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OFPPT

ROYAUME DU MAROC

Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail


DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION

RESUME THEORIQUE
&
GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES

MODULE N : APPLICATION DES PRINCIPES DE


LA GESTION DE PRODUCTION

SECTEUR : CONFECTION

SPECIALITE : TECHNICIEN EN PRODUCTION


NIVEAU : TECHNICIEN

www.ouati.com
Le Site Technique des Industries d'Habillement au Maroc
Rsum de Thorie et
Guide de travaux pratique APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION

Document labor par : DIMITROVA ANGELINA


CDC Confection DRIF

La dure du module est de : 176 h heures dont 100 heures pour partie
thorique, 68 heures pour la partie de travaux pratiques et 8 heures
pour lvaluation.

Le module sera divis en deux parties :

88 heures 1er semestre (56 heures thorie, 28 heures pratique, 4


heures test dvaluation)

88 heures 2me semestre (56 heures thorie, 28 heures pratique, 4


heures test dvaluation)

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Rsum de Thorie et
Guide de travaux pratique APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION

SOMMAIRE

Page
Prsentation du module 7
Rsum de thorie 8
I partie 10
I. Histoire de lorganisation de travail 11
II. Types dentreprise de confection : 16
II.1. Entreprise de confection fabriquant des produits finis 16
II.2. La sous-traitance 17
III. Tableau rcapitulatif des tapes de travail de B.M. 19
IV. Dossier technique de fabrication 20
IV.1 Dfinition 20
IV.2.Contenu dun dossier technique dun vtement 20
IV. 3.Dessin densemble 22
IV. 4.Dessin de dtails dexcution 22
V. Mesure des temps de fabrication 23
V.1. Classification des temps industriels 24
V.2 Le chronomtrage 27
V.3.Mthode des observations instantanes 40
V.4. Standards de temps 48
II partie 55
VI. Dfinition de la simplification du travail 56
VII. Analyse de travail au poste. 61
VII.1. Description du poste de travail 61
VII.2. Fiche de consignes au poste 62
VIII. Principes et rgles dconomie des mouvements 65
VIII.1. Les principes concernant lemploi du corps humain 65
VIII.2. Les principes concernant la disposition du poste de travail 68
VIII.3.Les principes concernant les conditions de travail 72
IX. Les simogrammes 74
X. Les secteurs cl concerns par la simplification du travail P.O.M.P.O.N. 78
XI. Introduction a la gestion de stocks 79
XI.1. Dfinition des stocks : 79
XI.2 Types de stocks 80
XII. Gestion du magasin des stocks : 82
XIII. Codification des articles en stocks : 84
XIV. Les approvisionnements : 86
XIV.1. Le rle et l'importance de l'approvisionnement : 86
XIV.2 Types de rapprovisionnement : 87
XV. Prix de revient 92
XV.1.les composants des cots de production 93
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Rsum de Thorie et
Guide de travaux pratique APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION

Guide des travaux pratiques 100


TP N1.Dossier technique 102
TP N2 : Analyse des releves chronomtriques 111
TP N3 : Analyse des releves chronomtriques 112
TP4 : Dterminer le temps laide des observations instantanes : 114
TP N5 Application des simogrammes 117
TP N 6 Etude de produit 120
TP N7 Simplification du travail - les manutentions 121
TP N8 Calculer le cot minute de lentreprise. 129
TP N 9 Dterminer le cot de revient 132
Test d'valuation I partie 133
Test d'valuation II partie 136
Liste des rfrences bibliographiques. 141

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Rsum de Thorie et
Guide de travaux pratique APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION

OBJECTIF OPRATIONNEL DE PREMIER NIVEAU

OBJECTIF OPRATIONNEL DE PREMIER NIVEAU


DE COMPORTEMENT
COMPORTEMENT ATTENDU

Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit appliquer les principes de la


gestion de production, selon les conditions, les critres et les prcisions qui
suivent :

CONDITIONS DVALUATION

A partir : - des questions de cours,


- des entretiens individuels.
- ltude des cas
A laide : - des rapports de visite en entreprise
- des travaux dirigs

CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE


Respect des rgles de gestion de production dans une entreprise de
confection
Application correcte de ces rgles en diverses situations
Souci du dtail et de la prcision

I partie
PRECISIONS SUR LE CRITERES PARTICULIERS DE
COMPORTEMENT ATTENDU PERFORMANCE

A- Analyser la structure et le fonctionnement Etude des diffrents types dentreprises de


de lentreprise de confection confection,
Identification des diffrentes fonctions de
lentreprise,
Prcision des relations internes
lentreprise,
Prcision des interactions de lentreprise
avec son environnement,
Etude de lorganisation dune entreprise de
confection

B- Exploiter un dossier technique Analyse du contenu dun dossier technique


Etudes prcises des consignes de qualit et
de fabrication,
C- Mesurer les temps de fabrication Utilisation judicieuse des diffrents
systmes de mesure de temps
(chronomtrage, observations instantanes,
ESAP, MTM, GSD)
Matrise judicieuse de la mthode du
simogramme
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Rsum de Thorie et
Guide de travaux pratique APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION

II partie
D- Raliser lorganisation et la simplification Application des rgles dorganisation et de
du travail simplification du travail
Choix du problme, son enregistrement,
son analyse, sa critique et choix de la
solution optimale.
Application et contrle de la solution
optimale
Application et contrle de la solution
retenue.

E- Evaluer les diffrents cots Analyse complte des composantes dun


cot de revient dun article
Dtermination prcise du cot minute
dune entreprise.

F- Etudier les stocks optimums Dtermination des stocks optimums


Dtermination des encours de fabrication
Evaluation des cots des stocks et des
encours

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Rsum de Thorie et
Guide de travaux pratique APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION

OBJECTIFS OPERATIONNNELS DE SECOND NIVEAU

Le stagiaire doit matriser les savoirs, savoir-faire, savoir-percevoir ou savoir-tre jugs


pralables aux apprentissages directement requis pour latteinte de lobjectif de premier
niveau, tels que :

Avant dapprendre analyser la structure et le fonctionnement de lentreprise de


confection (A), le stagiaire doit :

1. Identifier les diffrentes fonctions dune entreprise de confection,


2. Etudier les relations internes,
3. Dterminer lorganigramme dune entreprise : M. I. B.
4. Mesurer lintrt de la communication interne lentreprise.

Avant dapprendre exploiter un dossier technique (B), le stagiaire doit :

5. Interprter : dessin densemble et clat


6. Interprter une gamme de fabrication et les fiches de consignes qualit

Avant dapprendre mesurer les temps de fabrication (C), le stagiaire doit :

7. Sinitier au chronogramme avec ou sans jugement dallure


8. Connatre les systmes de mesure des temps de fabrication :
Observations instantanes,
ESAP,
Simogrammes
MTM, GSD,
Catalogue de temps,...
Avant dapprendre raliser lorganisation et la simplification du travail (E), le stagiaire doit :

9. Etudier les principes de simplification du travail,


10. Appliquer les principes et mesurer les gains

Avant dapprendre valuer les diffrents cots (F), le stagiaire doit :

11. Etudier les composantes dun cot en gnral pour un produit


12. Evaluer le cot minute en coupe
13. Evaluer le cot minute dans une entreprise de confection

Avant dapprendre tudier les stocks optimums (G), le stagiaire doit :

14. Etudier les stocks :


15. Etudier et grer les encours

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Guide de travaux pratique APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION

Prsentation du Module :

Le module APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE


PRODUCTION, est structur en trois parties :

La premire partie thorique comprend des notions pour :


 Analyser la structure et le fonctionnement de lentreprise de
confection,
 Exploiter un dossier technique,
 Mesurer les temps de fabrication

Une deuxime partie thorique comprend des notions sur :

 Lorganisation et la simplification du travail,


 Les diffrents cots de fabrication,
 Les stocks et leur gestion.

La partie pratique va permettre aux stagiaires lapplication directe des


notions thoriques acquises.

A lissu de ce module le stagiaire doit tre en mesure didentifier


 Les temps de fabrication,
 Dtudier et analyser le travail effectu, dans lobjectif de
lamliorer le temps dexcution par la simplification
 Danalyses les cots de fabrication
 De grer les stocks

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Guide de travaux pratique APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION

Module : APPLICATION DES PRINCIPES DE LA


GESTION DE PRODUCTION
RESUME THEORIQUE

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Guide de travaux pratique APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION

I partie

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I. Histoire de lorganisation de travail


Rgle de lvidence :
Ne pas accepter pour vrai un fait si on ne le connat pas comme tel.

Rgle de lanalyse :
Diviser chacune des difficults en autant de parcelles quil se peut, pour mieux les rsoudre.

Rgle de la synthse :
Ordonner ses penses en commenant par les objets les plus simples et monter peu peu
jusquaux connaissances les plus composes.

Rgle de la rvision densemble :


Tout rviser sans rien omettre.

TAYLOR (ingnieur amricain 1856-1915) : les principes de Taylor taient les suivants :

1. Dfinir les composants de chaque tche et par la suite, tablir les procdures de
travaux standardiss.
2. Pour tout travail tudier une technique rationnelle remplaant les mthodes
routinires.
3. Transmettre systmatiquement cette technique lexcutant pour quil puisse
lappliquer intgralement.
4. Procder la slection, la formation et au dveloppement des travailleurs de
faon scientifique, au lieu de les laisser voluer leur rythme et se former
mutuellement.
5. Sparer les fonctions de prparation de travail de celle dexcution.
6. Spcialiser chacune de ces fonctions.
7. Chercher tablir un climat de coopration entre gestionnaires et travailleurs afin
den arriver un niveau optimal de production et de rmunration.

GILBRETH (citoyen amricain 1868-1924) : Ses travaux sont orients vers ltude des mouvements
des travailleurs remplaant par les mouvements courts et moins fatigants les mouvement longs et
puisants.
H. FAYOL (ingnieur des mines franais 1841-1925) : Paralllement Taylor, spcialis dans les
problmes de fabrication, Fayol tudia les problmes de gestion. Il a dfinie 6 fonctions principales
dans lentreprise :

ADMINISTRATIVE : 3 aspects :

Administration gnrale
La fonction au service des autres fonctions
La gestion gnrale de lentreprise

FINANCIRE : Runir et grer les capitaux


(systme sanguin de lentreprise + rgnration)

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COMPTABLE :

Enregistrer les oprations


Prvoir
Contrler

TECHNIQUE

Etude du produit
Prparation du travail de production
Excution
Contrle

COMMERCIALE

Etude du march
Achats
Vente et aprs vente
Gestion des stocks

SECURITE

Scurit : protection des personnes et des biens


Sociale : le personnel sur le plan social

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Guide de travaux pratique APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION

Fayol a dailleurs prcis ce quil entendait par fonction administrative en disant quadministrer
cest :
PRVOIR

ORGANISER

COMMANDER

COORDONNER

CONTRLER

Cest ce quon appelle les 5 impratifs de Fayol .

H. FORD (industriel amricain 1863-1947) : pionnier de lindustrie automobile en Amrique, il lana


la construction en grande srie la chane et imagina la standardisation des pices composants un
ensemble.

Lentreprise sorganise partir de ses fonctions essentielles. Lorganigramme est la visualisation, la


reprsentation graphique de cette structure de fonctionnement.
Lorganigramme permet didentifier les diverses fonctions et dfinir leurs relations.

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La fonction Production gre :


Conception
Prparation et gestion de la production
Excution
Contrle

Les Etudes : elles dfinissent le produit.


Crer des produits en fonction des besoins de la clientle
Imaginer des produits nouveaux
Modifier ou adapter les produits existants
Selon le type dactivit, cette fonction dispose de :
Laboratoire
Bureau de dessin
Service de prototypes
Essais

Les mthodes : responsable de la prparation de travail


Industrialise les procds de fabrication en choisissant le meilleur et le
moins coteux
Prvoit, dfinit et ralise les conditions optimales de fabrication des
produits des Etudes
Dfinit les procds de fabrication, dcompose le travail en oprations
dassemblage, spcificits des machines utiliser, conois et dessine les
outillages
Prpare les gammes (liste des oprations plus le temps), fiches
dinstructions aux postes
Dfinit linstallation rationnelle des lignes de montage, de chaque poste
Calcule les cots

Lordonnancement :
Lordonnancement est la fonction responsable de la fixation et de la
bonne tenue des dlais.
Son but est de rassembler en temps opportun tous ce qui est ncessaire
pour honorer les commandes clients dans les dlais voulus et ceci dans
les meilleures conditions de cots possibles.
A partir des commandes fermes ou prvues, lordonnancement doit
dterminer tout ce qui est ncessaire pour assurer la fabrication de ces
commandes dans les dlais prvus, cest dire les matires premires, le
matriel et le personnel.
Lordonnancement est un systme de prvision de droulement des
vnements dans le temps, suivi dun lancement, de lexcution, puis
dun contrle de la ralisation par rapport aux prvisions.
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Guide de travaux pratique APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION

La fonction ordonnancement obit deux grands principes :

Elle dfinit ses objectifs par une simulation pralables de lexcution en


recherchant lutilisation optimale du personnel, du matriel, des
matires et le raccourcissement optimal des dlais dexcution.
Elle contrle ensuite la ralisation et la conformit entre les prvisions et
la ralisation.
Grer les commandes enregistres de faon prvoir les meilleurs dlais
puis faire de sorte de les respecter et par voie de consquence grer les
stocks de faon optimiser leurs niveaux en approvisionnant les
matires et les fournitures au bon moment :
ni trop tt pour viter les stocks inutiles
ni trop tard pour viter les inoccupations du matriel et du
personnel attendant les matires, les retards et laccroissement
des en-cours.

Le premier volet de la fonction ordonnancement est donc :

Lordonnancement des matires ou gestion des stocks


Le second volet de la fonction ordonnancement est donc :
Lordonnancement des moyens de production
Cest--dire :
la prvision des charges du travail et du matriel
la prvision des dlais dexcution qui dcoule des charges de travail
le lancement en fabrication
Le contrle de lexcution par rapport aux prvisions et la dcision des
mesures ncessaires (en cas dcart).

ORDONNANCEMENT classe le travail par ordre de priorit et voit ce que


les provisions soient disponibles l'usine, au bon moment et dans la bonne
squence.

Exemples d'activits d'ordonnancement :

Dterminer la priorit des modles produire dans l'atelier.


Dfinir le nombre d'oprateurs requis pour une opration spcifique.
Equilibrer des affectations (ordonnancement court terme).
Effectuer le suivi, les graphiques, les rapports de production, par
commande, par lot, etc.
Faire le suivi des lots et prparer les lots pour le jour suivant.
Arrter la production d'un modle pour permettre la production d'une
commande prioritaire.

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II. Types dentreprise de confection :


II.1. Entreprise de confection fabriquant des produits finis
DIRECTION
Service Commercial Service Cration Service Technique
Achats Stylistes - Modlistes Gradation Placement des
Relations clientle - Commandes Modles + patrons de base patrons
Mthodes dexcution
Chronomtrage - Planning

FABRICATION
Atelier de coupe Atelier de montage Repassage
Matelassage superposition dun Distribution du travail ou
certain nombre dpaisseurs de lancement latelier de Pliage emballage
tissu montage
Coupe Contrle en cours de
Mise en paquets fabrication
Finition
Contrle final
Stockage

Sur chaque paquet se trouve


une fiche suiveuse qui donne
lidentification du paquet et Expdition
permet le calcul du salaire et
dune prime de rendement

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II.2. LA SOUS-TRAITANCE

Dfinition : Excution par un artisan ou un industriel, d'une fabrication ou d'un traitement de


pices pour le compte, d'un autre industriel donneur d'ordres, conformment des normes ou plans
imposs par celui-ci.

II.2.1. Pourquoi la sous-traitance ?


a) Il arrive que de grandes entreprises soient "dbordes" par l'importance des commandes, lors
d'une sortie de collection. Dans l'impossibilit de fabriquer la totalit des vtements dans les
dlais exigs par la clientle, l'entreprise donne une partie de sa fabrication faonner ailleurs :
les faonniers.
b) Il y a aussi les entreprises, telles que l'intendance militaire, les PTT, la marine, etc. qui donnent,
traditionnellement, la majeure partie de leurs fabrication en sous-traitance ultra spcialise, en
effet, il ne serait pas rentable d'quiper des ateliers qui seraient capables de fabriquer tout la
fois des impermables, des parachutes, des tenues de combat, des gilets par balles, etc.
c) Bien souvent, ce sont des raisons d'ordre purement conomique qui font dvier une partie
importante des fabrications, que pourrait assumer l'entreprise vers le travail faon, notamment
plus avantageux dans les pays des bas salaires.
Comparaisons :
Avant de donner le travail en sous-traitance, il faut en mesurer les dpenses : cot de la faon + cot
douane + cot transport + cot des contrleurs, parfois + cot matires et comparer avec le cot de
revient de l'entreprise donneuse d'ouvrage, si celle-ci fabriquait ses propres produits.

II.2.2. Particularits de la sous-traitance :

La faon :
Ce sont des entreprises spcialistes de la sous-traitance dans un type de vtement, ce qui ne les
empche pas davoir leur propre collection. En gnral, les faonniers travaillent pour plusieurs
donneurs douvrages.
L'entreprise donneuse d'ouvrages fournit aux faonniers tous les lments ncessaires une
identification conforme ses exigences :

 Les tissus dans lesquels seront coups les vtements.


 Les patrons des vtements de toutes les tailles.
 Les gammes de montage.
 Les fiches techniques de conformit (dimensions, qualit).
 Les griffes et vignettes.
 Le conditionnement, pliage, prsentation, etc.
 Les sachets, botes, cintres, etc.
Note : Dans ce systme de sous-traitance, le donneur d'ordre paie : le cot de la faon (fabrication
des produits), le cot de passage en douane s'il y a lieu, le cot des transports aller (tissus, patrons,
documents), le cot des transports retour (vtements termins).

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Le ngoce :
D'aprs le dictionnaire, c'est l'ensemble des oprations d'un commerant. Dans notre cas, il s'agit
comme pour la faon, de faire fabriquer ses produits par un sous-traitant, lequel fournit aussi la
matire d'uvre.

