LES PROCESSUS ADMINISTRATIFS

1.1- La planification
1.1.1- Généralités
La planification consiste à concevoir un futur désiré ainsi que les moyens réels d’y
parvenir. Elle peut donc être définie comme une prise de décision possédant des
caractéristiques spécifiques. Le principal apport des sciences à la planification ne réside pas
dans le développement et l’utilisation des techniques, mais plutôt dans la systématisation et
dans l’organisation du processus de la planification.
En tant que prise de décision la planification a trois caractéristiques :
1. Elle est une prise de décision par anticipation. Il s’agit de décider de ce qu’on va faire
et de la manière de le faire, avant d’agir.
2. Il faut planifier quand l’obtention du résultat désiré implique un ensemble de
décisions interdépendantes et l’effet de chaque décision de l’ensemble sur le résultat
correspondant dépend au moins d’une autre décision de l’ensemble.
3. La planification est un processus qui tend directement à engendrer un ou plusieurs
résultats désirés mais qu’on sait ne pas pouvoir atteindre sans une action spécifique dans ce
sens.

1.1.2 - Les différentes sortes de planification

On opère souvent une distinction entre planification stratégique et planification

tactique.
1. La planification stratégique est une planification à long terme ; 'elle traite des
décisions comportant des effets durables et quasiment irréversibles. Elle concerne par
exemple le plan de développement des structures d’un complexe scolaire.
2. La planification tactique est une planification à court terme. Elle peut s’inscrire dans
une planification stratégique.
Les deux types de planification sont donc nécessaires et' même complémentaires.
Plus les fonctions d’une organisation sont affectées par un plan, plus celui-ci revêt un
caractère stratégique à l’égard d’un service de l’organisation et, en même temps, un caractère
tactique pour la division.
En général, la planification au niveau de l’organisation a un caractère plus stratégique
que celle menée à tous les niveaux inférieurs.
La planification tactique vise à sélectionner les moyens de poursuivre des buts bien
déterminés. Ces buts sont généralement fixés à l’échelon supérieur de l’organisation.
 La planification vise à la fois à éviter les actions néfastes et à réduire le nombre
d’occasions manquées.
Trois philosophies dominantes sont à signaler en matière de planification. Il conviendrait
même plutôt de parler de trois attitudes à adopter dans l’élaboration de tout plan. Ce sont :
- L’attitude de satisfaction
- L’attitude d’optimisation
- L’attitude d’adaptation
1. Attitude de satisfaction

Adopter une attitude de satisfaction, c’est faire assez bien et pas plus. C’est décider
quel sera le niveau de satisfaction.
Les adeptes de ce type d’attitude de planification mettent l’accent sur l’aspect
financier plus que les autres aspects de la gestion. L’argument en faveur de cette attitude est
qu’il vaut mieux faire un plan réalisable et non optimal qu’un plan optimal mais non
réalisable.
Ce genre de planification ne provoque jamais ou provoque rarement une rupture avec
le passé.
L’inconvénient majeur de cette attitude est qu’elle ne permet pas une compréhension
de l’objet de la planification et du processus (planifié) lui-même. Le planificateur tend à
utiliser les connaissances et les mécanismes du système dont il dispose.

2. Attitude d’optimisation

Ce qui a rendu possible cette approche de la planification est l’utilisation croissante

des modèles mathématiques. Cette méthode est très utilisée en recherche opérationnelle.
Dans cette optique, la planification emprunte au processus de décision ses modèles
symboliques, sa logique, disons en un mot sa méthodologie.
L’optimisateur a trois alternatives dans sa planification : maximiser, minimiser,
équilibrer.
La maximisation (maximaliser) consiste à rechercher la performance maximale à tirer
des ressources disponibles.
La minimisation (minimaliser) consiste à obtenir un certain niveau de performances
avec le minimum de ressources nécessaires.
L’équilibre (équilibrer) consiste à obtenir la meilleure égalité possible entre les
ressources.
 L’optimisation convient mieux à la planification des installations d’équipement, de
matériel et des services. Elle convient moins à la planification des ressources humaines.
Les méthodes quantitatives n’ont encore pu saisir les aspects subjectifs.
Les plans d’optimisation sont applicables aujourd’hui aux cas simples, leur fragilité
pose encore des problèmes à résoudre car les plans même les plus détaillés peuvent être
sabotés par quelques petites actions ou incorrections des individus ou des collectivités
agissant de façon incompatible avec les objets planifiés.
Les optimisateurs doivent en fin de compte construire des systèmes de contrôle,
capables de détecter et de corriger les éventuelles erreurs.

3. Attitude d’adaptation

Ce type de planification est quelquefois comparé à une planification de l’innovation.

