Diagnostic stratgique

Diagnostic stratgique
Etape cruciale de la prise de dcision stratgique, le diagnostic stratgique nous renseigne sur les orientations stratgiques possibles de lentreprise. Ceci du fait quil permet de dgager dune part les points forts et les points faibles de lentreprise, et dautre part les opportunits et les menaces de lenvironnement. Cependant, afin que les rsultats du diagnostic stratgique soient pertinents, il est indispensable de dterminer un niveau danalyse adquat : un niveau trop gnral donnerait des rsultats et des orientations errons ; un niveau trop dtaill rendrait le diagnostic quasi impossible raliser. Ltape qui va donc prluder au diagnostic stratgique aura pour objectif de dterminer ce niveau danalyse adquat. Cette tape est la segmentation stratgique.

1. La segmentation stratgique :
La finalit de la segmentation stratgique est la dtermination de Domaines dActivits Stratgiques (appels aussi Centres dActivits Stratgiques, ou encore couple Produit/March. En anglais : stratgic business unit). Pour ce faire, on doit dabord dcouper lactivit de lentreprise en activits lmentaires en se basant sur les critres suivants : Technologie et savoir faire utiliss, Type des besoins satisfaits (fonction remplie par le produit), Type de clients ou de consommateurs, Espace gographique occup. Ensuite, ces activits lmentaires seront regrouper de sorte ce que chaque groupe ait des facteurs de succs identiques pour toutes les activits lmentaires qui le composent. Chacun de ces groupes formera un DAS. La dtermination des DAS est assez subjective : Chaque diagnostiqueur optera pour les facteurs de succs qui lui semblent probant. Cest l la touche personnelle qui peu faire toute la diffrence. Avec la dtermination des DAS, lentreprise connatra ses concurrents directs. Elle pourra ainsi adopter une stratgie pour chaque DAS, pour peu quelle tienne compte des spcificits propres chacun dentre eux. Elle devra toutefois formuler les politiques fonctionnelles et dfinir la structure organisationnelle qui permettra la mise en uvre des stratgies slectionnes.

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A la suite de la segmentation stratgique, on runi les rsultats des diagnostics et analyses prcdemment effectus en sparent les lments externes lentreprise (environnement) de ceux qui sont interne lentreprise (diagnostic commercial, technique, approvisionnements ). On aura ainsi une vision densemble qui nous permettra de choisir une stratgie. Cependant, si on na pas men de diagnostic global de lentreprise, on devra effectuer les analyses suivantes.

2. Lanalyse externe :
Lanalyse externe consiste analyser les lments externes influenant chaque DAS prcdemment dtermin. Ces lments externes sont : le march (loffre et la demande), le secteur, la concurrence, les tendances sociopolitiques et technico-conomiques. 2.1. Le march : Lanalyse du march est particulirement importante pour les entreprises mono productrices. Il est clair quavec un seul produit on est beaucoup plus expos aux alas du march quavec plusieurs produits (rpartition des risques). Nanmoins cette analyse demeure trs importante pour toute entreprise car le march influence directement les rsultats dun DAS en terme de profitabilit et de croissance.

2.1.1.

Analyse de la demande : la nature et les caractristiques de la demande sont les premiers points analyser. Pour les cerner on tudiera : Les besoins et usages Les motivations dachat La sensibilit de la demande au prix [(Ventes/Ventes)/ ( Prix/ Prix)] La capacit financire de la clientle La concentration des acheteurs La fidlit des acheteurs

On sintressera ensuite lvolution probable de la demande en tudiant les points suivants :

Lge de lactivit Le caractre saisonnier de lactivit (sil existe) La dmographie Le got des consommateurs Le style de vie de la population Les utilisations potentielles du produit

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2.1.2. Analyse de loffre : concernant loffre, ltude portera sur :

La capacit de lindustrie (sous capacitaire ou sur capacitaire) Les substituts existants Le degr dintgration La concentration de loffre Les barrires lentre et la sortie Les nouvelles technologies

