ExtraMile Livre Blanc Employee Advocacy Release v103

Les collaborateurs,
meilleurs vecteurs
d’influence ?
L’EMPLOYEE ADVOCACY
ET LES PROGRAMMES
DE SALARIÉS AMBASSADEURS
Hubert Callay d’Amato

Marie-Laure Soulié
Sommaire
1 INTRODUCTION
Comment définir l’Employee Advocacy ? 7
Comment cela se traduit-il en pratique ? 8
En quoi est-ce nouveau ? 8
Pourquoi ce sujet ? 12
Pourquoi maintenant ? 13
Pourquoi ExtraMile ? 14
2 P O U R Q U O I D É P L OY E R U N P R O J E T
D’ E M P L OY E E A DVO C AC Y ?
Parce que cela rend la communication corporate plus efficace 17
Parce que cela permet de cibler plus finement ses audiences 24
Parce que cela a un impact sur les autres canaux digitaux 26
Parce que cela augmente l’attractivité de la marque en tant 26

qu’employeur
Parce que cela construit une relation renouvelée entre entreprise et 28

collaborateurs
Parce que cela permet d’aborder différemment la communication 32

interne
Parce que cela stimule le business et améliore la relation client 32
Parce que cela aide à gérer les risques 36
Parce que cela a un effet fédérateur et transformatif 38
02 EMPLOY EE A DVOCACY E X TR AMILE.AGENCY

3 M A N U E L D E S B O N N E S P R AT I Q U E S
Définir une stratégie 41
• Aligner les démarches 41

• Fixer des objectifs et une promesse de valeur 43
• Cartographier, étager, prioriser 44
• Choisir une / des tactique(s) 46
Embarquer les parties prenantes 53
• Embarquer les collaborateurs 53

• Former 56
• Faire confiance 58
• Reconnaître, distinguer, gamifier 62
• Embarquer les dirigeants 66
• Pour les communicants, montrer l’exemple 70

Élaborer un plan d’action 72
• Définir les moyens 72

• Clarifier les rôles, adopter une approche transversale 72
• Choisir les technologies adaptées 74

Avoir une stratégie éditoriale 76
• Soigner les contenus 76

• Aligner démarche d’Employee Advocacy et stratégie éditoriale 77
Piloter efficacement 78
• Mesurer, suivre, coordonner 78

• Piloter l’effort dans la durée 79
4 Q U E L L E S P E R S P E C T I V E S ? 83
5 CONTRIBUTEURS 84
6 N O T I O N S E T G L O S S A I R E 90
7 À P R O P O S D’ E X T R A M I L E 95
8 LES AUTEURS 96

E X TR AMILE.AGENCY EMPLOY EE A DVOCACY 05
Introduction
Comment définir l’Employee Advocacy ?
Comment définir l’Employee Advocacy ? Le mot anglais « advocacy »

renvoie à la notion de plaidoyer ; c’est le fait de se faire l’avocat d’une
cause. Dans le monde professionnel en général et de l’entreprise en
particulier, l’Employee Advocacy englobe l’ensemble des programmes
qui consistent à mobiliser ses collaborateurs - ainsi que les membres
de son écosystème proche - afin qu’ils deviennent les
« ambassadeurs » de l’organisation pour laquelle ils travaillent, voire
de ses produits ou services, notamment sur les réseaux sociaux.

Comment cela se traduit-il en pratique ?
Il s’agit pour une organisation ou une entreprise de concevoir et déployer un

programme structuré, sur le temps long, pour faciliter, favoriser et encadrer
la prise de parole des collaborateurs, avec un focus sur la sphère digitale en
général et sur les réseaux sociaux en particulier. Cela suppose une stratégie
générale, un plan d’action, des moyens, et (le plus souvent) l’utilisation de
plateformes logicielles dédiées.
En quoi est-ce nouveau ?
Le fait pour un salarié de parler de son employeur auprès de son réseau de

contacts plus ou moins proche n’a rien de nouveau. Comme l’indique Franck La
Pinta, spécialiste de la transformation digitale et du marketing des RH,
« Un collaborateur qui présente un cas pratique à une conférence, c’est aussi
de l’Employee Advocacy1 ! ». À l’inverse, la mise en avant, par une marque,
des individus qui la font exister au quotidien, n’a rien non plus de très original
en termes de techniques de communication ou de marketing. Le recours aux
témoignages de salariés dans les publications des entreprises ou à travers des
contenus vidéo est également une pratique éprouvée. Il n’y a donc rien de
fondamentalement neuf à voir des organisations mettre certains membres de
leur personnel à l’affiche. Les objectifs étaient déjà de paraître plus proches de
leurs cibles, d’incarner leur discours via des « personnes réelles »,
de valoriser les équipes ou de gagner en crédibilité. Certaines marques ont
même depuis longtemps conçu des kits de communication ou des messages
clés, à destination de populations ciblées, leurs forces de vente par exemple.
08 1
Conversation avec les auteurs, 27 avril 2020
D’une certaine manière, ces entreprises faisaient ainsi de l’Employee Advocacy
sans le savoir, ou plutôt sans le conceptualiser, sans les outils technologiques
actuels et sans la puissance d’amplification des réseaux sociaux.
Pour autant, l’Employee Advocacy telle qu’elle s’envisage aujourd’hui présente
plusieurs éléments de nouveauté, liés principalement à l’évolution des
technologies et des modes de travail :
• la massification de l’usage des réseaux sociaux, c’est-à-dire d’outils :
° qui permettent à chaque individu d’interagir de manière libre, facile
et horizontale, d’amplifier ses prises de parole et de s’exprimer comme un
véritable media, de jouer le rôle d’un influenceur ou d’un micro-influenceur,
° qui brouillent les limites entre professionnel et privé, entre collectif et
individuel,
° qui donnent à chacun l’opportunité de développer sa marque personnelle,
° qui font désormais partie de la culture populaire : leurs logiques et
les codes sont adoptés par tous les individus en tant que repère social
commun, quels que soient leur métier, leur secteur, leur niveau
d’éducation ou leur localisation géographique,
• l’émergence de solutions technologiques dédiées à la gestion de programmes
d’Employee Advocacy par les entreprises,
• de manière corrélative, l’émergence dans les organisations d’initiatives
d’Employee Advocacy structurées et pensées comme telles.
Même si l’expression « Employee Advocacy » reste un terme de spécialistes de la

communication, ce n’est pas un concept très récent. Parmi les précurseurs, Dell,
fabricant d’ordinateurs, a dès 2010 mis en place une structure interne baptisée
« Social Media & Communities University ». L’objectif était alors de certifier
certains collaborateurs de l’entreprise afin qu’ils soient capables de relayer sur
les réseaux sociaux sa stratégie, son positionnement de marque et ses activités
de thought leadership ou d’influence. En parallèle, ces mêmes collaborateurs ont
été formés à utiliser les réseaux sociaux de manière quotidienne, afin,
par exemple, de recueillir le feedback des clients sur les produits du groupe.
09
Au bout de trois ans, 8 800 collaborateurs avaient été formés et contribuaient
au succès du dispositif. En 2017, plus de 16 000 salariés de Dell partageaient
sur les réseaux sociaux des informations sur les produits de la marque ainsi que
ses opportunités de carrière2. C’est donc ici une stratégie d’Employee Advocacy
fondée sur un objectif clair : améliorer l’impact de la marque auprès des trois
parties prenantes principales que sont les clients, les prospects, et le vivier
de recrutement.
Second exemple parmi les précurseurs : Mazars, groupe d’audit et de conseil,

a conçu dès 2012 un programme mondial, la « Mazars Digital Academy », orientée
vers la formation à l’importance, aux opportunités et au fonctionnement des
réseaux sociaux. Il s’agissait d’un programme centré sur sa communauté de 1 000
associés répartis dans 80 pays. La seconde étape, lancée en 2014, a consisté
à embarquer progressivement ses collaborateurs, à travers ses filiales, dans
des initiatives favorisant à la fois l’amplification des messages, l’extension des
audiences et la mise en capacité (empowerment) des individus à devenir des
influenceurs.
Le modèle d’affaires très particulier de cette organisation (B2B, partnership,

international, clientèle composée de tous les segments de marché, dans tous
les secteurs d’activité, services très diversifiés, forte rotation du personnel), a
conduit ici à une stratégie de communication fondée sur la mise en avant des
individualités. In fine, c’est un dispositif d’Employee Advocacy aligné avec une
approche transversale de sa stratégie de contenus qui a été déployé.
L’Employee Advocacy a pris son essor dans les entreprises en tant que champ
d’application et d’expérimentation. Signe de l’ampleur du phénomène, elle est
également devenue un champ de recherche en sciences sociales, en sciences de
gestion, en psychologie appliquée ou en sociologie des organisations.
2
Entreprise et Médias : « Comment faire des collaborateurs de l’entreprise des acteurs de ses communications ? » https://
010 entreprises-medias.org/employee-advocacy/
2010-2020 : c’est une fenêtre de temps de dix ans qui a vu ainsi le
concept s’incarner dans la réalité, les ébauches devenir des projets,
et les projets délivrer des résultats, avec de multiples essais et
erreurs, dans des organisations très variées.

Pourquoi ce sujet ?
L’Employee Advocacy a ceci de complexe qu’elle constitue un point névralgique

où convergent des sujets de stratégie, de marque, de communication,
de business development, de communication employeur, de stratégie de
recrutement et de développement des talents. Elle concerne également
les modes de travail, la relation entre l’entreprise et ses collaborateurs ainsi
que toutes ses autres parties prenantes, de même que la maîtrise des outils
digitaux. C’est enfin là où se cristallise une vision stratégique de l’entreprise,
directement alignée avec sa culture et sa raison d’être ; il s’agit donc d’un
sujet de coordination transversale entre les différentes fonctions au sein des
organisations.
Résumé simplement, l’Employee Advocacy fait entrer en résonance toutes

les composantes de la vie d’une organisation. C’est donc à la fois un exercice
difficile, mais aussi un formidable levier d’alignement des initiatives menées par
toutes les équipes dans leurs domaines respectifs.

Pourquoi maintenant ?
Nous l’avons vu, l’Employee Advocacy n’est pas un sujet nouveau.

Du fait de sa complexité, il a pris son essor progressivement. L’adoption massive
des réseaux sociaux, et la nécessité devenue impérative, pour toutes les
organisations, de s’intéresser sérieusement au lien social en interne, au sens,
à ce qui est produit en commun, fait que :
• le moment est propice à lancer, évaluer ou revisiter des stratégies
d’Employee Advocacy,
• nous disposons d’un recul et de nombreuses expériences qui se révèlent
très précieuses pour éclairer le chemin, identifier les écueils, et mettre en
évidence les meilleures pratiques.
Les professionnels de la communication l’ont bien compris : l’étude menée par

Entreprise & Médias en 2017 faisait déjà ressortir que 94 % des directeurs de
la communication souhaitaient mettre en place une démarched’Employee
Advocacy3.
3
Entreprise et Medias, op. cit. 013
Pourquoi ExtraMile ?

ExtraMile est une agence créée par des professionnels de la communication à
360°. Experts en conception et déploiement de stratégies de communication
et de marque, nous sommes unis par deux idées-force :
la communication doit d’abord être au service d’un projet
stratégique, et elle doit reposer sur des idées et sur du contenu.
Nous sommes convaincus qu’en 2020, la communication des

entreprises ne peut plus reposer sur les catégories héritées
du passé : communication interne, communication externe,
communication employeur, digital… toutes ces dimensions sont
aujourd’hui intégrées, dans une démarche holistique. L’Employee
Advocacy est une illustration parfaite de ce nouveau paradigme,
dans lequel les frontières traditionnelles sont transcendées.
Nous combinons notre approche de conseil avec notre expérience

en tant que praticiens de la communication, au travers de laquelle
nous avons initié et piloté des programmes d’Employee Advocacy
sur le terrain, à l’échelle internationale. Nous avons par ailleurs créé la
plateforme de contenus « Paroles de Leaders », proposant des capsules audio et
vidéo à fort impact ; elle a pour vocation de permettre aux leaders professionnels
de développer leur marque personnelle et de soutenir leur capacité à devenir des
influenceurs.
C’est pour toutes ces raisons que nous avons organisé, le 19 décembre 2019, un
événement sur le thème de l’Employee Advocacy dans le cadre des rencontres
« Le Lab Bonnes Pratiques ExtraMile ». Réunissant des stratèges, des experts et
des pilotes de projets de terrain, tous praticiens au sein d’entreprises internatio-
nales, cette rencontre a permis de confronter des idées, de présenter des retours
d’expérience, et nourrit largement ce document. Elle a également été le reflet
de la diversité des organisations concernées par le sujet : B2B autant que B2C,
industrie, services, technologies ou grande consommation.
Pourquoi déployer
un projet
d’Employee Advocacy ?
Parce que cela rend la communication

corporate plus efficace
La promesse de valeur principale de l’Employee Advocacy, c’est

l’efficacité d’une communication portée par les salariés en complément
de la communication traditionnelle. Il s’agit ici d’améliorer la visibilité,
l’image et la réputation d’une organisation.