La planification adaptative comprend trois points caractéristiques :
- Elle se base sur la croyance que la principale valeur de la planification ne réside pas
dans les plans eux-mêmes mais dans le processus de leur élaboration : dans le
processus d’élaboration et non dans la mise en application.
- La plupart des besoins de planification proviennent du manque de direction effective
et de contrôlé efficace.
La connaissance de l’avenir peut être classée en trois catégories :
 La certitude
 L’incertitude
 L’ignorance
L’adaptation est une réponse à un changement qui réduit l’efficacité et la bonne
marche du système, une réponse qui empêche cette réduction d’efficacité de se produire. Ce
changement peut être interne ou externe. Il y a deux sortes de réponses souples :
Dans l’adaptation passive, le système change sa façon de fonctionner par le
changement de personnes.
Par contre dans l’adaptation active, le système change son environnement de telle
façon que sa conduite (actuelle ou future) soit plus efficace.
Ces deux types peuvent être combinés.

1.1.4 - Environnement et planification

A chaque situation de l’environnement externe correspondent des manières différentes

de planifier. Il y a trois situations :
 - L’environnement externe comporte des séquences connues ou connaissables
directement : on dit qu’il s’agit d’une situation stable.
- L’environnement externe comporte des séquences connues (composantes variables)
ou connaissables indirectement : on dit qu’il s’agit d’une situation adaptable.
- L’environnement externe comporte des séquences qui sont inconnues et les méthodes
utilisées pour les appréhender ne sont pas adéquates : on dit qu’il s’agit d’une
situation transformable.
En fonction de ces trois situations environnementales, on peut retenir trois types de
planification : la planification des opérations, la planification de perspective et la
planification de prospective,
1. La planification des opérations s’appuie sur les grandes politiques connues et mesurables
de l’organisation (Administration Publique et Entreprise). De ce fait, les prises de décisions
deviennent automatiques et la coordination de ces décisions se fait de façon automatique
(conformément à l’organigramme formel).
2. La planification de perspective s’appuie sur' l’histoire passée et présente de l’organisation.
A partir des données recueillies sur l’histoire, la haute direction est en mesure d’extrapoler ce
que devraient être les buts et les sous-buts pour l’ensemble de l’organisation. Au moyen
d’ordinateur et de technique économique adéquats, une planification est mise au point. Les
prises de décision s’insèrent à l’intérieur d’une zone théoriquement connue (définie). Ceci
produit comme effet de créer une coordination progressive qui s’adapte ou s’ajuste au fur et à
mesure que se déroule le plan d’action.
3. La planification de prospective est basée sur la création et la construction de scénarios de
futurs possibles. Cette façon est peu orthodoxe, mais il s’avère que plus l’environnement
externe est incertain, impossible et incontrôlable, plus cette méthode est efficace. Nous
pouvons dire qu’il s’agit d’une planification perspective sauf que, dans ce cas, le passé et le
présent intervient peu ou presque pas.

1.1.5 - Les composantes ou Étapes de la planification

Tout projet de planification devrait comporter cinq étapes fondamentales :

1. L’identification des objectifs sans lesquels toute planification n’aurait pas de sens.
2. L’inventaire des ressources disponibles, contrôlables. Il s’agit de connaître les moyens
dont on dispose pour atteindre les objectifs. Bertin Nadeau utilise les termes de forces et
faiblesses.
 3. La précision des opportunités, dangers, risques et contraintes dus aux conditions
exogènes. C’est une façon d’anticiper ce qui arrivera quant à la modification des variables
dans le temps couvert par la période intéressée par le plan.
4. ……compte de ceux qui auront à l’exécuter et des éléments des étapes précédentes.
Ces éléments serviront de base à la programmation1.
5. L’intégration des autres éléments du plan ; c’est ici que l’administrateur doit vérifier
la compatibilité de toutes les décisions.

1.2- La prise de décision

1.2.1- Généralités

Tous les spécialistes de la gestion s’accordent à dire que la prise de décision est un
processus central sinon essentiel de l’administration. En effet, toute théorie générale de
l’administration doit inclure des mécanismes et des principes pouvant guider la prise de
décision correcte. Selon Livington qui utilise les termes administration et management
comme synonymes, la prise de décision suppose deux procédés :
- le procédé par lequel la décision arrive.
- la manière dont cette décision est mise en application.
Le Larousse, définit la décision comme un procédé de jugement susceptible
d’influencer l’action qui en découle. Pour Kepner et Tregoe, la prise de décision est un
processus qui consiste à choisir entre divers moyens d’accomplir une tâche. Comme nous le
voyons, la prise de décision est donc tournée vers la résolution de problème puisque les
définitions insistent tantôt sur l’action, tantôt sur les moyens de réalisation. En
administration, retenons que la science de la décision s’intéresse aux problèmes rencontrés
par la direction face à l’organisation.(efficacité des groupes-leadership et rationalité
économique).

