STRATÉGIE MARKETING

L’ANALYSE STRATÉGIQUE
____________________

TABLE DES MATIÈRES

L’ANALYSE STRATÉGIQUE .................................................................................................. 0
I. Définition et demarche strategique .................................................................................. 1
A. Définitions ............................................................................................................................................ 1
B. La Démarche stratégique ..................................................................................................................... 2

II. Domaines d’activités et diagnostic stratégique .................................................................. 4

A. Les domaines d’activités stratégiques ................................................................................................. 4
B. Diagnostic interne, analyse de l’environnement et de la concurrence. .............................................. 6

III. La gestion du portefeuille d’activité ................................................................................ 10

A. La chaine de valeur ............................................................................................................................ 10
B. La matrice Boston Consulting Group ................................................................................................. 12
C. La Matrice Mc Kinsey ......................................................................................................................... 15

IV. Les stratégies de croissance ............................................................................................ 17

A. La matrice Produits / Marchés d’Igor Ansoff ..................................................................................... 17
B. Les stratégies génériques de PORTER ................................................................................................ 18
C. La choix d’une stratégie : de l’intégration à l’impartition .................................................................. 19

G. MATHIEU
La stratégie est un concept d'origine militaire. Pendant l'Antiquité, on qualifiait de stratèges
ceux qui conduisaient les batailles, c'est-à-dire les généraux.

En marketing, on va définir la stratégie par rapport à son horizon temporel. Le marketing

stratégique s'intéresse donc aux objectifs de long terme permettant à l'entreprise de définir
sa mission, ses objectifs ainsi que sa stratégie de développement. Pour reprendre l'allégorie
militaire, la stratégie renseigne sur la façon dont l'entreprise va gagner la guerre tandis que
la tactique nous indique comment elle souhaite gagner des batailles.

Les décisions stratégiques de l'entreprise en marketing s'opposent souvent aux décisions

opérationnelles concernant le marketing mix à savoir le produit, le prix, la communication et
la distribution.

La stratégie marketing repose tout d'abord sur une phase de diagnostic interne puis externe
de la situation de l'entreprise. Ce diagnostic stratégique permettra d'analyser le portefeuille
d'activités de l’entreprise afin de pouvoir choisir parmi les options fondamentales sa
stratégie de développement.

I. DÉFINITIONS ET DEMARCHE STRATEGIQUE

A. DÉFINITIONS
La stratégie englobe l'ensemble des décisions et des actions qui mettent en jeu les grandes
orientations de l'activité et les structures mêmes de l'entreprise.

La stratégie peut être définie comme la détermination des buts et objectifs à long terme
d'une entreprise et le choix des actions et de l'allocation des ressources nécessaires pour les
atteindre (A.D. Chandler).

Élaborer la stratégie de l'entreprise, c'est choisir les domaines d'activité dans lesquels
l'entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu'elle s'y
maintienne et s'y développe (Strategor).

Quelques commentaires s’imposent :

Quelles que soient les définitions, elles mettent toutes l'accent sur un horizon temporel de
long terme.

Nous percevons au travers de ces définitions que la notion de stratégie est assez floue et
recouvre des réalités différentes qui vont bien au-delà du marketing stricto sensu.

1
© G. MATHIEU
On peut constater également qu'elles mentionnent souvent « l'allocation de ressources » en
référence à l'histoire de la stratégie d'entreprise. En effet, au sortir de la guerre, en pleine
économie de production, la stratégie est encore une affaire interne où l'on cherche à
maximiser les ressources financières en allouant au mieux les ressources budgétaires en
fonction des besoins des différentes fonctions de l'entreprise.

C'est pourquoi la politique générale de l'entreprise et sa stratégie revêtent une dimension

fortement financière où l'on parle plus souvent de cash-flow et de valeur actuelle nette que
de positionnement marketing. Comme le souligne à juste titre le Mercator1, il revient à
Michael Porter d'avoir profondément renouvelé la pensée stratégique dans les années 80 en
analysant la stratégie de l'entreprise par rapport à son environnement notamment
concurrentiel et en contribuant ainsi à rapprocher la stratégie du marketing.

B. LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
La démarche stratégique est la démarche par laquelle l'entreprise va tenter de tirer profit de
ses forces et de ses faiblesses pour s'adapter avec succès aux changements de
l'environnement.

Le plan stratégique général

Il passe systématiquement par une phase de diagnostic qui lui permettra de repérer à long
terme des secteurs d'activité à conquérir, ceux à défendre et les désengagements à prévoir.
Ce diagnostic devra en outre s'intéresser aux forces concurrentielles en présence.

Le plan stratégique d’activité

Une fois les objectifs de long terme (plus de 5 ans) établis, l'entreprise doit transformer ses
objectifs généraux en réalité objective sur le terrain.

Elle va établir sa stratégie marketing en segmentant ses marchés et en positionnant son

offre.

Dès lors, elle pourra adopter un marketing mix adapté aux segments sélectionnés en veillant
de façon continue aux résultats sur le marché.

Cette démarche globale est reprise dans le schéma suivant.

1
Lendrevie, Levy, Lindon, Mercator, Dunod 2009
2
© G. MATHIEU
 Figure 1.1 Démarche stratégique de l’entreprise

DIAGNOSTIC EXTERNE DIAGNOSTIC INTERNE

Macro Environnement Forces Faiblesses

Perspectives Menaces  Expérience internationale

 Humain
 Politique
 Financier
 Économique
Plan stratégique global

 Technique
 Socioculturel
 Organisationnel
 Technologique
 Écologique  R &D
 Légale

Forces concurrentielles
 nouveaux entrants
 fournisseurs
 clients
 substituts
 intensité concurrentielle
Long
terme >
de 5 ans

Facteurs clés du succès et choix des DAS

SEGMENTATION
moyen
terme entre
Plan d’activité stratégique

3 et 5 ans

Mix marketing :
Politique de produit
Politique de prix
Politique de distribution
Politique de
communication

court terme
moins de 3
Planification – Budgétisation - Contrôles ans

Plans d’action
3
© G. MATHIEU
II. DOMAINES D’ACTIVITÉS ET DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

A. LES DOMAINES D’ACTIVITÉS STRATÉGIQUES

Une entreprise peut se définir par rapport à son métier, c'est-à-dire par rapport à ce qu'elle
produit ou ce qu'elle peut produire. L'entreprise peut également se définir par rapport au
marché sur lequel elle intervient. Ce couple marché / produit correspond à la notion de
domaines d'activités stratégiques.

1. Le métier de l'entreprise.
Le métier de l'entreprise s’entend en marketing comme l'ensemble de ses compétences
distinctives. Il s'agit ici de déterminer le périmètre des savoir-faire de l'entreprise.

Ce métier tourne souvent autour de 3 éléments :

- la création, le fait d’inventer, de concevoir un produit ou un service ;

- la fabrication c’est-à dire le fait de produire en masse le bien ou le service considéré ;
- la distribution qui consiste à commercialiser les produits auprès de ses marchés
cibles.
Par rapport à son métier d’origine, l’entreprise peut chercher à se renforcer, à se redéployer,
à élargir ses activités, ou à abandonner un métier peu rentable.

Par exemple, d’après Amancio Ortega le fondateur du groupe Inditex (leader mondial du
prêt à porter et créateur de Zara), son métier consiste à créer, produire et distribuer des
vêtements à la mode pour un public cible entre 20 et 40 ans.

En revanche, le numéro 2 mondial de ce secteur H&M « se contente » de faire fabriquer et de

distribuer ses produits.

De la même manière, le métier de Bic est essentiellement la fabrication et la transformation

de produits de consommation de masse, jetables à base de matière plastique injectée. La
société Bic ne distribue pas elle-même les produits qu’elle conçoit et fabrique.

On peut définir également le métier de l’entreprise par rapport à ce qu’elle produit.

