Université Jean Moulin, Lyon 3

Ecole Doctorale Management - Information - Finance

Euristik UMR 5055

THESE

Pour l’obtention du titre de

Docteur ès Sciences de Gestion
(Arrêté du 30 mars 1992)
Marielle Audrey PAYAUD

Les « Middle Managers » et la Formation des Stratégies des

Entreprises de Services de Réseau

JURY
Directeurs de la Recherche :
M. Roland CALORI
Professeur à l’E.M. Lyon.
M. Alain Charles MARTINET
Professeur des Universités, Université Jean Moulin, Lyon 3.
Rapporteurs :
M. Alain DESREUMAUX
Professeur de Universités, Université de Lille 1.
M. Claude JAMEUX
Professeur des Universités, Université de Savoie.
Suffragants :
Mme Marie-José AVENIER
Directeur de recherche au CNRS
EURISTIK UMR 5055.
M. Patrick JOFFRE
Professeur des Universités, Université de Caen.
M. Georges CHABERT
Chargé de mission Gaz de France.
Novembre 2003

Remerciements
4 ans, c’est du temps. Du temps mis entre parenthèses, avec ces rencontres, ces voyages, ces
événements, ces questions, mais un projet.

Avant de remercier celles et ceux qui ont suivi de près ou de loin ce projet, je veux remercier
la personne qui m’a permis de le commencer.

Cette personne reste, pour moi, un modèle d’humilité, d’humanité, d’humour, de rigueur, de
savoir vivre et de savoir bien vivre. Et bien d’autres choses encore. Il était là, dès le DEA,
m’encourageant, me soutenant à poursuivre, quelques années encore, une thèse dont il serait
un co-directeur. En automne 1999, nous nous sommes lancés, tous les trois, Alain Charles
Martinet, Roland Calori et moi-même dans ce projet. Et puis, Roland est parti, soudainement,
le 14 juillet 2002. Je ne veux pas oublier, ni sa bonne humeur, ni ses premiers conseils.

Mes remerciements les plus profonds s’adressent à Alain Charles Martinet. Je ne peux
énumérer toutes les raisons de ma reconnaissance. Il m’a orientée vers une question de
recherche passionnante, a cadré et recadré une réflexion parfois perdue dans les méandres
d’une large littérature, et sa méthode souvent implicite et « darwiniste » laisse le plaisir et la
satisfaction d’apprendre, de découvrir des pistes (!) dont je n’aurais jamais soupçonné
l’existence.

Mes remerciements s’adressent également aux membres du jury de soutenance : Messieurs les
Professeurs Alain Desreumaux et Claude Jameux ont accepté la charge de rapporteur ;
Madame Marie-José Avenier, directeur de recherche au CNRS, Monsieur le Professeur
Patrick Joffre ont consenti à participer à l’évaluation de mon travail. Et, Monsieur Georges
Chabert qui a guidé mes rencontres au sein de Gaz de France-Transport.

Un grand merci à Guy Chardenoux, Directeur Régional Adecco de la Région Drôme-

Ardèche-Loire-Isère. Il m’a notamment permis de prendre contact avec nombre des
interlocuteurs de cette entreprise.

Je souhaite aussi remercier les personnes de l’unité de recherche EURISTIK (Lyon 3, CNRS)
et notamment Jean-Philippe Denis pour m’avoir mise en contact avec des interlocuteurs de
Gaz de France et pour avoir échangé sur les réflexions du doctorant ; Franck Tannery pour ses
travaux et la lecture de mes premières pages ; Paul Laurent pour sa présence et sa lecture
critique de l’ensemble du travail.

Bien sûr, 4 ans, c’est long… surtout pour ceux qui vous entourent. Si le processus de thèse ne
m’a pas paru difficile, c’est peut-être grâce à toutes les personnes citées au cours de ces deux
pages. En début, ou en fin de parcours, chacun a joué un rôle par sa présence, ses questions ou
son silence compatissant. Que ceux qui ne s’y trouvent pas ne sous-estiment ma
reconnaissance. Mes remerciements s’adressent au cercle le plus proche. Un immense
merci…

à Aimeric et son ironique question « Alors ? Ça avance ? », Frédérique, sa femme, pour une
expérience partagée en sciences « dures » et les sourires de leurs enfants, Léo et Jérémy.

A Gaëlle pour sa fidèle amitié, son énergie et sa générosité d’âme.

Aux familles de Brigitte Auriacombe et Jean-Louis Magakian, mes « vieux » du DEA !

A Stéphanie Carpentier, compère en GRH, pour sa récente amitié, ses encouragements et à

qui je souhaite une riche fin de parcours.

A Josette Guttin pour son soutien pluridisciplinaire !

A Nathalie, Fabien, Bruno et Françoise Jonery, Yves, Jean-Philippe et Alain.

Un clin d’œil aussi à ma famille, d’être là. Tout simplement. A mes grands-parents Henri et
Geneviève qui, pendant les dix premières années de ma vie, m’ont répété : « Il faut faire des
études ; il faut aller à l’école… », je n’ai jamais autant souhaité les honorer ! A Irène et Marc ;
à Yves pour notamment sa patiente lecture des études de cas. A ma mère qui m’a inculqué le
besoin, puis l’envie d’apprendre. Et, à mon père, et son implicite compassion, que je découvre
tous les jours.

François a manifesté une patience quotidienne hors du commun, que la lecture de ces mots le
soulage, et qu’il soit sûr de ma profonde gratitude.
 A Roland.

Introduction

Pour qui s’intéresse à la contribution « potentielle » des responsables de centre de résultats,

les « middle managers », à la formation de la stratégie, les entreprises de services de réseau
présentent un contexte particulièrement intéressant. La nature de l'activité de ces entreprises
les prédispose en effet à formuler une stratégie délibérée, mais aussi à transformer des
opportunités locales en stratégies émergentes.

L'activité en réseau est fondée sur une infrastructure souvent lourde, porteuse de charges
fixes, chaque unité locale nécessite un investissement important, une stratégie doit être définie
pour dégager une activité très au-delà du seuil de rentabilité et garantir une rentabilité des
investissements. Une autre caractéristique de l'entreprise de service de réseau qui explique la
nécessaire délibération de la stratégie est liée à son système d'offre. Cette entreprise délivre un
service relativement standard. Quel que soit le lieu d'implantation de l'unité de production, le
client doit retrouver l'image et la qualité ; l'offre de service ne doit pas surprendre, d'où
l'existence de chartes de valeurs.

Cependant, l'entreprise de services de réseau est soumise et nécessite l'émergence de

stratégies. Ces entreprises fondent leur performance sur celles des centres de résultats dont la
dispersion géographique nécessite souvent un ajustement au marché local. L'offre de service
ne peut être centralisée dans sa totalité, puisqu'elle est co-produite localement. Les
marchés/besoins locaux peuvent avoir des spécificités, les intégrer implique la prise en
compte de stratégies émergentes et participe à l’évolution, au développement des capacités
dynamiques.

Dès lors, l'entreprise de services de réseau s’avère intéressante car, du fait, de la nature des
services et du fort ancrage territorial, les managers de terrain (middle ?) participent
directement à la co-construction des services et (peut-être) à leur évolution, et nous pouvons
donc supposer qu’ils contribuent à la formation des stratégies « opérationnelles » et à leur
évolution. Dans ce type en particulier, la dichotomie classique formulation/mise en œuvre,
appropriée à la « grande stratégie » de la firme Chandlérienne, est prise en défaut. Cette
spécificité explique la nécessaire co-existence de stratégies délibérées et émergentes. Cette
forme d’organisation plus aplatie, étendue ou encore éclatée appelle alors une reconfiguration
des rôles managers.

Ainsi, le « middle manager » prend toute son importance dans l'entreprise de services de
réseau ; la proximité avec le marché local explique l'intérêt de la prise en compte d'idées,
d'adaptations locales de stratégies appropriées au marché de chaque centre de résultats,
autrement dit l'intérêt de stratégies émergentes coexistant avec la stratégie officielle. Le
middle manager est chargé de concrétiser la stratégie délibérée, mais aussi, du fait de sa
position, de faire germer des initiatives susceptibles de devenir des stratégies émergentes. Elle
se différencie de l’entreprise Chandlérienne (Chandler, 1977, p.3 et 433) où chaque activité de
la chaîne de valeur constitue une division gérée par un middle manager qui supervise, évalue
et coordonne les activités fonctionnelles relevant de sa compétence et assure la coordination
du travail de son service avec celui des autres services.

Dans cette position et ce contexte, les entreprises de services de réseau ont besoin d'une
planification stratégique et de processus formels et informels pour permettre l'émergence
d'idées localement et leur intégration aux stratégies délibérées.

Nous allons donc nous intéresser au(x) processus de « stratégisation » piloté(s) en global ainsi
qu'au(x) processus formel(s) et informel(s) d'émergence de stratégie en local. Il apparaît que
la coexistence des stratégies délibérée et émergente n'est pas évidente, et qu'elle peut
provoquer des tensions et/ou des risques d'étouffements des unes par les autres. Le principe de
réconciliation, qui permettrait de réduire ces risques et de profiter de tensions créatrices,
consiste à prévoir des processus formels notamment autour de la planification, autrement dit
de prévoir des moments, des lieux, et des formes de communication où les individus pourront
exprimer et faire valoir des idées. Par exemple, le Groupe Accor organise des rencontres où
les middle managers et la direction d'une marque (par exemple Novotel) se réunissent pour
parler librement : les « open spaces ». Ou encore, Lafarge a mis en place des bases de données
de solutions à des problèmes alimentées et consultées par les managers et techniciens de
cimenteries.

La littérature sur les middle managers est assez abondante en gestion des ressources humaines
(GRH), mais beaucoup moins en management stratégique. La GRH s’intéresse surtout aux
définitions de fonctions et à leur évolution, parfois dans un contexte international, mais
s’articule plus rarement aux processus de formation de la stratégie. La littérature « orthodoxe
» du management stratégique se situe majoritairement dans le schéma classique de
l’entreprise Chandlérienne, elle s'intéresse en priorité aux « échelons au sommet » (« upper
echelons » Hambrick & Mason, 1984). La différenciation des rôles des middle managers,
selon les deux phases « formulation/mise en œuvre », est fortement marquée par la « grande »
stratégie planifiée de l’organisation Chandlérienne. De Montmorillon (1986, p.33) écrit, en
effet, que la dichotomie line/staff dissocie l’esprit d’entreprise et l’institution-entreprise : d’un
côté, il y a l’exercice du projet, sa réalisation effective, et de l’autre, sa conception, son
contrôle et sa remise en cause. Il ajoute ensuite que le premier domaine est subordonné au
second et au travers même de l’organisation de l’entreprise qui a crû. Or, si nous nous situons
dans des grands groupes où la stratégie est plus décentralisée, il convient de parler d’un
processus de formation des stratégies, où les tensions délibéré/émergent,
imposition/négociation, autonomie/hétéronomie, concernent très directement les managers.
Cette « stratégisation » des organisations nécessite de ne plus seulement considérer le middle
manager comme un manager au sens strict du terme (gérer des hommes et activités).
Dorénavant, le middle manager est aussi stratège, construit des projets, prend des initiatives,
noue des relations structurantes avec l’extérieur. Nous assistons alors à une recentralisation
des « grandes décisions stratégiques », mais aussi à une décentralisation accrue des « micro-
décisions stratégiques ».

Les approches fondées sur les ressources et les compétences constituent alors un cadre
théorique approprié. Elles consistent à concevoir l’entreprise comme un ensemble de
ressources qui, valorisées et combinées, conduisent à un certain nombre d’aptitudes
organisationnelles. Ce choix théorique postule qu’une ressource constitue un actif de base,
intervenant dans le processus global de production de biens ou de services de l’entreprise. Il
s’agit alors d’une conception de la stratégie dans laquelle les dirigeants fondent l’avenir de
l’entreprise sur un système de ressources. Teece et al.(1990) déclarent que le plus grand
intérêt de l’approche fondée sur les ressources réside dans l’acquisition des savoirs,
l’apprentissage et l’accumulation des capacités. La multitude et la multiplicité des travaux ont
fait naître de nombreuses questions conceptuelles et théoriques déductives, mais restent très
pauvres dans une optique instrumentale et fournissent peu de prescriptions opératoires, c’est-
à-dire qui peuvent être manipulées par un manager.

L’objet de cette thèse est de mettre en lumière comment, quand et où les dialectiques
formel/informel et délibéré/émergent sont articulées par les middle managers pour aboutir à la
construction des capacités dynamiques. Dès lors, nous cherchons d’une part à identifier et
diagnostiquer les contributions possibles des middle managers aux processus
d’actualisation/virtualisation, et plus matériellement de réalisation/potentialisation des
capacités dynamiques des entreprises de services de réseau en mettant en évidence d’autre
part le poids particulier des relations inter- et intra-organisationnelles qu’ils maintiennent,
développent, modifient dans le nécessaire processus de routinisation/changement de routines
qui caractérise dans la durée le développement spiralé des compétences de l’entreprise, afin
de déterminer sur quels critères, paramètres, variables du processus de formation de la
stratégie il faut agir.

Le projet de connaissances et le produit attendu de la recherche sont une modélisation

procédurale, un cadre conceptuel et méthodologique offrant un système de propositions
conceptuelles et opérationnelles.

La démarche employée est celle de l’analyse qualitative de données par études de cas.
L’analyse qualitative a été réalisée sur des données issues de sources primaires (la
retranscription des entretiens) et issues de sources secondaires (les articles de presse, les
revues spécialisées, les revues internes, les sites internet, les études Eurostaf). Même si
chacune de ces sources détient des contenus spécifiques, aux objectifs particuliers, chacune a
fait l’objet d’une analyse structurée autour de nos préoccupations : l’identification des middle
managers et du processus de formation des stratégies (délibérée et émergente). L’ensemble
des informations propre aux entreprises est délivré sous la forme d’une étude de cas.

Le travail se présente ainsi : les deux premiers chapitres sont dédiés à la construction
théorique de l’objet, à la position épistémologique et à la méthodologie employée. L’analyse
de la littérature débute par une observation théorique du fonctionnement des entreprises de
services de réseau qui suggère une contribution du middle manager à la formation de la
stratégie. Puis, à partir d’un modèle qui implique le middle manager dans le développement
des idées émergentes, nous poursuivons l’analyse de la littérature de manière à lier la
contribution des middle managers à la construction et au maintien des capacités dynamiques.
Le deuxième chapitre précise et justifie la nature de notre questionnement, et le choix
méthodologique d’analyse.

La deuxième partie est composée de deux chapitres qui présentent respectivement les études
de cas « Adecco » et « Gaz de France-Transport », construites de manière à privilégier la
compréhension par la description, pour déboucher sur l’analyse croisée présentée dans la
troisième partie.

Enfin, dans la dernière partie, nous proposons un repérage des principales divergences et
convergences des cas, et un essai de conceptualisation des points communs de l’analyse
croisée. Le dernier chapitre s’attache à la construction du système propositionnel théorique et
opérationnel.

« L’expérience comme les objets de l’expérience sont dans

tous les cas le résultat de nos manières et moyens de faire

cette expérience, et se trouvent nécessairement

structurés et déterminés par l’espace, le temps,

et les catégories qui en sont dérivées. »

Ernst Von Glasersfeld

Première partie : Construction de la recherche : objet,
projet, épistémologie et méthodologie

Chapitre 1 : Objet et projet de recherche

La stratégie correspond à « l'art de positionner une entreprise à la bonne place dans la chaîne
de valeur : le bon secteur, les bons produits et segments de marché, les bonnes activités à
valeur ajoutée » ; cette définition a évolué. Il s'agit désormais d'identifier les moyens qui
permettent de « réinventer » la valeur, et non plus d'« ajouter » de la valeur (Normann et
Ramirez, 1993). La focalisation est sur le système complet de sa création, et la stratégie
devient un travail de « reconfiguration » des rôles de chaque intervenant existant ou potentiel
dans le système. Une telle reconfiguration passe avant tout par l'identification du système et
ses implications (Section I) et de ses conditions de performance afin de mettre à jour les
acteurs et les processus facteur d'une valeur réinventée (Section II).

Le « système » qui fait l'objet de notre attention est l'entreprise de services de réseau, à partir
de sa structure, de son infrastructure et de son fonctionnement, nous dégageons des
questionnements quant à ses processus de formation stratégique.

Section I. L’entreprise de services de réseau

La réticularité intéresse, interroge bien au-delà d’ailleurs de l’entreprise de réseau. Qu'elle
concerne l'organisation externe de l'entreprise (Paché et Paraponaris, 1993 ; Kalika et al.,
2000) ou l'organisation interne de l'entreprise (Josserand, 2001), les réseaux sociaux
(Froehlicher, 2000 ; Heitz, 2000), la réticularité est objet de recherche et/ou réponse au monde
complexe, complexifiant, complexifié caractérisé par une intensification de la concurrence,
une importance croissante du facteur temps, une internationalisation de l'économie qui exigent
une capacité d'adaptation toujours plus efficiente, efficace, pertinente, cohérente,
appropriée… La littérature concernant les réseaux laisse entrevoir soit une représentation de
l’entreprise trop agrégée pour le stratège, dans le cadre de l’économie industrielle, soit le
phénomène de réseau comme une nouvelle forme organisationnelle sans prendre en compte
les contextes stratégiques, ni l’instrumentation.
L’entreprise de services de réseau, objet de cette section, peut se définir succinctement par
trois caractéristiques, il s’agit :

1. d’une entreprise multi-sites, d'une même entité éclatée, et non d'une mise en réseau de
plusieurs entités juridiquement distinctes ;
2. sur chacun de ces sites s’exerce une activité quasi-identique, par opposition au réseau
dynamique où un coordonnateur voit graviter autour de lui des opérateurs spécialisés
selon des métiers distincts, et
3. il existe une infrastructure qui couvre la totalité de ces sites, elle n'est pas l'entreprise pivot
ou la firme centrale « coordinatrice » de la firme-réseau.
Correspondant à ces caractéristiques, on peut citer les banques, les sociétés d'assurance, la
restauration collective, le travail temporaire, etc.

Les éléments descriptifs attachés à ce type d'organisation montrent qu'une activité en réseau
(externe) appelle une organisation de réseau (interne) (I-1.), et conduisent à repenser le
schéma formulation/mise en œuvre de la stratégie (I-2.).

I- 1. Une organisation de réseau pour des services de réseau

L'entreprise de services de réseau est une organisation qui se caractérise par deux types de
structure : une infrastructure et des sites dispersés sur un territoire liés entre eux et
convergeant vers un noeud, ce que d'autres nomment encore un centre et des unités
périphériques (Josserand, 2001). Elles sont directement concernées par ce que Bouffartigue et
Gadea (2000, p.76) nomment une évolution organisationnelle majeure, à savoir : «
L’aplatissement de la pyramide hiérarchique, associé à la multiplication d’organigrammes
cellulaires ». Le découpage de ce type de structure invite à une évolution des processus de
formation des stratégies.

I- 1.1. Une précision de la description organisationnelle : le débat « réseau »

Nous préférons les termes d'infrastructure/sites aux termes de centre/unités périphériques pour
deux raisons. Tout d'abord l'appellation « infrastructure » sous-entend non seulement des
directions fonctionnelles mais également des fonctions de support, qu'elles soient
technologiques, administratives, etc. qui n'impliquent pas forcément de liens hiérarchiques
avec les sites territoriaux. Nous verrons que l'« infrastructure » a une connotation moins forte,
moins hiérarchique que le « centre » qui entraîne facilement vers le débat de la centralisation,
qui n’est, certes, pas à exclure, mais qui n’est pas le seul questionnement. Ensuite, les sites
territoriaux renvoient aux différentes unités qui sont entre autres activités en contact avec la
clientèle.

Néanmoins, l'infrastructure reste une appellation vague qui doit être précisée et détaillée.
Gadrey et Zarifian (2002, p.25) découpe les grandes entreprises de services en « trois univers
» : 1) L'univers de la conception réalise les nouveaux produits et services à partir de la
représentation symbolisée des clients (Par exemples la branche développement de France
Télecom, le marketing de La Poste qui conçoit les nouveaux produits financiers) ; 2)
L'univers des grands systèmes techniques et/ou administratifs qui soutiennent la production
matérielle des services (Par exemple les réseaux ou plateaux techniques, les grands centres de
traitement administratif) et 3) L'univers de la relation directe avec les clients ou les usagers
qui permet de structurer le contact avec ces derniers (Par exemple : les agences commerciales,
les réseaux commerciaux, les points de contacts).

Les trois « univers » sont une perception transversale de l'entreprise de services de réseau. Ils
ont l'avantage de compartimenter l'« infrastructure » qui est vague et sans fin, mais ont
tendance à effacer les liens hiérarchiques. Nous utilisons alors le terme d'infrastructure pour
englober une direction stratégique et les activités de support que peuvent être les univers de
conception, administratif et technique ; les sites territoriaux correspondant à l'univers de la
relation directe avec le client.

« Entreprise de réseau », « entreprise en réseau », « entreprise-réseau », « réseau d’entreprises

», la polysémie du terme « réseau » entraîne des confusions et des débats houleux. Ce bref
paragraphe a pour objectif de préciser ce que nous entendons, ici, par entreprise de services de
réseau. L’intérêt du réseau naît dans la dépendance mutuelle de ses éléments. Seule,
l’infrastructure n’est rien ; seuls, les sites sont démunis. L’infrastructure a un rôle à jouer
auprès des sites, elle construit une logique, une politique, des objectifs, des outils généraux
qui restent perfectibles, appropriables et personnalisables par, notamment, les sites.
Catalyseur, facilitateur et fournisseur de valeurs, de ressources, d’expertises, l’infrastructure
distribue ses services par l’intermédiaire des sites et assure la dynamique du réseau. Tannery
(2001, p.242) écrit d’ailleurs que la dynamique de réseau

« repose sur une compétence d’organisation globale par laquelle l’entreprise parvient à
structurer l’ensemble des acteurs et des processus de prestation nécessaires pour réaliser le
service ».
I- 1.2. Une stratégie délibérée pour une organisation de réseau
Il s'agit de comprendre le besoin de formuler une stratégie dans l'entreprise de services de
réseau. La relation complexe des éléments constitutifs de la stratégie présuppose une réflexion
a priori, anticipée, afin que l'entreprise soit capable d'une action dans la durée et non pas d'une
soumission aux événements. L'entreprise de services de réseau de par sa dispersion
géographique est confrontée à des marchés multiples et mouvants. La diversité, la variété et la
dynamique de la demande requièrent de la part de l'entreprise de l'ambition, une capacité de
perception, d'adaptation, de cohésion, de cohérence, autrement dit que la stratégie de la firme
« intègre un positionnement de marché et l'exécution de capacités » (Fuchs et al., 2000,
p.118). Les grandes entreprises de services sont alors doublement intégrées : une première
intégration liée aux contraintes technico-économiques de leur infrastructure en réseau et une
seconde intégration qui relève d'un principe de management stratégique, au sens de Fuchs et
al. (2000).

L'intensité d'investissement justifie également une stratégie délibérée planifiée. Il faut

admettre qu’il existe une taille minimale représentant une sérieuse barrière à l’entrée. Pour
s’implanter, une entreprise doit disposer d’un assez grand nombre d’unités qui se traduit par
des coûts fixes élevés (Pollin & Ullmo, 1992), le retour sur investissement ne peut pas se
parier sur l’absorption des événements et le groupe ne peut pas laisser une unité périphérique
assumer seule une stratégie lorsque la rentabilité de son choix réduit celle du groupe, mais sur
une stratégie planifiée qui garantisse la rentabilité des événements.

Le consommateur ou le client souhaite être assuré et rassuré de trouver le service d’une

enseigne identique quel que soit l’endroit où il se manifeste. Dès lors, l’entreprise de réseau
homogénéise l'offre, et plus particulièrement le système d’offre afin qu’une qualité de service
soit irréprochable sur l’ensemble du ou des territoires. Cette homogénéisation s’appelle la «
servuction » ainsi définie :

« L’organisation systématique et cohérente de tous les éléments techniques et humains de

l’interface client-entreprise, nécessaires à la réalisation d’une prestation de service dont les
caractéristiques commerciales et les niveaux de qualité ont été déterminés au préalable »
(Eiglier et Langeard, 1987, p.15).

Cette homogénéisation ou « organisation systématique et cohérente » est le fruit d’une

délibération de la direction de l’entreprise qui cadre les paramètres.
L'indispensable utilité de la stratégie délibérée est donc liée à l' « intégration stratégique »
explicitée par Fuchs et al. (2000). Au-delà de la définition, les auteurs énoncent trois concepts
qui doivent être articulés : la compréhension, l'alignement et l'accent thématique afin de
pouvoir penser, agir et former une stratégie intégrée. Le cheminement proposé rend compte de
la diversité des éléments à considérer, à coordonner selon une thématique déterminée. Une
définition de ces concepts, illustrée d'exemples permet une meilleure appréhension.

Premièrement, l'entreprise doit comprendre les éléments clés de la stratégie, et maîtriser

chacun d'eux. Pour les auteurs, les éléments de la stratégie sont au nombre de cinq : La
direction qui se compose des valeurs centrales, de la vision à long terme, de la planification
stratégique, et de la consistance de la direction. La focalisation produit/marché comprend la
stratégie « produit », la stratégie « marché », la stratégie « consommateurs », la stratégie «
prix », la stratégie des services, de la distribution et celle de la chaîne de valeurs.

Les ressources englobent les actifs tangibles et intangibles, la technologie, l'accès aux
ressources financières, les ressources humaines, la réputation, la connaissance, le
management, les alliances et réseaux. L'organisation/la culture regroupent la distribution du
pouvoir, la structure, le leadership, le climat de motivation. Et la capacité opérationnelle
comprend la capacité entrepreneuriale, la production, l'activation de la demande, la
satisfaction de la demande la capacité d'innover, le management du risque.

Deuxièmement, l'idée sous-jacente au concept d' « alignement » est que chaque élément d'un
groupe doit être mis en relation avec un élément d'un autre groupe et ce, afin de maximiser
leur complémentarité avec l'environnement.
Figure 1 : Exemple de l'alignement de Pier Import (Fuchs et al., 2000)

Source : Fuchs et al., 2000, p.133

Les groupes définis précédemment doivent d'une part s'ajuster les uns aux autres, et d'autre
part s'ajuster à l'environnement. Les auteurs illustrent le concept d'alignement avec l'entreprise
Pier Import, détaillant de fournitures et articles de décoration, que nous rapportons ici par un
schéma (Figure 1 : Exemple de l'alignement de Pier Import (Fuchs et al., 2000)). La vision de
la firme est de satisfaire des envies, non des besoins. Son « mix » produit possède deux
particularités, il est large et en perpétuelle évolution. La cohérence de son image produit est
assurée par une centralisation de la fonction achat et soutenue par un ensemble d'acheteurs et
d'intermédiaires qualifiés pour évoluer dans un réseau international. Les prix bas et les marges
significatives sont le résultat d'un choix minutieux de petits fournisseurs dispersés dans le
monde. La qualité du service est basée sur des formations, une évaluation constante des
équipes et des primes d'encouragement (« Fit » de Peters et Waterman, 1992). La figure ci-
dessus illustre quelques alignements des éléments de ses groupes. Et enfin, par le concept d' «
accent thématique », Fuchs et al. (2000) avancent que certains éléments sont plus ou moins
prépondérants selon le thème stratégique de l'activité. L'accent mis sur tel ou tel élément varie
d'une entreprise à l'autre. Ainsi, une entreprise innovante requiert plus de collaboration entre
ses départements recherche et développement, ingénierie et marketing. Le bon « mix »
d'éléments et d'alignement doit supporter le thème stratégique. Les thèmes stratégiques sont
déterminés selon la vision, l'orientation « marché », les compétences clés et les synergies. Par
exemple, sous le thème du « leadership », Toyota choisît un leadership par les coûts, 3M par
l'innovation, BMW par la qualité,…

Le modèle de Fuchs et al. (2000) rend compte du couplage itératif anticipation/réactivité.

Nous retrouvons cette même préoccupation chez un « praticien réflexif » comme J-F Raux qui
définit l'intégration du management stratégique par :

« Système de pilotage au service d'une ambition, permettant d'organiser dans la durée les
nécessaires adaptations de l'entreprise, de son activité, de ses capacités, aux exigences de
l'environnement et reposant sur la gestion dynamique de paradoxes : anticipation et réactivité
; décentralisation et cohérence » (Raux, 1994, p.4).

Raux (1994) poursuit en précisant les termes de sa définition. La notion de « système de

pilotage » dépasse les simples dispositifs de gestion et de programmation. D'une part, il ne
prend pas les capacités et les activités de l'entreprise comme une donnée, mais comme une
variable d'action et d'autre part, il intègre, par des boucles de retour appropriées, l'incertitude
et le jeu des acteurs.

De fait, le système de pilotage réorganise l'action dans deux dimensions : le temps et l'espace,
dans lesquels l'ambition de l'entreprise tient une place centrale. L'ambition est ce qui
commande le système de pilotage, inscrit l'action dans la durée, la continuité. L'ambition vise
la préservation et le renouvellement de son potentiel ainsi que la préservation et le
renouvellement de sa légitimité (appréciée par les clients, les actionnaires).

L'entreprise de services de réseau est d'autant plus concernée par le concept de l'intégration
stratégique qu'elle doit contrôler le respect d'une ligne directrice par les sites dispersés sur le
territoire tout en imposant une adaptation locale de ces mêmes sites sur leur marché
d'implantation. En plus de la double intégration, il y a une pression de l'adaptation locale qui
requiert une autre « stratégisation », celle de la prise en considération de l'émergence.

I- 1.3. L'activité de services de réseau : un système d'offre basé sur « une décentralisation »
orientée marché
Il s'agit ici de comprendre pourquoi l'entreprise de services de réseau est plus particulièrement
concernée par l'émergence de stratégies. La prise en compte des stratégies émergentes se
fonde à la fois sur la conséquence de l'élaboration de la prestation de services en coproduction
renforcée par une structure de réseau.

La notion de prestation de services a fait couler beaucoup d'encre et Weller (1998) note à ce
propos « trois familles d'inspiration ». La première fait référence à la microsociologie
américaine (l'interactionnisme Goffmanien, l'ethnométhodologie et la sociolinguistique) qui
invite le chercheur à réduire l'échelle de ses observations pour s'intéresser aux interactions
afin de restituer la manière dont les situations s'agencent concrètement. La seconde concerne
l'économie et la gestion des services qui font état que l'activité de services est une activité
économique spécifique dont les modalités de rapprochements de l'offre et de la demande
diffèrent de l'industrie. Weller (1998) cite enfin les conventions comme troisième famille.
Celle-ci postule que l'organisation administrative est née des réflexions des économistes pour
penser les modes de coordinations entre agents. Les chercheurs envisagent, ici, les dispositifs
mis en place pour permettre aux agents et aux usagers de s'ajuster mutuellement. Malgré une
préoccupation commune qui pourrait être résumée ainsi « comment les acteurs ajustent-ils
leur comportement ? », nous nous engageons dans une perception de la prestation de services
telle qu'elle est décrite dans la seconde famille. Cette famille, qui postule que le client corrige,
confirme, ou modifie les termes du service que l'entreprise s'apprête à délivrer, a elle-même
connu quatre étapes repérées par Barcet et Bonamy (1999). Considérer le client comme une
ressource de l'organisation (Gadrey et Zarifian, 2002) modifie les relations entre l'entreprise et
le consommateur telles que les décrit la conception traditionnelle fondée sur l'industrie. Ceci
dit, la distinction entre le secteur industriel et celui du service est discutée sous prétexte que se
développe une panoplie de services autour des produits, ou inversement que des entreprises
fondent leur stratégie sur la stabilité du service qui est assimilé à un objet grâce à une
organisation « industrialisée ». Se propagent alors des expressions telles que « servicialisation
de l'économie » ou « industrialisation du service », et le terme d' « offre » est préféré à ceux
de « produit » ou « service » pour clore le débat. A un degré de servicialisation plus ou moins
prononcé subsistent des caractéristiques particulières et propres à l'activité des services :

« Dans les services demeurent des spécificités incontournables : l'intervention du client

précède systématiquement le déclenchement de la production, puis l'accompagne étroitement ;
les contacts avec les clients sont récurrents et massifs » (Combes, 2001, p.3).
Gadrey et Zarifian (2002) renforcent ce point de vue à plusieurs reprises tout en ajoutant
quelques nuances. D'une part, ils distinguent très nettement la vente d'un processus de service.
L'acte de vente n'étant qu'un point de départ d'une relation qui va se développer dans le temps,
et nouée autour de l'utilisation concrète du service, qu'une condition initiale, nécessaire mais
non suffisante, à l'établissement d'une relation commerciale de service de longue durée avec le
client-usager. D'autre part, ils répertorient trois modes de production efficients de service qui
nuancent le débat « servicialisation de l'économie / industrialisation du service ». Le premier
mode répond à des attentes récurrentes, des opérations de production du service correspondant
à un volume de clientèle important qui peuvent être routinisées. Ces attentes ne pouvant être
nouvellement interprétées, la réponse peut être complètement ou très largement automatisée
(Exemple des guichets automatiques bancaires).

Le second mode concerne les attentes qui demandent interprétation et compréhension, mais
qui restent dans un cadre que l'entreprise peut normaliser, la production de la solution peut
rester proche des réponses standard, autrement dit de l'offre standard de l'entreprise tout en
nécessitant des ajustements qui seront opérés dans le cadre de la relation directe de service,
c'est-à-dire du contact entre le salarié de l'entreprise et le client. Si l'offre, bien que
standardisée, est large et complexe et si l'adaptation à la singularité du cas de chaque client
s'avère délicate, le client est bel et bien un usager singulier, non réductible à une cible
marchande standard.

Le dernier mode vient en réponse aux problèmes et attentes qui nécessitent l'élaboration de
solutions très largement singulières où l'interprétation et la compréhension ne suffisent plus, il
faut co-construire avec le client l'offre de solution. La réponse n'est pas dans une gamme de
solutions existantes, elle doit être créée, même si elle mobilise des éléments divers
partiellement existants. Il s'agit de la solution la plus consommatrice de ressources et de
temps.

Quelques précisions sont à noter : tout d'abord à chaque mode de production ne correspond
pas un type d'entreprise de services de réseau, les trois modes de production peuvent coexister
dans une même entreprise de services. Ensuite, ces trois modes de production soulignent
l'importance du mode d'obtention du service, c'est-à-dire la prestation proprement dite : qui
fait quoi, quand, avec quels moyens, etc. et montrent qu'une participation des salariés de
l'entreprise est plus ou moins active selon que l'offre répond à des besoins plus ou moins
standards.
Ces caractéristiques propres à la notion de service renforcent la notion de co-production. La
valeur devient alors plus dense. Penser en termes de densité de la valeur signifie s'intéresser à
l'information, la connaissance et autres ressources qu'un acteur économique a en sa
possession, à n'importe quel moment afin de procéder à un effet de levier sur sa propre
création de valeur. Ce phénomène a trois implications stratégiques :

 l’objectif n'est pas de créer de la valeur pour le client, mais de mobiliser les clients pour
créer leur propre valeur à partir des offres de l'entreprise ;

 la tâche stratégique clée est la reconfiguration des rôles et relations à l'intérieur de la

constellation d'acteurs, ainsi que de son système d'activités. Par ailleurs, l’importance de
la structuration de l’offre de service et la multiplicité d’acteurs participants sont souvent
soulignées (Barcet, 1987 ; Mathé, 1997) mais jamais opérationnalisées ;

 l’aptitude à concevoir le système de création de valeurs dans sa totalité est une source
d'avantage concurrentiel. Il s'agit alors de réévaluer et de reconcevoir les compétences et
relations afin de rendre le système de création de valeurs malléable et réactif.

Le concept de co-production de la prestation de service invite alors à intégrer les émergences

à la stratégie délibérée. Ainsi, l'entreprise va négocier en amont de la production des
engagements qu'elle prend avec son client et qui pourront se spécifier dans chaque relation
singulière.

La valeur et l’intérêt de la coproduction du service croissent dans les entreprises de services

de réseau. Ces entreprises fondent leur performance sur celles des centres de résultats dont la
dispersion géographique nécessite un ajustement au marché local. La littérature récente sur les
entreprises de services de réseau est unanime sur les conséquences d’une distribution des sites
sur le territoire supervisé par une infrastructure : elles ont la spécificité de « gérer des réseaux
physiques territorialement très étendus, et de développer des services marchands sur cette
base » (Bizac et Mahieu, 1999, p.427). En ce sens, Veltz (2000) précise que l’orientation vers
le marché aval favorise la création de mini-entreprises complexes plutôt qu’à des
démembrements opérés sur la base des divisions fonctionnelles. Autrement dit la
décomposition de grandes entreprises organisées sur un modèle hiérarchique classiquement
fonctionnel et sub-divisionnel s’est effacée au profit d'une organisation en un réseau de
centres de profit autonomes, le tout étant supervisé par un centre stratégique compact. Les
unités ne sont non plus seulement délimitées à partir des processus et des technologies, mais à
partir des débouchés et des marchés aval. Il s'agit alors de concilier les économies d'échelle
qui justifient l'existence des groupes avec la proximité et la rapidité qu'exige l'évolution des
marchés.

Satisfaire la proximité et la rapidité de l'évolution des marchés nécessite de différencier les

marchés sur lesquels les centres de profit sont implantés : l'offre de service ne peut être
centralisée dans sa totalité ; et de développer des micro-stratégies afin que l'offre soit co-
produite localement : les marchés/besoins locaux peuvent avoir des spécificités qui
nécessitent des rétroactions sur la production de l'offre. Intégrer les spécificités implique la
prise en compte de stratégies émergentes, ce qui signifie pour l'entreprise de développer une
aptitude à capturer des idées nées localement et à les insérer dans le plan stratégique, c'est-à-
dire un processus par lequel elle construit des nouvelles compétences pour créer ou soutenir
son avantage concurrentiel ou selon les termes de Teece et al. (1997a, b) de développer des
capacités dynamiques.

I- 1.4. Conclusion
Toutes les offres de services ne nécessitent pas une solution construite, elles peuvent être plus
ou moins standardisées et même automatisées selon la récurrence, le volume et la complexité
de la demande. Les offres d'une entreprise de services de réseau sont le plus souvent
homogénéisées de manière à ce que le client-usager trouve à tout moment et en tout lieux une
garantie de service. La stratégie délibérée devient une nécessité pour une intégration de la
stratégie, pour prévoir une rentabilité face à l'intensité d'investissement, et pour obtenir une
qualité homogène sur l'ensemble du réseau.

Les entreprises de services de réseau doivent d'une part établir des processus de planification
stratégique délibérée afin de développer des règles de prises de décisions qui guident les
actions organisationnelles (Ansoff, 1965) des unités dispersées sur le territoire et de
coordonner les actions organisationnelles (Ansoff, 1988) entre les unités, et d'autre part
développer des stratégies émergentes qui permettent à l'entreprise d'identifier, de se procurer,
de nouvelles opportunités pour adapter les activités des unités aux marchés locaux.

Les processus de planification stratégique ainsi que les stratégies émergentes sont des
éléments complémentaires de la formation de la stratégie qui facilitent l'apprentissage et
l'adaptation et forment les capacités dynamiques. Il convient alors de s'intéresser à
l'implication d'une telle coexistence sur la formation de la stratégie.
I- 2. La formation de la stratégie de l'entreprise de services de réseau
La nécessité de faire coexister une stratégie délibérée et des stratégies émergentes de
l'entreprise de services de réseau caractérise et correspond à l'évolution récente de la
planification stratégique : une stratégisation des organisations, et une évolution des méthodes
d'apprentissage. L'évolution de l’environnement et du management des organisations a
conduit à une évolution de la planification stratégique de même que l'évolution de la
planification stratégique fait naître des nouvelles pratiques de gestion des entreprises. Nous
rappellerons, ici, ces deux principaux mouvements afin de comprendre les causes de la
modification des relations dans l'entreprise de services de réseau.

I- 2.1. Une « stratégisation » des organisations

La composition et la dispersion de l'entreprise de services de réseau ont pour conséquences
une centralisation des ‘grandes décisions stratégiques’ et une décentralisation des micro-
décisions. Un accroissement du pouvoir de décisions des directeurs des agences commerciales
ou des concessionnaires pour qu'ils puissent adapter leur stratégie en fonction de la clientèle
locale. Il en résulte une certaine « stratégisation » des organisations, c’est-à-dire que le
nombre de cadres intermédiaires mis en situation d’acteurs stratégiques augmente
considérablement.

Tannery (2001, p.247) fait état de cette décentralisation orientée marché et de ses
conséquences :

« Comme la croissance des entreprises de services passe par une extension géographique, via
la duplication de l’offre service par clonage des lieux de prestation, la forme organisationnelle
résultante est spécifique. L’encadrement intermédiaire y gagne un rôle particulier. Sa
responsabilité concerne moins l’application des règles conçues au niveau central que
l’animation du personnel, l’organisation des processus de prestation et la finalisation pour
tenir compte des contextes locaux ».

Sous l'expression « décentralisation accrue », Martinet (2001, p.185) résume le phénomène en

écrivant que nous assistons à l' :

« Enregistrement d'un double mouvement : la responsabilité de la planification stratégique

passe des fonctionnels aux opérationnels et du niveau central aux unités décentralisées ».
Dans l'entreprise de services de réseau en particulier, le schéma classique formulation/mise en
œuvre appropriée à la « grande stratégie » de l’organisation est alors pris en défaut. Cette
forme d’organisation étendue ou encore éclatée suggère une reconfiguration des fonctions des
managers. L’essentiel du renouvellement des problématiques du management stratégique
vient de l’évolution des managers qui d’une part engendre de nouvelles organisations, et qui,
d’autre part, est façonnée par les nouvelles organisations.

I- 2.2. L'évolution des méthodes pour favoriser l’apprentissage collectif

La dispersion des unités de prestation augmente le risque de déperdition et d’apprentissage
fragmentaire où une unité développe des savoirs sans les partager avec d’autres. De fait,
doivent être instaurés des lieux, espaces et temps de partage de connaissances pour favoriser
l'apprentissage.

A propos de ce type d'entreprise, Denis (2000) écrit que l'infrastructure encourage les liens
inter-unités basés sur la concurrence et la coopération. L'accent est mis sur la «
communication de bonnes pratiques » et sur un apprentissage partagé des situations
particulières de certains sites, estimant que l'expérience peut être utile à d'autres sites
confrontés à des contextes similaires. L'objectif est identique à celui des communautés de
pratique qui sont des groupes de personnes liées entre elles de manière informelle et qui ont
en commun l'expertise et la passion d'un même travail (Brown et Duguid, 1991). Les gens
impliqués dans ces communautés de pratique « partagent expérience et connaissance,
librement et avec une créativité qui favorise le développement de nouvelles approches des
problèmes » (Snyder et Wenger, 2000, p.7). Ces groupes peuvent piloter une stratégie, donner
naissance à une nouvelle activité, résoudre un problème, promouvoir la diffusion de bonnes
pratiques, développer les compétences professionnelles des individus et aider les entreprises à
embaucher et retenir les meilleurs talents. Que les participants appartiennent au monde interne
d'une grande entreprise, ou externe, la communauté de pratiques a des caractéristiques
similaires à la « nouveauté organisationnelle » que Burgelman (1987, p.99) identifiait il y a
une quinzaine d'années :

« La nouveauté organisationnelle se détache de l'affaire à risque de la sphère bien établie (…)

pour lui permettre de développer une certaine autonomie. (…) (elle) crée un environnement
dans lequel les opportunités nouvelles peuvent être explorées, couvées, transformées en
projets et se voir offrir une chance de démontrer leur viabilité économique. »
Nous pouvons supposer que l'idée émergeant d'une communauté de pratiques sera d'autant
plus légitime qu'elle sera issue d'un groupe dont les personnes partagent intérêt, connaissance,
expertise, expérience.

L'apprentissage peut également se réaliser en modifiant les systèmes d'évaluation. Veltz

(2000) écrit à ce propos que les activités sont réparties en unités de taille variable dotées d'une
autonomie relative interne, dans le sens où elles sont pilotées et coordonnées à travers une
prescription des objectifs et un contrôle des résultats plutôt qu'à travers une définition stricte
des moyens à utiliser et des chemins à suivre pour aboutir à ces résultats. La capacité
d'apprentissage individuelle et collective devient donc un élément central pour les
performances de toute nature. L' « amélioration continue », par petites étapes successives et
cumulatives, qui se réalise sur la base d'une analyse empirique du travail réel plus qu'à partir
de schémas théoriques a priori, est une source d'efficacité potentielle considérable.

Martinet (2001, p.186) résume ainsi que :

« Les outils sont davantage pris pour ce qu'ils sont : des aides au raisonnement, à l'analyse,
voire à l'imagination, mais ne sont pas révérés de façon dogmatique. Les plus fréquemment
cités sont : les analyses forces/faiblesses, les scénarios et analyses de sensibilité, le
"benchmarking" et l'identification des compétences fondamentales. »

Nous avons rassemblé l’ensemble des caractéristiques marquant la différence entre

l’entreprise Chandlérienne et l’entreprise de services de réseau dans le tableau comparatif à la
page suivante.

Tableau 1 : Divergences entre entreprise Chandlérienne et entreprise de services de réseau

Entreprise Chandlerienne Entreprise de Services de Réseau

Organisation

Structure Divisions multifonctionnelles, Infrastructure + Réseau d'unités

divisionnelles territoriales, centres de profit,
matricielle.

Evaluation…
… de la Normes standard définies a Récursive, contextualisée, itérative,
performance priori, référents ex ante arbitrages locaux, Benchmarking

… globale et Analyse externe et mesurable du Individuelle et Collective

récompense travail

… de l'efficacité Le temps d'opération = unité de Qualité de la communication

compte technique et unité de
compte économique

… de l'offre Industrialisation du service Professionnalisation du service

vs Rationalisation du placement Rationalisation de la pertinence
vs Rationalisation industrielle Rationalisation professionnelle
vs

… de l'individu Modèle du métier = définition Modèle de compétences =

objectivée d'un poste recentrage du référentiel sur
impersonnel l'individu, ses capacités, ses
potentialités.

perception de la La communication comme Outils / Moyens

communication parasite

Middle Management

Responsable… …d'une division/fonction …d'un centre de résultats ou

direction régionale, d'une activité

Interface Intérieur/Extérieur de l'entreprise … + local/global

+ Managériale / Opérationnelle

Rôles Opératoires : Information et …+ décisionnel, stratégique

contrôle

Relations avec les Compétences Individuelles - Individuelles-locales-globales

Compétences Compétences Collectives
Montage de la Formulation / mise en œuvre Formation
stratégie Réflexion / Action

I- 2.4. Conclusion sur la relation entre planification stratégique et management stratégique

dans l'entreprise de services de réseau
La planification stratégique ne doit plus être synonyme de structure rigide incapable de
digérer les adaptations, mais doit permettre la coexistence de stratégies délibéré et émergente.
Martinet (2001), en décrivant la planification stratégique d'une part comme l'un des
principaux supports de la réflexion stratégique, d'autre part comme un lieu d'exercice de la
rationalité collective, et enfin comme un vecteur de négociation, apporte une réponse unique
aux problématiques de Eisenhardt et Brown (1998) et règle le faux débat entretenu par Ansoff
et Mintzberg.

La planification stratégique stimule les dimensions analytiques et créatives de la réflexion

stratégique, et faciliter l'élaboration et le pilotage des actions stratégiques. Le management
stratégique veille à ce que des apprentissages double boucle puissent se développer et ne pas
se refermer systématiquement en simple boucle. La planification stratégique devient alors un
catalyseur et un accélérateur du processus d'apprentissage, un propos illustré notamment par
Koenig (1990, p.29) :

« La planification est un processus qui ne vaut pas seulement par son résultat final. (…) Elle
peut être une occasion importante pour les cadres dirigeants d'échanger les informations dont
ils disposent et de confronter leur vision du monde ».

Veltz (2000, p.118) aborde également ce point sur un plan plus opérationnel en affirmant que
:« la productivité réflexive (…) exige des apprentissages profonds, remontant non seulement
aux causes immédiates, mais aussi aux causes plus structurelles des dysfonctionnements, nous
assistons donc à un développement des approches itératives, récursives, partant des tâches et
des résultats d'efficacité réels, de leur rationalisation et auto-rationalisation ».

Martinet (1997) pointe la nécessaire présence d'une délibération afin de pallier la complexité
de l'élaboration des plans stratégiques et des diagnostics (Avenier, 1997) qui ne peut se
résumer à un critère « a priori ». Dans les organisations décentralisées où la connaissance,
l'information, la capacité de réflexion, les compétences sont distribuées et non plus
concentrées au sommet stratégique, la rationalité procédurale devient collective. Une
délibération, qui prendrait la forme de prise de parole, de confrontation, d'argumentation, de
recoupement d'informations, d'analyses et de points de vue, peut fournir un support privilégié
à la mise en œuvre de cette rationalité procédurale collective.

La raison stratégique (RaiStra) est alors la résultante de diverses rationalités élémentaires

explicitées et mises à l'épreuve lors de délibération appropriées.

Figure 2 : La raison stratégique in Le Faux Déclin de la Planification Stratégique

Source : Martinet (2001, p.189)

Le fait que le substrat de travail soit de moins en moins constitué par des objets physiques et
par des processus stables et répétitifs, mais de plus en plus par des relations entre êtres
humains et des séquences d'événements à mettre en forme, à ordonner et à maîtriser implique
une « productivité par la communication » et une « productivité événementielle » (Veltz,
2000, p.118).

C'est alors considérer que la rationalité du management est pour l'essentiel procédurale et
collective. La négociation et l’animation occupent de fait une place primordiale dans le
gouvernement des organisations, contrairement au seul commandement où le leader est censé
posséder le pouvoir de décider, l'information et l'expertise requises pour bien décider
(rationalité substantive).

Les trois points développés par Martinet (2001) répondent d'une part aux dilemmes de
Eisenhardt et Brown (1998) et d'autre part nourrit la réflexion sur la formation de la stratégie
des entreprises de services de réseau. La formation de la stratégie en tant que processus
d'adaptation continu répond à la fois aux défauts de la dichotomie formulation/mise en œuvre
et au débat délibéré/émergent parce qu'elle permet des stratégies intermédiaires dans la
stratégie projetée. Force est de constater le lien structurant entre l'évolution de la planification
stratégique et la formation de la stratégie des entreprises de services de réseau.

I- 3. Conclusion pour notre questionnement

Des caractéristiques de l'entreprise de services de réseau, trois points essentiels doivent être
dégagés concernant les processus stratégiques.

Premièrement, la nécessité d'un plan stratégique qui conduit l'entreprise à suivre un chemin
réfléchi et délibéré ne doit pas inhiber la prise en compte des émergences. Le cadre de
l'entreprise de services de réseau doit dépasser le débat Ansoff/Mintzberg pour aboutir à un
enrichissement réciproque des deux types de stratégie. La planification stratégique perçue à la
fois comme support de la réflexion stratégique, lieu d'exercice de la rationalité collective et
vecteur de négociation devient aussi un support d'émergence.

Deuxièmement, il n'y a plus de rupture, plus de décalage entre la formulation de la stratégie et

sa mise en œuvre, mais une contribution à l'amélioration de la stratégie.

Troisièmement, la formation de la stratégie des entreprises de services de réseau conduit

effectivement à nous intéresser à l'intervention des middle managers dans le processus
d'émergence. L'entreprise de services de réseau est particulièrement intéressante car du fait de
la nature des services et du fort ancrage territorial, les managers de terrain (middle ?)
participent directement à la co-construction des services et (peut-être) à leur évolution, et
donc nous pouvons supposer qu’ils contribuent à la formation des stratégies « opérationnelles
». La volonté d’une implication des middle managers dans le processus stratégique signifie
que les entreprises souhaitent développer ex ante des compétences distinctives, plutôt que
s’adapter seulement ex post aux conditions de marchés. Développer des compétences
distinctives ex ante signifie avoir une réflexion sur l’organisation qui devient apprenante et
ainsi développer des processus d’apprentissage. Penser l’organisation apprenante suppose
d’expliciter les mécanismes de transfert entre apprentissage individuel et apprentissage
organisationnel, ainsi que les tensions qui en résultent (Kim, 1993).

Ces trois remarques conduisent à se préoccuper de la contribution du middle manager à la

formation de la stratégie notamment par le truchement de la planification stratégique pour
construire des capacités dynamiques afin d'améliorer la performance locale, puis globale, en
intégrant les spécificités des marchés dispersés. D'une manière moins brutale et succincte, si
les cadres intermédiaires participent à la formation de la stratégie ils doivent former,
argumenter, mettre à l’épreuve des idées, des informations… au vu d’un processus de
délibération, d’une rationalité procédurale parfois individuelle, le plus souvent collective.

Notre questionnement est semblable à celui de la théorie organisationnelle de la connaissance

selon laquelle la relation entre la création de connaissance et l’implication active des
employés dans les choix stratégiques apparaît comme nécessaire. Ici, il convient de
s'intéresser à la participation du middle manager à la réflexion stratégique, à la rationalité
collective et aux périodes de négociation afin de faire « adhérer », de convaincre la coalition
dominante aux bienfaits d'idées émergeant en local pour « affiner » la stratégie globale.

Le questionnement sous-jacent est comment le middle manager contribue à la formation des

stratégies et de fait à la construction de l'avantage concurrentiel par le truchement des
capacités dynamiques dans l'entreprise de services de réseau.

Section II. Le « middle manager » et la performance de l'entreprise de services

de réseau
Précisons, avant tout, pourquoi nous préférons les termes de « middle managers » à ceux de «
cadre/encadrement intermédiaire ». Le « cadre » français peut être l’unique signe d’une
reconnaissance hiérarchique, pour « services rendus » sans que le titre entraîne de fonction
managériale. Ainsi, on peut être « cadre » sans avoir de responsabilités d’encadrement, c’est-
à-dire sans être manager. De plus, « intermédiaire » associé à « cadre » vise principalement
une relation verticale. En revanche, « manager » entraîne de facto la responsabilité de
ressources humaines et d’une activité, et le terme de « middle » n’enferme pas le manager
dans une relation verticale, mais s’ouvre à des fonctions horizontales, transversales. Enfin,
tous les middle managers ne sont pas « cadres ».

Si la littérature sur l'entreprise de services de réseau conduit à s'interroger sur la contribution

des cadres intermédiaires à la formation de la stratégie, la connaissance produite reste
spartiate ou peu utile/utilisable, pratique/praticable dans une perspective opérationnelle.

Un grand nombre de travaux se sont intéressés à l’implication de cette catégorie de managers

dans la stratégie de l’entreprise (Guth et McMillan, 1986 ; Nutt, 1987 ; Ghoshal et Barlett,
1994 ; Dutton et al., 1997 ). Les cadres intermédiaires sont des spécialistes, ont un rôle
intégrateur, qualifiés de « dynamiseurs », ils portent l’objectif commun, la réalisation de
l'objectif commun. Leur position, et a fortiori leur fonction, dite « intermédiaire » place les
middle managers au centre de l’entreprise, entre deux mondes, interne et externe ; entre deux
activités, pensée et action stratégique. Le middle management doit souvent faire face aux
alternatives, aux paradoxes, aux injonctions paradoxales.

Les auteurs de la littérature se montrent unanimes sur le fait que la participation de

l'encadrement intermédiaire à la stratégie a un lien avec la performance de l’entreprise
(Bower, 1970 ; Kanter, 1982 ; Nonaka, 1988 ; Burgelman, 1991, 1994 ; Sayles, 1993 ;
Wooldridge et Floyd, 1990 ; Floyd et Wooldridge, 1997). Il est reconnu que les entreprises
obtiennent une meilleure performance, si le niveau d’inclusion des cadres intermédiaires dans
le processus stratégique est élevé. Mais, peu sont ceux qui ont finalement défini ce qu’ils
entendaient par implication ou situaient la participation des middle managers selon la
dichotomie formulation/mise en œuvre de la stratégie (Burgelman, 1983 ; Guth & MacMillan,
1986 ; ref recentes).

Contribution à la formation de la stratégie, oui, mais où commence-t-elle ? Où s'arrête-t-elle ?

Que deviennent les rôles et fonctions « classiques » des middle managers confrontés à la
formation de la stratégie dans une entreprise de services de réseau ?

Floyd et Wooldridge (2000) proposent un modèle descriptif du développement des initiatives

stratégiques émergentes dans lequel ils font intervenir le middle management. La présentation
et la critique de ce modèle (II-1.) constituent le point de départ de notre recherche permettant
d'envisager des littératures complémentaires (II-2.). L'objectif est alors de comprendre
comment le middle manager intervient dans la formation de la stratégie, et plus
particulièrement dans l'élaboration des capacités dynamiques indispensables à la performance
de l'entreprise de services de réseau (II-3.).

II- 1. Le modèle de départ : Le développement des initiatives stratégiques émergentes de

Floyd et Wooldridge (2000)
Nous avons vu au chapitre précédent que l'entreprise de services de réseau présente un
contexte a priori favorable à la contribution du middle manager à la performance de
l'entreprise via sa participation à la formation de la stratégie. Une performance qui dépend
d'une part de l'exploitation des ressources, des compétences, des savoir-faire existants et
d'autre part de l'exploration de nouvelles techniques, de nouveaux procédés, dans le
développement de nouveaux produits (March, 1991). Les décisions et les processus
organisationnels issus de ces systèmes de ressources se construisent grâce à deux types
d'apprentissage : une amélioration continue des routines et des savoir-faire, et leur
indispensable évolution qui passe par des idées hétéroclites, originales et/ou nouvelles que des
individus de par nature ou par position sont en mesure de proposer. L'exploration est alors le
résultat d'une structure organisationnelle et, a priori, de middle managers qui sont en position
de mesurer quelles idées parmi les situations diverses rencontrées méritent d'être
approfondies. Dans une démarche identique, Baden-Füller et Stopford (1992, p.186) avancent
que la performance de l'entreprise passe d’une part par l'organisation et d’autre part, par une
forte mobilisation des middle managers. Une structure organisationnelle qui favorise les
réflexions collectives, une aspiration dépassant les objectifs à court terme, l'apprentissage, et
l'expérimentation. Un middle manager qui circule dans des sphères organisationnelles
multiples et devient un acteur pivot parce que frontalier de sphères diverses. Une telle
considération établit un engagement, une compréhension : la définition globale de l'avantage
concurrentiel à construire, à détenir, et à maintenir s'effectue à partir d'une organisation et du
middle management. Comment les acteurs (les middle managers) et les facteurs
(l'organisation) se combinent dans un processus de déploiement d'idées ?

Floyd et Wooldridge (2000) présentent un modèle qui rassemble les acteurs et les facteurs de
performance. Ils identifient les étapes franchies par une idée pour devenir une capacité
organisationnelle et jugent que le middle manager est le plus à même d'intervenir dans ce
processus. Ce schéma de développement des initiatives stratégiques émergentes (Figure 3: Le
développement des initiatives stratégiques émergentes) est fondé sur une hypothèse clé : « Les
nouvelles aptitudes émergent de processus sociaux complexes qui sont enchâssées dans les
connaissances et les relations sociales » (Floyd et Wooldridge, 2000, p.109). Cette hypothèse
sous-entend que la complexité du processus de construction des capacités dynamiques rend
difficile l'imitation. A partir de cette hypothèse clé, les auteurs développent 26 propositions et
construisent leur schéma de compréhension en 5 étapes (idée, question, initiative, routine
émergente et capacité organisationnelle) et 4 processus (interprétation, articulation,
élaboration et ratification).

Figure 3 : Le développement des initiatives stratégiques émergentes in Building strategy from

the middle
Le modèle ne répond que très partiellement à nos préoccupations et ce pour plusieurs raisons.
Premièrement, les étapes et processus sont décrits d'une manière linéaire, sans référence aux
espaces de temps et de lieux, en faisant abstraction des éventuelles récursivités.

Floyd et Wooldridge (2000) font intervenir les middle managers par le système
propositionnel, mais non au sein du modèle. Les propositions éclairent sur les raisons qui
permettent d'envisager la participation du middle manager, mais n'abordent ni les espaces de
lieux et de temps de leur intervention : nous savons pourquoi il est à même d'intervenir, mais
non quelles sont les conditions qui lui permettent d'intervenir. De même : sa contribution est-
elle répartie d'une manière homogène sur le schéma ? Sa participation ne dépend-elle pas
d'autres facteurs ?

Deuxièmement, le modèle préfigure que le middle management est un acteur pivot de toutes
les idées et donc de toutes les capacités organisationnelles, sans jamais nuancer le degré «
d'innovation » de l'idée. L'utilisation du terme « capacité organisationnelle » comme
aboutissement du modèle exclut une possible relation entre le développement d'une idée et
l'avantage concurrentiel.

Troisièmement, le système de propositions, d'une grande richesse, mérite d'être nourri afin de
pallier sa limite : les propositions sont très agrégées, non ingénieriques, sans réelle portée
opératoire. Le travail d'analyse critique que nous souhaitons apporter à ce système de
propositions consiste à abandonner, désagréger, compléter certaines propositions. Chacune
d'elles peut être confrontée à des propositions plus centrées, plus ciblées et articulées afin de
rendre le système plus procédural et opératoire. Autrement dit, il s'agit de faire évoluer le
travail de Floyd et Wooldridge (2000) sur la compréhension du processus, vers un travail pré-
explicatif puis plus opératoire.
La présentation et les critiques apportées au modèle de Floyd et Wooldridge (2000)
conduisent d'une part à envisager un lien avec la performance de l'entreprise et plus
particulièrement avec l'avantage concurrentiel et d'autre part, à préciser l'intervention du
middle manager dans cette évolution et transformation de l'idée.

Dans un premier temps, nous nous sommes demandée comment le modèle des auteurs pouvait
être articulé à l'avantage concurrentiel. Ce point conduit à expliciter, à développer le terme de
« capacité organisationnelle » (II-2.) afin d'identifier le ou les enjeux de l'intervention du
middle management sur la performance de l'entreprise de services de réseau.

Dans un deuxième temps, les fondements de l'avantage concurrentiel (II-3.) conduisent à

déterminer les domaines d'intervention qui permettent d'agir sur la performance, autrement dit
de déterminer les variables sur lesquelles le middle manager peut agir, intervenir.

II- 2. Les capacités organisationnelles, dynamiques… et l'avantage concurrentiel

Parmi les sujets très prisés du management stratégique, la performance de l’entreprise et le
rôle du management dans cette performance sont bien sûr les plus récurrents.

La performance de l’entreprise est vue comme non seulement influencée par la position de
ladite entreprise dans son industrie, mais également par ses ressources pertinentes, valorisées
et uniques. Le maintien de la performance passe par une détermination à garder sa position de
leader, en conservant un avantage concurrentiel. Pour que la performance perdure dans
l’entreprise, son management doit sans cesse se préoccuper d’augmenter ses aptitudes, pour
non pas remplacer mais compléter celles déjà acquises. Selon Rumelt et al. (1991), l’aptitude
à développer ses ressources et à se construire une position sur le marché devient une «
aptitude organisationnelle ». Les deux facteurs de performance sont désormais reliés et sous
un même concept.

Si la présence d’ « aptitudes organisationnelles » paraît indispensable dans toutes les

organisations, les paragraphes suivants ont pour vocation de démontrer le caractère
primordial, mais non suffisant, de leur présence dans les entreprises de services de réseau.

II- 2.1. La pertinence de la relation entre « capacité » et avantage concurrentiel dans les
entreprises de services de réseau
Tirés de l’approche fondée sur les ressources, les termes de « compétence » et de « capacité »
ont fait l’objet de nombreux articles et ouvrages dont les définitions n’aboutissent pas toutes
aux mêmes résultats. L'intérêt grandissant de l'approche fondée sur les ressources né d'une
insatisfaction à l'égard des contributions de Porter (1980) est victime de son succès. Son
vocable polysémique ne présente pas de définition homogène, stable, unifiée et unique, mais
regroupe un ensemble de courants. Arrègle et Quélin (2001, p.273) précisent à ce propos que :

« Entre les approches RBV, CBV, KBV et autres, les concepts n'ont parfois pas les mêmes
définitions. Il suffit pour s'en convaincre de regarder les nombreux termes de vocabulaire
utilisés : ressources, compétences, capacités, capacités dynamiques, métacompétences,
routines, ressources limitées, ressources systèmes, knowledge based resources… »

D’autant que la littérature anglophone ne facilite pas la tâche qui consiste à différencier les «
capabilities », des « abilities », des « capacities », des « competencies ». Il est difficile de
distinguer les nuances opérationnalisables, autrement dit d’identifier quels sont les leviers
organisationnels, managériaux qui affectent la construction, la détention, le maintien de
chacun de ces termes. L’intérêt réside alors dans les facteurs d’opérationnalisation communs à
ces termes, autrement dit dans l’identification des dimensions sur lesquelles il est possible
d’agir.

L'objet n'est pas ici de procéder à une analyse extensive de la littérature consacrée à ces
approches, mais de comprendre les rapports, les relations que le concept de « capacités
organisationnelles » de Floyd et Wooldridge (2000) entretient avec celui de « capacités
dynamiques » selon Teece et al. (1990, 1997) afin d'établir une relation avec la performance
de l'entreprise qui passe par la construction d'un avantage durable.

II- 2.1.1. Compétence individuelle, capacité organisationnelle et capacité dynamique ?

Définitions

Le schéma de Floyd et Wooldridge (2000) sous-entend une compétence individuelle et des

processus organisationnels qui projettent, transforment la compétence individuelle en une
capacité organisationnelle. Une connaissance diverse et variée détenue par une ou plusieurs
personnes transformée en une connaissance utilisable et praticable par l'ensemble de
l'organisation grâce à des structures existantes, formelles ou non, traduit le passage d'une
compétence individuelle à une compétence organisationnelle.
Zarifian (2001, p.57) indique trois éléments complémentaires au vu d'une définition de la
compétence individuelle :

« La compétence est la prise d'initiative et de responsabilité réussie de l'individu sur les

situations professionnelles auxquelles il est confronté.

La compétence est une intelligence pratique de ces situations qui mobilise des connaissances
acquises en fonction de la singularité des problèmes et événements à affronter. Ces
connaissances ne sont pas appliquées : elles sont sollicitées et transformées en vue de la
compréhension de la situation et des nécessités de l'action.

La compétence est la faculté à mobiliser des réseaux d'acteurs autour des mêmes situations, à
partager des enjeux et à coopérer en fonction de ces enjeux. »

Teece, Pisano et Shuen (1997, p.516) proposent, quant à eux, une définition des compétences
à un niveau organisationnel :

« Les compétences organisationnelles sont des ensembles de ressources individuelles et

collectives qui permettent de réaliser une activité composée de routines organisationnelles et
de processus. »

Au-delà de la définition, Durand (2000, pp.96-97) développe les trois dimensions génériques
de la compétence : la connaissance, la pratique et les attitudes, qu’il définit ainsi :

« La connaissance (Savoir) correspond à l’ensemble structuré des informations assimilées et

intégrées dans des cadres de référence qui permettent à l’entreprise de conduire ses activités et
d’opérer dans un contexte spécifique, en mobilisant pour ce faire des interprétations
différentes, partiellement et pour partie contradictoires. La pratique a trait à la capacité à agir
d’une façon concrète selon un processus ou des objectifs prédéfinis. (…) Les savoir-faire
relèvent de l’empirique et, pour partie au moins, du tacite. Les attitudes (Savoir être) : la
question du comportement et plus encore de l’identité et de la volonté constitue un aspect
essentiel de la capacité d’un individu ou d’une organisation à accomplir quoi que ce soit, en
un mot de sa compétence. »

Pour chacune des dimensions génériques, Durand (2000) identifie trois sous-dimensions ;
celles du « savoir » sont : Savoir qui, savoir quoi et savoir pourquoi ; celles du « savoir-faire »
sont les technologies, les techniques et le tour de main et enfin, celles du « savoir être » sont
le comportement, la volonté et l’identité.

L’un des nombreux apports qui nous intéresse ici est l’interaction structurante des trois
dimensions et le rôle plus particulièrement déterminant du haut management concernant la
diffusion du « savoir » et les conditions d’un « savoir être » entraînant.

Une compétence ne doit pas être isolée, sa détention et son déploiement ne doivent pas être le
seul privilège d'un individu et/ou d'une équipe ; en conséquence des problèmes d'extension, de
formalisation se posent. Si les compétences sont des regroupements d'actifs organisationnels
spécifiques à la firme, elles sont elles-mêmes construites dans le temps grâce à des capacités
dynamiques (Teece, Pisano et Shuen, 1997). Et, nous ajoutons, que dans une perspective
structurationniste de la stratégie, les capacités dynamiques façonnent, à leur tour, les
compétences de l’entreprise.

Les nouvelles caractéristiques de l’environnement imposent aux entreprises de développer des

structures et systèmes plus adaptables et répondant au changement. Dosi, Teece et Winter
(1990) ont mis en évidence que la firme, entendue comme structure de compétences
distinctives et d'actifs complémentaires, voit sa performance dépendre de l'adéquation entre
les opportunités technologiques, l'apprentissage, les contraintes de sentier, et les actifs
secondaires, face à la sélection.

Les capacités expriment une aptitude à réduire le temps de réalisation des produits et à
maîtriser les conditions d'accès sur le marché. Il y a une capacité à combiner des
connaissances existantes pour réaliser de nouvelles applications, qui relèvent d'un équilibrage
entre l'aptitude de la firme à exploiter ses connaissances et à explorer de nouveaux potentiels
(March, 1991 ; Kogut et Zander, 1992).

Ce caractère dynamique renvoie à l'aptitude à renouveler les compétences afin de maintenir

une congruence suffisante avec l'environnement, notamment lorsque le délai et le moment de
mise sur le marché sont cruciaux, lorsque la technologie change rapidement, et que la nature
de la concurrence à venir n'est pas identifiée. Il s'agit alors du niveau dynamique de l'approche
fondée sur les ressources et les compétences, qui concerne ce que d’autres appellent des méta-
compétences (Doz, 1994), des capacités (Amit et Schoemaker, 1993 ; Stalk, Evans et
Schulman, 1992 ), des capacités combinatoires (Kogut et Zander, 1992), des compétences
architecturales (Henderson et Cockburn, 1994), des méta-capacités (Liedtka et Rosenblum,
1995), des capacités dynamiques (Teece, Pisano et Shuen, 1997, p.511). Nous retenons ce
dernier terme qui tend à s’imposer et sa définition :

« Des processus qui intègrent, reconfigurent, exploitent et explorent des ressources afin
d'égaler ou même créer le changement sur le marché. Les capacités dynamiques sont des
routines stratégiques et organisationnelles par lesquelles les entreprises atteignent des
nouvelles configurations de ressources sur des marchés émergents, conflictuels, qui se
divisent, se développent et meurent. »

Les capacités dynamiques sont des routines stratégiques et organisationnelles qui permettent
aux managers de modifier leurs ressources afin de générer de nouvelles stratégies créatrices
de valeurs. Le caractère dynamique, permettant de maintenir une proximité avec les réalités
du marché, est primordial dans le cadre de l'entreprise de services de réseau où les cadres
responsables des centres de résultats doivent développer une politique locale parallèle et
complémentaire de la stratégie globale afin que chacune « colle » au marché aulequel elle
s'applique. La relation entre l'avantage concurrentiel et les capacités dynamiques est d'autant
plus pertinente dans les entreprises de services de réseau qui constituent leur avantage
concurrentiel global à partir des avantages concurrentiels émanants des différents sites, et
réciproquement.

De la compétence individuelle à la compétence organisationnelle : un modèle

d’apprentissage
La capacité dynamique, autrement dit l’identification, la construction et l’appropriation de
compétences, passe alors par l’apprentissage organisationnel. L'apprentissage organisationnel
est une réponse à la nécessité d’ajustement sur une période de grande incertitude. Le concept
d’apprentissage est un concept dynamique qui explique le changement dans les organisations,
mais également un concept intégrateur qui réunit plusieurs niveaux d’analyse : l’individu, le
groupe et l’entreprise. De ce fait, il permet de revoir la nature de la coopération des
organisations. Une approche interdisciplinaire de l’apprentissage permet également d’éviter
des perspectives trop introspectives. Si l’apprentissage est généralement considéré comme
étant une compétence de l’entreprise, nous pensons que l'intérêt réside plus particulièrement
dans le mécanisme de transfert qui permet à l’apprentissage individuel de devenir
apprentissage organisationnel, et réciproquement.
Ainsi, que nous le schématisons dans la figure 4, dans le contexte d'une entreprise de services
de réseau, la capacité dynamique naît de la manifestation de trois catégories de compétences :
les compétences individuelles, les compétences locales et les compétences globales. Cela
confirme que la connaissance à la base des compétences est détenue à différents niveaux. Sans
la présence de cette dynamique, la formation de la stratégie ne peut avoir lieu. Les entreprises
de services de réseau doivent développer des « réseaux de compétences » selon Gadrey et
Zarifian (2002, p.50), c'est à dire des :

« Communautés d'actions au sein desquelles s'active un agir collectif, un assemblage souple

de sujets, pris (…) dans le filet de leurs initiatives croisées. »

Figure 4 : Entreprise de services de réseau : la dynamique de compétences

Expliquer les liens étroits entre les trois types et les processus permettant les passages entre
les compétences signifie comprendre comment une idée émergente devient une pratique
explicite et reconnue de l'entreprise, comprendre la contribution individuelle aux actions
collectives ou encore comprendre comment se développent les capacités dynamiques. Le
passage d’une compétence à l’autre intègre à la fois la simple boucle (« single-loop learning
») : apprentissage adaptatif par lequel on réagit aux changements en adaptant son action ; la
double boucle (« double-loop learning ») : l’atteinte des objectifs nécessite une remise en
cause des schémas d’action de l’organisation ; et le deutero-apprentissage : apprendre à
apprendre (Argyris et Schön, 1978). La dynamique entre ces trois types de compétences est à
la base de la formation de la stratégie dans la mesure où elle permet la ratification d'idées
émergentes, l’institutionnalisation d'informations et de connaissances, et dont elle trouve son
origine dans des structures facilitant l'apprentissage organisationnel. Cette explication est
proche du modèle de Nonaka & Takeushi (1995) qui affirme que le processus de
connaissance organisationnelle se résume dans l’élargissement d’une connaissance
individuelle par des expériences nouvelles, suivi par le partage d’expériences vécues au sein
d’un groupe, puis par la conceptualisation et la cristallisation de ces expériences : création
d’un nouveau concept et sa concrétisation. Kim (1993) construit un schéma d’apprentissage
global (Figure 5 page suivante) à partir de plusieurs modèles d’apprentissage individuel et
organisationnel, les articulant, les complétant, les rendant compatibles afin de souligner les
conditions structurationnistes requises. Kim (1993) apporte une nouvelle dimension comme
étant primordiale à l’apprentissage : les modèles « mentaux » de l’individu et de
l’organisation.

Le premier modèle d’apprentissage individuel qu’il sollicite est celui de Kofman (1992 in
Kim 1993) : le modèle OADI (Observation, évaluation, conceptualisation, implémentation :
Observe concrete experience / Assess observations / Design abstract concepts / Implement
with test concepts). Au modèle OADI, il ajoute le rôle de la mémoire : les modèles mentaux
individuels (IMM) qui sont les images mentales sur la façon dont le monde fonctionne,
autrement dit les cadres de travail (frameworks) et les routines. Dès lors, il distingue la
connaissance opérationnelle (Observation et implémentation) de la connaissance conceptuelle
(Evaluation et conceptualisation). La première désigne, comme son nom l’indique,
l’apprentissage à un niveau opératoire : on apprend les étapes permettant de réaliser une tâche
particulière : ce savoir-faire définit et est défini par les routines. La connaissance conceptuelle
concerne quant à elle la capacité à articuler une compréhension conceptuelle avec une
expérience : le « savoir-pourquoi » qui constitue les cadres de travail. Ainsi, selon le modèle
d’apprentissage individuel de Kim (1993) les connaissances conceptuelles et opérationnelles
informent et sont informées par les modèles mentaux.

Concernant l’apprentissage organisationnel, Kim (1993) est parti du problème suivant :

impartir de l’intelligence et une capacité d’apprentissage à une entité humaine sans
l’anthropologiser. L’auteur sollicite le modèle de March et Olsen (1975) qui identifie
l’enchaînement des étapes suivantes : 1) les croyances individuelles, 2) l’action individuelle,
3) l’action organisationnelle et 4) la réponse de l’environnement ; et quatre moments où les
routines sont appropriées, ou non. Premièrement, si les contraintes du rôle de l’individu ne lui
permettent pas d’intégrer l’apprentissage le passage de l’étape une à l’étape deux ne se fera
pas. Deuxièmement, si l’action individuelle affecte l’activité organisationnelle de façon
ambiguë, c’est l’étape trois qui ne verra pas le jour. Troisièmement, si la connexion n’est pas
faite entre les actions organisationnelles et les réponses de l’environnement, l’étape quatre ne
se réalisera pas. Enfin, si la connexion n’est pas faite entre la réponse de l’environnement,
cela affectera la première étape. Dès lors, pour parer à ces situations, Kim (1993) ajoute les
modèles mentaux partagés qui concernent cette fois-ci la mémoire de l’organisation dont
l’explicitation, la connaissance et la diffusion sont cruciales pour le développement de
nouveaux modèles, et de fait l’articulation entre l’apprentissage individuel et l’apprentissage
organisationnel.

Figure 5 : le modèle de Kim (1993)

Cependant, trois types d’apprentissage incomplet peuvent s’ajouter aux quatre de March et
Olsen (1975) évoqués plus haut. Il s’agit de l’apprentissage cantonné où l’individu omet de
codifier la connaissance pour un usage ultérieur (Voir AO sur la figure 5). L’apprentissage
fragmenté où les liens entre l’apprentissage individuel et l’apprentissage organisationnel ne se
fait pas ou d’une façon diffuse (Voir AF sur la figure 5). Enfin, l’apprentissage opportuniste
où l’action organisationnelle est fondée sur un individu ou un petit groupe et non sur des
modèles partagés (Voir AO sur la figure 5).

Finalement, dans chacun des dysfonctionnements possibles, ce sont soit les modèles mentaux
individuels, soit les modèles mentaux partagés qui affectent l’interaction de l’apprentissage
individuel et l’apprentissage organisationnel. Ce même apport est confirmé par Hay et
Williamson (1997) qui s’intéressent à ce que les échelons inférieurs jugent être une bonne
stratégie. Premièrement, la stratégie délibérée doit fournir une « inspiration », une vision,
autrement dit un but à atteindre. Deuxièmement, elle doit aider « à voir les liens » entre les
initiatives de chacun, c’est-à-dire que la stratégie délibérée doit annoncer clairement le
système en place. Troisièmement, elle doit servir de « critère » pour les décisions courantes :
un cadre annonçant des règles du jeu. Quatrièmement, elle doit créer de la « marge de
manœuvre », autrement dit : autoriser, laisser libre cours à des initiatives. Enfin, elle doit
instaurer un « langage commun », afin d’homogénéiser les concepts et faciliter la
communication. Finalement, les cinq qualités énoncées par les échelons inférieurs
correspondent à un besoin de modèles mentaux individuels et partagés dont la clarté et la
communication dépendent des échelons supérieurs, qui eux-mêmes font référence à la «
connaissance » ou « savoir » de Durand (2000).

La « capacité organisationnelle » selon Floyd et Wooldridge (2000) est comparable à la «

compétence organisationnelle » selon Teece, Pisano et Shuen (1990, 1997a, 1997b) qui ne
peut exister sans le « réseau de compétences » de Zarifian (2002), alors que la « capacité
dynamique » concerne le processus d'élaboration de ces compétences et ne peut naître sans
une structure organisationnelle aidante, facilitatrice qui agirait sur les savoirs, savoir-faire et
savoir être de Durand (2000).

II- 2.1.2. Les capacités dynamiques, source d'avantage concurrentiel

Selon la logique des approches fondées sur les ressources, une capacité dynamique est source
d'avantage concurrentiel si elle est rare et possède de la valeur (Amit et Schoemaker, 1993) et
source de soutenabilité si elle inimitable (Grant, 1991), et non substituable (Dierickx et Cool,
1989 ; Barney, 1991).

Une capacité dynamique est effectivement source d'avantage concurrentiel puisqu'elle permet
de renouveler les compétences afin de maintenir une proximité suffisante avec
l'environnement, elle est par essence créatrice de valeurs, et rare dans la mesure où elle est
source de déséquilibre de marché.

