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Lentreprise manage par projets

Projets de produits nouveaux

Club des utilisateurs PSNext Paris le 28 juin 2007

Programme

I Dvelopper les produits de lentreprise II Organiser le projet III Les outils de dveloppement

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Les produits de lentreprise

I Dvelopper les produits de lentreprise II Organiser le projet III Les outils de dveloppement

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I - 1 Quappelle ton produit nouveau (1/4) Catgories de produits nouveaux : Cat


Les produits de complment de gamme Les produits de renouvellement de gamme Les produits de substitution Les produits existant sur le march mais nappartenant pas encore au catalogue de lentreprise Les produits innovants nexistant pas encore sur le march

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I - 1 Quappelle ton produit nouveau (2/4) PROJET = Ralisation du projet + Management du projet PROJET
Besoin Management Ralisation du projet du projet Ide Service
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Produit

Ouvrage

I - 1 Quappelle ton produit nouveau (3/4) Dmarche projet de produit nouveau :


Il sagit dvaluer au mieux les volumes prvisionnels, le prix de vente partir des besoins du march un instant t et prenant en compte le dlai de dveloppement : Sest un pari sur lavenir et sur la capacit de lentreprise : Prise de risque Un produit nouveau sera fabriqu, commercialis, distribu en petite, moyenne et grande srie lissue du projet Le marketing est Lambassadeur des futurs clients du produit nouveau Les quipes techniques (recherche, ingnierie, production) informent sur les possibilits nouvelles et adaptes leurs comptences

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I - 1 Quappelle ton produit nouveau (4/4)

Domaine de la recherche
Recherche fondamentale Recherche applique Innovation

Domaine des projets


Organisation Maintenance prventive Dmnagement

Domaine de la production
Affaire Petite s rie Grande srie

Dveloppement de produits

Investissement

Risques des projets Dlais des activits

Gestion mcaniste des taches Gestion des ressources

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I - 2 Conditions de succs (1/2) Le management de projet sapplique aux projets s de nouveaux produits condition de veiller aux spcificits suivantes : sp cificit
Forte implication de la direction de lentreprise ou du matre douvrage Ncessit dune dfinition claie de la mission et des responsabilits Attention particulire porte sur la liaison avec la fonction marketing et avec les responsables de la stratgie Implication des responsables fonctionnels dans les processus de planification et dallocation de ressources Profil du chef de projet : Bon gestionnaire, mais aussi techniquement trs comptent
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I - 2 Conditions de succs (2/2)

Une innovation technologique a des chances de devenir un produit nouveau si elle est bien en phase avec :
Les objectifs de lentreprise Les orientations du march Les progrs technologiques des concurrents

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I - 3 Mthodologie de dveloppement

Il faut une mthodologie homogne concernant : m homog


La manire de grer le projet de produit nouveau Les diffrentes phases dun projet Lorganisation du projet Les missions et responsabilits Les instances de dcision La terminologie Les outils utiliss et leur finalit

Parfois appele plan qualit ou PMP ou Core Model

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I - 4 Portefeuille de projets de produits nouveaux


Direction, chefs de produits et dveloppeurs Chefs de projets

Dfinition de la stratgie de lentreprise

Slection des produits

Cadrage des projets

Projets de produits

- Marchs viss - Produits - Innovations - Clients


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- Portefeuille des produits - Analyse des marchs - Analyse de la concurrence - Validation des charges - Enveloppes budgtaires

- Dfinition des besoins - Cahiers des charges fonctionnels - Cahiers des charges techniques - Cahiers des charges des projets

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Organiser le projet

I Dvelopper les produits de lentreprise II Organiser le projet III Les outils de dveloppement

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II - 1 - Cycle de vie dun produit nouveau (1/2)

Produit virtuel
Stratgie Faisabilit Dfinition Dveloppement Industrialisation

Produit ralis
Production Commercialisation Bilan et clture

Cycle de vie du produit - Notion de cot global


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II - 1 - Cycle de vie dun produit nouveau (2/2)