Particularits du ngoce :
Ce sont des entreprises spcialises dans la sous-traitance, mais qui diffrent des "faonniers" par
l'originalit de leur manire de travailler.
En gnral, ces entreprises disposent d'un styliste modliste qui prsente des collections.
L'entreprise donneuse d'ordre, choisit les modles de la collection prsente, ainsi que les tissus sa
convenance ; ds lors, ces modles lui sont exclusivement rservs.

Dans ce cas, l'entreprise n'a plus qu' fournir :

 La liste des tailles.


 Les fiches techniques de conformit (dimensions, qualit).
 Les griffes et vignettes.
 Parfois les sachets et botes.

Quant au sous-traitant "ngoce" il fournit :

 Les tissus choisis par l'entreprise dans lesquels seront coups les vtements.
 Les patrons toutes tailles.
 Les gammes de montage.
 Parfois les sachets et botes.

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III.

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IV. DOSSIER TECHNIQUE DE FABRICATION

IV.1 Dfinition : Ensemble des informations techniques qui prcisent les


instructions de ralisation du produit.

IV.2 Contenu dun dossier technique dun vtement :


Un dossier de fabrication dun vtement, comporte :

Une fiche de description du modle


Un dessin densemble
Une fiche de rfrence compltant le dessin densemble
Des fiches dinstructions
Une fiche de contrle
Une fiche dexpdition.

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Firme.. Modle. Rfrence.


Gamme de taille. Taille dtude SaisonDate..
FIGURINE Descriptif
DEVANT
DOS

MANCHES

COL

POCHES
EXTERIEURES
DOUBLAGE

GRIFFE

DIVERS

Le dessin densemble de vtement et la fiche de rfrence sont mis par le bureau


dtudes usage du service de patronage et du bureau des mthodes.

Les fiches dinstruction, de contrle et dexpdition sont mises par le bureau des
mthodes, qui les transmet en mme temps que le dessin densemble et la fiche de rfrences
aux responsables de la fabrication.

REMARQUES :

Le dessin densemble de vtement peut tre complt, si ncessaire, par un ou des


dessins densemble de sous- ensemble et par de dessins de dtails reprsents plat.

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IV .3 Dessin densemble
IV.3.1 Dfinition
Le dessin densemble dun vtement est la reprsentation graphique EN FORME
comprenant plusieurs lments et sous-ensembles du vtement.

Les reprsentations EN FORME ou EN VOLUME donnent les vues dun vtement mont
ou suppos sur un mannequin.

Les vues , sections, coupes locales, doivent tre choisies en nombre minimal et
compltes par nomenclature, repres, ,dsignation des points de couture.

IV.3.2 Reprsentation dun sous-ensemble dun vtement


Le dessin densemble dun sous-ensemble de vtement sexcute par reprsentation
PLAT. Ce dessin peut figurer sur lensemble du vtement, sur format spar ou avec
dautres dtails.

Les reprsentations A PLAT, concernent les surfaces dveloppables susceptibles dtre


tales sur une surface plane.( Exemple :-Dessin plat dun lment dune seule
paisseur : dessin de patrons, placement de patrons, linge plat .)

IV.3.3.Exercices dapplication
Lire et interprter le dessin densemble de la jupe JOSETTE.
Lire et interprter les dessins densemble de vtements compris dans les modules de
piquage montage.

IV.4. Dessin de dtails dexcution


IV. 4..1 Dfinition :
Les dessin de dtails dexcution sont des reprsentations graphiques : dessins, croquis
plat avec sections, .

Les schmas de gammes opratoires sont des dessins de dtails dexcution, qui
correspondent ce que ralise loprateur en position de travail.

Exemple dun dossier technique dun vtement : TP N1

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V. Mesure des temps de fabrication :

TEMPS : Mesure de la dure des phnomnes. Dlais. (Larousse)

Mesurer le temps de travail, cest dterminer la dure dune tache, aprs en avoir fix
ou connu les caractristiques :

- grade de qualit requis


- matriel de production utilis
- matire duvre travaill
- mode opratoire exig
- conditions de travail

POURQUOI FAIRE ?

- fixation de tache
- fixation des temps de fabrication
- quilibrage des tches entre les postes dun atelier
- dfinir les dlais
- critiquer la mthode actuelle de travail ; dfinir des propositions
- mesurer le taux de stabilisation des postes de travail
- tablir le cot de revient MOD
- dfinir le cot de la minute de travail
- ordonnancer et enclencher des sries
- laborer les catalogues des temps

LES MOYENS COURANTS DE CHIFRAGE

CHRONOMTRAGE
STANDARD DE TEMPS
OBSERVATIONS INSTANTANEES
ANALYSE TECHNOLOGIQUE

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V.1.Classification des temps industriels


Temps relev : Symbole T
Cest le temps observ directement, laide dun chronomtre. Cest le temps de travail pur do
sont exclus tous les temps passs pour des raisons extrieures au travail (ex. : changer de canette,
casse daiguille, couper liens, etc.)

Temps de rfrence : Symbole To


Temps correspondant lallure 100. Cest la conversion du temps de travail une allure donne, en
temps de travail lallure 100.
Exemple : 4 mn pour une opration excute lallure 80
Temps To : (4 x 80) : 100 = 3.20 mn ou 320 cmn

Temps thorique : Symbole Th


Temps To, corrig en fonction des conditions de travail. Effort, position, ambiance, etc. Le temps
thorique est un temps To, modifi par des coefficients majorateurs.
Exemple :
Temps To : 320 cmn
Coefficient majorateur : 1.20
Temps thorique Th : 320 x 1.20 = 384 cmn

Temps prvu : Symbole Tp


Temps calcul partir du temps Th. Cest le temps pendant lequel devrait tre excuter un travail.
On lappelle temps allou lorsque ce temps est indiqu lopratrice pour faire son travail.
Le temps prvu est le temps thorique, modifier par le coefficient des irrgularits.
Exemple :
Temps Th : 384 cmn
Les irrgularits : 10%
Temps prvu Tp : 384 x 1.10 = 422.4 cmn
Temps prvisionnel : Symbole Td (on peut le rencontrer avec symbole : TP)
Temps prvu, major pour tenir compte de facteurs tels que : niveau gnral dactivit de la main -
duvre, perturbations telles que pannes de courant, etcCest un temps prvu, allong par
mesure de scurit. Il sapplique gnralement au temps prvu pour une srie.
Exemple :
Temps Tp : 422.4 cmn
Rendement moyen : 85%
Temps prvu TP : 422.4 / 0.85 = 497 cm

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Guide de travaux pratique APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION

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En fonction de leur frquence let temps sont classs :


Temps cyclique : Le temps cyclique ou cycle de travail se dfinit par une suite dactions qui se
reproduisent dans un ordre dtermin entre deux instants successifs pour lesquels les mmes
conditions de travail se retrouvent identiques elles mmes.
Temps frquentiel : Le travail frquentiel doprations correspond aux actions quil est ncessaire
deffectuer une fois pour plusieurs cycles de travail.
Exemple de classement des activits :

Travail normal Incidents divers


Travail frquentiel Travail cyclique
Approvisionnement au poste Opration Discutions techniques
Evacuation du paquet du poste Dfaillances des matriels
Rglages divers des matriels Retouches de coutures
Relevs de tickets de Mlange des pices
production
Changement du fil Casse du fil
Disposition des pices au poste Raligner les plis dun tronon
Afftage de la lame de la scie Casse daiguille
Rupture dapprovisionnement.

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Guide de travaux pratique APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION

V.2.Le chronomtrage.
Le chronomtrage est la mthode la plus ancienne de mesure des temps.

Terminologie
Relev: le relev est un report crit de la mesure de temps dun lment de travail, effectu par un
excutant et de lallure avec laquelle a t raliser ce travail.
Exemples : assembler pice- 80cmn lallure 105
Irrgularits lis au travail :
Ce sont des temps passs des vnements qui ne constituent pas des lments de travail, mais qui leur
sont lis. On considre ces irrgularits comme des alas possibles au cours de lexcution dune tche.
Ces alas peuvent se dtecter avec prcision (calculs). Le taux dalas permet de mesurer le degr de
stabilisation dun poste.
Exemples : hsitation, maladressesIls sont souvent difficiles localiser visuellement

Irrgularits extrieures au travail :


Ce sont des temps passs des vnements trangers au travail. Ces irrgularits, faciles reprer
visuellement, sont comptabilises part, sur la feuille de relevs chronomtriques.
Exemples : conversations, attentes, casse daiguille,etc

Valeurs anormales :
Une valeur anormale se caractrise par un relev de temps, manifestement trop fort ou trop faible, par
rapport lensemble des relevs chronomtriques, dun mme lment de travail. Les valeurs anormales
ne doivent pas tre prise en considration pour calculer le temps moyen dune opration.
Exemple : Relevs : 20-18-21-22-19-35-18-21-19-20-21-18-19. La valeur 35 est manifestement anormale
(un chrono lectronique refuse une valeur anormale).

Lallure :
Pour exploiter des temps de travail, il faut que ceuxci correspondent une vitesse normale dexcution.
Cette vitesse normale est symbolise par lallure 100. Il en dcoule quun relev chronomtrique doit tre
accompagn de lallure de lexcutant observ, afin de convertir le temps relev en temps lallure 100
(temps de rfrence)

Dfinition de lallure :

Lallure (du verbe aller) est la faon ou la manire plus ou moins rapide avec laquelle on effectue un
mouvement ou un ensemble de mouvements. En ce qui concerne le travail humaine, la dfinition la plus
courante est celle-ci : lallure dun oprateur est sa vitesse instantane de production dun effet utile .
Lallure rsulte de laction conjugue de 3 facteurs :
Vitesse Prcision Mthode
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Le jugement dallure :
Dfinition du J.A : Estimation par laquelle un observateur entran, dfinit lallure dun oprateur par
rapport la reprsentation mentale quil a, de celle dun excutant travaillant lallure 100 et plac dans
les mme condition. Cest une comparaison mentale. Lanalyste doit priodiquement se rtalonner au
moyen de film de J.A afin de gardes en mmoire lallure de rfrence.
Les J.A dans lindustrie de lhabillement sont gradus de 5 en 5 : 60-65-70-75-80-85-90-95-100-105-110-
115-120-125-130

Les units de temps :


Les units de temps utiliss sont :
S (seconde) 1h = 3 600 s
Cmn (centime de minute) 1h = 6 000 cmn
Dmh (dix millime dheure) 1h = 10 000 dmh
3600 s = 6000 cmn = 10000 dmh
1s = 1.66 cmn = 2.77 dmh
1 cmn = 1.66 dmh = 0.6 s
1 dmh = 0.6cmn = 0.36 s
On utilise encore le centime dheure et le cent millime dheure.

Exemple dutilisation :
512 cmn = 307.2 s 512 x 0.6
512 cmn = 853.3 dmh 512 : 0.6
853.3 dmh = 307.2 s 853.3 x 0.36

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Conversion des units de temps

A : cmn
B:s
C : dmh

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Le matriel.
Le chronomtre mcanique classique :

Le chronomtre lectronique :
Les poussoirs du chronomtre mcanique sont remplacs ici par des touches. Ces chronos sont
lecture directe : affichage par diode ou cristaux liquides.

Le chronomtre lectronique calculateur intgr :


Ce chronomtre avec mini imprimante intgre, permet le dpouillement automatique des temps et
des allures, le calcule des rsultats (en neutralisant les relevs aberrant).

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Caractristiques du chronomtrage

Le chronomtrage doit tre pratiqu par un technicien qualifi qui doit possder
les qualits professionnelles suivantes :
Connatre le travail quil doit observer pour bien analyser
Avoir un bon contact humain facilitant les relations avec les oprateurs
Possder dexcellents rflexes pour asservir le chronomtre sa tche
danalyste.
Etre patient et mthodique.
Accepter de se rtalonner priodiquement pour garder en mmoire lallure
de rfrence.

Principes dun bon chronomtrage


Prendre connaissance par des observations pralables du mode opratoire
effectu par lexcutant et des conditions matrielles du poste.
Diviser la phase de travail en lments oprationnels bien dlimits.
Dfinir davance, les tops matrialisant le dbut et la fin de llment
chronomtr.
Prparer la feuille de relevs, en inscrivant lavance les lments de travail
chronomtrer.
Distinguer les relevs lis directement au travail, des relevs indirectement lis
au travail (alimentation, vacuation, etc)
Chronomtrer dans la position debout pour mieux observer.
Etre dans la position telle que lil puisse lire le chronomtre et contrler le
droulement du travail.
Relever lallure, puis le temps de llment considr.
Dcompter part, les irrgularits extrieures au travail du poste.
Faire le dpouillement, dans la mesure de possible, immdiatement aprs le
relev des allures et des allures et des temps.

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Voici la bon position du cronomtreur :

Exploitation du chronomtrage

Stabilisation du chronomtreur :
Pour prtendre stabiliser le travail dautrui, le chronomtreur doit tre lui-mme stabilis. Son droit
derreur est reprsent dans le tableau suivant :

STABILISATION DU CHRONOMTREUR
Genre de chronomtrage Degr de stabilisation
Chronomtrage de diagnostique 2%
Chronomtrage dtude 2%
Chronomtrage de fixation de tache 1%

Pour contrler son degr de stabilisation, lanalyste utilise 2 chronomtres lors de ses travaux. Ces 2
chronomtres sont de mme type.
1) Chrono de relevs : aprs chaque relev dune mme opration, laiguille est ramene
zro, puis repart et ainsi de suite.
Exemple : Piquer passepoil, 20 relevs
Les temps extrieurs au travail sont comptabiliss part, au bas de la feuille.

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La somme des temps est effectue en fin danalyse : temps relevs + temps extrieurs au travail.

2) Chrono de bouclage : il mesure le temps total de lanalyse. Il boucle le circuit.

Ce chrono est dclanch simultanment avec le premier, ds le premier relev. Il est arrt
simultanment, ds la fin du dernier relev.
Ce temps total mesur par le chrono de bouclage, englobe donc, les temps relevs et les temps
extrieurs au travail, mesurs par le premier chronomtre.

Calcul de degr de stabilisation du chronomtreur :


Formule : TB temps de bouclage TR temps relevs
(TB TR): TB x 100 = - %
(TR TB): TB x 100 = + %

Exemple : TB = 1500 dmh TR = 1480 dmh {(1500 1480) : 1500} x 100 = - 1.33 %
Exemple : TB = 1010 dmh TR = 1020 dmh {(1020 1010) : 1010} x 100 = + 0.99 %

Dpouillement des rsultats :


Procder au dpouillement pour obtenir les temps lallure 100 qui serviront dterminer les temps
prvus.
On distingue essentiellement deux mthodes de dpouillement :
 Mthode ARITHMTIQUE PONDERE
 Mthode GRAPHIQUE

Mthode ARITHMTIQUE PONDERE :


Cette mthode est surtout utilise pour des lments mesurables comportant peu de relevs( temps
avec jugement dallure) infrieur 30.
Les tapes sont les suivants :
1. Obtenir pour chaque relev (allure plus temps) un temps lallure 100

ALLURE RELEVE x TEMPS RELEV


= TEMPS A ALLURE 100
ALLURE DE RFRENCE

2. Faire la somme des temps ainsi obtenus

3. En calculer la moyenne

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Exemple :

Relevs chronomtriques :

JA T JA T JA T JA T JA T
80 25 80 24 100 19 120 16 100 18

Opration Temps lallure 100

80 x 25
= 20
100

80 x 24
= 19.2
100

100 x 19
= 19
100

120 x 16
= 19.2
100

100 x 18
= 18
100

Total des temps 95.4


lallure 100
95.4
Temps moyen : = 19.1
5

Mthode GRAPHIQUE :
Il sagit de pondrer un temps dexcution et le jugement dallure qui est affect par une mthode
graphique. On utilise la feuille logarithmique.

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Mesure de stabilisation des postes


La stabilisation de travail aux postes est synonyme de rgularit. Cest :
Rgularit de vitesse de travail
Rgularit de rendement
Rgularit du mode opratoire
Rgularit des gestes
Rgularit dans le grade de qualit.
Ecarts ngligeables des temps de travail, matrialiss par le taux dalas.

Calcul de taux dalas : Il est effectu dans le cas de chrono dtude de poste.
Formule : (Temps maximum Temps minimum) : Temps moyen x 100 = %
Exemple : Les relevs chronomtriques de llment retourner patte sont les suivant :
6-7-8-7-6-5-7-9-6-6-15-7-7-8-7-7-8-6-6-5-7 (en cmn).
Dans le cas prsent, on constate quil y a une valeur manifestement anormale: la valeur 15 est
limine. Aprs limination de cette valeur reste 20 relevs.
Somme des temps relevs : 135 cmn
Temps moyen : 135 : 20 = 6.75 cmn
Temps maximum : 9 cmn
Temps minimum : 5 cmn
Taux dalas : (9 5) : 6.75 x 100 = 59.25 %
Pour cet lment de travail, louvrire nest pas stabilise. Elle dpasse de 9, 25 % le seuil de
stabilisation.

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Types de chronomtrage
1) Chronomtrage de diagnostique
But de chronomtrage : Dtecter le ou les postes du groupe, susceptibles, directement ou
indirectement dtre la cause dun mauvais fonctionnement. Localiser le ou les postes dficients.
2 3 relevs par opration observe.
Sans J.A.
Exemple : Poste N6 :
Temps allou au poste : 300cmn
Temps relev au poste (moyenne des relevs) : 400 cmn
Diffrence de temps : +100 cmn
Diagnostique : Anomalie au niveau des temps de lordre de + 33.33%.
Production prvisionnelle en 8 h ou 48 000 cmn : 48 000 : 300 = 160 pices
Production effective, 48 000 : 400 = 120 pice.
Production perdue en 8 heures : 40 pices

2) Chronomtrage dtude
Constatation : Poste diagnostiqu comme techniquement ou professionnellement insuffusant.
Motivation de lanalyse : A la suite du chronomtrage de diagnostic, approfondir lanalyse,
pour dcouvrir les causes exactes de perturbation et y porter remde.
Particularits du chronos de fixation de tche : 15 20 relevs par lments observs au poste
analys.
Sans J.A
Objectif immdiat : Dterminer le degr de dtrioration du processus densemble.
Exemple : Pour llment tudi :
Temps maximum : 110 cmn cmn
Temps minimum : 60 cmn
Temps moyen : 70 cmn (moyenne de 20relevs)
Taux dalas : {(110 60) : 70} x 100 = 71.42 %
Conclusion : Le poste nest pas stabilis, cart : + 21.42 %.
Objectif court terme : Etude dtaille de la mthode actuelle : qualification, mode
opratoire, matriel, temps. Construire et faire appliquer une nouvelle mthode. Instruire
lexcutant.