Les caractères d'imitation et de substitution sont en revanche mis en cause par la notion
d'équifinalité. Les capacités dynamiques sont souvent caractérisées par des processus uniques
et idiosyncrasiques qui émergent des dépendances de sentier des firmes (Teece et al., 1997).
Or, une capacité dynamique spécifique présente des caractéristiques communes (Eisenhardt et
Martin, 2000). Les auteurs citent comme exemple le cas des processus de développement de
produits qui nécessite une participation transversale des services permettant l'interaction de
différentes sources d'expertise ; ou encore le cas du processus de création de connaissances
qui présente un élément constitutif commun à savoir, le lien explicite entre l'entreprise et la
connaissance du monde extérieur entretenu par les personnes sécantes. Ainsi, « un état donné
peut être atteint à partir de différentes conditions initiales et de différentes façons » (Gresov et
Drazin, 1997, p.404) autrement dit, une même capacité dynamique a des attributs clés
similaires qui peuvent être développés à partir de parcours différents et indépendamment des
autres entreprises : l'équifinalité. Cette notion fragilise le caractère d'inimitabilité puisqu’un
résultat donné n’est pas unique et que différentes manières permettent d’y parvenir.

Les capacités dynamiques sont certes source de l'avantage concurrentiel, mais pas de sa
soutenabilité. La soutenabilité de l'avantage concurrentiel doit être envisagée à un autre
niveau, autrement dit dans les facteurs de causalité des capacités dynamiques, afin de pouvoir
agir sur eux. Ces facteurs d'influence sont envisagés dans le modèle de Lovas et Ghoshal
(2001) (II- 2.1.3.).

II- 2.1.3. Un parcours semé d'embûches

Le processus du système évolutionniste (les entreprises connaissent un cycle de vie ; elles
naissent, croissent et meurent) s’applique au processus qui conduit une idée à se transformer
en une capacité organisationnelle. Selon cette conception de l'organisation, Lovas et Ghoshal
(2000) accordent un rôle plus important et plus actif au haut management que celui qui est
sous-entendu dans les théories évolutionnistes (Hannan et Freeman, 1977) ou de l’adaptation
(Child, 1972) et mettent en perspective cinq éléments interdépendants constitutifs du
processus stratégique appréhendé comme une évolution guidée. Repérer ces éléments permet
de déterminer les forces qui influencent les processus de variation (ce qui est suggéré), de
sélection (ce qui est testé) et de rétention (ce qui est retenu) qui conditionnent et sont
conditionnées par les structures (la structure administrative et la fonction d'objectifs). L'idée
sous-jacente de relations structurantes entretenues par les facteurs, mise en exergue par Lovas
et Ghoshal (2000), est que le développement des initiatives stratégiques est issu d'une
présence indispensable de règles, de cultures, d'objectifs qui cadrent et sont cadrés par les
sources de variation, les agents de sélection et de rétention.

Nous postulons que l’entreprise vue comme un système écologique guidée intentionnellement
par le noyau stratégique, et enrichi de façon continue par les variations et leur filtrage
émanant du reste de l’organisation, s’applique au processus de ratification d’une idée
émergente jusqu'à sa concrétisation en une capacité organisationnelle ; dès lors identifier
l’ensemble des éléments définis ci-dessous permet de visualiser les facteurs et acteurs qui
agissent, ou non, sur le processus de ratification des idées émergentes. Leur identification
permet effectivement de disposer d’un schéma de conception du processus de ratification qui
indique les domaines activables, autrement dit d’apporter quelques réponses de « finalisation,
conception, préparation et conduite d’une action humaine collective de type économique en
milieu conflictuel » (Martinet 1990, p.213).

Les éléments d’influence d’une évolution guidée de la stratégie sont présentés par Lovas et
Ghoshal (2000) selon le schéma ci-dessous (Figure 6 : Les cinq éléments de l’évolution
guidée) et d'après les termes suivants :

- l'unité de sélection se trouve être l'initiative stratégique. Il s'agit d'un effort délibéré de
l'entreprise de créer ou de s'approprier une valeur économique de l'environnement, organisé
en tant que projet indépendant. Elle est sujette à des processus évolutionnistes et à des forces
écologiques des marchés internes et externes.

Vis-à-vis des marchés externes, le processus évolutionniste est défini par l'introduction de
nouveaux produits et services (variation), la capacité initiale de s'approprier des ressources
(sélection) et plus tard la capacité de la réaliser (rétention), autrement dit par la concurrence
de marché.
Dans les processus internes, la concurrence se fait entre les initiatives stratégiques. Les
processus de variation (ce qui est suggéré), de sélection (ce qui est commencé) et de rétention
(ce qui est retenu) ne sont pas déterminés par des facteurs externes mais sont guidés par des
croyances en la performance de l'initiative stratégique (variation et sélection) ou sont informés
par un pronostic de la manière dont elle sera performante ;

- La fonction d'objectifs correspond à l'intention stratégique de l'entreprise. L'intention renvoie

à ce que l’entreprise aspire à devenir sur le long terme, sous la forme d’une vision stratégique.
Elle représente la combinaison de valeurs clés avec un futur souhaité et incorporé. Elle est le «
dessein stratégique » (Hamel et Prahalad, 1994, p.137) de l’entreprise, si elle est définie par
des instances supérieures, elle implique l'ensemble du personnel et le guide de ce fait tant
dans le choix et la structuration des compétences, que dans la sélection des opportunités de
marché ;

Figure 6 : Les cinq éléments de l’évolution guidée de Lovas et Ghoshal (2000)

- Les systèmes administratifs permettent la réplication des environnements de sélection

naturelle dans la firme, guidant le processus stratégique sans les mécanismes traditionnels et
hiérarchiques de commande et de contrôle. Ils sont des configurations de structures, systèmes,
culture et leadership ;

- Les sources de variation dans les processus stratégiques comprennent les personnes qui
soulèvent des problèmes et suggèrent des nouvelles façons de faire les choses et celles dont
les connaissances sont appropriées aux questions soulevées ;
- Les agents de sélection et de rétention concernent les personnes qui travaillent sur l'initiative
stratégique et sont autorisés (ont autorité) pour décider de son sort.

Quelques remarques doivent cependant être ajoutées :

Le modèle de Lovas et Ghoshal (2000) indique que la connaissance est structurée au sein de
l'organisation grâce à un « système administratif » et à une « fonction d'objectifs », mais il ne
spécifie pas :

quels systèmes administratifs et fonction d'objectifs sont nécessaires pour développer,

encourager les initiatives stratégiques.

la manière dont l'externe peut faire évoluer la connaissance nécessaire à l'émergence des
initiatives stratégiques.

De plus, s'ils évoquent différents acteurs de variation, sélection, rétention, ils restent non
identifiés, ce qui nuit à l'opérationnalisation. Un travail de fond a déjà été réalisé par Gadrey
et Gallouj (1994), mais nous ne l'utiliserons que partiellement pour les raisons suivantes.
Gadrey et Gallouj (1994) démontrent que des catégories d'acteurs sont plus ou moins
responsables de catégories d'innovations. Les auteurs pointent quatre grandes catégories
d'innovations dans les services : 1) les innovations de produits-services ; 2) les innovations
architecturales ; 3) les innovations de modification du produit-service et 4) les innovations de
process et d'organisation, de méthode et de gestion.

L'identification de catégories d'acteurs concernées par des catégories d'innovations souligne

une bipolarisation entre les directions de l'innovation à dominante de produit-service et les
directions de l'innovation à dominante de process, d'organisation, de méthodes et de gestion.
Sachant que si les premiers sont également impliqués dans les innovations à dominante de
process, d'organisation, de méthodes et de gestion, les seconds sont quasiment absents dans
les innovations à dominante de produit-service.

Trois commentaires peuvent être faits : le premier concerne ce que les auteurs ont nommés «
acteurs » : il ne s'agit pas d'acteurs, d'hommes au sens propre, mais de catégories de directions
au sein de l'entreprise. Les auteurs ont retenu « l'acteur principal du processus innovant » afin
de déterminer « l'intervention d'une instance considérée dans un type d'innovation donnée »
(Gadrey et Gallouj, 1994, p.15). Mais nous ne savons pas de quoi se compose le processus
innovant, ni ce qu'est un acteur principal : l’initiateur ? Le porteur ? Le ratificateur ?
Le deuxième commentaire concerne le positionnement de l'innovation, sous-entendue comme
radicale, qui ne laisse pas la place à une conception évolutionniste de l'idée : l'innovation, est,
naît soudainement, mais n'est pas le produit d'une évolution. Les deux conceptions coexistent.
Pourquoi ne pas envisager par exemple que c'est la somme, la fréquence, la requête etc.
d'innovations de type « sur-mesure » qui font naître une innovation « relative », ou que la
prolifération des innovations de gestion informelles soit à l'origine des innovations de process
et d'organisation pour un produit-service identique dans les spécifications formelles (mais
dont on souhaite améliorer la réalisation concrète, la qualité perçue, le mode de
commercialisation).

Le troisième, proche de la précédente, concerne la portée de l'innovation qui n'est pas

mentionnée par les auteurs. Dans le cadre d'une entreprise de services de réseau, l'innovation
peut concerner une agence, un type d'agences, etc.

Ces commentaires conduisent finalement à affiner l'identification des acteurs dans les
processus de variation, sélection, rétention d'une idée selon sa portée, ses conséquences dans
l'entreprise par le biais de l'études des narrations.

Considérer isolément les rôles joués par les agents de variation, de sélection et de rétention,
serait la manifestation d’une grande naïveté et signifierait croire au simplisme des processus,
néanmoins cela permet d’imaginer, d’anticiper le contenu des étapes, des échanges entre les
interlocuteurs. La compétence individuelle de l’acteur de variation réside dans sa capacité de
déceler l’anomalie ou la possible amélioration, celle de l’acteur de sélection dans sa capacité
d’engager son savoir, son expérience afin de résoudre cette anomalie en tranchant quelle
pratique est estimée être la plus appropriée, et enfin celle de l’acteur de rétention qui va
décider de sa pratique officielle dans l’organisation qui va l’accueillir, la faire vivre, et la
transformer. Le tout permettant à une idée d’émerger, soit que la capacité dynamique se
développe. Dès lors nous révisons le schéma de Lovas et Ghoshal (2000) et proposons une
nouvelle interprétation (Figure 7 : Eléments d’influence des capacités dynamiques).

Figure 7 : Eléments d'influence des capacités dynamiques

II- 2.1.4. Conclusion : Les enjeux
L’entreprise de services de réseau est alors assimilée à un système biologique qui utilise les
signaux de l’environnement afin de trouver une « dynamique stable ». L’apprentissage
s’apparente à la capacité des systèmes adaptatifs qui « modifient leur comportement en
fonction des modifications des paramètres environnementaux en vue de maintenir leur
évolution vers un objectif » (Martin et Rolland, 2000, p.6). Grant (1996) explique que les
organisations peuvent être structurées de manière à maximiser l’efficience de l’intégration des
connaissances. L’organisation est vue comme un système d’entités interdépendantes qui
créent, partagent et appliquent des connaissances pour poursuivre les objectifs stratégiques et
économiques.

Dès lors, la capacité dynamique entendue comme renouvellement des compétences est basée
sur une accumulation de connaissances conceptuelles et opératoires ainsi que sur des
processus d’apprentissage organisationnel aidés de modèles mentaux individuels et partagés.
Ainsi, la variété de connaissances et croyances individuelles est nécessaire et disponible pour
que l'apprentissage organisationnel puisse avoir lieu. Soutenir la variété des croyances
individuelles, les modèles mentaux, les modèles partagés permet à l’entreprise de s’adapter à
l’environnement en mouvement. Cela implique qu’il faille, selon les termes de Lovas et
Ghoshal (2000), multiplier les possibles sources de variation afin que l’entreprise puisse «
voir le système », autrement dit qu’elle développe l’aptitude à identifier et comprendre
l’environnement concurrentiel et le cadre de référence de ses actions.

Cela implique de la part des membres de l’organisation, une parfaite connaissance de la «

structure administrative » et de la « fonction d’objectifs » pour qu’ils captent les signaux
adaptables au fonctionnement de l’organisation. Selon Chiesa et Manzini (1997), la capacité
d’apprentissage dépend en effet de la manière dont une entreprise perçoit son niveau de
connaissances par rapport à celui qui est requis pour évoluer dans le monde extérieur.

La section suivante s’attache à expliquer comment une entreprise peut augmenter sa capacité
à « voir le système » de manière à agir dans et avec lui afin de se doter d'un avantage
concurrentiel durable. L'idée sous-jacente est de préciser comment le middle manager
intervient sur l'avantage concurrentiel, il faut alors appréhender les fondements de l'avantage
concurrentiel.

II- 3. Le middle management et la performance via les capacités dynamiques dans l'entreprise
de services de réseau
Pas ou peu de recherches se préoccupent des fondements de l'avantage concurrentiel de
l'entreprise de services de réseau (Bizac et Mahieu, 1999 ; Ketata et al., 2000). Rindova et
Fombrun (1999) soumettent un modèle qui met en évidence deux types de processus par
lesquels une firme fonde son avantage concurrentiel. Le premier type de processus expose la
manière dont le monde extérieur affecte l'avantage concurrentiel et le second type de
processus décrit comment l'entreprise construit son avantage concurrentiel. Bizac et Mahieu
(1999, pp.430-431) rappellent d'une manière plus spécifique que l'avantage concurrentiel des
entreprises de services de réseau :

« dépend de la capacité à créer une offre capable d'assouvir une demande repérée, voire
anticipée (…) et place au cœur de l'analyse la question de l'appréciation de la diversité des
situations contribuant à l'établissement de la relation de services. »

Force est de déduire l'importance de la « coproduction » pour qualifier cette réciprocité entre
les acteurs qui caractérise l’économie de services, et donc de la co-formation des capacités
dynamiques. Tannery (2001) souligne cependant les points non explicités par la littérature de
l'économie des services ; les aborder permettrait une meilleure appréhension de la formation
de la stratégie. Premièrement, si la dynamique de ces groupes d’acteurs requis pour agencer
l’offre de services est analysée, il y a peu de conceptualisations générales de ces constellations
d’acteurs, signe d’une faible connaissance des stratégies de ces activités. Deuxièmement, le
fait de s’intéresser principalement à la relation de service entre le prestataire et le client rend
occulte le réseau d’acteurs requis par la structuration du système d’offre d'une part, et néglige
les conditions de développement des services de proximité d'autre part.

Quant à la littérature sur les middle managers, et plus particulièrement les recherches de Floyd
et Wooldridge (1996 ; 2000), elle expose les rôles et fonctions susceptibles d'être attendues du
middle management.

Ces trois littératures (Entreprise de services de réseau, middle management, avantage

concurrentiel) cumulées, assemblées, articulées nous informent de la pertinence des
interventions des cadres intermédiaires qui se révèlent être des acteurs « éclairés », qui
peuvent être les plus aptes de par leurs situations intra-, inter-organisationnelles, et dans le
temps pour « coproduire » l'offre et donc les plus actifs dans la construction de l'avantage
concurrentiel des entreprises de services de réseau.

II- 3.1. Les fondements de l'avantage concurrentiel selon Rindova et Fombrun (1999)
Rindova et Fombrun (1999) souhaitent compléter les analyses des théories économiques en
proposant deux niveaux sur lesquels fonder l'avantage concurrentiel.

Pour les uns, le critère de performance est déterminé par l'avantage concurrentiel que
l'entreprise détient et maintient dans son industrie, pour les autres il repose sur des ressources

de l'organisation (Approches basées sur les ressources, compétences…). Ces deux écoles
présentent en réalité de fausses antinomies puisque l'avantage concurrentiel ne peut être
construit et détenu sans une réflexion « à aller-retour » : quelles ressources l'entreprise doit-
elle repérer, obtenir, détenir, combiner, exploiter afin d'être performante, de détenir un
avantage concurrentiel dans son industrie ? Rindova et Fombrun (1999) réconcilient les deux
approches en proposant deux sous-dimensions, à savoir un domaine externe : le champ
organisationnel, et un domaine interne : l'entreprise (Figure 8).

Les théories économiques de l'avantage concurrentiel ignorent les interprétations sur

lesquelles des acteurs basent leurs actions, et à travers lesquelles ils construisent leur position
dans l'industrie, ainsi que la distribution des ressources. Or, la concurrence évolue dans un
réseau complexe de transactions qui fonctionne autour de deux aspects : matériel et
interprétatif. Une perspective cognitive vient alors compléter les théories économiques de
l'avantage concurrentiel en tenant compte explicitement des processus cognitifs. Les théories
de l'avantage concurrentiel tendent également à se focaliser sur les interactions entre rivaux et
à ignorer le rôle des détenteurs de ressources. Or, l'avantage concurrentiel dépend non
seulement des ressources matérielles que les entreprises possèdent et déploient, mais de la
capacité de la firme à connaître les interprétations des participants et des intermédiaires.

Ces deux niveaux (les domaines matériel/interprétatif et les environnements interne/externe)

forment quatre domaines d'évolution :

Le domaine externe/matériel concerne les nombreux marchés sur lesquels les concurrents et
participants échangent des ressources ;

Le domaine externe/interprétatif définit les attentes, standards de performance et évaluations

des entreprises, autrement dit la « macro-culture » de l'industrie ;

Le domaine interne/matériel est relatif à l'approche fondée sur les ressources ;

le domaine interne/interprétatif concerne la connaissance, les valeurs et croyances c'est-à-dire

la « micro-culture » de l'entreprise.
Figure 8 : Les sources de l'avantage concurrentiel de Rindova et Fombrun (1999)

Ces zones d'évolution ne doivent donc pas être traitées indépendamment et séparément. En
effet, les actions dans un domaine entraînent des conséquences dans un autre, chaque champ
existe à travers ses liens avec les autres, et enfin les actions des participants et concurrents
modifient la manière dont les domaines changent. De fait, six processus découlent de ces
quatre zones.

Trois processus issus du champ organisationnel affectent la construction de l'avantage

concurrentiel d'une firme :

L' « allocation des ressources » : l'ensemble des choix des parties prenantes du champ
organisationnel en termes d'allocation de ressources cadre les conditions structurelles d'une
industrie.

La « définition du succès » est le résultat de l'ensemble des évaluations faites par les parties
prenantes du champ organisationnel entre elles.
Le « paradigme de l'industrie » est la résultante de l'interaction des ressources matérielles et
des interprétations du champ organisationnel :

Une entreprise construit une position stratégique distinctive grâce à trois processus :

L’ « investissement stratégique » dont l'objectif est de créer et d'exploiter les opportunités, de

protéger sa position des concurrents…

Les « projections stratégiques » : les investissements les mieux ciblés ne peuvent contribuer à
la construction de l'avantage concurrentiel si leur valeur et raison d'être ne transparaissent pas.
Les entreprises lancent des projections stratégiques qui stimulent et augmentent les
interprétations, évaluations favorables de leurs investissements.

Le processus qui forge la cohérence entre les ressources matérielles d'une firme et sa micro-
culture, soit entre ses projections stratégiques et ses investissements, est la « formation de son
plan stratégique ». Celui-ci fournit un contexte long terme, reflète la stratégie intentionnelle et
résulte de la coexistence entre des ressources matérielles et une micro-culture.

Force est alors de déduire trois principes fondamentaux concernant la construction d'un
avantage concurrentiel. Premièrement, la concurrence ne s'effectue pas seulement sur des
ressources matérielles, mais sur la manière dont les entreprises interprètent la création de
valeur dans une industrie. Deuxièmement, les entreprises développent une position supérieure
dans l'industrie à partir d'actions instrumentales intentionnelles, non seulement pour battre les
concurrents, mais pour influencer les perceptions et actions des participants. Et enfin, les
entreprises et participants « enactent » la zone concurrentielle.

De ces trois principes fondamentaux, les auteurs tirent des implications fortes :

Le développement de l'avantage concurrentiel est un processus interactif ;

L'avantage concurrentiel est construit sur des relations, à travers un processus d'influence
social ;

La construction de l'avantage concurrentiel est un processus d'apprentissage.

Chaque implication est forte mais reste, au regard de la problématique et en vue d'un cadre
conceptuel opératoire, incomplète et imprécise. Nous nous intéressons à déterminer non pas
comment l'entreprise construit l'avantage concurrentiel, mais quelles seraient les contributions
du middle management aux fondements des avantages concurrentiels précédemment cités, et
donc à la participation des middle managers à chacun des mondes et sous-mondes jusque-là
repérés.

Or, les quatre implications font référence à la dimension humaine sans jamais la mentionner,
ou très globalement, toujours inclue dans un environnement, sans l'expliciter ni la désagréger.
Cette généralisation est une entrave au caractère actionnable d'un outil opératoire. Résumer
les ressources dans les catégories matériel et interprétatif anéantit les auteurs des actions et
interprétations dans les environnements déterminés. Le processus interactif, le processus
d'influence sociale, le processus d'apprentissage et les relations sont certes le produit de
mondes en interaction, mais plus précisément d'individus, appartenant à un ou plusieurs sous-
mondes, en interaction. Ces processus mis en évidence correspondent à la dialectique
potentialisation/réalisation (ou investissement/exploitation) qui répond à une logique de
facteurs (actifs matériels et immatériels, ressources, produits, process…).

A cette logique, il convient en outre d'articuler les acteurs. L’intérêt réside alors à se
demander comment les acteurs repérés dans l’entreprise, et plus particulièrement les middle
managers, réagissent au sein des processus définis par Rindova et Fombrun (1999). Il
convient d'articuler la logique d’acteurs à la logique de facteurs de Rindova et Fombrun
(1999) pour répondre à la question : comment les middle managers interviennent dans
l’investissement stratégique, les projections stratégiques et le « strategic plot » afin d’aboutir à
la formation des capacités dynamiques ?

Jusqu’à présent, peu de travaux se sont concentrés sur le développement théorique des
processus de formation de stratégies au niveau des middle managers et la notion de « capacité
» n’a pas été réellement opérationnalisée et mesurée à l’intérieur de ce cadre théorique.

Les middle managers sont trivialement considérés comme des managers qui travaillent à un
niveau intermédiaire de la hiérarchie, une définition précisée par Wooldridge et Floyd (1990,
p.233) : « à deux ou trois niveaux en-dessous du président directeur général » et par Thakur
(1998, p.734) : « à un niveau en-dessous du vice président et deux niveaux au-dessus du
'manager de première ligne ». Si ces définitions sont indispensables pour comprendre les
fonctions qui découlent de cette position, et intéressantes pour comparer les organisations,
elles situent cependant le middle management uniquement sur un plan vertical (et à un
niveau… très élevé) sans mentionner les autres relations possibles. En outre, ces définitions
sont relativement instables puisqu’elles peuvent varier selon le nombre de personnes
employées et la structure organisationnelle établie dans l’entreprise. Le cadre intermédiaire
peut alors être imaginé comme étant soit directeur d’unités opérationnelles, directeur régional,
soit responsable d’un service comme par exemple contrôleur de gestion d'une division, soit
directeur de filiale. Or, d’une manière plus globale, identifier qui est, ou qui n’est pas, middle
manager n’est pas dépendant d’un titre ou d’une fonction dont la description serait formelle,
mais est fonction de la manière dont un individu voit, évalue ses responsabilités. Quel que soit
l’endroit où il est situé, le cadre intermédiaire se distingue par l’alignement entre d’une part
les stratégies et objectifs de l’organisation, et d’autre part les activités opérationnelles.

Dans le cadre d'une entreprise de services de réseau, le middle manager peut être le directeur
régional, directeur d'une zone de cette même région fragmentée, directeur de centre.

Il s'agit ici de déterminer le rôle joué par le middle management sur le développement des
capacités dynamiques (par exemple le développement de la capacité à « stratégiser »)
entendues comme l'aptitude à renouveler les compétences afin de maintenir une proximité,
une harmonie suffisante avec l'environnement. Dans le cadre de l'entreprise de services de
réseau, il s'agit donc d'établir et de maintenir un marché de proximité qui nécessite des
stratégies intermédiaires/complémentaires à la stratégie globale. L'aptitude à développer des
stratégies complémentaires passe nécessairement par la prise de connaissance d'informations
vastes et aux sources diverses, qu'elles soient internes ou externes, à l'entreprise afin de coller
d'une part aux objectifs de l'organisation, et d'autre part aux exigences du marché local.
Burgelman (1987, p.91) écrit :

« Les directives stratégiques doivent surgir des connaissances d'un certain nombre de
personnes aux expériences et aux responsabilités diverses ».

La stratégie globale ne doit pas être seulement réalisée localement, mais elle doit être
façonnée d'une manière continue et itérative en utilisant la connaissance locale. Une personne
sécante à ces deux mondes doit pouvoir être en mesure de réceptionner, échanger cette
information issue de ses relations, afin de la transformer en connaissances appropriées. Dyer
& Singh (1998) précisent que des relations aux niveaux d'interactions profonds deviennent
une opportunité cruciale pour l'adaptation mutuelle, l'apprentissage et la génération d'idées.

Pour expliciter et préciser ce processus, Liedtka et Rosenblum (1996) avancent que les «
méta-capacités » trouvent leur source dans un ensemble distinct mais inter-relié de savoirs :
l'apprentissage, la collaboration, une aptitude à reconcevoir des processus, et une capacité
pour la formation de la stratégie présente dans l'ensemble de l'organisation. Ces sources de
capacités dynamiques ont un facteur commun : elles dépendent de l'ensemble des
conversations stratégiques présentes à tous les niveaux de l'organisation.

L'interaction et la construction des connaissances indispensables au développement de

capacités dynamiques se réalisent grâce à la conversation stratégique, ou dialogue. La notion
de conversation stratégique est prise au sens de Liedtka et Rosenblum (1996, p.148) :

« Les conversations stratégiques sont des interactions grâce auxquelles des choix peuvent être
faits, testés et les raisonnements qui en découlent développés ».

Leur but est d'une part de favoriser la stratégie globale et d'autre part de reconnaître les
opportunités des stratégies émergentes (Liedtka et Rosenblum, 1996).

II- 3.2. La conversation stratégique : étai de l'intermédiation du middle management

Le cadre intermédiaire n’est pas dans un schéma simple qui consisterait seulement à
communiquer l’information de haut en bas et/ou de bas en haut. A cette communication
verticale et réciproque, s’ajoute une communication horizontale. Ses conversations
stratégiques ou dialogues mises en commun dans l'interaction et susceptibles de guider le
changement (Ford et Ford, 1995). L'enjeu est la confrontation constructive de points de vue
différents : d'une part, la vision stratégique, d'autre part, les initiatives et les savoirs locaux qui
peuvent en constituer l'ancrage. De ce fait, le dialogue développe un modèle de l'organisation
à la fois plus complexe et mieux arrimé aux situations concrètes sur le terrain. Les enjeux des
dialogues établis par le middle management sont dépendants des sphères organisationnelles
dans lesquelles ils ont lieu.

La littérature concernant le middle management ne s'est pas intéressée, à notre connaissance,

à l'entreprise réticulaire. Or, l'existence d'une relation structurante entre les éléments
caractérisant cette entreprise impose nécessairement de revoir les rôles des cadres
intermédiaires jusque là définis et attendus dans l'entreprise Chandlérienne.

Il s’agit de se demander dans quelle mesure les cadres intermédiaires participent, contribuent,
influencent le stratégique auprès de l'équipe de direction.
II- 3.2.1. La relation inter-organisationnelle, une relation de co-production de l'offre
Le cadre intermédiaire dans l'entreprise de services de réseau établit un lien entre
l’organisation et le monde extérieur local, il est un intermédiaire inter-organisationnel.

Dans l'entreprise de services de réseau, le middle manager présente certains caractères du «

marginal-sécant » de Crozier et Friedberg (1977). En effet, d’après la définition proposée par
ces auteurs, le « marginal-sécant » est un « acteur qui est partie permanente dans plusieurs
systèmes d'actions en relation les uns avec les autres et qui peut, de ce fait, jouer le rôle
indispensable d'intermédiaire et d'interprète entre les logiques d'actions différentes, voir
contradictoires ». De fait, la position de « marginal-sécant » justifie d'avancer qu'il participe
au processus de « projections stratégiques » repéré par Rindova et Fombrun (1999). Le middle
management représente une de ces catégories d’acteurs qui se trouve à la frontière de
l'organisation et de l'environnement et dont le poste nécessite de réaliser sans cesse des
arbitrages entre des systèmes de valeurs et de finalités des organisations. Un monde extérieur
qui est rarement défini, ou défini d’une manière réductrice. Finalement, relativement peu
d’auteurs reconnaissent le rôle de médiateur entre l’entreprise et son environnement (Kanter,
1982 ; Westley, 1990 ; Burgelman, 1991, 1994), et les constituants de cet environnement ne
sont pas précisés. Floyd et Wooldridge (1997) évoquent le rôle de messager entre
l’organisation et les clients et fournisseurs, mais aucune mention n'est faite de l’existence, et
de l’intérêt d’une relation où le middle manager représenterait l’entreprise et aurait un rôle à
jouer entre les clients et les fournisseurs, et/ou entre différentes parties prenantes de
l’environnement.

Le fait que la littérature sur le middle management concerne implicitement l'entreprise

Chandlérienne explique que le rôle d'intermédiaire inter-organisationnel est le plus souvent
négligé. Or, il prend toute son importance dans l'entreprise de services de réseau dont la
proximité avec son marché local explique l'existence, l'indépendance et la quasi-autonomie
des « business units ». En effet, la co-production fait que la stratégie devient la manière dont
l'entreprise définit son activité et combine deux ressources : les connaissances et les relations.
La stratégie ne se résume pas au seul positionnement d'un ensemble d'activités fixe sur une
chaîne de valeurs. Les entreprises ne doivent pas seulement ajouter de la valeur, mais la
réinventer. L'analyse stratégique ne se concentre pas sur la firme, ni même sur l'industrie,
mais sur le système de création de valeur, à l'intérieur duquel différents acteurs - fournisseurs,
partenaires, alliés, clients - travaillent ensemble pour co-produire la valeur (Normann et
Ramirez, 1993).

Selon Zarifian (2002), la production de service débute par

1)Cerner et connaître l'activité du client-usager, dont il faut interpréter et comprendre les

attentes, autrement dit il faut avoir connaissance de l'activité du destinataire pour agir sur les
conditions de cette activité. Cette première étape mérite de considérer un point primordial :
une information sur les conditions d'activité du destinataire passe par une communication
avec le client-usager. Zarifian ajoute qu'une « communication authentique avec le client-
usager est le point de départ de toute approche de l'efficience, la seule à pouvoir singulariser
les effets attendus par ce client-usager » (Gadrey et Zarifian, 2002, p.125).

2)Construire une interprétation des effets à produire pour le client, à partir de ce qu'il formule
et à partir d'informations recueillies ultérieurement. L'auteur ajoute qu'interpréter, c'est
assigner une signification à des énoncés langagiers afin de comprendre, c'est-à-dire identifier
le sens que le client-usager donne à la transformation qu'il souhaite dans son activité.

3)Développer les conditions de compréhension ; la compréhension ne réside pas uniquement

dans les relations instantanées interindividuelles, elle mobilise une expérience de la part des
salariés (les salariés acquièrent une connaissance des problèmes rencontrés par les clients
dans la localité de l'agence et interpréter d'une manière efficace et efficiente les demandes), un
acquis organisationnel sur la compréhension des problèmes des clients des clients et les
solutions pertinentes à y apporter grâce aux échanges qui sont développés au sein des
collectifs de travail, et mobilise enfin la compétence du « back-office » qui assurent tout le
traitement administratif et le support technique de la production de service.

4)Produire une solution consiste à percevoir la production de services selon les trois modes
cités par le même auteur (cf. p.)

Et 5)Engendrer la transformation ; le personnel en contact avec la clientèle est nécessaire mais

non suffisant au système productif, dont l'efficience va dépendre de la qualité des processus et
de la coopération professionnelle entre le support technique et administratif en back-office et
la prestation direct en front office. Le vendeur pourra définir l'offre globale à travers un
dialogue avec le client, donc élaborer la nature de la solution, mais la production concrète de
cette solution fera intervenir de nombreux acteurs.
La littérature concernant les cadres intermédiaires et celle concernant l'entreprise de services
de réseau font abstraction de l'intérêt d'une relation entre les middle managers et les
fournisseurs, relation qui a pourtant suscité l'intérêt des chercheurs préoccupés par les
développements de produits, et qui ne peut être négligée dans certaines activités de services
dont l'évaluation de la prestation et/ou de la délivrance est influencée par des facteurs
dépendants des fournisseurs (transport aérien, hôtellerie, restauration). Cette relation omise
entre les fournisseurs et les middle managers qui contribuent à la production de l'offre est
citée par Zarifian (2002, p.45) sous l'appellation de cotraitance sous laquelle il perçoit un «
double partenariat : avec le client et avec les partenaires qui concourent à constituer l'offre ».
Nous entrons dès lors dans une logique d'impartition qui se veut être « une politique
conduisant à des sous-traitances et engendrant des relations de partenariat inscrites dans la
durée, la confiance et le partage de la valeur » (Martinet, 2002, p.23). Dans le cas de
l'entreprise de services de réseau, le souci d'homogénéité de la qualité de la prestation de
services sur un large territoire conduit à privilégier les partenaires qui contribuent à augmenter
la qualité perçue par le client. La relation avec un partenaire mérite d'autant plus d'être
développée, entretenue, assurée et sûre, que ce même partenaire apporte un avantage à la
qualité de la prestation de service. Le middle manager, relais inter-organisationnel de son
entreprise, intervient au cœur de l'impartition.

La conversation développée par les cadres intermédiaires au cours de leurs relations inter-
organisationnelles permet la mise en œuvre d'une co-production de l'offre car elle aide,
favorise, participe à une définition « ex ante » du succès. Les actes, les expériences et les
informations issus de la conversation inter-organisationnelle sont suceptibles de nourrir la
conversation intra-organisationnelle. Les middle managers sont de fait des acteurs qui
animent, conduisent, guident ce que Rindova et Fombrun (1999) ont nommé le processus
d'investissements stratégiques. Ainsi, le middle manager est agent de variation et de sélection.

II- 3.2.2. Les relations intra-organisationnelles, une relation de co-évolution de la stratégie et

une relation de co-construction des compétences
Au-delà d’une fonction d’intermédiaire inter-organisationnel, l'encadrement intermédiaire est
par définition un trait d’union entre les différents niveaux hiérarchiques, autrement dit il est
également un intermédiaire intra-organisationnel. Likert (1961) constate que ces « linking
pins » (cheville de liaison) articulent les décisions prises par l’équipe de direction avec la
réalité du quotidien des managers de plus bas niveaux. En 1968, Pugh et al. affirment que les
cadres intermédiaires lient les activités des différents groupes situés sur l’échelle verticale et
sont responsables de ces flux de travail.

Dans l’entreprise Chandlérienne, il est reconnu que le middle management occupe une
position d’intermédiaire entre la réflexion stratégique et l’action stratégique, sous-entendue
entre la réflexion, l'institutionnel, et le stratégique d'une part et l'action, le technique et
l'opérationnel d'autre part. La participation du middle management à la mise en place de la
stratégie de et dans l’entreprise s’avère être plus élevée que leur participation dans la
formulation des idées stratégiques. Le middle manager est l’interprétateur des deux parties, il
joint les objectifs au domaine du possible. Sa situation lui permet de faire interagir ce qu’il est
souhaité, voulu par l’équipe dirigeante avec ce qui est possible de réaliser par les équipes
opérationnelles. Sa connaissance des deux parties lui permet un arbitrage entre les objectifs et
les ressources disponibles, ou mobilisables. Les cadres intermédiaires doivent alors informer
l'équipe de direction et contrôler les équipes opérationnelles.

Ces rôles opératoires d'information et de contrôle doivent être complétés lorsque le contexte
de l'entreprise de services de réseau remplace celui de l'entreprise Chandlérienne, la célèbre
dichotomie formulation/mise en œuvre de la stratégie s'efface au profit d'un processus de
formation de la stratégie. A ce propos, Wooldridge et Floyd (1990) énumèrent une liste, non
exhaustive, de fonctions des middle managers : l’identification des problèmes, la proposition
des objectifs, la génération et évaluation des différentes options, la prise de décisions et agir
selon elles pour mettre en place le changement représentent l’implication des cadres
intermédiaires dans la stratégie. Ces fonctions appartiennent plus à un processus de formation
de la stratégie qu’à des processus de réflexion d’une part et de mise en œuvre stratégique
d’autre part.

L'encadrement intermédiaire n'oscille donc pas seulement entre la réflexion et l’action

stratégique, mais coordonne les deux. Si les objectifs de l’entreprise doivent être compris par
les cadres intermédiaires, ceux-ci doivent également parfaitement maîtriser les moyens, qu’ils
soient acquis ou à acquérir, qui permettront de les atteindre localement et/ou globalement.
Selon les termes de Lovas et Ghoshal (2000), le cadre intermédiaire doit avoir une
connaissance parfaite de la « fonction d’objectifs » de l'entreprise ainsi que celle de sa «
structure administrative » afin qu’il y ait une convergence entre les objectifs de l’équipe de
direction et les initiatives du middle management. La littérature sur les middle managers
illustre la participation de ces cadres à ce que Rindova et Fombrun (1999) considèrent être la
formation du plan stratégique qui résulte d'une mise en cohérence des ressources et de la
micro-culture de l'entreprise.

Le rôle d’« intégrateur clé » leur est attribué du fait qu’ils lient activités et idées, ainsi que le
niveau technique et institutionnel, puis celui de « coordinateur » où ils servent de médiateur,
négocient les relations entre les niveaux institutionnel et technique de l’organisation. Les
middle managers sont en excellente position pour identifier les écarts de compétences,
développer et mettre en oeuvre les compétences manquantes (King et al., 2001).

Dutton & al. (1993) soulignent que les cadres intermédiaires sont des managers à la fois
supervisés et superviseurs. S’ils « subissent » autorité, pouvoir…de l’équipe de direction, ils
l’exercent également auprès des personnes qui se trouvent à un niveau hiérarchique inférieur.
Le manager est à la fois « manager et managé » (Laroche, 1998), le middle manager est
manager dans la relation intra-organisationnelle inférieure qui lie les middle managers avec
les subordonnés de l'entreprise et managé dans la relation intra-organisationnelle supérieure
qui lie les middle managers avec les instances supérieures.

Autocritique des appellations « relation intra-organisationnelle supérieure » et « relation intra-

organisationnelle inférieure »
Séparer la relation intra-organisationnelle supérieure qui lie les middle managers avec les
instances supérieures, de la relation intra-organisationnelle inférieure qui lie les middle
managers avec les subordonnés de l'entreprise, afin d’identifier les conditions d'efficacité de
chacune de ces relations mène droit à une critique : ce découpage nous conduit dans les
travers de la caricaturale distinction action stratégique/réflexion stratégique que nous avons à
plusieurs reprises condamnée compte tenu de notre cadre d'étude. En effet, la relation intra-
organisationnelle supérieure serait assimilée à la réflexion stratégique et la relation intra-
organisationnelle inférieure à l'action stratégique. Or, ces relations ne sont pas à être
considérées isolément, nous maintenons notre position du fait que les relations inter- et intra-
organisationnelles sont structurantes et ne peuvent exister l'une sans l'autre, ni
indépendamment, et que l'existence de l'une renforce l'existence de l'autre.

Ceci dit, malgré quelque phénomène commun, un concept est plus particulièrement attaché à
la relation intra-organisationnelle supérieure.
Le phénomène commun aux relations intra-organisationnelles
Par relation intra-organisationnelle supérieure, Westley (1990) pose l'expression de « dyade
subordonnés-supérieurs », dans laquelle les interactions verbales se caractérisent par une
concentration sur les questions stratégiques, puisqu'il s'agit de la communication établie entre
les seniors et le middle management qui précède, accompagne et suit les décisions
stratégiques dans l'organisation Chandlérienne. Le cadre de l'étude ne nous concerne pas a
priori compte tenu du contexte non réticulaire. Ceci dit, certaines idées peuvent être retenues.
Si les subordonnés sont dominés dans la conversation stratégique, il ne peut y avoir de
mouvement dialectique, ni d'argumentation, ni de dialogue. La communication dominée, ou
les discussions asymétriques finissent par la victoire de celui qui définit et établit les règles de
la discussion. Il est important que règnent non pas des logiques de « commandement », mais
une logique de « négociation » et/ou d' « animation » dont l'une des caractéristiques est la
gestion par l'argumentation et non par les règles ou les seuls symboles. La logique de
négociation permet non pas une concrétisation, une déclinaison des visions du global par le
local, mais une véritable négociation des stratégies et des moyens afin de répondre aux
différences sensibles des contextes concurrentiels.

Une remarque doit être faite quant aux conditions du mouvement dialectique : elles ne
s'appliquent pas exclusivement à la communication établie entre haut management et middle
management (la relation intra-organisationnelle supérieure) mais bien à toute relation
subordonnés-supérieurs, dont la relation middle management-subordonnés (la relation intra-
organisationnelle inférieure). Les conditions d'efficacité (absence de domination, d'asymétrie)
s'appliquent à tour de rôle, à chaque catégorie de participants.

Un concept propre à la relation intra-organisationnelle supérieure : la « vente » de questions

Née des relations inter- et intra-organisationnelles, l'idée émergente intervient comme un
changement qui vient modifier l'ordre des choses, une conversation stratégique sera instaurée
afin de présenter l'idée émergente aux instances supérieures.

L’ensemble des comportements que les cadres intermédiaires utilisent afin de diriger
l’attention des dirigeants vers, et pour comprendre, certains points sensibles (la présentation
d'un problème, d'une question, d'un changement) est nommée « issue selling » (Eisenhardt,
1989 ; Dutton & al., 1993, 1997), ou vente de questions. Avant de répercuter l'information, le
middle manager procède à une sélection de l’information à communiquer : il « filtre » les
données qui lui parviennent avant de proposer ses choix à l’équipe de direction. Fournir ou
dissimuler des informations concernant des points clés, formuler les problèmes d’une manière
plutôt que d’une autre, mobiliser des ressources et routines dirigent l’attention des dirigeants
dans certaines directions et non vers d’autres. L’avantage d’inclure le middle management
dans le processus d’identification des questions stratégiques est de favoriser un meilleur
engagement de ces cadres dans la formation de la stratégie, un moyen d’améliorer le
processus d’information pour Westley (1990), mais également d’exposer l’équipe de direction
aux différents points de vue de ceux qui sont proches des activités opérationnelles courantes
et du monde extérieur, et enfin d’augmenter la capacité de placer rapidement les questions
critiques à l’ordre du jour sur l’agenda de l’organisation. Le middle management assure alors
une fonction intégratrice dans la mesure où il combine des données ambiguës et diverses, et
les interprète dans un contexte stratégique donné. Ces cadres ajustent effectivement leur
tactique d’influence au contexte et à la cible de leur influence afin d’être performants. En ce
sens, Nonaka (1988) affirme que leur position clé leur assure la capacité de combiner les
informations macro- et micro-stratégique, donc de forger des liens organisationnels entre un
management déductif et un management inductif, et pour toutes ces raisons Floyd et
Wooldridge (1994) affirment que les effets de la vente de questions stimulent la réflexion
stratégique globale.

La vente de questions est indispensable dans un environnement hautement concurrentiel, ou

pour les centres de profit des entreprises de services de réseau confrontés à de multiple
marchés locaux. En effet, dans de tels contextes, le mouvement est essentiel mais ne se réalise
qu’avec un processus de prise de décisions à la fois rapide et d’une haute qualité. L’utilisation
de l’information générée par la vente de questions contribue à cette prise de décisions rapide
et efficace. Ce concept d' « issue selling » permet d’aller au même rythme que le changement
et non pas de subir l’ordre des événements. Dans la mesure où la stratégie est le résultat d’un
processus analytique et son exécution, le résultat d’un processus organisationnel, la
connaissance de l'activité locale permet d'ajuster la stratégie globale à un contexte particulier
et ce, au travers de stratégies intermédiaires « vendues » par les cadres responsables d'unités.

La conversation stratégique portée par la relation intra-organisationnelle entretenue par le

middle management permet d'une part une co-évolution de la stratégie de l'entreprise de
services de réseau et d'autre part une co-construction des compétences.
II- 3.3. Conclusion

II- 3.3.1. Le cadre intermédiaire au centre de la source de variation, déterminant de la

sélection, catalyseur de rétention
Nous avons vu que l'étude des relations intra- et inter-organisationnelles entretenues par les
middle managers a permis l'identification des sources de variation, des agents de sélection et
de rétention dans le cadre de l'entreprise de services de réseau. Les différentes adaptations des
modèles aux contraintes de l'entreprise de services de réseau permettent d'assigner des acteurs
aux processus d'interprétation, articulation, élaboration et ratification de Floyd et Wooldridge
(2000), le modèle des auteurs s’en trouve alors quelque peu élargi (Figure 9, page suivante).

Figure 9 : Modèle de Floyd et Wooldridge (2000) élargi

Les sources de variation, « qui soulèvent et suggèrent de nouvelles façons de faire les choses
» (Lovas et Ghoshal, 2000), sont constituées par l'ensemble des parties prenantes du champ
organisationnel (clients, fournisseurs, concurrents, collectivités locales, Etat…) et de
l'entreprise (Tous niveaux hiérarchiques confondus, connaissance opérationnelle,
connaissance conceptuelle, modèles mentaux, modèles partagés, etc). Chaque partie est en
mesure d'améliorer la formation de la stratégie. Chaque acteur représente une source de
variation parce qu'il détient une expérience, une connaissance de son unité, du marché
d'implantation et de son organisation. Le middle manager est au centre de la source de
variation parce qu'il entretient des relations intra- et inter-organisationnelles, autrement dit les
processus d'interprétation et d'articulation (Floyd et Wooldridge, 2000) sont largement entre
ses mains : il connaît chacune des parties, et cette connaissance mutuelle le conduit à opérer
un arbitrage approprié. Le système propositionnel des auteurs débute par six propositions qui
ont pour objectifs d’une part d’énoncer quelles sont les conditions génératrices d’idée, d’autre
part d’expliquer pourquoi les middle managers sont en situation de générer de nouvelles idées
; en d’autres termes elles illustrent le passage de l’interprétation à l’articulation. Elles
représentent les prémisses d’opérationnalisation des sources de variation.

Les idées divergentes et la connaissance tacite sont introduites par les intuitions et croyances
subjectives des membres.

Les liaisons "faibles" sont une source première d'informations divergentes qui crée des
asymétries d'informations entre les membres.

Les asymétries d'informations différencient les connaissances des individus.

Les nouvelles idées émanent d'individus "éclairés" qui sont à la fois séparés et connectés à la
logique dominante.

L'individu doit être suffisamment autonome et s'estimer capable d'influencer pour être motivé
à défendre ses idées.

Les individus ayant une conscience extrême des équilibres politiques sont peu enclins aux
nouvelles idées.

Les agents de sélection décident quelles sont les suggestions, idées qui doivent être mises en
action parmi celles suggérées par les sources de variation (acteurs de l'environnement et de
l'entreprise). Le middle manager, au centre du système de variation, constitue un agent de
sélection (parmi d'autres de rang hiérarchique supérieur) puisqu'il détermine quelle(s)
donnée(s) nécessite(nt), mérite(nt) d'être mise(s) en action. Le responsable de centre de
résultats entretient des relations de concurrence et de coopération avec ses pairs dont la
littérature ne fait pas état. Pourtant cette relation inter-unités prend une importance
substantielle dans les phases de variation et de sélection. Nous pensons que, du fait d'une
connaissance à la fois globale et locale, chaque responsable d'unités est une source de
variation pour ses pairs, et ce partage de connaissances avec les autres responsables d'unités
conduit à deux niveaux de sélection. Le premier concerne une phase de sélection locale où
l'idée développée dans le site est l'idée qui a émergé dans ce même site. Une seconde phase de
sélection est dite translocale où l'idée développée dans un site est née sur le territoire d'un
autre site. Dans les deux cas, il s'agit d'un processus qui réunit les processus d'articulation et
d'élaboration (Floyd et Wooldridge, 2000) et dont le middle manager est un acteur pivot. Les
6 propositions suivantes illustrent le passage de l’articulation à l’élaboration, ce qui
correspond à la phase de sélection d’une idée émergente.

7.Le middle management possède une perspective cognitive qui favorise l'articulation d'idées
divergentes et de questions stratégiques, et la création de contexte d'actions.

8.La coopération dans un réseau social émergent est fondée sur des liens sociaux informels mais
robustes et de hauts niveaux de confiance interpersonnelle.

9.Le réseau social se hiérarchise autour d'un acteur central.

10.L'articulation de la question à l'intérieur d'un réseau émergent crée un savoir explicite de groupe et
une croyance dans la logique sous-jacente et la pertinence stratégique.

11.Le développement de l'initiative et sa codification transforme le réseau hiérarchique centré en

réseau multi-acteurs.

12.Les interactions intermitées reconfigurent les connaissances fonctionnelles et font émerger de

nouvelles routines.

Les agents de rétention, qui décident de poursuivre ou de stopper la pratique de certaines

routines, s'incarnent en deux catégories de personnes : les responsables d'unités ainsi que les
managers supérieurs. Les premiers apprécient la pertinence de l'idée en fonction du respect de
la politique générale, d'une amélioration potentielle localement et d'une contribution à la
performance globale. Les seconds s'assurent que l'adaptation est en adéquation avec la ligne
directrice de l'entreprise et contribue à l'avantage concurrentiel. Ils participent ensemble à des
processus de ratification. Contrairement au modèle de Floyd et Wooldridge (2000) qui
suppose un seul niveau de ratification, nous postulons que les entreprises de services de
réseau connaissent plusieurs processus de ratification au sein de la phase de rétention. Nous
avons vu que le cadre intermédiaire est un acteur pivot de la variation, et que la sélection
s'effectue au niveau des centres de résultats, ce sont deux étapes qui se réalisent au plan local.
Nous avançons enfin que la rétention est un processus qui s’effectue entre d’une part le centre
de profit autonome et l’infrastructure et, d’autre part, entre les unités stratégiques elles-
mêmes, et qu'il peut se manifester dans quatre circonstances.

La première circonstance concerne le cas où une idée émergente apparaît positive à un centre
de profits, autrement dit que le succès relatif ou non de l'idée émergente à un niveau local
dicte la rétention. Seul, le cadre intermédiaire concerné peut décider de l'application ou non de
l'idée compte tenu de sa performance sur ledit marché local. Il s'agit ici d'un processus de
rétention/ratification localisé.

La seconde circonstance peut être le cas où une idée émergente est bénéfique à plusieurs
centres de profits, sans la généraliser à l'ensemble du groupe, nous sommes alors en présence
d'un processus de rétention pluri-localisé.

Un troisième cas concerne l'application de l'idée émergente à l'ensemble d'une activité ou d'un
métier, il s'agirait d'un processus de rétention global. Le processus de ratification global
débute lorsque le middle management rapporte le retour d’expérience de la routine testée au
niveau local aux instances supérieures en vue de démontrer l’intérêt de la généraliser à
l’ensemble de l'activité, en d’autres termes de la ratifier.

Et enfin, une application du projet à l'ensemble de l'entreprise de services réseau constitue

notre dernier cas : une rétention totale.

Les 14 dernières propositions illustrant le passage de l’élaboration à la ratification constituent

la dernière zone évolutionniste : la rétention.

13.La vente de questions par les middle managers stimule le top management à commencer à changer
sa stratégie.

14.La démonstration objective que les nouvelles initiatives répondent à des demandes effectives
accroît leur probabilité de survie malgré leur divergence avec la stratégie officielle.

15.La ratification est associée avec la reconnaissance par le top management qu'une initiative
stratégique émergente représente une stratégie qualitativement meilleure, compatible avec des valeurs
d'ordre supérieur.

16.L'activité politique atteint son maximum à l'approche de la ratification.

17.La ratification est facilitée quand un top manager participe au réseau social émergent associé à une
initiative.
18.La ratification est facilitée quand les champions ont conscience des normes informelles de
décisions au sommet.

19.Un haut niveau de conscience sur la stratégie officielle au sein du top management peut empêcher
la ratification d'une initiative.

20.La ratification d'initiatives stratégiques émergentes est facilitée par la dérive ou le stress engendré
par la stratégie officielle.

21.Un système de croyances partagé facilite l'intégration de nouvelles routines dans la base
d'aptitudes.

22.La connaissance sur la connexion entre des stimuli décisionnels et les réponses organisationnelles
effectives est concentrée chez les middle managers.

23.L'engagement envers des initiatives divergentes est relié à la façon dont le changement affecte les
perceptions d'équité des middle managers.

24.Les récompenses bureaucratiques sont insuffisantes pour forcer l'acceptation des initiatives
stratégiques divergentes.

25.L'existence de 'clan controls' peut aider à augmenter l'engagement vers des initiatives stratégiques
divergentes.

26.La diffusion de nouvelles routines sera facilitée par l'utilisation de riches mécanismes de processus
d'informations tels que l'apprentissage, l'observation, et le transfert personnel.

Chaque circonstance peut être indépendante ou successive. S’inscrire dans une suite, dans le
sens où chaque circonstance peut être une étape pour atteindre une rétention totale.
L'indépendance est requise afin d'éviter le gaspillage, l'isolement d'une idée émergente : une
idée peut émerger sur un site qui ne serait pas appropriée à son développement, mais qui
pourrait l'être sur un autre site.

Dans la mesure où les processus de variation et de sélection évoluent à un niveau local,

chaque unité devient un laboratoire où peuvent être testées des émergences. Si elles font leur
preuve à un niveau local, elles sont soumises à l’ensemble du groupe, et appropriées à tout ou
partie de cet ensemble. Un gain de temps pour la mise en place, puisque le centre de profit est
en mesure de fournir un retour d’expérience. Les activités similaires des centres de profit des
entreprises de services de réseau permettent, entre autres, la pratique du « benchmarking ».
Chaque processus de co-formation est constitué de source de variation et des phases de
sélection et de rétention. En effet, il est possible, à chaque fois, d’identifier des étapes et des
acteurs qui sont le plus à même d’être qualifiés d’agents de variation, de sélection et/ou de
rétention. En outre, chaque processus est interdépendant de l’autre ; chacun joue un rôle pour
l’autre. L’offre issue du processus de co-production de l’offre est une source de variation pour
le processus de co-construction des compétences. Symétriquement, la compétence issue du
processus de co-construction des compétences est le résultat d’une sélection et d’une rétention
des processus de co-construction de l’offre : l’acquis, le requis, l’indispensable, l’anecdotique,
la potentielle duplication, la possible généralisation ont été mesurés. Les compétences
élaborées offrent à leur tour une zone de variation pour le processus de co-évolution de la
stratégie. Enfin, la co-évolution de la stratégie est à la fois le résultat d’une réflexion menée
sur l’appropriation des compétences construites localement et une source de variation pour la
définition de la stratégie globale de l’entreprise.

Dans le cadre des entreprises de services de réseau, les cadres intermédiaires mobilisent bien
sûr les ressources en fonction des objectifs assignés (Kanter, 1982 ; Burgelman, 1983 ; Fulop,
1991). Les cadres intermédiaires ont accès à plus de ressources que les niveaux hiérarchiques
inférieurs, mais exercent moins de contrôle sur elles que les niveaux supérieurs. Nonaka
(1988) reconnaît que l’encadrement intermédiaire sécurise et rassemble les ressources
requises pour atteindre les objectifs. En effet, la planification stratégique plutôt déductive et
l’émanation d’informations des besoins du marché plutôt inductive sont intégrées pour établir
une direction définie du déploiement des ressources et pour créer un concept pratique qui suit
cette même direction. Le comportement de « citoyen organisationnel » développé par Thakhur
(1998) renforce finalement cette idée. Au-delà d’un dévouement au travail, ce type de
comportement comprend la création et l’allocation de ressources d’une manière originale. Ce
comportement de « citoyen organisationnel » doit éviter l’ignorance de l’interconnection des
activités et leur impact entre et dans l’entreprise, le secteur et la demande macro-
environnementale.

Si les flux d’informations intra-organisationnelles sont indispensables au sein du réseau

relationnel, les flux d’informations inter-organisationnelles permettent une meilleure
connaissance du marché local, et par là, l’établissement d’une proximité avec le marché de
chacune des unités. Dans la mesure où les middle managers doivent manifester leurs capacités
cognitives aussi bien que leur créativité, la construction et l’entretien des réseaux interne et
externe sont indispensables aux capacités dynamiques. En cela, le middle manager détient un
rôle significatif dans les trois processus repérés par Rindova et Fombrum (1999) qui
construisent l'avantage concurrentiel.

II- 3.3.2. La stratégie par la conversation

La littérature sur les cadres intermédiaires souligne la présence des managers dans les sphères
organisationnelles qui constituent les deux niveaux de conversation repérés par Liedtka et
Rosenblum (1996). Le premier niveau est dit institutionnel, il concerne les individus avec leur
environnement local. Le second niveau concerne les conversations de et dans l'organisation.
Les conversations du niveau institutionnel permettent de recadrer et redéfinir l'intention de
l'entreprise, basée sur une connaissance acquise lors des conversations locales. Elle sert à
construire une cohérence à un niveau global.

Tannery (2001) confirme l’existence d’« une production par la communication » elle-même
signalée par Veltz (2000, p.216) qui précise le rôle des cadres intermédiaires dans cette
nouvelle production :

« acculturé aux formes d’actions passées, le cadre intermédiaire ne devient un vecteur de

changement qu’après avoir été convaincu du bien fondé des évolutions envisagées. Un travail
par l’argumentation y contribue largement : après une mise en mots et en images du chemin à
parcourir de la part de la direction, l’encadrement se persuade et développe à son tour ses
capacités d’action en portant l’argumentation auprès des unités dont il a la responsabilité. »

Des dialogues de la relation inter-organisationnelle résulte une co-production de l'offre, des

conversations stratégiques de la relation intra-organisationnelle peuvent résulter une co-
évolution de la stratégie et une co-construction des compétences. De ces co-formations
naissent les capacités dynamiques. Elles sont donc la conséquence des deux niveaux de
conversations identifiés. Les deux niveaux de conversation stratégique entretiennent des
relations structurantes. Une capacité au dialogue à un niveau organisationnel cadre les
conversations individuelles du niveau institutionnel, mais est également cadrée par elles dans
une intention institutionnelle cohérente. Les processus organisationnels et locaux créent alors
une capacité d'adaptation continue. La capacité dynamique est alors la mise en action de la
connaissance appropriée. La capacité dynamique résulte des conversations stratégiques
entretenues par le middle management sécant aux univers précédemment cités.
La conversation stratégique est le facteur constitutif des capacités dynamiques, dont le cadre
intermédiaire est, dans l'entreprise de services de réseau, le principal acteur. Autrement dit, le
lien entre le middle management et les capacités dynamiques n'a de sens que si les rôles,
contenus et enjeux de la conversation stratégique sont abordés puisque la conversation
stratégique entretenue par le middle management est le moteur de la capacité dynamique.

II- 4. Synthèse
Nous sommes à présent en mesure de présenter une nouvelle conceptualisation des modèles
évoqués.

Dans le cas d'une entreprise de services de réseau, nous avons vu que le middle manager est
confronté à chaque monde repéré par Rindova et Fombrun (1999), et que chacun de ces
mondes se compose d'entités dont les interactions produisent des co-formations.

C'est pourquoi nous avons choisi d'ajouter au modèle de Rindova et Fombrun (1999) un «
tiroir » à la dimension des ressources : les entités participantes. Elles ajoutent une logique
d’acteurs, et plus particulièrement la dialectique virtualisation/actualisation
(problématisation/résolution) « qui s'opère dans l'esprit puisqu'elle met en jeu des
informations, des schémas mentaux, des concepts, des images mais aussi des projets et des
préférences » (Martinet, 2000, p.16).

L’organisation doit délibérément favoriser les lieux et moments d'émergence afin que le
responsable d'unité puisse encourager une participation du monde extérieur aux déterminants
de l'offre de la firme, que les cadres intermédiaires puissent entre eux partager expérience et
connaissance de leurs unités, afin de maintenir une capacité dynamique.

De fait, si l’organisation prend en considération le rôle substantiel de ces moments et lieux de

mise en émergence, elle parvient à « voir le système », évaluer quelles compétences doivent
être renforcées, mises en œuvre, ou construites, afin que l'écart entre le reste du champ
organisationnel et la firme ne se creuse pas.

Figure 10 : Les éléments d’influence de la co-formation des capacités dynamiques

Chapitre 2 : Epistémologie et méthodologie de la recherche
Ce deuxième chapitre est consacré à l'épistémologie et à la méthodologie qui ont été mises en
œuvre au cours de notre recherche. Nous justifions ici les critères de scientificité, tels que la
fidélité et les validités.

Le principe de fidélité répond à la question : si un autre chercheur réalisait cette même

recherche, pourrait-il parvenir à une représentation similaire de la réalité observée ? Or,
comment les recherches menées par des méthodes qualitatives en sciences de gestion peuvent-
elles être épargnées par la richesse des sciences humaines ? Ce principe de fidélité s'applique
stricto sensu aux méthodologies quantitatives. En effet, il fait abstraction d'une expérience,
d'un retour d'expérience, et de la personnalité de ce chercheur. Il est pourtant fort aisé
d'imaginer qu'il puisse en découler si ce n'est une différence fondamentale, une évolution de la
perception, de la pratique, de la technique de la recherche qui modifie la représentation de la
réalité observée. Cela ne signifie pas pour autant qu'il faille attribuer un manque de rigueur, et
de précision aux recherches qualitatives. C'est pourquoi Yin (1989) ajoute qu'en
méthodologies qualitatives, il s'agit de faciliter la réplique potentielle de l'expérience vécue
sur le terrain. La validité, quant à elle, fait référence à la préoccupation de produire des
résultats qui contribuent à mieux appréhender un phénomène. Elle renvoie à la « qualité
d'adéquation constatée entre une observation et le fondement qui autorise sa formulation »
(Hlady Rispal, 2002, p.101). Il s'agit alors de procéder à une approche multi-traits-multi-
méthodes afin qu'il soit possible d'accorder un quelconque crédit à la récolte, au traitement et
à l'utilisation des informations nécessaires au questionnement. L'objet visé de ce chapitre est
d'expliciter le cheminement et méthodes de validités (de construit, interne et externe).

Dans un premier temps, nous justifions notre position épistémologique compte tenu du projet.
Les questionnements et les objectifs de recherche dictent une posture. Nous verrons celle qui
été effectivement insufflée à la fois par les exigences de la discipline et par la nature du projet.

Puis, dans un second temps, nous exposerons à la fois la manière dont nous avons mené la
recherche empirique, dite « terrain », autrement dit les critères de choix des deux entreprises,
la construction des guides d'entretien, les différentes sources, mais également nous
justifierons la manière dont nous avons souhaité présenter les études de cas.

Enfin, dans un troisième temps, nous nous interrogerons sur les biais introduits par la
méthodologie de recherche employée, et tenterons d'apporter quelques suggestions.

Section I. Positionnement épistémologique de la recherche en stratégie

I- 1. Notre positionnement par rapport à la discipline

Un travail transversal de Martinet (1997, p.69) propose que le champ de la pensée stratégique
oscille entre quatre « référentiels gouvernés chacun par une logique dominante » : les téléo-
idéo- éco et socio-logiques. Nous rappellerons brièvement quelle est la logique dominante de
chacun de ces « attracteurs » afin de nous situer non pas vers l'un d'eux mais pour expliquer
comment notre projet nous a amené à prendre position sur chacun d'eux.

I- 1.1. les Téléo- idéo- éco et socio-logiques

La téléo-logique fait référence aux approches qui conçoivent l'entreprise comme étant une
organisation finalisée. Dans ce cas, l'entreprise est gouvernée, animée, organisée par les
dirigeants. Ceux-ci doivent avoir une vision de son devenir, planifier et programmer les
chemins à parcourir. C'est la formulation d'une stratégie pertinente lors d'un processus de
pensée contrôlé favorisant la création de stratégies explicitées qui prime. La rationalité est
d'ordre procédural.

L'entreprise éco-logique est commandée par l'environnement, le marché. Les acteurs sont
impuissants face aux exigences externes, et ne peuvent que chercher à satisfaire celles du
moment. Les entreprises qui ne se soumettent pas à cet exercice, seront sanctionnées et
vouées à disparaître. Sur le long terme, les stratégies ont un rôle quasi-nul, les choix reposant
sur du pur calcul économique.

L'approche socio-logique privilégie les rapports sociaux, les jeux de pouvoirs, les normes
culturelles : les organisations sont des réseaux de relations où les acteurs ne partagent pas a
priori les mêmes valeurs et aspirations que les dirigeants. La stratégie apparaît alors plus
émergente que délibérée, elle ne se formule pas ex ante, mais se forme « chemin faisant ». La
rationalité exercée est d'ordre politique.

L'organisation selon l'approche idéo-logique est un ensemble de discours, de représentations,

de mises en scène (« enactment » chez Weick). La réalité est construite individuellement et
socialement. « La rationalité renvoie à une dimension psychique pour chaque participant, et à
une dimension politique pour le groupe » (Martinet, 1997, p.70).

I- 1.2. Un ensemble de logiques pour une logique d'ensemble

Au premier chapitre, nous avons montré la présence nécessaire et indispensable de stratégies
délibérées et de stratégies émergentes dans les entreprises de services de réseau. L'une et
l'autre catégorie ne devaient pas s'anéantir, s'exclure, mais cohabiter, s'entretenir, autrement
dit que chacune permette à l'autre d'exister.

La présence d'une ambition qui guide les actions en lieu et temps s'inscrit dans une
perspective téléologique selon laquelle la stratégie est perçue « comme des positions à
atteindre ou à modifier, des manœuvres à concevoir et opérer, des décisions majeures à
prendre » (Martinet, 1997, p.69). La vision consiste pour l’entreprise, à s’imposer des
ambitions, dans le long terme, relativement disproportionnées au regard des moyens à
disposition, et en rupture par rapport à son cadre de référence actuel. L'écart entre une
position actuelle et une position future plus ambitieuse, crée une tension dite « créatrice »
(Hamel et Prahalad) qui nécessite de prendre en compte un regard à la fois éco-, socio- et
idéo- logique afin que la délibération de la stratégie n'étouffe pas les émergences.

En effet, la conception éco-logique en dialogue avec la conception téléologique permet de

concilier les tensions existantes entre un futur désiré et une situation présente perçues par les
architectes de la stratégie, ainsi que les tensions résultant des forces environnementales et les
variations organisationnelles (Calori et Melin, 2001). Faire cohabiter les deux logiques permet
l’apprentissage et l’action collective, c'est-à-dire de rendre délibérées les émergences.

De plus, un problème sous-jacent à la vision stratégique concerne les ressources humaines,

dans la mesure où cette vision doit être entretenue et partagée pour que chacun des membres
adhère à ce projet commun. L'adhésion au projet est une manière de responsabiliser le
personnel qui cherchera à le perfectionner lors d'actions correctives, sorte d'émergences. En
conséquence, le personnel doit recevoir un message stimulant, celui-ci véhiculera la
promesse, la volonté d’expansion et visera à susciter la satisfaction du personnel, et son
enthousiasme :

« Le discours stratégique est une technologie du pouvoir, d'où son appropriation par les
dimensions fonctionnelles de la gestion, qui tente de faire prévaloir l'image d'une organisation
maîtrisée et contrôlée, rationnelle malgré la complexité, les turbulences » (Martinet, 1997,
p.70)

Ajouter la dimension du discours signifie compléter le cadre conceptuel par un troisième «

attracteur » celui de l’idéo-logique qui met « l’accent sur les processus mentaux, cognitifs et
langagiers par lesquels se forment les stratégies que certains acteurs parviennent à faire
accepter ». Cette perspective « dialectique » permet de « capturer les micro-dynamiques de
stratégisation » (Calori et Melin, 2001, p.7).

Or, la capture des « micro-dynamiques de stratégisation » est une condition nécessaire mais
non suffisante à la compréhension des conditions d'émergences et de développement des
micro-stratégies. Il s'agit alors de comprendre quels sont les différents jeux de pouvoirs,
d'identifier les réseaux de relations entretenus par et au sein des collectifs en présence qui
maintiennent le délibéré et encouragent, favorisent et inscrivent les émergences dans le
délibéré. Le regard socio-logique paraît alors indispensable à notre recherche.
L'une ou l'autre logique apporte certes des explications selon une rationalité qui
malheureusement a tendance à exclure les autres. Cette attitude est légitime dans une optique
purement explicative. En revanche, dans une intention descriptive, puis prescriptive, il
convient de conserver et de restituer ces regards multiples. Parce que l'entreprise n'est pas
seulement une vision des dirigeants, uniquement un réseau de relations, ni exclusivement un
discours endoctrinant, ou une organisation subie. Il s'agissait lors de la recherche empirique
non pas de cumuler ou superposer les approches mais d'obtenir des regards complémentaires.

I- 2. Une attitude de réflexion menée par le projet

Un positionnement épistémologique adapté à un questionnement et un objectif. Les mises en
problèmes des situations de gestion appellent un raisonnement réflexif, et une attitude
épistémologique propres à chacune. Nous situons notre questionnement à partir des «
situations problématiques et oscillations cognitives » de Martinet (1997, p.11) afin de
conclure sur le type d'attitudes à adopter.

I- 2.1. Un positionnement épistémologique adapté au questionnement

Les situations de gestion peuvent être analysées en trois situations problématiques stylisées : «
Strategic problem solving », « Strategic problem finding » et « Strategic issue enacting ».

Certaines situations de l'ordre du « Strategic problem solving » sont des situations où le

problème est exogène et clairement identifiable, où la décision consiste à évaluer les
alternatives possibles et à retenir celle qui paraît la plus satisfaisante. Le fait par exemple,
qu'un middle manager signale une nécessaire réaction face à un nouveau service proposé par
un concurrent.

D'autres de l'ordre du « Strategic problem finding » représentent des cas où si le constat d'une
insatisfaction est relativement clair, il s'agit de recueillir des données pertinentes, de les
analyser et de les mettre en forme pour déterminer les catégories de problèmes pouvant être à
l'origine de la situation constatée. Il s'agit par exemple de se demander pourquoi les middle
managers de telle entreprise ne prennent plus d'initiatives.

Enfin, la problématique de type « Strategic issue enacting » concerne un problème stratégique

caractérisé par une situation a priori floue, insaisissable et ambiguë. L'objectif et le constat ne
sont pas déterminés à l'avance. Il s'agit de « mettre en scène » la situation par une mise en
mots afin de créer du sens, de l'intelligibilité en établissant des grilles de lectures.

Notre type de questionnement relève clairement de la troisième catégorie, ainsi le réexamen

que nous proposons est en cohérence avec le type de questionnement de Floyd et Woldridge ;
en décrivant les étapes franchies par une idée pour devenir une capacité dynamique et en
plaçant le middle manager comme un acteur primordial au sein de ce processus ne se situent
pas dans les deux premières. Notre intervention sur ce schéma se fait à deux niveaux. Le
premier concerne notre position sur ledit schéma. Le processus étant décrit d'une manière
linéaire, sans référence aux espaces de temps et de lieux, en faisant abstraction des éventuelles
récursivités, nous essaierons de la dynamiser. Le second niveau porte en revanche sur le
contenu de la construction du schéma. Ce système de propositions d'une grande richesse
mérite d'être nourri afin de pallier son défaut : les propositions sont soit très agrégées, soit non
ingénieriques, sans portée opératoire. Le travail d'analyse critique que nous souhaitons
apporter à ce système de propositions consiste à abandonner, désagréger, compléter certaines
propositions. Chacune d'elles peut alors être confrontée à des propositions plus centrées, plus
ciblées et articulée afin de rendre le système procédural et opératoire. Autrement dit, il s'agit
d'évoluer vers un travail plus descriptif et plus réaliste en lui donnant de l'historicité, et de
s'appuyer sur Floyd et Wooldridge pour fournir un système prescriptif.

Ces deux choix d'intervention conduisent finalement à déterminer sur quels variables, critères,
paramètres du processus de ratification il faut agir pour augmenter la performance de
l'entreprise. Mais il s'agit avant tout d'identifier qui est le middle manager, et quels sont les
processus de stratégisation des entreprises. Ce type de questionnement relève plutôt de
questionnements proposés par « problem enacting », sans pour autant exclure les
questionnements de « problem finding » ou « problem solving » qui sont d'autres étapes du
processus de recherche et qui impliquent d'autres postures épistémiques à des moments
distincts.

I- 2.2. Un positionnement épistémologique adapté à l'objectif

L’objectif principal est de proposer un cadre prescriptif. Ce type de travail, appelé «
framework » par les anglophones, fournit des outils structurés et précis et ce, pour deux
raisons. Premièrement, le « framework » identifie les variables pertinentes, les questions que
les utilisateurs doivent se poser, afin qu’ils développent des conclusions façonnées à une
industrie ou à une entreprise particulière. Les variables pertinentes, les critères opératoires, les
questions qu’il peut être utile de se poser permettent de définir, construire les problèmes et les
raisonnements appropriés au contexte spécifique tout en étant suffisamment guidés par des
cadres conceptuels et méthodologiques « génériques ». Deuxièmement, le « framework »,
selon Porter (1991), réinjecte des variables qui témoignent de la diversité des situations, des
choix possibles, et montrent de ce fait que les paramètres ne sont pas fixes, mais en flux. Pour
aboutir à de tels canevas, les idées de configurations (Mintzberg, Miller,…), de cadres
modulaires (Porter lui-même) proposent des référentiels de raisonnement, moyen terme entre
l’infinité de situations concrètes et la dangereuse simplicité d’un modèle universel.

Le matériau empirique constitué d'études de cas est nécessaire pour la construction d'un «
framework ». Il est, en fait, le résultat d’un travail préalable : l’étude des processus. Cette
étude consiste à décrire et comprendre l’objet afin de l’opérationnaliser sous la forme d’une
variable dont l’évolution, la transformation ou le changement est étudiée. Van de Ven (1992)
et Monge (1990) expliquent qu’il s’agit de décrire et analyser comment une variable évolue
dans le temps, c’est-à-dire que le chercheur doit témoigner du profil d’évolution de la (ou des)
variable(s) dans la durée. Les aspects dynamique et temporel sont donc indispensables. La
méthode de recherche par études de cas permet de saisir des situations dans leur ensemble et
d’examiner de manière approfondie des processus organisationnels. Les études de cas sont
alors les mieux à même de saisir les processus, les articulations, les récursivités, les
bouclages, les « feed-backs »… mais aussi les difficultés, lacunes, carences conceptuelles et
instrumentales éprouvées « sur le terrain ».

L’objectif d’informer le praticien est atteint lorsque le « framework » permet d'aider

l’analyste, à mieux penser le problème en dirigeant la réflexion vers des acteurs et facteurs
identifiés comme variables clés. Ces perspectives prescriptives ont pour buts de proposer une
meilleure articulation des compétences des managers, des constructions des compétences, du
délibéré et de l’émergent à travers un cadre conceptuel modulaire (c’est-à-dire par
couches/strates successives).

I- 2.3. Un constructivisme de type structurationniste

Le souhait de tenir ensemble les quatre « attracteurs » de Martinet (1997) n'est pas
uniquement un effet de style, mais un parti pris : d'une part la recherche en management
stratégique trouve, selon nous, sa raison d'être dans un projet ingénierique, sa mise en actions
possible par le manager, et d’autre part cette « actionnabilité » ne peut se faire sans la prise en
compte dans un « framework » des dimensions à l'œuvre dans l'entreprise. Nous posons que
les quatre « attracteurs » constituent des dimensions nécessaires dans tel projet de recherche.

La difficulté est de rendre visible, sans être superficielle, l'ensemble des logiques. Ainsi, en
sociologie la crise du paradigme structuro-fonctionnaliste est née d'un excès de formalisation,
d’une absence de vision historique, d’une non prise en compte des processus politiques et
d’une neutralité imaginaire des recherches issues de ce courant. Le risque d'une perspective
multiparadigmatique est de limiter les travaux de recherche à la seule juxtaposition d'analyses
sans saisir leurs éventuels apports mutuels. Giddens montre comment les paradigmes peuvent
coexister et s'articuler en développant une « théorie de la structuration ». Celle-ci se focalise
non pas uniquement sur l'acteur individuel, ni sur l'existence de « totalités sociétales », mais
sur « l'ensemble des pratiques sociales accomplies et ordonnées dans l'espace le temps »
(Giddens, 1984, p.50). Cette théorie met principalement l'accent sur les processus de
formation des propriétés structurelles des organisations et donc replace l'analyse
organisationnelle dans le temps et au niveau des processus de changement.

Malgré une démarche herméneutique car « la description des activités humaines exige de bien
connaître les formes de vie dont ces activités sont l'expression » (Giddens, 1984, p.51), elle
n'oublie pas l'existence d'éléments structurants. L'ensemble de ces éléments, le « structurel »,
est autant le fruit des acteurs qui agissent que des contraintes pesant sur les actions de ces
personnes. L'intérêt de la théorie de la structuration est l'accent mis sur les interactions et la
construction continue et réciproque de l'acteur et de la structure. Giddens distingue deux
concepts pour décrire les organisations : le structurel et le système.

Pour lui, un système social est formé de pratiques sociales qui sont reproduites dans le temps
et dans l'espace à travers les actions humaines alors que le structurel fait référence aux
propriétés structurantes qui « permettent que des pratiques sociales similaires persistent dans
des étendues variables de temps et d'espaces et qui donnent à ces pratiques un caractère
'systémique' » (Giddens, 1984, p.74). Les systèmes sociaux sont les « relations entre acteurs
ou collectivités reproduites et organisées en tant que pratiques sociales régulières ».

Le structurel est composé de règles et de ressources transformatrices d'un système social, c'est
un « ensemble de relations de transformation organisées en tant que propriétés de systèmes
sociaux » (Giddens, 1984, p.74). Il n'est pas indépendant « du savoir qu'ont les agents de ce
qu'ils font dans leurs activités de tous les jours » (Giddens, 1984, p.76).

Concrètement, il faut entendre que si le système est un ensemble de relations, le structurel

rend compte des propriétés de ces relations. « Les règles et les ressources utilisées par des
acteurs dans la production et la reproduction de leurs actions sont en même temps les moyens
de reproduction du système social concerné » (Giddens, 1984, p.68) est une des propositions
principales de la théorie de la structuration, puisqu'elle exprime la dualité du structurel qui est
à la fois résultat et moyen du changement social. La dualité du structurel rejette les
conceptions de l'individualisme méthodologique et du holisme pour les réconcilier et les
considérer comme deux dimensions des systèmes sociaux en interaction.

I- 3. Conclusion
L’ensemble du travail est situé dans une « meta » perspective structurationniste de la stratégie
afin d’expliquer les processus de formulation des stratégies au niveau des middle managers.
Cette approche postule que les stratégies sont « mises en action à partir de la capacité des
membres d’une entreprise à modifier l’ensemble des interactions qui les lient entre eux et à
partir desquelles ils sont en contact avec les gens de l’extérieur » (Rouleau, 1997, p.2). Elle a
pour objectif de chercher à comprendre comment les stratégies sont ancrées dans la continuité
et les transformations du structurel mises en action dans les différents systèmes de
l’entreprise, soient les règles et les ressources. Il s'agit de détecter comment les conversations
émergentes s’articulent avec et/ou deviennent des stratégies délibérées, et de déterminer les
facteurs qui permettent aux compétences individuelles de devenir des compétences locales
pour éventuellement évoluer en compétences collectives, autrement dit il s'agit d'identifier les
moments, les lieux, les formes et les ensembles de temps et espaces de conversations.

Compte tenu du questionnement et de l'objectif, et contrairement à l'attitude positiviste, la

situation ne sera pas réputée objective, et la production d'une image fidèle de la réalité ne
pourra être obtenue puisqu'elle sera élaborée à partir des représentations inférées des
déclarations des acteurs interrogés malgré l’analyse de données froides (documents,
procédures…). Notre projet ne peut être appréhendé que dans une perspective constructiviste,
autrement dit comme un processus d'interprétation, de mise en scène de la réalité, de
négociation de significations. Nous avons cherché à « faciliter » la compréhension d'une
situation, à proposer une sorte de grille de lecture. L'explication est alors nécessaire mais non
suffisante, nous souhaitons, ici, aider à comprendre pour agir. Ce qui est visé c'est la
production de connaissances dont la validité se vérifie par leur applicabilité, autrement dit que
cette connaissance puisse être adaptée à des besoins.

Rappelons que le projet dans lequel nous nous sommes engagée est de type « ingénierique »,
c'est-à-dire que la recherche a été menée afin qu'elle permette d’identifier et d’expliciter des
liens entre variables susceptibles d'être activées et/ou entraînées et de « faire système ».

Section II. Méthodologie du projet de recherche

La méthodologie suivie est fonction du type de projet de la recherche, c'est-à-dire à la fois son
questionnement et son objectif. Les paragraphes suivants expliquent les raisons pour
lesquelles nous nous sommes orientée vers une méthodologie d'analyse qualitative de données
afin d'aboutir à deux études de cas.

II- 1. Méthodologie d'analyse qualitative de données

Le choix d'une méthodologie d'analyse présuppose une double connaissance : son projet et les
principes des différentes analyses de données, à savoir l'analyse qualitative et l'analyse
quantitative de données. Selon les principes des analyses qualitatives et quantitatives de
données énumérés par Hlady Rispal (2002, p.43), et compte tenu de la nature constructiviste-
structurationniste du projet une analyse qualitative de données est préférable à une analyse
quantitative de données.