Cycle de vie pour un produit nouveau :


Avant-projet LE PROJET

Stratgie

Faisabilit

Dfinition

Dveloppement

Industrialisation

Production

Commercialisation

Bilan et clture

Dlai du projet
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II - 1 - Cycle de vie dun produit nouveau Documents et dcisions DOCUMENTS


Dossier proposition Dossier contractuel Dossier industriel Dossier d utilisation

Rapport de faisabilit

Dossier d tudes

Dossier de production

Stratgie

Faisabilit

Dfinition

Dveloppement

Industrialisation

Production

Commercialisation

Bilan et clture

Dcision dexplorer

Dcision de dvelopper Choix de la solution

Dcision de produire

Dcision de clturer

Dcision dindustrialiser

Dcision de commercialiser

DECISIONS
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II - 2 - Dfinir les phases et les jalons cls du projet (1/3)


En thorie, il nest pas possible de dbuter une phase tant que la prcdente nest pas termine. En pratique, le dmarrage des phases est anticip de manire rduire les dlais. Lorsque ce recouvrement est important on parle dingnierie concourante
Stratgie Faisabilit Dfinition Dveloppement Industrialisation Production Commercialisation Bilan et clture

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II - 2 - Dfinir les phases et les jalons cls du projet (2/3)


Les jalons marquent le changement de phase : Un jalon d entre, un jalon de sortie Ils forment la Colonne vertbrale du projet
Dveloppement Industrialisation Commercialisation Bilan et clture

Stratgie

Faisabilit

Dfinition

Production

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II - 2 - Dfinir les phases et les jalons cls du projet (3/3)


A chaque jalon il est associ : Une dcision (on continue, on arrte, on recommence) Un dossier de formalisation de la phase
Passage Revoir la phase prcdente Revoir la phase prcdente la phase suivante

Phase n

Jalon de dcision

Phase n+1

Abandon du projet

Management de projet = Dcisions + Formalisations


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II - 3 Dfinir les instances de dcision (1/3) 2 niveaux de dcision : Stratgique et oprationnel


Commanditaire 1 Chef du projet 1

Revue du projet 1 Runion de pilotage projet 1


Chef du projet 1 quipe du projet 1 Parties prenantes

Comit directeur des projets (Direction Gnrale)


Runion de pilotage projet n

Commanditaire n Chef du projet n

Revue du projet n

Projet 1
Runions techniques projet 1

Projet n
Runions techniques projet n

Chef du projet n quipe du projet n Parties prenantes

Chef du projet 1 Experts du projet 1

Chef du projet n Experts du projet n

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II - 4 Dfinir les instances de dcision (2/3) Rles des instances stratgiques


Comit directeur des projets Comit Arbitrage stratgique du portefeuille des projets Arbitrage lors de lattribution des ressources Crer ladhsion des dcideurs Dcisions dinvestissements Revues de projet Apporter au commanditaire des expertises sur le projet Valider le cahier des charges et les volutions Prsenter lavancement du projet au commanditaire Validation du passage de jalons et du bon avancement technique du projet
Ces deux comits sont parfois fusionns en fonction de la taille de la structure
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II - 4 Dfinir les instances de dcision (3/3) Rles des instances oprationnelles


Runions de pilotage Coordination du chef de projet avec son quipe projet Prparation des lments pour les prsenter au commanditaire (passage de jalons, dcisions, modifications) Point sur lavancement du projet, des lots, des taches par responsable Gestion des modifications Runions techniques Interfaces de communication entre les experts techniques des diffrents mtiers et lots Choix techniques Ces deux runions doivent imprativement tre spares
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II - 5 - Impliquer toutes les parties prenantes du projet (1/2)