3) Chronomtrage de fixation de tche


Constatation : Poste stabilis. Taux dalas situ sous la barre des 50 %.
Motivation de lanalyse : Exploiter les avantages dun poste stabilis : relever des temps de
travail fiables.
Particularits du chronos de fixation de tche : 20 30 relevs par lment de travail stabilis.
Avec J.A

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Objectif immdiat : Exploiter les temps des lments de travail stabiliss (temps T : temps
relevs en fonction de lallure de lexcutant) pour les convertir en temps lallure 100
(Temps To : temps de rfrence).
Objectif court ou moyen terme :
Fixer la tche des postes.
Elaborer les gammes de fabrication
Complter les catalogues des temps.
Equilibrer les charges entre les oprateurs
Dterminer les dlais prvisionnels de fabrication
Prvoir les charges de fabrication pour la saison
Quantifier le travail journalier excuter
Dfinir les salaires aux pices
Calculer les prix de revient de fabrication
4) Chronomtrage de confirmation
Constatation : confirmation ou non confirmation
a) Par lune des usines de lentreprise, des temps de fabrication, transmis par le Bureau
des Mthodes
b) Par lun des sous traitants de lentreprise, des temps de fabrication, transmis par le
Bureau des Mthodes
Motivation de lanalyse : Contrler la validit des temps de fabrication, communiqus par le
Bureau des Mthodes
Particularits du chronos de confirmation : 20 30 relevs par lment de travail, dont les
temps sont contests.
Avec J.A
Objectif immdiat : Dans le cas dune contestation des temps de fabrication, revoir ces temps,
sur place, en tenant compte des condition de travail, spcifiques lusine de production
considre. Donc les temps peuvent tre modifis ou maintenus (confirms ou non).

5) Chronomtrage de contrle
Constatation : contestation de temps de fabrication
Motivation de lanalyse : Contrler la validit des rclamations.
a) Contestation des excutants : Les temps paraissent trop courts. En gnral il est fait
appel un chronomtreur indpendant qui contrle les temps avec le chronomtreur de
lentreprise.
b) Contestation de la direction ; Les temps lui paressent trop longs. La vrification est en
principe faite par un ingnieur conseil.
Particularits du chronos de confirmation : 20 30 relevs par lment de travail, dont les temps
sont contests.

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Avec J.A
Objectif immdiat : revoir les temps des oprations contestes en collaboration avec un
chronomtreur tranger lentreprise. Aprs quoi les temps peuvent tre modifis ou
maintenus.

Pour permettre lanalyse, puis la simplification du poste, il faut que lobservateur nomette aucun dtail.
Le chronomtrage portera donc sur des petites fractions de travail, appeles lments.

Classification :
Les stades oprationnels de travail se classent de la faon suivante :

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Exemple :

La phase :
Ensemble doprations, effectues un mme poste, pour une mme unit de production.
Un poste excute la sous- patte, cest une phase

PHASE OPERATIONS ELEMENTS


Coulisser sous patte Superposer tissu + doublure
Engager sous pied presseur
Piquer dun seul trais
Dsengager
SOUS - Couper fils
PATTE Surpiquer sous patte Roulotter bord
Engager sous pied presseur
Surpiquer dun seul trait
Dsengager
Couper fils

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V.3.Mthode des observations instantanes


1. Dfinition : Mthode permettant de mesurer lACTIVIT ou la non ACTIVIT dun groupe
dHOMMES ou de MACHINES. La mthode consiste observer INSTANTANMENT un travail
intervalles plus ou moins frquents, irrguliers, dterminer lavance daprs les tables de hasard
et scrupuleusement respects et en dduire par des calculs statistiques et sous forme de
POURCENTAGES des conclusions relatives ce travail.
Ces observations peuvent porter sur :
Les attentes
Lactivit
Les transports

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2. Moyens utiliss :
Tableau des heures dune journe de travail
Symboles des lments observs
Tableau des pourcentages journaliers
Tableau barme du nombre dobservation faire
3. Base de dpart :
Une estimation exprime en pourcentage, concernant lactivit ou la non activit objet de ltude.
Exemple :
Activit coupe estime 50% du temps journalier.
Cest le pourcentage qui sert de tremplin ltude.
Ce qui veut dire que lanalyse aura contrler si cette estimation est en ralit, effective ou non.
4. Application des observations :
La mthode des observations instantanes est particulirement utilise pour des travaux ne pouvant
tre contrls par chronomtrage (par exemple les activits dans latelier de coupe)
Le calcule des temps passs une activit sera bas sur le temps de la journe de travail et sur le
pourcentage attach cette activit.
5. Activit dfinition
Cest le travail defficacit de louvrier, cest dire la raison dtre de son emploi.
Exemple :
Poste de coupe la scie : louvrier est l pour couper la scie. Les attentes, manipulations, etc. ne
sont pas son activit, bien quil les subisse.
6. Exemple dapplication :
Cas tudi :
Un atelier de coupe de 4 personnes : Noureddine, Driss, Mohamed et Azzedine
Activit : Coupe, symbole C
Estimation de cette activit : 50%. Cette estimation est donne par le directeur technique.
Le directeur technique peut donner une estimation : il estime que pour tre rentable, ou pour tre en
rapport avec le dbit des ateliers de montage, lactivit coupe doit tre de lordre de 50%.
Pour plus de prcision le directeur technique peut demander une analyse de base, portant sur 100
observations. Si, sur 100 O.I. , on relve 50 activit coupe on aura pour base de dpart de ltude ,
activit coupe : 50%
7. Pourcentage de prcision :
10% (marge de tolrance accorder par le directeur technique) pour lexactitude des O.I.
8. Nombre dObservations instantanes :
400. Ce nombre est indiqu par le tableau barme (rfrence : fourchette 50% dactivit C : 10% de
prcision)

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9. Rpartition des 400 O.I.


10par jour et par personne, soit 40 O.I par jour. Les observations porterons sur dix jours pour atteindre
le nombre de 400 (il nest pas ncessaire que ces observations portent sur dix jours daffile).
10. Symboles de latelier de coupe
A : Absence
Louvrier au service de planning, au magasin, recherche le chef datelier, est en cong, etc. (quelles
que soient les motivations, louvrier nest pas dans latelier).
D : Dlai
Attente de documents, de tissu, de renseignements, louvrier discute avec un collgue, avec le chef
datelier, etc. (attente nest pas une absence)
T : Transport
Louvrier va chercher du tissu, des patrons, de la craie, une querre, etc. (il sagit de transport vide ou
en charge dans latelier)
C : Coupe
Louvrier pose le patron sur le matelas, trace, rectifie, dtache, coupe, etc.
V : Vrification
Lexcutant observ vrifie la longueur de tissu, sa largeur, les mesures, laplomb, le nombre de
morceaux coups, etc.
M : Manutention
Prendre la pice du chariot, poser la pice sur la table, faire le matelas, dplier, replier la pice,
ressembler et superposer les patrons pour les ranger, tailler la craie, etc.
E : Enregistrement
Ecrire le mtrage sur ltiquette, inscrire la production sur la fiche de contrle, cocher la fiche, etc.
11. Recherche du nombre dobservations effectuer en fonction de lestimation dactivit donne par
le directeur technique (ici activit Coupe = 50%)
La dtermination du nombre dobservations se fait au moyen dabaques dont nous donnons ici un
exemple. En ordonne (verticalement) lchelle du POURCENTAGE DE TRAVAIL de llment
dterminer ou contrler. En abscisse le NOMBRE DOBSERVATIONS A EFFECTUER.
Les lignes obliques correspondent au degr de prcision souhait.

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Tableau des lments observs


Noureddine Mustapha Mohamed Azzedine
1er jour. A-T-V-C-C C-C-C-C-T C-C-E-T-V V-A-A-C-C
A-A-A-A-A A-C-C-M-V T-M-C-C-E C-C-V-C-E
2e jour .... C-A-T-C-E C-A-C-T-C C-C-C-V-T M-C-V-T-C
C-E-T-C-C C-C-E-T-V C-C-V-C-C T-C-C-V-C
3e jour .... C-C-C-C-D M-C-C-C-E C-C-C-C-C C-C-C-V-T
T-C-D-C-C C-C-C-T-T M-T-V-C-V C-T-E-C-C
4e jour .... C-C-E-T-T C-C-E-V-T C-C-T-C-V V-V-C-C-E
D-A-C-C-T E-V-V-C-C C-E-T-M-C A-C-A-C-C
5e jour .... C-C-C-C-E C-C-C-T-D T-A-A-A-C V-A-C-C-C
C-C-C-M-C C-A-C-C-E C-C-T-C-M C-C-A-T-E
6e jour .... C-C-C-A-A C-D-C-C-E C-C-A-E-D V-V-C-T-C
C-C-C-A-D C-D-C-V-C C-C-T-C-A C-C-T-C-M
7e jour .... C-C-A-M-T C-C-C-D-A M-C-T-C-C C-C-C-M-E
C-C-C-C-C C-C-C-E-T C-C-C-C-T C-T-E-D-E
8e jour .... A-C-C-E-M C-A-D-C-C C-C-C-T-A C-C-T-D-M
C-C-C-T-C E-E-C-C-C C-D-C-C-C C-M-M-A-C
9e jour .... E-T-V-C-C C-C-C-E-C T-M-M-M-C C-M-C-E-D
C-T-C-C-D C-C-C-C-V C-C-A-C-A C-E-C-C-T
10e jour .... C-A-C-D-C C-D-T-C-C V-E-C-C-C C-C-T-T-A
C-C-C-C-C C-C-C-C-C C-C-A-D-T C-T-C-D-E

Dpouillement journalier
Jours A D T C M E V % Coupe
1er jour. 9 0 1 17 2 3 5 42.50
2e jour .... 2 0 7 22 1 3 5 55.00
3e jour .... 0 2 6 25 2 2 3 62.50
4e jour .... 3 1 6 18 1 5 6 45
5e jour .... 6 1 4 23 2 3 1 57.50
6e jour .... 5 4 3 22 1 2 3 55.00
7e jour .... 2 2 5 24 3 4 0 60.00
8e jour .... 4 3 3 23 4 3 0 57.50
9e jour .... 2 2 4 22 4 4 2 55.00
10e jour .... 3 1 5 25 0 2 1 62.50

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12. Le tableau de dpouillement :


Permet de constater que le temps pass la coupe est plus important que le pourcentage prvisionnel de
50%.
Moyenne des pourcentages de coupe :
42.5 + 55 + 62.5 + 45 + 57.5 + 55 + 60 + 57.5 + 55 + 62.5
= 55.25 %
10
13. Rsultats de lanalyse :
On constate que le temps prvu pour les lments autres que la coupe nest pas couvert de 5.25%.
Si la production coupe est satisfaisante, qualitativement et quantitativement, on conclura que le temps
ncessaire ce travail se situe autour de 55 % du temps de la journe et que, par consquent, les 50%
estims sont insuffisants.
Par voie de consquence, il est vident que pour les autres lments, ce nest pas 50% du temps de la
journe qui sont ncessaire, mais seulement 45%. Un nouveau problme se pose : quel est, quels sont les
lments (autres que la coupe) qui devront avoir leurs pourcentages rduits ?
Le premier contrle effectuer sera celui des ABSENCES. On oprera de mme faon que pour
lactivit Coupe.

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V.4. STANDARDS DE TEMPS


STANDARD DE TEMPS : Ce sont des TEMPS prdtermines, ETALONS,
rassembls sur des TABLES, qui correspondent des ACTIVITES GESTUELLES,
effectues une VITESSE NORMALE, allure 100.

Un outil danalyse : Les standards de temps, la diffrence du chronomtrage,


permettent dtudier les temps par pure SYNTHESE, sans que soit matriellement
excut le travail, sans mme quen existe le poste.

PRINCIPES GENERAUX DES METHODES DE STANDARDS DE TEMPS :

- la dcomposition de la quasi totalit des activits PHISIQUES de lhomme


en une succession de MOUVEMENTS fondamentaux auxquels
correspondent des TEMPS dexcution STANDARD, lallure
NORMALE, 100.
- chaque mthode de chiffrage par standard comporte une logique de
dcomposition du travail raliser qui se traduit par
-
un langage (atteindre, saisir,)
une symbolisation de chaque action, associe au vocabulaire (R,
M,)
des paramtres, sources de variation des temps (distances,
poids,.)
une codification de ces paramtres (1A, S, etc)
des rgles de cohrence dans lenchanement des actions et
lassociation des diffrents codes (simultanit des gestes,
mouvements masqus, etc..)

Note : Les symboles de ces mouvements sont appelles STEMES et les praticiens, des
stmistes.

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Guide de travaux pratique APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION

OBJECTIFS:
Essentiellement, SIMPLIFIER les mthodes de mesure de travail :
- supprimer le chronomtrage
- supprimer le calcul temps de rfrence
- internationaliser le vocabulaire technique des mouvements
- liminer toute contestation : automatiser les rsultats
- dterminer facilement des tps trs courts
- dcomposer les lments simples fondamentaux
- prdterminer le temps de rfrence

LIMITES DEMPLOI DES STANDARDARDS DE TEMPS

- peu utilisables pour les travaux impliquant une participation mentale


importante
- pour les travaux cycles longs, lanalyse trs fine et laddition de trop
nombreux stmes demande une prparation trop laborieuse
- ncessit dune formation professionnelle des stmistes
- ne permet pas de dtecter les postes cause dun mauvais fonctionnement
technologique (recours au chrono de diagnostique)
- ne permet pas de mesurer le degr de stabilisation des postes (recours au
chrono dtude)

STANDARDS DE TEMPS 1 GENERATION


Ces mthodes, nombreuses et parfois trs anciennes se caractrisent par :
1) des standards de temps utilisables pour nimporte quelles professions
caractre industriel
2) Leur utilisation manuelle par les stmistes

Les mthodes :

ANALYSE DES TEMPS ET MOUVEMENTS (M.T.A.) 1924


MOUVEMENTS DU CORPS (M.C.) 1938
STANDARDS DE TEMPS ET MOUVEMENTS (S.T.M.) 1938
*SYSTEME WORK FACTOR (Q.S.K. )1938
*MESURE DE TEMPS ET MOUVEMENTS (M.T.M.) 1948
MESURE DE TEMPS ET MOUVEMENTS DE BASE (B.M.T) 1950
TEMPS DIMENSIONNELS ET MOUVEMENTS (D.M.T.) 1951
TEMPS PREDETERMINES DE TRAVAIL HUMAIN 1952

* Les mthodes les plus utilises en France

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LA METHODE M.T M.

Principes gnraux de la mthode :

- tous les mouvements ELEMENTAIRES effectus par un individu sont


dfinis par leur but : Atteindre, Mouvoir.
- chacun de ces mouvements est assign un temps STANDARD
prdtermin

Ces lments sont inscrits sur une table de petit format deux volets (CARTE
M.T.M.) prsent sous une forme trs rduite et facile consulter.

Mouvements de base du M.T.M. :

2.1 . Mouvements des MEMBRES SUPERIEUR


 Atteindre,
 Saisir,
 Mouvoir,
 Lcher,
 Positionner,
 Dsengager,
 Tourner,
 Mouvements de manivelle,
 Appliquer pression

2.2 . Mouvements DES YEUX

(Examiner, dplacer le regard)

2.3 . Mouvements DU CORPS

(Mouvement du pied, de la jambe, pas de ct, tourner le corps, marcher,


sincliner, se baisser sasseoir, se lever, sagenouiller se relever)
La table indique aussi les mouvements de base qui sont faciles, possibles ou difficiles
excuter SIMULTANMENT.

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STANDARDS DE TEMPS 2 GENERATION

Ce sont des mthodes de standards de temps drives du M.T.M. , spcifiques dune


profession et rassemblant les lments les plus courants.

Caractristiques :

1) standards de temps utilisables par une profession ou ensemble de professions


de mme famille
2) regroupement des gestes de base en squences, donc plus de rapidit pour
transcrire les codes et les temps
3) utilisation manuelle par les stmistes

Les mthodes :

ARRANGEMENT MODULAIRE DE TEMPS STANDARDS PREDETERMINES


(M.O.D.A.P.T.S.)

*ELEMENTS STANDARDS ANALYTIQUES DE PIQUAGE (E.S.A.P.)

ELEMENTS STANDARDS ANALYTIQUES DE COUPE (E.S.A.C.)

* La mthode la plus utilise dans notre profession

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ELEMENTS STANDARDS ANALYTIQUES DE PIQUAGE (E.S.A.P.)

Les ESAP (mthode conue par C.E.T.I.H. en 1967) : mthode axe sur lanalyse fonctionnelle de
lopration.
Elle est base lexistence de 7 groupes de travaux subdiviss en 26 lments
principaux et 18 lments secondaires. 44 lments au total.

1 MANIPULATION : 2 PREPARATION AU PIQUAGE


Principales : Principales :
Obtenir Dposer Prendre - Evacuer Ajuster Pr-ajuster - Transfrer
Secondaires : Secondaires :
Dplacer Inverser Prendre secteur Dplier ou plier Epingler Coucher
Changer de ct Mettre sur cintre couture Lisser couture Soulever et
Lier paquet Dlier paquet rabattre Tendre plat Rouler
couture Mettre plat

3 PRESENTATION 4 PIQUAGE
Principales : Principales :
Placer sur table Orienter maintenir Commander - Piquer
Placer sur table , orienter maintenir
Engager Tourner - orienter
Positionner accessoire

5 DGAGEMENT 6 COMPLMENTAIRE
Principales : DOPRATION
Dgager ramener vers soi Principales :
Secondaires : Fendre ouverture dgarnir couture
Retirer pingle Couper fils cranter ressortir les angles retourner
sur endroit

7 LES LMENTS DE CONTRLE


Principales :
Examiner

Les tables de temps se prsentent sous forme dun livret de 17 pages, moins pratique ce niveau
que la table M.T.M. compose seulement de 2 faces.