Comment l’Employee Advocacy peut-elle aider à atteindre ces objectifs ?
Si elle est nécessairement plus difficile à maîtriser que les démarches de
communication traditionnelle, très encadrées, elle est majoritairement
considérée comme plus crédible et suscite plus de confiance que les messages
émis par l’entreprise elle-même ou par ses dirigeants.
Qu’est-ce qui explique une telle différence ? Tout simplement le fait que la
méfiance est devenue la norme, une méfiance particulièrement renforcée à
l’encontre des « sachants », des « voix officielles » en général, dans un contexte
où les sources d’information se sont multipliées. C’est aussi l’écho d’une critique
profonde des institutions qui sont soupçonnées d’avoir, d’abord, « quelque chose
à vendre ».
« Nous recevons [le plus souvent] une information directement émise par la
marque ou par ses dirigeants, ce qui peut être très rédigé, artificiel » observe
Danielle Guzman, Global Head of Social Media and Distributed Content chez
Mercer4.
« Ce qui manque, c’est ce côté brut et authentique qui nous rapproche d’une
conversation normale. Un programme d’Employee Advocacy construit des
relations humaines, en interne comme en externe. Les marques ne construisent
pas de la confiance, mais les individus oui.
Ce sont eux qui représentent le futur d’une marque et de la voix qu’elle porte.
C’est l’opportunité pour les marques de réellement comprendre qu’avec [leurs]
collaborateurs, [elles ont] une mine d’or. »
018 4
Dynamic Signal : « Employee Advocacy: What It Is And Best Practices For Success »
Une étude parue un peu plus tôt et publiée par Fleishman Hillard5 allait encore
plus loin, indiquant que les consommateurs avaient 3 fois plus de chances de
faire confiance au collaborateur d’une entreprise plutôt qu’à son PDG pour faire
la différence entre les promesses communiquées et la réalité.
Sur le plan de la technique des réseaux sociaux, les chiffres partagés par Cisco
montrent que les publications des salariés sur les media sociaux génèrent
huit fois plus d’engagement que celles de leurs employeurs6.
La recherche, appuyée par des études de terrain, tend à montrer depuis

longtemps que le fait de parler de manière positive de son employeur est une
forme de comportement de citoyen organisationnel (ou, en anglais, OCB),
concept qui recouvre les efforts faits par les collaborateurs, qui vont au-delà de
ce qui est formellement attendu d’eux, et qui ne sont pas explicitement rétribués
par l’organisation. Or, ce type de comportement est critique dans la mesure où il
peut améliorer la productivité et l’efficacité de l’entreprise ainsi que la satisfaction
des clients7.
Dans le cas de Mazars, les résultats sur LinkedIn montrent l’efficacité

de l’embarquement des collaborateurs, avec une nuance qui a toute son
importance : même le plus petit niveau d’implication des collaborateurs a un
impact majeur sur les engagements totaux de l’audience que sont les likes,
partages, et commentaires (graphe ci-dessous). De plus, le levier de démulti-
plication n’est pas linéaire : quand on passe d’un niveau d’implication de 10 à
20 % des collaborateurs (soit un écart de 20 points) on constate un passage
de 33 % à 75 % de taux d’amplification des messages, soit plus de 40 points
d’augmentation.
5
Fleishman Hillard : « Authenticity Gap Report / Authenticity in an uncertain world : How to build trust and bridge the gap
between what people expect and what they experience », 2017
6
Hootsuite : « Employee advocacy sur les medias sociaux : les clés pour réussir »
7
Organ, D. W. (1990). The motivational basis of organizational citizenship behavior. In B. M. Staw & L. L. Cummings (Eds.),
020 Research in organizational behavior (Vol. 12, pp. 43-72). Greenwich, CT: JAI Press.
75
116
33
Pourcentage d’augmentation final

de l’engagement des audiences
30%
Taux d’implication
20% des collaborateurs
10%
Au-delà de la pure efficacité (du point de vue de l’impact), c’est aussi un sujet de
retour sur investissement. Le coût d’un programme d’Employee Advocacy est
à mettre en regard avec cette capacité à toucher des audiences démultipliées.
Combien coûterait l’acquisition de telles audiences (évaluées en volume comme
en qualité) s’il fallait les toucher par d’autres moyens ?

L’ensemble des collaborateurs peut être ainsi considéré comme « l’armée de
réserve » de la marque : si la mobiliser est un exercice en soi - qui demande tact
et finesse - le ratio coût / bénéfice est souvent déterminant. « Ces porte-paroles
présentent à leurs amis, leurs proches et leurs collègues des recommandations
bien plus crédibles que les publicités traditionnelles.
Ils sont, de plus, les premiers à défendre une entreprise contre les
commentaires négatifs et à proposer des idées pour améliorer les produits et les
services, tout cela gratuitement », rappelle Hootsuite8.
Directeur de la Communication de SPIE, Pascal Omnès montre à quel point

les résultats peuvent souvent dépasser les attentes : « Nous avons lancé notre
programme pilote en juin 2019. Au bout de 6 mois, 1 200 posts (messages)
avaient été publiés par nos collaborateurs, pour 9 600 clics et 3 100 partages.
Notre reach avait atteint 3,2 millions de personnes, soit 43 fois notre estimation
de départ9. » Dans le cas de la SNCF, Linda Oumahi, Responsable Social Media
& Formation et Employee Advocacy pour la SNCF, indique ainsi qu’un dispositif
construit autour de plus de 150 ambassadeurs actifs suffisait de son côté à
assurer une visibilité de près d’1 million de vues par mois10.
8
Hootsuite, op. cit.
9
« Les collaborateurs, meilleurs relais d’influence ? » Le Lab Bonnes Pratiques ExtraMile, 19 décembre 2019
022
10
Id.
Pascal Omnes (SPIE)
Parce que cela permet de cibler plus finement ses audiences
Une organisation qui met en place une démarche d’Employee Advocacy se dote
d’une capacité accrue à toucher des audiences supplémentaires, mais également
des audiences différentes et plus diversifiées que celles associées à ses canaux
officiels (web, presse, publications officielles, etc.) et à ses démarches tradition-
nelles (communication corporate, marketing, publicité, influence…).
C’est en mesurant les résultats d’un programme d’Employee Advocacy qu’on
mesure à quel point la notion de micro-influenceur s’incarne dans la réalité :
« En moyenne, sur la durée du pilote, chaque ambassadeur ayant partagé du
contenu a touché plus de 11 200 personnes par mois11 » note Anne Loiseleux,
responsable de la communication digitale chez SPIE.
En termes de territoires d’expression, la variété des spécialités métier ainsi

que des individualités fait que les salariés ambassadeurs peuvent s’exprimer
sur une multitude de sujets, de la stratégie de l’entreprise à ses produits et
services, ses résultats, sa politique de gestion des talents et ses engagements
et réalisations en matière de responsabilité sociale et environnementale (RSE).
Linda Oumahi le résume ainsi : « Depuis 2017, une « communauté » s’est mise
en place, rassemblée sous le hashtag #TeamSNCF. Elle regroupe, sur la base du
volontariat, des représentants de tous nos métiers, et agit comme une
“caisse de résonance positive” pour l’entreprise sur les réseaux sociaux12 ».
Du point de vue de la taille des audiences, le constat est clair. Si le phénomène

varie en fonction de la marque et de son type, la somme des contacts des
collaborateurs d’une entreprise sur les réseaux sociaux représente au minimum
une force complémentaire extrêmement utile, et au maximum dépasse de très
loin l’audience de la marque via ses propres comptes officiels, et c’est plus partic-
ulièrement vrai en B2B.
11
Id.
024 12
Id.
Selon LinkedIn, en moyenne, les collaborateurs cumulent 10 fois plus de
contacts directs que les entreprises n’ont de followers. Chez Mazars, on
constate un ratio encore plus élevé avec 15 fois plus de connexions directes
- soit des contacts de 1er degré, dédoublonnés - que de followers sur les pages
officielles de l’entreprise sur LinkedIn.
Au-delà de la taille du réseau, il s’agit aussi, et peut-être surtout, d’une question

de précision et de qualité des contacts. Franck La Pinta rappelle ainsi : « Au-delà
de toucher plus de cibles, il s’agit aussi de cibler différemment, avec la possibilité
d’entrer en contact avec des audiences spécifiques répondant à des critères tels
que le métier, la zone géographique, les anciens étudiants d’une même école, les
passionnés d’un sujet donné ... autant de communautés qui seraient difficiles à
attendre par l’entreprise via les canaux traditionnels. C’est la proximité entre ces
personnes qui fait, aussi, la puissance du message13. »
13
Conversation avec les auteurs, 27 avril 2020 025
Parce que cela a un impact sur les autres canaux digitaux
Les programmes d’Employee Advocacy actuels sont centrés sur les réseaux
sociaux ; la plupart des contenus partagés par les marques étant des contenus qui
lui sont propres, publiés sur l’un de ses sites web, l’implication des collaborateurs
pour relayer, amplifier ou enrichir ces messages a donc un impact notable sur la
fréquentation de ces sites. Comme le rappelle Cécile Michard, responsable de la
communication interne et des contenus corporate chez SPIE :
« Un programme d’Employee Advocacy augmente la reconnaissance d’une
marque et développe le trafic vers son site web, avec, dans notre cas, une
amélioration de la conversion de 79 %14. »
Parce que cela augmente l’attractivité de la marque

en tant qu’employeur
Bien évidemment, la communication employeur est l’un des thèmes au cœur

des enjeux réputationnels, et bénéficie au premier chef d’une démarche réussie
d’Employee Advocacy. Les participants à la journée organisée le 19 décembre
2019 par le Lab Bonnes Pratiques d’ExtraMile ont, dans leur grande majorité, fait
ressortir l’attractivité de la marque en tant qu’employeur parmi les principaux
objectifs d’une telle démarche.
Dans le cas de la SNCF, l’objectif est clair : il s’agit de contrer le « SNCF bashing »
sur les réseaux sociaux, en montrant l’envers du décors de l’entreprise grâce
aux employés présents sur le terrain. L’idée est de mettre en avant les différents
métiers et leur savoir-faire, dont ils sont extrêmement fiers15.
14
026 15
Id.
C’est ici que les programmes d’Employee Advocacy peuvent s’appuyer de
manière efficace sur d’autres programmes de contenu destinés à dynamiser la
communication employeur. Saint-Gobain, avec son programme « You Did It »
est un exemple de cette synergie : des vidéos mettant en lumière des démarches
innovantes telles que des immersions dans le quotidien d’autres collaborateurs,
l’engagement des équipes pour la responsabilité environnementale, ou la
création de fablabs, sont des outils très efficaces aussi bien pour servir des
objectifs de communication employeur que pour dynamiser le partage par les
collaborateurs16.
Cet intérêt particulier de certains sujets pour une combinaison réussie des deux
démarches est confirmé par Sarah Alezrah, responsable éditoriale et du digital à
la direction de la communication interne de Bouygues Telecom, qui note que les
collaborateurs partagent beaucoup plus facilement des sujets de type RSE, tels
que la journée organisée par le réseau féminin de l’entreprise et qui permet de
promouvoir les métiers technologiques auprès des collégiennes et lycéennes17.
Les contenus dits vertueux sont ainsi perçus comme le socle d’une véritable
dynamique positive de communication.
Chez Epiroc, dans le contexte du déploiement d’une nouvelle marque,

l’élaboration d’une « Employee Value Proposition » intégrant une approche
moderne du sujet permet de connecter les approches Employee Advocacy
et communication employeur. Comme l’indique Sarah Bachmann, Regional
Marketing & Communications Manager, le grand bénéfice attendu de l’Employee
Advocacy est d’éviter l’approche top-down dans la communication employeur.
Il s’agit de construire d’abord et avant tout la fierté d’appartenance et l’identifica-
tion à la marque18.
16
Id.
17
Id.
18
Id. 027
Parce que cela construit une relation renouvelée entre
entreprise et collaborateurs
Toute démarche d’Employee Advocacy suppose une collaboration entre

l’entreprise et ses collaborateurs. Il faut donc comprendre cela comme une
logique gagnant-gagnant. L’entreprise fait levier sur des actions ou des initiatives
individuelles qui représentent après tout un travail supplémentaire et qui ne
sont quasiment jamais incluses ni dans les fiches de poste pour servir aux
recrutements, ni dans les grilles d’évaluation régulière des salariés.
Laurent Choain, Chief People, Education and Culture chez Mazars, rappelle que cet
« effort discrétionnaire, c’est-à-dire librement consenti, ce n’est pas le résultat mais
en fait la véritable condition d’une politique d’Employee Advocacy réussie19».
Les collaborateurs, en ce qui les concerne, partagent des contenus pour
servir leur propre démarche personnelle, mais aussi pour exprimer leur fierté
d’appartenance. Il s’agit ainsi d’une alliance de la communication corporate et de
la marque personnelle.
CONTENU AUGMENTÉ SUR