2.2. Le secteur : Le secteur dactivit reprsente le microenvironnement de lentreprise. il est donc essentiel de lanalyser et de prvoir son volution. Lors de lanalyse du secteur on fera ressortir les attraits et les menaces ainsi que la manire avec laquelle volue le secteur (ex : le secteur informatique volue beaucoup plus rapidement que le secteur automobile. Les outils informatiques vont tre vite dsuets alors que les automobiles rsisteront plus longtemps). Notons que lanalyse des entreprises innovatrices du secteur peut fournir des lments quant aux orientations possibles de ce dernier. 2.3. La concurrence : Les concurrents tant les adversaires avec lesquels on se dispute le march, on se doit de les connatre et dapprcier leurs forces et leurs faiblesses. Pour cela lanalyse de M. Porter (voir chap. analyse de lenvironnement 4) nous semble la plus complte et la plus pertinente. 2.4. Les tendances sociopolitiques et technico-conomiques : Il sagit l du macro environnement qui influence de prs ou de loin le secteur et lactivit de lentreprise. Lentreprise doit tudier les tendances de cet environnement et relever les nouveaux dfis sociopolitiques et conomiques. Cela est particulirement vrai pour les entreprises algriennes dont le macro environnement ne cesse dvoluer.

3. Lanalyse interne :
Concernant lanalyse interne on sintressera, aux points suivants :

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3.1. En marketing : la gamme des produits la conception du produit la qualit du produit la part de march le prix du produit la fidlit de la clientle la qualit et le cot de la distribution la publicit et la promotion

3.2. En production : la capacit de production la qualit de fabrication le cot de fabrication le dlai de production la localisation des units de production les effets dexprience et dchelle

3.3. En recherche et dveloppement : le dveloppement des produits existant la cration de nouveaux produits le potentiel de recherche lexistence de brevets

3.4. En finances : le niveau dendettement le niveau de profit le niveau des stocks le niveau des crdits clients les sources de financement la liquidit

3.5. En ressources humaines : les comptences et les aptitudes la capacit dattirer et de retenir un personnel de qualit la politique de promotion et de rcompenses le systme de communication le niveau des salaires le mode de recrutement

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3.6. En organisation : la structure organisationnelle les procdures administratives le processus de contrle le processus de prise de dcision la flexibilit organisationnelle

Les analyses prcdentes se feront pour lensemble de lentreprise et pour chaque DAS sparment. On obtiendra ainsi les forces et les faiblesses de lensemble de lentreprise ainsi que pour chaque DAS.

4.

Les outils daide la dcision stratgique :

Aprs avoir prsent la segmentation stratgique et les analyses internes et externes mener.

Nous allons dsormais nous intresser aux outils daide la dcision stratgique. Ces outils qui permettent de slectionner les activits auxquelles il faut allous les ressources en priorit car on ne dispose pas toujours des moyens pour financer toutes les activits. 4.1. Le cycle de vie du produit :

Le cycle de vie du produit sur les marchs internationaux peut influencer la stratgie de lancement de produits sur un march tranger et donc la slection des produits export. Un produit donn peut se trouver selon les marchs des stades diffrents de son cycle de vie, celui-ci pouvant galement diffrer dans sa forme et sa longueur !

La thorie du cycle de vie du produit, plutt approprie aux produits technologiques, peut aider l'entreprise dterminer si son produit est exportable ou non sur un autre march, en fonction du stade dans lequel il se trouve sur le march tranger vis.

Une entreprise dont le produit est en fin de cycle de vie sur son march domestique avec des dbouchs insuffisants et des ventes dcroissantes se trouve face une alternative : abandonner le produit ; exporter ce produit - aprs ventuellement adaptations - sur un march o il se trouve en phase de croissance ou de maturit. Ce faisant, l'entreprise peut allonger la dure de vie et la phase de rentabilit de son produit et continuer amortir les investissements lis la conception du produit. Les frais de lancement du produit sur le march export seront couverts par la trsorerie obtenue sur le march domestique en phases de dveloppement ou de maturit.

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Remarques : 1. Les PME, qui n'ont gnralement pas des capacits humaines, financires et productives trs importantes, auront plutt tendance introduire de faon squentielle leurs produits sur les diffrents marchs plutt que de faon simultane. En effet, elles pourraient prouver des difficults oprer dans plus d'un ou deux stades du cycle de vie pour un produit donn car cela impliquerait des stratgies marketing diffrentes pour chaque march, selon le stade du cycle de vie auquel se trouve le produit. 2. Les cycles de vie des produits ont tendance se raccourcir de plus en plus ! Ceci implique que l'introduction de nouveaux produits et leur rentabilisation doivent tre ralises de plus en plus rapidement. Par ailleurs, les entreprises de technologie de pointe, caractrises par des marchs de niche et des investissements importants en R&D, devront introduire leurs produits de manire simultane sur plusieurs marchs.

