Université

Mohammed V-Rabat

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales-Souissi

Mémoire

Pour l’obtention de la licence fondamentale en Sciences Economiques et de Gestion

THEME :

La gestion prévisionnelle du personnel

Réalisé par: Encadré par:

Oumaima FARIDI Prof. Abdelwafi EL AIDOUNI

Année universitaire : 2019 – 2020

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 Avant tout, je dédie ce rapport qui est le fruit d’un travail sérieux et continu :

Mes chers parents qui ont veillé à mon éducation et qui n’ont pas cessé de déployer
d’énormes efforts afin de garantir mon bonheur et d’assurer ma réussite.

Nulle dédicace n’est susceptible d’exprimer ma profonde affection, mon immense gratitude
et mes souhaits de bonne santé et langue vie personnes que j’aime le plus au monde pour
leurs sacrifices, amour et soutien durant toute ma vie.

Que dieu vous garde et vous prête une longue vie.

Ma chère famille qui ma encouragé durant toutes mes études.

Tous ceux qui me connaissent de près et de loin.

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La réalisation de ce mémoire a été possible grâce au concours de plusieurs personnes à qui je
voudrais témoigner toute ma gratitude.

Je tiens à exprimer toute ma reconnaissance à mon encadrant de mémoire, Monsieur

ELAIDOUNI Abdelwafi je le remercie de m’avoir encadré, orienté, aidé et conseillé.

J’adresse mes sincères remerciements à tous les professeurs, intervenants et toutes les personnes
qui par leurs paroles, leurs écrits, leurs conseils et leurs critiques ont guidé mes réflexions et ont
accepté de me rencontrer et de répondre à mes questions durant mes recherches.

Je remercie également toute l’équipe pédagogique de l’université Mohammed V de rabat,

Faculté des sciences juridiques, Economique, et sociales.

Je remercie mes très chers parents, qui ont toujours été là pour moi. Je remercie mes sœurs  pour
leurs encouragements.

Enfin, je remercie mes amis  qui ont toujours été là pour moi. Leur soutien inconditionnel et
leurs encouragements ont été d’une grande aide.

À tous ces intervenants, je présente mes remerciements, mon respect et ma gratitude.

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Introduction générale…………………………………………………………………………9

1 ère Partie : considération théorique de la GRH …………………………………………..12

Chapitre I : Conception et évolution de la GRH………………………………..………….13

Section 1 : Aperçue historique sur la GRH………………………………….……………...13

Section 2 : Champs d’activités, objectifs, et métiers de la fonction RH…………………..14

Chapitre II : Démarche de La GRH…………………..…………………………………….23

Section 1 : La gestion de l’EMPLOI………………………………………………………...23

Section 2 : La gestion de paie……………………………………………………………..…28

Chapitre III : La gestion des ressources humaines au Maroc…………………………….32

Section 1 : l’évolution de GRH au Maroc………………………………………………….33

Section 2 : L’étude de DIORH………………………………………………………………36

2 ème Partie : La gestion prévisionnelle du personnel……………………………………..42

Chapitre I : Aperçue globale sur la gestion prévisionnelle du personnel………………..43

Section 1 : Généralité sur la gestion prévisionnelle du personnelle………………………43

Section 2 : Généralité sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences …..58

Chapitre II : La gestion prévisionnelle du personnelle au Maroc ………………………67

Section 1 : Généralité sur la GPP au Maroc………………………..……………………..67

Section 2 : Cas pratique ( Maroc télécome)……………………………….………………73

Chapitre III : Enquête sur La GPP auprès des entreprises ……………………………79

Section 1 : Questionnaire …………………………………………………………………...79

Section 2 : Analyse de Questionnaire………………………………………………………83

Conclusion générale………………………….…………………………………………….100

Bibliographie……………………………………………………………………………….100

Table de Matières ………………………………………………………………………….102

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Page 6
Introduction Générale :

Le projet de fin d’études est obligatoire pour tous les étudiants du Licence. Il a pour objectif
premier de nous immerger dans le monde professionnel pour une durée plus importante. Ce
projet permet d’acquérir une formation professionnelle demandant de la rigueur, de la méthode
et de l’organisation.

Le sujet étudié dans mon PFE (Projet de Fin D’études) s’intitule sur :

« LA GESTION PREVISIONNELLE DU PERSONNEL »

La Gestion Prévisionnelle du Personnel consiste à projeter, dans le moyen et le long terme, les
besoins en ressources humaines d'une entreprise. Elle doit permettre la prise de décision, et selon
une logique cohérente, l'adéquation entre la stratégie définie et les besoins humains inhérents à
cette stratégie.
Analyser les ressources humaines dans l'entreprise conduit régulièrement à un constat
contradictoire.
La GPP doit donc répondre à des exigences nouvelles de manière distincte à d’autres traditions
de gestion.

La définition et les concepts évoqués ci-dessus, introduisent implicitement deux notions :

une notion de temps et une notion de risques.

 Gestion :

Pour les financiers le mot « gestion » renvoie à la notion d’équilibre. Ils parlent d’un équilibre
budgétaire, c’est-à-dire de l’équilibre entre les dépenses et les recettes. Souvent même, ils
remplacent le terme de dépenses par le terme « emplois ». Et le terme de recettes par celui de
« ressources ».

 Prévisionnelle :

Ce terme évoque plusieurs notions : celles d’anticipation, mais aussi de projet.

Faire de la prévision, c’est :

- S’appuyer sur un diagnostic de l’existant.

- Identifier et analyser les tendances d’évolutions.
- Se fixer des objectifs.
- Évaluer quantitativement et qualitativement les moyens à mettre en œuvre pour concrétiser ses
objectifs.
- Enfin. Décider des actions à engager et les suivre

Mon rapport s’articule autour de deux parties que sont :

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 J’aborderai dans la première partie de ce Travail Trois chapitres :

Le première sera consacre a la conception et l’évolution de la GRH alors que le deuxième

traitera la démarche de cette discipline et pour le dernière chapitre sera consacre la gestion des
ressources humaines au Maroc.

Quant a la deuxième partie, elle sera consacre dans son première chapitre a mettre en relief un
aperçue global sur la gestion prévisionnelle du personnel alors que le deuxième traitera la
gestion prévisionnelle du personnel au Maroc et le troisième chapitre analysera les pratiques de
GPP dans les entreprises par biais d’une enquête effectue sur la base d’un questionnaire.

Les deux parties de mon rapport à vocation a répondre sur la problématiques suivante :

Problématique :

Est-ce que Les entreprises optent-elles pour

La G.P.P ?

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Page 9
Première partie : Considérations théoriques sur la gestion des ressources humaines.

Chapitre 1 : Conception et évolution de la gestion des ressources humaines.

Introduction :
A travers l’histoire de l’humanité la prise de conscience de la place que doit occuper l’homme
dans les organisations s’est faite d’une manière très lente.
En effet, les dirigeants se sont rendus compte progressivement « qu’il n’est de richesse que
d’hommes » richesse qu’il faut gérer, dynamiser et promouvoir. La conception de l’homme au
travail a connu une évolution très importante marquée par trois grandes phases :
La gestion traditionnelle : l’approche classique.
L’école des relations humaines.
Le nouveau management des ressources humaines.

Dans ce chapitre, j’essaierai développer chacune de ses phases (section 1) ainsi que les champs
d’activités, objectifs et métiers de la fonction ressources humaines (section2).
Section 1 : Aperçu historique sur la gestion des ressources humaines
Après avoir procédé à un bref historique de la gestion des ressources humaines, j’analyserai la
définition de cette dernière.

Paragraphe 1 : Evolution de la conception de l’homme au travail 

A- La gestion traditionnelle : l’approche classique : (OST, OAT)

1/ Taylorisme : OST
Le taylorisme est une méthode de travail qui tire son nom de celui de l’ingénieur américain
Frederik Winslow Taylor (1856-1915).
D’abord apprenti dans un petit atelier de mécanique de Philadelphie puis ouvrier, contremaître,
ingénieur en chef à la Midvale Steel co, et enfin consultant en organisation industrielle,
F.W.Taylor est le fondateur de l’Organisation Scientifique de Travail.
Pour Taylor (Shop Management 1903, principal of Scientific Management 1909) on peut
augmenter la (faible) productivité de l’ouvrier sans augmenter sa fatigue en le gratifiant de
meilleurs salaires.
Selon lui, il n’existe qu’une façon d’exécuter rationnellement et efficacement une tâche (The one
best way) et chaque ouvrier peut être formé pour devenir « excellent » à un poste donné. C’est à
la direction qu’il incombe de découvrir ces méthodes et de fournir les possibilités de
perfectionnement.

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  Les principes :

 Division verticale du travail (séparation des tâches)  : les tâches de conception,

d’organisation, de contrôle et d’exécution sont confiées à des personnes différentes.

 Division horizontale du travail (parcellisation) : le processus de production est divisé en

tâches élémentaires confiées à des ouvriers spécialisés.

 Etudes scientifique du travail : les méthodes de travail sont analysées, décomposées,

chronométrées puis rationalisées afin de réaliser des gains de temps et des économies de gestes.
2/ Fordisme :

Henry Ford (1863-1947) poursuit, à partir des années 1910, l’œuvre de Taylor en ajoutant à
l’OST le système de la chaîne de montage. C’est-à-dire l’emploi d’un « convoyeur » mécanisé 
qui transporte les pièces à travailler d’un poste de travail à un autre. Ce ne sont plus les ouvriers
qui se déplacent mais les pièces elles-mêmes, ce qui permet de réduire les temps morts et de
diminuer le personnel de manutention.
Par ailleurs, la chaîne permet d’accroître la cadence car c’est elle qui impose aux ouvriers le
rythme de travail.
Le développement du travail à la chaîne s’est aussi accompagné d’importants progrès en matière
de mécanisation des usines. Les machines se perfectionnent et se spécialisent, ce qui conduit à
une standardisation des pièces et des produits finis. Dans ces usines automobiles, Ford produit
ainsi un modèle unique, sans variantes de formes ou de couleurs, la Ford T.
Le Fordisme, qui correspond ainsi à une parcellisation extrême des tâches, a permis l’emploi
massif d’ouvriers non qualifiés (immigrants aux Etats-Unis, paysans dans les pays
européens).mais il se caractérise surtout par le développement des gains de productivité et
l’avènement de la production de masse. Lorsque Henry Ford décide en 1914de faire passer le
salaire des ouvriers de 2,4 dollars à 5 dollars par jour (le five dollars day), son but est d’arrêter
les départs de travailleurs rebutés par les conditions de travail. Mais Ford souhaite surtout
permettre à ses salariés d’acheter les voitures qu’ils produisent, il existe ainsi une autre
conception du Fordisme qui correspond à un modèle de croissance économique dans lequel les
gains de productivité favorisent des augmentations de salaire et donc une consommation de
masse, ce qui assure l’écoulement d’une vaste production .

3/ Fayolisme  OAT :

Fayol complète l’approche Taylorienne en analysant le travail des dirigeants. Il est à la direction
ce qu’est Taylor à l’atelier.

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Il est- le premier à définir ce que nous appelons aujourd’hui « management » : « Administrer
c’est à la fois prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

B- L’école des relations humaines :

L’école des « relations humaines » constitue bien la première approche réelle de la dimension
humaine dans les organisations. Elle s’efforce de promouvoir l’importance de la réalité sociale
dans le schéma organisationnel et tente de sortir l’individu de l’abstraction mécaniste dans
laquelle le Taylorisme l’avait définitivement établi.

Malgré d’innombrables critiques, qui porteront sur différents aspects de la méthode ou sur la
pertinence des conclusions des travaux d’Elton Mayo, le modèle des relations humaines aura de
multiples prolongements. Les uns participeront au progrès de la connaissance des
comportements individuels et collectifs (citons, à titre d’exemple, l’ensemble du travail de Kurt
Lewin sur la dynamique des groupes). Les autres proposeront des applications pratiques de
certains modèles dans la gestion des organisations ( Mc Gregor, dans sa théorie X et Y, oppose
deux styles de gestion, l’un Taylorien considéré comme inefficace dans la plupart des situations,
l’autre « humaniste »censé produire un engagement personnel propice à l’efficacité du salaire).

De toute manière, il est clair que l’école des relations humaines, en soulignant les failles du
raisonnement Taylorien et en mettant en évidence certains phénomènes fondamentaux du
comportement humain, ouvre la voie d’un véritable changement dans l’approche de la
rationalisation du travail dans les organisations. La nécessité de gérer le personnel et de
promouvoir des politiques sociales va progressivement émerger et s’inscrire objectivement dans
les préoccupations et les structures des organisations.

C- Le nouveau management des ressources humaines :

Les stratégies des entreprises et la recherche effrénée de l’efficacité économique ont

paradoxalement conduit   la fonction’’ personnel’’  à élargir son champ d’action et ce, pour agir
comme gestionnaire de ressource, prendre en charge la communication interne et développer le
conseil à la hiérarchie. Ces évolutions indiquent des orientations de la fonction ‘ressources
humaines ‘vers plus d’autonomie et vers une plus grande intégration à la stratégie de
l’entreprise, au sens où elle met à son service des ressources humaines optimisées (en effectif et
en qualification).

Dès 1989, en France, les premiers travaux de recherche de l’association francophone de gestion
des ressources humaines (AGRH crée sous l’impulsion de Jaques Igalens) ont permis d’asseoir
l’idée de gestion stratégique des ressources humaines. Selon cette perspective de management,
l’organisation est un ensemble rationnel, dynamique et ouvert sur son environnement. Ainsi la
gestion des ressources humaines développe une nouvelle logique d’action. Pour gérer des
hommes : il faut, d’une part, mettre en place des procédures cohérentes avec l’organisation telle
qu’elle est à un moment donné et, d’autre part, pratiquer une segmentation selon les différentes
catégories de personnel.
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Paragraphe 2 : Définition de la fonction ressources humaines
La transformation de la fonction « personnel » en fonction « ressources humaines » constitue, à
la fois, l’un des résultats tangibles et l‘un des moteurs les plus actifs de cette évolution. Témoin
et acteur d’une évolution à la fois symbolique (ne plus considérer l’individu comme un simple
paramètre de l’action) et stratégique (fixer aux ressources humaines des objectifs de
développement), la fonction ressources humaines est dotée aujourd’hui d’une nouvelle
définition.

La fonction ressources humaines s’attache à définir la meilleure adéquation possible entre les
emplois (de l’entreprise) et les ressources (les hommes), à travers un ensemble de structures, de
programmes et d’actions. Elle participe à une sorte de « réconciliation » entre le social et
l’économique, ou tout au moins à leur possible convergence, on peut illustrer la formule à l’aide
du schéma suivant :

L’adéquation Emploi - ressources

Exigences Compétence

Réconcilier
Salarie
Emploi
L’économique et le social

Mobilisation Aspiration

 Pour être plus précis, on pourra retenir la définition suivante :

La fonction ressources humaines participe à la recherche d’une meilleure efficacité des
organisations en s’efforçant :

De promouvoir et de réaliser une meilleure allocation des ressources humaines (adéquation

compétences-emplois).

De mobiliser les potentiels de chaque salarié et fédérer les aspirations et les engagements
individuels et collectifs au tour du fonctionnement et du développement de l’organisation (équité
de la contribution –rétribution) .

Section 2 : Champ d’activité, objectifs et métiers de la fonction ressources humaines.

Après avoir défini la fonction ressources humaines, on procédera, dans cette section, à une
analyse de ses champs d’activités, ses objectifs ainsi que ses métiers.
Paragraphe 1 : Champs d’activité et objectifs :
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 A- Champs d’activités :
:L’administration du personnel /1

C’est sous cet aspect que la fonction personnelle a commencé à exister. L’administration du
personnel est généralement organisée autour de deux pôles :

L’administration quotidienne du personnel : Cette activité doit permettre d’enregistrer les

mouvements du personnel (embauches, départs, mutations, absences…) ; la situation individuelle
de chaque salarié (état civil, formation, etc.) ; la rémunération (calcul de la paie et des avantages
sociaux.).

Elle doit d’autre part appliquer et faire appliquer les dispositions légales dans les relations du
travail.
2/ la gestion du personnel :

Le domaine de la gestion du personnel proprement dite englobe quatre secteurs d’activités :

L’acquisition des ressources humaines : Ce secteur comprend la planification du personnel à

court et moyen terme (gestion prévisionnelle du personnel), la sélection et le recrutement des
nouveaux salariés, les promotions et les mutations du personnel.
La gestion des rémunérations : Elle suppose une analyse des postes et la définition d’une
hiérarchie des rémunérations.
La gestion de la formation.
L’amélioration des conditions du travail.

3/ la communication et l’information :

Gérer la communication consiste à mettre en place des structures ou des programmes favorisant
le dialogue entre les représentants du personnel et la direction, et développant la participation au
pouvoir, à la prise de décision. La communication suppose une bonne information et, par
conséquent, la mise en place de systèmes de production et de circulation de l’information dans
tous les domaines touchant à la vie de l’organisation.

4/les conflits et les négociations :

Les conflits sont permanents dans une organisation. Ils peuvent être individuels (conflits de
personnes), organisationnels (conflits de pouvoirs), ou collectifs (conflits sociaux).Gérer ces
conflits suppose la mise en place de systèmes de régulation permettant la négociation et le
respect des accords ou conventions issus de la négociation.

B-Objectifs de la GRH :

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Adapter l’entreprise aux mutations de l’environnement et mobiliser le personnel sont devenu les
principales exigences de la GRH. . L’objectif de flexibilité répond à la première exigence,
l’objectif de motivation et de rentabilité du capital humain répond à la seconde exigence.

1/ La flexibilité sociale de l’entreprise :

La flexibilité désigne la capacité d’une organisation à s’adapter aux modifications de

l’environnement, sans remettre en cause la nature de ses principaux objectifs. Par flexibilité
sociale, on entend la capacité d’adapter l’emploi des hommes au travail demandé et les modalités
de leur rémunération aux conditions changeantes de l’environnement.

 La flexibilité sociale porte principalement sur le salaire, le temps de travail et les effectifs :

La flexibilité des salaires :

L’une des contraintes le plus souvent déplorées par les entreprises françaises est la rigidité des
coûts salariaux. Cette rigidité est issue du mode de fixation des salaires (grilles salariales
négociées au niveau des branches, progression automatique à l’ancienneté, indexation implicite
sur les prix…), et a pour conséquence de dissocier le salaire de performances économiques de
l’entreprise et du salarié. Aussi cherche-t-on à redonner à la détermination des salaires une
flexibilité permettant de lier le niveau de chaque rémunération aux résultats du salarié et de
l’entreprise. Cette flexibilité porte un nom : « l’individualisation des salaires. »
La flexibilité du temps de travail :
Rares sont les entreprises dont la production reste constante tout au long d’une année. La règle
est plutôt celle des pointes d’activité, des « surchauffes » où la production ne suffit pas à
satisfaire la demande, suivies de périodes de sous activité, où le taux d’utilisation des
équipements et de la main d’œuvre est faible. Le problème soulevé est donc de faire coïncider le
volume de travail employé au volume de travail effectivement nécessaire à la production.
Plusieurs formules ont été développées par les entreprises :
 Recours aux heures supplémentaires en période de surchauffe (ce qui permet d’éviter
d’embaucher un personnel supplémentaire qu’il faudra peut être licencié à terme) et au chômage
partiel en période de sous activité.
 Gestion des stocks permettant d’absorber les pointes, de « lisser »la production sur une longue
période (stockage en période de sous activité, déstockage en période de surchauffe).