1.2.2 - Les types de décision

L’on peut se situer sur trois plans pour aborder l’étude des types de décision.
Premier plan : la structure
Barnard lie la décision à la structure de l’organisation ou du service et distingue trois
types de décisions :

1
La programmation est le découpage par groupe de tâche, avec identification des périodes, de résultats ainsi que du choix des stratégies appropriées.
 a) La, décision d’appel : les subordonnés attirent l’attention des chefs par cette décision
pouvant mettre en relief les mauvaises conditions de travail (un excès de zèle, par
exemple) ;
b) La décision créative : Elle concerne les changements d’orientation et est, le plus
souvent, réservée à la haute Direction ;
c) La décision interpersonnelle : c’est la décision la plus fréquente. Elle porte sur le
changement du comportement individuel.
Deuxième plan : le plan stratégique
Fernand Bouquerel se place sous l’angle stratégique et distingue trois types de
décisions :
a) les décisions politiques : elles concernent les définitions de but et des stratégies ;
b) Les décisions tactiques : ce sont des adaptations adoptées dans l’application, pour
raison de commodité. Elles portent sur le court terme.
Exemple :
Je veux aller à Bouaké.
1. le But à atteindre ----------► Politique
Je veux aller en avion, mais pas de place en avion
2. les moyens disponibles ---------► les stratégies à utiliser pour atteindre le but
Je pars en train ; je vais demain matin

- le temps (délais) ----------► les tactiques alternatives éventuelles

Troisième plan : la résolution des problèmes
Kepner et Tregoe se situent sous l’angle de la résolution des problèmes et distinguent
cinq types de décisions.
a) Les décisions provisoires : elles se prennent avant la découverte des causes du
problème ;
b) Les décisions adaptatives : elles se prennent lorsqu’on est dans l’impossibilité
d’éliminer les causes du problème ;
c) Les décisions correctives : elles permettent d’éliminer les causes du problème
d) Les décisions préventives : elles se situent avant l’existence du problème ;
e) Les décisions palliatives : elles se prennent en cas de carence de celui qui devrait les
prendre.

1.2.3 - Les conditions pour prendre les bonnes décisions

 Il ne faut pas prendre de décision si quelqu’un d’autre doit la prendre et si le moment
n’est pas opportun.
Selon N. Maier2, une bonne décision doit répondre à deux critères :
3. le critère de la qualité technique (Q) le critère de la qualité d’acceptation (A).

2
 Lorsque la Q est plus importante que la A, on dit que c’est un
Q>A
ordre.
Lorsque la A est plus importante que la Q, on cherche un
A>Q
consensus
Lorsque la Q et la A s’équivalent, il faut procéder à une
Q=A
consultation.
Lorsque la Q et la A sont plus ou moins égales, il faut prendre une
Q + ou - A
décision de commodité.

1.2.4. Procédés ou étapes de prise de décision

Les procédés ou les étapes de la prise de décision sont des phases dans la démarche
qu'il faut suivre pour aboutir à la décision. On peut aborder ces procédés sous trois angles :
l’angle stratégique, l’angle de la résolution du problème et l’angle de l’action.
1. Du point de vue stratégique : le procédé de prise de décision comprend six phases :
- l’étude des causes
- la perception de la situation
- l’examen de possibilité
- l’étude stratégique et tactique
- l’examen des études stratégiques et tactiques
- la décision
Du point de vue de la résolution du problème, le procédé dela prise de décision
comprend aussi six phases :
- les limites du problème
- analyse et évaluation du problème
- définir les critères de l’appréciation
- rassembler les données
- formuler et sélectionner les solutions possibles enhiérarchisant
- choisir la solution qui résout le problème
3. L’angle de l’action
 Sous l’angle de l’action, les procédés de prise de décision comprennent sept étapes :
- fixer les objectifs
- classer ces objectifs selon leur importance
- dresser la liste des diverses options
- comparer les options possibles
- choisir les options les meilleures
- évaluer les conséquences néfastes
- contrôler les effets de la décision.
Les trois processus peuvent se résumer en trois étapes comme suit :
- l’investigation
- l’analyse
- la décision

1.2.5 - Les critères de décision

Nous pouvons citer deux principaux critères de décision qui permettent d’évaluer les
possibilités de solution qui sont offertes. Ce sont l’analyse marginale et l’analyse coût-
efficacité.
L’analyse marginale consiste à comparer les revenus additionnels aux coûts
additionnels correspondants.
En matière d’éducation, il s’agira par exemple d’augmenter le nombre d’élèves
encadrés par un enseignant jusqu’au point où les épargnes additionnelles en argent et
l’efficacité de l’enseignement soient égales aux coûts additionnels des équipements. Le but
sera donc atteint lorsque les revenus et les dépenses additionnelles seront équivalents.

1.2.6 - La sélection

La sélection d’une solution peut se faire à partir de trois approches : L’expérience,

l’expérimentation et la recherche- analyse.
L’expérience, c’est l’utilisation des erreurs ainsi que des succès du passé dans la prise
des décisions de planification. Si l’expérience est utile, on ne peut se fier à elle seule car le
passé ne se répète pas forcement.
L’expérimentation, c’est essayer d’abord chaque solution avant de l’appliquer ou la
généraliser. C’est l’exemple des classes expérimentales.
 La recherche, c’est la réflexion préalable à l’action. Elle conduit à l’élaboration d’un
modèle à partir duquel l’action se conçoit. C’est l’approche qui justifie la recherche
opérationnelle.
Les limites de la prise de décision peuvent être regroupées en six points.
- La difficulté de la détermination des buts et objectifs
- Le critère de rationalité
- Les conditions d’utilisation
- Les problèmes du respect de la hiérarchie
- La nature des informations reçues
- La contrainte temps.

4.