Pr-01-Application Des Principes de La Gestion de Production

OFPPT
ROYAUME DU MAROC
Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail

DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION
RESUME THEORIQUE
&
GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES
MODULE N° APPLICATION DES PRINCIPES DE

LA GESTION DE PRODUCTION
SECTEUR : CONFECTION
SPECIALITE : TECHNICIEN EN PRODUCTION
NIVEAU : TECHNICIEN
Résumé de Théorie et
Guide de travaux pratique APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION
Document élaboré par : DIMITROVA ANGELINA

CDC Confection DRIF
La durée du module est de : 176 h heures dont 100 heures pour partie
théorique, 68 heures pour la partie de travaux pratiques et 8 heures
pour l’évaluation.
Le module sera divisé en deux parties :

er
¾ 88 heures 1 semestre (56 heures théorie, 28 heures pratique, 4
heures test d’évaluation)
ème
¾ 88 heures 2 semestre (56 heures théorie, 28 heures pratique, 4
heures test d’évaluation)
OFPPT/DRIF Document élaboré par : Dimitrova Angélina 2

SOMMAIRE
Page
Présentation du module 7
Résumé de théorie 8
I partie 10
I. Histoire de l’organisation de travail 11
II. Types d’entreprise de confection : 16
II.1. Entreprise de confection fabriquant des produits finis 16
II.2. La sous-traitance 17
III. Tableau récapitulatif des étapes de travail de B.M. 19
IV. Dossier technique de fabrication 20
IV.1 Définition 20
IV.2.Contenu d’un dossier technique d’un vêtement 20
IV. 3.Dessin d’ensemble 22
IV. 4.Dessin de détails d’exécution 22
V. Mesure des temps de fabrication 23
V.1. Classification des temps industriels 24
V.2 Le chronométrage 27
V.3.Méthode des observations instantanées 40
V.4. Standards de temps 48
II partie 55
VI. Définition de la simplification du travail 56
VII. Analyse de travail au poste. 61
VII.1. Description du poste de travail 61
VII.2. Fiche de consignes au poste 62
VIII. Principes et règles d’économie des mouvements 65
VIII.1. Les principes concernant l’emploi du corps humain 65
VIII.2. Les principes concernant la disposition du poste de travail 68
VIII.3.Les principes concernant les conditions de travail 72
IX. Les simogrammes 74
X. Les secteurs clé concernés par la simplification du travail P.O.M.P.O.N. 78
XI. Introduction a la gestion de stocks 79
XI.1. Définition des stocks : 79
XI.2 Types de stocks 80
XII. Gestion du magasin des stocks : 82
XIII. Codification des articles en stocks : 84
XIV. Les approvisionnements : 86
XIV.1. Le rôle et l'importance de l'approvisionnement : 86
XIV.2 Types de réapprovisionnement : 87
XV. Prix de revient 92
XV.1.les composants des coûts de production 93
Guide des travaux pratiques 100

TP N°1.Dossier technique 102
TP N°2 : Analyse des relevées chronométriques 111
TP N°3 : Analyse des relevées chronométriques 112
TP4 : Déterminer le temps à l’aide des observations instantanées : 114
TP N°5 Application des simogrammes 117
TP N° 6 Etude de produit 120
TP N°7 Simplification du travail - les manutentions 121
TP N°8 Calculer le coût minute de l’entreprise. 129
TP N° 9 Déterminer le coût de revient 132
Test d'évaluation I partie 133
Test d'évaluation II partie 136
Liste des références bibliographiques. 141

OBJECTIF OPÉRATIONNEL DE PREMIER NIVEAU
OBJECTIF OPÉRATIONNEL DE PREMIER NIVEAU

DE COMPORTEMENT
COMPORTEMENT ATTENDU
Pour démontrer sa compétence, le stagiaire doit appliquer les principes de la

gestion de production, selon les conditions, les critères et les précisions qui
suivent :
CONDITIONS D’ÉVALUATION
• A partir : - des questions de cours,

- des entretiens individuels.
- l’étude des cas
• A l’aide : - des rapports de visite en entreprise
- des travaux dirigés
CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE

• Respect des règles de gestion de production dans une entreprise de
confection
• Application correcte de ces règles en diverses situations
• Souci du détail et de la précision
I partie
PRECISIONS SUR LE CRITERES PARTICULIERS DE
COMPORTEMENT ATTENDU PERFORMANCE
A- Analyser la structure et le fonctionnement • Etude des différents types d’entreprises de

de l’entreprise de confection confection,
• Identification des différentes fonctions de
l’entreprise,
• Précision des relations internes à
l’entreprise,
• Précision des interactions de l’entreprise
avec son environnement,
• Etude de l’organisation d’une entreprise de
confection
B- Exploiter un dossier technique • Analyse du contenu d’un dossier technique

• Etudes précises des consignes de qualité et
de fabrication,
C- Mesurer les temps de fabrication • Utilisation judicieuse des différents
systèmes de mesure de temps
(chronométrage, observations instantanées,
ESAP, MTM, GSD)
• Maîtrise judicieuse de la méthode du
simogramme
II partie
D- Réaliser l’organisation et la simplification • Application des règles d’organisation et de
du travail simplification du travail
• Choix du problème, son enregistrement,
son analyse, sa critique et choix de la
solution optimale.
• Application et contrôle de la solution
optimale
• Application et contrôle de la solution
retenue.
E- Evaluer les différents coûts • Analyse complète des composantes d’un

coût de revient d’un article
• Détermination précise du coût minute
d’une entreprise.
F- Etudier les stocks optimums • Détermination des stocks optimums

• Détermination des encours de fabrication
• Evaluation des coûts des stocks et des
encours

OBJECTIFS OPERATIONNNELS DE SECOND NIVEAU
Le stagiaire doit maîtriser les savoirs, savoir-faire, savoir-percevoir ou savoir-être jugés

préalables aux apprentissages directement requis pour l’atteinte de l’objectif de premier
niveau, tels que :
Avant d’apprendre à analyser la structure et le fonctionnement de l’entreprise de

confection (A), le stagiaire doit :
1. Identifier les différentes fonctions d’une entreprise de confection,

2. Etudier les relations internes,
3. Déterminer l’organigramme d’une entreprise : M. I. B.
4. Mesurer l’intérêt de la communication interne à l’entreprise.
Avant d’apprendre à exploiter un dossier technique (B), le stagiaire doit :
5. Interpréter : dessin d’ensemble et éclaté

6. Interpréter une gamme de fabrication et les fiches de consignes qualité
Avant d’apprendre à mesurer les temps de fabrication (C), le stagiaire doit :
7. S’initier au chronogramme avec ou sans jugement d’allure

8. Connaître les systèmes de mesure des temps de fabrication :
• Observations instantanées,
• ESAP,
• Simogrammes
• MTM, GSD,
• Catalogue de temps,...
Avant d’apprendre à réaliser l’organisation et la simplification du travail (E), le stagiaire doit :
9. Etudier les principes de simplification du travail,

10. Appliquer les principes et mesurer les gains
Avant d’apprendre à évaluer les différents coûts (F), le stagiaire doit :
11. Etudier les composantes d’un coût en général pour un produit

12. Evaluer le coût minute en coupe
13. Evaluer le coût minute dans une entreprise de confection
Avant d’apprendre à étudier les stocks optimums (G), le stagiaire doit :
14. Etudier les stocks :

15. Etudier et gérer les encours
Présentation du Module :
Le module «APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE

PRODUCTION», est structuré en trois parties :
La première partie théorique comprend des notions pour :

Analyser la structure et le fonctionnement de l’entreprise de
confection,
Exploiter un dossier technique,
Mesurer les temps de fabrication
Une deuxième partie théorique comprend des notions sur :
L’organisation et la simplification du travail,

Les différents coûts de fabrication,
Les stocks et leur gestion.
La partie pratique va permettre aux stagiaires l’application directe des

notions théoriques acquises.
A l’issu de ce module le stagiaire doit être en mesure d’identifier

Les temps de fabrication,
D’étudier et analyser le travail effectué, dans l’objectif de
l’améliorer le temps d’exécution par la simplification
D’analyses les coûts de fabrication
De gérer les stocks
Module : APPLICATION DES PRINCIPES DE LA
GESTION DE PRODUCTION
RESUME THEORIQUE
I partie
I. Histoire de l’organisation de travail
Règle de l’évidence :
Ne pas accepter pour vrai un fait si on ne le connaît pas comme tel.
Règle de l’analyse :
Diviser chacune des difficultés en autant de parcelles qu’il se peut, pour mieux les résoudre.
Règle de la synthèse :
Ordonner ses pensées en commençant par les objets les plus simples et monter peu à peu
jusqu’aux connaissances les plus composées.
Règle de la révision d’ensemble :

Tout réviser sans rien omettre.
TAYLOR (ingénieur américain 1856-1915) : les principes de Taylor étaient les suivants :
1. Définir les composants de chaque tâche et par la suite, établir les procédures de
travaux standardisés.
2. Pour tout travail étudier une technique rationnelle remplaçant les méthodes
routinières.
3. Transmettre systématiquement cette technique à l’exécutant pour qu’il puisse
l’appliquer intégralement.
4. Procéder à la sélection, à la formation et au développement des travailleurs de
façon scientifique, au lieu de les laisser évoluer à leur rythme et se former
mutuellement.
5. Séparer les fonctions de préparation de travail de celle d’exécution.
6. Spécialiser chacune de ces fonctions.
7. Chercher à établir un climat de coopération entre gestionnaires et travailleurs afin
d’en arriver à un niveau optimal de production et de rémunération.
GILBRETH (citoyen américain 1868-1924) : Ses travaux sont orientés vers l’étude des mouvements
des travailleurs remplaçant par les mouvements courts et moins fatigants les mouvement longs et
épuisants.
H. FAYOL (ingénieur des mines français 1841-1925) : Parallèlement à Taylor, spécialisé dans les
problèmes de fabrication, Fayol étudia les problèmes de gestion. Il a définie 6 fonctions principales
dans l’entreprise :
ƒ ADMINISTRATIVE : 3 aspects :
™ Administration générale
™ La fonction au service des autres fonctions
™ La gestion générale de l’entreprise
ƒ FINANCIÈRE : Réunir et gérer les capitaux

(système sanguin de l’entreprise + régénération)
ƒ COMPTABLE :
™ Enregistrer les opérations
™ Prévoir
™ Contrôler
ƒ TECHNIQUE
™ Etude du produit
™ Préparation du travail de production
™ Exécution
™ Contrôle
ƒ COMMERCIALE
™ Etude du marché
™ Achats
™ Vente et après – vente
™ Gestion des stocks
ƒ SECURITE
™ Sécurité : protection des personnes et des biens
™ Sociale : le personnel sur le plan social

Fayol a d’ailleurs précisé ce qu’il entendait par « fonction administrative » en disant qu’administrer
c’est :
ƒ PRÉVOIR
ƒ ORGANISER
ƒ COMMANDER
ƒ COORDONNER
ƒ CONTRÔLER
C’est ce qu’on appelle les « 5 impératifs de Fayol ».
H. FORD (industriel américain 1863-1947) : pionnier de l’industrie automobile en Amérique, il lança

la construction en grande série « à la chaîne » et imagina la standardisation des pièces composants un
ensemble.
L’entreprise s’organise à partir de ses fonctions essentielles. L’organigramme est la visualisation, la

représentation graphique de cette structure de fonctionnement.
L’organigramme permet d’identifier les diverses fonctions et définir leurs relations.

La fonction Production gère :
¾ Conception
¾ Préparation et gestion de la production
¾ Exécution
¾ Contrôle
Les Etudes : elles définissent le produit.

¾ Créer des produits en fonction des besoins de la clientèle
¾ Imaginer des produits nouveaux
¾ Modifier ou adapter les produits existants
Selon le type d’activité, cette fonction dispose de :

¾ Laboratoire
¾ Bureau de dessin
¾ Service de prototypes
¾ Essais
Les méthodes : responsable de la préparation de travail

¾ Industrialise les procédés de fabrication en choisissant le meilleur et le
moins coûteux
¾ Prévoit, définit et réalise les conditions optimales de fabrication des
produits des Etudes
¾ Définit les procédés de fabrication, décompose le travail en opérations
d’assemblage, spécificités des machines à utiliser, conçois et dessine les
outillages
¾ Prépare les gammes (liste des opérations plus le temps), fiches
d’instructions aux postes
¾ Définit l’installation rationnelle des lignes de montage, de chaque poste
¾ Calcule les coûts
L’ordonnancement :
¾ L’ordonnancement est la fonction responsable de la fixation et de la
bonne tenue des délais.
¾ Son but est de rassembler en temps opportun tous ce qui est nécessaire
pour honorer les commandes clients dans les délais voulus et ceci dans
les meilleures conditions de coûts possibles.
¾ A partir des commandes fermes ou prévues, l’ordonnancement doit
déterminer tout ce qui est nécessaire pour assurer la fabrication de ces
commandes dans les délais prévus, c’est à dire les matières premières, le
matériel et le personnel.
¾ L’ordonnancement est un système de prévision de déroulement des
événements dans le temps, suivi d’un lancement, de l’exécution, puis
d’un contrôle de la réalisation par rapport aux prévisions.
La fonction ordonnancement obéit à deux grands principes :
¾ Elle définit ses objectifs par une simulation préalables de l’exécution en

recherchant l’utilisation optimale du personnel, du matériel, des
matières et le raccourcissement optimal des délais d’exécution.
¾ Elle contrôle ensuite la réalisation et la conformité entre les prévisions et
la réalisation.
¾ Gérer les commandes enregistrées de façon à prévoir les meilleurs délais
puis à faire de sorte de les respecter et par voie de conséquence gérer les
stocks de façon à optimiser leurs niveaux en approvisionnant les
matières et les fournitures au bon moment :
ƒ ni trop tôt pour éviter les stocks inutiles
ƒ ni trop tard pour éviter les inoccupations du matériel et du
personnel attendant les matières, les retards et l’accroissement
des en-cours.
Le premier volet de la fonction ordonnancement est donc :

¾ « L’ordonnancement des matières ou gestion des stocks »
¾ Le second volet de la fonction ordonnancement est donc :
¾ « L’ordonnancement des moyens de production »
C’est-à-dire :
¾ la prévision des charges du travail et du matériel
¾ la prévision des délais d’exécution qui découle des charges de travail
¾ le lancement en fabrication
¾ Le contrôle de l’exécution par rapport aux prévisions et la décision des
mesures nécessaires (en cas d’écart).
ORDONNANCEMENT classe le travail par ordre de priorité et voit à ce que

les provisions soient disponibles à l'usine, au bon moment et dans la bonne
séquence.
Exemples d'activités d'ordonnancement :

‰ Déterminer la priorité des modèles à produire dans l'atelier.
‰ Définir le nombre d'opérateurs requis pour une opération spécifique.
‰ Equilibrer des affectations (ordonnancement à court terme).
‰ Effectuer le suivi, les graphiques, les rapports de production, par
commande, par lot, etc.
‰ Faire le suivi des lots et préparer les lots pour le jour suivant.
‰ Arrêter la production d'un modèle pour permettre la production d'une
commande prioritaire.

II. Types d’entreprise de confection :
II.1. Entreprise de confection fabriquant des produits finis
DIRECTION
Service Commercial Service Création Service Technique
Achats Stylistes - Modélistes Gradation – Placement des
Relations clientèle - Commandes Modèles + patrons de base patrons
Méthodes d’exécution –
Chronométrage - Planning
FABRICATION
Atelier de coupe Atelier de montage Repassage
Matelassage – superposition d’un Distribution du travail ou
certain nombre d’épaisseurs de lancement à l’atelier de Pliage – emballage
tissu montage
Coupe Contrôle en cours de
Mise en paquets fabrication
Finition
Contrôle final
Stockage
Sur chaque paquet se trouve

une fiche suiveuse qui donne
l’identification du paquet et Expédition
permet le calcul du salaire et
d’une prime de rendement

II.2. LA SOUS-TRAITANCE
Définition : Exécution par un artisan ou un industriel, d'une fabrication ou d'un traitement de

pièces pour le compte, d'un autre industriel donneur d'ordres, conformément à des normes ou plans
imposés par celui-ci.
II.2.1. Pourquoi la sous-traitance ?

a) Il arrive que de grandes entreprises soient "débordées" par l'importance des commandes, lors
d'une sortie de collection. Dans l'impossibilité de fabriquer la totalité des vêtements dans les
délais exigés par la clientèle, l'entreprise donne une partie de sa fabrication à façonner ailleurs :
les façonniers.
b) Il y a aussi les entreprises, telles que l'intendance militaire, les PTT, la marine, etc. qui donnent,
traditionnellement, la majeure partie de leurs fabrication en sous-traitance ultra spécialisée, en
effet, il ne serait pas rentable d'équiper des ateliers qui seraient capables de fabriquer tout à la
fois des imperméables, des parachutes, des tenues de combat, des gilets par balles, etc.
c) Bien souvent, ce sont des raisons d'ordre purement économique qui font dévier une partie
importante des fabrications, que pourrait assumer l'entreprise vers le travail à façon, notamment
plus avantageux dans les pays à des bas salaires.
Comparaisons :
Avant de donner le travail en sous-traitance, il faut en mesurer les dépenses : coût de la façon + coût
douane + coût transport + coût des contrôleurs, parfois + coût matières… et comparer avec le coût de
revient de l'entreprise donneuse d'ouvrage, si celle-ci fabriquait ses propres produits.
II.2.2. Particularités de la sous-traitance :
La façon :
Ce sont des entreprises spécialistes de la sous-traitance dans un type de vêtement, ce qui ne les
empêche pas d’avoir leur propre collection. En général, les façonniers travaillent pour plusieurs
donneurs d’ouvrages.
L'entreprise donneuse d'ouvrages fournit aux façonniers tous les éléments nécessaires à une
identification conforme à ses exigences :
Les tissus dans lesquels seront coupés les vêtements.

Les patrons des vêtements de toutes les tailles.
Les gammes de montage.
Les fiches techniques de conformité (dimensions, qualité).
Les griffes et vignettes.
Le conditionnement, pliage, présentation, etc.
Les sachets, boîtes, cintres, etc.
Note : Dans ce système de sous-traitance, le donneur d'ordre paie : le coût de la façon (fabrication
des produits), le coût de passage en douane s'il y a lieu, le coût des transports aller (tissus, patrons,
documents), le coût des transports retour (vêtements terminés).

Le négoce :
D'après le dictionnaire, c'est l'ensemble des opérations d'un commerçant. Dans notre cas, il s'agit
comme pour la façon, de faire fabriquer ses produits par un sous-traitant, lequel fournit aussi la
matière d'œuvre.
Particularités du négoce :
Ce sont des entreprises spécialisées dans la sous-traitance, mais qui différent des "façonniers" par
l'originalité de leur manière de travailler.
En général, ces entreprises disposent d'un styliste – modéliste qui présente des collections.
L'entreprise donneuse d'ordre, choisit les modèles de la collection présentée, ainsi que les tissus à sa
convenance ; dès lors, ces modèles lui sont exclusivement réservés.
Dans ce cas, l'entreprise n'a plus qu'à fournir :
La liste des tailles.