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 Aménagement du temps de travail des salariés de l’entreprise, consistant à augmenter le
volume d’heures de travail en période de pointe et à le diminuer en période creuse.
L’ajustement des effectifs :
Une autre réponse aux variations de l’activité est l’ajustement des effectifs. L’accent n’est plus
mis sur le volume des heures, travaillées, mais sur le nombre de personnes employées. Plusieurs
possibilités s’offrent aux entreprises pour opérer à une telle régulation : le recours à une main
d’œuvre au statut précaire (contrats à durée déterminée, emploi, formation, intérim...) ; le
licenciement économique ; le travail à temps partiel.

2/ Motivation et rentabilité du capital humain :

On touche ici une nouvelle dimension de la gestion du personnel, qui a conduit certains auteurs à
parler de gestion des ressources humaines (GRH). Gérer le personnel consiste alors à gérer une
ressource de production, au même titre que l’entreprise gère ses investissements (capitaux
techniques), ses financements (capitaux financiers).

Le personnel n’est plus un coût mais une ressource qu’il faut acquérir, former, « amortir » et
exploiter au mieux pour rentabiliser l’investissement en « capital humain », cette recherche de la
productivité du personnel passe aujourd’hui par la motivation.

La notion du capital humain :

L’entreprise n’est pas faite que de machines (capital technique) ou d’argent (capital financier).
Elle est avant tout faite d’hommes et de femmes qui ne peuvent pas être considérés comme de
simples ressources consommables, au même titre que les matières et autres consommations
intermédiaires.
Plusieurs raisons amènes à ce raisonnement. Les salariés restent souvent longtemps dans une
même entreprise. Ils sont porteurs de connaissances, de techniques et d’habitudes qui font le
savoir-faire (know-how) et le caractère d’une entreprise.

Le coût du personnel ne se limite pas aux seuls salaires. Il faut y ajouter le coût d’embauche ou
de recrutement (15 à 22 millions de francs par an chez Hewlett Packard, 12 millions chez
Michelin), le coût d’insertion (de 1 à 6 mois selon le poste occupé), les coûts de formation aux
nouvelles techniques.

L’emploi d’un salarié s’apparente, de ce fait, à un investissement .Et le capital humain de

l’entreprise recouvre cet ensemble complexe de connaissances, de savoir, de formation et
d’intégration apportés par les hommes formant le personnel.

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La rentabilité du capital humain :
Rentabiliser un capital consiste à l’utiliser au mieux de ses possibilités. Il en est de même pour le
capital humain. Le premier à avoir appliquer de manière systématique la recherche de la
rentabilité au personnel fut Taylor. La spécialisation et la parcellisation des tâches étaient autant
de techniques permettent de mettre en valeur le travail d’hommes peu ou pas qualifiés. Le
développement des qualifications et de la formation générale des individus, la complexification
croissante des savoirs, des technologies utilisées, font que le Taylorisme n’est plus de mise.
L’exigence de compétitivité a conduit les entreprises les plus performantes à utiliser au mieux
l’intelligence et l’imagination des hommes qui la servent. Pour cela, il a fallu les motiver.

La motivation des hommes au travail est aujourd’hui le nouveau credo de la gestion du

personnel. Elle passe par des rémunérations stimulantes, des plans de carrières engageants, des
formations valorisantes, ou tout autre outil mettant en valeur le capital humain.

Paragraphe 2: Métiers de la fonction GRH :

La fonction ressources humaines, fonction aujourd’hui incontournable de l’entreprise, a vu

s’étendre au fil du temps ses missions qui désormais sollicitent de multiples compétences ; aussi,
la fonction ressources humaines regroupe des métiers divers et variés qui s’articulent autour du
triptyque : administration du personnel (postes à dimension administrative), gestion des
ressources humaines et développement social (postes à dimension plus « politique » et
recouvrant essentiellement les aspects GRH).

Si chaque poste de la fonction comporte des aspects récurrents, il convient de préciser que les
missions précises d’un poste sont inhérentes à la nature de l’activité de l’entreprise, à sa culture
et au contexte dans lequel elle évolue.

Parmi les principaux postes de la fonction ressources humaines se trouvent le directeur des
ressources humaines, le chef du personnel, le responsable de l’Administration du personnel
l’assistant ressources humaines, le responsable recrutement, le responsable de l’ingénierie de
formation…

1/ Le directeur ressources humaines :

Il appartient au comité de direction de l’entreprise et dépend directement du directeur générale.

La mission générale du DRH est d’élaborer une politique de gestion des ressources humaines et
de management social en collaboration avec la direction générale, de définir les conditions
d’application de cette politique, de conseiller et de contrôler la hiérarchie pour la mise en
application de cette politique, d’assurer les relations avec les instances de représentation du
personnel (IRP) et de coordonner l’action des chefs du personnel lorsque cela est nécessaire. Ses
responsabilités s’étendent sur différents domaines tels que la gestion du personnel, la formation,
les relations sociales, l’hygiène, la sécurité et les conditions de travail, le management social et la
communication interne.
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2/ Le chef du personnel :

Ce poste existe au sein des établissements ou unités des PME, il travaille en collaboration avec le
DRH de l’entreprise et dépend du responsable d’unité ou d’établissement.

Le chef du personnel est responsable de l’application de la politique RH définie par la direction

des ressources humaines.

Selon le lieu où il se situe :

Il met en place la politique RH et en définit les conditions d’application interne, il est

responsable des recrutements, des mutations internes à l’établissement ou à l’unité, il assure le
suivi administratif du personnel et recense les besoins en formation. Il gère également les
relations avec (IRP) et peut intervenir au sein des instances patronales locales. Le chef du
personnel se substitue donc au DRH pour toutes les fonctions opérationnelles.

Il assure l’administration du personnel à savoir le recrutement, le suivi des effectifs, la paye et

l’application de la législation sociale. Il gère le personnel à travers l’élaboration du bilan social et
de tableaux de bords et la supervision des études sur l’organisation du travail. Il organise les
relations avec les IRP et collabore à la communication interne de la PME.

3/ Responsable de l’administration du personnel :

Rattaché au chef du personnel, il est responsable de l’ensemble des travaux administratifs
concernant le personnel de l’entreprise. Il est chargé de l’élaboration et du suivi des fichiers
personnels, de l’observation du statut, du règlement intérieur et de la législation du travail. Il
s’occupe de l’établissement et du suivi de tous les documents statistiques internes (bilan social
inclus) ainsi que des éléments inhérents à la paye et à son évolution.

4/ Responsable recrutement :

Ce poste, rattaché au DRH, gère l’application du plan de recrutement défini par la direction des
ressources humaines. Il a à sa charge les études et les prévisions en recrutement, il définit les
procédures de recherche des candidats ainsi que les méthodes de sélection. Il s’occupe
éventuellement de l’accueil et de la mise au point des contrats des recrutés. Il est enfin chargé de
l’animation et de la coordination des équipes responsables du recrutement.

5/ Responsable ingénierie de formation :

Directement rattaché au DRH, il permet aux salariés de l’entreprise de développer leurs

compétences en leur proposant des formations s’inscrivant dans la politique de développement
de l’entreprise.

Il recense les besoins en formation où supervise le recensement fait par les supérieurs
hiérarchiques. Il encadre les formateurs, participe aux contacts avec les instituts formation et
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contrôle les interventions des consultants externes. Il gère le budget alloué à la formation et
assure toutes les obligations administratives telles que la consultation des partenaires sociaux,
l’élaboration des documents statistiques…

6/ Assistant RH :
Il est rattaché à l’un des responsables de la fonction pour lequel il assure la gestion
administrative quotidienne. Il peut administrer la gestion de la paye, réaliser et assurer le suivi
des tableaux de bords et statistiques. Il met également à jour les fichiers du personnels et établit
toutes sortes de déclarations légales telles que le contrat de travail, les déclarations URSSAF…,
il peut être responsable du recrutement du personnel non –cadre .Et il est enfin chargé
d’informer le personnel de l’évolution de la législation sociale.

Conclusion du chapitre :

Toute gestion ne peut s’accomplir sans tenir en compte une gestion rigoureuse des ressources
humaines qui doit prendre en vue des objectifs aussi bien organisationnels que sociaux.

Comme je l’ai signalé dans ce chapitre, la conception de l’homme au travail a connu une
évolution importante grâce aux apports des différentes écoles et approches notamment :
l’approche classique, l’école des relations humaines et le nouveau management des ressources
humaines .Ce qui a permis, au fil du temps ,l’émergence de la fonction ressources humaines,
fonction devenue incontournable pour la survie et la croissance l’entreprise, qui s’étend sur
plusieurs champs d’activités et qui se ramifie en un grand nombre de postes et services (directeur
des RH ,chef personnel…)

Chapitre 2 : Démarche de la GRH 

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Introduction :

La démarche globale de GRH sous-tend plusieurs opérations relatives à l’acquisition, au

développement et à la rémunération du potentiel.

Ainsi et selon une démarche progressive, on abordera dans ce chapitre :

- La gestion de l’emploi (section 1).

- La gestion de la paie (section 2).
Section 1 : La gestion de l’emploi :
La qualité d’un recrutement est le résultat de l’adéquation entre la personne recrutée et le poste à
pourvoir. Cette opération revêt une grande importance dans la gestion du personnel. Elle a pour
objet d’assurer la meilleure correspondance entre les aptitudes individuelles et les besoins du
poste.
Paragraphe 1 : La politique de recrutement et la gestion prévisionnelle des effectifs : (GPE)

A- La GPE :
Dans les entreprises d’une certaine taille, la détermination des besoins en personnel peut être
éclairée par la mise en place d’une gestion prévisionnelle des effectifs. Encore appelée gestion
prévisionnelle de l’emploi .

C’est une méthode de gestion prenant en compte les évolutions des besoins et des ressources en
vue de préparer les ajustements nécessaires :

 L’évolution des besoins : en fonction de l’évolution de la quantité à produire, de l’évolution

de la gamme des produits, de l’introduction éventuelle de nouvelles technologies.
 L’évolution des ressources : en fonction de l’âge des salariés actuels (prévision de départs en
retraite) et des taux de départs probables pour d’autres raisons que la retraite.
 Les ajustements possibles : formation de reconversion, départ volontaire (avec prime
intéressante), licenciement, recrutement, promotion….
 A .La politique de recrutement :
Le processus de recrutement est un élément clé de la gestion des ressources humaines, puisqu’il
constitue l’un des principaux leviers de régulation de la main d’œuvre alimentant ainsi
l’entreprise de compétences nouvelles dont elle a besoin.
Le choix d’un candidat est effectivement une affaire trop sérieuse, pour laisser la place à trop
d’improvisation, les entreprises ont été conduites progressivement à mesurer l’enjeu et les
conséquences de leur choix, et l’on comprend mieux aujourd’hui le luxe de précautions dont
s’entourent certaines d’entre elles lorsqu’elles procèdent à des recrutements. Le recrutement
recouvre un ensemble d’opérations qui s’articulent autour de trois phases principales dont

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l’objectif est d’assurer la meilleure adéquation possible entre le potentiel individuel et les
exigences d’un poste. En fait deux impératifs mobilisent l’attention des recruteurs : l’adéquation
immédiate au poste et la capacité d’adaptation de la personne à l’évolution du poste et de la
structure.
3 étapes peuvent expliquer ce processus :
1 .La préparation du recrutement :
 L’expression de la demande : la demande de recrutement émane du responsable hiérarchique
directement concerné dans le cas d’une mutation, d’un départ ou d’un besoin supplémentaire.
 L’analyse de la demande : la direction des ressources humaines procède à l’analyse de la fiche
de demande qui comprend les informations inscrites dans la lettre manuscrite et le curriculum
vitae. L’examen des candidatures se fait sur des multiples critères et s’achève par une décision
négative ou positive de pourvoir le poste.
 La définition du poste et du profil  : la réussite du recrutement repose sur une définition de
poste précise notamment la fixation des exigences en qualification requises, les qualités de
personnalité, la fourchette de rémunération du poste et aussi la présentation du poste aux
candidats. La définition du poste permet de tracer le profil du candidat susceptible de tenir le
poste de s’adapter au contexte et d’évoluer dans l’entreprise.
2. La recherche des candidatures :

« La priorité aux ressources internes » est l’une des politiques des emplois, les postes vacants
sont proposés en priorité aux salariés de l’entreprise. Cependant, on fait appel aux candidats
externes pour enrichir le potentiel interne par la compagne de recrutement.

L’entreprise a le choix entre plusieurs méthodes : les candidatures spontanées, les petites
annonces, l’approche directe (détention des jeunes diplômés lors de « forums emploi », « chasse
de tête » ou par des cabinets spécialisés) et le réseau internet. On parle de cyber recrutement.

3- La sélection des candidats :

La sélection débute par l’analyse des lettres de candidature, une confrontation des
caractéristiques des postulants avec les exigences de poste conduit à choisir les plus intéressés
qui sont convoqués pour les entretiens dans le but d’informer le candidat sur l’entreprise et les
caractéristiques des postes et de lui permettre de s’exprimer pour qu’il lui donne le maximum
d’informations sur son passé professionnel et ses aspirations pour l’avenir.

Les entretiens peuvent être passés individuellement ou en groupe. Les candidats retenus peuvent
être soumis à des tests pour classer les aptitudes des candidats et faire apparaître les points
faibles. Ces tests peuvent être classés en trois catégories : tests cliniques, tests psychométriques
et tests de situation.
Page
21
Paragraphe 2 : Intégration et formation

A-Intégration du personnel nouveau :

1- L’accueil du nouveau salarié :
De plus en plus, les entreprises prévoient une procédure formalisée pour faciliter l’intégration
des salariés nouveaux.

Une présentation générale de l’entreprise est réalisée : visite, brochure d’accueil comportant les
renseignements indispensables au nouvel embauché (horaires, consignes de travail, consignes de
sécurité …). Un film sur les réalisations de l’entreprise est parfois projeté au salarié arrivant.
Certaines entreprises pratiquent aussi le parrainage : « chaque nouveau est pendant un certain
temps guidé par un ancien ».

L’ensemble de toutes ces actions a pour brut :

D’éviter les phénomènes de rejet du nouvel arrivant par des salariés ayant déjà de
l’ancienneté.
D’intégrer au mieux le nouvel embauché.

1- La période d’essai, la période d’intégration :

La période d’essai correspond à une période dont la durée est définie par les usages, les
conventions collectives ou le contrat de travail et pendant laquelle les parties (le salarié, et
comme l’employeur) peuvent décider de rompre le contrat de travail sans préavis ni risques
juridiques (dommages et intérêts …).

L’entreprise comme le salarié, n’ont pas intérêt à l’aboutissement d’une période d’essai non
concluante. C’est pourquoi la phase de sélection est essentielle.

De même, la période d’essai est de plus en plus souvent considérée comme une période
d’intégration. On estime, en effet, que la période d’essai, notion juridique, doit être dépassée
pour être complétée par une période de suivi plus durable. Celle-ci porte le nom de période
d’intégration.

Période d’intégration

Période d’essai Page

22
 Formation Formation

Obligation(
)juridique Entretien Entretien

Pendant la période d’intégration qui comprend souvent des phases de formation,

des entretiens avec les responsables hiérarchiques sont prévus. Il est ainsi possible
de faire le point sur les difficultés rencontrées, les frustrations ressenties, les
incompréhensions éventuelles….

2-Le coût d’un recrutement :

Recruter du personnel entraîne des coûts importants

s tnatropm is tûoc sed enîartne lennos rep ud re tu rc eR

I II III IV

Frais de Coût lié à

recherche et Coût de Coût de la l’inefficacité
de sélection l’intégration formation immédiate du
du personnel nouveau
salarié

Les coûts (I) et (III) peuvent être relativement facilement évalués. Par contre, les coûts
d’intégration (II) et les coûts liés à l’inefficacité immédiate (IV) sont très délicats à appréhender.
On sait seulement qu’ils sont élevés et qu’il est donc indispensable pour l’entreprise de réussir
ses opérations de recrutement et de tout mettre en œuvre pour bien intégrer le personnel
nouveau.

A-Formation.
1- Définition, objectifs, avantages et rôle :

Page
23
 « La formation professionnelle est l’ensemble des dispositifs proposés aux salariés afin de leur
permettre de s’adapter aux changements structurels et aux modifications de l’organisation du
travail impliqués par les évolutions technologiques et économiques et de favoriser leur
évolutions »1. Cette formation permet de transformer, d’accroître les connaissances et les
habiletés professionnelles des employés.

2- L’élaboration d’un programme de formation et son processus de gestion :

Que ce soit pour élaborer un programme de formation initial ou de perfectionnement en cours
d’emploi, trois principes sont exigés :

La formation doit répondre aux besoins de l’employé et de l’employeur.

La formation doit être perçue positivement par les employés
Le programme de formation doit être accessible à tous les employés.
Pour assurer l’entière responsabilité de l’élaboration d’un programme de formation ou assister un
agent de personnel dans cette tâche, on doit tenir compte des quatre étapes suivantes :

a) Définition des besoins de formation

b) La préparation du programme
c) Le suivi du programme
d) L’évaluation du programme
Section 2 : La gestion de la paye 

A partir du moment où un individu entre dans la vie active, il reçoit un salaire. Cependant, il
cherche aussi des satisfactions apportées par le travail qu’il effectue. Ainsi convient-il de mener
une politique cohérente de rémunération qui contribue à être motivante pour tous…

Paragraphe 1 : La politique de rémunération :

1- Définition et classification :
La rémunération joue un rôle important dans toute relation contractuelle d’emploi. « Un employé
s’engage à déployer temps, efforts et habiletés pour un employeur, lequel en retour, s’engage à
verser à l’employer divers types de rétribution »2. La masse salariale désigne donc les sommes
financières que l’entreprise consacre à la rémunération de ses salariés. L’importance de la
productivité et la compétitivité par rapport au marché et l’équité du système de rémunération
sont des éléments essentiels dans la politique de rémunération M .de Coster et F. Pichault
proposent les différents systèmes de rémunération comme suit :

A-Le salaire fixe :

1
2 Page
24
Verser une somme fixe en échange du travail effectué. Le plus souvent, il s’agit d’un salaire
versé à temps et présenté d’ailleurs par les syndicats comme l’un des acquis fondamentaux des
revendications sociales selon le principe « à travail égal, salaire égale ».

B- Le salaire individualisé :
Salaire à la pièce ou à la tâche : il correspond alors au prix convenu entre le patron et l’ouvriers
pour les travaux à réaliser quelque soit le temps passé, (cas du travail à domicile). Le salaire à la
productivité consiste encore à une autre forme d’individualisation liée à l’organisation du travail.
La pratique la plus courante aujourd’hui est celle du salaire au mérite.

C- Le salaire lié aux résultats de l’entreprise :

L’intéressement est conditionnel et aléatoire, en supposant que l’entreprise fasse des bénéfices et
qu’il existe un accord sur la part distribué aux travailleurs. On peut définir la

rémunération globale comme l’ensemble des avantages qui découlent de la relation d’emploi : si
les avantages sont de nature psychologique on parlera de la rémunération intrinsèque, s’ils sont
matériels et s’ils nécessitent des débours de la part de l’employeur on parlera alors de la
rémunération extrinsèque .Cette dernière se compose de rémunération directe et indirecte :

la rémunération directe qui contient le salaire de base qui comporte les trois catégories
suivantes :

La rémunération incitative
La rémunération compensatoire
La rémunération d’intéressement
1-Rémunération et stratégies d’entreprises :

La stratégie est l’ensemble des objectifs et des moyens choisis par une entreprise pour se tailler
une place sur divers marchés. Certains auteurs permettent d’identifier les caractéristiques d’une
perspective stratégique en gestion de la rémunération. Ainsi une telle perspective implique :

Les gestionnaires ont la possibilité de choisir entre diverses options.