2. Les marchés de l’entreprise

L’entreprise peut définir son métier par rapport à la nature de sa production. La vision que
l’entreprise a de son propre métier va considérablement influencer sa stratégie. Ce sera
notamment le cas si elle réfléchit en terme de besoin satisfait ou à satisfaire.

4
© G. MATHIEU
De cette manière, elle sera plus facilement en mesure d’identifier des menaces provenant
non pas des concurrents directs mais d’entreprises susceptibles de répondre aux mêmes
besoins génériques et capables de produire des produits substituables.

Par exemple en hiver, les stations de haute montagne sont en concurrence avec les
destinations au soleil des Caraïbes ou autres..

La définition du métier de l’entreprise par rapport son marché et à ses produits permet aux
entreprises de fonder leur stratégie sur une vision beaucoup plus mercatique :

C’est le cas par exemple pour le groupe Lafuma, qui a vu son métier s’enrichir depuis une
vingtaine d’année. Lafuma est passé du métier de créateur et fabricant de sacs à dos et de
mobilier de camping français à celui de créateur et fabricant d'articles d'outdoor (vêtements,
chaussures, équipement) européen et mondial.

C’est également le cas du groupe Disney qui gère plusieurs activités liées :

 Au cinéma ;
 Aux parcs d’attraction ;
 À la tv
 Aux croisières…
Il va se définir comme le spécialiste de l’Entertainment (divertissement).

Cette vision des activités de l’entreprise croisant les métiers, les marchés et les produits de
l’entreprise conduit tout naturellement à la notion de DAS : domaine d’activité stratégique.

3. La notion de DAS et de facteur clés du succès

Comme les entreprises sont souvent présentes sur plusieurs marchés et qu’elles s’adressent
à différents clients, on dit qu’elles ont plusieurs DAS.

Un DAS, ou en anglais un SBU (Strategic Business Unit), est un ensemble d'activités

élémentaires qui ont les mêmes facteurs clés de succès ou des facteurs clés de succès
semblables, et qui partagent des ressources et des savoir-faire.

C‘est donc un ensemble d’activités correspondant à une combinaison de critères comme par
exemple :

- le segment de clientèle à laquelle on s’adresse ;

- les besoins qui sont satisfait par l’offre de l’entreprise ;
- la technologie sous-jacente à l’offre proposée ;
- la zone géographique ciblée ;
- des concurrents identifiés…

5
© G. MATHIEU
Figure 1.2 Le domaine d'activité stratégique

Besoin

DAS Clientèle

Technologie

Les facteurs clés de succès sont les éléments sur lesquels se fonde en priorité la
concurrence ; c'est une compétence que doit maîtriser l'entreprise si elle veut s'imposer sur
son domaine d'activité stratégique. Ces facteurs peuvent être des avantages sur la
concurrence en termes de : connaissance du marché, maîtrise des coûts, innovation et
compétences technologiques, créativité, compétences mercatiques, sponsoring, qualité.

B. DIAGNOSTIC INTERNE, ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT ET DE LA CONCURRENCE.

1. Diagnostic interne et analyse de l’environnement
C’est l’analyse de l’environnement ou analyse externe, qui doit permettre de déterminer les
opportunités et les menaces de l'environnement qui pèsent sur l'entreprise, pour définir ses
facteurs clés de succès.

L’entreprise doit donc analyser son environnement dans ses deux composantes :

- Un micro-environnement sur lequel l’entreprise peut agir. Il est composé des

marchés de l’entreprise avec ses concurrents, ses fournisseurs, ses consommateurs…
- Un macro-environnement composé de variables peu contrôlables. Il est constitué de
l'ensemble des phénomènes économiques, juridiques, fiscaux, sociologiques…

6
© G. MATHIEU
Figure 1.3 L'analyse de l'environnement: PESTEL

Politique
Stabilité gouvernementale
Orientations politiques
Protection des
consommateurs

Légal
Economique
Lois
Pouvoir d’achat
Règlements
Croissance économique
Jurisprudences
Taux d’inflation
Droit coutumier

Socio culturel
Ecologique
Démographie
Catastrophes naturelles
Tendance de
Météorologie
consommation
Modifications climatiques
Mouvement sociaux
Rareté des ressources
Niveaux d’éducation

Technologique
Transfert de technologie
Innovation
Télécommunications
TIC

Ce diagnostic externe s’applique donc à identifier les perspectives et les menaces issues de
l’environnement.