Les fiches techniques de conformité (dimensions, qualité).
Les griffes et vignettes.
Parfois les sachets et boîtes.
Quant au sous-traitant "négoce" il fournit :
Les tissus choisis par l'entreprise dans lesquels seront coupés les vêtements.
Les patrons toutes tailles.
Les gammes de montage.
Parfois les sachets et boîtes.

III.

IV. DOSSIER TECHNIQUE DE FABRICATION
IV.1 Définition : Ensemble des informations techniques qui précisent les

instructions de réalisation du produit.
IV.2 Contenu d’un dossier technique d’un vêtement :

Un dossier de fabrication d’un vêtement, comporte :
ƒ Une fiche de description du modèle

ƒ Un dessin d’ensemble
ƒ Une fiche de référence complétant le dessin d’ensemble
ƒ Des fiches d’instructions
ƒ Une fiche de contrôle
ƒ Une fiche d’expédition.

Firme………….. Modèle…………. Référence……………….
Gamme de taille……………. Taille d’étude………… Saison……………Date………..
FIGURINE Descriptif
DEVANT
DOS
MANCHES
COL
POCHES
EXTERIEURES
DOUBLAGE
GRIFFE
DIVERS
Le dessin d’ensemble de vêtement et la fiche de référence sont émis par le bureau

d’études à usage du service de patronage et du bureau des méthodes.
Les fiches d’instruction, de contrôle et d’expédition sont émises par le bureau des
méthodes, qui les transmet en même temps que le dessin d’ensemble et la fiche de références
aux responsables de la fabrication.
REMARQUES :
Le dessin d’ensemble de vêtement peut être complété, si nécessaire, par un ou des

dessins d’ensemble de sous- ensemble et par de dessins de détails représentés à plat.

IV .3 Dessin d’ensemble
IV.3.1 Définition
Le dessin d’ensemble d’un vêtement est la représentation graphique EN FORME
comprenant plusieurs éléments et sous-ensembles du vêtement.
Les représentations EN FORME ou EN VOLUME donnent les vues d’un vêtement monté
ou supposé sur un mannequin.
Les vues , sections, coupes locales, doivent être choisies en nombre minimal et
complétées par nomenclature, repères, ,désignation des points de couture.
IV.3.2 Représentation d’un sous-ensemble d’un vêtement

Le dessin d’ensemble d’un sous-ensemble de vêtement s’exécute par représentation À
PLAT. Ce dessin peut figurer sur l’ensemble du vêtement, sur format séparé ou avec
d’autres détails.
Les représentations A PLAT, concernent les surfaces développables susceptibles d’être

étalées sur une surface plane.( Exemple :-Dessin à plat d’un élément d’une seule
épaisseur : dessin de patrons, placement de patrons, linge plat ….)
IV.3.3.Exercices d’application
Lire et interpréter le dessin d’ensemble de la jupe JOSETTE.
Lire et interpréter les dessins d’ensemble de vêtements compris dans les modules de
piquage montage.
IV.4. Dessin de détails d’exécution

IV. 4..1 Définition :
Les dessin de détails d’exécution sont des représentations graphiques : dessins, croquis à
plat avec sections, ….
Les schémas de gammes opératoires sont des dessins de détails d’exécution, qui
correspondent à ce que réalise l’opérateur en position de travail.
Exemple d’un dossier technique d’un vêtement : TP N°1

V. Mesure des temps de fabrication :
TEMPS : Mesure de la durée des phénomènes. Délais. (Larousse)
Mesurer le temps de travail, c’est déterminer la durée d’une tache, après en avoir fixé
ou connu les caractéristiques :
- grade de qualité requis

- matériel de production utilisé
- matière d’œuvre travaillé
- mode opératoire exigé
- conditions de travail
POURQUOI FAIRE ?
- fixation de tache
- fixation des temps de fabrication
- équilibrage des tâches entre les postes d’un atelier
- définir les délais
- critiquer la méthode actuelle de travail ; définir des propositions
- mesurer le taux de stabilisation des postes de travail
- établir le coût de revient MOD
- définir le coût de la minute de travail
- ordonnancer et enclencher des séries
- élaborer les catalogues des temps
LES MOYENS COURANTS DE CHIFRAGE

¾ CHRONOMÉTRAGE
¾ STANDARD DE TEMPS
¾ OBSERVATIONS INSTANTANEES
¾ ANALYSE TECHNOLOGIQUE

V.1.Classification des temps industriels
Temps relevé : Symbole T
C’est le temps observé directement, à l’aide d’un chronomètre. C’est le temps de travail ″pur″ d’où
sont exclus tous les temps passés pour des raisons extérieures au travail (ex. : changer de canette,
casse d’aiguille, couper liens, etc.)
Temps de référence : Symbole To

Temps correspondant à l’allure 100. C’est la conversion du temps de travail à une allure donnée, en
temps de travail à l‘allure 100.
Exemple : 4 mn pour une opération exécutée à l’allure 80
Temps To : (4 x 80) : 100 = 3.20 mn ou 320 cmn
Temps théorique : Symbole Th

Temps To, corrigé en fonction des conditions de travail. Effort, position, ambiance, etc. Le temps
théorique est un temps To, modifié par des coefficients majorateurs.
Exemple :
ƒ Temps To : 320 cmn
ƒ Coefficient majorateur : 1.20
Temps théorique Th : 320 x 1.20 = 384 cmn
Temps prévu : Symbole Tp

Temps calculé à partir du temps Th. C’est le temps pendant lequel devrait être exécuter un travail.
On l’appelle ″ temps alloué ″ lorsque ce temps est indiqué à l’opératrice pour faire son travail.
Le temps prévu est le temps théorique, modifier par le coefficient des irrégularités.
Exemple :
ƒ Temps Th : 384 cmn
ƒ Les irrégularités : 10%
Temps prévu Tp : 384 x 1.10 = 422.4 cmn
Temps prévisionnel : Symbole Td (on peut le rencontrer avec symbole : TP)
Temps prévu, majoré pour tenir compte de facteurs tels que : niveau général d’activité de la main -
d’œuvre, perturbations telles que pannes de courant, etc…C’est un temps prévu, « allongé » par
mesure de sécurité. Il s’applique généralement au temps prévu pour une série.
Exemple :
ƒ Temps Tp : 422.4 cmn
ƒ Rendement moyen : 85%
Temps prévu TP : 422.4 / 0.85 = 497 cm

En fonction de leur fréquence let temps sont classés :
Temps cyclique : Le temps cyclique ou cycle de travail se définit par une suite d’actions qui se
reproduisent dans un ordre déterminé entre deux instants successifs pour lesquels les mêmes
conditions de travail se retrouvent identiques à elles mêmes.
Temps fréquentiel : Le travail fréquentiel d’opérations correspond aux actions qu’il est nécessaire
d’effectuer une fois pour plusieurs cycles de travail.
Exemple de classement des activités :
Travail normal Incidents divers

Travail fréquentiel Travail cyclique
Approvisionnement au poste Opération Discutions techniques
Evacuation du paquet du poste Défaillances des matériels
Réglages divers des matériels Retouches de coutures
Relevés de tickets de Mélange des pièces
production
Changement du fil Casse du fil
Disposition des pièces au poste Réaligner les plis d’un tronçon
Affûtage de la lame de la scie Casse d’aiguille
Rupture d’approvisionnement.

V.2.Le chronométrage.
Le chronométrage est la méthode la plus ancienne de mesure des temps.
Terminologie
Relevé: le relevé est un report écrit de la mesure de temps d’un élément de travail, effectué par un
exécutant et de l’allure avec laquelle a été réaliser ce travail.
Exemples : assembler pièce- 80cmn à l’allure 105
Irrégularités liés au travail :
Ce sont des temps passés à des événements qui ne constituent pas des éléments de travail, mais qui leur
sont liés. On considère ces irrégularités comme des aléas possibles au cours de l’exécution d’une tâche.
Ces aléas peuvent se détecter avec précision (calculs). Le taux d’aléas permet de mesurer le degré de
stabilisation d’un poste.
Exemples : hésitation, maladresses…Ils sont souvent difficiles à localiser visuellement
Irrégularités extérieures au travail :

Ce sont des temps passés à des événements étrangers au travail. Ces irrégularités, faciles à repérer
visuellement, sont comptabilisées à part, sur la feuille de relevés chronométriques.
Exemples : conversations, attentes, casse d’aiguille,etc…
Valeurs anormales :
Une valeur anormale se caractérise par un relevé de temps, manifestement trop fort ou trop faible, par
rapport à l’ensemble des relevés chronométriques, d’un même élément de travail. Les valeurs anormales
ne doivent pas être prise en considération pour calculer le temps moyen d’une opération.
Exemple : Relevés : 20-18-21-22-19-35-18-21-19-20-21-18-19. La valeur 35 est manifestement anormale
(un chrono électronique « refuse » une valeur anormale).
L’allure :
Pour exploiter des temps de travail, il faut que ceux–ci correspondent à une vitesse normale d’exécution.
Cette vitesse normale est symbolisée par l’allure 100. Il en découle qu’un relevé chronométrique doit être
accompagné de l’allure de l’exécutant observé, afin de convertir le temps relevé en temps à l’allure 100
(temps de référence)
Définition de l’allure
:
L’allure (du verbe aller) est la façon ou la manière plus ou moins rapide avec laquelle on effectue un
mouvement ou un ensemble de mouvements. En ce qui concerne le travail humaine, la définition la plus
courante est celle-ci : »l’allure d’un opérateur est sa vitesse instantanée de production d’un effet utile ».
L’allure résulte de l’action conjuguée de 3 facteurs :

► Vitesse ► Précision ► Méthode

Le jugement d’allure
:
Définition du J.A : Estimation par laquelle un observateur entraîné, définit l’allure d’un opérateur par
rapport à la représentation mentale qu’il a, de celle d’un exécutant travaillant à l’allure 100 et placé dans
les même condition. C’est une comparaison mentale. L’analyste doit périodiquement se « réétalonner » au
moyen de film de J.A afin de gardes en mémoire l’allure de référence.
Les J.A dans l’industrie de l’habillement sont gradués de 5 en 5 : 60-65-70-75-80-85-90-95-100-105-110-
115-120-125-130
Les unités de temps

:
Les unités de temps utilisés sont :
ƒ S (seconde) 1h = 3 600 s
ƒ Cmn (centième de minute) 1h = 6 000 cmn
ƒ Dmh (dix millième d’heure) 1h = 10 000 dmh
3600 s = 6000 cmn = 10000 dmh
1s = 1.66 cmn = 2.77 dmh
1 cmn = 1.66 dmh = 0.6 s
1 dmh = 0.6cmn = 0.36 s
On utilise encore le centième d’heure et le cent millième d’heure.
Exemple d’utilisation :
512 cmn = 307.2 s 512 x 0.6

512 cmn = 853.3 dmh 512 : 0.6
853.3 dmh = 307.2 s 853.3 x 0.36

Conversion des unités de temps
A : cmn
B:s
C : dmh

Le matériel.
Le chronomètre mécanique classique :
Le chronomètre électronique :
Les poussoirs du chronomètre mécanique sont remplacés ici par des touches. Ces chronos sont à
lecture directe : affichage par diode ou cristaux liquides.
Le chronomètre électronique à calculateur intégré :

Ce chronomètre avec mini – imprimante intégrée, permet le dépouillement automatique des temps et
des allures, le calcule des résultats (en neutralisant les relevés aberrant).

Caractéristiques du chronométrage
ƒ Le chronométrage doit être pratiqué par un technicien qualifié qui doit posséder
les qualités professionnelles suivantes :
ƒ Connaître le travail qu’il doit observer pour bien analyser
ƒ Avoir un bon contact humain facilitant les relations avec les opérateurs
ƒ Posséder d’excellents réflexes pour asservir le chronomètre à sa tâche
d’analyste.
ƒ Etre patient et méthodique.
ƒ Accepter de se « réétalonner » périodiquement pour garder en mémoire l’allure
de référence.
Principes d’un bon chronométrage

ƒ Prendre connaissance par des observations préalables du mode opératoire
effectué par l’exécutant et des conditions matérielles du poste.
ƒ Diviser la phase de travail en éléments opérationnels bien délimités.
ƒ Définir d’avance, les « tops » matérialisant le début et la fin de l’élément
chronométré.
ƒ Préparer la feuille de relevés, en inscrivant à l’avance les éléments de travail à
chronométrer.
ƒ Distinguer les relevés liés directement au travail, des relevés indirectement liés
au travail (alimentation, évacuation, etc…)
ƒ Chronométrer dans la position debout pour mieux observer.
ƒ Etre dans la position telle que l’œil puisse lire le chronomètre et contrôler le
déroulement du travail.
ƒ Relever l’allure, puis le temps de l’élément considéré.
ƒ Décompter à part, les irrégularités extérieures au travail du poste.
ƒ Faire le dépouillement, dans la mesure de possible, immédiatement après le
relevé des allures et des allures et des temps.

Voici la bon position du cronométreur :
Exploitation du chronométrage
Stabilisation du chronométreur :
Pour prétendre stabiliser le travail d’autrui, le chronométreur doit être lui-même stabilisé. Son « droit
d’erreur » est représenté dans le tableau suivant :
STABILISATION DU CHRONOMÉTREUR
Genre de chronométrage Degré de stabilisation
Chronométrage de diagnostique ±2%
Chronométrage d’étude ±2%
Chronométrage de fixation de tache ±1%
Pour contrôler son degré de stabilisation, l’analyste utilise 2 chronomètres lors de ses travaux. Ces 2
chronomètres sont de même type.
1) Chrono de relevés : après chaque relevé d’une même opération, l’aiguille est ramenée à
zéro, puis repart et ainsi de suite.
Exemple : Piquer passepoil, 20 relevés
Les temps extérieurs au travail sont comptabilisés à part, au bas de la feuille.

La somme des temps est effectuée en fin d’analyse : temps relevés + temps extérieurs au travail.
2) Chrono de bouclage : il mesure le temps total de l’analyse. Il boucle le circuit.
Ce chrono est déclanché simultanément avec le premier, dès le premier relevé. Il est arrêté
simultanément, dès la fin du dernier relevé.
Ce temps total mesuré par le chrono de bouclage, englobe donc, les temps relevés et les temps
extérieurs au travail, mesurés par le premier chronomètre.
Calcul de degré de stabilisation du chronométreur :

Formule : TB – temps de bouclage TR – temps relevés
(TB – TR): TB x 100 = - %
(TR – TB): TB x 100 = + %
Exemple : TB = 1500 dmh TR = 1480 dmh {(1500 – 1480) : 1500} x 100 = - 1.33 %
Exemple : TB = 1010 dmh TR = 1020 dmh {(1020 – 1010) : 1010} x 100 = + 0.99 %
Dépouillement des résultats :

Procéder au dépouillement pour obtenir les temps à l’allure 100 qui serviront à déterminer les temps
prévus.
On distingue essentiellement deux méthodes de dépouillement :
Méthode ARITHMÉTIQUE PONDERÉE
Méthode GRAPHIQUE
Méthode ARITHMÉTIQUE PONDERÉE :

Cette méthode est surtout utilisée pour des éléments mesurables comportant peu de relevés( temps
avec jugement d’allure) inférieur à 30.
Les étapes sont les suivants :
1. Obtenir pour chaque relevé (allure plus temps) un temps à l’allure 100
ALLURE RELEVÉE x TEMPS RELEVÉ

= TEMPS A ALLURE 100
ALLURE DE RÉFÉRENCE
2. Faire la somme des temps ainsi obtenus
3. En calculer la moyenne

Exemple :
Relevés chronométriques :
JA T JA T JA T JA T JA T
80 25 80 24 100 19 120 16 100 18
Opération Temps à l’allure 100
80 x 25
= 20
100
80 x 24
= 19.2
100
100 x 19
= 19
100
120 x 16
= 19.2
100
100 x 18
= 18
100
Total des temps à 95.4

l’allure 100
95.4
Temps moyen : = 19.1
5
Méthode GRAPHIQUE :
Il s’agit de pondérer un temps d’exécution et le jugement d’allure qui est affecté par une méthode
graphique. On utilise la feuille logarithmique.
Mesure de stabilisation des postes
La stabilisation de travail aux postes est synonyme de régularité. C’est :
ƒ Régularité de vitesse de travail
ƒ Régularité de rendement
ƒ Régularité du mode opératoire
ƒ Régularité des gestes
ƒ Régularité dans le grade de qualité.
ƒ Ecarts négligeables des temps de travail, matérialisés par le taux d’aléas.
Calcul de taux d’aléas : Il est effectué dans le cas de chrono d’étude de poste.
Formule : (Temps maximum – Temps minimum) : Temps moyen x 100 = %
Exemple : Les relevés chronométriques de l’élément « retourner patte » sont les suivant :
6-7-8-7-6-5-7-9-6-6-15-7-7-8-7-7-8-6-6-5-7 (en cmn).
Dans le cas présent, on constate qu’il y a une valeur manifestement anormale: la valeur 15 est
éliminée. Après élimination de cette valeur reste 20 relevés.
Somme des temps relevés : 135 cmn
Temps moyen : 135 : 20 = 6.75 cmn
Temps maximum : 9 cmn
Temps minimum : 5 cmn
Taux d’aléas : (9 – 5) : 6.75 x 100 = 59.25 %
Pour cet élément de travail, l’ouvrière n’est pas stabilisée. Elle dépasse de 9, 25 % le seuil de
stabilisation.
Types de chronométrage
1) Chronométrage de diagnostique
¾ But de chronométrage : Détecter le ou les postes du groupe, susceptibles, directement ou
indirectement d’être la cause d’un mauvais fonctionnement. Localiser le ou les postes déficients.
¾ 2 à 3 relevés par opération observée.
¾ Sans J.A.
Exemple : Poste N°6 :
ƒ Temps alloué au poste : 300cmn
ƒ Temps relevé au poste (moyenne des relevés) : 400 cmn
ƒ Différence de temps : +100 cmn
ƒ Diagnostique : Anomalie au niveau des temps de l’ordre de + 33.33%.
ƒ Production prévisionnelle en 8 h ou 48 000 cmn : 48 000 : 300 = 160 pièces
ƒ Production effective, 48 000 : 400 = 120 pièce.
ƒ Production perdue en 8 heures : 40 pièces
2) Chronométrage d’étude
¾ Constatation : Poste diagnostiqué comme techniquement ou professionnellement insuffusant.
¾ Motivation de l’analyse : A la suite du chronométrage de diagnostic, approfondir l’analyse,
pour découvrir les causes exactes de perturbation et y porter remède.
¾ Particularités du chronos de fixation de tâche : 15 à 20 relevés par éléments observés au poste
analysé.
¾ Sans J.A
¾ Objectif immédiat : Déterminer le degré de détérioration du processus d’ensemble.
Exemple : Pour l’élément étudié :
ƒ Temps maximum : 110 cmn cmn
ƒ Temps minimum : 60 cmn
ƒ Temps moyen : 70 cmn (moyenne de 20relevés)
ƒ Taux d’aléas : {(110 – 60) : 70} x 100 = 71.42 %
Conclusion : Le poste n’est pas stabilisé, écart : + 21.42 %.
¾ Objectif à court terme : Etude détaillée de la méthode actuelle : qualification, mode
opératoire, matériel, temps. Construire et faire appliquer une nouvelle méthode. Instruire
l’exécutant.
3) Chronométrage de fixation de tâche