PAROLESDELE ADERS.COM
La marque personnelle,
une valeur pour les entreprises
Hubert Callay d’Amato (ExtraMile)
Flashez le QR code avec votre smartphone pour lire la capsule
vidéo ou suivez le lien : http://marquepersonnelle.pdl.plus
Cette approche impose une réflexion sur le contenu. Mis à disposition des
collaborateurs (dans une logique classique d’amplification), celui-ci doit
être pensé sous un angle nouveau. Ce qui est engageant et valorisant pour
les collaborateurs sera un encouragement à partager. Ce déplacement
apparemment subtil du regard est en fait un vrai changement de paradigme.
028 19
Conversation avec les auteurs, 30 avril 2020.
Le risque à mesurer ici est celui d’un biais : à trop favoriser certains types
de contenus plus valorisants (démarches RSE, produits ou services plus
« spectaculaires » que les autres dans la gamme des prestations de l’entreprise),
on peut tendre vers une disjonction entre les objectifs personnels des uns et les
objectifs prioritaires de la communication business ou corporate.
Pour Sarah Bachmann20, l’antidote réside notamment dans l’équilibre de la
sélection initiale des ambassadeurs ainsi que dans le monitoring fin des résultats
du programme sur le long terme.
20
« Les collaborateurs, meilleurs relais d’influence ? » Le Lab Bonnes Pratiques ExtraMile, 19 décembre 2019 029
Linda Oumahi (SNCF)

De manière plus stratégique, cette approche suppose une compréhension
nouvelle de la relation entre les organisations et leurs collaborateurs. La logique
classique de rétention est plus que jamais sur la sellette. Si l’entreprise investit - et
s’investit - dans un programme d’Employee Advocacy, c’est parce qu’elle pense
sincèrement que c’est profitable à la fois à elle et aux salariés ;
elle accepte, par la même occasion, une dimension non négligeable
d’autonomisation des collaborateurs, qui voient leur marque personnelle
devenir pour la première fois, pour la plupart d’entre eux, un sujet valorisant
aussi bien en-dedans qu’en-dehors de l’entreprise.
Au passage, ils construisent leur employabilité. L’entreprise investit ainsi dans

ce qui peut très bien aider le collaborateur à la quitter. Comment comprendre
cet apparent paradoxe ? Il faut bien comprendre que l’Employee Advocacy
est en réalité un puissant levier pour aider à construire, reconstruire ou
faire évoluer la relation entre les deux parties, sur un mode très moderne.
Il s’agit d’investir dans l’avenir : le collaborateur qui sera amené à quitter
une entreprise qui l’a aidé à exister en tant qu’individualité dans l’espace
public, en tant que marque personnelle, en sera naturellement le meilleur
ambassadeur dans ses vies futures. Plutôt que de rétention, nous parlons ici
d’une véritable approche écosystémique, et d’une démarche de création de valeur
de très long terme.
L’Employee Advocacy a donc un rôle non négligeable à jouer dans l’évolution de la

culture de gestion des talents dans l’entreprise, dans un monde où le rapport des
individus au travail change, et où le modèle dominant connaît un déclin rapide.
C’est, de fait, la preuve tangible d’une stratégie d’entreprise vertueuse, à l’heure où
chaque organisation est soucieuse de sa responsabilité sociale et sociétale.

Parce que cela permet d’aborder différemment
la communication interne
Si la promesse de valeur initiale de l’Employee Advocacy concerne

la communication externe (il s’agit d’abord d’amplifier l’audience de
l’entreprise), elle concerne aussi la communication interne.
David Benguigui, directeur marketing ainsi que Social Media & Content Director
chez Prodware, remarque ainsi : « Ne négligeons pas les dimensions outil de
veille et de communication interne. L’Employee Advocacy permet notamment
à nos collaborateurs de faire de la veille, via les publications de nos principaux
partenaires, mais également d’envisager la communication interne différemment.
Elle donne en effet la possibilité de s’affranchir de la communication classique,
bien souvent top-down, et devient le carrefour de la communication, en rendant
de plus en plus poreuses les frontières entre communication interne et externe.
Les principaux acteurs du marché des solutions logicielles d’Employee Advocacy
l’ont d’ailleurs bien compris : c’est notamment en insistant sur cette dimension
transversale qu’ils construisent leurs offres de services.21. »
Parce que cela stimule le business et améliore la relation client
Sur le plan du développement commercial, les leads générés par le marketing

social des salariés ont un taux de conversion beaucoup plus important que les
autres. C’est un sujet crucial non seulement pour le B2C, mais aussi pour le B2B,
où l’utilisation des réseaux sociaux est source de 75 % des décisions d’achat.
Dans les entreprises les plus en avance, cela s’incarne dans ce qu’on appelle
le social selling : c’est à dire l’utilisation des réseaux sociaux comme un canal,
mais aussi comme un outil de dynamisation et de transformation de la démarche
d’action commerciale.
032 21
Entretien avec les auteurs, 14 février 2020.
Othman Abdelmoumene
(Mazars)
Sujet central pour toutes les entreprises, et qui prend une dimension de masse
dans le cadre du B2C, la gestion de la relation client est l’un des champs
d’application concrets de l’Employee Advocacy. Noémie Mellier-Veuillot, Head
of Client & Employee Advocacy chez BNP Paribas, met l’accent sur l’impact
qu’ont des salariés engagés sur le lien avec la clientèle : « L’Employee Advocacy
et la fidélisation des clients sont étroitement liées. Des collaborateurs engagés
seront les premiers ambassadeurs de l’entreprise et s’attacheront à proposer une
expérience client de meilleure qualité22. »
22
Sarah Bachmann (EPIROC)

Elle rappelle utilement les mots de Richard Branson : « Les clients
ne sont pas la première priorité ; ce sont les collaborateurs
qui sont la première priorité. Si vous vous occupez de vos
collaborateurs, ils s’occuperont des clients ».
On trouve ici un degré de conceptualisation très fort du lien entre

expérience collaborateur, Employee Advocacy et expérience
client, avec des mécanismes clairement définis pour faire en
sorte que cet engagement des collaborateurs permette de mieux
identifier et résoudre des problèmes structurels qui peuvent
affecter l’expérience client. L’Employee Advocacy est donc aussi,
potentiellement, un levier de création de valeur positionné au
coeur même du modèle d’affaires de l’entreprise.
Dans le cas de Dell cité plus haut, après trois ans, les
collaborateurs partageaient six fois plus d’informations relatives
au Groupe sur les réseaux sociaux que les comptes corporate (les
comptes officiels de l’entreprise sur les divers réseaux sociaux). Sur la
même période, l’entreprise a enregistré une réduction de 30 % des commentaires
négatifs à son égard sur Internet, notamment de la part de ses clients - un
effet bénéfique attribué aux prises de parole positives des équipes. On prend
conscience ici de l’importance de la mesure à tous les niveaux : si on veut montrer
l’impact d’une démarche d’Employee Advocacy dans les faits, il faut faire preuve
de rigueur et pouvoir le démontrer via des indicateurs pertinents.

Parce que cela aide à gérer les risques
Il s’agit ici de dépasser les craintes que les organisations pouvaient nourrir
avant la généralisation de l’usage des réseaux sociaux. Il était souvent admis, à
l’époque, qu’il était dangereux de laisser des salariés prendre la parole librement
sur des sujets concernant l’entreprise. Or, de manière quelque peu contre-intuitive,
on observe désormais de façon générale que plus les collaborateurs sont actifs,
responsabilisés et engagés sur les réseaux sociaux, plus l’organisation sera à
même de contrôler et gérer risques et situations sensibles.
Cela concerne en premier lieu les risques inhérents à l’utilisation même des
réseaux sociaux. Une démarche d’Employee Advocacy implique nécessairement
un volet formation, parfois la création d’une charte (cf. plus bas, « Manuel
des bonnes pratiques »). Cela permet de diffuser une culture commune de
compréhension et de responsabilité individuelle vis-à-vis des risques et des
opportunités offertes par l’utilisation des réseaux sociaux. Il faut garder à l’esprit
en permanence aussi bien l’intérêt d’une démarche personnelle que les enjeux de
réputation de l’entreprise.
Le collaborateur devient un micro-influenceur, il est parfois en contact avec

certains journalistes, il peut même jouer un rôle de responsable de media en tant
que tel (s’il dispose d’un blog, par exemple) alors que ces activités ne sont pas
généralement liées à leur compétence première. Il faut donc l’accompagner, lui
donner des clés et des références pour se comporter au mieux dans ce nouveau
contexte.

L’impact de la présence des collaborateurs sur les réseaux sociaux concerne
aussi les crises propres à l’organisation, qu’elles soient endogènes ou
exogènes. En amont des crises ou des situations sensibles, la participation des
collaborateurs à différentes conversations sur les réseaux sociaux donne à voir
une certaine réalité de l’entreprise et consolide une image positive, un « effet de
halo », au sens positif du terme, qui constitue une ressource précieuse. C’est un
atout au moment où une crise surgit, avec son lot de « bashing », de dénigrements,
suspicions et autres commentaires négatifs. Les collaborateurs peuvent alors
relayer des messages rassurants ou tout du moins factuels et transparents,
défendant la marque sans être pour autant taxés de relayer sans discernement les
messages de leur employeur.
De plus, un grand nombre de collaborateurs actifs, engagés et performants sur les

réseaux sociaux constitue une véritable avant-garde de la marque dans l’espace
digital, un nuage de poissons-pilotes capables notamment de détecter les
bruits et de les faire remonter. Les problématiques sensibles pouvant concerner
l’entreprise pourront ainsi être repérées de façon anticipée, ce qui est une des clés
du succès des programmes de gestion des crises.

Parce que cela a un effet fédérateur et transformatif
Les programmes d’Employee Advocacy permettent littéralement

une mise en mouvement de chaque collaborateur de l’entreprise, si ce
dernier le souhaite. C’est un terrain d’expression commun qui permet de
mettre en scène ses contributions au projet d’entreprise mais également ses
points de vue, et donc de développer une certaine complicité, des liens entre
membres d’une équipe ou même d’équipes différentes. L’idée ? Donner à voir une
dynamique interne et des relations humaines qui n’apparaissent pas dans une
communication corporate, par nature plus policée.
Lors des 50 ans du groupe Capgemini, les collaborateurs ont par exemple
participé à un programme mondial (200 000 personnes dans plus de 40 pays)
nommé MoveFifty, qui leur permettait de « bouger » (courir, marcher, etc.) pour
le compte d’une association caritative, puis de poster sur les réseaux sociaux
la distance parcourue ainsi qu’une photo, avec un hashtag dédié. Une manière
inédite de vivre et de donner à voir une cohésion d’équipe à l’échelle mondiale23.
Les conséquences de ce type d’engagement actif et visible sur les réseaux

sociaux sont concrètes : une adhésion facilitée au projet de l’organisation,
une compréhension fine des attributs d’une nouvelle marque, d’un
nouveau positionnement ou d’une nouvelle stratégie d’entreprise, une
fierté d’appartenance authentique car sincèrement exprimée, et un niveau
d’engagement potentiellement accru, sur les réseaux sociaux mais également
en-dehors de ces derniers.
038 23
Capgemini 50 ans : envie de futur depuis 1967.
Sarah Alezrah
(Bouygues Telecom)
Ce type de programmes, s’il est conçu pour permettre la spontanéité et donner

une certaine liberté et une vraie marge de manoeuvre, peut créer les conditions
de l’engagement dans d’autres domaines de la vie professionnelle. Il peut se
révéler particulièrement utile pour structurer, dynamiser, renforcer les démarches
de pilotage dans les situations de transformation que vivent les entreprises
de façon de plus en plus fréquente. Enfin, par la notion de communauté que
l’Employee Advocacy implique nécessairement, les programmes constituent un
levier d’émulation et de diffusion d’une culture d’innovation technologique et
d’ouverture aux parties prenantes externes.

Manuel des bonnes
pratiques
Définir une stratégie
Aligner les démarches
Au risque d’énoncer une évidence, il n’est pas de stratégie de

communication pertinente qui ne repose sur un projet d’entreprise au
sens large. Avant toute chose, il faut donc prendre en compte la stratégie
d’ensemble de l’organisation, son modèle d’affaires et de création de
valeur, la mission qu’elle s’est donnée - ou qui lui est reconnue -, la chaîne
de valeur dans laquelle elle opère, son environnement concurrentiel,
la cartographie de ses parties prenantes.

Il est également crucial d’évaluer son socle de réputation et d’identifier ses forces
et ses faiblesses dans l’espace digital. Qui sont ses alliés naturels ?
Qui sont potentiellement ses relais ? Quels sont ses territoires d’expression ?
Quels sont les risques réputationnels ? Tout est-il prêt pour gérer ces risques ?
Un programme d’Employee Advocacy bien pensé doit être connecté aux réponses
que l’entreprise apporte à ces questions.
Thomas Rouchon (Mazars)

Fixer des objectifs et une promesse de valeur
Avant de construire un programme d’Employee Advocacy, il convient d’en définir

les objectifs. Ceux-ci peuvent être de plusieurs ordres, sans pour autant être
exclusifs les uns des autres.
Image et visibilité Business

Améliorer la notoriété de Améliorer l’expérience
la marque, soutenir une client, développer le
posture de thought business
leadership
2
Engagement Humaniser
Développer l’implication Donner une dimension
des collaborateurs, les humaine, mettre en
aider à devenir
plus visibles 5 1 3 avant la culture de
l’entreprise
Approche RH
Sourcer, recruter, faire
levier sur les talents
4
avant, pendant et après
C’est de la définition claire des objectifs poursuivis que découleront le plan

d’action, le choix du dispositif d’accompagnement - avec ou sans plateforme
logicielle dédiée par exemple -, la décision d’embarquer ou non un grand nombre
de collaborateurs, dans tous les métiers (ou non) de l’entreprise, et la construction
du dispositif de mesure adéquat.