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CARACTERISTIQUES DES E.S.A.P.

La mthode est axe sur lanalyse fonctionnelle de lopration : manipulation,


prparation, prsentation etcdont a dure a pu tre pr tablie sous forme de tables de temps.
Chaque lment est caractris par :

- UNE DFINITION
- DES VARIABLES D EXCUTION
- UNE CODIFICATION DES ELEMENTS ET SES VARIABLES
- DES TEMPS EXPRIMES EN CMH, CORRESPONDANT A UNE ALLURE
NORMALE 100

UNE DFINITION

Elle prcise le but de llment nonc, son nom, son code, son dbut, sa fin.

Exemple :

lment PRE AJUSTER PA

DEFINITION : Cest amener lun vers lautre en vue de les ajuster, soit :
- deux points
- deux lignes

Dbut : la fin de la squence Tenir

Comprend : le dplacement dun ou des deux points ou lignes ajuster


lun vers lautre

Se termine : les deux points ou lignes ajuster en contact

(extrait de Mmento de base, livret C.E.T.I.H.)

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STANDARDS DE TEMPS 3 GNRATION

Ce sont des mthodes de standards de temps informatises. Elles sintgrent dans


lensemble des nouveaux procdes et nouvelles techniques de lingnierie de
production : de lTUDE la FABRICATION et que lon appelle LA
PRODUCTIQUE.

Caractristiques :

1) standards de temps adapts pour une profession, Industrie dHabillement par


exemple, et drivs du M.T.M., mthodes bases sur le mme principe que
les E.S.A.P.
2) mthodes informatises
3) rapidit de travail dans lanalyse du processus. Stockage et classement des
analyses.

Les mthodes :

GENERAL SEWING DATA (G.S.D.) ou Donnes gnrales de piquage

STANDARD SEWING DATA (S.S.D.) ou Donnes standard de piquage

GENERAL SEWING DATA (G.S.D.)

Systme conu pat Methods Workshop (Grand Bretagne). Chaque lment est DFINI,
affect dun CODE et dun TEMPS en tmu : cent millimes dheure.

Cette mthode existe en deux versions :


- manuelle
- informatise

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II partie

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VI. Dfinition de la simplification du travail


Qui dit organisation de travail dit SIMPLIFICATION du travail. La simplification du travail obit
4 rgles fondamentales :

LA MANIERE LA PLUS SIMPLE DE TRAVAILLER pour :


Rendre louvrage plus facile enseigner et apprendre
Rduire le degr dhabilit ncessaire
Rduire lemplacement ncessaire
Rduire le temps ncessaire pour prparer et terminer le travail
Augmenter le confort du travailleur

LA MANIERE LA PLUS RAPIDE DE TRAVAILLER qui :


Augmente la vitesse sans hte
Procure plus de production en moins de temps
Rduit les heures de main duvre ncessaire
Augmente lintrt au travail par les satisfactions matrielles et intellectuelles
dues une production accrue

LA MANIERE LA PLUS FACILE DE TRAVAILLER qui :


Demande moins defforts
Facilite le travail aux personnes physiquement moins doues
Rduit la fatigue
Augmente la confiance de louvrier dans ses capacits
Dveloppeplus rapidement lintrt louvrage

LA MANIERE PRESENTANT LE PLUS DE SECURITE parce que :


Un travail plus simple prsente moins de danger
Un travail ordonn, une place dtermine pour chaque chose, augmente la
scurit
Eliminer la prcipitation contribue encore supprimer des risques.

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La SIMPLIFICATION du travail est un tat dESPRIT et une METHODE :

UN ETAT DESPRIT
Pour prsenter la simplification du travail, le mieux est de se rfrer la dfinition quon
donne MOGENSEN : La simplification du travail nest que lapplication de nos
connaissances et du simple bon sens notre travail quotidien ; cest celui qui fait
un travail, qui est le plus apte le modifier.
Exemple : les piqueuses peuvent difficilement discuter technique avec lAgent des
mthodes, mais, elles peuvent aider, lorsquil sagit de limplantation de leur poste
de travail.

Il faut se convaincre soi-mme que rien nest vident, rien nest forcment indispensable
rien nest impossible.
Il faut prendre conscience des dangers que reprsentent :
La routine
La mfiance
La susceptibilit

UNE METHODE
La bonne volont ne suffit pas, ltude du travail utilise des techniques quil convient de
respecter si lon veut que la relve des faits soit mthodique, complte, prcis.
La simplification du travail est avant tout une attitude de pense :

UNE ATTITUDE INTERROGATIVE

Celle-ci entrane une manire de voir qui conduit liminer tout travail inutile.
Elle rend possible lemploi dun meilleur quipement et des mthodes moins fatigantes.
Elle permet de dterminer ou et comment , le travail peut tre accompli de
faon la plus conomique.

Les tapes de la simplification du travail :


Pour tre mene bien, toute tude devra parcourir 5 tapes :

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Tout au long de ltude, respecter les principes de DESCARTES


ANALYSER = DCOMPOSER
Ltude dun travail en vue de sa simplification amnes suivre une mthode. Pour faire un travail
efficace, on est amen parcourir les 5 tapes suivantes :
CHOISIR C
OBSERVER O
CRITIQUER C.O.C.C.A.
CONSTRUIR C
APPLIQUER A

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Choisir le travail tudier, choisir les moyens de fabrication, choisir le personnel etc..
Des goulots dtranglement de lactivit (surcharge, manque de moyen) ;
Des travaux dangereux, ou anormalement pnibles ;
Des travaux entranant des manutentions importantes (qui sont des actions
improductives) ;
Des travaux trs rptitifs (sur lesquels un gain, mme minime, procurera un bnfice
apprciable) ;
Des travaux non productifs (retouches, entretien, contrle,.) ;
Des travaux anormalement longs (entachant les dlais de livraison) ;
Des travaux dont la qualit nest pas satisfaisante (conception du produit, matires
utilises, incidence commerciale) ;
Des travaux unitaires ncessitant une mise en route astreignante (recherche de
la srie par famille de pices ou doprations)

Observer le travail sur place, noter tous les dtails et vnements mme accidentels. Noter
ce qui tait vu et non ce qui devrait tre, car tous les travaux danalyse et dtude sont bass
sur cet enregistrement.

Critiquer cest examiner chacun des dtails enregistrs lors de lobservation avec un esprit
neuf, dbarrass de tous prjugs. Le but de critiquer est de se mettre dans une attitude
interrogative et sobliger douter de lefficacit de ce qui existe. Cette attitude est loppos
de la routine et du conformisme.

QUOI ?

}
Que veut-on faire ?
Est-ce utile ? POIRQUOI ?
Peut-on supprimer lopration ?
Que pourrait-on faire de mieux ?

QUI ?

}
Qui le fait ?
Est-ce bien lui de le faire ? POIRQUOI ?
Est-il suffisamment, trop ou trop peu qualifi ?
Par qui pourrait-on le faire faire ?

OU ?
O le fait-on ?
Est-ce obligatoire cet endroit ?
Un autre emplacement serait-il mieux adapt ?
Que pourrait-on faire de mieux ?
} POIRQUOI ?

QUAND ?

}
Quand le fait-on ?
Ce moment-l est-il bien choisi ? POIRQUOI ?
Ne pourrait-on le faire plus tt ? (ou plus tard)
Peut-on faire cette opration en mme temps que une autre?

Les rponses non satisfaisantes aux questions poses par la critique, vont dicter la construction
de la nouvelle mthodes de travail : soit en liminant, soit en combinant, soit en permutant.

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Construire cest vrifier la validit de la mthode propose.

Appliquer cest constituer un dossier complet du nouveau procd comprenant :


- La description du nouveau mode opratoire.
- Les dpenses engager et les conomies escomptes.
Appliquer cest faire accepter le projet par la direction.
Appliquer cest tablir les fiches dinstruction pour les ouvrier
Appliquer cest former les ouvriers la nouvelle mthode, aux machines et outils nouveaux.

Symboles analytiques utiliss :

Opration : Il y a lopration lorsque la matire ou lobjet sont modifis


dans leur caractristique physique ou chimique : (coupe, assemblage,
pliage)

Transport : Un transport intervient quand lobjet est chang de place


sauf quand de tels mouvements font partie de lopration. On distingue
les transports vide (flche blanche) ou les transports en charge (flche
noire)

Contrle : ou vrification .Il y a contrle quand lobjet est examin


pour identification ou vrification en qualit ou en quantit.

Attente : Il y a attente lorsque lobjet ne subit pas immdiatement


lactivit suivante, mais reste stationnaire lemplacement quil occupe.
Il y a lattente lorsque louvrier est arrt dans son travail pour une
raison quelconque. Lattente sexprime aussi par temps mort ou
dlai .

Stockage : Il y stockage lorsque lobjet est immobilis en en lieu


dtermin et que son enlvement rsulte obligatoirement dun ordre crit
ou verbal.

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VII. Analyse de travail au poste.


VII.1. Description du poste de travail :
Exemple : Poste de travail de piuquage-montage

1. Une machine piqueuse plate type 301


2. Un sige pivotant
3. Une fraction de rail, alimentation/vacuation des pices
4. Cintre, pinces, crochets etc en instance sur le rail
5. Une bote de drivation micro-contact permettant lopratrice denvoyer son travail au
poste concern

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VII.2. Fiche de consignes au poste.

Prsentation de la fiche de consignes au poste


La fiche de consignes au poste est compose de manire indiquer par opration les renseignements
suivants :
La dsignation de lopration
La dnomination du poste, du modle et des matires concernes par lopration
La lgende des diffrents codes utiliss
La description du poste et des conditions dapprovisionnement ainsi que lvacuation des pices
La description de lopration et des conditions matrielles sy rapportant
Les points cls de qualit
Le temps prvu

La lgende des codes utiliss

La description du poste
On distingue :
La table de la machine et la machine symbolise selon la normalisation en usage
Les quipements tels que dessertes, chariots, placs selon les conditions damnagement
dsires
Les conditions damnagement dun poste sont dfinies par lensemble des prescriptions des
quipements (place, orientation)
Les pices, tant uvrer qu vacuer, sont places dans les conditions de disposition
voulues.
Les conditions de disposition des pices un poste sont dfinies par :
Lorientation
Lindication de la face apparente de la matire (endroit ou envers).
Des prcisions complmentaires concernant :
La localisation des points de prise
La reprsentation des trajectoires, ventuellement numrotes dans lordre chronologique
de dplacement des pices en faisant la distinction entre
- les dplacements unitaires (cycliques)
- les dplacements de paquets (frquentiels)

Voici un exemple de fiche de consignes au poste pour lopration :


Assemblage par une couture rabattue des hausses et bas du dos dun jeans la machine bras
dport

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FICHE DE CONSIGNES AU POSTE


Opration :
Montage hausse dos gauche
Modle : Super riffle
Poste : N 14
Etablie par : Date :
Conditions dapprovisionnement et
DESCRIPTION DU POSTE

dvacuation des pices :


Approvisionnement :
Par paquet de 50 demi-dos empils envers sur
endroit sur desserte droite
Paquet de 50 demi-hausses empils envers sur
endroit sur desserte gauche
Evacuation :
Empil un un sur lien tendu entre ressorts
sur desserte gauche

Croquis Conditions matrielles dquipement


Machine bras dport
Nombre daiguille : 2
Guide double rabatteur type
DESCRIPTION DE LOPERATION

Entranement simple griffes


Coupe chanette lame derrire le pied presseur

Barre sur desserte gauche

Points cls de qualit Temps prvue en


4 points par cm
Point de la machine bien rgl Cycle Frquentiel :
Fil de couleur, composition et grosseur Avant : Approvisionnement :
suivant le dossier Pendant : Evacuation :
Valeur de la couture : 10 mm 1 mm Aprs :
Surpiqre sur le bas de pantalon (bas de
pantalon au dessus) Total :

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VIII. Principes et rgles dconomie des mouvements


VIII.1 LES PRINCIPES CONCERNANT LEMPLOI DU CORPS HUMAIN

1. SIMPLES et de la PLUS BASSE CLASSE POSSIBLE


Cest--dire de faible amplitude.

Les mouvements sont ainsi classs :


CLASSE I : doits
CLASSE II : doits + poignet
CLASSE III : doits + poignet+ avant-bras
CLASSE IV : doits + poignet+ avant-bras
+bras + paule

Mouvements automatiques
Eviter les recherches
Bass sur les ractions naturelles

Les mouvements les moins fatiguant sont ceux qui mettent en uvre le moins de muscles et
darticulations
De plus on gagnera en prcision faire excuter les oprations par des mouvements plus courts.

Plan horizontal du poste de travail

Les dimensions sont en cm

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Les diffrentes zones de travail

Zone A- zone couverte par les mouvements des mains sarticulant aux poignets et par les gestes des
doigts. Travail conomique et prcis. Origine et fin des dplacement dans cette zone.

Zone B- zone couverte par les mouvements des avant-bras pivotant autour des coudes prs du corps.
Travail peu fatigant et prcis quand la main prend appui en fin de parcours.

Zone C- zone couverte par les mouvements des bras pivotant autour des articulations des paules.
Gestes mettant en jeu des gros muscles. Travail moins prcis, plus lent, plus fatigant.

Zone D- imposante un dplacement du corps pour y atteindre un objet.


Travail peu prcis, lent et fatigant. Mouvements amliorer ou supprimer.

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LES MOUVEMENTS DOIVENT ETRE :

2. SYMETRIQUES ET SIMULTANES

Les 2 mains commencent et finissent un travail en mme temps ; la fatigue intellectuelle en est
diminue.

3. CONTINUS ET COURBES

Il faut essayer dutiliser compltement la quantit de mouvements mise en jeu dans chaque geste
et agir dans le sens de limpulsion donne.

Pour conomiser la fatigue musculaire :


enchaner les mouvements
viter les changements de direction
viter les A COUDS
viter les arrts brusques
viter les retours

4. FACILITS PAR LLAN, LE RYTHME, LE GLISSEMENT

Utiliser llan de faon ne pas avoir mettre en uvre les muscles antagonistes pour le
ralentissement et les changements de direction

Le rythme est la source de la cadence.


Il diminue le risque et la fatigue.

Il est plus conomique dutiliser le glissement pour dplacer un objet que davoir :

Saisir
Placer
Dposer

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VIII.2 LES PRINCIPES CONCERNANT LA DISPOSITION DU POSTE DE TRAVAIL

5. LES OUTILS ET MATIERES DOIVENT SE TROUVER :

Dans la surface normale de travail (surface normale : mouvements de la classe 3 ;


surface maximum : mouvements de la classe 4)
Dans le champ de vision (angle 90)
A des emplacements fixes
Dans lordre dutilisation
En bonne position demploi
Chaque objet doit avoir un emplacement dtermin de sorte viter les recherches,
cause de perte de temps
Eviter les allers et retours inutiles
Placer les outils et matires dans lordre des besoins
Eviter la recherche mentale

Cette ouvrire est oblig de faire plus de gestes et de mouvements fatigants que ceux dvelopps par
lexcutant ci-dessous.

Lagencement de ce poste (matriel appropri) permet une conomie


de mouvements et de temps. Donc conomie de fatigue, conomie
dargent.

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Matriel de poste en poste :


Il sagit de matriel statique ou anim, destin au transport des pices dun poste un autre. Le
matriel anim peut tre mis en mouvement, manuellement, tels les chariots, ou mcaniquement, ou
lectriquement, ou au moyen de linformatique avec combinaisons mcanique ou lectrique.

Voici un exemple de transmission de poste en poste utilisant la gravit.

Le matriel le plus simple est constitu par des comptoirs tablis demeure ou des tables constituant
un chemin de glissement rectiligne ou en ligne brises. Voici lexemple.

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Voici un exemple de convoyeur arien :

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6. APPROVISIONNEMENT ET EVACUATION PAR LA PESANTEUR

Utiliser chaque fois que cela est possible :

glissires
plans inclins

les objets se dplacent par leur propre inertie.

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VIII.3 LES PRINCIPES CONCERNANT LES CONDITIONS DE TRAVAIL

7. LEXECUTANT DOIT POUVOIR TRAVAILLER DEBOUT AUSSI BIEN QUASSIS


DANS LA POSITION LA PLUS CONVENABLE (Combattre la fatigue statique)
La hauteur de la table de travail doit tre telle quelle permette de travailler sans effort debout
ou assis :
Plan de travail 2 cm en dessous de la pointe du coude.
Hauteur de la table de 0, 93 m 0, 98 m
Prvoir si possible lappui des coudes ou des avant-bras.
Exemple : Thermocolleuse
Machine pilier ..

12. DISPOSE DUN SIEGE REGLABLE ET CONFORTABLE

Le sige doit tre rglable en hauteur


Il doit tre muni dun dossier et rglable.
Il doit tre adapt lanatomie de lhomme

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8. LCLAIRAGE DOIT ETRE :


Dintensit suffisante
Bien rparti
Non blouissan
Sans contraste violent
Utiliser le plus possible lclairage naturel.
Pour utiliser lclairage artificiel, faire attention
A la brillance
A la disposition de loprateur par rapport la source de lumire.
Aux postes ncessitant un clairage particulirement intense
Eviter les contrastes qui ncessitent une radaptation de lil.
Les couleurs fonces exigent lutilisation dun clairage local.