Le principe du « Verstehen » s'applique aux objectifs du projet. Il ne s'agit pas de décrire une
fonction attribuée à un acteur de l'entreprise (le middle manager), mais de comprendre
comment il intervient dans un processus, celui de la formation de la stratégie, et comment ce
même processus lui permet d'intervenir, ou pas, en son sein. De fait, l'objectif du projet ne suit
non pas une logique de vérification, mais une logique de découverte que présuppose une «
génération de théorie ». Selon cette logique, la pré-existence de lois scientifiques
fondamentales à vérifier ne peut être postulée, et le projet impose de décrire le phénomène, et
de comprendre l'objet étudié dans son contexte, dans son idiosyncrasie. Par exemple, il s'agit
de repérer, rendre visible le processus de formation de la stratégie, et d’identifier le middle
management, comprendre ce qui le conduit à intervenir auprès de telle personne à tel moment
plutôt que telle autre personne à tel autre moment, dans telle circonstance, etc. Ainsi, la
recherche de causalité est nécessaire mais non suffisante et doit être complété par le «
Comment? Dans quel but? » qui permet l'interprétation de la structure et de l'évolution d'un
phénomène. La connaissance devient un phénomène construit socialement, le monde un
construit social, le tout subjectif.

Ici, il y a constructivisme épistémologique sur un « objet » qui est posé comme un construit
social. Cette construction sociale s'est réalisée par le biais d'une analyse en profondeur d'un
petit nombre de cas (2) afin de considérer la réalité dans sa globalité, et non par l'analyse
statistique des éléments simples d'un ensemble scindé.

De fait, les principes de l'analyse qualitative de données répondent aux exigences d’un tel
projet.

Des six principes de l'analyse qualitative de données (« Verstehen », génération de théorie,

idiosyncrasie, interprétation, subjectivité et analyse interprétative), et ce, quelle que soit la
recherche qualitative (l'approche clinique, la phénoménologie, l'ethnométhodologie,
l'ethnographie), Hlady Rispal (2002, p.46) insiste sur quatre particularités de nature
prescriptive :

La recherche qualitative devrait être guidée par des considérations théoriques plus que
déterminée par des considérations techniques ;

La recherche qualitative devrait se concentrer sur l'analyse de phénomènes contextualisés ;

La recherche qualitative devrait se concentrer non sur les explications de faits, mais sur les
explications de processus ;

L'observateur est à la fois sujet et objet car il interfère avec les phénomènes observés. Il
devrait en tenir compte dans la production des informations et de la connaissance. »

Cela signifie premièrement, qu'il ne s'agit pas de donner une priorité aux méthodes
d'investigation mais au problème à traiter au regard des théories existantes ou à construire, qui
présuppose une interaction théorie/terrain. Dans notre cas, c'est à la fois la structure,
l'organisation, le fonctionnement des entreprises de services de réseau et la littérature sur les
entreprises de réseau qui suggèrent la problématique de la contribution du middle manager à
la formation de la stratégie.
Deuxièmement, l'objectif de compréhension ne peut se réaliser que si l'activité humaine n'est
pas isolée puis appréhendée hors de son contexte historique et social. Les personnes
rencontrées n'appartiennent pas à une même ligne hiérarchique, et des considérations à la fois
micro et macro ont été prises en compte. De même, des démarches diachroniques et
synchroniques ont été réalisées. La démarche diachronique compare des perspectives
différentes en plusieurs sites relatives à un même phénomène se déroulant dans le temps (les
rencontres se sont adressées à des interlocuteurs aux fonctions différentes de trois régions
différentes dans les deux entreprises), la démarche synchronique présente des événements
survenus à la même époque mais dans des lieux différents, des domaines séparés ; autrement
dit elle concerne ce qui est relatif aux aspects différents d'un même ensemble à un même
moment d'une évolution : elle détermine un lieu et observe un thème spécifique tel qu'il se
manifeste dans le temps (Pour chacune des régions, nous avons reconstitué la manière dont
s'était formée la stratégie). Ces démarches accroissent la compréhension du phénomène en
permettant de faire émerger les liens entre l'organisation, les acteurs et les faits.

Troisièmement, l'activité humaine ne s'explique pas seulement par des relations de cause à
effet, mais par un ensemble de significations et de valeurs qui donnent un sens aux faits.
Traiter le projet ne nécessitait pas seulement et simplement de rencontrer un directeur des
ressources humaines, un directeur de la stratégie, et un middle manager. Le premier décrivant
une fonction type, le second la stratégie délibérée et le dernier son activité quotidienne. En
revanche, insister sur l'intervention, les conditions, les possibilités d'intervention de chacun
non pas sur une donnée : la stratégie délibérée, mais sur un processus - la formation de la
stratégie - permet de saisir leurs perceptions.

Et enfin, le sujet doit avoir un recul suffisant pour traduire les biais de son implication, de son
interaction avec l'objet. Interroger sur la contribution des middle manager favorise la
mythomanie, la mégalomanie et/ou la paranoïa d'une relative, modeste, indispensable
intervention, inconsidérée ou mal considérée du middle manager, etc. Raison pour laquelle
nous avons souhaité rencontrer des personnes n'appartenant pas à la catégorie comme des
fonctionnels afin qu'elles puissent nous parler des middle managers. Ce regard extérieur vient
renforcer la validité de construit (ou théorique). Le « recul » se réalise à la fois par une
multiplication des échanges pour équilibrer et tendre vers une opinion convergente et par une
interprétation des raisons d'une telle convergence.
Si le projet conduit à une méthode d'analyse qualitative, il invite également à le faire par
l'étude de cas.

II- 2. Une analyse qualitative de données par études de cas

Il s'agit ici de comprendre les avantages procurés par les études de cas pour notre projet. Cette
méthode de recherche conduit soit à la compréhension d’un niveau d’analyse de plusieurs cas
où la logique de répétition permet l’inférence, soit à la compréhension de plusieurs niveaux
d’analyse dans un cas unique ou un petit nombre de cas. La méthode par étude de cas est
souvent critiquée pour les problèmes de généralisation qu’elle engendre. Or si cet argument
est recevable concernant les inférences statistiques, la méthode par études de cas permet soit
de fournir une description, soit de tester une théorie, soit, objectif plus ambitieux, de générer
des théories. Cette dernière méthode, selon une analyse historique, permet de replacer les
actions des différents acteurs dans leur contexte, qu’il soit externe ou interne.

Trois objectifs sont généralement mis en avant (Wacheux, 1996 ; Hlady Rispal 2002, p.46)
une visée compréhensive, l'analyse des processus et la découverte de causalités récursives.

Les études inductives ont une visée compréhensive et contextualisée. Ce sont les perceptions
et actions des différents acteurs en présence qui permettent de saisir le sens subjectif et
intersubjectif d'une activité humaine. Ces études affirment que le comportement humain et
organisationnel ne peut se comprendre et s'expliquer qu'en relation avec les significations que
les personnes donnent aux choses et à leurs actions.

L'analyse des processus est indissociable de la visée compréhensive. Van de Ven (1992)
définit l'analyse de processus comme une recherche qui décrit et analyse comment une
variable évolue dans le temps. En effet, le changement doit être analysé en termes
d’interactions continues entre le contexte, qu’il soit interne ou externe, le contenu et le
processus de changement. Dans une telle perspective, Pettigrew prône une méthode historique
incluant des études de cas longitudinales. Downs et Mohr (1976 ; 1979) ont suggéré que les
théories construites à partir d'un trop grand nombre de facteurs, ont connu des problèmes de
mesures de variables structurelles, une certaine inconsistance dans l’opérationnalisation des
variables clés et le contrôle des interactions. Les soucis théoriques et méthodologiques ajoutés
à un intérêt croissant pour l’étude empirique du processus de changement conduisent à une
analyse historique et contextuelle et à des articulations de plus en plus fréquentes des
perspectives individualiste et structuraliste. L’utilisation d’études de cas longitudinales, qui
implique l’énumération de faits, est alors suggérée et devient prédominante.

La découverte de causalités récursives s'effectue grâce à une description approfondie de

l'objet dans le temps. Sa qualité repose sur « la multiplicité des données observées, sur le
décryptage de dimensions ou de variables pertinentes pour rendre compte du phénomène
étudié » (Hlady Rispal, 2002, p.65). De fait, on peut reconnaître des régularités dans le
processus, identifier des séquences, des phases propres à ce processus. Les causalités
récursives ne peuvent se découvrir sans une approche systémique. En effet, il s'agit de
considérer un ensemble d'interactions donnant un sens à une action qui elle-même s'insère en
son sein (Watzlawick, 1988). Il faut porter son attention sur la forme des échanges qui se
nouent entre les acteurs observés, et pouvoir reconnaître le système que forment les échanges,
ainsi que d'expliciter les règles qui sont à l'origine du système et qui le gouvernent. Van de
Ven, Harold & Marshall (1989) encouragent même la construction de théories fondées sur les
données issues du terrain (« grounded theory approach ») lorsque les éléments de causalité
sont extrêmement complexes.

Tous sont unanimes, l'étude de cas accroît la compréhension d'un phénomène complexe. Yin
(1989, p.7) la définit ainsi :

« Une étude de cas est une enquête empirique qui examine un phénomène contemporain au
sein de son contexte réel lorsque les frontières entre phénomène et contexte ne sont pas
clairement évidentes et pour laquelle de multiples sources de données sont utilisées. »

Le projet, c'est-à-dire notre questionnement et l'objectif poursuivi, a guidé le choix d'une

méthodologie d'analyse de données et d'une forme de production des résultats. La sélection
des entreprises, quant à elle, a été effectuée non pas à partir d'un échantillonnage statistique,
mais selon un échantillonnage théorique.

II- 3. La sélection des entreprises selon des critères de pertinence

L'échantillon, ou plutôt les cas, sur lequel nous avons basé nos observations et analyses ne se
veut aucunement représentatif d'une population statistique, mais doit fournir le maximum de
richesse sur l'objet. Cet échantillon a été choisi selon des motifs théoriques que nous appelons
les critères de pertinence.
Dans la mesure où nous cherchons les variables, critères, paramètres du processus de
ratification afin de favoriser les émergences dans les entreprises de services de réseau, nous
concentrons notre attention sur l'intervention du cadre intermédiaire dans la formation de la
stratégie, ainsi que sur les conversations stratégiques qu'il déploie pour contribuer
éventuellement au développement des capacités dynamiques. Il faut porter notre regard sur les
entreprises dont les conditions établies permettent l'intervention des cadres intermédiaires
dans le stratégique.

Il s'agit de se demander quels critères pourraient définir le choix des cas afin d'éliminer des
dimensions qui freineraient la compréhension de notre recherche pour mettre en lumière
celles qui les favoriseraient :

Une activité par « business unit » (travail temporaire, hôtellerie restauration, …) et soumise à
un univers concurrentiel ; le contexte stratégique doit présenter un cœur de métiers similaire
en termes de facteurs clés de succès ainsi qu'une large envergure d'offre qui répond à un
besoin de marché et des contextes concurrentiels différents selon les zones géographiques et
les types de clientèles qui favorisent a priori un rôle prépondérant des cadres intermédiaires et
de leurs conversations stratégiques, de fait est également nécessaire:

Une infrastructure, un siège, ou « centre », administratif qui définit une stratégie délibérée et
contrôle plus ou moins son application dans les sites dispersés sur le territoire. Si le mode de
gouvernement pratiqué par le sommet stratégique se traduit par une imposition des règles et
procédures qui annihilent les rapports de négociation possibles entre les différents niveaux
hiérarchiques, la fonction du middle manager se limitera à un contrôle des actions stricto
sensu de ses subordonnés. Une stratégie claire, formulée par le sommet stratégique pour une
mise en forme uniforme dans l'ensemble du groupe signifie une absence de décentralisation et
rend inexistants les liens inter-unités basés sur la concurrence et la coopération pour
développer un apprentissage collectif.

La pression/adaptation locale et globale. Une offre homogène ne suffit pas à satisfaire un

territoire vaste et diversifié susceptible d’influer sur le contenu du service.

Bien que l'activité de services ait des caractéristiques propres, le degré de « services » qui
compose l'offre peut être plus ou moins présent. L'entreprise de services de réseau concernée
ici est soucieuse de la « personnalisation » du service, la stabilité de l'offre et l'identification
claire, unique et stricte par le client ne sont plus garanties. Il s'agit d'une activité de services «
appropriables » : le service n'est pas stable, ni automatisé, et ne tend pas vers le « self-service
», mais il est modifiable, adaptable aux critères requis par le client. Il nécessite un échange
continu et approfondi entre le salarié de l'entreprise et le client autour de l'utilisation du
service.

Ces dimensions appellent la participation active des cadres intermédiaires à un ajustement, à

une adéquation, de son centre de profit aux objectifs de l'entreprise. A priori, le management
de l'entreprise a tout intérêt à mettre en place des moments, des lieux pour détecter les signaux
susceptibles d'améliorer voire de faire évoluer la stratégie délibérée.

La description de la formation de la stratégie dans les entreprises de services de réseau permet

ainsi de processualiser l'intervention du middle management.

II- 4. Enquête et quête de données

Les données et informations amassées ont été collectées grâce à des sources primaires et
secondaires. Les entretiens ont constitué la source première d'informations. Outre les
informations primaires dans les entreprises concernées et auprès des interlocuteurs les plus à
mêmes de répondre aux questions, la recherche de données a été effectuée avec des sources
secondaires.

Les sources secondaires sont composées d'une revue de presse française menée pour les deux
entreprises depuis 1999, de journaux d'entreprises soit destinés aux salariés (Adécouvrir) soit
aux clients (Adecco et vous), de documents officiels (Rapports annuels), et de documents
internes (Manuel de management, Manuel de qualité, procédures, outils, etc.). Chacune de ces
sources aborde des thématiques différentes d'une manière différente du fait du type d'objectif
recherché par chacune. Les thèmes abordés par la presse sont pour Adecco : l'évolution des
résultats annuels du leader du travail temporaire dans le monde comparé à celle de ses
concurrents et par-là même l'évolution du secteur, ainsi que la relation et le rôle social du
travail temporaire dus à la mise en application de la loi de modernisation sociale. Pour Gaz de
France, la question réglementaire de l'élargissement à la communauté européenne de
l'ouverture à la concurrence a été pour une large part le sujet dominant dans le secteur de
l'énergie. L'information « macro » diffusée par les sources secondaires a donc permis de «
sentir » le contexte, le cadre d'évolution réglementaire, législatif, autrement dit une réalité des
secteurs d'activité intéressés.
Une autre source a été exploitée dans l’entreprise gazière : la consultation de travaux écrits
élaborés par des managers. Cette consultation concerne un exercice de diagnostic et des
propositions d’action réclamé aux managers. Cet exercice s’est fait en adoptant deux points de
vues : le domaine d’activité habituel et l’ensemble des activités de la région. Cette source, mi-
primaire, mi-secondaire, d’une grande richesse nous a permis d’apercevoir le vécu des
managers, leur perception du fonctionnement et leur capacité de propositions face aux
problèmes.

La diversité des sources a accru la validité des construits par la multi-angulation des données,
du temps de collecte, des personnes, etc.

II- 4.1. La manipulation des sources

Ce paragraphe décrit la manière dont nous avons procédé pour amasser les informations
propres à nos interrogations au cours d'entretiens dans les entreprises. En référence au
processus évolutionniste, il s'agit de rencontrer les personnes appartenant à la fois aux
processus de variation, sélection et rétention, autrement dit, ceux qui émettent, testent,
valident et ratifient l'idée émergente. Ajoutons ici que, lors de la prise de rendez-vous,
certains interlocuteurs souhaitaient pouvoir lire quelques lignes sur le contenu de notre
rencontre. Un résumé de nos préoccupations a été envoyé. Le quotidien des interlocuteurs ne
les a pas toujours autorisés à considérer ces résumés. Fait dommageable. En effet, lorsqu'ils
ont été lus, la richesse des entretiens réfléchis se manifestait à la fois par leur densité et leur
précision.

La coexistence des stratégies délibérée et émergente provoque des tensions et/ou étouffements
de l'une par l'autre. Le principe de réconciliation, qui permet de les dépasser, consiste à
prévoir des processus de planification formels, autrement dit des moments, lieux, individus où
pourront être exprimées des idées. Ce sont les processus de la planification stratégique pilotés
en global ainsi que les processus formels et informels d'émergence de stratégie en local qui
ont guidé nos entretiens. Les objectifs de notre problématique nous ont conduite à rencontrer
des personnes aux fonctions différentes et, de fait, à établir des guides d'entretien
sensiblement différents. En effet, chaque interlocuteur n'était pas à même de répondre à
chacune de nos questions. Une personne de la direction générale ne peut aborder la manière
dont une idée est née en local et inversement, un « middle manager » ne peut nous parler
d'une manière précise et procédurale des conditions de ratification d'une initiative stratégique.
Il s'agit, ici, de justifier les raisons qui nous ont conduite à rencontrer telle personne, et de lui
poser ce type de question, selon une certaine méthode d'administration afin de répondre aux
objectifs fixés, résumés par ces quatre points : identifier les middle managers (1), rendre
compte du processus de planification stratégique (2), identifier les processus d'émergence (3)
et faire progresser les conceptualisations théoriques sollicitées (4).

II- 4.1.1. L’identification croisée des acteurs

Une partie commune à tous les entretiens concerne premièrement l’identification de
l'interlocuteur et de sa fonction formelle et deuxièmement la représentation des fonctions
supérieures et subordonnées.

Il s’agit donc dans un premier temps de poser ces questions : de quoi est-il chargé ? Qu’est-il
attendu de sa fonction ? Comment se représente-t-il sa fonction ? Quel rôle a-t-il joué ? Quand
? Participe-t-il à des réunions formelles de planification stratégique ?

Et, dans un deuxième temps, d’aborder les points suivants : qu’est-il attendu de son supérieur
direct ? De ses subordonnés ? Qu’attend-il personnellement de son hiérarchique ? De ses
subordonnés ? Dans les faits ?

Même s’il a, parfois, été demandé d’interrompre l’enregistrement et de jurer confidentialité,

ce type de questions a permis d’obtenir une comparaison horizontale et verticale, autrement
dit de comparer les attendus, les attentes, la réalité des interlocuteurs de même fonction, et de
les croiser avec ceux des interlocuteurs aux responsabilités variées. Ainsi, il nous a été
possible de souligner les traits communs ou divergents qui émanent des homologues et ceux
qui se dégagent de la ligne hiérarchique.

II- 4.1.2. Comment parler délibérément du délibéré ?

La première étape de la recherche a consisté à rencontrer des interlocuteurs parties prenantes à
l'élaboration de la stratégie. Au cours de ces entretiens il s'agissait d'effectuer un repérage des
grandes étapes du processus de délibération de la stratégie et d'affiner notre grille de
questionnement pour mener les investigations auprès des différents interlocuteurs de
l'entreprise de services de réseau.

Afin de rendre compte du processus de la planification stratégique, il était indispensable de

rencontrer ceux qui l'orchestrent et ceux qui le nourrissent. Ces personnes à même de nous
exposer la planification stratégique font partie des directions régionales, et des directions
générales. Ces entretiens ont été menés d'une manière non-directive, c'est-à-dire qu'un thème
général était défini, et que nos interventions se sont limitées à une

« facilitation du discours de l'autre, à la manifestation d'une attitude de compréhension, à une relance

fondée sur les éléments déjà exprimés par le sujet ou à un approfondissement des éléments discursifs
déjà énoncé ». (Thiétart et al., 1999, p.235)

II- 4.1.3. Comment faire émerger l'émergent ?

L'objectif est de pouvoir retracer le processus suivi par un projet : de l'intuition à sa pratique
officialisée. A partir de cas d'idées qui ont émergé localement, qui ont été reconnus, testés
puis ratifiés, nous avons tenté de rencontrer l'initiateur de l'idée, les personnes en local qui ont
participé à son développement, ainsi que les niveaux supérieurs qui ont ratifié ces «
innovations » pour une application, quel(s) que soi(en)t le(s) niveau(x) d'application (centre
de profit, régional, national, international, mondial pour une business unit, inter-business unit,
intra-business unit….).

Un parcours en cascade : crescendo et decrescendo hiérarchiques

Pour déterminer le cheminement du projet, nous nous sommes tournée à la fois vers
l'initiateur du projet (idée et/ou action), pour poursuivre jusqu'au(x) ratificateur(s) de même
que nous nous sommes adressée au(x) ratificateur(s) pour qu'ils nous conduisent jusqu'à
l'initiateur. Ce parcours d'identification des participants en cascade nous a permis d'une part
de connaître les moments, lieux, ensembles de temps et d'espaces de conversation qui
conduisent à la ratification et d'autre part de délimiter les zones d'autonomie, de
responsabilisation des middle managers. Il s’agit en premier lieu de rencontrer des personnes
chargées de la ratification de l'idée émergente, autrement dit des personnes de la direction
générale et/ou de la direction régionale. En second lieu, notre intérêt s'est porté sur les
individus à même de détecter les idées qui ont abouti en action, autrement dit en position de
signaler les cas à succès (sachant que nous ne pouvons négliger les cas d'échec). Le fait
d'aborder les cas à succès conduira les interlocuteurs à signaler les « middle managers » qui
ont fait germer les stratégies émergentes. Dans un troisième temps, nous nous sommes
orientée vers les middle managers repérés par les personnes précédentes. L'intérêt de ces
entretiens portait sur une discussion des idées qui ont abouti, ou non ; des moments formels
d'ouverture à la planification stratégique ; les personnes participantes aux cas à succès : Qui
sont-elles ? Qu'est-ce qu'elles ont fait ? Quand ? Où ? Quelles sont celles qui peuvent être
qualifiées d’agent de variation, de sélection, de rétention ? Cette préoccupation vise à
identifier la nature des participants : interne/externe, fonction au sein de leurs organisations.
Une fois les participants nommés, nous avons du identifier ceux qui étaient considérés comme
des acteurs de variation, de sélection et de rétention afin de les rencontrer.

L'intérêt et objectif de ces entretiens étaient doubles. Ils devaient mettre en lumière les
processus formels et informels d'émergence, mais ils venaient confirmer, ou non, l’effectivité
du processus de planification stratégique délibéré.

La partie commune aux interlocuteurs de l'émergent : La narration

Il s'agit d'inviter l'interlocuteur, à se lancer dans une narration d'un projet qui a abouti. D'une
manière non directive, nous écouterons l'histoire/historique du cas à succès. Une narration
dont l'objectif est de reconstituer le processus en termes de moments, lieux, ensembles de
temps et d'espaces, et d'individus participants.

La narration a été considérée comme un objet d'étude en soi, comme une source de données,
comme un mode d'intervention pour susciter le changement, comme une grille d'analyse et
une manière de théoriser, de mettre en forme et de diffuser la recherche. Pour les
constructionnistes, la narration est un outil interactif de co-construction des savoirs, des
pratiques et des identités. Ici, les récits ont été à la fois source de données et outil d'analyse et
de comparaison. Selon Christian (1999), premièrement, le récit n’est pas la simple exposition
de la situation dans laquelle le collectif est pris, il est aussi l’expression des intentions, des
rêves et des émotions : les récits ont fourni une base d'informations sur le type d'émergences
possible dans telle organisation. Deuxièmement, reliant les événements, le récit permet de
saisir un processus de structuration, plutôt qu’une structure : les récits ont permis d'identifier
quels ont été les acteurs, quel aura été leur rôle lors des phases évolutionnistes, quelle
structure de l'organisation a influé sur les comportements, quelles ont été les sources de l'idée,
etc. Les récits comme trace du développement de l'idée : de l'origine (son intuition) à sa mise
en pratique (isolée ou globale).

Cette partie du guide d’entretien a pour objectif de valider le délibéré explicité par les
rencontres avec les membres des entreprises et obtenir des pistes du processus d'émergence
par la narration.
II- 4.1.4. Confrontation théorique aux cas des entreprises
Comme nous l'avons déjà vu, une de nos bases de départ est une conceptualisation existante :
le modèle de Floyd et Wooldridge (2000) qui explique comment une idée se transforme en
une capacité dynamique. Les auteurs présentent 26 propositions sur lesquelles ils construisent
leur schéma de compréhension en 4 processus : interprétation, articulation, élaboration et
ratification (Figure 3 : Le développement des initiatives stratégiques émergentes in Building
strategy from the middle). Notre travail est de type abductif, il consiste par confrontation des
propositions de ces auteurs aux cas analysés :

 de corroborer les propositions afin que délibéré et émergent coexistent, que le premier
permette au seconde d'exister, et que le second améliore la performance du premier ;
d'affiner, préciser les propositions considérées comme trop vagues pour une utilité
opérationnelle ;

 d'ajouter des propositions non prévues par Floyd et Wooldridge (2000).

Et ce, pour faire progresser le travail de Floyd et Wooldridge (2000) en récupérant des
exemples « pratiques » énumérés par des managers. Nous passons donc par une concrétisation
des propositions soumises. Dans cette optique, la fin de l'entretien concerne les propositions
de Floyd et Wooldridge (2000) conduite d'une manière semi-directive. En termes
méthodologiques, les principes sont les mêmes que lors d'une administration non-directive, à
la différence que nous utilisons un guide structuré pour aborder une série de thèmes
préalablement définis.

Tableau 2 : Les interlocuteurs et les thèmes des 36 entretiens

Structure Services et Interlocuteurs Thèmes Privilégiés

Adecco (22 interlocuteurs)

Siège Directeur d'Observatoire Intérêt de l'étude, quid le

middle manager et futurs
contacts

Directeur Général Adjoint Ex- Son rôle, les rôles attendus et

Directrice d’une fonction ses échanges avec les RA,
 support DS, DR.

Direction Régionale Directeur Régional Région T Comment se diffuse et

(R.T.) s'intègre la stratégie…et le
terrain à la stratégie.

2 Directeurs de secteur Son rôle dans l'intégration et

Régions T (R.T.) et V (R.V.) la diffusion de la stratégie?
Les rencontres avec RA et
DR.

3 Directeurs d'agences Région Son rôle dans l'intégration et

V (R.V.) la diffusion de la stratégie?
Les rencontres avec DS et
RA. Initiatives.

Animateur Qualité (R.T.) Moments, lieux d'intervention

auprès des DR, DS, RA.

Chargé de mission Formation

(R.T.)

Agence 12 responsables d'agence R.T. Leur information de la

et R.U. RHONE stratégie, leur implication
dans la stratégie, leurs
initiatives.

Gaz de France (14 interlocuteurs)

Fonction support du Groupe Délégation à la stratégie et aux Formation de la stratégie du

GdF relations institutionnelles - 2 Groupe et diffusion au Groupe
attachés à la DG par Métier.

Direction des services financiers

et juridiques - Adjoint au directeur
du service contrôle de gestion
Métier Distribution Contrôle de gestion - Ex- Formation de la stratégie du
Contrôleur de gestion du Métier Métier, les structures formelles
et informelles d'échange.

Réseaux Gaz - Chargé de mission

Métier Négoce Direction Régionale Centre-Est -

Directeur de Région

Métier Transport Mission Contrôle de Gestion - Chef Stratégie : comment sont-ils

de mission - Chargé de mission informés? Comment informent-
ils? La formation de la stratégie
de la région, processus,
personnes pivots, participation

Direction Régionale X - Directeur

de région - Chef de groupe "Aide au
pilotage" - Chef de groupe Q, S, S,
E (x2)

Direction Régionale Z - Directeur

de région

Direction Régionale Y - Directeur

de région

II- 4.2. Le traitement des entretiens

Leur durée moyenne fut de une heure et demi. Tous les entretiens ont été enregistrés et
intégralement retranscrits (Exemples d’entretiens retranscrits en annexe 3) au fur et à mesure
de leur réalisation, et ce pour trois raisons. D'une part, les données discursives sont plus
fiables, le traitement et la manipulation de la masse d'informations ont été plus aisés et ont
permis une analyse de contenu. D'autre part, chaque rencontre avec un interlocuteur venait
préciser, approfondir et compléter la précédente. Et enfin, le support écrit a permis d'assurer
une validité interne supplémentaire. En effet, outre la reformulation d'usage qui garantit que le
chercheur a compris les dires de l'interviewé, la retranscription a été envoyée par courrier
électronique afin que celui-ci puisse réagir ou compléter ses propres paroles. Aucune
modification majeure n'a été apportée par les intéressés, seuls quelques compléments
d'informations ont justifié le retour du courrier.
Les entretiens ont fait l'objet d'une mise en forme dans un tableau thématique qui a consisté à
structurer les entretiens retranscrits pour ne garder que les citations qui étayaient la réflexion
de nos interlocuteurs. L'intérêt d'une telle manipulation des entretiens est de conserver un
matériau utilisable durant toute la durée de la recherche. Ainsi, en annexe 2, se trouve un
tableau qui présente les citations des interlocuteurs par thèmes abordés pour l'une des
entreprises.

Les thèmes du tableau sont volontairement « larges », et recouvrent pour la plupart des
processus. Le raisonnement par processus a permis de ne pas sombrer dans une sur-
segmentation des thèmes et une déconnexion des uns par rapport aux autres. L'isolement de
variables a ainsi pu être évité. Les processus se sont révélés au cours de la retranscription.
Très rapidement, des étapes, des phases, des boucles sont apparues. L'identification des
acteurs, des intervenants au sein de chacune a permis de repérer des processus. En revanche,
l'inconvénient d'un tel traitement est de disposer d'un grand nombre d'informations pour un
même thème et de fait elles peuvent concerner plusieurs thèmes.

II- 4.3. L'architecture des études de cas

Nous exposons ici les raisons qui nous ont conduite à choisir le plan de la présentation des
études de cas.

Les deux études de cas débutent par une vérification du respect des critères de pertinence qui
permet de présenter l'entreprise et son secteur (Section I).

Déterminer la participation possible de chacun à la formation de la stratégie de l'entreprise a

consisté à tracer les frontières des zones d'autonomie, de responsabilisation en trois temps :

1) Nous l'avons vu, la littérature concernant le « middle manager » apporte une aide réduite à
son repérage dans une organisation, autrement dit elle fournit peu de réponses explicites et
opératoires aux questions : qui est middle manager? Comment l'identifier? L'une des
principales raisons est que la position du middle manager est mouvante selon le type
d'entreprise. Une définition claire et définitive a priori n'aurait de sens qu'en présence d'un
seul type d'organisation. Il convient dès lors d’identifier des middle managers potentiels à
partir d’une triangulation de trois sources : d'une part à partir du « middle manager théorique
» dégagé au cours de l'analyse de la littérature, d'autre part à partir des fonctions et
responsabilités énoncées dans des documents officiels internes, et enfin à partir des fonctions
et responsabilités perçues par les interlocuteurs eux-mêmes. Ce repérage permet de cibler
notre attention sur une catégorie d'acteurs. Cette section nous apporte beaucoup sur les
objectifs confiés, mais relativement peu sur l'étendue du pouvoir, de l'autonomie qui permet
l'initiative, autrement dit les moyens qui lui sont conférés (Section II).

2) Dès lors que le positionnement sur un organigramme est variable, le repérage par rôles,
participations, est préférable. Nous nous sommes intéressée aux informations qui avaient trait
à l'autonomie et à l'initiative des interlocuteurs d’une manière moins individuelle, mais plus
processuelle (Section III). Nous avons repéré les facteurs facilitants, les personnes
facilitatrices selon des catégories d'initiatives afin d'identifier le middle manager non pas
seulement à partir d'objectifs attribués mais aussi des pouvoirs et des moyens impartis. La «
vente de questions » (« issue selling ») apparaît bien au sein des trois processus repérés dans
l’analyse de la littérature : co-production de l'offre, co-construction des compétences et co-
évolution de la stratégie. Les acteurs qui mènent, initialisent, répercutent la vente de questions
diffèrent selon les processus. En effet, d’une manière générale, les acteurs en présence sont les
mêmes, les relations entre chacun des acteurs sont plus ou moins identiques dans les trois
processus. En revanche, la chronologie des relations, le contenu des relations et le rôle des
acteurs au sein des échanges se modifient. De fait, pour chaque processus de co-formation,
nous précisons la temporalité ; les acteurs : qui intervient, avec qui s’entretient-il ; l’objet de
l’échange.

Le processus de co-production (III-1.) est le plus aisé à identifier, il s’agit de repérer comment
une personne intervient, améliore, transforme, adapte, ou encore produit une offre pour
répondre à une demande potentielle ou existante.

Le processus de co-construction des compétences (III-2.) est plus difficile à cerner. Les
caractéristiques plus subjectives, impalpables, intangibles des compétences rendent le
processus difficilement évaluable. La définition de Teece et al. (1997) souligne d’ailleurs
cette abstraction : « ensembles de ressources individuelles et collectives qui permettent de
réaliser une activité composée de routines organisationnelles et de processus ». Cette
connaissance diverse et variée détenue par une ou plusieurs personnes transformée en une
connaissance utilisable et praticable par l'ensemble de l'organisation grâce à des structures
existantes, formelles ou non, traduit le passage d'une compétence individuelle en une
compétence organisationnelle. La co-construction des compétences ne passe pas
obligatoirement par la nécessité de résoudre un dysfonctionnement, même si la recherche de
performances opérationnelles conduit les entreprises à privilégier ces occasions. Le processus
de co-construction des compétences traduit de fait la diffusion des pratiques, le partage de
connaissances afin que chacun, même isolé, connaisse l’existence de pratiques, et puisse soit
les dupliquer, soit les appliquer d’une manière appropriée. Dès lors les structures de
l’entreprise permettent à la compétence individuelle de devenir une compétence
organisationnelle si elles prévoient la diffusion et le partage de l’information sur le
dysfonctionnement et sur la résolution.

Le processus de co-évolution de la stratégie (III-3.) a pour projet de rapporter les compétences

connues à l’échelle d’une agence, d’un secteur ou d’une région qui méritent d’être expliquées,
diffusées et pratiquées à l’échelle globale. Si les compétences sont initialisées localement à
partir d’une requête, d’une réaction face à l’environnement, leur prise en considération à une
échelle nationale, par exemple, permet de faire co-évoluer la stratégie globale et définie en
début de période ; leur intégration fait intervenir non plus seulement une pertinence par
rapport à une demande particulière, un contexte, parfois une personnalité, mais par rapport à
une logique d’ensemble, à savoir celle véhiculée par la stratégie, le groupe, la fonction
d’objectifs, la structure, le personnel, etc.

3) Si nous souhaitons contribuer à la compréhension et, éventuellement, àl’amélioration de la

participation des middle managers au processus de formation de la stratégie, il faut identifier
les étapes du processus de « stratégisation » ; souligner les zones d'autonomie rendues
possibles par le management afin de montrer quelles sont celles utilisées par les acteurs, et
comment le franchissement des frontières est rendu possible ; clarifier l’articulation du formel
et de l’informel.

Ainsi, il nous est possible de savoir si les middle managers peuvent avoir une quelconque
influence sur la stratégie, quels sont les types d'influence, et quelles structures les permettent.

« Il nous faudrait maintenant accepter l’idée que personne

ne peut prétendre mieux comprendre le monde que les autres »

Francisco J. Varela
Deuxième partie : Etudes de Cas : Adecco et Gaz de
France

Les deux études de cas traitées concernent les entreprises Adecco et Gaz de France. Chacune
constitue un chapitre qui est construit autour d’une même structure.

La section I justifie notre intérêt quant aux entreprises étudiées (Pourquoi ?). Elle reprend en
effet les quatre critères énoncés dans le chapitre de méthodologie qui ont guidé le choix des
entreprises faisant l’objet des études de cas.

La section II a pour objectif d’identifier les acteurs en situation d’être middle manager (Qui
?). La confrontation des documents internes et de l’interprétation de ces documents par les
acteurs permet d’identifier des managers en situation de composer le middle management.

La section III précise qui sont plus particulièrement les agents de variation, de sélection, et de
rétention dans les trois co-formations (sur quoi ?). Intégrateur, facilitateur, animateur,
contrôleur sont les fonctions qui ressortent le plus fréquemment de l’analyse de la littérature.
A cela, nous voulons ajouter que le middle manager est un acteur central dans le processus de
variation, indispensable dans le processus de sélection et déterminant dans le processus de
rétention en reprenant les notions de Lovas et Ghoshal (2001). S’agissant de la formation de
la stratégie, le middle manager est censé contribuer aux processus de co-traitance et de co-
production de l’offre, de co-construction des compétences et de co-évolution de la stratégie.

La section IV nous éclaire sur les moments et lieux de ces co-formations (Où et quand ?). Il
s’est agi de repérer les principales phases de l’élaboration de la stratégie ainsi que les
principaux participants à chacune d’elles, le tout afin de prescrire une structure qui faciliterait
des lieux et moments d’émergence, pour une possible contribution des middle managers à la
formation de la stratégie.
Chapitre 3 : Première étude de cas : Adecco

Section I. Présentation selon le respect des critères de pertinence

Cette section a pour objectif de profiter de la description des quatre critères de pertinence pour
présenter quelques chiffres et caractéristiques du secteur d’activité du travail temporaire afin
de rendre compte du cadre d’évolution de l’entreprise Adecco et de présenter l’entreprise
Adecco.

I- 1. Le contexte d’une « business unit » : Les facteurs structurels et conjoncturels de l’univers

concurrentiel du travail temporaire
L’un des domaines abordés par les sources secondaires de type « presse » concerne la
concurrence du secteur. Adecco en tant que numéro un mondial bénéficie des préoccupations
et des grands titres qui cherchent à la situer par rapport à ses concurrents dans un secteur en
évolution. L’activité de la délégation de personnel est une activité de service d’une
cinquantaine d’années dont la maturité nécessitait une évolution du métier. En 1999, le
secteur du travail temporaire prévoyait quatre évolutions majeures : 1) la poursuite de la
concentration, poussée par la globalisation et l’internationalisation des entreprises, 2) la
segmentation du métier avec la montée en puissance des spécialités, 3) le basculement dans la
haute technologie et 4) l’élargissement des missions d’intérim à la gestion des ressources
humaines des entreprises. Aujourd’hui, Adecco est un groupe qui a su compléter sa croissance
organique par une politique d’acquisition dynamique (TAD et Olsten aux Etats-Unis et Delphi
en Grande-Bretagne, notamment) de façon à se donner les moyens de croître structurellement
plus vite que le marché et offrir une gamme de prestations s’étendant de la prestation de
personnels, temporaires ou permanents, généralistes ou spécialistes, au conseil en ressources
humaines et à la gestion de carrière (Rapport Annuel, 2000 : 29 ; Le Monde, 11 mai 2000,
p.20). Le Groupe Adecco exerce donc quatre activités : 1) La prestation de personnel
généraliste, 2) Les services et personnels spécialisés, 3) Les services en technologie et 4)
L’accompagnement de carrière. Au sein de l’activité « Prestation de personnel généraliste » et
sous la marque drapeau née de la fusion entre Ecco et Adia en 1996, le Groupe propose dans
58 pays ses services de délégation de personnel temporaire et permanent dans les secteurs
tertiaire, industriel et technique. Cette entité Adecco travail temporaire constitue notre base de
réflexion en tant qu’activité ou unité d’affaires du Groupe Adecco.
Il existe en France plus de 850 entreprises de travail temporaire, dont les quatre plus
importantes (Adecco, Manpower, Randstadt et VediorBis) contrôlent 80% du marché de
l’intérim, et plus de quatre mille agences, dont 1020 pour Adecco (www.adecco.fr). Bien
évidemment, cette concurrence se fait sentir à un niveau local puisque la seule ville de Saint
Etienne accueille vingt cinq prestataires de travail temporaire et la ville de Lyon

Le travail temporaire est en opposition de phases avec la conjoncture économique puisque

l’intérim permet une réaction immédiate. Ce mode de gestion du personnel supprime les
inconvénients liés à la sélection des candidats, à la formation, aux licenciements, etc. il
correspond donc à l’organisation en flux tendus. Depuis 1997, pour faire face à l’accélération
de la croissance, les chefs d’entreprises industrielles ont massivement recouru au travail
temporaire qui représente plus d’une mission sur deux. Lorsque la conjoncture se retourne,
ces effectifs peuvent être aisément supprimés. Si les entreprises peuvent privilégier le recours
au travail temporaire en cas de récession, en règle générale, le secteur reste dépendant de la
croissance économique car les entreprises qui anticipent les ralentissements commencent à
réduire leurs dépenses, l’intérim étant l’un des premiers leviers, puis se focalisent sur leur
propre personnel. Par exemple au premier semestre 2001, 4000 emplois temporaires ont été
supprimés dans la téléphonie mobile principalement chez Philips et Alcatel, 1500 dans
l’électronique à Bordeaux chez Solectron, et 1100 postes dans l’automobile notamment chez
Renault.

Par ailleurs, sur cette tendance réactive structurelle viennent se greffer des événements. Le
travail temporaire a profité de nombreux facteurs qui ont favorisé sa croissance dont la mise
en place des 35 heures en 2000, le passage à l’Euro en 2001, et l’application de la loi de
modernisation sociale en 2002. Pour stabiliser leur nouvelle organisation, les entreprises ont
utilisé la flexibilité offerte par le travail temporaire, abandonné une fois le rythme trouvé. Ou
encore, le passage à l’euro a favorisé l’intérim dans la banque, les bureaux de poste et la
monétique : 20000 intérimaires ont été demandés à Manpower et Adecco. Avant l’application
de la loi de modernisation sociale qui tend à durcir le régime de licenciement, les entreprises
ont davantage fait appel à l’intérim.

Transition
I-2. Structure de l’entité Adecco - Travail Temporaire
L’infrastructure se divise en deux types d’entités géographiquement distinctes : le siège et les
directions régionales.

Le siège réunit classiquement l’équipe de direction, les six directions fonctionnelles

(Administrative et Financière ; Ressources Humaines ; Ressources Intérimaires ; Juridique ;
Marketing et la Direction des Clients Nationaux) ainsi qu’une direction qualité indépendante
des directions fonctionnelles. La France est divisée en cinq directions opérationnelles qui
correspondent à cinq grandes régions opérationnelles et dirigées par cinq directeurs généraux
adjoints.

Les directions régionales sont au nombre de dix-huit, elles-mêmes divisées en quatre-vingt-

six directions de secteurs réparties sur le territoire. Une direction régionale comprend un
directeur régional, des directeurs de secteur (Exemples : six directeurs de secteur dans la
région Drôme-Ardèche-Loire-Isère -DALI et cinq directeurs de secteur dans la région Rhône)
et des experts régions (Exemples : sept dans la région DALI : formation intérimaire ;
recrutement intérimaire ; sécurité ; quatre en informatique), ainsi qu’une animation qualité
indépendante des experts, comme la direction de la qualité au siège est indépendante des
autres directions.

Le directeur régional ainsi que les directeurs de secteur (DS) se partagent les agences qui
dépendent de la région. Le directeur de secteur est directement lié au directeur régional. Il a
en moyenne 9 agences, mais ce chiffre varie selon l’étendue de la région.

« Le schéma classique : vous avez l’agence, vous avez un directeur de secteur qui chapeaute
un ou deux départements, et ce directeur de secteur est lui-même rattaché à une région qui est
dirigée par un directeur de région. » RA7/R.T.

Quant aux experts ou encore chargés de mission, ils évoluent sous la direction du directeur
régional, mais rendent des comptes au directeur de secteur concerné par l’agence. Les chargés
de mission comme les responsables d’agence reconnaissent cette indépendance hiérarchique.

« Je dépends directement du DR, au même titre que tous ces postes d’expert en région qui
sont rattachés directement au DR. Bien sûr, que j’ai un rôle transversal, un rôle de reporting
qui doit être permanent et régulier auprès des différents DS. Je m’efforce de leur faire un
retour sur les rendez-vous que j’ai pu avoir les jours précédents afin qu’ils soient d’abord au
courant des dossiers sur lesquels je travaille avec leurs agences, et éventuellement les projets
qu’on peut avoir sur certains dispositifs de formation à monter avec certains de nos clients.
(…) les DS peuvent m’apporter la vision qu’ils ont de leurs agences respectives, tant au
niveau de la maturité des équipes, de leur charge de travail du moment et de leur sensibilité
aux formations. » CMF/R.T.

Les chargés de mission (CM) représentent un support considérable pour les responsables
d’agence, un soutien dans leur spécialité. Ils interviennent en agence soit de leur propre chef,
soit à la demande du directeur de secteur, soit à l’initiative du responsable d’agence. Ce rôle
est reconnu à la fois par le chargé de mission et par le responsable d’agence.

« Un DS avait passé une journée en agence, et m’a fait part d’une visite client qui pourrait être
intéressé par des projets de formation. J’ai appelé le chef d’agence afin qu’il nous prenne un
rendez-vous chez ce client. On a parlé que formation. (…) C’est aussi le chef d’agence qui
peut m’appeler en direct, il identifie des besoins, des pénuries et souhaiterait former des
opérateurs de commandes numériques, préparateurs de commandes…on travaille sur des
projets avec des clients. On s’aperçoit que cette année 2002, on a multiplié par trois le nombre
d’agences qui a monté des projets. (…) Etre force de proposition, je sais que tel organisme
forme tel type de qualification, je sais que ça correspond à une pénurie que vous avez, est-ce
qu’on ne pourrait pas trouver les intérimaires à former, … être force de proposition en créant
de toute pièce des formations avec les organismes de formation pour intégrer des intérimaires.
(…) Le DS m’aura peut-être déjà conseillé d’aller voir tel client de telle agence.
L’information peut venir du DS » CMF/R.T.

« Si j’estime que le bon interlocuteur pour traiter un dossier sécurité c’est un CM, je
m’adresse à lui » RA8/R.T.

« Ils (CM) peuvent être des appuis utiles par rapport à des réflexions de fond » RA/R.T.

Les sites éparpillés sur le territoire… ou l’activité de « front office ».

Selon la description employée au premier chapitre, les agences représentent le personnel en

contact, en relation directe avec la clientèle. Une agence gère 500 à 2000 candidats
intérimaires selon qu’il s’agisse d’une agence dédiée aux activités tertiaires ou aux activités
industrielles.
Les agences ont le statut de centre de profits individuels (Rapport annuel 2000, p.25). Ce
manager de première ligne est aidé par des collaborateurs agence : un recruteur, un attaché
commercial, un assistant d’agence. Les agences sont en moyenne composées de 3 personnes,
le nombre de permanents variant selon l’importance de l’activité du bassin d’emploi, donc
suivant la taille de l’agence, les fonctions sont soit cumulées, soit démultipliées. (2 personnes
à l’agence de Pont de Chéruy (38) contre 5 dans une agence de Saint Etienne (42)).

Quatre types de managers sont en présence : les responsables d’agence, les responsables
d’agences, les directeurs d’agence et les directeur d’agences. La conséquence de ces quatre
distinctions n’est pas sans portée pour notre projet, et mérite d’être soulevée. Nous
témoignons ici de deux exemples qui illustrent l’intérêt de cette curiosité. La région « Rhône
» a cinq directeurs de secteur qui se partagent quarante-huit agences, la moyenne est donc de
9.6, sachant que le maximum est treize et le minimum huit. Les directeurs de secteur ont des
zones relativement équilibrées.

En revanche, la région PACA a sept directeurs de secteur qui se partagent soixante-trois

agences, la moyenne s’élève à 9, alors que le secteur le plus petit se compose de quatre
agences et que le secteur le plus vaste en détient vingt-cinq. Ceci dit le directeur de secteur
qui chapeaute vingt-cinq agences est aidé par cinq directeurs d’agences qui ont chacun entre
quatre et six agences.

Les responsabilités de certaines fonctions varient donc selon les régions. En effet, un
responsable d’agence a des missions et responsabilités identiques à celles d’un directeur
d’agence, puisque dans certains cas le titre de directeur d’agence peut être un titre
honorifique, ce qui représente une progression salariale mais n’est pas synonyme d’un
accroissement de responsabilités. En revanche, un responsable d’agences qui a plus de deux
agences a des fonctions semblables à celles d’un directeur d’agences qui en a le même
nombre, et un directeur d’agences qui a plus de cinq agences est proche d’un directeur de
secteur, et un directeur de secteur qui a 25 agences se compare à une mini direction de région.
Tout cela dépend à la fois de l’ancienneté du manager, de l’historique de la région et des
spécialisations en présence. C’est pourquoi nous avons pris garde au nombre d’agences sous
la coupe des « responsables », et autres « directeurs ».
I-3. Spécificité locale
Au sein même des directions régionales, la diversité des bassins d’emploi existe, d’où a priori,
la nécessité de diviser la région en secteurs. Or, cette délimitation en direction régionale ou
sectorielle est née de l’évolution de l’entreprise et est le plus souvent dépendante des
frontières départementales. L’entreprise a connu une déconcentration au sens de Zarifian
(2002), c’est-à-dire une « multiplication physique des unités de contact et points d’accueil
pour qu’ils assurent un contact de proximité avec les clients-usagers ».

« Au départ, il suivait 15 agences, maintenant il y en a près de 35 (…). Créer des secteurs

permet d’avoir quelqu’un qui justement suit un nombre plus réduit d’agences, jouant à plein
un rôle d’animation et de coordination, chose qu’on ne peut pas faire quand on est seul à
suivre un secteur énorme, en voyant les agences deux fois par an. » RA2/R.T.

« Au début on a eu des Directeurs Régionaux, puis des Directeurs d’Agences : ils ouvraient
une agence, deux agences… ils devenaient directeurs d’agences, puis finalement comme on
s’est retrouvés avec des effectifs qui s’étoffaient, il a fallu faire une gestion de carrières donc
ce n’était pas mal de mettre un échelon intermédiaire : le directeur de secteur qui était sensé
suppléer les difficultés d’un responsable d’agence. » Siège/1

La multiplication des agences a conduit dans un premier temps à un regroupement des

agences en secteurs qui correspondaient à des bassins d’emploi relativement bien définis,
respectant le contour des frontières départementales. Cette cohérence « bassin d’emploi »
s’est essoufflée avec une déconcentration à outrance qui a rendu floues ces frontières
départementales.

« Par exemple, ici, on est très proche de l’agence de Givors (69) qui ne fait pas partie de notre
secteur, ni même de notre DR DALI, mais géographiquement ils ont le même bassin que
nous, on a un échange de candidats qui se fait en permanence (…). Initialement c’était le cas,
on partait d’un bassin d’emploi, par exemple Saint-Etienne, Grenoble, Valence, et ensuite il y
a eu des agences périphériques, il a bien fallu les rattacher quelque part. (…) A Montélimar,
Pierrelatte, Aubenas, Privas, Chellard, on est tous réunis sur un secteur, sachant que tous on a
des particularités, et on n’est pas du tout en échanges, les gens ne font pas 75km pour venir
bosser. Alors qu’on a des gens de Lyon Sud, des gens de la Loire, de Givors (69), du nord
Isère, parce que ce n’est pas très loin. On a toujours eu du mal à se rattacher à un bassin
d’emploi parce qu’un peu excentré des autres, petit bout d’Isère mais pas vraiment proche des
autres. » RA2/R.T.

Les spécifications d’un bassin d’emploi sont nombreuses et se définissent à partir de

dimensions multi-critères. L’ensemble de ces dimensions crée la spécificité locale. Sans
prétendre à une liste exhaustive, nous présentons des critères caractérisant une diversité locale
rencontrés au cours des entretiens en agence :

- La similarité/différence d’activité des entreprises sur une zone déterminée : si l’activité des
entreprises présentes sur un bassin est similaire, c’est-à-dire concerne un même secteur
d’activité et/ou des demandes d’emploi aux caractéristiques proches ou identiques, le bassin
est spécialisé et requiert une agence spécialisée comme par exemple le bassin logistique de La
Verpillière (38) :

« Sur le bassin de l’Isère on peut avoir ici la segmentation « logistique », l’agence est
rattachée à une zone géographique qui correspond à un bassin d’emploi très axé sur la
logistique. (…) C’est un bassin constitué à 80% de logisticiens, les 20% industrie concernent
l’automobile, l’électronique. » RA3/R.T.

Des entreprises implantées sur une même zone géographique peuvent exercer de multiples
activités, l’agence qui dépend de cette zone géographique est « généraliste », c’est le cas des
agences en périphérie des grandes villes, par exemple l’agence de Vienne (38).

« A nous seuls, on ne peut pas faire un bassin d’emploi, on n’est pas représentatif. » RA7/R.T.

Autre cas à l’extrême du précédent, sur une même zone géographique, de multiples activités
diverses peuvent être exercées par un grand nombre d’entreprises. Ces caractéristiques
permettent une segmentation plus fine, et ainsi naissent les agences spécialisées. C’est le cas
de la ville de Lyon, segmentée en nombreuses agences spécialisées soit par activités
(Pharmacie-Chimie, Hôtellerie et Restauration, Arts graphiques etc.), soit par postes ou
fonction (Maintenance, Cadres, etc.).

Une situation intermédiaire aux deux derniers cas, c’est-à-dire une zone géographique avec un
nombre d’activités et d’entreprises insuffisant, rend obsolète une segmentation fine, mais reste
trop importante pour une qualification « généraliste ». Apparaissent alors les agences «
tertiaire » ou « industrie » qui représentent un compromis dans la mesure où les entreprises
comme les travailleurs intérimaires peuvent s’adresser précisément aux agences et les agences
de la marque Adecco ne sont pas elles-mêmes en concurrence. Une agence de Saint-Etienne
traite par exemple sous l’appellation « tertiaire » du secrétariat, de la comptabilité, de
l’informatique et des cadres.

Le tableau 3 résume de façon simplifiée les situations rencontrées selon deux dimensions : le
nombre d’entreprises en présence sur la zone géographique dont dépend une agence et la
diversité des activités sur cette même zone. Bien sûr ces dimensions ne sont pas d’une part les
seules explicatives, et d’autre part elles sont largement mesurées (Faible ; élevé), mais elles
traduisent simplement et facilement des critères de spécificité locale.

- le type d’entreprises situé sur la zone géographique (petite, moyenne, grande, groupe)
influence la présence ou non d’un turnover, son intensité, l’existence d’un accord national, le
« volume » des travailleurs intérimaires (Exemple : Vienne (38) versus Saint Chamond (42)).

- des régions connaissent des « personnalités » de travailleurs nées d’un passé, d’une histoire
de la région :

« Sur les bassins stéphanois, il y a une culture ouvrière, les gens ont toujours travaillé soit
dans les mines, soit dans les usines de métallurgie, de sidérurgie, d’armes, de cycles, les
manufactures. Il y a un passé industriel fort qui se ressent au niveau du comportement des
gens. Sur Vienne, c’est différent, il y a eu un passé industriel uniquement tourné sur le textile,
activité textile qui a disparu et du coup les gens sont partis. Ce n’est pas du tout le même
bassin d’emploi, les gens sont différents. » RA2/R.T.

- des activités demandent des pratiques commerciales, de négociation, etc. particulières, c’est
le cas du secteur Bâtiment et Travaux Publics.

« Les activités BTP-Transport sont un monde particulier. Ça demande un suivi, un parcours

des chantiers, une présence sur les chantiers, des pratiques très spécifiques. » DA12/R.U.

« L’activité BTP les intéressait plus ou moins parce qu’ils n’avaient pas le portefeuille
intérimaires (…) et connaissaient difficilement les métiers. Et le secteur véhicule d’autres
contraintes à savoir la mise en place chantier le matin : une agence doit emmener sur place ses
intérimaires pour les présenter au chef de chantier, s’assurer de l’accueil, de la sécurité, voir si
l’intérimaire est bien équipé de casque, de chaussures de sécurité, si la visite médicale est à
jour, et ce à 7h, 7h30. L’organisation d’une agence généraliste ne fonctionne pas, en plus il ne
faut pas y aller en costume cravate… » RA1/R.T.
L’ensemble de ces particularités peuvent se cumuler et créent une spécificité propre à chaque
bassin d’emploi. Pour toutes ces spécifications, l’offre ne peut être uniforme et standardisée.

Tableau 3 : Les types d’agence d’Adecco selon deux dimensions

Nombre d’entreprises

Faible Elevé

Diversité Elevé Généraliste (Ex. Segmentation fine par

des Vienne) activités et/ou par
activités postes (Ex. Lyon)

Faible Généraliste Segmentation «

ou (Ex.Givors) et/ou Industrie » et/ou «
quasi Spécialiste (Ex. La Tertiaire » (Ex. Saint
mono- Verpillère) Etienne)
activité

I- 4. L’offre de service
L’offre de service s’adresse à deux clientèles : l’entreprise faisant appel au prestataire de
service à la recherche de travailleurs intérimaires et le travailleur intérimaire demandeur
d’emploi et potentiellement futur salarié d’Adecco. Parmi les offres de service du prestataire
de travail temporaire, nous retrouvons les trois catégories identifiées par Zarifian (2002).

- Adecco propose des offres standardisées, uniformisées et automatisées à chacun de ses

clients. Par exemple, le kiosque de recrutement JOB’Shop est une borne informatique, de
libre accès, située dans les lieux publics (Centres commerciaux, universités) où le travailleur
intérimaire peut consulter les offres d’emploi, et où le futur travailleur peut s’inscrire. Adecco
peut fournir aux entreprises des systèmes d’information clients CONNECT qui permettent de
gérer l’ensemble du personnel intérimaire d’une firme.

- Cependant, l’ensemble de l’offre de service Adecco concerne la prestation de délégation de

personnel intérimaire. La prestation de délégation de personnel demande une production de
service identique sur le territoire adressée et jugée par deux clientèles distinctes. La
délégation, quel que soit son degré de complexité, requiert des interactions entre le personnel
de l’agence, l’entreprise et le travailleur intérimaire. Lorsque la demande est simple, et
correspond à des postes non « pénuriques », l’agence joue le rôle d’ « entremetteur » : elle
met un travailleur intérimaire à disposition d’une entreprise, autrement dit : elle fait converger
une offre et une demande. La production est simple, et caractérise l’offre standard de
l’entreprise, même si elle nécessite des ajustements opérés dans le cadre de la relation directe
de service. Ceci dit, le client est bel et bien un usager singulier, non réductible à une cible
marchande standard.

- Sur un marché où l’offre et la demande de travail sont en relative inadéquation, les

entreprises de travail temporaire n’ont pas d’autre choix que de multiplier les opérations
destinées à mieux qualifier les salariés qu’elles emploient pour mieux fidéliser les clients, les
entreprises ayant des difficultés à recruter. L’offre est essentiellement basée sur la qualité de
qualification offerte à l’entreprise via la formation dispensée au travailleur intérimaire. La
complexité de la production de service est liée au nombre d’interactions et d’intervenants qui
dépend à la fois de la particularité de la qualification requise, et du volume exigé par
l’entreprise. Plus la demande de l’entreprise est exigeante, originale voire unique, plus le
nombre d’intervenants, d’interactions dans l’élaboration de la prestation augmente. Si
l’entreprise offre des emplois « pénuriques » sur son bassin d’emploi, le prestataire de service
peut mettre en œuvre des formations auprès de ses demandeurs d’emploi, faire appel aux
agences situées sur la zone géographique, etc. Si le volume de la qualification particulière
réclamé est faible, le responsable d’agence prend seul l’initiative auprès d’une société de
formation, en revanche si le volume est important, le directeur de secteur, le chargé de
mission formation et d’autres institutions de formation sont contactées, sont intervenants,
parties prenantes et construisent ensemble l’offre de service.

Ainsi, nous pouvons représenter schématiquement la diversité des offres selon deux
dimensions : caractéristique de l’offre (« pénurique » ; non « pénurique ») et le volume
demandé (faible ; élevé).

Tableau 4 : La complexité de l’offre d’Adecco selon deux dimensions

Caractéristique de l’offre

« Pénurique » Non « pénurique »

 Volume Elevé Offre complexe Offre simple,
réclamé Relations intra- et relations intra-orga.
inter-orga. nbses moy. nbses

Faible Offre semi-complexe, Offre simple, intra-

Relations intra- et agence
inter-orga. moy. nbses

Section II. Quid du « middle manager? »

La participation de l’acteur aux processus de co-traitance et de co-production de l’offre, de
co-construction des compétences et de co-évolution de la stratégie permet d’identifier le
middle manager dans l’entreprise Adecco.

Des outils de gestion viennent en appui, en renfort de principes de politique générale. Ainsi, le
manuel de qualité définit les fonctions pour chacun des managers (responsable d’agence,
directeur de secteur et directeur régional) dans la procédure qualité, qui sont notamment
semblables à celles énoncées dans le contrat de travail. Le manuel de qualité fixe également
les outils et critères de suivi des objectifs. Dès lors, la politique qualité peut être considérée
comme une entrave aux initiatives qualitatives pour privilégier la définition des objectifs
quantitatifs. Fort heureusement, comme cela a d’ailleurs été montré dans certaines recherches
sur la qualité, tout ne peut être prévu et prévisible, l’imagination, l’initiative et la prise de
responsabilité ont encore leur place. Si les outils imposés par la charte qualité définissent les
processus métier, les processus support ainsi que les processus d’amélioration continue, les
managers restent responsables pour ce qui est de fixer leurs objectifs en déclinaison de la «
grande » stratégie et dans les domaines prévus par leurs contrats de travail et d’autre part ils
restent autonomes quant aux initiatives qui leur permettent de les déployer et de les atteindre.

Ainsi, à partir de règles de fonctionnement très générales (II- 1), nous voyons quelles sont les
attentes stipulées par le contrat de travail, et la manière dont ces attentes sont aménagées par
les intéressés lorsque eux-mêmes définissent leurs responsabilités pour chacun des cadres
susceptibles d’incarner le « middle manager », (II.2.).

II- 1. Des principes de politique générale

Trois principes jamais énoncés sous ces termes, mais finalement toujours évoqués
implicitement, permettent d’assigner à chaque niveau, les responsabilités de chacun : le
principe de délégation ; les principes d’orientation et de suivi d’action et le principe
d’évaluation des performances et des compétences.

Le premier prévoit que la prise de décision s’effectue chaque fois que possible au niveau le
plus proche du client (en agence principalement, sous la responsabilité du chef d’agence). Ce
principe souligne explicitement les préoccupations du manager de terrain ; identifie
clairement le type de décision qu’il est conseillé, « autorisé » voire encouragé à prendre : les
décisions ayant trait au client ; et de fait annonce d’une manière plus implicite les démarches
que devront déployer les managers pour entretenir la connaissance de leur bassin d’emploi
requise par la prise de décision.

Le second énonce que le chef d’agence est responsable du développement de son agence. En
accord avec son directeur de secteur, il fixe les axes de développement, les objectifs à
atteindre, les plans d’action collectifs ou individuels. Il anime son équipe, suit la réalisation
des plans d’actions et s’assure de l’atteinte des objectifs. La direction régionale, c’est à dire
les fonctions support le plus souvent relayées par le directeur de secteur ou le directeur
régional, lui apporte les ressources et soutiens nécessaires à son action. Ce principe identifie
trois points majeurs : la relation de négociation entretenue par le directeur de secteur avec ses
responsables d’agences ; la fonction support de la direction régionale pour les agences et le
rôle de relais des directeurs de secteur et de région.

Enfin, le troisième principe nous informe que la performance et les compétences de chaque
collaborateur sont évaluées au cours d’entretien avec l’encadrement direct, de manière
continue en cours d’année (plan de développement, point agence…).

II- 2. Le middle management chez Adecco

Il s’agit ici de faire correspondre à notre portrait robot du middle manager, c’est-à-dire au
middle manager théorique, des données empiriques afin d’identifier quels sont les managers
qu’il est possible de qualifier ainsi.

A partir, d’une part de la description des missions des fonctions contenue dans des documents
internes tels que le manuel de qualité d’Adecco - Travail Temporaire, et le contrat de travail
et, d’autre part de la perception des acteurs rencontrés sur leur propre mission et celle de leur
collègue, trois types de managers ont été repérés et peuvent potentiellement jouer le rôle du
middle manager : le responsable d’agence(s), le directeur d’agences ou le directeur de secteur
et le directeur régional.

II- 2.1. Le responsable d’agence (RA) (agence unique)

Selon le contrat de travail

Le contrat de travail précise que dans le cadre de la délégation de pouvoirs qui est consentie
aux responsables d’agence, leurs fonctions consistent à permettre l’épanouissement de leurs
collaborateurs, à promouvoir l’image de qualité de la Société, à prévenir les risques encourus
du fait de l’activité, à maîtriser le système d’Assurance Qualité Adecco en préservant la
polyvalence dans les postes. Ainsi leur responsabilité s’exerce dans quatre domaines. Premier
domaine l’action commerciale, ils sont responsables du maintien et du développement de la
clientèle sur le secteur de l’agence. Deuxième domaine, la gestion du personnel, ils sont
responsables de la qualité du personnel par le soin apporté à l’accueil, la sélection rigoureuse,
la délégation rapide des intérimaires, le suivi des missions effectuées chez les clients, la bonne
gestion des fichiers. Troisièmement la responsabilité pénale, ils sont responsables de la stricte
application de la législation en vigueur : droit du travail, prix, sécurité sociale, hygiène et
sécurité, réglementation du travail temporaire, représentation du personnel, etc. Et enfin, le
domaine de la gestion administrative, ils doivent veiller au bon fonctionnement administratif
et comptable dans les délais et normes prescrits soit par la législation, soit par la Direction.

Selon des interlocuteurs non responsable d’agence

« Il doit être avant tout un manager qui doit appliquer l’ensemble des procédures internes,
s’informer et gérer l’information. Il doit être à la fois partie prenante des informations qu’il
reçoit, c’est-à-dire les comprendre, renvoyer les attentes, diffuser, il doit être réactif dans ses
reporting, avoir les bonnes réponses dans son agence. Manager son équipe agence, avec des
points agences réguliers, et ne pas perdre les fondamentaux d’une agence qui sont vendre,
recruter et gérer, pour que l’agence soit performante dans son bassin d’emploi, son bassin
économique. Faire en sorte que les trois fonctions soient bien appliquées dans l’agence pour
qu’il y ait harmonie de stratégie dans sa zone d’action. » DS/R.V.

Selon des responsables d’agence

« Pour conserver cette place de leader, il faut être à l’écoute de tout ce qui est sur le terrain,
sur le marché. Et cette écoute, en tant que RA, que responsable de recrutement, que
commerciaux, on est là sur le terrain, on est donc riche d’informations pour la DR, la DG. »
RA9/R.T.

« L’implication dans la cité, être présent dans des associations, syndicaux patronaux comme
le MEDEF. On n’obtiendra pas de la part du client son adhésion en l’emmenant à la Comédie,
par contre à partir du moment où on commence à tisser des liens étroits alors on conforte les
acquis. Faire en sorte que nous Adecco, société de prestation de services puissions donner
notre point de vue sur l’actualité : les 35h, le passage à l’euro, la loi de modernisation sociale.
C’est l’occasion pour nous de se faire entendre, de pouvoir échanger avec des décideurs, des
responsables du personnel, sur des projets et préoccupations communs. C’est une implication
au-delà de nos activités. » RA6/R.T.

« Quelque part on est un chef d’entreprise, on n’a pas forcément tous les avantages, mais on
n’a pas tous les inconvénients non plus. On est un chef d’entreprise avec une enseigne
Adecco, qui nous aide pas mal. » RA11/R.U.

« La mission du RA est de développer l’activité, participer à la fidélisation des clients

existants et surtout de développer cette clientèle, d’animer l’équipe agence. La responsabilité
du chef d’agence est de faire en sorte que son agence soit la plus performante possible en
terme de part de marché, de conquête commerciale, de qualité puisque nous sommes certifiés
ISO. (…) Aujourd’hui notre métier s’appuie sur des procédures, des instructions de travail,
qui précisent comment mener nos actions. Un rôle d’animation très important : c’est faire en
sorte qu’il y ait toujours un regard, une oreille…réagir dès qu’on sent qu’il y a de la lassitude,
une tension, tout de suite voir ce qu’il se passe. Culturellement, la priorité a toujours été
l’autonomie du RA. Il a toujours été la base de toute construction autour du projet de
développement agence, du projet commercial, du projet qualité. » RA4/R.T.

« Le responsable d’agence a un grand rôle commercial. Il doit s’occuper sans arrêt du suivi
client, de la conquête de la clientèle, les prospects. Un autre rôle est celui de l’animation
d’agence, ici nous sommes 5, quatre permanents et un contrat de qualif. L’animation signifie
arbitrer, vérifier la mission, les objectifs » RA2/R.T.

« J’ai un rôle de développeur commercial, c’est un poste de chef d’agence commercial, parce
que je n’ai pas d’attaché commercial qui part en prospection sur les petits enjeux, c’est moi
qui pérennise les gros. J’ai vraiment une mission de développeur et de pérenner le chiffre
d’affaires, plus un rôle de management en interne d’une équipe constituée de quatre personnes
: une assistante de gestion, 2 recruteurs, un contrat de qualification. On attend de moi que le
système tourne, que la procédure qualité d’ETT soit respectée, que mon équipe s’épanouisse,
que mes clients soient satisfaits, que je dégage des résultats, et que je sois en accord avec les
objectifs société et les objectifs de la direction régionale. Rôle de superviseur, animateur. »
RA10/R.U.

« Un aspect important : la vigilance quant à la gestion, puisque nous sommes des centres de
profit autonomes. Nous sommes autonomes quant à la gestion de nos factures, nos payes, et
on est intéressé sur les résultats dans les agences. Il y a quand même une notion d’implication
assez importante, on a une bonne visibilité de notre chiffre d’affaires, de notre marge, etc…et
de ce fait on doit être vigilant sur la bonne gestion de l’agence, et sur tout ce qui est risques
potentiels financiers, risques clients, impayés éventuels, risques URSAFF, etc. » RA8/R.T.

« Une responsabilité pénale, c’est claire. Puisqu’on doit veiller au bon fonctionnement et au
bon déroulement de l’établissement de contrats, tout ce qui est juridique. » RA11/R.U.

Les responsables d’agence évoquent chacune des fonctions attendues pour privilégier
toutefois une situation : ils se positionnent en personnes sécantes aux mondes interne et
externe de l’entreprise, porteuses d’une relation de type co-production de l’offre.

II- 2.2. Le directeur d’agences (DA) ou le directeur de secteur (DS)

Selon les documents internes : le contrat de travail et le manuel Qualité

Le contrat de travail stipule que les fonctions consistent à réaliser les objectifs suivants : la
promotion des collaborateurs, la qualité, les résultats, le développement et la maîtrise des
risques. Outre ces objectifs d’une grande opacité, le contrat prévoit que les fonctions
s’exercent dans les domaines suivants : la direction du personnel, la direction commerciale et
la direction administrative. Le directeur d’agences ou à défaut le directeur de secteur a une
double responsabilité des ressources humaines. Premièrement, il exerce ses responsabilités
dans la sélection, le recrutement, la rémunération, la formation, l’information, l’évolution de
carrière, l’animation du personnel d’encadrement des agences ou du secteur. Deuxièmement,
il doit veiller à ce que les agences exercent leur activité d’accueil, de sélection et de mise en
place des ressources intérimaires « avec une rigueur et solidarité inter-agences ». Cette double
responsabilité lui confère un rôle de gestionnaire des ressources humaines et de contrôleur des
règles société.

Concernant la direction commerciale, sa responsabilité est large puisqu’il lui appartient de

diriger l’action commerciale des agences « par l’analyse du potentiel, par la formation et
l’animation sur le terrain, par l’organisation et le contrôle de la prospection, par la fixation des
objectifs, par la mise en place des moyens nécessaires (locaux, structures, budgets
publicitaires, relations publiques, etc.), par la coordination des échanges inter-agences, par le
suivi des relations avec les clients nationaux et par une action personnelle auprès des clients
importants. » Ce rôle attendu traduit à la fois une présence forte sur le terrain (agences et
clients) qui l’autorise à analyser une situation afin d’évaluer les objectifs et les moyens de les
atteindre. D’un point de vue relationnel, lui incombe les échanges entre les agences,
autrement dit une synergie des ressources.

A propos de la direction administrative, il a la responsabilité de maîtriser les risques inhérents

à l’activité et notamment les points suivants : les risques clients, le risque prix, le risque
législatif et le risque financier. Il s’agit ici d’appliquer, faire respecter, surveiller et contrôler
la bonne application des notes de services, des règlements, des réglementations, et du droit du
travail. La possible prise d’initiative est nulle.

Le manuel Qualité décerne trois attributions pour assurer la mise en œuvre permanente du
système de management de la qualité : le déploiement des objectifs qualité au niveau de son
secteur, la sensibilisation et animation des responsables d’agence à la maîtrise de la prestation
de service dans le cadre du système qualité et une veille de la coordination des actions
d’amélioration de son secteur.

Selon les interlocuteurs non directeurs d’agences ou de secteur

« J’attends une réflexion plus large, une vision d’ensemble. J’attends que le DS se positionne
vraiment par rapport à son secteur dans sa globalité, par rapport à ce secteur, comment
l’organiser pour le développer au meilleur coût. Là où on a un marché en restriction, il doit
être capable de se positionner, regarder son bassin économique et son bassin d’emploi, les
agences où elles sont, est-ce qu’aujourd’hui au 21ème siècle avec le marché qu’on a, sont-elles
toujours au bon endroit ? est-ce que j’ai raison de garder celle-ci, fermer celle-ci, grossir celle-
là, la déplacer. Je lui demande un angle d’attaque plus haut, j’attends beaucoup de fonctions
RH, c-à-d former vraiment, faire évoluer, animer, contrôler, qu’il contrôle l’activité, j’attends
du reporting et qu’ils mettent en place derrière des actions correctives. J’attends sa
contribution au niveau de la mission commerciale, un suivi des enjeux important, mais à un
niveau qui n’est pas celui du chef d’agence, qui est le niveau au-dessus dans l’entreprise,
j’attends une déclinaison des objectifs au niveau de son secteur, une exemplarité hors norme,
et j’attends qu’il soit capable de faire ce que ne font pas les agences en matière de gestion des
conflits. Parfois c’est tellement un management de proximité, que c’est très difficile pour un
chef d’agence qui a un RR, ou un commercial qui n’est pas dans les clous, qui ne donne pas
satisfaction, de le licencier, reclasser, mettre la pression, qu’il monte un dossier, et le DR
l’accompagne dans ses démarches. » DGA

« Il nous donne des conseils, sur des actions à mettre en place, comme il voit plusieurs façons
de faire, plusieurs méthodes, il peut s’appuyer sur des expériences réussies dans les autres
agences. Il a un rôle d’animation et puis il coordonne les différentes actions dans les agences,
plus un renfort commercial, et qui n’est pas moindre. Le DS connaît bien ses agences, ses
équipes, il participe au recrutement, il joue un rôle actif et de proximité. C’est un relais
sensationnel. » RA2/R.T.

« Il est quand même conscient des réalités de la zone, du bassin d’emploi et de la réalité
quotidienne de l’agence. » RA3/R.T.

« Non seulement il valide mais me demande comment il peut m’aider sur le commercial, la
prospection, le management, la mise en place d’outils. » RA4/R.T.

« On fonctionne un petit peu à la demande. Notre DS nous aide énormément au niveau de

certains clients en rencontrant avec nous des clients à très fort enjeu. La visite en client est
parfois stratégique, les gens sont sensibles à ce type de reconnaissance. Il est clair que le DS a
plus de recul par rapport au quotidien, il apportera toujours plus d’informations sur le groupe,
plus d’informations générales, ça donne plus de poids à notre action terrain. » RA5/R.T.

« Dans la mesure où le DS est tenu au courant de l’évolution de l’agence au moins

mensuellement et qu’il nous accompagne chez certains clients quand le moment se fait sentir,
il est quand même conscient des réalités de la zone, du bassin d’emploi et de la réalité
quotidienne de l’agence. » RA

« Le rôle du DS est d’insuffler aux responsables/directeurs d’agences ou aux équipes agences

la dynamique qu’il souhaite avoir sur le secteur, de refaire une piqûre de motivation à certains
moments et de replacer chaque agence dans le développement du secteur, et dans le
développement de la société au niveau national. » DA2/R.V.

Selon le directeur d’agences ou le directeur de secteur

« Ma mission telle que je la conçois, c’est de donner les moyens à mes collaborateurs de tenir
leurs objectifs quantitatifs et qualitatifs. » DS/R.V.

« Aujourd’hui, le rôle d’un DA, c’est mettre de l’huile dans les rouages, faire fonctionner des
gens ensemble, assurer un développement harmonieux des agences, être capable de gérer les
difficultés actuelles en agences. Quand je dis mettre de l’huile, c’est quasiment au sens réel du
terme vu les contraintes internes qu’on subit, les pressions externes des clients, faire
fonctionner les agences ensemble pour qu’il y ait une dynamique de bassin, de développement
par rapport à des agences qui sont très proches les unes des autres. » DA2/R.V.

« Ici, en Côte d’Azur, c’est le management de proximité, proche des équipes. Parce qu’on a
un DS qui a un secteur gigantesque. (…) Notre rôle c’est de mettre nos équipes dans le
confort et les meilleures conditions pour qu’elles puissent donner le meilleur d’elles-mêmes,
et faire progresser leurs agences, répondre aux objectifs. Pour moi, c’est le confort,
encadrement, conseil, management de proximité. On est des relais pour le DS sur
l’information, le management, sur l’ensemble de la gestion de ces agences. » DA3/R.V.

Si l’essentiel des fonctions est vu, sa participation intra-organisationnelle est plus

particulièrement remarquée. Arbitre des pratiques, il prend connaissance, diffuse, conseille
plus ou moins autoritairement les responsables d’agence sur sa zone géographique.

II- 2.3. Le directeur régional (DR)

Selon le contrat de travail

Si le contrat de travail insiste également sur l’animation commerciale, la gestion des

ressources humaines, la gestion administrative et financière ainsi que la qualité, la réflexion et
les exécutions attendues diffèrent de celles vues jusque là. L’animation commerciale vise
l’exploration et la mise en œuvre des opportunités de croissance ; l’analyse du marché
potentiel et de la concurrence ; la construction du plan de développement ; la validation et le
suivi des plans de développement des secteurs ; l’organisation des synergies avec les autres
régions ; la représentation de l’entreprise auprès des institutions économiques et sociales ; la
mobilisation sur les enjeux nationaux, etc. Ces attributions manifestent plus des rôles de
veille, d’entretien et de construction du relationnel que du développeur commercial vu jusqu’à
présent.

Sa responsabilité dans la gestion du personnel est en amont de l’activité du directeur de

secteur puisqu’il doit privilégier la promotion interne au recrutement externe ; organiser
l’accueil, l’intégration des nouveaux, encourager la tenue d’entretiens annuels d’appréciation
qui constitue la base de l’évaluation ; il est responsable de la formation des collaborateurs
pour laquelle il doit privilégier les moyens internes ; les collaborateurs étant une ressource de
l’entreprise, il doit faciliter l’accès à l’information sur les postes vacants ainsi que la
transmission des candidatures. Au-delà du poste de la gestion de ressources humaines qui
incombe au directeur de secteur, le directeur de région n’est manifestement plus responsable,
mais directeur des ressources humaines sur sa région.

La gestion administrative et financière concerne principalement l’atteinte des objectifs, le

texte dit « vous réaliserez les objectifs financiers de votre région en termes d’accroissement
de chiffre d’affaires ; d’amélioration de la marge brute et du résultat net ; de gains de
productivité et maîtrise des dépenses ; de maîtrise des risques et de gestion d’investissement.
».

Le manuel Qualité prévoit trois attributions vis-à-vis de la qualité : la mise en œuvre de la

politique Qualité et le déploiement des objectifs qualité, prévenir les moyens nécessaires et
veiller à l’animation effective du système qualité dans leur région. La veille se réalise par le
retour direct des rapports d’audits, des revues de direction régionale, réalisés en agences. Dès
lors, il connaît pour chacune des agences, et donc d’une manière régionale, quels peuvent être
les dysfonctionnements, les problèmes rencontrés, les pratiques méritant d’être diffusées, il
est à même d’inférer sur les causes.

