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ROYAUME DU MAROC
RESUME THEORIQUE
&
GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES
SECTEUR : CONFECTION
www.ouati.com
Le Site Technique des Industries d'Habillement au Maroc
Rsum de Thorie et
Guide de travaux pratique APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION
La dure du module est de : 176 h heures dont 100 heures pour partie
thorique, 68 heures pour la partie de travaux pratiques et 8 heures
pour lvaluation.
SOMMAIRE
Page
Prsentation du module 7
Rsum de thorie 8
I partie 10
I. Histoire de lorganisation de travail 11
II. Types dentreprise de confection : 16
II.1. Entreprise de confection fabriquant des produits finis 16
II.2. La sous-traitance 17
III. Tableau rcapitulatif des tapes de travail de B.M. 19
IV. Dossier technique de fabrication 20
IV.1 Dfinition 20
IV.2.Contenu dun dossier technique dun vtement 20
IV. 3.Dessin densemble 22
IV. 4.Dessin de dtails dexcution 22
V. Mesure des temps de fabrication 23
V.1. Classification des temps industriels 24
V.2 Le chronomtrage 27
V.3.Mthode des observations instantanes 40
V.4. Standards de temps 48
II partie 55
VI. Dfinition de la simplification du travail 56
VII. Analyse de travail au poste. 61
VII.1. Description du poste de travail 61
VII.2. Fiche de consignes au poste 62
VIII. Principes et rgles dconomie des mouvements 65
VIII.1. Les principes concernant lemploi du corps humain 65
VIII.2. Les principes concernant la disposition du poste de travail 68
VIII.3.Les principes concernant les conditions de travail 72
IX. Les simogrammes 74
X. Les secteurs cl concerns par la simplification du travail P.O.M.P.O.N. 78
XI. Introduction a la gestion de stocks 79
XI.1. Dfinition des stocks : 79
XI.2 Types de stocks 80
XII. Gestion du magasin des stocks : 82
XIII. Codification des articles en stocks : 84
XIV. Les approvisionnements : 86
XIV.1. Le rle et l'importance de l'approvisionnement : 86
XIV.2 Types de rapprovisionnement : 87
XV. Prix de revient 92
XV.1.les composants des cots de production 93
OFPPT/DRIF Document labor par : Dimitrova Anglina 3
Rsum de Thorie et
Guide de travaux pratique APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION
CONDITIONS DVALUATION
I partie
PRECISIONS SUR LE CRITERES PARTICULIERS DE
COMPORTEMENT ATTENDU PERFORMANCE
II partie
D- Raliser lorganisation et la simplification Application des rgles dorganisation et de
du travail simplification du travail
Choix du problme, son enregistrement,
son analyse, sa critique et choix de la
solution optimale.
Application et contrle de la solution
optimale
Application et contrle de la solution
retenue.
Prsentation du Module :
I partie
Rgle de lanalyse :
Diviser chacune des difficults en autant de parcelles quil se peut, pour mieux les rsoudre.
Rgle de la synthse :
Ordonner ses penses en commenant par les objets les plus simples et monter peu peu
jusquaux connaissances les plus composes.
TAYLOR (ingnieur amricain 1856-1915) : les principes de Taylor taient les suivants :
1. Dfinir les composants de chaque tche et par la suite, tablir les procdures de
travaux standardiss.
2. Pour tout travail tudier une technique rationnelle remplaant les mthodes
routinires.
3. Transmettre systmatiquement cette technique lexcutant pour quil puisse
lappliquer intgralement.
4. Procder la slection, la formation et au dveloppement des travailleurs de
faon scientifique, au lieu de les laisser voluer leur rythme et se former
mutuellement.
5. Sparer les fonctions de prparation de travail de celle dexcution.
6. Spcialiser chacune de ces fonctions.
7. Chercher tablir un climat de coopration entre gestionnaires et travailleurs afin
den arriver un niveau optimal de production et de rmunration.
GILBRETH (citoyen amricain 1868-1924) : Ses travaux sont orients vers ltude des mouvements
des travailleurs remplaant par les mouvements courts et moins fatigants les mouvement longs et
puisants.
H. FAYOL (ingnieur des mines franais 1841-1925) : Paralllement Taylor, spcialis dans les
problmes de fabrication, Fayol tudia les problmes de gestion. Il a dfinie 6 fonctions principales
dans lentreprise :
ADMINISTRATIVE : 3 aspects :
Administration gnrale
La fonction au service des autres fonctions
La gestion gnrale de lentreprise
COMPTABLE :
TECHNIQUE
Etude du produit
Prparation du travail de production
Excution
Contrle
COMMERCIALE
Etude du march
Achats
Vente et aprs vente
Gestion des stocks
SECURITE
Fayol a dailleurs prcis ce quil entendait par fonction administrative en disant quadministrer
cest :
PRVOIR
ORGANISER
COMMANDER
COORDONNER
CONTRLER
Lordonnancement :
Lordonnancement est la fonction responsable de la fixation et de la
bonne tenue des dlais.
Son but est de rassembler en temps opportun tous ce qui est ncessaire
pour honorer les commandes clients dans les dlais voulus et ceci dans
les meilleures conditions de cots possibles.
A partir des commandes fermes ou prvues, lordonnancement doit
dterminer tout ce qui est ncessaire pour assurer la fabrication de ces
commandes dans les dlais prvus, cest dire les matires premires, le
matriel et le personnel.
Lordonnancement est un systme de prvision de droulement des
vnements dans le temps, suivi dun lancement, de lexcution, puis
dun contrle de la ralisation par rapport aux prvisions.
OFPPT/DRIF Document labor par : Dimitrova Anglina 14
Rsum de Thorie et
Guide de travaux pratique APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION
FABRICATION
Atelier de coupe Atelier de montage Repassage
Matelassage superposition dun Distribution du travail ou
certain nombre dpaisseurs de lancement latelier de Pliage emballage
tissu montage
Coupe Contrle en cours de
Mise en paquets fabrication
Finition
Contrle final
Stockage
II.2. LA SOUS-TRAITANCE
La faon :
Ce sont des entreprises spcialistes de la sous-traitance dans un type de vtement, ce qui ne les
empche pas davoir leur propre collection. En gnral, les faonniers travaillent pour plusieurs
donneurs douvrages.
L'entreprise donneuse d'ouvrages fournit aux faonniers tous les lments ncessaires une
identification conforme ses exigences :
Le ngoce :
D'aprs le dictionnaire, c'est l'ensemble des oprations d'un commerant. Dans notre cas, il s'agit
comme pour la faon, de faire fabriquer ses produits par un sous-traitant, lequel fournit aussi la
matire d'uvre.
Particularits du ngoce :
Ce sont des entreprises spcialises dans la sous-traitance, mais qui diffrent des "faonniers" par
l'originalit de leur manire de travailler.
En gnral, ces entreprises disposent d'un styliste modliste qui prsente des collections.
L'entreprise donneuse d'ordre, choisit les modles de la collection prsente, ainsi que les tissus sa
convenance ; ds lors, ces modles lui sont exclusivement rservs.
Les tissus choisis par l'entreprise dans lesquels seront coups les vtements.
Les patrons toutes tailles.
Les gammes de montage.
Parfois les sachets et botes.
III.
MANCHES
COL
POCHES
EXTERIEURES
DOUBLAGE
GRIFFE
DIVERS
Les fiches dinstruction, de contrle et dexpdition sont mises par le bureau des
mthodes, qui les transmet en mme temps que le dessin densemble et la fiche de rfrences
aux responsables de la fabrication.