¾ Constatation : Poste stabilisé. Taux d’aléas situé sous la barre des 50 %.
¾ Motivation de l’analyse : Exploiter les avantages d’un poste stabilisé : relever des temps de
travail fiables.
¾ Particularités du chronos de fixation de tâche : 20 à 30 relevés par élément de travail stabilisé.
¾ Avec J.A
¾ Objectif immédiat : Exploiter les temps des éléments de travail stabilisés (temps T : temps
relevés en fonction de l’allure de l’exécutant) pour les convertir en temps à l’allure 100
(Temps To : temps de référence).
¾ Objectif à court ou moyen terme :
ƒ Fixer la tâche des postes.
ƒ Elaborer les gammes de fabrication
ƒ Compléter les catalogues des temps.
ƒ Equilibrer les charges entre les opérateurs
ƒ Déterminer les délais prévisionnels de fabrication
ƒ Prévoir les charges de fabrication pour la saison
ƒ Quantifier le travail journalier à exécuter
ƒ Définir les salaires aux pièces
ƒ Calculer les prix de revient de fabrication
4) Chronométrage de confirmation
¾ Constatation : confirmation ou non – confirmation
a) Par l’une des usines de l’entreprise, des temps de fabrication, transmis par le Bureau
des Méthodes
b) Par l’un des sous – traitants de l’entreprise, des temps de fabrication, transmis par le
Bureau des Méthodes
¾ Motivation de l’analyse : Contrôler la validité des temps de fabrication, communiqués par le
Bureau des Méthodes
¾ Particularités du chronos de confirmation : 20 à 30 relevés par élément de travail, dont les
temps sont contestés.
¾ Avec J.A
¾ Objectif immédiat : Dans le cas d’une contestation des temps de fabrication, revoir ces temps,
sur place, en tenant compte des condition de travail, spécifiques à l’usine de production
considérée. Donc les temps peuvent être modifiés ou maintenus (confirmés ou non).
5) Chronométrage de contrôle
¾ Constatation : contestation de temps de fabrication
¾ Motivation de l’analyse : Contrôler la validité des réclamations.
a) Contestation des exécutants : Les temps paraissent trop courts. En général il est fait
appel à un chronométreur indépendant qui contrôle les temps avec le chronométreur de
l’entreprise.
b) Contestation de la direction ; Les temps lui paressent trop longs. La vérification est en
principe faite par un ingénieur – conseil.
¾ Particularités du chronos de confirmation : 20 à 30 relevés par élément de travail, dont les temps
sont contestés.
¾ Avec J.A
¾ Objectif immédiat : revoir les temps des opérations contestées en collaboration avec un
chronométreur étranger à l’entreprise. Après quoi les temps peuvent être modifiés ou
maintenus.
Pour permettre l’analyse, puis la simplification du poste, il faut que l’observateur n’omette aucun détail.
Le chronométrage portera donc sur des petites fractions de travail, appelées éléments.
Classification :
Les stades opérationnels de travail se classent de la façon suivante :
Exemple :
La phase :
Ensemble d’opérations, effectuées à un même poste, pour une même unité de production.
Un poste exécute la sous- patte, c’est une phase
PHASE OPERATIONS ELEMENTS

Coulisser sous – patte ƒ Superposer tissu + doublure
ƒ Engager sous pied presseur
ƒ Piquer d’un seul trais
ƒ Désengager
SOUS - ƒ Couper fils
PATTE Surpiquer sous – patte ƒ Roulotter bord
ƒ Engager sous pied presseur
ƒ Surpiquer d’un seul trait
ƒ Désengager
ƒ Couper fils
V.3.Méthode des observations instantanées

1. Définition : Méthode permettant de mesurer l’ACTIVITÉ ou la non ACTIVITÉ d’un groupe
d’HOMMES ou de MACHINES. La méthode consiste à observer INSTANTANÉMENT un travail
à intervalles plus ou moins fréquents, irréguliers, déterminer à l’avance d’après les tables de hasard
et scrupuleusement respectés et en déduire par des calculs statistiques et sous forme de
POURCENTAGES des conclusions relatives à ce travail.
Ces observations peuvent porter sur :
¾ Les attentes
¾ L’activité
¾ Les transports

2. Moyens utilisés :
¾ Tableau des heures d’une journée de travail
¾ Symboles des éléments observés
¾ Tableau des pourcentages journaliers
¾ Tableau barème du nombre d’observation à faire
3. Base de départ :
Une estimation exprimée en pourcentage, concernant l’activité ou la non activité objet de l’étude.
Exemple :
Activité « coupe » estimée à 50% du temps journalier.
C’est le pourcentage qui sert de tremplin à l’étude.
Ce qui veut dire que l’analyse aura à contrôler si cette estimation est en réalité, effective ou non.
4. Application des observations :
La méthode des observations instantanées est particulièrement utilisée pour des travaux ne pouvant
être contrôlés par chronométrage (par exemple les activités dans l’atelier de coupe)
Le calcule des temps passés à une activité sera basé sur le temps de la journée de travail et sur le
pourcentage attaché à cette activité.
5. Activité – définition
C’est le travail d’efficacité de l’ouvrier, c’est à dire la raison d’être de son emploi.
Exemple :
Poste de coupe à la scie : l’ouvrier est là pour couper à la scie. Les attentes, manipulations, etc. ne
sont pas son activité, bien qu’il les subisse.
6. Exemple d’application :
Cas étudié :
Un atelier de coupe de 4 personnes : Noureddine, Driss, Mohamed et Azzedine
Activité : Coupe, symbole C
Estimation de cette activité : 50%. Cette estimation est donnée par le directeur technique.
Le directeur technique peut donner une estimation : il estime que pour être rentable, ou pour être en
rapport avec le débit des ateliers de montage, l’activité coupe doit être de l’ordre de 50%.
Pour plus de précision le directeur technique peut demander une analyse de base, portant sur 100
observations. Si, sur 100 O.I. , on relève 50 « activité coupe » on aura pour base de départ de l’étude ,
« activité coupe » : 50%
7. Pourcentage de précision :
10% (marge de tolérance accorder par le directeur technique) pour l’exactitude des O.I.
8. Nombre d’Observations instantanées :
400. Ce nombre est indiqué par le tableau barème (référence : fourchette 50% d’activité C : 10% de
précision)

9. Répartition des 400 O.I.

10par jour et par personne, soit 40 O.I par jour. Les observations porterons sur dix jours pour atteindre
le nombre de 400 (il n’est pas nécessaire que ces observations portent sur dix jours d’affilée).
10. Symboles de l’atelier de coupe
A : Absence
L’ouvrier au service de planning, au magasin, recherche le chef d’atelier, est en congé, etc. (quelles
que soient les motivations, l’ouvrier n’est pas dans l’atelier).
D : Délai
Attente de documents, de tissu, de renseignements, l’ouvrier discute avec un collègue, avec le chef
d’atelier, etc. (attente n’est pas une absence)
T : Transport
L’ouvrier va chercher du tissu, des patrons, de la craie, une équerre, etc. (il s’agit de transport à vide ou
en charge dans l’atelier)
C : Coupe
L’ouvrier pose le patron sur le matelas, trace, rectifie, détache, coupe, etc.
V : Vérification
L’exécutant observé vérifie la longueur de tissu, sa largeur, les mesures, l’aplomb, le nombre de
morceaux coupés, etc.
M : Manutention
Prendre la pièce du chariot, poser la pièce sur la table, faire le matelas, déplier, replier la pièce,
ressembler et superposer les patrons pour les ranger, tailler la craie, etc.
E : Enregistrement
Ecrire le métrage sur l’étiquette, inscrire la production sur la fiche de contrôle, cocher la fiche, etc.
11. Recherche du nombre d’observations à effectuer en fonction de l’estimation d’activité donnée par
le directeur technique (ici activité Coupe = 50%)
La détermination du nombre d’observations se fait au moyen d’abaques dont nous donnons ici un
exemple. En ordonnée (verticalement) l’échelle du POURCENTAGE DE TRAVAIL de l’élément à
déterminer ou à contrôler. En abscisse le NOMBRE D’OBSERVATIONS A EFFECTUER.
Les lignes obliques correspondent au degré de précision souhaité.



Tableau des éléments observés

Noureddine Mustapha Mohamed Azzedine
1er jour…. A-T-V-C-C C-C-C-C-T C-C-E-T-V V-A-A-C-C
A-A-A-A-A A-C-C-M-V T-M-C-C-E C-C-V-C-E
e
2 jour .... C-A-T-C-E C-A-C-T-C C-C-C-V-T M-C-V-T-C
C-E-T-C-C C-C-E-T-V C-C-V-C-C T-C-C-V-C
e
3 jour .... C-C-C-C-D M-C-C-C-E C-C-C-C-C C-C-C-V-T
T-C-D-C-C C-C-C-T-T M-T-V-C-V C-T-E-C-C
e
4 jour .... C-C-E-T-T C-C-E-V-T C-C-T-C-V V-V-C-C-E
D-A-C-C-T E-V-V-C-C C-E-T-M-C A-C-A-C-C
e
5 jour .... C-C-C-C-E C-C-C-T-D T-A-A-A-C V-A-C-C-C
C-C-C-M-C C-A-C-C-E C-C-T-C-M C-C-A-T-E
e
6 jour .... C-C-C-A-A C-D-C-C-E C-C-A-E-D V-V-C-T-C
C-C-C-A-D C-D-C-V-C C-C-T-C-A C-C-T-C-M
e
7 jour .... C-C-A-M-T C-C-C-D-A M-C-T-C-C C-C-C-M-E
C-C-C-C-C C-C-C-E-T C-C-C-C-T C-T-E-D-E
e
8 jour .... A-C-C-E-M C-A-D-C-C C-C-C-T-A C-C-T-D-M
C-C-C-T-C E-E-C-C-C C-D-C-C-C C-M-M-A-C
e
9 jour .... E-T-V-C-C C-C-C-E-C T-M-M-M-C C-M-C-E-D
C-T-C-C-D C-C-C-C-V C-C-A-C-A C-E-C-C-T
e
10 jour .... C-A-C-D-C C-D-T-C-C V-E-C-C-C C-C-T-T-A
C-C-C-C-C C-C-C-C-C C-C-A-D-T C-T-C-D-E
Dépouillement journalier
Jours A D T C M E V % Coupe
1er jour…. 9 0 1 17 2 3 5 42.50
e
2 jour .... 2 0 7 22 1 3 5 55.00
e
3 jour .... 0 2 6 25 2 2 3 62.50
e
4 jour .... 3 1 6 18 1 5 6 45
e
5 jour .... 6 1 4 23 2 3 1 57.50
e
6 jour .... 5 4 3 22 1 2 3 55.00
e
7 jour .... 2 2 5 24 3 4 0 60.00
e
8 jour .... 4 3 3 23 4 3 0 57.50
e
9 jour .... 2 2 4 22 4 4 2 55.00
e
10 jour .... 3 1 5 25 0 2 1 62.50

12. Le tableau de dépouillement :

Permet de constater que le temps passé à la coupe est plus important que le pourcentage prévisionnel de
50%.
Moyenne des pourcentages de coupe :
42.5 + 55 + 62.5 + 45 + 57.5 + 55 + 60 + 57.5 + 55 + 62.5
= 55.25 %
10
13. Résultats de l’analyse :
On constate que le temps prévu pour les éléments autres que la coupe n’est pas couvert de 5.25%.
Si la production coupe est satisfaisante, qualitativement et quantitativement, on conclura que le temps
nécessaire à ce travail se situe autour de 55 % du temps de la journée et que, par conséquent, les 50%
estimés sont insuffisants.
Par voie de conséquence, il est évident que pour les autres éléments, ce n’est pas 50% du temps de la
journée qui sont nécessaire, mais seulement 45%. Un nouveau problème se pose : quel est, quels sont les
éléments (autres que la coupe) qui devront avoir leurs pourcentages réduits ?
Le premier contrôle à effectuer sera celui des ABSENCES. On opérera de même façon que pour
l’activité Coupe.

V.4. STANDARDS DE TEMPS
STANDARD DE TEMPS : Ce sont des TEMPS prédétermines, ETALONS,
rassemblés sur des TABLES, qui correspondent à des ACTIVITES GESTUELLES,
effectues à une VITESSE NORMALE, allure 100.
Un outil d’analyse : Les standards de temps, à la différence du chronométrage,

permettent d’étudier les temps par pure SYNTHESE, sans que soit matériellement
exécuté le travail, sans même qu’en existe le poste.
PRINCIPES GENERAUX DES METHODES DE STANDARDS DE TEMPS :
- la décomposition de la quasi totalité des activités PHISIQUES de l’homme

en une succession de MOUVEMENTS fondamentaux auxquels
correspondent des TEMPS d’exécution STANDARD, à l’allure
NORMALE, 100.
- chaque méthode de chiffrage par standard comporte une logique de
décomposition du travail à réaliser qui se traduit par
-
• un langage (atteindre, saisir,)
• une symbolisation de chaque action, associée au vocabulaire (R,
M,…)
• des paramètres, sources de variation des temps (distances,
poids,….)
• une codification de ces paramètres (1A, S, etc…)
• des règles de cohérence dans l’enchaînement des actions et
l’association des différents codes (simultanéité des gestes,
mouvements masqués, etc.….)
Note : Les symboles de ces mouvements sont appelles STEMES et les praticiens, des
stémistes.
OBJECTIFS:
Essentiellement, SIMPLIFIER les méthodes de mesure de travail :
- supprimer le chronométrage
- supprimer le calcul «temps de référence »
- internationaliser le vocabulaire technique des mouvements
- éliminer toute contestation : automatiser les résultats
- déterminer facilement des tps très courts
- décomposer les éléments simples fondamentaux
- prédéterminer le temps de référence
LIMITES D’EMPLOI DES STANDARDARDS DE TEMPS
- peu utilisables pour les travaux impliquant une participation mentale

importante
- pour les travaux à cycles longs, l’analyse très fine et l’addition de trop
nombreux stèmes demande une préparation trop laborieuse
- nécessité d’une formation professionnelle des stémistes
- ne permet pas de détecter les postes cause d’un mauvais fonctionnement
technologique (recours au chrono de diagnostique)
- ne permet pas de mesurer le degré de stabilisation des postes (recours au
chrono d’étude)
STANDARDS DE TEMPS 1° GENERATION

Ces méthodes, nombreuses et parfois très anciennes se caractérisent par :
1) des standards de temps utilisables pour n’importe quelles professions à
caractère industriel
2) Leur utilisation manuelle par les stèmistes
Les méthodes :
ANALYSE DES TEMPS ET MOUVEMENTS (M.T.A.) 1924

MOUVEMENTS DU CORPS (M.C.) 1938
STANDARDS DE TEMPS ET MOUVEMENTS (S.T.M.) 1938
*SYSTEME WORK FACTOR (Q.S.K. )1938
*MESURE DE TEMPS ET MOUVEMENTS (M.T.M.) 1948
MESURE DE TEMPS ET MOUVEMENTS DE BASE (B.M.T) 1950
TEMPS DIMENSIONNELS ET MOUVEMENTS (D.M.T.) 1951
TEMPS PREDETERMINES DE TRAVAIL HUMAIN 1952
* Les méthodes les plus utilisées en France
LA METHODE M.T M.
Principes généraux de la méthode :
- tous les mouvements ELEMENTAIRES effectués par un individu sont

définis par leur but : Atteindre, Mouvoir….
- à chacun de ces mouvements est assigné un temps STANDARD
prédéterminé
Ces éléments sont inscrits sur une table de petit format à deux volets (CARTE
M.T.M.) présenté sous une forme très réduite et facile à consulter.
Mouvements de base du M.T.M. :
2.1. Mouvements des MEMBRES SUPERIEUR

Atteindre,
Saisir,
Mouvoir,
Lâcher,
Positionner,
Désengager,
Tourner,
Mouvements de manivelle,
Appliquer pression
2.2. Mouvements DES YEUX
(Examiner, déplacer le regard)
2.3. Mouvements DU CORPS
(Mouvement du pied, de la jambe, pas de côté, tourner le corps, marcher,

s’incliner, se baisser s’asseoir, se lever, s’agenouiller se relever)
La table indique aussi les mouvements de base qui sont faciles, possibles ou difficiles
à exécuter SIMULTANÉMENT.
STANDARDS DE TEMPS 2° GENERATION
Ce sont des méthodes de standards de temps dérivées du M.T.M. , spécifiques d’une

profession et rassemblant les éléments les plus courants.
Caractéristiques :
1) standards de temps utilisables par une profession ou ensemble de professions

de même famille
2) regroupement des gestes de base en séquences, donc plus de rapidité pour
transcrire les codes et les temps
3) utilisation manuelle par les stèmistes
Les méthodes :
ARRANGEMENT MODULAIRE DE TEMPS STANDARDS PREDETERMINES

(M.O.D.A.P.T.S.)
*ELEMENTS STANDARDS ANALYTIQUES DE PIQUAGE (E.S.A.P.)
ELEMENTS STANDARDS ANALYTIQUES DE COUPE (E.S.A.C.)
* La méthode la plus utilisée dans notre profession

ELEMENTS STANDARDS ANALYTIQUES DE PIQUAGE (E.S.A.P.)
Les ESAP (méthode conçue par C.E.T.I.H. en 1967) : méthode axée sur l’analyse fonctionnelle de
l’opération.
Elle est basée l’existence de 7 groupes de travaux subdivisés en 26 éléments
principaux et 18 éléments secondaires. 44 éléments au total.
1 – MANIPULATION : 2 – PREPARATION AU PIQUAGE

Principales : Principales :
Obtenir – Déposer – Prendre - Evacuer Ajuster – Pré-ajuster - Transférer
Secondaires : Secondaires :
Déplacer – Inverser – Prendre secteur Déplier ou plier – Epingler – Coucher
– Changer de côté – Mettre sur cintre – couture – Lisser couture – Soulever et
Lier paquet – Délier paquet rabattre – Tendre à plat – Rouler
couture – Mettre à plat
3 – PRESENTATION 4 – PIQUAGE
Principales : Principales :
Placer sur table – Orienter – maintenir Commander - Piquer
– Placer sur table , orienter – maintenir
– Engager – Tourner - orienter –
Positionner accessoire
5 – DÉGAGEMENT 6 – COMPLÉMENTAIRE
Principales : D’OPÉRATION
Dégager – ramener vers soi Principales :
Secondaires : Fendre ouverture – dégarnir couture –
Retirer épingle – Couper fils cranter – ressortir les angles – retourner
sur endroit
7 – LES ÉLÉMENTS DE CONTRÔLE

Principales :
Examiner
Les tables de temps se présentent sous forme d’un livret de 17 pages, moins pratique à ce niveau
que la table M.T.M. composée seulement de 2 faces.
CARACTERISTIQUES DES E.S.A.P.
La méthode est axée sur l’analyse fonctionnelle de l’opération : manipulation,

préparation, présentation etc…dont a durée a pu être pré – établie sous forme de tables de temps.
Chaque élément est caractérisé par :
- UNE DÉFINITION
- DES VARIABLES D EXÉCUTION
- UNE CODIFICATION DES ELEMENTS ET SES VARIABLES
- DES TEMPS EXPRIMES EN CMH, CORRESPONDANT A UNE ALLURE
NORMALE 100
UNE DÉFINITION
Elle précise le but de l’élément énoncé, son nom, son code, son début, sa fin.
Exemple :
Élément PRE – AJUSTER PA
DEFINITION : C’est amener l’un vers l’autre en vue de les ajuster, soit :
- deux points
- deux lignes
Début : la fin de la séquence Tenir
Comprend : le déplacement d’un ou des deux points ou lignes à ajuster

l’un vers l’autre
Se termine : les deux points ou lignes à ajuster en contact
(extrait de «Mémento de base», livret C.E.T.I.H.)