Un autre rôle apparaît dans un registre plus immatériel, celui de représentant des valeurs de
l’organisation. Au sein même du contrat et à plusieurs reprises, sont mentionnées des phrases
telles que « Les principes de gestion de nos ressources humaines doivent directement
contribuer à renforcer la culture commune d’Adecco, autour de ses valeurs : l’engagement, la
rigueur et la considération. Vous serez responsable de l’application de ces principes dans tous
vos actes de management » ou encore « vous veillerez au respect des règles et directives de la
société ».
Sa position semblable de celle du directeur de secteur, lui permet de combiner les ressources
et de co-construire les compétences, en revanche sa position hiérarchique lui confère un poids
important dans la relation intra-organisationnelle. Aux fonctions de contrôleur, superviseur
s’ajoutent un rôle de représentation des valeurs de et dans l’entreprise ainsi qu’une
participation à la co-évolution de la stratégie soulignée par les entretiens :

Selon les autres

« Pour moi, ils doivent faire avancer la stratégie, je ne vois pas comment on peut ne pas
s’articuler sur les DR, c’est essentiel, ils sont les patrons du réseau. C’est quelqu’un qui
contribue à la définition de la stratégie de l’entreprise. J’attends des DR qu’ils connaissent
parfaitement bien leur marché. (…) Avec lui, on doit pouvoir dire ce que le terrain remonte, et
on bosse avec la direction fonctionnelle. J’attends vraiment cette vision du DR, ils ont encore
beaucoup à évoluer. C’est loin d’être le cas de tous, ils ont une trop forte tendance à se mettre
ou pompier, ou accompagnateur d’agence, ils ne sont pas faits pour ça, il y a des DS, des
équipes DR. Quelqu’un qui est intégré sur son marché, qui est intégré auprès des
institutionnels de sa région, intégré auprès des chefs d’entreprise et non pas auprès des
utilisateurs de TT, il y a suffisamment de gens pour faire ça, je lui demande d’être à un niveau
au-dessus. Je lui demande de travailler sur ses priorités, les objectifs qu’on s’est fixés
ensemble, ne pas se tromper d’axes, qu’il soit garant de la déclinaison des objectifs de
l’entreprise et non pas un vendeur éternel pour négocier. J’attends quand même un rôle
commercial du DR mais pas au même niveau. » DGA

« Il y a trois grandes réunions de secteur, et le DR a le compte rendu de chaque réunion. Deux

manières chiffrées de suivre, il a les comptes rendus de réunions de secteur, et le document
des indicateurs où tous les mois il peut visualiser les chiffres des agences. » DS/R.T.

« Comme le DS avec un territoire plus large, des agences plus nombreuses » RA10/R.U.

Selon les directeurs de région

« Apporter sa contribution au développement de l’entreprise. Il y a 2 leitmotivs clés dans

l’entreprise : augmenter les résultats et la part de marché. Si possible en même temps. Parce
qu’on est leader, leader mondial et il faut qu’on le reste localement, régionalement,
nationalement, si l’on veut l’être internationalement. Ma mission est celle-ci : assurer ma
contribution à cet objectif clé qui a toujours existé. J’ai 4 axes sur lesquels je peux travailler :
commercial, recrutement, gestion du centre de profit, et l’animation. Le dernier compte
énormément dans le réseau. » DR/R.T.

« Toutes les années, il y a un comité de direction élargi. Sur une toile de fond : augmentation
des résultats, augmentation de la part de marché, on nous donne les priorités clés de l’année
n+1 en fonction des événements. En début d’année, en direction régionale, il y a une réunion
de lancement où se rencontrent les responsables d’agence, les directeurs de secteur, les
chargés de mission et les assistants de région. Tous ces gens interviennent pour faire part de la
connaissance qu’ils ont dans leur domaine. Les collaborateurs apprennent leurs nouveaux
objectifs et les moyens mis à leur disposition. (…)Je leur présente les objectifs de l’entreprise
et l’état d’avancement de la région. De fait, les priorités apparaissent, et définissent les
contributions à venir. » DR/R.V

« Le recul est différent sur la vision d’une région. En entendant les propositions des uns et des
autres, parce qu’ils sont force de propositions, c’est les écouter, en reparler, à remettre en
perspective, à faire des petits essais avec les plus motivés avant de multiplier les choses par
vingt. C’est un travail de visionnaire. » DR

« J’ai un rôle de dynamisateur sur l’ensemble de la région pour faire en sorte que les gens
aillent dans cette direction, le fasse bien et avec plaisir. Comment je dois conduire ma relation
avec mes interlocuteurs de la région : génère du résultat, de la part de marché, le fasse bien
malgré les contraintes, les comptes à rendre (à l’inspection du travail, à la comptabilité…), et
faire en sorte que les gens soient heureux, parce que si les gens ne sont pas heureux en faisant
du service, c’est difficile de générer des résultats, de la part de marché. » DR

Le rôle du directeur régional est fortement caractérisé par des échanges, des allers, des
retours, avec le siège, les fonctions supports présentes en région et les responsables d’agence
via les directeurs de secteur.

II- 3. Conclusion
Lorsqu’on les interroge sur les fonctions et responsabilités, ces managers mentionnent celles
qui sont stipulées dans le contrat de travail, pour finalement insister sur une ou deux fonctions
plus présentes. Les textes ne nous renseignent absolument pas sur l’autonomie, les zones de
responsabilisation et la marge donnée à la prise d’initiative. Ils cadrent les objectifs et non les
moyens mis à disposition ou susceptibles d’être mis en œuvre. Nous savons ce qu’ils doivent
faire, mais non ce qu’ils peuvent faire, ni ce qu’il leur est permis de réaliser, et de fait
jusqu’où ils peuvent aller dans leurs réalisations. Certaines responsabilités sont explicites, par
exemple la direction administrative qui réduit le directeur d’agence à un rôle de surveillant-
contrôleur et laisse une place quasi-inexistante à l’autonomie et à l’initiative. La gestion du
personnel même si elle s’applique selon une politique qualité laisse plus de place à l’initiative
dans la gestion des agences. Enfin, la politique commerciale est le domaine qui, a priori, offre
le plus de possibilités à l’initiative et à l’autonomie.

Pointe alors le débat sur l’incomplétude des contrats de travail, autrement dit l’explicitation
maximale ou a contrario l’informalité des rôles, des fonctions et des prises de responsabilité.
Faut-il préciser, détailler ce qu’il est attendu du manager ou faut-il laisser cette initiative dans
l’action aux managers ? La volonté d’explicitation signifie l’identification de pratiques
attendues, formelles, et formalisées qui se veulent rigoureuses, selon des critères définis,
autorisant la programmation et le contrôle des activités, et par conséquent, la mesure et
l’amélioration de la contribution de l’employé aux objectifs de l’organisation. Ces pratiques
semblent être d’une grande efficacité, laissent peu de place à la dérive, et permettent un
contrôle des actions prévues. En revanche, elles sont contraires à la philosophie de
l’organisation apprenante qui veut encourager l’émergence de nouvelles pratiques afin de
faire preuve d’une grande adaptabilité et de bénéficier d’une régulation continue des activités.
La relative autonomie, la responsabilisation, la connaissance des objectifs et la mise à
disposition des ressources sont des qualités requises pour les entreprises souhaitées
apprenantes. Ces caractéristiques autorisent l’initiative face aux situations multiples, diverses
et souvent complexes auxquelles doivent faire face les middle managers des entreprises de
services de réseau. De plus, l’explicitation personnelle d’un contrat incomplet signale un seuil
hiérarchique : à poste égal, le fait de prendre ou non des responsabilités non explicitées dans
le contrat de travail, par définition incomplet, la prédisposition aux postes de manager. La
libre interprétation de l’exercice, stricto sensu ou élargi, de l’énoncé du contrat de travail,
consciente (« je ne suis pas payé pour ça »), ou inconsciente (n’imagine pas que les fonctions
prévues puissent être dépassées) constitue un élément de sélection dans la progression
hiérarchique. Or, les entreprises de services de réseau, de par leur structure et un souci
d’homogénéité de fonctionnement, sont enclines à expliciter le contrat.

Les entreprises de services de réseau doivent alors jouer sur deux plans : la dispersion
territoriale où 1) la nécessité d’un service homogène conduit à une explicitation des pratiques,
et 2) la diversité de la demande appelle une organisation apprenante. Il serait judicieux de
rendre explicites les règles organisationnelles et structurelles (les normes culturelles,
sanction/récompense, etc.) qui favoriseraient l’interprétation personnelle d’un contrat de
travail incomplet, afin de laisser une marge à l’autonomie et adaptable aux diversités des
bassins d’emploi.

Connaître les frontières du possible de chacun revient à déterminer la participation possible de

chacun à la performance de l’entreprise. Pour tracer les frontières de ces zones d’autonomie,
de responsabilisation, nous concentrons tout d’abord notre attention sur le développement
d’une initiative, d’une idée. A partir de la narration de mises en action d’idée des étapes de
développement ont pu être soulignées. Ce qui signifie que les acteurs de variation, sélection et
rétention ont été identifiés selon que le type d’idée appartienne à la co-production de l’offre, à
la co-construction de l’offre ou à la co-évolution de la stratégie (III). Ensuite, au sein du
processus de formation de la stratégie, nous avons (IV) repéré les lieux et les moments
formels et informels d’échange, de conversation stratégique où s’engagent les co-formations.

Section III. Des processus de mise en emergence

L’objectif, ici, est de repérer quels sont les managers qui sont plus particulièrement acteurs de
variation, de sélection, et de rétention en se référant au modèle de Lovas et Ghoshal (2001),
selon à la fois le champ de la décision (Par exemple : gestion des ressources humaines
permanentes et intérimaires, gestion commerciale, gestion administrative, gestion
organisationnelle, le management de la qualité) et la portée de sa mise en action (Par exemple
en agence(s), sur un ou plusieurs secteur(s) géographique(s), dans un secteur d’activité (BTP,
Hôtellerie, etc.), dans l’entreprise, le secteur du travail temporaire, l’industrie des services).

Au sein de chacune des co-formations (offre, compétences, stratégie), nous repérerons quels
sont les acteurs qui animent simplement, participent plus ou moins activement, mènent,
initialisent les conversations stratégiques qui font vivre les idées émergentes. En se
préoccupant des acteurs, du contenu des échanges, de la temporalité, des lieux des échanges,
nous pourrons « dessiner » des zones de variation, de sélection et de rétention puisqu’un
acteur n’est pas seulement un « acteur de variation » par sa position, mais par les relations, les
échanges et les conversations qu’il entretient. Dès lors, nous tentons de mettre à jour ce qui se
trouve dans l’ombre de cette remarque « J’ai une totale autonomie à partir du moment où je
respecte les règles société, et que je ne froisse personne… » ; d’élucider celle-ci « Chaque
directeur d’agence, chef d’agence a quand même une grande autonomie et un grand pouvoir
de décision sur son travail. ».

III- 1. L’ « issue selling » au sein du processus de co-production de l’offre

La complexité de la co-production de l’offre dépend du type de la demande (« pénurique » ou
non), du volume réclamé, du nombre d’agences concernées, des ressources nécessaires pour la
mise en place, etc. Certains paramètres sont dépendants, liés, et contenus les uns dans les
autres. Cette complexité se manifeste par un tissu de relations inter- et/ou intra-
organisationnelles plus ou moins étendues, croisées, superposées, et parallèles. La complexité
par définition présente des cas multiples, quasi identiques, parce que singuliers ; la
représentation de cette complexité proposée ici en est une, mais n’est pas unique. Nous avons
pris le parti de présenter quatre formes de co-production de l’offre qui correspondent à quatre
niveaux croissants de complexité. Nous associons à chaque niveau, l’arrivée d’un nouvel
interlocuteur dans le processus, celui-ci venant proposer, rassurer, témoigner, conseiller,
trancher, etc.

Le premier est le cas d’une co-production simple où le responsable d’agence est à la fois
acteur de variation, de sélection et de rétention. Suite à une rencontre avec son ou ses clients,
il comprend la nécessité de co-construire une offre. Il partage cette compréhension avec
l’ensemble de son équipe agence afin d’ « être en mesure » de proposer une offre. Cette
démarche s’entend souvent sous l’expression « nous devons être force de proposition » en
prenant en considération l’opportunité de marché, la sensibilité d’une continuité dans l’action,
les objectifs à atteindre et la connaissance de la politique de l’entreprise.

« On a une autonomie, c’est à nous de nous rendre compte si c’est rentable ou non. C’est un
retour sur investissement, une grosse partie de notre salaire est faite sur l’intéressement. Si on
fait un bon mois, on a un bon salaire. » RA11/R.U.

« On est autonome sur les décisions, mais on est toujours effectivement tributaire du réseau
Adecco (…). On travaille pour son agence, puisqu’on se rémunère dessus…oui, très souvent
on a cette logique je travaille pour mon agence et pour Adecco après. Il y a un fort
attachement à l’agence, et c’est là qu’on peut atteindre la limite du système centre de profit.
Ça peut être des freins pour la synergie entre agences. Quand on parle de stratégie tout là-
haut, moi je vais d’abord m’en référer à la stratégie Adecco Travail Temporaire, après ma
région, et mon agence. » R12/R.U.
Si le montage de la co-construction se réalise au sein de l’agence, la diffusion de sa réalisation
ne reste pas intra muros, le responsable d’agence informe généralement son responsable
hiérarchique direct, à savoir le directeur de secteur.

« Si c’est quelqu’un en agence, on bâtit le dossier entre l’agence et moi. (…) Si ça s’arrête au
niveau de l’une de nos agences, et que je peux être décisionnaire, je prends la décision et j’en
informe le DS, c’est simplement une information. Ça veut dire un travail en amont, ça veut
dire un dossier à préparer. » RA9/R.T.

Ces co-productions simples sont par exemple l’investissement en baudriers pour satisfaire une
entreprise de Bâtiment : Une entreprise de travail temporaire fournit uniquement les
chaussures et le casque. Or certains clients ont confié qu’ils souhaitaient que les candidats
aient des baudriers, et qu’une entreprise de travail temporaire capable de fournir ce matériel
aurait leur préférence puisqu’elle se protégerait des soucis des inspecteurs du travail. Autre
exemple : Des ramassages de bus pour des étudiants citadins, non motorisés qui leur
permettraient d’atteindre la périphérie. Cette idée portée par un responsable d’agence est née
lors d’une commande importante d’entreprises situées sur un bassin d’emploi spécialisé dans
une activité et pour une période de vacances estivales. Pour lui, « lever » des gens du centre
ville est une manne : les étudiants apportent une « bouffée » d’oxygène au bassin d’emploi,
intellectuellement supérieurs aux capacités requises, financièrement motivés et
complémentaires de la population identifiée sur la zone. Ce cas de co-production engendre
peu de relations inter-organisationnelles, les échanges sont essentiellement intra-agences.

Figure 11 : Processus d'émergence d’une co-production de l'offre simple

Le deuxième cas illustre un processus de co-production de l’offre où le directeur de secteur
intervient non pas en dernière étape, il n’est pas seulement informé, mais devient une partie
prenante de la co-production et plus particulièrement dans sa sélection. Une fois la demande
du client prise en considération, le responsable d’agence fait appel à son hiérarchique direct
afin que celui-ci l’aide commercialement et/ou techniquement. L’échange entre le responsable
d’agence et ses clients constitue une zone de variation, ainsi qu’une zone de sélection dans la
mesure où le responsable d’agence estime que la demande peut être satisfaite, il nécessite
seulement un soutien, un avis. Ce soutien se manifeste par une visite du responsable d’agence
accompagné de son hiérarchique direct au client. Ce duo signifie à l’entreprise cliente que
l’entreprise de travail temporaire ne néglige pas sa demande : une personne de la hiérarchie
qui se déplace prouve que le prestataire de services porte de l’intérêt à son client. Les
échanges entre les trois interlocuteurs sont l’occasion d’aborder différents sujets : un bilan de
service, une négociation des tarifs en vigueur, l’exposition d’une problématique et l’évocation
de solutions possibles. Ce lieu de conversations constitue une zone de pré-sélection. Le
responsable d’agence et son directeur de secteur réfléchissent ensemble à une solution qui
sera proposée au client (sélection et rétention) et dont le directeur régional sera informé.

« Si c’est la création d’un département ou d’une agence, ce sont des études de concurrence, de
fiches, de marges, de coûts, de possibilités du marché. Si c’est une proposition d’organisation,
de poste, il faut un argumentaire pour justifier. On a une première contre-discussion, échange
d’idées, d’impression avec le DS qui va sentir. On va échanger dessus. Bien souvent, il
apporte d’autres éléments, d’autres éclairages, une autre vision, il va éventuellement soulever
d’autres questions qu’on n’aurait pas vues dans le quotidien. A ce moment-là, soit le dossier
est bien complet, bien ficelé, il ne nous prend pas à défaut, s’il l’adopte, il va le soumettre à
notre DR. Toutes ces demandes il faut les motiver, les commenter, expliquer. Après tout ça
dépend du niveau d’implication. Si ça rentre dans le domaine de décision du secteur. Si c’est
du niveau organisationnel local, sur le quotidien, le plan, l’atteinte des objectifs, le plan
motivation des équipes, c’est notre problème : ça s’arrête au niveau du secteur. » RA

Au-delà d’un soutien auprès du client, il peut s’agir d’un projet dont le responsable d’agence
demande l’aval à son hiérarchique.

« Il y a débat, négociation avec mon DS compte tenu des réponses de la DR ou DG, compte
tenu de l’enjeu que cela peut avoir sur un site, compte tenu de l’enjeu que cela peut
représenter au niveau national, parce que moi je n’ai pas la vision au niveau national, enfin
moins précise, j’ai une vision sur le site. » RA

Cela peut être le cas de l’installation d’une antenne spécialisée Bâtiment-Travaux Publics
dans une zone rurale étendue afin d’élargir le recrutement de travailleurs intérimaires qui ne
sont pas forcément véhiculés pour atteindre la zone de l’agence sur laquelle des entreprises de
travaux publics offrent une mission temporaire. L’intervention du directeur de secteur au sein
du processus ajoute une dimension intra- comme inter-organisationnelle : il soutient son
responsable d’agence et l’accompagne dans la construction.

Figure 12 : Processus d'émergence d’une co-production de l'offre semi-complexe

Le troisième cas peut se cumuler aux différentes situations présentées, il fait intervenir les
chargés de mission de la direction régionale qui viennent en appui, en ressources des
responsables d’agence et/ou directeur de secteur. Si la demande du client nécessite un
investissement supérieur à la règle, des ressources supplémentaires, l’idée du responsable
d’agence est atypique, ou si l’idée peut s’étendre à plusieurs agences, la sélection fait
intervenir un interlocuteur « expert ».

« Pour chaque domaine on a un expert en région. La règle est donc de s’adresser au relais
régional avant d’interroger la Direction nationale. » RA6/R.T.
La sélection peut s’effectuer soit entre le responsable d’agence et le chargé de mission dans le
cas où ils montent un projet initié par le chef d’agence, soit entre le responsable d’agence, le
directeur de secteur et le chargé de mission si une expertise est nécessaire.

« Aller chercher des gens plus compétents dans tel ou tel domaine, pour arriver à ficeler un
dossier cohérent puis le présenter à qui de droit, à la personne qui aurait la charge, qui
donnerait le feu vert final, DS ou DR. Autant dès lors qu’on a un projet à développer, autant le
mûrir déjà soi-même, avoir le plus d’arguments possibles pour qu’il soit le plus vendable
possible. » RA

« Si j’estime que le bon interlocuteur pour traiter un dossier sécurité c’est un CM, je
m’adresse à lui, si je pense que c’est quelque chose que je dois soumettre à mon DS, je le
ferai, mais ce sera une tripartie entre mon DS, le CM et moi-même. Il n’y a pas de règle
générale, on a cette souplesse en région. On a des gens compétents, experts et un DS qui est
capable de donner des orientations, de prendre des décisions à notre place dans tous ces
domaines-là. C’est du partenariat entre les CM, le DS et l’agence commerciale. Bien entendu,
celui qui tranchera sera le DS. » RA6/R.T.

Ce dernier pouvant également se déplacer dans les entreprises accompagné du responsable

d’agence afin d’entendre par soi-même les besoins de l’utilisateur. La rétention se réalise lors
de conversations entretenues par le directeur de secteur (devenant alors représentant du
responsable d’agence), le chargé de mission et le directeur régional. Comme dans le cas de la
réflexion sur l’installation ou non dans une entreprise d’un logiciel de gestion des travailleurs
intérimaires coûteux qui nécessite une formation dispensée par le chargé de mission
informatique d’Adecco, et un accompagnement. Cette co-production nécessite des relations
essentiellement intra-organisationnelles : entre l’agence et le direction régionale
d’attachement.

Le quatrième cas fait intervenir le directeur régional à la fois comme acteur de sélection et de
rétention. La variation s’effectue au sein des relations entretenues par le directeur de secteur,
le responsable d’agence et les parties prenantes où se conclut une problématique retenue parce
qu’estimée intéressante par l’entreprise de travail temporaire. Dans la zone de sélection
entrent en jeu les chargés de mission de la direction régionale ainsi que le directeur régional,
ils étudient ensemble les possibilités. Le directeur régional déploie également ses relations
inter-organisationnelles, il s’informe, conseille, et engage dans cette co-production de l’offre
des organismes, institutions et autres parties prenantes. Et enfin, l’acteur de rétention sont le
directeur de région qui peut s’appuyer sur les chargés de mission du siège. Cela peut être le
cas de projet de formation de grande ampleur comme les contrats de qualification, la
formation de personnel handicapé. Par exemple, un directeur de secteur a relaté le montage
d’un contrat de qualification «adulte» avec une entreprise locale qui s’occupe de la collecte
des ordures ménagères, filiale d’un groupe qui a un accord national avec Adecco. Le contrat
concernait un groupe de trente-deux personnes, particulièrement éloignées de l’emploi.
L’opération a impliqué la direction départementale de l’ANPE, le rectorat, la Direction
départementale du travail et de l’emploi (DDTE), l’Union patronale, un ensemble de
partenaires sociaux, économiques, locaux.

« Pendant cinq mois, on a travaillé dans les dispositifs avec l’intégration de T-Plus qui est une
filiale d’Adecco d’intérim insertion. On a fait un projet de ressources humaines global, avec
un vrai projet de formation, une formation transférable à la fin des 12 mois de contrat, une
grosse médiatisation. Donc tout un processus autour d’un dispositif simple qui est le contrat
de qualification, la mise en place d’un ensemble de choses qui fait que c’est un projet RH
qu’Adecco a mené en partenariat avec des acteurs locaux. (…) Je sais que des Parisiens sont
venus nous voir pour qu’on leur explique les différentes démarches, parce qu’ils étaient
intéressés. Le DR se charge d’appeler le directeur départemental de l’ANPE, ainsi que le
recteur, il se charge d’en référer à l’Union patronale pour qu’elle soit partenaire de
l’opération, il a animé une réunion avec le directeur départementale du travail et de l’emploi,
qui pilote ce type de relations, parce que c’est son niveau d’interlocuteur, hiérarchique, parce
qu’il connaît ces gens-là. Tout le montage des processus de recrutement, quel profil,
l’opérationnel ce n’est pas à lui de faire ça, c’est moi qui le relaie avec mes équipes. (…)
Comme il a une très bonne vision de l’économique, du local, il a tout de suite vu que ce
dispositif était parfait pour le projet qu’on avait. Ce projet a été notre laboratoire, ça nous a
permis de voir ce qui pouvait marcher et ce qui ne pouvait pas. On a été les premiers sur le
département, ça montrait bien quelque chose d’avant-gardiste, il a une super perception, avec
souvent un ou deux coups d’avance, sur ce qu’il va se faire. » DA3/R.V.

III- 2. L’ « issue selling » au sein du processus de co-construction des compétences

L’étendu du processus de co-construction des compétences, le nombre d’intervenants, ou
encore la densité des échanges dépendent à la fois de la pratique concernée et de la diffusion
souhaitée (inter-agences, inter-secteurs, etc.) qui influent le plus souvent sur les ressources
nécessaires. Une co-construction de compétences peut être initialisée lors de l’exécution d’un
outil formel qui détecte une anomalie, une improductivité, un problème de pratique ou une
opportunité, et peut être le résultat, le produit d’une inférence, d’une conversation informelle,
d’une observation multiple. Le processus de co-construction des compétences varie selon la
conscience ou non de la nécessité de la compétence. De fait, cela suppose qu’elle existe ou
qu’elle puisse exister, ensuite que cette existence ou potentialité soit connue, puis qu’elle soit
estimée utile, nécessaire, ou non. Dès lors, la compétence peut être réclamée, imposée, ou
naître soit par nécessité, soit par opportunité. Ainsi, la compétence peut être résultat, produit
d’interactions de la co-production de l’offre mais aussi projet à diffuser, à véhiculer ;
l’intervention des différents agents se manifeste d’une manière plus ou moins incisive et la
qualité des agents varie selon les cas.

Si le responsable d’agence est sensibilisé lui-même par un manque de connaissances, de

savoir-faire, il se tourne soit vers les collaborateurs de l’agence, soit vers un homologue, soit
vers son hiérarchique direct, soit vers un chargé de mission de la direction régionale, soit vers
les chargés de mission du siège.

« J’ai la faiblesse de penser qu’il y a une proximité terrain forte de l’encadrement opérationnel
qui fait que les échanges sont permanents avec les chefs d’agence. (…) Il n’y a pas de
processus formel qui soit vivant. L’autonomie passe par là : c’est aux chefs d’agence de
décider si ce que l’autre a fait c’est bien, ce n’est pas au directeur de secteur de lui dire. »
DS/R.T.

Son interlocuteur dépend de la complexité du problème qui est bien souvent assimilée à un
plafond financier.

« Quand les idées concernent notre agence, la réorganisation, l’interne, c’est-à-dire la

redistribution des tâches, l’élaboration de document en interne, des documents d’accueil, là on
a une grande autonomie. Dès lors que nos idées dépassent un investissement supérieur à 1000
francs, 150 euros, on doit en référer à notre directeur de secteur. » RA5/R.T.

L’enchaînement des interlocuteurs ainsi que la qualité des interventions se trouvent alors être
identiques aux processus de co-production de l’offre décrits plus haut.
Le responsable d’agence comme le directeur de secteur sont également en mesure, si l’un ou
l’autre estime être en position d’infériorité, s’il a besoin d’être rassuré ou réorienté, de
réclamer un audit afin qu’une évaluation soit réalisée sur ses pratiques.

« J’ai eu l’agence qui m’a demandé d’intervenir, j’ai eu le directeur de secteur qui m’a
demandé d’intervenir sur un domaine particulier pour l’aider dans ce domaine particulier. Si
de lui-même, il ne se dit pas qu’il doit évoluer, on va lui faire dire. » AQ/R.T.

Dès lors que l’anomalie décelée est connue, repérée et traitable, ne dépasse pas les canons
financiers, n’impose pas une expertise d’un chargé de mission particulier, et subsiste au
niveau de l’agence, c’est l’expérience de l’auditeur qui régularise la situation en informant le
directeur de secteur. Dans ce cas, la problématique fait naître le processus de co-production de
compétences, le responsable d’agence recherche des sources de variation, des agents de
sélection afin de l’aider à retenir une « solution ». Les phases de variation, sélection et
rétention se réalisent au sein de l’agence. Cependant, chacun des acteurs, même le directeur
de secteur seulement informé, devient une source de variation pour ses autres agences, pour
ses homologues, etc.

Si les caractéristiques de « l’opportunité d’amélioration » au sein d’une agence requièrent une

expertise, un accompagnement, un suivi, l’intervention du directeur de secteur n’est pas
ponctuelle, mais se réalise dans le temps. Il participe avec l’auditeur, l’animateur qualité, ou
autre chargé de mission à la définition de la régularisation de l’agence dont il est responsable,
il est donc présent et actif lors des phases de sélection et de rétention, mais il a également la
charge de l’entretien de cette nouvelle compétence instaurée au sein de l’agence. Il ne se
contente pas de contrôler son existence ou sa bonne application, mais il participe à son
maintien dans le temps.

« L’interlocuteur principal en agence c’est le chef d’agence, mais le DS sait ce que je vais
faire en agence. Quand je vais intervenir sur un sujet un peu plus délicat, qui concerne
directement le management du chef d’agence, je dois tenir compte du DS (…) des enjeux de
l’agence. J’en parle, j’en discute, j’en informe le DS, de manière à ce qu’on échange et qu’on
soit bien d’accord sur la manière dont je vais intervenir et la manière dont le DS aura à suivre.
Je peux intervenir, mais je ne peux pas suivre de partout. Je suis quelque part en ressources
par rapport au DS aussi. J’ai intérêt à jouer sur tous les leviers, j’explique au chef d’agence
pourquoi je suis là, ce que je vais y faire, mais avant j’ai fait un travail en amont, il y a une
problématique au départ. C’est du travail de fond, ce n’est pas parce qu’on intervient une fois,
que le problème est réglé, derrière il y a un suivi avec le chef d’agence, le DS et moi. (…) Je
fais le point avec le DS, je laisse une trace, de façon à ce qu’un suivi soit possible. »
CMQ/R.T.

Si la co-production de compétence se met en place face à un manquement d’une agence

isolée, elle peut servir à d’autres agences qui rencontrent des situations semblables mais non
encore déclarées. Devant un dysfonctionnement organisationnel répété dans ses agences, le
directeur de secteur est à même d’envisager de nouvelles pratiques, ou de servir de témoins de
bonnes pratiques. Cette position permet au directeur de secteur de faire interagir les activités
de support (Chargés de missions formation, intérimaire, sécurité, etc.) avec les besoins des
équipes agence. Par exemple, à la suite d’une plainte des responsables d’agence concernant
l’intérêt et le temps requis pour réaliser des enquêtes d’opinion sur la qualité, un directeur de
secteur a soumis l’idée d’utiliser la structure télévente créée pour la prise de rendez-vous afin
d’évaluer la satisfaction par téléphone. Cela a été fait dans une agence, puis relayé. Toutes les
agences de son secteur ont ensuite adopté cette solution qui a été portée à un niveau national,
il s’est avéré un gain de temps, et un retour plus riche. Ici, le directeur de secteur est à la fois
un agent de sélection et de rétention pour la compétence construite localement, mais de fait
devient une source de variation pour un niveau plus global de l’entreprise, et plus
particulièrement pour le directeur de sa région qui sert de relais-sélectionneur de
compétences.

Il nous paraît intéressant de souligner deux échecs relatés lors des entretiens. Le premier
concerne une rupture dans un processus de prise d’informations due au respect trop strict de la
hiérarchie. Un directeur de cinq agences tente de contacter un directeur de secteur pour
l’interroger sur un problème particulier. Absent, le message reste en suspend. Dès son retour,
il prend connaissance du contact, et envoie un message électronique non pas au directeur
d’agences demandeur de l’information, mais au directeur de secteur, soit son homologue.
Malheureusement, celui-ci est en congé et ne communiquera la réponse au directeur
d’agences qu’à son retour.

Le deuxième cas fait référence à l’initiative d’un responsable d’une agence spécialisée Cadres
qui manquant d’informations, d’idées, et de connaissance des expériences décide d’organiser
une rencontre pour échanger sur la spécificité « cadres ». L’envoi de son courrier a arrosé
l’ensemble des acteurs concernés directement (les responsables d’agence) ou indirectement
(Directeurs de secteur ou de région) par la spécialisation de son agence. Les directeurs de
secteur et de région ont très mal accepté d’être invités par un responsable d’agence. Irrespect
de la hiérarchie ? Jalousie d’idée ? Les 2 ? Les directeurs ont autorisé et/ou invité fortement
leurs directeurs et responsables d’agence à ne pas s’y rendre.

« Une responsable d’agence Cadres de Paris voulait créer une rencontre avec tous les
responsables d’agence Cadres, ça n’a pas marché parce qu’en étant chef d’agences elle a
demandé à des directeurs d’agences ou DS de venir. Il y a eu un conflit hiérarchique, des DS
ont permis à leurs DA de ne pas y aller. (…) N’étant pas passée par les DS ou DR, elle a un
peu court-circuité la hiérarchie… » DA3/R.V.

III- 3. L’ « issue selling » au sein du processus de co-évolution de la stratégie

Le processus de co-évolution a l’objectif de rapporter les compétences qui ont d’ores et déjà
fait leur preuve au sein d’espaces plus ou moins isolés de l’entreprise et qui sont susceptibles
d’améliorer la performance de l’entreprise si tant est qu’elles puissent devenir applicables
dans l’ensemble de l’entreprise. Les rencontres et échanges avec les directeurs de secteurs
servent alors de source de variation, ceux et celles avec ses homologues de sa direction
opérationnelle et ses interventions auprès des hiérarchiques institutionnels et professionnels
renforcent sa variation et influent sur la sélection. La rétention d’une opportunité estimée
viable dans sa région et potentiellement appropriable à l’entreprise devient une possibilité
d’évolution, de complément de la stratégie globale.

Source d’inspiration, la région confère de multiples exemples, de multiples expériences qui

peuvent être le départ d’une initiative. Deux exemples de co-évolution de la stratégie, l’un est
à l’initiative du siège, l’autre est à l’initiative du directeur de région. Le premier cas concerne
la conception d’un « kit » concernant les coûts directs et indirects liés à la masse salariale des
entreprises, afin de dégager une comparaison des avantages et inconvénients des contrats à
durée déterminée avec ceux des contrats de travail temporaire. Ce « kit », destiné aux
collaborateurs des agences, a été élaboré avec quelques directeurs de région afin qu’ils fassent
part de leur expérience de terrain sur le sujet. La variation et la sélection sont constituées par
les expériences de terrain, la rétention s’est réalisée en groupe de travail, pour une application
plus proche, plus concernée par les agences.

Le second cas aborde l’initiative et la création d’un projet réalisé en région et reproduit à
l’échelle nationale. Il s’agit de la création de centres d’exploitation visant à baisser le prix de
revient du travail et à augmenter la productivité des agences. Après avoir constaté
l’augmentation du prix de revient du travail dans ses agences (200 millions de masse salariale
dus aux charges fiscales et para-fiscales, notamment la taxe professionnelle qui dépend de la
commune où l’entreprise est implantée), un directeur de région a proposé de centraliser la
masse salariale dans une commune où il y avait le plus bas taux de taxe professionnelle. Après
consultation et études du directeur financier et du contrôleur de gestion, les moyens financiers
et matériels ont été approuvés afin de tester l’idée dans la région de naissance. En dix ans,
soixante-dix centres ont été créés sur le territoire. Un suivi prompt a été source de variation, le
recul, l’expérience et l’imagination ont constitué la base de la sélection, et la rétention en
terme de faisabilité s’est réalisée avec les directions fonctionnelles.

Figure 13 : Processus d’émergence avec intervention des chargés de mission et des DS

III- 4. Conclusion
De ce repérage des rôles au sein des co-formations, nous tirons deux apports : un
enrichissement de l’identification des middle managers et une perception des règles qui
régissent les relations.

Premièrement, le rôle primordial du responsable d’agence dans la co-production de l’offre se

confirme lorsque nous considérons le type d’initiatives qu’il est le plus souvent à même
d’entreprendre. Ces exemples illustrent une présence, une écoute et une réaction de la part des
responsables d’agence face au monde extérieur. Cette préoccupation lui confère des moyens
de co-produire l’offre en réponse à des signaux émis par les entreprises, les clients, le marché,
et aussi ses homologues. Il se sert ensuite des appuis, des soutiens, des relations qui sont mis à
sa disposition. Le responsable d’agence est l’acteur principal de variation dans l’entreprise,
même s’il participe et agit à la sélection et est également présent lors des phases de rétention.

« Culturellement, la priorité a toujours été l’autonomie du responsable d’agence. Il a toujours

été la base de toute construction autour du projet de développement agence, du projet
commercial, du projet qualité. » RA4/R.T.

« Pour les idées nouvelles, si on a envie de mettre quelque chose en place, on la soumet à
notre hiérarchique direct, le directeur de secteur. Sur le plan du travail, si ça rentre dans le
plan qualité, alors c’est le directeur opérationnel qualité de la direction régionale, notre
interlocuteur. » RA5/R.T.

La position du directeur de secteur permet une vision plus large à la fois de la vie des agences,
de leur capacité, des compétences requises pour une amélioration de la productivité de
l’agence, ainsi qu’une connaissance de la demande et de l’offre. Ce champ de vision lui
permet de produire des inférences. En effet, voyant la demande de certains postes «
pénuriques » se multiplier, le directeur de secteur peut être à l’initiative d’une formation de
plusieurs intérimaires sur ce type de poste afin de pallier la demande des entreprises. Il
participe lui aussi à la co-production de l’offre mais à un niveau plus complexe, dont les
interlocuteurs partenaires sont nombreux, les relations longues, et dont la portée des enjeux
dépasse la zone d’une seule agence.

D’un point de vue relationnel, lui incombent les échanges entre les agences, autrement dit la
mise en synergie des ressources. Le directeur de secteur est de fait un entremetteur de
ressources, servant à la fois les clients, les travailleurs intérimaires et les agences. Il partage
avec le responsable d’agence une relation de co-production de l’offre mais beaucoup plus en
amont que lui et dont le contenu est plus complexe, ainsi qu’une relation de co-construction
des compétences puisqu’il « rapporte » les bonnes pratiques : il prend connaissance, évalue et
témoigne. Le responsable d’agence restant maître de dupliquer, modifier ou juger inutile cette
pratique. En accord avec Nonaka (1988), le directeur de secteur sécurise et rassemble les
ressources requises pour atteindre les objectifs. En effet, la planification stratégique plutôt
déductive et l’émanation inductive d’informations des besoins du marché sont intégrées afin
d’établir une direction du déploiement des ressources et de créer un concept pratique qui suit
cette même direction. Le comportement de « citoyen organisationnel » développé par Thakhur
(1998) renforce finalement cette idée. Au-delà d’un dévouement au travail, ce type de
comportement comprend la création et l’allocation de ressources d’une manière originale, et
favorise une adéquation entre les activités de l’entreprise et la demande, le secteur, etc.

Le rôle du directeur régional est fortement caractérisé par des échanges, des allers, des
retours, avec le siège, les fonctions supports présentes en région et les responsables d’agence
via les directeurs de secteur. Il véhicule la stratégie définie pour l’année, l’approprie au
contexte de sa région, la diffuse auprès des fonctions supports et des responsables d’agence.
Ainsi, chacun est informé des objectifs de la société, de la région pour l’année en cours, et
chacun de les « personnaliser » à son bassin d’emploi, à sa spécialisation, aux conséquences
d’une année passée, aux perspectives d’une année future. Les directeurs de secteur présentent
ensuite les axes de développement prioritaires identifiés par et pour chacune des agences à
leur directeur régional, ainsi que les plans d’actions individuelles pour chaque collaborateur
des agences. Le directeur régional met en quelque sorte le point final lors de cette discussion-
négociation à la consolidation des objectifs par secteur. Charge pour lui de consolider au
niveau régional l’ensemble des objectifs déclinés par secteur et de présenter cette déclinaison
opérationnelle de la stratégie à la direction générale. Ce type d’exercices se réalise chaque
trimestre pour le suivi des objectifs et en fin d’année afin de conclure des perspectives pour
l’année n+1 à partir des réalisations, ou non, de l’année n. Ces allers et ces retours
d’informations confèrent au directeur régional un rôle de négociateur-consolidateur, ainsi
qu’un rôle de « grand » informateur de données macro pour sa région (des réalités
économiques, sectorielles, juridiques) ainsi que des données micro aux hauts dirigeants (le
vécu du personnel permanent qui véhicule le ressenti des entreprises, des travailleurs
intérimaires et du personnel des agences). Il traduit en quelque sorte les données, les
informations collectées selon la source, et les destinataires.
Deuxièmement, l’une des règles qui paraît être l’un des moteurs de la contribution des
responsables d’agences est le système de rémunération qui consiste en une participation au
résultat. Ce mode de rétribution présente l’inconvénient de son avantage, s’il encourage à
l’implication, il génère parfois une concurrence entre les agences, qui de fait ont moins
tendance à partager leur connaissance dans un esprit de coopération ; l’individualisme peut
alors être privilégié au détriment du collectif : l’organisation.

« A l'évidence, je le vois en coopération, parce que c'est logique et que ça me paraît plus
intelligent. Théoriquement, on est sur des secteurs industriels différents mais ça ne se passe
pas toujours comme ça sur le terrain, je ne développerais pas davantage, par contre à
l'évidence en bonne intelligence on devrait travailler en coopération pour avancer et pour
renvoyer une bonne image. Mais ce n’est pas toujours possible, mais c'est quand même la
volonté de l'entreprise. » RA8/R.A.

« Normalement on n’est pas en concurrence entre agences, il vaut mieux que l'intérimaire soit
chez Adecco que chez Manpower. Ça ne s'est pas toujours passé en bon terme, ça dépend des
responsables d'agence. » RA11/R.B.

Un autre principe apparaît : les échanges sont régis par le respect de la hiérarchie aussi bien
dans les relations intra-organisationnelles que dans les relations inter-organisationnelles.

Rappelons quelques exemples de relations intra-organisationnelles : les responsables d’agence

suivent la ligne hiérarchique que ce soit pour une demande d’autorisation ou une simple
information à leur directeur de secteur, lorsqu’ils s’adressent en premier lieu au relais DCN en
région, avant d’interroger le siège ou encore lorsque les chargés de mission en région
interviennent dans les processus de co-formations, avant les fonctionnels du siège.

« Dès qu’on dépasse certaines règles de fonctionnement, on en parle à notre DS. Je pense que
ce serait très difficile pour lui, de se dire que dans les agences, il y a des pratiques et qu’il ne
soit pas au courant, ce serait malsain, on essaie de jouer la transparence. » RA2/R.T.

« Le chef d’agence peut avoir un besoin ou avoir été éveillé à un réel intérêt de s’implanter là,
il en réfère à son DS qui en parle à son DR. » RA3/R.T.

« Si j’ai un problème, je ne vais pas appeler la DCN Paris, mais son relais en région. Tout se
fait en vase communiquant entre l’agence commerciale et la DR, et entre la DR et la DG. Mes
interlocuteurs en direction régionale ont eux aussi un interlocuteur en DG. » RA6/R.T.
Les auditeurs ou chargés de mission qui interviennent en agence informent toujours le
hiérarchique direct de ce qui peut être accompli ou nécessite de l’être. Quoiqu’il en soit le
directeur de secteur reste décisionnaire dans ses agences.

« L’interlocuteur principal en agence c’est le RA, mais le DS sait ce que je vais faire en
agence. » AQ/R.T.

« On peut monter des plans d’actions avec un CM, lors de la proposition le DS nous donne
carte blanche, ou modifie certaines choses, ou bien encore s’oppose, montre son désaccord.
C’est lui qui valide. » RA6/R.T.

Lors d’échanges inter-organisationnels, nous avons effectivement repéré que le directeur de

région fait intervenir des interlocuteurs d’institutions qui sont à des niveaux hiérarchiques
équivalents, et chaque manager de l’entreprise de service a un interlocuteur dont le niveau
hiérarchique est semblable.

« J’attends quand même un rôle commercial du DR mais pas au même niveau. Il faut faire des
efforts là-dessus, pour moi le chef d’agence, il est avec ces utilisateurs de TT, et parfois avec
le DRH, en tous les cas le DS est impérativement avec le DRH et le directeur des achats et le
DR est avec le patron, c’est tout. » DGA

« Appeler le directeur départemental de l’ANPE, (…) il se charge d’en référer à l’Union

patronale pour qu’elle soit partenaire de l’opération, il a animé une réunion avec le directeur
départemental du travail et de l’emploi, qui pilote ce type de relations, soit parce que c’est son
niveau d’interlocuteur, hiérarchique. » DA3/R.V.

« La stratégie consiste à dire : chacun à son niveau, et le DS se positionne souvent comme

appui auprès du DG de l’entreprise cliente, quand nous, DA, sommes avec le DRH, et que nos
chefs d’agence sont avec le responsable de service. On adapte notre hiérarchie chez nos
clients, ça donne des niveaux d’informations différents. » DA2/R.V.

Cette relation hiérarchique est appliquée avec les différents organismes avec lesquels ils sont
en contact. Si a priori elle a pour objectif d’étendre le système d’informations, nous avons vu
qu’elle peut produire des situations inverses, comme toutes règles pratiquées d’une manière
extrême.
Section IV. Le middle management et La formation de la strategie
Repérer le processus de « stratégisation » a consisté à identifier les acteurs, les rythmes et
fréquences, ainsi que les lieux formels ou informels d’échange entre les participants internes
ou externes à l’entreprise. Nous nous sommes concentrée sur la participation des responsables
d’agence(s), des directeurs d’agence(s), des directeurs de secteurs, et des directeurs régionaux
à la formation de la stratégie d’Adecco. Souligner les démarches informelles apporte une
dimension humaine, non linéaire et pas uniquement procédurale.

Nous exposons ici le processus de formation de la stratégie en trois sous-processus, certains

se suivent, d’autres sont parallèles, d’autres encore se superposent, s’entrecroisent,
s’alimentent, tous sont complémentaires les uns des autres. La difficulté de détailler un
processus en boucle est de fixer une « première » étape qui est aussi la dernière. C’est la
raison pour laquelle d’une part nous les identifions un à un et d’autre part nous préférons les
représenter sur trois schémas : chacun privilégiant plus ou moins le temps et les acteurs, les
trois voulant souligner les boucles récursives.

Nous retraçons le processus de « Diffusion/déclinaison des objectifs » que nous avons choisi
de faire débuter à l’annonce par la Direction Générale de la stratégie globale sur l’année pour
finir à la déclinaison individuelle de l’équipe agence. Ensuite, nous détaillons la manière dont
les objectifs sont suivis, ajustés et expliquons comment s’effectue la diffusion de
l’information de ces suivis ou ajustements, le tout selon des structures formelles et
informelles. L’inconvénient de cette présentation est d’aplatir les processus, de réduire les
boucles à deux processus : un montant l’autre descendant. C’est pourquoi nous attirons
particulièrement l’attention sur les schémas qui rendent du volume aux processus.

IV- 1. La diffusion/ déclinaison de la stratégie : de la Direction Générale à l’équipe agence

Quatre lieux distincts permettent d’élargir la diffusion de l’information, et de décliner toujours
plus localement les objectifs.

IV- 1.1. Le Comité de Direction Elargi

Fin décembre, le Comité de Direction Elargi (CDE), composé du directeur général, des cinq
directeurs généraux adjoints responsables des cinq directions opérationnelles, et l’ensemble
des directeurs régionaux, se réunit afin d’officialiser les nouveaux objectifs établis pour
l’année en cours. Il s’agit d’une information descendante de la stratégie.
« Toutes les années, il y a un comité de direction élargi. On nous donne sur une toile de fond :
l’augmentation des résultats, l’augmentation de la part de marché, les priorités clés de l’année
n+1 en fonction des événements, on colle à l’économie. » DR/R.T.

IV- 1.2. La réunion de lancement

Courant janvier, la réunion de lancement est la déclinaison régionale du CDE. Organisée par
les directions régionales, elle réunit le directeur régional et son assistant(e), les directeurs de
secteur, les directeurs d’agences, les responsables d’agences et les chargés de mission. La
réunion de lancement est une réunion d’informations descendantes dont l’objectif de relais est
double. Premièrement, elle est un relais d’information lors de la présentation des perspectives
économiques de l’année (n) et des objectifs prioritaires nationaux quantitatifs et qualitatifs et
des moyens à dispositions de l’année (n), et deuxièmement un relais managérial lors de
l’appropriation des objectifs nationaux à la direction régionale. Cette appropriation et le
produit du bilan de l’année précédente sont fondus avec la stratégie de l’année qui vient.

« Il y a les « objectifs DG », les « objectifs société » qui nous sont donnés lors de la réunion
de lancement en début d’année et par la même il y a le DR qui compte tenu de ses forces et
faiblesses au sein de sa DR va axer plus précisément tel ou tel point, les objectifs de la DG
deviennent les « objectifs DR ». RA6 et 7/R.T.

« En début d’année, il y a une réunion de lancement où se rencontrent les RA, le DR, les DS,
les CM et les assistants de région. Tous ces gens interviennent pour faire part de la
connaissance qu’ils ont dans leur domaine. Les collaborateurs apprennent leurs nouveaux
objectifs et les moyens mis à leur disposition. (…) Je leur présente les objectifs de l’entreprise
et l’état d’avancement de la région. De fait, les priorités apparaissent, et définissent les
contributions à venir. » DR/R.T.

« La stratégie Adecco est diffusée à travers la réunion de lancement faite au niveau de la DR

qui est le lancement officiel d’une année avec la communication de la stratégie de la DG,
relayée ensuite par la DR avec une présentation des objectifs sur tous les plans : qualitatif,
quantitatif, assurance qualité, accidents du travail. C’est à l’occasion du lancement régional
qu’on a l’information nationale, qui a traditionnellement lieu fin janvier. » DA1/R.V.

Disposant des supports qui ont animé une réunion de lancement pour l’année 2002, nous
constatons d’une part que l’objectif et le contenu de cette rencontre sont assimilés par les
personnes que nous avons interviewées. D’autre part, il y a effectivement assimilation et
appropriation des objectifs société par les directions régionales et non pas une simple
réplication. L’exemple dont nous disposons souligne que le directeur régional rend prioritaires
un des cinq objectifs quantitatifs et un des cinq objectifs qualitatifs donnés par les objectifs
société. Cela ne signifie pas pour autant que les autres objectifs sont abandonnés sous prétexte
qu’ils soient largement maîtrisés, puisqu’ils sont maintenus en objectif de fond, mais cela
signifie qu’une priorité est donnée à ces deux. De même, les objectifs région représentent un
cadre général à l’action de chaque agence : il appartient au responsable d’agence, en fonction
des indications de son hiérarchique et en concertation avec les collaborateurs agence, de fixer
les objectifs de son agence.

IV- 1.3. De la Direction Régionale aux agences

Cette étape varie selon les régions. De leur étendue, leur structure dépend un relais
supplémentaire organisé par le directeur d’agences ou le directeur de secteur.

« Les objectifs agences sont déclinés lors des réunions de secteur : chaque DS a 5 à 10
agences. » RA12/R.U.

« Suite à quoi, c’est à nous de décliner en fonction de nos secteurs par rapport à notre
situation aujourd’hui : quel est l’objectif qui est prioritaire, quel est celui qui est à mettre en
œuvre le plus rapidement possible, quels moyens on va mettre, et de le décliner au niveau des
agences. » DA1/R.V.

Les responsables et directeurs d’agences ayant été informés des objectifs société et des
objectifs de la direction régionale, ils doivent à leur tour se les approprier, en informer leurs
équipes agences, pour qu’ils soient déclinés au sein des agences. Il s’agit en premier lieu d’un
travail personnel de la part du responsable d’agence qui fait un bilan de son année (n-1). Ce
bilan souligne alors les objectifs encore d’actualité et situe son agence par rapport à la société,
à sa région et à son secteur. Ce document « Bilan annuel » comprend deux analyses :
l’environnement et l’agence. D’une part, l’analyse de l’environnement porte sur cinq points :
le potentiel commercial du secteur ; la concurrence ; le constat prévention et sécurité ; le
potentiel de candidats sur le bassin d’emploi et les compétences recherchées par les
entreprises. A partir de cette analyse, le responsable d’agence conclut classiquement sur les
opportunités à saisir et les menaces pesant sur l’agence. D’autre part, l’analyse de l’agence
s’effectue en cinq points : l’action commerciale ; les actions liées à la gestion des ressources
intérimaires ; l’animation / les échanges avec les différentes structures du Groupe ; les
performances qualitatives et les performances quantitatives :

« Ma stratégie d’agence est définie en début d’année à la suite du bilan de fin d’année
précédente c’est-à-dire par rapport à ce qui avait été demandé en (n-1), ce qui avait été réalisé
et ce qui ne l’a pas été, une sorte d’analyse des écarts. (…) Au moins de façon autonome on
tire un bilan de l’année qui vient de s’écouler, riche de ce qu’attend la Direction pour l’année
qui arrive, je remets un plan de développement stratégique sur différents axes, l’axe
commercial, l’axe recrutement, l’axe gestion et l’axe sécurité. (…) On fait une synthèse, on
réajuste le tir, couplé aux nouveaux objectifs d’où vient découler une stratégie toute naturelle
du développement de l’agence sur des axes bien précis et clairement identifiés (…) Chacun
s’approprie les objectifs DR, et objectifs nationaux par rapport à son bassin d’emploi. Si on
me dit de développer ma part de marché d’environ 40% alors qu’on a déjà la moitié du
secteur, ça n’a pas de sens. Chacun s’arrange par rapport à son environnement. » RA3/R.T.

L’ensemble de l’équipe agence animé par le responsable d’agence consolide ensuite le plan de
développement agence qui définit les axes prioritaires dans les quatre domaines (le
commercial, la gestion des ressources intérimaires, la gestion et l’animation) stipulés dans le
contrat de travail. Ces axes prioritaires se composent de trois à quatre actions principales.

IV- 1.4. Au sein de l’agence

Les axes prioritaires de l’agence sont alors déclinés à un niveau individuel, autrement dit
chaque collaborateur de l’équipe agence connaît quelle doit être sa contribution au
développement de son agence.

« Le chef d’agence va se fixer des objectifs pour arriver aux objectifs fixés par la région : ce
sont les axes de développement prioritaires. (…) puis avec chaque personne, on a le plan
d’actions individuelles qui reprend les axes de développement agence, en mettant les actions
précises à mener, qui va s’occuper de quoi, les moyens mis en œuvre, les dates, ou le rythme
que l’on va suivre. L’entretien individuel est ce que j’ai fait pour l’agence, mais d’une
manière individuelle pour chaque collaborateur : Forces, points à améliorer, les apports en
terme de formation, leur ressenti par rapport à ce qu’ils ont vécu et vers quels objectifs on va
tendre au niveau personnel. Voilà comment on décline ces objectifs en tout début d’année.
Tout ça est clôturé en principe fin janvier. » RA7 et 9/R.T.
Les axes de développement prioritaires et les plans d’actions individuelles sont « débattus »
(DALI/RA7) puis validés lors d’une rencontre entre le responsable d’agence et son directeur
de secteur (ou directeur d’agences).

« Le chef d’agence présente à son DS ses objectifs, les moyens qui seront mis en œuvre
spécifiquement. Là il y a une véritable discussion sur ce que le chef d’agence propose, pour
soit augmenter, soit diminuer les objectifs vis-à-vis des moyens disponibles. La stratégie n’est
pas figée, elle est discutée et validée. » DR/R.T.

« C’est assez fouillé, discuté, approfondi. » DS/R.T.

« (…) je les présente à mon DS pour validation, je peux être trop ambitieuse ou pas assez, on
peut réajuster, il peut y avoir des corrections. » RA9/R.T.

« Je passe une sorte d’oral auprès de mon DS. » RA3/R.T.

Il s’agit d’une discussion sans retenue, d’une négociation des axes prioritaires de
développement où le responsable d’agences vient justifier, argumenter et surtout informer son
responsable hiérarchique. Le tout est ensuite consolidé en direction régionale :

« Chaque DS consolide de la même manière que les DA, et tout est présenté en DR avec les
pilotagences de chaque DS, puisque eux aussi vont adapter en fonction de leur spécificité
locale. C’est une rencontre entre DS et DR uniquement. » DA2/R.V.

« Il y a un ascenseur aller-retour. » DA1/R.V.

Les objectifs de la société, de la direction régionale, les axes de développement prioritaires de

l’agence ainsi que les plans d’actions individuelles sont réunies dans un même document
disponible et consultable en agence par tous les membres de l’équipe agence appelé : le
Pilotagence.

« le pilotagence permet de chiffrer, expliquer les objectifs en matière commercial, en matière

sécurité, et ce sur quoi nous nous sommes engagés au sein de l’agence. Il y a quelques fois
des petites rectifications de sa part sur des objectifs qui lui paraissent soit surestimés, soit
sous-estimés. Recadrer permet d’affiner les décisions prises par l’agence. » RA7/R.T.
Il est constitué dans chaque agence par le responsable d’agence et également envoyé à la
direction régionale. De cette manière, celle-ci a connaissance de la déclinaison, des actions
envisagées par les agences qui contribuent aux objectifs région.

IV- 1.5. De retour aux sources

La direction générale est informée de la déclinaison de sa stratégie sur l’ensemble du territoire
par la rencontre des directeurs opérationnels avec chacun de ses directeurs de région.

« Non, on a un entretien individuel après, une fois que les réunions de lancement ont été
faites, avec les objectifs chiffrés du directeur de région pour l’année avec des primes à la clef.
On se met d’accord sur les priorités de l’année, avec définition des objectifs et prime pour
l’année à venir. Puis, on fait des points régulièrement sur les actions, sur la répartition des
rôles. » DGA

IV- 1.6. Conclusion sur la diffusion et la déclinaison de la stratégie

La réunion de lancement du mois de janvier est le lieu de déclaration de la stratégie délibérée
dans les régions et constitue un « cadre global qui sert de référent à des systèmes interprétatifs
locaux » (Chanal, Lacroux, Mounoud, 2001).

Le rôle de chaque niveau de management est ici un relais interprétatif, traducteur des logiques
globales à des contextes locaux. Le travail de relais interprétatif et traducteur signifie d’une
part une traduction de forme : rendre tout cela compréhensible et intelligible au public auquel
on s’adresse, ainsi qu’une traduction de fond : contextualisée et situationnelle. La diffusion et
la déclinaison sont une déconceptualisation de la stratégie, autrement dit une concrétisation
des termes qu’elle contient. En effet, chaque traduction par les relais quantifie, rend palpable
la stratégie. De la « stratégie » au niveau national, nous atteignons des « plans d’actions
individuelles » en agences. Les axes de développement sont traduits en objectifs qui eux-
mêmes sont traduits en actions. Comme une appropriation individuelle de la stratégie, les
collaborateurs en agences évaluent leur contribution au résultat de l’agence, le responsable
d’agence à ceux de son secteur, le directeur de secteur à ceux de sa région, et enfin le
directeur régional anticipe la participation de sa région à la stratégie de la société.

La déclinaison des objectifs société jusqu’aux collaborateurs en agence est effectuée d’une
manière formelle, les lieux et dates des réunions et des entretiens sont connus de tous, quelle
que soit la position hiérarchique et quelle que soit la région. Peu de différences sont
remarquables d’une région à l’autre contrairement au suivi et à l’ajustement qui font
apparaître des organisations informelles, mais fréquentes.

Tableau 5 : Diffusion et déclinaison de la stratégie délibérée chez Adecco

Evénements Date Objectifs Participants

Comité de Fin Décembre n-1 et n DG, DGA

Direction

Comité de Fin Décembre Objectifs prioritaires DGA et DR

direction élargi

Réunion de Début Janvier Perspectives DR, DS, AR, RA,

Lancement économiques (n), CM
objectifs sociétés et
objectifs régionaux :
actions et moyens

Réunion de Début Janvier Déclinaison au secteur DS et

Secteur géographique ou Responsables
d’activité pour le BTP d’Agence

Elaboration Courant Janvier Déclinaison à l’agence Responsable

Pilotagence et à chaque d’agence et équipe
collaborateur agence

Validation DS Janvier Présentation, validation DS et RA

des axes prioritaires de
l’agence et des plans
d’actions individuelles

Bilan positif Décembre Présentation bilan (n-1) DR, DS, AR, RA,
CM
IV- 2. Suivi des objectifs agence, régionaux et nationaux
Le suivi, qu’il soit au niveau de l’agence, de la région ou de la société, se réalise d’une part
par des outils formels et d’autre part grâce à des initiatives informelles. Si elles sont
informelles, elles ne restent néanmoins pas rares ; le contenu, la fréquence, les participants
sont à l’initiative du dit manager : responsable, directeur d’agences ou de secteur.

IV- 2.1. Comment les agences organisent-elles leur propre suivi ?

IV- 2.1.1. Le suivi formel des objectifs et des actions

Le point formel de suivi en agence qui fait l’unanimité est le « point agence trimestriel ». Le
responsable d’agence et son équipe font un bilan sur les trois derniers mois écoulés. A la fois
occasion d’échanges, outil de bilan et de réajustement, il se compose de trois parties : des
données quantitatives (heures facturées, clients facturés, clients planning, nouveaux clients,
marge brute, taux de fréquence, etc.), un point sur les axes de développement prioritaire et le
relevé de décisions qui en découlent pour le prochain trimestre.

« Tous les trois mois, on vérifie s’il n’y a pas de courant inverse, c’est ce qu’on appelle le
point agence. Le point agence rend compte de la réalisation des objectifs en termes
quantitatifs et qualitatifs, le chef d’agence réalise sa propre analyse et ses propres
recommandations. (…) Ce point agence permet de redresser le chemin qui sépare le point de
départ du point d’arrivée. Donc tous les 3 mois, on redresse la barre. » DR/R.T.

« Le point agence est un document rempli par mes collaborateurs et moi-même. Il est
demandé par la DR. Chacun parle, rend compte de son plan d’actions individuelles. Le point
agence permet de faire un point trimestriel par rapport aux événements qu’a connus l’agence,
par rapport à nos objectifs annuels… » RA5/R.T.

« (…) C’est une occasion d’échanges avec l’équipe et puis voyant l’année se profiler face à
d’autres priorités : est-ce que les axes sont vraiment pertinents? Faut-il laisser les objectifs
premiers compte tenu de ce qu’on vit par ailleurs? Le cas échéant, si on décide d’annuler un
objectif, la validation vient du DS. » RA9/R.T.

L’ensemble des outils insufflé par la procédure qualité (comme le « bilan de service » et l’ «
opinion qualité » adressés à l’entreprise et le « bilan de mission » destiné à la fois à
l’entreprise et à l’intérimaire) est un moyen qualitatif de suivi de la qualité de la prestation de
service. Ces outils créent un moment d’échange entre l’agence et le client d’une part, et au
sein de l’agence d’autre part.

« Pour fidéliser nos clients, nous sommes dans une logique de mesure de la qualité en
permanence, (…) au quotidien. Nous sommes à l’écoute des clients, nous réalisons avec eux
des « opinions qualité » en fin de mission afin de matérialiser leur satisfaction au travers de
questions bien ciblées qui vont au-delà d’une question fermée. On préfère à l’aide de cette «
opinion qualité » poser des questions ouvertes, qui permettent de répondre point par point, et
de savoir sur une opération ce qui a bien ou pas bien marché afin de considérer les nouveaux
axes de progrès chez mon client. Je dois être fort de proposition auprès de mes clients.
Aujourd’hui, l’ensemble des collaborateurs est à même de pouvoir être force de proposition. »
RA4/R.T.

D’un point de vue quantitatif, il existe aussi des outils informatiques et de réseau qui
permettent à chaque responsable et/ou directeur de surveiller financièrement les états de
gestion des agences.

« Chaque DA, DS et DR a un tableau d’indicateurs, à plusieurs rubriques, mensuel et

comparatif mois par mois, année par année. On voit rapidement l’évolution des frais
d’agence, frais financiers, tous les paramètres qui servent à bien piloter une agence, sans y
être. Ça c’est le management de réseau : sans y être on sait ce qu’il se passe, sauf sur le tactile.
» DS/R.V.

IV- 2.1.2. Le suivi formel complété par le suivi informel

Les responsables d’agence improvisent des points agence informels dont la vocation est une
information quantitative et qualitative quasi quotidienne.

« A la quinzaine dans certaines agences ils font des points plutôt organisationnels,
planification, suivi clients, de tableaux de bord agence. Ils sont contrôlés, vus, corrigés mais
ne remontent pas obligatoirement. » DA1/R.V.

« chacun doit suivre mensuellement l’avancée de ses objectifs mais d’une manière informelle.
» RA9/R.T.

« Dans l’agence même, avec mon équipe, on a des échanges informels. A un rythme mensuel,
avec les résultats chiffrés, c’est-à-dire en même temps que les états du siège, on fait une
réunion, une sorte de compte rendu. Ces différents échanges mensuels permettent de me
préparer, et de préparer les collaborateurs au point agence qui est très organisé, très structuré.
» RA5/R.T.

« Ça ne veut pas dire qu’on fait un seul point par trimestre, c’est faux, ça veut dire qu’on fait
un point formel, formalisé par trimestre. L’informel se fait au quotidien par téléphone, ou en
face à face quand le DS vient m’appuyer en commercial pour découvrir les nouveaux
prospects, les nouveaux clients, pour m’appuyer sur certains enjeux. » RA6/R.T.

« un point informel tous les mois et demi au cours duquel on aborde tous les objectifs qui ont
été fixés en début d’année, l’avancement de chacun par rapport à ses objectifs, les problèmes
rencontrés, les solutions qu’on peut apporter, l’organisation. En fait, c’est ni plus ni moins
l’avancement du point agence, au lieu de le faire bêtement à la fin du trimestre. » RA8/R.T.

Le point agence, point formel et formalisé, nécessite de la part de l’équipe agence un travail
de synthèse conséquent. Le responsable d’agence organise à plusieurs reprises dans le
trimestre et au sein de l’agence des rencontres informelles dont les objectifs sont multiples : 1)
un suivi rythmé de ses résultats quantitatif et qualitatif, 2) un échange d’informations sur sa
zone d’activité et 3) une préparation à l’exercice trimestriel. Le formel crée alors l’informel.
Les exigences cadrées par le manuel de qualité, des procédures nationales font naître des
moments et lieux de conversations. Ces conversations sont à l’origine d’émergences. Le
formel n’est absolument pas incompatible avec l’émergence, dans la mesure où il crée des
lieux de conversation qui créent des situations où on rend compte des émergences, où des
idées émergent, où on partage des émergences.

IV- 2.2. Comment les directions régionales s’enquièrent-elles de l’évolution de leurs agences?
Comme nous l’avons précisé, le nombre de relais managériaux entre le directeur régional et le
responsable d’agence est variable : soit il y a un directeur de secteur, soit il y a un directeur de
secteur et un directeur d’agences. Une boucle de diffusion/retour d’informations
supplémentaire peut s’ajouter entre le DS et le RA, boucle menée par le DA.

IV-2.2.1. Le formel ponctuel

L’ensemble des points agences est envoyé au directeur de secteur qui consolide les bilans et
les relevés de décisions afin d’adresser le tout au directeur de région qui organise un comité
régional :

« Ça permet de réorienter l’action ou tout simplement de la poursuivre. Ce relevé de décisions

remonte au DS puis au DR, par l’intermédiaire d’une compilation de tous les relevés de
décisions. » RA2/R.T.

« Les 40 agences font un point agence. L’ensemble de ces remontées permettent de situer les
objectifs de la région, et permettent une remise en question : ai-je été trop volontariste? Trop
en retrait? Ne pouvons-nous pas aller plus loin? Manque-t-il des informations? Ont-elles
l’ensemble des compétences requises? Il y a une stratégie interagie. Elle est opérationnelle. Je
compile l’ensemble des points agences, chaque directeur de la région fait une synthèse de ses
secteurs. Autre réunion qui donne lieu à un compte rendu écrit : le Comité de région dans
lequel se retrouvent le directeur régional, les directeurs de secteurs, les directeurs
opérationnels et les responsables fonctionnels de la région (responsable de la sécurité,
responsable de la formation intérimaire, chargé de missions). On se trouve dans un nouveau
système de déploiement de l’information. Ce comité permet de nous situer et d’envisager les
corrections de tir. » DR/R.T. voir aussi DA1/R.V.

D’autres rencontres qui permettent échange et diffusion de l’information sont formelles pour
certaines régions et inexistantes pour d’autres qui le déplorent :

« Une fois par mois il y a une réunion des DA, avec le DS, on se retrouve tous les 6, le DS a
l’ensemble de la vision de ses agences, et ça nous permet d’échanger. C’est un rendez-vous un
peu formel, prévu tous les jeudis de chaque mois. » DA3/R.V.

« En réunion de secteur on est moins nombreux, il y a un échange qui se fait plus facilement,
ça permet d’avancer, de voir où sont les difficultés chez les autres aussi, on a tendance à ne
voir que les siennes. Je pense qu’il serait bien de les multiplier. De temps en temps il faut
créer la synergie, l’alimenter. C’est intéressant de voir comment certaines difficultés ont été
traitées, résolues, ça donne des idées, on revient toujours avec quelque chose de positif. »
RA2/R.T.

« On est sur notre secteur, mais on ne se rend pas bien compte où on en est par rapport à nos
collègues, il y a peut-être des idées qui sont bonnes à prendre chez les autres, ou chez nous.
C’est toujours intéressant de voir ce qu’il se passe ailleurs. C’est une information que
j’aimerais bien avoir. Comme tout le monde a les mêmes objectifs sur la région, il y a
forcément des thèmes récurrents, après il faut voir la façon dont ils sont traités en agence,
elles sont peut-être différentes, ça peut donner des idées. » RA5/R.T.

Elles ne sont donc pas rendues obligatoires par la société, mais laissées à l’initiative des
directeurs de secteur en fonction des nécessités créées par la répartition des agences sur la
zone.

« Après les DS font des réunions structurés de Chefs d’agences et directeurs d’agences pour
faire redescendre le comité de région. » DA1/R.V.

« Ça dépend du secteur d’agences dans lequel vous êtes. C’est vrai qu’on a des réunions de
secteurs tous les 3 mois. Souvent pour la réunion, on doit rapporter une idée innovante que
vous avez mis en place à l’agence et qui pourrait intéresser les autres. On fait des mini
brainstorming. On est sur un secteur où mon DS va organiser des réunions par qualifications
en agence. Il y a des réunions où il n’y a que des recruteurs, des réunions où il n’y a que des
assistantes d’agences. ils peuvent échanger, se donner des trucs et astuces, se demander
comment elles font quand elles ont ce problème là, avec des thèmes qu’elles choisissent. »
RA10/R.U.

Les réunions organisées au niveau du secteur concernent des secteurs géographiques et non
pas des secteurs par activité, par spécialisation, sauf l’exception du BTP. Le secteur BTP est
la seule activité qui s’organise en secteurs. Le marché offre la possibilité aux régions de
disposer de trois à cinq agences spécialisées BTP, de fait toutes les agences BTP d’une région
sont rassemblées sous un même directeur de secteur.

« On a une réunion de secteur par trimestre où il y a le DS, ses RA et les commerciaux. On

fait un point agence/agence. On joue beaucoup au niveau de la synergie agence. Certains DS
ont des agences mais tous secteurs d’activités confondus. On a la chance d’avoir un DS qui
n’a que des agences BTP, ce qui crée vraiment une synergie entre les agences. Il s’attachait
surtout à l’activité plutôt qu’à la zone géographique, il voulait surtout créer un réseau. »
Rhône/RA12

« Le DS avait comme idée de départ : les agences BTP doivent avoir une synergie,
l’entreprise qui se promène sur les différents départements doit avoir la même qualité de
service. Dans la pratique, la synergie ne fonctionne pas encore très bien, mais c’est vrai que
les idées qui nous viennent en agences circulent lors des réunions de secteur. » DALI/RA1

Peu, voire pas d’autres activités offrent cette opportunité à un niveau régional.

A l’issue des réunions de secteur, les directeurs de secteur formalisent chacun un document
dont dispose le directeur régional :

« Deux manières chiffrées de suivre, il (le DR) a les comptes-rendus de réunions de secteur, et
le document des indicateurs où tous les mois il peut visualiser les chiffres des agences. »
DS/R.V.

Parmi les rôles qui incombent au DS dans le suivi de ses agences, il y a l’obligation de
réaliser des visites clients avec ses responsables d’agence. Outre la présence hiérarchique qui
démontre l’intérêt porté au client, il peut assimiler et inférer les réactions du terrain.

« Le DS nous aide énormément au niveau de certains clients en rencontrant avec nous des
clients à très fort enjeu. Quand il vient en rendez-vous ça lui permet de suivre ce qui est fait
en agence, notamment au niveau de la gestion des risques, d’avoir un regard sur nous. La
visite en client est parfois stratégique, les gens sont sensibles à ce type de reconnaissance. Il
(…) a plus de recul par rapport au quotidien, il apportera toujours plus d’informations sur le
groupe, plus d’informations générales, ça donne plus de poids à notre action terrain. Il a ses
propres objectifs, par exemple au niveau de la sécurité, il doit rencontrer les 5 clients à risques
de chaque agence, il a aussi des objectifs de rencontre, de conquête commerciale. Au travers
de son action auprès de nous, il réalise ses objectifs. » RA2/R.T.

Deux autres réunions à l’échelle régionale qui rassemblent le directeur de région, l’assistant(e)
de direction, les chargés de mission, les directeurs de secteurs, d’agences et les responsables
d’agences permettent de s’arrêter sur l’état d’avancement des objectifs de la région. Ces
réunions de printemps et de rentrée sont l’occasion de fédérer à nouveau la région autour des
objectifs sociétés, de souligner des démarches positives réalisées en agences, d’informer sur
les conséquences de nouvelles dispositions législatives, etc.

« Régulièrement, nous avons des réunions organisées au niveau de la DR. Au cours de ces
réunions, on va nous faire un compte-rendu des principaux objectifs de l’entreprise,
principales évolutions. En mars, on en aura une qui est essentiellement un petit point en cours
d’année sur l’avancée de nos objectifs, et puis la communication sur le concours interne qui a
lieu chaque année : les palmes de la DR internes à DALI prenant en compte les critères
propres à la DR. (…) En septembre, il y a la réunion de rentrée qui fait le point sur le 1er
semestre, souvent chez nous la situation peut se retourner entre un premier semestre et le
suivant. Parfois nous sommes sollicités sur des projets nouveaux pour l’entreprise. »
RA8/R.T.

IV- 2.2.2. Le formel aléatoire ou sur-mesure

Autre structure formelle mais exercée par des personnes extérieures à l’agence : les audits.
Les audits ont plus une connotation de suivi, d’aide, que de contrôle. Ils ont lieu soit à
l’initiative des auditeurs, soit à la demande du directeur de secteur, soit à la demande du
responsable d’agence. Si les audits sont une structure formelle réalisée en agence deux fois
par an, le contenu est l’occasion de diffuser, de témoigner de pratiques rencontrées dans
d’autres agences, mais celles-ci circulent par un mode oral, qui n’est pas formalisé.

« Quand je vais en agence pour intervenir sur un audit qualité je vois les choses qui sont
suivies, comment elles le sont. Je m’introduis avec l’accord de l’équipe pour être, participer à
un moment précis au pilotagence, au point agence, sans prendre la place du chef d’agence, je
travaille avec cette personne en amont. » AQ/R.T.

« Mais ‘Audit’ chez nous, c’est certes un constat mais surtout une journée au cours de
laquelle on va aider une équipe pour améliorer ses résultats. L’auditeur va évoquer des
pratiques d’autres agences, mais c’est effectivement une pratique informelle. Pour la qualité,
les auditeurs sont sélectionnés au niveau national, ce n’est jamais le hiérarchique direct qui
fera l’audit, mais des DS, DR, des opérationnels. » DS/R.T.

« J’ai moi-même demandé un audit de tous mes frais, on me demande de faire des économies,
mais il faut que je sache où je peux en faire. » DA12/R.U.

Le suivi des agences par la direction régionale ne se réalise donc pas uniquement
trimestriellement sur les axes de développement prioritaires, mais également sur des thèmes
précis comme les fondamentaux du métier, ou d’autres sujets sur lesquels l’agence s’estime
ou est estimée faible. En effet, le résultat des audits est communiqué en Direction régionale
auprès des DS. Cependant, l’auditeur n’intervenant que ponctuellement, c’est au directeur de
secteur d’entretenir et de mettre en œuvre un suivi ou un soutien en agence.
« Que ce soit gestion, qualité, sécurité, recrutement, le rapport d’audit est pris en compte pour
l’agence, avec une copie au DS. » DS/R.T.

« Quand je vais intervenir sur un sujet un peu plus délicat, qui concerne directement le
management du RA, je dois tenir compte du DS dans ma manière de faire, de dire, c’est-à-dire
des enjeux de l’agence. J’en parle, j’en discute, j’en informe le DS avant, de manière à ce
qu’on échange et qu’on soit bien d’accord sur la manière dont je vais intervenir et que le DS
aura à suivre. Je peux intervenir, mais je ne peux pas suivre de partout. Je suis quelque part en
ressources par rapport au DS. » AQ/R.T.

De fait un rôle du directeur de secteur intervient : la manipulation des ressources disponibles.

« Ce qui à mon avis est très délicat, c’est que les ressources DR soient intelligemment
utilisées par le DS, ou mises à disposition correctement. C’est difficile à gérer. On a bcp de
chargés de missions, ils sont investis d’une mission. » AQ/R.T.

IV-2.2.3. L’absence de dispositions formelles provoque l’informel…

Un échange informel à l’initiative des responsables d’agence est organisé pour s’informer à la
fois de son secteur géographique mais également de son secteur d’activité. Nous avons
effectivement vu que des directeurs de secteur ne prévoient pas de réunions qui
rassembleraient les responsables d’agence de son secteur. En compensation, il arrive que des
responsables d’agence se réunissent afin de s’échanger des informations commerciales.

« On se réunit pour décider d’investissement publicitaire dans certaines opérations, faire un

point sur différents projets. C’est très épisodique. Là sont concernées les agences de Saint
Etienne et environ, les agences de la Loire. Après on arrive à se voir, j’échange beaucoup
avec l’agence tertiaire qui coiffe le même secteur géographique que moi (pourtant Spécialisée
Industrie), pour travailler en synergie, on a intérêt à travailler ensemble pour avancer. »
RA8/R.T.

IV-2.2.4. qui lui-même fait naître du formel

L’inexistance de rencontres entre responsables d’agence de mêmes secteurs d’activités
(Cadres, Hôtellerie-Restauration, Tourisme, etc.) est regrettée. Les responsables d’agence
d’une même spécialisation sont à l’initiative de ces rassemblements.
« Il n’y a pas de réunion par spécialisation. Mais je m’entends très bien avec les deux autres
personnes tertiaire de la région, on s’appelle souvent. Ce sont des contacts informels, on a
décidé de se voir une après-midi, cette année, toutes les trois pour parler des marchés et des
cibles. » RA9/R.T.

Ainsi, à partir de 2002 sera organisée une rencontre de tous les responsables d’agence Cadres,
et en projet ceux de Hôtellerie-restauration.

« Je pense que ces rencontres par spécialisation manquent, d’ailleurs une responsable
d’agences Cadres a voulu organiser une rencontre avec que des responsables d’agences l’an
dernier, c’est en train de s’organiser. » DA3/R.V.

IV- 2.2.5. L’informel du quotidien

Le suivi informel du secteur géographique se manifeste en deux temps. D’une part, le DS
et/ou le DA sont relativement disponibles, sont présents sur le terrain, cette présence donne
lieu à une observation, une évaluation de fonctionnement quotidien :

« On ne formalise pas beaucoup par écrit, parce qu’il n’y a pas un jour où je n’ai pas tous les
DA au téléphone. C’est-à-dire qu’il y a un niveau de collaboration étroit, une harmonie. «
PACA/DA3

« J’essaie d’éviter les réunions, mais je passe des journées avec les DA sur leur zone. Quand
je vais en agence, c’est plus pour connaître les équipes, voir les collaborateurs, les saluer, les
voir dans leur environnement de travail, voir l’agence, pour mieux comprendre, mieux savoir
où ils en sont dans leurs acquis, parler avec le chef d’agence et le DA, en direct. » DS/R.V.

D’autre part, le directeur de secteur est avisé du fonctionnement de ses agences grâce à
l’initiative des directeurs d’agences :

« Je fais des points deux ou trois fois par an, qui ne sont pas formalisés du tout, c’est plus de
l’échange d’informations, pour qu’il (DS) sache où j’en suis sur chaque agence. Je ne vais pas
balayer chaque agence sur tous les points. Je vais plutôt l’informer de ce qu’il se passe. Il n’y
a pas de formalisation directe, il n’y a pas de suivi pointu des objectifs. » DA2/R.V.
Une réunion de fin d’année clôture d’une manière conviviale l’année en cours : le bilan
positif. Elle vise à rapporter les éléments positifs : les objectifs atteints, les réussites en
agences, les initiatives qui justifient d’être valorisées.

« Le bilan positif annuel : si on veut réussir une stratégie, autant capitaliser sur les points
positifs. » DR/R.T.

IV- 2.3. Suivi et ajustement nationaux

Les moyens possédés par la direction nationale pour connaître l’avancement des régions,
prévenir les dérives ou s’enquérir de ce qu’il se passe effectivement sur le terrain, et la
manière dont cela se déroule sont nombreux et de plusieurs ordres. Nous ne pouvons déclarer
que cette liste des moyens est exhaustive, mais souhaitons rapporter ceux qui nous ont été
confiés d’une manière récurrente.

La direction utilise le support écrit par le biais de revues pour communiquer sur les « basiques
» du métier, pour préciser des lois qui modifient des aspects du métier, pour diffuser des
pratiques propres à des agences mais reproductibles, pour insister sur des points de la stratégie
de la société. L’une, « Adecco et vous », est plus particulièrement destinée aux entreprises et
travailleurs intérimaires, mais met en valeur des permanents Adecco à l’initiative de petites
idées dans telle ou telle région, informent des lois réactualisées du droit du travail, etc.
L’autre, « Adécouvrir », vise uniquement les permanents Adecco - Travail Temporaire. Cette
revue cite des projets, des innovations de plus grande envergure, et argumente les intérêts ou
inconvénients qui découlent de la modification d’une loi. Cette « récupération » d’événements
se réalise grâce à la nomination d’un relais région. Dans chaque région, un responsable
d’agence est chargé de communiquer des faits et actions initiés au sein des agences qui seront
publiés dans l’une des deux revues.

« Le rôle de relais région c’est d’être à l’écoute de ce qu’il se passe dans les agences. Ça
permet de faire vivre les régions au travers de leurs actions, de valoriser des personnes, des
actions, certaines initiatives qui sont mises en place dans les agences qui sortent du quotidien.
» RA2/R.T.

Une fois diffusée, la pratique est connue de tous, le responsable d’agence reste juge de l’utilité
de reproduire cette pratique au sein de son agence. Ces revues constituent à la fois des sources
de variation par les informations fournies qui restent à être exploitées, et des témoignages de
sélection régionale, qui deviennent des exemples possibles selon des situations données.