4.2. Les mthodes matricielles pour lanalyse du portefeuille dactivits : Les mthodes matricielles ont pour but dindiquer lentreprise les segments dans lesquels elle doit investir en priorit. Ces mthodes se basent sur la construction dune reprsentation du portefeuille dactivits de lentreprise selon 2 dimensions : la position concurrentielle de lentreprise (performance concurrentielle) et le potentiel des marchs correspondant (attrait du march). La diffrence entre les diffrents modles que nous prsenterons rside dans le choix des indicateurs pour les deux dimensions. 4.2.1. La matrice BCG : La matrice BCG (Boston Consulting Group) se concentre sur deux sries de critres :

la performance de lentreprise est mesure par sa part de march relative pour chacune de ses activits par rapport au principal concurrent (ventes de lentreprise sur le segment / ventes du premier concurrent).

Lattrait du march est mesur par le taux de croissance du march

Dans ce modle les diffrents segments de lentreprise sont reprsents sous formes de cercles ou de disques dont le diamtre correspond la part du segment dans les ventes globales de lentreprise. La position du cercle dans la matrice est dtermine par l'abscisse (part de march relative) et l'ordonne (taux de croissance du secteur d'activit) du centre du cercle.

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Figure 1: matrice BCG

Selon sa position dans la matrice, le segment (voir le produit) peut appartenir l'une des catgories suivantes auxquelles correspondent une ou plusieurs options stratgiques : un produit toile ou vedette (fort taux de croissance et part de march leve) est un produit prometteur pour l'entreprise. Un tel produit contribue sa rentabilit et gnre des bnfices. L'entreprise doit donc se concentrer sur ce produit et le dvelopper en y investissant afin de maintenir sa position de leader. Les produits vedettes sont amens devenir progressivement des vaches lait un produit dilemme (fort taux de croissance et part de march faible) est souvent peu commercialement rentable et ne gnre pas de bnfices moins que l'entreprise dcide d'y investir pour maintenir voire accrotre ses parts de march (ils deviennent alors des vedettes potentielles). L'entreprise a donc le choix entre investir dans ce produit ou l'abandonner les vaches lait sont des produits en phase de maturit qui gnrent des profits intressants et des liquidits mais qui doivent tre remplacs dans un avenir plus ou moins proche. Il faut donc les rentabiliser car ils permettent de financer d'autres activits (notamment les vedettes et les dilemmes) les poids morts qui ne gnrent que de faibles bnfices sur un march dclinant et trs concurrentiel doivent souvent tre abandonns ou tre maintenus sans investissement (lorsqu'ils peuvent encore contribuer la couverture des frais fixes).

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Les avantages de la matrice BCG sont :

elle est simple d'utilisation elle permet de visualiser clairement la position de l'entreprise sur le march elle constitue un outil d'aide la dcision, en fonction du diagnostic propre de
l'entreprise. Cependant, ce modle prsente des limites : Il est restrictifs (deux critres uniquement) Il considre la part de march comme seul facteur de rentabilit ; hors que les entreprises spcialises ont de fortes rentabilits avec des parts de march relativement rduites. Cest notamment le cas des PME. Il considre une rentabilit positive et exclue une gestion rentabilit ngative. Hors il nest pas toujours vident de se dbarrasser des activits non rentables vu les consquences conomiques et sociales que cela entranerait. Il ne considre que le principal concurrent lors de ltablissement de la part de march. La ralit est plus complexe. La problmatique de la zone centrale (que ferait lentreprise si elle avait toutes ses activits centres dans la matrice).

4.2.2. La nouvelle matrice BCG :

Afin de corriger les erreurs de la premire matrice et afin dtre plus global, le BCG a mis en place une nouvelle matrice qui se base sur la prime de prix que serait prt payer le client en vue de la diffrenciation du produit (qualit, style, design ) dune part, et sur lavantage li aux cots de production dautre part. En combinant ces deux dimensions on obtient quatre situations possibles :

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Prime de prix (Diffrenciation) P (prix), C (cot) C Fragmentation (+) OUI P (prix), C (cot) D Spcialisation

Importance de lavantage (Prix ou cot)

Importance de lavantage (Prix ou cot)

P (prix), C (cot) (-) NON B Impasse

P (prix), C (cot) A Volume

Importance de lavantage (Prix ou cot)

