Analyse de La Valeur

Lentreprise manage par projets
Projets de produits nouveaux
Club des utilisateurs PSNext Paris le 28 juin 2007
Programme
I Dvelopper les produits de lentreprise II Organiser le projet III Les outils de dveloppement
Club des utilisateurs PSNext Le 18 juin 2007
Les produits de lentreprise
I - 1 Quappelle ton produit nouveau (1/4) Catgories de produits nouveaux : Cat

Les produits de complment de gamme Les produits de renouvellement de gamme Les produits de substitution Les produits existant sur le march mais nappartenant pas encore au catalogue de lentreprise Les produits innovants nexistant pas encore sur le march
I - 1 Quappelle ton produit nouveau (2/4) PROJET = Ralisation du projet + Management du projet PROJET
Besoin Management Ralisation du projet du projet Ide Service
Produit
Ouvrage
I - 1 Quappelle ton produit nouveau (3/4) Dmarche projet de produit nouveau :

Il sagit dvaluer au mieux les volumes prvisionnels, le prix de vente partir des besoins du march un instant t et prenant en compte le dlai de dveloppement : Sest un pari sur lavenir et sur la capacit de lentreprise : Prise de risque Un produit nouveau sera fabriqu, commercialis, distribu en petite, moyenne et grande srie lissue du projet Le marketing est Lambassadeur des futurs clients du produit nouveau Les quipes techniques (recherche, ingnierie, production) informent sur les possibilits nouvelles et adaptes leurs comptences
I - 1 Quappelle ton produit nouveau (4/4)
Domaine de la recherche
Recherche fondamentale Recherche applique Innovation
Domaine des projets

Organisation Maintenance prventive Dmnagement
Domaine de la production
Affaire Petite s rie Grande srie
Dveloppement de produits
Investissement
Risques des projets Dlais des activits
Gestion mcaniste des taches Gestion des ressources
I - 2 Conditions de succs (1/2) Le management de projet sapplique aux projets s de nouveaux produits condition de veiller aux spcificits suivantes : sp cificit
Forte implication de la direction de lentreprise ou du matre douvrage Ncessit dune dfinition claie de la mission et des responsabilits Attention particulire porte sur la liaison avec la fonction marketing et avec les responsables de la stratgie Implication des responsables fonctionnels dans les processus de planification et dallocation de ressources Profil du chef de projet : Bon gestionnaire, mais aussi techniquement trs comptent
I - 2 Conditions de succs (2/2)
Une innovation technologique a des chances de devenir un produit nouveau si elle est bien en phase avec :
Les objectifs de lentreprise Les orientations du march Les progrs technologiques des concurrents
I - 3 Mthodologie de dveloppement
Il faut une mthodologie homogne concernant : m homog

La manire de grer le projet de produit nouveau Les diffrentes phases dun projet Lorganisation du projet Les missions et responsabilits Les instances de dcision La terminologie Les outils utiliss et leur finalit
Parfois appele plan qualit ou PMP ou Core Model
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I - 4 Portefeuille de projets de produits nouveaux

Direction, chefs de produits et dveloppeurs Chefs de projets
Dfinition de la stratgie de lentreprise
Slection des produits
Cadrage des projets
Projets de produits
- Marchs viss - Produits - Innovations - Clients

- Portefeuille des produits - Analyse des marchs - Analyse de la concurrence - Validation des charges - Enveloppes budgtaires
- Dfinition des besoins - Cahiers des charges fonctionnels - Cahiers des charges techniques - Cahiers des charges des projets
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Organiser le projet
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II - 1 - Cycle de vie dun produit nouveau (1/2)
Produit virtuel
Stratgie Faisabilit Dfinition Dveloppement Industrialisation
Produit ralis
Production Commercialisation Bilan et clture
Cycle de vie du produit - Notion de cot global

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II - 1 - Cycle de vie dun produit nouveau (2/2)
Cycle de vie pour un produit nouveau :

Avant-projet LE PROJET
Stratgie
Faisabilit
Dfinition
Dveloppement
Industrialisation
Production
Commercialisation
Bilan et clture
Dlai du projet
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II - 1 - Cycle de vie dun produit nouveau Documents et dcisions DOCUMENTS