Un second support écrit, quotidien et abondant concerne la messagerie électronique…

« Dans l’entreprise, il y a 100kg d’informations qui arrivent tous les jours dans la boite
électronique, et notre capacité humaine est d’en prendre 30 ou 40. Il y a de la déperdition.
Dans ce qu’il se dit il n’y a pas beaucoup de déchets, il n’y a que des choses intéressantes. »
DA3/R.V.

Le processus de remontée formelle du suivi des objectifs qui a débuté par le point agence
trimestriel pour les agences commerciales, qui s’est poursuivi par la consolidation accomplie
par chaque DA et DS et a été discutée en comité de région s’achève en comité national. Les
participants sont le directeur général, les directeurs généraux adjoints et l’ensemble des
directeurs de région ainsi que certaines directions fonctionnelles et opérationnelles selon les
préoccupations du moment.

« Ces informations sont envoyées à la DG qui se trouve en possession de l’ensemble de ces

informations pour chaque région, et compile le tout pour obtenir une vision nationale. Le
comité national : Directions fonctionnelle et opérationnelle. » DR/R.T.

La direction sollicite des rencontres qui prennent la forme de groupe de projet pour une
réflexion thématique.

« On a des rencontres, des animations sur certains thèmes, mais ce sont des réunions
annuelles, bi-annuelles ou tri-annuelles. » AQ/R.T.

« Parfois nous sommes sollicités sur des projets nouveaux pour l’entreprise. Par exemple,
LEA est un nouveau programme informatique. On est en train de développer la version
recrutement ensuite il y aura une version commerciale. Et par exemple, j’ai fait partie d’une
commission pour l’élaboration de la version 2 toute la partie commerciale, le cahier des
charges, notre avis sur le fonctionnement qu’est-ce qui peut servir ou qui ne servira à rien.
C’est plus épisodique, c’est en fonction des projets en cours. Ce sont des groupes de projets
qui ont lieu à la DG. » RA8/R.T.

La connaissance du terrain ne se limite pas à un suivi des objectifs, mais s’élargit à une
connaissance de la perception du marché sur le travail temporaire. L’encadrement national
invite les agences à organiser des manifestations adressées aux clients (les entreprises et les
travailleurs intérimaires) afin de savoir comment ils se représentent le travail temporaire,
Adecco, leurs services, etc.

« La DG nous a demandé d’organiser une réunion des intérimaires pour connaître leur
ressenti, j’ai choisi les plus anciens pour les valoriser, les remercier, on les questionne sur le
pourquoi ils sont intérimaires, pourquoi l’agence, qu’est-ce qui va bien ou qui leur déplaît,
l’équipe agence écoute. Le DR était là. » DA12/R.U.

Tableau 6 : Moments et lieux formels de suivi et d’ajustement chez Adecco

Niveau Intitulé Fréquence et Auteur(s) et/ou Objectifs

Présence participant(s)

Agence Point agence 3/an Toutes les RA et équipe Suivi trimestriel des axes
agences de développement
prioritaire, et du plan
d’actions individuelles

Outils Quali Au choix/missions Clients Mesure de la qualité de la

Toutes les agences prestation

Outils Hebdomadaire et Agence, Siège Etats de gestion

Quanti. mensuel Toutes les
agences

Secteur Compilation 3/an Toutes les DS Suivi des objectifs du

des points régions secteur
agences
Secteur

Outils Toutes les agences Agences et siège Etats de gestion

Quanti

Région Réunion de Formalisée par les DS DS et DA Et/ou Suivi mensuel

Secteur Géo avec ses DA et/ou les DA et RA
 DA avec ses RA

Réunion de BTP 3/an et /région DS BTP et RA Evolution du secteur, des

Secteur Act. Cadres en cours BTP 1/an DA et marchés, etc.
Hôtellerie en cours RA 1/an DA et
RA

Comité de 3/an Toutes les DR, DS Suivi de la contribution

région régions région à la société

Réunion de 1/an, mars Toutes les DR, AR, DS, Bilan du premier trimestre
Printemps agences RA, CM + lancement du concours

Réunion de 1/an, septembre DR, AR, DS, Bilan du semestre +

rentrée Toutes les régions RA, CM confirmation des
directions

Journal Selon les régions Pour toute les Objectifs atteints et à pb ;

régional agences de la Expériences des agences
région

Outils Mensuel Toutes les Agences, DS, Etats de gestion

Quanti agences Siège

Bilan Positif 1/an; décembre DR, AR, DS, Bilan annuel des réussites,
RA, CM des objectifs

Société Comité 3/an DG, DGA, DR Evaluation des objectifs

National sociétés

Outils Etats de gestion

Quanti

Réunion Demandée aux RA pour son Flairer retour clients sur

Clients agences, 1/an et par agence DA pour métiers, prestations,
type clients ses agences Adecco
 Réunion 3/an Par secteur Chargé de l’act. à Evolution de l’activité
DCN d’activité la DCN

Réunion Selon nécessité : Des RA, DA, Avis des pratiquants sur
thématique sécurité, projet en DS, CM thèmes ou projets
cours, et.

Adécouvrir 4/an A tous les Lois, métiers, stratégies

permanents
Adecco

Adecco et 6/an Aux clients Outre les infos juridiques,

vous dév. d’un thème
(formation, euros,
sécurité, etc.), des
témoignages de
permanents, les secteurs
porteurs, etc.

Les agences sont aussi fortement encouragées à s’intégrer dans l’événementiel de la cité afin
d’y convier entreprises et travailleurs intérimaires. Plus qu’une méthode de fidélisation, il
s’agit d’approfondir la connaissance que les agences ont de leurs clients, des sources et autres
partenaires dans des contextes extra-professionnels, de positionner Adecco dans la vie
urbaine, dans un réseau, etc.

« Il fallait se démarquer de nos confrères. J’ai fait ma petite enquête en contactant les
différents partenaires de l’ASS, (…) via ce sponsoring, il y avait des réunions organisées qui
permettent de développer un réseau relationnel sur la ville voire sur la région, (…) A partir de
là, toutes les agences ont été impliquées à hauteur de l’investissement qu’elle souhaitait faire.
Chaque agence avait un investissement X ou Y qui générait un certain nombre de places. J’ai
assisté aux réunions de Club de sponsors, au cours desquelles on représentait l’entreprise,
avait des échanges d’infos sur l’économie. Je redescendais ça aux agences. En parallèle,
j’organisais 2 matchs événementiels dans l’année, c’est-à-dire qu’on sponsorisait 2 matchs en
particulier pour lesquels nous avions les salons un peu prestigieux à notre disposition. Un
match parrainé pour les intérimaires, chaque agence invitait 30, 40 personnes. Un match
parrainé pour nos clients, où 100, 150 clients étaient invités. C’était une période où la ville
n’avait plus grand chose de positif parce que les grosses sociétés avaient disparu, il fallait
trouver une raison positive de dire : on s’investit, s’implique dans qq ch qui est gagnant. Ça
nous permettait de développer des relations un peu privilégiées avec nos clients. ça
m’intéressait de voir ce qu’on pouvait faire pour se positionner différemment de nos
confrères. Je me suis aperçu qu’on avait tout bénéfice à sponsoriser, et on a été leader sur
cette opération puisque nos concurrents ont ensuite tous essayé de prendre des loges, se
positionner sur le foot parce qu’on le faisait. » RA8/R.T.

IV- 2.4. Conclusion sur les suivis et les ajustements

Le suivi qu’il soit formel ou informel permet une reconceptualisation par inférence. La
multitude, la répétition de micro-événements créent une possible conceptualisation. Cet
exercice se réalise à des niveaux hiérarchiques différents, à des « catégories d’inférence »
différentes, du fait de la vision et de la connaissance que chaque manager a du métier, du
marché, de l’environnement, des potentialités, des moyens et ressources qui lui sont accordés,
du pouvoir qui lui est conféré, etc.

Cette tâche incombe à la fois au responsable d’agence dans son travail d’amélioration
continue de la prestation de services avec ses partenaires ou clients, par exemple, un élément
positif ou négatif de la prestation de service peut être pointé par un certain nombre de clients,
la répétition de cette particularité méritera alors qu’on lui porte une attention particulière, et
devient la cause d’une amélioration, la raison d’un approfondissement, ou la confirmation
d’une position. De ce suivi micro-local, naissent des co-productions de l’offre, ainsi les
responsables d’agences sont acteurs des co-constructions de compétences.

Le travail d’inférence incombe également au directeur de secteur qui est en position de

reconnaître la répétition d’une même difficulté dans un contexte semblable, ou celle de
solutions et réactions envisagées par des agences face à des situations similaires. De fait, ce
qui paraît être une situation isolée pour un responsable d’agence, devient une récurrence pour
le directeur de secteur. Il est en position de relever les faits de même nature et d’engager des
co-constructions de compétences.

Le fait que les directeurs de secteur aient des agences aux spécialisations variées, rend
difficile l’inférence sur des caractéristiques propres à une spécialisation, qui portera alors plus
sur des process, procédures qualités, etc. Le rôle d’inférence par spécialisation concerne a
priori plus le directeur de région.

Le haut de la pyramide agit, échange d’une manière plus formalisée, alors que l’univers des
unités déploie plus de pratiques informelles, de fait l’attique est moins avisé de l’organisation
du « terrain ».

IV- 3. Conclusion : La boucle est bouclée

Dans un souci de « cohérence », de « continuité dans l’action », le bilan de la stratégie
délibérée et la synthèse des émergences de l’année (n-1) constituent une base de travail de la
stratégie délibérée de l’année (n). Premièrement, le dispositif de suivi permet que le haut
management connaisse la progression de l’atteinte des objectifs. Deuxièmement, l’équipe
managériale par le biais des sélections opérées par les directeurs régionaux reconnaît ce qui a
été retenu comme étant le plus pertinent. En d’autres termes, les initiatives des uns servent de
sources de variation pour les autres. Enfin, l’ensemble de ces informations constitue un
premier repère pour l’élaboration de la stratégie de l’année suivante.

« Les DG ont besoin de l’information qui revient au quotidien pour pouvoir construire les
objectifs de l’année suivante, en fonction de l’écart des objectifs de l’année précédente, écart
en plus ou en moins, il traite, il corrige. Les objectifs de l’année suivante sont faits sur
l’analyse de l’atteinte ou non des objectifs de l’année d’avant, plus l’intégration de nouvelles
volontés, de nouveaux contextes. » DA3/R.V.

« Chaque année, le comité de pilotage détermine les objectifs de la société. Ces objectifs sont
déclinés à chaque direction régionale, le directeur régional en collaboration avec ses
directeurs de secteur va s’inspirer, déterminer quelle peut être la contribution de la direction
régionale. Et ce en fonction de ce que la direction régionale a vécu l’année dernière : ce
qu’elle n’a pas atteint, et ce qu’elle a envie de remettre à l’ordre du jour, parce que c’est
important pour son propre développement et son équipe. Il y a une cohérence. » RA9/R.T.

« On est toujours sur une analyse de l’action avant même de donner une orientation pour
l’année qui vient. Continuité dans l’action pour une meilleure cohérence. Je peux déjà dire
avec une quasi certitude que tous mes objectifs ne seront pas atteints dans le temps mais ce
n’est pas grave, je mène une action dans le temps. » RA4/R.T.
Figure 14 : Processus de Planification stratégique d’Adecco

Les étapes, les phases du processus de formation de la stratégie sont très cadencées à la fois
en temps et en lieux. Le processus formel est rythmé par un calendrier précis, suivi dans les
régions et les agences et il est complété, renforcé, amélioré par des boucles informelles
initialisées par les directeurs de secteur et les responsables d’agence. Ces boucles informelles
se créent soit pour combler le dispositif structurel de l’entreprise, soit pour répondre
ponctuellement à un besoin non prévu par l’organisation.

Section V. Conclusion du cas Adecco

Dans le cadre d’Adecco, il y a trois niveaux hiérarchiques de middle manager : les directeurs
régionaux, les directeurs de secteur et les responsables d’agence.
Dans le cadre intra-organisationnel, le responsable d’agence n’a que très peu de relations avec
le siège, ses échanges se limitent à son hiérarchique direct (le directeur de secteur), et/ou son
directeur régional. Le directeur de région, le directeur de secteur et d’agences, et le
responsable d’agence échangent chacun avec les niveaux inférieur et supérieur, et doivent
chacun faire la part du communicable et du non communicable, pour diffuser ce qui est «
stratégique », c’est-à-dire ce qui concerne le devenir de l’entreprise.

Concernant les relations inter-organisationnelles, plus le niveau hiérarchique est élevé, moins
le manager est en contact avec le client direct. Ce qui ne signifie pas pour autant que le
directeur régional n’entretient pas de relations avec l’extérieur ; en revanche ses interlocuteurs
sont plutôt des institutions locales ou nationales de l’emploi, de la formation, de l’insertion,
des chambres de commerce et de l’industrie, etc. Le directeur de secteur est quant à lui un
relais de ces institutions pour ses agences, ainsi qu’un poids hiérarchique et une force
commerciale lorsqu’il accompagne ses responsables d’agence en clientèle. Ces échanges, ces
partenariats permettent à l’entreprise de services de réseau de mettre en œuvre, via ses
partenaires, des ressources et des compétences qu’elle ne détient pas. La participation de ces
middle managers à l’impartition doit être encouragée dans la mesure où le tissu relationnel
fonde l’avantage de la qualité de services perçue. En même temps, la multiplication des
partenaires vient accroître les possibilités de satisfaction, de réponse, d’adéquation à une
demande complexe, parce que multiple, diverse et/ou contextuelle.

Chacun d’eux participe aux processus de co-production de l’offre, de co-construction des

compétences et de co-évolution de la stratégie mais à des niveaux, des stades, des échelles
différents du fait de la distance qui les sépare du terrain comme de la direction générale.

Le processus des co-formations est auto-alimenté par les rôles de chacun au sein de ce
processus qui varient mais entretiennent une relation interdépendante. En effet, la rétention du
responsable d’agence alimente la variation du directeur de secteur ; la rétention du directeur
de secteur alimente la variation et sélection du directeur de région ; la rétention du directeur
de région alimente la variation, sélection, rétention du DGA… chacun a accès à plus de
ressources que ses niveaux hiérarchiques inférieurs, mais exerce moins de contrôle sur elles
que ses niveaux supérieurs.
La stratégie résulte en partie de ces co-formations dès lors que l’organisation le permet. La
direction par la stratégie délibérée cadre les critères de variation, sélection, et rétention et de
fait permet plus ou moins ces co-formations.

Tous sont à la fois intermédiaire inter-organisationnel et intermédiaire intra-organisationnel,

mais l’intermédiation s’effectue entre des publics différents, dès lors que le contenu des
échanges diffèrent, les « enjeux » de la relation diffèrent et donc diffère aussi la nature de leur
contribution à la stratégie.

Chapitre 4 : Deuxième étude de cas : Gaz de France

Section I. Présentation selon le respect des critères de pertinence

Comme pour le cas de l'entreprise Adecco, la présentation de l'entreprise Gaz de France
s'effectue à travers les critères de pertinence énoncés dans le chapitre consacré à la
méthodologie de notre recherche. En effet, nous avons défini les dimensions que devaient
respecter les entreprises de nos études de cas afin que notre problématique prenne tout son
sens : une unité d'affaires dans un univers concurrentiel ; une infrastructure et des sites
dispersés sur le territoire ; des spécificités locales ; une offre de service à construire.

I-1. L'unité d'affaires

Bien que le sommet sur la libéralisation de l'énergie tenu à Barcelone en mars 2002 ait
finalement conclu que le Conseil et le Parlement Européens « adapteront en 2002 les
propositions en instance permettant le libre choix du fournisseur par tous les consommateurs
européens autres que les ménages à partir de 2004 ». Les processus de libéralisation des
marchés de l'énergie sont bien avancés, soixante pays sont d'ores et déjà concernés ce qui
représente plus de 65% du marché global. Quant au marché gazier français, il est ouvert à
30% depuis août 2000. En 2004, 530000 clients professionnels pourront profiter de la
concurrence et ils seront dix millions avec l’ouverture totale du marché en 2007. Cette
introduction de la concurrence a eu pour conséquence une restructuration des industries
énergétiques qui abandonnent les monopoles intégrés verticalement pour se confronter aux
marchés concurrentiels. La réorganisation de type horizontal consiste en une succession de
trois « segments » (Production, négoce, services) séparés par deux interfaces (Transport et
distribution).
Face à l'ouverture du marché européen, l'internationalisation, la production de gaz naturel et le
développement des services, le Groupe Gaz de France n'a pas fait exception. En 2000, Gaz de
France a mis en place une nouvelle organisation qui s'articule autour de cinq métiers,
responsables de leur développement et de leurs résultats, afin d'être présent tout au long de la
chaîne gazière : l'Exploration-Production, le Négoce, le Transport, la Distribution et les
Services. Les Métiers sont supervisés par trois Directeurs Généraux. Le métier Exploration-
Production l'est par un Directeur Général Délégué, le Métier Négoce par un Directeur Général
Adjoint, et les Métiers Transport, Distribution et Services par un même Directeur Général
Délégué. La stratégie de Gaz de France est de renforcer sa présence en amont ; intensifier les
activités de négoce, et développer la production d'électricité par cogénération ; étendre les
infrastructures de transport, de stockage et de distribution ; développer des marchés et
l'entreprise à l'étranger ; et développer une gamme de services pour compléter les offres.

Le marché du gaz connaît un élargissement de son offre de services. Il existe deux formes de
services que des opérateurs peuvent exploiter :

- Les services connexes qui étaient déjà plus ou moins mis en œuvre sous l’ère des
monopoles. Il s’agit de l’ingénierie gazière, des prestations de conseils, etc. ;

- Les activités qui étaient plus ou moins intégrées et qui deviennent des services à part
entière en raison de la désintégration de la chaîne gazière. Il s’agit du stockage et du
transport essentiellement.

Notre recherche s'est effectuée au sein du métier Transport dont la vocation est d'assurer le
rôle d'opérateur de réseaux de transport en France, incluant la vente des prestations
d'acheminement à l'ensemble des expéditeurs. Le métier Transport est aussi responsable de la
gestion des ouvrages et des participations dans les ouvrages de transport hors de France et a
également la charge du développement et de l'exploitation technique des stockages souterrains
(Rapport Annuels 2000, p.13 ; DR/RX).

La situation concurrentielle du métier Transport est particulière. D'une part, sa situation de

métier régulé est incertaine, et d'autre part le Transport exerce entre 2 métiers évoluant en
univers concurrentiel. Non seulement, il subit les effets de la concurrence du métier
Exploration-Production en amont, mais doit prévenir les exigences et les conséquences de la
concurrence du métier en aval : le métier Négoce.
Le métier Transport voit aussi l'arrivée de concurrents dans son métier propre. Aujourd'hui,
50% du gaz consommé en Europe est importé et ce chiffre s'élèvera à 75% à l'horizon 2015.
De plus, si les infrastructures de transport sont globalement bien développées dans le nord de
l’Europe, la partie sud connaît un manque de capacités de transport. Tous les intervenants de
la filière s’impliquent dans le développement des interconnexions et plusieurs réseaux sont
projetés. La sécurité d'approvisionnement extérieure à l'Union Européenne doit être traitée
avec prudence dans un marché en croissance et fait apparaître une nouvelle concurrence : les
compagnies pétrolières. Les compagnies pétrolières bénéficient de nombreux atouts : la
solidité financière, les capacités techniques et de gestion, l'expertise en négoce et en marché
de gros pour concevoir des services efficaces aux clients et une culture de l'efficacité dans un
environnement concurrentiel. Elles sont alors bien placées pour acheminer les productions
issues des réserves gazières extérieures sur les marchés européens, les compagnies pétrolières
ont un rôle majeur à jouer en termes de sécurité d'approvisionnement. Notons l'exemple de BP
qui valorise son potentiel gazier au-delà de l'amont afin d'avoir une présence sur l'ensemble
des filières établies se targuant notamment d'être présent sur certains transports par gazoducs
et d'avoir la capacité d'établir des partenariats pour l'approvisionnement long terme des
centrales électriques soit en support, soit en co-actionnariat. L’arrivée de la concurrence et ses
conséquences sont assimilées

« Or, à l'ouverture du marché, deux comportements d'un opérateur qui se mettra sur le marché
vont complètement perturber l'interne. L'émergence d'une démarche stratégique pourra se
faire ressentir aussi bien au niveau national qu'au niveau local. Ça reste très fortement une
émergence du niveau local repris par les fonctionnels du national qui en font une réalité. Et
ce, par le biais des réseaux de commerçants, de relations clientèles. A partir d'une idée
fortifiée, progressée, développée, et généralisée sur le territoire français. Il peut y avoir des
émergences qui se font par les filiales à l'étranger. Il y a deux types de stratégies : la stratégie
de groupe, globale, la vision, c'est vraiment à la DSRI de le faire, une alliance avec une filiale,
ce n'est pas au terrain d'en décider, il ne peut pas. Les améliorations de process, de la qualité
…sont sur le terrain. Par exemple, des émergences de type réduction de coût d'une installation
de chauffage gaz. » CG/Distri

Le métier Transport du groupe Gaz de France est l'unité d'affaires qui constitue la deuxième
étude de cas de notre recherche.
I-2. Structure et management du métier Gaz de France-Transport

I-2.1. Missions du Métier Transport

Le métier Transport est organisé autour de ses missions, dont la description permet de
comprendre les structures existantes. Une longue citation d'un de nos interlocuteurs a été
préférée aux descriptions contenues dans des documents internes et officiels pourtant très
complètes mais dont le langage ésotérique, parce que d'une grande technicité, nuit à la clarté.

« Le Transport…ça consiste à avoir un certain nombre d'ouvrages, d'outils industriels

constitués de stations de canalisation, de stations de compression, de stockages souterrains. Le
but étant de prendre du gaz à l'entrée du réseau, aux points frontières, du gaz que différents
vendeurs depuis l'ouverture du marché mettent à l'entrée du réseau par exemple 1000m3 à
Dunkerque on nous demande de livrer 500m3 à Grenoble et 500 à Saint Etienne. A charge
pour nous de faire cette répartition sur le réseau, on va réceptionner à Dunkerque une quantité
d'énergie et on va livrer une même quantité d'énergie ailleurs.

Notre travail c'est de gérer le mouvement de gaz sur le réseau de transport, et c'est aussi savoir
construire ce réseau de transport, de nouvelles canalisations quand il y a des besoins
nouveaux. Quand elles sont en place il faut les maintenir en bon état, c'est donc aussi un
travail de maintenance. Sur ces réseaux de transport, il y a des installations annexes, le gaz
circule dans des canalisations, des compresseurs, parce que la vitesse du gaz dans les
canalisations a une tendance à diminuer par le frottement sur les parois, il faut donc la relever.
Il y a donc des stations de compression. Quelque chose aussi d'important, c'est que l'arrivée de
gaz sur le territoire national, est quasi-constante tout au long de l'année : on en reçoit autant le
15 août que le 15 décembre quand il fait très froid, et la consommation est bien sûr pas
constante, donc il faut moduler tout ça. Quand on reçoit trop de gaz, on le met dans des
réservoirs qui s'appellent des stockages souterrains, et quand on n’en a pas assez l'hiver, on
ressort ce même gaz des stockages souterrains. Ces stockages souterrains sont aussi des
installations industrielles, classées : beaucoup de tâches de maintenance, d'entretien, de
préoccupations de sécurité, d'environnement. Cette Direction Transport a des fonctions
centrales, au niveau des mouvements de gaz, On peut emprunter notre réseau, on peut mettre
du gaz sur notre réseau, mais il faut payer le péage. C'est-à-dire que les 500m3 qui font
Dunkerque - Grenoble, ça coûte, on fait payer pour les faire circuler. Ce service commercial
qui vend la prestation de transport est à Paris, il est centralisé, et toutes les autres activités de
construction, de maintenance, sont réparties sur le territoire régional. » DR/RX
L'organisation Transport pour commercialiser les prestations de transport, construire les
infrastructures de transport et de stockage, assurer la gestion technique et de développement
du réseau, porter le métier de transporteur de Gaz de France en Europe et au-delà, et fournir
des prestations de conseil et d'assistance dispose d'un outil industriel interconnecté et
principalement constitué de 30000 km de canalisations de transport de gaz naturel, de 33
stations de compression, 2 terminaux méthaniers, 14 stockages souterrains et 4000 postes de
livraison (Doc/int/1, p.7). La stratégie du Métier Transport, ou plutôt son « ambition », est
d'être « l'un des transporteurs de gaz leader en Europe ». Pour cela, elle se fixe quatre
objectifs : 1) améliorer la qualité de ses prestations pour satisfaire au mieux les exigences,
besoins et attentes de ses clients et les attentes des autorités de contrôle sur l'exécution de sa
mission de transport et de stockage, 2) renforcer la sécurité de ses installations pour garantir la
protection des riverains, du personnel des entreprises intervenantes et de son propre
personnel, et pour assurer l'acceptabilité de leurs ouvrages, 3) respecter l'environnement pour
préserver le cadre de vie des riverains et pour contribuer au développement durable, 4)
accroître sa performance économique pour assurer son développement et contribuer à celui de
Gaz de France. Voyons maintenant quels sont les structures et management mis en place pour
supporter et favoriser l'atteinte de ces objectifs.

I-2.2. Structure et management du Métier Transport

Le métier Transport organise ces missions et ces outils autour de deux types de fonctions
supports et de deux types d'unités opérationnelles, que nous assimilons respectivement à
l'infrastructure et aux sites dispersés sur le territoire, ainsi que du comité de direction qui
comprend trois personnes : le Directeur et les Directeurs Adjoints.

Le métier Transport bénéficie de deux types de fonctions supports : les fonctions supports du
Groupe Gaz de France et communes aux cinq métiers, ainsi que des services centraux qui lui
sont propres (Doc/int.1, p.5-7). Les services centraux contribuent d'une part à la définition de
l'outil industriel de la Direction, à la conception et la commercialisation des offres Gaz de
France dans le domaine du transport et d'autre part apportent au comité de direction
l'assistance dans ses activités propres et l'aide au pilotage (Doc/int.1, p.8). Les services
centraux de la Direction Transport ainsi que ceux du Groupe Gaz de France constituent à la
fois l'univers de la conception et les grands systèmes techniques et administratifs pointés par
Zarifian (2002).
Les unités opérationnelles sont de deux catégories : les trois centres et les huit régions. Les
centres sont des unités opérationnelles œuvrant à la maille nationale et/ou arbitrant de
l'expertise de la Direction. Les huit régions représentent les unités opérationnelles sur
lesquelles nous avons le plus porté notre attention du fait qu'elles se définissent comme unités
territoriales ayant en charge l'exploitation et la maintenance de l'outil industriel implanté sur
leur territoire, les relations avec les responsables et les élus locaux, ainsi que la conduite du
système de desserte régionale. Notons que 80% des effectifs du métier Transport sont dans les
Régions. Ce sont ces unités opérationnelles qui sont confrontées à la diversité des terrains et
non les centres qui peuvent quasiment être considérés comme des fonctions de support.

La Direction Transport a décidé d'organiser ses activités en un ensemble cohérent de

processus au travers de son système de management. Il y a trois types de processus :

Onze processus pour la satisfaction des exigences des clients et des autres parties intéressées :
Garantir la disponibilité, commercialiser et réaliser les prestations externes, etc. Ils sont pour
l'essentiel ciblés sur une prestation et un type de clients et assurent principalement le
marketing opérationnel, la commercialisation et la gestion des contrats relatifs à cette
prestation ;

Six processus de support pour le soutien aux autres processus : acheter et gérer les stocks,
manager les ressources humaines, assurer une veille active, etc. Ils assurent des activités
internes à la Direction Transport au service de l'ensemble des processus pour leur permettre
de réaliser leurs activités dans les meilleures conditions.

Cinq processus de management pour le management de la Direction Transport : préparer

l'avenir, affecter les ressources et réaliser le contrôle de gestion, etc. Ils recouvrent les
activités dans lesquelles le management a une part prépondérante, qui contribuent à l'écoute
amont des clients et des autres parties intéressées, et servent à la définition de la stratégie et au
pilotage de la Direction Transport.

Les processus sont répartis entre les membres du CODIR-DT, chaque processus est placé sous
la responsabilité d'un manager « responsable de processus », et chaque responsable de
processus dispose au sein des régions d'un relais « animateur de processus » nommé par le
directeur de région. Le management implique donc une organisation par processus dans
l'ensemble des structures du Métier Transport, les régions doivent intégrer ce management par
processus, dit « matriciel », et le faire coexister avec un management hiérarchique.
I-2.3. Répercussions sur l'organisation des régions
Le manuel de management de la Direction Transport indique que, outre la conduite, la
surveillance, la maintenance et l'évolution de l'outil industriel sur leur territoire, les régions
sont chargées d'assurer la livraison contractuelle du gaz aux clients industriels, de négocier les
contrats dont l'établissement leur est délégué, de contribuer à la qualité des produits issus des
processus clients, de contribuer à enrichir le retour d'expérience et enfin de contribuer à
l'élaboration des stratégies particulières et des politiques sectorielles de la Direction
Transport. (Doc/int.1, p.8). Les régions en tant qu'unités opérationnelles représentent le
troisième univers de Zarifian (2002) : les unités en contact direct avec le client.

L'organisation des régions repose sur un management de deux (Exemple de la Région Centre-
Est : La direction et les managers de première ligne) à trois niveaux (Exemples de la Région
Méditerranée et Ile de France : La direction, les managers de deuxième ligne et les managers
de première ligne). Il y a une équipe de direction (Directeur, directeur adjoint et managers de
deuxième ligne), des groupes d'appui (à qui le directeur attribue des ressources matérielles,
des ressources humaines et des ressources financières pour atteindre les objectifs fixés dans le
contrat de gestion sur un territoire donné ou pour des installations définies, ils sont les «
experts ») et des agences (appelées encore « EOB » ou « divisions » selon les régions). Ci-
dessous l'exemple de la région Méditerranée commenté par son directeur :

« Une équipe de direction de 7 personnes : un directeur, un directeur adjoint qui sont

responsables du pôle direction, ainsi que 5 chargés de mission qui sont responsable d'un pôle
(Développement, Transport, Terminal Méthanier, Ressources humaines, et moyens internes)
et donc du pilotage à ce titre là des groupes d'appui et des divisions qui y sont intégrés, et
animateur de processus. Les pôles sont composés de divisions, il y en a 14, soit 14 MPL.
Avec, dans les divisions plutôt fonctionnelles, des cadres d'études et dans les divisions plutôt
opérationnelles (soit pour une question de métier, soit pour une question de géographie) un
agent de maîtrise qui anime une équipe de 5 à 10 personnes. Les divisions pour les plus
petites ont 5 personnes, par exemple les divisions "études", et pour les plus grosses, les
divisions "Conduite" du terminal, ils sont une quarantaine. Les groupes d'appui sont
l'équivalent de divisions, managés également par un cadre, mais dont le rôle est un peu
différent. Ils sont en appui des divisions et de l'équipe de direction, et normalement ils ne sont
pas indispensables à la production. » DR/RY
Les managers de deuxième ligne sont à la fois membres du comité de direction de la région,
animateur de processus, et responsables de pôle composé de plusieurs agences. Les agences
sont quant à elles constituées d'un chef d'agence (MPL), de secteurs qui ont à leur tête des
chefs de secteurs, de cadres techniques ainsi qu'une équipe d'assistants chargés d'apporter leur
appui à l'équipe d'encadrement dans les domaines administratif, logistique, budgétaire et
technique. Les agences assurent un rôle de maître d'ouvrage délégué pour les installations en
service dont elles ont la responsabilité, ainsi que pour les projets d'amélioration de ces
installations : expression du besoin, validation des documents à chacune des phases du projet.
(doc/int/17).

I-3. Spécificité locale

Parmi les particularités régionales, deux méritent d'être abordées. La spécificité locale naît
principalement de la disparité des ouvrages et des types de « parties intéressées » en présence
sur le territoire.

La structure du métier (I-2.) a fait cas de l'outil industriel du métier Transport : Le réseau de
transport, le stockage souterrain de gaz naturel, la station de compression, le terminal
méthanier, le poste de livraison. Le rôle de chacun de ces ouvrages requiert des compétences
humaines et techniques particulières, or chaque ouvrage n'est pas présent de manière
homogène dans des régions qui sont plus ou moins vastes. Le tableau ci-dessous présente les
types d'ouvrages détenus par les quatre régions sur lesquelles nous avons porté notre attention
et de fait la répartition disparate de l'outil industriel sur le territoire.

Premièrement, la présence plus ou moins nombreuse des ouvrages a un impact sur la gestion
des compétences nécessaires à l'entretien de l'outil industriel pointu. Deuxièmement, la
technicité de l'outil industriel, combinée à la dangerosité du gaz, liées à l'étendue de la région
appellent à la mise en place d'agents de proximité. Les directeurs de région ont
systématiquement souligné ce point.

« La concentration des réseaux parisiens qui sont denses, une unité qui n'a pas trop de
problème de dispersion territoriale, mais de densité d'ouvrages. A Marseille, la problématique
canalisation, était plutôt le temps d'intervention, la surveillance d'un réseau qui est très étendu.
» DR/RZ
« C'est la seule au sein de GdF DT à posséder l'ensemble des métiers, des types d'ouvrages
donc : du réseau, de la compression, un stockage et un terminal méthanier, dans lequel on
reçoit du gaz liquéfié d'Algérie. Aujourd'hui on a un projet important d'en faire un deuxième.
» DR/RY

« Pour couvrir le territoire, il faut des agences qui soient au plus près des installations. Quand
par exemple, il y a eu cette nuit cet incident à XX, il a fallu ouvrir les robinets rapidement, il
ne fallait pas que l'agent habite à 300 km, mais à proximité. On a encore découpé ces agences
en secteurs. C'est-à-dire qu'on a au plus près du terrain, des secteurs. Sur l'ensemble de la
région, on a 11 secteurs. (3 sur Auvergne, 3 sur Bourgogne et 5 sur Rhône-Alpes). » DR/RX

Tableau 7 : Diversité des ouvrages dans quatre région de GdF-Transport

Type d'ouvrage et effectif

Région Effectifs Réseau / Stockage Station de Terminal

Postes de souterrain compression méthanier
livraison

Centre-Est 466 5500 km 743 2 2 0

postes

Ile de 788 3650 km 3 2 0

France 1200 postes

Méditerran 324 2169 km 300 1 2 1 (+1)

ée postes

Est 362 4990 km 142 1 4 0

postes

Deuxième particularité qui anime les régions : les « parties intéressées ». Les « parties
intéressées » par le métier Transport sont identiques dans toutes les régions. En revanche,
chacune détient des caractéristiques propres aux régions : une présence plus ou moins forte,
des relations plus ou moins chaotiques, un potentiel de développement plus ou moins déclaré,
etc. Nous avons choisi de présenter la région dont la diversité conduit à des adaptations
locales :
les clients directs : les expéditeurs, les titulaires d'un contrat de raccordement, les opérateurs
en aval, les Distributeurs Non Nationalisés (DNN), les clients des prestations « gazière », etc.

« Sachant qu'il peut y avoir des particularités, le fait qu'il y ait des grandes villes par exemple
sur Rhône-Alpes. Une autre région comme Angoulême, les plus grandes villes sont Poitiers,
Angoulême, ce ne sont pas des grandes villes. Nous, nous avons Clermont-Ferrand, Dijon,
Grenoble, Chambéry, Lyon…Des régions plus ou moins industrielles, plus ou moins
résidentielles. » DR/RX

Les utilisateurs : les fournisseurs de gaz, les consommateurs de gaz industriels et domestiques
; Notons l'exemple : La RE signale : « Le Nord de la Lorraine reste une région attractive pour
l'implantation de nouvelles entreprises, en particulier grâce aux aides du Conseil Régional »

Les opérateurs de transport étrangers : Quatre régions sur les huit ont des interconnexions
avec des pays étrangers…

La société civile qui a des attentes en matière de sécurité des personnes et des biens, ainsi
qu'en matière de protection de l'environnement et de respect de cadre de vie ; Certaine région
constitue un exemple particulier de gestion immobilière :

« Le juridique immobilier pour le patrimoine de la région parisienne qui est important ici :
gestion du patrimoine immobilier Pour les canalisations, on a vraiment une problématique,
ici, en région parisienne de prévention des travaux tiers, de sécurité d'un certain nombre de
points sensibles. Le tissu relationnel n'est pas le même avec les maires, les autorités, il n'y a
pas la même représentation administrative, un positionnement par rapport à ces acteurs qui
n'est pas le même. » DR/RZ

Le manuel de management de la direction Transport les cite, et chaque région les évoque en
précisant les particularités qui leur sont attachées.

Ces spécificités démontrent que, seule, une stratégie délibérée ne suffit pas. Des adaptations
locales sont nécessaires, ne serait ce que pour la diversité de l'offre témoignée ci-après.
I-4. L'offre de service
Devant les explications nébuleuses d'un service de Gaz de France-Transport complexe, nous
nous sommes tournée vers le site Internet de l'entreprise qui explicite la composition de
l'offre.

« Effectivement un client nous dit avoir acheté du gaz norvégien, le point d'entrée c'est la
frontière Franco-belge, qu'il a X quantité de gaz et veut l'amener à tel point du réseau. C'est un
tarif à la distance, avec des zones. Il y a également une part à la souscription, vous ne payez
pas qu'au kWh. C'est une quantité à transporter sur l'année, avec des débits mini, maxi, une
question de modulation intervient. Ensuite, il y a une prestation dont la consommation varie,
soit ils souscrivent au maxi, soit ils souscrivent au médian. (…) La personne peut choisir de
faire sa modulation sur le puits de production, au plus proche, souscrire au maxi, sur les
terminaux, les tarifs dépendent de la quantité, du nombre de touchés de navire, de la durée de
stockage. Sur un bateau il y a des bacs de stockages, leur fonction n'est pas pour faire du
stockage de longue durée, mais pour décharger un navire et permettre les mouvements de
navire. Si un navire méthanier suffit pour toute l'année, on fait payer le fait que vous
immobilisez du stockage pour la durée de l'année, et qui pénalise l'exploitation des autres.
(…) Vous êtes nouveau client et seul client dans un lieu, il faut tirer un tuyau, c'est vous qui
payez l'ouvrage de raccordement, etc. » DR/RY

Il y a trois types de contrats : le contrat d'acheminement, le contrat de raccordement et le

contrat d'accès aux terminaux méthaniers.

Le contrat d'acheminement permet d'avoir accès au réseau de transport ou de distribution. «

Le service d'acheminement consiste, pour l'Exploitant du réseau, à enlever le gaz mis à
disposition par son client appelé Expéditeur, en un ou plusieurs points d'enlèvement, et à
livrer une quantité d'énergie équivalente en un ou plusieurs points de livraison, dans les
conditions fixées par un contrat d'acheminement, et en particulier dans la limite des capacités
journalières et capacités horaires. Le fournisseur doit préciser le site de consommation
concerné : le point de livraison, le point où sera livré le gaz à l'entrée du réseau de transport :
le point d'enlèvement, les débits maximaux horaire et journalier (capacité journalière et
capacité horaire), les dates de début et de fin et enfin, les quantités mensuelles prévisionnelles
de gaz à acheminer pour la durée du contrat. La tarification de l'acheminement dépend du
réseau de transport utilisé (principal ou régional), du réseau de distribution emprunté, et de la
livraison. D'autres conditions de contrats dont les détails se trouvent en annexe prévoient
l'équilibrage, la modulation intra-journalière, l' « interruptibilité ».

Le contrat de raccordement est nécessaire pour qu'un client éligible existant puisse être
alimenté par un autre fournisseur que GdF-Négoce et afin que GdF-Transport réalise le
raccordement au réseau de transport de gaz d'un nouveau client éligible. Il définit d'une part
les conditions dans lesquelles GdF-Transport assure la réalisation, l'exploitation et la
maintenance des ouvrages de raccordement destinés au client et d'autre part les conditions de
livraison et les conditions de détermination des quantités de gaz naturel qui seront livrées au
point de livraison du client dans le cadre d'un contrat d'acheminement. Le prix au
raccordement est défini au cas par cas sur la base des ouvrages réalisés en fonction des
besoins particuliers du client alimenté par les ouvrages de raccordement concernés.

Enfin, le contrat d'accès aux terminaux méthaniers assure la réception des navires méthaniers,
le déchargement de leur cargaison, le stockage dans les réservoirs des quantités de gaz
naturels liquéfié (GNL) déchargées, la regazéification du GNL ainsi que l'émission vers le
réseau de transport principal du GNL regazéifié. Pour bénéficier d'un contrat d'accès au
terminal méthanier, l'expéditeur doit conclure un contrat d'acheminement dont le point
d'enlèvement est le point de sortie du terminal méthanier. Le cumul des contrats dépend de
l'amplitude du service.

En référence à Zarifian (2002), l'offre de service de GdF - Transport se complexifie d'une part
par le type de contrat engagé qui signifie le type d'ouvrage emprunté, d'autre part par le
nombre d'intervenants concernés par la prestation.

Section II. Quid du « middle manager? »

A la fois source de variation, acteur de sélection et de rétention dans les processus de co-
traitance et de co-production de l'offre, de co-construction des compétences et de co-évolution
de la stratégie, les middle managers chez Gaz de France - Transport sont hypothétiquement le
manager de première ligne, le manager de deuxième ligne et le directeur de région. Ainsi,
après avoir parcouru les voeux pieux de la direction générale sur le comportement de tout «
manager » (II-1), nous confrontons les rôles définis dans le manuel de management du métier
Transport avec les perceptions de ces mêmes rôles par les trois principaux intéressés (II-2).
II- 1. Des attentes non diffusées
Il existe un code qui véhicule les trois principaux rôles des managers. Cette « charte du
manager » présente trois fonctions : 1) Un leader qui incarne la stratégie du groupe ; 2) Un
animateur d’équipe qui mobilise ses collaborateurs et 3) un décideur responsable de la
performance.

Chacune se décline en quatre points. La direction insuffle que le « leader » doit porter,
traduire les enjeux du Groupe (EdF, GdF ou les 2) à son équipe afin qu’il y en ait une
appropriation. Il doit rechercher l’exemplarité d’une part en mettant en œuvre les valeurs du
Groupe, et d’autre part, en harmonisant les discours et les actes. Le « leader » doit également
rassembler les énergies afin que les collaborateurs mettent en œuvre les valeurs du Groupe et
contribuent aux changements qu’exigent les attentes des clients. Enfin, le « leader » fera
progresser son équipe en encourageant l’ouverture sur les autres équipes, l’intercomparaison,
et en constituant un réseau d’échange de bonne pratiques. Sous l’appellation de « leader », les
rôles de fédérateur, d’intégrateur, et assembleur de synergies sont espérés. Il est alors sensé «
incarner » la stratégie de Groupe, et la porter.

Concernant « l’animateur », il est attendu qu’il reconnaisse les performances individuelles et

collectives par rapport aux objectifs et aux résultats prévus et ce, à travers une attention portée
à chacun, une utilisation optimisée et transparente des outils de rémunération et par la
construction d’une évolution professionnelle. « L’animateur » fera aussi progresser les
collaborateurs en procédant à une évaluation annuelle de leurs résultats, compétences et
comportements et par leur professionnalisation ; il permettra l’action des collaborateurs par la
délégation, en favorisant les initiatives et la prise de décision, en mettant à disposition et en
partageant l’information, et en étant une ressource accessible. Enfin, dernier rôle attendu du «
manager animateur », il doit construire un esprit d’équipe et optimiser les capacités de travail
et d’innovation des collaborateurs en développant « un climat de dialogue, d’écoute, de
collaboration, de confiance, de respect mutuel, en favorisant une ambiance de travail
correspondant mieux aux attentes des plus jeunes » (Doc/int/18). L’ « animateur » rassemble
les qualités d’un gestionnaire des ressources humaines qui assure la formation, le suivi, la
progression de ses collaborateurs, avec celles d’un « gentil organisateur » qui assure une
ambiance conviviale où il fait bon vivre.

Le « décideur », quant à lui, doit « décider » dans le quotidien en développant un esprit

entrepreneurial et en dépassant les logiques de territoire pour utiliser les synergies du Groupe
; optimiser la productivité de la structure ou de l’équipe, en prenant en compte les attentes du
client, du personnel, de l’actionnaire et de la collectivité. Le décideur établira aussi de
manière participative des objectifs d’action annuels, quantitatifs et qualitatifs, qui répondent
aux axes de développement et de productivité du Groupe et qui explicitent la contribution de
chacun. Enfin, il pilotera les performances métiers de l’équipe en sachant remettre en cause
les habitudes de fonctionnement, en favorisant l’innovation, en veillant à la prévention et à la
sécurité. Les traits du « décideur » correspondent à « l’entrepreneur contrôleur », il contrôle
plus qu’il n’initie.

Si cette « charte du manager » a été envoyée à l’ensemble des managers, elle n’a
manifestement pas été portée. Personne ne l’a mentionnée alors que les entretiens offraient à
chacun des interlocuteurs la possibilité de l’aborder.

« Il s’agit d’un référentiel comportemental du manager qui s’applique du Directeur au chef

d’équipe. Une démarche engagée dès 1996, pour favoriser l’intégration du client, que
n’importe quel manager puisse évaluer, connaître sa contribution auprès du client. Pour moi,
ça reste un vœu pieux. On a beaucoup de chose, mais ce n’est pas assez porté. » QSSE/RCE

II- 2. Le middle management chez GdF-Transport

Le management à deux niveaux étant un fait exceptionnel et regretté, nous nous concentrons
sur le management à trois niveaux. Notre attention porte alors sur les directeurs de région
(DR), les managers de deuxième ligne (MDL) et les managers de première ligne (MPL).

II- 2.1. Le manager de première ligne - MPL

Selon les documents internes

Le manager de première ligne est, dans le cadre de délégations accordées par le directeur de
région responsable de quatre axes :

- La sécurité, la disponibilité et la fiabilité de ses installations, et donc de leur entretien.

En particulier, il est responsable de l’application correcte des règles externes et
internes définissant cet entretien ;

- La qualité des chaînes de comptages du gaz tant sur des postes de livraison que sur les
installations permettant l'établissement des bilans ;
 - La réalisation du contrat de gestion de l'Agence qu’il a négocié avec le chef de service
ou d’agence, en particulier du respect des budgets de fonctionnement et
d'investissement ;

- La représentation de GdF vis-à-vis de ses partenaires extérieurs : qualité des relations,

image de marque, etc. (doc/int/17, p.3).

Il mobilise donc les ressources nécessaires à la réalisation de son activité et gère le budget qui
lui est confié dans le cadre du contrat de gestion.

Outre sa responsabilité globale, le MPL assure la responsabilité hiérarchique du personnel

chargé de réaliser l’activité. A ce titre, il est responsable de la mise en œuvre des dispositifs
visant à garantir le maintien des compétences et la motivation du personnel (formation
professionnelle, appréciation du professionnalisme, etc.) ; chargé de proposer les mesures de
gestion individuelle du personnel ; chargé de relayer la communication de la direction dans
leur structure ; chargé de créer les conditions de la meilleure sécurité au travail, il est
notamment responsable des questions relatives à la sécurité, l'implantation des systèmes de
management Qualité, Sécurité, Environnement et les relations extérieures de l'Agence.

Selon les MPL

« L’objectif majeur est de maintenir un juste équilibre entre : jouer mon rôle au quotidien
dans l’équipe : premièrement garantir la qualité de ses prestations et l’atteinte des objectifs,
veiller à une organisation optimale, être disponible pour communiquer et accompagner les
agents et deuxièmement, participer à des actions transverses. Il faut réussir à concilier
diverses priorités, pas les mêmes selon qu’elles sont émises par le « haut » ou par le bas. »
MPL1/RIF

« Le MPL n’est pas suffisamment présent sur le terrain pour cause d’éloignement et de «
pollution » par des sujets qui ne sont pas de son ressort, et il n’a pas suffisamment de relation
avec l’externe, en particulier avec les industriels (…) L’implication du MPL sur certains
sujets transverses lui permet d’avoir une vue globale sur certaines questions de fond »
MPL2/RIF

« Bureaucratisation des MPL qui sont submergés par les documents, les messages, les
tableaux de bord, les objectifs, et qui en définitive ne font quasiment plus que de la gestion »
MPL4/RIF
Selon des acteurs non MPL

« Mon souci managérial c'est bien l'animation de ces MPL. L'enjeu est là, ce sont eux qui sont
en contact avec le client, qui développe le discours, qui assurent l'animation des processus,
qui animent des sujets comme la sécurité, et eux qui font les résultats. » DR/RZ

« Des MPL à la croisée des attentes, pas toujours préparés au métier de manager se trouvant
parfois en situation de saturation » DR/RY

« Charge de travail importante des MPL qui ne leur permet pas de remplir correctement leur
rôle de manager » MDL1/RIF

« Les MPL ont un pouvoir de décision pas très grand (passage obligé par le MDL), en
particulier pour tout ce qui est du domaine des ressources humaines (avancements,
recrutements…), d’où un manque de crédibilité du MPL vis-à-vis de son EOB, voire de
confiance » MDL3/RM

« Le MPL est un représentant du directeur, il sait ce qu’il a à faire parce que le directeur lui a
dit, parce que les animateurs de processus l’ont également informé. Le MPL, à son niveau,
c’est le directeur de ses ressources, il est responsable du bon fonctionnement de ses
ressources. Sa mission d’harmoniser le fonctionnement dans son équipe : intégrer la
dimension hiérarchique avec la dimension processus, et il doit être partout et arbitrer. Il n’a
pas de pouvoir non plus. S’il gère les ressources, il les met à disposition du processus, c’est un
axe de communication fort, un communiquant en permanence. » QSSE/RCE

Le manager de première ligne semble devoir mobiliser des ressources pour son activité ; sa
position hiérarchique et la gestion de ses ressources humaines paraissent lui conférer une
participation intra-organisationnelle de type inférieur, plus qu’une forte participation inter-
organisationnelle ; cette dernière se limitant à une « représentation » de son entreprise. Se
manifeste également une intervention d’ordre technique, opérationnel sur les installations. La
charge de travail des managers de première ligne est considérée de façon unanime comme
excessive, ambiguë, et pas assez orientée vers l’extérieur. Les MPL eux-mêmes ont un regard
flou et/ou très critique sur leurs propres fonctions. Puisqu’un bilan constate et avoue :

« Ce niveau essentiel du management n’a pas pu jouer complètement son rôle de relais, de
démultiplication, permettant aux acteurs de terrain de s’approprier réellement la démarche et
de situer ainsi sa propre contribution à l’atteinte des objectifs prioritaires (…) des MPL très
impliqués et positifs peuvent constituer un point d’appui de la direction » (doc/int/8, p.11).

II- 2.2. Le manager de deuxième ligne - MDL

Le manager de deuxième ligne est à la fois membre du comité de direction de la région, chef
de service (ou d’agence) et animateur de processus. La description se fait alors en trois points
pour chacune de nos sources.

Selon les documents internes

Le CODIR garantit, sous la conduite du directeur de région, la cohérence et la transversalité

du pilotage de la région. Nous déduisons que les membres du CODIR sont chargés entre autre
de conduire cette cohérence et cette transversalité.

Les chefs de service (ou d’agence) animateurs de processus assurent à la fois l’intégration des
politiques, la cohérence de l’action et le contrôle auprès des EOB qui leur sont rattachées pour
l’ensemble des missions qui leur sont affectées.

Concernant le pilotage de la région, les chefs d’agence ou de service sont particulièrement

chargés d’assurer la préparation des dossiers soumis au CODIR et/ou se préparer à donner un
avis ; d’assurer la maîtrise d’ouvrage déléguée des projets de l’unité (Cadre Stratégique de
l’Unité - CSU) ; d’assurer la fonction d’animateur de processus en préparant les objectifs de
performance des processus ; et, enfin, d’assurer avec l’aide du contrôleur de gestion, le
déploiement des objectifs dans les diverses EOB en intégrant les exigences du contrat de
gestion de l’unité, les actions de progrès, les objectifs de performance des processus.

Concernant maintenant le pilotage des EOB, les chefs de service et d’agence sont en position
hiérarchique et chargés : d’élaborer en concertation avec les chefs d’EOB le contrat de gestion
de leur EOB comprenant les objectifs relatifs à l’activité et l’allocation des ressources
adaptées à ces objectifs et intégrant les diverses catégories d’objectifs de l’unité concernant
l’EOB considérée ; de suivre et de contrôler la réalisation de ces contrats de gestion ;
d’assurer la bonne application des politiques et des modes de fonctionnement décidés ; et
enfin de consolider les demandes des EOB lorsqu’elles requièrent une décision de direction
(c’est le cas notamment des mesures relatives au personnel : avancement, reclassement, etc.)

L’animateur de processus est particulièrement chargé :

« - de participer à l’examen des objectifs et des indicateurs de mesure du processus ;

d’évaluer avec le directeur de région les cibles et les actions qui peuvent être fixées à l’unité ;

d’identifier en lien avec les chefs d’agence ou de service concernés par le processus les
ressources et les compétences nécessaires à la mise en œuvre du processus ;

d’assister le directeur de région dans la phase de contractualisation avec les chefs de service
ou d’agence ;

de s’assurer auprès des chefs de service et d’agence que les exigences du processus sont bien
intégrées dans les contrats de gestion ;

d’élaborer et de faire évoluer le plan de mise en œuvre du processus ;

de faire connaître par les acteurs les clients, les objectifs et les indicateurs ;

d’organiser et d’animer les revues locales de processus ;

de mesurer les résultats atteints au niveau local ;

d’évaluer au niveau local la satisfaction des clients, des utilisateurs et/ou des parties
intéressées ;

de s’assurer du bon fonctionnement de la boucle d’amélioration continue ;

de définir et de décider les actions d’amélioration à engager au niveau de l’unité et de

s’assurer de leur suivi ;

de proposer au CODIR les actions d’amélioration à engager au niveau de l’unité ;

de dégager pour le compte des revues nationales les éléments de synthèse relatifs au
fonctionnement et à l’efficacité du processus : retour d’expérience, reporting, propositions
d’actions de progrès ;

de dégager pour le compte de la revue de direction de l’unité les éléments nécessaires à

l’appréciation de l’efficacité du processus de management de l’unité » (doc/int/5 p.16)

Selon les directeurs de région

« Je fais jouer un double rôle aux membres du CODIR qu'on appelle les MDL, pour moi ils
sont des intégrateurs, des hommes de synthèse, font la synthèse entre deux choses.
Premièrement, ils sont tous animateurs de processus. Les MDL sont pilotes de processus, et
liés à ce titre-là à la direction, sont membres du CODIR, et ont aussi par délégation de ma part
le soin de piloter un certain nombre de MPL, c'est-à-dire leur faire signer leur contrat de
gestion, les évaluer, les contrôler, et piloter cet ensemble, l'animer. L'animation,
l'opérationnel, le contrôle et la fixation des objectifs, l'évaluation des résultats. Ils sont donc à
ce titre là, intégrateurs de l'ensemble des processus pour un certain nombre d'EOB. Ils
prennent les objectifs issus de leurs collègues responsables de processus, ils les intègrent et
assurent le pilotage d'ensemble. J'ai trouvé que ce n'était pas lisible pour moi de signer 50
contrats de gestion, pour 50 personnes (j'ai 50 MPL), je n'avais pas le temps de le faire, et je
n'étais pas compétent pour le faire, je préfère le confier à ce niveau-là, aux MDL. Alors que la
RCE dit : ces gens ne sont pas des intégrateurs, je ne peux pas les mettre juge et parties, le
seul intégrateur, c'est moi, et je tranche. Eux sont responsables de processus, ce sont eux qui
donnent la politique, qui animent le processus, et c'est moi, DR, qui tranche les conflits, qui
arbitre les questions entre priorités entre processus, ressources, etc. Moi, je pense qu'à 10, à
20, c'est possible, à 50 c'est un peu plus compliqué. Donc je dis à mes MDL, vous avez un
double rôle, vous êtes à la fois juge et partie, vous prescrivez les processus, vous intégrez pour
les EOB dont je vous ai confié le pilotage l'ensemble des processus. » DR/RZ

« L’autonomie des MDL concerne surtout les pôles dont ils ont la charge, pas les processus.
Une unité de 350 personnes est toute petite, les décisions se prennent de manière collégiale et
assez rapidement. En tant qu'animateur de processus, le responsable étant un responsable
national, ils sont chargés de faire en sorte que le plan de mise en œuvre de processus national
se déploie dans l'unité, de surveiller les indicateurs. Le responsable définit un plan de
management du processus, ce qu'on doit y faire, les compétences nécessaires, les indicateurs.
Ce plan de management ne dit pas comment ça fonctionne dans chaque unité, parce que les
unités sont organisées d'une manière différente. L'animateur doit écrire le plan de mise en
œuvre, faire en sorte que les indicateurs sur lesquels la région s'est engagée soient
correctement repris dans les contrats des uns et des autres pour qu'il n'y ait pas de chaînon
manquant. Quand il y a homogénéité entre le processus et son rôle vertical, c'est simple.
Quand il n'y a pas homogénéité, je leur ai demandé de : surveiller les indicateurs et, si ça
dérive, alerter les collègues de la direction pour éventuellement traiter le problème d'arbitrage
ou autre, et puis faire en sorte que, si des objectifs de son processus dépendent d'autres
divisions, d’alerter son collègue. Ils ont conservé un rôle d'animation managériale, portage,
tant en amont quand on contractualise, qu'en aval quand on évalue les résultats. Portage des
politiques, enfin ce qu'on attend d'une équipe de direction. » DR/RY

Les trois « postes » du manager de deuxième ligne donnent manifestement une forte position
intra-organisationnelle. Ces relations ne se limitent pas avec des interlocuteurs de la région
puisqu’elles atteignent les responsables processus des services fonctionnels de la direction
Transport.

II- 2.3. Le directeur de région - DR

Selon le manuel de management

Le manuel de management est un document conçu à la direction Transport qui est décliné
dans chacune des régions par le directeur de la région. Les responsabilités du directeur d’unité
opérationnelle ou directeur de région se définissent en cinq points. Premièrement, il est garant
de l’atteinte des objectifs des processus de management pour son unité. Deuxièmement, il
organise l’unité et optimise la mise en œuvre des processus dans son unité par l’adaptation de
l’organisation, et le dimensionnement des ressources, par l’affectation des ressources, et le
déploiement des objectifs. Troisièmement, il désigne les relais des responsables nommés «
animateurs ». Aussi, il assure les fonctions managériales suivantes : employeur ; exploitant ;
chef d’établissement ; chef d’entreprise utilisatrice et chef d’entreprise extérieure ; maître
d’ouvrage ; président de trois comités (comité mixte à la production, commission secondaire
du personnel et comité d’hygiène de sécurité et des conditions de travail) ; représentant local
de Gaz de France direction Transport et enfin gestionnaire local des concessions et des
propriétés. Cinquièmement, il contractualise avec le directeur de la direction Transport et avec
le management de l’unité. Et enfin, il élabore et met en œuvre le programme d’audits et de
contrôles internes de son unité.

Selon un chef de groupe Qualité - Sécurité - Santé - Environnement

« Le directeur de région est là pour vérifier que son organisation fonctionne correctement,
poursuit et atteint les objectifs qu’il s’est défini, même si aujourd’hui son espace de liberté est
de plus en plus restreint parce qu’on fonctionne de façon très hiérarchisée, avec de moins en
moins d’espace d’initiative en unité. Le directeur est là pour arbitrer, poser une stratégie,
poser l’organisation, et après, il va arbitrer. Parce qu’une organisation, une stratégie, ça
change en permanence, c’est l’arbitre suprême au niveau de l’unité. Il y a deux voies d’entrée
dans l’organisation : la voie hiérarchique dans le sens pyramidal, il gère un certain nombre de
ressources. Ils ont à leur disposition un ensemble de ressources : humaines, financières,
matérielles, techniques, et ils s’arrangent pour que ces ressources soient en état, fonctionnent
correctement, et que les compétences soient bonnes, efficientes et efficaces, et soient mises à
la disposition et réalisent des activités, qui elles-mêmes soient suivies par la deuxième voie, la
voie processus, qui va s’assurer que les activités et leur enchaînement arrivent bien au résultat
et au produit que l’entreprise doit apporter à ses clients et avec les résultats que l’on souhaite
en terme de performance. Comme ce n’est pas évident de superposer l’axe hiérarchique avec
l’axe processus, il y a des frictions qui sont gérées au niveau du manager, s’il les a vues et a
les moyens de les résoudre, soit gérées au niveau de l’animateur de processus parce qu’il peut
y avoir des frictions inter-processus ou entre ressources et si on n’arrive pas à arbitrer, ça
remonte à l’arbitre suprême : le directeur. » QSSE/RCE

Selon les directeurs de région

« Je trouve que ma valeur ajoutée est : hiérarchiser, donner du sens au système, entraîner les
gens, gérer le système, faire des arbitrages. On n'a pas toujours un rôle très marrant, mais on a
un peu un rôle de tôlier : tenir les cordons de la bourse, maintenir la paix sociale, le moral des
troupes, et faire en sorte que ça marche au quotidien. On conçoit cela comme un rôle
d'intégrateur, de facilitateur : mettre un peu d'huile dans le système, de cohérence et de
hiérarchie, pour que l'ensemble puisse fonctionner. Peu et beaucoup de marge de manœuvre.
Là où j'en ai beaucoup, c'est sur l'animation managériale, sur l'arrivée d'un nouvel objectif
prioritaire, suffisamment général et robuste pour ne pas se tromper. Ce qu'on doit faire c'est
une réactualisation de notre CSU chaque année, on n'a pas besoin de lever le petit doigt et
d'attendre qu'on dise « oui » pour faire. Ça marche, on n'attend pas le rendez-vous formel de
l'année pour le dire. Le rendez-vous annuel stratégique que la DT est plutôt vécu comme un
échange, présenté comme une actualisation, mais je ne l'attendrai pas pour demander
l'autorisation de faire. Je m'estime assez grand pour faire un certain nombre de choses de bon
sens et je ne pose la question que lorsque ça dépasse un peu les frontières de l'unité, lorsque
évidemment ça met en jeu les choses qui me dépassent, et l'enveloppe budgétaire. » DR/RZ

« Je n'ai aucun degré de liberté sur les activités que j'ai à faire. Je sais ce que je dois faire.
Mais les activités de type gestion des flux de gaz, maintenir les ouvrages en bon état,
construire de nouveaux ouvrages, assurer la gestion d'un système d'information, compter le
gaz…là je n'ai pas le choix, je dois le faire. Par contre sur le volume, j'ai le choix. La
maintenance que je dois mettre en place sur les ouvrages, c'est de ma responsabilité. Au
niveau des moyens, j'ai un budget que je négocie. Dans le cadre de ce budget, j'ai de la liberté
pour soit faire en interne, soit sous-traiter, liberté qui a ses limites par les mouvements
sociaux que ça peut engendrer. Je sais quelles sont les conséquences acceptables. J’'avais
l'autonomie de supprimer le niveau 2, avant j'avais 19 zones, là j'ai 11 secteurs de tailles un
peu plus grandes, moyennant quoi j'ai vu 8 postes d'agents de maîtrise disparaître. » DR/RX

Le directeur de région a également une forte position intra-organisationnelle. A la fois grand

organisateur, ordonnateur, grand coordinateur, et grand animateur, il décline les objectifs
nationaux pour sa région et orchestre leur suivi.

II- 3. Conclusion sur une première identification des middle managers

Deux points essentiels se dégagent de ces définitions de rôles et fonctions des directeurs de
région, des managers de deuxième ligne et des managers de première ligne : 1) les nombreux
écrits ne semblent pas synonymes de cadrage, ni de structuration des esprits ; 2) la grande
précision des écrits ne paraît pas drainer la même précision dans l’action.

Autrement dit, la quantité et la qualité des textes paraissent ne pas suffire à éclaircir la
prescription des responsabilités, mais, au contraire, l’alourdissent pour finalement l’effacer.
L’étude des fonctions de ces trois managers chez Gaz de France suggère alors différents
questionnements sur l’envahissement des papiers, une diffusion géographique partielle, qui
vraisemblablement conduit à un sentiment de non cohérence, de doute sur l’efficacité du
management supérieur. En effet, la diffusion d’outils non portée ou non accompagnée dans le
temps provoque un sentiment de bureaucratisation lourde et de doute sur l’apport et l’intérêt
du travail fourni par les agents :

« Simplifier les procédures dont la rédaction a demandé beaucoup d’énergie sans avoir
vraiment estimé les gains de productivité que cela peut apporter à l’entreprise : on a
l’impression qu’une moitié de l’entreprise passe son temps à expliquer à l’autre moitié
comment il faut travailler » MPL4/RIF

Pourtant le manque de cadrage est évident, les repères sont flous, et sont à plusieurs reprises
réclamés afin de retrouver une fonction, un rôle et une identité au sein de l’entreprise :
« Repréciser aux MPL les outils de management RH dont ils disposent pour pouvoir les
utiliser » MPL8/RM

« Réaliser une étude de charge complète et honnête des MPL, et en tirer les conséquences en
terme d’organisation. (…) De quel pouvoir disposent réellement nos MPL ? » MDL2/RM

Section III. Des processus de mise en émergence

Dans le contexte de Gaz de France - Transport, des termes sont à revoir, parfois à affiner. Le
terme d’« issue selling » perd sa force dans le nouvel élan de recentralisation qui diminue le
pouvoir de décision et la possible prise d’initiative des agents. Les volontés de conviction, de
négociation, et d’aboutissement inclus dans l’ « issue selling » sont remplacées par une
émission de « propositions d’action » faites par les managers de deuxième ligne et les
managers de première ligne transmises à leur directeur de région. Cette proposition est basée
sur un constat des forces et faiblesses du domaine d’activité et de celles de la région. Ce
constat servant de démonstration, le terme d’« issue selling » sera maintenu dans la plupart
des cas même si l’initiative se limite à la pensée et non à la décision de mettre en action, ou
non, cette initiative.

III- 1. L’« accompagnement» du processus de co-production de l’offre

Dans le cas de la co-production de l’offre, nous préférerons le terme d’accompagnement du
processus plutôt que d’ « issue selling ». En effet, la cellule de vente du service étant externe
au métier Transport :

« La Division Vente Gaz fait quasiment un sous-métier. Demain, on peut considérer que ce
sera le même métier que Négoce. Pourquoi est-ce séparé ? Parce que Négoce gère les clients
qui sont éligibles, et la DVG gère les clients qui ne sont pas éligibles. Chaque fois qu'on
franchira un seuil d'éligibilité, il faudra réfléchir : soit on transfère les clients du bac de la
DVG au bac Négoce, soit à fusionner les 2. Tout cela est compliqué. L'avenir de l'entreprise
n'est pas clairement défini. » DS

Les agents ne peuvent participer activement à la co-production de l’offre, ils entretiennent des
relations avec les clients et autres parties prenantes. Cette représentation permet de « préparer
le terrain » à l’arrivée de nouvelles infrastructures, d’anticiper des conséquences
d’événements, etc.
« Ils vont commencer à y revenir par des événements tels que la tempête de décembre 2000.
Choc pour le président alors qu'il y avait une vague de recentralisation massive, il s'est aperçu
qu'une certaine proximité avec le terrain était quand même un atout. EDF s'en est bien sorti
avec les félicitations de tout le monde parce qu'on est allé voir tous les maires en leur
expliquant qu'on faisait le maximum, tout le monde a vu qu'on courrait dans tous les sens,
même si il a fallu mettre un certain temps pour que l'électricité revienne. Personne s'est
demandé pourquoi tous les réseaux étaient par terre en France, et comme par hasard quand on
passait en Allemagne tout était debout… Personne n'a remis en cause la compétence d'EDF.
Bref ils ont senti que l'ancrage local était important. » DS1

« Décision nationale de GdF, même pas de la DT à 400 ou 500 millions d'euros. Ce terminal
est aussi lié à d'autres enjeux de GdF du fait de l'ouverture des marchés. La DT étant un
gestionnaire d'infrastructure et Négoce est le vendeur de la molécule. On ne vend plus du gaz
mais du transport, celui qui a besoin de terminal pour décharger son gaz c'est le négociant. La
décision de faire un terminal c'est bien la DT qui dit "moi, avec les infrastructures existantes,
je n'y arrive plus" et Négoce qui dit "j'ai acheté du gaz en Egypte, il faut que je l'emmène en
France" et la DG décide. Vu l'ampleur du projet, le directeur de projet est quelqu'un de la
Mission Grand Projet, avec une équipe d'ingénierie au centre national d'équipement. Le rôle
de la région dans la phase où on en est du projet consiste à assurer le relationnel local, pour
favoriser et faire que le projet puisse se faire, avec les élus, les acteurs économiques, avec le
public (on a fait des réunions publiques fin juin), avec la DRIRE, les parties intéressées au
projet. C'est un peu le relais local de l'équipe projet national pour garder la dimension locale
qui est présente sur le terrain et qui connaît les acteurs. Les investissements ne sont pas sous
la responsabilité de la RM, par contre on a un rôle à jouer sur le portage dans ce relationnel
local. Et puis un jour, il va falloir exploiter ce terminal quand il sera mis en service. Le rôle de
la région c'est bien de voir comment on va s'y prendre, à partir de quand, créer les ressources
pour qu'elles soient compétentes, qu'elles aient le professionnalisme le jour où ça va démarrer,
qu'est-ce qu'on fait à partir du terminal existant, quand est-ce qu'on recrute, où, comment, etc.
Cette dimension de l'intégration est bien sous la responsabilité de la région en tant que futur
exploitant. Pendant le projet, on se sert de son ancrage local pour favoriser le relationnel qui
est plus difficile depuis Paris, par la connaissance qu'on a du milieu local, soit avec le
responsable du terminal, soit moi-même, soit le délégué régional de GdF qui est dans le
dispositif, les questions sociales à intégrer ne peuvent se faire que localement. » DR/RY
En effet, leur contribution à la co-production de l’offre se limite en une représentation (métier,
valeurs, culture, etc.) de l’entreprise Gaz de France-Transport auprès des parties prenantes,
dont les clients. Dès lors, les remarques soulevées par les middle managers à propos de la co-
production de l’offre constituent non pas des exemples de co-production, mais des
propositions pour l’améliorer. En effet, après avoir constaté un éloignement plus ou moins
croissant et néfaste entre le personnel et les parties prenantes locales, les managers se
prononcent soit sur les risques encourus, soit sur des propositions d’amélioration.

« Le niveau de satisfaction des parties prenantes est assez bon, même si des progrès sont à
réaliser auprès des riverains. La Région a un assez bon positionnement auprès des acteurs et
des décideurs régionaux. En revanche, la prise en compte des besoins dans le cadre de
l’interface commercial est faible. La notion de client, de contact client est inexistante : on
parle souvent de Qualité, mais en ayant perdu au passage la finalité première de la qualité. Si,
effectivement, nous n’avons pas à mener une politique agressive de vente de services aux
clients consommateurs de gaz, nous n’aurons, à part des relations d’exploitation, plus aucun
contact avec eux. Les conséquences risquent d’être multiples : perte de connaissance de
l’environnement industriel ; recentrage sur les activités techniques… Il faudrait développer et
maintenir le réseau d’information concernant les investissements à réaliser ; réaliser, en
cohérence avec le niveau national, la ou les enquêtes de satisfaction et en déduire les pistes
d’améliorations ; au-delà du dispositif de veille faire une analyse et mettre en place un
dispositif régional permettant de s’assurer de la connaissance du marché ; et mettre en place
les systèmes permettant dans le cadre de la politique nationale de porter les offres
commerciales du transporteur au niveau régional. » MDL2/RM

« Il faut clarifier les nouvelles modalités de relation avec les clients : ils ne comprennent pas
que nous devons plus les rencontrer avec les commerciaux. Ce type de visite est encore
pratiqué car il est pour beaucoup, logique de favoriser les résultats du Groupe. (…) Les
services supports manquent de réactivité et de « sens du client », il faut mobiliser les
différents acteurs concourant à la satisfaction des clients, par une meilleure gestion des
projets, et une concertation le plus en amont possible et une clarification des responsabilités
de chacun. » MDL1/RIF

« Le MPL n’est pas suffisamment sur le terrain pour cause d’éloignement et de « pollution »
par des sujets qui ne sont pas de son ressort ; et n’a pas suffisamment de relation avec
l’externe, en particulier avec les industriels (…) Augmenter la présence du MPL sur le terrain
pour l’aspect communication, certains sujets nécessitant une vision générale et des arguments
solides pour faire passer le message aux agents » MPL2/RIF

« Il faudrait mettre en place un indicateur de satisfaction ‘clients industriels’ (j’avoue ne pas

avoir d’idée précise sur sa nature) sur lequel on puisse communiquer auprès des agents, ainsi
qu’envisager une démarche prospective chez nos clients pour proposer des prestations dans le
domaine du comptage, de la PC, de la MCG, etc. pour lesquelles nous pouvons justifier une
bonne compétence » MPL5/RM

Certaines régions ont également initié des démarches pour améliorer la connaissance des
parties prenantes :

« On a ressenti le besoin, en transport on ne vend pas, on contribue à une prestation

d’acheminement du réseau, on est plutôt la logistique, la négociation client se fait au niveau
des plateformes clients de négoce, et on met en œuvre ce qu’on nous demande. Les processus
client sont pilotés au niveau national, avec une interface régionale, l’animateur, qui lui sait
rendu compte que si on voulait faire remonter la satisfaction client, mieux connaître les
exigences du client, il fallait qu’il y ait des capteurs terrain. On a donc créé des capteurs en
donnant des missions à des gens du terrain d’être des capteurs, d’être à l’écoute. Centraliser,
c’est bien beau, mais de Paris ce n’est pas en voyant le client tous les ans qu’on va savoir s’il
est content ou pas content. Ce n’est pas seulement en gérant les réclamations, c’est aussi en
écoutant, communiquant, échangeant, en étant présent, une présence physique et de proximité.
» QSSE/RCE

L’initiative a été prise par la fonction Qualité - Santé - Sécurité - Environnement qui avait
assimilé les risques d’un éloignement des MPL de leur environnement local. L’initiative n’a
pas consisté à élargir l’autonomie des managers, mais à contrer ce manque de
responsabilisation en ajoutant une mission à un agent. Cette démarche est le résultat d’une
connaissance approfondie de la structure de l’entreprise (ce qui est permis, ce qui freine), des
conséquences néfastes.

Tous les agents qui sont en relation avec les parties prenantes de son environnement local sont
des sources de variation pour la Division Vente Gaz, sans avoir le pouvoir de modifier la co-
production de l’offre, ils peuvent l’accompagner.
III- 2. L’« issue selling » au sein du processus de co-construction de compétences
Les compétences diffèrent de celles évoquées dans l’étude de cas Adecco, l’entreprise Gaz de
France est une entreprise de services de réseau technique. De plus, nous l’avons vu, la cellule
de vente est hors de la structure régionale du Transport. Dès lors, la co-construction des
compétences concerne peu voire pas la diffusion d’une nouvelle offre, mais des compétences
d’ordre technique pour les exploitants et les techniciens, et des compétences d’ordre
managérial, gestionnaire entre les managers. Les exemples de mise en œuvre des initiatives
brillent par leur absence. Il s’agit alors de savoir si les initiatives sont ou ne sont pas
encouragées, si les agents prennent ou non des d’initiatives, ou si elles se perdent dans les
méandres de l’organisation. Par exemple, un dispositif offre, encourage, récompense les
initiatives par le biais d’une manifestation nationale. Compte tenu du succès, il paraît
nécessaire que ce type de structure existe, en revanche apparaît également le caractère
insuffisant de ce dispositif. Le processus d’amélioration continue ne peut pas reposer
seulement sur le trophée de l’initiative.

« Il y avait des concours d'innovation, et en matière commerciale la flamme d'or. Chaque

équipe dans un centre essaie de déterminer la façon dont ils peuvent fidéliser la clientèle
présentée lors d'un concours national où un jury positionne les participants,… Trophée mis à
la disposition de tout le monde pour que d'autres centres puissent récupérer l'idée, la fasse
progresser, sans être obligatoire, c'est une émulation interne. Il y a eu fusion avec flamme
d'or. Ça crée une logique d'équipe au niveau du terrain. Commercial, technique, recherche, ou
service central brassent les idées, les individus. Une fois validée, ça permet une diffusion,
mise à disposition, application par d'autres. Une flamme d'or est de voir ceux qui en partant
d'une idée qui a déjà été primée, ceux qui l'ont fait fructifiée, développée, amplifiée, tout ceci
pour créer une émulation. » Distri/CG

« Il y a des flashes qui disent qu’il y a 382 initiatives qu’il y en a 30% de plus que l’année
dernière, 101 sélectionnées. J’ai joué le jeu, je voulais voir si ça marchait, j’ai été sélectionné.
Le trophée de l’initiative c’est plutôt de dire aux gens : qu’est-ce qu’on peut faire, il y a un
truc qui ne marche pas, qu’est-ce qu’on peut faire pour le réparer, il y a un truc qui marche
qu’on pourrait améliorer comment le faire ? On le met dans notre communication, il y a un
séjour à gagner, donc ils sont encouragés. Les gens font remonter des initiatives au travers des
mails, mais il est trop et pas assez cadré. « trop » cadré parce qu’on est jugé au nombre
d’initiatives, qu’on demande des indicateurs, au niveau des initiatives, et « pas assez » cadré
parce qu’on ne dit pas à quoi ça pourrait servir, ni ce que ça apporte en terme de performance,
et ce n’est pas porté par le manager, le manager est dépassé, ce qu’on lui demande c’est un
chiffre, ce n’est pas l’apport à l’organisation, pour moi c’est de la poudre aux yeux. On
trouve de tout et n’importe quoi, et des trophées et des manifestations chics, 400 personnes, à
Center Parc, et on a l’impression d’avoir fait qq ch, mais ce n’est pas performant.»
QSSE/RCE

L’autorisation de la mise en action dépend des priorités fixées dans les contrats de gestion et
des ressources nécessaires pour sa mise en œuvre. Autrement dit, la ratification de l’idée
dépend du niveau de l’atteinte des objectifs prioritaires en cours et de l’engagement des
dépenses supplémentaires engendrées.

« On peut faire tout ce qu'on veut à condition qu'on fasse en base ce qu'il nous est demandé
dans le contrat de la région. La priorité c'est ce qui est dans le contrat, la certification, la mise
en place des systèmes de management. Ensuite, si on veut aller au-delà, si en cours d'année on
a des idées, des initiatives, des choses qu'on veut mettre en œuvre, on peut le faire à condition
que le reste soit effectué, que le budget soit respecté. L'année dernière, comme ça, le DR a
voulu mettre en place un intranet région. On a fait en sorte de faire des gains de productivité
par ailleurs pour dégager la somme nécessaire à la réalisation de l'intranet. Lui a quand même
prévenu le niveau national, c'était quelque chose auquel il tenait, il en était fier. On a fait notre
intranet. On fonctionne comme un centre de profit, on dégage, on engage. Sachant qu'on a des
contraintes budgétaires fortes. Ça permet aussi de réguler des initiatives et des actions qui
vont au-delà de ce qui est demandé. Aujourd'hui, la régulation, c'est vrai qu'elle se fait par le
budget. Des idées, on en a nettement plus que ce qu'on est capable de faire avec nos moyens.
» APi/RCE

Ainsi, les décisions prises autour des émergences sont hiérarchisées par ordre de priorité, trois
types d’idées suivent un processus de mise en émergence : les idées concernant le basique,
autrement dit l’activité même, les actions d’amélioration et les « plus ».

« Compte tenu des différents niveaux de priorités ; il y a le basique, c'est l'activité de base qui
est incontournable, les actions d'amélioration qui sont décidées soit au niveau de la région,
soit au niveau national, et les « plus ». A partir du moment où il y a une équipe et qu'on
travaille directement avec JC Chambon, ça va très vite. Si c'est une idée qui est propre à notre
activité, on la met en œuvre, on ne se pose même pas la question. Oui, il a beaucoup
d'autonomie, à partir du moment où ça ne représente pas sur le plan budgétaire des sommes
trop importantes.

Par contre dans les actions d'amélioration, on peut en avoir décidé au niveau national dans
lequel on s'inscrit, mais on peut en avoir des spécifiques à la région. Par exemple, on veut
mettre en place un management de la sécurité. Le niveau national décide qu'il faut atteindre à
niveau 4 sur les stockages, nous on a décidé d'atteindre le niveau 1 sur la compression. Ça
c'est vraiment un objectif d'amélioration, qui s'inscrit dans la stratégie DT, qui est
complètement cohérent à la stratégie DT mais spécifique à la région. On le retrouve dans
notre stratégie région, on le retrouve dans le contrat de gestion de la région, et en terme de
gestion des priorités on le retrouve aussi dans les objectifs d'amélioration.