Importance de lavantage (Prix ou cot) Avantage de cot (domination par les cots)

(-) NON

(+) OUI

Figure 2 : Nouvelle matrice BCG Dans cette matrice chaque axe comporte uniquement deux points : pour laxe des abscisses, possibilit ou non de domination par les cots, et dans laxes des ordonns possibilit ou impossibilit de diffrenciation. Comme le montre la matrice, on est en prsence de quatre situations :

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Situation A : Dans cette situation, lavantage en terme de cot et prpondrant. Ici les stratgies de domination par les cots confrent indiscutablement un avantage. On peut citer comme exemple les transports ariens.

Situation B : Dans cette situation, il ny a ni possibilit de diffrencier ni celle de dominer par les cots. On est en face dune impasse. Cest le cas de lindustrie de lacier.

Situation C : Ici, les stratgies les plus pertinentes sont celles qui se basent sur la diffrenciation. Cest principalement le domaine des petites et moyennes entreprises, cependant les grandes entreprises peuvent y prtendre en fragmentant leur activit.

Situation D : Dans cette dernire situation, les entreprises peuvent adopter soit des stratgies de diffrenciation, soit des stratgies de domination par les cots. Elles peuvent aussi opter pour des stratgies intermdiaires (pas assez diffrenci, pas une grande domination par les cots). Le meilleur exemple est celui de lindustrie de lautomobile dans laquelle on trouve des voitures de luxes (Ferrari, Jaguar, Rolls Royce, Porsche ), des voitures standardises (Peugeot, Renault, Ford ) et des voitures entre les deux situations prcdentes (BMW, Magma ).

La nouvelle matrice BCG tend le champ dapplication de la premire et permet de mieux identifier les stratgies adaptes aux situations dans lesquels se trouvent les entreprises et leurs activits.

4.2.3. La matrice McKinsey :

Ce modle situe les produits d'une entreprise sur une matrice neuf cellules dont les deux dimensions - attrait du march et position concurrentielle - sont constitues de critres composites : l'attrait du march par rapport aux diffrents produits de l'entreprise est mesur par un indicateur composite fond sur une liste de critres propres chaque entreprise (par exemple : taille et taux de croissance du march, fluctuations saisonnires, intensit de la concurrence, barrires tarifaires et non tarifaires, restrictions sur les importations, contrle des prix, stabilit conomique et politique, climat social, accessibilit du march, bureaucratie, inflation, ...). Chacun de ces critres est valu sur une chelle de notation (chelle qui attribue une note de 1 5) et ensuite pondr en fonction de son importance respective. L'indicateur global de l'attrait du march pour chaque produit correspond la somme pondre des cotes de l'ensemble de ces critres la position concurrentielle de l'entreprise sur ce march pour ses diffrents produits est galement apprcie par un indicateur composite mesur, par exemple, partir de la part

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de march de l'entreprise, l'importance de ses ressources financires, technologiques et humaines, le niveau et les garanties de qualit, l'originalit du produit, l'image et la rputation du produit, l'adaptation du produit aux besoins locaux, le niveau de service offert, ... Chacun de ces critres est valu sur une chelle de notation (chelle qui attribue une note de 1 5) et ensuite pondr en fonction de son importance respective. L'indicateur global de la position concurrentielle de l'entreprise pour chaque produit correspond, comme prcdemment, la somme pondre des cotes de l'ensemble de ces critres. Sur la base des rsultats obtenus pour ces deux critres composites, les produits de l'entreprise sont positionns dans l'une des 9 cellules de la matrice auxquelles correspondent diffrentes options stratgiques et d'investissement. Les activits de l'entreprise sont reprsentes par des cercles de surface proportionnelle leur chiffre d'affaires.