REMARQUES :
IV .3 Dessin densemble
IV.3.1 Dfinition
Le dessin densemble dun vtement est la reprsentation graphique EN FORME
comprenant plusieurs lments et sous-ensembles du vtement.
Les reprsentations EN FORME ou EN VOLUME donnent les vues dun vtement mont
ou suppos sur un mannequin.
Les vues , sections, coupes locales, doivent tre choisies en nombre minimal et
compltes par nomenclature, repres, ,dsignation des points de couture.
IV.3.3.Exercices dapplication
Lire et interprter le dessin densemble de la jupe JOSETTE.
Lire et interprter les dessins densemble de vtements compris dans les modules de
piquage montage.
Les schmas de gammes opratoires sont des dessins de dtails dexcution, qui
correspondent ce que ralise loprateur en position de travail.
Mesurer le temps de travail, cest dterminer la dure dune tache, aprs en avoir fix
ou connu les caractristiques :
POURQUOI FAIRE ?
- fixation de tache
- fixation des temps de fabrication
- quilibrage des tches entre les postes dun atelier
- dfinir les dlais
- critiquer la mthode actuelle de travail ; dfinir des propositions
- mesurer le taux de stabilisation des postes de travail
- tablir le cot de revient MOD
- dfinir le cot de la minute de travail
- ordonnancer et enclencher des sries
- laborer les catalogues des temps
CHRONOMTRAGE
STANDARD DE TEMPS
OBSERVATIONS INSTANTANEES
ANALYSE TECHNOLOGIQUE
V.2.Le chronomtrage.
Le chronomtrage est la mthode la plus ancienne de mesure des temps.
Terminologie
Relev: le relev est un report crit de la mesure de temps dun lment de travail, effectu par un
excutant et de lallure avec laquelle a t raliser ce travail.
Exemples : assembler pice- 80cmn lallure 105
Irrgularits lis au travail :
Ce sont des temps passs des vnements qui ne constituent pas des lments de travail, mais qui leur
sont lis. On considre ces irrgularits comme des alas possibles au cours de lexcution dune tche.
Ces alas peuvent se dtecter avec prcision (calculs). Le taux dalas permet de mesurer le degr de
stabilisation dun poste.
Exemples : hsitation, maladressesIls sont souvent difficiles localiser visuellement
Valeurs anormales :
Une valeur anormale se caractrise par un relev de temps, manifestement trop fort ou trop faible, par
rapport lensemble des relevs chronomtriques, dun mme lment de travail. Les valeurs anormales
ne doivent pas tre prise en considration pour calculer le temps moyen dune opration.
Exemple : Relevs : 20-18-21-22-19-35-18-21-19-20-21-18-19. La valeur 35 est manifestement anormale
(un chrono lectronique refuse une valeur anormale).
Lallure :
Pour exploiter des temps de travail, il faut que ceuxci correspondent une vitesse normale dexcution.
Cette vitesse normale est symbolise par lallure 100. Il en dcoule quun relev chronomtrique doit tre
accompagn de lallure de lexcutant observ, afin de convertir le temps relev en temps lallure 100
(temps de rfrence)
Dfinition de lallure :
Lallure (du verbe aller) est la faon ou la manire plus ou moins rapide avec laquelle on effectue un
mouvement ou un ensemble de mouvements. En ce qui concerne le travail humaine, la dfinition la plus
courante est celle-ci : lallure dun oprateur est sa vitesse instantane de production dun effet utile .
Lallure rsulte de laction conjugue de 3 facteurs :
Vitesse Prcision Mthode
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Le jugement dallure :
Dfinition du J.A : Estimation par laquelle un observateur entran, dfinit lallure dun oprateur par
rapport la reprsentation mentale quil a, de celle dun excutant travaillant lallure 100 et plac dans
les mme condition. Cest une comparaison mentale. Lanalyste doit priodiquement se rtalonner au
moyen de film de J.A afin de gardes en mmoire lallure de rfrence.
Les J.A dans lindustrie de lhabillement sont gradus de 5 en 5 : 60-65-70-75-80-85-90-95-100-105-110-
115-120-125-130
Exemple dutilisation :
512 cmn = 307.2 s 512 x 0.6
512 cmn = 853.3 dmh 512 : 0.6
853.3 dmh = 307.2 s 853.3 x 0.36
A : cmn
B:s
C : dmh
Le matriel.
Le chronomtre mcanique classique :
Le chronomtre lectronique :
Les poussoirs du chronomtre mcanique sont remplacs ici par des touches. Ces chronos sont
lecture directe : affichage par diode ou cristaux liquides.
Caractristiques du chronomtrage
Le chronomtrage doit tre pratiqu par un technicien qualifi qui doit possder
les qualits professionnelles suivantes :
Connatre le travail quil doit observer pour bien analyser
Avoir un bon contact humain facilitant les relations avec les oprateurs
Possder dexcellents rflexes pour asservir le chronomtre sa tche
danalyste.
Etre patient et mthodique.
Accepter de se rtalonner priodiquement pour garder en mmoire lallure
de rfrence.
Exploitation du chronomtrage
Stabilisation du chronomtreur :
Pour prtendre stabiliser le travail dautrui, le chronomtreur doit tre lui-mme stabilis. Son droit
derreur est reprsent dans le tableau suivant :
STABILISATION DU CHRONOMTREUR
Genre de chronomtrage Degr de stabilisation
Chronomtrage de diagnostique 2%
Chronomtrage dtude 2%
Chronomtrage de fixation de tache 1%
Pour contrler son degr de stabilisation, lanalyste utilise 2 chronomtres lors de ses travaux. Ces 2
chronomtres sont de mme type.
1) Chrono de relevs : aprs chaque relev dune mme opration, laiguille est ramene
zro, puis repart et ainsi de suite.
Exemple : Piquer passepoil, 20 relevs
Les temps extrieurs au travail sont comptabiliss part, au bas de la feuille.
La somme des temps est effectue en fin danalyse : temps relevs + temps extrieurs au travail.
Ce chrono est dclanch simultanment avec le premier, ds le premier relev. Il est arrt
simultanment, ds la fin du dernier relev.
Ce temps total mesur par le chrono de bouclage, englobe donc, les temps relevs et les temps
extrieurs au travail, mesurs par le premier chronomtre.
Exemple : TB = 1500 dmh TR = 1480 dmh {(1500 1480) : 1500} x 100 = - 1.33 %
Exemple : TB = 1010 dmh TR = 1020 dmh {(1020 1010) : 1010} x 100 = + 0.99 %
3. En calculer la moyenne
Exemple :
Relevs chronomtriques :
JA T JA T JA T JA T JA T
80 25 80 24 100 19 120 16 100 18
80 x 25
= 20
100
80 x 24
= 19.2
100
100 x 19
= 19
100
120 x 16
= 19.2
100
100 x 18
= 18
100
Mthode GRAPHIQUE :
Il sagit de pondrer un temps dexcution et le jugement dallure qui est affect par une mthode
graphique. On utilise la feuille logarithmique.
Calcul de taux dalas : Il est effectu dans le cas de chrono dtude de poste.
Formule : (Temps maximum Temps minimum) : Temps moyen x 100 = %
Exemple : Les relevs chronomtriques de llment retourner patte sont les suivant :
6-7-8-7-6-5-7-9-6-6-15-7-7-8-7-7-8-6-6-5-7 (en cmn).
Dans le cas prsent, on constate quil y a une valeur manifestement anormale: la valeur 15 est
limine. Aprs limination de cette valeur reste 20 relevs.