Ce processus s’accompagne d’une démarche interne pour vérifier si l’entreprise dispose des
ressources nécéssaires pour tirer profit des opportunités de l’environnement et se prémunir
contre ses menaces.

Il va donc s’agir d’étudier successivement les différentes fonctions de l’entreprise : finance,

commercial, recherche et développement, ressources humaines…

On rencontre souvent cette séquence en marketing sous l’acronyme SWOT (modèle de

Harward 1960).

7
© G. MATHIEU
Figure 1.4 Le modèle SWOT

• Les forces (Strengths) et faiblesses (Weaknesses) se rapportent toujours à l’interne.

• Les opportunités (Opportunities) et menaces (Threats) se rapportent toujours à

l’externe.

Ce diagnostic SWOT devra en outre être complété par une analyse fine de la concurrence.

2. L’analyse de la concurrence : les 5 forces de Porter

Pour Michael Porter, l'état de la concurrence dans un secteur donné dépend de cinq forces
fondamentales :

• la menace de nouveaux entrants;

• le pouvoir de négociation des fournisseurs;
• le pouvoir de négociation des clients;
• la menace de produits de substitution;
• l'intensité de la concurrence.

8
© G. MATHIEU
Figure 1.5 Matrice de Porter : les cinq forces concurrentielles

Menace des
nouveaux entrants

Pouvoir de Intensité Pouvoir de

négociation des de la concurrence négociation des
fournisseurs clients

Menace de produits
de substitution

Le degré de menace des nouveaux entrants est proportionnel à l’attrait du secteur et aux
barrières à l’entrée qui le protègent : brevet, investissements initiaux nécessaires…

Toujours sur l’axe vertical, la menace des produits de substitution est d’autant plus
importante que le coût de changement de fournisseur est peu élevé et que la variation de la
demande par rapport au prix est élastique.

Sur l’axe vertical, le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs est proportionnel
au degré de concentration du secteur considéré. Plus un secteur est concentré, moins il y a
de concurrence et plus le pouvoir de négociation est important.

Il faut noter que le modèle d’analyse des 5 forces concurrentielles de Porter pourrait être
utilement complété par un benchmarking (étalonnage concurrentiel) de la concurrence. Le
benchmarking est une méthode permettant de juger les performances des entreprises sur
une même base de critères. Cette méthodologie permettra de repérer les points forts des
autres et d’essayer de se les approprier.

9
© G. MATHIEU
 III. LA GESTION DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITÉ

Plusieurs outils permettent de gérer le portefeuille d’activités, nous nous focaliserons sur
l’analyse de la chaine de valeur et sur la matrice BCG.

A. LA CHAINE DE VALEUR2
L’analyse par la chaine de valeur permet de faire un diagnostic fin de chaque DAS sur lequel
l’entreprise est présente.

On doit cette analyse à Michael Porter selon lequel toute activité de production peut se
diviser en un ensemble d’activités et de sous-activités.

Figure 1.6 La chaine de valeur

Infrastructure de la firme

Gestion des ressources humaines

Développement technologique – R&D

Gestion des achats

Logistique Production Logistique Marketing et Services

interne opérations externe ventes

La chaîne de valeur permet de prendre conscience de l'importance de la coordination dans

une organisation car chaque maillon de l'entreprise apporte une valeur à optimiser.

Ce modèle permet d’identifier les principales activités ou liaisons entre les activités
créatrices de valeur et permet d’optimiser ces activités pour augmenter la valeur pour le
client et la marge pour l’entreprise.