Dossier proposition Dossier contractuel Dossier industriel Dossier d utilisation
Rapport de faisabilit
Dossier d tudes
Dossier de production
Stratgie
Faisabilit
Dfinition
Dveloppement
Industrialisation
Production
Commercialisation
Bilan et clture
Dcision dexplorer
Dcision de dvelopper Choix de la solution
Dcision de produire
Dcision de clturer
Dcision dindustrialiser
Dcision de commercialiser
DECISIONS
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II - 2 - Dfinir les phases et les jalons cls du projet (1/3)

En thorie, il nest pas possible de dbuter une phase tant que la prcdente nest pas termine. En pratique, le dmarrage des phases est anticip de manire rduire les dlais. Lorsque ce recouvrement est important on parle dingnierie concourante
Stratgie Faisabilit Dfinition Dveloppement Industrialisation Production Commercialisation Bilan et clture
16

Les jalons marquent le changement de phase : Un jalon d entre, un jalon de sortie Ils forment la Colonne vertbrale du projet
Dveloppement Industrialisation Commercialisation Bilan et clture
Stratgie
Faisabilit
Dfinition
Production
17

A chaque jalon il est associ : Une dcision (on continue, on arrte, on recommence) Un dossier de formalisation de la phase
Passage Revoir la phase prcdente Revoir la phase prcdente la phase suivante
Phase n
Jalon de dcision
Phase n+1
Abandon du projet
Management de projet = Dcisions + Formalisations

18
II - 3 Dfinir les instances de dcision (1/3) 2 niveaux de dcision : Stratgique et oprationnel

Commanditaire 1 Chef du projet 1
Revue du projet 1 Runion de pilotage projet 1

Chef du projet 1 quipe du projet 1 Parties prenantes
Comit directeur des projets (Direction Gnrale)

Runion de pilotage projet n
Commanditaire n Chef du projet n
Revue du projet n
Projet 1
Runions techniques projet 1
Projet n
Runions techniques projet n
Chef du projet n quipe du projet n Parties prenantes
Chef du projet 1 Experts du projet 1
Chef du projet n Experts du projet n
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II - 4 Dfinir les instances de dcision (2/3) Rles des instances stratgiques

Comit directeur des projets Comit Arbitrage stratgique du portefeuille des projets Arbitrage lors de lattribution des ressources Crer ladhsion des dcideurs Dcisions dinvestissements Revues de projet Apporter au commanditaire des expertises sur le projet Valider le cahier des charges et les volutions Prsenter lavancement du projet au commanditaire Validation du passage de jalons et du bon avancement technique du projet
Ces deux comits sont parfois fusionns en fonction de la taille de la structure
20
II - 4 Dfinir les instances de dcision (3/3) Rles des instances oprationnelles

Runions de pilotage Coordination du chef de projet avec son quipe projet Prparation des lments pour les prsenter au commanditaire (passage de jalons, dcisions, modifications) Point sur lavancement du projet, des lots, des taches par responsable Gestion des modifications Runions techniques Interfaces de communication entre les experts techniques des diffrents mtiers et lots Choix techniques Ces deux runions doivent imprativement tre spares
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II - 5 - Impliquer toutes les parties prenantes du projet (1/2)

Trs impliqu
Stratgie Faisabilit Dfinition Dveloppement
Consult
Industrialisation Production
Non concern
Commercialisation Bilan et clture
Acteur 1 Acteur 2 Acteur 3 Acteur 4 Acteur 5 ... Acteur n

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II - 5 - Impliquer toutes les parties prenantes du projet (2/2)