Trs impliqu
Stratgie Faisabilit Dfinition Dveloppement

Consult
Industrialisation Production

Non concern
Commercialisation Bilan et clture

Acteur 1 Acteur 2 Acteur 3 Acteur 4 Acteur 5 ... Acteur n


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II - 5 - Impliquer toutes les parties prenantes du projet (2/2)


De quelle manire : Convocations Comptes-rendus Diffusion dlments

Hirarchie

Services concerns

Groupe projet

Partenaires

Subordonns
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II - 6 - Dfinir les responsabilits et les ressources du projet (1/4)

Utilisation de lOT
Avant le lancement du projet Structurer et dcomposer le projet en actions simples, prcises et dfinir les responsabilits Pendant la ralisation : Suivre lavancement des tches et les cots au niveau de larborescence souhaite A la fin du projet : Comparer avec dautres projets; capitalisation et exploitation statistique

Notion de tche Pour chaque tache : 1 responsable unique 1 budget, 1 cot

1 dure Des ressources

1 date de dbut

1 date de fin
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II - 6 - Dfinir les responsabilits et les ressources du projet (2/4)

LOBS (Organizational Breakdown Structure - Organigramme Fonctionnel - OF) : le QUI est responsable de QUOI . C'est l'organisation des responsabilits
Les responsables sont dfinis au niveau de chaque nud WBS. Un seul et unique responsable par nud.

Le RBS (Resources Breakdown Structure - Organigramme des Ressources) : le QUI fait QUOI . Ce sont les ressources (les moyens) utiliser
Les ressources sont dfinies au niveau des taches. Une ou plusieurs ressources par tache

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II - 6 - Dfinir les responsabilits et les ressources du projet (3/4)


Organisation suivant 3 axes : Laxe techniques : CAO, Prototypes, Essais, Design, Mises au point, calculs, simulations, soft, hard, outillage. Laxe projets : Nova R232, Xenon L334, Omega B800,. Laxe produits : Familles M3, M2, WX4, . 3 fonctions associes : Les ressources pour rpondre aux besoins techniques et spcifiques Les chefs de projets pour dfinir et raliser les projets conformment aux objectifs PCD Les chefs de produits pour reprsenter et rpondre aux besoins du march

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II - 6 - Dfinir les responsabilits et les ressources du projet (4/4)


Fonctions des personnes Centre de ressources C O A Expert Support Support Expert Support Support Projets Familles de produits M 3 R F C M C M R F M 2 C M W3 R F Prototypes Essais R232 L334 B800 Support R P Expert R L Support R P R L R L

Personne 1 Personne 2 Personne 3 Personne x

R P

R L

Pour les projets : Pour les ressources : RP : Responsable de projet ou Expert : Automne dans son chef de projet domaine technique RL : Responsable d un lot WBS Support : Capable de travailler de projet. Sous la responsabilit dans ce domaine mais en d un RP support d un expert Pour les produits : RF : Responsable de famille ou chef de produit CM : Connaissance du march
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Les outils de dveloppement

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Cahier des charges du projet Pour dfinir la finalit et les objectifs du projet = CONTRAT
Formuler le cadre de ralisation du projet : r
Lobjet (livrables et limites) La finalit (origine, enjeux, situations, problmes rsoudre,) Les objectifs (performances, cots et dlais) Les contraintes (rglementations, ergonomie,) Les risques

Pour qui ? :
Rdige par le commanditaire du projet ds la dcision de lancer Complte et ajuste, sur dcision du commanditaire, en cours de projet Sert de rfrence au chef de projet et son quipe projet tout au long du projet

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Les outils de dveloppement Trois types :


Les outils dorganisation (chapitre prcdent) Les outils en rapport direct avec le produit 1. Cahier des charges fonctionnel (CDCF) 2. Analyse de la valeur ou conception cot objectif (CCO) 3. AMDEC Produit Les outils de planification et pilotage 1. Organigramme produit (PBS) et organigramme des taches (WBS) 2. Analyse des risques projet

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III - 1 - Cahier des charges fonctionnel (CDCF) du produit (1/5) Pour dfinir les fonctions du produit
Quest ce que cest ? Qu c
La description mesurable du besoin auquel doit rpondre le produit du projet

Quel intrt ? int


Penser besoins avant de penser solutions

Qui fait quoi et quand ?