9. LES BRUITS DOIVENT ETRE COMBATTUS


Car ils entranent obligatoirement :
Fatigue nerveuse
Diminution du rendement
Alination des sens (vue- ouie- toucher)

Pour viter les bruits il faut :


lubrifier suffisamment les machines
viter les vibrations
Par le montage sur bocs silencieux, tapis isolants, amortisseurs ressorts.
Isoler les machines particulirement bruyantes.
Utiliser les protections individuelles telle que casque antibruit.
10. LE TRAVAIL DOIT SE DEROULER DANS UNE AMBIANCE DORDRE ET DE
PROPRETE

Ordre et propret ont une influence non ngligeable sur :


La qualit du travail
Lambiance de latelier
Latmosphre
Le rendement
Il faut donner lexemple de lordre et de la propret dans latelier
Faire procder au nettoyage priodique :
- du matriel
- des locaux
Apprendre ranger
Apprendre ramasser les chutes et les dchets

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IX. Les simogrammes

IX.1. Classification des temps industriels homme-machine :


Temps humaine (Th) : Temps correspondant un travail humaine, physique ou mental, aid ou
non dun moyen inerte. Exemple : crire.
Temps technico-humain (Tth) : Temps pendant lequel lhomme et la machine travaillent
conjointement. Exemple : Piquer la machine.
Temps technologique (Tt) : Temps pendant lequel lhomme la machine travaille sans
intervention de loprateur. Exemple : Excution dune boutonnire par la machine boutonnires.
Temps masqu (Tz) : Temps de travail accompli pendant lexcution dun autre travail, dont, la
dure seule est prise en considration. Exemple : Etiqueter une pice pendant le pressage
automatique dun vtement.
Temps rsiduel (Tr) : Diffrence entre le temps technologique et le temps masqu.
Exemple : Pressage automatique dun vtement : 50 cmn ; Etiqueter une pice pendant le pressage
47 cmn. Temps rsiduel : 50 47 = 3 cmn
Temps dquilibrage (Te) : Temps complmentaire destin ralis la synchronisation de
plusieurs cycles.

IX.2. Dfinition des simogrammes :


Reprsentation des oprations, successives ou simultanes, sous forme de graphique
comportant toujours une chelle des temps.
Les simogrammes peuvent tre reprsents sur un plan vertical ou horizontal.
Les simogrammes sont utiliss pour reprsenter un cycle de travail.
Cycle : Suite doprations qui seffectuent dans un ordre dtermin et qui se reproduisent
rgulirement. La dure du cycle de travail sappelle une priode.
Simogramme homme-machine :
Se sont les simogrammes utiliss classer et dlimiter les temps de travail humaine (Tm), les temps de
travail homme-machine (Ttm), les temps de travail machine (Tt), les temps masqus (Tz), les temps
rsiduels (Tr), les temps dquilibrage (Te).
Objectifs :
Rechercher aprs lecture du ou des simogrammes, sil est possible daccrotre la rentabilit, soit par
limination, combinaison ou permutation de lhomme, de la machine, de la matire.
IX.3. Symbole des temps :
Ces symboles ne sont pas normaliss, ils sont cependant dutilisation courante. La hauteur des Tm
Varie entre 2 et 3 mm, les Tt et Ttm entre 10 et 15 mm (pas de rgle absolue). Par contre, la longueur
des symboles doit tre rigoureusement lchelle. Par exemple 2 mm pour 1 dmh ou 1 cmn.
Pour plus de prcision il est conseill dutiliser papier millimtr.

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N.B. : Les simogrammes se situent au niveau du temps standard, appel aussi temps thorique.
Exemple dapplication :
Une entreprise de confection possde un atelier de mise en plis de pantalon. Le travail pour un
pantalon se dcompose de la faon suivant :

Prendre et poser pantalon sur la presse Tm 5 dmh


Positionner le pantalon sur presse Tm 12 dmh
Verrouiller plateau, actionner pdale vapeur Ttm 8 dmn
Mise en forme automatique Tt 60 dmh
Actionner pdale de schage Ttm 5 dmh
Schage automatique Tt 30 dmh
Dverrouiller plateau Ttm 5 dmh
Evacuer le pantalon Tm 10 dmh
1) Etablir le simogramme du pressage dun pantalon avec une machine.
2) Dterminer la dure de la priode.
3) Rechercher si il y a intrt dutiliser 2 machines par le mme ouvrier pour presser
plusieurs pantalons.

Simogramme une machine

Poste de travail :
- 1 ouvrier
- 1 presse
- 1 trteau alimentation
- 1 trteau vacuation

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Guide de travaux pratique

Travail avec deux presses

Poste de travail :
- 1 ouvrier
- 2 presses
- 1 trteau
alimentation
- 1 trteau vacuation

Simogramme deux machines

Remarque : Le simogramme fait apparatre un temps rsiduel (Tr) de 10 dmh, ce temps est
improductif. Il est ngligeable, si on le compare aux temps improductifs du 1 simogramme :
90 dmh
soit plus de 65 % du temps de travail de ce poste !

Aprs lecture du simogramme on peut dire que lon a intrt utiliser deux presses.
Ancienne mthode :
Pressage 2 pantalons en : 135 x 2 = 270 dmh
OFPPT/DRIF 76
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Nouvelle mthode :
Pressage 2 pantalons en : 160 dmh

270 - 160
Gain de temps de : x 100 = 40.7 %
270
Dans la nouvelle mthode, louvrier doit faire un demi-tour chaque fois quil alimente ou
vacue un pantalon dune des presses. Les 10 dmh de Tr peuvent tre considrs comme tant
utiliss par louvrier pour ses se tourner .

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X. Les secteurs cl concerns par la simplification du travail


P.O.M.P.O.N.
P. PRODUIT : Cest ltude de simplification, ou niveau de la fabrication dun lment de
produit. Elle porte essentiellement, sur les procds de coupe et de montage.
Ces simplifications aboutissent une conomie de temps et, par consquent
de largent. Il peut en dcouler aussi une conomie de matire.

O. OUTILLAGE : Cest ltude de simplifications possibles, au niveau des matriels mis


en uvre lchelle de lentreprise : cest lapport nouveau, du plus petit
des moyens matriels (une nouvelle aiguille par exemple) jusquau plus
sophistiqu des moyens tel, le remplacement dune machine traditionnelle
par une machine robot. Ce genre de simplification de travail, se concrtise
par des gains de temps sur les oprations, par consquent par des gains en
production , aboutissant une rduction du prix de revient du produit.

M. MANUTENTION : Cest la simplification du travail, effectue avant, pendant et


aprs les oprations excutes au poste les manutentions inter- postes et
aussi, les manutentions dans laire du poste. Ce sont des temps improductifs
qu il faut rduire au maximum. La rduction des manutentions se rpercute
sous forme daugmentation de la production.

P. POSTE : Cest ltude de simplification axe principalement sur lamnagement du


poste : alimentation, vacuation des pices, clairage, accessoires, etcCest
rechercher aussi conomiser les gestes et mouvements de lopratrice en
fonction des conditions matrielles et du processus opratoire. Un poste
mieux amnag, rduit considrablement les temps passs en gestes
improductifs, mais aussi rduit la fatigue de lopratrice. Ce qui se traduit par
une augmentation de la production.

O. OPERATION : Cest ltude de simplification du travail au niveau du mode


opratoire.
Cette tude est lie la simplification de la fabrication du produit. La
simplification du mode opratoire se traduit par une rduction des gestes et
mouvements et par une diminution des temps d une opration.

N. NORMALISATION : Ou standardisation des fabrications est laboutissement des


recherches de procd de fabrication le plus simple, applicable au
plus grand nombre de modles. La normalisation des procds de travail
dveloppe la notion de srie et prpare aux possibilits dautomatisation.

Tous ces avantages contribuent diminuer les temps de fabrication qui se traduisent par une
diminution du prix de revient du produit.
On va donner un exemple de simplification pour chacun des cas de P.O.M.P.O.N.

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XI. INTRODUCTION A LA GESTION DE STOCKS


XI.1. Dfinition :
Un stock est un ensemble de matires, de pices ou de produits finis
servant faciliter la production ou encore satisfaire une demande interne
formule par un des divers services d'une entreprise ou une demande
externe provenant des clients.

Les stocks dune entreprise se prsentent sous deux aspects bien distincts :

Dune part, on a des articles diffrents les uns des autres, htrognes en volume, poids,
prix, quantit. Cet aspect pose le problme de la gestion et de la comptabilisation de
chacun de ces articles en quantit.

Dautre part, on peux considrer que tous ces articles reprsentent tous, quelle que soit
leur diversit, des valeurs de stock et il faut dterminer ces valeurs.

a) Le premier problme est celui de la gestion des stocks.

b) Le second problme est celui de la valorisation des stocks : cest un problme


comptable.
Gestion des stocks = Valorisation des stocks =
Gestion des quantits problme comptable

Quantit Valeurs
Prix
Compte
unitaire
dipputation
Stock Entres Sorties dachat Stock Entres Sorties

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XI.2. Types de stocks :


Il y a trois principaux types de stocks qui servent faciliter la production ou rpondre
la demande :

Le stock de matires premires.

Le stock des produits en cours (ceux-ci ne sont plus au stade de matires


premires, mais ne sont pas encore prts tre vendus).

Le stock des produits finis (qui sont en entrept et prts tre expdis
un client quelconque).

Chaque type de stock occupe une place spcifique dans le systme des stocks et
spcialement dans le processus de production. La figure 1.1 illustre les points de
stockage et les activits relatives leur gestion dans le processus.
Les stocks de pices usines et de pices de rechange sont deux autres types de stocks qui
ont un rle jouer dans la ralisation des biens et parfois des services offerts par une
entreprise. Les gestionnaires du systme d'approvisionnement s'occupent de
l'acquisition des intrants, tandis que ceux de la planification et du contrle de la
production grent les diffrentes tapes requises la ralisation des produits finis.
Le magasin matires premires est le lieu de stockage des matires premires qui sont :

Les fournitures : Il y a 4 types de fournitures :


Les grandes fournitures(fournitures de prsentation) :
Ce sont les fournitures de conditionnement final tels les cartons, les sachets, les
plaques, les pingles

Les petites fournitures :


Ce sont les fournitures qui participent la fabrication des produits tels les boutons, les
vignettes, les puces de taille

La triplure(toile collante et viseline)

Le fil

Les tissus
Cest la matire premire qui reprsente la plus grande part de stock en valeur et en
volume.

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Lentreposage des fournitures et tissus


Chaque type de matire est stock dans une zone distincte :

Stock grandes fournitures

Entre
Stock tissu
Stock tissu
Stock fils
Stock petites fournitures
Sortie

Stock OF prpars

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Une mthode frquemment utilise pour le contrle des articles les plus utiliss est
celle dite du double casier. Comme son nom l'indique, les stocks sont stocks en deux
casiers et le prpos aux stocks retire d'abord les articles requis du premier casier. Une fois ce
casier est vide et avant mme d'entamer le second, le prpos doit s'empresser d'expdier au
service d'approvisionnement la fiche dj remplie, pose sur le dessus du second casier. Ce
systme n'est efficace que si on l'applique tel quel, ce qui ne s'avre pas toujours possible en
raison de l'urgence de certaines situations.

CASIER A
Demande avant de passer
la commande suivante

Point de rapprovisionnement

CASIER B Demande durant le dlai


de rapprovisionnement

Stock de scurit

L'avantage principal rside dans sa simplicit. Fait noter, les compagnies dont le
systme de contrle des stocks est trs serr peuvent se servir du systme double casier en
l'informatisant, ainsi, un message est imprim ds qu'il est temps de commander, c'est--
dire ds que le point de rapprovisionnement est atteint.

XII. Gestion du magasin des stocks :


On doit effectuer des tudes d'implantation des stocks qui ont pour objectifs :
La minimisation des trajets effectus par les manutentionnaires ;
La recherche de la productivit maximale dans le respect des rgles
d'ergonomie notamment par la localisation des rfrences
demandant des manipulations nombreuses de produits finis.

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Il convient donc de localiser les produits en fonction des critres suivants :

La frquence de sortie, c'est--dire le nombre de lignes de commande


prparer ;
Les quantits sorties ;
Les poids et volumes des produits.

Ainsi, on recherche l'utilisation de l'analyse ABC, rpartir les diffrents produits dans un
entrept en appliquant les principes suivants :
- Les produits forte frquence de sortie (classe A) seront implants proximit des
postes d'emballage alors que les produits frquence faible (classe C) pourront tre
localiss des emplacements loigns.
- De mme les produits dont les quantits sorties sont leves se verront attribus des
zones de rangement accs facile.

Trois aires de stockage (S1, S2 et S3) sont dfinies en fonction de leur distance au poste
demballage.

Poste
demballage

S3 S2 S1

Trois zones de rangement (Z1, Z2 et Z3) ont t distingues en fonction de la hauteur de


prhension des articles stocks dans les casiers.

Z3 Z1 : accs trs ais


Z2 : accs ais
Z2 Z3 : accs peu ais

Z1

Z2

Z3

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Quatre aspects principaux doivent tre considrs lors de la planification de


lentreposage :
La centralisation ou la dcentralisation de lentrept

Lemplacement

Lutilisation de lespace

Lquipement utilis dans lentrept mme

Tout dabord, prcisons que l entreposage dcentralis consiste avoir un entrept


proximit de chaque unit de production, alors que lentreposage centralis ne ncessite
quun entrept commun.

Type dentreposage Avantages


1. Diminuation des distances parcourues
Dcentralis 2. Rduction de la manutention des articles
3. Meilleur service au dpartement de la production.
4. Regroupement des matires premires qui ont un
usage identique.

Type dentreposage Avantages


1. Frais de surveillance rduits (un seul endroit)
Centralis 2. Meilleure utilisation du personnel de lentrept.
3. Moins des stocks, donc moins de lespace occup.
4. Registre dentreposage sous la responsabilit dune
seule personne

XIII. Codification des articles en stocks :

XIII.1 Rgles de codification :

Premire rgle :
A un article donn correspond une seule rfrence
A une rfrence correspond un seul article

Seconde rgle :
Une classification et une codification doit tre base non pas sur les diffrences entre articles,
mais sur les analogies :tous ce qui est analogue quand son usage doit tre voisine dans la
codification.
Exemple :
Fil coudre Nm 80 diff. couleurs
Fil coudre Nm 120 diff. couleurs
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Fil coudre Nm 40 diff. couleurs


Etiquettes de taille
Epaulettes
Boutons
Elastiques
0Baleines
Chaque article aura diff. code, mais dans les diff. groupe aura quelque chose de commune.

Troisime rgle :
Moins le numro de code comprend de chiffres, meilleur il est. Le nombre de chiffres
significatifs du code doit tre rduit au minimum indispensable.

XIII.2 Principaux systmes de codification :

La classification des articles peut se fonder sur :


La nature

La destination

La fonction

Exemple :
Classe 1 : Tissus

Classe 2 : Fil coudre

Classe 3 : Etiquettes de taille

Classe 4 : Epaulettes

Classe 5 : Boutons

Classe 6 : Elastiques

Classe 6 : Vignettes de taille

Ensuite suivant les rfrences on va ajouter les autres chiffres.

Exemple :

Classe 2 : Fil coudre


Le fil coudre sera classer suivant

la grosseur : Nm 40 ; Nm 70 ; Nm 120
la composition : 100% coton ; 100%polyester ; coton/polyester
la couleur
dans certains cas la torsion : S ou Z(pour les machines 2 aiguilles)

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XIV. LES APPROVISIONNEMENTS :


XIV.1. Le rle et l'importance de l'approvisionnement :

FOURNISSEURS CLIENT

ENTREPRISE
Biens et services Biens et services

March amont March aval

Les expressions ; commercial achat, commercial amont ou fonction approvisionnement sont


synonymes.
A- Dfinition de la fonction :
Le commercial achat a pour mission de procurer l'entreprise le produits (biens et services)
ncessaires son fonctionnement en qualit, en quantit et dans les dlais requis par les
utilisateurs, au cot d'achat le plus rduit et au cot d'utilisation le plus rentable.
B- Importance de la fonction :
On peut la mettre en vidence sur deux plans. Tout d'abord sur le plan budgtaire : le
montant des achats reprsente, en moyenne, de 50 % (dans l'industrie) 80 % (dans le
commerce) du montant du chiffre d'affaires de l'entreprise. On comprend facilement l'effet
que pourra avoir sur les rsultats une rduction, mme faible, de ces cots.
Ensuite, sur le plan de la stratgie commerciale, l'efficacit de la firme sur le march
aval dpend de son aptitude rpondre au mieux aux besoins de ce march ; la fonction achat
devra construire son action sur la connaissance des besoins.

La mission de la fonction approvisionnement

Fournir la qualit demande

La quantit demande

Facteurs de rentabilit Dans les dlais fixs Satisfaction de la


pour lentreprise demande
Au cot dachat le plus bas

Au cot dutilisation le plus rentable

C- Services intresss :
8 Le service des achats
8 Le service ordonnancement - Lancement
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8 Le service de gestion du magasin de stock des matires premires.


Ces services sont en relation troite et permanente, tous trois tant concerns par la matire
premire :
8 Le service des achats achte la matire.
8 Le magasin gre les stocks matire.
8 L'Ordonnancement Lancement tablit le programme d'utilisation matire, en
fonction des sries lancer.
A chaque srie lance par l'ordonnancement Lancement, correspond une sortie matire
effectue par le magasin. Celui-ci informe alors l'Ordonnancement du stock restant sa
disposition.
A son tour, l'Ordonnancement informe le Service des achats de l'Etat des stocks et lui
demande s'il y a lieu, de renouveler ou complter celui-ci : effectuer des achats matire.
Dans le cas de nouveaux achats, le magasin reoit la marchandise et dresse le nouvel tat des
stocks. Tel est le cycle relationnel de ces 3 services.
D- Fonction du service des achats :
a- Prospection :
8 Il consulte sa liste des fournisseurs pour la matire demande.
8 Il demande aux fournisseurs de faire des offres et compare les prix.
8 Il tient compte des conditions des diffrents fournisseurs, notamment des conditions de
dlais.
b- Commandes :
8 Le service des achats, ayant fait son choix, passe alors les commandes sous forme de
bons de commandes.
8 Il effectue, s'il y a lieu, des rappels pour obtenir une livraison en temps voulu.
c- Rception :
8 Un bon de livraison accompagne la matire reue. Il est confront quantitativement et
qualitativement avec la marchandise contenue dans les colis d'une part, et d'autre part
avec le double du bon de commande.
8 Le service des achats tablit les bons de rception qui sont transmis la comptabilit.
d- Paiement :
8 Aprs vrification des factures l'aide des bons de rception et des bons de
commande, la comptabilit crdite les fournisseurs et la date prvue, fait effectuer
les rglements (rglement la livraison ou rglement terme).
XIV.2 Types de rapprovisionnement :

Dans les entreprises de confection, la valeur des matires premires reprsente souvent
plus de 65 % du cot de revient du vtement fabriqu. La gestion des stocks constitue donc
un facteur essentiel de la russite ou de ruine de l'entreprise. les problmes
d'approvisionnement impliquent des choix difficiles qui doivent tenir compte d'impratifs
souvent contradictoires :

a- D'une part, l'entreprise ne doit pas avoir un stock de matires premires trop faible,
susceptible d'entraner une rupture de stock catastrophique pour l'entreprise : ventes
manques, chmage technique, provoqus par l'inaction.