2
M. Porter, « L’avantage concurrentiel », 1986, Dunod
10
© G. MATHIEU
Exemple : la chaine de valeur des jeans L3

Achats : (toile + accessoires = 2 € HT) et sous-traitance (fabrication sous-traitée = 4 € HT)

Prix de vente au Public = 110 € TTC soit 92 € HT

Prix de vente par L au distributeur = 46 € HT
 valeur ajoutée par l’entreprise L : 40 €
 valeur ajoutée par le distributeur : 46 €

Exemple Jeans « L » : valeur ajoutée de L = 40 € répartie en :

•Locaux,administration: 5 € (12,5%)
•R&D: 1 € ( 2,5%)
•Gestion achats: 3 € ...
•Logistique: 6 €
•Gestion de production: 5 €
•Finition: 2 €
•Commercialisation: 6 €
•Communication: 8 €
•Bénéfice: 4 €

3
D’après le cours de J.C. Aimetti
11
© G. MATHIEU
 B. LA MATRICE BOSTON CONSULTING GROUP
La matrice BCG du nom du cabinet de consultant qui l’a élaborée Boston Consultng Group,
permet d’identifier puis de modifier le cas échéant l’importance financière de chaque DAS au
sein d’une entreprise.

La construction de cette matrice s’articule autour de deux variables. D’un côté la part de
marché relative de l’autre le taux de croissance du marché.

La part de marché relative est la part de marché de l’entreprise divisée par celle de son
principal concurrent. Il s’agit ici d’un indicateur de la situation concurrentielle de
l’entreprise.

Le taux de croissance du marché renseigne sur l’attrait du domaine d’activité.

La logique de construction de la matrice est financière.

Figure 1.7 La matrice BCG

Produits vedettes Produits Dilemmes

DAS
DAS 2
Taux de croissance du marché

1 1

Produits vache à lait Produits poids morts

DAS 4
DAS
3

Part de marché relative

12
© G. MATHIEU
La taille représentée dans chaque cadrant est en général proportionnelle à la contribution de
chaque DAS au chiffre d’affaires de l’entreprise.

Les 4 types de DAS appellent des gestions différentes.

Les produits « vache à lait » sont les produits les plus rentables de l’entreprise, ils sont
généralement matures et nécessitent peu d’investissement. Il faut les conserver dans cette
position le plus longtemps possible et se servir des liquidités qu’ils dégagent pour financer
d’autres produits.

Les produits « poids morts » cumulent à la fois une part de marché insuffisante sur un
marché en faible croissance. Il faut donc tenter de s’en débarrasser au plus vite puisqu’ils ne
rapportent pas et coûtent.

Les produits « dilemmes » représentent souvent les erreurs du passé, ils sont en effet sur
des segments porteurs mais avec très peu de parts de marché, il faudra donc essayer de les
transformer en produits vedettes en investissant et en les repositionnant. Si la démarche
échoue ils deviendront à leur tour des produits « poids morts »

Enfin, les produits « vedettes » sont les produits qui cumulent à la fois une part de marché
relative importante sur un secteur en croissance. Des investissements importants seront
nécessaires pour les maintenir et les transformer peu à peu en produits « vaches à lait ».

13
© G. MATHIEU
 Produits vedettes Produits Dilemmes

Nécessitent un besoin de financement Gros investissements pour les

important mais génèrent également
des ressources.
Maintien du DAS
Taux de croissance du marché
transformer en produits vedettes.
Repositionnement souhaitable pour
gagner des parts de marché.

Maintien ou abandon si la position

demeure

Produits vache à lait Produits poids morts

Grosse contribution aux liquidités de Poids mort pour l’entreprise

l’entreprise.
Abandon du DAS
Maintien du DAS

Part de marché relative

Les entreprises doivent tendre vers un équilibre général de leur portefeuille d’activité c’est-
à-dire une situation où l’entreprise à des produits vache à lait susceptibles de financer les
DAS dilemmes et les DAS vedettes s’ils ne sont pas équilibrés.

Ce modèle n’est néanmoins pas parfait dans la mesure où il se focalise sur les coûts et il ne
prend pas en compte les activités futures de l’entreprise.