De quelle manire : Convocations Comptes-rendus Diffusion dlments
Hirarchie
Services concerns
Groupe projet
Partenaires
Subordonns
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II - 6 - Dfinir les responsabilits et les ressources du projet (1/4)
Utilisation de lOT
Avant le lancement du projet Structurer et dcomposer le projet en actions simples, prcises et dfinir les responsabilits Pendant la ralisation : Suivre lavancement des tches et les cots au niveau de larborescence souhaite A la fin du projet : Comparer avec dautres projets; capitalisation et exploitation statistique
Notion de tche Pour chaque tache : 1 responsable unique 1 budget, 1 cot
1 dure Des ressources
1 date de dbut
1 date de fin
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LOBS (Organizational Breakdown Structure - Organigramme Fonctionnel - OF) : le QUI est responsable de QUOI . C'est l'organisation des responsabilits
Les responsables sont dfinis au niveau de chaque nud WBS. Un seul et unique responsable par nud.
Le RBS (Resources Breakdown Structure - Organigramme des Ressources) : le QUI fait QUOI . Ce sont les ressources (les moyens) utiliser
Les ressources sont dfinies au niveau des taches. Une ou plusieurs ressources par tache
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Organisation suivant 3 axes : Laxe techniques : CAO, Prototypes, Essais, Design, Mises au point, calculs, simulations, soft, hard, outillage. Laxe projets : Nova R232, Xenon L334, Omega B800,. Laxe produits : Familles M3, M2, WX4, . 3 fonctions associes : Les ressources pour rpondre aux besoins techniques et spcifiques Les chefs de projets pour dfinir et raliser les projets conformment aux objectifs PCD Les chefs de produits pour reprsenter et rpondre aux besoins du march
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Fonctions des personnes Centre de ressources C O A Expert Support Support Expert Support Support Projets Familles de produits M 3 R F C M C M R F M 2 C M W3 R F Prototypes Essais R232 L334 B800 Support R P Expert R L Support R P R L R L
Personne 1 Personne 2 Personne 3 Personne x
R P
R L
Pour les projets : Pour les ressources : RP : Responsable de projet ou Expert : Automne dans son chef de projet domaine technique RL : Responsable d un lot WBS Support : Capable de travailler de projet. Sous la responsabilit dans ce domaine mais en d un RP support d un expert Pour les produits : RF : Responsable de famille ou chef de produit CM : Connaissance du march
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Les outils de dveloppement
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Cahier des charges du projet Pour dfinir la finalit et les objectifs du projet = CONTRAT
Formuler le cadre de ralisation du projet : r
Lobjet (livrables et limites) La finalit (origine, enjeux, situations, problmes rsoudre,) Les objectifs (performances, cots et dlais) Les contraintes (rglementations, ergonomie,) Les risques
Pour qui ? :
Rdige par le commanditaire du projet ds la dcision de lancer Complte et ajuste, sur dcision du commanditaire, en cours de projet Sert de rfrence au chef de projet et son quipe projet tout au long du projet
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Les outils de dveloppement Trois types :

Les outils dorganisation (chapitre prcdent) Les outils en rapport direct avec le produit 1. Cahier des charges fonctionnel (CDCF) 2. Analyse de la valeur ou conception cot objectif (CCO) 3. AMDEC Produit Les outils de planification et pilotage 1. Organigramme produit (PBS) et organigramme des taches (WBS) 2. Analyse des risques projet
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III - 1 - Cahier des charges fonctionnel (CDCF) du produit (1/5) Pour dfinir les fonctions du produit
Quest ce que cest ? Qu c
La description mesurable du besoin auquel doit rpondre le produit du projet
Quel intrt ? int

Penser besoins avant de penser solutions
Qui fait quoi et quand ?

Le commanditaire rdige le CDCF avec laide ventuelle de lquipe projet et les futurs utilisateurs Lquipe projet utilise le CDCF lors de la recherche des solutions possibles et lvaluation de leur pertinence
Contenu :
Fonctions de service (principales et secondaires) Contraintes
31
III - 1 - Cahier des charges fonctionnel (CDCF) du produit (2/5)
32
III - 1 - Cahier des charges fonctionnel (CDCF) du produit (3/5) Analyse fonctionnelle : Le produit est dcompos en fonctions pour rpondre au besoin en contraintes
Ordinateur PC
Facile utiliser
Calculer
Aliment En lectricit
Communiquer Par Internet
33
34
35
III - 2 Analyse de la valeur (1/3) Pour remplir les fonctions au moindre cot
Quest ce que cest ? Qu c
La description mesurable du besoin auquel doit rpondre le produit du projet Appele galement Conception cot objectif (CCO) ou Design to cost
Quel intrt ? int