Somme des temps relevs : 135 cmn
Temps moyen : 135 : 20 = 6.75 cmn
Temps maximum : 9 cmn
Temps minimum : 5 cmn
Taux dalas : (9 5) : 6.75 x 100 = 59.25 %
Pour cet lment de travail, louvrire nest pas stabilise. Elle dpasse de 9, 25 % le seuil de
stabilisation.
Types de chronomtrage
1) Chronomtrage de diagnostique
But de chronomtrage : Dtecter le ou les postes du groupe, susceptibles, directement ou
indirectement dtre la cause dun mauvais fonctionnement. Localiser le ou les postes dficients.
2 3 relevs par opration observe.
Sans J.A.
Exemple : Poste N6 :
Temps allou au poste : 300cmn
Temps relev au poste (moyenne des relevs) : 400 cmn
Diffrence de temps : +100 cmn
Diagnostique : Anomalie au niveau des temps de lordre de + 33.33%.
Production prvisionnelle en 8 h ou 48 000 cmn : 48 000 : 300 = 160 pices
Production effective, 48 000 : 400 = 120 pice.
Production perdue en 8 heures : 40 pices
2) Chronomtrage dtude
Constatation : Poste diagnostiqu comme techniquement ou professionnellement insuffusant.
Motivation de lanalyse : A la suite du chronomtrage de diagnostic, approfondir lanalyse,
pour dcouvrir les causes exactes de perturbation et y porter remde.
Particularits du chronos de fixation de tche : 15 20 relevs par lments observs au poste
analys.
Sans J.A
Objectif immdiat : Dterminer le degr de dtrioration du processus densemble.
Exemple : Pour llment tudi :
Temps maximum : 110 cmn cmn
Temps minimum : 60 cmn
Temps moyen : 70 cmn (moyenne de 20relevs)
Taux dalas : {(110 60) : 70} x 100 = 71.42 %
Conclusion : Le poste nest pas stabilis, cart : + 21.42 %.
Objectif court terme : Etude dtaille de la mthode actuelle : qualification, mode
opratoire, matriel, temps. Construire et faire appliquer une nouvelle mthode. Instruire
lexcutant.
Objectif immdiat : Exploiter les temps des lments de travail stabiliss (temps T : temps
relevs en fonction de lallure de lexcutant) pour les convertir en temps lallure 100
(Temps To : temps de rfrence).
Objectif court ou moyen terme :
Fixer la tche des postes.
Elaborer les gammes de fabrication
Complter les catalogues des temps.
Equilibrer les charges entre les oprateurs
Dterminer les dlais prvisionnels de fabrication
Prvoir les charges de fabrication pour la saison
Quantifier le travail journalier excuter
Dfinir les salaires aux pices
Calculer les prix de revient de fabrication
4) Chronomtrage de confirmation
Constatation : confirmation ou non confirmation
a) Par lune des usines de lentreprise, des temps de fabrication, transmis par le Bureau
des Mthodes
b) Par lun des sous traitants de lentreprise, des temps de fabrication, transmis par le
Bureau des Mthodes
Motivation de lanalyse : Contrler la validit des temps de fabrication, communiqus par le
Bureau des Mthodes
Particularits du chronos de confirmation : 20 30 relevs par lment de travail, dont les
temps sont contests.
Avec J.A
Objectif immdiat : Dans le cas dune contestation des temps de fabrication, revoir ces temps,
sur place, en tenant compte des condition de travail, spcifiques lusine de production
considre. Donc les temps peuvent tre modifis ou maintenus (confirms ou non).
5) Chronomtrage de contrle
Constatation : contestation de temps de fabrication
Motivation de lanalyse : Contrler la validit des rclamations.
a) Contestation des excutants : Les temps paraissent trop courts. En gnral il est fait
appel un chronomtreur indpendant qui contrle les temps avec le chronomtreur de
lentreprise.
b) Contestation de la direction ; Les temps lui paressent trop longs. La vrification est en
principe faite par un ingnieur conseil.
Particularits du chronos de confirmation : 20 30 relevs par lment de travail, dont les temps
sont contests.
Avec J.A
Objectif immdiat : revoir les temps des oprations contestes en collaboration avec un
chronomtreur tranger lentreprise. Aprs quoi les temps peuvent tre modifis ou
maintenus.
Pour permettre lanalyse, puis la simplification du poste, il faut que lobservateur nomette aucun dtail.
Le chronomtrage portera donc sur des petites fractions de travail, appeles lments.
Classification :
Les stades oprationnels de travail se classent de la faon suivante :
Exemple :
La phase :
Ensemble doprations, effectues un mme poste, pour une mme unit de production.
Un poste excute la sous- patte, cest une phase
2. Moyens utiliss :
Tableau des heures dune journe de travail
Symboles des lments observs
Tableau des pourcentages journaliers
Tableau barme du nombre dobservation faire
3. Base de dpart :
Une estimation exprime en pourcentage, concernant lactivit ou la non activit objet de ltude.
Exemple :
Activit coupe estime 50% du temps journalier.
Cest le pourcentage qui sert de tremplin ltude.
Ce qui veut dire que lanalyse aura contrler si cette estimation est en ralit, effective ou non.
4. Application des observations :
La mthode des observations instantanes est particulirement utilise pour des travaux ne pouvant
tre contrls par chronomtrage (par exemple les activits dans latelier de coupe)
Le calcule des temps passs une activit sera bas sur le temps de la journe de travail et sur le
pourcentage attach cette activit.
5. Activit dfinition
Cest le travail defficacit de louvrier, cest dire la raison dtre de son emploi.
Exemple :
Poste de coupe la scie : louvrier est l pour couper la scie. Les attentes, manipulations, etc. ne
sont pas son activit, bien quil les subisse.
6. Exemple dapplication :
Cas tudi :
Un atelier de coupe de 4 personnes : Noureddine, Driss, Mohamed et Azzedine
Activit : Coupe, symbole C
Estimation de cette activit : 50%. Cette estimation est donne par le directeur technique.
Le directeur technique peut donner une estimation : il estime que pour tre rentable, ou pour tre en
rapport avec le dbit des ateliers de montage, lactivit coupe doit tre de lordre de 50%.
Pour plus de prcision le directeur technique peut demander une analyse de base, portant sur 100
observations. Si, sur 100 O.I. , on relve 50 activit coupe on aura pour base de dpart de ltude ,
activit coupe : 50%
7. Pourcentage de prcision :
10% (marge de tolrance accorder par le directeur technique) pour lexactitude des O.I.
8. Nombre dObservations instantanes :
400. Ce nombre est indiqu par le tableau barme (rfrence : fourchette 50% dactivit C : 10% de
prcision)
Dpouillement journalier
Jours A D T C M E V % Coupe
1er jour. 9 0 1 17 2 3 5 42.50
2e jour .... 2 0 7 22 1 3 5 55.00
3e jour .... 0 2 6 25 2 2 3 62.50
4e jour .... 3 1 6 18 1 5 6 45
5e jour .... 6 1 4 23 2 3 1 57.50
6e jour .... 5 4 3 22 1 2 3 55.00
7e jour .... 2 2 5 24 3 4 0 60.00
8e jour .... 4 3 3 23 4 3 0 57.50
9e jour .... 2 2 4 22 4 4 2 55.00
10e jour .... 3 1 5 25 0 2 1 62.50
Note : Les symboles de ces mouvements sont appelles STEMES et les praticiens, des
stmistes.
OBJECTIFS:
Essentiellement, SIMPLIFIER les mthodes de mesure de travail :
- supprimer le chronomtrage
- supprimer le calcul temps de rfrence
- internationaliser le vocabulaire technique des mouvements
- liminer toute contestation : automatiser les rsultats
- dterminer facilement des tps trs courts
- dcomposer les lments simples fondamentaux
- prdterminer le temps de rfrence
Les mthodes :
LA METHODE M.T M.