14
© G. MATHIEU
 C. LA MATRICE MC KINSEY
La matrice MC Kinsey a été élaborée par le cabinet de consultant nord-américain du même
nom, dans le but d’analyser le portefeuille d’activité de la General Electrics dans les années
70.

Cette matrice va permettre d’évaluer la position concurrentielle d’une entreprise en mettant

en évidence l’attrait du segment selon trois niveaux (élevé, modéré, faible) et ses atouts
concurrentiels.

L’attrait du marché peut résulter de plusieurs facteurs comme la taille et la croissance du

chiffre d’affaires du marché mais également la croissance de sa marge moyenne…

Les atouts concurrentiels seront pris en compte en fonction de la part de marché de

l’entreprise, son image, la qualité de ses produits, ses compétences distinctives.

On confie généralement à un comité d’expert le soin du diagnostic.

L’objet est de déterminer la force compétitive de l’entreprise et d’identifier quel DAS doit
faire l’objet de quels investissements ?

Figure 1.8 Matrice MC Kinsey: analyse Attraits / Atouts

ATOUTS CONCURRENTIELS
Élevé Moyen Modéré

Élevé

ATTRAITS DU
MARCHE Moyen

Modéré

Chaque DAS est représenté par un diagramme en secteur (camembert) dont la taille sera
proportionnelle à l’importance du marché.

La taille des secteurs de chaque cercle représente la part de marché de l’entreprise à

l’intérieur du DAS considéré.

Les flèches indiquent la direction souhaitée pour les DAS dans le futur.

15
© G. MATHIEU
 ATOUTS CONCURRENTIELS
Élevé Moyen Modéré

Élevé

ATTRAITS DU
Moyen
MARCHE

Modéré

Les trois premiers cadrans (en bleu) sont les plus intéressants en termes d’investissement
puisque le marché est très attrayant et l’on dispose de nombreux atouts concurrentiels. On
parle alors de « développement naturel »

La diagonale centrale (en jaune) regroupe les cas qui peuvent se développer à l'aide
d'investissement ou ceux dont il vaut mieux tirer profit sans investir davantage. Les DAS
dans ces positions doivent donc être gérées avec attention. Il s’agit donc de la zone de
« développement sélectif ».

Enfin, les derniers cadrans sont les moins intéressants pour l’entreprise puisqu’on y dispose
que de très peu d’atouts sur un marché peu attractif. Cette zone est qualifiée de « zone
d’abandon ».

Prescriptions stratégiques :

16
© G. MATHIEU
La matrice MC Kinsey présente plusieurs avantages sur la matrice BCG :

- L’attractivité du marché est une notion plus large que le simple taux de croissance du
marché.
- Les atouts du marché sont des notions plus larges que la part de marché relative.
- La matrice MC Kinsey est dynamique au sens où l’on peut représenter les tendances
souhaitées dans le futur.

IV. LES STRATÉGIES DE CROISSANCE

Pour compléter les analyses de gestion de portefeuille, il convient de faire le tour des
grandes stratégies génériques de croissance qui s’offrent à l’entreprise pour envisager son
développement à long terme.

A. LA MATRICE PRODUITS / MARCHÉS D’IGOR ANSOFF

La matrice d’Ansoff permet de choisir les stratégies de croissance par rapport à deux axes.
Sur le premier on placera les produits selon leur âge tandis que le second axe représentera le
degré de maturité du marché.

Figure 1. 9 La matrice Ansoff

Produits
Actuels Nouveaux
Marchés
Actuels Pénétration du marché Développement de produits

Nouveaux Développement du marché Diversification

La stratégie de pénétration du marché va consister pour l’entreprise à augmenter ses parts

de marché de toutes les manières possibles, par exemple en :

- jouant sur les quantités consommées ou sur le panier moyen ;

- tentant d’augmenter les fréquences d’achat ;
- convaincant les non consommateurs relatifs…
La stratégie de développement des produits va jouer sur l’innovation pour modifier ou pour
élargir les gammes de produits existants.