Les choix effectués tiennent compte des occasions favorables ou des menaces présentés dans
l’environnement ainsi que des stratégies globales de l’organisation.
Les décisions prises influent favorablement sur les comportements des employés, ce qui
facilite l’atteinte des objectifs de l’organisation.
2-Les mécanismes opérationnels de gestion de la rémunération :
La détermination des salaires de base exige les éléments suivants :

Page
25
A-l’évaluation des postes :

Elle consiste à mesurer la contribution que chaque poste apporte à la réalisation des objectifs de
l’entreprise. L’objectif est de fournir un rangement par ordre d’importance des postes de
l’entreprise et non pas les individus qui occupent ces postes. Plusieurs méthodes sont à
distinguer.
a- Les enquêtes salariales :

Les sources de données salariales susceptibles d’être utilisés peuvent être regroupées en deux
catégories : une dite de maison effectuée par des gestionnaires ou des spécialistes, l’autre
correspond aux enquêtes faites dans les entreprises qui fournissent des informations au public
comme les organismes gouvernementaux ou associations professionnelles .Ces enquêtes
fournissent des données plus pertinentes, plus récentes et plus fiables.

b-Les mécanismes d’ajustement :

Lorsqu’une nouvelle structure salariale est établie, les salaires individuels doivent être ajustés en
conséquence suivant les facteurs et les circonstances économiques et les résultats financiers. Un
mauvais ajustement peut créer des distorsions dans la structure salariale. Il faut une cohérence du
système de rémunération avec l’organisation

Paragraphe 2 : La motivation :

1- les motivations économiques et professionnelles 

Celles-ci peuvent être résumées dans le schéma suivant :

Motivation

Economiques : Professionnelles :

Montant du salaire Nature du Travail

Régularité du salaire Environnement du Travail

Avantages financières et sociaux Adaptation du travail a l’homme

2-Les motivations liées au groupe de travail :

Page
26
Des expériences diverses menées dans les années trente ont montré qu’à côté des aspirations
matérielles existent d’autres motivations qualifiées de psychosociales ; celles-ci peuvent être
schématisées ainsi :

Importance du groupe de travail

Motivations
psychosociales Importance de l’information
Importance des relations avec l’encadrement

3-L’implication du personnel :

Toutes les nouvelles théories conduisent à l’idée de mobilisation et d’implication du personnel.

Le concept d’implication, qui vise sans doute à se substituer à celui de motivation, fait
actuellement l’objet de nombreuses recherches.

Celles-ci conduisent notamment à définir le concept d’implication et à réaliser une typologie des
salariés.

IMPLICATION

Fondée sur la cohérence entre le

travailleur et les valeurs de
l’entreprises

LE TRAVAILLEUR DOIT …

Accepter les valeurs

Avoir le désir de Agir dans le sens des
de l’entreprise.
participer. buts et objectifs de
l’entreprise.

Conclusion du chapitre Dans ce chapitre, nous avons abordé et développé les différentes
opérations qui se rapportent à la fonction gestion des ressources humaines, fonction qui nécessite
une démarche scientifique, progressive et globale.

Chapitre 3 : La gestion des ressources humaines au Maroc :

Page
27
Introduction :

On peut dater l’émergence de la GRH au Maroc au début du siècle dernier avec

la colonisation et l’introduction du capitalisme. C’est donc une histoire récente.
C’est aussi une histoire que l’on ne peut décrire sans se référer à des
événements majeurs, politiques ou économiques.

Ainsi et selon une démarche progressive, on abordera dans ce chapitre :

L’évolution de GRH (section 1)

L’étude DIORH (section 2)

Section 1 : L’évolution et Etat des fondamentaux de la GRH au Maroc :

Paragraphe 1 : L’évolution de la GRH au Maroc :

On peut distinguer trois grandes périodes : La période coloniale, qui se caractérise par la gestion
d’une ressource humaine très flexible, les trois décennies qui vont suivre l’indépendance dont la
marque principale est la dualité des pratiques de la GRH, la période qui s’amorce à l’aube des
années 1990 et qui se poursuit au début de ce millénaire.

A- La période coloniale :

Cette période est caractérisée par la destruction des bases de l’économie traditionnelle marocaine
à cause de l’expropriation des paysans, ce qui a déclenché un exode rural massif, et la formation
d’une importante réserve de main d’œuvre qui ne demande qu’à être employée. L’économie
coloniale va se structurer en fonction de cette possibilité de disposer d’une ressource humaine
abondante et à faible coût.

La GRH se caractérisait alors par 3 aspects :

1-La flexibilité de la main d’œuvre c'est-à-dire que les chefs des entreprises pouvaient
embaucher et débaucher sans aucune contrainte.

2- L’opposition systématique du patronat français à la mise en place d’une législation du travail :

Pendant cette période, les syndicats français exerçaient une forte pression sur les autorités
coloniales pour la reconnaissance d’un certain nombre de droits aux travailleurs marocains. Mais
la majorité des entreprises refusaient toute décision contraire à leurs intérêts en utilisant leur
pouvoir politique et leur influence au sein des
institutions coloniales locales. Malgré toutes ces oppositions, le mouvement syndical s’est
beaucoup renforcé pendant les années 40 et 50 allait devenir un des éléments structurant les
pratiques de la GRH durant les 30 années post indépendance.
3- Le mode de gestion de personnel diffère selon qu’on a affaire à la population
ouvrière autochtone ou européenne.

Page
28
B-De l’indépendance aux années 1990 :

Au lendemain de l’indépendance, le syndicalisme marocain était marqué politiquement et se

nourrissait de sa capacité de jouer au détonateur dans une situation virtuellement explosive
.L’action syndicale était apprécie différemment selon le contexte dans lequel elle s’exerçait.
Largement tolérée et intégrée au sein des entreprises marocanités et
dans les établissements publics, elle était rejetée et combattue dans les autres
structures.
Ce « recadrage » de l’action syndicale allait jouer un rôle déterminant de la structuration des
pratiques de la GRH à 2 niveaux :

Cette dualité des pratiques de la GRH qui a prévalu durant les 3 décennies de l’après-
indépendance est la résultante d’une économie doublement protégée contre la concurrence
étrangère : par l’adoption de barrières douanières d’une part, et par l’adoption par les partenaires
sociaux d’une attitude « réaliste » qui tient compte de la fragilité du tissu économique marocain
d’autre part.

C-La GRH au Maroc a l’ère de la Mondialisation :

Les changements de la politique économique qui allaient intervenir à partir du début des années
1990 vont changer les données de la GRH. Un vaste programme de libéralisation et
d’internationalisation de l’économie marocaine sera engagé et dont les aspects les plus saillants
sont les suivants :

La création de la zone de libre échange avec l’Union européenne, les États-Unis et la Turquie.

Le lancement d’un vaste programme de privatisation des établissements publics. De 1993 à

2003, pas moins de 63 sociétés sont passées dans le secteur prive dont 24 à capitaux étrangers.
La révision et la consolidation du dispositif d’encouragement de l’investissement étranger.

Bien qu’il soit prématuré de se prononcer avec certitude quant à l’impact de ces changements sur
les pratiques de la GRH au Maroc, on peut dégager de ce processus de restructuration et de

mondialisation de l’économie marocaine 2 aspects importants :

L’émergence de nouvelles logiques et de nouvelles contraintes touchant à la GRH.

Le lancement par les pouvoirs publics d’un vaste chantier d’actualisation des rapports sociaux
au sein de l’entreprise et de définition d’un nouveau compromis social.

Alors une nouvelle fracture est entrain de se dessiner entre les entreprises suivant leur
positionnement vis-à-vis de l’économie internationale. Alors sur ce plan, on peut distinguer 3

Page
29
Types d’entreprises :

Des entreprises qui refusent de prendre le risque d’engager les remises en cause nécessaires.
Elles préfèrent attendre des « jours pires » pour déplacer leurs capitaux vers des secteurs plus
lucratifs.

Les firmes multinationales, qui sont pour une grande partie issues de la privatisation ou
d’acquisition d’entreprises marocaines et au sein desquelles la GRH est entrain de se globaliser
avec comme finalité l’harmonisation des modes et des démarches de gestion par rapport à la
stratégie et aux pratiques du groupe.

Les entreprises marocaines qui, par anticipation de la concurrence internationale ont été
contrainte de faire évoluer leur GRH de manière à intégrer autrement le facteur humain dans leur
positionnement compétitif. Un intérêt particulier va être accordé à la mise à niveau quantitatif et
qualitatif de leurs ressources (restructuration et dimensionnement des effectifs, recrutement de
personnel plus qualifié et pratique plus systématique de la fonction) et à la mobilisation du
personnel autour de projets fédérateurs (démarche qualité, la certification,…).

Par ailleurs les pouvoirs publics ont engagé un véritable processus de refondation sociale pour
inciter les entreprises à reconsidérer leurs pratiques de GRH et les syndicats à adapter une
attitude plus participative et moins oppositionnelle. L’adoption consensuelle de la nouvelle
législation du travail est de ce point de vue significatif quant à la volonté des pouvoirs publics de
tourner une nouvelle page de l’histoire sociale du Maroc.

Paragraphe 2 : Etat des fondamentaux de la GRH au Maroc :

A- La gestion de la paie :
La gestion de la paie constitue un volet important de l’administration des salariés de notre pays.
Matérialisant la relation entre l’employeur et le salarié, le bulletin de paie est un document
périodique devant répondre à certaines règles. Le salaire, contrepartie de la prestation du travail
effectuée par le salarié, constitue un coût pour l’entreprise. La fixation de la rémunération prend
en compte la complexité des taches à effectuer, mais également les conditions de travail, le cadre
contractuel (convention collective.) et légal (SMIG.), les performances de l’entreprise et du
salarié, la situation personnelle du salarié (temps partiel par exemple).

1-Bulletin de paie :

Le bulletin de paie doit être remis au salarié selon une certaine périodicité (mois,
quinzaine.). Il n’est soumis à aucune condition de forme dès lors qu’il comporte
les mentions exigées par le Code du travail. Globalement, l’ensemble des
précisions doit permettre de déterminer à qui est due la rémunération concernée
par le bulletin de paie et comment son montant a été déterminé.

2-Salaire de base et salaire brut :

Page
30
Le salaire de base figure sur le contrat de travail. Il peut être calculé selon diverses méthodes
(exemple : salaire au rendement). La méthode la plus utilisée est le salaire mensuel. Ce dernier
est calculé sur la base du nombre d’heures de travail effectif par mois. Le salaire de base est la
partie fixe de la rémunération. Le salaire de base et la rémunération variable (primes, avantages
divers) constituent la rémunération brute totale. La rémunération brute totale est la base de calcul
de l’impôt sur le revenu et pour tous les prélèvements sociaux.

B. La gestion des carrières :

La gestion des carrières est une des missions essentielles de la gestion des
ressources humaines au Maroc. Elle est destinée à mettre en œuvre une politique
motivante en matière de recrutement, d'évolution de carrière et de mobilité.
Fondée sur une appréciation rigoureuse et équitable des compétences, elle a
Également pour objet de veiller à ce que les rétributions soient adaptées à chaque métier et
fonction.
La gestion des carrières se matérialise par les actions suivantes :

Accueillir et suivre l'intégration des nouveaux arrivants ;

Organiser des entretiens de carrière afin de mieux orienter l'évolution des

collaborateurs en tenant compte de leurs aspirations et des besoins de
l’entreprise ;

Suivre les performances de chacun par le biais des évaluations

professionnelles et suggérer les rémunérations en fonction des
performances.

L'évaluation professionnelle est un moment privilégié entre le responsable

hiérarchique direct et le collaborateur évalué, qui permet de mettre en évidence
les capacités acquises et mises en œuvre et d'échanger sur :

L'adaptation du collaborateur à la fonction confiée ;

Les points clés de ses responsabilités et la manière dont elles sont assumées.
Ses besoins en matière de formation.
Ses possibilités d'évolution professionnelle.

La gestion de carrières est un enjeu important dont la responsabilité est partagée entre tous les
acteurs concernés : les collaborateurs eux-mêmes, les responsables hiérarchiques et la Direction
des Ressources Humaines. Elle doit permettre au collaborateur de développer et adapter ses
compétences en fonction de ses propres attentes et des besoins de l’entreprise. Le processus de
gestion de carrières peut varier du fait de la diversité des
populations, des métiers et des entités, mais il repose toujours sur les éléments fondamentaux
que sont :

Page
31
 L’évaluation

Un dispositif d’échanges et de réflexion concertée entre les différents

acteurs pour déterminer les orientations prévisionnelles, au travers des
entretiens de carrière et des comités de carrière.

Section 2 : L’étude DIORH et le DRH au Maroc

Paragraphe 1 : L’étude DIORH

A. Enquête DIORH

1. Présentation

En 2004, le cabinet DIORH a fait une enquête sur la fonction RESSOURCES HUMAINES AU
MAROC. Cette étude est la seconde après une première enquête menée en 2001, l’objectif étant
de dresser un panorama complet de la fonction Ressources Humaines au Maroc et d’en tracer
l’évolution durant la période séparant les deux éditions.

Par ailleurs, l’équipe DIORH a décidé de mener cette enquête tous les trois ans pour suivre de
plus près l’évolution de la fonction et actualiser les données recueillies lors de chaque édition.
Cette deuxième enquête 2004 a traité les questions suivantes :

 Une fonction déclarée stratégique

 Les difficultés dans l'exercice de la fonction RH
 Les enjeux actuels et futurs de la fonction RH
 Les chantiers organisationnels de la fonction RH
 Les moyens de la fonction RH
 Le profil de la fonction RH

L’enquête a été conduite sur le mode quantitatif, à travers des questionnaires administrés en face
à face. Pour les entreprises ayant participé, 105 ont été retenues, celles qui avaient fourni des
informations complètes et fiables.
On va traiter juste trois questions, celles qu’on a jugé importantes, et qui sont :
Les difficultés dans l'exercice de la fonction RH
Les enjeux actuels et futurs de la fonction RH
Les moyens de la fonction RH

Les difficultés dans l’exercice de la fonction RH

Globalement, la GRH connaît les mêmes difficultés que celles qui ont été recensées lors de
l'enquête 2001.on constate qu’il y a trois difficultés majeures. Il s’agit de :

Page
32
1.Insuffisance des compétences

C’est la difficulté majeure que rencontrent les DRH. Ceci est l'expression du décalage entre les
exigences et les ressources qu'offre le marché, ce qui n'est d'ailleurs pas le propre de la fonction,
le marché souffre globalement de la rareté des compétences.

Plusieurs explications peuvent être données. D'abord, les formations en GRH sont assez récentes
au Maroc, les premiers cursus datent de la fin des années 90. Mais là n'est pas la seule
explication.

Il y a plusieurs questions qui se posent :

o Les décideurs ont-ils construit des systèmes à même de favoriser le développement des
compétences?

o Les structures ont-elles été qualifiantes et/ou apprenantes ?

o Se sont-elles inscrites dans une vision de construction des compétences individuelles et

collectives ?

o Les DRH ont-ils suffisamment préparé une relève en la dotant de la vision du

professionnalisme et du savoir faire nécessaires ?

1. L'insuffisance des effectifs dédiés à la fonction

L'Insuffisance des effectifs est peut être liée à deux facteurs : la rareté des compétences

RH sur le marché et la volonté des entreprises de maîtriser les coûts de la fonction RH en

réduisant ces effectifs.

2. Le manque d’implication de l’encadrement

Le partage de la fonction n'est pas encore une réalité pour une bonne partie des entreprises,
qu'elles soient nationales ou multinationales.
Les enjeux actuels et futurs de la fonction RH

En conformité avec les nouvelles exigences dues à l'ouverture des marchés, les principaux
enjeux de la fonction sont aujourd'hui beaucoup plus qualitatifs :

Structurer la fonction RH

L'organisation de la fonction est une question qui est loin d'être résolue. Ainsi 81,4% des
entreprises estiment que l'un de leur enjeu actuel est la structuration de la fonction RH. Un
pourcentage quasiment identique à celui de l'enquête 2001 (82%).

Page
33
Motiver et fidéliser les salariés

La motivation est un facteur essentiel de la réussite individuelle et bien entendu collective. Il est
important de veiller à ce que chaque salarié soit motivé, ou du moins qu’il ne “s’installe pas dans
la démotivation». Il est important, aussi, pour l’entreprise de fidéliser ses salariés qui font preuve
de compétences et les autres à qui il devra proposer des plans de développement, mais pas pour
les voir partir ensuite ailleurs ou chez les concurrents. Il est donc important de mettre en place
des mécanismes de fidélisation.

Développer les compétences

Développer en permanence les compétences pour s'imposer dans un environnement de plus en

plus compétitif est un enjeu stratégique.

Agir sur les valeurs et les comportements

Agir sur les valeurs et les comportements est l'un des enjeux les plus importants. Les valeurs sont
le fondement de toute construction fiable et durable. C'est à travers elles que les structures
progressent et se maintiennent pendant les périodes de crise.

L’externalisation

L'externalisation apparaît davantage comme un enjeu futur ; ceci est peut-être lié à la nécessité
d'organiser et de structurer au préalable la fonction avant d'externaliser certaines de ces activités.

Une externalisation des activités sans grande valeur ajoutée, associée à une automatisation plus
importante de la fonction, permettrait aux Directions des Ressources Humaines de se consacrer
davantage aux aspects stratégiques de leur mission et de passer de la gestion des effectifs à la
gestion des compétences.

Autre avantage de l'externalisation : alléger les effectifs de la fonction RH, absorbés en grande
partie par les tâches sans grande valeur ajoutée (notamment les tâches administratives).

Les moyens de la fonction RH

La fonction RH au Maroc dispose, dans des proportions variables selon la nationalité, des
moyens suivants :

 L'Internet
 Un manuel de procédures

 L'intranet
 Un centre de documentation
A comparer les résultats de l'enquête 2001 et ceux de 2004, les entreprises marocaines semblent
réduire l'écart avec les multinationales, notamment en matière de technologies de l'information.

Page
34
Ceci confirme ce que la tendance vers la modernisation s'accélère au sein des entreprises
nationales

Paragraphe 2 : Le DRH au Maroc

Au travers ce chapitre, on va essayer de clarifier la situation actuelle et le devenir du DRH

marocain en identifiant cinq thèmes principaux :

1. Une fonction naissante :

« Nous, DRH, nous sommes très peu nombreux sur le marche marocain, aussi bien en termes de
demande que d’offre, car il ne faut pas confondre DRH et chef du personnel. »

« Hormis certaines grandes entreprises structurées ou les multinationales, les sociétés marocaines
qui demandent des DRH sont rares. »

« Chez nous, nous en sommes encore au balbutiement de la GRH, parler de DRH, c’est un bien
grand mot pour moi. »

« DRH, c’est mon titre officiel mais depuis que mon appellation a changé sur l’organigramme,
moi, je fais toujours la même chose : la paie, le suivi de l’absentéisme, de l’administration quoi,
et peut-être un peu plus de formation. »

On constate donc que le DRH au Maroc constitue une fonction naissante dans la mesure ou
certains, en particulier dans les multinationales ou les grandes banques, occupent des postes qui
correspondent au standard du métier de DRH, mais dans beaucoup d’autres organisations, même
si le titre de DRH transparaît, la réalité correspond aux fonctions classiques de chef du personnel.
Cette réalité s’explique tant par la non prise en compte du rôle stratégique du DRH que parce que
le marche offre peu de profils en adéquation avec les compétences qu’on peut exiger aujourd’hui
d’un DRH dans un contexte de mondialisation. Le manque de formation spécialisée en GRH au
Maroc constitue certainement un des facteurs explicatifs.