Le commanditaire rdige le CDCF avec laide ventuelle de lquipe projet et les futurs utilisateurs Lquipe projet utilise le CDCF lors de la recherche des solutions possibles et lvaluation de leur pertinence

Contenu :
Fonctions de service (principales et secondaires) Contraintes

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III - 1 - Cahier des charges fonctionnel (CDCF) du produit (2/5)

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III - 1 - Cahier des charges fonctionnel (CDCF) du produit (3/5) Analyse fonctionnelle : Le produit est dcompos en fonctions pour rpondre au besoin en contraintes
Ordinateur PC

Facile utiliser

Calculer

Aliment En lectricit

Communiquer Par Internet

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III - 1 - Cahier des charges fonctionnel (CDCF) du produit (4/5)

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III - 1 - Cahier des charges fonctionnel (CDCF) du produit (5/5)

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III - 2 Analyse de la valeur (1/3) Pour remplir les fonctions au moindre cot
Quest ce que cest ? Qu c
La description mesurable du besoin auquel doit rpondre le produit du projet Appele galement Conception cot objectif (CCO) ou Design to cost

Quel intrt ? int


Rduire les cots et amliorer la satisfaction des besoins

Contenu :
1. 2. 3. 4. Analyse fonctionnelle hirarchisant les fonctions Histogramme du niveau de satisfaction obtenu Dtermination de la satisfaction de chaque fonction Comparaison par fonction du rapport Satisfaction / Cot

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III - 3 Analyse de la valeur (2/3) La notion de valeur

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III - 3 Analyse de la valeur (3/3) La notion de valeur

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III - 4 A.M.D.E.C. Produit (1/2) Analyse des Modes de Dfaillances du produit de D leurs Effets et de leur Criticit (A.M.D.E.C.) Criticit
But : Rduire les risques de dfaillances du produit A partir de lanalyse fonctionnelle Mthode : Identifier les modes de dfaillances valuer chaque dfaillance : Sa dtection : D Son occurrence : O Sa svrit : S Criticit : C = D x O x S Rduire les risques par rapport une grille de criticit

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III - 4 A.M.D.E.C. Produit (2/2) A.M.D.E.C. : Un outil de conception

tudes et dveloppement produit

A.M.D.E.C. Produit
Validation de la conception du produit

Itrations priodiques

tudes et dveloppement process

A.M.D.E.C. Process
Validation de la conception du process

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III - 5 Organigramme produit : PBS (1/2)


Le PBS (Product Breakdown Structure - Organigramme Produit ou Process - OP) : le QUOI faire . Il reprsente l ouvrage, le produit, le service raliser (les livrables). Le PBS n est pas systmatique LABS (Activities Breakdown Structure - Organigramme des Activits) : le COMMENT faire . Ce sont les diffrentes activits mettre en uvre (les dlivrables). Elles sont variables suivant le type de projet Le WBS (Work Breakdown Structure - Organigramme des Tches ou Technique - OT) : le COMMENT faire QUOI . Il porte l ensemble des lots et taches du projet

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III - 5 Organigramme produit : PBS (2/2) Le produit est dcompos en sous-ensembles du produit : Sous forme de nomenclature prvoir la partie emballage, formations, documentations, SAV
Ordinateur PC

U.C.

Clavier

cran

Documentations

Carte mre

Fond de panier

R.A.M.