Le "plus", c'est ce que l'on va faire qui n'est pas prioritaire, que l'on ne fera pas si pour une
raison ou une autre on n'a pas le temps, mais ce sont un peu ce qu'on appelle des initiatives,
c'est aller au-delà, atteindre un niveau de qualité encore supérieur. Ça peut concerner toutes
nos activités, ça apparaît sur nos contrats de gestion, quand le chef de groupe rencontre le DR,
il dit : cette année au-delà de ce qu'il m'est demandé, j'aimerais bien faire ça. Ça peut
également être fait en cours d'année, parce que dans les contrats il y a des bilans
intermédiaires. En juillet, août, septembre. Donc il peut avoir des idées en cours d'année,
venir les rajouter, ça fera un avenant à son contrat. A la région, on a un dispositif qui s'appelle
"initiative" d'émergence des idées, avec des fiches idées, et un trophée de l'initiative au niveau
Direction Transport où les gens viennent présenter leurs idées, et ça ce n'est pas du tout
contrôler par la hiérarchie, c'est bien de l'accompagnement. La personne qui a une idée…Il
faut attendre le trophée pour présenter son idée…? Non, ça se met en place au fil de l'eau.
Dans l'équipe, quand quelqu'un a une idée, on fait des petites réunions tous les 15 jours, celui
qui a une idée, la présente à ce moment-là. Si l’idée n'est pas trop lourde à mettre en œuvre,
elle est mise en œuvre rapidement. Lourdeur financière ou sur le plan des ressources. S’il faut
développer une application informatique pour répondre à une idée, on va se poser la question.
Par contre, si l'idée est liée au contrat de gestion, ça ne pose pas de pb. » APi/RCE

« De fait, les gens ont des idées, mais c’est vite fait au coin d’une porte, ça tombe aux
oubliettes, on n’a pas le temps, c’est avant tout l’idée du national qu’il faut traiter et pas l’idée
du terrain. On a un système très très cadré, c’est le taylorisme new look, avec des objectifs,
des indicateurs, et il n’y a plus de place à l’initiative. En fait, même l’initiative est cadrée, il y
a un dispositif national de l’initiative. » QSSE/RCE
Dans ce contexte difficile d’analyse de compétences émergentes, nous nous sommes
intéressée aux processus d’amélioration continue prônés dans les régions. Deux inconvénients
majeurs apparaissent face à l’étude de documents internes. Le premier concerne l’absence
d’identification des acteurs au sein même des schémas, seuls les dispositifs, les étapes
apparaissent, sans nommer précisément le dit « agent concerné ». Le deuxième inconvénient
concerne le traitement d’analyse des documents très formels et formalisés dans une entreprise
dont la culture est dorénavant écrite et procédurière, autrement dit la difficulté est d’identifier
les différences entre les schémas et leur vécu. A partir de documents appartenant à plusieurs
régions, nous sommes parvenue à faire la distinction entre ce qui était voulu par la direction
régionale et ce qui n’était qu’un vœu pieux. De fait, les contradictions organisationnelles sont
apparues.

Le processus de gestion des dysfonctionnements et des actions d’amélioration s’organise plus

ou moins différemment selon les régions. La plupart du temps, elles distinguent les
dysfonctionnements de niveau « système » et les dysfonctionnements de niveau « terrain ».
De fait, les sources de variation, les agents de sélection et de rétention s’analyseront selon ces
deux dysfonctionnements.

Les sources de variation les plus fréquemment citées pour les dysfonctionnements de niveau «
système » sont uniquement des dispositifs formels qui ont pour objectif de corriger les écarts
de norme, de procédure. La correction d’écarts devient une source de variation parce qu’elle
fait l’objet d’un enregistrement dans une base de données consultable. Dès lors, elle offre une
mise en commun de solutions au reste de l’organisation. Ces dispositifs formels ont chacun un
responsable « expert » qui détecte le dysfonctionnement dans son domaine et l’enregistre dans
une base de données intitulée Relevé d’Observations et Propositions d’Amélioration (ROPA).
Par exemple, le responsable du système de management de l’environnement est responsable
de la revue de l’environnement et enregistre un dysfonctionnement de pollution. Le tableau
ci-dessous illustre les différents dispositifs et les responsables d’une région.

Tableau 8 : Les sources de variation des dysfonctionnements de niveau « système » de GdF-

Transport

Dispositif formel Responsable

Les revues de : - direction - processus - Aide au Pilotage et Qualité Sécurité Santé

sécurité - environnement Environnement (QSSE) Animateur de
processus Chef de Projet Sécurité
Responsable Environnement

Analyse d’indicateurs d’un processus d’un L’équipe de direction, l’aide au pilotage

projet Sécurité, environnement L’animateur de processus L’encadrement
(MPL, MDL) Les correspondants QSE

Audits internes Aide au pilotage et système de management

Visite santé, sécurité L’encadrement (MPL, MDL)

Evaluation, diagnostic Les demandeurs

De ces différentes sources de variation de niveau « système », nous déduisons que les
managers de première ou deuxième ligne sont relativement peu sollicités, ils n’interviennent
que sur des projets ou des évaluations qui les concernent. A priori, les dispositifs ne prévoient
pas d’intervention, ne serait-ce que pour donner un avis, de leur part sur le fonctionnement
d’ensemble. Or dans d’autres régions, la parole leur a été donnée lors d’une consultation
écrite. Cette « prise de parole écrite » démontre d’une part que les managers de première ligne
et de deuxième ligne ont des avis fort convergents sur les constats de « dysfonctionnement » ;
d’autre part que leurs propositions d’amélioration, autrement dit leurs actions correctives, sont
très similaires ; et enfin, cette contribution démontre que pour prendre en considération
l’opinion des MDL et MPL, l’entreprise utilise un dispositif formel ponctuel annuel,
probablement trop rare. Les exemples communs concernent notamment le manque de
professionnalisation des agents ou encore la trop grande distance séparant la hiérarchie du
terrain :

« Les agents de secteur ne sont pas tous performants et demandent parfois un suivi particulier,
il faudrait prévoir de former et professionnaliser la maîtrise d’œuvre d’un point de vue
technique et managérial. » MPL2/RIF

« Si l’organisation actuelle est conservée, il est essentiel de professionnaliser et de revoir

certains profils des agents de terrain pour les activités de base et des chefs d’équipe pour les
activités de management » MPL3/RIF
« Il y a peu de formations sur l’outil de production, hormis sur le tas, pour les nouveaux
arrivants, il n’y a pas de contrôle régulier des connaissances. Il faut favoriser la formation
entre la conduite et la maintenance. Par exemple, le 1er jour une équipe de la conduite peut
être formée par un électricien sur la partie électrique. Le 2ème jour, la formation est dispensée
par un instrumentaliste, le 3ème jour par un mécanicien et le 4ème par l’encadrement de la
conduite » MPL2/RM

« Une certaine méconnaissance technique et des problèmes du terrain par la hiérarchie

obligent à de nombreuses explications (orales, écrites, téléphoniques, messagerie) engendrant
des pertes de temps, de productivité, des incompréhensions, pour en arriver à faire ce qui avait
été proposé » MPL4/RM

« Les gens se disent en manque de repères et imputent cela à l’éloignement physique et

intellectuel de l’encadrement : les lignes hiérarchiques se sont distendues, les actions simples
de management ne sont plus entreprises, il faut resserrer les lignes hiérarchiques » MPL5/RM

Le processus d’intervention des acteurs lors d’un dysfonctionnement de niveau « terrain » est
celui-ci :

« Non, je ne suis pas un interlocuteur direct des MPL. Si c’est l’embrouillamini, on intervient,
on devient l’arbitre de terrain. On regarde de loin ce qu’il se passe sur le terrain, quand il y a
un dysfonctionnement sur le terrain, c’est au manager de le résoudre, on lui a dit comment
faire face à un dysfonctionnement. Ne pas culpabiliser, il y a un droit à l’erreur, mais surtout
un droit de la corriger. Normalement il le traite localement, c’est de sa responsabilité. Il nous
concerte s’il y a manque de compétences, si ça touche l’organisation, un individu, on vient en
conseil, en expert. Oui, le schéma est simple. D’abord il y a un problème, je le corrige
rapidement parce que je veux être réactif, ensuite j’analyse, j’ai des actions, et je vérifie si
c’est efficace : c’est facile, c’est simple, mais ce n’est pas suffisant. Le problème pour faire
remonter, il faut que l’agent ait envie de le faire remonter. Quand ça sort de son équipe il se
tourne vers le MPL si c’est un chef d’équipe ou vers un animateur de processus si ça touche
les processus, ou vers la direction via QSSE. Et je prends le relais, je m’approprie le problème
et le traite. On se met plutôt à l’écart du fonctionnement, en arbitre observateur. » QSSE/RCE

Figure 15 : Processus de mise en émergence intra-agence

Les sources de variation des principaux fonctionnements de niveau « terrain » sont plus
hétérogènes que celles de niveau « système », ceux qui communiquent le dysfonctionnement,
c’est-à-dire les émetteurs du dysfonctionnement, sont également plus variés, mais
l’enregistrement s’effectue auprès d’« outils métier » propres au dysfonctionnement.
« On suit les "faits saillants" de la région, c'est-à-dire mensuellement on demande à tous les
groupes de nous faire remonter les événements importants du mois. Mensuellement, chaque
groupe, soit le chef de groupe, soit quelqu'un qu'il a désigné, fait une synthèse des "faits
saillants" du mois, qu'il nous envoie par messagerie, que l'on stocke dans une base commune
partagée à la région. On a la remontée de tous les événements importants et on en fait une
synthèse pour la direction de la région et pour la direction Transport. La synthèse est validée
par le directeur de région ou son adjoint, et on la fait remonter au Directeur de la Direction
Transport. Dans cette base qui s'appelle "faits saillants" et qu'ils alimentent tous les mois, il y
a du texte et aussi des indicateurs du fonctionnement de leur groupe. Ils ne le font pas tous de
la même façon, il n'y a pas le même niveau de qualité, de finesse. On a décidé d'y travailler
pour homogénéiser. Avec ça, on a tous les faits saillants qui remontent des groupes, le tableau
de bord région de façon mensuel.

Ce ne sont pas les groupes mais les animateurs de processus qui viennent nous donner les
informations sur ces indicateurs. Ça nous donne une idée du fonctionnement de la région. Dès
qu'il y a une dérive on est au courant. On a également la veille stratégique. Les informations
de veille remontent au fil du mois, par contre c'est tous les agents qui doivent alimenter ce
dispositif. Ça peut être un article qu'ils ont vu dans la presse locale, c'est une réunion qu'ils ont
eu en externe avec différentes institutions où ils ont eu des informations, Hop ils nous font
remonter. » APi/RCE

Figure 16 : Processus de mise en émergence régional

Les groupes d’appui, les fonctions support des directions régionales paraissent satisfaites des
informations recueillies nécessaires au suivi d’activité des différentes structures qui
composent l’Unité régionale.

« Ça veut dire que mensuellement on a une vision assez fine ici de ce qu'il s'est fait dans le
mois. On n'est pas submerg par les informations, parce qu'il n'y a pas de revues, d'audit, tous
les mois. La direction a une vision de ce qu'il se fait dans toutes les régions. Elle connaît les
points forts et les points faibles, du fait de ces bilans, de toutes les régions. » APi/RCE

Tableau 9 : Les sources de variation des dysfonctionnements de niveau « terrain » de GdF-

Transport

Source de variation Emetteur

Accidents - Presqu’accidents - situation Tous

dangereuse

Exercices de mise en œuvre des plans Exploitant ou Gpe Compétence Stockage

d’urgence Compression (CSC = gestion de l’expertise
régionale)

Initiative d’un agent Tous

Réclamation : clients externes, parties Tous

intéressées clients internes

Inspection Générale Planifiée (IGP) Responsable IGP

Réunions Encadrement

Entretien Annuel de Progrès (EAP) Encadrement, responsable

Analyse des enregistrements Encadrement, responsable

L’anomalie en main, l’émetteur se préoccupe d’analyser la situation rapidement afin de savoir

si une correction peut être exécutée immédiatement. Si c’est le cas, il la traite lui-même, en
revanche si l’anomalie requiert des compétences plus exigeantes, la sélection du traitement
s’effectue lors d’une phase d’analyse. Les documents révèlent que l’analyse se déroule en
trois étapes : lister les conséquences, déterminer les causes immédiates et fondamentales et
établir un plan d’action, c’est-à-dire que pour chaque action un responsable et un délai seront
attribués.

Les acteurs concernés par l’analyse, c’est-à-dire la sélection, sont des experts du domaine des
dysfonctionnements. A priori, la source de variation est déconnectée des agents de sélection
alors que faire participer celui qui détecte l’anomalie à son analyse permettrait éventuellement
de lier praticien et expert :

« Il faudrait informer au bon niveau, on ne demande pas à l’agent du terrain de connaître le

schéma d’amélioration continue, mais qu’il puisse remonter l’idée, et que quelqu’un soit là
pour l’aider, l’aider à formuler, à la traiter. Et lui demander quelles sont ses idées pour la
corriger, lui demander ce qu’il pense pour la corriger. Il faut réguler le système pour éviter
qu’il s’engorge. » QSSE/RCE
Lorsque le dysfonctionnement est relevé et qu’il ne peut être traité par « l’agent concerné », il
est alors transmis à une instance supérieure, d’expertise, afin d’analyser et planifier des
actions correctives dont le tableau ci-dessous présente la liste. Par exemple, la base de Relevé
d’Observation et Propositions d’Amélioration (ROPA) est régionale. L’utilisation de cet outil
développé au plan national est limitée en raison de son manque de convivialité aux chefs de
groupes, animateurs de processus et experts ou assistants Qualité-Sécurité-Environnement
(QSE). Autre exemple, l’outil métier est très disparate dans l’organisation, chaque métier a un
outil particulier lié à son histoire, et encore réservé à l’encadrement des équipes.

Tableau 10 : Les dispositifs de sélection de la co-construction des compétences de GdF-

Transport

Dispositif de sélection Acteurs Support d’enregistrement

Les revues de : - direction - Aide au Pilotage et QSSE Enregistrement au Relevé

processus - sécurité - Animateur de processus Chef d’Observations et
environnement de Projet Sécurité Propositions d’Amélioration
Responsable Environnement (ROPA)

Enquêtes Demandeur et responsable Idem

d’enquête

Benchmarking Responsable de l’étude Idem

Initiatives Tous Fiches initiatives, le suivi

traité par le correspondant
initiative de la région

Traitement des décisions Responsable de l’étude Outil métier

Comité stratégique Aide au Pilotage Base réunions de la direction

régionale

Réunions Encadrement Outil métier

La participation des MDL et MPL est une fois de plus évincée, puisqu’ils n’apparaissent qu’à
deux reprises lors d’initiatives classiques et lors des réunions dont ils sont responsables. Cela
confirme une rupture dans leur contribution : s’ils sont eux-mêmes source de variation, ils ne
participent pas à la sélection. Dès lors, il devient difficile qu’ils soient des agents de rétention.

La rétention se réalise en deux temps. Il y a une mise à l’épreuve avant un enregistrement

officiel, autrement dit une formalisation de la pratique. En effet, une phase de vérification de
l’efficacité consiste à observer si les objectifs de l’action sont atteints et si les causes
fondamentales sont éliminées. Une fois que l’action mise en œuvre a été jugée efficace, le
dossier concernant le dysfonctionnement est archivé et peut ainsi servir au reste de
l’organisation. L’acteur responsable du suivi de la mise en œuvre est le groupe Qualité - Santé
- Sécurité - Environnement.

Figure 17 : Processus de mise en émergence semi-complexe

Le processus d’amélioration continue est organisé et formalisé, mais sa pratique reste

néanmoins chaotique car non homogène sur l’ensemble de l’entreprise.
« C’est un rêve, c’est ce qu’on aimerait. Ça ne marche pas partout, à tout niveau. (…) Il y a
des choses qui marchent, je ne veux pas être pessimiste, mais ce n’est pas performant, c’est
artisanal. » QSSE/RCE

« Encore un manque de rigueur et de formalisation pour les opérations courantes sur le réseau
(bon de travail, messages collationnés…) » MPL1/RIF

« Les démarches initiées (intercomparaison, optimisation de la maintenance,…) peuvent

paraître évidentes pour certains, mais sont nouvelles pour la plupart des agents. Il faut donc
communiquer abondamment sur leur intérêt et faire participer l’encadrement intermédiaire
pour en comprendre les finalités » MDL3/RM

« Il y a un manque important de traitement et de sérieux dans les fiches d’Action. Cela est mal
perçu par les agents à qui le CODIR a dit : ‘si vous ne faites pas de fiches d’actions et de
progrès sur les problèmes ou les dysfonctionnements, ceux-ci n’existent pas’ » MPL4/RM

« La boucle d’amélioration n’a jamais réellement fonctionné » MPL3/RIF

« Il faut faire respecter les bonnes pratiques (RH, achats) » MPL8/RM

III- 3. L’« issue selling » au sein du processus de co-évolution de la stratégie

L’« issue selling » n’est pas, ici, le terme approprié ; la négociation, la discussion, le débat
pour faire converger les idées n’existent pas ou peu. La prise en compte des réalités du local
se fait à travers un outil : le cadre stratégique de l’unité (abordé dans la section suivante) ;
mais les émergences capables de faire évoluer la stratégie « chemin faisant » ont peu
d’espaces d’évolution. Nous l’avons vu, la contribution des middle managers de Gaz de
France - Transport à la co-production de l’offre se résume à un accompagnement, ils diffusent
des informations mais n’agissent pas directement sur l’offre qui est confiée à une division
externe à la région, centralisée du métier. Ensuite, l’« issue selling » au sein du processus de
co-construction des compétences engage plus de services fonctionnels régionaux que les
middle managers eux-mêmes. De fait, la co-évolution de la stratégie, étant un processus
résultant du bon fonctionnement des deux précédents, est quasi-inexistante.

Parmi les explications obtenues, nous retenons que :

Si deux systèmes de management animent l’entreprise (processus et hiérarchie), la prise de
décision incombe à la hiérarchie ; ce qui implique d’une part que le MDL, animateur de
processus, ait une relation continue avec ses homologues hiérarchiques de la région et avec
ses homologues processus des autres régions et, d’autre part, qu’un dispositif permette au
directeur régional de ne pas être écarté des discussions tenues (présence, compte rendu, etc.) :

« En parallèle de cette structure hiérarchique qui est la base, aussi bien à la Direction
Transport qu'à la Région, il y a une structure par processus. La cartographie des processus de
la Direction Transport a été établie, il y a au niveau national un responsable des processus, au
niveau de la région il y a un animateur de processus qui peut avoir des correspondants à des
niveaux inférieurs, au niveau des agences par exemple. On a les 2 lignes qui coexistent, la
ligne hiérarchique et la ligne processus. La décision appartenant à la ligne hiérarchique. »
DR/RX

Le circuit de communication est, d’une manière générale, descendant, de fait sans les boucles
récursives qui sont au cœur de l’enchaînement des étapes du système évolutionniste, la
succession des phases de variation/sélection/rétention a des difficultés à vivre :

« L’impression sur les liens avec les services centraux de la DT est qu’il y a plus de
sollicitations du national vers le local, que l’inverse » MPL1/RIF

« Le directeur est très sollicité par le national, il ne se consacre pas suffisamment au local, il
ne s’implique pas suffisamment. Il est tiré par le haut. » QSSE/RCE

Le groupe Qualité-Santé-Sécurité-Environnement joue le rôle d’interface entre la situation

locale et la direction régionale, il constitue une source de sélection pour le directeur régional :

« Nous sommes plutôt des experts qui accompagnons la direction et tous les gens de la région
pour faire de l’amélioration continue de l’organisation. Nous proposons au directeur de région
et c’est lui qui le porte, ce n’est pas nous, on est des facilitateurs parce qu’on accompagne, on
est expert, et on demande au directeur de faire. » QSSE/RCE

Le directeur régional véhicule à son tour des idées issues de sa région, il est un agent de
rétention pour la région, et un agent de sélection pour la direction nationale du métier
Transport :
« Il apporte ses idées sans être sûr qu’elles soient prises en compte, la stratégie est élaborée en
cabinet par des experts, ça reste déconnecté du terrain. Il y a une stratégie qui doit rester
macro, de niveau national, développement de l’entreprise, etc., par contre dans l’amélioration
du fonctionnement, si, il apporte des choses, par notre expérience, on essaie de remonter, de
se faire écouter. Il essaie de se servir du réseau national, des systèmes de l’entreprise pour
faire remonter des trucs, sans forcément être sûrs d’être écouté, mais il fait remonter des trucs,
contribue, dans le domaine technique, comme dans le domaine du fonctionnement. »
QSSE/RCE

Le seul exemple que nous ayons est le cas d’une région qui avait anticipé la nécessité
d’organiser son management en processus. A l’aide d’un consultant externe, la région a
débuté cette démarche 5 ans avant la direction nationale. En revanche, l’initiative régionale a
été annulée par l’engagement national :

« On avait commencé ici une démarche de notre propre initiative avec une organisation qui
s’appuie avant tout et d’une part sur une organisation à structure hiérarchique et une
organisation par processus (…). On a été rattrapé par le national. On était la seule région à
avoir démarré cette démarche qui avait été initialisée en 1996. En 1998, on a avancé un peu en
mettant en place ce fameux système, mais entre temps il y a eu des changements, un
changement de directeur, une remise en cause du système. En 2001, un nouveau changement,
à savoir que notre démarche locale, à l’origine, a été impactée par une démarche cette fois-ci
nationale. » QSSE/RCE

La présence d’une forte hiérarchie supérieure et la déresponsabilisation des managers de

région, des structures formelles abondantes et directives et des services centralisés ne
favorisent pas une co-évolution de la stratégie. Les compétences individuelles ne peuvent
s’élargir à des compétences régionales, dès lors l’étape supérieure qui consisterait à devenir
une compétence globale car appropriable ou généralisable ne peut se développer.

Figure 18 : Processus de mise en émergence complexe

III- 4. Conclusion
Un enrichissement de l’identification des middle managers et une perception des règles qui
régissent les relations apparaissent lors de ce repérage des rôles au sein des co-formations.
Premièrement, le rôle du manager de première ligne dans la co-production de l’offre s’efface
au profit d’un accompagnement de la co-production de l’offre. Il communique, est en lien
direct avec les parties intéressées, mais ne modifie pas, ne construit pas une offre. Si les
événements, les réclamations auxquels il est confronté constituent une source de variation, il
n’est pas un acteur agissant sur l’offre, dès lors il est un relais de l’impartition. Le manager de
première ligne apparaît être une source de variation des co-constructions des compétences de
niveau « système » dans la mesure où il est peu présent dans les dispositifs formels mais qu’il
constitue un terrain d’observation pour l’ensemble des fonctions de l’entreprise.

Le manager de deuxième ligne en tant qu’animateur de processus possède une situation et, de
fait une vision transversale du fonctionnement de son processus dans sa région. Son rôle ne
lui attribue pas la responsabilité mais l’observation, le déroulement des processus et leur
bonne réalisation, il constitue une source de variation pour le responsable de processus
national et les autres animateurs du même processus, un agent de sélection et de rétention
dans la gestion de ses ressources pour son propre processus.

« L’animateur de processus n’a aucune ressource, il n’a rien du tout, il est responsable de
produit, produit final, l’acheminement du gaz, la livraison du gaz, la prestation de service. Il
doit convaincre les ressources qui sont de fait mises à sa disposition pour que le produit soit
atteint. Il a un levier important c’est le produit, si le produit n’est pas bon, il a tout pouvoir
pour l’améliorer. Ses ressources, c’est lui-même avec sa capacité à convaincre avec toute la
diplomatie requise pour faire en sorte que les gens aient envie de bosser pour lui. »
QSSE/RCE

Sa position dans le Comité de Direction lui permet d’être une source de variation au sein du
processus de co-évolution de la stratégie auprès du directeur de région, mais le système
décisionnel ne lui permet pas d’être un agent de sélection et de rétention dans ce même
processus stratégique.

Le directeur de région est tiraillé entre ses équipes fonctionnelles régionales qui manifestent
les besoins d’une amélioration continue ; ses équipes opérationnelles qui, ayant des difficultés
à respecter les directives formalisées et formalisantes de la direction générale, n’ont pas le
réflexe des émergences et la direction nationale qui exerce une pression sur le respect des
objectifs. Il constitue principalement une source de sélection et de rétention, en tant que filtre
et acteur régional représentatif, pour la direction nationale sur des arbitrages de grande
ampleur. Sa contribution concernant les activités de la région est minime du fait de
l’autonomie, et de la responsabilité qui lui est accordé.

Deuxièmement, le rôle des middle managers au sein des processus de co-formations de la

stratégie et leurs participations aux émergences sont influencées par une structure d’entreprise
fortement présente qui empiète, dévie et annule les initiatives des régions en rendant
prioritaires et uniques celles de l’organisation.

L’évaluation des objectifs, contrats de gestion, du respect des indicateurs pratiquée

n’encourage pas la prise d’initiatives car l’extrême exigence, la rigueur appliquée au suivi est
synonyme d’un contrôle strict et de l’application de sanctions.

« Ce n'est pas avec une administration de la police, et de l'automobile qu'on va instaurer une
décentralisation chez GDF. » DS1

« On a un directeur qui est un scolaire, c’est le carnet de notes, les indicateurs servent de note,
si on n’est pas dans l’indicateur, hop, saqué, et il ne veut rien savoir ni pourquoi, ni comment,
ce n’est pas bon, point. Quand on joue ce jeu là à haut niveau, sur le terrain on s’écrase. Cette
approche systémique fait que tout est en lien, on ne peut pas bien marcher dans une petite
entité si le national ne marche pas. Il y a un contexte global dans l’entreprise qui ne donne pas
envie de fo…En région, on a voulu faire des choses nous-mêmes en 1998, on s’est rendu
compte très vite qu’on se faisait rattraper, et qu’on ne pouvait pas fonctionner comme on en
avait envie, on se faisait casser en terme comportemental. Quand, en région, on disait, faites
remonter les dysfonctionnements pour qu’on les traite, a contrario, en national, dès qu’il y
avait le moindre pépin en local, et que le directeur général de Paris l’apprenait, il envoyait ses
contrôleurs, sorte de gestapo qui venait nous taper sur la tête. Qu’est-ce que ça a fait derrière ?
hé ben, stop. » QSSE/RCE

La remarque critique la plus fréquente sur le fonctionnement de l’entreprise concerne la zone

d’autonomie accordée aux middle managers qui freine la prise d’initiatives.

« Les agents regrettent le faible pouvoir accordé aux MPL (signature, RH), contrairement à ce
qui avait été annoncé » MPL8/RM

« La base est consciente que les MPL ont un pouvoir limité et que c’est plus haut que les
décisions sont prises » MPL6/RM
« Les actions proposées s’inscrivent dans un seul et unique but, resserrer le management en
multipliant les occasions de se rencontrer et en intensifiant la présence de chacun auprès de la
base (pas uniquement les MPL) : insister sur les liens MPL/MDL (réunions pôles et réunions
MPL/MDL plus fréquentes, car il me semble que c’est la réelle charnière entre la base et la
direction ; augmenter la fréquence des visites de la direction dans les EOB ; établir des
rencontres régulières entre le CODIR et les MPL. Les MPL ont souvent l’impression d’être «
la tête dans le guidon » sans vraiment être au courant des activités de mes supérieurs
hiérarchiques » MPL2/RIF

« Le manque de pouvoir, de responsabilité freine les initiatives. Le gros problème aujourd’hui

c’est qu’on a de moins en moins d’espace de liberté, on est contraint sur beaucoup d’axes, et
c’est vrai à tout niveau. Ce qui fait que le manager n’a quasiment plus d’espace de liberté, il
n’est plus à la disposition des gens pour les écouter, il n’est plus à la disposition des gens pour
les aider à faire remonter les idées etc. On a un système très très cadré, c’est le taylorisme new
look, avec des objectifs, des indicateurs, et il n’y a plus de place à l’initiative. » QSSE/RCE

Section IV. Le middle management et La formation de la strategie

Le rôle des middle managers dans le processus de formation de la stratégie ne peut être
appréhendé qu'après avoir repéré le processus de formation de la stratégie de GDF-Transport
qui lui-même s'intègre dans la politique du Groupe GDF et la forme en partie.

L'interdépendance des Métiers du Groupe nous autorise à utiliser des données d'interlocuteurs
relevant d'autres Métiers.

IV- 1. Stratégie Gaz de France - Transport : diffusion - déclinaison

La stratégie de Gaz de France a la particularité d'être définie à partir d'un contrat entre l'Etat et
le Groupe Gaz de France. Il est important de souligner cette caractéristique qui peut conduire
à penser que le processus de formation de la stratégie est réduit à une imposition du contrat
par l'Etat à l'entreprise. Le contrat entre l'Etat et le Groupe présente la vision négociée des
objectifs du Groupe dans le cadre de sa stratégie de développement. Il constitue ainsi une
référence pour la conduite de l'action, dans un environnement concurrentiel et réglementaire
en mutation. A la fois point de départ d'actions pour trois ans et conséquence d'une
conjoncture et d'un passé, le contrat Etat - Groupe se décline dans les cinq métiers constitutifs
du Groupe.
IV- 1.1. Les plans d'affaires des Métiers
Le plan d'affaires est élaboré d'une manière identique pour chacun des Métiers. Nous
expliquons ici l'élaboration commune, la spécificité « Transport » concernera la déclinaison
au sein du Métier.

Pour préparer leur plan d'affaires, les cinq Métiers s'appuient sur une note de cadrage macro-
économique et stratégique élaborée par une fonction support du Groupe : la Délégation à la
Stratégie et aux Relations Institutionnelles (DSRI). Chaque directeur Métier peut trouver de
l'aide auprès de trois fonctions support (le Contrôle de Gestion, la Délégation Internationale
(DI) et la Délégation à la Stratégie et aux Relations Institutionnelles) qui les assistent tout au
long de cette phase d'élaboration. Le Métier Transport établit son plan d'affaires pour une
période de dix ans. En cas d'évolution majeure, et sur proposition du Directeur Métier ou du
Directeur de la DSRI, la révision du plan d'affaires d'un Métier peut être décidée à tout
moment par le Directeur général supervisant le Métier.

« Le président a une technique pour avoir au moins deux informations : l'avis du métier, l'avis
de la direction financière. Quand le dossier est monté, il y a confrontation, réserve ou non, en
cas d'avis contradictoire, le président tranche en fonction des critères évoqués. Du coup, il
mouille les deux, la décision est prise en CODIR. » Distri/CG

L'impact de cette révision sur les plans d'affaires des autres métiers est alors évalué afin de
répartir les conséquences possibles. Si le plan d'affaires se déroule sans révision, son
renouvellement est engagé au plus tard à partir de la troisième année et un nouveau plan est
proposé au cours de l'année quatre.

Le processus du plan d'affaires

« Pendant fin 2000, début 2001, on a été dans une logique bottom-up, d'agrégation des
stratégies : quelques orientations générales avaient été faites et fournies aux métiers, soit les
grands objectifs fixés pour l'entreprise et les métiers avaient à définir leurs stratégies et les
orientations qu'ils devaient mettre en œuvre et présenter au sein du comité de direction
CODIR avant validation. » Distri/CG

IV- 1.2. La validation du plan d'affaires

La validation se déroule en quatre étapes et sur trois mois :
La première étape débute par une présentation individuelle par le Directeur Métier de son plan
d'affaires au cours d'une réunion rassemblant a minima le membre de la Présidence-Direction
Générale en charge du Métier, le Président, le Directeur de la Direction des Services
Financiers et Juridiques, le Directeur de la Délégation à la Stratégie et aux Relations
Institutionnelles et le Directeur de la Délégation Internationale. En appui de la présentation, la
Délégation à la Stratégie et aux Relations Institutionnelles et le Contrôle de Gestion du
Groupe établissent une analyse du plan portant sur sa cohérence avec le cadre stratégique du
Groupe, sur sa mise en perspective avec les équilibres globaux de l'Entreprise et sur les
synergies à garantir avec les autres Métiers. Suite à cette présentation, une proposition de plan
d'affaires et prenant en compte les observations exprimées est transmise à la Délégation à la
Stratégie et aux Relations Institutionnelles ainsi qu'à la Direction des Services Financiers et
Juridiques (DSFJ) par le Directeur Métier sous couvert du Directeur Général Délégué ou
Adjoint concerné. Le plan d'affaires comprend les éléments suivants : Un recensement des
produits/services fournis, une description de leur utilisation par les clients, des évolutions
technologiques prévisibles, des travaux de Recherche et Développement à entreprendre ou
poursuivre, des brevets ou licences à acquérir ; une analyse du ou des marchés et de leur
évolution, des facteurs clés de succès, de la situation concurrentielle ; une description de la
situation patrimoniale du Métier à l'échéance, de la stratégie retenue pour y parvenir, des
besoins de compétences et de capacités de production ; un chiffrage des ressources
nécessaires (budget d'exploitation et plan d'investissement) et des besoins financiers (BFR) ;
des comptes prévisionnels de résultat permettant de faire ressortir la marge opérationnelle
dégagée et la rentabilité attendue ; des éléments précis sur la contribution attendue du Groupe
(en termes d'alliances, de structures de relations, de ressources) et des autres Métiers (en
termes de synergie voire de ressources) ; une évaluation des risques et problèmes essentiels et
si nécessaire une proposition de stratégie de repli ; des éléments complémentaires de suivi et
de jalonnement.

La deuxième étape est une mise en perspective des différents plans d'affaires ainsi que des
propositions d'arbitrage et un plan de financement élaboré avec l'appui de la DSFJ en
cohérence avec la politique financière du groupe sont présentés et soutenus par la DSRI en
comité de direction ; cette synthèse (qui constitue de fait une proposition de plan d'affaires
pour le Groupe GDF) comporte une description élaborée en liaison avec les Métiers des
principales conséquences des arbitrages proposés sur leurs plans d'affaires. Le CODIR valide
collectivement la démarche d'arbitrage proposée, émet un arbitrage imposant de nouveaux
ajustements des plans d'affaires ou demande un nouvel examen. Cette décision constitue une
première référence pour le suivi des différents plans.

A la troisième étape, chaque Direction Métier, la DSRI et le Contrôle de Gestion du Groupe

engagent alors la mise au point du plan ainsi que des éléments de suivi et de jalonnement. Ces
éléments sont proposés par les Métiers. Ils permettront d'éclairer le CODIR sur la démarche
du métier et de confronter les objectifs des Métiers avec ceux de l'entreprise. Au niveau des
ressources, ils permettront de s'assurer de l'équilibre financier du Groupe. Ce travail est mené
en étroite concertation avec le membre de la Présidence-Direction Générale supervisant le
métier, qui peut ajouter d'autres objectifs « non stratégiques ».

Enfin, en quatrième étape, les Directeurs Métiers présentent au CODIR le plan ainsi finalisé.
Le CODIR valide ainsi individuellement chacun des plans d'affaires et les objectifs fixés à
chacun des Métiers. Le plan ainsi validé constitue la référence pour le suivi stratégique et de
gestion.

IV- 1.3. L’appropriation du plan d'affaires aux régions

Une fois, la stratégie du Groupe EdF-GdF déclinée par Métiers, chaque Métier doit informer
ses Directeurs de région afin que ceux-ci l'approprient à leurs spécifications locales en
élaborant un Cadre Stratégique d'Unité (CSU) et un Plan Opérationnel Glissant (POG) qui est
une version plus « opérationnelle ».

IV- 1.3.1. L'information de la stratégie du métier aux directions régionales

« Elle est connue par des orientations écrites et diffusées en interne. Ensuite, la stratégie du
métier est diffusée par l'intermédiaire du plan d'affaires et du contrat. Quant à la
communication à l'intérieur de chaque métier… Transport : il a repris tout le transport en
France, quelques filiales à l'international, la position choisie a été plus la cohérence des
filiales à l'international que la cohérence interne. On reprenait le territoire tel qu'il l'avait :
stratégie gdf, productivité, mise en place d'une logique de tarification du transport de gaz en
France. Une philosophie très scientifique, Du coup je ne pense pas que la direction régionale
puisse bien répercuter jusqu'à l'échelon de base. » Distri/CG

Peu d'informations sont diffusées du fait d'une stratégie résumée en points jugés d'une trop
grande scientificité et technicité. L'appropriation par les régions est rendue difficile. Le point
de départ est malheureusement flou pour les régions, l'absence d'un cadre stratégique du
Métier est déplorée par certains services fonctionnels, qui tentent d'amoindrir ses
conséquences :

« A partir du moment où je dis c'est un système industriel piloté depuis Paris, la logique
voudrait que d'abord Paris se prononce sur un certain nombre d'orientations stratégiques.
Nous Contrôle de gestion, avons besoin pour faire un contrôle de gestion un peu intelligent de
construire un système de contrôle de gestion qui soit basé sur des objectifs stratégiques
déclinés en plan d'actions, indicateurs, etc…J'ai réussi à les convaincre que donner quelques
orientations générales que les unités puissent travailler à partir d'orientations stratégiques de la
direction, et voir comment les mettre en œuvre localement, ce ne serait pas complètement
idiot. Non ça n'existe pas, par contre nous, ce qu'on avait dit pour établir le CSU et partant du
constat qu'il n'y avait pas de cadrage stratégique de la DT, on leur avait dit : faites votre
diagnostic et vous balayez l'ensemble des notes de politiques (parce que la direction sortait
régulièrement des notes de politique, ça peut être une note de politique général sur la
maintenance industrielle des canalisations, ça donne des grandes recommandations
axées…qui restent assez floues, qui ne sont pas concrètes). Vous avez cet ensemble de notes
politiques, voyez où vous en êtes de la mise en œuvre des ces notes de politique dans votre
unité. Est-ce que vous êtes en avance? En retard? Comment vous vous positionnez par rapport
à ça? Cela fait partie du diagnostic, et à partir de là, vous direz les objectifs que vous vous
fixez pour rattraper votre retard dans tel ou tel domaine. » MCG/1

Le message a été compris et assimilé puisque les directeurs de région dédramatisent jusqu'à ne
pas voir l'utilité d'un cadre stratégique Métier :

« Le cadre stratégique de la DT. C'est la théorie…Le cadre stratégique de la DT, il se résume

à être le premier en Europe, ça ne sert à rien. Ce qui compte ce sont les éléments de politique
nationale, qui eux sont peut-être insuffisants. Le cadre stratégique de la DT n'a pas servi à
grand chose, après on essaie d'intégrer dans notre cadre stratégique les politiques qui sont
issues des processus. Mais ça, chaque membre d'équipe, d'animateur de processus nous l'a dit.
» DR/RZ

En revanche, la méconnaissance de la stratégie apparaît être un obstacle pour les cadres des
régions qui déplorent l’absence d’une diffusion :
« La stratégie de la direction Transport est peu connue de l’ensemble du personnel, y compris
des MPL. En fait, les journaux (internes) ne sont pas particulièrement accessibles, il est
difficile d’en retirer les grandes lignes après une simple lecture, la communication n’est pas
aisée… il me semble d’ailleurs délicat de demander aux MPL de communiquer au sein de leur
EOB compte tenu du peu de communication faite auprès d’eux sur la stratégie de la direction
Transport » MDL2/RM

« Afin de pouvoir réaliser des études et effectuer des propositions de raccordement aux clients
industriels dans les meilleures conditions, il faudrait, au niveau de l’Unité, une meilleure
compréhension de la stratégie de la DT (rôle du transporteur, liens Transport/Négoce, rôles
des différentes EOB…) et des marges de négociations possibles. » MDL3/RM

« Oui, la politique de la région est en cohérence avec la politique nationale, après la politique
DT…on n’a jamais communiqué dessus. La politique DT est noyée dans un document qui
s’appelle le manuel de management. Il n’y a pas de politique GdF, il n’y a pas de politique
DT. Elle n’est pas véhiculée, elle n’est pas formalisée, je ne peux pas la sortir, je ne suis pas
informé. J’ai extrait la page 12 du manuel pour savoir ce qu’il en était principalement. Le gros
pb c’est qu’il n’y a pas de sens. » QSSE/RCE

IV- 1.3.2. Appropriation d'une stratégie fantôme

Chaque région doit élaborer son cadre stratégique de l'unité (CSU) qui constitue le maillon
amont de la chaîne de pilotage de l'unité : il ne se conçoit que dans la perspective de
l'élaboration du plan opérationnel glissant (POG) et de l'engagement annuel qui en découle, à
savoir le budget et le contrat de gestion.

« On ne parle pas de plan d'affaires mais de cadre stratégique Transport que l'on analyse et
que l'on vient compléter par des diagnostics. Un diagnostic interne et un diagnostic externe de
la région qui nous permettent de définir les objectifs prioritaires de la région, les points
critiques, les actions de changement. Ça nous permet de décliner ce cadre stratégique, de
l'adapter aux spécificités de la région et c'est ce qu'on appelle notre CSU. » APi/RCE

« On essaie de mettre en cohérence à notre niveau la stratégie, c’est le travail de l’aide au

pilotage chez nous. Mais c’est un exercice de style tiré par les cheveux. On a du mal parce
que c’est un truc qu’on a construit nous-même, qu’on essaie de mettre en place, parce que ce
n’est pas construit en haut…Aujourd’hui, on a de la stratégie sur le développement durable,
de la stratégie sur l’environnement, de la stratégie sur la qualité client, satisfaction client, de la
stratégie sur le développement de l’entreprise. Mais il n’y a aucune intégration, aucun projet.
Chacun dans son coin à Paris, dans son cabinet, a son objectif stratégique, mais il n’y a pas de
mise en cohérence. Nous en région, on se retrouve avec tout ça, on fait notre sauce pour
mettre ça en cohérence. Le problème, le directeur fait ce qu’il peut, il jongle. Pour que ce soit
cohérent en région, il faut que ce soit cohérent au national. A mon niveau, je ne vois pas de
sens, je suis obligé d’assembler tout ça pour arriver à un schmilblick, pour arriver à
comprendre. Je comprends les gens du terrain, je comprends les MPL. » QSSE/RCE

« Le CSU de la RM date de fin 2000. Globalement dans un univers extrêmement normé par
les politiques nationales, les ambitions, les contextes locaux qui sont à 80% similaires : un
tuyau c'est un tuyau. Le but des CSU est définir les priorités par rapport à une liste : quelles
sont celles les plus importantes vues de l'unité? Il y a déjà à appliquer toutes les politiques
nationales, avec des échéances formelles de certification, d'application de directives soit
extérieures (SEVESO), soit internes. Le social peut ne pas marcher très bien ; les coûts sont
en retard dans tel domaine, en avance dans tel autre ; il existait une cartographie, version
moins aboutie de celle-ci qui a mûri depuis ; les processus étaient encore en germe, pas
complètement finalisés ; on va construire un 2ème terminal, qu'est-ce que ça veut dire sur
l'organisation de la région? Cela signifie donc y mettre un contexte local par rapport à ce
cadre globalement normé. » DR/RY

La note méthodologique sur l'élaboration du CSU précise que le CSU est la résultante d'une
réflexion stratégique menée par l'équipe de direction de la région (Directeurs + responsables
de processus). Cette réflexion confidentielle doit permettre de dire certaines vérités sans effet
indésirable. Nous verrons que si la réflexion a été confidentielle, les connaissances qui ont
permis cette réflexion ont été acquises d'une manière consultative.

La déclinaison de la stratégie de la direction Transport à l'agent, se réalise en sept étapes

représentées Figue 20 : Les 7 étapes du processus de formation de la stratégie.

Lors de la première étape, les responsables de processus examinent, avec les animateurs de
processus, les objectifs et les indicateurs de mesure associés afin d'être en mesure de proposer
les cibles à atteindre et les actions à mettre en œuvre pour répondre aux exigences, besoins et
attentes des parties intéressées. Les animateurs de processus consultent les managers de leur
unité durant cette même phase.
« Au niveau de la direction Transport, ce sont les responsables qui travaillent avec les
animateurs de processus, il n'y a pas de relations hiérarchiques non plus, c'est le principe des
processus. Tous ces diagnostics qui sont faits au niveau région, sont faits aussi au niveau de la
Direction Transport pour élaborer le plan d'affaires. » APi/RCE

Puis, les responsables de processus évaluent avec les directeurs des unités, qui maîtrisent les
ressources et les allouent aux processus, les cibles et les actions qui peuvent être fixées à
l'unité pour tendre vers les objectifs du processus. Aussi, les directeurs d'unité consultent les
animateurs de processus et les managers de leur unité. Cette consultation écrite demande aux
managers de se prononcer sur un diagnostic (forces/faiblesses) du domaine d’activité en
général et celui de la région et d’émettre des « propositions d’action » sur les valeurs du
métier : professionnalisme, compétitivité, développement, management.

« J'ai demandé aux 50 MPL de me faire un papier personnel d'une page, deux pages,
qualitatif, au calme : "dans votre activité à vous, qu'est-ce que vous voyez comme points
faibles, comme atouts, qu'est-ce que vous avez envie de faire, qu'est-ce que vous proposez, et
puis si vous étiez directeur d'unité, comment vous voyez de votre point de vue les
améliorations possibles? Qu'est-ce que vous mettriez en avant comme problématique et
qu'est-ce que vous proposeriez?"C'est bien ça, je le referai.

Ensuite, on a bâti des actions. Pour bâtir des actions, on est parti un peu du diagnostic, et
l'équipe de direction a défini des macro-objectifs qu'on a appelé des objectifs prioritaires, il y
en a 11. On a convoqué ce qu'on a appelé un atelier de production (pas bien choisi) comme
réunion de production et d'échanges où on a essayé d'enrichir le contenu des objectifs
prioritaires. Etaient présents tous les MDL et MPL. On a fait des groupes et on a essayé de
remplir, de mettre un peu de concret sur ces objectifs prioritaires. On a dit aux MPL : lors de
la consultation écrite et individuelle, vous avez contribué, vous avez dit ça, nous, nous avons
fait un diagnostic, de ce diagnostic il ressort des thèmes, et de ces thèmes dégagés nous avons
fait des objectifs prioritaires. Essayons de faire un pas supplémentaire, qu'est-ce qu'on fait
concrètement, comment on rempli le système et quelle est votre vision. On a enrichi notre
plan d'action par cette démarche. Ça s'est fait en une journée. Il ne faut pas être trop
ambitieux,… après il faut bosser, il faut que quelqu'un mette en musique, etc. Par contre, ils
ont sorti des idées et on en a repris. Je suis content qu'on ait fait comme ça, c'était une bonne
idée. Je trouve que mon idée de demander une contribution un peu personnelle (j'ai répondu
individuellement à chacun), et de les associer comme ça, ça avait rompu avec une animation
des MPL qui étaient loin de tout ça. » DR/RZ

« La deuxième étape, c'est entre MPL et moi, puis eux et leur cadre, ou leur responsable
d'équipe. Il sont membres de l'équipe de direction, c'est-à-dire que la contractualisation n'est
pas complètement descendante, c'est-à-dire moi, je contractualise avec les MPL, les MDL
avec les MPL, et les MPL avec leur responsable d'équipe qui n'apparaissent pas sur le schéma.
» DR/RM

« Le middle manager a été associé comme ça, par le diagnostic du métier vu par les processus,
en notant la maîtrise des processus = contribution collective ; ainsi que par une contribution
individuelle vu de l’emploi et de la vision de mon unité. Comment on a procédé? 3 étapes, en
2 mois pour éviter de faire traîner les choses. On a associé le niveau des divisions à la
réalisation en leur demandant deux choses : - une contribution écrite personnelle, avec leur
vision, leur zoom, qu'est-ce que vous pensez qui est important ? Sur quoi doit-on travailler ?
Quelles sont les choses où la RM est performante, où elle l'est le moins, qu'est-ce que vous
voulez faire, qu'est-ce que vous proposez, comme actions pertinentes pour combler ces
lacunes, s'il y en a au niveau régional, dans votre pôle ou votre division. Ça a donné lieu à une
contribution écrite des MDL et MPL. L'ensemble des acteurs de la ligne managériale. La
première contribution a été de faire un feed-back, une remontée.

La deuxième a été de dire on ne peut pas tout améliorer en même temps sur un CSU qui dure
3 ans, on ne peut pas tout prendre de front, et dire que tous les chantiers ont une importance
équivalente. Donc, qu'est-ce qu'on choisit en premier ? Le CSU est de définir des priorités.
Là, on a piloté par les MDL la segmentation des processus en faisant un classement : niveau
de maîtrise/importance, sur une matrice. Puis on a convergé, sorti les orientations, 3 ou 4 axes
par orientations. » DR/RIF

Figure 19 : Les 7 étapes du processus de formation de la stratégie au sein des régions de GdF-
Transport
La troisième étape : les responsables de processus transmettent les cibles et les actions
envisagées avec chaque unité au directeur de l'unité, via la Mission de Contrôle de Gestion
(MCG).Ensuite, les directeurs de région analysent et proposent un arbitrage global entre les
contraintes induites et les ressources (financières et humaines) de l'unité pour orienter la
négociation des cibles à atteindre et les actions à mettre en œuvre. Finalement, le directeur du
Transport et les directeurs d'unité contractualisent les cibles et les actions ainsi que les
ressources correspondantes.

« Sachant que le mode contractuel qui prévaut dans la région est celui-ci : la région a un
contrat de gestion avec sa direction nationale. » DR/RZ

« Ce CSU a fait l'objet d'une présentation au directeur de la DT et à son équipe de direction

qui a formellement répondu qu'ils étaient en accord avec les objectifs et les échéances. On est
ressorti de cette séance qui a duré 2 heures de présentation du diagnostic, des orientations et
de la méthode pour faire participer la ligne managériale. On en est ressorti sur un feu vert,
mais ils peuvent rajouter en fonction d'un trop ou manque d'ambition. Ça correspondait à leur
commande initiale qui avait été faite, et d'essayer de préciser des priorités de travail. » DR/RY
Cinquièmement, les responsables de processus reçoivent en retour les cibles et les actions
effectivement contractualisées pour chaque unité. Ils en déduisent leurs propres cibles et plans
d'actions pour le processus, et les formalisent avec le commanditaire du processus.

La sixième étape concerne la contractualisation des directeurs d'unité, sous une forme qu'il
leur appartient de définir, avec leur équipe de management pour compléter la planification
dans les unités. Cette équipe de management est généralement constituée des animateurs des
processus et des managers des équipes opérationnelles qui mettent en œuvre les activités des
processus. Selon les régions, il peut y avoir quelques variantes. En effet, en région Centre-Est,
le directeur d'unité contractualise avec les chefs de Groupe et les managers de première ligne.
En région Ile de France, il contractualise avec les membres du CODIR ainsi que les chefs de
service et d'Agence, et enfin en région Méditerranée le directeur d'unité avec les membres du
CODIR.

« Pour faire ça, on est obligé de consacrer une réunion un jour, où chacun met ses processus et
on tranche. A partir du moment où c'est cadré ensemble, j'interviens pour trancher un peu, je
vérifie qu'il n'y ait pas trop d'objectifs et j'essaie plutôt de freiner pour que les objectifs soient
peu nombreux, et à partir du moment où c'est cadré, chaque MDL a la responsabilité de
contrôler le bon achèvement, les actions, le respect des objectifs assignés par l'échelon en-
dessous. » DR/RIF

« Ensuite, il y a la contractualisation, les objectifs se déploient dans l'unité à partir de ce

contrat de gestion auquel le management contribue aux objectifs qui sont proposés. Les
managers de DL prennent le contrat de gestion et objectifs qui sont propres à leur division,
contractualisent avec le chef de division. Ça c'est la première étape : une fois que le contrat de
gestion régionale existe, c'est entre MDL et MPL. » DR/RY

Enfin, les chefs de service et d'agence contractualisent avec leurs chefs d'EOB les objectifs
de performance de l'activité opérationnelle de l'EOB après avoir intégré les exigences des
animateurs de processus concernés par l'activité de l'EOB.

« Par exemple, au mois de mars, avril, lorsqu'il s'est agi de déployer les objectifs sur la
structure, dans la démarche contractuelle. (Il s’agit une organisation par EOB, un EOB c'est
un territoire pour ceux dont l'activité territoriale a une activité opérationnelle, un résultat,
brut.). On donne aux EOB la gestion des ressources, leur permettant d'atteindre leurs objectifs
et de faire des résultats. Ils ont leur budget, et la responsabilité opérationnelle quotidienne des
hommes. Ceux qui leur donnent des objectifs doivent normalement être tous les responsables
de processus qui doivent donc déverser en pluie fine sur les EOB, un certain nombre
d'objectifs tous plus ambitieux les uns que les autres. » DR/RZ

« Il y a le contrat de gestion, les MDL sont membres de l'équipe de direction, donc ils portent
les objectifs de la direction, ils contractualisent avec leur division, et les MPL rendent
responsables les équipes, contrôlent l'atteinte des objectifs, le respect du contrat de gestion. »
DR/RY

IV- 1.3.3. Diffusion de l’appropriation de la stratégie fantôme en région

Les directeurs de région et les managers de deuxième ligne se sont mobilisés pour diffuser les
démarches de leurs régions aux agents afin de combler le manque de communication de la
part de la direction du métier.

« Il y a un décalage important en termes d’information et adhésion aux systèmes de

management entre les différents niveaux : MDL, MPL, chefs d’équipe, agents de secteur. »
MDL1/RIF

« Le niveau de compréhension et d’adhésion est très hétérogène au niveau du secteur, car les
chefs ont parfois du mal à communiquer sur certains sujets nécessitant une vision générale et
des arguments bien étayés » MPL2/RIF

« Je l'ai présenté ensuite à tous ces managers de première ligne, dans une séance de travail
spéciale, une fois qu'il a été fait » DR/RX

« On en a fait un 4 pages destinées à tous les agents de la RM, pour le porter. Tous. Ça a été
fait au printemps 2001, puisqu'il a été présenté en décembre 2000. On a fait un premier retour
à l'encadrement pendant 2 heures en réunion, on a représenté ce que nous avions présenté à la
DG, puis on a porté ça de manière conjointe. On a présenté le 4 pages de diagnostic, les
orientations régionales…, et on a demandé un 4 pages à chaque MPL de compléter ce que ça
voulait dire pratiquement pour leur division. C'était présenté de manière conjointe par des
binômes. On avait croisé les binômes puisqu'une des actions de progrès indiquées était le
transverse qui ne fonctionnait pas très bien. On avait croisé les binômes, le MPL de chaque
division était accompagné d'un membre de la direction qui n'était pas son responsable. De
manière à ce qu'il sache ce qui se passe dans la gestion quand il était opérationnel, et
réciproquement.

Le membre de la direction présentait le diagnostic, les actions régionales du domaine, et le

MPL présentait ce qu'il avait décidé de faire pour contribuer aux actions régionales, avec un
niveau de précision plus adéquat. Cette période correspondait aussi sur la période du débat de
la possible ouverture du capital de GdF et son changement de statut. A cette occasion, les
membres de la direction présentaient aussi pourquoi GdF devait évoluer. La présentation
couplait la présentation du contrat d'objectifs GdF-Etat, et la présentation du CSU de la RM.
Présentation qui a été appréciée à l'époque pour comprendre dans quel cadre la direction, la
RM voulait aller et quelles priorités avaient été fixées. » DR/RY

IV- 2. Le suivi et l'ajournement

IV- 2.1. Le suivi des Métiers par les directions générales

Le suivi des plans d'affaires se réalise en deux points : deux réunions et le reporting des
Métiers.

Au printemps de chaque année, sous la présidence du DGD ou DGA chargé du métier

concerné, une réunion conjointe DSRI, Contrôle de Gestion Groupe, et directeur du Métier
examine les résultats obtenus et la démarche stratégique développée. L'opportunité d'une
révision peut y être examinée. La DSRI et la DSFJ présentent une synthèse de ces réunions au
CODIR. Une réunion supplémentaire, à l'automne, plus particulièrement consacrée aux
ressources, permet de faire un point sur les éléments de suivi et de jalonnement et de constater
le respect de l'engagement pluriannuel. La DSFJ et la DSRI la présentent également au
CODIR. De plus, chaque mois, la DSFJ expose au CODIR les principaux résultats du Groupe
de chaque Métier en regardant du budget de l'année et des objectifs du plan d'affaires.

« La première a pour but de faire le point sur la stratégie développée par le métier. La
délégation est majeure dans ce débat puisque c'est elle qui négocie, le contrôle de gestion
vérifie si les chiffres et objectifs sont bien acquis. Chaque direction métier fournit un dossier
qui lui est propre, lu par la DSRI et le contrôle de gestion, une réunion préparatoire a lieu avec
les experts de métiers, (Contrôleur de gestion et stratège de métiers), où seront présentées les
questions de fond posées et soufflées par la DG. La seconde réunion en octobre : où les
directions de métiers ont à faire remonter leur prévision budgétaire (objectifs et dépenses
d'exploitation) pour l'année n et n+1. Le contrôle de gestion a en charge de faire la
consolidation des demandes, si on rentre ou non dans les objectifs globaux de l'entreprise, et
de préparer la discussion entre le DG et chaque directeur de métier pour valider les points de
sortie de l'année n, et les prévisions de l'année n+1. Ce qui permet de préparer pour le groupe
GDF son budget et le présenter en conseil d'administration. » Distri/CG

Par ailleurs les directeurs Métier présentent périodiquement la situation de leur Métier en
CODIR. Cette présentation en CODIR est précédée par une rencontre (présidée par le DG
concerné) entre le Métier et la DSFJ. La DSRI reçoit l'information des éléments examinés au
cours de cette rencontre à laquelle elle peut participer.

La périodicité suivante vise à concilier la différence de « pas de temps » entre les Métiers, la
réactivité indispensable à certains et la nécessité pour le CODIR de disposer d'une vision
transverse : Exploration-Production : deux fois par an ; Transport : trois fois par an ;
Distribution : trois fois par an ; Négoce : tous les deux mois ; Services tous les trimestres.

De fait, ce calendrier permet deux fois par an (mai et septembre) d'examiner de façon
synchrone la situation des trois métiers traditionnels de GdF. En-dehors de ces dates, il
appartient aux Directeurs Métiers d'informer la CODIR des événements perturbateurs. Ces
reportings sont utilisés comme base de travail pour répondre aux obligations légales, aux
communications et aux demandes de l'administration.

Pour le suivi transversal, existent des structure appelées « organes de pilotage » (comité et
commission) qui permettent la coordination, le partage et le pilotage collectif. Ces lieux
formels de transversalité et de travail en commun constituent un suivi complémentaire des
deux réunions annuelles précédemment détaillées :

« (…) Ces deux rendez-vous annuels sont importants, mais ils sont fortement télescopé par
des réunions informelles ou des comités différents. Afin de favoriser toute cette vision
commune intégrée de l'entreprise, GDF a créé un certain nombre de comités. » Distri/CG

Il existe onze comités dont les participants et les fréquences diffèrent selon leur visée.

Nous citerons quatre exemples estimés représentatifs de ce qu'ils peuvent apporter : le premier
« le comité d'orientation » intéresse les intérêts du Groupe dans son ensemble. Il assure la
collégialité et la coordination entre les différents métiers sur des questions clés pour
l'ensemble du Groupe. Il contribue au partage et aux échanges entre les différentes entités du
Groupe et dégage une vision claire et commune de la situation et des enjeux du Groupe à
chaque niveau de l'organisation. Il se réunit à chaque fois que le CODIR le juge nécessaire, et
permet de recueillir l'avis de ses membres et faire émerger des propositions à l'occasion de la
préparation des grandes décisions stratégiques. Il est composé du CODIR du Groupe, les
directeurs des Métiers ainsi que la Mission Contrôle de Gestion qui est en charge de la
préparation des dossiers et du suivi des décisions.

Le second est propre aux Métiers Transport et Distribution : « le comité infrastructure » a la

charge de veiller à la cohérence des infrastructures nationales, européennes et internationales
sur le plan technique, en matière d'équipements et de normes de sécurité. Se discutent
l'opportunité de développement de nouveaux axes de transport et le partage et la mise en
cohérence des politiques techniques (conception, réalisation, retour d'expérience
d'exploitation) avec le CODIR-Groupe ainsi que les directeurs adjoints « Développement » ou
Système, selon l’ordre du jour.

Le troisième est provisoire et a lieu en fonction d'un projet particulier : « Le comité de

pilotage de la qualité ». Les directeurs adjoints du système industriel ainsi que la mission «
Système de management » proposent au CODIR la politique en matière de qualité, définit en
accord avec les métiers les actions à mettre en œuvre, s'assure de leur réalisation et
amélioration. Lorsque la qualité sera intégrée aux processus de l'entreprise, le comité sera
dissout.

Enfin le dernier constitue une étape préparatrice au plan d'affaires d'un Métier : « le comité
stratégique des projets de développement », composé des directeurs adjoints «
Développement » et de la mission « International, Filiales et Participations », évalue la
cohérence de tous les projets de développement soumis par chaque direction de métier avec le
cadrage stratégique du Groupe, et les plans d'affaires des métiers. Il est force de proposition
pour faire évoluer le cadrage stratégique du développement de l'entreprise.

Coexistent également des commissions qui sont composées de huit directeurs de centre, pour
favoriser le maillage avec le terrain. Notons cependant que chaque Métier ne dispose pas de
ce dispositif. Il est souhaitable que les membres d'une commission d'un domaine animent les
réseaux (« chefs de ») du même domaine. Chaque commission est présidée par un directeur de
région, ou un directeur adjoint. Ce dernier établit l'ordre du jour en lien avec le directeur ou
délégué fonctionnel associé à chaque commission. Il assure le secrétariat de chaque
commission et établit un compte rendu qui formule clairement les avis et l'impact des
propositions faites. Ces commissions ont pour principaux objectifs de jouer un rôle de :

 « miroir » sur les aspects opérationnels des politiques, les méthodes et outils, en amont de
la rédaction finale des notes d'application. Une vision « terrain » pourra ainsi être intégrée
aux notes opérationnelles traitant du management ou des métiers ;

 remontée d'informations formelles liées au management ou aux métiers, issues du terrain.

Un point pourra notamment être réalisé dans les cas difficiles sur les expérimentations
terrain avant généralisation.

La commission permet premièrement de fournir des avis motivés et formalisés sur les aspects
opérationnels de dossiers politiques ou méthodologiques devant déboucher sur des mises en
oeuvre dans l'ensemble des unités, deuxièmement, faire des propositions d'outils et ou de
méthodes à étudier, à consolider ou à valider par le niveau national, et enfin d’assurer des
retours d'expérience sur des politiques ou méthodes déjà appliquées dans les unités.

« Dans ces commissions, on soumet toutes les politiques qu'on doit faire passer, si on veut
définir une politique avant d'aller voir le comité de direction, il faut avoir l'avis de la
commission des directeurs de centre. Il donne leur avis si c'est applicable, trop cher,
techniquement impossible… des inflexions peuvent être amenées à la politique. Il peut y avoir
des thèmes, des discussions sur des sujets. Il faut avoir le tampon de la commission pour
s'assurer de la faisabilité. » Distri

« Il y en a un autre qui doit plus vous intéresser, c'est le G15. C'est le directeur d'EDF - GDF
services qui choisit une quinzaine de directeurs de centre et les invite à réfléchir sur un thème,
ce sont plus de réflexions sur la stratégie. J’ai connu son existence quand on a lancé le projet
sur le professionnalisme il y a deux ans. Il a convoqué son G15, il a dit avoir un problème de
professionnalisme de gaz, il leur en parle un petit moment le matin, les laisse toute la journée
et les retrouve en fin de journée pour écouter leurs propositions pour améliorer. Ce sont des
questions un peu délicates, avec son G15, il prend l'avis du terrain, il les réunit pendant une
journée, ça doit être animé par un consultant quelconque, généralement ce n'est pas très
encadré au départ, pour favoriser une expression. » Distri

La transversalité se réalise également par des échanges orchestrés par les directeurs de région,

« Deux types de rencontres des directeurs de région

1) Au niveau management, il y a des réunions de centre tous les mois, le directeur de
groupement réunit les directeurs de centre, se sont des réunions pour traiter des problèmes
quotidiens, descente d'informations, remonter d'informations, 3h¾ de descente et ¼h de
remontée pour en avoir vécu. Ça existe toujours. Il y a quand même toujours cet aspect de
directeur de groupement qui a l'emprise sur ces centres.

2) Fonctionnellement, au niveau des directeurs de centre, il y a des commissions de directeurs

de centre qui réunissent un directeur de centre de chaque groupement et sont animées par un
directeur de groupement ou directeur adjoint de groupement, et y participe le délégué métier
concerné. » DR/RZ

Chaque Métier a une organisation distincte avec ses propres dispositifs de gestion. L’avantage
repose sur le « sur-mesure » : chaque Métier développe ce que les caractéristiques de son
activité impliquent ; en revanche, cela constitue un inconvénient lorsqu’il y a un
cloisonnement des pratiques : chaque Métier ne profite pas de l’expérience des autres.

Il s’agit jusqu’ici de dispositifs formels très cadencés, dont la complexité laisse peu de place à
l’informel ou exigerait un informel organisé.

IV- 2.2. Le suivi des régions par la Direction des Métiers

IV- 2.2.1. Les audits : un premier pas vers une mise en commun des compétences
L’audit est un outil à la disposition du directeur de la Direction Transport, des directeurs
d’Unité et des responsables de processus pour mesurer l’efficacité des processus et du
système de management. Chaque directeur d’unité, en concertation avec le responsable de la
MSM (Mission Système de Mangement), élabore et met en œuvre un programme d’audits et
de contrôles internes pour son unité. Sur la base de ce programme d’unité et des besoins
exprimés par les responsables de processus, le responsable de la MSM élabore et propose le
programme d’audits de la direction Transport. Il met en œuvre les audits de niveau Direction.
Si nécessaire, des audits complémentaires peuvent être déclenchés par le CODIR-DT. A titre
de retour d’expérience, la MSM fait une synthèse des audits réalisés, et compte tenu de ses
appréciations, elle identifie les besoins d’évolution des politiques, stratégies et règles ; elle
alimente la réflexion à moyen terme sur les adaptations nécessaires. Elle est en charge de
capitaliser et d’enrichir l’expertise, les compétences, les outils et les méthodes du domaine de
l’audit et du contrôle interne et de les diffuser aux entités de la Direction Transport, ainsi que
d’animer un réseau de compétences (doc/int/4).

IV- 2.2.2. Le Plan Opérationnel Glissant (POG) : l’outil d’ajournement triennal

La note méthodologique sur l’élaboration du POG (doc/int/12) présente les principaux
objectifs visés à travers la mise en place d’un plan opérationnel triennal glissant. Le plan
opérationnel glissant assure le déploiement effectif de la stratégie de la Direction du Transport
et de sa traduction dans le CSU dans les allocations de ressources et les actions
opérationnelles de l’unité ; le POG est ainsi un « pont » entre stratégie et exécution budgétaire
annuelle. De cette manière une boucle de retour sur la stratégie peut être assurée en
confrontant les réalisations aux objectifs prioritaires, afin d’actualiser régulièrement les choix
stratégiques et d’assurer une réactivité.

« Une fois qu'on a ces objectifs, une liste d'actions qui en découle, une synthèse du diagnostic
région, on fait ce qu'on appelle le POG, qui est beaucoup plus opérationnel. On a pour chaque
objectif stratégique et chaque action, des indicateurs de résultats et de fonctionnement, des
moyens associés. Il est sur trois ans aussi, mais glissant…et il va au-delà des actions
stratégiques, on a aussi l'ensemble de l'enveloppe budgétaire et des indicateurs qui permettent
de s'assurer du bon fonctionnement de la région. » Api/RCE

Il s’agit de faire à périodicité fixe et annuelle une synthèse générale des prévisions d’activité,
des projets engagés et des objectifs prioritaires visés, avec un chiffrage des allocations de
ressources, de manière à s’assurer de la cohérence et de la faisabilité d’ensemble, à faire
apparaître les éventuels besoins d’arbitrage et à mettre à jour les priorités. Le POG intègre
dans cette vision globale les grands projets débouchant sur des changements structurels tels
que les objectifs concernant les activités des métiers de base (objectifs de volumes d’activité,
de coût, de qualité, de réactivité, de sécurité, etc.). Le POG vise également à synchroniser et à
harmoniser les démarches de prévision - planification des Unités dans un calendrier et un
cadre commun.

Dès lors, le POG est un outil de pilotage à moyen terme, plutôt qu’un outil de communication
interne, même si des efforts de communication sont organisés pour en faire comprendre et
partager le contenu.
« Qui est concerné par cette mise à jour ? C'est une réflexion équipe de direction, on peut y
intégrer des membres de la région, des chefs de groupes, mais c'est un document qui est
propre, qui est confidentiel, et qui est partagé uniquement au niveau de l'équipe de direction,
qui peut remonter plus haut, mais qui reste un document très spécifique à l'équipe de
direction. Si on veut communiquer dessus, ce serait une communication qui se ferait en
parallèle avec une plaquette 4 pages. L'année dernière, on a présenté ce document aux
organisations syndicales, et à l'ensemble des chefs de groupes en l'adaptant en termes de
communication. On s'est rendu compte qu'en le présentant brut, comme ça, sans définir une
cible de communication, sans vraiment savoir ce que l'on voulait en faire, ça ne permettait pas
de faire passer un message adapté. L'organisation syndicale a été intéressée, mais les chefs de
groupe de la région ont trouvé que le document n'était pas du tout adapté à ce qu'ils
attendaient d'un cadre stratégique. » APi/RCE

Le POG porte sur un horizon de trois ans afin de dépasser les considérations court terme, et
actualisé de manière glissante chaque année afin d’assurer une réactivité raisonnable. Il est
explicitement relié aux objectifs prioritaires, notamment au cadre stratégique d’unité ; il
intègre des allocations de ressources et fait l’objet d’une validation explicite par la DT :

« Ensuite, en tant qu'APi, on a comme interlocuteur la MCG (Mission Contrôle de Gestion)

qui est une cellule nationale avec qui on travaille pour tout ce qui est élaboration des contrats,
etc. et qui est comme nous rattachée et cellule d'appui de la direction Transport. On transmet
notre POG au mois de juillet à la MCG, qui synthétise l'ensemble des prévisions des régions
et qui élabore, et prépare l'enveloppe budgétaire qu'elle va demander à la DG pour l'année à
venir. Et c'est la MCG qui rediffuse entre les régions. C'est lors de la négociation du contrat
de gestion entre la région et le directeur de la DT que s'effectue la négociation budgétaire
finale. » APi/RCE

Le POG est conçu en région, et constitue un outil de suivi de la stratégie et des objectifs dans
la mesure où il permet de les actualiser.

IV- 2.3. Le suivi et l’ajournement de la stratégie, des objectifs en région

La région a plusieurs types de suivi qui se situent à un niveau micro en s’adressant aux
agences, ou à un niveau macro visant l’ensemble de la région. Ces dispositifs sont le plus
souvent formels, formalisés et empêchent l’informel d’exister.
IV- 2.3.1. Les dispositifs formels de suivi des agences par la région
Le suivi des objectifs des unités par la région est réalisé annuellement, si la fréquence n’est
pas remise en cause, c’est la méthode d’évaluation qui est discutée. Premièrement, la
construction et la signification des indicateurs sont remises en cause, il leur est reproché de ne
pas représenter l’effort, l’engagement et la qualité de travail.

« Le problème des indicateurs qui sont là uniquement pour donner une indication, on en fait
quasiment des leviers des contraintes, il faut un indicateur à tout prix, même s’il ne répond
pas tout à fait aux objectifs, on va investir pour l’atteindre. Ce n’est pas ça l’objectif, ce n’est
pas atteindre un indicateur, c’est qu’un indicateur sert à mesurer un résultat, si l’indicateur est
mauvais on change d’indicateur. Chez nous, l’indicateur n’est pas atteint, on va tout faire pour
l’atteindre, même si ça ne correspond pas au résultat souhaité. Pas plus tard que dernièrement,
on s’est fait taper sur les doigts pour un problème qui est un faux problème, on avait un
mauvais résultat sur un indicateur, qui est un mauvais indicateur, ça ne donne pas envie
derrière… » QSSE/RCE

Deuxièmement, le fait de résumer la réalisation d’objectif à : « fait ou non fait » revient à

quantifier une action qui mérite une appréciation plus qualitative. Ce suivi est l’occasion de
faire le point, de mettre à jour, de renouveler les objectifs pour l’année suivante.

« Annuellement, je fais un bilan. En fait, on avait fixé la réalisation de certains objectifs en fin
2001. Donc on a fait un bilan de ce qu'il avait été fait ou non. On a trouvé qu'on avait réalisé
75% de ce qu'on avait prévu, et puis en fin d'année, l'équipe de direction se réunit pour
réactualiser et vérifier que les axes fixés sont toujours pertinents, et réactualiser le plan
d'actions en changeant les dates…on n'a pas fait refait de communication structurée à ce
moment là parce que ça ne s'y prêtait pas, il n'y a pas eu d'évolution. On a simplement rajouté
un axe dans le développement : on a projet de construire un deuxième terminal dont
l'investissement est compris entre 300 et 400 millions d'euros, on a rajouté un axe sur le
portage du projet. On est reparti sur un plan d'actions en 2002, qui est d'ailleurs partie
intégrante du contrat de gestion 2002 entre la région et la DT sur lequel on s'est engagé
d'atteindre 80% des actions qu'on s'est fixées. On a fait une présentation de ce suivi aux MPL,
un document présentant l'atteinte des résultats, notre situation. Cela a été présenté dans une
réunion de management en novembre en 45 min. » DR/RY
« L’évaluation du contrat qui est réalisé en fin d’année : une évaluation binaire 0/1 selon que
l’action est réalisée ou non n’est pas la plus motivante et ne va pas dans le sens de l’entreprise
» MDL3/RM

Le suivi est également d’ordre budgétaire :

« On fait aussi un suivi budgétaire, mensuel et par groupe. Les tableaux de bord deviennent
mensuels à partir de mai-juin. C'est-à-dire que chaque groupe a une enveloppe budgétaire, et
nous APi, chaque mois on sort par groupe les résultats budgétaires par rapport à la cible. Avec
les budgets, on voit beaucoup de choses, s’il y a une dérive sur le plan budgétaire, souvent
elle est liée à une dérive du tableau de bord, on la retrouve dans les revues. (…) » APi/RCE

Plus une écoute qu’un suivi, des directeurs de régions semblent avoir pris conscience de la
position inconfortable des managers de première ligne, et ont manifestement pris en
considération les remarques des consultations :

« Le souci de notre nouvelle organisation, de séparer la réflexion du processus, est d'animer et

de rendre efficace l’échelon MPL qui a tendance à se trouver orphelin. Il a tendance à avoir
l'impression de mettre toujours un parapluie, tellement il lui en tombe sur la figure, c'est un
peu l'entonnoir. Donc, je les réunis quand je fais du terrain ce qui m'arrive deux fois par mois,
je reçois toujours le MPL en tête à tête après la visite, je m'arrange pour être disponible. »
DR/RZ

Les processus font également l’objet d’un suivi à trois niveaux distincts. Un suivi régional et
mensuel est effectué par le directeur de région :

« On doit pouvoir proposer comment ça doit marcher au sein de la région, c'est moi qui signe
les plans de mise en œuvre, si ça concerne bien l'organisation globale de la région, et une fois
le plan de mise en œuvre établi, s'assurer que les indicateurs sont élaborés, les regarder une
fois par mois, si ça va bien on continue, et si ça ne va pas bien on se doit d'alerter, et enfin
surveiller qu’en amont les objectifs importants soient bien intégrés. » DR/RM

Egalement, afin de s’assurer périodiquement de l’efficacité des processus, chaque animateur

de processus organise au moins une revue locale annuelle de processus en cohérence avec le
dispositif national et avant les revues nationales. Enfin, une revue de direction est réalisée en
préalable à la revue de direction DT (doc/int/6).
« On assure le suivi de tout ce qui est revue de processus, selon la démarche qualité, il y a une
à deux revues par an. La Revue de Direction est une revue globale du système de management
de la région et du fonctionnement, il y en a deux par an. On y intervient, les anime et les
organise, ça fait partie de mes activités propres. Il y a toute l'équipe de direction, un
représentant de la cellule qualité, et puis des invités si on souhaite les faire participer. Et la
Revue de processus, deux par an également. Il y a un ordre du jour type. Il peut y avoir
quelques thèmes, on peut faire le zoom sur certains points et à ce moment là il y a des
personnes qui sont invitées. Les participants sont des personnes contribuant aux processus. Il
y a dans tous les cas l'animateur de processus, ça peut être des chefs de groupe, des membres
de la direction, mais ce n'est pas obligatoire, surtout des agents qui participent à la vie, au bon
fonctionnement du processus. De la région, quel que soit leur groupe d'appartenance, à partir
du moment où il travaille pour le processus, ils peuvent être invités en revue si leur présence
peut apporter quelque chose au bon déroulement de la revue. » Api/RCE

En complément des audits programmés au niveau national dans le cadre du processus de

management de la Direction Transport, les régions réalisent des audits internes afin de vérifier
l’application et l’efficacité des dispositions prévues. La mise en œuvre des audits internes se
fait avec le concours d’un corps d’auditeurs internes. Ils permettent d’une part de détecter les
dysfonctionnements par rapport aux dispositions prévues dans le fond documentaire de
chaque région ou dans les normes des référentiels qualité, sécurité, environnement ; et d’autre
part de proposer des suggestions d’amélioration à l’initiative des auditeurs pour préciser,
clarifier ou simplifier les dispositions, les dispositifs ayant fait l’objet d’audit. (doc/int/6)

« Et puis les comptes rendus d'audit, s’il y en a eu au cours du mois. On a aussi une base où il
y a les comptes rendus, la synthèse. Les audits, on a un programme avec une vingtaine
d'audits qui sont répartis sur l'année. » APi/RCE

IV-2.3.2. Le suivi des agences par les agences

Manifestement, le suivi en agences ne s’organise pas s’il n’est pas imposé par la direction.
L’initiative de réunions ad hoc, ou de réunions hebdomadaires n’est pas envisagée par les
managers de terrain.