Cartographier, étager, prioriser
Dans ce domaine, deux approches principales sont possibles : la première repose

sur la sélection d’un nombre limité d’ambassadeurs, triés sur le volet, qui pourront
jouer un rôle de locomotive en interne ; la seconde, plus inclusive, donne à tous
les salariés la possibilité d’intégrer le programme et de s’engager comme ils le
souhaitent. Elle repose donc plus fortement sur l’ouverture et le volontariat.
Une approche sélective, avec des ambassadeurs choisis et formés de manière

approfondie, visera avant tout à renforcer la légitimité des contenus proposés et
à valoriser l’image d’une marque. Elle peut être plus appropriée sur des marchés
« sensibles » en termes d’image et pour mettre en avant l’excellence technique,
les expertises et les compétences métier d’une entreprise. Elle répond en fait la
plupart du temps à une approche progressive par échantillon. Yann Dirheimer,
Head of Regional Marketing & Global Customer Advocacy chez Hootsuite, indique
ainsi : « Dans tous les cas, il vaudra mieux procéder en mode “test and learn”
et commencer avec un petit groupe d’ambassadeurs avant de déployer à plus
grande échelle ; le mot d’ordre est “lentement mais sûrement24” ».
Pour ce faire, une démarche de cartographie est indispensable : il s’agit de
sélectionner à travers l’ensemble de l’organisation les candidats les plus
adaptés à la constitution d’un tel vivier. Ces « pionniers » pourront par la suite
aider au déploiement au sein de l’organisation et à l’embarquement d’autres
collaborateurs. Selon Franck La Pinta, « Il s’agit de faire levier sur l’effet de
modèle : le premier collaborateur va servir d’exemple aux suivants, qui au départ
étaient peut-être réticents25. »
24
044 25
Sur quels critères identifier ces premiers candidats ? On peut citer notamment :
• ceux qui ont déjà spontanément partagé des contenus sur leur entreprise,
• ceux qui sont déjà très présents à l’extérieur de l’entreprise (marketeurs dans
les salons professionnels, commerciaux chez les clients, recruteurs dans
les écoles...) : ils maitrisent le discours de l’entreprise, et il suffit de leur
apprendre le B-A-BA des réseaux sociaux,
• ceux qui ont une appétence pour les outils digitaux,
• ceux qui ont une appétence pour le développement de leur marque personnelle,
• ceux qui ont une appétence pour contribuer au rayonnement de l’entreprise,
• ceux qui sont représentatifs d’une fonction, d’un niveau hiérarchique, d’une
spécialité métier, d’un emplacement géographique, ou d’une catégorie sociale
ou sociétale.
Un programme d’Employee Advocacy peut par exemple être connecté à un

programme de suivi des hauts potentiels. Ces derniers peuvent être les premiers
à qui on propose cette aide au développement de leur marque personnelle - ce qui
représente la promesse d’une valeur aussi bien en externe qu’en interne.
Les deux approches (échantillon vs. extension large) ne sont pas antinomiques
et peuvent se combiner dans le temps sous la forme d’une amplification du
programme. C’est une démarche graduelle qu’a ainsi adopté SPIE : « Nous avons
commencé avec 100 ambassadeurs sélectionnés, en trois langues, sur 5 pays
cibles et autour de 12 thématiques principales. En 2020, vous voulons inviter
100 nouveaux ambassadeurs et nous appuyer sur des administrateurs locaux,
afin que nos filiales puissent produire davantage de contenu. Cela permettra de
répondre aux attentes de nos contributeurs, qui souhaitent plus de contenu local
dans leur propre langue26. »
Une approche plus ouverte induira plus rapidement un reach amélioré, et
permettra notamment de viser des objectifs de type RH en interne (engagement)
comme en externe (communication employeur), en valorisant les hommes et les
femmes qui en sont les acteurs.
26
Choisir une / des tactique(s)
De nombreuses tactiques sont possibles. Elles ne sont bien entendu pas

exclusives les unes des autres. On peut notamment citer :
A - L’amplification des messages corporate
L’amplification consiste simplement, pour les collaborateurs, à relayer avec leurs

comptes individuels les messages postés par l’entreprise via ses comptes
officiels sur les réseaux sociaux. C’est un effet de « caisse de résonance » qui
est recherché. Dans le meilleur des cas, l’action des salariés est susceptible
d’enclencher un effet de viralité qui permet potentiellement de dépasser non
seulement les audiences existantes de l’entreprise, mais aussi les réseaux directs
des collaborateurs.
Cette amplification peut se faire de manière naturelle et relativement

spontanée, par les salariés qui ont fait le geste simple de suivre les comptes
de leur entreprise sur Twitter, Facebook, LinkedIn, Instagram et autres. Cela
met en lumière l’intérêt d’encourager les collaborateurs à le faire. Sur ce point,
il est intéressant de rappeler que dans le cas de LinkedIn, les followers d’une
page officielle d’entreprise sont la somme de deux communautés : celle des
collaborateurs ou ex-collaborateurs qui ont renseigné leur profil en ajoutant une
expérience professionnelle liée à cette page ; et celle des autres profils ayant
cliqué sur « suivre cette page ».
L’amplification peut également être le premier objectif - le plus simple, et le
plus facile à mesurer - des programmes fondés sur des plateformes logicielles
dédiées à faciliter et à structurer l’Employee Advocacy.
Dans cette approche, on peut craindre l’effet perroquet : celui de la répétition à

l’identique de messages en mode copier-coller.

Agathe Lélu
(Roland Berger)
Il est évident que l’effet optimal est atteint quand les messages sont
personnalisés par celui qui les poste à destination de son propre réseau, en y
ajoutant ses propres mots, conditions d’une authenticité poussée. Mais il faut ici
surtout penser en termes d’efficacité : la simple amplification est une première
étape très fructueuse dans une démarche d’Employee Advocacy. Qu’elle soit
réalisée en direct par le collaborateur sur le réseau social concerné, ou via son
accès à une plateforme d’Employee Advocacy, elle ne suppose que peu d’efforts
et peu de « prise de risque ». C’est donc une excellente manière d’embarquer
doucement et graduellement les collaborateurs qui sont les moins habitués à
l’utilisation des réseaux sociaux. Il reste qu’il faut manier l’amplification avec
prudence. Franck La Pinta rappelle ainsi que « (...) le côté brut et incarné de
l’Employee Advocacy est tout de même le résultat attendu d’une stratégie
d’entreprise. Il faut faire attention à ce que cette stratégie de communication ne
soit pas demain, elle aussi, décodée et rejetée par les clients. ».

Noémie Mellier-Veuillot
(BNP Paribas)
B - La curation de contenus
La curation consiste à faire un travail de journaliste : suivre l’actualité d’un thème

(dans les media, digitaux ou non, ou sur les réseaux sociaux) , et en extraire les
contenus les plus intéressants ou importants, pour les proposer à son audience,
et aux collaborateurs participant aux programmes d’Employee Advocacy.

Un bon curateur, c’est celui qui vous évite d’avoir à chercher et qui fait
le tri pour vous. C’est une mission qui n’a rien de nouveau ; mais dans le
contexte actuel d’infobésité, de multiplication des sources, qui peut tendre
à la cacophonie, elle prend une valeur de plus en plus grande. Elle suppose
évidemment une méthode, une régularité, et des critères de choix.
Pourquoi la curation ? Parce qu’à travers elle, la marque va au-delà de la

seule auto-promotion. Elle développe une approche écosystémique de
l’information et assume son rôle de « marque-media » à part entière.
C’est une démarche qui vise à apporter du contenu riche et utile à son
audience; pour la fidéliser et contribuer à se donner une image positive et
d’ouverture, à l’opposé d’une méthode publicitaire, par essence
unidirectionnelle et invasive.
Dans le contexte de l’Employee Advocacy, la curation peut s’envisager de

plusieurs manières :
• l’équipe en charge d’une plateforme de diffusion de messages « prêts à

l’usage » (prêts à relayer) par les collaborateurs peut jouer ce rôle, et ajouter
aux messages corporate des éléments de contenu provenant d’autres
sources (media, organismes professionnels, régulateur, autorités publiques,
partenaires),
• les collaborateurs peuvent eux-mêmes jouer ce rôle. Ils le font d’ailleurs très
souvent spontanément à travers leurs comptes individuels sur les réseaux
sociaux. Plusieurs plateformes dédiées à faciliter l’Employee Advocacy
permettent d’ailleurs aux participants, non seulement de relayer les messages
qui leurs sont proposés, mais aussi de réinjecter dans la plateforme des
contenus externes qu’ils ont repéré, afin de mettre ce contenu additionnel à la
disposition des autres participants, et ainsi mutualiser le travail de curation.

C - La création de contenus spécifiques et personnalisés
Il s’agit ici de rédiger des contenus particuliers pour le compte de certains

collaborateurs en particulier, afin de leur permettre d’émerger plus rapidement
comme des influenceurs grâce à des prises de parole sur des thèmes définis
à l’avance. Il peut s’agir de contenus de type texte (articles, prises de parole,
tribunes…) aussi bien que des formats vidéo ou podcasts par exemple. On peut
notamment citer parmi les exemples d’application de cette démarche :
• les dirigeants de l’entreprise,
• dans les entreprises à forte densité d’expertise technique, les ingénieurs et
autres cadres ayant pour mission d’incarner un produit, un programme ou un
service.
D - La combinaison : pour une variété de rôles d’ambassadeurs
Cette approche dessine une cartographie où plusieurs rôles sont possibles pour
les collaborateurs.
Les « followers » : tous ceux qui sont suffisamment intéressés et sensibilisés

pour suivre d’eux-mêmes les canaux officiels de l’entreprise dans l’espace digital
public ou bien pour être embarqués sur une plateforme technologique d’Employee
Advocacy. Ils ne sont pas à proprement parler « actifs » car ils ne postent rien,
pour quelque raison que ce soit. Ils ne font rien et c’est très bien comme ça :
d’abord parce que l’Employee Advocacy ne peut compter que sur un principe
de volontariat, ensuite parce qu’ils forment le vivier dans lequel il est possible
de puiser pour développer les autres rôles. Il faut ici rappeler l’adage habituel
qui résumait le comportement des internautes à l’aube des réseaux sociaux : si
seulement 1 % contribuent activement, 9 % commentent et likent, tandis que 90 %
consultent et consomment l’information.

Curateurs, Leaders
Canaux officiels Followers Relayeurs Conteurs d’opinion
de l’entreprise
MICRO-INFLUENCEURS INFLUENCEURS
VIVIER, RÉSERVISTES RESSOURCES ACTIVES
COMMUNAUTÉ ENGAGÉE
Les « relayeurs » : ils « likent », partagent, retweetent les messages de l’organisation.

Ils font déjà partie des « micro-influenceurs », dont l’activité croissante crée un nuage
réputationnel dont nous avons déjà évoqué l’impact global.
Les « curateurs » sont ceux qui partagent des informations liées à leur métier,
au secteur d’activité de leur entreprise, ou aux mégatendances économiques et
sociales. Les « conteurs » sont ceux qui vont avoir tendance à raconter ce qui se
passe dans leur entreprise.
Les « influenceurs » sont ceux qui développent suffisamment leur marque

personnelle pour devenir des ambassadeurs identifiés sur des territoires d’expression
identifiés et avec un positionnement (un « angle » en langage journalistique) qui soit
reconnaissable.