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III - 6 Organigramme des taches : WBS (1/5) Les activits sont dcomposes : suivant lorganisation de lentreprise par domaine dactivits propre au projet
Implantation Solidit tudes lectriques Bureau dtudes Prototypes Essais

Projet de Produit nouveau

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III - 6 Organigramme des taches : WBS (2/5) Exemple dorganigramme des activits

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III - 6 Organigramme des taches : WBS (3/5) Taches raliser = WBS = croisement ABS et PBS

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III - 6 Organigramme des taches : WBS (4/5)


PBS
Ordinateur PC

U.C.

Clavier

cran

Documentations

Tube

Alimentation

Emballage

ABS
tudes Implantation

B.E.

Prototype

Solidit

Ralisation

lectriques

WBS
Tache : Implantation alimentation cran

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III - 6 Organigramme des taches : WBS (5/5)


1 - Cycle de vie du projet 2 - Organigramme du produit du projet
Stratgie Faisabilit Dfinition Dveloppement IndustrialiUtilisation Production sation aprs-vente Retrait

Organigramme des taches du projet 3 - Activits relatives au projet

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III - 7 - Analyser les risques (1/20) Pilotage par les dlais


Etude systme 1

Ralisation Maquette 1

On considre que lavancement est proportionnel au temps. Adapt aux projets linaires Inconvnients la mesure de lavancement peut ne pas tre factuelle

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III - 7 - Analyser les risques (2/20) Pilotage par les livrables


Etude systme 1 Spcifications techniques Ralisation Maquette 1 Prototype

Pilotage par objectifs. Plus mesurable


On positionne lavancement par rapport un livrable ralis. Lachvement de la tche est factuel. On peut commencer la tche suivante avant la ralisation complte du livrable. Ne rend pas assez compte de la quantit de travail ou des comptences mettre en oeuvre
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III - 7 - Analyser les risques (3/20)

Surcharge Disponibilit

Charge

Anticipation des besoins en ressources par profils mtier, comptences, localisation Mais que faire en cas de drapage? Comment re-prioriser et replanifier ses projets?
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III - 7 - Analyser les risques (4/20) Pourquoi intgrer les risques?


Tout projet est, par sa nature mme, soumis de nombreuses incertitudes qui menacent les actions raliser Le projet est donc spcialement expos au risque

Dfinition dun risque


Un risque est la possibilit que se produise un vnement alatoire susceptible de compromettre plus ou moins gravement la russite dun projet

Risque = vnement indsirable

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III - 7 - Analyser les risques (5/20)


Par exemple dans le domaine informatique, 2/3 des projets dpassent les dlais et les budgets. Principales causes dchec :

Mauvaise dfinition des besoins Faible implication des utilisateurs Manque de ressources Irralisme des objectifs Faible soutien de la hirarchie volution des objectifs en cours de projet Insuffisance de la planification Lacunes dutilisation des outils TOTAL :
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13,1% 12,4% 10,6% 9,9% 9,3% 8,7% 8,1% 6,2% 78,3%


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III - 7 - Analyser les risques (6/20)

Criticit dun risque


Risques inacceptables Probabilit que Probabilit la dfaillance se d produise Risques acceptables

Gravit des effets de la dfaillance Gravit d


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III - 7 - Analyser les risques (7/20)

Gestion des risques : 4 tapes cls

1- Identifier les risques 2- valuer limportance des risques 3- Traiter les risques 4- Suivre les risques
Cette dmarche doit tre conduite par le chef de projet et son quipe
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III - 7 - Analyser les risques (8/20)

Premire tape : Identifier les risques


Il faut distinguer 2 types de risques : 1. Les risques stratgiques, susceptibles dobliger stratgiques modifier la cible du projet et surveiller principalement par le commanditaire. Ils peuvent obliger changer les objectifs du projet 2. Les risques oprationnels, rencontrs dans le pilotage op rationnels du projet et surveills principalement par le chef de projet et son quipe. Ils peuvent perturber la ralisation du projet
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III - 7 - Analyser les risques (9/20)


FAMILLES

Identifier les risques


Environnement du projet Stratgie marketing Scientifiques, techniques et industriels Organisation Risques