Ces lments sont inscrits sur une table de petit format deux volets (CARTE
M.T.M.) prsent sous une forme trs rduite et facile consulter.
Caractristiques :
Les mthodes :
Les ESAP (mthode conue par C.E.T.I.H. en 1967) : mthode axe sur lanalyse fonctionnelle de
lopration.
Elle est base lexistence de 7 groupes de travaux subdiviss en 26 lments
principaux et 18 lments secondaires. 44 lments au total.
3 PRESENTATION 4 PIQUAGE
Principales : Principales :
Placer sur table Orienter maintenir Commander - Piquer
Placer sur table , orienter maintenir
Engager Tourner - orienter
Positionner accessoire
5 DGAGEMENT 6 COMPLMENTAIRE
Principales : DOPRATION
Dgager ramener vers soi Principales :
Secondaires : Fendre ouverture dgarnir couture
Retirer pingle Couper fils cranter ressortir les angles retourner
sur endroit
Les tables de temps se prsentent sous forme dun livret de 17 pages, moins pratique ce niveau
que la table M.T.M. compose seulement de 2 faces.
- UNE DFINITION
- DES VARIABLES D EXCUTION
- UNE CODIFICATION DES ELEMENTS ET SES VARIABLES
- DES TEMPS EXPRIMES EN CMH, CORRESPONDANT A UNE ALLURE
NORMALE 100
UNE DFINITION
Elle prcise le but de llment nonc, son nom, son code, son dbut, sa fin.
Exemple :
DEFINITION : Cest amener lun vers lautre en vue de les ajuster, soit :
- deux points
- deux lignes
Caractristiques :
Les mthodes :
Systme conu pat Methods Workshop (Grand Bretagne). Chaque lment est DFINI,
affect dun CODE et dun TEMPS en tmu : cent millimes dheure.
II partie
UN ETAT DESPRIT
Pour prsenter la simplification du travail, le mieux est de se rfrer la dfinition quon
donne MOGENSEN : La simplification du travail nest que lapplication de nos
connaissances et du simple bon sens notre travail quotidien ; cest celui qui fait
un travail, qui est le plus apte le modifier.
Exemple : les piqueuses peuvent difficilement discuter technique avec lAgent des
mthodes, mais, elles peuvent aider, lorsquil sagit de limplantation de leur poste
de travail.
Il faut se convaincre soi-mme que rien nest vident, rien nest forcment indispensable
rien nest impossible.
Il faut prendre conscience des dangers que reprsentent :
La routine
La mfiance
La susceptibilit
UNE METHODE
La bonne volont ne suffit pas, ltude du travail utilise des techniques quil convient de
respecter si lon veut que la relve des faits soit mthodique, complte, prcis.
La simplification du travail est avant tout une attitude de pense :
Celle-ci entrane une manire de voir qui conduit liminer tout travail inutile.
Elle rend possible lemploi dun meilleur quipement et des mthodes moins fatigantes.
Elle permet de dterminer ou et comment , le travail peut tre accompli de
faon la plus conomique.
Choisir le travail tudier, choisir les moyens de fabrication, choisir le personnel etc..
Des goulots dtranglement de lactivit (surcharge, manque de moyen) ;
Des travaux dangereux, ou anormalement pnibles ;
Des travaux entranant des manutentions importantes (qui sont des actions
improductives) ;
Des travaux trs rptitifs (sur lesquels un gain, mme minime, procurera un bnfice
apprciable) ;
Des travaux non productifs (retouches, entretien, contrle,.) ;
Des travaux anormalement longs (entachant les dlais de livraison) ;
Des travaux dont la qualit nest pas satisfaisante (conception du produit, matires
utilises, incidence commerciale) ;
Des travaux unitaires ncessitant une mise en route astreignante (recherche de
la srie par famille de pices ou doprations)
Observer le travail sur place, noter tous les dtails et vnements mme accidentels. Noter
ce qui tait vu et non ce qui devrait tre, car tous les travaux danalyse et dtude sont bass
sur cet enregistrement.
Critiquer cest examiner chacun des dtails enregistrs lors de lobservation avec un esprit
neuf, dbarrass de tous prjugs. Le but de critiquer est de se mettre dans une attitude
interrogative et sobliger douter de lefficacit de ce qui existe. Cette attitude est loppos
de la routine et du conformisme.
QUOI ?
}
Que veut-on faire ?
Est-ce utile ? POIRQUOI ?
Peut-on supprimer lopration ?
Que pourrait-on faire de mieux ?
QUI ?
}
Qui le fait ?
Est-ce bien lui de le faire ? POIRQUOI ?
Est-il suffisamment, trop ou trop peu qualifi ?
Par qui pourrait-on le faire faire ?
OU ?
O le fait-on ?
Est-ce obligatoire cet endroit ?
Un autre emplacement serait-il mieux adapt ?
Que pourrait-on faire de mieux ?
} POIRQUOI ?
QUAND ?
}
Quand le fait-on ?
Ce moment-l est-il bien choisi ? POIRQUOI ?
Ne pourrait-on le faire plus tt ? (ou plus tard)
Peut-on faire cette opration en mme temps que une autre?
Les rponses non satisfaisantes aux questions poses par la critique, vont dicter la construction
de la nouvelle mthodes de travail : soit en liminant, soit en combinant, soit en permutant.
La description du poste
On distingue :
La table de la machine et la machine symbolise selon la normalisation en usage
Les quipements tels que dessertes, chariots, placs selon les conditions damnagement
dsires
Les conditions damnagement dun poste sont dfinies par lensemble des prescriptions des
quipements (place, orientation)
Les pices, tant uvrer qu vacuer, sont places dans les conditions de disposition
voulues.
Les conditions de disposition des pices un poste sont dfinies par :
Lorientation
Lindication de la face apparente de la matire (endroit ou envers).
Des prcisions complmentaires concernant :
La localisation des points de prise
La reprsentation des trajectoires, ventuellement numrotes dans lordre chronologique
de dplacement des pices en faisant la distinction entre
- les dplacements unitaires (cycliques)
- les dplacements de paquets (frquentiels)
Mouvements automatiques
Eviter les recherches
Bass sur les ractions naturelles
Les mouvements les moins fatiguant sont ceux qui mettent en uvre le moins de muscles et
darticulations
De plus on gagnera en prcision faire excuter les oprations par des mouvements plus courts.
Zone A- zone couverte par les mouvements des mains sarticulant aux poignets et par les gestes des
doigts. Travail conomique et prcis. Origine et fin des dplacement dans cette zone.
Zone B- zone couverte par les mouvements des avant-bras pivotant autour des coudes prs du corps.
Travail peu fatigant et prcis quand la main prend appui en fin de parcours.
Zone C- zone couverte par les mouvements des bras pivotant autour des articulations des paules.
Gestes mettant en jeu des gros muscles. Travail moins prcis, plus lent, plus fatigant.
2. SYMETRIQUES ET SIMULTANES
Les 2 mains commencent et finissent un travail en mme temps ; la fatigue intellectuelle en est
diminue.
3. CONTINUS ET COURBES
Il faut essayer dutiliser compltement la quantit de mouvements mise en jeu dans chaque geste
et agir dans le sens de limpulsion donne.
Utiliser llan de faon ne pas avoir mettre en uvre les muscles antagonistes pour le
ralentissement et les changements de direction
Il est plus conomique dutiliser le glissement pour dplacer un objet que davoir :
Saisir
Placer
Dposer
Cette ouvrire est oblig de faire plus de gestes et de mouvements fatigants que ceux dvelopps par
lexcutant ci-dessous.