Embarquer les parties prenantes
Embarquer les collaborateurs
Jusqu’alors « majorité silencieuse », les salariés deviennent une voix qui compte
et qui porte - une partie prenante-clé. Ils sont le gage d’une plus grande proximité
avec les parties prenantes externes, d’une authenticité renforcée et humanisent
une communication souvent jugée formelle et distanciée. Mais il ne peut pas
s’agir d’une contrainte. Comme le rappelle Noémie Mellier-Veuillot : « Il s’agit bien
d’une démarche centrée sur le collaborateur (employee centric).
L’Employee Advocacy ne peut résulter ni d’une obligation ni d’une exigence27. »
Alors comment faire pour embarquer les collaborateurs dans une démarche
d’Employee Advocacy ? La réponse est aussi simple qu’elle est ambitieuse. Il
s’agit de communiquer de manière efficace sur la mission, les objectifs et les
activités de l’entreprise. La première question à se poser est donc celle de la
perception qu’ont les salariés de la culture de l’entreprise, de ses valeurs et
de sa communication. Plus les collaborateurs sont en phase avec celles-ci,
impliqués dans le succès de l’entreprise, plus ils seront naturellement enclins à
s’en faire les ambassadeurs. La clé du succès réside donc dans la maîtrise de la
communication en interne et en particulier dans la subtilité de l’approche :
personne ne souhaite être perçu comme un canal marketing supplémentaire, ni
comme une ressource corvéable à merci. Il s’agit bien d’être transparent sur les
motivations de l’entreprise et sur l’alignement des intérêts des deux parties.
27
Id. 053
Dans le cas de Prodware, David Benguigui note ainsi : « Nous avons fait le choix,
lors des différentes formations, de mettre l’accent sur ce volet. Il est essentiel
pour le collaborateur de ne pas se considérer pas comme un homme-sandwich
au service de la marque, mais de percevoir aussi les bénéfices induits de cette
démarche. Cela va du contrôle de son “double digital” à son employabilité, en
passant par sa crédibilité et son territoire de communication28. »
Deux axes majeurs sont aujourd’hui au centre des attentes des collaborateurs
vis-à-vis de leur entreprise : la reconnaissance et le développement.
Une démarche structurée d’Employee Advocacy peut répondre, au moins
partiellement, à ces enjeux.
D’une part, parce qu’en prenant la parole sur les réseaux sociaux, les salariés
peuvent à la fois valoriser leur expertise, accroître leur pouvoir d’influence, et
acquérir de nouvelles compétences : il s’agit du développement. D’autre part,
parce que le fait d’être en situation ou sollicité pour relayer ou produire des
messages sur l’actualité de leur entreprise de leur témoigne en soi d’une forme de
confiance de la part de leur employeur : il s’agit de la reconnaissance.
Ce dernier enjeu est considéré comme une priorité par 78 % des salariés, et 69 %
d’entre eux indiquent être prêts à s’engager plus s’ils sont davantage reconnus
par leur entreprise. « Notre programme d’Employee Advocacy a clairement
contribué à accroître l’engagement et la fierté d’appartenance », explique
ainsi Sarah Alezrah. « Même s’il n’en n’est pas le seul facteur, il vient nourrir les
enquêtes internes, dont la dernière édition place l’engagement à 97 % et la fierté
d’appartenance à 94 %. Dans les deux cas, nous sommes 10 points au-dessus des
benchmarks29. »
Valoriser la marque personnelle de salariés, en en faisant les ambassadeurs
de l’entreprise, sert donc l’organisation dans son ensemble. Sa notoriété, son
positionnement, sa réputation et son efficacité collective en bénéficient, autant
que son attractivité.
28
Entretien avec les auteurs, 14 février 2020.
054 29
C’est notamment ce à quoi s’attache Linda Oumahi : « Nous voulons intégrer
pleinement la communauté [de salariés actifs sur les réseaux sociaux] dans
l’écosystème du Groupe, la faire vivre et l’engager autour de l’évolution du
Groupe SNCF et de sa raison d’être : « Apporter à chacun la liberté de se déplacer
facilement en préservant la planète ». Nous voulons donner à nos collaborateurs
les clés et les formations nécessaires pour accompagner la transformation
digitale de l’entreprise et communiquer sur la marque de manière efficace, auprès
d’une audience étendue. Notre but est que chaque partie prenante y trouve des
bénéfices clairs en termes de visibilité, de crédibilité et d’implication, et que
nous développions à la fois notre marque employeur et la marque personnelle de
nos contributeurs30. »
La recherche tend à confirmer que cette dimension « win-win » est centrale.

Armés du concept de la théorie de l’échange social (SET), Walden et
Westerman notent, au terme d’une étude de terrain : « Pour encourager les
comportements d’ambassadorat (advocacy behavior), les entreprises doivent
faire le choix d’une communication ouverte et bienveillante vis-à-vis de leurs
collaborateurs, et cultiver des relations de long terme avec eux31. » Pourquoi ?
Tout simplement parce que quand les collaborateurs pensent que l’organisation
valorise positivement leur relation, ils se sentent obligés de s’investir dans
des comportements de citoyens organisationnels, qui viennent soutenir
l’entreprise32. La clé pour renforcer la qualité de la relation ? Investir du temps et
des efforts dans la quantité et la qualité de l’information circulant à l’intérieur
de l’entreprise, à la fois sur des sujets propres à l’ensemble de l’organisation,
et des sujets qui concernent plus directement chacun des salariés. Le lien
entre Employee Advocacy, communication interne et engagement n’est plus à
prouver33.
30
Id.
31
Strengthening the Tie: Creating Exchange Relationships That Encourage Employee Advocacy as an Organizational Citizenship Behavior ».
Justin A. Walden et Catherine Y. Kingsley Westerman, Management Communication Quarterly 2018, Vol. 32(4) 593–611.
32
Podsakoff, N. P., Whiting, S. W., Podsakoff, P. M., & Blume, B. D. (2009). Individual- and organizational-level consequences of organizational
citizenship behaviors: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 94, 122-141.
33
McMillan, K., & Albrecht, S. (2010). Measuring social exchange constructs in organizations. Communication Methods and Measures, 4, 201-220. 055
« Les salariés sont au centre de notre dispositif », indique Sarah Alezrah. « Au fil des
années, de simples récepteurs, ils sont progressivement devenus commentateurs,
animateurs, contributeurs, prescripteurs puis ambassadeurs. Aujourd’hui notre
communication est majoritairement horizontale. » On voit bien ici que la démarche
d’Employee Advocacy s’inscrit dans une approche sur le temps long, qui vise à
rendre les collaborateurs acteurs de la communication interne comme externe, et
qui date d’avant la démocratisation des réseaux sociaux. Ce socle, cette culture
d’engagement, ainsi que l’appropriation d’outils tels qu’un intranet bien pensé,
un réseau social d’entreprise performant, une approche « digital workplace » se
révèlent des leviers précieux. Dans le cas de SPIE, le marqueur culturel fort que
représente l’actionnariat salarié (plus d’un tiers des salariés sont actionnaires de
l’entreprise) est un autre exemple de facteur préexistant qui peut jouer un rôle très
important à l’heure de la définition et du déploiement de programmes d’Employee
Advocacy. Il reste bien entendu un point à ne pas négliger : l’idiosyncrasie des
systèmes. Le secteur d’activité et la spécialité des métiers de l’organisation
jouent un rôle non négligeable dans l’approche initiale d’embarquement des
collaborateurs.
Comme le rappelle Thomas Rouchon, Head of Digital Communication chez Mazars,
dans le modèle d’affaires d’une firme d’audit et de conseil, l’expertise est incarnée
par les collaborateurs, au premier rang desquels les associés. Il existe un lien
très fort et indéniable entre la marque personnelle et la communication business
ou corporate. Cela joue nécessairement quand il s’agit de lever les réticences
concernant la mise en avant des personnes34. La spécificité de la situation et du
modèle d’affaires d’une entreprise, et la chaîne de valeur dans laquelle elle s’insère,
vont donc commander de manière directe la stratégie d’Employee Advocacy à
mettre en oeuvre, sa méthodologie, ses objectifs et son dispositif de mesure.
Former
De nombreuses entreprises ont entrepris de sensibiliser leurs collaborateurs à

l’importance et aux risques inhérents à l’utilisation des réseaux sociaux.
056 34
Il s’agit d’un socle indispensable pour le déploiement de tout programme
d’Employee Advocacy. Comment faire ? Former, former, et former encore.
De très nombreux formats sont possibles, du webinar aux réunions classiques de
formation, en passant par le reverse mentoring ou par des rendez-vous informels,
plus à même de démystifier le sujet sans pression et mettre en avant de manière
conviviale les meilleures pratiques. À la Société Générale, des sessions de
formation ont par exemple été organisées en donnant la parole à des journalistes
experts des réseaux sociaux.
À l’heure où l’usage des réseaux sociaux s’est largement démocratisé, le sujet

n’est plus tant dans la formation à ces outils en eux-mêmes, mais plutôt dans :
• l’explication de la stratégie globale de l’entreprise,
• le rappel du lien entre la stratégie et la démarche d’Employee Advocacy,
• la réaffirmation de principes majeurs : confiance et collaboration,
• le rappel des risques,
• la mise en valeur de l’équilibre entre liberté d’expression et responsabilité,
• la fixation de limites claires, à travers des exemples précis,
• la compréhension de la notion de marque personnelle et de ses avantages,
• la levée des doutes concernant le droit de faire des erreurs,
• la levée des réticences concernant le fait de se mettre en avant, surtout dans
un contexte où la visibilité sur les réseaux sociaux peut s’accompagner
d’interpellations plus ou moins bienveillantes.
Le programme de formation de la SNCF comprend par exemple un « Guide

Éthique » qui met par exemple en avant le concept de « double numérique »,
amenant les collaborateurs à penser en termes de « persona » dans l’espace
digital, et posant donc les bases d’une compréhension de la marque personnelle
dans l’espace digital. SPIE, dans son cas, a constitué une librairie d’outils
constituant un véritable « kit ambassadeur ».
057
Faire confiance, reconnaître le droit à l’erreur
L’authenticité et la confiance : deux facteurs indispensables à la réussite à

moyen et long terme d’un programme d’Employee Advocacy. Si le « lâcher prise »
peut paraître difficile à première vue, l’expérience montre que tout décalage entre
le discours et les faits sera fortement contre-productive.
On ne peut pas manipuler ou téléguider les collaborateurs pour pousser un
discours faussement positif ou artificiel. La volonté de faire évoluer, le cas
échéant, la culture, pour faire en sorte que le management (le haut tout comme
le milieu de la hiérarchie) partage et porte ce message d’émancipation, est
indispensable.
Bonne nouvelle : on constate sur le terrain une réelle appétence des salariés
pour ces programmes et pour devenir des ambassadeurs de leur entreprise.
Les chiffres mis en exergue dans l’exemple précité de Dell (un doublement du
nombre de salariés engagés entre 2010 et 2014), sont là pour le rappeler. Tarik
Lebtahi, Employee Experience Director chez Dassault Systèmes, note pour sa
part : « Nous avons lancé le programme “People Stories” pour valoriser les
personnalités parfois étonnantes de nos collaborateurs. Ils sont danseurs,
sportifs, musiciens, designers. Chez 3DS, nous sommes convaincus que le fait
qu’ils vivent pleinement leur passion en parallèle de leur métier participe à leur
réussite, aussi bien personnelle que professionnelle. Le succès du programme,
dès la diffusion des premières vidéos, a confirmé la puissance de l’Employee
Advocacy et la capacité formidable des collaborateurs à véhiculer nos valeurs, au
premier rang desquelles “Show that the dream is possible”.35»
Le constat est corroboré par Othman Abdelmoumene, en charge du programme
d’Employee Advocacy chez Mazars : « La première leçon que nous tirons de notre
expérience est que la censure et l’auto-censure entravent considérablement la
mise en place d’une stratégie d’Employee Advocacy.
058 35
Entretien avec les auteurs, 3 mars 2020
Anthony Hamelle
(TBWA\Groupe)
Lorsque les collaborateurs parlent spontanément de leur entreprise, ils le font

très majoritairement en des termes positifs. Ils convient donc pour l’entreprise
de permettre et d’accompagner cette prise de parole, tout en sensibilisant
ses collaborateurs par le partage de guidelines et de bonnes pratiques36. »
Une démarche simple, mais indispensable, consiste ainsi à rappeler les règles
élementaires de prudence concernant le partage d’informations sensibles ou
confidentielles dans l’espace public - mais c’est une démarche qui devrait exister
dans toutes les entreprises, qu’elles adoptent ou non une démarche structurée
d’Employee Advocacy.
36
Cela suppose bien sûr la confiance et la flexibilité : laisser les collaborateurs
libres de leurs propos, et surtout ne pas exiger que les messages soient
nécessairement reproduits à l’identique (nous mettons ici de côté les
considérations propres à la communication de crise). Cela suppose également
l’optionnalité : laisser les collaborateurs libres de leurs choix, et notamment
de relayer, d’adapter ou de contextualiser ceux des messages avec lesquels
ils se sentent le plus à l’aise. Or, sur le terrain, il peut s’agir d’une injonction
contradictoire : comme le résume Anthony Hamelle (Managing Director chez DAN
Paris et conseil de Système U pour leur programme d’ambassadeurs) :
« S’il est essentiel de faire confiance aux salariés et de ne pas brider leur parole,
il faut toutefois veiller à éviter les hiatus entre l’expression des salariés et celle de
l’entreprise. »

La confiance,
facteur-clé de succès
Marie-Laure Soulié (ExtraMile)
Flashez le QR code avec votre smartphone pour lire la capsule vidéo
ou suivez le lien : http://confiance.pdl.plus
060 37
La confiance est centrale car elle nourrit une densité singulière de la relation
entre l’organisation et ses collaborateurs. C’est d’abord un levier qui permet
l’expression de l’identité particulière de l’individu et de sa place dans l’entreprise.
Laurent Choain remarque ainsi : « La manière dont un Mazarien parle de Mazars
librement est intéressant à deux titres. Ça dit quelque chose sur Mazars, mais ça
dit surtout quelque chose sur le talent qui s’exprime. Sa profondeur, sa concision,
son potentiel38. »
Comme le souligne Linjuan Rita Men, faire l’effort supplémentaire de

volontairement partager des informations positives, ou de défendre son
employeur face aux critiques, requiert une relation forte entre le salarié et
l’entreprise39. Ce lâcher prise doit induire une marge de tolérance envers la courbe
d’apprentissage nécessaire et unique pour chaque ambassadeur. Comme le
rappelle Agathe Lélu, Directrice de la Communication pour la France et l’Europe du
Sud chez le cabinet de conseil Roland Berger : « Être ambassadeur de la marque
ne s’apprend pas dans des slides ni dans des comités. C’est comme un sport : ça
se pratique. »
38
39
Men, L. R. (2014). Why leadership matters to internal communication: Linking transformational leadership, symmetrical
communication, and employee outcomes. Journal of Public Relations Research, 26, 256-279.
061
Reconnaître, distinguer, gamifier
Il est essentiel de distinguer et récompenser les bonnes pratiques au sein

de la communauté des personnes que l’on souhaite actives. Dans le cadre
de l’Employee Advocacy, il s’agit tout naturellement de mettre en avant des
individus : ceux qui peuvent jouer le rôle de modèles vis-à-vis de leurs pairs.