E S s O R

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III - 7 - Analyser les risques (10/20)


FAMILLE

Identifier les risques


Environnement du projet

RE1 : Rglementations et normes franaises, europennes, internationales RE2 : Analyse de lenvironnement insuffisante (conomique, politique, change) RE3 : Veille technologique et scientifique insuffisante (brevets, concurrence) RE4 : Impact ngatifs de publications RE5 : Partenariat dfaillant (co-dveloppement, co-commercialisation)

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III - 7 - Analyser les risques (11/20)


FAMILLE

Identifier les risques


Stratgie marketing

RS1 : Mauvais positionnement du projet, du produit (quantits, adquation march) RS2 : Mauvaise adaptation la cible vise RS3 : Mauvaise tude de march RS4 : Mauvaise stratgie marketing RS5 : Plan dactions insuffisant ou inadapt RS6 : Veille marketing insuffisant
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III - 7 - Analyser les risques (12/20)


FAMILLE

Identifier les risques


Scientifiques, techniques et industriels

Rs1 : Changement de rfrentiel technique Rs2 : Mauvaises interprtations des rsultats Rs3 : Non adaptation du savoir-faire scientifique et technique Rs4 : Non fiabilit des rsultats ralis lextrieur Rs5 : Mauvais passage des essais pilotes lchelle industrielle Rs6 : Sous-traitance et fournisseurs
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III - 7 - Analyser les risques (13/20)


FAMILLE

Identifier les risques


Organisation

RO1 : Mauvaise comprhension et dfinition des objectifs et enjeux RO2 : Mauvaise analyse collective du projet RO3 : Non priorit du projet dans le portefeuille de projets RO4 : Mauvaise circulation de linformation RO5 : Ressources humaines (disponibilit, motivation, responsabilisation) RO6 : Ressources financires RO7 : Organisation, coordination et gestion du projet
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III - 7 - Analyser les risques (14/20)

Deuxime tape : valuer les risques


Il faut distinguer 2 approches : 1. Lapproche quantitative, selon une chelle numrique : quantitative Gravit comprise entre 1 et 10 (type AMDEC) Probabilit entre 0 et 1 ou en % 2. Lapproche qualitative, selon une apprciation : qualitative Gravit : Ngligeable, mineure, majeure, critique, catastrophique Probabilit : Impossible, trs improbable, improbable, possible, trs probable, sr
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III - 7 - Analyser les risques (15/20)


Probabilit Probabilit Sr Trs probable Probable Improbable Trs improbable Impossible Ngligeable
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Approche conciliante quantitative/qualitative


Risques inacceptables Risques anticiper Risques surveiller

Risques acceptables Gravit Gravit Mineure Majeure Critique Catastrophique


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III - 7 - Analyser les risques (16/20)

Grille de criticit
Trs probable Probable Improbable Trs improbable Impossible Probabilit Gravit

Ngligeable

Mineure

Majeure

Critique

Catastrophique

Risques acceptables
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Risques surveiller

Risques anticiper

Risques inacceptables
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III - 7 - Analyser les risques (17/20)

Synthse de criticit
On peut attribuer des pondrations aux diffrentes criticits : Risques acceptables : 0 Risques surveiller : 1 Risques anticiper : 2 Risques inacceptables : 4 Et ensuite multiplier par le nombre de risques de chaque catgorie pour obtenir le graphique ci-contre

Niveau de risque
Risques inacceptables Risques anticiper

Risques surveiller

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III - 7 - Analyser les risques (18/20) Dtectabilit


Dtection impact du risque qui se ralise

Dtection aise Travail sur la dtection Temps de rponse inadapt

Criticit = probabilit x gravit x non dtectabilit


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III - 7 - Analyser les risques (19/20)