2. Une fonction instrumentalisée

Dans les entreprises marocaines, il y a une absence globale de la politique RH, qui
s’accompagnait paradoxalement d’une abondance d’outils utilisés ponctuellement. Qu’il s’agisse
du recours à des cabinets conseils pour monter un plan de formation ou organiser un
recrutement, ou alors à l’élaboration d’une démarche de gestion prévisionnelle, la motivation
semblait avant tout tourner sur l’outil bien plus que sur le sens à donner à cet outil par rapport à
la stratégie de l’entreprise.

« Ce qui compte pour moi, c’est de travailler avec un cabinet qui m’apporte les derniers outils à
la mode. »

« L’important, dans mon métier, c’est de trouver des projets pour démontrer mon utilité aux yeux
des salariés : je viens de créer un journal interne. »

Page
35
« Je passe une grande partie de mon temps à faire du benchmarking sur Internet pour voir ce qui
se fait de mieux en GRH ; il faut que je connaisse tous les nouveaux outils. »

3. Une fonction confisquée :

Parler du métier de DRH, c’est revenir sur la distribution du pouvoir et des rôles dans les
organisations. Comme le précisent les différentes personnes interrogées, la direction générale
s’arroge bien souvent le rôle de DRH.

« Le problème des DRH, c’est que le rôle qu’on devrait jouer, c’est le patron qui le joue. »

« Dans une entreprise comme la mienne, c'est-à-dire la majorité du tissu économique, on est
encore dans le modèle paternaliste, le DRH, c’est le patron. »

« Moi, je travaille dans une multinationale, j’ai de la chance de pouvoir exercer un rôle de DRH,
même si parfois ma direction a tendance à tout centraliser ; mais je sais que mes confrères qui
travaillent dans des entreprises purement marocaines, et surtout dans les administrations, n’ont
aucun pouvoir.»
4. Une fonction difficile à partager :
Le DRH, comme nous l’ont montré les différents acteurs experts, n’est pas le seul en charge de
la GRH. De plus en plus, il doit pouvoir s’appuyer sur la ligne hiérarchique .Au Maroc ce
partage semble délicat.

« Dans mon entreprise, à chaque fois que je réunis les cadres pour les informer de dossier RH, la
moitie d’entre eux ne viennent pas. »

« J’ai des difficultés énormes à faire circuler l’information : les chefs d’équipe font barrage, ils
croient que je veux leur prendre quelque chose, du pouvoir… »

« La hiérarchie ne comprend pas mon rôle, soit c’est la direction qui ne m’associe pas au grand
dossier, soit ce sont les salariés et surtout ceux qui ont une fonction d’encadrement qui ont peur
que je prenne leur place. »

5. Une fonction à l’avenir compromis

« Mon avenir en tant que DRH, c’est tout simplement d’être DRH, car aujourd’hui je suis plutôt
un chef du personnel. »

« Le DRH de demain au Maroc, j’ai bien peur que ce soit toujours le patron. »

« Je crois qu’on aura deux types de DRH. Celui qui travaille dans une multinationale et qui aura
un rôle plus stratégique, certainement. Et le DRH d’entreprises locales, de taille moyenne, qui se
cantonnera dans son rôle de super comptable des RH (paie, effectifs).

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36
La visibilité des acteurs qui exercent aujourd’hui une fonction de gestionnaire RH quant au
devenir de leur métier semble être claire. Ils ne perçoivent pas une évolution qui légitimerait leur
rôle d’acteur stratégique ou d’agent de changement.

Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons abordé la gestion des ressources humaines au Maroc a Travers
Deux section, on a traité dans la première section l’évolution et état fondamentaux de la GRH
Au Maroc et pour la deuxième on a présentée l’étude DIORH et le DRH au Maroc.

Page
37
Page
38
Deuxième partie : La gestion prévisionnelle du personnel
Chapitre I : Aperçue globale sur la gestion prévisionnelle du personnel
Introduction :
La GPP Ou GPE est une méthode de gestion qui permet l’ajustement dans le temps entre les
besoins et les ressources nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise.

Les besoins : il évolue en fonction de l’augmentation de la production, de l’augmentation de la

gamme des produits de l’introduction éventuelle de nouvelles technologies.

Les ressources : elles évoluent en fonction de l’âge des salariés (départ pour la retraite) et des
taux de départ probables pour d’autres raisons que la retraite.

Les ajustements possibles : formation de reconversion, départs volontaires, promotion,

Licenciements.

On abordera dans ce chapitre :

Généralités sur la gestion prévisionnelle du personnel (Section 1)

Généralité sur la gestion prévisionnelle des emploi et des compétences ( Section 2 ) 

Section 1 : Généralités sur la gestion prévisionnelle du personnel

Paragraphe 1 : Définition générale de la GPP

A .Définition de la gestion prévisionnelle du personnelle :

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39
La GPP désigne un ensemble de méthodes et de pratiques destinées à permettre l’adaptation des
ressources humaines aux besoins anticipés des entreprises. Les effectifs, les emplois, les
compétences font alors l’objet d’une vision prospective qui fournit un cadre général dans lequel
s’articulent les décisions en matière de recrutement, de promotion, de formation, d’organisation
du travail, etc...

Elle vise à accroître par l’anticipation, la capacité des entreprises à maîtriser l’adéquation
permanente entre leurs besoins et ressources humaines, d’un point de vue quantitatif et qualitatif.
L’anticipation s’effectue en fonction de choix, de décisions dévolution, de changements voulus
ou de projets de développement, compte tenu des contraintes et des opportunités analysées.

C’est une aide à la décision pour articuler au mieux les moyens d’adaptation dont l’entreprise
dispose : le recrutement, la formation, les réductions d’effectifs, l’aménagement de travail,
l’organisation.
Elle est constituée d’un ensemble de concepts méthodologiques et théoriques,
D’outils d’analyse et de communication et de méthodes de mise en œuvre.

La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences, c'est la conception, la

mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d'actions cohérents :
• visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de
l'entreprise (en termes d'effectifs et de compétences), en fonction de son plan stratégique,

• et impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle.

La G.P.P permet d'effectuer des simulations afin d'analyser les différents écarts possibles entre
les objectifs et les ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs La GPP n’est pas une
mode... La mondialisation de l’économie, la concurrence internationale, les évolutions
technologiques de fabrication, l’évolution des styles de vie des consommateurs conduisent à des
efforts de mise à niveau, de productivité et de restructuration. L’objectif étant la survie de
l’entreprise dans un environnement de plus en plus turbulent.

 La GPP n’est pas une mode... La mondialisation de l’économie, la concurrence internationale,

les évolutions technologiques de fabrication, l’évolution des styles de vie des consommateurs
conduisent à des efforts de mise à niveau, de productivité et de restructuration. L’objectif étant la
survie de l’entreprise dans un environnement de plus en plus turbulent.

 C’est une démarche prospective et stratégique : il faut que l’entreprise soit capable
d’appréhender les situations de travail sur un mode prospectif :

 L’enjeu est dans une capacité à éclairer le futur.

 Ce futur n’est pas une donnée, il dépend des choix stratégiques.

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40
 C’est une approche collective dont l’objet est l’ensemble des compétences de l’entreprise :

0* Le vieillissement est ses effets sur les conditions de travail ;

1* L’apparition de nouvelles technologies ;
2* Ou encore la diffusion de la démarche de qualité totale ;
 Suppose des organisations et des compétences adaptées à tous les niveaux de l’entreprise.

 C’est une approche qualitative : c’est sur terrain (formation, recrutement, orientation
professionnelle, évolution des organisations) que les décisions et les orientations générales
doivent être définies très tôt.

Gérer les compétences, au-delà des analyses, cela signifie des individus qui bougent, de
manière plus ou moins volontaire, mais en connaissance de cause Le risque existe toujours de
voir la GPP limitée à l’élaboration d’analyses “ bureaucratiques ”.

Les opérations de réduction massive des effectifs comme la fermeture d’un établissement
montrent ainsi clairement qu’en dehors du développement des initiatives des personnes et d’une

individualisation des solutions  Il n’y a pas de méthodes de reconversion ou de reclassement

satisfaisant. Des structures (cellules de reconversion), des outils (bilans de carrières) contribuent
à telles opérations.

B. Gestion prévisionnelle du personnel au XXIème siècle :

Parmi tous les processus de gestion des ressources humaines, la gestion prévisionnelle du
personnel (GPP) est sans conteste l’un des plus importants pour exploiter de manière stratégique
le potentiel humain de l’organisation.

la GPP comme le processus par lequel l’organisation identifie ses besoins en ressources
humaines, quantitatifs et qualitatifs, en fonction de l’évolution prévisible de l’organisation et du
personnel en place, afin d’optimiser la gestion des effectifs (Emery et Gonin 2009). Si de
nombreuses variantes de GPP existent, selon que ce processus est axé sur les emplois, les
effectifs ou les compétences, les principes de base et la finalité demeurent les mêmes.

Dans l’esprit de la pensée stratégique, qui s’est développée au sein de la fonction RH depuis le
milieu des années 1980, il s’agit avant tout de transformer les RH d’une fonction réactive, parant
au plus pressé et toujours le nez dans le guidon, à une fonction capable d’anticiper les besoins en
personnel afin d’influencer suffisamment tôt les autres processus de GRH (engagement,
développement des compétences, etc.)

Si la présence d’une stratégie d’entreprise clairement exprimée est une condition sine
qua non au développement du processus de GPP, elle n’est toutefois pas suffisante.
En effet, la GPP se nourrit également d’une analyse considérant les RH en place, leur
Page
41
 potentiel et leurs souhaits d’évolution professionnelle, comme l’illustre le schéma
suivant :

Même s’il
n’est pas aisé
de mettre sur
pied un
processus de
GPP
efficace,

notamment parce que les informations nécessaires venant l’alimenter manquent (décision
stratégiques claires, analyse des potentiels du personnel en place), ou parce que les organisations
s’enlisent dans des modèles trop sophistiqués, ce processus est devenu indispensable dans
l’environnement actuel.

Le processus de GPP est en train de passer d’une « simple » mécanique qui se déclenche au
moment où les décisions stratégiques sont prises, à un processus central qui est au cœur de la
stratégie de toute organisation.

1. Les défis essentiels d’un processus de GRH au cœur de la stratégie De l’organisation :

Le processus de GPP est en train d’évoluer profondément, et cette évolution reflète celle, plus
fondamentale, de la place de la GRH au sein de l’organisation, une place qui reste à conquérir
comme le démontre par exemple le dernier baromètre RH réalisé en Suisse romande
(Reichenbach 2009). Cette évolution passe par trois stades successifs que nous allons brièvement

Page
42
 présenter.

Stade 1 : la GPP support à la stratégie d’entreprise  :

Le premier stade de la GPP, qui traduit le modèle classiquement recommandé pour ce processus,
est celui de la subordination de la GPP aux besoins de la stratégie. Selon que l’entreprise décide
de se diversifier, ou de se différencier par la qualité de ses prestations, ou encore par des prix
inférieurs à ceux de ses concurrents pour ne prendre ici que les options stratégiques de base- les
répercussions sur le personnel en place ne seront pas les mêmes. Typiquement, la diversification
(nouveaux produits, parfois nouvelle technologie, nouveaux marchés) est la variante la plus
ambitieuse puisqu’elle implique probablement le recrutement de profils de compétences
complètement différents de ceux du personnel en place.
A ce stade, la GPP consiste essentiellement à identifier les besoins RH issus de

la stratégie, ainsi que les évolutions connues et prévisibles du personnel en place, puis à
consolider ces informations pour aboutir à la détermination des besoins nets RH. Cette démarche
opère selon une double logique, à la fois quantitative (besoinsnet en effectif) et qualitative
(besoins en compétences) ; elle peut être facilitée en scindant l’organisation en unités
structurelles correspond à l’organigramme, et en domaines fonctionnels correspond à des
fonctions spécifiques (techniques, administratives, etc.), ce qui donne la matrice suivante :

De la sorte, un bilan prévisionnel RH peut être établi pour chaque unité structurelle, mais
également pour chaque domaine fonctionnel, permettant d’affiner l’analyse et de cibler plus
précisément les mesures qui peuvent en découler pour tous les autres processus centraux de
GRH. La GPP se présente ici comme un soutien aux choix stratégiques effectués par la direction
générale, à l’image des autres ressources
nécessaires pour mettre en œuvre ses choix (finances, équipements, etc.).

Stade 2 : la GPP en co-détermination de la stratégie d’entreprise

Au deuxième stade de la GPP, les choix stratégiques ne sont pas arrêtés sans avoir analysé les

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besoins en RH nécessaires à leur mise en œuvre, une analyse susceptible en retour de modifier les
options stratégiques étudiées ; raison pour laquelle nous parlons de co-détermination de la
stratégie. Cette co-détermination implique formellement que la DRH soit partie prenante du
processus de planification stratégique et membre à part entière de la Direction générale. Mais au-
delà de ce critère formel, la GPP de 2ème stade nécessite une discussion approfondie, au sein du
collège directorial, mettant en relation le portefeuille des prestations de l’entreprise, et son capital
compétences :

le portefeuille des prestations représente l’ensemble des produits et services fournis actuellement
par l’entreprise. Selon leurs performances actuelles et le potentiel identifié sur le marché, ce
portefeuille fait ressortir des zones de repli et des zones de développement

chaque prestation ou ensemble de prestations suppose la maîtrise de

processus de conception, de réalisation et de vente, lesquels peuvent être
représentés en autant de référentiels de compétences nécessaires à leur
réalisation.
Ces deux instruments permettent au collège directorial de discuter de manière fine les enjeux
stratégiques « prestations » en regard de leur volet RH, produisant une analyse dynamique
susceptible de faire ressortir de nouvelles idées stratégiques. D’autres outils RH peuvent
également être exploités pour cet exercice de codétermination stratégique : la carte des emplois,
qui présente un enchaînement de métiers et de compétences à travers lesquels les spécialistes du
domaine peuvent évoluer, offre d’intéressantes suggestions pour imaginer de nouvelles

Prestations ; les bilans de compétences et les évaluations annuelles sont utiles pour identifier les
compétences « dormantes » du personnel en place ; les réflexions issues de diverses formations
suivies par le personnel peuvent aussi constituer un excellent input. Ce
faisant, la GPP quitte l’approche passive – réactive propre au 1er stade pour entrer
dans un processus transformationnel qui touche l’activité-même de l’entreprise.

Stade 3 : la GPP au cœur de la stratégie d’entreprise

Quant au 3ème stade de la GPP, il traduit l’idée que les RH constituent l’atout
stratégique par excellence de l’entreprise (Hamel et Prahalad 1994).

La GPP n’est plus co-déterminatrice de la stratégie, elle est au cœur-même de l’avantage

stratégique de l’entreprise. Pour cela, deux conditions sont nécessaires :
Premièrement, l’analyse doit être faite en dépassant les frontières de l’entreprise : il s’agit de
situer les atouts compétitifs de l’entreprise dans les champs d’activité (ou les segments) au sein
duquel elle est active ; pour chacun de ces atouts, le levier RH doit ensuite être identifié. Parmi
les auteurs proposant une telle approche, l’ouvrage récent de Ulrich et al. est très illustratif à cet
égard (Ulrich, Allen et al. 2009). La réflexion stratégique RH doit sortir de la logique RH pour
considérer l’entreprise par rapport à ses concurrents, ses différents partenaires (stakeholders) et

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44
apprécier la valeur ajoutée produite au sein de ce réseau d’acteurs. Autrement dit, identifier les
raisons pour lesquelles ces différents acteurs ont choisi de collaborer avec l’entreprise
considérée.

Deuxièmement, la GPP doit intégrer dans son analyse non seulement des compétences
individuelles, mais également des macro-compétences. Les macro compétences sont à
l’entreprise ce que les compétences sont à l’individu (Emery 2003) : elles lui permettent de se
distinguer de ses concurrents et d’apporter une valeur ajoutée spécifique. Si les compétences
individuelles ont fait l’objet de multiples publications et représentent un concept bien cerné, c’est
tout le contraire pour les macro-compétences. Les spécialistes commencent à parler d’agilité
organisationnelle, d’apprentissage organisationnel, ou encore de compétences collectives, mais
ces notions demeurent floues et leur dynamique intrinsèque largement méconnue. Or l’avantage
stratégique RH implique, de notre point de vue,une réflexion considérant l’action collective plus
que la performance individuelle. Les macro-compétences représentent la force du capital humain
mis au service de la différenciation stratégique de l’entreprise. Et la DRH le partenaire privilégié
pour outiller et guider la DG dans une telle réflexion avant-gardiste.

Les spécificités de ces trois stades successifs de la GPP peuvent être résumées ainsi :

C .Le processus et les outils de la gestion prévisionnelle du personnel :

1. Le processus de la GPP

Dans leur modèle intégré de la gestion des ressources humaines, Emery et Gonin (2009)
proposent de diviser le processus de GPP en 4 étapes :

1. déterminer la stratégie de l’organisation

Page
45
2. identifier les besoins en personnel

3. planifier le personnel

4. mettre en œuvre et évaluer la gestion des effectifs (croissance et décroissance).

Tout débute donc par une définition claire des orientations stratégiques de l’organisation sur
lesquelles peut ensuite s’aligner la planification des ressources humaines : expression de la
mission, analyse de l’environnement (politique, économique, technologique, social, etc.)

Analyse interne des forces et faiblesses, développement d’une vision et élaboration d’une
stratégie à moyen terme. Cette analyse peut se réaliser au niveau des services, puis être
consolidée pour l’ensemble de l’organisation. Une attention particulière devrait être accordée à
l’analyse des tendances fortes de l’environnement, à l’évolution des métiers et aux compétences
nouvelles qui seront nécessaires pour assurer un fonctionnement efficient de l’organisation.
Quant à l’analyse interne, elle devrait inclure l’identification des compétences déjà maîtrisées par
les collaborateurs, qui peuvent, selon les cas, constituer un critère de choix stratégique C’est sur
cette base que sont analysés les besoins quantitatifs et qualitatifs en personnel en tenant compte
de l’évolution prévisible des effectifs en place (départ à la retraite, turnover, etc.) et, dans la
mesure du possible, des attentes des collaborateurs en fonction.

Cette analyse aboutit à l’établissement d’un plan des postes actualisé pour l’ensemble de
l’organisation. Cet outil recense tous les postes par unité et par fonction et, à l’issue de l’analyse
des besoins, permet de comparer les effectifs projetés avec les effectifs cibles. L’écart résultant
de cette comparaison représente les besoins nets en effectifs Dans le cas où les options
stratégiques présentent un degré d’incertitude important, il est possible d’envisager différents
scénarios et leurs effets sur les effectifs. Le cas échéant, l’effectif cible serait décliné sur
plusieurs colonnes selon le scénario envisagé (optimiste, pessimiste, médian).