Il va s’agir plus facilement des « early adopters », ceux dont nous avons parlé
plus haut : le vivier des « bons clients » qui ont naturellement une appétence à
s’approprier ces démarches. On pourrait facilement enfermer ces premières stars
dans un rôle d’experts du digital ; le risque serait ici d’accentuer la coupure entre
eux et le reste de la population ciblée.
Il est donc important, dès que possible, de distinguer au maximum ceux qui
ont un comportement remarquable mais qui ne sont pas initialement très à
l’aise dans l’usage des réseaux sociaux. Ce seront les meilleurs ambassadeurs
du programme par la suite … auprès de tous ceux dont ont veut faire des
ambassadeurs de la marque. Ce genre de démarche est de nature à susciter des
mécanismes de réflexion positifs sur le thème : « Si elle / lui l’a fait, pourquoi pas
moi ? ». La bonne nouvelle c’est que la génération qui monte dans l’entreprise,
trouve dans ce type de reconnaissance une motivation presque aussi importante
que celle issue de la rémunération.
Alors comment faire ? Mettre en avant une manière brillante de tweeter un

contenu, l’utilisation intelligente des hashtags, en est un exemple simple.
Une sélection hebdomadaire des meilleurs tweets est un autre exemple. Dans
le cadre du programme de formation de son premier cercle d’ambassadeurs,
Mazars a ainsi choisi entre autres de créer des trophées : les « Social Media Jedi
Awards », décernés chaque année aux 12 meilleurs ambassadeurs de la marque
dans le monde, lors d’un événement symbolique et visible : la convention annuelle
du groupe.

Enfin, l’animation du programme peut aussi passer par la gamification.
L’utilisation de ressorts ludiques à des fins d’émulation peut s’avérer être un
fort levier de succès, à condition qu’elle ne dilue pas la force et l’authenticité des
messages. Le mot-clé à retenir ici est « leaderboard » : le tableau de bord qui
permet de repérer d’un seul coup d’oeil ceux qui performent le mieux. C’est un
appel clair aux réflexes de gamer. Ici aussi, il faut utiliser des clés de mesure de
la performance et de l’esprit de compétition qui mettent en avant les meilleures
progressions, ou les nouveaux entrants, plutôt que la simple performance
volumétrique liée par exemple au nombre de tweets ou de retweets.
S’il est utile pour les gestionnaires d’un programme d’Employee Advocacy, ce
dernier critère, quantitatif, n’apporte souvent que peu d’efficacité vis-à-vis des
participants, dans la mesure où il tend souvent à récompenser semaine après
semaine les mêmes personnes.
Enfin, il est important de mettre en oeuvre des mécanismes de jeu dont le

format et le style sont en phase avec la culture de l’entreprise. Impliquer des
collaborateurs en amont dans une phase de pré-test ou de co-conception est
généralement une bonne idée, qui permet de lever de potentiels blocages au
moment du lancement de la phase de gamification.
Bien pensée, une dimension d’émulation via des mécanismes de jeu peut être un
puissant levier de réussite. « Si la première étape est de dénicher, de former et
d’accompagner les talents d’ambassadeurs », indique ainsi Thomas Rouchon,
« la gamification permet très clairement ensuite de passer à la vitesse
supérieure40. » Cette dimension est, rappelons-le, à manier avec précaution.
Franck La Pinta indique pour sa part : « Pour moi, la gamification ne fonctionne
de manière optimale qu’avec certains profils psychologiques, les gamers et des
killers. Pour les socializers et les explorers, cet esprit de compétition peut potenti-
ellement décourager, voire aller à l’encontre de la logique collective de l’Employee
Advocacy. »
064 40
E X TR AMILE.AGENCY 065
Embarquer les leaders, et notamment les dirigeants
Dans un contexte où la communication des entreprises est plurielle, en termes de

canaux, de messages ou d’incarnations, la communication des dirigeants et des
leaders joue un rôle essentiel.
On peut entendre par leaders à la fois les dirigeants de l’entreprise, ceux qui
en composent le comité exécutif, par exemple, et ceux dont la position dans
la hiérarchie peut être moins élevée, mais qui s’imposent comme des leaders
d’opinion naturels, sur lesquels la marque peut se reposer et qui ont une
appétence naturelle à exercer ce rôle dans l’espace médiatique et digital.
Des seconds, dont le nombre peut croître avec le développement du programme

mis en place, on attend qu’ils représentent la marque, la valorisent et jouent un
rôle de « champions » sur des sujets clés en externe mais aussi auprès de leurs
collègues. Des premiers, dont la fonction hiérarchique fait des porte-parole
naturels, on attend qu’ils contribuent activement au succès du programme, qu’ils
soient des « role models », et utilisent cette dimension dans le cadre de leurs
prises de parole. Cet enjeu est notamment celui de Roland Berger. « En termes
d’engagement sur les réseaux sociaux », indique Agathe Lélu, « nous visons en
premier lieu à mettre en valeur notre population d’associés ». Comment ? En
les incitant, mais sans les materner, et en veillant à conserver une part forte de
spontanéité, même dans les programmes les plus structurés : « Nous formons
nos ambassadeurs, nous les accompagnons, nous leur proposons du contenu,
mais nous ne gérons pas leurs comptes : nous ne mettons pas à jour leur profil, et
nous ne répondons pas aux commentaires à leur place41. »
066 41
Id.
Si tous les dirigeants et P.-D.G.de grands groupes n’ont pas forcément vocation
à devenir des stars des réseaux sociaux, leur communication est de plus en plus
scrutée, en interne aussi bien que par le grand public. A des degrés différents
(d’un P.-D.G. salarié nommé à Michel-Edouard Leclerc, par exemple), ces leaders
incarnent les entreprises qu’ils dirigent, et se positionnent sur des sujets pour
lesquels ils ont des convictions à partager. Il s’agit bien ici d’une logique de
marque, et donc d’une définition de territoires d’expression. C’est par exemple
le cas d’Emmanuel Faber, P.-D.G. de Danone, qui s’exprime régulièrement sur
l’engagement social nécessaire de la part des grandes entreprises. La parole de
ces personnalités du monde du business prend une importance toute particulière ;
leur communication doit être pensée comme une démarche éditoriale structurée,
au service du rayonnement de l’entreprise, sur les réseaux sociaux comme sur
d’autres media.

Une approche stratégique et méthodique est indispensable : pourquoi prendre
la parole ? Sur quels sujets ? A qui s’adresse-t-on, via quels canaux et avec quels
objectifs ? Qui rédige, qui valide et qui publie ?

Parce qu’ils sont, de fait, des leaders d’opinion potentiels, des personnes dont
on attend une vision, des convictions sur des sujets plus larges que celui de la
spécialité de leur entreprise, ainsi qu’une forme de hauteur de vue, la qualité des
messages prime sur la quantité ou la fréquence des publications. A l’évidence,
un contenu dont un dirigeant sera lui-même l’auteur sera plus original, « vrai »
et authentique. A minima, le choix des sujets et l’expression doit lui ressembler,
révéler l’homme derrière le porte-parole. L’intérêt d’une telle présence, calculée et
maîtrisée, d’un dirigeant sur les réseaux sociaux se révèle en particulier dans les
moments de transformation ou de crise. La marque personnelle du leader dans
la sphère digitale et sur les réseaux sociaux en particuliers constitue de fait un
canal d’expression d’autant plus précieux que son audience sera large et qu’une
relation forte aura été construite avec elle. Il s’agit ici de démarche de long terme
et d’anticipation.
Cela peut se construire de multiples manières, qui ne passent pas forcément par
le fait de partager un grand volume de posts sur Twitter. Chez Mazars, l’ex P.-D.G.,
Philippe Castagnac, a construit sa visibilité en publiant régulièrement des tribunes
au sein du programme LinkedIn, jusqu’à atteindre près de 60 000 followers - une
audience non négligeable dans un secteur d’activité traditionnellement discret.
Lors de la crise du Covid-19, Paul Hermelin, P.-D.G. de Capgemini, a quant à lui
choisi non seulement d’exprimer sa solidarité dans ce contexte difficile mais aussi
d’initier de façon très personnelle des échanges pour mieux vivre le confinement,
en partageant durant les week-ends des listes de choix musicaux à faire découvrir
auprès de son réseau sur LinkedIn.
Enfin, une présence active des leaders sur les réseaux sociaux est une preuve
tangible de leur foi dans l’intérêt stratégique de ces outils. Il s’agit ici aussi de
diriger par l’exemple - c’est donc un levier supplémentaire de réussite d’un
programme d’Employee Advocacy. Idéalement, le CEO (Chief Executive Officer)
est aussi, de fait, un CAO (Chief Advocacy Officer).

Pour les communicants, montrer l’exemple
Le rôle des directeurs de la communication est particulièrement scruté.

Généralement très actifs sur les réseaux sociaux pour d’évidentes raisons
de légitimité professionnelle, ils se comportent souvent aujourd’hui comme
les ambassadeurs naturels de leur entreprise. Cette tendance à l’implication
personnelle croissante de celles et ceux qui ont en charge la communication
des entreprises a été récemment mise en évidence dans une étude publiée par
Saper Vedere, et consacrée à la présence des directeurs de la communication
sur Twitter42. Sur la base d’une analyse de leurs audiences, de leurs interactions,
de leurs centres d’intérêt et de leur activité, trois grandes typologies de
positionnement d’influence se dessinent : ceux qui communiquent sur leur
secteur d’activité, ses innovations et ses tendances, ceux qui communiquent
prioritairement sur leur métier et ses évolutions, et ceux qui émergent comme
les porte-voix des collaborateurs de leur entreprise et visent à susciter leur
engagement. Les communicants sont aussi les premiers promoteurs des
programmes d’Employee Advocacy mis en place dans leur entreprise.
David Benguigui rappelle ainsi : “En tant que communicants, nous avons
un devoir d’exemplarité. Difficile en effet de dispenser des formations,
d’embarquer des collaborateurs dans un programme d’Employee Advocacy
sans une certaine légitimité. En marge d’une maîtrise du sujet, cela passe par
un réseau conséquent, une présence régulière et pertinente, la publication
de tribunes, d’articles… Autant d’éléments permettant également d’avoir un
Social Selling Index qui assoit cette légitimité et qui permet de challenger ses
collaborateurs43. »
42
Saper Vedere : Les directeurs de la communication sur Twitter, 2019
070 43
Entretien avec les auteurs, 14 février 2020
Ils doivent toutefois se garder d’un piège : leur propre implication sur les réseaux
sociaux peut être vue comme un corollaire de leur spécialité plus que comme un
rôle d’exemple. Il faut qu’ils soient prêts à répondre à la remarque : « Tout ça c’est
très bien, mais après tout c’est ton métier de communiquer ».

Élaborer un plan d’action
Définir les moyens

Tout programme suppose des moyens, et un programme d’Employee Advocacy
ne déroge pas à la règle. Il s’agit :
• du temps passé sur la conception de la stratégie,
• du temps passé pour la faire valider par les dirigeants et pour embarquer les
autres fonctions de l’entreprise,
• des efforts sur la mise en place du dispositif,
• des ressources nécessaires pour son animation, vis-à-vis de la cible principale
des participants,
• du temps passé à embarquer les autres communicants (notamment dans
le contexte d’un groupe et de ses filiales) ainsi que les autres fonctions de
l’entreprise,
• du coût des plateformes technologiques utilisées,
• du temps passé à mesurer et à reporter.
Clarifier les rôles, adopter une approche transversale

La complexité ici consiste non pas dans l’organisation des départements de
communication, mais plutôt dans l’aptitude à construire un pilotage de projet
qui soit à la fois robuste sur le long terme et capable d’embarquer toutes les
fonctions de l’entreprise de manière transverse, de la direction générale aux
directions opérationnelles en passant par la partie prenante capitale que sont les
directions des ressources humaines.