STANDARDS DE TEMPS 3° GÉNÉRATION
Ce sont des méthodes de standards de temps informatisées. Elles s’intègrent dans

l’ensemble des nouveaux procèdes et nouvelles techniques de l’ingénierie de
production : de l’ÉTUDE à la FABRICATION et que l’on appelle LA
PRODUCTIQUE.
Caractéristiques :
1) standards de temps adaptés pour une profession, Industrie d’Habillement par

exemple, et dérivés du M.T.M., méthodes basées sur le même principe que
les E.S.A.P.
2) méthodes informatisées
3) rapidité de travail dans l’analyse du processus. Stockage et classement des
analyses.
Les méthodes :
GENERAL SEWING DATA (G.S.D.) ou Données générales de piquage
STANDARD SEWING DATA (S.S.D.) ou Données standard de piquage
GENERAL SEWING DATA (G.S.D.)
Système conçu pat Methods Workshop (Grand Bretagne). Chaque élément est DÉFINI,
affecté d’un CODE et d’un TEMPS en tmu : cent millièmes d’heure.
Cette méthode existe en deux versions :

- manuelle
- informatisée
II partie
VI. Définition de la simplification du travail
Qui dit « organisation de travail dit SIMPLIFICATION du travail. La simplification du travail obéit à
4 règles fondamentales :
ƒ LA MANIERE LA PLUS SIMPLE DE TRAVAILLER pour :
¾ Rendre l’ouvrage plus facile à enseigner et apprendre
¾ Réduire le degré d’habilité nécessaire
¾ Réduire l’emplacement nécessaire
¾ Réduire le temps nécessaire pour préparer et terminer le travail
¾ Augmenter le confort du travailleur
ƒ LA MANIERE LA PLUS RAPIDE DE TRAVAILLER qui :
¾ Augmente la vitesse sans hâte
¾ Procure plus de production en moins de temps
¾ Réduit les heures de main d’œuvre nécessaire
¾ Augmente l’intérêt au travail par les satisfactions matérielles et intellectuelles
dues à une production accrue
ƒ LA MANIERE LA PLUS FACILE DE TRAVAILLER qui :
¾ Demande moins d’efforts
¾ Facilite le travail aux personnes physiquement moins douées
¾ Réduit la fatigue
¾ Augmente la confiance de l’ouvrier dans ses capacités
¾ Développeplus rapidement l’intérêt à l’ouvrage
ƒ LA MANIERE PRESENTANT LE PLUS DE SECURITE parce que :
¾ Un travail plus simple présente moins de danger
¾ Un travail ordonné, une place déterminée pour chaque chose, augmente la
sécurité
¾ Eliminer la précipitation contribue encore à supprimer des risques.
La SIMPLIFICATION du travail est un état d’ESPRIT et une METHODE :
UN ETAT D’ESPRIT
Pour présenter la simplification du travail, le mieux est de se référer à la définition qu’on
donne MOGENSEN : « La simplification du travail n’est que l’application de nos
connaissances et du simple bon sens à notre travail quotidien ; c’est celui qui fait
un travail, qui est le plus apte à le modifier. »
Exemple : les piqueuses peuvent difficilement discuter technique avec l’Agent des
méthodes, mais, elles peuvent aider, lorsqu’il s’agit de l’implantation de leur poste
de travail.
Il faut se convaincre soi-même que rien n’est évident, rien n’est forcément indispensable
rien n’est impossible.
Il faut prendre conscience des dangers que représentent :
¾ La routine
¾ La méfiance
¾ La susceptibilité
UNE METHODE
La bonne volonté ne suffit pas, l’étude du travail utilise des techniques qu’il convient de
respecter si l’on veut que la relève des faits soit méthodique, complète, précis.
La simplification du travail est avant tout une attitude de pensée :
« UNE ATTITUDE INTERROGATIVE »
Celle-ci entraîne une manière de voir qui conduit à « éliminer » tout travail inutile.
Elle rend possible l’emploi d’un meilleur équipement et des méthodes moins fatigantes.
Elle permet de déterminer « ou » et « comment », le travail peut être accompli de
façon la plus économique.
Les étapes de la simplification du travail :

Pour être menée à bien, toute étude devra parcourir 5 étapes :
Tout au long de l’étude, respecter les principes de DESCARTES
ANALYSER = DÉCOMPOSER
L’étude d’un travail en vue de sa simplification amènes à suivre une méthode. Pour faire un travail
efficace, on est amené à parcourir les 5 étapes suivantes :
ƒ CHOISIR C
ƒ OBSERVER O
ƒ CRITIQUER C.O.C.C.A.
ƒ CONSTRUIR C
ƒ APPLIQUER A
¾ Choisir le travail à étudier, choisir les moyens de fabrication, choisir le personnel… etc..
ƒ Des goulots d’étranglement de l’activité (surcharge, manque de moyen…) ;
ƒ Des travaux dangereux, ou anormalement pénibles ;
ƒ Des travaux entraînant des manutentions importantes (qui sont des actions
improductives) ;
ƒ Des travaux très répétitifs (sur lesquels un gain, même minime, procurera un bénéfice
appréciable) ;
ƒ Des travaux non productifs (retouches, entretien, contrôle,….) ;
ƒ Des travaux anormalement longs (entachant les délais de livraison) ;
ƒ Des travaux dont la qualité n’est pas satisfaisante (conception du produit, matières
utilisées, incidence commerciale) ;
ƒ Des travaux unitaires nécessitant une mise en route astreignante (recherche de
la « série » par famille de pièces ou d’opérations)
¾ Observer le travail sur place, noter tous les détails et évènements même accidentels. Noter
ce qui était vu et non ce qui devrait être, car tous les travaux d’analyse et d’étude sont basés
sur cet enregistrement.
¾ Critiquer c’est examiner chacun des détails enregistrés lors de l’observation avec un esprit
neuf, débarrassé de tous préjugés. Le but de critiquer est de se mettre dans une attitude
interrogative et s’obliger à douter de l’efficacité de ce qui existe. Cette attitude est l’opposé
de la routine et du conformisme.
QUOI ?
}
Que veut-on faire ?
Est-ce utile ? POIRQUOI ?
Peut-on supprimer l’opération ?
Que pourrait-on faire de mieux ?
QUI ?
}
Qui le fait ?
Est-ce bien à lui de le faire ? POIRQUOI ?
Est-il suffisamment, trop ou trop peu qualifié ?
Par qui pourrait-on le faire faire ?
OU ?
}
Où le fait-on ?
Est-ce obligatoire à cet endroit ? POIRQUOI ?
Un autre emplacement serait-il mieux adapté ?
Que pourrait-on faire de mieux ?
QUAND ?
Quand le fait-on ?
Ce moment-là est-il bien choisi ?
Ne pourrait-on le faire plus tôt ? (ou plus tard)
Peut-on faire cette opération en même temps que une autre?
} POIRQUOI ?
Les réponses non satisfaisantes aux questions posées par la critique, vont dicter la construction
de la nouvelle méthodes de travail : soit en éliminant, soit en combinant, soit en permutant.
¾ Construire c’est vérifier la validité de la méthode proposée.
¾ Appliquer c’est constituer un dossier complet du nouveau procédé comprenant :
- La description du nouveau mode opératoire.
- Les dépenses à engager et les économies escomptées.
Appliquer c’est faire accepter le projet par la direction.
Appliquer c’est établir les fiches d’instruction pour les ouvrier
Appliquer c’est former les ouvriers à la nouvelle méthode, aux machines et outils nouveaux.
Symboles analytiques utilisés :
¾ Opération : Il y a l’opération lorsque la matière ou l’objet sont modifiés

dans leur caractéristique physique ou chimique : (coupe, assemblage,
pliage…)
¾ Transport : Un transport intervient quand l’objet est changé de place

sauf quand de tels mouvements font partie de l’opération. On distingue
les transports à vide (flèche blanche) ou les transports en charge (flèche
noire)
¾ Contrôle : ou « vérification ».Il y a contrôle quand l’objet est examiné

pour identification ou vérification en qualité ou en quantité.
¾ Attente : Il y a attente lorsque l’objet ne subit pas immédiatement

l’activité suivante, mais reste stationnaire à l’emplacement qu’il occupe.
Il y a l’attente lorsque l’ouvrier est arrêté dans son travail pour une
raison quelconque. L’attente s’exprime aussi par «temps mort » ou
« délai ».
¾ Stockage : Il y stockage lorsque l’objet est immobilisé en en lieu

déterminé et que son enlèvement résulte obligatoirement d’un ordre écrit
ou verbal.
VII. Analyse de travail au poste.
VII.1. Description du poste de travail :
Exemple : Poste de travail de piuquage-montage
1. Une machine piqueuse plate type 301

2. Un siège pivotant
3. Une fraction de rail, alimentation/évacuation des pièces
4. Cintre, pinces, crochets etc… en instance sur le rail
5. Une boîte de dérivation à micro-contact permettant à l’opératrice d’envoyer son travail au
poste concerné
VII.2. Fiche de consignes au poste.
Présentation de la fiche de consignes au poste

La fiche de consignes au poste est composée de manière à indiquer par opération les renseignements
suivants :
ƒ La désignation de l’opération
ƒ La dénomination du poste, du modèle et des matières concernées par l’opération
ƒ La légende des différents codes utilisés
ƒ La description du poste et des conditions d’approvisionnement ainsi que l’évacuation des pièces
ƒ La description de l’opération et des conditions matérielles s’y rapportant
ƒ Les points clés de qualité
ƒ Le temps prévu
La légende des codes utilisés
La description du poste
On distingue :
¾ La table de la machine et la machine symbolisée selon la normalisation en usage
¾ Les équipements tels que dessertes, chariots…, placés selon les conditions d’aménagement
désirées
¾ Les conditions d’aménagement d’un poste sont définies par l’ensemble des prescriptions des
équipements (place, orientation…)
¾ Les pièces, tant à œuvrer qu’à évacuer, sont placées dans les conditions de disposition
voulues.
¾ Les conditions de disposition des pièces à un poste sont définies par :
ƒ L’orientation
ƒ L’indication de la face apparente de la matière (endroit ou envers).
¾ Des précisions complémentaires concernant :
ƒ La localisation des points de prise
ƒ La représentation des trajectoires, éventuellement numérotées dans l’ordre chronologique
de déplacement des pièces en faisant la distinction entre
- les déplacements unitaires (cycliques)
- les déplacements de paquets (fréquentiels)
Voici un exemple de fiche de consignes au poste pour l’opération :

Assemblage par une couture rabattue des hausses et bas du dos d’un jeans à la machine bras
déporté
FICHE DE CONSIGNES AU POSTE
Opération :
ƒ Montage hausse dos gauche
Modèle : Super riffle
Poste : N° 14
Etablie par : Date :
Conditions d’approvisionnement et
DESCRIPTION DU POSTE
d’évacuation des pièces :

Approvisionnement :
Par paquet de 50 demi-dos empilés envers sur
endroit sur desserte à droite
Paquet de 50 demi-hausses empilés envers sur
endroit sur desserte à gauche
Evacuation :
Empilé un à un sur lien tendu entre ressorts
sur desserte à gauche
Croquis Conditions matérielles d’équipement

Machine bras déporté
Nombre d’aiguille : 2
Guide double rabatteur type ¼
DESCRIPTION DE L’OPERATION
Entraînement simple griffes

Coupe chaînette à lame derrière le pied presseur
Barre sur desserte à gauche
Points clés de qualité Temps prévue en

4 points par cm
Point de la machine bien réglé Cycle Fréquentiel :
Fil de couleur, composition et grosseur Avant : Approvisionnement :
suivant le dossier Pendant : Evacuation :
Valeur de la couture : 10 mm ± 1 mm Après :
Surpiqûre sur le bas de pantalon (bas de
pantalon au dessus) Total :
VIII. Principes et règles d’économie des mouvements
VIII.1 – LES PRINCIPES CONCERNANT L’EMPLOI DU CORPS HUMAIN
1. SIMPLES et de la PLUS BASSE CLASSE POSSIBLE

C’est-à-dire de faible amplitude.
Les mouvements sont ainsi classés :

CLASSE I : doits
CLASSE II : doits + poignet
CLASSE III : doits + poignet+ avant-bras
CLASSE IV : doits + poignet+ avant-bras
+bras + épaule
• Mouvements automatiques
• Eviter les recherches
• Basés sur les réactions naturelles
Les mouvements les moins fatiguant sont ceux qui mettent en œuvre le moins de muscles et
d’articulations
De plus on gagnera en précision à faire exécuter les opérations par des mouvements plus courts.
Plan horizontal du poste de travail
Les dimensions sont en cm

Les différentes zones de travail
Zone A- zone couverte par les mouvements des mains s’articulant aux poignets et par les gestes des
doigts. Travail économique et précis. Origine et fin des déplacement dans cette zone.
Zone B- zone couverte par les mouvements des avant-bras pivotant autour des coudes près du corps.
Travail peu fatigant et précis quand la main prend appui en fin de parcours.
Zone C- zone couverte par les mouvements des bras pivotant autour des articulations des épaules.
Gestes mettant en jeu des gros muscles. Travail moins précis, plus lent, plus fatigant.
Zone D- imposante un déplacement du corps pour y atteindre un objet.

Travail peu précis, lent et fatigant. Mouvements à améliorer ou à supprimer.
LES MOUVEMENTS DOIVENT ETRE :
2. SYMETRIQUES ET SIMULTANES
Les 2 mains commencent et finissent un travail en même temps ; la fatigue intellectuelle en est
diminuée.
3. CONTINUS ET COURBES
Il faut essayer d’utiliser complètement la quantité de mouvements mise en jeu dans chaque geste
et agir dans le sens de l’impulsion donnée.
Pour économiser la fatigue musculaire :

• enchaîner les mouvements
• éviter les changements de direction
• éviter les « A COUDS »
• éviter les arrêts brusques
• éviter les retours
4. FACILITÉS PAR L’ÉLAN, LE RYTHME, LE GLISSEMENT
Utiliser l’élan de façon à ne pas avoir à mettre en œuvre les muscles antagonistes pour le
ralentissement et les changements de direction
Le rythme est la source de la cadence.

Il diminue le risque et la fatigue.
Il est plus économique d’utiliser le glissement pour déplacer un objet que d’avoir à :
Saisir
Placer
Déposer
VIII.2– LES PRINCIPES CONCERNANT LA DISPOSITION DU POSTE DE TRAVAIL
5. LES OUTILS ET MATIERES DOIVENT SE TROUVER :

ƒ Dans la surface normale de travail (surface normale : mouvements de la classe 3 ;
surface maximum : mouvements de la classe 4)
ƒ Dans le champ de vision (angle 90°)
ƒ A des emplacements fixes
ƒ Dans l’ordre d’utilisation
ƒ En bonne position d’emploi
ƒ Chaque objet doit avoir un emplacement déterminé de sorte à éviter les recherches,
cause de perte de temps
ƒ Eviter les allers et retours inutiles
ƒ Placer les outils et matières dans l’ordre des besoins
ƒ Eviter la recherche mentale
Cette ouvrière est obligé de faire plus de gestes et de mouvements fatigants que ceux développés par
l’exécutant ci-dessous.
L’agencement de ce poste (matériel approprié) permet une économie

de mouvements et de temps. Donc économie de fatigue, économie
d’argent.
Matériel de poste en poste :
Il s’agit de matériel statique ou animé, destiné au transport des pièces d’un poste à un autre. Le
matériel animé peut être mis en mouvement, manuellement, tels les chariots, ou mécaniquement, ou
électriquement, ou au moyen de l’informatique avec combinaisons mécanique ou électrique.
Voici un exemple de transmission de poste en poste utilisant la gravité.
Le matériel le plus simple est constitué par des comptoirs établis à demeure ou des tables constituant
un chemin de glissement rectiligne ou en ligne brisées. Voici l’exemple.
Voici un exemple de convoyeur aérien :
6. APPROVISIONNEMENT ET EVACUATION PAR LA PESANTEUR
Utiliser chaque fois que cela est possible :

ƒ glissières
ƒ plans inclinés
les objets se déplacent par leur propre inertie.