« Cela devrait être lors des réunions d’équipes, au fil de l’eau. Quand on dit les idées, les
dysfonctionnements, les non conformités, les actions correctives, et préventives, quand ça ne
marche pas les gens disent ne pas avoir d’outils. Alors, j’apporte un outil, 6 mois après l’outil
est plein de trucs, de la broutille jusqu’à la métaphysique. L’outil, il faut le cadrer avec des
espaces de liberté. L’outil doit répondre à un besoin : faire qu’on s’améliore. On peut le faire
simplement, je reviens à mes réunions toutes bêtes, on se réunit tous les mois minimum, ou
toutes les semaines, ça dépend du rythme de l’activité. Chez nous c’est tous les mois, sur le
terrain ça peut être toutes les semaines. On se pose les problèmes, on les note, et on les traite.
Ici, il y a un traitement et un suivi, mais on est 7, ce n’est pas gênant et on fait de la gestion de
projet. Par contre, sur le terrain, ils sont plus nombreux, il y a des équipes de 60 personnes, ils
ne le font pas parce qu’ils sont pris par le quotidien, et ne prennent pas le temps de prendre du
recul. S’ils sont surbookés c’est parce que justement il y a plein de dysfonctionnements. Oui,
c’est à eux de le faire, mais ils ne l’organisent pas. Si on n’est pas convaincu qu’il faille le
faire, et qu’on ne s’impose pas cette démarche, ça ne marchera pas. Quand on a le système de
ce que l’on appelle le management des idées, même si je préférais « traitement des idées ». Le
directeur a dit « allez-y », il n’a pas dit « suivez-moi ». Quand on est au sommet, on pense que
c’est tout plat, alors que quand on s’approche, c’est granuleux, plein de difficultés. Il n’y a pas
de sens. C’est bien de vivre dans le chaos. On ne l’impose pas parce qu’ils disent qu’il y a
trop de réunions. C’est vrai, mais il n’y a pas de bonnes réunions : il y en a trop qui servent à
rien. Une bonne réunion, c’est une réunion où je fais ce recul, le check-up de mon
organisation. » QSSE/RCE

IV- 2.3.3. Les échanges horizontaux…formels

Les échanges horizontaux existent, chaque middle manager rencontre son homologue d’une
manière formelle. Mais ces échanges paraissent insuffisants. :

« Les MPL se rencontrent par pôle, lors de réunion de management animée par leur MDL,
une fois par mois en moyenne selon les pôles. A chacun d'organiser son pilotage. » DR/RY

« Les divisions vivent en autarcie, et elles sont peu tournées vers le transverse » MDL1/RM

Les membres du comité de direction se rencontrent également :

« Au niveau de la région, on réunit l'encadrement 2 à 3 fois par an. Une fois que les résultats
GdF de l'année antérieure sont connus en mars, et une fois qu'on a évalué le contrat de
gestion, qu'on a fixé le contrat de l'année suivante pour indiquer les priorités, il y a une
réunion de printemps et d'automne, pour parler de sujet qui mérite débat, approfondissement
ou portage. » DR/RY
« Ça dépend, l’équipe de direction se rencontre une fois par mois, et plus si urgences. En
moyenne, un peu plus d'une demi-journée tous les 15 jours. Pour traiter les sujets unités.
»DR/RZ

« L'équipe de direction voit ses chefs d'unités à peu près autant. Tous ensemble, et
individuellement au moins une fois par an. Par exemple, les membres du comité de direction
sont vus trois fois dans l'année. Ils sont vus individuellement, deux fois par mon adjoint et une
fois par moi. Les MPL : au moins une fois par an par leur MDL, et collectivement tous les
mois. » DR/RZ

Les rencontres entre directeurs régionaux se font également de plus en plus rares :

« Oui, je les rencontre d'une part lors de réunions à caractère systématique régulièrement,
entre nous, 4, 5 fois /an. Par contre, on n'a pas de réunions uniquement entre nous, ça a eu
existé, mais ça n'existe plus. Maintenant, c'est l'ensemble des niveaux M3 et M4 de la
direction transport, c'est-à-dire le responsable de la direction transport et ses adjoints, les
directeurs de régions, et les chefs des services centraux, c'est tout cet ensemble qui se réunit.
Ça veut dire qu'on ne traite pas entre nous des problèmes qui pourraient nous concerner, par
exemple la manière dont j'ai classé les secteurs, c'est un problème qui n'intéresse pas le
service commercial central, qui n'intéresse pas le service étude au niveau central, c'est un
problème par contre qui intéresse les autres directeurs de région, ça on pourrait avoir intérêt à
en parler ensemble, ce sont des choses qui ont disparu et qui pourraient revenir, mais
actuellement ça n'existe pas. Mais attendez, sans se voir, il y a d'autres moyens de
communications » DR/RX

« On se voit trois fois par an en collège de direction, ça dure deux jours. Mais on n'est pas
nombreux, c'est facile de se contacter. Les directeurs de la DT, ils sont 4, les Directeurs de
Régions, les Directeurs de centre, le centre national d'équipement, le centre
d'approvisionnements et de mouvements de gaz, le centre d'expertise opérationnelle, des
missions de la direction : la mission grand projet, la mission contrôle de gestion, la mission
études…enfin les missions et services nationaux, une vingtaine en tout au collège de direction
de la DT. Les sujets abordés sont l'information descendante de GdF, ce qui s'y préparent, les
sujets techniques, sociaux, commerciaux, compte tenu de l'accès des tiers au réseau. C'est
généralement plus descendant, mais il peut y avoir une ou deux régions qui portent un thème
particulier. Par exemple, lors du collège de février 2001, on m'a demandé de présenter la
manière dont on avait présenté le CSU. La démarche avait été trouvée intéressante, on nous
avait demandé de présenter en une demi-heure la manière dont on avait travaillé. L'année
dernière, la région Nord a présenté son système de pilotage. Mais c'est plutôt les missions et
services centraux qui parlent des sujets d'actualités, des politiques à faire évoluer, telle
organisation en chantier, telle thématique, parfois il y a des intervenants extérieurs qui
viennent nourrir la réflexion, ou encore le Président GdF, etc. » DR/RY

Les cadres du métier et les cadres régionaux s’aperçoivent :

« Non. Je le vois une fois par an, non deux fois. Généralement, on le voyait pour faire le bilan
du contrat de l'année précédente, et puis pour signer le contrat de l'année suivante. Les
questions plus personnelles, d'évolution de carrière sont traitées soit en même temps, soit de
manière un peu différée dans un entretien plus personnel que les résultats chiffrés de la
région. Après il y a des contacts de travail, non pas au quotidien, mais en tant que besoin.
Quelque chose d'un peu formalisé sur la base d'un document préparé par J.Herlaut,
notamment faisant le point des résultats de la région, c'est une fois par an. » DR/RY

« Les relations avec les homologues de la DT mériteraient des liens plus forts pour capitaliser,
échanger, et assurer la cohérence nationale » MPL1/RIF

« Des efforts importants sont à mener pour développer la communication sur l’ensemble de la
ligne hiérarchique. Ceci est un vaste sujet, récurrent, qui nécessite une forte implication de
chacun (MDL/MPL/animateurs d’équipe). Quelques exemples qui pourraient être développés
: expliquer davantage les objectifs et la stratégie de la direction ou de la région aux agents,
assurer un retour aux agents lorsqu’ils sont sollicités, être davantage à l’écoute (les agents ne
sont plus force de proposition s’ils ont le sentiment de ne pas être écoutés), expliquer et
assumer les choix retenus… » MDL3/RM

« Le mode de fonctionnement est récent, ça doit aussi vivre dans la relation national-local,
entre le hiérarchique et le transverse, il y a toujours une question de calage. » DR/RY

Or, des retours d’informations qu’ils soient descendants, remontants ou horizontaux sont
visiblement requis par l’ensemble des managers. De la défaillance des circuits de
communication résulte une critique du « terrain » à l’égard du « grand » management, et
réciproquement. Le manque de relais, de porteur, de reporting, de connaissance détériore les
relations. Dès lors, le piètre partage d’informations affaiblit la cohérence, la cohésion.
« Il semble impératif que chaque agent se sente acteur dans un processus du système de
management, au-delà de sa contribution au fonctionnement d’une EOB, cette explication
importante doit être communiquée et concrétisée. Il semble important que la communication
assurée par les MPL puisse être relayée par le MDL auprès des équipes : palier au risque
d’éloignement du terrain compte tenu d’une augmentation de l’implication transverse, alors
que le rôle d’intégrateur devient primordial. » MPL1/RIF

IV-2.3.4. L’informel à l’état de potentiel : un besoin… une nécessité

Il apparaît que les dispositifs ne suffisent pas mais que les pratiques informelles peinent à
exister, les échanges ne se créent pas forcément, ou d’une manière unilatérale. Le retour
d’expérience insuffisant soit des propositions mises en place, soit de nouveaux outils élaborés
par les équipes fonctionnels, soit des objectifs en cours est une entrave aux processus de
formation de la stratégie.

« Dès que quelque chose est produit, il y a une évolution à conduire, on prépare une politique,
on la fait approuver par la direction, puis cela passe de l'autre côté pour la mise en œuvre.
Différence très forte qui présente un certain nombre d'inconvénients de séparer les
fonctionnels du management. On a par exemple du mal à avoir les notes de retour sur nos
politiques, on définit un truc, on le fait valider, mise en œuvre, on n'a pas le pouvoir d'aller
voir comment c'est mis en œuvre. » Distri

« Pour certaines actions réalisées, il n’y a pas toujours de retour d’information, les agents ne
sont plus motivés pour en effectuer d’autres » MPL2/RM

« Il y a une impossibilité de traiter les problèmes ou les actions de progrès et d’en assurer le
suivi » MDL1/RM

« Les changements opérés nécessitaient la mise à disposition d’un système de pilotage,

permettant aux managers de disposer d’informations pour améliorer leur prise de décision et
leur délai de réaction, afin d’atteindre les objectifs fixés. Or, on ne dispose pas ou
insuffisamment, ou sous la forme adéquate, de ces restitutions, tant en terme de gestion
(budget, coûts divers de fonctionnement, etc.) que technique (PC, maintenance, etc.) ou de
contrôle interne (écart par rapport aux règles R.H. …) » MPL3/RIF
« Rapprocher le management des agents en sortant du principe actuel des réunions où
l’information est majoritairement descendante et où le processus d’expression est trop cadré
pour être favorisé. Le principe de rencontres informelles où l’expression est plus libre est à
privilégié » MDL2/RM

Dès lors, d’autres outils formels à appliquer sont réclamés afin de faire face à la multiplication
des problèmes non résolus :

« Il faudrait mettre en place des outils de suivi d’activité : demande de chiffrage, plannings,
tableau de bord,…) » MPL8/RM

« Lancer une enquête pour collecter toutes les idées tant matérielles que techniques pour
tenter de remettre la machine en route et de re-dynamiser le service et les agents qui la
composent » MPL6/RM

IV- 2.4. Conclusion sur les suivis et les ajustements

Les types de suivi se font majoritairement par le biais de dispositifs formels dictés par la
direction générale et ce quel que soit le niveau de suivi (groupe, métier, régional, divisions,
etc.). Paradoxalement, ces dispositifs, comme l’ensemble des règles du groupe, sont
abondants mais ne satisfont pas les agents. Ceux-ci réclament des outils a priori d’une
utilisation plus simple, et surtout plus « parlants ». Le manque de lisibilité favorise, entre
autre, la mauvaise ou non application des outils. Les outils réclamés sont-ils une conséquence
d’un manque d’autonomie, ou de pouvoir ? En effet, les agents ont le sentiment de ne pouvoir
réagir aux dysfonctionnements, autrement dit même une fois détecté ils ne semblent pas
assurés que le dysfonctionnement sera pris en considération.

IV- 3. Conclusion
Le processus de formation de la stratégie est globalement très structuré et formalisé, laissant
peu de place aux dispositifs informels. Le métier Transport constitue un exemple de structures
à outrance, dont les inconvénients liés à la bureaucratisation sont nombreux. Les agents sont
confrontés à plusieurs situations qui ont toutes la même conséquence : l’absence de démarche
informelle.

« Ils n’ont pas envie car ils ne sont pas motivés, car le directeur ne leur a pas dit, car ce n’est
pas prévu, car ils n’ont pas pensé, car ils ne voient pas l’intérêt. Parce qu’ils vont le faire mais
ça va servir à rien car ce ne sera pas pris en compte. Il y a plein de paramètres du système, si
on ne met pas réellement en place tout un paquet de choses simples pour que ça réussisse, ça
ne marchera pas, on trouvera toujours un bon prétexte. » QSSE/RCE

Premièrement, la multitude d’outils, règles, réglementations, manuels favorise l’utilisation

aléatoire ; cette utilisation est d’autant plus aléatoire que la communication faite autour de ces
outils semble faible ou inexistante : s’ils ne sont pas portés, des agents ignorent leur existence
ou les situations adéquates de leur utilisation ; s’ils sont nombreux et trop imposés, ils
contraignent le déroulement des faits.

« C’est aussi un problème d’organisation déresponsabilisante, il y a tellement de choses que

plus rien n’est prioritaire, ou que tout est prioritaire. Qu’on fasse ou qu’on ne fasse pas, on
aura fait autre chose qui donnera excuses de ce qu’on n’a pas fait. » QSSE/RCE

Deuxièmement, l’abondance crée un fatalisme sur la possibilité d’un changement.

« Un sentiment que tout est déjà écrit à l’avance entraîne une perte de confiance en la
direction » MPL2/RM

Troisièmement, et corollaire au premièrement, si le haut management constate que même mis

à disposition, l’ensemble des outils n’est pas toujours utilisé, alors la probabilité que des
comportements non prévus, que des outils non formalisés émergent est faible. Dès lors, il
préfère cadrer les démarches afin de se déresponsabiliser des manquements.

« Oui, c’est à eux de le faire, mais ils ne l’organisent pas. A force, j’ai réussi à convaincre ma
direction, et elle est de plus en plus convaincue qu’il faut poser et imposer. Là j’impose qu’il
faut se réunir tous les mois, et tous les mois il faut balayer un certain nombre de points. »
QSSE/RCE

Quatrièmement, la bureaucratisation permet au management intermédiaire de se réfugier

derrière la cause nationale.

« La hiérarchie se cache souvent derrière l’argument ‘nationalement l’on fait ceci ou l’on doit
faire cela, cela contribue à un certain laxisme et à un manque de rapidité dans les décisions et
les actes » Agent/RM
Enfin, dans le cas où il n’existe pas de dispositif, les agents peuvent considérer que le
dispositif n’est pas utile parce que s’il l’était, il serait imposé par la direction ; également, par
une confiance absolue, par habitude d’un cadrage exagéré, ils ne s’aperçoivent pas qu’un
dispositif puisse émerger, ou ne sont plus capables de s’en apercevoir. La structure s’alourdit
en formant une boucle amplificatrice.

Section V. Conclusion du cas de Gaz de France-Transport

De cette étude de cas, nous relevons un fossé entre une volonté de la hiérarchie et les faits, ce
qui traduit, nous l’avons vu une méfiance ou une mise en cause de la direction de la part des
agents.

« L'ouverture des marchés peut rendre nécessaire des émergences de pensées qui se font au
niveau du terrain, qui ne sont pas totalement reprises en main par le top management où il
aura mieux à faire. L'idée émergente peut venir d'un groupe de travail. Il peut y avoir une
récupération par le staff du groupe. Une idée peut résulter d'une désobéissance aux règles, la
problématique du cadre, une désobéissance peut être génératrice d'une réussite qui peut être
génératrice d'idée, d'initiative. Si on veut une émergence spontanée des idées il faut laisser
libre cours, en même temps si on veut que ce soit repris par la stratégie, il faut à un moment
donné, que le bouillonnement soit récupéré, organiser un contexte qui permette la
récupération. » Distri/CG

« Mais ils ont cette volonté, ils ont envie d’avoir des gens responsables, dynamiques, qui
foisonnent d’idées, et par ailleurs ils mettent en place un système qui nous cadre. »
QSSE/RCE

Cet inconfort se manifeste par une double perte d’identité vécue par le personnel : qui est
notre entreprise, quel est son devenir, sa mission, sa vision, ses objectifs ; et de fait, que
faisons-nous au sein de cette nébuleuse ? Quel rôle, quelle responsabilité… ? Cette perte de
repères se traduit par un individualisme développé par l’ensemble des agents.

« Il y a toujours un risque quand il y a un contrat de travailler uniquement pour réaliser les

objectifs retenus dans le contrat, et comme les critères associés aux objectifs ne sont pas
toujours très pertinents (mais retenus faute de mieux…), l’intérêt global de la mission est
parfois oublié. » MDL3/RM
« Les membres de l’équipe de direction sont plus tournés vers leur propre pôle, et peu vers la
stratégie collective de l’unité » MDL1/RM

« Il y a un manque de cohésion dans le travail, pas ou peu de travail en commun,

individualisme de chaque équipe, chacun ‘joue dans son coin’ » MPL4/RM

« Il existe une grande motivation pour des résultats concrets, mais souvent personnels… il y a
une tendance à l’individualisme due aux objectifs fixés pour raccorder les clients en temps et
en heure : chacun a tendance à monopoliser les ressources disponibles pour son intérêt
personnel. Il faudrait motiver des agents vis-à-vis des performances de l’entreprise,
développement de la coopération dans un esprit d’entreprise » MPL4/RIF

« Ce n’est pas assez cadré parce qu’on ne dit pas que les initiatives ce n’est pas pour se faire
plaisir, ce n’est pas pour faire plaisir à l’individu, mais ça doit servir les objectifs de
l’entreprise. » QSSE/RCE

Ce sentiment est d’autant plus ressenti que les moyens ne semblent pas associés aux objectifs :

« Établissements des plans d’actions avec les moyens correspondants. Fournir des outils aux
MPL, la gestion de projets doit comprendre l’aspect communication, une nouvelle procédure
doit être accompagnée de quelques transparents nécessaires à une communication adaptée au
personnel de terrain » MDL1/RIF

« Je ne peux même pas demander une ressource supplémentaire parce que j’ai une contrainte
sur les effectifs et sur la masse salariale, même si je produis plus pour me payer l’effectif, on
va me dire que ça va faire +1 en nombre d’effectif, que je n’ai pas le droit. » QSSE/RCE

« Un sentiment général que l’on demande toujours plus aux agents en leur en donnant de
moins en moins » MPL3/RM

Les citations ci-dessus démontrent que la relation instable entre la « structure administrative »
et la « fonction d’objectif » de Lovas et Ghoshal ne construit pas les « modèles mentaux », les
« modèles partagés » et les « croyances individuelles » de Kim permettant notamment
l’apprentissage. Dès lors, les modèles et croyances n’alimentent pas non plus la structure et
les volontés organisationnelles. L’apprentissage organisationnel est rompu, le malaise installé.
De plus, le cas GdF-Transport illustre les raisons de dysfonctionnement d’une structure
matricielle citées par Desreumaux (1992, p.66). Celui-ci précise, en effet, qu’une structure
matricielle exige 1) « une spécification des rôles » or, nous avons vu que la majorité des
managers se plaignent cette trop grande imprécision ; 2) un « système multiples de
planification pour permettre l’identification des problèmes, l’intégration des décisions, la
coordination », nous avons également constaté que l’intégration des décisions étaient le plus
souvent défaillantes ; 3) des « systèmes d’évaluation adaptés au phénomène
d’interdépendance et de responsabilité collective », or il est justement réclamé un mode
d’évaluation qui n’encouragerait pas l’individualisme et 4) des « systèmes de sélection de
personnels aptes à détecter les attitudes a priori difficilement conciliables avec une structure
matricielle : attitudes individualistes, peu propices à la communication, plutôt autocratiques »,
dus, ou non, aux systèmes de sélection, les attitudes incompatibles à une structure matricielle
sont présentes.
Troisième partie : Construction du jeu propositionnel

La troisième partie a pour ambition globale de proposer des orientations pour une « structure
» favorisant la participation des middle managers des entreprises de services de réseau à
ajuster la stratégie en lieux et temps. Nous empruntons ici le terme « structure » à
Desreumaux (1986, p.22) : « Elles jouent un rôle comme moyen de mise en œuvre de la
stratégie, mais constituent en même temps un cadre contraignant d’évocation et de choix de
cette dernière. Elles sont encore moyen de contact avec l’environnement et de protection
envers ce dernier et remplissent une fonction de réduction de l’incertitude. Elles assurent
enfin (…) diverses fonctions relatives au maintien de la cohésion et de l’identité du groupe
que constitue l’organisation ».

La troisième partie est composée de deux chapitres qui ont respectivement pour objectif de
présenter une analyse croisée des cas et d’exposer le système propositionnel construit sur cette
base ainsi que sur le modèle de Floyd et Wooldridge.

Le premier chapitre met en évidence les convergences et les divergences des deux entreprises
afin de dégager les éléments, les critères qui contraignent et habilitent en même temps la
contribution des middle managers à la formation de la stratégie.

Le deuxième chapitre propose un système propositionnel construit à partir de l’analyse de la

littérature, elle-même enrichie par les études de cas. Le système propositionnel se compose de
deux jeux de propositions : théorique et opératoire.

Chapitre 5 : Analyse croisée des études de cas

Ces deux entreprises de services ont des réseaux de nature différente : si le réseau de
l’entreprise de travail temporaire est plus particulièrement d’ordre commercial, celui du
transporteur gazier est principalement d’ordre technique. Cette particularité a des implications
organisationnelles
Section I. Divergences et convergences au sein du processus de « stratégisation
»
Gardons en filigrane, les phases de « stratégisation » mises en exergue dans les études de cas :
la boucle « diffusion, déclinaison, suivi et ajustements ».

I- 1. L’intime relation de la diffusion et de la déclinaison

L’étendue et la qualité de la diffusion de la stratégie sont plus ou moins larges et complètes.
La stratégie paraît comprise dans l’entreprise de travail temporaire ou, à tout le moins, le
personnel ne déplore pas la méconnaissance de la stratégie du groupe et du métier.

L’assimilation chez Adecco se fait à des degrés divers selon le niveau hiérarchique ; il serait
en effet infructueux et superflu que le responsable d’agence connaisse les subtilités des enjeux
internationaux de son groupe ; de la même manière, que le directeur opérationnel soit informé
des objectifs déclinés pour chaque responsable d’agence manifesterait plus d’une prouesse
matérielle et humaine que d’un intérêt général. La déclinaison des objectifs nationaux par le
directeur de région, le directeur de secteur et le responsable d’agence se réalise par une
diffusion ciblée de la stratégie traduite. La diffusion est ciblée parce que la stratégie est d’une
part traduite en quatre catégories d’objectifs (commercial, ressources intérimaires, gestion et
animation) et d’autre part déclinée par zones lors d’un double exercice : l’adaptation des
objectifs à un contexte particulier (un bassin d’emploi ou une activité donnée) et la
négociation/validation des propositions pour l’année à venir entre deux niveaux hiérarchiques.

En revanche, le transporteur gazier semble pêcher par une diffusion inadéquate : le personnel
dit méconnaître la stratégie de groupe, du métier d’appartenance et de la région et réclame les
connaître pour se situer en leur sein. La diffusion de l’information a manifestement plusieurs
limites dont les origines sont dépendantes et structurantes. Une sorte de restriction est
volontairement assignée à la diffusion sous prétexte de complexité, de technicité et de
confidentialité. Si la déclinaison des objectifs est matérialisée par un contrat de gestion auprès
du MPL, le contenu de celui-ci est principalement d’ordre technique (planification de
l’entretien, taux d’incidents, etc.). La séparation des délégations de vente et d’achat réduit les
objectifs à des réalisations d’économie et au maintien de l’outil industriel ; l’agent ne se voit
pas contribuer au développement, mais au maintien ou à la non érosion de son organisation.
Les agents ne parviennent pas à s’imaginer quelle est la participation de leurs objectifs aux
résultats de l’entreprise ou les estiment peu contributifs.
Le travail de diffusion de la stratégie de Gaz de France-Transport requiert un travail de
traduction à plusieurs niveaux, multiple et conjoint. Du fait de l’existence de services
fonctionnels situés hors structures régionales, la simplification de la stratégie réalisée en
cascade comme au sein d’Adecco ne suffit pas. La traduction expliquée indépendamment et
conjointement aux unités permettrait d’une part à chacune de se situer par rapport à l’autre et
d’autre part de se situer par rapport à un ensemble, un collectif, une organisation, une
stratégie.

L’étape de la de diffusion est exigeante parce qu’elle ne peut pas exister sans une bonne
connaissance de la stratégie délibérée, une appropriation par chacun et une traduction par
niveau hiérarchique et/ou services. Quant à la déclinaison, elle ne peut se réaliser sous de
bonnes conditions que si la stratégie et les objectifs qui en découlent sont clairement définis et
diffusés. Si la déclinaison de la stratégie, en tant qu’appropriation de la stratégie délibérée à
un contexte particulier (par zone et/ou activité), est validée en un temps et lieu de négociation,
elle prouve à chaque manager amont que la stratégie de la « business unit » a été comprise, les
priorités assimilées et les moyens connus par le manager aval.

Trois points apparaissent : 1) L’importance de la distinction stratégie/objectifs : la définition

des objectifs situés dans une stratégie méconnue ne suffit pas à faire naître le sentiment de
contribution ; 2) Le type d’objectifs : les objectifs d’ordre technique sont perçus comme
moins contributifs, moins stratégiques que ceux liés au développement ; 3) La compétence
individuelle est primordiale dans l’appropriation et la traduction de la stratégie.

I- 2. Les 3 possibilités d’engagement des « suivis » et « ajustements » (les suivis sans

ajustements / les ajustements sans suivis / les suivis avec ajustements)
Ce qui distingue la dichotomie formulation/mise en œuvre de la formation de la stratégie est
l’intégration d’événements jusque là non prévus mais jugés nécessaires et l’ajustement des
objectifs pour faire face à des conjonctures non envisagées. Les suivis, les contrôles ne
peuvent être imaginés sans actions correctives qui viennent ajuster le comportement à
l’évolution en cours. De fait, les suivis et ajustements, dans la formation de la stratégie, sont
distincts mais inséparables. Les situations ci-dessous paraissent contradictoires ou
paradoxales, mais révèlent des sentiments de dysfonctionnements, à défaut de former des
boucles récursives.
Les « suivis sans ajustements » sont des situations qui ont été rencontrées au sein des deux
entreprises dans des contextes différents. Chez le transporteur gazier, et malgré les volontés
d’intégrer des signaux du « terrain », le middle management en région ne connaît pas le degré
d’intégration ou de la prise en considération de ces signaux au niveau national. Faiblesse de
pratiques communicantes, délai excessif d’adoption, les interprétations sont nombreuses, mais
la plus fréquente est celle d’une volonté démagogique. Quelle que soit la véracité de cette
interprétation, il en résulte un frein à la participation.

Chez Adecco, le suivi est plus particulièrement organisé par zone géographique (bassin
d’emploi d’agence, de secteur, de région) afin de vérifier le bon déroulement des actions
prioritaires fixées au sein d’une zone déterminée. Cette organisation est conseillée mais non
formellement imposée : le principe du suivi trimestriel est imposé mais la démarche pour y
parvenir ne l’est pas. De fait, certains préfèrent ponctuer le suivi en temps (mensuellement) et
en lieu (secteur) afin de se préparer à la formalisation trimestrielle. L’imposition des objectifs
sans l’imposition de la démarche ainsi que la non homogénéisation de pratiques sur
l’ensemble du territoire font naître des pratiques informelles reprises par des acteurs. En
revanche, le suivi ni imposé, ni conseillé concerne le suivi par branche d’activité (Hôtellerie-
restauration, pharmacie-chimie, etc.). Seule l’activité Bâtiment-Travaux Publics est organisée
par un directeur de secteur, possède des réunions propres, détient ses objectifs en plus de ceux
du groupe, etc. Dès lors, il s’organise selon les besoins sectoriels et les compétences
individuelles des échanges informelles entre des responsables d’agence d’une même activité.

Ces pratiques informelles naissent d’une part d’une absence de formalisation et d’autre part
parce que la stratégie délibérée autorise, conseille et exige la prise en compte des émergences.

Les sentiments d’« ajustements sans suivis » concernent l’entreprise de travail temporaire
comme le transporteur gazier. La difficulté de Gaz de France-Transport est de connaître
l’accueil, l’impact et l’utilisation d’un nouvel outil inséré dans l’organisation, autrement dit le
retour d’expérience semble insuffisant aux yeux des services fonctionnels. D’autant que, plus
le service fonctionnel est extérieur à la région, voire au métier, moins le retour d’informations
semble efficace.

Pour chacune des entreprises de services de réseau, les « suivis avec ajustements » concernent
les objectifs de niveau micro-local. Les contrats de gestion, les actions prioritaires ou encore
les plans d’actions individuels font l’objet de suivis selon un rythme propre à l’organisation,
et d’une révision lors de la réalisation en fonction des aléas sociaux, économiques et
politiques qu’ils soient conjoncturels ou devenir structurel.

I- 3. Des récursivités irrégulières

Les deux cas manifestent un manque général de récursivités, Gaz de France-Transport
davantage qu’Adecco.

Les schémas de la « stratégisation » et le plan de l’étude de cas Adecco montrent qu’il

manque une boucle récursive au processus. La diffusion de la stratégie est par définition
descendante ; la déclinaison régionale, par secteur et par agence comporte des zones de
négociation où chacun propose, discute et ajuste les objectifs pour l’année en cours ; les suivis
où peuvent s’opérer des ajustements par zones sont synthétisés et présentés à chaque supérieur
hiérarchique. Dès lors, la « boucle annuelle se boucle » par le suivi annuel et non par un
travail de fond réalisé par les directeurs régionaux et les directeurs opérationnels réunis.
Premièrement, lorsque le directeur de région a connaissance des objectifs nationaux, il décline
seul ses objectifs régionaux pour les soumettre à la réunion de lancement. Il n’y a donc pas de
consultation-négociation avec son hiérarchique. Cette rencontre a lieu une fois la réunion de
lancement effectuée et les déclinaisons réalisées. Le directeur opérationnel ne connaît donc
pas la déclinaison qui sera faite au sein de ses régions avant qu’elle ne soit annoncée aux
directeurs de secteur. Deuxièmement, la stratégie est annoncée aux directeurs de région sans
qu’ils aient été consultés, la direction générale ne prend a priori pas appui d’une manière
formelle sur les directeurs de région. Un pré-travail commun aux directeurs opérationnels et
aux directeurs de région permettrait au contraire d’identifier les priorités qui émanent du
marché, du terrain, afin que les directeurs opérationnels puissent les présenter en comité de
direction. Une fois, les émergences du terrain ajoutées aux volontés de groupe, aux enjeux du
secteur, et autres paramètres, les directeurs opérationnels pourraient afficher la stratégie
retenue et convieraient les directeurs de région à personnaliser les objectifs en fonction de leur
bassin d’emploi afin qu’un entretien individuel vienne valider les options envisagées. Dès
lors, le directeur de région serait engagé, connaîtrait sa propre participation, la contribution
serait formalisée, matérialisée. Accordées, négociées, la réunion de lancement pourrait alors
avoir lieu.

La participation des middle managers à la stratégie chez Gaz de France-Transport est variable
selon que nous nous situons en amont (niveau Groupe) ou en aval (niveau région) du métier.
Plus la stratégie est déclinée, appropriée, plus elle est descendante, et réduite à des objectifs
d’ordre technique où la négociation est limitée. Contrairement à l’entreprise Adecco, la
boucle supérieur existe : le directeur Métier Transport s’approprie les informations macro-
économiques et stratégiques et présente son plan d’affaires qui sera mis en perspective avec
ceux des autres métiers et négocié avec les membres du CODIR et autres services centraux du
Groupe.

En revanche, les boucles inférieures sont déficientes ou absentes. La déclinaison et

l’appropriation de la politique Transport existent en région, les boucles sont présentes,
chacune des sept étapes du processus de « stratégisation » est un lieu de négociation, où les
acteurs évaluent ensemble les priorités. De plus l’appropriation se réalise jusqu’au contrat de
gestion et au contrat individuel des agents. Néanmoins, le contenu apparaît insuffisant, la
déclinaison s’effectue autour des processus et non autour d’une politique générale connue par
tous. De fait, les objectifs et les évaluations se réalisent autour de critères quantitatifs qui sont
largement discutés, critiqués et perçus comme non engageants. Il ne suffit pas de savoir qu’il
faut être « génial » sur l’ensemble des processus qualité, l’ambition est trop large, trop peu
ciblée, et finalement floue.

La boucle récursive manquante concerne celle qui traduit la contribution du directeur de

région non pas à sa région, mais au Métier. Il apparaît là aussi que sa participation est, au
mieux, segmentée par les processus, les réalités micro-stratégiques sont peu exploitées par le
noyau stratégique du Métier. La durée du plan d’affaires est assez explicite : 10 ans.

Section II. Divergences et convergences en termes de contribution aux processus

de co-formation

II- 1. Des méta-convergences

La convergence ne se situe pas dans la co-formation, entendue comme processus et résultat,
mais dans les éléments constitutifs du processus.

Dans les deux cas, il n’y a pas un middle manager, mais un middle management composé de
plusieurs niveaux hiérarchiques : Responsable d’agence, directeur de secteur et directeur de
région pour Adecco et manager de première ligne, manager de deuxième ligne et directeur de
région pour Gaz de France-Transport.
Chaque niveau du middle management apporte un type de contribution : variation, sélection
et/ou rétention. Ceci dit, chaque middle manager n’a pas de contribution exclusive lors d’un
développement d’idée : il peut avoir plusieurs rôles au sein d’une même idée. Dès lors nous
sommes en présence de « zone » et non pas des seuls « agents » de sélection, de rétention.

L’idée émergente ne peut se considérer d’un point de vue générique ; dans le cadre de la
formation de la stratégie dans les entreprises de services de réseau, elle peut être une idée de
co-production de l’offre, de co-construction de compétences, et de co-évolution de la
stratégie.

Chaque type d’idée a une source de variation, des agents de sélection et de rétention
différents, autrement dit la source de variation de la co-production de l’offre est sensiblement
différente de la source de variation de la co-construction des compétences.

L’idée peut se développer à différents échelons : micro-local, local, régional, national, groupe,
etc. Dès lors, les agents et zones évolutionnistes diffèrent selon la perspective de
développement.

II- 2. Les divergences de forme, de contenu, d’acteurs au sein des mises en émergences

II- 2.1. Des processus de co-formations perturbés par le débat centralisation / décentralisation
Parmi les divergences, la première est de type organisationnel. Nous l’avons vu, l’entreprise
de travail temporaire témoigne d’une déconcentration (multiplication physique des unités
pour assurer un contact de proximité avec les clients-usagers) et d’une relative
décentralisation (accroissement du pouvoir de décision des managers pour adapter leur
stratégie et leur offre en fonction de la clientèle locale). Ces deux phénomènes se sont traduits
par une structure où les six directions fonctionnelles ont leur représentant dans les directions
régionales qui permet le traitement de dysfonctionnements, le relais d’informations, et parfois
le portage d’idées. Adecco offre a son personnel deux types de structures administratives :
nationale et régionale alors que le transporteur gazier a trois structures fonctionnelles qui
pèsent sur les managers de région : une structure fonctionnelle du Groupe Gaz de France, une
structure propre au métier et une structure régionale qui ont respectivement pour
préoccupations le métier du gaz, le métier transport et enfin des services opérationnels et
d’études. Gaz de France a centralisé un certain nombre d’activités communes aux métiers du
gaz dont les achats (la délégation aux achats) et l’activité commerciale (la direction des ventes
gaz). L’indispensable centralisation des activités s’explique pour mutualiser des ressources
rares ou pour réaliser des économies d’échelle. Or, le choix de centraliser des activités de
vente et d’achat engendre des aléas. Elle diminue notamment la possible contribution des
managers liée à ces activités et va à l’encontre de la remarque de Pavy (2002, p.131) notant
que si des activités peuvent être mutualisées, le commercial et certaines phases de production
doivent être assurées au plus proche du client. Dès lors, le rôle central des middle managers
dans un processus de co-production de l’offre via leur participation à l’impartition est réduit à
celui d’informateur. La production du service est alors basée sur la qualité de la transmission
des informations. A contrario, si les modes de coordination font perdre de l’information, la
solution de sous-traitance peut être préférée, comme cela s’est déjà manifesté dans l’entreprise
gazière. Autre aléa, lié cette fois-ci à une dynamique territoriale, l’ensemble des fournisseurs
du groupe sont des partenaires nationaux, répondant à des critères exigés par le niveau
national qui peuvent contraindre et/ou anéantir les relations engagées par des managers de la
région avec des fournisseurs locaux. Le principe et les intérêts de l’impartition sont menacés.

Egalement, ce choix ne fait que déplacer l’interface avec le client vers les services centraux.
Admettons qu’il soit possible que des structures centrales s’engagent sur des niveaux de
services et de coûts, il est peu probable qu’elles aient la possibilité de s’engager sur une
personnalisation et une différenciation de la demande, leur réponse passera alors par la
standardisation de l’offre.

II- 2.2. L’enjeu de la perception de la possible contribution : Les particules élémentaires d’un
univers contre des maillons sans chaîne
Une différence forte existe dans l’appropriation de la définition de poste des managers. Dans
l’entreprise de travail temporaire, les informations recueillies s’accordent sur les rôles de
chacun, et ce quelle que soit la source. Les documents et les personnes rencontrées, à quelque
niveau que ce soit, énoncent les responsabilités de tous. Chacun connaît et reconnaît la place
de l’autre dans son activité, sur sa zone, avec les parties prenantes, dans l’organisation, etc.

Au sein du transporteur gazier, la connaissance des rôles et responsabilités paraît plus

discutée, plus floue et dès lors moins stable. Il apparaît que chacun sait ce que l’autre doit
apporter, mais que chaque principal intéressé aborde sa propre fonction avec plus de doute et
de perplexité compte tenu des moyens accordés pour vivre pleinement sa fonction. Le
transporteur gazier se confronte alors à l’effet d’ « édredon » traduisant le fait que le
management intermédiaire ne dispose pas de leviers de management. Pavy (2002) affirme que
l’efficacité des structures est liée à leur capacité à répartir les leviers de management, c’est-à-
dire les ressources et les contraintes qui influencent les comportements ; un poste hiérarchique
donné peut être vide de sens s’il ne permet pas l’accès aux leviers pertinents. Dès lors définir
une structure ou un poste ne suffit pas pour obtenir les résultats recherchés. Il est
indispensable de coupler le poste à des ressources et à un degré d’autonomie.

A contrario, si les agents pensent que les moyens mis à leur disposition sont faibles, ils
engageront moins d’énergie, s’engageront moins à l’amélioration des processus sachant que
l’ensemble des idées sera vain.

II- 2.3. Les processus de co-formation et les outils « qualité » : apport, support, confort contre
invasion, intrusion, inutilisation
D’une manière générale, les managers disent être submergés de documents et avouent ne pas
avoir la démarche systématique de se confronter à tous. Dans les deux entreprises de services
de réseau, le nombre de documents internes est foisonnant, les informations contenues sont
complètes, denses, mais le fait que leur connaissance en soit partielle ou nulle est plus
fréquent chez le transporteur gazier. Cette divergence trouve notamment son origine dans
l’objectif, le support et le volume des informations. Jusqu’au milieu des années quatre-vingt
dix, Gaz de France-Transport ne possédait aucune procédure, aucun document écrit, la
communication orale prédominait. Puis, s’est développée une frénésie de fascicules distribués
à un large public venant formaliser et officialiser les pratiques. La mise en écriture venait
préparer la nécessité environnementale bientôt pressante de l’objectif de normalisation. D’une
part, ce type de document conçu et diffusé sur une courte période a renforcé le sentiment
d’invasion, voire d’intrusion. D’autre part, la grande majorité des documents explicatifs et
descriptifs, de par leurs objectifs, de situations déjà existantes… et idéalisées a entraîné le
cynisme des agents et des remarques de type « en théorie : oui, mais en pratique, non » ; « il
n’y a rien de nouveau » ; « on veut nous apprendre notre métier », etc. La profusion, la
distribution (peut-être) trop large, et le non accompagnement des document non ciblés ont
engendré un sentiment de décalage entre « ce qu’il se passe là-haut, à Paris » et le « terrain ».

En revanche, les informations, les bases informatiques d’Adecco concernent les outils
d’application pour mener, appliquer, suivre, le métier, la politique qualité et autres objectifs
prédéfinis. En-dehors de ces outils, l’information existe, mais elle est consultative sur base
informatique. Selon cette perspective, il ne s’agit pas seulement de saupoudrer l’information,
c’est le besoin qui appelle la consultation. La mise en œuvre de la politique « qualité » n’a pas
été accueillie avec sarcasme, et l’organisation matricielle, dite pas processus, s’est fondue
dans l’exercice du métier.

D’après ces expériences d’adoption d’outils, il est plus facile d’encourager l’amélioration
d’une structure efficace que l’amélioration d’une structure à grande inertie. La représentation
d’une structure alourdie par la bureaucratie n’est pas favorable à son amélioration : chaque
idée, chaque démarche est considérée comme un élément venant en plus, encore, s’ajouter à
une structure déjà inerte. En revanche, un fonctionnement considéré efficace, reste perfectible.
Ce sentiment de « on n’améliore pas le chaos » pèse sur le processus d’amélioration continue
qui peut difficilement se mettre en œuvre.

II- 2.4. Les processus de co-formation alourdis par la co-existence imparfaite de la ligne
hiérarchique et des experts
La co-existence dans les deux entreprises de la hiérarchie et des fonctionnels n’illustre pas
une structure matricielle « type » dont l’un des objectifs est de ne pas compartimenter les
services, le personnel, et d’alléger la structure hiérarchique. L’organisation matricielle n’a pas
pour objectif de remplacer la hiérarchie par les experts, mais au contraire de faire cohabiter
plusieurs logiques (Par exemple : problèmes techniques, environnementaux, sociaux,
exigences des clients). L’organisation hiérarchique et l’organisation par processus pèsent sur
la structure des entreprises mais à des niveaux différents.

Adecco a fait le choix de déhiérarchiser ses experts et animateurs qualité sans pour autant
priver les régions de leur présence : des experts présents à la direction régionale sont en
relation directe à la fois avec chacun des middle managers et avec leur direction fonctionnelle
au siège. Ils sont des relais du siège et des experts en région, mais aucun lien hiérarchique ne
gère leurs relations. L’entreprise de travail temporaire a ainsi diminué le poids de la hiérarchie
formelle, de fait supprimé la rigidité des relations qui entrave la fluidité des processus de
décision.

Or, si l’entreprise gazière respecte a priori la définition d’une structure matricielle fondée sur
la double distribution des responsabilités (ligne hiérarchique et ligne des processus), la ligne
hiérarchique de l’entreprise gazière prédomine nettement sur les experts. La relation entre un
responsable de processus, un animateur et un éventuel relais est tout aussi hiérarchique qu’une
relation entre un directeur de région, un manager de deuxième ligne et un manager de
première ligne. Dès lors que les fonctions ne se confondent pas, autrement dit que le directeur
régional n’est pas responsable de processus, que le MDL n’est pas animateur de processus,
que le MPL n’est pas relais, ou que les délégués aux processus n’interviennent pas comme
experts de processus indépendants de tout circuit hiérarchisé, la conséquence est de créer un
circuit hiérarchique au sein même de la hiérarchie officielle. De plus, le responsable de
processus a un pouvoir supérieur à celui du directeur régional qui est lui-même un animateur
de processus. Deux circuits de pouvoir parallèles et décalés animent l’organisation et
compliquent les processus décisionnels, d’autant que la répartition des responsabilités restent
confuses.

Dès lors, le risque est de multiplier les agents de sélection et de rétention, d’augmenter le
cloisonnement des agents et d’allonger la durée des processus de décision.

II- 2.5. Une autonomie stratégique contre une autonomie organisationnelle

La complexité des conditions qui régule l’autonomie rend difficile sa définition précise pour
chacun des managers, dans chacune des organisations. En revanche, nous pouvons avancer
que l’entreprise de travail temporaire encourage plus particulièrement une autonomie
stratégique alors que le transporteur gazier favorise une autonomie organisationnelle.

Dans l’entreprise de travail temporaire, la structure est imposée dans toutes les régions et à
tous. Chaque région présente les mêmes fonctions, expertises, règles de délégation, principes
d’orientation et de suivi d’action, principe d’évaluation des performances et des compétences,
procédures, structure hiérarchique, dispositifs de gestion, etc. La macro-structure et les
instruments de gestion sont à la fois contraignants et habilitants mais s’imposent d’une
manière homogène à l’ensemble du personnel. Les middle managers disposent alors d’un
cadre commun, uniformisé et précis pour réaliser des axes prioritaires qui sont à la fois
l’ombre des volontés organisationnelles et le reflet des spécificités locales : l’autonomie existe
dans un cadre précis connu de tous. Dès lors que les « libertés » concernent plus
particulièrement la définition des objectifs appropriés, l’exploitation et l’exploration des
ressources pour les atteindre, l’autonomie est de type stratégique.

Les directeurs de région de chez Gaz de France-Transport, en revanche, nous ont rappelé à
maintes reprises qu’ils étaient libres d’organiser leur région. Il fallait comprendre que chaque
directeur de région est en mesure de décider :
 du nombre d’échelons hiérarchiques : deux en région Centre-Est (Directeur de région et
Manager de Première Ligne, sans Manager de Deuxième Ligne) et trois dans les régions
Île de France, Méditerranée et Est ;

 de la présence de services fonctionnels en région : un service Aide au Pilotage en Centre-

Est, absent en Île de France et en Méditerranée ; un service « Moyen Interne » en
Méditerranée qui semble équivalent au « Service Ressources Financières » de la région Île
de France et regroupe des fonctions dont le nombre et les intitulés varient ;

 de l’existence des contrats de gestion avec les managers de première ligne : présents en Île
de France, Centre-Est et absents dans la région Est.

L’autonomie organisationnelle a pour inconvénient de favoriser les disparités, de provoquer

des asymétries, d’alimenter une méconnaissance de l’organisation, de décourager les
échanges intra-organisationnelles, etc. La conséquence de cette autonomie organisationnelle
est de freiner le processus de mise en émergence.

II- 2.6. Des agents évolutionnistes contre des zones évolutionnistes

Reprenons par exemple, deux schémas représentatifs des différences de pratiques au sein des
deux entreprises de services de réseau.

Dans l’entreprise de travail temporaire, nous constatons une confusion des agents source de
variation, de sélection et de rétention, parce qu’ils sont tour à tour, selon le degré de
complexification des processus, l’un et/ou l’autre. En effet, nous avons vu que la position
inter- et intra-organisationnelle ainsi que les responsabilités qui incombent aux directeur
régional, directeur de secteur et responsable d’agence leur confèrent des rôles spécifiques
dans les processus de co-formation.

Figure 20 : Des zones évolutionnistes avec des acteurs « porte-parole » chez Adecco
Le responsable d’agence est un agent de sélection et de rétention pour une co-production de
l’offre qui concerne un client de son agence et une source de variation pour une co-production
de l’offre à dimension sectorielle ou régionale, il participe à chacune des co-formations. En ce
qui concerne la co-construction des compétences, il agit plus particulièrement en tant que
source de variation et d’aide à la sélection. Le directeur de secteur participe également à la co-
production de l’offre premièrement en tant qu’agent de sélection et de rétention sur son
secteur, deuxièmement en tant qu’agent de sélection et d’aide à la rétention sur la région,
autrement dit comme consultant de son directeur de région et troisième comme source de
variation de la co-évolution de la stratégie. Le directeur de région de par sa position
hiérarchique est un agent de rétention pour les co-productions de l’offre et les co-
constructions de compétence qui se limitent à une application régionale, il devient un agent de
sélection et d’aide à la rétention au sein du processus de co-évolution de la stratégie.

De plus, l’aboutissement d’un processus sert de base de travail à l’engagement d’un autre. Par
exemple, la co-production de l’offre micro-locale sert de variation à la sélection de la co-
construction des compétences régionales qui elle-même sert de sélection à la rétention de la
co-évolution de la stratégie qui, à son tour, offre une base de travail, formelle et transformable
à l’ensemble de l’organisation.

Pour les trois processus de co-formation, les phases évolutionnistes ne se restreignent pas à
des acteurs, mais s’élargissent à des zones de relations. Il ne s’agit non plus seulement
d’agents de variation, de sélection ou de rétention mais des zones où se développent, se
négocient, se discutent la sélection et la rétention. Ces zones se matérialisent par des
échanges, des conversations stratégiques, des moments de négociation. Ces zones d’évolution
sont nombreuses et provoquées par chacun, pour le besoin, autrement dit en fonction de sa
position au sein de la co-formation. Les zones elles-mêmes se superposent du fait de la
participation multiple des agents à chaque étape, où chacun devient un porte-parole de la zone
évolutionniste précédente.

En revanche, au sein de Gaz de France-Transport, les agents de variation, de sélection et de

rétention sont parfaitement identifiables, avec des zones qui se chevauchent peu. La non
confusion des zones signifie également des lieux de négociation peu nombreux, un nombre
d’échanges limité, le tout étant un affaiblissement des sources de variation.

Figure 21 : Des agents évolutionnistes chez Gaz de France – Transport

Le fait que la communication informelle soit peu développée provoque un isolement des
agents et cloisonne ainsi les activités, les services et les processus. Les homologues échangent
peu et limitent la diffusion de bonnes pratiques. L’organisation suggère alors des compétences
individuelles cloisonnées qui limitent le développement des compétences locales, et de fait les
compétences globales sont des compétences tournées vers le macro-environnement
(réglementation européenne, santé, sécurité, etc.) mais peu sensibles au marché sous sa forme
micro-locale et régionale.

II- 2.7. Fonctionnement et dysfonctionnements du modèle d’apprentissage organisationnel de

March et Olsen (1975)
Nous l’avons vu, le modèle de March et Olsen (1975) souligne les cycles incomplets
d’apprentissage organisationnel : l’apprentissage n’apporte pas de réponse aux conditions
environnementales changeantes lorsque l’un des liens du modèle est brisé (Figure 22 : March
et Olsen (1975) selon Adecco et Gaz de France-Transport).

Si Adecco peut illustrer dans la plupart des cas le modèle d’apprentissage organisationnel de
March et Olsen (1975), Gaz de France-Transport, en revanche, présente l’ensemble des
conditions responsables des dysfonctionnements pointés par le modèle.

Figure 22 : L’apprentissage d’Adecco et Gaz de France-Transport selon March et Olsen

(1975)

En effet, là où les croyances individuelles doivent générer des actions individuelles, les
contraintes du rôle de l’individu chez Gaz de France-Transport ne lui permettent pas
d’intégrer l’apprentissage (1) : la définition floue des rôles ne permet pas à chacun de
délimiter ses actions.

Lorsque l’action individuelle doit se diffuser à un niveau organisationnel, elle affecte l’action
organisationnelle d’une manière ambiguë, imparfaite, aléatoire (2) : la communication
montante imparfaite n’autorise pas la généralisation des émergences.

De même, la connexion entre les actions organisationnelles et les réponses environnementales

n’est pas faite (3) : la connexion dépasse rarement le micro-local.

Et de plus, la connexion entre réponse environnementale et les croyances individuelles ne

s‘effectue pas (4) : connaissant les dysfonctionnements précédents, les middle managers
n’alimentent pas, n’entretiennent pas leurs croyances individuelles par les mouvements
environnementaux.
II- 3. Une divergence conclusive
Il serait assez aisé d’imaginer que la fluidité des processus dépend d’une autonomie accordée
par la hiérarchie notamment sur la définition de poste. Le raccourci d’esprit consisterait à dire
: « Moins le haut management se montre rigide, pointilleux et rigoureux sur les définitions de
tâches et de responsabilités, plus les démarches du personnel sont libérées de toute entrave
contractuelle, et n’étant pas contraints à un cadre rigide, sont libres de prendre et de ratifier
des initiatives ». Cela serait sans compter sur d’autres paramètres constitutifs du mode de
gouvernance d’une organisation. Les études de cas présentent en effet deux exemples
contradictoires. Gaz de France-Transport présente à la fois des fonctions floues et une rigidité
des processus, alors qu’Adecco offre une définition de fonctions relativement précise et
l’existence de boucles récursives dont la fluidité permet un apprentissage organisationnel
complet.

Le lien complétude de contrat/organisation apprenante ne doit pas être considéré seul, mais
situé dans le contexte du mode de gouvernance qui vient accompagner le choix d’un type de
contrat en fonction des volontés organisationnelles.

Section III. Les interactions délibéré/emergent et formel/informel

La formation de la stratégie se révèle être une alchimie de figures imposées et de figures
libres où le délibéré et le formel constituent les figures imposées, l’émergent et l’informel
représentent les figures libres. Les figures libres peuvent se dérouler dans le chaos dans la
mesure où elles s’effectuent dans l’isolement, où le retour d’expérience est absent, où elles
naissent pour un usage strictement individuel. Dès lors, il s’agit pour l’entreprise de structurer
les figures imposées de telle manière qu’elles « organisent », autorisent les figures libres afin
que celles-ci aient l’opportunité d’être partagées, officialisées et qu’elles puissent devenir à
leur tour des figures imposées.

Force est de constater que les différences entre les deux entreprises portent principalement sur
l’articulation entre les figures imposées et les figures libres et de fait, sur le contenu et le
résultat de la formation de la stratégie. L’interaction inégale entre d’une part le délibéré et
l’émergent et d’autre part le formel et l’informel modifie le type de proximité, d’harmonie
avec son milieu dont l’entreprise absorbe plus ou moins bien les spécificités des bassins
locaux. La fluidité et le maintien de la relation des quatre notions assure une formation de la
stratégie continue et itérative.
III- 1. La définition des quatre éléments
Ici, le délibéré représente à la fois le résultat (la stratégie formalisée) et la mise en place (de la
constitution à la déclinaison). Nous définissons le « délibéré » comme étant la manière dont il
est constitué, dont il est diffusé et dont il est décliné. La constitution traduit le fait que chacun
trouve l’intérêt de faire participer l’autre afin que des boucles d’interaction se forment à tous
les niveaux. La diffusion traduit l’intérêt que la stratégie soit connue de tous, même si cette
connaissance est spartiate, incomplète ou partielle. L’essentiel est que la connaissance
paraisse suffisante pour chacun. La connaissance de la stratégie requiert un travail de
diffusion et de traduction d’intérêt de chacun. La déclinaison vient, en quelque sorte,
matérialiser, opérationnaliser la traduction de la stratégie en objectifs appropriés, tangibles, et
évaluables. Elle permet de connaître la possible participation aux résultats de la stratégie
délibérée, en d’autres termes les objectifs permettent de se situer a priori, et par rapport à une
vision d’ensemble.

Il est difficile de réaliser une liste exhaustive du contenu du « formel », il regroupe

notamment la structure, les outils, les ressources, les valeurs affichées de l’entreprise. Le «
formel » représente l’ensemble des éléments communs offert, déclaré par l’organisation : ce
que chacun sait. Il est peut être « lourd » s’il est issu d’un long héritage organisationnel, et de
fait, difficilement modifiable (« path dependencies », culture, structure, etc.) ou « léger » s’il
s’agit d’outils de management, dont la suppression ou l’amélioration sont aisées. La qualité de
ces éléments influence le processus de mise en émergence d’une idée ; par exemple, un
système lourd de reporting, un contrôle de gestion envahissant, une focalisation sur le
quantitatif, un système d’informations centralisé, ou un manque d’homogénéité dans les
outils, une collection de systèmes d’informations hybrides et cloisonnés auront une influence
néfaste sur le processus.

L’« informel » rassemble les comportements non déclarés, non officiels, plus ou moins
pratiqués par tous, plus ou moins connus de tous, qui viennent soit enrichir, soit déstabiliser,
soit fluidifier l’organisation.

L’« émergent » distingue quant à lui les décisions, les idées qui visent à améliorer l’existant,
qu’il soit « formel » ou « délibéré ». Il s’agit d’une formalisation de pratique, dont
l’importance, la répétition, ou l’aspect généralisable nécessitent de rendre publiques un
comportement ou une compétence gardés jusque-là tacites. La naissance de l’émergence suit
le processus évolutionniste variation/sélection/rétention.
III- 2. Les deux cas
Au sein de l’entreprise de services de réseau Adecco, nous avons constaté que premièrement,
la diffusion claire de la stratégie, la déclinaison par zone géographique et par des objectifs
individuels quantitatifs et qualitatifs (délibéré) étaient supportés par des outils de gestion, des
outils qualité, des outils de suivi (formel). Ces outils n’étant pas considérées comme stricts,
incontournables, envahissants et ne pouvant couvrir l’ensemble de l’existant, laissent place à
des pratiques localisées informelles mises en adéquation avec des situations locales
spécifiques. En effet, la clarté de la stratégie globale de l’entreprise laisse entrevoir les
possibles émergences nées des spécificités locales qui ne peuvent être prises en considération
par la politique générale ex ante. Dès lors, charge aux middle managers locaux de faire
germer des micro-stratégies et parfois de les porter à un niveau d’extension ? d’adoption ?
supérieur.

Figure 23 : L'articulation du processus chez Adecco

Figure 24 : L'articulation du processus chez GdF-Transport

Concernant l’entreprise de services de réseau Gaz de France-Transport, l’articulation entre les

figures imposées et les figures libres est faible. A la fois aléatoire et irrégulière, la relation ne
permet pas de se construire dans la durée, avec la stabilité et la confiance requises par la
proximité. Un système « délibéré » trop flou, un ensemble « formel » trop dense, les figures
imposées contraignent et freinent la possibilité des figures libres de voir le jour. L’absence
d’une relation structurante réduit la possibilité d’établir les proximités avec les marchés, et de
fait réduit la possibilité qu’elle puisse inspirer la stratégie globale.

III- 3. La mise en « interaction »

De ces quatre éléments naissent plusieurs boucles : La boucle délibéré/formel (1) représente
l’ajustement entre les moyens et les objectifs, il s’agit, en d’autres termes, de ce que nous
avons appelé les « figures imposées » où les outils se sont construits autour de la stratégie, et
la stratégie a pris forme en fonction du formel existant.

La boucle formel/informel (2) représente la marge de manœuvre offerte afin de créer la

possibilité que des outils, des pratiques puissent voir le jour officiellement, d’une manière
formalisée. En d’autres termes, la boucle se concrétise lorsque le formel incomplet permet une
nouvelle formalisation. Notons par exemple, que l’impact de la structure diffère selon qu’elle
présente une grande rigidité, une hiérarchie pesante, des échelons nombreux ou, à l’inverse, si
elle présente des redondances, des émiettements. Autre exemple, si les procédures et les
points de contrôle sont nombreux, si chacun applique les procédures à sa manière, si il y a peu
de procédures écrites, ou si les procédures sont contournées, il en découle au mieux une
lenteur des prises de décisions.

La boucle informel/émergent (3) est l’ensemble des initiatives mises en œuvre face à du non
prévu, délibéré et/ou formel. Ces « figures libres » ratifiées, officialisées, viennent combler un
vide organisationnel afin de faire face et de compléter les « figures imposées ».

La boucle délibéré/émergent (4) traduit une stratégie officielle large qui accueille les
adaptations des agences aux spécificités locales dont les dimensions sont généralisables.

Si maintenant nous articulons non pas les éléments mais les boucles entre elles, la formation
de la stratégie s’opère peu à peu. L’interaction des boucles émergent/délibéré et
délibéré/formel constitue les nouvelles figures imposées. L’interaction
délibéré/formel/informel forme de nouvelles combinaisons de ressources, ce qui suppose soit
l’entrée de nouvelles ressources, soit la nouvelle exploitation de ressources existantes afin que
le délibéré puisse se réaliser.

Figure 25 : La formation de la stratégie : une mise en boucles

La connexion émergent/informel/formel illustre la construction de compétences afin de faire
face à des situations qui requierent de nouvelles pratiques jusque là non envisagées par le
formel.

Et, enfin, la relation informel/émergent/délibéré traduit la situation où des compétences sont

développées pour faire face à des situations de marché non prévues par le délibéré, autrement
appelées les capacités dynamiques.

Chapitre 6 : Comment créer délibérément les conditions de mise en

émergence ?
La double investigation théorique et empirique confirme que le modèle et les propositions de
Floyd et Wooldridge (2000) retenu au départ supposent une structure formelle, un type de «
stratégisation » pour leur mise en œuvre, nécessitent d’être situées en temps et lieux,
autrement dit qu’il constitue un travail insuffisamment opératoire, ce qui nous amène à
soumettre un système propositionnel composé de deux jeux de propositions : l’un, théorique,
présente le cadre conceptuel finalement retenu ; l’autre à vocation opératoire, traduit et
désagrège, d’un point de vue managérial les prescriptions.

Nous savons qu’une idée émergente suit le processus évolutionniste - variation, sélection et
rétention - et ce, quel que soit le type d’idée : offre ou compétence. Dès lors, conformément
au schéma ci-dessus de l’articulation des éléments de la formation de la stratégie
délibéré/émergent/formel/informel, il s’agit de déterminer les conditions pour que le couple
délibéré/formel favorise le développement des sources de variation, la sélection et la
rétention, soit les zones de mises en émergence initiées par les middle managers. Or, si l’un de
nos objectifs était de réviser, de revisiter le modèle de Floyd et Wooldridge (2000), il s’est
avéré « chemin faisant » que le système propositionnel des auteurs présentait de lourds
inconvénients, les transformations nécessaires auraient été trop nombreuses, dès lors le
revisiter nous a conduite à construire un nouveau jeu de propositions.

Le modèle des auteurs s’est avéré insatisfaisant pour notre étude : les propositions ont des
dimensions trop hétérogènes et elles sont insuffisamment opérationnelles pour notre objectif,
de fait il est devenu plutôt une heuristique d’un modèle à développer. Aussi, choisissons nous
de souligner ce que le modèle a permis d’ouvrir, d’approfondir, d’éclairer et non en quoi il est
revisité : ses propositions ont permis d’orienter, de guider nos recherches tant d’un point de
vue théorique que d’un point de vue empirique.

Par exemple, la définition des middle managers n’est pas claire, non contextualisée, il est
difficile de savoir qui sont-ils ? Que font-ils ? Dans quel type entreprise ? Dans quelle
organisation ? Or si la présente étude veut être utile, elle doit pouvoir s’appuyer sur une base
solide de définitions mises en situation qui constitue une condition de sa cohérence et de sa
réfutation éventuelle. Les concepts théoriques doivent être mis en relation avec la réalité
managériale afin qu’une validation empirique soit possible. Nous nous sommes attachée en ce
sens à identifier le middle manager dans un contexte générique (l’entreprise de services de
réseaux) non pas dans sa seule position organisationnelle, hiérarchique mais dans sa
contribution à la construction des capacités dynamiques.

Egalement, le lien entre le développement des initiatives stratégiques émergentes et

l’avantage concurrentiel n’est pas explicité chez Floyd et Wooldridge (2000), alors que
l’intérêt du premier naît dans sa relation avec le second. Il n’y aurait effectivement aucun
intérêt à s’intéresser au développement des initiatives émergentes, si elles n’étaient pas
potentiellement « stratégiques », et contributives à la construction et/ou au maintien de
l’avantage concurrentiel. La relation a donc été établie via le lien structurant des compétences
et des capacités dynamiques dans les entreprises de services de réseau où la ratification d’une
idée émergente contribue à la performance de tout ou partie de l’entreprise.

De même, la relation du modèle de développement des initiatives stratégiques émergentes

avec la conception évolutionniste de l’entreprise : nommer « idée » la première étape du
processus de développement des initiatives stratégiques émergentes exclut les étapes
nécessaires à la naissance de l’idée. Le travail des auteurs n’évoque pas les sources de
variation du schéma évolutionniste, autrement dit n’apporte pas de réponse aux questions
ingénieriques qui ont trait à la variation, laquelle trouve sa source notamment au sein d’un
tissu de relations inter- et intra- organisationnelles : « L’action collective se déploie toujours
comme un mouvement conjoint des savoirs et des relations. Aucun acteur ne peut donc à lui
seul déterminer le cours d’une action collective : cela signifierait qu’il dispose d’un savoir
infini et que les relations qu’il entretient avec d’autres fondent des rapports de prescriptions
extrêmes » (Hatchuel, 2000, p.37). Dès lors, notre système propositionnel apportera une
réponse aux questions suivantes : Comment encourager les middle managers à développer
leurs sources de variation ? Comment développer les sources de variation des middle
managers ? Quelles sont les conditions susceptibles de favoriser le développement des sources
de variation ?

Pourtant, les sources de variation peuvent être nombreuses ; si le middle manager n’a pas de
leviers managériaux pour les exploiter, cela revient à lui mettre des entraves. Non seulement,
il ne tirera pas profit des sources de variation qui sont à sa portée, mais il ne cherchera pas à
les élargir. Dans tous les cas, le processus de mise en émergence sera freiné. Selon
l’importance de l’idée, le middle manager doit soit avoir le pouvoir, les moyens de mettre en
œuvre son émergence, soit connaître la personne en situation de valider son projet, soit
pouvoir identifier les personnes en situation de porter, encourager, compléter l’idée afin de la
mener à la ratification. Ainsi, le jeu de propositions tentera d’éclairer les conditions
organisationnelles requises au développement de l’idée, jusqu’à son aboutissement, sa
ratification.

Malgré ces limites, le modèle de Floyd et Wooldridge (2000) nous a cependant guidée lors de
la démarche empirique. En corrélation de nos préoccupations théoriques, les questions
auxquelles ont du répondre nos interlocuteurs étaient dérivées du déroulement du modèle,
c’est-à-dire sur ce qui conditionne son processus.

Section I. Les propositions théoriques

Construites par confrontation de la littérature et des études de cas, les propositions théoriques
visent à délimiter, fournir et préciser les dimensions du cadre théorique et les concepts
centraux susceptibles de répondre au projet de recherche et de porter des propositions à
vocation opératoire.

Proposition 1 : La dichotomie formulation/mise en œuvre est particulièrement inadaptée

aux entreprises de services de réseau ; la stratégie se forme nécessairement par des
dialectiques délibéré/émergent pour conjuguer les ressources et contraintes du réseau
intégré et la spécificité des multiples sites.

Les entreprises de services de réseau doivent d’une part présenter une structure et un discours
homogénéisant les pratiques sur l’ensemble du territoire et d’autre part absorber les
spécificités locales émanant des sites. La dichotomie formulation/mise en œuvre, qui présente
des caractéristiques trop rigides en laissant peu de place à l’intégration de mouvements macro
et/ou des émergences micro, ne convient pas aux entreprises de services de réseau ; celles-ci
doivent privilégier les dialectiques délibéré/émergent afin de faire coexister des décisions
macro-stratégiques et des décisions micro-stratégiques.

Proposition 2 : Les boucles récursives sont des espaces (géographique et temporel) de

conversations stratégiques qui créent des contextes de négociation, de validation, de
prise de connaissances des ambitions locales venant façonner la stratégie délibérée.

Dans la mesure où le processus de « stratégisation » ne doit pas se limiter à la dichotomie

formulation/mise en œuvre, il faut construire des boucles récursives afin de dépasser le
schéma strictement descendant ; la stratégie n’est plus supposée émaner seulement du sommet
de la hiérarchie qui dispose à la fois du pouvoir et d’une perspective d’ensemble : d’une part
ceux chargés de la réflexion ne disposent pas d’une information complète et suffisante et,
d’autre part le reste du monde évolue rarement comme envisagé sur la période prévue.

Dès lors, l’établissement de boucles récursives permet de créer des moments formels
d’échange afin de faire le point sur des préoccupations, qui méritent, peut-être, d’être portées
à tout ou partie de l’organisation. En tant que lieu d’interactions sociales, les conversations
stratégiques contribuent à l’émergence de la stratégie et produisent à leur tour de nouvelles
structures organisationnelles. La formalisation de ces conversations façonne la stratégie
délibérée, en greffant des événements, des solutions prises face à des événements non prévus
jusque là. Ainsi, elles constituent des boucles de régulation en négociation.

Proposition 3 : Les émergences stratégiques peuvent être vues comme un processus

évolutionniste, caractérisé par trois phases : la variation, la sélection et la rétention.

Les émergences stratégiques suivent les étapes du processus évolutionniste, elles ne naissent
pas instantanément et ne s’articulent pas de fait à l’organisation, mais elles naissent à partir
d’un ensemble de savoirs lié aux environnements externe et interne (la variation), puis un
arbitrage s’opère (la sélection) afin que l’idée soit ratifiée (la rétention). Que ces trois étapes
du système évolutionniste se réalisent individuellement, localement ou globalement, elles
constituent un processus de mise en émergence des idées.

Proposition 4 : Ce processus est contraint et habilité par les procédures, des structures,
les systèmes de gestion et les représentations que les acteurs s’en font.

Les agents de variation, de sélection et de rétention ne sont pas les seuls acteurs d’influence
du processus évolutionniste, des facteurs et la représentation de ceux-ci viennent également le
contraindre et l’habiliter. Ces facteurs concernent à la fois la politique de l’entreprise, son
mode de fonctionnement avec sa structure hiérarchique, sa structure organisationnelle, ses
dispositifs de gestion. Les représentations que les acteurs s’en font viennent structurer le lieu,
le moment, le prétexte, les acteurs de la conversation stratégique, qui est un support de mise
en émergence.

Proposition 5 : Ce processus structurationniste porte, de façon indissociable, sur des

savoirs macro et micro et des relations inter et intra.

L’action managériale dépend notamment de la relation structurante entre le savoir et la

relation, selon laquelle il n’y a pas de mise en œuvre de savoir sans l’établissement de
relation, et réciproquement. Les idées émergent à partir de connaissances qui constituent une
base de réflexion. La construction de connaissances contraignantes et habilitantes liées d’une
part à l’entreprise et d’autre part au métier, à son secteur géographique, à son secteur
d’activité, à ses parties prenantes locales, nationales, etc. constituent une source de variation.
Dès lors, les entreprises de services de réseau doivent développer des zones de conversations
stratégiques afin d’entretenir des relations et des connaissances inter- et intra-
organisationnelles façonnant leurs savoirs macro et micro.

Proposition 6 : Cette indissociabilité et la position qu’il occupe font du middle manager

un acteur clé dans le processus.

La position organisationnelle des middle managers favorise leur connaissance inter- et intra-
organisationnelle nécessaire au développement d’idées émergentes. Ils sont en situation
d’intervenir à chacune des étapes du processus évolutionniste. Leur connaissance du contexte
et leur position hiérarchique leur permettent d’émettre, de porter et/ou de ratifier une idée.
Dès lors, la mise en émergence d’une idée conçue comme un système écologique guidée
intentionnellement est une action collective qui se déploie comme un mouvement conjoint de
savoirs et de relations.

Proposition 7 : Les échanges inter-organisationnels développés par le middle manager

mobilisent et participent à la formation de réseaux sociaux, sources de variation.

La construction de réseaux sociaux passe par les échanges inter-organisationnels. Les middle
managers sont en position théorique de reconnaître, d’identifier les signaux susceptibles de
conduire à des opportunités ou des menaces de l’environnement qui peuvent influencer soit la
soutenabilité ou la désuétude des compétences actuelles, soit de révéler des futures
compétences pour lesquelles il conviendrait investir. Les middle managers doivent être
encouragés à développer et entretenir des relations avec l’ensemble des partenaires de leur
environnement local, afin de pouvoir capter ces signaux.

Proposition 8 : Les échanges intra-organisationnels développés par le middle manager (à

l’occasion des rencontres formelles ou informelles, avec ses supérieurs, ses
subordonnées, ses homologues ou des experts) mobilisent et participent à la formation
d’un réseau intra, source de capitalisation de compétences.

Bien qu’il soit difficile de capturer dans une forme strictement codifiée la connaissance
nécessaire à la construction de compétences, la connaissance tacite est le plus souvent
communiquée lors de partages d’expériences, d’histoires ou de narrations. Les middle
managers doivent être encouragés à partager leurs histoires afin que chacun en exploite des
éléments. Ce partage aide au transfert de compétences dans l’organisation, en construisant un
nouvel ensemble d’expériences tacites, ajoutant de la valeur.

Proposition 9 : Les procédures de diffusion, de déclinaison et de suivi de la stratégie

délibérée façonnent la construction normative de connaissance(s) en même temps
qu’elles affirment le mode de gouvernance.

La diffusion des volontés, la déclinaison des objectifs et le suivi de la réalisation conduisent à

s’approprier la logique de l’entreprise. La diffusion de la stratégie délibérée rappelle les
politiques de l’entreprise, apprend les nouvelles ambitions ou réitère les anciennes et présente
les objectifs pour un délai convenu. La stratégie claire et formulée par le sommet stratégique
pour une compréhension uniforme dans l'ensemble du groupe n’est pas synonyme d’absence
de décentralisation et ne supprime pas pour autant les liens inter-unités basés sur la
concurrence et la coopération qui développent un apprentissage collectif.

De fait, l’ensemble du personnel connaît ce vers quoi il doit tendre. La déclinaison vient,
ensuite, affiner cette connaissance en adaptant les engagements de l’entreprise à des contextes
locaux, en opérationnalisant une politique en objectifs opérationnels et personnalisés à des
agents. La connaissance se renforce également dans une phase de suivi qui situe l’avancée à la
fois de l’entreprise, du site et des collaborateurs dans un paysage plus global : le secteur
d’activité et les concurrents en présence.
Proposition 10 : Le mode de gouvernance doit accorder un poids suffisant à la
négociation et à l’animation afin de

i)permettre l’existence des agents de variation ;

ii)favoriser le passage de la dichotomie formulation/mise en œuvre à la formation de la

stratégie.

Le mode de gouvernance influence la possibilité de contribution émergente. En effet, le mode

de gouvernance pratiqué par le sommet stratégique ne doit pas se traduire par une imposition
des règles et procédures qui annihilent les rapports de négociation possibles entre les
différents niveaux hiérarchiques. De même, le mode de gouvernance ne doit pas seulement
être fondé sur l'imposition des objectifs financiers qui remplace les logiques d'animation et de
négociation propres aux conversations stratégiques fructueuses. Le cadre intermédiaire dans
cette structure ne peut exercer qu'un rôle de « contrôleur », et ne peut participer à la formation
d'une stratégie dont le succès se résume à l'atteinte de critères financiers. Dans ces deux cas, la
participation des cadres intermédiaires à la stratégie n'a pas de raison d'être. Or, deux logiques
permettent de favoriser cette participation : la logique d’animation qui veut dynamiser les
individus autour des orientations stratégiques globales et la logique de négociation.

Au sein de la première, les individus déploient finalement leurs moyens pour concrétiser la
vision du groupe tout en apportant des modifications, des émergences afin d'améliorer la
stratégie développée. Cette logique a non seulement pour objectif d’encourager l'autonomie
des unités à la déclinaison de la stratégie globale contrainte par une forte coordination, afin de
réduire les risques qui pourraient perturber l'image du groupe, mais également à enrichir la
stratégie globale par l’apport de précisions, de tactiques développées à partir d’un contexte
local.

Dans la logique de négociation, le mode de gouvernance est fondé sur une négociation des
stratégies et des moyens ; ainsi la planification stratégique se pratique à partir de discussions
qualitatives afin de valider des décisions micro-stratégiques, des stratégies décentralisées. La
logique de négociation permet une délibération de la stratégie issue d'un processus plus ou
moins formalisé d'interactions entre les différentes parties prenantes.

De même, la relation infrastructure/sites doit dépasser les dichotomies réflexion/action,

contrôle/exécution. Au-delà de la réflexion, de l’imposition, du contrôle, l’infrastructure doit
accompagner les sites dans la réalisation des engagements afin de ne pas revenir à un schéma
en deux temps : la formulation de la stratégie et sa mise en œuvre. Dès lors, les relations
doivent être entretenues par les principes d’animation ou de négociation.

Proposition 11 : La diffusion des stratégies délibérées comme le déploiement du

processus d’émergence passent en partie par la macro-structure et par les systèmes de
management.

L’appropriation de la volonté d’émergence affichée doit être supportée par une macro-
structure et soutenue par une micro-structure commune à l’ensemble des éléments du réseau
qui à la fois contraignent et habilitent les actions de l’ensemble de l’organisation.

En effet, la mise en mots volontariste traduisant les impératifs structurels, conjoncturels,

locaux doit être appropriée à des degrés divers par l’ensemble de l’organisation et des parties
prenantes. L’appropriation passe non seulement par une connaissance des volontés de
l’organisation que le personnel assimile, mais aussi par une macro-structure et une micro-
structure qui viennent confirmer les volontés de l’entreprise en offrant les moyens adéquats à
l’ensemble du personnel pour suivre, réaliser et améliorer ces choix. Les macro- et micro-
structures sont des cadres, des référents communs à l’ensemble du réseau afin d’obtenir une
représentation homogène du fonctionnement de l’entreprise.

Ainsi, par exemple, l’objet et le degré de centralisation influencent l’existence des

émergences. La centralisation de certains services, de certaines activités de la chaîne de valeur
affecte la possible contribution émergente des acteurs des sites. Il suffit par exemple qu’un
service commercial soit centralisé pour ôter tout objectif de développement aux acteurs de
terrain, et de fait leur supprimer la possibilité d’agir directement sur la co-production de
l’offre.

De même, l’existence des agents de variation, de sélection et de rétention et leurs relations

sont liées aux conditions hiérarchiques. Ces agents du processus évolutionniste n’existent que
si le système permet : il faut une volonté d’intégrer les émergences et créer la chaîne
hiérarchique conduisant à les considérer. Une forte distinction entre hiérarchie et fonctionnel,
un schéma de communication purement descendant ne laissent pas la possibilité aux agents du
processus évolutionniste d’exister.
Proposition 12 : Les instruments de gestion incitent plus ou moins les acteurs à se
positionner en tant qu’agents de variation, de sélection et de rétention.

Les instruments de gestion dont l’impact est à la fois contraignant et habilitant offrent plus ou
moins aux middle managers de se positionner en tant qu’agents du processus évolutionniste. Il
s’agit de mettre en place des dispositifs venant renforcer la volonté d’intégrer des émergences,
autrement dit qui incitent, encouragent la prédisposition du personnel à développer des idées.
Par exemple, les dispositifs et instruments de gestion caractérisés par une planification
stratégique réduite à l'arrêté d'un budget strict et des prévisions rigides, ainsi que l'exercice
d'une logique de sanction sont aux antipodes d'un espace privilégiant les émergences.

Proposition 13 : Le passage d’une compétence individuelle à une compétence locale,

officialisation d’une contextualisation émergente, sollicite l’ensemble des conditions
requises pour que l’interaction entre les connaissances opératoires et conceptuelles
nécessaires à l’apprentissage individuel d’une part et, les modèles mentaux (routines et
framework) d’autre part, opère.

Le résultat de l’interaction « compétence individuelle/compétence locale » constitue une

réponse aux spécificités d’un territoire. Il est l’aboutissement d’une émergence adaptée à un
contexte local, autrement dit la contextualisation d’une stratégie délibérée à un territoire
donné menée par un ensemble d’acteurs participant au processus évolutionniste. Ainsi, les
agents de variation et de sélection de l’émergence ont une connaissance importante des
compétences de l’entreprise, des volontés de l’organisation, de ses ressources, de ses règles et
de son territoire.

Le développement des compétences nécessite une connaissance opérationnelle, une

connaissance conceptuelle et des modèles mentaux afin que l’individu puisse situer son action
au sein de l’entreprise, se situer dans l’organisation, savoir ce que la structure lui autorise,
connaître l’existant contraignant et habilitant afin qu’il agisse avec, en son sein, et qu’il
l’améliore ou le renouvelle.

Proposition 14 : Le passage d’une compétence locale à une compétence globale,

contextualisation émergente généralisée, sollicite l’ensemble des conditions nécessaires
au modèle intégré d’apprentissage organisationnel.
Le passage d’une compétence locale à une compétence globale marque l’aboutissement d’une
traduction, d’une anticipation (conjoncturelle, structurelle, sectorielle, etc.) nées du terrain.

Le résultat de l’interaction « compétence locale/compétence globale » représente un

enrichissement de la stratégie délibérée par la possible généralisation des émergences ratifiées
localement. Il permet une sélection des idées expérimentées, une variation des signaux de
l’environnement dans la mesure où il soumet des micro-diagnostics et avec eux des
propositions, des « solutions ». Une idée se développe à partir de connaissances qui
constituent une base, un cadre de réflexion, des repères pour chacun. Une idée d’amélioration
d’une compétence, d’une offre ne peut s’effectuer sans connaître d’une part les engagements,
la politique, les objectifs, la vision, la culture, les offres, les compétences, le fonctionnement
de l’entreprise afin que l’idée soit « en phase », connectée avec le reste de l’organisation ; et
d’autre part, sans connaître un monde externe, ses règles, ses pratiques et ses exigences afin
que l’initiative corresponde à l’activité, au métier. Les savoirs macro/micro, les relations
inter- et intra- organisationnelles augmentent les connaissances individuelles et
organisationnelles, construisent les modèles mentaux sources de variation. Favoriser
l’existence de ces lieux d’échanges conduit les entreprises de services de réseau à créer la
possibilité de prendre en considération les spécificités locales, émergentes pour affiner leur
stratégie délibérée.

Dès lors, les agents de variation et de sélection de l’émergence doivent avoir une
connaissance forte de l’activité, du métier, et de la capacité d’absorption de l’organisation,
autrement dit de modèles partagés.

Proposition 15 : Les capacités dynamiques qui résultent de la relation structurante des

niveaux de compétences (individuelle, locale, globale), traduisant un modèle
d’apprentissage complet (individuel, groupe, organisation), voient ainsi renforcé leur
caractère idiosyncrasique (porté par les émergences) tout en étant diffusées au sein de
l’organisation (rétention/officialisation).

L’interaction « compétence globale/compétence individuelle » est le résultat d’idées

émergentes généralisées qui génèrent, à leur tour, de nouveaux éléments de la stratégie
délibérée, et entraînent, peut-être, de nouveaux dispositifs de gestion.

Ainsi, la relation structurante des trois compétences traduit le processus de ratification des
capacités dynamiques, où chaque compétence représente une étape du processus
évolutionniste, structurationniste : la ratification d’une idée adaptée à un contexte local en
respect des politiques globales peut être un signal pour l’organisation, et devenir une priorité.
Ainsi, les modèles partagés se développent, alimentés par la rétention d’idées.

Figure 26 : Architecture du système de propositions théoriques

Section II. Les propositions opérationnelles

Le middle manager doit avoir le sentiment/savoir/être sûr que sa contribution a la possibilité
d’être prise en considération. Il est nécessaire que le middle manager sache que la hiérarchie
encourage l’émergence d’idées parce qu’elle les trouve indispensables pour établir une
proximité avec les marchés locaux. Ce type d’encouragement qui appartient au « délibéré » ne
peut se limiter à un effet d’annonce, il serait dès lors décrédibilisé, et installerait un sentiment
de suspicion à l’égard du haut management. Dès lors, un mode de gouvernance s’impose,
accompagné d’une communication, d’outils, de ressources, autrement dit d’un cadre formel
connu et en adéquation avec la volonté de compléter la stratégie globale par des décisions
micro-stratégiques, composé d’une macro-structure et d’une micro-structure
d’accompagnement. L’interaction de ces trois dimensions construit la cohérence du
fonctionnement ; en d’autres termes le mode de gouvernance conditionne et est conditionné
par une macro- et une micro-structure.

Ce nouveau jeu de propositions a pour objectif de rendre opératoire le jeu de propositions

théoriques. Les propositions à vocation managériale sont distribuées selon 3 groupes : un
mode de gouvernance (II- 1.), une macro-structure d’accompagnement (II- 2.) et une micro-
structure d’accompagnement (II- 3.). Pour chacune de ces clés d’entrée, nous insistons sur le
fait que leur existence ne suffit pas, la clé doit être connue des membres du personnel.