Le matriel le plus simple est constitu par des comptoirs tablis demeure ou des tables constituant
un chemin de glissement rectiligne ou en ligne brises. Voici lexemple.
glissires
plans inclins
N.B. : Les simogrammes se situent au niveau du temps standard, appel aussi temps thorique.
Exemple dapplication :
Une entreprise de confection possde un atelier de mise en plis de pantalon. Le travail pour un
pantalon se dcompose de la faon suivant :
Poste de travail :
- 1 ouvrier
- 1 presse
- 1 trteau alimentation
- 1 trteau vacuation
Poste de travail :
- 1 ouvrier
- 2 presses
- 1 trteau
alimentation
- 1 trteau vacuation
Remarque : Le simogramme fait apparatre un temps rsiduel (Tr) de 10 dmh, ce temps est
improductif. Il est ngligeable, si on le compare aux temps improductifs du 1 simogramme :
90 dmh
soit plus de 65 % du temps de travail de ce poste !
Aprs lecture du simogramme on peut dire que lon a intrt utiliser deux presses.
Ancienne mthode :
Pressage 2 pantalons en : 135 x 2 = 270 dmh
OFPPT/DRIF 76
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Guide de travaux pratique APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION
Nouvelle mthode :
Pressage 2 pantalons en : 160 dmh
270 - 160
Gain de temps de : x 100 = 40.7 %
270
Dans la nouvelle mthode, louvrier doit faire un demi-tour chaque fois quil alimente ou
vacue un pantalon dune des presses. Les 10 dmh de Tr peuvent tre considrs comme tant
utiliss par louvrier pour ses se tourner .
Tous ces avantages contribuent diminuer les temps de fabrication qui se traduisent par une
diminution du prix de revient du produit.
On va donner un exemple de simplification pour chacun des cas de P.O.M.P.O.N.
Les stocks dune entreprise se prsentent sous deux aspects bien distincts :
Dune part, on a des articles diffrents les uns des autres, htrognes en volume, poids,
prix, quantit. Cet aspect pose le problme de la gestion et de la comptabilisation de
chacun de ces articles en quantit.
Dautre part, on peux considrer que tous ces articles reprsentent tous, quelle que soit
leur diversit, des valeurs de stock et il faut dterminer ces valeurs.
Quantit Valeurs
Prix
Compte
unitaire
dipputation
Stock Entres Sorties dachat Stock Entres Sorties
Le stock des produits finis (qui sont en entrept et prts tre expdis
un client quelconque).
Chaque type de stock occupe une place spcifique dans le systme des stocks et
spcialement dans le processus de production. La figure 1.1 illustre les points de
stockage et les activits relatives leur gestion dans le processus.
Les stocks de pices usines et de pices de rechange sont deux autres types de stocks qui
ont un rle jouer dans la ralisation des biens et parfois des services offerts par une
entreprise. Les gestionnaires du systme d'approvisionnement s'occupent de
l'acquisition des intrants, tandis que ceux de la planification et du contrle de la
production grent les diffrentes tapes requises la ralisation des produits finis.
Le magasin matires premires est le lieu de stockage des matires premires qui sont :
Le fil
Les tissus
Cest la matire premire qui reprsente la plus grande part de stock en valeur et en
volume.
Entre
Stock tissu
Stock tissu
Stock fils
Stock petites fournitures
Sortie
Stock OF prpars
Une mthode frquemment utilise pour le contrle des articles les plus utiliss est
celle dite du double casier. Comme son nom l'indique, les stocks sont stocks en deux
casiers et le prpos aux stocks retire d'abord les articles requis du premier casier. Une fois ce
casier est vide et avant mme d'entamer le second, le prpos doit s'empresser d'expdier au
service d'approvisionnement la fiche dj remplie, pose sur le dessus du second casier. Ce
systme n'est efficace que si on l'applique tel quel, ce qui ne s'avre pas toujours possible en
raison de l'urgence de certaines situations.
CASIER A
Demande avant de passer
la commande suivante
Point de rapprovisionnement
Stock de scurit
L'avantage principal rside dans sa simplicit. Fait noter, les compagnies dont le
systme de contrle des stocks est trs serr peuvent se servir du systme double casier en
l'informatisant, ainsi, un message est imprim ds qu'il est temps de commander, c'est--
dire ds que le point de rapprovisionnement est atteint.
Ainsi, on recherche l'utilisation de l'analyse ABC, rpartir les diffrents produits dans un
entrept en appliquant les principes suivants :
- Les produits forte frquence de sortie (classe A) seront implants proximit des
postes d'emballage alors que les produits frquence faible (classe C) pourront tre
localiss des emplacements loigns.
- De mme les produits dont les quantits sorties sont leves se verront attribus des
zones de rangement accs facile.
Trois aires de stockage (S1, S2 et S3) sont dfinies en fonction de leur distance au poste
demballage.
Poste
demballage
S3 S2 S1
Z1
Z2
Z3
Lemplacement
Lutilisation de lespace
Premire rgle :
A un article donn correspond une seule rfrence
A une rfrence correspond un seul article
Seconde rgle :
Une classification et une codification doit tre base non pas sur les diffrences entre articles,
mais sur les analogies :tous ce qui est analogue quand son usage doit tre voisine dans la
codification.
Exemple :
Fil coudre Nm 80 diff. couleurs
Fil coudre Nm 120 diff. couleurs
OFPPT/DRIF Document labor par : Dimitrova Anglina 84
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Troisime rgle :
Moins le numro de code comprend de chiffres, meilleur il est. Le nombre de chiffres
significatifs du code doit tre rduit au minimum indispensable.
La destination
La fonction
Exemple :
Classe 1 : Tissus
Classe 4 : Epaulettes
Classe 5 : Boutons
Classe 6 : Elastiques
Exemple :
la grosseur : Nm 40 ; Nm 70 ; Nm 120
la composition : 100% coton ; 100%polyester ; coton/polyester
la couleur
dans certains cas la torsion : S ou Z(pour les machines 2 aiguilles)
FOURNISSEURS CLIENT
ENTREPRISE
Biens et services Biens et services
La quantit demande
C- Services intresss :
8 Le service des achats
8 Le service ordonnancement - Lancement
OFPPT/DRIF Document labor par : Dimitrova Anglina 86
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Guide de travaux pratique APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION
Dans les entreprises de confection, la valeur des matires premires reprsente souvent
plus de 65 % du cot de revient du vtement fabriqu. La gestion des stocks constitue donc
un facteur essentiel de la russite ou de ruine de l'entreprise. les problmes
d'approvisionnement impliquent des choix difficiles qui doivent tenir compte d'impratifs
souvent contradictoires :
a- D'une part, l'entreprise ne doit pas avoir un stock de matires premires trop faible,
susceptible d'entraner une rupture de stock catastrophique pour l'entreprise : ventes
manques, chmage technique, provoqus par l'inaction.
b- D'autre part, l'entreprise ne doit pas avoir un stock de matires premires trop fort qui
entraneraient des frais importants inutiles : capitaux immobiliss et improductifs.
Il y a un stock minimal par type de matire premire. Le total des stocks minimaux constitue
ce que lon appelle parfois le stock-outil . Ce stock minimal est toujours gal la moiti du
stock maximal, soit : stock moyen. Dans ce cas, on considre que le stock minimal est gal au
stock moyen.
Au moment des livraisons, lentre des matires premires en magasin fait augmenter le
stock dun seul coup puis celui-ci diminue progressivement en fonction des besoins des
ateliers de coupe.