VIII.3 – LES PRINCIPES CONCERNANT LES CONDITIONS DE TRAVAIL
7. L’EXECUTANT DOIT POUVOIR TRAVAILLER DEBOUT AUSSI BIEN QU’ASSIS

DANS LA POSITION LA PLUS CONVENABLE (Combattre la fatigue statique)
La hauteur de la table de travail doit être telle qu’elle permette de travailler sans effort debout
ou assis :
• Plan de travail 2 cm en dessous de la pointe du coude.
• Hauteur de la table de 0, 93 m à 0, 98 m
Prévoir si possible l’appui des coudes ou des avant-bras.
Exemple : Thermocolleuse
Machine à pilier …..
12. DISPOSE D’UN SIEGE REGLABLE ET CONFORTABLE
• Le siège doit être réglable en hauteur

• Il doit être muni d’un dossier et réglable.
• Il doit être adapté à l’anatomie de l’homme
8. L’ÉCLAIRAGE DOIT ETRE :
ƒ D’intensité suffisante
ƒ Bien réparti
ƒ Non éblouissan
ƒ Sans contraste violent
ƒ Utiliser le plus possible l’éclairage naturel.
Pour utiliser l’éclairage artificiel, faire attention
ƒ A la brillance
ƒ A la disposition de l’opérateur par rapport à la source de lumière.
ƒ Aux postes nécessitant un éclairage particulièrement intense
ƒ Eviter les contrastes qui nécessitent une réadaptation de l’œil.
Les couleurs foncées exigent l’utilisation d’un éclairage local.
9. LES BRUITS DOIVENT ETRE COMBATTUS

Car ils entraînent obligatoirement :
ƒ Fatigue nerveuse
ƒ Diminution du rendement
ƒ Aliénation des sens (vue- ouie- toucher)
Pour éviter les bruits il faut :

ƒ lubrifier suffisamment les machines
ƒ éviter les vibrations
ƒ Par le montage sur bocs silencieux, tapis isolants, amortisseurs ressorts.
ƒ Isoler les machines particulièrement bruyantes.
ƒ Utiliser les protections individuelles telle que casque antibruit.
10. LE TRAVAIL DOIT SE DEROULER DANS UNE AMBIANCE D’ORDRE ET DE
PROPRETE
Ordre et propreté ont une influence non négligeable sur :

ƒ La qualité du travail
ƒ L’ambiance de l’atelier
ƒ L’atmosphère
ƒ Le rendement
Il faut donner l’exemple de l’ordre et de la propreté dans l’atelier
ƒ Faire procéder au nettoyage périodique :
- du matériel
- des locaux
ƒ Apprendre à ranger
ƒ Apprendre à ramasser les chutes et les déchets
IX. Les simogrammes
IX.1. Classification des temps industriels homme-machine :

Temps humaine (Th) : Temps correspondant à un travail humaine, physique ou mental, aidé ou
non d’un moyen inerte. Exemple : écrire.
Temps technico-humain (Tth) : Temps pendant lequel l’homme et la machine travaillent
conjointement. Exemple : Piquer à la machine.
Temps technologique (Tt) : Temps pendant lequel l’homme la machine travaille sans
intervention de l’opérateur. Exemple : Exécution d’une boutonnière par la machine à boutonnières.
Temps masqué (Tz) : Temps de travail accompli pendant l’exécution d’un autre travail, dont, la
durée seule est prise en considération. Exemple : Etiqueter une pièce pendant le pressage
automatique d’un vêtement.
Temps résiduel (Tr) : Différence entre le temps technologique et le temps masqué.
Exemple : Pressage automatique d’un vêtement : 50 cmn ; Etiqueter une pièce pendant le pressage
47 cmn. Temps résiduel : 50 – 47 = 3 cmn
Temps d’équilibrage (Te) : Temps complémentaire destiné à réalisé la synchronisation de
plusieurs cycles.
IX.2. Définition des simogrammes :

ƒ Représentation des opérations, successives ou simultanées, sous forme de graphique
comportant toujours une échelle des temps.
ƒ Les simogrammes peuvent être représentés sur un plan vertical ou horizontal.
ƒ Les simogrammes sont utilisés pour représenter un cycle de travail.
Cycle : Suite d’opérations qui s’effectuent dans un ordre déterminé et qui se reproduisent
régulièrement. La durée du cycle de travail s’appelle une période.
Simogramme homme-machine :
Se sont les simogrammes utilisés classer et délimiter les temps de travail humaine (Tm), les temps de
travail homme-machine (Ttm), les temps de travail machine (Tt), les temps masqués (Tz), les temps
résiduels (Tr), les temps d’équilibrage (Te).
Objectifs :
Rechercher après lecture du ou des simogrammes, s’il est possible d’accroître la rentabilité, soit par
élimination, combinaison ou permutation de l’homme, de la machine, de la matière.
IX.3. Symbole des temps :
Ces symboles ne sont pas normalisés, ils sont cependant d’utilisation courante. La hauteur des Tm
Varie entre 2 et 3 mm, les Tt et Ttm entre 10 et 15 mm (pas de règle absolue). Par contre, la longueur
des symboles doit être rigoureusement à l’échelle. Par exemple 2 mm pour 1 dmh ou 1 cmn.
Pour plus de précision il est conseillé d’utiliser papier millimétré.
N.B. : Les simogrammes se situent au niveau du temps standard, appelé aussi temps théorique.
Exemple d’application :
Une entreprise de confection possède un atelier de mise en plis de pantalon. Le travail pour un
pantalon se décompose de la façon suivant :
Prendre et poser pantalon sur la presse Tm 5 dmh

Positionner le pantalon sur presse Tm 12 dmh
Verrouiller plateau, actionner pédale vapeur Ttm 8 dmn
Mise en forme automatique Tt 60 dmh
Actionner pédale de séchage Ttm 5 dmh
Séchage automatique Tt 30 dmh
Déverrouiller plateau Ttm 5 dmh
Evacuer le pantalon Tm 10 dmh
1) Etablir le simogramme du pressage d’un pantalon avec une machine.
2) Déterminer la durée de la période.
3) Rechercher si il y a intérêt d’utiliser 2 machines par le même ouvrier pour presser
plusieurs pantalons.
Simogramme une machine
Poste de travail :
- 1 ouvrier
- 1 presse
- 1 tréteau alimentation
- 1 tréteau évacuation
Résumé de Théorie et APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
Travail avec deux presses
Poste de travail :
- 1 ouvrier
- 2 presses
- 1 tréteau
alimentation
- 1 tréteau évacuation
Simogramme deux machines
Remarque : Le simogramme fait apparaître un temps résiduel (Tr) de 10 dmh, ce temps est
improductif. Il est négligeable, si on le compare aux temps improductifs du 1° simogramme :
90 dmh
soit plus de 65 % du temps de travail de ce poste !
Après lecture du simogramme on peut dire que l’on a intérêt à utiliser deux presses.
Ancienne méthode :
Pressage 2 pantalons en : 135 x 2 = 270 dmh
OFPPT/DRIF 76
Nouvelle méthode :
Pressage 2 pantalons en : 160 dmh
270 - 160
Gain de temps de : x 100 = 40.7 %
270
Dans la nouvelle méthode, l’ouvrier doit faire un demi-tour à chaque fois qu’il alimente ou
évacue un pantalon d’une des presses. Les 10 dmh de Tr peuvent être considérés comme étant
utilisés par l’ouvrier pour ses « se tourner ».

X. Les secteurs clé concernés par la simplification du travail

P.O.M.P.O.N.
P. PRODUIT : C’est l’étude de simplification, ou niveau de la fabrication d’un élément de
produit. Elle porte essentiellement, sur les procédés de coupe et de montage.
Ces simplifications aboutissent à une économie de temps et, par conséquent
de l’argent. Il peut en découler aussi une économie de matière.
O. OUTILLAGE : C’est l’étude de simplifications possibles, au niveau des matériels mis

en œuvre à l’échelle de l’entreprise : c’est l’apport nouveau, du plus petit
des moyens matériels (une nouvelle aiguille par exemple) jusqu’au plus
sophistiqué des moyens tel, le remplacement d’une machine traditionnelle
par une machine robot. Ce genre de simplification de travail, se concrétise
par des gains de temps sur les opérations, par conséquent par des gains en
production , aboutissant à une réduction du prix de revient du produit.
M. MANUTENTION : C’est la simplification du travail, effectuée avant, pendant et

après les opérations exécutées au poste – les manutentions inter- postes et
aussi, les manutentions dans l’aire du poste. Ce sont des temps improductifs
qu’ il faut réduire au maximum. La réduction des manutentions se répercute
sous forme d’augmentation de la production.
P. POSTE : C’est l’étude de simplification axée principalement sur l’aménagement du

poste : alimentation, évacuation des pièces, éclairage, accessoires, etc…C’est
rechercher aussi à économiser les gestes et mouvements de l’opératrice en
fonction des conditions matérielles et du processus opératoire. Un poste
mieux aménagé, réduit considérablement les temps passés en gestes
improductifs, mais aussi réduit la fatigue de l’opératrice. Ce qui se traduit par
une augmentation de la production.
O. OPERATION : C’est l’étude de simplification du travail au niveau du mode

opératoire.
Cette étude est liée à la simplification de la fabrication du produit. La
simplification du mode opératoire se traduit par une réduction des gestes et
mouvements et par une diminution des temps d’ une opération.
N. NORMALISATION : Ou standardisation des fabrications est l’aboutissement des

recherches de procédé de fabrication le plus simple, applicable au
plus grand nombre de modèles. La normalisation des procédés de travail
développe la notion de « série » et prépare aux possibilités d’automatisation.
Tous ces avantages contribuent à diminuer les temps de fabrication qui se traduisent par une
diminution du prix de revient du produit.
On va donner un exemple de simplification pour chacun des cas de P.O.M.P.O.N.

XI. INTRODUCTION A LA GESTION DE STOCKS

XI.1. Définition :
Un stock est un ensemble de matières, de pièces ou de produits finis
servant à faciliter la production ou encore à satisfaire à une demande interne
formulée par un des divers services d'une entreprise ou à une demande
externe provenant des clients.
Les stocks d’une entreprise se présentent sous deux aspects bien distincts :
D’une part, on a des articles différents les uns des autres, hétérogènes en volume, poids,
prix, quantité. Cet aspect pose le problème de la gestion et de la comptabilisation de
chacun de ces articles en quantité.
D’autre part, on peux considérer que tous ces articles représentent tous, quelle que soit
leur diversité, des valeurs de stock et il faut déterminer ces valeurs.
a) Le premier problème est celui de la gestion des stocks.
b) Le second problème est celui de la valorisation des stocks : c’est un problème

comptable.
Gestion des stocks = Valorisation des stocks =
Gestion des quantités problème comptable
Quantité Valeurs
Prix
Compte
unitaire
d’ipputation
Stock Entrées Sorties d’achat Stock Entrées Sorties

XI.2. Types de stocks :

Il y a trois principaux types de stocks qui servent à faciliter la production ou à répondre
à la demande :
‰ Le stock de matières premières.
‰ Le stock des produits en cours (ceux-ci ne sont plus au stade de matières

premières, mais ne sont pas encore prêts à être vendus).
‰ Le stock des produits finis (qui sont en entrepôt et prêts à être expédiés à
un client quelconque).
Chaque type de stock occupe une place spécifique dans le système des stocks et
spécialement dans le processus de production. La figure 1.1 illustre les points de
stockage et les activités relatives à leur gestion dans le processus.
Les stocks de pièces usinées et de pièces de rechange sont deux autres types de stocks qui
ont un rôle à jouer dans la réalisation des biens et parfois des services offerts par une
entreprise. Les gestionnaires du système d'approvisionnement s'occupent de
l'acquisition des intrants, tandis que ceux de la planification et du contrôle de la
production gèrent les différentes étapes requises à la réalisation des produits finis.
Le magasin matières premières est le lieu de stockage des matières premières qui sont :
Les fournitures : Il y a 4 types de fournitures :

‰ Les grandes fournitures(fournitures de présentation) :
Ce sont les fournitures de conditionnement final tels les cartons, les sachets, les
plaques, les épingles…
‰ Les petites fournitures :

Ce sont les fournitures qui participent à la fabrication des produits tels les boutons, les
vignettes, les puces de taille…
‰ La triplure(toile collante et viseline)
‰ Le fil
Les tissus
C’est la matière première qui représente la plus grande part de stock en valeur et en
volume.

L’entreposage des fournitures et tissus
Stock grandes fournitures

Chaque type de matière est stocké dans une zone distincte :
Entrée
Stock petites fournitures
Stock tissu
Stock tissu
Stock fils
Sortie
Stock OF préparés

Une méthode fréquemment utilisée pour le contrôle des articles les plus utilisés est
celle dite du double casier. Comme son nom l'indique, les stocks sont stockés en deux
casiers et le préposé aux stocks retire d'abord les articles requis du premier casier. Une fois ce
casier est vide et avant même d'entamer le second, le préposé doit s'empresser d'expédier au
service d'approvisionnement la fiche déjà remplie, posée sur le dessus du second casier. Ce
système n'est efficace que si on l'applique tel quel, ce qui ne s'avère pas toujours possible en
raison de l'urgence de certaines situations.
CASIER A
Demande avant de passer
la commande suivante
Point de réapprovisionnement
CASIER B Demande durant le délai

de réapprovisionnement
Stock de sécurité
L'avantage principal réside dans sa simplicité. Fait à noter, les compagnies dont le
système de contrôle des stocks est très serré peuvent se servir du système à double casier en
l'informatisant, ainsi, un message est imprimé dès qu'il est temps de commander, c'est-à-
dire dès que le point de réapprovisionnement est atteint.
XII. Gestion du magasin des stocks :

On doit effectuer des études d'implantation des stocks qui ont pour objectifs :
‰ La minimisation des trajets effectués par les manutentionnaires ;
‰ La recherche de la productivité maximale dans le respect des règles
d'ergonomie notamment par la localisation des références
demandant des manipulations nombreuses de produits finis.

Il convient donc de localiser les produits en fonction des critères suivants :
‰ La fréquence de sortie, c'est-à-dire le nombre de lignes de commande

à préparer ;
‰ Les quantités sorties ;
‰ Les poids et volumes des produits.
Ainsi, on recherche l'utilisation de l'analyse ABC, à répartir les différents produits dans un
entrepôt en appliquant les principes suivants :
- Les produits à forte fréquence de sortie (classe A) seront implantés à proximité des
postes d'emballage alors que les produits à fréquence faible (classe C) pourront être
localisés à des emplacements éloignés.
- De même les produits dont les quantités sorties sont élevées se verront attribués des
zones de rangement à accès facile.
Trois aires de stockage (S1, S2 et S3) sont définies en fonction de leur distance au poste
d’emballage.
Poste
d’emballage
S3 S2 S1
Trois zones de rangement (Z1, Z2 et Z3) ont été distinguées en fonction de la hauteur de
préhension des articles stockés dans les casiers.
Z3 Z1 : accès très aisé

Z2 : accès aisé
Z2 Z3 : accès peu aisé
Z1
Z2
Z3
Quatre aspects principaux doivent être considérés lors de la planification de
l’entreposage :
‰ La centralisation ou la décentralisation de l’entrepôt
‰ L’emplacement
‰ L’utilisation de l’espace
‰ L’équipement utilisé dans l’entrepôt même
Tout d’abord, précisons que l ‘entreposage décentralisé consiste à avoir un entrepôt à

proximité de chaque unité de production, alors que l’entreposage centralisé ne nécessite
qu’un entrepôt commun.
Type d’entreposage Avantages

1. Diminuation des distances parcourues
Décentralisé 2. Réduction de la manutention des articles
3. Meilleur service au département de la production.
4. Regroupement des matières premières qui ont un
usage identique.
Type d’entreposage Avantages

1. Frais de surveillance réduits (un seul endroit)
Centralisé 2. Meilleure utilisation du personnel de l’entrepôt.
3. Moins des stocks, donc moins de l’espace occupé.
4. Registre d’entreposage sous la responsabilité d’une
seule personne
XIII. Codification des articles en stocks :
XIII.1 Règles de codification :
Première règle :
‰ A un article donné correspond une seule référence
‰ A une référence correspond un seul article
Seconde règle :
Une classification et une codification doit être basée non pas sur les différences entre articles,
mais sur les analogies :tous ce qui est analogue quand à son usage doit être voisine dans la
codification.
Exemple :
‰ Fil à coudre Nm 80 diff. couleurs
‰ Etiquettes de taille
‰ Epaulettes
‰ Boutons
‰ Elastiques
‰ 0Baleines
Chaque article aura diff. code, mais dans les diff. groupe aura quelque chose de commune.
Troisième règle :
Moins le numéro de code comprend de chiffres, meilleur il est. Le nombre de chiffres
significatifs du code doit être réduit au minimum indispensable.
XIII.2 Principaux systèmes de codification :
La classification des articles peut se fonder sur :

‰ La nature
‰ La destination
‰ La fonction
Exemple :
‰ Classe 1 : Tissus
‰ Classe 2 : Fil à coudre

‰ Classe 3 : Etiquettes de taille
‰ Classe 4 : Epaulettes
‰ Classe 5 : Boutons
‰ Classe 6 : Elastiques
‰ Classe 6 : Vignettes de taille
Ensuite suivant les références on va ajouter les autres chiffres.
Exemple :
Classe 2 : Fil à coudre

Le fil à coudre sera classer suivant
‰ la grosseur : Nm 40 ; Nm 70 ; Nm 120 …
‰ la composition : 100% coton ; 100%polyester ; coton/polyester
‰ la couleur
‰ dans certains cas la torsion : S ou Z(pour les machines 2 aiguilles)
XIV. LES APPROVISIONNEMENTS :
XIV.1. Le rôle et l'importance de l'approvisionnement :
FOURNISSEURS CLIENT
ENTREPRISE
Biens et services Biens et services
Marché amont Marché aval
Les expressions ; commercial achat, commercial amont ou fonction approvisionnement sont

synonymes.
A- Définition de la fonction :
Le commercial achat a pour mission de procurer à l'entreprise le produits (biens et services)
nécessaires à son fonctionnement en qualité, en quantité et dans les délais requis par les
utilisateurs, au coût d'achat le plus réduit et au coût d'utilisation le plus rentable.
B- Importance de la fonction :
On peut la mettre en évidence sur deux plans. Tout d'abord sur le plan budgétaire : le
montant des achats représente, en moyenne, de 50 % (dans l'industrie) à 80 % (dans le
commerce) du montant du chiffre d'affaires de l'entreprise. On comprend facilement l'effet
que pourra avoir sur les résultats une réduction, même faible, de ces coûts.
Ensuite, sur le plan de la stratégie commerciale, l'efficacité de la firme sur le marché
aval dépend de son aptitude à répondre au mieux aux besoins de ce marché ; la fonction achat
devra construire son action sur la connaissance des besoins.
La mission de la fonction approvisionnement
Fournir la qualité demandée
La quantité demandée
Facteurs de rentabilité Dans les délais fixés Satisfaction de la

pour l’entreprise demande
Au coût d’achat le plus bas
Au coût d’utilisation le plus rentable
C- Services intéressés :
8 Le service des achats
8 Le service ordonnancement - Lancement
8 Le service de gestion du magasin de stock des matières premières.
Ces services sont en relation étroite et permanente, tous trois étant concernés par la matière
première :
8 Le service des achats achète la matière.
8 Le magasin gère les stocks matière.
8 L'Ordonnancement – Lancement établit le programme d'utilisation matière, en
fonction des séries à lancer.
A chaque série lancée par l'ordonnancement – Lancement, correspond une sortie matière
effectuée par le magasin. Celui-ci informe alors l'Ordonnancement du stock restant à sa
disposition.
A son tour, l'Ordonnancement informe le Service des achats de l'Etat des stocks et lui
demande s'il y a lieu, de renouveler ou compléter celui-ci : effectuer des achats matière.
Dans le cas de nouveaux achats, le magasin reçoit la marchandise et dresse le nouvel état des
stocks. Tel est le cycle relationnel de ces 3 services.
D- Fonction du service des achats :
a- Prospection :
8 Il consulte sa liste des fournisseurs pour la matière demandée.
8 Il demande aux fournisseurs de faire des offres et compare les prix.
8 Il tient compte des conditions des différents fournisseurs, notamment des conditions de
délais.
b- Commandes :
8 Le service des achats, ayant fait son choix, passe alors les commandes sous forme de
bons de commandes.
8 Il effectue, s'il y a lieu, des rappels pour obtenir une livraison en temps voulu.
c- Réception :
8 Un bon de livraison accompagne la matière reçue. Il est confronté quantitativement et
qualitativement avec la marchandise contenue dans les colis d'une part, et d'autre part
avec le double du bon de commande.
8 Le service des achats établit les bons de réception qui sont transmis à la comptabilité.
d- Paiement :
8 Après vérification des factures à l'aide des bons de réception et des bons de
commande, la comptabilité crédite les fournisseurs et à la date prévue, fait effectuer
les règlements (règlement à la livraison ou règlement à terme).
XIV.2 Types de réapprovisionnement :
Dans les entreprises de confection, la valeur des matières premières représente souvent
plus de 65 % du coût de revient du vêtement fabriqué. La gestion des stocks constitue donc
un facteur essentiel de la réussite ou de ruine de l'entreprise. les problèmes
d'approvisionnement impliquent des choix difficiles qui doivent tenir compte d'impératifs
souvent contradictoires :
a- D'une part, l'entreprise ne doit pas avoir un stock de matières premières trop faible,
susceptible d'entraîner une rupture de stock catastrophique pour l'entreprise : ventes
manquées, chômage technique, provoqués par l'inaction.
b- D'autre part, l'entreprise ne doit pas avoir un stock de matières premières trop fort qui
entraîneraient des frais importants inutiles : capitaux immobilisés et improductifs.
Il y a un stock minimal par type de matière première. Le total des stocks minimaux constitue
ce que l’on appelle parfois « le stock-outil ». Ce stock minimal est toujours égal à la moitié du
stock maximal, soit : stock moyen. Dans ce cas, on considère que le stock minimal est égal au
stock moyen.
Variation des stocks :
Au moment des livraisons, l’entrée des matières premières en magasin fait augmenter le
stock d’un seul coup… puis celui-ci diminue progressivement en fonction des besoins des
ateliers de coupe.
Ces entrées et sorties des matières sont plus ou moins régulières, on les représente par des
graphiques dits «en dent de scie».
Niveau maximum
Stock actif
Niveau minimum
Stock-outil
MOIS
Consommations et réapprovisionnement irréguliers : c’est le cas des entreprises de confection
liées à la mode, donc travaillent sur commande.
Niveau maximum
Stock
Niveau minimum
Stock-
MOIS
Quantité
date prévue de
livraison date effective de
livraison
Retard de livraison
STOCK DE SECURITE
Temps
APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION
Guide de travaux pratique
REGISTRE DE RÉCEPTION
N° liste de N° bon de N° Total