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b- D'autre part, l'entreprise ne doit pas avoir un stock de matires premires trop fort qui
entraneraient des frais importants inutiles : capitaux immobiliss et improductifs.

Il y a un stock minimal par type de matire premire. Le total des stocks minimaux constitue
ce que lon appelle parfois le stock-outil . Ce stock minimal est toujours gal la moiti du
stock maximal, soit : stock moyen. Dans ce cas, on considre que le stock minimal est gal au
stock moyen.

Variation des stocks :

Au moment des livraisons, lentre des matires premires en magasin fait augmenter le
stock dun seul coup puis celui-ci diminue progressivement en fonction des besoins des
ateliers de coupe.
Ces entres et sorties des matires sont plus ou moins rgulires, on les reprsente par des
graphiques dits en dent de scie.

Niveau maximum

Stock actif

Niveau minimum

Stock-outil

MOIS
Consommations et rapprovisionnement irrguliers : cest le cas des entreprises de confection
lies la mode, donc travaillent sur commande.

Niveau maximum

Stock

Niveau minimum

Stock-

MOIS
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Quantit

date prvue de
livraison date effective de
livraison

Retard de livraison

STOCK DE SECURITE

Temps

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REGISTRE DE RCEPTION

N liste de N bon de N Total


Date Source Matire Qt
matire commande inventaire reu
3 XYZ 726 11635 17116 352 2000
353 2500
354 1500
355 1850 1850

Une personne de la rception a la responsabilit de faire ces critures. Dans certaines


entreprises, on ajoute le numro de casier o sera entrepos le matriel. De cette faon, au
moment d'utiliser le matriel, le numro de casier peut servir localise

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INVENTAIRE MATIERE

Matire : 726 Fournisseur : YXZ Couleur : Bleu Largeur : 150 cm Unit : m

N de Date Unit Total Units rserves Unit Unit en production


Date Date due
commande reue Achete Reu Achet Reu jour Total disponible jour total
10 17116 Y 14022 14022
3 17116 Y 3 14022 1850 14022 1850 14022

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XV. PRIX DE REVIENT

Pourquoi calcule-t-on des cots de revient ?


1- Pour obtenir des rsultats / produit : on cherche connatre la marge par produit obtenue dans le
pass afin de fournir des rfrences pour :
La dtermination des prix de vente,
La dcision d'arrt de commercialisation d'un produit,
Les dcisions ventuelles de sous-traitance : faire ou faire faire.
2- Pour obtenir des rsultats par secteur de clientle.
3- Pour obtenir des rsultats sur les diffrents secteurs de dpenses de l'entreprise ; ceux-ci sont des
outils d'aide la dcision pour :
Les tudes de rentabilit,
L'optimisation de l'emploi des diffrents potentiels de production,
La prvision des cots correspondants aux objectifs fixs (budget).
Dfinitions :
A- Le cot de revient : il est compos de 3 lments principaux :
Le cot des matires,
Les charges directes : salaires,
Les charges indirectes : frais gnraux.
B- Le cot minute : c'est la reprsentation du cot de revient, l'exclusion du cot matire, ramen
la dimension d'une minute de fabrication.
Pourquoi le cot de revient est exprim en cot minute ?
La raison est simple. Le temps de fabrication d'un vtement s'exprime en minute. C'est donc une
simplification du travail.
Exemple :
Cot minute : 1.30 Dhs
Temps de fabrication d'une jupe : 15 minutes.
Cot de revient l'exclusion du cot matire : 1.30 x 15 = 19.50 Dhs
Buts du cot minute :
- Dfinir le cot de la minute de fabrication concernant l'ensemble des modles confectionns par
l'entreprise.
- Calculer rapidement le C.R. de fabrication de chacun des articles de la collection.
- Comparer facilement le degr de rentabilit entre les units de production d'une mme entreprise.
D'o rechercher les causes d'une telle diffrence : Activit des ateliers trop faible, Main duvre
indirecte en trop grand nombre, Frais de fonctionnement trop levs ? etc.
- Rechercher, pour une saison donne, le prix de vente prvisionnel des vtements, avant leur
fabrication en srie.
- Grce au prix de vente prvisionnel, donner la possibilit aux reprsentants de prospecter le
march, dcider la clientle et enfin prendre les commandes.
Avec le cot minute, on peut dfinir les cots de l'ensemble des modles confectionns par
l'entreprise.
En peut calculer rapidement le C.R. de fabrication de chacun des articles de la collection.

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XV.1.LES COMPOSANTS DES COTS DE PRODUCTION


Analyse des cots des entreprises d'habillement :
Deux cas se prsentent dans les entreprises d'habillement :
Cas n 1 : le fabricant.
Cas n 2 : le faonnier.
Dans le cas n 1 (le fabricant) l'analyse des cots se fragmente en trois grands secteurs :
- Les cots de structure de l'entreprise,
- Les cots de fabrication,
- Les cots des matires premires.
L'addition des cots de fabrication avec les cots de matires dtermine :
- Le C.R.I. : Cot de Revient Industriel.
La multiplication du C.R.I. par un coefficient couvrant les charges de structure dtermine :
- Le C.R.C. : Cot de Revient Complet (Schma n 1).
Dans le cas n 2 (le faonnier), les cots se regroupent gnralement en un seul secteur :
Les cots de production (schma n 2)
Ceci justifie par le fait que le faonnier a pour vocation de vendre de la main d'uvre et que les
cots de production hors production sont gnralement minimes :
- La matire se rduit la fourniture des fils,
- La cration est reprsente par un (une) patronnier (e),
- La commercialisation est prise en charge par la direction,
- Les frais gnraux se limitent un (une) employ (e) de facturation et un comptable extrieur.
Schma de rpartition des cots d'un faonnier :
Remarque :
En ce qui concerne les matires premires, il arrive que certains faonniers fournissent des matires
(ex. : thermocollant, doublure, etc.). Dans ce cas on appliquera le cas n 1.
Par contre, il est d'usage que les fils soient la charge du faonnier. Dans ce cas, on appliquera le
cas n 1 et dans le calcul du prix de revient, on introduira e cot des fils ; soit on choisira le cas n
2 dans lequel le cot des fils est considr comme une charge (Schma n 2).
Cette structure pourra tre plus ou moins analytique selon le souhait de l'entreprise.
Calcul du cot de revient complet du fabricant :
Pour un vtement donn, il se rsume par l'expression suivante :

Cot des matires premires + Cot de fabrication = Cot de revient industriel (CRI) x K
(Coef.de couverture des frais de structure) = Cot de revient complet (CRC)

Ce CRC complt d'un taux d'esprance de bnfice et d'un taux de commission de


VRP, s'il y a lieu, donnera un prix de vente thorique (PV th). Ce PV th confront
aux ralits du march sera ventuellement ajust pour donner le prix de vente rel.

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Calcul du Cot de revient complet du faonnier :


Cas n 1 :
cot des matires premires
+
cot de production
=
Cot de revient complet
Cas n 2 :

Cot de production = Cot de revient complet

Le cot de revient du faonnier est essentiellement compos du cot de production. Pour un article
donn, c'est ce qu'on appelle le cot de faon.
Ce dernier se calcule en fonction de deux lments :
- Le nombre de minutes de prsence ncessaire la fabrication d'un article.
- Le cot de la minute de prsence.
Schma 1- Schma de la rpartition des cots d'un fabricant

Commission vendeurs

Administration Autres cots


gnrale Salaires + charges

Marge brute (MB)


Cot fixes

Cot de Autres cots


Collections
structures de Salaires + charges
l'entreprise
Commercial Autres cots
Hors commission
Cot de revient complet (CRC)
Salaires + charges
vendeurs
Amortissement matriel de fabrication
Cots fixes de
fabrication

Autres charges fixes de fonctionnement de


Cot de revient industriel (CRI)

l'atelier
Salaires + charges
Cot de
fabrication Salaires + charges matrise et indirect
fabrication
directs
Cots

Salaires + charges MOD

Cots de Fournitures
directs
Cots

matires
premires Tissus

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Structure du cot de revient complet d'un article et des charges a grer par l'exploitation
Schma 2 Cas1 Cas

Cot de production = cot de revient industriel


Cot de

Cot de revient industriel = cot de revient


Cot fixe Administration gnrale
structure

= cot de revient complet


Amortissement matriel de
fabrication

COUT DE PRODUCTION
Autres charges de
fonctionnement de l'atelier
Cots fixes de
Salaires + charges structures
Cot de fabrication
techniques (hors atelier)
fabrication
Salaires + charges encadrement
Salaires + charges matrise et
indirects
Cots directs
Salaires + charges MOD
fabrication
Cot matires Cots directs Fils (voir fournitures)

IV- DETERMINATION DU COUT MINUTE


Frais engags pour saison
Cot minute (CM) =
Temps productif en mn
Les frais engags ou engager :
- Les salaires.
- Les charges sociales.
- Les frais de fonctionnement.
Les salaires :
1- Main d'uvre directe (MOD) : Il s'agit du personnel affect directement la fabrication du
produit :
- Personnel des ateliers de coupe.
- Personnel des ateliers de montage.
- Personnel des ateliers de pressage.
2- Main d'uvre indirecte (MOI) : Il s'agit du personnel ncessaire au bon fonctionnement de
l'entreprise :
- Structure : Directeur, comptables, dactylos, chauffeurs concierges, etc.
- Cadres : Ingnieurs, chefs des mthodes, stylistes, chefs des achats, etc.
- Techniciens, agents des mthodes, des tudes, patronniers, etc.
- Formation : Agent de slection, chef de groupe, monitrice formation, etc.
- Entretien : Informaticiens, mcaniciens, lectriciens, balayeurs, etc.

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Les temps :
Ne pas confondre, temps de prsence et temps productif.
Temps de prsence : c'est le temps total de prsence du personnel, dans l'entreprise. Les pauses, les
temps morts, les alas et le travail proprement dit, sont inclus dans ce temps de prsence. C'est ce
temps de prsence, actuellement 39 heures par semaine, qui dfinit les salaires.
Temps productif : c'est le temps de travail de production effective. Cependant, ce temps productif est
variable en fonction de l'activit de l'atelier, activit exprime en pourcentage. Exemple : temps de
prsence journalier 7 h 48 mn ou 468 minutes. Pause : 10 mn / jour. Temps effectif de travail : 458
minutes. Si l'atelier a une activit gale 100 %, ce temps effectif de 458 mn sera aussi le temps
productif. Par contre si l'activit de cet atelier est de 90 % le temps productif ne sera que 412
minutes.
Les donnes :
Il s'agit des renseignements ncessaires l'laboration du cot minute :
- La semaine de travail est de 39 heures, soit 39 : 5 = 7.80 heures par jour.
- Les salaires mensualits sont, lgalement fixs, 169 heures payes.
- Pour une saison s'chelonnant sur 6 mois, par exemple du 1er octobre 2002 au 31 mars 2003, si
l'on soustrait de cette priode les jours fris et congs accords par l'entreprise, il reste 120 jours
travaills.
- Le nombre d'heures de travail pour la saison et par personne, priode de 120 jours, sera de : 7.80
x 120 = 936 heures.
- L'volution prvisionnelle des cots, subissant une courbe ascendante, entre la priode o se
calcule le cot minute et la priode de livraison de la marchandise (6 mois minimum) il faudra en
tenir compte. On doit donc, en fonction des probabilits d'augmentation des prix, majorer les
cots de 1 % x % suivant la conjoncture.
Remarques : Le cot minute est gnralement tabli par le service comptabilit. Le bureau des
mthodes ayant pour mission de dfinir les temps de fabrication.
Etude dun cas
Note : afin dviter une trs longue numration, nous prendrons comme support une petite
entreprise de 34 personnes. Le principe de calcul du cot minute tant videmment le mme, pour
une petite, moyenne ou grande entreprise.

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Rsum de Thorie et
Guide de travaux pratique APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION

Entreprise A.J.C. Saison : Printemps Et


Priode : du 01-10-2002 au 31-03-2003
Nombre de jours de travail effectif durant la priode : 120 jours
Nombre d'heures de travail par personne durant la priode : 936 h
Frais de fonctionnement Dpenses
Fuel domestique 4188
Essence huile vhicule 3263
Electricit 4786
Eau 697
Tlphone 787
Timbres 314
Port emballage 362
Fournitures bureaux 319
Droguerie 103
Quincaillerie 895
Entretien coupe 469
Entretien piquage 2638
Entretien vhicule 1214
Entretien matriel bureaux 106
Entretien btiment 1612
Entretiens locaux 473
Publicit 486
Infirmerie 179
Dplacement 1677
Formation 3676
Assurance 2436
Foncier 2790
Impts locaux 954
Dotation aux amortissements et aux provisions 5385
Total 39773

Entreprise A.J.C. Saison : Printemps Et


Priode : du 01-10-2002 au 31-03-2003
Nombre de jours de travail effectif durant la priode : 120 jours
Nombre d'heures de travail par personne durant la priode : 936 h
Salaire main d'uvre directe (euros)
Salaires Total salaires
Cate- Salaire Total salaires
Personnel Coef mensualiss Effectif saison
corie horaire mensualiss
169 h 6 mois
Coupeur J 1.58 13.839 648.79 1 648.79 3892.74
Mcanicienne A 1.03 12.66 449.54 15 6743.1 40458.6
Mcanicienne C 1.15 12.66 449.54 7 3146.78 18880.68
Mcanicienne E 1.12 12.66 449.54 1 449.54 2697.24
Repasseuse E 1.21 12.66 449.54 1 449.54 2697.24
Finisseuse D 1.18 12.66 449.54 1 449.54 2697.24
26 11887.29 71323.74

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Rsum de Thorie et
Guide de travaux pratique APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION

Entreprise A.J.C. Saison : Printemps Et


Priode : du 01-10-2002 au 31-03-2003
Nombre de jours de travail effectif durant la priode : 120 jours
Nombre d'heures de travail par personne durant la priode : 936 h
Salaires main d'uvre indirecte
Personnel Effectif Salaires mensuels (Euros) Salaires saison (Euros)
Directeur 1 2737 16422
Reprsentant 1 817 4902
Comptable 1 765 4590
Dactylo 1 492 2952
Contrematresse 1 647 3882
Entretien 1 416 2496
Magasinier livreur 1 459 2754
Femme de mnage 1 349 2094
Total 40092

Entreprise A.J.C. Saison : Printemps Et


Priode : du 01-10-2002 au 31-03-2003
Nombre de jours de travail effectif durant la priode : 120 jours
Nombre d'heures de travail par personne durant la priode : 936 h
Charges sociales
Congs pays + charges 42387
Maladie maternit allocations familiales 9187
Vieillesse 6601
Accidents 1079
Retraite complmentaire 3439
ASSEDIC 1031
Mdico social 1169
Formation continue 2056
Apprentissage 1245
Comit d'entreprise + dlgu du personnel + charges 997
Absences lgales 1316
Journes indemnisables 914
Primes anciennet + charges sociales 3312
Primes assiduit + charges sociales 4975
Total 79705

Rcapitulation + volution prvisionnelle


Evolution prvisionnelle Total cots
Secteur Montant prvisionnels
3% 4%
Fonctionnement 39773 1193.19 40996.19
Salaires M.O.D. 71323.74 2139.71 73463.45
Salaires M.O.I. 40092 1202.76 41294.76
Charges sociales 79705 3188.2 82893.2
Totaux 230893.74 4535.66 3188.2 238617.6

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Entreprise A.J.C. Saison : Printemps Et


Priode : du 01-10-2002 au 31-03-2003
Nombre de jours de travail effectif durant la priode : 120 jours
Nombre d'heures de travail par personne durant la priode : 936 h
Cots prvisionnels en euros
Saison Temps de prsence Activit moyenne Temps produit Heure Minute
des ateliers
238617.6 24 366 H 78 % 18982.08 12.57 0.21

Dtails calculs :
Temps de prsence pour la saison x le nombre douvrires
Soit : 936 x 26 = 24 336 h
Temps produit activit 78 % : 24 366 x 0.78 = 18 982.08
Cot heure : cest le cot de revient dun article.
Exemple : Modle ADEN.
Temps coupe et montage 25 minutes ; cot minute 0.21 x 25 = 5.25 euros.
Tarifs fournitures et matires : 13 euros.
Cot de revient : 13 + 5.25 = 18.25 euros.
Tous les articles de la collection sont ainsi tarifis avant que la liste nen soit donne aux
reprsentants.