Ces entres et sorties des matires sont plus ou moins rgulires, on les reprsente par des
graphiques dits en dent de scie.
Niveau maximum
Stock actif
Niveau minimum
Stock-outil
MOIS
Consommations et rapprovisionnement irrguliers : cest le cas des entreprises de confection
lies la mode, donc travaillent sur commande.
Niveau maximum
Stock
Niveau minimum
Stock-
MOIS
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Quantit
date prvue de
livraison date effective de
livraison
Retard de livraison
STOCK DE SECURITE
Temps
REGISTRE DE RCEPTION
OFPPT/DRIF 90
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Guide de travaux pratique APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION
INVENTAIRE MATIERE
Cot des matires premires + Cot de fabrication = Cot de revient industriel (CRI) x K
(Coef.de couverture des frais de structure) = Cot de revient complet (CRC)
Le cot de revient du faonnier est essentiellement compos du cot de production. Pour un article
donn, c'est ce qu'on appelle le cot de faon.
Ce dernier se calcule en fonction de deux lments :
- Le nombre de minutes de prsence ncessaire la fabrication d'un article.
- Le cot de la minute de prsence.
Schma 1- Schma de la rpartition des cots d'un fabricant
Commission vendeurs
l'atelier
Salaires + charges
Cot de
fabrication Salaires + charges matrise et indirect
fabrication
directs
Cots
Cots de Fournitures
directs
Cots
matires
premires Tissus
Structure du cot de revient complet d'un article et des charges a grer par l'exploitation
Schma 2 Cas1 Cas
COUT DE PRODUCTION
Autres charges de
fonctionnement de l'atelier
Cots fixes de
Salaires + charges structures
Cot de fabrication
techniques (hors atelier)
fabrication
Salaires + charges encadrement
Salaires + charges matrise et
indirects
Cots directs
Salaires + charges MOD
fabrication
Cot matires Cots directs Fils (voir fournitures)
Les temps :
Ne pas confondre, temps de prsence et temps productif.
Temps de prsence : c'est le temps total de prsence du personnel, dans l'entreprise. Les pauses, les
temps morts, les alas et le travail proprement dit, sont inclus dans ce temps de prsence. C'est ce
temps de prsence, actuellement 39 heures par semaine, qui dfinit les salaires.
Temps productif : c'est le temps de travail de production effective. Cependant, ce temps productif est
variable en fonction de l'activit de l'atelier, activit exprime en pourcentage. Exemple : temps de
prsence journalier 7 h 48 mn ou 468 minutes. Pause : 10 mn / jour. Temps effectif de travail : 458
minutes. Si l'atelier a une activit gale 100 %, ce temps effectif de 458 mn sera aussi le temps
productif. Par contre si l'activit de cet atelier est de 90 % le temps productif ne sera que 412
minutes.
Les donnes :
Il s'agit des renseignements ncessaires l'laboration du cot minute :
- La semaine de travail est de 39 heures, soit 39 : 5 = 7.80 heures par jour.
- Les salaires mensualits sont, lgalement fixs, 169 heures payes.
- Pour une saison s'chelonnant sur 6 mois, par exemple du 1er octobre 2002 au 31 mars 2003, si
l'on soustrait de cette priode les jours fris et congs accords par l'entreprise, il reste 120 jours
travaills.
- Le nombre d'heures de travail pour la saison et par personne, priode de 120 jours, sera de : 7.80
x 120 = 936 heures.
- L'volution prvisionnelle des cots, subissant une courbe ascendante, entre la priode o se
calcule le cot minute et la priode de livraison de la marchandise (6 mois minimum) il faudra en
tenir compte. On doit donc, en fonction des probabilits d'augmentation des prix, majorer les
cots de 1 % x % suivant la conjoncture.
Remarques : Le cot minute est gnralement tabli par le service comptabilit. Le bureau des
mthodes ayant pour mission de dfinir les temps de fabrication.
Etude dun cas
Note : afin dviter une trs longue numration, nous prendrons comme support une petite
entreprise de 34 personnes. Le principe de calcul du cot minute tant videmment le mme, pour
une petite, moyenne ou grande entreprise.
Dtails calculs :
Temps de prsence pour la saison x le nombre douvrires
Soit : 936 x 26 = 24 336 h
Temps produit activit 78 % : 24 366 x 0.78 = 18 982.08
Cot heure : cest le cot de revient dun article.
Exemple : Modle ADEN.
Temps coupe et montage 25 minutes ; cot minute 0.21 x 25 = 5.25 euros.
Tarifs fournitures et matires : 13 euros.
Cot de revient : 13 + 5.25 = 18.25 euros.
Tous les articles de la collection sont ainsi tarifis avant que la liste nen soit donne aux
reprsentants.
Module :
APPLICATION DES PRINCIPES DE
LA GESTION DE PRODUCTION
GUIDE DES TRAVAUX
PRATIQUES
I partie
Analyse de produit :
Le pantalon Sally prsent :
- les devants avec 2 plis couchs vers le ct et piqus sur 2 cm en dessous de
ceinture
- poche italienne avec sac de poche de mme tissu
- braguette avec fermeture glissire, devant droit avec le pont mme
- les dos avec ceinture mme, lastiqu
- ceinture devants, gauche et droite, thermocoll
- 2 passants sur le devant de pantalon et 3 sur le dos
- bouton pression sur le milieu devant
- le bas, avec surjet mais sans ourlet
Fiche de vtement :
Base 0
N pice Dsignation
Gabardine
1 Devant droit x1
2 Devant gauche x1
3 Sac de poche x2
4 Sous - pont x1
5 Ceinture devant droite x1
6 Ceinture devant gauche x1
7 Dos x2
8 Bande passants x1
Total pices couper 10
Auxiliaires :
- fermeture glissire : 1
- thermocollant ceinture devant : daprs la taille
- lastique pour le dos : daprs la taille
- 1 bouton pression
- fil coudre
- vignette de taille
- vignette dentretien
- autre tiquettes ou vignettes prvues dans le dossier technique
Placement bi - taille
2 Effectuer le
prcassage 0.1 cm
sur le sac de poche
3 Surpiquer louverture
de la poche 0.5 cm
7. Repasser
Cots matire
Temps 120 110 107 113 102 117 100 112 115 110 122 105 116 111 120
(dmh)
Soit un paquet de 15 pices et le poste ourlet bas chemise
Les relevs chronomtriques effectus sur le poste sont les suivants :
Rponse :
Stabilit du poste : 19.64%
Stabilit chronomtreur = (TB TR)/ TB x 100 = 1.3%
Tp = 164.42 dmh
Production horaire prvu = 61 p/H
Rsultats de ltude :
Tr JA To
cmn
90 110
95 100
112 80
108 85
94 105
102 90
115 80
94 105
99 95
91 110
Questions :
a) Calculer le temps relev moyen (Tr) de lopration.
b) Calculer le temps de rfrence moyen (To) de lopration.
c) Calculer le temps thorique (Th) de lopration.
d) Calculer le temps prvu (Tp) de lopration.
e) Calculer le temps prvisionnel (TP) de lopration.
f) Calculer la production horaire demander
g) Calculer la production journalire demander.
h) Calculer le dlai pour 2000 pices.