Date Source Matière Qté
matière commande inventaire reçu
3 XYZ 726 11635 17116 352 2000
353 2500
354 1500
355 1850 1850
Une personne de la réception a la responsabilité de faire ces écritures. Dans certaines

entreprises, on ajoute le numéro de casier où sera entreposé le matériel. De cette façon, au
moment d'utiliser le matériel, le numéro de casier peut servir à localise
OFPPT/DRIF 90
INVENTAIRE MATIERE
Matière : 726 Fournisseur : YXZ Couleur : Bleu Largeur : 150 cm Unité : m
N° de Date Unité Total Unités réservées Unité Unité en production

Date Date due
commande reçue Achetée Reçu Acheté Reçu À jour Total disponible À jour total
10 17116 Y 14022 14022
3 17116 Y 3 14022 1850 14022 1850 14022

XV. PRIX DE REVIENT
Pourquoi calcule-t-on des coûts de revient ?

1- Pour obtenir des résultats / produit : on cherche à connaître la marge par produit obtenue dans le
passé afin de fournir des références pour :
• La détermination des prix de vente,
• La décision d'arrêt de commercialisation d'un produit,
• Les décisions éventuelles de sous-traitance : faire ou faire faire.
2- Pour obtenir des résultats par secteur de clientèle.
3- Pour obtenir des résultats sur les différents secteurs de dépenses de l'entreprise ; ceux-ci sont des
outils d'aide à la décision pour :
• Les études de rentabilité,
• L'optimisation de l'emploi des différents potentiels de production,
• La prévision des coûts correspondants aux objectifs fixés (budget).
Définitions :
A- Le coût de revient : il est composé de 3 éléments principaux :
• Le coût des matières,
• Les charges directes : salaires,
• Les charges indirectes : frais généraux.
B- Le coût minute : c'est la représentation du coût de revient, à l'exclusion du coût matière, ramené à
la dimension d'une minute de fabrication.
Pourquoi le coût de revient est exprimé en coût minute ?
La raison est simple. Le temps de fabrication d'un vêtement s'exprime en minute. C'est donc une
simplification du travail.
Exemple :
Coût minute : 1.30 Dhs
Temps de fabrication d'une jupe : 15 minutes.
Coût de revient à l'exclusion du coût matière : 1.30 x 15 = 19.50 Dhs
Buts du coût minute :
- Définir le coût de la minute de fabrication concernant l'ensemble des modèles confectionnés par
l'entreprise.
- Calculer rapidement le C.R. de fabrication de chacun des articles de la collection.
- Comparer facilement le degré de rentabilité entre les unités de production d'une même entreprise.
D'où rechercher les causes d'une telle différence : Activité des ateliers trop faible, Main d’œuvre
indirecte en trop grand nombre, Frais de fonctionnement trop élevés ? etc.
- Rechercher, pour une saison donnée, le prix de vente prévisionnel des vêtements, avant leur
fabrication en série.
- Grâce au prix de vente prévisionnel, donner la possibilité aux représentants de prospecter le
marché, décider la clientèle et enfin prendre les commandes.
Avec le coût minute, on peut définir les coûts de l'ensemble des modèles confectionnés par
l'entreprise.
En peut calculer rapidement le C.R. de fabrication de chacun des articles de la collection.

XV.1.LES COMPOSANTS DES COÛTS DE PRODUCTION

Analyse des coûts des entreprises d'habillement :
Deux cas se présentent dans les entreprises d'habillement :
• Cas n° 1 : le fabricant.
• Cas n° 2 : le façonnier.
Dans le cas n° 1 (le fabricant) l'analyse des coûts se fragmente en trois grands secteurs :
- Les coûts de structure de l'entreprise,
- Les coûts de fabrication,
- Les coûts des matières premières.
L'addition des coûts de fabrication avec les coûts de matières détermine :
- Le C.R.I. : Coût de Revient Industriel.
La multiplication du C.R.I. par un coefficient couvrant les charges de structure détermine :
- Le C.R.C. : Coût de Revient Complet (Schéma n° 1).
Dans le cas n° 2 (le façonnier), les coûts se regroupent généralement en un seul secteur :
Les coûts de production (schéma n° 2)
Ceci justifie par le fait que le façonnier a pour vocation de vendre de la main d'œuvre et que les
coûts de production hors production sont généralement minimes :
- La matière se réduit à la fourniture des fils,
- La création est représentée par un (une) patronnier (e),
- La commercialisation est prise en charge par la direction,
- Les frais généraux se limitent à un (une) employé (e) de facturation et à un comptable extérieur.
Schéma de répartition des coûts d'un façonnier :
Remarque :
En ce qui concerne les matières premières, il arrive que certains façonniers fournissent des matières
(ex. : thermocollant, doublure, etc.). Dans ce cas on appliquera le cas n° 1.
Par contre, il est d'usage que les fils soient à la charge du façonnier. Dans ce cas, on appliquera le
cas n° 1 et dans le calcul du prix de revient, on introduira e coût des fils ; soit on choisira le cas n°
2 dans lequel le coût des fils est considéré comme une charge (Schéma n° 2).
Cette structure pourra âtre plus ou moins analytique selon le souhait de l'entreprise.
Calcul du coût de revient complet du fabricant :
Pour un vêtement donné, il se résume par l'expression suivante :
Coût des matières premières + Coût de fabrication = Coût de revient industriel (CRI) x K
(Coef.de couverture des frais de structure) = Coût de revient complet (CRC)
Ce CRC complété d'un taux d'espérance de bénéfice et d'un taux de commission de

VRP, s'il y a lieu, donnera un prix de vente théorique (PV th). Ce PV th confronté
aux réalités du marché sera éventuellement ajusté pour donner le prix de vente réel.

Calcul du Coût de revient complet du façonnier :

Cas n° 1 :
coût des matières premières
+
coût de production
=
Coût de revient complet
Cas n° 2 :
Coût de production = Coût de revient complet
Le coût de revient du façonnier est essentiellement composé du coût de production. Pour un article
donné, c'est ce qu'on appelle le coût de façon.
Ce dernier se calcule en fonction de deux éléments :
- Le nombre de minutes de présence nécessaire à la fabrication d'un article.
- Le coût de la minute de présence.
(CRI) brute (MB)

Schéma 1- Schéma de la répartition des coûts d'un fabricant
Coût de revient complet (CRC)

Commission vendeurs
Coût fixes
Administration Autres coûts
Coût de revient industrielMarge

générale Salaires + charges
Coût de Autres coûts
Collections
structures de Salaires + charges
l'entreprise
Commercial Autres coûts
Coûts fixes de
Hors commission Salaires + charges

fabrication
vendeurs
Amortissement matériel de fabrication
Autres charges fixes de fonctionnement de
l'atelier
Salaires + charges
Coût de
fabrication Salaires + charges maîtrise et indirect
fabrication
directs
Coûts
Salaires + charges MOD

directs
Coûts
Coûts de Fournitures
matières
premières Tissus

Coût de revient industriel = coût de revient
Coût de production = coût de revient industriel

= coût de revient complet
COUT DE PRODUCTION
Structure du coût de revient complet d'un article et des charges a gérer par l'exploitation
Schéma 2 Cas1 Cas
Coût de
Coût fixe Administration générale
structure
Amortissement matériel de
fabrication
Autres charges de
fonctionnement de l'atelier
Coûts fixes de
Salaires + charges structures
Coût de fabrication
techniques (hors atelier)
fabrication
Salaires + charges encadrement
Salaires + charges maîtrise et
indirects
Coûts directs
Salaires + charges MOD
fabrication
Coût matières Coûts directs Fils (voir fournitures)
IV- DETERMINATION DU COUT MINUTE

Frais engagés pour saison
Coût minute (CM) =
Temps productif en mn
Les frais engagés ou à engager :
- Les salaires.
- Les charges sociales.
- Les frais de fonctionnement.
Les salaires :
1- Main d'œuvre directe (MOD) : Il s'agit du personnel affecté directement à la fabrication du
produit :
- Personnel des ateliers de coupe.
- Personnel des ateliers de montage.
- Personnel des ateliers de pressage.
2- Main d'œuvre indirecte (MOI) : Il s'agit du personnel nécessaire au bon fonctionnement de
l'entreprise :
- Structure : Directeur, comptables, dactylos, chauffeurs concierges, etc.
- Cadres : Ingénieurs, chefs des méthodes, stylistes, chefs des achats, etc.
- Techniciens, agents des méthodes, des études, patronniers, etc.
- Formation : Agent de sélection, chef de groupe, monitrice formation, etc.
- Entretien : Informaticiens, mécaniciens, électriciens, balayeurs, etc.
Les temps :
Ne pas confondre, temps de présence et temps productif.
Temps de présence : c'est le temps total de présence du personnel, dans l'entreprise. Les pauses, les
temps morts, les aléas et le travail proprement dit, sont inclus dans ce temps de présence. C'est ce
temps de présence, actuellement 39 heures par semaine, qui définit les salaires.
Temps productif : c'est le temps de travail de production effective. Cependant, ce temps productif est
variable en fonction de l'activité de l'atelier, activité exprimée en pourcentage. Exemple : temps de
présence journalier 7 h 48 mn ou 468 minutes. Pause : 10 mn / jour. Temps effectif de travail : 458
minutes. Si l'atelier a une activité égale à 100 %, ce temps effectif de 458 mn sera aussi le temps
productif. Par contre si l'activité de cet atelier est de 90 % le temps productif ne sera que 412
minutes.
Les données :
Il s'agit des renseignements nécessaires à l'élaboration du coût minute :
- La semaine de travail est de 39 heures, soit 39 : 5 = 7.80 heures par jour.
- Les salaires mensualités sont, légalement fixés, à 169 heures payées.
er
- Pour une saison s'échelonnant sur 6 mois, par exemple du 1 octobre 2002 au 31 mars 2003, si
l'on soustrait de cette période les jours fériés et congés accordés par l'entreprise, il reste 120 jours
travaillés.
- Le nombre d'heures de travail pour la saison et par personne, période de 120 jours, sera de : 7.80
x 120 = 936 heures.
- L'évolution prévisionnelle des coûts, subissant une courbe ascendante, entre la période où se
calcule le coût minute et la période de livraison de la marchandise (6 mois minimum) il faudra en
tenir compte. On doit donc, en fonction des probabilités d'augmentation des prix, majorer les
coûts de 1 % à x % suivant la conjoncture.
Remarques : Le coût minute est généralement établi par le service comptabilité. Le bureau des
méthodes ayant pour mission de définir les temps de fabrication.
Etude d’un cas
Note : afin d’éviter une très longue énumération, nous prendrons comme support une petite
entreprise de 34 personnes. Le principe de calcul du coût minute étant évidemment le même, pour
une petite, moyenne ou grande entreprise.
Entreprise A.J.C. Saison : Printemps – Eté
Période : du 01-10-2002 au 31-03-2003
Nombre de jours de travail effectif durant la période : 120 jours
Nombre d'heures de travail par personne durant la période : 936 h
Frais de fonctionnement Dépenses
Fuel domestique 4188
Essence – huile véhicule 3263
Electricité 4786
Eau 697
Téléphone 787
Timbres 314
Port – emballage 362
Fournitures bureaux 319
Droguerie 103
Quincaillerie 895
Entretien coupe 469
Entretien piquage 2638
Entretien véhicule 1214
Entretien matériel bureaux 106
Entretien bâtiment 1612
Entretiens locaux 473
Publicité 486
Infirmerie 179
Déplacement 1677
Formation 3676
Assurance 2436
Foncier 2790
Impôts locaux 954
Dotation aux amortissements et aux provisions 5385
Total 39773

Période : du 01-10-2002 au 31-03-2003
Salaire main d'œuvre directe (euros)
Salaires Total salaires
Cate- Salaire Total salaires
Personnel Coef mensualisés Effectif saison
corie horaire mensualisés
169 h 6 mois
Coupeur J 1.58 13.839 648.79 1 648.79 3892.74
Mécanicienne A 1.03 12.66 449.54 15 6743.1 40458.6
Mécanicienne C 1.15 12.66 449.54 7 3146.78 18880.68
Mécanicienne E 1.12 12.66 449.54 1 449.54 2697.24
Repasseuse E 1.21 12.66 449.54 1 449.54 2697.24
Finisseuse D 1.18 12.66 449.54 1 449.54 2697.24
26 11887.29 71323.74
Période : du 01-10-2002 au 31-03-2003
Salaires main d'œuvre indirecte
Personnel Effectif Salaires mensuels (Euros) Salaires saison (Euros)
Directeur 1 2737 16422
Représentant 1 817 4902
Comptable 1 765 4590
Dactylo 1 492 2952
Contremaîtresse 1 647 3882
Entretien 1 416 2496
Magasinier – livreur 1 459 2754
Femme de ménage 1 349 2094
Total 40092

Période : du 01-10-2002 au 31-03-2003
Charges sociales
Congés payés + charges 42387
Maladie – maternité – allocations familiales 9187
Vieillesse 6601
Accidents 1079
Retraite complémentaire 3439
ASSEDIC Médico 1031
– social Formation 1169
continue 2056
Apprentissage 1245
Comité d'entreprise + délégué du personnel + charges 997
Absences légales 1316
Journées indemnisables 914
Primes ancienneté + charges sociales 3312
Primes assiduité + charges sociales 4975
Total 79705
Récapitulation + évolution prévisionnelle

Evolution prévisionnelle Total coûts
Secteur Montant prévisionnels
3% 4%
Fonctionnement 39773 1193.19 40996.19
Salaires M.O.D. 71323.74 2139.71 73463.45
Salaires M.O.I. 40092 1202.76 41294.76
Charges sociales 79705 3188.2 82893.2
Totaux 230893.74 4535.66 3188.2 238617.6
Période : du 01-10-2002 au 31-03-2003
Coûts prévisionnels en euros
Saison Temps de présence Activité moyenne Temps produit Heure Minute
des ateliers
238617.6 24 366 H 78 % 18982.08 12.57 0.21
Détails calculs :
Temps de présence pour la saison x le nombre d’ouvrières
Soit : 936 x 26 = 24 336 h
Temps produit activité 78 % : 24 366 x 0.78 = 18 982.08
Coût heure : c’est le coût de revient d’un article.
Exemple : Modèle ADEN.
Temps coupe et montage 25 minutes ; coût – minute 0.21 x 25 = 5.25 euros.
Tarifs fournitures et matières : 13 euros.
Coût de revient : 13 + 5.25 = 18.25 euros.
Tous les articles de la collection sont ainsi tarifiés avant que la liste n’en soit donnée aux
représentants.
Module :
APPLICATION DES PRINCIPES DE
LA GESTION DE PRODUCTION
GUIDE DES TRAVAUX
PRATIQUES
I partie
TP N°1. Durée : 15 heures
Dessin technique Modèle Sally



Analyse de produit :
Le pantalon Sally présent :
- les devants avec 2 plis couchés vers le côté et piqués sur 2 cm en dessous de
ceinture
- poche italienne avec sac de poche de même tissu
- braguette avec fermeture à glissière, devant droit avec le pont à même
- les dos avec ceinture à même, élastiqué
- ceinture devants, gauche et droite, thermocollé
- 2 passants sur le devant de pantalon et 3 sur le dos
- bouton pression sur le milieu devant
- le bas, avec surjet mais sans ourlet
Fiche de vêtement :
Base 0
N° pièce Désignation
Gabardine
1 Devant droit x1
2 Devant gauche x1
3 Sac de poche x2
4 Sous - pont x1
5 Ceinture devant droite x1
6 Ceinture devant gauche x1
7 Dos x2
8 Bande passants x1
Total pièces à couper 10
Auxiliaires :
- fermeture à glissière : 1
- thermocollant ceinture devant : d’après la taille
- élastique pour le dos : d’après la taille
- 1 bouton pression
- fil à coudre
- vignette de taille
- vignette d’entretien
- autre étiquettes ou vignettes prévues dans le dossier technique

Placement bi - taille
Extrait de la gamme de montage
N Opérations Mat. Schémas Renseignements techniques

1 Assembler le devant P1A
et le sac de poche
2 Effectuer le
précassage à 0.1 cm
sur le sac de poche
3 Surpiquer l’ouverture
de la poche à 0.5 cm
4 Assembler les sacs

de poches (couture
anglaise)
5. Glacer les ouvertures 301

poches sur les
parmentures, former
et glacer les plis
6. Surpiquer les 301

extrémités de
l’ouverture de la
poche
7. Repasser

Firme : Modèle : Référence : Saison :

Calcul des coûts matière
Matière – Emplois Coefficients Emplois Coûts Frais Coûts de Coûts
Fournitures prévisionnels de perte réels matière d’approche transformation totaux
Transport
- Référence Dédouanement
Coûts matière
Matière Ref. Code Laize Emplois Prix Unité

fournisseur usine utile

TP2 : Analyse des relevées chronométriques

Durée : 3 heures
Temps 120 110 107 113 102 117 100 112 115 110 122 105 116 111 120
(dmh)
Soit un paquet de 15 pièces et le poste ‘’ourlet bas chemise’’
• Les relevés chronométriques effectués sur le poste sont les suivants :
• Les temps fréquentiels sont :

- .Approvisionner paquet : 90dmh
- Evacuer paquet : 80dmh
- Décoller et coller ticket production : 50 dmh
• Le temps de bouclage est de 11mn 33 s.
Juger la stabilité du poste et du chronométreur.
Pour une allure moyenne de l’ouvrière de 110% et un coeff. majorateur de 18%:

ƒ calculer le temps prévu du poste
ƒ calculer la production horaire prévu
Réponse :
¾ Stabilité du poste : 19.64%
¾ Stabilité chronométreur = (TB – TR)/ TB x 100 = 1.3%
¾ Tp = 164.42 dmh
¾ Production horaire prévu = 61 p/H