La stratégie de développement du marché va consister à augmenter les débouchés de

l’entreprise en allant conquérir de nouvelles cibles notamment à l’export ou encore

17
© G. MATHIEU
augmenter son référencement pour toucher de nouveaux consommateurs d’un point de
vue géographique.

Enfin, la stratégie de diversification est opérée quand on propose des produits nouveaux à
des marchés nouveaux. Ce choix est préconisé lorsque le secteur d’origine est correctement
exploité et ne présente guère plus d’attrait.

La diversification peut être concentrique si elle s’appuie sur des compétences du métier
d’origine. On parlera alors soit :

- de diversification technique : un nouveau produit (nouvelle technologie qui s’adresse

au marché actuel de l’entreprise) ;
- de diversification commerciale : le même produit (ou presque) qui s’adresse à de
nouveaux marchés (nouveaux clients).
- de diversification totale combinant à la fois la diversification technique et la
diversification commerciale. Il s’agit alors d’une diversification conglomérale.
Il faut noter que les marchés financiers qui sont souvent les arbitres des choix de stratégie
des grands groupes de par leurs investissements, plébiscitent la diversification concentrique
plutôt que la diversification conglomérale puisque cela permet de réduire les risques liés à
ce type de politique.

B. LES STRATÉGIES GÉNÉRIQUES DE PORTER

Michael Porter a identifié 3 stratégies génériques selon deux critères : d’une part la largeur
de la cible et d’autre part la nature de l’avantage concurrentiel dont dispose l’entreprise par
rapport à ses concurrents.

Figure 1.10 Les stratégies génériques de Porter4

Nature de l’avantage concurrentiel

Qualité perçue du produit Coût de production

Totalité du
Différenciation Domination par les coûts
marché
CIble
Un segment
Spécialisation, segmentation
particulier

4
Michael Porter : « L'avantage concurrentiel des nations »,1993, Eyrolles
18
© G. MATHIEU
La stratégie de domination par les coûts s‘entend lorsque l’entreprise peut durablement
dominer les autres firmes concurrentes sur sa production, à qualité identique et pour un
coût moindre. L’entreprise qui adopte cette stratégie recherche donc en permanence à
minimiser ses couts par rapport à la concurrence.

Cette recherche de la productivité passe par :

- la maximisation des économies d’échelle et des effets d’expérience ;

- la recherche permanente de la taille critique ;
- la maximisation des synergies entre les différentes entités du groupe ;
- l’évitement systématique des clients marginaux.

Lorsque la taille ou la spécialisation de l’entreprise ne permet pas la domination par les

coûts, il est classique de choisir une politique de différenciation. De cette manière en se
distinguant des entreprises concurrentes, on évite la comparaison en termes de prix. Ainsi
l’entreprise qui adopte cette stratégie cherche à être perçue comme étant unique
permettant ainsi d’augmenter le prix. Le caractère distinctif et différenciant de l’offre doit
néanmoins être suffisamment conséquent pour que les clients acceptent de payer.

C’est par exemple la stratégie poursuivie par Apple dans le cadre de ses produits Iphone.

Enfin, si l’entreprise se concentre sur un segment précis de clientèle on parle alors de

stratégie de spécialisation ou de focalisation ou encore de niche stratégique. Elle peut alors
le faire soit en différenciant son offre soit en étant moins chère que ses principaux
concurrents.

Pour conclure, si une entreprise ne choisit aucune de ces stratégies et reste en quelque sorte
dans une voie médiane elle risque d’avoir du mal à se positionner et donc à mettre en avant
ses avantages compétitifs.

C. LA CHOIX D’UNE STRATÉGIE : DE L’INTÉGRATION À L’IMPARTITION

Dans la façon dont elles organisent leurs relations amont et aval les entreprises oscillent
souvent entre deux options stratégiques : l’intégration et l’impartition (alliance).