La troisième étape du processus, selon Emery et Gonin, est la planification des actions de GRH à
entreprendre au regard de l’analyse des écarts : engagement, mobilité interne, formation et
développement des compétences, réduction d’effectifs, etc. C’est à cette étape que les auteurs
situent la planification sectorielle de l’effectif dont l’outil de base est l’organigramme
prévisionnel. Cet outil, développé au niveau de chaque unité, envisage la structure du service (en
mentionnant les postes créés ou supprimés), la répartition des postes et les titulaires
envisageables à moyen terme, au moins pour les postes clés. C’est un instrument central de
l’approche du succession planning qui sera développée plus bas.

La quatrième et dernière étape du processus est la mise en œuvre des mesures envisagées et leur
évaluation qui peut conduire à des ajustements éventuels. Le défi pour le service des ressources
humaines sera différent s’il s’agit de gérer une situation La gestion prévisionnelle du personnel.

2. Les outils de la gestion prévisionnelle du personnel :

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Les outils de la GPP peuvent être classés en trois catégories :

 Les outils d’analyses

 Les outils d’aide la décision
 Les outils de communication.

Les outils d’analyses s‘articulent autour de la « nomenclature des emplois » : à côté des
nomenclatures officielles (comme le ROME développé par l’ANPE), leurs métiers ou de leur
structure d’emplois. Une nomenclature apporte un langage commun à l’ensemble de la démarche
de GPP. Elle comprend tous les emplois-types, avec leur description sommaire, regroupes eux-
mêmes en familles et sous-familles et sous familles d’emplois (toujours selon la proximité des
emplois-types).

Les outils d’aide à la décision

ont pour objectif de faciliter le diagnostic des ressources disponibles(descriptif de la main

d’œuvre par structures d’Age, d’ancienneté, de qualification ),la prévision de leur
évolution(projection dans le temps ) rentes variables, élaborés par la direction ou par des groupes
d’experts).certains sont susceptibles d’évoluer de manière significative-ou bien cruciaux pour
l’activité de l’entreprise , mais en nombre trop limité , ou encore problématiques pour leur
titulaire (pénibilité élevée, pauvreté du contenu…)

Les outils de communication

ont pour but de diffuser auprès des décideurs, mais surtout des salariés et de l’encadrement
intermédiaire (managers), les résultats de l’ensemble des analyses précédents, afin de servir
concrètement à la gestion prévisionnelle du personnel, à titre individuel (salariés) comme
collectif (manager d’équipe et DRH), Ces outils prennent habituellement la forme de :

 Référentiels des emplois et des compétences : liste précise de compétences requises ou chaque
emploi-type, souvent classées en trois catégories-savoir, savoir-faire et savoir-être ;

 Profits de compétences : formalisation sur un graphique en « toile d’araignée » des

compétences requises et réelles pour un emploi donné ;

 Cartographie des emplois : visualisation graphique des emplois -types présents dans
l’entreprise avec leurs relations, notamment passerelles et trajectoires professionnelles 

 Matrices de mobilité et organigrammes de remplacement : formalisation des mobilités

possibles en interne et des remplaçants passerelles et trajectoires professionnelles 

Page
47
 Salon des emplois : moment et lieu particulier ou l’entreprise présente à ses salariés les
métiers de l’entreprise et les emplois correspondants, ainsi que leurs modes d’accès 

 Intranet consacré à l’emploi : site à usage interne, ou tout salarié peut retrouver des
informations précises sur la carte des emplois, le référentiel de compétences, les trajectoires
professionnelles, et les emplois disponibles à la mobilité (sorte de bourse interne à l’emploi)
Une fois réalisée l’analyse des ressources et des besoins, la démarche de la GPP se poursuit par
une réflexion et la mise en œuvre d’actions d’ajustement, visant à réduire les écarts éventuels
entre ces ressources et besoins prévisionnels.

La gestion prévisionnelle du personnel, généralement purement quantitative et théorique, s’est

progressivement substitué la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. La gestion
prévisionnelle du personnel (GPP) pose la question centrale de l’anticipation des évolutions de
l’entreprise par la gestion des ressources humaines.

Le contexte économique, social, légal ou organisationnel conduit l’entreprise à évoluer et, en

particulier, à adapter ses ressources humaines.

La Gestion Prévisionnelle du Personnel n’est pas une notion récente. De tous temps, l’entreprise
a essayé de mettre en place des outils lui permettant d’anticiper son mode de gestion et ses
besoins futurs.

Paragraphe 2 : Les enjeux et les limite de la Gestion Prévisionnelle du personnel  :

A: Les enjeux de la gestion prévisionnelle du personnel :

Page
48
 Plus connue sous l’acronyme GPP, la Gestion Prévisionnelle du Personnel est un dispositif
de gestion des ressources humaines visant à lier les besoins en ressources humaines d’une
entreprise avec sa stratégie à court, moyen et long terme.

Bien que la GPP se porte le plus vers l’amélioration du processus de recrutement chez les
employés, cette pratique se trouve à la croisée des enjeux sociaux, économiques et de
performance. Le lien entre ces trois points réside dans le fait qu’ils sont étroitement liés et que
les conséquences de l’un influent sur l’autre. Aussi, les enjeux de la GPP ne peuvent être
considérés séparément. L’approche systémique y prend alors tout son sens.

1 . Les objectifs de la Gestion prévisionnelle du personnel :

 Développer une visibilité de l'impact des évolutions technologiques, démographiques et

économiques sur les métiers et les compétences requises

 Entrer dans une logique de dialogue social et de consensus à froid sur une gestion préventive
des compétences et mobilités nécessaires

 Développer une gestion de tous les âges prenant en compte l'intégration des jeunes, le
recrutement de salariés à des catégories d'âges intermédiaire

 Associer les acteurs des branches et des territoires pour assurer les transitions et les
progressions professionnelles

 Posséder une meilleure visibilité de l'impact des évolutions technologiques, démographiques

et économiques sur les compétences et métiers correspondants.

 Entrer dans une logique de dialogue social et de consensus à froid sur une gestion préventive
des compétences et mobilités nécessaires.

 Articuler les différents outils de la construction des parcours, de la mobilité et de la formation.

 Associer les acteurs des filières et des territoires pour assurer les transitions et les progressions
professionnelles.

2. Les Taches de la gestion prévisionnelle du personnel :

La première tache de la GPP consiste a décombrer et à quantifier les hommes et les femmes
employés. L’effectif comprend tout les salaries lies à l’entreprise par un contrat de travail quel
que soit la forme. La durée et le caractère. il varie d’une année à une autre en prenant en compte
les entrées (recrutement) et les sorties (démission, décès, licenciement )

Cette notion revêt plusieurs formes dont entre autres nous avons l’effectif permanent, l’effectif
inscrit, l’effectif social, etc.
Page
49
Cependant il ne suffit pas de connaitre le nombre de salarie pour mener à bien la gestion du
personnel il faut aussi et surtout connaitre les diverses caractéristiques :

Ces dernières sont analysées à travers :

La pyramide des âges : elle donne au gestionnaire des informations sur la composition par âge
du personnel et sur la politique passée et futur de l’entreprise.

La pyramide des anciennetés : l’ancienneté influe le comportement professionnel des salariés,

leurs statut dans l’entreprise et fait apparaitre l’importance des avantages sociaux octroyés.

B.Les limites de la gestion prévisionnelle du personnel :

 Donner un horizon à son action

L’action quotidienne est souvent marquée par la résolution des problèmes urgents, la gestion du
quotidien, le règlement des problèmes immédiats, tout ce qui s’exprime dans l’« ici et
maintenant ». La GPP permet de donner un sens à cette action journalière en l’orientant vers les
objectifs essentiels et de moyen terme pour la structure. Il ne s’agit donc pas d’ajouter des outils
aux outils mais d’orienter les pratiques, en les confortant le cas échéant, vers un avenir qu’on
aura défini.

 Intégrer les Ressources Humaines à la stratégie de la structure

Les fonctionnements des structures aboutissent souvent à penser la Gestion des Ressources
Humaines séparément de la définition des objectifs de moyen terme. La GPP vise à Penser les
Ressources Humaines comme partie intégrante de la stratégie.

 Se préparer aux changements

Personne ne peut affirmer connaître à coup sûr l’avenir de sa structure. Pourtant, chacun sait que
l’avenir ne sera pas la reproduction du passé. La GPP nécessite de se projeter dans l’avenir pour
mieux se préparer à des changements plus ou moins prévisibles. S’engager dans une telle
démarche, ce n’est pas prétendre maîtriser les ficelles du destin, mais c’est s’armer pour affronter
les irréductibles incertitudes de l’avenir.

 Eviter de devoir gérer une situation de crise

Anticiper, c’est éviter une gestion de crise et une adaptation brutale qui restreignent les marges
de manœuvre (financière, organisationnelle, temporelles…) et suscitent le rejet chez les
personnes concernées, entravant ainsi leur adhésion à toute démarche.

Page
50
 Limites organisationnelles
L'adaptation des ressources aux besoins nécessite des réorganisations fréquentes et profondes. 

Coûteuse, notamment en disponibilité des acteurs

 Ses outils ne sont pas toujours opérationnels (trop exhaustifs et peu maniables)

 Privilégie l’emploi et le quantitatif au détriment de la compétence et du qualitatif

 Ne prend pas en compte les logiques de pouvoir dans l’entreprise

Malgré les avantages de la GPP, cette pratique connaît quelques limites.

On peut citer quelques critiques principales émises par les acteurs concernés au sein des
entreprises :

 Les besoins des entreprises sont difficilement prévisibles.

Celles-ci tout au moins du champ privé, interviennent dans un environnement économique et
social instable et incertain ; elles sont par ailleurs de plus en plus soumises à des soubresauts

Propres à l’évolution de leurs structures (turn-over, fusion-acquisitions,…) - Aussi, les

entreprises ne souhaitent pas s’engager.

La GPP a des coûts, elle suppose des engagements, un formalisme, du temps, l’implication
participative des salariés. Certaines directions d’entreprise considèrent que ceci n’est pas
compatible avec les contraintes de production et les choix stratégiques existants.

Quant aux salariés et leurs représentants, ils craignent toujours qu’une réflexion autour de la GPP
ne débouche inévitablement sur une réduction des effectifs. Ils restent souvent en attente et ne
s’investissent pas.

Les entreprises et l’encadrement notamment peinent à anticiper et à garantir le devenir

professionnel de leurs collaborateurs, soit parce qu’ils ne le connaissent pas, soit parce qu’ils ne
peuvent pas en parler ; « …il devient impossible de tirer les salariés vers un futur incertain »
(Zarifian-1996) - La valeur ajoutée de ces actions reste également peu lisible.

Restant trop souvent perçue comme un outil au service des Ressources Humaines, la GPP
n’apparaît pas comme assez contributive aux résultats économiques de l’entreprise ; elle ne se
traduit pas suffisamment aux yeux des dirigeants par des gains de productivité ou par un meilleur
service apporté au client. - L’élaboration d’outils (référentiel, nomenclature des métiers,…) reste
une attente et une entrée (trop !) rapide, ne permettant pas l’appropriation par les acteurs de
terrain, et 34 n’étant pas pris en charge par le dispositif d’aide à l’élaboration d’un plan de GPP,
qui restera à mettre en action.

 Enfin, les expériences menées souffrent de l’insuffisance d’évaluation ne permettant que peu
de partage et encore moins d’ajustement.

Page
51
Les différents ajustements possibles ont chacun leurs limites : le marché du travail ne peut pas
fournir toutes les compétences recherchées et la formation ne peut permettre toutes les
évolutions. De plus, pour être performante la GPP doit s'appuyer sur des prévisions fiables. Les
décalages entre les prévisions et la réalité peuvent provoquer des conséquences parfois pires que
les difficultés qu'elles sont censées éviter.

Les limites sociales

Le maintien de l'implication du personnel oblige à un consensus social souvent incompatible

avec les adaptations nécessaires :

 le recours au travail précaire donne à l'entreprise de la flexibilité mais maintient le salarié dans
une situation non motivante et crée à l'intérieur de l'organisation des distorsions sociales qui
peuvent être facteurs de tension ;

 l'évolution des compétences peut contraindre le personnel à des remises en cause

déstabilisantes.
Une démarche de gestion prévisionnelle du personnel présente potentiellement de
nombreux avantages pour une organisation. Plus qu’un simple instrument de connaissance,
elle se veut un outil d’aide à l’action et à la décision par son caractère anticipatif et
proactif (Gilbert 2006, p. 69).

En premier lieu, elle vise à assurer l’adéquation entre les objectifs stratégiques d’une
organisation et les compétences de son personnel. En s’alignant sur la stratégie de
l’organisation, en anticipant et en réduisant les écarts éventuels entre les effectifs
probables et des effectifs souhaités (au niveau quantitatif et qualitatif), elle devrait
contribuer à améliorer la performance globale de l’entreprise. Cependant, comme le relève

Gilbert (2006, p. 94), cette contribution n’a, à ce jour, pas pu être démontrée de manière
formelle. En revanche, on reconnaît à la GPP un certain succès dans l’accompagnement
des mutations économiques par le repérage des emplois « sensibles » et la mise sur pied
de mesures de développement des compétences et d’évolution professionnelle (Gilbert
2006, p. 92-93).

A un niveau plus opérationnel, Rothwell (2010, p. 16-26), Singer et Griffith (2010, p. 78

et 12) estiment qu’une démarche de GPP (dans leur cas, il s’agit plus précisément d’une
démarche de succession planning) permet entre autres :

 de disposer des ressources humaines nécessaires pour atteindre les objectifs stratégiques
de l’organisation, autrement dit, avoir « the right people, in the right place, at the right
time, doing the right thing » (Singer, Griffith 2010, p. 7)

 d’assurer le transfert de connaissances entre les générations d’employés et d’éviter des

pertes dans le capital intellectuel de l’organisation (départ à la retraite des baby-boomers)
Page
52
 de préparer un vivier de talents pour assurer la relève à l’interne, ce qui est moins
coûteux que de recruter à l’externe (Rothwell 2010, p. 289)

 d’éviter les pertes de productivité dues à la courbe d’apprentissage des nouveaux

employés

 de fidéliser les meilleurs employés en leur offrant des possibilités de développement et

des opportunités d’évolution gratifiantes

 d’assurer la continuité de la culture d’entreprise

 d’améliorer son image de marque en tant qu’employeur et de faciliter ainsi le

recrutement de futurs candidats. Malgré ces bénéfices potentiels, plusieurs auteurs
soulignent que de telles démarches sont encore rares dans les entreprises.
La GPP reste souvent informelle et peu structurée (Gilbert 2006, p. 109 ; Martory,
Crozet 2013, p. 34). Une certaine méfiance face au modèle de référence est
compréhensible. En effet, celui-ci implique un investissement lourd pour produire des

outils complexes (référentiels de compétences, répertoire des emplois-types) qui ne

s’avèrent pas toujours utiles et utilisables (Gilbert 2006, p. 95 ; Emery, Gonin 2009, p.
81). En cela, l’approche fractionnaire, évoquée plus haut, de la bibliothèque de Deakin
University (Cardwell 2009) évite les pièges liés à l’application d’un modèle théorique
rigide. Elle est adaptée au contexte et échelonnée dans le temps, ce qui augmente ses
chances de réussite. Pour Gilbert (2006), ce sont parfois les postulats sous-jacents à la
gestion prévisionnelle qui posent problème. Ainsi, une difficulté majeure qui peut faire
obstacle à la mise en œuvre d’une démarche de GPP est l’absence de vision ou de plan
stratégique global au niveau de l’organisation (Gilbert 2006, p. 97). Emery et Gonin
(2009, p. 81) énoncent d’autres écueils possibles parmi lesquels :

la déconnexion de la gestion prévisionnelle par rapport aux processus décisionnels de

l’organisation ; un horizon temporel inadéquat, trop long, couplé à des méthodes trop
complexes qui se révèlent inutiles ; une réelle difficulté à saisir la dynamique de
l’environnement et à définir les compétences réellement nécessaires pour exercer avec
succès les métiers analysés.

Conclusion :

La GRH est passée par trois phases :

Années 60 : gestion prévisionnelle des emplois (GPE)

Période de croissance des économies occidentales (les trente glorieuses) la prévision était facile
car l’environnement changeait très peu les marchés était stable la concurrence était réduite

Années 80 : début de la gestion prévisionnelle des emploi et des compétences ( GPEC )

Page
53
Situation de crise. La concurrence sur le marché s’accroit, la croissance se réduit etc
la possession (contrôle, maitrise) de compétence devient un avantage comparatif.

Actuellement : GPEC et Flexibilité

Mondialisation, guerre économique, l’entreprise globale, crise financière et économique .
Section 2 : Généralités sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétence :

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences n’est pas une notion récente. De tous
temps, l’entreprise a essayé de mettre en place des outils lui permettant d’anticiper son mode de
gestion et ses besoins futurs.

Dans les années 60, les entreprises se sont concentrées sur la gestion quantitative de l’effectif en
essayant de calculer le nombre de personnes nécessaires par niveau de qualification, en
s’appuyant sur des modèles de planification stratégique. Les années 70, vont être axées sur la
gestion des carrières. Ces années sont marquées par le choc pétrolier et la croissance. C’est dans
les années 80 que va réapparaître la notion de gestion prévisionnelle.

En effet, compte tenu de l’accélération des mutations économiques et technologiques, les

entreprises doivent faire face à de nouveaux enjeux :

 Une obsolescence rapide des qualifications ;

 Les nombreux départs à la retraite dus à l’évolution démographique ;

 La nécessaire flexibilité du travail liée à la réduction du temps de travail ;

 Les changements et mutations liés aux évolutions technologiques ;

 L’adaptation de la version 2000 de la norme ISO.

Pour faire face à de tels enjeux, nombreuses sont les entreprises à avoir opté pour un
management basé sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Il s’agit de
mesurer, d’analyser et réduire les écarts entre ce qui avait été prévu et le réalisé, entre les besoins
et les ressources disponibles. Aujourd’hui la notion de GPEC s’inscrit également dans une notion
de qualité. Nombreuses sont les entreprises à avoir mis en place une démarche qualité, que ce
soit au niveau de la production ou de l’environnement. Dans ce nouveau mode de gestion, il ne
faut pas oublier la fonction ressources humaines. Ainsi ISO 9001 préconise l’élaboration de
référentiels de compétences afin de décrire des fonctions et de mettre en oeuvre l’amélioration
continue des compétences.

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54
 La mise en place d’une telle démarche soulève un certain nombre de questions que nous allons
essayer d’éclaircir à travers ce travail dont l’objet va être d’illustrer en quoi la GPEC peut être
considérée comme un outil stratégique de management.

Paragraphe 1 : Aperçue globale sur la gestion prévisionnelle des emploi et des
compétence :

A. Définition et l’objectif de la GPEC :

1 .Définition de la gestion prévisionnelle des emploi et des compétences :

La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une notion centrale de la gestion
des ressources humaines de notre époque, il s’agit de doter l’entreprise en ressources humaines,
en qualité et en quantité au moment voulu. Cette perception s’inscrit dans la définition que donne
JM Le Gall de la gestion des ressources humaines « C’est une fonction d’entreprise qui vise à
obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ces salariés et ses emplois, en
terme d’effectif et de qualification »

La GPEC peut se définir comme :

« La conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’action

cohérents :

 Visant d’une part, à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources
humaines de l’organisation (en terme d’effectifs et de compétences) en fonction de son plan
stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés).