L’enjeu est ici de montrer que si les communicants ont toute la légitimité pour
porter le projet, ils ne doivent pas pour autant se positionner dans une logique
territoriale : personne n’est propriétaire de la culture ou de la réputation de
l’entreprise. De la même manière que les canaux officiels ne sont plus le seul
vecteur de la parole de l’entreprise, une seule équipe ne peut se penser comme
le seul gestionnaire d’une démarche d’ambassadorat des collaborateurs. Il s’agit
d’animer, de convaincre, et surtout de raconter une histoire. C’est ce qui fait la
beauté et la difficulté de l’exercice : dans un monde où le « lâcher prise » devient
un réflexe salvateur, c’est pourtant toujours aux communicants qu’on demandera
des comptes in fine sur ce qui se passe concernant la réputation de l’entreprise.
Il reste à créer une structure de pilotage clairement compréhensible de tous : un

programme d’ambassadeurs a besoin … d’ambassadeurs reconnus et crédibles
en interne. Bien entendu, le rôle du chef de projet est crucial. Il s’agit d’un véritable
community manager au sens propre du terme : l’animateur et l’âme d’une
véritable communauté. La logique de rattachement hiérarchique de ces chefs
de projet et pilotes du changement est tout sauf neutre. L’existence d’un job title
tel que « Global Influencer Engagement » chez IBM est par exemple un signal
clair de l’importance donnée aux sujets de l’influence via les individus dans cette
organisation.
La démarche adoptée par la SNCF insiste particulièrement sur cette dimension

de communauté, regroupant des relais d’opinion provenant de tous les métiers
dans l’entreprise : des ingénieurs aux mécanos et régulateurs en passant par les
dirigeants de proximité, les chefs de bord, ou les techniciens44.
44
Choisir les technologies adaptées
Il s’agit ici de technologies, mais surtout de stratégie. Comment choisir ? La

plupart des solutions existantes sur le marché disposent de fonctionnalités
variables, qui se recoupent seulement partiellement. Une qualité transversale est
celle de la facilité. Yann Dirheimer rappelle qu’il « (...) faut que cela soit facile pour
les administrateurs de gérer le contenu, au sein de leur plateforme de curation,
et de le pousser vers les ambassadeurs, mais aussi et surtout facile pour les
ambassadeurs d’accéder à ce contenu et de le partager sur leur propres comptes
(Facebook, Twitter, LinkedIn). Si ce n’est pas simple et intuitif, d’un côté comme
de l’autre, le programme ne décollera pas. »
Parmi les critères pour effectuer un choix, nous retenons en particulier les
suivants :
• Qualité et simplicité de l’interface utilisateur,
• Qualité de l’expérience mobile,
• Coût à court et moyen terme,
• Gestion du multilinguisme,
• Qualité des outils de reporting,
• Place donnée à la gamification,
• Correspondance de ces outils avec les usages de l’entreprise,
• Capacité à décentraliser la gestion de l’Employee Advocacy,
• Finesse de la gestion du workflow de création et de diffusion des contenus,
• Sécurité des données,
• Accompagnement et formation à l’outil par les équipes de l’éditeur.
Notre objectif n’est pas ici de nous livrer à un exercice de référencement et de

comparaison des différentes solutions accessibles sur le marché. Toutefois,
parmi les plus fréquemment utilisées, on peut citer des acteurs reconnus tels que
Hootsuite, Sociabble, Elevate, ou Dynamic Signal.

Avoir une stratégie éditoriale
Soigner les contenus

Rappelons simplement ici qu’il faut, de toute évidence, mettre l’accent sur la
qualité des contenus proposés. Un salarié sera plus enclin à partager un message
dont il sera convaincu :
• de la force,
• du sens,
• de l’authenticité,
• de l’humilité.
Mais quels contenus ? Il ne faut pas hésiter à varier les formats et les types de
contenus. Dans le cas de l’Employee Advocacy comme ailleurs, au-delà du texte,
les photos, les infographies, les sondages sont des exemples de contenus qui
peuvent maximiser l’impact sur les audiences. La vidéo, en particulier lorsqu’elle
met en scène des collaborateurs, se marie par exemple très bien avec l’Employee
Advocacy. Chez Dassault Systèmes, Tarik Lebtahi précise que « mettre en
lumière les passions des collaborateurs permet de redécouvrir de nouvelles
dimensions de l’entreprise ». Avec succès puisque les vidéos du programme
« People Stories » recensent 2 fois plus de vues sur Facebook que les contenus
habituellement partagés, et 16 000 vues en moyenne sur LinkedIn.45.
076 45
Aligner démarche d’Employee Advocacy
et stratégie éditoriale
La démarche d’Employee Advocacy doit s’intégrer au sein de la réflexion de

stratégie éditoriale d’ensemble. La qualité des contenus est clé pour en conduire
une réévaluation. Plus les contenus sont séduisants, plus ils seront relayés
par les collaborateurs ; ces derniers peuvent être ainsi considérés comme une
communauté privilégiée pour mesurer la capacité des messages à embarquer
toutes les audiences.
D’autres éléments sont à prendre en compte et notamment :

• le calendrier éditorial, qui reflète les temps forts et l’actualité de l’entreprise,
• la prise en compte de l’actualité en général, pour contextualiser les messages
en résonance avec l’expérience des cibles externes,
• la possibilité de rebondir sur des thèmes de société,
• la ligne éditoriale,
• le style adopté sur d’autres supports.

Piloter efficacement
Mesurer, suivre, coordonner

En matière de communication, comme dans d’autres domaines, ce qui ne
peut être mesuré n’existe pas. Les programmes d’Employee Advocacy ne
font pas exception. A partir des objectifs fixés (réputation, notoriété, image,
communication sensible, recrutement,...), il convient donc de définir les
indicateurs de performance (Key Performance Indicators ou KPIs) les plus
pertinents, et de créer ou d’utiliser les outils de mesure le mieux adaptés
(enquêtes, statistiques de performance des réseaux sociaux, dispositifs
existants...). L’ensemble de ces évaluations viendra nourrir un tableau de bord
global des performances de la communication. Idéalement, ce tableau de bord
devra aussi être régulièrement partagés avec les fonctions clés de l’entreprise, le
ComEx en premier lieu, pour donner à voir la performance des programmes mis
en place.
Deux types de KPIs peuvent être combinés :
• les KPIs quantitatifs, très utiles pour avoir une idée du volume de l’activité
: mesure du trafic généré, de l’audience « effective » ou de la portée d’une
publication sociale, du nombre de partages et de « likes » ou encore du nombre
de personnes embarquées en interne ou du nombre de followers supplémentaires
sur tel ou tel compte ;
• les KPIs qualitatifs, qui permettent d’évaluer l’atteinte d’objectifs plus fins
et plus difficilement quantifiables : par exemple le niveau d’engagement des
salariés, le partage des contenus, la contribution à la notoriété, à la perception
de l’image de l’entreprise, la tonalité des commentaires, les messages véhiculés
dans les réponses aux stories, ou les appréciations et les émotions de publics
cibles.
078
En communication, ce qu’on
ne mesure pas n’existe pas
Assaël Adary (Occurrence)
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Piloter l’effort dans la durée

Stimuler l’implication à long terme est aussi une condition de la réussite du
programme. Cette approche de long terme est indispensable : un programme
d’Employee Advocacy ne pourra tout simplement pas donner de résultats s’il
est pensé comme une action ponctuelle, non inscrite dans les plans d’action de
manière continue. Comment faire ?
Maintenir des ressources pérennes

Conduire un programme d’Employee Advocacy suppose des compétences fines
en termes de communication, alliant compréhension des enjeux stratégiques et
maîtrise de l’engagement des collaborateurs à travers une communication interne
bien pensée. Un chef de projet capable de gérer un programme aussi complexe,
et qui aura investi du temps et des efforts dans la construction d’un réseau et
l’embarquement des autres fonctions de l’entreprise, est un atout crucial. Son
départ éventuel vers d’autres fonctions doit être anticipé.
De la même manière, le budget correspondant au programme doit être prévu sur
toute la durée du projet.

Comme l’indique Vincent Yau, Sales Director chez Hootsuite : « La plupart des
programmes d’Employee Advocacy échouent ou réussissent sur un critère
majeur : celui de l’inscription du projet dans la durée. La complexité et l’originalité
de ce concept ne supportent pas les approches de court terme46. »
Former et valoriser
Il s’agit ici de proposer par exemple des formations (à la rédaction, au personal
branding, etc.), et d’inviter les participants à des événements organisés par
l’entreprise de façon privilégiée. On peut aussi leur donner la parole et leur offrir
des opportunités de partage de leur expérience lors de salons de recrutement,
dans les supports de communication interne, etc.
Mesurer l’embarquement
Il faut pour cela s’appuyer sur les tableaux de bord mis en place, mais surtout
solliciter très régulièrement l’avis des participants, de manière qualitative - c’est
une condition essentielle pour la création d’un véritable sens d’appartenance à
une communauté.
Communiquer
Il s’agit de faire circuler l’information, non seulement auprès des dirigeants,
mais aussi auprès des participants, concernant le déroulement du programme
et ses résultats. Une approche de type storytelling, pour raconter l’histoire du
programme de façon engageante, permet à la fois de mieux le comprendre en
interne et de favoriser l’adhésion des différents publics.
080 46
Entretien avec les auteurs, 14 novembre 2019.
EMPLOY EE A DVOCACY 081
Quelles
perspectives ?
Les programmes d’Employee Advocacy ont de beaux jours devant eux.
Ils s’insèrent efficacement au sein des stratégies de communication, à la
croisée des enjeux internes et externes.
Notre credo ?
L’Employee Advocacy, c’est bien sûr un sujet d’études et de benchmark,

mais c’est surtout un exercice motivant, valorisant et intellectuellement
stimulant pour les communicants et pour les autres parties prenantes de
la communication au sein des entreprises.
C’est également un révélateur de ce que la fonction communication

apporte comme valeur ajoutée unique aux entreprises. Elle met en
lumière son rôle singulier, qui transcende les frontières organisationnelles
pour unifier différentes approches complémentaires sous la bannière de
la culture d’entreprise, de sa mission, en un mot de sa raison d’être.
L’Employee Advocacy fait enfin partie des démarches qui incarnent une
approche moderne et professionnelle de la communication : si elle est
structurée via des objectifs clairs, elle voit sa performance et son ROI
aisément mesurable et quantifiable. C’est ainsi le marqueur visible d’une
fonction communication qui se conçoit et qui est perçue comme un
véritable business partner au sein de l’organisation.

Contributeurs
OTHMAN ABDELMOUMENE ASSAËL ADARY
Global Digital Communication Manager Président, Cabinet Occurrence

Mazars
www.linkedin.com/in/assaël-adary-665182a
www.linkedin.com/in/othmanabdelmoumene www.twitter.com/assaeladary
www.twitter.com/oabdelmoumene
SARAH ALEZRAH SARAH BACHMANN
Responsable éditoriale et digital interne Regional Communications Manager

Bouygues Telecom DACH and Benelux, Epiroc
www.linkedin.com/in/alezrahsarah www.linkedin.com/in/sarah-bachmann-55115638
www.twitter.com/salezrah www.twitter.com/sb0201

LAURENT CHOAIN DAVID BENGUIGUI
Chief People, Education & Culture, Mazars Directeur Marketing puis Social Media
& Content Director Group, Prodware
www.linkedin.com/in/laurentchoain
www.twitter.com/laurentchoain www.linkedin.com/in/davidbenguigui
www.twitter.com/benguigui_david
YANN DIRHEIMER ANTHONY HAMELLE
Head of Regional Marketing & Global Customer Managing Director, DAN Paris
Advocacy, Hootsuite et Chief Digital Officer, TBWA\Paris
www.linkedin.com/in/ydirheimer www.linkedin.com/in/anthonyhamelle
www.twitter.com/yanndirheimer www.twitter.com/148

Contributeurs
FRANCK LA PINTA TARIK LEBTAHI
Spécialiste de la transformation digitale Employee Experience Director,

et du marketing des RH Dassault Systèmes
www.linkedin.com/in/francklapinta www.linkedin.com/in/tarik-lebtahi-a16aabb
www.witter.com/flapinta www.twitter.com/tlebtahi
AGATHE LÉLU ANNE LOISELEUX

Directrice de la communication, ex-Roland Responsable de la communication digitale,
Berger ; administratrice de COM-ENT SPIE
www.linkedin.com/in/agathe-lélu-b798175 www.linkedin.com/in/anneloiseleuxdigitalmanager
www.twitter.com/agathe_lelu www.twitter.com/anneloiseleux

NOÉMIE MELLIER-VEUILLOT CÉCILE MICHARD
Head of Client & Employee Advocacy Responsable des contenus corporate et de la

BNP Paribas communication interne, SPIE
www.linkedin.com/in/noémie-mellier-veuil- www.linkedin.com/in/cecilemichard
lot-0bb2136a www.twitter.com/cecilemi
PASCAL OMNES LINDA OUMAHI

Directeur de la communication, Head of Social Media Projects
SPIE chez Groupe SNCF, formatrice et coach
www.linkedin.com/in/pascal-omnes www.linkedin.com/in/lindaoumahi
www.twitter.com/pascal_omnes www.twitter.com/loumahi

Contributeurs
THOMAS ROUCHON VINCENT YAU
Head of Digital Media Sales Director,

Direction de la Communication Groupe, Mazars Hootsuite
www.linkedin.com/in/thomasrouchon www.linkedin.com/in/vincent-yau-93698221
www.twitter.com/thomasrouchon www.twitter.com/vincentyau1

Notions et glossaire
Advocacy behaviour
La recherche universitaire désigne par cette expression l’ensemble des
comportements d’ambassadorat, c’est-à-dire la façon dont les salariés se font les
porte-parole de leur entreprise, que cela soit encouragé ou non par l’organisation
elle-même.
Amplification
L’amplification consiste simplement, pour les collaborateurs, à relayer avec
leurs comptes individuels les messages postés par l’entreprise via ses comptes
officiels sur les réseaux sociaux.
Curation
Travail de type journalistique, qui consiste à suivre l’actualité d’un thème (dans les
media, digitaux ou non, sur les réseaux sociaux …) , et à en extraire les contenus
les plus intéressants ou les plus importants pour les proposer à son audience …
et aux collaborateurs participant aux programmes d’Employee Advocacy.
Employee Advocacy
L’Employee Advocacy englobe l’ensemble des programmes qui consistent à
mobiliser ses collaborateurs - ainsi que les membres de son écosystème proche
- afin qu’ils deviennent les « ambassadeurs » de l’organisation pour laquelle ils
travaillent, voire de ses produits ou services, notamment sur les réseaux sociaux.
Il s’agit pour une organisation ou une entreprise de concevoir et déployer un
programme structuré, sur le temps long, pour faciliter, favoriser et encadrer la
prise de parole des collaborateurs avec un focus sur la sphère digitale en général
et sur les réseaux sociaux en particulier. Cela suppose une stratégie générale,
un plan d’action, des moyens, et (le plus souvent) l’utilisation de plateformes
logicielles dédiées.