TP3 : Analyse des relevées chronométriques
Durée : 3 heures
Une étude est faite sur le poste « Exécuter la couture décorative»
Les objectifs de l’étude sont :
• Relever les défaillances et prévoir des solutions.
• Déterminer et réajuster le temps de fabrication.
• Calculer la production et prévoir les délais.
Procédure :
• Chronométrage
• Analyse
Données :
• Coefficients D x P = 1.15
• Les irrégularités = 10%
• Rendement moyen = 83%
• Temps de travail journalier : 8h
Résultats de l’étude :
Tr JA To
cmn
90 110
95 100
112 80
108 85
94 105
102 90
115 80
94 105
99 95
91 110
Questions :
a) Calculer le temps relevé moyen (Tr) de l’opération.
b) Calculer le temps de référence moyen (To) de l’opération.
c) Calculer le temps théorique (Th) de l’opération.
d) Calculer le temps prévu (Tp) de l’opération.
e) Calculer le temps prévisionnel (TP) de l’opération.
f) Calculer la production horaire à demander
g) Calculer la production journalière à demander.
h) Calculer le délai pour 2000 pièces.
Réponses :
Tr JA To
cmn
94 110 99
95 100 95
102 80 89.6
96 85 91.8
94 105 98.7
98 90 91.8
101 80 92
94 105 98.7
95 95 94.05
93 110 100.1
Questions :
a) Calculer le temps relevé moyen (Tr) de l’opération : 96.20
b) Calculer le temps de référence moyen (To) de l’opération : 95.07
c) Calculer le temps théorique (Th) de l’opération : 95.07 x 1.15 = 109.33
d) Calculer le temps prévu (Tp) de l’opération : 109.33 x 1.10 = 120.26
e) Calculer le temps prévisionnel (TP) de l’opération.
f) Calculer la production horaire à demander
g) Calculer la production journalière à demander.
h) Calculer le délai pour 2000 pièces.
TP4 : Durée : 7 heures
Déterminer le temps à l’aide des observations instantanées :
Rappel des symboles de l’atelier de coupe
A : Absence
D : Délai
T : Transport
C : Coupe
V : Vérification
M : Manutention
E : Enregistrement
Tableau des éléments observés

Ahmed Saïd Mohamed Hicham
1er jour…. C-T-V-C-C C-C-C-A-T C-C-E-T-V V-A-C-C-C
C-T-A-A-A A-C-C-M-V T-M-C-C-E C-C-V-C-E
e
2 jour .... C-A-T-C-E C-A-C-T-C C-C-C-V-T M-C-V-T-C
A-E-T-C-C C-C-E-T-V C-C-V-C-C T-C-C-V-C
e
3 jour .... C-C-C-C-D M-C-C-C-E C-C-C-C-C C-C-C-C-T
T-C-D-C-C C-C-C-T-T M-T-V-C-V C-T-E-C-C
e
4 jour .... C-C-E-T-T C-C-E-V-T C-C-T-C-V V-V-C-C-E
D-A-C-C-T E-V-C-C-C C-E-T-M-C A-C-A-C-C
e
5 jour .... C-C-C-C-E C-C-C-T-D T-A-A-A-C V-A-A-C-C
C-C-C-M-C C-A-C-C-E C-C-T-C-M C-C-A-T-E
e
6 jour .... C-C-C-A-A C-D-C-C-E C-C-A-E-D V-V-C-T-C
C-C-C-A-D C-D-A-V-C C-T-T-C-A C-C-T-C-M
Dépouillement journalier
Jours A D T C M E V % Coupe
1er jour…. 9 0 1 17 2 3 5 42.50
e
2 jour .... 2 0 7 22 1 3 5 55.00
e
3 jour .... 0 2 6 25 2 2 3 62.50
e
4 jour .... 3 1 6 18 1 5 6 45
e
5 jour .... 6 1 4 23 2 3 1 57.50
e
6 jour .... 5 4 3 22 1 2 3 55.00
e
7 jour .... 2 2 5 24 3 4 0 60.00
e
8 jour .... 4 3 3 23 4 3 0 57.50
e
9 jour .... 2 2 4 22 4 4 2 55.00
e
10 jour .... 3 1 5 25 0 2 1 62.50
Le tableau de dépouillement :
Permet de constater que le temps passé à la coupe est plus important que le pourcentage prévisionnel de
50%.
Moyenne des pourcentages de coupe :
42.5 + 55 + 62.5 + 45 + 57.5 + 55 + 60 + 57.5 + 55 + 62.5
= 55.25 %
10
Résultats de l’analyse :
On constate que le temps prévu pour les éléments autres que la coupe n’est pas couvert de 5.25%.
Si la production coupe est satisfaisante, qualitativement et quantitativement, on conclura que le temps
nécessaire à ce travail se situe autour de 55 % du temps de la journée et que, par conséquent, les 50%
estimés sont insuffisants.
Par voie de conséquence, il est évident que pour les autres éléments, ce n’est pas 50% du temps de la
journée qui sont nécessaire, mais seulement 45%. Un nouveau problème se pose : quel est, quels sont les
éléments (autres que la coupe) qui devront avoir leurs pourcentages réduits ?
Le premier contrôle à effectuer sera celui des ABSENCES. On opérera de même façon que pour
l’activité Coupe.
II partie
TP N°5 Application des simogrammes
Durée : 5 heures
Soit un poste qui exécute une opération de pressage des pantalons, sur une presse semi automatique.
Le mode opératoire est le suivant :
ƒ Prendre et poser pantalon sur table …………… 12 dmh
ƒ Positionner pantalon ………………………….. 10 dmh
ƒ Actionner presse…………………………………..2 dmh
ƒ Pressage automatique……………………………45 dmh
ƒ Actionner pédale de séchage…………………… 2 dmh
ƒ Séchage automatique …………………………...20 dmh
ƒ Evacuer pantalon ……………………………….14 dmh
A - Dans le cas d’une machine :………………………………………………..………………….

- Tracez le simogramme
- Déterminez la période
- Calculez le taux d’utilisation de la main d’œuvre
- Calculez le taux d’utilisation de la machine
B - Dans le cas de deux machines :……………………………………………………..…………

- Tracez le simogramme
- Déterminez la période
- Calculez le taux d’utilisation de la main d’œuvre
- Calculez le taux d’utilisation de la machine
- Calculez le gain en délai pour 10 000 pièces
Solution :
A - Dans le cas d’une machine

a- le simogramme
N= 105 dmh
b- Période = N = 105 dmh

c- Calcul du taux d’utilisation de la MOD
Somme (Ttm ; Tm ) 40
Taux = x 100 = x 100 = 38 ,09 %
N 105
d- Calcul du taux d’utilisation de la machine
Somme (Ttm ; Tt) 69

Taux = x 100 = x 100 = 65,71 %
N 105
B - Dans le cas de deux machines

a- le simogramme
N= 129 dm
b- Période = N = 129 dmh
c- Calcul du taux d’utilisation de la MOD
Somme (Ttm ; Tm ) 80
Taux = x 100 = x 100 = 62 ,01 %
N 129

d- Calcul du taux d’utilisation de la machine
Somme (Ttm ; Tt) 138

Taux = x 100 = x 100 = 107 %
N 129
Le pourcentage calculé est pour deux machines
Donc le taux d’utilisation d’une machine = 100,77 / 2 = 53.5 %
e- Calcul du gain en délai

• Délai pour une machine = 10 000 x 105 = 105 H
• Délai pour deux machines = (10 000 x 129) / 2 = 64,5 H
=> Gain = 105 – 64,5 = 35,5 h

TP 6: ÉTUDE DE PRODUIT Durée : 2 heures
La simplification des fabrications concerne l’examen critique des gammes dans le but d’éliminer ou
modifier certaines opérations inutiles.
Il faut souligner que très souvent on reçoit un dossier technique envoyé par le client et on ne peut
pas effectuer aucun changement dans le produit.
Voici un exemple de simplification du montage d’un pantalon :
er
¾ Dans le 1 cas avec parementure de poche à part
ème
¾ Dans le 2 cas avec parementure de poche à même

TP 7 : SIMPLIFICATION DU TRAVAIL - LES MANUTENTIONS

Durée : 14 heures
RAPPEL :
Manutention :
Dérivé du latin « manu tenere » , tenir avec les mains. On appelle communément manutention toute
manipulation de matière ou de produit, par déplacement ou transport.
Coût des manutentions :

Les manutentions représentent des temps improductifs qui coûtent cher à l’entreprise de confection : 10 à
30% du coût de revient d’un article, est de la manutention .En prenant en
compte les transports par train, par camion, ou par avion, des matières et des produits finis , les
manutentions totales, peuvent représenter jusqu’à 90% du coût d’un article.
ETUDE D’UN CAS
Simplification à l’atelier de coupe : Poste de découpe à la scie à ruban.

Cette étude a pour but de souligner l’importance des manutentions à ce poste. Il est à noter
Que la coupe est l’un des ateliers où les manutentions sont les plus importantes : déplacement très
fréquents des opérateurs, position debout.
V U E P A R T I E L L E D E L’A T E L I E R D E C O U P E
METHODE ACTUELLE
A: Table B: Table A′: Scie B′: Scie B″: Table de scie

C: Tip-top D: Bacs

PROCESSUS D’ENSEMBLE:
Le travail du coupeur à la scie à rubans s’effectue après le travail du matelasseur-coupeur.

Après le tronçonnage au tip-top, du matelas sur table A, le matelasseur-coupeur effectue sur table B les
opérations de matelassage, traçage et tronçonnage d’un nouveau matelas (le chariot-plieur n’est pas
représenté sur le plan).
L’opérateur à la scie passe de la scie A′ à la scie B′ et inversement, à chaque fois où le matelasseur libère
la table A ou la table B.
Données :
ƒ Longueur des tables A et B : 20 m
ƒ Longueur moyenne des matelas tronçonnés : 18 m.
ƒ Genres des vêtements : Vêtements pour enfant : jupes, robes, pantalons.
ƒ Quantité des tronçons, en moyenne, par matelas : 105.
ƒ Tous les éléments, tracés sur les tronçons, sont découpés à la scie à ruban.
Travail du scieur :
ƒ S’approvisionner sur table A.
ƒ Poser et préparer les tronçons sur la table de la scie A′.
Découper les éléments tracés sur les tronçons, à la scie A′.
Evacuer les éléments coupés, dans les bacs D.

Note :
Même processus lorsque le scieur utilise la table B, la scie B′, la table B″. Une ouvrière vient prendre les
bacs, lorsque ceux-ci sont pleins avec un chariot.
Note concernant l’analyse de déroulement des activités.

ƒ Lorsque les parcours ou les temps de travail sont variables, on établit une moyenne, afin de
pouvoir chiffrer les opérations. Le résultat arithmétique, s’appelle standard ou norme. C’est le
cas du scieur de l’étude présente.
ƒ L’opérateur va chercher un tronçon sur la table A, à des distances variables, contenues dans les 18
m de longueur du matelas tronçonné. Par conséquent, à ce niveau le standard distance à parcourir
sera de : 9 m aller, 9 m retour. La distance de 9 m, représente 21 pas marchés.
ƒ D’autre part les dimensions variables des tronçons, se matérialisent par des temps variables de
travail : Prendre, Porter, Poser, Pincer, Découper, Evacuer. Les temps indiqués sur l’analyse de
déroulement, sont, par conséquent des standards.

Analyse de déroulement méthode actuelle
ANALYSE DE DEROULEMENT
elier : COUPE Objectif : Diminuer les opérations de Etude N° 1
ste : Scie à ruban manutention Main d’oeuvre
avail : Découpe éléments, Réduire fatigue
1 tronçon Début : Approvisionner, Fin : Aller vers table Matériel
Produit
r cycle Actuelle Proposé Différence Observations
Nombre Dis Tempe Nomb Dist. Temps Nbr Dist. Temps 1 opérateur,
tan en cmn re Matériel utilisé :
ce
en ƒ Table de coupe A
m ƒ Scie à ruban A′
Opération 3 387 Bacs d’évacuation D
Transport 3 19 58 Temps travail : 7.8 h/j
Contrôle
Délai
Distance en m
Stockage 1 masqué
Total 7 19 445
Temps cmn
Fréquence
Améliorer
Combiner
Permuter
Eliminer
Comment ?
Méthode actuelle
Opération
Observations
Transport
Stockage
Contrôle
Quand ?
Quoi ?
Délai
Qui ?
Où ?
Aller prendre tronçon. Table de coupe A

1 9 23 x x
21 pas
Prendre tronçon. Table de coupe A
1 15 x x
de 0 à 18 m
Aller à la scie. Scie à ruban A′
1 9 25 x
21 pas
Poser tronçon. Placer Plateau de scie à
pinces bords tronçons. 1 18 x
ruban A′
Découper éléments sur Scie à ruban A′
tronçon, enlever pinces. 1 354
Evacuer éléments.
1 1 10
Dans bacs D

Lecture de l’analyse :
Partie supérieure :
Elle précise :
ƒ Dans quel atelier se situe le poste objet de l’étude.
ƒ Le travail observé.
ƒ Les motifs, justifiant l’analyse.
ƒ Le nombre des activités :
9 Opérations
9 Transports
9 Contrôles
9 Délais
9 Stockages
ƒ Les distances en mètres.
ƒ Les temps (ici en cmn).
ƒ Les observations.
Partie inférieure :
ƒ La méthode de travail (gamme)
ƒ Les relations entre les symboles des activités, liés par des droites.
ƒ Les fréquences.
ƒ Les distances.
ƒ Les temps.
ƒ Les réponses aux questions :
9 Quoi ?
9 Qui ?
9 Où ?
9 Quand ?
9 Comment ?
ƒ Les observations.
ƒ La préparation à la « Méthode proposée » en émettant les idées de base :
9 Eliminer
9 Combiner
9 Permuter
9 Améliorer
Calculs des temps, mouvement « MARCHER »

ƒ Nombre de pas, transport à vide, pour parcourir 9 mètres : 21pas
ƒ Valeur temps, 1 pas, M.T.M (allure100 B.T.E): 15 x 1.05 = 15.75 cmh
ƒ Valeur temps, 1 pas, majoré par coefficient D.P (1.20) : 15.75 x 1.2 = 18.90 cmh
ƒ Valeur temps « transport à vide » 9mètres, 21 pas : 18.9 x 21 = 396.90 cmh, soit 23 cmn
ƒ Valeur temps, 1 pas, majoré par coefficient D.P (1.26 « transport en charge ») :
15.75 x 1.26 = 19.845 cmh
ƒ Valeur temps « transport à charge » 9mètres, 21 pas :
19.845 x 21 = 416.745 cmh, soit 25 cmn
CHIFFRAGE DES ACTIVITES
Rappel : 105 tronçons de matelas
Temps des opérations de travail pour un matelas (N° 2, 4, 5)

(15 + 18 + 354) x 105 = 40 635 cmn
Temps de transport à vide de la scie A′ à la table A pour un matelas (N°1)

23 x 105 = 2 415 cmn
Temps de transport en charge, de table A vers scie A′ pour un matelas (N°3)

25 x 105 = 2 625 cmn
Temps de transport « évacuer », de la scie A′ vers bac D pour un matelas (N°6)

10 x 105 = 1 050 cmn
Note : Le temps « Stockage » est masqué par le transport « évacuer ».
CRITIQUER LA METHODE ACTUELLE
Les activités N° 2, 4, 5, 6 constituent le véritable travail du scieur et ne justifient pas une

simplification au niveau des manutentions.
Par contre les activités N° 1 et 3 représentent un temps improductif relativement important,
passé en manutention, sous forme de transport. Ces temps improductifs devront être diminués,
ou mieux, éliminés, en proposant une solution plus économique que celle de la méthode
actuelle.
Temps total des activités travail inchangées Temps total des activité transports contestées
40 635 + 1 050 = 41 685 cmn soit 416.85 mn 2 415 + 2 625 = 5 040 cmn soit 50.40 mn
Temps par matelas méthode actuelle Importance des transports méthode actuelle
416.85 + 50.40 = 467.25 mn 50.40 x 100
Soit 468 = 1 journée de travail = 10.76 %
468
CONSTRUIRE UNE NOUVELLE MÉTHODE
L’agent d’Etude du travail placé devant ce problème de manutention va
s’efforcer de réduire les transports.
Dans l’analyse on a parlé du facteur temps mais aussi il faut ajouter le
facteur fatigue de l’opérateur : 4410 pas par jour au moyen.
PROPOSITIONS :
Chercher un moyen mécanisé. Equiper la table de matelassage-tronçonnage d’un tapis-roulant
à vitesse réglable. L’opérateur à la scie commande par bouton manuel ou par interrupteur au pied
l’avance du tapis-roulant, de façon à amener sur le plateau de la scie les tronçons provenant de la table A.
AMÉLIORATIONS :
Ce système élimine totalement les allers et retours de l’opérateur, entre la scie et la table de tronçonnage.
De plus l’opérateur n’a qu’à prendre le tronçon, entraîné par le tapis et glissé sur la table de la scie A′.
Opération « prendre » est éliminée.
V U E P A R T I E L L E D E L’A T E L I E R D E C O U P E
METHODE PROPOSEE
A: Table B: Table A′: Scie B′: Scie B″: Table de scie

C: Tip-top D: Bacs E: Tapis roulant
Travail du scieur :
Préparer tronçon sur plateau de la scie A′.
Découper les éléments du tronçon à la scie A′.
Evacuer éléments dans les bacs D. Le pied appuie sur l’interrupteur pour faire avancer les tronçons
suivants. Le temps « appuyer » est masqué pendant « l’évacuer ».
Analyse de déroulement méthode proposée
ANALYSE DE DEROULEMENT
elier : COUPE Objectif : Diminuer les opérations de Etude N° 1
ste : Scie à ruban manutention Main d’oeuvre
avail : Découpe éléments, Réduire fatigue
1 tronçon Début : Pousser tronçon, Fin : Evacuer tronçon Matériel
Produit
r cycle Actuelle Proposé Différence Observations
Nombre Distance Tempe Nbr. Dist. Temps Nbr Dist. Temps 1 opérateur,
en m en cmn Matériel utilisé :
Opération 3 387 2 372 -1 - 15 Table de coupe A
Transport 3 19 58 1 1 10 -2 -18 - 48 Scie à ruban A′
Contrôle Bacs d’évacuation D
Délai Tapis -roulant
Stockage 1 masqué 1 masqué 0 0 Temps travail : 7.8 h/j
Total 7 19 445 4 1 382 -3 -18 - 63
Distance en m
Temps cmn
Fréquence
Comment ?
Améliorer
Méthode proposée Observations Combiner
Opération
Transport
Permuter
Stockage
Eliminer
Contrôle
Quand ?
Quoi ?
Qui ?
Délai
Où ?
Pousser tronçon. Placer pinces.