Troisime tape : Traiter les risques


1. Risques acceptables : A grer lors du pilotage 2. Risques surveiller : Dtecter au plus tt les signes annonciateurs de dfaillance pour avoir le temps de mettre en place les actions 3. Risques anticiper : Prparer un plan de secours lavance pour lapplication immdiate si la dfaillance survient 4. Risques inacceptables : Prendre des mesures ds le dpart pour limiter la gravit et la probabilit de la dfaillance
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III - 7 - Analyser les risques (20/20)


Probabilit Probabilit Sr Trs probable
Protection Prvention : Par exemple en renforant les comptences dune quipe Protection : Par exemple en prvoyant une solution de secours ou en ayant recours une assurance

Risques inacceptables

Probable
Prvention

Improbable Trs improbable Impossible Ngligeable


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Risques acceptables Gravit Gravit Mineure Majeure Critique Catastrophique


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III - 8 Cots produit et projet (1/5) Trois types de cots : co


Les cots du projet (dveloppement, industrialisation, commercialisation) : Recherches, analyses de march, conception du produit et du procd, investissements dinstallations, fonds de roulement, formation, dmarrage, tests Les cots opratoires : Cots de fabrication (matires premires, nergie, main duvre, loyers, assurances, financiers..) et du service vendu (distribution, stockage, administration gnrale ou des ventes) Les cots de fin de vie : Recyclage, arrt de production, sociaux

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III - 8 Cots produit et projet (2/5)


Recettes ()
Chiffre daffaires

Temps de retour Investissement

Tps
Cot de recyclage et/ou destruction

Bnfice actualis Dpenses opratoires

Dpenses ()
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III - 8 Cots produit et projet (3/5)


Cot (%) 100 Cot global engag 80 Dpenses relles cumules

40

15 5

Cot d acquisition Temps


Stratgie Faisabilit Dfinition D veloppement Industrialisation Strat Faisabilit Production Commercialisation

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III - 8 Cots produit et projet (4/5) tudes de rentabilit : rentabilit Il existe diffrentes mthodes de calculs de rentabilit :
Dlai de rcupration du capital investi (DRI) ou Pay-Back period et dlai de rcupration du capital actualis (DRA) Taux de rentabilit comptable (TRC) Valeur actuelle nette (VAN) Indice de profitabilit actualis (IP) Taux interne de rentabilit (TIR)

Le choix de telle ou telle mthode est variable dune entreprise lautre, dun type de projet lautre
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III - 8 Cots produit et projet (5/5) Mthode de calcul


Dlai de rcupration du capital investi (DRI) Taux de rentabilit comptable (TRC) Valeur actuelle nette (VAN) Indice de profitabilit (IP) Taux interne de rentabilit (TIR) Dlai de rcupration actualis (DRA)
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Commentaires
Prvu pour des dlais de rcupration courts Le projet ayant le TRC le plus lev sera retenu Le projet ayant la VAN>0 ou la plus grande sera retenu Il faut que IP>1. Plus IP est grand plus le projet est rentable Le projet ayant le TIR le plus lev sera retenu Si les projets ont des dlais de rcupration longs
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III - 9 - Matriser performances, cots, dlais et risques (1/3)


Chef de projet Performances Cots Dlais Risques

Livrables Valeur acquise

Estimation Coutenance

Planification Avancement

valuation Matrise

Avancement et modifications

Dcisions

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III - 9 - Matriser performances, cots, dlais et risques (2/3) Matriser et suivre les risques
Utiliser des couleurs pour reprsenter les lots et/ou les taches : Risques acceptables : Vert Risques surveiller : Jaune Risques anticiper : Orange fonc Risques inacceptables : Rouge

Pour le pilotage : Faire voluer les couleurs et/ou les valeurs avec l avancement des taches

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III - 9 - Matriser performances, cots, dlais et risques (3/3) Matriser les risques : Pilotage de la criticit
Niveau de risque
Risques sous contrle

Risques mal suivis

Risques hors contrle

Priode
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