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Rsum de Thorie et
Guide de travaux pratique APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION

Module :
APPLICATION DES PRINCIPES DE
LA GESTION DE PRODUCTION
GUIDE DES TRAVAUX
PRATIQUES

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I partie

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TP N1. Dure : 15 heures

Dessin technique Modle Sally

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Analyse de produit :
Le pantalon Sally prsent :
- les devants avec 2 plis couchs vers le ct et piqus sur 2 cm en dessous de
ceinture
- poche italienne avec sac de poche de mme tissu
- braguette avec fermeture glissire, devant droit avec le pont mme
- les dos avec ceinture mme, lastiqu
- ceinture devants, gauche et droite, thermocoll
- 2 passants sur le devant de pantalon et 3 sur le dos
- bouton pression sur le milieu devant
- le bas, avec surjet mais sans ourlet

Fiche de vtement :

Base 0
N pice Dsignation
Gabardine
1 Devant droit x1
2 Devant gauche x1
3 Sac de poche x2
4 Sous - pont x1
5 Ceinture devant droite x1
6 Ceinture devant gauche x1
7 Dos x2
8 Bande passants x1
Total pices couper 10

Auxiliaires :
- fermeture glissire : 1
- thermocollant ceinture devant : daprs la taille
- lastique pour le dos : daprs la taille
- 1 bouton pression
- fil coudre
- vignette de taille
- vignette dentretien
- autre tiquettes ou vignettes prvues dans le dossier technique

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Placement bi - taille

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Guide de travaux pratique APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION

Extrait de la gamme de montage

N Oprations Mat. Schmas Renseignements techniques


1 Assembler le devant P1A
et le sac de poche

2 Effectuer le
prcassage 0.1 cm
sur le sac de poche

3 Surpiquer louverture
de la poche 0.5 cm

4 Assembler les sacs


de poches (couture
anglaise)

5. Glacer les ouvertures 301


poches sur les
parmentures, former
et glacer les plis

6. Surpiquer les 301


extrmits de
louverture de la
poche

7. Repasser

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Guide de travaux pratique APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION

Firme : Modle : Rfrence : Saison :


Calcul des cots matire
Matire Emplois Coefficients Emplois Cots Frais Cots de Cots
Fournitures prvisionnels de perte rels matire dapproche transformation totaux
Transport
- Rfrence Ddouanement

Cots matire

Matire Ref. Code Laize Emplois Prix Unit


fournisseur usine utile

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TP2 : Analyse des releves chronomtriques


Dure : 3 heures

Temps 120 110 107 113 102 117 100 112 115 110 122 105 116 111 120
(dmh)
Soit un paquet de 15 pices et le poste ourlet bas chemise
Les relevs chronomtriques effectus sur le poste sont les suivants :

Les temps frquentiels sont :


- .Approvisionner paquet : 90dmh
- Evacuer paquet : 80dmh
- Dcoller et coller ticket production : 50 dmh
Le temps de bouclage est de 11mn 33 s.

Juger la stabilit du poste et du chronomtreur.

Pour une allure moyenne de louvrire de 110% et un coeff. majorateur de 18%:


calculer le temps prvu du poste
calculer la production horaire prvu

Rponse :
Stabilit du poste : 19.64%
Stabilit chronomtreur = (TB TR)/ TB x 100 = 1.3%
Tp = 164.42 dmh
Production horaire prvu = 61 p/H

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TP3 : Analyse des releves chronomtriques


Dure : 3 heures
Une tude est faite sur le poste Excuter la couture dcorative
Les objectifs de ltude sont :
Relever les dfaillances et prvoir des solutions.
Dterminer et rajuster le temps de fabrication.
Calculer la production et prvoir les dlais.
Procdure :
Chronomtrage
Analyse
Donnes :
Coefficients D x P = 1.15
Les irrgularits = 10%
Rendement moyen = 83%
Temps de travail journalier : 8h

Rsultats de ltude :
Tr JA To
cmn
90 110
95 100
112 80
108 85
94 105
102 90
115 80
94 105
99 95
91 110

Questions :
a) Calculer le temps relev moyen (Tr) de lopration.
b) Calculer le temps de rfrence moyen (To) de lopration.
c) Calculer le temps thorique (Th) de lopration.
d) Calculer le temps prvu (Tp) de lopration.
e) Calculer le temps prvisionnel (TP) de lopration.
f) Calculer la production horaire demander
g) Calculer la production journalire demander.
h) Calculer le dlai pour 2000 pices.

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Rponses :
Tr JA To
cmn
94 110 99
95 100 95
102 80 89.6
96 85 91.8
94 105 98.7
98 90 91.8
101 80 92
94 105 98.7
95 95 94.05
93 110 100.1

Questions :
a) Calculer le temps relev moyen (Tr) de lopration : 96.20
b) Calculer le temps de rfrence moyen (To) de lopration : 95.07
c) Calculer le temps thorique (Th) de lopration : 95.07 x 1.15 = 109.33
d) Calculer le temps prvu (Tp) de lopration : 109.33 x 1.10 = 120.26
e) Calculer le temps prvisionnel (TP) de lopration.
f) Calculer la production horaire demander
g) Calculer la production journalire demander.
h) Calculer le dlai pour 2000 pices.

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TP4 : Dure : 7 heures


Dterminer le temps laide des observations instantanes :
Rappel des symboles de latelier de coupe
A : Absence
D : Dlai
T : Transport
C : Coupe
V : Vrification
M : Manutention
E : Enregistrement

Tableau des lments observs


Ahmed Sad Mohamed Hicham
1er jour. C-T-V-C-C C-C-C-A-T C-C-E-T-V V-A-C-C-C
C-T-A-A-A A-C-C-M-V T-M-C-C-E C-C-V-C-E
2e jour .... C-A-T-C-E C-A-C-T-C C-C-C-V-T M-C-V-T-C
A-E-T-C-C C-C-E-T-V C-C-V-C-C T-C-C-V-C
3e jour .... C-C-C-C-D M-C-C-C-E C-C-C-C-C C-C-C-C-T
T-C-D-C-C C-C-C-T-T M-T-V-C-V C-T-E-C-C
4e jour .... C-C-E-T-T C-C-E-V-T C-C-T-C-V V-V-C-C-E
D-A-C-C-T E-V-C-C-C C-E-T-M-C A-C-A-C-C
5e jour .... C-C-C-C-E C-C-C-T-D T-A-A-A-C V-A-A-C-C
C-C-C-M-C C-A-C-C-E C-C-T-C-M C-C-A-T-E
6e jour .... C-C-C-A-A C-D-C-C-E C-C-A-E-D V-V-C-T-C
C-C-C-A-D C-D-A-V-C C-T-T-C-A C-C-T-C-M

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Dpouillement journalier
Jours A D T C M E V % Coupe
1er jour. 9 0 1 17 2 3 5 42.50
2e jour .... 2 0 7 22 1 3 5 55.00
3e jour .... 0 2 6 25 2 2 3 62.50
4e jour .... 3 1 6 18 1 5 6 45
5e jour .... 6 1 4 23 2 3 1 57.50
6e jour .... 5 4 3 22 1 2 3 55.00
7e jour .... 2 2 5 24 3 4 0 60.00
8e jour .... 4 3 3 23 4 3 0 57.50
9e jour .... 2 2 4 22 4 4 2 55.00
10e jour .... 3 1 5 25 0 2 1 62.50
Le tableau de dpouillement :
Permet de constater que le temps pass la coupe est plus important que le pourcentage prvisionnel de
50%.
Moyenne des pourcentages de coupe :
42.5 + 55 + 62.5 + 45 + 57.5 + 55 + 60 + 57.5 + 55 + 62.5
= 55.25 %
10
Rsultats de lanalyse :
On constate que le temps prvu pour les lments autres que la coupe nest pas couvert de 5.25%.
Si la production coupe est satisfaisante, qualitativement et quantitativement, on conclura que le temps
ncessaire ce travail se situe autour de 55 % du temps de la journe et que, par consquent, les 50%
estims sont insuffisants.
Par voie de consquence, il est vident que pour les autres lments, ce nest pas 50% du temps de la
journe qui sont ncessaire, mais seulement 45%. Un nouveau problme se pose : quel est, quels sont les
lments (autres que la coupe) qui devront avoir leurs pourcentages rduits ?
Le premier contrle effectuer sera celui des ABSENCES. On oprera de mme faon que pour
lactivit Coupe.

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II partie

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TP N5 Application des simogrammes


Dure : 5 heures
Soit un poste qui excute une opration de pressage des pantalons, sur une presse semi automatique.
Le mode opratoire est le suivant :

Prendre et poser pantalon sur table 12 dmh


Positionner pantalon .. 10 dmh
Actionner presse..2 dmh
Pressage automatique45 dmh
Actionner pdale de schage 2 dmh
Schage automatique ...20 dmh
Evacuer pantalon .14 dmh

A - Dans le cas dune machine :...


- Tracez le simogramme
- Dterminez la priode
- Calculez le taux dutilisation de la main duvre
- Calculez le taux dutilisation de la machine

B - Dans le cas de deux machines :..


- Tracez le simogramme
- Dterminez la priode
- Calculez le taux dutilisation de la main duvre
- Calculez le taux dutilisation de la machine
- Calculez le gain en dlai pour 10 000 pices

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Solution :

A - Dans le cas dune machine


a- le simogramme

N= 105 dmh

b- Priode = N = 105 dmh


c- Calcul du taux dutilisation de la MOD

Somme (Ttm ; Tm ) 40
Taux = x 100 = x 100 = 38 ,09 %
N 105
d- Calcul du taux dutilisation de la machine

Somme (Ttm ; Tt) 69


Taux = x 100 = x 100 = 65,71 %
N 105

B - Dans le cas de deux machines


a- le simogramme

N= 129 dm

b- Priode = N = 129 dmh

c- Calcul du taux dutilisation de la MOD

Somme (Ttm ; Tm ) 80
Taux = x 100 = x 100 = 62 ,01 %
N 129

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d- Calcul du taux dutilisation de la machine

Somme (Ttm ; Tt) 138


Taux = x 100 = x 100 = 107 %
N 129
Le pourcentage calcul est pour deux machines
Donc le taux dutilisation dune machine = 100,77 / 2 = 53.5 %

e- Calcul du gain en dlai


Dlai pour une machine = 10 000 x 105 = 105 H
Dlai pour deux machines = (10 000 x 129) / 2 = 64,5 H
=> Gain = 105 64,5 = 35,5 h

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TP 6: TUDE DE PRODUIT Dure : 2 heures

La simplification des fabrications concerne lexamen critique des gammes dans le but dliminer ou
modifier certaines oprations inutiles.
Il faut souligner que trs souvent on reoit un dossier technique envoy par le client et on ne peut
pas effectuer aucun changement dans le produit.
Voici un exemple de simplification du montage dun pantalon :
Dans le 1er cas avec parementure de poche part
Dans le 2me cas avec parementure de poche mme

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TP 7 : SIMPLIFICATION DU TRAVAIL - LES MANUTENTIONS


Dure : 14 heures
RAPPEL :
Manutention :
Driv du latin manu tenere , tenir avec les mains. On appelle communment manutention toute
manipulation de matire ou de produit, par dplacement ou transport.

Cot des manutentions :


Les manutentions reprsentent des temps improductifs qui cotent cher lentreprise de confection : 10
30% du cot de revient dun article, est de la manutention .En prenant en
compte les transports par train, par camion, ou par avion, des matires et des produits finis , les
manutentions totales, peuvent reprsenter jusqu 90% du cot dun article.

ETUDE DUN CAS

Simplification latelier de coupe : Poste de dcoupe la scie ruban.


Cette tude a pour but de souligner limportance des manutentions ce poste. Il est noter
Que la coupe est lun des ateliers o les manutentions sont les plus importantes : dplacement trs
frquents des oprateurs, position debout.

VUE PARTIELLE DE LA T E L I E R D E C O U P E

METHODE ACTUELLE

A: Table B: Table A: Scie B: Scie B: Table de scie


C: Tip-top D: Bacs

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PROCESSUS DENSEMBLE:

Le travail du coupeur la scie rubans seffectue aprs le travail du matelasseur-coupeur.


Aprs le trononnage au tip-top, du matelas sur table A, le matelasseur-coupeur effectue sur table B les
oprations de matelassage, traage et trononnage dun nouveau matelas (le chariot-plieur nest pas
reprsent sur le plan).
Loprateur la scie passe de la scie A la scie B et inversement, chaque fois o le matelasseur libre
la table A ou la table B.

Donnes :

Longueur des tables A et B : 20 m


Longueur moyenne des matelas trononns : 18 m.
Genres des vtements : Vtements pour enfant : jupes, robes, pantalons.
Quantit des tronons, en moyenne, par matelas : 105.
Tous les lments, tracs sur les tronons, sont dcoups la scie ruban.

Travail du scieur :

Sapprovisionner sur table A.


Poser et prparer les tronons sur la table de la scie A.
Dcouper les lments tracs sur les tronons, la scie A.
Evacuer les lments coups, dans les bacs D.

Note :
Mme processus lorsque le scieur utilise la table B, la scie B, la table B. Une ouvrire vient prendre les
bacs, lorsque ceux-ci sont pleins avec un chariot.

Note concernant lanalyse de droulement des activits.


Lorsque les parcours ou les temps de travail sont variables, on tablit une moyenne, afin de
pouvoir chiffrer les oprations. Le rsultat arithmtique, sappelle standard ou norme. Cest le
cas du scieur de ltude prsente.

Loprateur va chercher un tronon sur la table A, des distances variables, contenues dans les 18
m de longueur du matelas trononn. Par consquent, ce niveau le standard distance parcourir
sera de : 9 m aller, 9 m retour. La distance de 9 m, reprsente 21 pas marchs.

Dautre part les dimensions variables des tronons, se matrialisent par des temps variables de
travail : Prendre, Porter, Poser, Pincer, Dcouper, Evacuer. Les temps indiqus sur lanalyse de
droulement, sont, par consquent des standards.

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Analyse de droulement mthode actuelle

ANALYSE DE DEROULEMENT
elier : COUPE Objectif : Diminuer les oprations de Etude N 1
oste : Scie ruban manutention X Main doeuvre
ravail : Dcoupe lments, Rduire fatigue
1 tronon Dbut : Approvisionner, Fin : Aller vers table Matriel
Produit
ar cycle Actuelle Propos Diffrence Observations
Nombre Dis Tempe Nomb Dist. Temps Nbr Dist. Temps 1 oprateur,
tan en cmn re Matriel utilis :
ce
en
Table de coupe A
m Scie ruban A
Opration 3 387 Bacs dvacuation D
Transport 3 19 58 Temps travail : 7.8 h/j
Contrle
Dlai
Stockage 1 masqu
Total 7 19 445
Distance en m

Amliorer
Combiner
Permuter
Eliminer
Temps cmn

Comment ?
Frquence
Opration
Transport

Mthode actuelle Observations


Stockage
Contrle

Quand ?
Quoi ?
Dlai

Qui ?
O ?

Aller prendre tronon. Table de coupe A


1 9 23 x x
21 pas
Prendre tronon. Table de coupe A
1 15 x x
de 0 18 m
Aller la scie. Scie ruban A
1 9 25 x
21 pas
Poser tronon. Placer Plateau de scie
pinces bords tronons. 1 18 x
ruban A
Dcouper lments sur Scie ruban A
tronon, enlever pinces. 1 354

Evacuer lments.
1 1 10 Dans bacs D

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Rsum de Thorie et
Guide de travaux pratique APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION

Lecture de lanalyse :
Partie suprieure :
Elle prcise :
Dans quel atelier se situe le poste objet de ltude.
Le travail observ.
Les motifs, justifiant lanalyse.
Le nombre des activits :
9 Oprations
9 Transports
9 Contrles
9 Dlais
9 Stockages
Les distances en mtres.
Les temps (ici en cmn).
Les observations.

Partie infrieure :
La mthode de travail (gamme)
Les relations entre les symboles des activits, lis par des droites.
Les frquences.
Les distances.
Les temps.
Les rponses aux questions :
9 Quoi ?
9 Qui ?
9 O ?
9 Quand ?
9 Comment ?
Les observations.
La prparation la Mthode propose en mettant les ides de base :
9 Eliminer
9 Combiner
9 Permuter
9 Amliorer

Calculs des temps, mouvement MARCHER

Nombre de pas, transport vide, pour parcourir 9 mtres : 21pas


Valeur temps, 1 pas, M.T.M (allure100 B.T.E): 15 x 1.05 = 15.75 cmh
Valeur temps, 1 pas, major par coefficient D.P (1.20) : 15.75 x 1.2 = 18.90 cmh
Valeur temps transport vide 9mtres, 21 pas : 18.9 x 21 = 396.90 cmh, soit 23 cmn
Valeur temps, 1 pas, major par coefficient D.P (1.26 transport en charge ) :
15.75 x 1.26 = 19.845 cmh
Valeur temps transport charge 9mtres, 21 pas :
19.845 x 21 = 416.745 cmh, soit 25 cmn

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CHIFFRAGE DES ACTIVITES


Rappel : 105 tronons de matelas

Temps des oprations de travail pour un matelas (N 2, 4, 5)


(15 + 18 + 354) x 105 = 40 635 cmn

Temps de transport vide de la scie A la table A pour un matelas (N1)


23 x 105 = 2 415 cmn

Temps de transport en charge, de table A vers scie A pour un matelas (N3)


25 x 105 = 2 625 cmn

Temps de transport vacuer , de la scie A vers bac D pour un matelas (N6)


10 x 105 = 1 050 cmn

Note : Le temps Stockage est masqu par le transport vacuer .

CRITIQUER LA METHODE ACTUELLE

Les activits N 2, 4, 5, 6 constituent le vritable travail du scieur et ne justifient pas une


simplification au niveau des manutentions.
Par contre les activits N 1 et 3 reprsentent un temps improductif relativement important,
pass en manutention, sous forme de transport. Ces temps improductifs devront tre diminus,
ou mieux, limins, en proposant une solution plus conomique que celle de la mthode
actuelle.

Temps total des activits travail inchanges Temps total des activit transports contestes
40 635 + 1 050 = 41 685 cmn soit 416.85 mn 2 415 + 2 625 = 5 040 cmn soit 50.40 mn

Temps par matelas mthode actuelle Importance des transports mthode actuelle
416.85 + 50.40 = 467.25 mn 50.40 x 100
Soit 468 = 1 journe de travail = 10.76 %
468

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CONSTRUIRE UNE NOUVELLE MTHODE


Lagent dEtude du travail plac devant ce problme de manutention va
sefforcer de rduire les transports.
Dans lanalyse on a parl du facteur temps mais aussi il faut ajouter le
facteur fatigue de loprateur : 4410 pas par jour au moyen.

PROPOSITIONS :
Chercher un moyen mcanis. Equiper la table de matelassage-trononnage dun tapis-roulant
vitesse rglable. Loprateur la scie commande par bouton manuel ou par interrupteur au pied
lavance du tapis-roulant, de faon amener sur le plateau de la scie les tronons provenant de la table A.

AMLIORATIONS :
Ce systme limine totalement les allers et retours de loprateur, entre la scie et la table de trononnage.
De plus loprateur na qu prendre le tronon, entran par le tapis et gliss sur la table de la scie A.
Opration prendre est limine.