1 18 Vers lame scie A′
Découper éléments sur tronçon,

enlever pinces. 1 354 Scie A′
Evacuer élément.
1 10
Dans bac D
Chiffrage de la solution proposée :
Caractéristique de la bande transporteuse :
Bande en PVC lisse.
Entraînement par moteur réducteur de puissance.
Alimentation en 380 V triphasé.
ƒ Force charge admissible 80 kg par mètre linéaire.
ƒ Longueur 20 mètres.
Coût investissement installation comprise : 1 tapis roulant 16 000 DH
Economie de temps par tronçon : 63 cmn.
Economie journalière : 63 x 105 = 6 615 cmn, soit 66.15 mn
Equivalence en DH (coût de revient MOD charges comprises : 17.75 DH / heure)
17.75 x 66.15
= 18.74 DH / jour
60
Economie annuel (220 jours travaillés) : 18.74 x 220 = 4123 DH
Délai de récupération :
16 000/ 4123 = 3.8 années
Augmentation de la productivité :
Méthode actuelle : 1 matelas en 1 journée, 220 matelas en une année
Méthode proposée : Economie de temps 1 matelas ou une journée : 66.15 mn
Economie de temps en une année 66.15 x 220 = 14 553 mn
14 553
Gain annuel en matelas = 31 matelas
468
Production annuelle méthode proposée : 220 + 31 251 matelas
251 - 220
Augmentation de la productivité x 100 = 14.09 %
220
Conclusion : l’opération est rentable. Si l’on ne veut pas faire 31 matelas de plus, le temps qu’ils
représentent peut être investi ailleurs. Exemple : diminution de temps de travail, donc meilleur rendement.
TP 8 : Durée : 3 Heures
Objectifs visés : Calculer le coût minute de l’entreprise.
Enoncé :
Entreprise MAY Saison : Printemps – Eté
Période : du 01-10-2002 au 31-03-2003
Frais de fonctionnement Dépenses (en euros)
Fuel domestique 5721
Essence – huile véhicule 4172
Electricité 6212
Eau 1013
Téléphone 942
Timbres 516
Port – emballage 712
Fournitures bureaux 618
Droguerie 212
Quincaillerie 1042
Entretien coupe 712
Entretien piquage 3089
Entretien véhicule 1917
Entretien matériel bureaux 318
Entretien bâtiment 2019
Entretien locaux 1944
Publicité 963
Infirmerie 412
Déplacement 4142
Formation 3772
Assurance 3032
Foncier 3144
Impôts locaux 1089
Dotation aux amortissements et aux provisions 6442
Total 54155

Période : du 01-10-2002 au 31-03-2003
Salaire main d'œuvre (en euros)
Cate- Salaire Salaires mensualisés Total salaires Total salaires
Personnel Coef Effectif
corie horaire 169 h mensualisés saison 6 mois
Coupeur J 1.58 3.914 661.47 1 661.47 3968.82
Mécanicienne A 1.03 2.86 483.34 19 9183.46 55100.76
Mécanicienne C 1.15 2.86 483.34 8 3866.72 23200.32
Mécanicienne E 1.12 2.86 483.34 1 483.34 2900.04
Repasseuse E 1.21 2.86 483.34 2 986.68 5800.08
Finisseuse D 1.18 2.86 483.34 2 966.68 5800.08
Total 33 16128.35 96770.10
Période : du 01-10-2002 au 31-03-2003
Salaires main d'œuvre indirecte
Personnel Effectif Salaires mensuels (Euros) Salaires saison (Euros)
Directeur 1 3862 23172
Représentant 1 912 5472
Comptable 1 816 4896
Dactylo 1 542 3252
Contremaîtresse 1 714 4284
Entretien 1 512 3072
Magasinier – livreur 1 618 3708
Femme de ménage 1 321 1926
Total 49782

Période : du 01-10-2002 au 31-03-2003
Charges sociales
Congés payés + charges 51418
Maladie – maternité – allocations familiales 10272
Vieillesse 7809
Accidents 2012
Retraite complémentaire 4144
ASSEDIC Médico 1515
– social Formation 1216
continue 3265
Apprentissage 2138
Comité d'entreprise + délégué du personnel + charges 1020
Absences légales 1876
Journées indemnisables 1019
Primes ancienneté + charges sociales 4415
Primes assiduité + charges sociales 4679
TOTAL 96798
Récapitulation + évolution prévisionnelle

Evolution prévisionnelle Total coûts
Secteur Montant prévisionnels
3% 4%
Fonctionnement 54155 1624.65 55779.65
Salaires M.O.D. 96770.1 2903.1 99673.2
Salaires M.O.I. 49782 1493.46 51275.46
Charges sociales 96798 3871.92 100669.92
Totaux 297505.1 6021.21 3871.92 307398.23
Période : du 01-10-2002 au 31-03-2003
Saison Temps de présence Activité moyenne Temps produit Heure Minute
des ateliers en euros
307398.23 30888 82 25328.16 12.14 0.2
TP : 9 Durée TP : 4 heures
Objectifs visés :
- Déterminer le coût de revient.
Énoncé :
Une entreprise reçoit la commande suivante :
- Sacs de sport en simili-cuir.
Données :
Couleur quantité
Noir 1000
Bleu 1500
Rouge 400
Consommation / sac : 1.45 m
Prix d’un mètre : 48 Dh
Temps alloué de fabrication / sac : 35 min
Nombre des ouvriers dans la chaîne : 12
Temps journalier de travail :8h
R % moyen de la chaîne : 70 %
Le coût minute : 1.20 Dh
La chaîne travaille 5 jours / semaine.
Questions :
1- Calculer la matière à commander par couleur. Majorer la quantité nécessaire de 3 % pour prévenir les
problèmes de non-qualité.
2- Calculer le coût de revient industriel d’un sac.
Solution :
1- Couleur noire : 1.45 x 1000 = 1450
1450 x 1.03 = 1493.5
Couleur bleue : 1.45 x 1500 = 2175
2175 x 1.03 = 2240.25
Couleur rouge : 1.45 x 400 = 580
580 x 1.03 = 597.4
2- (1.45 x 1.03 x 48) + (1.2 x 35) = 113.52

Test d'évaluation I partie
Durée : 4 heures
1. Un chronométreur a relevé un temps de 80 cmn à l’allure 120. Quel est le temps de référence (allure
100) ?
2. Trouver la correspondance entre les chiffres et les lettres, concernant le nombre des relevés de
chronométrage :
1. Chronométrage de diagnostique
2. Chronométrage de fixation de tâche
3. Chronométrage d’étude
A. 25 à 30 relevés par éléments observés. Avec J.A.

B. 15 à 20 relevés par éléments observés. Sans J.A.
C.2 à 3 relevés par opération observée. Sans J.A.
1 2 3
3. Répondre par VRAI ou FAUX :
Caractéristiques du chronométrage Vrai Faux

Avant de chronométrer, observer le poste de travail et la méthode opérationnelle
Préparer la feuille de relevés tout de suite après le chronométrage
Diviser la phase en éléments opérationnels bien délimités
S’assoire tout près de l’ouvrier, qui exécute l’opération à chronométrer
Accepter de se réétalonner périodiquement pour garder en mémoire l’allure de référence
Etre patient, calme et méthodique
Relever le temps en premier, puis l’allure de l’élément considéré
Ne pas inscrire sur la feuille les irrégularités extérieures au travail et les temps correspondants
Inscrire le temps de bouclage, en haut et à droite de la feuille
L’allure se mesure à l’aide d’un chronomètre
L’allure est liée seulement à la vitesse d’un opérateur
Les « tops » indiquent le début et la fin des éléments à chronométrer
Dans les catalogues de temps on inscrit les temps relevé au chronométrage et l’allure jugée
On peut chronométrer les postes non-stabilisés
4. Trouver la correspondance entre les chiffres et les lettres, concernant les définitions des différents
temps utilisés :
1. Temps relevé 2. Temps de référence 3. Temps théorique

4. Temps prévu 5. Temps prévisionnel 6. Temps fréquentiel
A. Temps correspondant à l’allure 100

B. Temps pendant lequel devrait être exécuté un travail
C. Temps de référence, majoré d’un pourcentage en fonction des conditions de travail :
(efforts, position, température, etc…)
D. Temps correspondant à un travail répété toutes les « n » unités de production au cours
de l’exécution d’un travail
E. Temps observé directement à l’aide d’un chronomètre
F. Temps prévu, majoré pour tenir compte :
ƒ de l’importance de série
ƒ de niveau général d’activité de la main-d’œuvre
ƒ des perturbations générales d’organisation
1 2 3 4 5 6
5. Classer les activités suivantes dans le tableau ci-dessous :

Approvisionnement au poste ; Discutions techniques ; Evacuation du paquet du poste; Réglages divers des
matériels ; Relevés de tickets de production ; Changement du fil ; Défaillances des matériels ; Casse du
fil ; Retouches de coutures ; Disposition des pièces au poste ; Opération ; Mélange des pièces ; Casse
d’aiguille ; Affûtage de la lame de la scie ; Réaligner les plis d’un tronçon ; Rupture d’approvisionnement.
Travail normal
Incidents divers
Travail fréquentiel Travail cyclique
Citer les mouvements de base de la méthode MTM

. Indiquer quelle est la bonne position du chronométreur.
. Compléter les cases vides dans le cercle de conversion des unités de temps (s ; cmn ; dmh)
A B C
Test d'évaluation II partie
Durée : 4 heures
1. Question N°1 / 8 points

Une entreprise de confection reçoit une commande de 1840 jupes- fille, modèle « Nia »,
en trois couleurs exprimées en pourcentage de la quantité totale comme suit :
Vert 30%; Noire 40%; Marron 30%
Quantité
Quantité à
N° Matière Unité existante au
commander
magasin
1 Microfibre polyester Lz : 1.5 m Vert m
2 Microfibre polyester Lz : 1.5 m Noire m 200
3 Microfibre polyester Lz : 1.5 m Marron m
4 Toile collante Lz : 1.5 m m
5 Ceinture en simili- cuir Vert U
6 Ceinture en simili- cuir Noire U
7 Ceinture en simili- cuir Marron U
8 Bande décorative en simili – cuir, Vert m
9 Bande décorative en simili – cuir, Noire m
10 Bande décorative en simili – cuir, Marron m
11 Fermeture à glissière invisible 18 cm, Vert U 400
12 Fermeture à glissière invisible 18 cm, Noire U 500
13 Fermeture à glissière invisible 18 cm U 300
14 Etiquette de marque U Toutes les étiquettes
15 Etiquette de taille U existent au magasin
16 Etiquette de composition U
a) Préparer le bon de commande pour les tissus et fournitures, suivant la fiche technique ci-
dessous. Pour le tissu, toile collante et bande décorative en simili cuir prévoir 4% de plus pour
les recoupes et défauts de tissu.
Jupe « Nia » FICHE TECHNIQUE de FABRICATION

Description Confectionnabilite
MATIÈRE d’œuvre: POINTS:
4 pts / cm
¾ Microfibre polyester Lz : 1.5 m
- 0.70 m par jupe SURPIQURES
Couleurs : Vert ; Noire ; Marron à 0.1 cm
¾ Toile collante Lz : 1.5 m AIGUILLES:

- 0.20 m par jupe Nm:80
Une seule couleur (gris)
GUIDES ou
¾ Ceinture en simili- cuir ATTACHEMENTS
-1 ceinture par jupe - guides margeurs,
Suivant couleur tissu Vert ; Noire ; Marron - pied presseur
compensé
¾ Bande décorative en simili – cuir, 2 cm de large
- 0.40 m par jupe CODE
Suivant couleur tissu Vert ; Noire ; Marron D’ENTRETIEN:
¾ Fermeture à glissière invisible 18 cm

-1 fermeture par jupe
Les fils de couleurs assortis sont disponibles à
l’entreprise (les références sont indiqués sur une autre
fiche)

Solution :
Le bon de commande :
Quantité
Quantité à
N° Matière Unité existante au
commander
magasin
1 Microfibre polyester Lz : 1.5 m Vert m 402
2 Microfibre polyester Lz : 1.5 m Noire m 200 336
3 Microfibre polyester Lz : 1.5 m Marron m 402
4 Toile collante Lz : 1.5 m m 383
5 Ceinture en simili- cuir Vert U 552
6 Ceinture en simili- cuir Noire U 736
7 Ceinture en simili- cuir Marron U 552
8 Bande décorative en simili – cuir, Vert m 230
9 Bande décorative en simili – cuir, Noire m 307
10 Bande décorative en simili – cuir, Marron m 230
11 Fermeture à glissière invisible 18 cm, Vert U 400 152
12 Fermeture à glissière invisible 18 cm, Noire U 500 236
13 Fermeture à glissière invisible 18 cm U 300 252
14 Etiquette de marque U Toutes les étiquettes
15 Etiquette de taille U existent au magasin
16 Etiquette de composition U

2. Question N°2 / 5points
Une entreprise va fabriquer une commande de 3200 jupes en jean's.
Données :
CM = 1.26 DHS
Consommation / jupe : 0.85 mm
Prix d'un mètre (l) : 38 Dhs
Prix des accessoires, fils, étiquettes : 3 Dh / jupe
Temps alué / jupe : 23.75 mn
Questions :
1- Calculer le coût minute de revient industriel.
2- En prévoyant 10 % de bénéfice, quel est le prix minimum à proposer au client ?
3. Question N°3 / 7 points

Une entreprise reçoit une commande de bermuda femme.
CM de l'entreprise est 1.26 DHS.
L'agent des méthodes établi la gamme de montage suivante :
Produit : bermuda Modèle : AMI Matière : 100 coton
Désignation des opérations Symbole point Temps en "cmn"
1 Surfiler braguette 504 10
2 Poser parementure dos 301 20
3 Poser parementure devant 301 47
4 Safety poches pliées 504 35
5 Fixer élastique sur ceinture 301 74
6 Former plis surpiquer (4) 301 98
7 Ourlet poches + doublure + cran 301 79
8 Maintien côtés + taille + vignette 301 95
9 Surfiler milieu devant + fourche + s/pont + cran 504 68
10 Poser braguette au guide 301 29
11 Surpiquer braguette + insertion F.G. 301 37
12 Surpiquer s/pont + insertion F.G 301 40
13 Piquer fourche 301 22
14 Accrocher doublure 301 20
15 Confectionner passepoil 2 x 301 66
16 Cranter + retourner passepoil 25
17 Emplir intérieur passepoil 301 23
18 Surpiquer bas passepoil 301 30
19 Supiquer haut passepoil + placer sac 301 43
20 Safety sac de poche 504 36
21 Maintien poche 301 16
22 Safety fond 504 26
23 Safety entrejambe 504 36
24 Safety côtés 504 67
25 Retourner bermuda 16
26 Ourlet bas 2 x 301 151
27 Monter ceinture élastiquée 2 x 401 124
28 Surpiquer milieu élastique 2 x 301 52
29 Fermer coins 301 113

30 Poser passants (10) 304 157
31 Arrêts braguette 304 17
32 Arrêts poches devant (4) 304 25
33 Arrêt poches dos (2) 304 14
34 Boutonnière 404 19
Le client propose 21 Dhs pour la façon.

Est-ce que ce prix est intéressant pour l'entreprise ?
Justifier la réponse.

Liste des références bibliographiques.
Ouvrage Auteur Edition

L’organisation du travail et des Modes & technique
fabrications
Analyse du travail au poste CETIH CETIH
L’organisation du travail dans les André Lauriol
industries de l’habillement
Initiation à la technologie des André Lauriol
matériels dans les industries de Modes & technique
l’habillement
Encadrement d’atelier : CETIH
CETIH
préparation du travail
Amélioration du travail CETIH CETIH

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Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail

MODULE N° APPLICATION DES PRINCIPES DE

SPECIALITE : TECHNICIEN EN PRODUCTION

Document élaboré par : DIMITROVA ANGELINA

Le module sera divisé en deux parties :

OFPPT/DRIF Document élaboré par : Dimitrova Angélina 2

Guide des travaux pratiques 100

OFPPT/DRIF Document élaboré par : Dimitrova Angélina 4

OBJECTIF OPÉRATIONNEL DE PREMIER NIVEAU

OBJECTIF OPÉRATIONNEL DE PREMIER NIVEAU

Pour démontrer sa compétence, le stagiaire doit appliquer les principes de la

• A partir : - des questions de cours,

CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE

A- Analyser la structure et le fonctionnement • Etude des différents types d’entreprises de

B- Exploiter un dossier technique • Analyse du contenu d’un dossier technique

E- Evaluer les différents coûts • Analyse complète des composantes d’un

F- Etudier les stocks optimums • Détermination des stocks optimums

OFPPT/DRIF Document élaboré par : Dimitrova Angélina 6

Le stagiaire doit maîtriser les savoirs, savoir-faire, savoir-percevoir ou savoir-être jugés

Avant d’apprendre à analyser la structure et le fonctionnement de l’entreprise de

1. Identifier les différentes fonctions d’une entreprise de confection,

Avant d’apprendre à exploiter un dossier technique (B), le stagiaire doit :

5. Interpréter : dessin d’ensemble et éclaté

Avant d’apprendre à mesurer les temps de fabrication (C), le stagiaire doit :

7. S’initier au chronogramme avec ou sans jugement d’allure

9. Etudier les principes de simplification du travail,

Avant d’apprendre à évaluer les différents coûts (F), le stagiaire doit :

11. Etudier les composantes d’un coût en général pour un produit

Avant d’apprendre à étudier les stocks optimums (G), le stagiaire doit :

14. Etudier les stocks :

Le module «APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE

La première partie théorique comprend des notions pour :

Une deuxième partie théorique comprend des notions sur :

L’organisation et la simplification du travail,

La partie pratique va permettre aux stagiaires l’application directe des

A l’issu de ce module le stagiaire doit être en mesure d’identifier

Règle de la révision d’ensemble :

ƒ FINANCIÈRE : Réunir et gérer les capitaux

OFPPT/DRIF Document élaboré par : Dimitrova Angélina 12

C’est ce qu’on appelle les « 5 impératifs de Fayol ».

H. FORD (industriel américain 1863-1947) : pionnier de l’industrie automobile en Amérique, il lança

L’entreprise s’organise à partir de ses fonctions essentielles. L’organigramme est la visualisation, la

OFPPT/DRIF Document élaboré par : Dimitrova Angélina 13

Les Etudes : elles définissent le produit.

Selon le type d’activité, cette fonction dispose de :

Les méthodes : responsable de la préparation de travail

¾ Elle définit ses objectifs par une simulation préalables de l’exécution en

Le premier volet de la fonction ordonnancement est donc :

ORDONNANCEMENT classe le travail par ordre de priorité et voit à ce que

Exemples d'activités d'ordonnancement :

OFPPT/DRIF Document élaboré par : Dimitrova Angélina 15

Sur chaque paquet se trouve

OFPPT/DRIF Document élaboré par : Dimitrova Angélina 16

Définition : Exécution par un artisan ou un industriel, d'une fabrication ou d'un traitement de

II.2.1. Pourquoi la sous-traitance ?

II.2.2. Particularités de la sous-traitance :

Les tissus dans lesquels seront coupés les vêtements.

OFPPT/DRIF Document élaboré par : Dimitrova Angélina 17

Dans ce cas, l'entreprise n'a plus qu'à fournir :

La liste des tailles.

Quant au sous-traitant "négoce" il fournit :

OFPPT/DRIF Document élaboré par : Dimitrova Angélina 18

OFPPT/DRIF Document élaboré par : Dimitrova Angélina 19