Rponses :
Tr JA To
cmn
94 110 99
95 100 95
102 80 89.6
96 85 91.8
94 105 98.7
98 90 91.8
101 80 92
94 105 98.7
95 95 94.05
93 110 100.1
Questions :
a) Calculer le temps relev moyen (Tr) de lopration : 96.20
b) Calculer le temps de rfrence moyen (To) de lopration : 95.07
c) Calculer le temps thorique (Th) de lopration : 95.07 x 1.15 = 109.33
d) Calculer le temps prvu (Tp) de lopration : 109.33 x 1.10 = 120.26
e) Calculer le temps prvisionnel (TP) de lopration.
f) Calculer la production horaire demander
g) Calculer la production journalire demander.
h) Calculer le dlai pour 2000 pices.
Dpouillement journalier
Jours A D T C M E V % Coupe
1er jour. 9 0 1 17 2 3 5 42.50
2e jour .... 2 0 7 22 1 3 5 55.00
3e jour .... 0 2 6 25 2 2 3 62.50
4e jour .... 3 1 6 18 1 5 6 45
5e jour .... 6 1 4 23 2 3 1 57.50
6e jour .... 5 4 3 22 1 2 3 55.00
7e jour .... 2 2 5 24 3 4 0 60.00
8e jour .... 4 3 3 23 4 3 0 57.50
9e jour .... 2 2 4 22 4 4 2 55.00
10e jour .... 3 1 5 25 0 2 1 62.50
Le tableau de dpouillement :
Permet de constater que le temps pass la coupe est plus important que le pourcentage prvisionnel de
50%.
Moyenne des pourcentages de coupe :
42.5 + 55 + 62.5 + 45 + 57.5 + 55 + 60 + 57.5 + 55 + 62.5
= 55.25 %
10
Rsultats de lanalyse :
On constate que le temps prvu pour les lments autres que la coupe nest pas couvert de 5.25%.
Si la production coupe est satisfaisante, qualitativement et quantitativement, on conclura que le temps
ncessaire ce travail se situe autour de 55 % du temps de la journe et que, par consquent, les 50%
estims sont insuffisants.
Par voie de consquence, il est vident que pour les autres lments, ce nest pas 50% du temps de la
journe qui sont ncessaire, mais seulement 45%. Un nouveau problme se pose : quel est, quels sont les
lments (autres que la coupe) qui devront avoir leurs pourcentages rduits ?
Le premier contrle effectuer sera celui des ABSENCES. On oprera de mme faon que pour
lactivit Coupe.
II partie
Solution :
N= 105 dmh
Somme (Ttm ; Tm ) 40
Taux = x 100 = x 100 = 38 ,09 %
N 105
d- Calcul du taux dutilisation de la machine
N= 129 dm
Somme (Ttm ; Tm ) 80
Taux = x 100 = x 100 = 62 ,01 %
N 129
La simplification des fabrications concerne lexamen critique des gammes dans le but dliminer ou
modifier certaines oprations inutiles.
Il faut souligner que trs souvent on reoit un dossier technique envoy par le client et on ne peut
pas effectuer aucun changement dans le produit.
Voici un exemple de simplification du montage dun pantalon :
Dans le 1er cas avec parementure de poche part
Dans le 2me cas avec parementure de poche mme
VUE PARTIELLE DE LA T E L I E R D E C O U P E
METHODE ACTUELLE
PROCESSUS DENSEMBLE:
Donnes :
Travail du scieur :
Loprateur va chercher un tronon sur la table A, des distances variables, contenues dans les 18
m de longueur du matelas trononn. Par consquent, ce niveau le standard distance parcourir
sera de : 9 m aller, 9 m retour. La distance de 9 m, reprsente 21 pas marchs.
Dautre part les dimensions variables des tronons, se matrialisent par des temps variables de
travail : Prendre, Porter, Poser, Pincer, Dcouper, Evacuer. Les temps indiqus sur lanalyse de
droulement, sont, par consquent des standards.
ANALYSE DE DEROULEMENT
elier : COUPE Objectif : Diminuer les oprations de Etude N 1
oste : Scie ruban manutention X Main doeuvre
ravail : Dcoupe lments, Rduire fatigue
1 tronon Dbut : Approvisionner, Fin : Aller vers table Matriel
Produit
ar cycle Actuelle Propos Diffrence Observations
Nombre Dis Tempe Nomb Dist. Temps Nbr Dist. Temps 1 oprateur,
tan en cmn re Matriel utilis :
ce
en
Table de coupe A
m Scie ruban A
Opration 3 387 Bacs dvacuation D
Transport 3 19 58 Temps travail : 7.8 h/j
Contrle
Dlai
Stockage 1 masqu
Total 7 19 445
Distance en m
Amliorer
Combiner
Permuter
Eliminer
Temps cmn
Comment ?
Frquence
Opration
Transport
Quand ?
Quoi ?
Dlai
Qui ?
O ?
Evacuer lments.
1 1 10 Dans bacs D
Lecture de lanalyse :
Partie suprieure :
Elle prcise :
Dans quel atelier se situe le poste objet de ltude.
Le travail observ.
Les motifs, justifiant lanalyse.
Le nombre des activits :
9 Oprations
9 Transports
9 Contrles
9 Dlais
9 Stockages
Les distances en mtres.
Les temps (ici en cmn).
Les observations.
Partie infrieure :
La mthode de travail (gamme)
Les relations entre les symboles des activits, lis par des droites.
Les frquences.
Les distances.
Les temps.
Les rponses aux questions :
9 Quoi ?
9 Qui ?
9 O ?
9 Quand ?
9 Comment ?
Les observations.
La prparation la Mthode propose en mettant les ides de base :
9 Eliminer
9 Combiner
9 Permuter
9 Amliorer
Temps total des activits travail inchanges Temps total des activit transports contestes
40 635 + 1 050 = 41 685 cmn soit 416.85 mn 2 415 + 2 625 = 5 040 cmn soit 50.40 mn
Temps par matelas mthode actuelle Importance des transports mthode actuelle
416.85 + 50.40 = 467.25 mn 50.40 x 100
Soit 468 = 1 journe de travail = 10.76 %
468
PROPOSITIONS :
Chercher un moyen mcanis. Equiper la table de matelassage-trononnage dun tapis-roulant
vitesse rglable. Loprateur la scie commande par bouton manuel ou par interrupteur au pied
lavance du tapis-roulant, de faon amener sur le plateau de la scie les tronons provenant de la table A.
AMLIORATIONS :
Ce systme limine totalement les allers et retours de loprateur, entre la scie et la table de trononnage.
De plus loprateur na qu prendre le tronon, entran par le tapis et gliss sur la table de la scie A.
Opration prendre est limine.
VUE PARTIELLE DE LA T E L I E R D E C O U P E
METHODE PROPOSEE
Travail du scieur :
OFPPT/DRIF Document labor par : Dimitrova Anglina 126
Rsum de Thorie et
Guide de travaux pratique APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION
ANALYSE DE DEROULEMENT
elier : COUPE Objectif : Diminuer les oprations de Etude N 1
oste : Scie ruban manutention X Main doeuvre
ravail : Dcoupe lments, Rduire fatigue
1 tronon Dbut : Pousser tronon, Fin : Evacuer tronon Matriel
Produit
ar cycle Actuelle Propos Diffrence Observations
Nombre Distance Tempe Nbr. Dist. Temps Nbr Dist. Temps 1 oprateur,
en m en cmn Matriel utilis :
Opration 3 387 2 372 -1 - 15 Table de coupe A
Transport 3 19 58 1 1 10 -2 -18 - 48 Scie ruban A
Contrle Bacs dvacuation D
Dlai Tapis -roulant
Stockage 1 masqu 1 masqu 0 0 Temps travail : 7.8 h/j
Total 7 19 445 4 1 382 -3 -18 - 63
Distance en m
Temps cmn
Comment ?