Engagement des collaborateurs
Concept mouvant, l’engagement des collaborateurs est un emprunt à l’anglais
(employee engagement) et recouvre de manière variable des sujets de motivation,
d’implication ou d’investissement dans le travail.
Il désigne en général le fait qu’un employé ne travaille pas seulement pour obtenir
des avantages matériels, mais en intégrant aussi les objectifs de l’organisation
comme étant les siens. Il a des liens forts avec les concepts de culture
d’entreprise, de valeurs, ou de loyauté.
Il peut se caractériser par des niveaux ou des manières variables de s’engager.
Engagement sur les réseaux sociaux

Sur les réseaux sociaux, la notion d’engagement désigne les interactions entre
une marque et ses audiences. Elle peut être induite (en réaction à des publications
de la marque) comme spontanée. Elle se mesure notamment en termes de taux
d’engagement et grâce au comptage des likes, retweets, partages, etc.
Gamification
La gamification est un néologisme venant de l’anglais game, ou jeu. Il désigne
le fait de reprendre des concepts, des mécaniques, des codes culturels, des
symboles, ainsi que des outils technologiques provenant du monde des jeux et
notamment les jeux vidéo - pour les appliquer dans d’autres contextes, en faisant
appel aux ressorts psychologiques associés à cet univers, en premier lieu l’esprit
de compétition ou le besoin de gratification.
Influenceur
Personne qui, du fait de sa stature intellectuelle, sociale, ou culturelle, et/ou du fait
de la taille et de la cohérence de son audience, est en mesure d’avoir un impact
(en termes d’opinions, de comportements d’achat…) sur un nombre significatif
d’individus : son audience immédiate (influence directe), voire des audiences plus
larges (par phénomène de viralité).
091
Lead
En anglais, un lead est un prospect qui se situe au tout début du processus
de développement commercial : c’est une piste qui peut être exploitée afin de
devenir potentiellement un client.
Marque personnelle (ou personal branding)

Une démarche de personal branding consiste à appliquer à un individu les
techniques marketing et communication qu’on utilise habituellement pour
promouvoir une marque de produit, de service ou d’entreprise. Il s’agit de
développer et d’entretenir ce qui rend un individu unique et remarquable -
valeurs, positionnement et compétences particulières - à travers la publication
de contenus, qu’il s’agisse de relayer des informations ou bien de partager des
analyses ou des opinions.
Pour un professionnel, travailler sa marque personnelle peut correspondre à
des objectifs variés : créer et maîtriser son image, sortir du lot, développer une
légitimité forte, et renforcer son employabilité à long terme.
Micro-influenceur
Personne ayant une audience directe plus faible qu’un influenceur (sans qu’il
existe de seuil quantitatif évident), mais dont le taux d’engagement est en général
bien supérieur.
Reach
Audience « effective » ou portée d’une publication sociale, c’est à dire le nombre
de fois où la publication s’est effectivement affichée dans les fils d’actualités des
abonnés.
Reverse mentoring
Concept fondé sur le présupposé selon lequel les collaborateurs les plus junior au
sein des entreprises disposent d’une culture et d’une maîtrise des technologies

digitales naturellement plus affirmées que celles de leurs collègues plus âgés. Le
reverse mentoring consiste, pour les premiers, à coacher les seconds afin de les
aider à développer leurs compétences dans ce domaine.
Social marketing
À distinguer du marketing social et sociétal, le social marketing désigne les
pratiques marketing faisant appel aux techniques et aux opportunités propres aux
réseaux et media sociaux.
Social Selling Index (SSI)

Le Social Selling Index est un outil de mesure développé par LinkedIn.
Précédemment réservé aux détenteurs de licences professionnelles payantes de
l’outil, il est accessible à tous les utilisateurs ayant un profil sur LinkedIn via le lien
suivant :
https://www.linkedin.com/sales/ssi
C’est un témoin du niveau d’efficacité de l’utilisateur à faire émerger sa marque
personnelle, à se connecter avec les bonnes personnes, à communiquer avec les
bonnes informations et à construire des relations. Chacun de ces 4 critères est
évalué quotidiennement sur une note de 25, ce qui donne un SSI sur une échalle
de 100. À titre d’exemple, les professionnels du secteur “marketing et publicité”
avaient en mai 2020 un SSI moyen de 26.
Social selling
Fait d’exploiter les réseaux et media sociaux pour développer ses ventes et
entretenir la relation client.
Thought leadership
Fait d’être un leader par la force des idées que l’on diffuse. Il s’agit d’acquérir
une stature d’influenceur par la capacité à prendre du recul, analyser les signaux
faibles, identifier les mégatendances, et les partager avec son audience en
proposant un sens et une interprétation.

094 EMPLOY EE A DVOCACY
A propos
d’ExtraMile
ExtraMile.agency accompagne les entreprises et les organisations sur leurs
stratégies et projets de marque et de communication : plateforme et déploiement
de marque, communication corporate, digitale, éditoriale, reporting financier et
extra-financier, relations presse, marque personnelle et influence, communication
interne, etc.
Nous sommes unis par une idée force : la communication des entreprises doit
d’abord être au service d’un projet stratégique et reposer sur des idées et du
contenu. Forts de nos expertises et de notre pratique de la communication
d’entreprise, en agences et chez des annonceurs de taille et de secteurs
variés, nous avons créé ExtraMile pour réunir les talents que nous considérons
indispensables au succès des projets de communication au 21e siècle.
Les caractères qui composent le logo ExtraMile signifient en mandarin « ce qui

est au-delà de la limite ». Cette notion reflète par ailleurs le sens de l’expression
américaine « going the extra mile » , c’est-à-dire être déterminé à toujours aller
un cran plus loin que ce qui est attendu en termes de qualité, de précision, de
réactivité ou de professionnalisme. C’est tout le sens de notre engagement.
www.extramile.agency

Les auteurs
Hubert Callay d’Amato
Hubert est un expert de la communication cross-media.

Directeur de la communication et consultant en
communication corporate et digitale, il dispose d’une
expertise allant de la communication stratégique à
l’influence en passant par la communication éditoriale,
les stratégies multicanal, les technologies digitales, la
coordination d’équipes internationales ou les stratégies
de marque. Il a piloté des stratégies d’utilisation des
réseaux sociaux et d’Employee Advocacy à l’échelle
internationale.
hubert@extramile.agency
https://www.linkedin.com/in/hubertcallay/
https://twitter.com/hubertcallay
Remerciements à Jean-Philippe Daniel (ExtraMile), Franck La Pinta, ainsi qu’à

Yann Dirheimer et Vincent Yau (Hootsuite).

Marie-Laure Soulié
Marie-Laure est une experte de la direction de projets

de communication complexes. Disposant d’une solide
expérience comme directrice de la communication
pour de grandes marques internationales, elle intervient
particulièrement dans des missions liées à la culture et
à la transformation des organisations. Elle a conçu des
dispositifs d’Employee Advocacy ambitieux, avec un
focus sur l’engagement des collaborateurs.
marielaure@extramile.agency
https://www.linkedin.com/in/marielauresoulie/
https://twitter.com/MLS2510

Juin 2020
Imprimé sur papier recyclé
©2020 ExtraMile - www.extramile.agency
Design : Julien Pons
v1.03

LES CARNETS D’EXTRAMILE
L’Employee Advocacy est le point de convergence des sujets
de stratégie, de marque, de communication, de business
development, de communication employeur, de recrutement
et de développement des talents. Elle concerne également les
modes de travail, la relation entre l’entreprise, ses collaborateurs
et toutes ses autres parties prenantes, ainsi que la maîtrise des
outils digitaux. C’est aussi le point de cristallisation d’une vision
stratégique de l’entreprise, directement alignée avec sa culture
et sa raison d’être ; il s’agit donc d’un sujet de coordination
transversale entre les différentes fonctions au sein des organi-
sations. C’est enfin un levier de transformation.
Quelle stratégie ? Quels objectifs fixer ? Comment définir un plan

d’action ? Comment embarquer les collaborateurs ? Quel rôle
pour les dirigeants ? Comment penser la marque personnelle
des individus ? Cet ouvrage, qui se présente comme un manuel
d’utilisation de l’Employee Advocacy, répond à ces questions en
faisant la part belle aux meilleures pratiques. Il donne la parole à
des praticiens expérimentés en poste chez BNP Paribas,
Bouygues Telecom, Dassault Systèmes, Epiroc, Hootsuite,
Mazars, Occurrence, Prodware, Roland Berger, SNCF, SPIE,
TBWA.

ExtraMile Livre Blanc Employee Advocacy Release v103

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Les collaborateurs,

Hubert Callay d’Amato

Comment définir l’Employee Advocacy ? 7

Comment cela se traduit-il en pratique ? 8

En quoi est-ce nouveau ? 8

Parce que cela rend la communication corporate plus efficace 17

Parce que cela permet de cibler plus finement ses audiences 24

Parce que cela a un impact sur les autres canaux digitaux 26

Parce que cela augmente l’attractivité de la marque en tant 26

Parce que cela construit une relation renouvelée entre entreprise et 28

Parce que cela permet d’aborder différemment la communication 32

Parce que cela stimule le business et améliore la relation client 32

Parce que cela aide à gérer les risques 36

Parce que cela a un effet fédérateur et transformatif 38

02 EMPLOY EE A DVOCACY E X TR AMILE.AGENCY

Définir une stratégie 41

• Aligner les démarches 41

Embarquer les parties prenantes 53

• Embarquer les collaborateurs 53

• Définir les moyens 72

• Soigner les contenus 76

• Mesurer, suivre, coordonner 78

04 EMPLOY EE A DVOCACY E X TR AMILE.AGENCY

Comment définir l’Employee Advocacy ?

Comment définir l’Employee Advocacy ? Le mot anglais « advocacy »

E X TR AMILE.AGENCY EMPLOY EE A DVOCACY 07

Il s’agit pour une organisation ou une entreprise de concevoir et déployer un

En quoi est-ce nouveau ?

Le fait pour un salarié de parler de son employeur auprès de son réseau de

Même si l’expression « Employee Advocacy » reste un terme de spécialistes de la

Second exemple parmi les précurseurs : Mazars, groupe d’audit et de conseil,

Le modèle d’affaires très particulier de cette organisation (B2B, partnership,

E X TR AMILE.AGENCY EMPLOY EE A DVOCACY 011

L’Employee Advocacy a ceci de complexe qu’elle constitue un point névralgique

Résumé simplement, l’Employee Advocacy fait entrer en résonance toutes

012 EMPLOY EE A DVOCACY E X TR AMILE.AGENCY

Nous l’avons vu, l’Employee Advocacy n’est pas un sujet nouveau.

Les professionnels de la communication l’ont bien compris : l’étude menée par

014 EMPLOY EE A DVOCACY E X TR AMILE.AGENCY

Nous sommes convaincus qu’en 2020, la communication des

Nous combinons notre approche de conseil avec notre expérience

Parce que cela rend la communication

La promesse de valeur principale de l’Employee Advocacy, c’est

E X TR AMILE.AGENCY EMPLOY EE A DVOCACY 017

La recherche, appuyée par des études de terrain, tend à montrer depuis

Dans le cas de Mazars, les résultats sur LinkedIn montrent l’efficacité

Pourcentage d’augmentation final

E X TR AMILE.AGENCY EMPLOY EE A DVOCACY 021

Directeur de la Communication de SPIE, Pascal Omnès montre à quel point

En termes de territoires d’expression, la variété des spécialités métier ainsi

Du point de vue de la taille des audiences, le constat est clair. Si le phénomène

Au-delà de la taille du réseau, il s’agit aussi, et peut-être surtout, d’une question

Parce que cela augmente l’attractivité de la marque

Bien évidemment, la communication employeur est l’un des thèmes au cœur

Chez Epiroc, dans le contexte du déploiement d’une nouvelle marque,

Toute démarche d’Employee Advocacy suppose une collaboration entre

CONTENU AUGMENTÉ SUR

030 EMPLOY EE A DVOCACY E X TR AMILE.AGENCY

Au passage, ils construisent leur employabilité. L’entreprise investit ainsi dans

L’Employee Advocacy a donc un rôle non négligeable à jouer dans l’évolution de la

E X TR AMILE.AGENCY EMPLOY EE A DVOCACY 031

Si la promesse de valeur initiale de l’Employee Advocacy concerne

Parce que cela stimule le business et améliore la relation client