Rduire les cots et amliorer la satisfaction des besoins
Contenu :
1. 2. 3. 4. Analyse fonctionnelle hirarchisant les fonctions Histogramme du niveau de satisfaction obtenu Dtermination de la satisfaction de chaque fonction Comparaison par fonction du rapport Satisfaction / Cot
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III - 3 Analyse de la valeur (2/3) La notion de valeur
37
III - 3 Analyse de la valeur (3/3) La notion de valeur
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III - 4 A.M.D.E.C. Produit (1/2) Analyse des Modes de Dfaillances du produit de D leurs Effets et de leur Criticit (A.M.D.E.C.) Criticit
But : Rduire les risques de dfaillances du produit A partir de lanalyse fonctionnelle Mthode : Identifier les modes de dfaillances valuer chaque dfaillance : Sa dtection : D Son occurrence : O Sa svrit : S Criticit : C = D x O x S Rduire les risques par rapport une grille de criticit
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III - 4 A.M.D.E.C. Produit (2/2) A.M.D.E.C. : Un outil de conception
tudes et dveloppement produit
A.M.D.E.C. Produit
Validation de la conception du produit
Itrations priodiques
tudes et dveloppement process
A.M.D.E.C. Process
Validation de la conception du process
40
III - 5 Organigramme produit : PBS (1/2)

Le PBS (Product Breakdown Structure - Organigramme Produit ou Process - OP) : le QUOI faire . Il reprsente l ouvrage, le produit, le service raliser (les livrables). Le PBS n est pas systmatique LABS (Activities Breakdown Structure - Organigramme des Activits) : le COMMENT faire . Ce sont les diffrentes activits mettre en uvre (les dlivrables). Elles sont variables suivant le type de projet Le WBS (Work Breakdown Structure - Organigramme des Tches ou Technique - OT) : le COMMENT faire QUOI . Il porte l ensemble des lots et taches du projet
41
III - 5 Organigramme produit : PBS (2/2) Le produit est dcompos en sous-ensembles du produit : Sous forme de nomenclature prvoir la partie emballage, formations, documentations, SAV
Ordinateur PC
U.C.
Clavier
cran
Documentations
Carte mre
Fond de panier
R.A.M.
42
III - 6 Organigramme des taches : WBS (1/5) Les activits sont dcomposes : suivant lorganisation de lentreprise par domaine dactivits propre au projet
Implantation Solidit tudes lectriques Bureau dtudes Prototypes Essais
Projet de Produit nouveau
43
III - 6 Organigramme des taches : WBS (2/5) Exemple dorganigramme des activits
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III - 6 Organigramme des taches : WBS (3/5) Taches raliser = WBS = croisement ABS et PBS
45
III - 6 Organigramme des taches : WBS (4/5)

PBS
Ordinateur PC
U.C.
Clavier
cran
Documentations
Tube
Alimentation
Emballage
ABS
tudes Implantation
B.E.
Prototype
Solidit
Ralisation
lectriques
WBS
Tache : Implantation alimentation cran
46
III - 6 Organigramme des taches : WBS (5/5)

1 - Cycle de vie du projet 2 - Organigramme du produit du projet
Stratgie Faisabilit Dfinition Dveloppement IndustrialiUtilisation Production sation aprs-vente Retrait
Organigramme des taches du projet 3 - Activits relatives au projet
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III - 7 - Analyser les risques (1/20) Pilotage par les dlais

Etude systme 1
Ralisation Maquette 1
On considre que lavancement est proportionnel au temps. Adapt aux projets linaires Inconvnients la mesure de lavancement peut ne pas tre factuelle
48
III - 7 - Analyser les risques (2/20) Pilotage par les livrables

Etude systme 1 Spcifications techniques Ralisation Maquette 1 Prototype
Pilotage par objectifs. Plus mesurable

On positionne lavancement par rapport un livrable ralis. Lachvement de la tche est factuel. On peut commencer la tche suivante avant la ralisation complte du livrable. Ne rend pas assez compte de la quantit de travail ou des comptences mettre en oeuvre
49
III - 7 - Analyser les risques (3/20)
Surcharge Disponibilit
Charge
Anticipation des besoins en ressources par profils mtier, comptences, localisation Mais que faire en cas de drapage? Comment re-prioriser et replanifier ses projets?
50
III - 7 - Analyser les risques (4/20) Pourquoi intgrer les risques?