Avec l’intégration, les entreprises tendent à prendre en charge des opérations en amont
et/ou en aval d'une position d'origine dans la chaîne de fabrication d'un produit. Il s’agit
donc pour l’entreprise d’en acquérir d’autres (croissance externe) qui appartiennent à la
même filière. Ce phénomène prend également le nom d’intégration verticale.
19
© G. MATHIEU
La pratique de l’intégration verticale a plusieurs avantages :

D’un point de vue financier, les marges des fournisseurs ou des distributeurs qui ont été
intégrés sont assimilées par l’entreprise prédatrice, les coûts de transaction s’en trouvent
réduits et les économies d’échelle sont maximisées. De cette manière, le processus productif
au sein de la filière est rationalisé.

Si l’intégration a lieu en amont, il s’agit alors pour l’entreprise de garantir ses

approvisionnements en quantité, en qualité mais également en termes de régularité.

Si l’intégration a lieu vers l’aval, la distribution du produit sera sécurisée tant

quantitativement que qualitativement, ce qui permettra par exemple d’imposer le contexte
dans lequel le produit / ou service est commercialisé, rendant de ce point de vue possibles
les efforts de différenciation marketing ainsi qu’un accès « premium » aux réactions du
marché.

L’impartition en revanche consiste en une externalisation des activités à faible rendement

qui ne sont pas déterminantes pour assurer le succès et la compétitivité d'une entreprise.
Elle se traduit par la restructuration d’une entreprise autour de sa sphère d’activités et de
ses compétences de base.

Dans le cadre de cette stratégie, l'entreprise coopère avec d'autres, sous forme d'alliance ou
de partenariat, pour faire faire une partie de ses activités.

Les avantages de cette stratégie sont un accroissement de la flexibilité, une moindre

complexité organisationnelle et une meilleure rentabilité supposée des investissements.

Les entreprises qui externalisent se concentrent sur leurs savoir-faire fondamentaux, les
taches annexes sont sous-traitées. Néanmoins, cette impartition contribue à rendre ses
entreprises dépendantes de leurs fournisseurs et induisent des coûts importants en termes
de négociation et de coordination.

Pour conclure, il faut se méfier des jugements hâtifs sur le bien-fondé de telle politique
d’externalisation ou telle stratégie d’internalisation.

SI l’on prend par exemple le secteur du prêt à porter, le leader mondial est le groupe Inditex
qui gère un portefeuille de marque important dont Zara. Cette entreprise est largement
intégrée puisqu’elle achète du coton en suite l’ensemble des opérations de design,
confection jusqu’à la distribution est intégrée.

20
© G. MATHIEU
A l’inverse le groupe H&M n’intègre que la conception et la distribution sachant que
l’ensemble du reste des opérations est sous-traitée. Or ce groupe est le numéro 2 de ce
secteur.

La stratégie n’échappe pas aux modes et aux grandes tendances actuelles de la société :

- Le cycle de vie des produits et des technologies s’est considérablement réduit par
rapport au siècle dernier, les objectifs des entreprises sont de plus en plus court
termistes, au détriment de la planification traditionnelle sur 5 ans et plus.
- L’internationalisation croissante des entreprises à la recherche de la maximisation
des économies d’échelle a fait du « think global act local » un dogme qui encourage
la prise de décision décentralisée et la réactivité au détriment de la planification
stratégique.
- La recherche de la taille critique implique des groupes qu’ils soient en mesure de
lever facilement du capital sur les marchés financiers. Ils se doivent donc d’avoir une
stratégie facilement compréhensible par les acteurs de la finance : on assiste donc à
une concentration sur le cœur du métier et à une externalisation des autres tâches.
- Les consommateurs aspirent de plus en plus à une consommation responsable,
éthique et verte aussi les entreprises doivent-elles suivre la tendance et réfléchir à
leurs allocations d’actifs aussi bien qu’aux conditions dans lesquelles leurs produits
sont fabriqués (quitte à relocaliser).
- Enfin, les technologies de l’information sont désormais mûres et permettent un
pilotage et une remontée des informations rapide permettant encore une
accélération de la prise de décision au détriment de la planification.

21
© G. MATHIEU