 Et d’autre part, appliquant le salarié dans le cadre d’un projet

d’évolution professionnelle »

Cette dimension organisationnelle est de plus en plus importante compte tenu :

 des mutations économiques et technologiques.

 de l’obsolescence rapide des qualifications acquises.

 de contraintes de productivité.

 de l’adaptation de l’organisation du travail.

 de l’accélération des départs à la retraite.

 des évolutions organisationnelles, induites par l’aménagement et la réduction du temps du

travail.

Page
55
Ainsi, la GPEC constitue un outil stratégique de management pour l’entreprise si elle est intégrée
dans la politique stratégique. Dans ce sens on peut révéler une définition de Jean-Pierre Citeau :

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences définit l’essentiel de la démarche

engagée par l’entreprise et l’ensemble des actions visant à assurer en permanence l’adéquation
emploi-ressources. Plus concrètement, la GPEC consiste, à partir d’une stratégie définie en terme
d’objectifs, à élaborer des plans d’action destinées à neutraliser de façon anticipée les
inadéquations quantitatives et /ou qualitatives entre les besoins futures
(emploi) et les ressources humaines (compétences disponibles).

Mais quelques soient les définitions et les évolutions que la GPEC a connus, elle
repose toujours sur le principe qui est, de mesurer, analyser et de chercher à réduire les écarts
entre ce qui avait été prévu et ce qui est réalisé. Il s’agit de mettre en évidence les écarts
constatés, entre l’évolution prévisible des ressources de l’entreprise sur une période donnée et les
besoins nécessaires à ce moment
(Voir schéma).

2. Ses objectifs et ses intérêts :

 Les objectifs de la GPEC :

La GPEC vise plusieurs objectifs :

Page
56
 Adapter les ressources humaines. L’entreprise souhaite mettre en
adéquation les compétences des hommes et l’évolution des emplois.

 Maîtriser les conséquences des changements technologiques et

économiques. Il faut développer des nouvelles compétences.

 Maintenir l’employabilité des salariés, en anticipant et en maintenant une

veille technologique en lui assurant la formation.

 Permettre une meilleure gestion de carrière, en développant des

compétences et en détectant les savoir-faire de chaque individu (mobilité
intellectuelle).

 Faire face aux différents changements des structures organisationnelles.

Ses intérêts :

Intérêts pour l’organisme :

Page
57
 Le premier objectif est de trouver des moyens de faire correspondre les compétences de ses
salariés à ses besoins futurs, compte tenu de l’évolution escomptée et des changements prévus.

Intérêts pour les salariés :

L’intérêt est de recevoir une revalorisation de leurs compétences et de leurs contributions

personnelles et collectives à la performance de leur entreprise.

Autres intérêts :

La GPEC peut atteindre des objectifs plus larges. Les enjeux peuvent, en effet, se situer au
niveau d’un territoire lorsqu’ils concernent des problématiques sociétales comme
l’environnement, la santé ou encore la sécurité.

A.Les facteurs d’émergence de la GPEC et Ses acteurs, et Mise en œuvre de la GPEC :

1. Les facteurs d’émergence de la GPEC

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) n’est pas une notion récente,
depuis plusieurs décennies, les entreprises cherchent à prévoir leurs ressources à court, à moyen
et à long terme.

Dans les années 60, les entreprises se sont concentrées sur la gestion quantitative de l’effectif «
gestion prévisionnelle de personnels » en essayant de calculer le nombre de personne nécessaire
par niveau de qualification, en s’appuyant sur des modèles de planification stratégique.

La gestion prévisionnelle de personnel a était caractérisée par :

Un caractère administratif fort.

Une rationalisation de la fonction et pas du personnel.
Un traitement bureaucratique.

Le personnel est considéré comme une contrainte, indocile dont le coût est à minimiser, et dont
les principales motivations sont liées aux rendements (argent).

Cependant, un cotexte concurrentiel croissant doit montrer la limite de ces perspectives. C’est
alors la notion de la productivité doit laisser place à une notion de compétitivité, les ressources
humaines deviennent l’une des stratégies de l’entreprise, dans cette optique, les années 70 vont
êtres axées sur la gestion des carrières, ces années sont marquées par le choc pétrolier et la
croissance. C’est dans les années 80 que va réapparaître la notion de la gestion
prévisionnelle.

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58
En effet, compte tenu de l’accélération des mutations économiques, technologiques et sociales,
les entreprises doivent faire face à une obsolescence rapide des qualifications. Il s’agit de
mesurer, d’analyser et réduire les écarts ce qui avait été prévu et le réalisé, entre les besoins
futurs et les ressources disponibles.
Aujourd’hui, la notion de la GPEC s’inscrit également dans une notion de qualité. Nombreuses
sont les entreprises à avoir mis en place une démarche qualité, que ce soit au niveau de la
production ou de l’environnement. Dans ce nouveau mode de gestion, il ne faut pas ignorer la
fonction ressources humaines. Ainsi la norme ISO 9001 préconise l’élaboration de référentiels de
compétences, afin de décrire des fonctions et de mettre en œuvre l’amélioration continue des
compétences.
Un rapide éclairage historique permet de suivre le développement de différent
type de modèles de gestion prévisionnelle en relation étroite avec les modèles de
stratégie d’entreprise.

Avant 1975 Années 60 Depuis les années

90
GPP GPE OU GPPE Gestion des
Modèle de (gestion (la gestion compétences
gestion de prévisionnelle du prévisionnelle et formalisation et
l’emploi personnelle) préventive de instrumentalisation
l’emploi)
Plan stratégique Analyse Approche
Modèle (SWOT ) concurrentielle ressource : la
stratégique (porter) compétence
Portefeuille de comme avantage
technologie concurrentiel
( Mckinsey )
Extrapolation de Réduction Adaptabilité
Problèmes tendances d’effectifs qualitative
centraux en Métiers émergents Des personnes aux
GRH Métiers emplois
condamnés
Modes de Collaboration
production des En chambre Collaboration Métiers /
modèles avec les organisation
opérationnels
(métiers)
Direction du DRH et DG , DRH ,
Acteurs clés personnel hiérarchies hiérarchies

2. Les acteurs de la GPEC :

Page
59
 La direction de l’entreprise:

- Définit à partir d’axes stratégiques une organisation du travail, avec les effectifs et conditions
d’emplois appropriés,

- Elabore des plans d’action pour favoriser l’évolution et l’adaptation des compétences.

- Evalue régulièrement les performances professionnelles et les compétences de ses salaries

pour favoriser leur évolution,

- Met à la disposition de ses salariés les outils de gestion de l’emploi et de formation,

- Informe le personnel et les partenaires sociaux des changements d’organisation, des pratiques
et résultats obtenus en matière de GPEC.

Le salarié :
Homme ou femme, participe à son développement et à son adaptation aux mutations
technologiques, au moyen des outils, formations et informations mis à sa disposition. Il doit
pouvoir évoluer tout au long de sa vie professionnelle, sans exclusion d'âge, de sexe, en terme de
mobilité professionnelle, reclassement, conversion, formation avec les moyens associés, en
accord avec les exigences de l’entreprise et ses souhaits personnels.

Les partenaires sociaux :

Au delà de leurs attributions légales en terme d’information sur la marche de l’entreprise,
l’emploi et la formation, les partenaires sociaux sont représentés et participent à un observatoire
des métiers, dont la vocation prospective s’appuiera tant sur les visions stratégiques des entités
que sur des rencontres fréquentes avec les professionnels de l’entreprise, aux fins de faire
évoluer l’adaptabilité de tous.

Par ailleurs, les représentants du personnel contribuent à la bonne information des salariés sur les
outils et moyens existant pour faciliter leur développement professionnel.

Les instances représentatives contribuent également à s’assurer de l’adaptation des salariés à leur
emploi et proposent le cas échéant des mesures préventives et correctives.

Ils participent aux étapes de la réflexion et sont tenus informés des étapes de la réflexion et de la
mise en œuvre de la GPEC.

3. Mise en œuvre de la GPEC :

Page
60
 Identification précise du ou des problèmes à résoudre :
On ne peut démarrer une GPEC qu’après avoir identifié le ou les problèmes à
résoudre (problème de fidélisation des salariés, problèmes de qualification,
problème de recrutement, départs à gérer….)

Définition des objectifs clairs :

L’entreprise doit exprimer explicitement ses attentes vis-à-vis de la GPEC et doit
fixer des objectifs de résultats clairs, si possible, quantifiables et mesurables (par
exemple, diminuer de 5% le turn over).

Acceptation de la démarche par les salariés de l’entreprise :

La GPEC doit être comprise et portée par les membres de l’entreprise. En d’autres
termes, elle doit être expliquée aux salariés afin d’obtenir leur adhésion à la
démarche, indispensable au déroulement de l’action. A cet effet, une démarche de
communication doit être menée auprès des acteurs clés de l’action. Elle doit avoir
lieu avant, pendant et en fin de processus.

Suivi et évaluation :

Un suivi régulier doit être mis en place tout au long du processus. Le conseiller externe qui
réalise la GPEC doit fréquemment faire part de l’avancée des travaux au référent de l’entreprise.
Cela permet d’impliquer pleinement l’entreprise et d’effectuer, éventuellement, des
réajustements si besoin.

Paragraphe 2 : les avantages et les limites de la GPEC :

A. Les avantages de la GPEC :

- Permettre la pérennité de l'entreprise en assurant l'adaptation de la main-d’œuvre.

- C'est un levier extraordinaire de motivation : C’est ce qui fait toute la différence entre les
entreprises, puisque c’est ce que les salariés peuvent, veulent et savent donner. Ainsi il semble
tout à fait judicieux de développer les démarches et les outils pour donner aux collaborateurs
l’envie de s’investir, car s’ils ne veulent pas, on ne peut rien faire.

- A l'heure ou le papy-boom approche et où maintenant se sont de plus en plus les salariés qui
choisissent leur employeur, l'ambiance de travail compte parmi les motivations premières des
candidats !!!

- Détecter les compétences cachées : Mélange de connaissances, de savoir faire et de savoir-

être, les compétences peuvent être longues à acquérir ou rares sur le marché. Elles sont
stratégiques, et difficilement copiables, si,elles procurent un véritable avantage concurrentiel à
l’entreprise. "Elles peuvent aussi être cachées, si elles sont détenues par des salariés mais non
connues de l’entreprise", précise Emilie Vasseur, conseillère en GPEC à la Chambre de

Page
61
Commerce et d'industrie de Seine-Saint-Denis. Tout l’art consiste donc à mettre en place un
processus qui permet de les détecter et de les hiérarchiser.

- Développer l'employabilité des salariés : "Clairement reliée aux problématiques de formation,

la GPEC donne des clés pour gérer le

- raccourcissement de la durée de vie des savoir-faire chez les salariés. Elle les incite à
développer leur employabilité et à construire un projet professionnel.

- Anticiper les départs en retraite

B .Les limites de la GPEC :

- Le taux de ''certitude'' d'une politique RH sur une longue période est faible.

- Dans moins de 10 ans une masse importante des emplois actuels se sera transformé ou même
tendra à disparaître, mais une part très importante de la finalité des tâches continuera d'exister
bien que, souvent, les technologies seront nouvelles et/ou leurs réalisateurs soient différents
(en qualification voire en localisation géographique)

- La mise en place de diagnostics des compétences individuelles peut provoquer des réticences.
Toutefois, ces réticences devraient être surmontées si les conditions de mise en œuvre sont
rigoureuses dans leurs aspects méthodologiques et déontologiques.

- Les 2 risques majeurs associés aux choix d’une démarche GPEC

- Démarrer une GPEC sans savoir pourquoi : ne pas avoir identifié clairement le problème que
l’on a à résoudre voire ne pas avoir de problème.

- Etre incohérent entre les objectifs que l’on poursuit, la méthode que l’on applique et les outils
que l’on constate.

Conclusion :

Dans ce chapitre nous avons abordé une aperçue globale sur la gestion prévisionnelle du
personnel et sur la gestion prévisionnelle des emploi et des compétences

Page
62
 Chapitre 2 : La gestion prévisionnelle du personnelle au Maroc :

Introduction :

L'environnement de l'entreprise ne semble pas toujours la presser à adopter une vision

moderne dans la gestion de son personnel. Des outils récents et une approche novatrice ont
été développés par les structures qui se sont aperçues de la portée stratégique des
ressources humaines. L'un des plus intéressants porte le nom de Gestion Prévisionnelle du
Personnel (G.P.P.).

On abordera dans ce chapitre :

 Généralité sur la gestion prévisionnelle du personnel au Maroc ( Section 1 )

 Cas pratique : Maroc télécome (Section 2°)

Section 1 ; Généralité sur la gestion prévisionnelle au Maroc

Page
63
Paragraphe 1 :

A. L’histoire et Définition de la gestion prévisionnelle du personnel au Maroc

Les premiers chantiers de la GPP ont commencé il y a plus de 15ans au MAROC. Bien que son
apparition date de plus d’une vingtaine d’année la GPP reste peu appliqué, surtout si l’on sait que
plus de 85% du tissu économique marocain est constitué de PME qui n’ont pour l’essentiel
aucune stratégie RH, alors que la GPP concerne seulement les grandes entreprises qui possèdent
de 300 salariés au minimum. Malgré cela il y a des statistiques qui montrent que le taux de
satisfaction des entreprises marocaines (63% des entreprises marocaines) est plus que celle de la
France (48% des entreprises) selon une enquête a était faite par le cabinet Mundetis de paris.

Au Maroc comme en France, l’employabilité, l’évaluation et la capitalisation des compétences

sont les principaux objectifs de la GPP.

Au début, il y avait la gestion prévisionnelle des effectifs, la GPE. A l’époque, le souci majeur
des entreprises était surtout quantitatif. La GPE s’exprimait en termes de qualification et de poste
pour adapter le volume de main-d’œuvre aux besoins en période de croissance et de
changements technologiques, mais dans un environnement assez stable. 
Au fil des années, et surtout après les chocs pétroliers et les crises financières,

la démarche change d’orientation pour passer alors d’une gestion prévisionnelle des carrières
(GPC) à une gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des carrières (GPPEC) ou une
gestion préventive des emplois, des effectifs et des carrières (GPEEC) pour déboucher
finalement sur la gestion prévisionnelle (ou anticipée) des emplois et des compétences (GPP). 

Avec l’actuelle GPP, l’accent est mis sur les emplois existants et prévus, mais aussi sur la
relation entre les compétences acquises par le salarié et celles requises par la stratégie de
l’entreprise. Le point important est l’apparition de la notion de compétence. En effet, à l’heure
où les métiers, les méthodes de travail et les compétences changent et évoluent rapidement, il est
essentiel pour l’entreprise de connaître ses compétences actuelles et potentielles afin de
permettre une adaptation rapide et efficace. 

Pour Hassan Chraïbi, consultant manager chez LMS ORH, la GPP est un indicateur intéressant
du niveau de développement des pratiques de la gestion des ressources humaines (GRH) en
entreprise. Elle s’est généralisée dans le monde occidental et les autres pays ont suivi. Au Maroc,
ce sont les filiales de multinationales qui ont enclenché le mouvement et, en raison des grandes
réformes, la fonction publique s’est mise au diapason. La démarche suscite un engouement, mais
beaucoup de chemin reste à faire. Surtout si l’on sait que plus de 85 % du tissu économique
marocain est constitué de PME qui n’ont pour l’essentiel aucune stratégie RH. 

Pour dresser un état des lieux de la GPP au Maroc et en France et analyser les points de
similitude et de divergence, Invest RH, un cabinet local, et son partenaire français, Mundetis
Compétences, ont réalisé séparément deux enquêtes dans les deux pays. Ces enquêtes concernent
35 entreprises marocaines et 49 entreprises françaises, de tailles uniformes et de secteurs variés. 

Page
64
Dans les entreprises marocaines, la démarche facilite la mobilité interne 
Premier constat : les deux pays s’accordent sur les enjeux majeurs, à savoir l’employabilité,
l’évaluation et la capitalisation des compétences. Toujours est-il qu’au Maroc il y a un important
souci des entreprises de mettre en place une démarche compétences, surtout quand elles essayent
de renforcer leur compétitivité. 

En France, le schéma est différent, car la compétitivité de l’entreprise ne vient qu’en cinquième
position, bien loin derrière la préparation des salariés aux évolutions des métiers et des emplois
qui reste le but principal de la gestion des compétences. 
En ce qui concerne les acteurs qui animent cette démarche, on trouve principalement les
professionnels RH et la direction générale. Au Maroc, les décisions sont prises au niveau des
filiales et en France au niveau du groupe. 

Par rapport aux outils de GPP, l’enquête montre qu’il y a une prédominance des référentiels de
compétences, qui sont utilisés dans tous les processus.

Ce résultat confirme ceux de l’étude du cabinet Diorh, réalisée en 2004, qui a montré que bon
nombre d’entreprises n’utilisaient encore que les outils techniques. On peut citer les descriptions
d’emploi, les outils d’analyse quantitative, le référentiel de compétences, la cartographie des
emplois ou encore la gestion des hauts potentiels. D’autres modules comme l’analyse des
compétences, le plan de mobilité ou le plan de succession sont seulement envisagés. 

Selon l’enquête de Mundetis et Invest RH, les systèmes d’évaluation sont appréciés aussi bien au
Maroc qu’en France. 

L’évolution de carrière est aussi un élément important dans la démarche et se décline sous forme
d’évaluation des performances, des connaissances, des aptitudes et des qualités personnelles et
prend effet dans les entreprises via les entretiens qui ont pour objectifs le développement de la
performance et son accompagnement. En outre, les outils d’évaluation lors des entretiens sont les
tests qui se pratiquent à toutes les étapes de la carrière, en l’occurrence du recrutement au
passage au statut de cadre. Cependant, dans les deux pays, le retard de l’informatisation des
processus constitue un frein, d’autant plus que les entreprises ne souhaitent pas se doter d’outils
adéquats. 

En ce qui concerne les impacts, la GPP facilite la mobilité interne pour les entreprises
marocaines, ce qui n’est pas le cas pour les françaises. Toutefois, les décisions RH sont souvent
cohérentes avec cette démarche dans les deux pays. Dans ce sens, elle prépare les salariés aux
évolutions des emplois, prend en compte les souhaits de formation, rend visibles les évolutions
dans l’entreprise et renforce l’équité de la rémunération. 

A la question de savoir comment est perçue la GPP par les managers, près de 63% des
entreprises marocaines disent être satisfaites, contre 48% des françaises. 
Les managers montrent de l’intérêt pour l’entretien d’évaluation annuel, le plan individuel de
développement et l’entretien professionnel (en France) qui sont perçus comme très utiles. 

Page
65
Enfin, pour les perspectives d’évolution, il y a une vision positive et une vision négative. 
Dans le premier cas (vision positive), les enquêtés citent la meilleure visibilité aussi bien pour
l’entreprise que pour le salarié. D’autres points comme l’optimisation des performances, et le
développement de l’employabilité sont aussi soulignés. 

Dans le second cas (vision négative), sont mentionnés le manque de lisibilité, le peu
d’implication du management, la confusion entre fin et moyen, la non-disponibilité de la
fonction RH, le faible niveau d’informatisation et les risques d’enlisement des rédactions des
démarches compétences. 

Comme solutions apportées pour rendre la démarche plus réaliste, les managers envisagent des
actions à mener en vue de renforcer la communication pour que les salariés s’approprient les
démarches compétences. Ils disent aussi vouloir automatiser le traitement pour recentrer les
énergies sur l’aide à la décision, faire du management un développeur de compétences et passer
d’une évaluation sanction à une évaluation formative, à savoir définir l’étape dans laquelle
s’inscrit le salarié dans son développement professionnel. 