Tout projet est, par sa nature mme, soumis de nombreuses incertitudes qui menacent les actions raliser Le projet est donc spcialement expos au risque
Dfinition dun risque

Un risque est la possibilit que se produise un vnement alatoire susceptible de compromettre plus ou moins gravement la russite dun projet
Risque = vnement indsirable
51

Par exemple dans le domaine informatique, 2/3 des projets dpassent les dlais et les budgets. Principales causes dchec :
Mauvaise dfinition des besoins Faible implication des utilisateurs Manque de ressources Irralisme des objectifs Faible soutien de la hirarchie volution des objectifs en cours de projet Insuffisance de la planification Lacunes dutilisation des outils TOTAL :
13,1% 12,4% 10,6% 9,9% 9,3% 8,7% 8,1% 6,2% 78,3%

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Criticit dun risque

Risques inacceptables Probabilit que Probabilit la dfaillance se d produise Risques acceptables
Gravit des effets de la dfaillance Gravit d

53
Gestion des risques : 4 tapes cls
1- Identifier les risques 2- valuer limportance des risques 3- Traiter les risques 4- Suivre les risques
Cette dmarche doit tre conduite par le chef de projet et son quipe
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Premire tape : Identifier les risques

Il faut distinguer 2 types de risques : 1. Les risques stratgiques, susceptibles dobliger stratgiques modifier la cible du projet et surveiller principalement par le commanditaire. Ils peuvent obliger changer les objectifs du projet 2. Les risques oprationnels, rencontrs dans le pilotage op rationnels du projet et surveills principalement par le chef de projet et son quipe. Ils peuvent perturber la ralisation du projet
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FAMILLES
Identifier les risques

Environnement du projet Stratgie marketing Scientifiques, techniques et industriels Organisation Risques
E S s O R
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FAMILLE

Environnement du projet
RE1 : Rglementations et normes franaises, europennes, internationales RE2 : Analyse de lenvironnement insuffisante (conomique, politique, change) RE3 : Veille technologique et scientifique insuffisante (brevets, concurrence) RE4 : Impact ngatifs de publications RE5 : Partenariat dfaillant (co-dveloppement, co-commercialisation)
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FAMILLE

Stratgie marketing
RS1 : Mauvais positionnement du projet, du produit (quantits, adquation march) RS2 : Mauvaise adaptation la cible vise RS3 : Mauvaise tude de march RS4 : Mauvaise stratgie marketing RS5 : Plan dactions insuffisant ou inadapt RS6 : Veille marketing insuffisant
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FAMILLE

Scientifiques, techniques et industriels
Rs1 : Changement de rfrentiel technique Rs2 : Mauvaises interprtations des rsultats Rs3 : Non adaptation du savoir-faire scientifique et technique Rs4 : Non fiabilit des rsultats ralis lextrieur Rs5 : Mauvais passage des essais pilotes lchelle industrielle Rs6 : Sous-traitance et fournisseurs
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FAMILLE

Organisation
RO1 : Mauvaise comprhension et dfinition des objectifs et enjeux RO2 : Mauvaise analyse collective du projet RO3 : Non priorit du projet dans le portefeuille de projets RO4 : Mauvaise circulation de linformation RO5 : Ressources humaines (disponibilit, motivation, responsabilisation) RO6 : Ressources financires RO7 : Organisation, coordination et gestion du projet
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Deuxime tape : valuer les risques