VUE PARTIELLE DE LA T E L I E R D E C O U P E

METHODE PROPOSEE

A: Table B: Table A: Scie B: Scie B: Table de scie


C: Tip-top D: Bacs E: Tapis roulant

Travail du scieur :
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Prparer tronon sur plateau de la scie A.


Dcouper les lments du tronon la scie A.
Evacuer lments dans les bacs D. Le pied appuie sur linterrupteur pour faire avancer les tronons
suivants. Le temps appuyer est masqu pendant lvacuer .

Analyse de droulement mthode propose

ANALYSE DE DEROULEMENT
elier : COUPE Objectif : Diminuer les oprations de Etude N 1
oste : Scie ruban manutention X Main doeuvre
ravail : Dcoupe lments, Rduire fatigue
1 tronon Dbut : Pousser tronon, Fin : Evacuer tronon Matriel
Produit
ar cycle Actuelle Propos Diffrence Observations
Nombre Distance Tempe Nbr. Dist. Temps Nbr Dist. Temps 1 oprateur,
en m en cmn Matriel utilis :
Opration 3 387 2 372 -1 - 15 Table de coupe A
Transport 3 19 58 1 1 10 -2 -18 - 48 Scie ruban A
Contrle Bacs dvacuation D
Dlai Tapis -roulant
Stockage 1 masqu 1 masqu 0 0 Temps travail : 7.8 h/j
Total 7 19 445 4 1 382 -3 -18 - 63
Distance en m
Temps cmn

Comment ?
Frquence

Amliorer
Combiner
Opration

Mthode propose Observations


Transport

Stockage

Permuter
Contrle

Eliminer
Quand ?
Quoi ?
Dlai

Qui ?
O ?

Pousser tronon. Placer pinces.


1 18 Vers lame scie A

Dcouper lments sur tronon,


enlever pinces. 1 354 Scie A

Evacuer lment.
1 10 Dans bac D

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Chiffrage de la solution propose :


Caractristique de la bande transporteuse :
Bande en PVC lisse.
Entranement par moteur rducteur de puissance.
Alimentation en 380 V triphas.
Force charge admissible 80 kg par mtre linaire.
Longueur 20 mtres.
Cot investissement installation comprise : 1 tapis roulant 16 000 DH
Economie de temps par tronon : 63 cmn.
Economie journalire : 63 x 105 = 6 615 cmn, soit 66.15 mn
Equivalence en DH (cot de revient MOD charges comprises : 17.75 DH / heure)
17.75 x 66.15
= 18.74 DH / jour
60
Economie annuel (220 jours travaills) : 18.74 x 220 = 4123 DH
Dlai de rcupration :
16 000/ 4123 = 3.8 annes
Augmentation de la productivit :
Mthode actuelle : 1 matelas en 1 journe, 220 matelas en une anne
Mthode propose : Economie de temps 1 matelas ou une journe : 66.15 mn
Economie de temps en une anne 66.15 x 220 = 14 553 mn
14 553
Gain annuel en matelas = 31 matelas
468
Production annuelle mthode propose : 220 + 31 251 matelas
251 - 220
Augmentation de la productivit x 100 = 14.09 %
220
Conclusion : lopration est rentable. Si lon ne veut pas faire 31 matelas de plus, le temps quils
reprsentent peut tre investi ailleurs. Exemple : diminution de temps de travail, donc meilleur rendement.

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TP 8 : Dure : 3 Heures
Objectifs viss : Calculer le cot minute de lentreprise.
Enonc :
Entreprise MAY Saison : Printemps Et
Priode : du 01-10-2002 au 31-03-2003
Nombre de jours de travail effectif durant la priode : 120 jours
Nombre d'heures de travail par personne durant la priode : 936 h
Frais de fonctionnement Dpenses (en euros)
Fuel domestique 5721
Essence huile vhicule 4172
Electricit 6212
Eau 1013
Tlphone 942
Timbres 516
Port emballage 712
Fournitures bureaux 618
Droguerie 212
Quincaillerie 1042
Entretien coupe 712
Entretien piquage 3089
Entretien vhicule 1917
Entretien matriel bureaux 318
Entretien btiment 2019
Entretien locaux 1944
Publicit 963
Infirmerie 412
Dplacement 4142
Formation 3772
Assurance 3032
Foncier 3144
Impts locaux 1089
Dotation aux amortissements et aux provisions 6442
Total 54155

Entreprise MAY Saison : Printemps Et


Priode : du 01-10-2002 au 31-03-2003
Nombre de jours de travail effectif durant la priode : 120 jours
Nombre d'heures de travail par personne durant la priode : 936 h
Salaire main d'uvre (en euros)
Cate- Salaire Salaires mensualiss Total salaires Total salaires
Personnel Coef Effectif
corie horaire 169 h mensualiss saison 6 mois
Coupeur J 1.58 3.914 661.47 1 661.47 3968.82
Mcanicienne A 1.03 2.86 483.34 19 9183.46 55100.76
Mcanicienne C 1.15 2.86 483.34 8 3866.72 23200.32
Mcanicienne E 1.12 2.86 483.34 1 483.34 2900.04
Repasseuse E 1.21 2.86 483.34 2 986.68 5800.08
Finisseuse D 1.18 2.86 483.34 2 966.68 5800.08
Total 33 16128.35 96770.10

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Entreprise MAY Saison : Printemps Et


Priode : du 01-10-2002 au 31-03-2003
Nombre de jours de travail effectif durant la priode : 120 jours
Nombre d'heures de travail par personne durant la priode : 936 h
Salaires main d'uvre indirecte
Personnel Effectif Salaires mensuels (Euros) Salaires saison (Euros)
Directeur 1 3862 23172
Reprsentant 1 912 5472
Comptable 1 816 4896
Dactylo 1 542 3252
Contrematresse 1 714 4284
Entretien 1 512 3072
Magasinier livreur 1 618 3708
Femme de mnage 1 321 1926
Total 49782

Entreprise MAY Saison : Printemps Et


Priode : du 01-10-2002 au 31-03-2003
Nombre de jours de travail effectif durant la priode : 120 jours
Nombre d'heures de travail par personne durant la priode : 936 h
Charges sociales
Congs pays + charges 51418
Maladie maternit allocations familiales 10272
Vieillesse 7809
Accidents 2012
Retraite complmentaire 4144
ASSEDIC 1515
Mdico social 1216
Formation continue 3265
Apprentissage 2138
Comit d'entreprise + dlgu du personnel + charges 1020
Absences lgales 1876
Journes indemnisables 1019
Primes anciennet + charges sociales 4415
Primes assiduit + charges sociales 4679
TOTAL 96798

Rcapitulation + volution prvisionnelle


Evolution prvisionnelle Total cots
Secteur Montant prvisionnels
3% 4%
Fonctionnement 54155 1624.65 55779.65
Salaires M.O.D. 96770.1 2903.1 99673.2
Salaires M.O.I. 49782 1493.46 51275.46
Charges sociales 96798 3871.92 100669.92
Totaux 297505.1 6021.21 3871.92 307398.23

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Entreprise MAY Saison : Printemps Et


Priode : du 01-10-2002 au 31-03-2003
Nombre de jours de travail effectif durant la priode : 120 jours
Nombre d'heures de travail par personne durant la priode : 936 h
Saison Temps de prsence Activit moyenne Temps produit Heure Minute
des ateliers en euros
307398.23 30888 82 25328.16 12.14 0.2

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TP : 9 Dure TP : 4 heures
Objectifs viss :
- Dterminer le cot de revient.
nonc :
Une entreprise reoit la commande suivante :
- Sacs de sport en simili-cuir.
Donnes :
Couleur quantit
Noir 1000
Bleu 1500
Rouge 400
Consommation / sac : 1.45 m
Prix dun mtre : 48 Dh
Temps allou de fabrication / sac : 35 min
Nombre des ouvriers dans la chane : 12
Temps journalier de travail :8h
R % moyen de la chane : 70 %
Le cot minute : 1.20 Dh
La chane travaille 5 jours / semaine.
Questions :
1- Calculer la matire commander par couleur. Majorer la quantit ncessaire de 3 % pour prvenir les
problmes de non-qualit.

2- Calculer le cot de revient industriel dun sac.

Solution :
1- Couleur noire : 1.45 x 1000 = 1450
1450 x 1.03 = 1493.5
Couleur bleue : 1.45 x 1500 = 2175
2175 x 1.03 = 2240.25
Couleur rouge : 1.45 x 400 = 580
580 x 1.03 = 597.4

2- (1.45 x 1.03 x 48) + (1.2 x 35) = 113.52

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Test d'valuation I partie


Dure : 4 heures

1. Un chronomtreur a relev un temps de 80 cmn lallure 120. Quel est le temps de rfrence (allure
100) ?
2. Trouver la correspondance entre les chiffres et les lettres, concernant le nombre des relevs de
chronomtrage :
1. Chronomtrage de diagnostique
2. Chronomtrage de fixation de tche
3. Chronomtrage dtude

A. 25 30 relevs par lments observs. Avec J.A.


B. 15 20 relevs par lments observs. Sans J.A.
C.2 3 relevs par opration observe. Sans J.A.

1 2 3

3. Rpondre par VRAI ou FAUX :

Caractristiques du chronomtrage Vrai Faux


Avant de chronomtrer, observer le poste de travail et la mthode oprationnelle
Prparer la feuille de relevs tout de suite aprs le chronomtrage
Diviser la phase en lments oprationnels bien dlimits
Sassoire tout prs de louvrier, qui excute lopration chronomtrer
Accepter de se rtalonner priodiquement pour garder en mmoire lallure de rfrence
Etre patient, calme et mthodique
Relever le temps en premier, puis lallure de llment considr
Ne pas inscrire sur la feuille les irrgularits extrieures au travail et les temps correspondants
Inscrire le temps de bouclage, en haut et droite de la feuille
Lallure se mesure laide dun chronomtre
Lallure est lie seulement la vitesse dun oprateur
Les tops indiquent le dbut et la fin des lments chronomtrer
Dans les catalogues de temps on inscrit les temps relev au chronomtrage et lallure juge
On peut chronomtrer les postes non-stabiliss

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Guide de travaux pratique APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION

4. Trouver la correspondance entre les chiffres et les lettres, concernant les dfinitions des diffrents
temps utiliss :

1. Temps relev 2. Temps de rfrence 3. Temps thorique


4. Temps prvu 5. Temps prvisionnel 6. Temps frquentiel

A. Temps correspondant lallure 100


B. Temps pendant lequel devrait tre excut un travail
C. Temps de rfrence, major dun pourcentage en fonction des conditions de travail :
(efforts, position, temprature, etc)
D. Temps correspondant un travail rpt toutes les n units de production au cours
de lexcution dun travail
E. Temps observ directement laide dun chronomtre
F. Temps prvu, major pour tenir compte :
de limportance de srie
de niveau gnral dactivit de la main-duvre
des perturbations gnrales dorganisation

1 2 3 4 5 6

5. Classer les activits suivantes dans le tableau ci-dessous :


Approvisionnement au poste ; Discutions techniques ; Evacuation du paquet du poste; Rglages divers des
matriels ; Relevs de tickets de production ; Changement du fil ; Dfaillances des matriels ; Casse du
fil ; Retouches de coutures ; Disposition des pices au poste ; Opration ; Mlange des pices ; Casse
daiguille ; Afftage de la lame de la scie ; Raligner les plis dun tronon ; Rupture dapprovisionnement.

Travail normal
Incidents divers
Travail frquentiel Travail cyclique

Citer les mouvements de base de la mthode MTM

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. Indiquer quelle est la bonne position du chronomtreur.

. Complter les cases vides dans le cercle de conversion des units de temps (s ; cmn ; dmh)

A B C

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Test d'valuation II partie


Dure : 4 heures

1. Question N1 / 8 points
Une entreprise de confection reoit une commande de 1840 jupes- fille, modle Nia ,
en trois couleurs exprimes en pourcentage de la quantit totale comme suit :

Vert 30%; Noire 40%; Marron 30%

Quantit
Quantit
N Matire Unit existante au
commander
magasin
1 Microfibre polyester Lz : 1.5 m Vert m
2 Microfibre polyester Lz : 1.5 m Noire m 200
3 Microfibre polyester Lz : 1.5 m Marron m
4 Toile collante Lz : 1.5 m m
5 Ceinture en simili- cuir Vert U
6 Ceinture en simili- cuir Noire U
7 Ceinture en simili- cuir Marron U
8 Bande dcorative en simili cuir, Vert m
9 Bande dcorative en simili cuir, Noire m
10 Bande dcorative en simili cuir, Marron m
11 Fermeture glissire invisible 18 cm, Vert U 400
12 Fermeture glissire invisible 18 cm, Noire U 500
13 Fermeture glissire invisible 18 cm U 300
14 Etiquette de marque U Toutes les tiquettes
15 Etiquette de taille U existent au magasin
16 Etiquette de composition U

a) Prparer le bon de commande pour les tissus et fournitures, suivant la fiche technique ci-
dessous. Pour le tissu, toile collante et bande dcorative en simili cuir prvoir 4% de plus pour
les recoupes et dfauts de tissu.

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Jupe Nia FICHE TECHNIQUE de FABRICATION


Description Confectionnabilite
MATIRE duvre: POINTS:
4 pts / cm
Microfibre polyester Lz : 1.5 m
SURPIQURES
- 0.70 m par jupe 0.1 cm
Couleurs : Vert ; Noire ; Marron
AIGUILLES:
Toile collante Lz : 1.5 m Nm:80
- 0.20 m par jupe
Une seule couleur (gris) GUIDES ou
ATTACHEMENTS
Ceinture en simili- cuir - guides margeurs,
-1 ceinture par jupe - pied presseur
Suivant couleur tissu Vert ; Noire ; Marron compens

CODE
Bande dcorative en simili cuir, 2 cm de large
DENTRETIEN:
- 0.40 m par jupe
Suivant couleur tissu Vert ; Noire ; Marron

Fermeture glissire invisible 18 cm


-1 fermeture par jupe
Les fils de couleurs assortis sont disponibles
lentreprise (les rfrences sont indiqus sur une autre
fiche)

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Solution :
Le bon de commande :
Quantit
Quantit
N Matire Unit existante au
commander
magasin
1 Microfibre polyester Lz : 1.5 m Vert m 402
2 Microfibre polyester Lz : 1.5 m Noire m 200 336
3 Microfibre polyester Lz : 1.5 m Marron m 402
4 Toile collante Lz : 1.5 m m 383
5 Ceinture en simili- cuir Vert U 552
6 Ceinture en simili- cuir Noire U 736
7 Ceinture en simili- cuir Marron U 552
8 Bande dcorative en simili cuir, Vert m 230
9 Bande dcorative en simili cuir, Noire m 307
10 Bande dcorative en simili cuir, Marron m 230
11 Fermeture glissire invisible 18 cm, Vert U 400 152
12 Fermeture glissire invisible 18 cm, Noire U 500 236
13 Fermeture glissire invisible 18 cm U 300 252
14 Etiquette de marque U Toutes les tiquettes
15 Etiquette de taille U existent au magasin
16 Etiquette de composition U

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2. Question N2 / 5points
Une entreprise va fabriquer une commande de 3200 jupes en jean's.
Donnes :
CM = 1.26 DHS
Consommation / jupe : 0.85 mm
Prix d'un mtre (l) : 38 Dhs
Prix des accessoires, fils, tiquettes : 3 Dh / jupe
Temps alu / jupe : 23.75 mn
Questions :
1- Calculer le cot minute de revient industriel.
2- En prvoyant 10 % de bnfice, quel est le prix minimum proposer au client ?

3. Question N3 / 7 points
Une entreprise reoit une commande de bermuda femme.
CM de l'entreprise est 1.26 DHS.
L'agent des mthodes tabli la gamme de montage suivante :
Produit : bermuda Modle : AMI Matire : 100 coton
Dsignation des oprations Symbole point Temps en "cmn"
1 Surfiler braguette 504 10
2 Poser parementure dos 301 20
3 Poser parementure devant 301 47
4 Safety poches plies 504 35
5 Fixer lastique sur ceinture 301 74
6 Former plis surpiquer (4) 301 98
7 Ourlet poches + doublure + cran 301 79
8 Maintien cts + taille + vignette 301 95
9 Surfiler milieu devant + fourche + s/pont + cran 504 68
10 Poser braguette au guide 301 29
11 Surpiquer braguette + insertion F.G. 301 37
12 Surpiquer s/pont + insertion F.G 301 40
13 Piquer fourche 301 22
14 Accrocher doublure 301 20
15 Confectionner passepoil 2 x 301 66
16 Cranter + retourner passepoil 25
17 Emplir intrieur passepoil 301 23
18 Surpiquer bas passepoil 301 30
19 Supiquer haut passepoil + placer sac 301 43
20 Safety sac de poche 504 36
21 Maintien poche 301 16
22 Safety fond 504 26
23 Safety entrejambe 504 36
24 Safety cts 504 67
25 Retourner bermuda 16
26 Ourlet bas 2 x 301 151
27 Monter ceinture lastique 2 x 401 124
28 Surpiquer milieu lastique 2 x 301 52
29 Fermer coins 301 113

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30 Poser passants (10) 304 157


31 Arrts braguette 304 17
32 Arrts poches devant (4) 304 25
33 Arrt poches dos (2) 304 14
34 Boutonnire 404 19

Le client propose 21 Dhs pour la faon.


Est-ce que ce prix est intressant pour l'entreprise ?
Justifier la rponse.

OFPPT/DRIF Document labor par : Dimitrova Anglina 140


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Guide de travaux pratique APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION

Liste des rfrences bibliographiques.

Ouvrage Auteur Edition


Lorganisation du travail et des Modes & technique
fabrications
Analyse du travail au poste CETIH CETIH
Lorganisation du travail dans les Andr Lauriol
industries de lhabillement
Initiation la technologie des Andr Lauriol
matriels dans les industries de Modes & technique
lhabillement
Encadrement datelier : CETIH
CETIH
prparation du travail
Amlioration du travail CETIH CETIH

OFPPT/DRIF Document labor par : Dimitrova Anglina 141