Page
66
B .ORGANIGRAMME REPRESENTANT LA MISE EN ŒUVRE D’UNE GPP 

DEBUT

Etude des dossiers Prévisionnels de l’emploi

Taille
Non
» Grande Entreprise «

Oui

Moyens d’investissement et Financier

Non

Oui

L’Entreprise adopte L’Entreprise n’adopte

la GPP pas la GPP

Autres Etudes de le GPP

Oui

FIN

Page
67
Page
68
Paragraphe 2 :

A. Les étapes de la GPP au Maroc :

La situation des emplois actuels:

Il s'agit de lister avec précision les ressources dont on dispose. Cette étape consiste à présenter
un état simple des emplois qui distingue ouvriers, employés et cadres. Les structures complexes
peuvent ajouter d'autres niveaux: manœuvres, O.S., O.Q., agent de maîtrise, cadres supérieurs
La prévision des départs:

Le renouvellement des effectifs est chose naturelle même si au Maroc la pyramide des âges est
jeune. S'il n'y a pas beaucoup de départs à la retraite, l'entreprise n'en doit pas moins prévoir des
sorties spontanées ou pour cause de décès, invalidité
L'évolution des carrières:

Le développement des individus dans la structure, leur évolution dans la carrière doiventt être
consignées dans un plan collectif qui tienne compte des aptitudes et du potentiel de chacun.
Associant ces deux projections aux prévisions de développement de l'entreprise dans son
environnement (évolution de la part de marché, évolution de la technologie, prévision
d'investissement) et s'appuyant sur les orientations stratégiques, la GRH établit un état
prévisionnel des besoins.

L'ajustement des ressources aux besoins:

Il commence par une comparaison des besoins prévisionnels à la situation prévue des emplois au
même horizon (de 6 mois pour les petites structures à 3 ou même 5 ans pour les grandes).
L'ajustement proprement dit intervient de diverses manières:

- la régulation par la durée du travail: confrontées à des hausses ou des baisses d'activité, la
plupart des entreprises essaient d'ajuster besoins et ressources en agissant sur le temps de travail.
Ce moyen est surtout valable sur de courtes durées. En outre, la durée du travail n'a pas une
élasticité infinie, que ce soit à la hausse ou à la baisse;

- l'action sur la réallocation des ressources disponibles: par le système de promotion ou par la
formation, l'organisation peut valablement orienter les ressources disponibles en fonction des
besoins prévus. Les avantages en termes de motivation et de stabilité du personnel sont
indéniables. La condition première est cependant l'existence d'un personnel ayant les dispositions
et le potentiel requis;

- l'ajustement par l'action sur le flux entrées/sorties: envisagée en dernier recours, la régulation
par l'embauche se justifie lorsqu'il s'agit de rajeunir l'effectif ou quand le marché offre de
nouvelles compétences plus adaptées aux changements technologiques. A l'inverse, la
compression du personnel peut constituer une issue à l'érosion des avantages de l'entreprise face
à la concurrence. C'est la pire des solutions, à n'envisager dans tous les cas que sur une durée
suffisante pour éviter les conflits;

Page
69
- les restructurations: lorsque l'outil de prévision est suffisamment rodé, l'organisation peut
engager, sur le long terme, des actions de réorganisation ou de restructuration de l'appareil
productif.
Ce sont des solutions "lourdes" mais parfois nécessaires pour s'adapter à des mutations
importantes au niveau régional ou international. S'engager dans de pareilles voies suppose qu'on
utilise tous les systèmes de régulation cités plus haut avec un dosage minutieux et précis.
Difficile de convaincre un DRH qui croit encore au mythe de l'avantage comparatif en main-
d’œuvre et qui refuse quotidiennement des postulants à des emplois dans son organisation que le
temps est venu de gérer au plus les hommes en tant que ressource rare! Néanmoins, la logique, la
cohérence de l'approche en termes de G.P.P., ne manquent pas de susciter des émules et les
structures qui s'en inspirent auront une longueur d'avance sur la concurrence si cette dernière n'a
pas compris son importance stratégique.

Section 2 : Cas pratique ( Maroc Télécom )

Paragraphe 1 :

A. Présentation de MAROC TELECOM :

Itissalat Al-Maghrib, société anonyme à Directoire et Conseil de surveillance au capital de 5 274

572 040 dirhams née en 1998 de la scission de l’Office National des Postes et
Télécommunications (ONPT). Dont le siège social est à Rabat, avenue Annakhil, Hay Ryad
immatriculée au registre du commerce de Rabat sous le n° 48 947.
Maroc Telecom a façonné le paysage des télécommunications marocaines et son histoire est
indissociable de celle de la modernisation des infrastructures du Royaume. Organisé en

Page
70
Directions Générales et Régionales autour de ses métiers et services, Maroc Telecom regroupe
d’une part des activités opérationnelles Mobile, Fixe et Internet et, d’autre part, des fonctions

supports, Réseaux et Administratif & Financier. A cette structure s’ajoutent d’autres structures
chargées des Ressources Humaines, de la Réglementation, de la Communication et du
Développement à l’international, de l’Organisation et de la Qualité et des Affaires Juridiques et
Corporate.
Maroc Telecom est décentralisée avec 8 Directions Régionales (Rabat, Casablanca, Marrakech,
Agadir, Settat, Fès, Tanger et Oujda) disposant chacune de structures opérationnelles et de
fonctions supports propres leur permettant d’être réactives et plus autonomes sur le terrain.
Pour la distribution de ses services et produits, Maroc Telecom dispose d'un puissant réseau de
distribution étendu avec un réseau direct dune centaine d’agences et un réseau indirect
comprenant des milliers de points de ventes agréés par Maroc Telecom faisant l’objet d’accords
de distribution avec des revendeurs locaux ou avec des distributeurs nationaux.

B. Les activités de la société Maroc télécom :

L’activité de Maroc Telecom repose sur 4 pôles :

 Pôle Services ;

 Pôle Réseaux ;

 Pôle Administratif & Financier ;

 Pôle Réglementation et Communication et Développement à l’international.

Pôle Services:

Le Pôle Services a pour mission de concevoir et de commercialiser des offres de services de

téléphonie fixe, de téléphonie mobile, de téléphonie publique, des services de l’Internet et des
services de transmission de données et d’assurer le service client.
Il s’engage à offrir des produits et services de qualité, en adéquation avec les besoins de la
clientèle, à la pointe de la technologie (GPRS, MMS, ADSL…), répondant aux normes
internationales et dans les meilleures conditions tarifaires.

Page
71
Grâce à des accords avec les différents opérateurs internationaux.

Les infrastructures réseau, entièrement numérisées offrent un service et un confort d’usage de

grande qualité avec des possibilités d’évolutions gigantesques. Maroc Telecom possède une
base technologique opérationnelle très importante pour déployer les nouveaux services chez les
clients dans les meilleurs délais et avec la meilleure qualité, par ces infrastructures, Maroc
Telecom permet d’assurer un niveau de connectivité parmi les plus élevés.

Les différents services offerts par Maroc Telecom sont assurés par un autre pôle qui n’est
d’autre que le pôle réseaux.

Pôle Réseaux
Les efforts déployés par le Pôle Réseaux visent à disposer d’un réseau performant et moderne,
aux standards internationaux et à satisfaire les besoins de la clientèle en nouveaux services et
services à valeur ajoutée.

Les missions du Pôle Réseaux sont :

 Le développement continu des réseaux de télécommunications Fixe, Mobile et

d’Entreprises, et ce, par la mise en place de plates-formes permettant la diversification de la
panoplie de services offerts à la clientèle résidentielle ou professionnelle (Réseaux, Messagerie
Vocale, GPRS...)

 La mise en place de l’infrastructure nécessaire (fibre optique, Stations radios…) pour

assurer le maximum de fluidité dans l’écoulement des trafics (voix, données et multimédias)
aux niveaux urbain, interurbain et international.

 L’amélioration continue de la qualité de service offerte aux usagers, et ce par un suivi

rigoureux des indicateurs de qualité de service et par des opérations régulières de maintenance
préventive et curative au niveau de l’ensemble des composantes du réseau (Fixe, Mobile et
d’Entreprises).

Pôle Administratif et Financier:

Le Pôle Administratif et Financier a un double rôle:
- un rôle de contrôle (investissement, budget, reportions financier et trésorerie) ;
Page
72
Dans ce côté-là, on détecte pleinement la fonction financière en action, notamment la
comptabilité générale et analytique de l’entreprise, la gestion des flux financiers de la société
afin d’apprécier les investissements potentiels et bien sûr la gestion de la trésorerie de
l’entreprise, tout en finalisant le processus par un système de reportions,
- un rôle support (achats, planification et études économiques et stratégiques).

Il s’agit de tout ce qui concerne les décisions stratégiques à court, à moyen et à long terme, en
termes de flux financiers concernant les décisions prises par les responsables concernés, à
savoir la planification et les études des business plans, côté stratégique et côté économique.
Le pôle administratif et financier assure également le suivi des relations investisseurs et la
communication financière (reporting).

Paragraphe 2 :

A . La GRH au sein de la société Maroc Télécom :

La croissance de Maroc Telecom et ses performances reposent essentiellement sur l’expertise,

le savoir-faire et l’engagement de ses collaborateurs.
Pour poursuivre son développement et nourrir ses ambitions, Maroc Telecom a choisi de
promouvoir une politique de ressources humaines fondée sur la reconnaissance de la
performance et le développement des compétences.
Pour y parvenir, Maroc Telecom a mis en place des programmes qui favorisent
l’enrichissement professionnel.

La politique des ressources humaines repose sur :

L’évaluation de la performance...
L’entretien annuel de progrès, instrument de dialogue entre le manager et son collaborateur,
permet d’évaluer les réalisations de l’année passée, de fixer les objectifs individuels pour que
chacun comprenne sa contribution aux résultats de l’entreprise. L’entretien annuel est
également un moment privilégié d’échange sur les aspirations du collaborateur, ses souhaits
d’évolution et les moyens à mettre en œuvre pour les accompagner.
Le développement des compétences…
La gestion des compétences des collaborateurs de Maroc Telecom est un axe fort de sa

Page
73
 politique des Ressources Humaines. Elle vise l’adaptation professionnelle des collaborateurs à
leur emploi, mais aussi leur développement au travers des parcours professionnels adaptés à
leur évolution et à celle de l’entreprise.
Pour accroître le professionnalisme de ses collaborateurs et accompagner leurs projets
d’évolution, Maroc Telecom met en œuvre d’importants programmes de formation.
Chaque année, la Direction des Ressources Humaines élabore un nouveau plan de formation en
fonction des objectifs et besoins de l’entreprise.
Le développement professionnel…
La mobilité est une priorité dans la politique des Ressources Humaines de Maroc Telecom car
elle est à la base de l’évolution des carrières des collaborateurs et encourage l’esprit d’initiative.

Elle permet en effet à nos collaborateurs de capitaliser sur leur expérience et de développer de
nouvelles compétences. Tous les postes à pourvoir sont mis en ligne sur l’Intranet pour soutenir
les candidatures internes.
Rémunération...
La rémunération est un élément clé de la politique Ressources Humaines de Maroc Telecom.
Au delà des perspectives de développement offertes à ses collaborateurs, l'entreprise s'assure en
permanence, de l'attractivité de ses rémunérations par rapport au marché de l'emploi et de
l'équité interne.
Cette politique de rémunération repose sur des règles qui prennent principalement en compte, le
niveau de maîtrise de l'emploi et la contribution de chacun dans l'atteinte des objectifs de
l'entreprise.
Politique sociale...
Maroc Telecom a développé une politique sociale pour contribuer au bien-être de ses
collaborateurs et de leurs familles qui s’est traduite par des avancées significatives en la
matière, notamment en leur offrant la possibilité de :

  souscrire une couverture médicale complémentaire assurant le remboursement de 100% des

frais médicaux,
 bénéficier des soins dispensés dans des centres médico-sociaux animés par plusieurs médecins
conventionnés dont quelques spécialistes,

Page
74
 bénéficier d'un prêt pour l’achat ou la construction d’un logement grâce à des conventions
conclues avec des banques,
 Adhérer à un régime de retraite complémentaire
 Bénéficier des opportunités d’estivage dans les centres de vacances de Maroc Telecom ou
dans des hôtels conventionnés avec des promoteurs touristiques à des tarifs préférentiels
garantissant un bon rapport qualité/prix.

Formation :
La formation est considérée comme un investissement essentiel pour l’avenir de Maroc Telecom.
Elle s’inscrit dans une démarche globale de développement et d’adaptation des ressources
humaines aux besoins de l’entreprise. Ceci s’est traduit par la réalisation de plusieurs journées de
formation au profit du personnel,

B .La GPP au sein de la société Maroc télecome :

La GPP au sein de Maroc Telecom Parmi les nombreux chantiers de modernisation mis en
œuvre par la DCRH, le développement des compétences représente un atout majeur pour
l’entreprise, ses managers et ses collaborateurs.

• Pour y parvenir, Maroc Telecom a mis en place des programmes qui favorisent
l’enrichissement professionnel. Dans la présente étude, nous allons essayer de reproduire une
image sommaire sur la politique poursuivi par Maroc Telecom en matière de GPP, cependant
nous estimons que cette image est un peu réductrice par rapport à la réalité pour les raisons
suivantes : • :

• L’information disponible est en grande partie confidentielle donc il ne convient pas d’étayer
cette étude par des chiffres précis et détaillés.

• La sensibilité à la question car souvent on se réduit à voir l’impact de cette démarche sur le
système de rémunération.

Conclusion :

Dans ce chapitre j’ai abordée sur la première section la gestion prévisionnelle du personnelle au
Maroc et pour la deuxième section j’ai Traitée un cas pratique sur la gestion prévisionnelle du
personnelle au sein de la société Maroc Télécom

Page
75
Page
76
Chapitre 3 : Enquête sur La GPP auprès des entreprises :

Section 1 : Questionnaire

Tout d’abord, je tiens a remercier vivement les personnels des entreprises dans des différentes
secteurs qui ont participé a la réussite et la réalisation de ce questionnaire.

Ce dernier Traite les pratiques de La GPP au sein des différentes entreprises qui sont devenus
une nécessite pour être compétitif dans un environnement caractérisé par la forte concurrence,
l’ouverture, l’internalisation.

1 .Identification de l’entreprise :

1 .1 : Taille de l’entreprise :

 Très petite entreprise

 Petite entreprise
 Petite moyenne entreprise
 Grande entreprise

1.2 : Secteur d’activité :

 Banque, assurance
 Commerce/Vente de distribution
 Transport et logistique
 Industrie
 Autres

1.3 : Date de création :

2. Conception et organisation de la gestion des ressources humaines :

Page
77
 2.1 : Que signifie pour vous la gestion des ressources humaines  :

 Le recrutement
 L’administration du personnel
 L’évaluation du personnel
 La gestion de paie
 La formation
 La formation continue
 Autre

? Votre Entreprise dispose t-il elle d’un service département ou direction RH : 2.2

o Oui
o Non

2.3 : Si oui, est qu’il est ?

 Centralisé au niveau du siège

 Décentralisé au niveau de la région

2.4 : Si non, En matière de gestion des ressources humaines , est ce que vous faites appel a un cabinet
externe :

o Oui
o Non

3. Mise en place de la GPE :

3.1 : Avez-vous mis en place une gestion prévisionnelle du personnel ?

o Oui
o Non

3.2 : Disposez-vous d’un service de recrutement ?

33 o Oui
Nonest ce que vous faites appel à un cabinet de recrutement externe :
3.3 : Sionon,

o Oui Page
o Non
78
 3.4 : Quelles sont les raisons justifiant un nouveau recrutement :

 Poste Vacant
 Besoin courant
 Métiers nouveaux
 Une stratégie future de l’entreprise
 Autres

3.5 : Quelles sont vos prévision pour les 6mois à venir ?

 Aucun
 Moins de 5 recrutements
 Entre 5 et 9 recrutements
 Entre 10 et 20 recrutements

3.6 : Quels types de recrutements utilisez – vous le plus souvent ?

 Mobilité interne
 Recrutement externe

3.7 : Quelles sont vos moyens pour la prospection des candidats :

 Annonces dans les différents médias

 Agence de recrutement
 Site de recrutement
 Candidature spontanée
 Autres

3.8 : Quel outil de recrutement utilisez vous le plus souvent ?

 Grille d’évaluation
 Test de personnalité
3.9 :Quels
Test sont
d’aptitude mentale
les critères de recrutement les plus déterminants ?
 L’entretien face a face
 Expérience /
Tests de logique
Parcours professionnel
 Diplômes
Tests techniques
Autres
 Présentation générale
 Savoir-être
 Personnalité
 Niveau linguistique Page
 Savoir faire
79
 4 .4 : Quel est l’impact de la politique de motivation :

 Amélioration du rendement
 Esprit d’appartenance
 Meilleur résultat
 Collaboration efficace

4.5 : Comment vous illustrez la politique de motivation :

 Gratification
 Promotion
 Formation
 Implication
 Autre

5. Licenciement et départ de retraite  :

5.1 : Quels sont les motifs de licenciement que vous rencontrez souvent dans votre
entreprise :

 Licenciement pour motif Technologiques, structurels, ou économique

 Licenciement Disciplinaire (pour faute non grave)
 Licenciement pour faute grave

5.2 : Lorsque votre entreprise envisage de licencier le salarier , précise t’il dans le
courrier de convocation ?

o Oui
o Non

5.3 : Comment votre entretien préalable de licenciement ?

 Un rendez vous face a face

 Appels téléphonique
 Conversation Téléphonique

5.4 : Quelles sont pour vous les étapes de la demande de retraite :

Section 2 : Analyse de questionnaire :

Page
80
Après avoir collecté les réponses des responsables des différentes entreprises, on s’est trouvé
devant la nécessite d’analyser ces derniers afin d’avoir une idée plus claire sur la pratique de la
GPP par les entreprise.

Résultat du questionnaire :

Page
81
 1.1Taille de l'Entreprise :

40 Nombre de réponses
100% Pourcentage de réponses

La plupart des questions reçues émanent que les GE prennent le pourcentage le plus grand avec
53.8% qui opte pur la GPP en deuxième lieu on y trouve les PME avec un taux de 19,2% tant
que les TPE n’adopte pas cette démarche a cause de leurs effectifs qui est inférieur aux effectifs
légal.
1.2 Secteur d'activité :

40 Nombre de réponses

100% Pourcentage de réponses

Page
82
 D’après le secteur on ne constate que la part la plus importante des entreprises ayant la GPP est
celle des banques assurance avec un taux de 33.3% suivi des entreprises de commerce/vente de
distribution avec un taux de 25.9% alors que les entreprises de transport présentent que 7,4%.

2 .1  Que signifie pour vous La gestion des ressources humaines :

Nombres des réponses

40

Pourcentages des réponses

100%

D’après les réponses fournies on peut définir La GRH par une liste de domaines ou des pratiques
Parmi lesquelles figurent : recrutement, l’administration personnel, l’évaluation personnel, la
gestion de paie.

2.2 Votre Entreprise dispose telle d’un service département ou direction RH  :

Nombres des réponses 40

Page
83
 Pourcentage de réponses 100%

 
82.5% des entreprises disposent un département ou direction RH Alors que 17.5% ne disposent
pas un département RH .

2.3 Si oui, est qu'il est ?

Nombre de réponses 36

Pourcentage de réponses 100%

Page
84
 72
.2% des entreprises disposent un département RH Centralisé au niveau du siège alors que 30.6%
Décentralisé au niveau de la région.