Figure 3: Matrice McKinsey

1 : Produits stratgiques dont l'attrait est important car l'entreprise occupe une position dominante dans un march en expansion pour ces produits. L'entreprise doit concentrer ses efforts et investir (en capital humain, en adaptations du produit, en publicit, ...) dans ces produits pour favoriser la croissance et accrotre encore ses comptences distinctives

2 : Produits tactiques qui sont moyennement attrayants. Les parts de march pour ces produits sont difficiles maintenir dans un march fort concurrenc o l'entreprise occupe nanmoins une bonne position. Pour ces produits, l'entreprise doit adopter une stratgie de statu quo. Elle doit surveiller leur volution et maintenir les produits tant qu'ils sont rentables et qu'ils gnrent des

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liquidits 2' : Dans cette position, le choix stratgique est assez difficile car le march pour ce produit semble trs attractif mais l'entreprise ne dispose pas de la force concurrentielle ncessaire pour l'aborder peut-tre parce qu'elle n'a pas le bon produit. L'entreprise peut soit dsinvestir si la croissance n'est pas durable ou renforcer sa position sur ces marchs en remdiant ses faiblesses et en se spcialisant sur ses forces, pour autant, notamment, que ses ressources financires le lui permettent. 3 : Produits "perdants" qui sont les moins attractifs car la part de march de l'entreprise sur ce march en faible croissance est galement faible. L'entreprise doit rduire les investissements et les cots fixes et se concentrer sur la rcolte des profits court terme jusqu' ce qu'elle abandonne certaines activits. Une exception l'abandon peut se produire lorsque plusieurs de ces marchs gnrent en combinaison un volume suffisant pour l'activit export. Les intrts de la matrice McKinsey sont : lintgration de plusieurs facteurs et lapplicabilit toutes les entreprises.

Cependant, cette mthode prsente une limite. Il sagit de sa subjectivit. En effet, les critres valuer, leurs notes et leurs poids sont dtermins par lutilisateur de la matrice. Pour deux personnes diffrentes et une mme entreprise, on aura des matrices et des rsultats diffrents. Par ailleurs, les stratges qui utiliseront cette matrice seront peut tre tents de privilgier les indicateurs o leur entreprise est en position favorable (attribution dun poids important et dune bonne note) et ngliger ceux o elle est en position dfavorable (attribution dun poids ngligeable voir nul). La matrice risque alors de reflter la vision du stratge plutt que la ralit.

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4.2.4. La matrice Arthur D. Little (ADL) : La matrice ADL est fonde sur la maturit du secteur et la position concurrentielle de lentreprise. Risque sectoriel
Maturit de lactivit Position concurrentielle

Dmarrage

Croissance

Maturit

Dclin
Forte rentabilit Risque faible

Dominante

Forte rentabilit Risque fort

Forte rentabilit Risque moyen

Forte rentabilit Risque faible

Forte Risque Renta bilit Favorable Dfavorable

Fort besoin dinvestissement

Dveloppement naturel

Fort excdent de liquidits

Fort besoin dinvestissement

Dveloppement slectif Faibles besoins de liquidits

Faible rentabilit

rorientation

Marginale

Fort dficit de liquidits

Faible rentabilit

Faible rentabilit

Abandon

Besoins financiers Figure 4: Matrice ADL

La position concurrentielle intgre les forces et les faiblesses de lentreprise en terme de production, commercialisation, situation financire et organisation. Il sagit dune estimation purement qualitative qui daprs les forces et les faiblesses de lentreprise dans les domaines prcdemment cits, dtermine la position concurrentielle de celle-ci (dominante, forte, favorable, dfavorable, marginale). Quant la maturit du secteur, elle se compose de diffrents lments tels que : le taux de croissance du secteur, la largeur de la gamme de produits, la fidlit de la clientle, la stabilit technologique ou les facilits daccs au secteur, la nature de la distribution, la stabilit des parts de march. Ce modle prsente les intrts suivants : Il mesure la comptitivit de lentreprise (bien que ce soit avec des critres Les critres sont dtermins lavance (le choix nest pas laiss au stratge), Les critres sont plus riches que ceux de la BCG.

qualitatifs),

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Par ailleurs, les limites de ce modle sont : Il nintgre pas le fait quune activit dans un secteur en maturit ou en dclin, puisse tre relance sur ce mme march ou sur dautres marchs lchelle internationale (dlocalisation). Il ne prend pas en considration quune activit nouvelle peut seffondrer trs rapidement. Il nest pas vident de dterminer le temps que prendra le passage dune activit dune phase une autre de sa vie.

Les outils daide la dcision quon vient de passer en revue peuvent tre trs utiles lors de la prise de dcisions stratgiques. Toutefois, simplifier la ralit en un simple schma synthtique peut conduire des dcisions pas trs pertinentes. Cest pourquoi la manipulation de ces outils doit tre effectue avec la plus grande prcaution. Il ny a quune parfaite connaissance de lentreprise et de son environnement qui nous vitera de tomber dans lerreur.

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