Il faut distinguer 2 approches : 1. Lapproche quantitative, selon une chelle numrique : quantitative Gravit comprise entre 1 et 10 (type AMDEC) Probabilit entre 0 et 1 ou en % 2. Lapproche qualitative, selon une apprciation : qualitative Gravit : Ngligeable, mineure, majeure, critique, catastrophique Probabilit : Impossible, trs improbable, improbable, possible, trs probable, sr
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Probabilit Probabilit Sr Trs probable Probable Improbable Trs improbable Impossible Ngligeable
Approche conciliante quantitative/qualitative

Risques inacceptables Risques anticiper Risques surveiller
Risques acceptables Gravit Gravit Mineure Majeure Critique Catastrophique

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Grille de criticit
Trs probable Probable Improbable Trs improbable Impossible Probabilit Gravit
Ngligeable
Mineure
Majeure
Critique
Catastrophique
Risques acceptables
Risques surveiller
Risques anticiper
Risques inacceptables
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Synthse de criticit
On peut attribuer des pondrations aux diffrentes criticits : Risques acceptables : 0 Risques surveiller : 1 Risques anticiper : 2 Risques inacceptables : 4 Et ensuite multiplier par le nombre de risques de chaque catgorie pour obtenir le graphique ci-contre
Niveau de risque
Risques inacceptables Risques anticiper
Risques surveiller
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III - 7 - Analyser les risques (18/20) Dtectabilit

Dtection impact du risque qui se ralise
Dtection aise Travail sur la dtection Temps de rponse inadapt
Criticit = probabilit x gravit x non dtectabilit

65
Troisime tape : Traiter les risques

1. Risques acceptables : A grer lors du pilotage 2. Risques surveiller : Dtecter au plus tt les signes annonciateurs de dfaillance pour avoir le temps de mettre en place les actions 3. Risques anticiper : Prparer un plan de secours lavance pour lapplication immdiate si la dfaillance survient 4. Risques inacceptables : Prendre des mesures ds le dpart pour limiter la gravit et la probabilit de la dfaillance
66

Probabilit Probabilit Sr Trs probable
Protection Prvention : Par exemple en renforant les comptences dune quipe Protection : Par exemple en prvoyant une solution de secours ou en ayant recours une assurance
Risques inacceptables
Probable
Prvention
Improbable Trs improbable Impossible Ngligeable

Risques acceptables Gravit Gravit Mineure Majeure Critique Catastrophique

67
III - 8 Cots produit et projet (1/5) Trois types de cots : co

Les cots du projet (dveloppement, industrialisation, commercialisation) : Recherches, analyses de march, conception du produit et du procd, investissements dinstallations, fonds de roulement, formation, dmarrage, tests Les cots opratoires : Cots de fabrication (matires premires, nergie, main duvre, loyers, assurances, financiers..) et du service vendu (distribution, stockage, administration gnrale ou des ventes) Les cots de fin de vie : Recyclage, arrt de production, sociaux
68
III - 8 Cots produit et projet (2/5)

Recettes ()
Chiffre daffaires
Temps de retour Investissement
Tps
Cot de recyclage et/ou destruction
Bnfice actualis Dpenses opratoires
Dpenses ()
69
III - 8 Cots produit et projet (3/5)

Cot (%) 100 Cot global engag 80 Dpenses relles cumules
40
15 5
Cot d acquisition Temps

Stratgie Faisabilit Dfinition D veloppement Industrialisation Strat Faisabilit Production Commercialisation
70
III - 8 Cots produit et projet (4/5) tudes de rentabilit : rentabilit Il existe diffrentes mthodes de calculs de rentabilit :
Dlai de rcupration du capital investi (DRI) ou Pay-Back period et dlai de rcupration du capital actualis (DRA) Taux de rentabilit comptable (TRC) Valeur actuelle nette (VAN) Indice de profitabilit actualis (IP) Taux interne de rentabilit (TIR)
Le choix de telle ou telle mthode est variable dune entreprise lautre, dun type de projet lautre
71
III - 8 Cots produit et projet (5/5) Mthode de calcul