2.4 : Si non, En matière de gestion des ressources humaines , est ce que vous faites appel a
un cabinet externe ?

Nombre de réponses 39

Pourcentage de réponses 100%

12.8% des entreprises faites appels a un cabinet externe car ne disposent pas un service de la
GRH

Page
85
3.1 : Avez-vous mis en place une gestion prévisionnelle du personnel?

Nombre de réponses 38

Pourcentage de réponses 100%

Page
86
En premier lieu on remarque que 92.1% des entreprises optent pour la GPP alors que 7.9% des
entreprises n’adoptent pas cette démarche.

3.2 : Disposez-vous d’un service de recrutement ?

Nombre de réponses 39

Pourcentage de réponses 100%

87.2% des entreprises enquêtés disposent d’un service de recrutement alors que 12.8% ne
disposent pas un service de recrutement ce qui traduit son l’importance au sein de ces derniers
en tant que processus permettant de se doter de candidats à fort potentiel et à profil pointu dans
le cas d’un besoin.

Page
87
 3.3 : Si non, est ce que vous faites appel à un cabinet de recrutement externe ?

Nombre de réponses 38

Pourcentage de réponses 100%

13,2% des entreprises faites appels a un cabinet de recrutement externe car ne disposent pas un
service de recrutement dans l’entreprise .

3.4 : Quelles sont les raisons justifiant un nouveau recrutement :

Nombre de réponses 38

Pourcentage de réponses
100%

Page
88
D’après les réponses fournies, les raisons justifiant un nouveau recrutement en cas d’un Besoin
courant avec un taux de 55.3% et poste vacant et Métiers nouveaux et une stratégie future de
l’entreprise avec un taux de 23.7% .

3.5 : Quelles sont vos prévisions pour les 6 mois à venir ?

Nombre de réponses 39

Pourcentage de réponses 100%

Une petite partie des entreprises questionnés ne veulent pas avoir de nouveaux effectifs avec un
taux de 2,6% tant dis que d’autres choisi de recruter moins de 5 salaries avec un taux de 38.5%
Suivi d’entres 5 et 9 recrutements de 30.8% et en dernier lieu Entre 10 et 20 recrutements avec
un taux de 28.2 % .

3.6 : Quels types de recrutement utilisez-vous le plus souvent ?

Nombre de réponses 39

Pourcentages de réponses 100%

Page
89
La majorité des entreprises interrogées utilisent le recrutement externe avec un pourcentage de
79.5% et 33.3% optent pour la mobilité interne.

3.8 : Quelles sont vos moyens pour la prospection des candidats ?

Nombre de réponses 39

Pourcentage de réponses 100%

En matière de prospection tous les entreprises utilisent les différents moyen , En premier lieu On
trouve les sites de recrutements avec un taux de 66.7% suivi agence de recrutement avec un
pourcentage de 53.8% et les derniers sont les annonces dans les différents médias et candidature
spontanée .

3.9 Quel outil de recrutement utilisez-vous le plus souvent ?

Nombre de réponses 39

Pourcentage de réponses 100%

Page
90
La plus grades part des entreprises avec un taux de 29,7% applique l’entretien face à face en
deuxième position avec un quotas de 15,6% Test technique, suivi par test de personnalité et
d’entretien téléphonique et grille d’évaluation avec un taux de 10,9% suivi de test logique avec
9,4% et finalement contrôle de référence avec 6,3%

3.10 : Quels sont les critères de recrutement les plus déterminants ?

Nombre de réponses 39

Pourcentage de réponses 100%

Ce diagramme permet d’avoir une vue sur les critères de recrutement déterminer par les
entreprises on y trouve l’exigence De diplôme et de l’expérience/ parcours professionnel et
présentation générale en première position et en dernier le Savoir faire/ compétence et savoir être
et personnalité et niveau linguistique.

3.11 : Quelles sont vos moyens pour assurer l’adéquation ente le profil et le poste ?

Nombre de réponses 39

Pourcentage de réponses 100%

Page
91
 Les moyens utilisés par les entreprises pour assurer l’adéquation entre le profil et le poste ,
l’ensemble des entreprises comptent sur entretien avec un taux de 82.1% et organisation des
concours et test psychotechnique avec un pourcentage de 23.1% et 20.5% .

3.12 : Quel type d'entretien utilisez-vous ?

Nombre de réponses 39

Pourcentage de réponses 100%

La pluralité des entreprises préfèrent l’entretien individuel avec un pourcentage de 42,9% suivi
d’entretien collectif avec 28,6% en troisième position on y trouve l’entretien avec jurés avec un
taux de 21,4% et finalement l’entretien en chaine avec un pourcentage de 7,1%

Page
92
4. Disposez-vous d’un service de gestion de paie ?

Nombre de réponses 40

Pourcentage de réponses 100%

92.5% des entreprises enquêtés disposent d’un service de paie alors que 7,5% ne disposent pas
un service de paie qui traduit l’importance de la rémunération comme récompense de la
prestation fournie et comme moyen de motivation matérielle.

4.1 : Comment vous rémunérez les compétences ?

Nombre de réponses 39

Pourcentage de réponses 100%

Page
93
Les entreprises adoptent une politique de salaire au rendement avec un taux de 38,5 % pour
motiver les salaries et les pousser à fournir des efforts, de même elles adoptent une politique de
commission (fixe + variable) avec un pourcentage de 25.6%  et on trouve salaire à l’heure et
salaire au mérite avec un pourcentage de 25,6% et 12,8% .

4.2 Quels sont vos avantages en numéraires ?

Nombre de réponses 40

Pourcentage de réponses 100%

Page
94
Les entreprises octroient des avantages en numéraires à savoir : Prime de rendement avec un taux
de 57,5% suivi prime de fin d’année avec un pourcentage de 40% , En fin Actionnariat avec un
taux de 2,5% .

4.4 : Quel est l’impact de la politique de motivation ?

Nombre de réponses 40

Pourcentage de réponses 100%

Les entreprises sont conscientes de l’importance de la motivation sur le rendement du personnel

car elle permet d’augmenter la productivité et d’assurer une collaboration efficace et par la suite
réaliser un meilleur résultat.

4.5 Comment vous illustrez la politique de motivation ?

Nombre de réponses 40

Pourcentage de réponses 100%

Page
95
Les entreprises assurent la politique de motivation par la promotion avec un taux de 60% suivi
par la formation avec un pourcentage de 52.5% et en dernier on trouve gratification et
implication avec un taux de 15 %.

5.1 : Quels sont les Motifs de licenciement que vous rencontrez souvent dans votre entreprise ?

Nombre de réponses 39

Pourcentage de réponses 100%

Les motifs de licenciements que rencontre les entreprises souvent, on trouve en premier lieu
licenciement disciplinaire avec un taux de 64.1% Suivi licenciement pour faute grave avec un
pourcentage de 30.8% et en dernier on trouve licenciement pour motif technologique ,
structurels, ou économique .

Page
96
5.2: Lorsque Votre entreprise envisage de licencier le salarie , précise t'il dans le courrier de
convocation ?

Nombre de réponses 38

Pourcentage de réponses 100%

86.8% des entreprises lorsque envisage de licencier le salarie précise t-il dans le courrier de
convocation.

5.3 : Comment votre Entretien préalable de licenciement ?

Nombre de réponses 39
Pourcentage de réponses 100%

Page
97
92 .3% Des entreprises passe entretien préalable de licenciement par un rendez vous face a face
et d’autre par appels et conversation téléphonique.

5.4 : Quelles sont pour vous les étapes de la demande de retraite  ?

Nombre de réponses 33

Pourcentage de réponses 100%

D’après les réponses fournies, Les étapes de la demande de retraite sont :

 Créer un compte de retraite

 Editez un relevé de situation
 Vérifiez les trimestres
 Repérez la date de taux plein
 Evaluez les futures pensions
 Prenez en compte le malus Agirc-arrco
 La date d’effet
 Le respect de certains délais

Page
98
Recommandation :

Après avoir effectué mon enquête concernant le choix de la démarche de la GPP nous avons pu
s’en sortir avec les résultats suivant :

La GPP est une démarche qui est appliqué au sein des grandes entreprises dont l’effectif
dépasse les 300 salariés, cette méthode à pour but de fournir des modifications dans le système
Ressources Humaines qui reflètent positionnement sur l’entreprise ainsi que ses salariés.

Pour le secteur d’activité on y trouve que le secteur bancaires, assurances choisi abondamment
cette méthode afin d’améliorer leurs secteurs et transformer les responsables en formateurs,
animateurs de leurs équipe, la motivation et l’esprit d’appartenance.

Cette démarche est faite pour les catégories socioprofessionnelles des cadres moyens et des
employés.

 La GPP interpelle directement en deux niveaux :

 Avoir un cadre de travail satisfaisant.

Posséder des perspectives en termes de déroulement de carrière.

La plupart des entreprises qui choisies cette méthode que ca soit GE ou même PME ca dépend
de leurs moyens financiers.

D’abord mis en place en entreprise, le modèle de la GPP se transpose à la gestion des

ressources humaines même en fonctions publiques. 

Les fonctions concernées sont les services centraux de l’Etat comme les ministères et les
établissements publics.

Page
99
Page
100
Tout au long de la préparation de mon projet de fin d’études j’ai essayé de mettre pratique les
connaissances acquises dans nos études

Malgré toutes les contraintes cette activité pratique est une expérience qui nous a permis de
confronter le monde réel de l’entreprise.

Notre étude a fourni une présentation du sujet la Gestion Prévisionnelle du Personnel dans une
première partie comme ouverture générale sur la gestion de ressources humaines et dans la
deuxième partie j’ai présenté des généralités sur la GPP et les résultats de mon enquête.

Difficulté rencontrés :

Les principaux problèmes rencontrés lors de l’exécution de l’enquête sur le terrain peuvent être
regroupés comme suit :

 Emails de l’entreprises
 Problèmes de non réponses
 Difficultés liées à la nature du questionnaire.

Mon questionnaire nécessite un remplissage par des entreprises ayant un effectif supérieur ou
égal à 50 salariés
Et ces entreprises ne répondez pas dans cette période de confinement.

Plusieurs cas de non réponses totales ou partielles ont été observés sur le terrain.
Les raisons de l absence de l’information sont les suivantes :
Certaines entreprises ont refusé catégorique de répondre à l'enquête soit parce que les
informations demandés sont jugés confidentielles ou bien parce ce que leur Production nécessite
un effort considérable et un temps important de la part de personne enquêtée.

j’espère que cette étude servira à l'entreprise et permettra à la DRH de l'insérer dans ses plans
stratégiques de développement et de mieux structurer sa direction pour une meilleure atteinte des
objectifs.

En fin, ce stage était une occasion pour moi pour s’invertir dans le monde professionnel et pour
mettre en pratique tous ce que j’ai étudié théoriquement au sein de l’institut.

Page
101
 Bibliographie :

Thèse et Mémoire :
Rachidi, My.A. Pratique de la gestion des ressources humaines dans les entreprises industrielles, 2001-2002.

: Ouvrage

A. Leunion, SA. EL Hammounmi, N. Hatafer, N. Bemarouf, M. Belgnoui, N. Hijei, Economie et organisation

des entreprises, Tome 2.
.B. L. grix de la salle, recruter ses collaborateurs, in tous D.R.H

.Ellipse, les théories de l’organisation et de l’entreprise -

J-M Avriac et H. Bougault, l’entreprise et son environnement -

.J-Y. Capul et O. Garnier, Dictionnaire d’économie et de sciences sociales, éditions actualisé -

Vinbert, organisation et gestion de l’entreprise, Tome 1.

« La gazette du Maroc » N° 457 30 janvier 2006.

Supplément à la vie économique du 27-04-07.
Weis, supervisors’ standard référence hand book, prentice-Holl , New
Gestion des Ressources Humaine : Estelle Mercier et Géralisme SHMIDT
Ressources Humaines et gestion du personnel : Jean Marie Pretti
Peretti Jean Marie, Extrait du manuel de gestion page 421(volume2)
Meignant Alain (1995), Les compétences de la fonction des ressources humaines : diagnostic et action, Paris,
Liaisons, 151 pages
Guide de Gestion des Ressources Humaines www.technocompetences.qc.ca (section guides et outils)

Page
102
Tables de Matières :

Dédicace ………………………………………………………………………………………...2
Remerciement…………………………………………………………………………………...3
Sommaire …………………………………………………………………………………….....4
Introduction……………………………………………………………………………………...5
1 ère Partie : Considération théorique sur la GRH ……………………………………………….7
Chapitre 1 : conception et évolution de la GRH………………………………………………...8
Introduction du chapitre ……………………………………………………………………….10
Section 1 : Aperçue historique sur la GRH ……………………………………………………10
Paragraphe 1 : Evolution de la conception de l’homme au travail………………………… …10
A. La gestion traditionnelle : l’approche classique (OST, OAT)……………………………...10
1. Taylorisme ………………………………………………………………………………......11
2. Fordisme……………………………………………………………………………………..12
3. Fayolisme …………………………………………………………………………………...12
B.L’école des relations humaines……………………………………………………………...13
C. Le nouveau Management des RH…………………………………………………………..13
Paragraphe 2 : Définition de la fonction RH…………………………………………………..14
Section 2 : champs d’activités, objectifs et métiers de la fonction RH………………………..15
Paragraphe 1 : Champs d’activité et objectifs…………………………………………………15
A. Champs d’activité…………………………………………………………………………..15
1. L’Administration du personnel……………………………………………………………..15
2. La gestion du personnel …………………………………………………………………….15
3. La communication et l’information…………………………………………………………15
4. Les conflits et les négociations……………………………………………………………...15
B. Objectifs de la GRH………………………………………………………………………...16
1. La flexibilité sociale de l’entreprise…………………………………………………………16
2. Motivation et rentabilité du capital humain…………………………………………………16
Paragraphe 2 : Métiers de la fonction GRH……………………………………………………17
1. Le directeur des RH…………………………………………………………………………17
2. Le chef du personnel………………………………………………………………………..17
3. Responsable de l’administration du personnel……………………………………………..18
4. Responsable de recrutement ………………………………………………………………..18
5. Responsable ingénierie de formation……………………………………………………….19
6. Assistant RH…………………………………………………………………………………19
Conclusion du chapitre………………………………………………………………………..19
Chapitre II : Démarche de la GRH……………………………………………………………..20
Introduction du chapitre ………………………………………………………………………20
Section 1 : La gestion de l’emploi……………………………………………………………..20
Paragraphe 1 : La politique de recrutement et la gestion prévisionnelle des effectifs………..20
A .La GPE……………………………………………………………………………………...20
B. La politique de recrutement………………………………………………………………..21
1. La préparation de recrutement……………………………………………………………...22
2. La recherche des candidatures ……………………………………………………………..24
3. La sélection des candidats…………………………………………………………………..24
Paragraphe 2 : intégration et formation……………………………………………………….24

Page
103
A. Intégration du personnel nouveau …………………………………………………………25
1. L’accueil du nouveau salarié………………………………………………………………25
2. La période d’essaie, la période d’intégration ……………………………………………….25
3. Le cout d’un recrutement
B.Formation
1. Définition, objectifs, avantages et rôles
2. L’élaboration d’un programme de formation et son processus de gestion
Section 2 : La gestion de paie …………………………………………………………………26
Paragraphe 1 : La politique de rémunération
1. Définition et classification
2. Rémunération et stratégie d’entreprise
3. Les mécanismes opérationnels de gestion de la rémunération
Paragraphe 2 : La motivation ………………………………………………………………….27
1. Les motivations économiques et professionnelles
2. Les motivations liées au groupe de travail
3. L’implication du personnel …………………………………………………………………28
Conclusion du chapitre 
Chapitre3: La GRH au Maroc………………………………………………………………….29
Introduction du
chapitre………………………………………………………………………………………...29
Section 1 : l’évolution et états des fondamentaux de la GRH au Maroc……………………..29
Paragraphe 1 : l’évolution de la GRH au Maroc
A. Période coloniale
B. L’indépendance aux années 1990…………………………………………………………30
C. La GRH au Maroc a l’ère de la mondialisation ………………………………………..…30
Paragraphe 2 : Etat fondamentaux de la GRH au Maroc……………………………..………31
A .La gestion de paie
1. Bulletin de paie
2. Salaire de base et salaire brut ………………………………………………………………32
B. La gestion des carriers
Section 2 : L’étude DIORH et le DRH au Maroc…………………………………………….33
Paragraphe 1 : L’étude DIORH
A. Enquête DIORH
1. Présentation :……………………………………………………………………………….34
Paragraphe 2 : Le DRH au Maroc…………………………………………………………....36
A. Les thèmes principaux du DRH au Maroc………………………………………………..37
Conclusion du chapitre……………………………………………………………………….37
2 ème Partie : La gestion prévisionnelle du personnel………………………………………..38
Chapitre I : Aperçue globale sur la gestion prévisionnelle du personnel……………………38
Introduction…………………………………………………………………………………...39
Section 1 : Généralité sur la GPP……………………………………………………………..40
Paragraphe 1 : Définition générale de la GPP
A. Définition de la GPP ………………………………………………………………………41
B. La gestion prévisionnelle du personnel au XXI éme Siècle………………………………42
1. Les défis essentiels d’un processus de GRH au cœur de la stratégie de l’organisation…..43
C. Le processus et les outils de la GPP……………………………………………………….47

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1.Le Processus de la GPP
2 .Les outils de la GPP ………………………………………………………………………..48
Paragraphe 2 : Les enjeux et les limites de la GPP ……………………………………………49
A. Les enjeux de la GPP
1. Les objectifs de la GPP……………………………………………………………………...50
2. Les taches de la GPP ………………………………………………………………………..51
B. Les limites de la GPP
Section 2 : Généralités sur la GPEC …………………………………………………………..55
Paragraphe 1 : Aperçue globale sur la GPEC………………………………………………….56
A. Définition et l’objectif de la GPEC
1. Définition de la GPEC
2. L’objectif de la GPEC ………………………………………………………………………58
B. Les facteurs d’émergence de la GPEC et ses acteurs et Mise en œuvre de la GPEC………59
1. Les facteurs d’émergence
2. Les acteurs de la GPEC……………………………………………………………………..61
3. Mise en œuvre de la GPEC………………………………………………………………....62
Paragraphe 2 : Les avantages et les limites de la GPEC
A. Les avantages de la GPEC
B. Les limites de la GPEC ……………………………………………………………………63
Conclusion du chapitre………………………………………………………………………..63
Chapitre 2 : La gestion prévisionnelle du personnel au Maroc
Introduction
Section 1 : Généralités sur la GPP Au Maroc…………………………………………………65
Paragraphe 1 :
A.L’histoire et définition de la GPP au Maroc
B. Organigramme représentant la mise en œuvre d’une GPP…………………………………68
Paragraphe 2 :
A .Les étapes de la GPP au Maroc …………………………………………………………….69
Section 2 : Cas pratique ( Maroc télécom)……………………………………………………70
Paragraphe 1 :
A. Présentation de Maroc télécom
B. Les activités de la société Maroc télécom …………………………………………………71
Paragraphe 2 :
A .La GRH au sein de la société Maroc télécom ……………………………………………..73
B. La GPP au sein de la société Maroc télécom
Conclusion …………………………………………………………………………………..75
Chapitre 3 : Enquête sur la GPP auprès des entreprises
Section 1 : Questionnaire
Section 2 : Analyse de questionnaire………………………………………………………....80
Conclusion générale ……………………………………………………………………….....100

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