Frquence
Amliorer
Combiner
Opration
Stockage
Permuter
Contrle
Eliminer
Quand ?
Quoi ?
Dlai
Qui ?
O ?
Evacuer lment.
1 10 Dans bac D
TP 8 : Dure : 3 Heures
Objectifs viss : Calculer le cot minute de lentreprise.
Enonc :
Entreprise MAY Saison : Printemps Et
Priode : du 01-10-2002 au 31-03-2003
Nombre de jours de travail effectif durant la priode : 120 jours
Nombre d'heures de travail par personne durant la priode : 936 h
Frais de fonctionnement Dpenses (en euros)
Fuel domestique 5721
Essence huile vhicule 4172
Electricit 6212
Eau 1013
Tlphone 942
Timbres 516
Port emballage 712
Fournitures bureaux 618
Droguerie 212
Quincaillerie 1042
Entretien coupe 712
Entretien piquage 3089
Entretien vhicule 1917
Entretien matriel bureaux 318
Entretien btiment 2019
Entretien locaux 1944
Publicit 963
Infirmerie 412
Dplacement 4142
Formation 3772
Assurance 3032
Foncier 3144
Impts locaux 1089
Dotation aux amortissements et aux provisions 6442
Total 54155
TP : 9 Dure TP : 4 heures
Objectifs viss :
- Dterminer le cot de revient.
nonc :
Une entreprise reoit la commande suivante :
- Sacs de sport en simili-cuir.
Donnes :
Couleur quantit
Noir 1000
Bleu 1500
Rouge 400
Consommation / sac : 1.45 m
Prix dun mtre : 48 Dh
Temps allou de fabrication / sac : 35 min
Nombre des ouvriers dans la chane : 12
Temps journalier de travail :8h
R % moyen de la chane : 70 %
Le cot minute : 1.20 Dh
La chane travaille 5 jours / semaine.
Questions :
1- Calculer la matire commander par couleur. Majorer la quantit ncessaire de 3 % pour prvenir les
problmes de non-qualit.
Solution :
1- Couleur noire : 1.45 x 1000 = 1450
1450 x 1.03 = 1493.5
Couleur bleue : 1.45 x 1500 = 2175
2175 x 1.03 = 2240.25
Couleur rouge : 1.45 x 400 = 580
580 x 1.03 = 597.4
1. Un chronomtreur a relev un temps de 80 cmn lallure 120. Quel est le temps de rfrence (allure
100) ?
2. Trouver la correspondance entre les chiffres et les lettres, concernant le nombre des relevs de
chronomtrage :
1. Chronomtrage de diagnostique
2. Chronomtrage de fixation de tche
3. Chronomtrage dtude
1 2 3
4. Trouver la correspondance entre les chiffres et les lettres, concernant les dfinitions des diffrents
temps utiliss :
1 2 3 4 5 6
Travail normal
Incidents divers
Travail frquentiel Travail cyclique
. Complter les cases vides dans le cercle de conversion des units de temps (s ; cmn ; dmh)
A B C
1. Question N1 / 8 points
Une entreprise de confection reoit une commande de 1840 jupes- fille, modle Nia ,
en trois couleurs exprimes en pourcentage de la quantit totale comme suit :
Quantit
Quantit
N Matire Unit existante au
commander
magasin
1 Microfibre polyester Lz : 1.5 m Vert m
2 Microfibre polyester Lz : 1.5 m Noire m 200
3 Microfibre polyester Lz : 1.5 m Marron m
4 Toile collante Lz : 1.5 m m
5 Ceinture en simili- cuir Vert U
6 Ceinture en simili- cuir Noire U
7 Ceinture en simili- cuir Marron U
8 Bande dcorative en simili cuir, Vert m
9 Bande dcorative en simili cuir, Noire m
10 Bande dcorative en simili cuir, Marron m
11 Fermeture glissire invisible 18 cm, Vert U 400
12 Fermeture glissire invisible 18 cm, Noire U 500
13 Fermeture glissire invisible 18 cm U 300
14 Etiquette de marque U Toutes les tiquettes
15 Etiquette de taille U existent au magasin
16 Etiquette de composition U
a) Prparer le bon de commande pour les tissus et fournitures, suivant la fiche technique ci-
dessous. Pour le tissu, toile collante et bande dcorative en simili cuir prvoir 4% de plus pour
les recoupes et dfauts de tissu.
CODE
Bande dcorative en simili cuir, 2 cm de large
DENTRETIEN:
- 0.40 m par jupe
Suivant couleur tissu Vert ; Noire ; Marron
Solution :
Le bon de commande :
Quantit
Quantit
N Matire Unit existante au
commander
magasin
1 Microfibre polyester Lz : 1.5 m Vert m 402
2 Microfibre polyester Lz : 1.5 m Noire m 200 336
3 Microfibre polyester Lz : 1.5 m Marron m 402
4 Toile collante Lz : 1.5 m m 383
5 Ceinture en simili- cuir Vert U 552
6 Ceinture en simili- cuir Noire U 736
7 Ceinture en simili- cuir Marron U 552
8 Bande dcorative en simili cuir, Vert m 230
9 Bande dcorative en simili cuir, Noire m 307
10 Bande dcorative en simili cuir, Marron m 230
11 Fermeture glissire invisible 18 cm, Vert U 400 152
12 Fermeture glissire invisible 18 cm, Noire U 500 236
13 Fermeture glissire invisible 18 cm U 300 252
14 Etiquette de marque U Toutes les tiquettes
15 Etiquette de taille U existent au magasin
16 Etiquette de composition U
2. Question N2 / 5points
Une entreprise va fabriquer une commande de 3200 jupes en jean's.
Donnes :
CM = 1.26 DHS
Consommation / jupe : 0.85 mm
Prix d'un mtre (l) : 38 Dhs
Prix des accessoires, fils, tiquettes : 3 Dh / jupe
Temps alu / jupe : 23.75 mn
Questions :
1- Calculer le cot minute de revient industriel.
2- En prvoyant 10 % de bnfice, quel est le prix minimum proposer au client ?
3. Question N3 / 7 points
Une entreprise reoit une commande de bermuda femme.
CM de l'entreprise est 1.26 DHS.
L'agent des mthodes tabli la gamme de montage suivante :
Produit : bermuda Modle : AMI Matire : 100 coton
Dsignation des oprations Symbole point Temps en "cmn"
1 Surfiler braguette 504 10
2 Poser parementure dos 301 20
3 Poser parementure devant 301 47
4 Safety poches plies 504 35
5 Fixer lastique sur ceinture 301 74
6 Former plis surpiquer (4) 301 98
7 Ourlet poches + doublure + cran 301 79
8 Maintien cts + taille + vignette 301 95
9 Surfiler milieu devant + fourche + s/pont + cran 504 68
10 Poser braguette au guide 301 29
11 Surpiquer braguette + insertion F.G. 301 37
12 Surpiquer s/pont + insertion F.G 301 40
13 Piquer fourche 301 22
14 Accrocher doublure 301 20
15 Confectionner passepoil 2 x 301 66
16 Cranter + retourner passepoil 25
17 Emplir intrieur passepoil 301 23
18 Surpiquer bas passepoil 301 30
19 Supiquer haut passepoil + placer sac 301 43
20 Safety sac de poche 504 36
21 Maintien poche 301 16
22 Safety fond 504 26
23 Safety entrejambe 504 36
24 Safety cts 504 67
25 Retourner bermuda 16
26 Ourlet bas 2 x 301 151
27 Monter ceinture lastique 2 x 401 124
28 Surpiquer milieu lastique 2 x 301 52
29 Fermer coins 301 113