Dlai de rcupration du capital investi (DRI) Taux de rentabilit comptable (TRC) Valeur actuelle nette (VAN) Indice de profitabilit (IP) Taux interne de rentabilit (TIR) Dlai de rcupration actualis (DRA)
Commentaires
Prvu pour des dlais de rcupration courts Le projet ayant le TRC le plus lev sera retenu Le projet ayant la VAN>0 ou la plus grande sera retenu Il faut que IP>1. Plus IP est grand plus le projet est rentable Le projet ayant le TIR le plus lev sera retenu Si les projets ont des dlais de rcupration longs
72
III - 9 - Matriser performances, cots, dlais et risques (1/3)

Chef de projet Performances Cots Dlais Risques
Livrables Valeur acquise
Estimation Coutenance
Planification Avancement
valuation Matrise
Avancement et modifications
Dcisions
73
III - 9 - Matriser performances, cots, dlais et risques (2/3) Matriser et suivre les risques
Utiliser des couleurs pour reprsenter les lots et/ou les taches : Risques acceptables : Vert Risques surveiller : Jaune Risques anticiper : Orange fonc Risques inacceptables : Rouge
Pour le pilotage : Faire voluer les couleurs et/ou les valeurs avec l avancement des taches
74
III - 9 - Matriser performances, cots, dlais et risques (3/3) Matriser les risques : Pilotage de la criticit
Niveau de risque
Risques sous contrle
Risques mal suivis
Risques hors contrle
Priode
75

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Projets de produits nouveaux

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Les produits de lentreprise

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I - 1 Quappelle ton produit nouveau (1/4) Catgories de produits nouveaux : Cat

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I - 1 Quappelle ton produit nouveau (3/4) Dmarche projet de produit nouveau :

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I - 1 Quappelle ton produit nouveau (4/4)

Domaine des projets

Risques des projets Dlais des activits

Gestion mcaniste des taches Gestion des ressources

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I - 2 Conditions de succs (2/2)

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Il faut une mthodologie homogne concernant : m homog

Parfois appele plan qualit ou PMP ou Core Model

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I - 4 Portefeuille de projets de produits nouveaux

Dfinition de la stratgie de lentreprise

Slection des produits

Cadrage des projets

- Marchs viss - Produits - Innovations - Clients

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II - 1 - Cycle de vie dun produit nouveau (1/2)

Cycle de vie du produit - Notion de cot global

II - 1 - Cycle de vie dun produit nouveau (2/2)

Cycle de vie pour un produit nouveau :

II - 1 - Cycle de vie dun produit nouveau Documents et dcisions DOCUMENTS

Dcision de dvelopper Choix de la solution

II - 2 - Dfinir les phases et les jalons cls du projet (1/3)

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II - 2 - Dfinir les phases et les jalons cls du projet (2/3)

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II - 2 - Dfinir les phases et les jalons cls du projet (3/3)

Management de projet = Dcisions + Formalisations

II - 3 Dfinir les instances de dcision (1/3) 2 niveaux de dcision : Stratgique et oprationnel

Revue du projet 1 Runion de pilotage projet 1

Comit directeur des projets (Direction Gnrale)

Commanditaire n Chef du projet n

Chef du projet n quipe du projet n Parties prenantes

Chef du projet 1 Experts du projet 1

Chef du projet n Experts du projet n

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II - 4 Dfinir les instances de dcision (2/3) Rles des instances stratgiques

II - 4 Dfinir les instances de dcision (3/3) Rles des instances oprationnelles

II - 5 - Impliquer toutes les parties prenantes du projet (1/2)

Acteur 1 Acteur 2 Acteur 3 Acteur 4 Acteur 5 ... Acteur n

II - 5 - Impliquer toutes les parties prenantes du projet (2/2)

II - 6 - Dfinir les responsabilits et les ressources du projet (1/4)

Notion de tche Pour chaque tache : 1 responsable unique 1 budget, 1 cot

1 dure Des ressources

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II - 6 - Dfinir les responsabilits et les ressources du projet (2/4)

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II - 6 - Dfinir les responsabilits et les ressources du projet (3/4)

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II - 6 - Dfinir les responsabilits et les ressources du projet (4/4)

Personne 1 Personne 2 Personne 3 Personne x

Les outils de dveloppement

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