A la page suivante, la figure présente que l’existence des capacités dynamiques sont
conditionnées par une stratégie délibérée, laquelle doit définir un mode de gouvernance, une
macro-structure et une micro-structure qui autorisent et encouragent les stratégies émergentes.
Ainsi, la stratégie précèdent au choix du type de gouvernance, de macro- et micro-structure,
ceux-ci entretenant une relation habilitant et contraignant les modèles partagés, les modèles
mentaux et les connaissances opérationnelles et conceptuelles, qui permettent, autorisent et
facilitent les co-production de l’offre, co-construction des compétences et co-évolution de la
stratégie, via le renouvellement des compétences individuelles, locales et globales, autrement
dit des capacités dynamiques.

Figure 27 : Le cœur de cible des capacités dynamiques

II- 1. Un mode de gouvernance
Les modes de gouvernement d’entreprise sont en fait les styles de direction ou de
management des entreprises et traduisent la manière dont les dirigeants conçoivent et
élaborent les processus de formation de la stratégie, de contrôle, les analyses.

II- 1.1. La structure du pouvoir : la définition des règles des relations humaines
La structure du pouvoir doit limiter les jeux politiques aux conséquences négatives, telles que
les baronnies, l’autoritarisme, l’individualisme…
Proposition 1 : Une supervision directe permet de diminuer les atermoiements au sein
du processus de mise en émergence.

L’agencement de la ligne hiérarchique doit permettre une supervision directe. L’entreprise de

services de réseau doit s’appuyer sur des regroupements d’unités (régions, secteurs, agences)
qui constituent chacun une ligne hiérarchique. La ligne hiérarchique va des cadres du sommet
stratégique jusqu’aux managers de première ligne qui ont autorité directe sur les agents de
leur unité, de leur agence. Ainsi, le mécanisme de coordination est celui d’une supervision
directe : l’autorité hiérarchique de chaque subordonné s’exerce par son supérieur le plus
proche. Cette supervision directe évite les temps d’arrêt imposés par les étapes qui prolongent
et compliquent le processus de décision.

Proposition 2 : L’expertise fonctionnelle et la structure hiérarchique mises en

complémentarité permettent d’offrir un seul hiérarchique à tout subordonné.

L’organisation matricielle et la structure hiérarchique ne doivent pas être mises en

concurrence. L’expertise fonctionnelle venant en ressource de l’organisation hiérarchique fixe
notamment le hiérarchique d’autorité sur une zone particulière, supprime une lutte de pouvoir
et offre un interlocuteur expert. Chaque région doit posséder un relais, un représentant des
services fonctionnels mais sous l’autorité du directeur de région. Ainsi, l’autorité du
représentant en région ne rentre pas en concurrence avec celle du directeur de région, mais
constitue une autorité d’expertise offerte à l’ensemble du personnel de la région. Ainsi,
chaque subordonné n’a qu’un seul supérieur ; l’inverse provoquerait des luttes d’autorité et de
pouvoir venant complexifier le processus de décisions.

II- 1.2. Le style et le processus d’exercice : la définition d’une atmosphère de travail

Proposition 3 : Les styles de gouvernement d’animation et de négociation permettent des

processus de communication en boucles récursives qui créent le sentiment de
contribution.

Le mode de gouvernement ne doit pas imposer les stratégies centrales et résumer le contact
des unités à leur contrôle ou à l’imposition de nouvelles règles. La communication strictement
descendante et hiérarchique est une barrière à l’interaction, aux échanges, et annihile toute
possibilité de prendre en considération des informations issues des mondes inter- et intra-
organisationnels et susceptibles d’augmenter les modèles mentaux individuels et partagés.
Les boucles récursives constituent un lieu et un moment d’échange formel ou informel, entre
des acteurs de même niveau hiérarchique ou de niveaux hiérarchiques différents, afin
d’effectuer un bilan, d’ajuster, de projeter, etc. Quel que soit le contenu, les boucles récursives
sont des lieux et moments de négociation où chacun est sollicité, où chacun s’engage, où les
participants partagent leurs connaissances, leurs expériences et discutent des potentialités. La
demande formelle ou informelle d’exposer ses expériences et connaissances conduit d’une
part à rompre le schéma de communication descendant, en permettant un retour
d’informations, d’autre part crée le partage et la solidarité en organisant une mise en commun,
et signifie que l’opinion de chacun importe à l’ensemble de l’organisation. Dès lors, le
sentiment de contribution naît.

Proposition 4 : Les outils doivent notamment être basés sur une forme discursive (le travail en
groupes, les réunions de travail, les groupes de projet, de qualité) afin de permettre un mode
participatif du personnel.

La forme discursive élimine les formalisations créées par l’écriture, les distances dues au
positionnement hiérarchique, et permet l’échange en temps réel. L’ensemble des managers
doit avoir des moyens officiels servant, ou non, de prétextes, pour échanger leurs
connaissances sur leur savoir, savoir-faire et savoir être. Ces outils sont également une
manière de privilégier les échanges intra-organisationnels. Le middle manager à la fois
témoin, arbitre, animateur et négociateur en opérant une sélection crée la prise en compte,
l’interaction et l’échange et témoigne ainsi de la volonté et de l’existence d’un mode
participatif.

II- 1.3. Le fonctionnement stable et connu de la ligne hiérarchique : construction des

représentations
Proposition 5 : Une représentation claire de la hiérarchie favorise la mise en émergence
dans la mesure où elle indique la manière dont l’acteur pourra porter son idée : à qui ?
Quand ? Comment ?

La hiérarchie et les relations qui en découlent constituent des repères, des étapes que suivra
une idée en émergence. En effet, en spécifiant les acteurs qui agiront sur l’idée, la
représentation de la hiérarchie facilite l’écoulement du processus. Dès lors, chacun est capable
de se situer au sein du processus de mise en émergence, d’identifier l’enchaînement des
acteurs, l’apport et le rôle de chacun dans le processus. De cette anticipation d’événements
(temps, moments et acteurs) se construisent notamment les connaissances opératoire et
conceptuelle et découle une préparation plus contextualisée de chaque étape.

Proposition 6 : Le respect des relations hiérarchiques dans le temps et dans l’action

favorise à stabiliser les représentations.

Le respect dans le temps et dans l’action n’est pas synonyme d’une hiérarchie sclérosée ou
rigide qui, elle, conduit à une perte d’informations et ralentit le processus de mise en
émergence. Le respect des principes et des règles conduit à stabiliser les représentations, à
l’inverse un respect aléatoire ou un respect trop rigide des conditions hiérarchiques favorise
une représentation chaotique de l’organisation. Les représentations stabilisées constituent de
fait une manière de d’entretenir les modèles mentaux, les modèles partagés et les croyances
individuelles.

Proposition 7 : Le respect des niveaux hiérarchiques inter- et intra- organisationnels

favorise la construction de réseaux sociaux.

Ainsi, il apparaît que l’interlocuteur externe d’un directeur de région d’un transporteur gazier
ou d’une entreprise de travail temporaire n’est pas l’usager de l’offre, mais l’organisateur
bénéficiaire de l’offre. Il s’agit le plus souvent du responsable de l’institution de la cité pour
l’un et du directeur des ressources humaines de l’entreprise-cliente pour l’autre. Les relations
inter- et intra-organisationnelles sont régies par le maintien du respect hiérarchique entre les
parties prenantes.

II- 2. Une macro-structure

La macro-structure est vraisemblablement proche de ce que certains ont appelé «
superstructure » (Khandwalla, 1977 in Desreumaux, 1992) qui correspond au mode de
départementalisation de l’entreprise, au mode de division du travail ou de différenciation des
tâches, aux grands outils de coordination.

II- 2.1. Des éléments de la structure indispensables à la mise en émergence

Proposition 8 : Les ressources à disposition en région accélèrent le processus de mise en

émergence.
Chaque direction régionale doit être traitée comme un système intégré comportant un
ensemble d’objectifs approprié à la stratégie délibérée. S’opère un rapprochement entre
l’expertise et le terrain, cette dispersion des services par leur seule représentation permet aux
régions de fonctionner en quasi-autonomie : la direction régionale doit être un mini-siège qui
offre un relais informationnel, un relais national, une expertise, venant en conseil, en appui, en
support des middle managers de la région.

Proposition 9 : Une proximité intra-organisationnelle se développe grâce à la possibilité

de décider, de ratifier en région, de mettre en place des initiatives d’ampleur allant du
micro-local (un client, une agence) au régional.

Les relations intra-organisationnelles sont d’autant plus intenses que la possibilité et la

nécessité s’en font sentir. Les relations intra-organisationnelles se développent dans la mesure
où elles sont nécessaires à l’exécution d’une volonté émanant du haut management et dans la
mesure où elles augmentent les sources de variation nécessaires au développement d’idées
appropriées. Dès lors, les échanges intra-organisationnels favorisent l’existence du «
benchmarking » en augmentant la connaissance de la diversité des pratiques.

Sous-Proposition 9a : Un service d’« amélioration continue » en région conduisant à relayer

les nouvelles pratiques à une échelle territoriale supérieure est intéressant pour que les middle
managers perçoivent l’aptitude de la région à ratifier une amélioration diffusable et extensible
à l’ensemble de l’organisation.

Un tel service décentralisé permet d’une part de rapprocher les préoccupations du haut
management aux régions, d’autre part de se positionner en tant que filtre et relais au siège
administratif, et enfin de maintenir la connaissance des nouvelles pratiques. En effet, ce type
de décentralisation renforce le discours managérial vantant ses volontés d’absorber des idées
du terrain en créant une expertise en région. Dès lors, le service « amélioration continue »
n’est pas seulement une nébuleuse inaccessible créée par un noyau stratégique, mais une
ressource partagée en région qui vient en renfort à la fois des services fonctionnels du siège et
des managers de terrain, quel que soit leur niveau. Outre le support, le conseil apporté par la
décentralisation de ce service, il permet également d’aider à la formalisation en région de
pratiques émergentes, chargé par exemple de la diffusion de nouvelles pratiques, et devient
une source de variation pour les services fonctionnels : chaque région venant rapporter la mise
en émergence d’idées.
L’hétérogénéité de pratiques sur les territoires ne peut être perçue comme un inconvénient
dans la mesure où elle favorise l’innovation : elle encourage en effet les échanges informels
où une structure organisationnelle formalise ce déséquilibre de pratiques. Il est nécessaire que
les middle managers connaissent l’émergence de nouvelles idées, que celles-ci concernent des
co-productions réalisées au sein de la zone géographique, du secteur d’activité, ou des co-
constructions de compétences afin qu’ils profitent de chaque émergence.

Sous-proposition 9b : Un service commercial et un service achat décentralisés en région sont

utiles pour que les middle managers aient des objectifs liés au développement ; puissent agir
sur l’impartition, et donc sur la co-production de l’offre.

La participation des middle managers à la co-production de l’offre se produit dans la mesure

où le manager peut avoir une influence sur la co-production de la valeur, la logique
d’impartition et la co-traitance. Cette influence peut se manifester d’une manière plus ou
moins directe selon que le middle manager a tout ou partie du pouvoir d’agir sur la co-
production. La totalité des pouvoirs n’est pas souhaitée dans la mesure où la charge occuperait
le manager à temps plein et supprimerait la possibilité de réaliser des économies d’échelle ;
l’absence totale d’influence n’est pas souhaitable non plus dans la mesure où l’offre serait
standardisée par un noyau stratégique pour l’ensemble du territoire et où le processus de
modification même mineure serait un labyrinthe. La décentralisation des services d’achat et
commerciaux permet la cohabitation d’accords nationaux pour garantir une qualité de
prestation et réaliser des économies d’échelle avec des contrats locaux ponctuels ou dans la
durée, et l’existence d’une offre standard mais adaptables aux contextes. Les relations inter- et
intra-organisationnelles nécessaires à la contextualisation permise par la décentralisation
permettent de ce fait aux middle managers de jouer le rôle d’éclaireur de territoires non
encore explorés ou insuffisamment exploités.

Proposition 10 : Une organisation homogène de chaque élément du réseau conduit au

développement des échanges intra-organisationnels entre homologues.

L’homogénéité des structures dispersées sur le territoire facilite le développement des

relations intra-organisationnelles. Une organisation homogène ou quasi-homogène de chaque
élément du réseau permet à l’ensemble du personnel de situer son homologue, celui qui
détient la même responsabilité, qui a des préoccupations proches, des objectifs semblables, et
peut-être des injonctions paradoxales similaires. Homogène ne signifie pas rigide, sclérosée et
réfractaire au changement, mais que les squelettes hiérarchiques, la répartition des ressources
en région ou encore les dispositifs de gestion soient les plus homogènes possibles sur
l’ensemble du territoire. L’ensemble de contraintes communes dans un cadre commun
favorise la sollicitation des uns et des autres afin de réfléchir, ensemble, à des solutions
aménageables aux cas particuliers.

II- 2.2. La connaissance de la structure indispensable pour forger les modèles mentaux

Proposition 11 : Une appropriation identique des systèmes de management favorisée par

une structure homogène renforce le sentiment d’une logique d’entreprise réfléchie et
accompagnée dans l’ensemble de l’organisation. Dès lors, une connaissance de la
structure et des relations (rôle, apport, influence) entre les éléments du réseau est
nécessaire pour que les middle managers puissent se situer en leur sein.

Quelle que soit l’architecture caractérisant une structure, les qualités et les défauts seront
utilisés, contournés ou améliorés, dans la mesure où elle contraint et habilite le comportement,
si l’ensemble du personnel en a la connaissance. L’appropriation est d’autant plus homogène
que l’organisation l’est également. Chacun appréhende son influence, son rôle et son potentiel
au sein de l’organisation par rapport à la représentation qu’il s’en fait, en d’autres termes
l’explicitation des règles, des principes qui régissent les relations des éléments du réseau
conduit à cadrer cette représentation et donc à une connaissance homogénéisante de
l’entreprise.

II- 3. Une micro-structure d’accompagnement

La micro-structure correspond aux dispositifs de gestion qui permettent l’accomplissement
coordonné des activités, ce que d’autres appellent encore « l’infrastructure » (Desreumaux,
1992), et qui regroupent : les dipositifs de planification, de contrôle, d’évaluation de
performance, de récompense, d’information, etc.

II- 3. 1. L’appropriation par les procédures de diffusion, de déclinaison, et de suivi de la

stratégie délibérée
La possibilité de pouvoir agir sur la stratégie délibérée, de pouvoir l’influencer, de pouvoir
agir sur elle nécessite une représentation, une connaissance afin de situer les nouvelles
contributions. Cette représentation se construit au cours des procédures de diffusion (II-
3.1.1.), de déclinaison (II- 3.1.2.) et de suivi (II- 3.1.3.).

II- 3.1.1. La diffusion de la stratégie comme prise de conscience de la stratégie délibérée

Proposition 12 : La connaissance de la logique dominante est maintenue par un
processus de communication qui diffuse de manière continue les engagements de la
stratégie délibérée.

Une diffusion limitée à l’annonce annuelle d’un plan ne suffit pas à maintenir une
connaissance de la logique dominante. Des rappels sont nécessaires afin de fédérer à nouveau
le personnel autour des engagements de l’entreprise, mais également autour de leurs
engagements personnels.

Proposition 13 : La diffusion de la stratégie, traduite à tous les niveaux hiérarchiques,

conduit à cibler les priorités et à répartir la connaissance.

La déconceptualisation de la stratégie permet de rendre les volontés plus palpables.

Concrétiser la stratégie consiste à adapter le langage à des registres plus opérationnels, moins
imagés et moins « théoriques ». Il s’agit le plus souvent de supprimer l’aspect rhétorique des
termes de management embellissant, tout en traduisant les nouvelles priorités de l’entreprise à
chacun. Cette diffusion permet d’augmenter les connaissances nécessaires à l’apprentissage
individuel ainsi que les modèles mentaux et partagés.

Proposition 14 : La diffusion de la stratégie traduite par chaque niveau hiérarchique pour le

niveau inférieur, et soutenu par les hauts niveaux, conduit à une appropriation de la logique
dominante par le communiquant, à une connaissance de la logique dominante de l’écoutant et
à la représentation d’une volonté de la logique partagée.

La stratégie délibérée descend la ligne hiérarchique, en étant, à chaque étape transformée en

des plans d’actions, appropriée à des contextes locaux, traduite en préoccupations. Ce travail
de traduction permet au traducteur de s’approprier les volontés officielles, de les adapter à des
contextes plus opérationnels, et au manager aval de prendre connaissance des nouvelles
volontés afin qu’il les diffuse à son tour à ses collaborateurs.

La crédibilité de volonté globale dépend notamment du nombre de discours l’entretenant. La

diffusion de la stratégie délibérée ne doit pas émaner d’une seule source (un seul manager,
une seule fonction, un seul niveau hiérarchique, etc.), mais doit être soutenue, et relayée par
l’ensemble des managers quel que soit leur niveau hiérarchique.

II- 3.1.2. La déclinaison de la stratégie comme appropriation de la stratégie délibérée

Proposition 15 : La déclinaison de la stratégie en objectifs tangibles conduit à une
appropriation de la volonté dominante.

La prise de connaissance s’effectue par le travail de diffusion alors que l’appropriation passe
par un travail de déclinaison. La déclinaison de la stratégie délibérée concerne le passage des
volontés managériales en objectifs opérationnels. Ce passage permet également de rendre «
concret » des ambitions, de fixer des démarches, des actions à des volontés de « haut niveau
».

Proposition 16 : La déclinaison de la stratégie en objectifs tangibles et personnalisés

conduit le middle manager à percevoir sa possible contribution à l’objectif, et au résultat
globaux.

La déclinaison de la stratégie en objectifs opérationnels à tous les niveaux conduit à une

personnalisation de l’objectif global. Qu’il s’agisse d’une déclinaison pour un site ou pour un
collaborateur de ce site, opérationnaliser et personnaliser la stratégie délibérée tend à se
représenter a priori la contribution personnelle par rapport aux résultats du site et la
contribution du site par rapport aux résultats de l’organisation.

Proposistion 17 : Le déploiement des objectifs à des niveaux identiques dans chacune des
régions favorise le sentiment d’équité organisationnelle.

Le déploiement homogène des objectifs au sein des régions conduit à une représentation
stable de pratiques organisées par un management d’accompagnement. Dès lors, l’ensemble
du personnel perçoit que chacun travaille sous des conditions contraignantes et habilitantes
identiques, selon une logique d’entreprise commune qui crée le sentiment d’une organisation
fédératrice.

Proposition 18 : La déclinaison de la stratégie par zone géographique, par activité, ou par

spécialité selon les cas est nécessaire au développement de la proximité, pour établir une
harmonie avec l’environnement.
Développer une proximité avec son bassin d’emploi, avec sa zone de transport nécessite une
contextualisation des objectifs généraux de l’entreprise. Un site peut être performant sur une
priorité fixée par l’organisation, mais défaillant dans un registre non mentionné comme «
action prioritaire » par la stratégie nationale. La performance des sites peut être hétérogène
quand le message global est synthétique : il ne peut reprendre chacun des points de
performance, dès lors un travail de contextualisation est nécessaire par les sites.

II- 3.1.3. Le suivi de la stratégie délibérée comme catalyseur

Proposition 19 : L’évaluation des engagements locaux conduit le middle manager à
situer son équipe a posteriori par rapport à des ambitions globales.

Le bilan des axes prioritaires d’un site permet de positionner les résultats d’une équipe par
rapport aux priorités de l’organisation. Il constitue un moment privilégié pour réunir l’équipe
d’une manière officielle et formelle afin de rappeler les objectifs prioritaires du site, de
l’engagement de chacun. Il vient resolidariser les axes prioritaires locaux aux ambitions
globales.

Proposition 20 : La connaissance de la contribution micro-locale, locale et régionale au

cheminement global est nécessaire pour les ajuster.

Si le travail de déclinaison tend à représenter sa contribution a priori, l’évaluation des

engagements locaux et des objectifs personnels privilégie une représentation de sa
participation a posteriori. Il s’agit d’évaluer et de communiquer sur l’évaluation afin que
chaque site et chaque collaborateur puissent situer l’écart positif ou négatif, l’effort à fournir
ou à contenir, le maintien ou le changement d’actions prioritaires nécessaires.

II- 3.2. La mise à disposition des ressources comme traducteur de faisabilité

Proposition 21 : Une connaissance de la mise à disposition des ressources et des

compétences, et des critères de cette mise à disposition, favorisent la mise en cohérence
des volontés organisationnelles.

La connaissance des ressources disponibles et mises à disposition est nécessaire pour une
utilisation adéquate et une réalisation des objectifs du site et des objectifs personnels.
Elle permet de faire correspondre l’ensemble des objectifs à l’ensemble des moyens en
traduisant ce qu’il est possible ou non de réaliser. La disponibilité des ressources et les
critères de mise à disposition testent la crédibilité des volontés managériales, séparent le
discours des priorités, et de fait contribuent à la naissance de l’effort, de l’engagement des
middle managers au développement d’idées émergentes. Ce type de connaissances permet
d’envisager les combinaisons qui en découlent, et de fait, le type d’actions envisageables.

Proposition 22 : L’attribution de ressources financières (un budget annuel) définit les

limites accordées, la tolérance commune, un cadre commun et offre un levier de
contrôle.

La définition et l’attribution d’un budget remplissent des fonctions différentes selon les
acteurs. Le budget confié permet à celui qui en bénéficie de se fixer des règles d’utilisation, il
constitue un cadre d’évolution, traduit les actions possibles et la mise en œuvre d’un système
de ressources et compétences. Le budget confié offre également à celui qui l’attribue un outil
de contrôle dans la mesure où il représente une règle d’exécution dont l’utilisation doit être
justifiée, le dépassement autorisé ; de fait les plafonds financiers contribuent à cadrer
l’autonomie.

II- 3.3. Des outils perfectibles

II- 3.3.1. Un contrat incomplet : une opportunité d’évolution

Proposition 23 : Le contrat incomplet favorise la démarche de l’organisation

apprenante.

Si les entreprises souhaitent formaliser le comportement, c’est pour en réduire la variété, et

finalement pour le prédire, l’anticiper et le contrôler. L’explicitation vient dans la plupart des
cas garantir une stabilité qui conduit à une production efficace, une fiabilité (standardisation).
En fait, la formalisation des fonctions, des comportements peut trouver sa raison d’être
lorsque les tâches nécessitent une coordination précise, prévue à l’avance : tout le monde sait
ce qu’il doit faire dans de multiples situations. En revanche, une description fine de poste est
une entrave à l’organisation apprenante que doit être l’entreprise de services de réseau dans la
mesure où elle doit encourager les émergences, des réponses appropriées à des contextes non
prévus. Les entreprises de services de réseau, de par leur structure, sont enclines à expliciter le
contrat dans un souci d’homogénéité de la structure, mais doivent laisser des zones implicites
afin de permettre les réactions et proactions requises par la spécificité des territoires dispersés.
Cependant, le contrat incomplet ne suffit pas à rendre une organisation apprenante ; il doit
être accompagné par un mode de gouvernance d’animation ou de négociation afin qu’il ne
soit pas synonyme de chaos.

II- 3.3.2. Définition des objectifs et de leur appréciation comme évaluation du possible
engagement

Proposition 24 : Les objectifs partiellement segmentés (commercial, gestion, technique,

sécurité, etc.) favorisent la production d’idées issues de registres différents.

Un objectif unique et général intitulé tel que « augmenter la performance » ne permet pas de
décliner des actions prioritaires précises, ni de responsabiliser le personnel à s’engager pour
les atteindre. En revanche, des objectifs présents dans les différentes activités de la chaîne de
valeur permettent d’améliorer chacune d’elle et d’instaurer des leviers de management pour
chacune.

Proposition 25 : Les objectifs d’ordre social et événementiel conduisent au

développement de relations inter-organisationnelles.

Les middle managers ont l’objectif d’organiser des événements culturels où se retrouvent les
parties prenantes (institutions, acteurs de la cité), les clients ou les usagers. Ces rencontres
permettent dans un cadre moins professionnel de montrer un intérêt de l’entreprise aux
acteurs, et d’augmenter quantitativement et qualitativement les connaissances de l’ensemble
des acteurs source de variation.

Proposition 26 : La cohabitation des objectifs locaux et des objectifs individuels conduit

au développement de relations intra-organisationnelles.

Les objectifs des sites territoriaux ajoutés aux objectifs du personnel permettent de développer
une collaboration d’une part avec les agents du site et d’autre part avec les homologues des
autres sites. Les middle managers entre eux font implicitement du benchmarking afin de
connaître les pratiques exercées au sein des autres sites, chacun cherchant à améliorer son site.

Proposition 27 : L’évaluation cadencée des compétences individuelles permet

d’entretenir le sentiment de contribution, et de fait encourage leur progression.
Le sentiment de contribution ne doit pas seulement être créé, mais maintenu. Parmi les
moyens de le maintenir, il s’agit d’évaluer ponctuellement le personnel sans créer pour autant
le sentiment d’un contrôle excessif. En communiquant non pas l’ « évaluation » mais la «
contribution » de l’individu par ses compétences, il aura tendance à vouloir progresser ou
augmenter sa participation à l’entreprise.

Proposition 28 : Une évaluation qualitative permet de ne pas réduire une action à sa

simple faisabilité et/ou à sa simple exécution.

Une évaluation binaire résumée à la réalisation ou non d’une action anéantit l’ensemble des
efforts fournis ou les différentes étapes acquises. L’évaluation quantitative rend transparent
les contraintes rencontrées qui peuvent être communes à des sites, nouvelles mais constituer
des signaux, dans tous les cas ces contraintes peuvent être l’objet d’une réflexion.

II- 3.3.3. Les modes de rétribution/sanction ou la contrepartie de l’effort

Le soutien des supérieurs est particulièrement important pour augmenter la motivation des
middle managers à prendre des risques et à provoquer le changement.

Proposition 29 : Le dosage et le degré de reconnaissance financière (prime, participation

au résultat, etc.) et symbolique (trophée, article dans la revue interne, etc.) des acteurs
du processus de mise en émergence affectent l’équilibre entre l’initiative individuelle et
la coopération.

La reconnaissance des acteurs du processus de mise en émergence est nécessaire à la

motivation des prises d’initiative. La notion de « reconnaissance » ne s’entend pas seulement
par l’obtention d’un retour financier ou symbolique, elle doit être élargie afin d’apporter des
réponses aux questions suivantes : Quelles actions méritent-elles d’être reconnues ? Comment
identifier les acteurs à « reconnaître » ? Quelle reconnaissance attribuer aux différentes
participations des acteurs du processus de mise en émergence ? La connaissance du dosage et
du degré de la reconnaissance rend crédible un principe de management souvent considéré
comme suspicieux.

La reconnaissance permet d’installer l’honnêteté intellectuelle comme valeur de vie sociale.

Proposition 30 : La définition de la notion d’échec (définir les limites, perte financière,

degré d’innovation possible) rend crédible le principe du droit à l’erreur.
Le droit à l’erreur permet de ne pas inhiber les élans créatifs sous crainte d’une sanction au
moindre échec. Ceci dit, si personne n’a connaissance du cadre à ne pas dépasser, des limites
à ne pas franchir, ou du coût des conséquences engendrées, le droit à l’erreur se contente
d’être une formule de management. Les initiatives seront prises si le personnel connaît le
cadre d’évolution de leurs actes permettant d’évaluer où commence un échec. Le droit à
l’erreur prend vie dans la définition de l’ « échec ».

II- 3.4. Un processus de communication en boucles comme prise de participation à la stratégie

délibérée
La communication en boucles conduit d’une part à entretenir la connaissance du possible, du
faisable et du nécessaire en terme de moyen, de degré d’innovation puisqu’elle permet les
échanges intra-organisationnels supérieurs et d’autre part à maintenir une connaissance des
pratiques en cours (ce qu’il se fait, ce qu’il manque, ce qu’il est réclamé) en encourageant les
relations intra-organisationnelles inférieures.

Proposition 31 : Chaque étape de déclinaison doit se faire avec les membres de l’équipe
(micro-locale, locale, régionale, etc.) et être validée lors d’une rencontre-négociation
avec un supérieur.

La négociation en groupe des axes de priorités permet à chaque membre de s’impliquer, de

prendre connaissance et de s’engager collectivement. Chaque validation portée au niveau
supérieur est nécessaire pour connaître les appropriations de chacun. La validation des axes de
développement par les rangs supérieurs favorise la connaissance des appropriations (par zone,
par spécialité, par activité) et la connaissance des différentes logiques locales.

Proposition 32 : Chaque étape de suivi doit être portée aux membres de l’équipe
opérationnelle et validée lors d’une rencontre-négociation avec un supérieur.

Les étapes de suivi partagées avec l’ensemble de l’équipe conduit celle-ci à mesurer ses
actions, à se positionner par rapport à un plan d’objectifs. Ce partage de connaissances permet
en outre de confirmer ou de réajuster les ambitions initiales dans un contexte évolutif. Le
suivi validé par un supérieur permet d’une part de ne pas évaluer les résultats selon un mode
binaire d’atteinte ou de non atteinte, mais de justifier, de rendre compte de l’évolution, des
contraintes rencontrées lors de la mise en œuvre ; et d’autre part à porter la connaissance des
objectifs et de leur évolution à chaque niveau supérieur.
Proposition 33 : Chaque étape de déclinaison et de suivi doit être présentée aux experts
locaux.

Le partage de la définition des axes prioritaires et de l’évolution de leur réalisation avec les
experts de la région est nécessaire pour évaluer l’écart des ressources et/ou des compétences
manquantes, celles qui ont abouti, celles qui ont été un investissement vain, celles qui
méritent d’être partagées et diffusées au-delà de la région. La présentation d’un état des lieux
aux experts présents en région favorise d’une part un ajustement cognitif et d’autre part un
ajustement des ressources à mobiliser, à combiner, à déployer localement, et enfin celles à
solliciter au siège.

« Notre connaissance est utile, pertinente et viable (…) quand elle résiste

à l’épreuve de l’expérience, nous permet de faire des prédictions et de

provoquer ou au contraire d’éviter, suivant le cas, des phénomènes »

Ernst Von Glasersfeld

Conclusion

La structuration, où toute relation a un impact sur les acteurs et les facteurs qui la constituent,
a une influence forte sur la manière dont nous avons construit l’objet de recherche ainsi que
sur la manière de le traiter.

Les études de cas soulignent que les émergences viennent façonner la stratégie délibérée et,
que la réalisation de cet ajustement est conditionnée par l’ensemble des éléments qui
caractérise la stratégie délibérée, venant autoriser l’organisation à agir en ce sens. Il ne s’agit
pas d’imposer le cadre ou la stratégie d’entreprise de manière autoritaire et pour que cela
devienne une pensée unique. Nous pensons que le point de départ de la relation structurante
réside dans l’expression solide d’une stratégie délibérée et accompagnée, révélée par un
cadre, lequel est son « illustration » technique, structurelle ou encore physique, mais aussi le
reflet d’un « modèle mental » de fonctionnement.
L’existence de la stratégie délibérée est certes nécessaire, mais non suffisante. Dès lors, sa
connaissance et son appropriation constituent une étape supérieure permettant que chacun
l’interprète, se la représente et construise sa relation avec le reste de l’organisation. La
stratégie n’existe donc pas seulement dans le discours qui traduirait une volonté, mais dans
son exercice dont le style de pouvoir exercé, la structure de l’organisation et les dispositifs de
gestion sont les témoins, les rappels, les révélateurs et finalement les facteurs de faisabilité.

Ainsi, la cohérence se construit dans l’interaction de la stratégie délibérée avec ses éléments
de structuration - le mode de gouvernance, la macro-structure et la micro-structure - qui
autorisent les stratégies émergentes.

En guise de conclusion, nous souhaitons pointer les biais induits par notre méthodologie,
clarifier les principales contributions de ce travail de recherche et enfin, évoquer les voies de
recherche futures. En effet, l’explicitation des limites permet de mieux situer les contributions
et, celles-ci, viennent à leur tour, désigner des voies de recherche, des aides à la recherche ou
appeler des recherches complémentaires.

« Comprendre, c’est-à-dire donner des interprétations aux comportements, implique

nécessairement de retrouver les significations locales que les acteurs en donnent, c’est-à-dire
des significations situées (dans l’espace) et datées (dans le temps). »…mais c'est aussi être
lucide et conscient des biais méthodologique d'un processus réflexif et empirique.

Le premier biais méthodologique souligné est lié à l'étude historique. Ce n'est pas une
recherche en temps réel, il ne s'agit pas d'une étude longitudinale, mais d'une recherche
historique. Comme toute recherche historique, les phases initiales risquent d'être écrasées par
les effets de mémoire. Dans notre cas, les phases initiales d'intuition et d'interprétation ont été
difficiles à cerner. Le seul moyen de les comprendre avec précision eût été la présence et
l'observation. A la fois pour des limites méthodologiques, et compte tenu de notre
problématique, nous nous sommes intéressée plutôt au processus de ratification car, de fait,
dans une approche dynamique, il garde trace des étapes et processus situés en amont. Les
phases initiales ont été abordées lors des rencontres mais de façon plus narrative et moins
précise. Dans les grandes entreprises de services de réseau, et contrairement aux modèles de
Crossan, Lane et White (1999) et de Floyd et Wooldridge (2000), le processus de ratification
intervient à plusieurs étages, ce qui modifie sensiblement les modèles des auteurs.
Un second biais est lié au choix de notre unité d'analyse. Choisir l'initiative stratégique
comme unité d'analyse a les inconvénients de ses avantages. Certes, cela permet de focaliser
son attention sur un événement particulier dans l'histoire de l'entreprise et, de fait, de fournir
les points de départ et de fin. Cette méthode permet également qu'une seule entreprise puisse
fournir des « cadres » pour des études de cas multiples et comparatives (Yin, 1989). En
revanche, elle ignore la manière avec laquelle certaines affectent les autres.

D’autres biais sont liés à l'étude empirique. L'approche terrain, les opportunités sur chacun
d'eux, les contacts ne se sont pas révélés identiques dans les deux entreprises. Nous sommes
conscients du déséquilibre entre les types et la nature des sources d'informations.

Premièrement, la récolte de sources primaires a été plus fructueuse auprès de l'entreprise de

travail temporaire, qui en revanche dispose de relativement peu de documents internes sur nos
thèmes de recherche. A l'inverse, nous avons bénéficié de la culture écrite de Gaz de France,
mais en étant confrontée à une grande confidentialité.

Deuxièmement, les personnes rencontrées sont fortement différentes d’une entreprise à

l’autre. L’accès aux managers de « terrain » a été facilité dans l’entreprise de travail
temporaire, alors qu’il a été contraint et détourné chez le prestataire gazier. Cette contrainte a
été contournée, mais la solution de repli n’a pu entièrement combler le déséquilibre. Cette
contrainte impose deux asymétries : le nombre de personnes rencontrées (22 contre 13) et leur
appartenance à la ligne hiérarchique (accès direct ou non aux managers de « terrain »).

Dès lors, nous avons choisi de réclamer une information, mi-primaire mi-secondaire, dans
deux régions (les consultations écrites des managers) afin d’accéder indirectement aux
managers et de tenter de combler ce déséquilibre. Nous savons que cette source comporte
également ses propres biais : la consultation est adressée au supérieur hiérarchique ; elle ne
répond pas directement à nos questions ; il s’agit d’une information écrite et donc d’un
langage moins naturel, etc. Ceci dit, a posteriori, cette source s’est avérée riche :
premièrement, il ne s’est pas agi d’un exercice de remontée des insatisfactions, récriminations
ou dysfonctionnements sans analyse et prise de recul, les prises de position critiques ou
dérangeantes étaient accompagnées de propositions d’amélioration constructives et réalistes,
ou de mises en question non sarcastiques ; deuxièmement, l’intitulé du document est «
élaboration du cadre stratégique de l’unité » qui se rapproche singulièrement de notre
préoccupation ; troisièmement, il était adressé à des managers de première et deuxième ligne,
c’est-à-dire des middle managers.

La présentation des cas ne peut cependant pas être totalement équilibrée et comporte de
légères différences. Cette asymétrie de types de données a eu des répercussions sur notre
repérage des idées émergentes puisque peu d'exemples nous ont été cités.

La solution pour parer ces biais concerne le type d’unité d’analyse. En effet, les biais liés à
l'étude historique et au choix de l'unité d'analyse auraient été évités si le cours d'un
portefeuille d'initiatives, d'intuitions, de problèmes, de questions avait été suivi in vivo. En
effet, l'ethnométhodologie aurait été la recherche qualitative la mieux adaptée puisque son
projet scientifique est d'analyser les méthodes, les procédures que les individus emploient
pour mener à bien les différentes opérations (communiquer, prendre des décisions, raisonner,
etc.) qu'ils accomplissent dans leur vie quotidienne (Hlady Rispal, 2002). Elle s’est
malheureusement avérée impossible pour des raisons évidentes d’accès au terrain et de
longueur incompatible avec une recherche doctorale.

Au terme de ce travail, qui a tenté d’élaborer un cadre conceptuel et opératoire et après avoir
souligné ses limites, nous sommes à même de clarifier les contributions à la fois théoriques et
managériales.

La contribution théorique repose sur le système propositionnel théorique. Celle du jeu

propositionnel conceptuel tient à la fois à la compatibilité des ancrages théoriques,
structurationniste et évolutionniste ; à celle des champs du management stratégique sollicités :
les capacités dynamiques, les middle managers ; articulées dans un contexte : les entreprises
de services de réseau. Ainsi, le cadre prescriptif composé de propositions conceptuelles et
opératoires offre à la fois un cadre d’évolution et des repères aux équipes managériales qui
ont conscience de l’intérêt de la formation de la stratégie, et qui envisagent la participation
des middle managers. Au-delà, d’un cadre conceptuel et opératoire relatif à la contribution du
middle manager à la formation de la stratégie, nous pensons que nos propositions
constitueraient des repères utiles pour comprendre dans quelle mesure la volonté d’une
contribution des middle managers échoue.

Autre contribution, il nous semble avoir opérationnalisé les capacités dynamiques, autrement
dit identifié des leviers managériaux pour développer des capacités dynamiques dans les
entreprises de services de réseau.
Les principaux enseignements sont issus de ce que les entreprises de services de réseau
permettent particulièrement de voir. D’abord, la contribution du middle manager à la
formation de la stratégie est triple, ses participations seraient davantage « monotypes » dans
des entreprises classiques du fait de sa position et des responsabilités qui lui incomberaient.
Ensuite, les entreprises de services de réseau montrent combien un réseau inter-
organisationnel peut engendrer des relations de confiance, dans la durée et de fait garantir une
qualité de services à ses clients : d’une part parce que les entreprises de services de réseau
s’attachent à constituer des échanges avec les partenaires de la cité qui conduisent à une
connaissance de leurs priorités, ambitions, moyens, ressources et de s’ajuster à ceux-ci ; et
d’autre part elles s’attachent à constituer un réseau d’impartition local parallèlement au réseau
national afin d’élaborer une offre en partie locale où les fournisseurs de proximité permettent
des relations plus conviviales que le réseau national, et promettent une relation dans la durée.
Ces relations mises en adéquation permettent de diminuer l’incertitude liée à l’environnement.
Enfin, les entreprises de services de réseau montrent combien les middle managers doivent
juger une stratégie bonne pour qu’ils acceptent y contribuer. Dès lors, l’entreprise de services
de réseau témoigne de l’effort du haut management à construire et à maintenir les modèles
mentaux, les modèles partagés et les connaissances conceptuelles et opératoires. L’ensemble
permet de définir un objectif organisationnel, un objectif individuel situé au sein d’un objectif
organisationnel, d’annoncer les règles du jeu, les possibilités et les interdits, et enfin
d’homogénéiser les croyances individuelles basées par un langage commun.

D’autres types de recherche pourraient prendre appui sur ces résultats. La contribution
plurielle des middle managers peut éventuellement inspirer les chercheurs intéressés par les
entreprises internationales. Ces entreprises ont un certain nombre de points communs (marché
géographique, offre homogène et adaptée, structure autonome et dépendante, stratégie
délibérée…) qui rendent la participation des middle managers importante. Bien sûr les middle
managers se trouveraient à un niveau supérieur, et la répartition des participations entre les
co-formations serait probablement différente de celles que nous avons vues. Cependant les
propositions peuvent présenter des similitudes. En même temps, la littérature concernant la
stratégie internationale, qui restreint la réflexion à la dialectique différenciation/coordination,
ne peut constituer une source d’inspiration suffisante dans la mesure où l’internationalisation
des entreprises de services de réseau ne se réalise pas par une division et une répartition de la
chaîne de valeur dans plusieurs pays, mais par une duplication de la structure sur chaque
territoire afin de constituer, dans chaque pays, la dynamique de réseau nécessaire pour réaliser
le service.

Les recherches futures peuvent aussi s’intéresser au rôle du middle manager au sein des
relations inter-organisationnelles dans le développement du territoire. L’implantation des
entreprises de services de réseau leur permet de jouer un rôle dans la dynamique d’un
territoire, lequel peut être une région sinistrée, isolée ou être un pays en voie de
développement.

L’autre voie proposée concerne le contrôle de la cohérence du développement des

compétences avec la stratégie délibérée : comment s’assurer que les nouvelles compétences
sont toujours en phase avec la stratégie délibérée ? Quand et comment contrôler que
l’émergent ne prend pas le pas sur le délibéré ? Quand et comment renoncer au délibéré face
aux émergences convergentes qui dessineraient un nouveau profil environnemental ? Cela
signifie en fait à se demander quel système anti-chaos mettre en place.

Enfin, une voie transversale aux disciplines de la stratégie et de la gestion des ressources
humaines consisterait à envisager une professionnalisation des cadres, autrement dit de former
les cadres afin qu’ils développent les compétences requises par la stratégie délibérée. La
professionnalisation, qui passe par le soutien et le renforcement des compétences
individuelles, signifie rendre apte et capable les middle managers de faire émerger des
stratégies appropriées au contexte territorial et selon une logique globale.

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Annexe
Annexe 1 : Organigrammes des deux entreprises
Annexe 2 : Exemple d’analyses d’entretiens de l’entreprise
Adecco
Thèmes Formation Parcours et fonction
Position de Données Direction
l'interviewé

PRIM Direction Directeur J'ai connu Ecco à l'âge de 24 ans en sortant des études comptables (…)1988, j'ai fait un master Services à Sup de Co Lyon. (…)1972,
AIRE Régionale Régional j'ai commencé comme chef d'agence chez Ecco, à Pont de Chéruy. L'année suivante, j'ai ouvert une nouvelle agence. 1977, je suis
S DT rentré à la direction régionale, grande région, Rhône-Alpes, où j'étais adjoint au directeur régional. Je faisais des études commerciales,
j'ouvrais des agences, je recrutais. Quand l'entreprise s'est restructurée, je suis passé directeur de secteur de la Drôme et de la Loire,
puis Ardèche et Isère en 1983.

Directeur de IEP de Lyon et en parallèle une maîtrise de gestion du personnel. Donc une formation généraliste et une spécialisation par le biais
secteur d'une maîtrise sciences et technique, plus une formation en ergonomie. A la fin de mes études, je rentre chez Ecco comme responsable
de recrutement, c'est-à-dire chargé de constituer un fichier de compétences de manière à répondre aux besoins des clients, à la fois
sélection et accompagnement de l'intérimaire tout au long de la mission.. Ensuite, j'ai pris la responsabilité de l'agence où j'étais, puis
2, puis directeur de secteur (Nord Isère, Drôme, Ardèche), soit un total de 14 agences.

Chargé de J'ai 40 ans. Un parcours professionnel d'une vingtaine d'années, j'ai Ça veut dire plus précisément… je suis en fait en appui des
Mission commencé avec un BTS action commerciale. Je suis rentré dans la vie agences. Je travaille avec les 40 agences de la DR. Je suis en
Formation active avec une première expérience dans la banque, je suis rentré appui pour d'une par identifier leur besoin client : je vais avec
dans 2 réseaux bancaires : la banque populaire et laéna, sur des postes eux, quand il y a une problématique formation chez un de nos
commerciaux. Une autre expérience dans le transport routier, de clients, il s'agit de bien comprendre quelle est cette
marchandises, une PME, 35 personnes, avec des fonctions à la fois problématique-là, de façon à pouvoir comment nous allons
commerciale, et d'exploitation. Métier très enrichissant et deuxième pouvoir y répondre, avec quel type de dispositifs (ça peut
métier de services. Depuis 1995, chez Ecco, maintenant Adecco. De parfois être des formations de courtes durées ou dans des
1995 à 2000, responsable d'agence sur Saint Etienne, depuis début formations beaucoup plus longues avec de l'alternance etc.).
 2001, j'ai la responsabilité de la formation intérimaire sur l'ensemble Au niveau des agences, ça peut aller par exemple, je peux
de la région. aller jusqu'à les former sur tous les dispositifs de formation,
leur expliquer les intérêts, les bénéfices qui peuvent avoir à
emmener des clients sur certains dispositifs de formation.

Animateur J'ai 47 ans, deux enfants, et un DESS de GRH, à l'IGS. Je suis rentrée . Quand j'interviens dans une agence pour dire qu'il y a un
Qualité chez Adecco après avoir fait un an chez Casino. Rentré le 13 janvier problème dans l'organisation des tâches, c'est qq part que
1984, on a monté la DR avec Guy qui n'existait pas. J'avais le travail j'apporte mon concours au chef d'agences par rapport à ma
de l'ADR, la DR, sa gestion, puis on s'est étoffé Maintenant je connaissance du métier, ce que doit faire une agence, qq part
m'occupe du recrutement des permanents, de la formation, de tout ce c'est une preuve qu'il a eu du mal à se débrouiller par lui-
qui est évaluation des acquis permanents, là je suis sur 3 recrutements même, mais je vais l'aider à s'y retrouver par rapport au
en cours, et m'occupe de tout ce qui est organisation dans les agences, rééquilibrage, et lui redonner de temps en temps un peu de
je suis animateur qualité région, impliquée dans la démarche qualité pouvoir sur certaines situations qu'il a un peu lâché. C'est un
depuis le début c'est-à-dire depuis 1993 (audit, suivi de la qualité, la rôle qui est aussi lié au fait que j'ai suffisamment d'expérience
satisfaction client où on a une grosse marge de progression, quel que pour dire à quelqu'un ce que j'ai à lui dire. Je suis en
soit le client : entreprise, permanent, intérimaire, tous les acteurs de la ressources par rapport au DS, j'apporte forcément pédagogie
satisfaction en général), je m'occupe également de l'UTA (Unité de et formation, j'apporte plus l'aspect métier. Quand une agence
Traitement Administratif). J'étais la première à monter depuis 1999, me demande ce que je pense de… je demande pourquoi ça
c'est le premier de la France, l'unité est stabilisée à 18 personnes, et on été pensé de cette manière pour savoir si c'est adaptée. Cela
a toutes les agences qui sont rattachées à l'UTA, on ne fait plus de peut-être au départ une règle Adecco
payes, de factures, de trésorerie en agences, tout ce fait là-bas. Je
conduis cette opération avec une autre personne qui est là-bas, elle
n'est pas opérationnelle, elle a un rôle hiérarchique

Responsable BTS transport, j'ai travaillé pendant 15 ans dans le transport routier. Puis, j'ai travaillé dans la location de matériel de travaux publics
chez Loxam où j'étais responsable d'agence pendant 3 ans. Puis chez Adecco depuis avril 2000. Ça fait deux ans où je suis rentrer
 d'agence 1 responsable d'agence directement dans une agence qui n'existait pas encore.

Responsable j'ai été embauché le 15 octobre 1979 Je suis restée quelques années comme attachée commerciale, puis chef d'agence, et au bout de 6
d'agence 2 ou 7 ans de présence à Saint Chamond, j'ai voulu changer. Le poste de chef d'agence était vacant, une agence un peu difficile sur
laquelle il n'y avait pas de travail de fait depuis quelques années, l'agence vivait comme elle pouvait. Adecco cherchait quelqu'un qui
puisse redévelopper, refidéliser, les clients et cette partie un petit peu "défi" m'intéressait. je suis donc à Vienne depuis 10 ans qui est
une agence généraliste.

Responsable J'ai fait une école de commerce à l'ISEG à Lyon. Je suis arrivé le 1 er février 2001, je suis rentré chez Adecco le 1 er juin 1998 en
d'agence 3 intégrant l'agence de Valence Nord (26) où j'ai eu un poste d'attaché commercial pendant deux ans et demi, et évolution vers un poste
de chef d'agence à la Verpillère, et ce depuis un peu plus d'un an maintenant

Responsable J'ai 49 ans, marié deux enfants. De formation technique, j'ai travaillé 6 ans au terme de mes études dans une société de construction
d'agence 4 mécanique à Saint Etienne spécialisée dans les engrenages. J'ai occupé des postes de techniciens, puis d'acheteurs. En 1983, je suis
passé de l'autre côté de la barrière, puisque je suis devenu commercial. Je m'attachais à vendre des prestations en intégrant l'agence
dans laquelle je me trouve aujourd'hui qui était une agence Ecco en juillet 83. Sur un poste de responsable de recrutement pour
devenir au final responsable de cette agence.

Thèmes ROLE DIRECTEUR REGIONAL ROLES DIRECTEUR D'AGENCES ET DIRECTEUR DE ROLE RESPONSABLE
Position de Direction SECTEURS D'AGENCE(S)
l'interviewé

PRIMAIRES Di Directeur Apporter sa contribution au développement

re de l'entreprise. Il y a 2 leitmotiv clé dans
cti Régional l'entreprise : augmenter les résultats et la
on part de marché. Si possible en même temps.
R Sa contribution c'est développer le résultat
T et la part de marché. Pourquoi part de
marché? Parce qu'on est leader, leader
mondial et il faut qu'on le reste localement,
régionalement, nationalement, si l'on veut
l'être internationalement. Si l'on veut être
leader incontestable, il faut au moins avoir
20% de part de marché. Ma mission est
celle-ci : assurer ma contribution à cet
objectif clé qui a toujours existé. (…)J'ai 4
axes sur lesquels je peux travailler :
commercial, recrutement, gestion du centre
de profit, et l'animation. Le dernier compte
énormément dans le réseau. On est sur de
l'intangible, c'est la valeur des hommes qui
fait la différence, c'est pas l'entreprise en
elle-même.

Directeur Je suis directement rattaché à la direction régionale. Ma mission

de secteur telle que je la conçois, c'est de donner les moyens à mes
collaborateurs de tenir leurs objectifs quantitatifs et qualitatifs.
Apport purement métier, les deux personnes de l'audit vont me
demander quelles sont les agences qui ont besoin d'aides, celles
 qu'il faut suivre, quelles sont les priorités sur mon secteur…

Responsa Dans la mesure où le DS est tenu au courant de l'évolution de J'ai un rôle de développeur
ble l'agence au moins mensuellement et qui nous accompagne chez commercial, c'est un poste de chef
d'agence 3 certains clients quand le moment se fait sentir, il est quand même d'agence commercial, parce que je
conscient des réalité de la zone, du bassin d'emploi et de la réalité n'ai pas d'attaché commercial qui
quotidienne de l'agence. Mon DS n'est pas toujours derrière mois, part en prospection sur les petits
je sais que dans certaines régions des DS demande un rapport enjeux, c'est moi qui pérennise les
d'activités toutes les semaines. Ici, il y a une totale confiance entre gros. J'ai vraiment une mission de
le chef d'agence et son DS Lui dans sa fonction, il a comme développeur et de pérenner le
obligation de sortir en clientèle avec ses chefs d'agence, donc on chiffre d'affaires, plus un rôle de
fixe un rendez-vous, une plage libre pendant une journée, et je management en interne d'une
prends des rendez-vous avec des clients selon les enjeux de mon équipe constituée de quatre
choix pour me faire accompagner de mon DS. Les clients l'ont personnes : une assistante de
clairement identifiés et le connaissent pour les grands enjeux. Je ne gestion, 2 recruteurs (un dans
vais pas le présenter à une PME-PMI pour lesquelles il y a de très l'industrie, un dans le tertiaire), un
faibles enjeux en intérim. Quand je sens que cela peut valoriser le contrat de qualification. On attend
client, ou que ça peut permettre à mon DS de par sa fonction de moi que le système tourne, que
d'avoir un certain poids, c'est tout à fait judicieux pour moi de la procédure qualité Adecco soit
l'emmener. respectée, que mon équipe
s'épanouisse, que mes clients
soient satisfaits, que je dégage des
résultats, et que je sois en accord
avec les objectifs société et les
objectifs de la direction régionale.
 Rôle de superviseur, animateur.

Directeur Aujourd'hui, le rôle d'un directeur agences, il est beaucoup sur :

d'agences prendre une bouteille d'huile, mettre de l'huile dans les rouages,
1 faire fonctionner des gens ensemble, assurer un développement
harmonieux des agences, être capable de gérer les difficultés
actuelles en agences. Quand je dis mettre de l'huile, c'est
quasiment au sens réel du terme vu les contraintes internes qu'on
subit, les pressions externes des clients, faire fonctionner les
agences ensemble pour qu'il y ait une dynamique de bassin, de
développement par rapport à des agences qui sont très proches les
unes des autres. On a des zones géographiques très serrées, on ne
peut pas faire trois kilomètres sans trouver deux agences, les villes
se touchent ici.

Thèmes IDEES / INITIATIVES

Position de Direction
l'interviewé

DS1 Concerne les opinions qualités : elles prenaient du temps et les chefs d'agence considéraient que c'était un exercice pénible pour eux et les répondants… :d'où
l'idée pourquoi ne pas utiliser la structure télévente pour la prise de rendez-vous afin qu'elle nous fasse une évaluation de satisfaction par téléphone. Cela a
 été fait dans une agence, puis relayé. En tant que directeur de secteur, j'ai vu une agence le réaliser, je l'ai dit, rapporté et dans mon secteur toutes les agences
le font, il s'est avéré un gain de temps, et un retour plus riche. L'agence a demandé au service télévente si c'était possible, puis m'en ont parlé.

R.A.1 Je serai tenté d'ouvrir une antenne sur Rive de Gier. On s'est rendu compte qu'on sait déléguer sur Saint Etienne, pour démarcher les clients, il n'y a pas de
problème. On sait démarcher à Feurs, à Rive de Gier, etc , les identifier c'est facile. On a la commande. Mais pour trouver l'intérimaire, c'est autre chose. On
est face à des gens qui ont beaucoup de mal à se déplacer. On peut se retrouver avec des intérimaires stéphanois pas véhiculés, comment les emmener là-bas?
On ne peut pas faire les mises en place. A force d'être confrontée à cela, l'équipe agence a remarqué qu'on ne pouvait pas déléguer parce que l'entreprise était
trop loin. Si on recrute sur place, on règle le problème de locomotion. Sur la plaine du Forez, ça n'a pas du tout marché. On a fait quelques publicités dans
des journaux locaux, ça n'a pas été très porteur. Mais sur Rive de Gier ce sera porteur parce qu'on a de très bon contact avec la municipalité, les organismes
d'insertion. Actuellement, il y a un chantier école qui se termine au mois de mars, avril. Il y a un noyau de 10 personnes à récupérer qui a déjà réalisé un
chantier pendant 6 ou 8 mois. Ces gens là savent faire qq ch, on leur a appris, il y a tout à gagner. La municipalité mettrait tout en œuvre pour nous accueillir.
J'en ai parlé d'une manière informelle au directeur de secteur, il est complètement d'accord. Il m'a répondu : "Qu'est-ce que tu attends, fais-le!". Il attend que
je monte le projet, que je le construise, il me le validera, puis le fera monter au directeur de région puisque l'agence est sous la direction régionale de Guy
Chardenoux. Pour monter une agence en 2002, cela n'aurait pas fonctionné comme ça. Mais une antenne qui consiste à organiser 2, 3 jours de recrutement
par semaine sur Rive de Gier, personne ne s'y oppose. Les coûts seront limités à des frais de déplacement. Le directeur régional va revalider mais
principalement c'est le directeur de secteur qui donne le feu vert ou pas. Aujourd'hui, le directeur de secteur incite à élargir notre champ d'activité. Chez
Adecco, on est assez libre de faire ce qu'on veut, le tout est de ne pas se tromper ou pas trop souvent. Toutes les idées sont bonnes dans la mesure où elles ne
demandent pas des investissements sensationnels. Il est préférable de passer du temps à monter ce type de projet plutôt que d'attendre bêtement que les
intérimaires viennent ici. Une entreprise de travail temporaire fournit uniquement les chaussures et le casque. Or certains clients nous ont confié qu'ils
aimeraient bien que les candidats aient des baudriers, et que si une entreprise est capable de nous fournir ce matériel, elle préférera travailler avec cette
entreprise. De cette manière, elle se protégera des soucis des inspecteurs du travail…

R.A.3 J'ai qq ch qui me trotte dans la tête, et qui risque d'être envisageable. Ce sont des ramassages de bus pour des étudiants en périphérie lyonnaise non véhiculés,
non motorisés pour venir jusqu'ici. Je ne pense pas que cela se soit déjà fait, j'en ai pas eu vent dans d'autres régions. Je pense que c'est une manne de faire
lever des gens du centre ville, autre population que la zone ici que tout le monde a clairement identifiée comme étant difficile pour pouvoir apporter une
bouffée d'oxygène au bassin d'emploi avec des étudiants intellectuellement 15 fois au-dessus des capacités des postes qu'ils tiennent, mais foncièrement
 motivés pour gagner de l'argent sur courte période. Je pense qu'il y a quelque chose à mettre en place pour l'été et ce n'est pas inenvisageable pour l'été qui
arrive. Voilà une des idées à mettre en place. J'ai juste à en référer à mon DS en lui disant que je suis sur le coup de monter un partenariat avec une société
prestataire de ramassage scolaire, de bus de mon choix. Je le préviens juste, je fais une mini étude de marché sur le papier, j'en contacte 3 ou 4, on va me
donner des notions tarifaires, je fais mes calculs en interne, je sais que je peux être amené à récupérer tant de personnes, facturer tant d'heures à mon client, à
tel coef., cela me permet de dégager telle marge, le coût du bus s'élève à tant, par rapport à ma marge, je propose 3 ou 4 cas de figure. Il me dit tu te rends
bien compte que c'est celle-ci la plus intéressante, fonce, ou n'y va pas…

PRIMAIRES R.A.8 1) Une chose me vient à l'esprit parce que je l'ai vraiment pilotée : L'ASS avait une image forte. On avait une dizaine d'année de présence forte sur la ville,
mais à l'époque il fallait qu'on fasse qq ch pour se démarquer de nos confrères. Le DR : J'ai été contacté par l'assoc. sportive de Saint Etienne pour du
sponsoring, qu'en pensez-vous? Personne s'est jeté sur le projet, je l'ai pris parce que je pensais qu'il pouvait y avoir un intérêt. J'ai fait ma petite enquête en
contactant les différents partenaires de l'ASS, je me suis aperçue que via ce sponsoring, il y avait des réunions organisées qui permettent de développer un
réseau relationnel sur la ville voire sur la région, que le fait de pouvoir inviter régulièrement nos clients à des manifestations un petit peu extra
professionnelles pouvait fidéliser. J'ai fait une étude de coût et ai convaincu Guy de s'investir dans ce projet-là. A partir de là, on a amis en place un
sponsoring, et toutes les agences ont été impliquées à hauteur de l'investissement qu'elle souhaitait faire. Chaque agence avait un investissement X ou Y qui
générait un certain nombre de places. J'ai piloté cette action pour organiser la répartition des matchs, j'ai assisté aux réunions de Club de sponsors avec Guy,
au cours desquelles on représentait l'entreprise, d'avoir des échanges d'infos sur l'économie. Je redescendais ça aux agences. En parallèle, j'organisais 2
matchs événementiels dans l'année, c'est-à-dire qu'on sponsorisait 2 matchs en particulier pour lesquels nous avions les salons du stade Geoffroy Guichard,
des salons un peu prestigieux à notre disposition avec organisation particulière. Un match parrainé pour les intérimaires, chaque agence invitait 30, 40
personnes. Un match parrainé pour nos clients, où 100, 150 clients étaient invités, avec un petit cocktail, le discours du président, les joueurs venaient,
signaient des autographes…Pourquoi ça? Parce que le vecteur, à l'époque gagnants de la ville, c'était le foot, l'ASS, beaucoup de personnes étaient attachés à
ça. C'était une période où la ville n'avait plus grand chose de positif parce que les grosses sociétés avaient disparu, tout ce qui marchait bien s'appauvrissait, il
fallait trouver une raison positive de dire : voilà on s'investit, s'implique dans qq ch qui est gagnant. On s'est rendu compte que ça nous permettait de
développer des relations un peu privilégiées avec nos clients. On les voyait dans un cadre différent, le week-end, avec leur femme et leurs enfants, plus
décontractés. ça m'intéressait de voir ce qu'on pouvait faire pour se positionner différemment de nos confrères. Je me suis aperçu qu'on avait tout bénéfice à
sponsoriser, et on a été leader sur cette opération puisque nos concurrents ont ensuite tous essayé de prendre des loges, se positionner sur le foot parce qu'on
le faisait. 2) les Ets recherchent à double titre des personnes ayant un handicap pourquoi? Pour avoir un rôle social dans le local, et parce que c'est une
 obligation à remplir au niveau financier. Pour se positionner par rapport à ça, on s'est dit pourquoi ne pas se positionner en identifiant les personnes ayant un
handicap et en les proposant à nos clients. A une époque, c'était nouveau. Il a fallu que chaque agence se mette en place, comme " a chaque fois que je
référence une personne ayant un handicap dans l'agence, je la propose à une entreprise demandeuse". Autre dimension, c'est la formation, on s'est rendu
compte qu'il y avait une pénurie de candidature

R.A.11 Quand j'ai une idée, je passe par mon DS. Quand cela s'arrête au niveau de l'agence, si c'est "bénin" je le fais moi-même, si c'est une stratégie… 1) comme
j'ai fait il n'y a pas longtemps : développer le marché de l'hôtellerie-Restauration. L'idée est venue par de nombreuses demandes d'hôtels, de restaurants qui
ne trouvaient pas d'artisans pour réaliser leurs travaux de peinture dans leurs chambres. 2001 était une très grosse année pour le bâtiment, les artisans et
entreprises étaient surbookés, certains hôtels déjà clients d'une agence Adecco nous appelaient pour savoir si nous avions du personnel Adecco à déléguer
dans le Second Œuvre. On se limitait à des travaux de peinture, de menuiserie, l'électricité est différent, il faut prendre des engagements, les normes à
respecter. J'ai posé la question à mon DS pour savoir si c'était possible d'arroser tous les hôtels-restaurants, en envoyant un mailing à tous les hôtels,
restaurants de la région. Après on peut faire appel à une personne qui est à la DR, qui s'occupe de la communication, qui peut nous réaliser des mailings.
Une personne est capable de se renseigner, elle doit avoir des contacts auprès d'imprimeur. (Dans l'ère de l'économie de charges, il était très simple, j'ai fait
un courrier.) Je suis carrément aller à l'agence restauration, j'ai sorti son fichier, pris les étiquettes chez lui et voilà. Pour l'instant, on a trois retours et deux
délégations et sans avoir relancé pour une centaine, et c'est assez récent. Je peux le faire parce que dans la majorité des cas il y a un service maintenance dans
les hôtels, ou dans le milieu hospitalier. Par exemple, au Centre Léon Bérard je délègue des personnes parce qu'ils ont une personne, ou plus, responsable
d'équipes de menuisiers, électriciens, peintres, plombier. Là on délègue, il n'y a pas de souci. Sinon, Adecco n'est pas un professionnel du Bâtiment-Second
œuvre, l'intérim n'a pas d'obligation de résultat. Sinon on serait une entreprise de second-œuvre. D'ailleurs on a fait la même chose avec le milieu hospitalier
par l'intermédiaire d'autres agences Adecco, c'est la synergie, ça existe quand même. 2) Scinder l'agence en deux, de développer l'électricité comme activité à
part entière dans la mesure où on s'est aperçu qu'il y avait un potentiel dans le domaine de l'électricité. On en a parlé au DS qui lui-même a vendu le projet à
Franck Yschard, notre DR, qui lui-même en a parlé à jacques Deboissieu, le DO Est, on a eu la réponse positive. C'est assez rapide généralement quand on a
quelque chose à créer et que c'est crédible. Il faut quand même l'aval du directeur régional, mais Mariano Lunès le DS BTP a quand même la possibilité, le
pouvoir de faire, créer pas mal de choses, il est assez autonome. C'est à ses dépens, lui aussi est intéressé sur le résultat de ses agences, si ça lui coûte de
l'argent, ce n'est pas forcément bien ni pour lui, ni pour Adecco. 3) Après cela peut être des organisations de manifestations clients. On a réalisé il y a quatre
ans, les deux heures Adecco en Karting. Ce sont les agences BTP qui avaient organisées ça. - Des petits déjeuners d'informations juridiques, mais c'était plus
une politique DR. - La carte parrainage par exemple, on tamponne la carte. Pour chaque intérimaire qui nous est amené par un autre intérimaire, il y a un bon
 d'achat 100F le premier, 200F le second, 300F le troisième. On tamponne à chaque fois, et ça motive l'intérimaire. Jusqu'à présent, il n'y avait pas de
problème, surtout si on a un planning qui augmente de 100 intérimaires. Je sais que ça se fait dans certaines agences, mais pas toutes. Le C.E. se développe
maintenant, les intérimaires vendent ça maintenant. - On a créé un journal interne à l'agence qui permet d'informer les intérimaires sur les nouveaux
procédés, les nouvelles organisations, les sensibiliser sur la sécurité, les naissances…on les met avec les feuilles de paie. - On fait des pots de Noël pour
remercier les intérimaires de leur fidélité, en plus de la participation aux bénéfices. Une fois, j'avais acheté des tickets de jeu, 80 Bingo que j'avais distribué
aux intérimaires pendant le pot. On fait des petits trucs comme ça. Quand il y a des grosses dépenses, il faut avertir notre DS, sinon non.

SYNTHESE Faire des schémas selon complexité Faire apparaître les acteurs de variation, sélection, rétention mais aussi les zones de discussion/négociation.

Thèmes DIFFUSION/DECLINAISON DES OBJECTIFS

Position de Direction
l'interviewé

Niveau Agence Niveau secteur (RA & DS)

PRIMAIR Dir Directeur Une fois l'agence éclairée, elle se demande quelle a été sa contribution Le chef d'agence rend compte de son année n+1 à son chef de secteur, et présente
ES ecti Régional sur l'année n-1, et ce qui lui reste à faire pour améliorer sa contribution ses objectifs, les moyens qui seront mis en œuvre spécifiquement. Là il y a une
on en année n+1, et si ses moyens sont suffisants. véritable discussion sur ce que le chef d'agence propose, pour soit augmenter, soit
Rég diminuer les objectifs vis à vis des moyens disponibles. La stratégie n'est pas figée,
iona elle est discutée et validée.
le
DA
LI

Directeur Il ne reprend pas bêtement des objectifs, il cible et relaie en fonction de …une proposition au niveau de son agence, à son directeur de secteur. Cet entretien
de secteur son agence. Le chef d'agence va prendre en considération ces 3 éléments du mois de janvier entre chef d'agence et directeur de secteur présente, propose le
et préparer … Chaque collaborateur a un plan d'action individuel. En projet de l'agence pour l'année, qui est discuté. A l'entretien, on définit les axes
 fait, une fois les axes prioritaires définis dans l'agence sur les plans prioritaires de développement, en expliquant comment on fera pour les atteindre.
commercial, recrutement et gestion, on doit retrouver un plan d'action C'est assez fouillé, discuté, approfondi. On définit des objectifs qui vivent au travers
individuel qui reprend la contribution individuelle de chaque des points agences..
collaborateur par rapport aux objectifs de l'agence

Quand le chef d'agence repart, il faut qu'il anime ces axes prioritaires de
développement au sein de son équipe, et ce au travers des points
agences.

RA 1 Le "pilotagence" est élaboré chaque début d'année à la suite de la

réunion de lancement, et déterminé en fonction de ce qui s'est passé
l'année précédente. A partir des objectifs quantitatifs et qualitatifs de la
DG, et de la DR, on met en œuvre un plan de développement agence.

R.A. 2 Une fois par an, on rencontre notre DS d'une part pour un entretien individuel,
d'échange et moi précédemment, j'ai rencontré tous mes collaborateurs. Et d'autre
part, on le rencontre pour lui présenter ce qu'on va tenter de faire, ce qu'on va mettre
en place pour coller aux objectifs sociétés, mais les rapporter à des objectifs agence
quantitatifs, qualitatifs. (…) En tous les cas, la présentation se fait en début d'année
généralement, fin janvier courant février : entretien avec notre DS, présentation des
objectifs chiffrés de l'agence, présentation de nos actions, de notre plan d'actions
individuelles.

Après on rentre à l'agence avec les objectifs clairs, chiffrés, connus de

tous. On échange autour et on retrousse les manches.
 R.A. 3 Ma stratégie d'agence est clairement définie en début d'année à la suite Je passe une sorte d'oral auprès de mon DS. (…)Sachant que une fois que le bilan est
du bilan de fin d'année précédente c'est-à-dire par rapport à ce qui avait passé, tiré de l'année sur les fameux 4 axes, on intègre ça dans un support appelé le
été demandé en (n-1), ce qui avait été réalisé et ce qui ne l'a pas été, une Pilotagence, et c'est là où je passe une demi-journée à le proposer à l'oral au DS qui
sorte d'analyse des écarts. (…) Au niveau de la stratégie proprement me valide à la fin ou me demande de retravailler certains points, on rentre dans le
dite, c'est clairement définie en début d'année après la réunion de détail. (…) Maintenant, il arrive à connaître un maximum de détails, riches de ces
lancement, au moins de façon autonome on tire un bilan de l'année qui détails, des expériences qui viennent de s'écouler, il peut argumenter des
vient de s'écouler, riche de ce qu'attend la Direction pour l'année qui propositions que je me permets de lui avancer. Ce qui donne dans le temps une
arrive, qui redémarre, je remets un plan de développement stratégique discussion assez longue, mais intéressante. On met tout à plat au niveau du
sur différents axes, l'axe commercial, l'axe recrutement, l'axe gestion et fonctionnement de l'agence et par rapport aux objectifs, et par rapport aux attentes et
l'axe sécurité, et je développe cela. (…)nous on fait notre bilan riche de par rapport à une réalité qui nous est propre du bassin d'emploi, et du bassin
ce qu'on aurait déjà du mettre en place l'année précédente au niveau des économique.
objectifs société, c'est-à-dire si on est dans les clous ou pas, et à partir de
là, on fait une synthèse, on réajuste le tir, couplé aux nouveaux objectifs
qui viennent découler une stratégie toute naturelle du développement de
l'agence sur des axes bien précis et clairement identifiés (…) Chacun
s'approprie les objectifs DR, et objectifs nationaux par rapport à son
bassin d'emploi. Si on me dit de développer ma part de marché
d'environ 40% alors qu'on a déjà la moitié du secteur, ça n'a pas de sens.
Chacun s'arrange par rapport à son environnement.

PRIMAIR R.A. 5 Le plan d'axes prioritaire, pour tout ce qui concerne les chiffres, les
ES objectifs société, je le fais toute seule, et pour ce qui concerne les plans
d'actions individuelles, cela se fait en individuel et en équipe : Chacun
réfléchit sur leur contribution aux objectifs société à l'échelle de l'agence

R.A.7 Suite à cela, chaque responsable d'agence va en fonction de ses forces, Cela est débattu lors de l'entretien de début d'année en début d'année fin janvier,
faiblesses, organisation agence, ses projets, ses perspectives va début février à mon responsable hiérarchique direct : le DS. Cela dure une demi-
effectivement appuyer plus ou moins, fortement ou précisément sur tel journée, en face à face, avec les documents tel que le pilotagence qui permettent de
ou tel objectif de la DR. Un travail en agence, tous les 4 de façon à chiffrer, expliquer, les objectifs en matière commercial, en matière sécurité, et ce sur
mettre en place les outils et moyens nécessaires pour atteindre ces quoi nous nous sommes engagés au sein de l'agence. Il y a quelques fois des petites
objectifs-là. (…) il y a un entretien individuel avec chacun de mes rectifications de sa part sur des objectifs qui lui paraissent soit surestimés, soit sous-
collaborateurs par rapport aux missions qui lui sont confiées, quels sont estimés, ça arrive dans les deux sens. Préférer recadrer, cela permet d'affiner un petit
les moyens dont ils disposent, ce sur quoi il s'engage. et c'est ce que peu les décisions prises par l'agence. DS a-t-il un mot sur les plans d'actions
nous exprimons ensuite lors du point agence : savoir où chacun des individuelles? Il a une vision de ce qui a été prévu au plans d'actions individuelles
membres de l'équipe en est par rapport à ses objectifs personnels et qui de chaque collaborateurs, là il valide en général. Il y a très peu de réglage à ce
viennent alimenter l'objectif de l'agence. niveau-là, dans la mesure où ils sont assez bien ciblés, en adéquation avec les
objectifs DR. Il valide ou non ce qui a été déterminé en entretien individuel..
Annexe 3 : Deux exemples d’entretien au sein de l’entreprise
Gaz de France - Transport
Entretien n°1 : Monsieur Anonyme, Directeur RY.

Entretien n°2 : Monsieur Discret, Direction DEGS - Chargé de mission délégation réseaux
gaz, La Défense, Paris.

Monsieur Anonyme, Directeur Région Y.

Formation? Parcours?

Je suis ingénieur de formation, de l'école des Ponts et Chaussées d'où je suis sorti en 1984.
Ensuite, j'ai fait tout mon parcours GdF à la DT, sauf un bref passage de 3 ans à EdF-GdF
Services.

J'ai été successivement en sortant de l'école chargé d'affaires dans les travaux neufs, adjoint au
chef d'exploitation à Strasbourg, à Paris je me suis occupé des systèmes d'information, puis
dans les services centraux, dans les études où j'ai fait de la relation avec les filiales, TotalFina,
Elf, la CFM, le Gaz du Sud-Ouest et à l'époque on négociait avec les norvégiens.

Après je suis allé à EdF-GdF Services pendant 3 ans, à Angoulême dans l'équipe de direction.
J'étais responsable du gaz et d'une agence clientèle, et l'exploitation à l'électricité. Je suis
revenu à la RM en 1996, d'abord en tant qu'adjoint de JFL, puis en tant que directeur depuis
février 2001.

Spécificité?

La RY a 2 ou 3 particularités, c'est la seule au sein de GdF DT à posséder l'ensemble des

métiers, des types d'ouvrages donc : du réseau, de la compression, un stockage et un terminal
méthanier, dans lequel on reçoit du gaz liquéfié d'Algérie. Aujourd'hui on a un projet
important d'en faire un deuxième. C'est une particularité en termes de type d'installation dont
elle a la responsabilité.

La deuxième, c'est qu'elle est dans le sud. Avec des images qui sont parfois vraies, parfois
fausses qui lui sont associées.
Dans une région, où le développement du gaz est en retrait par rapport à la moyenne nationale
historiquement puisque la part du gaz dans l'énergie primaire est en France de 14%, contre
10% en PACA et Languedoc. Donc avec du développement à assurer.

La particularité est d'avoir eu des installations nouvelles, début des années 90 avec un
stockage souterrain qu'on a développé dans le cadre d'un GIE à Manosque. C'est aussi une
petite particularité, le stockage intervient dans le cadre d'un GIE et non pas directement en son
nom propre.

Structure de la RM?

Un effectif de 324 personnes, une région moyenne de la DT.

Un stockage à Manosque, le terminal de Fos, historiquement le gaz s'est développé depuis Fos
vers le Languedoc, vers la Provence, puis on a fait une canalisation vers le réseau national,
puis vers le sud ouest.

L'organisation?

Une équipe de direction de 7 personnes : un directeur, un directeur adjoint qui sont

responsables du pôle direction, ainsi que 5 chargés de mission qui sont responsable d'un pôle
(Développement, Transport, Terminal Méthanier, Ressources humaines, et moyens internes)
et donc du pilotage à ce titre là des groupes d'appui et des divisions qui y sont intégrés, et
animateur de processus.

Les pôles sont composés de divisions, il y en a 14, soit 14 MPL. Avec, dans les divisions
plutôt fonctionnelles, des cadres d'études et dans les divisions plutôt opérationnelles (soit pour
une question de métier, soit pour une question de géographie) un agent de maîtrise qui anime
une équipe de 5 à 10 personnes.

Les divisions pour les plus petites ont 5 personnes, par exemple les divisions "études", et pour
les plus grosses, les divisions "Conduite" du terminal, ils sont une quarantaine.

Les groupes d'appui sont l'équivalent de divisions, managés également par un cadre, mais
dont le rôle est un peu différent. Ils sont en appui des divisions et de l'équipe de direction, et
normalement ils ne sont pas indispensables à la production.
L'idée de la division est que si elle n'est pas là, le métier s'arrête, les groupes d'appui sont de
l'expertise, de l'appui, du fonctionnel. La philosophie est de dire qu'elle est tournée vers
l'équipe de direction en assistance ou en expertise et vers les divisions en soutien et en
accompagnement.

Ils ont un niveau à peu près équivalent au chef de division en terme de classement, mais ils
sont moins dans la production et l'opérationnel et plus dans le fonctionnel. Aide à la gestion
(1), QSE (4), Transport (4). Ce sont des petites équipes plutôt sur le fonctionnel.

Par exemple un CM Développement avec les études, les travaux neufs, et tout ce qui est
surveillance et conduite du réseau. Un CM Transport avec une division opérationnelle où ils
sont 140 et le stockage de Manosque (25), une division compression qui s'occupe des 2
stations de compression, deux exploitants réseau, et une division de 2ème niveau qui s'occupe
de gros travaux, métrologie, informatique industriel. Ces deux divisions ont plusieurs
localisations puisqu'elles doivent couvrir le réseau. Par exemple, l'exploitant réseau RY a à sa
tête un agent de maîtrise, et : Nce, Mrs, Abg, Vlx, ce sont les 4 localisations de RY. Celui,
d'Aimargues en a 4 également.

Le CM Terminal a la division Conduite en service continu, une division méthode qui fait tout
ce qui est planification, fiabilité, approvisionnement et la division maintenance opérationnelle
avec 3 équipes mécaniques, élect., et instrumentation.

Le CM R.H. avec le contrat de travail des agents, un carde et un agent de maîtrise sur la
démarche R.H. : professionnalisme, formation, compétences…

Et un pôle Moyens Internes avec achats et logistique, informatique de gestion, ainsi que
juridique et aide à la gestion en groupe d'appui.

Sachant qu'il y a un groupe d'appui comptabilité qui est organisé à la maille nationale, l'équipe
comptabilité a maintenant des antennes régionales, mais managée par un responsable
comptable qui est à la vision nationale de la DT.

Contrairement à la RX, la RX a fait une organisation uniquement processus, c'est à dire que
les membres de l'équipe de direction ne sont qu'animateur de processus, et n'ont pas de
responsabilités managériales sur les équipes.
La RZ est plus comme la RY. Il y a une équipe de direction avec les MDL. Les CM sont des
MDL qui ont à la fois un rôle d'animation de processus, et le rôle de pilotage de leur division.

Sachant que le mode contractuel qui prévaut dans la région est celui-ci : la région a un contrat
de gestion avec sa direction nationale annuelle. Ensuite, il y a la contractualisation, les
objectifs se déploient dans l'unité à partir de ce contrat de gestion auquel le management
contribue aux objectifs qui sont proposés. Les managers de DL prennent le contrat de gestion
et objectifs qui sont propres à leur division, contractualisent avec le chef de division. Ça c'est
la première étape : une fois que le contrat de gestion existe, c'est entre MDL et MPL.

La deuxième étape, c'est entre MPL et moi, puis eux et leur cadre, ou leur responsable
d'équipe. Il sont membres de l'équipe de direction, c'est-à-dire que la contractualisation n'est
pas complètement descendante, c'est-à-dire moi, je contractualise avec les MPL, les MDL
avec les MPL, et les MPL avec leur responsable d'équipe qui n'apparaissent pas sur le schéma.

Il y a le contrat de gestion, les MDL sont membres de l'équipe de direction, donc ils portent
les objectifs de la direction, ils contractualisent avec leur division, et les MPL rendent
responsables les équipes, contrôlent l'atteinte des objectifs, le respect du contrat de gestion.

Ce sont les CM qui me rendent comptent, qui me communiquent la contractualisation des

divisions. Contrairement à la RCE où la direction contractualise directement avec les MPL.

Les CM, membres de la direction préparent et ne font que de l'animation de processus.

Ici, ils ont conservé un rôle d'animation managériale, portage, tant en amont quand on
contractualise, qu'en aval quand on évalue les résultats. Portage des politiques, enfin ce qu'on
attend d'une équipe de direction.

Le CSU de la RY date de fin 2000. Les processus étaient encore en germe, pas complètement
finalisé. Il existait une cartographie, version moins aboutie de celle-ci qui a mûri depuis.

Globalement dans un univers extrêmement normé par les politiques nationales, les ambitions,
les contextes locaux qui sont à 80% similaire : un tuyau c'est un tuyau.

Le but des CSU est définir les priorités par rapport à une liste : quelles sont celles les plus
importantes vue de l'unité? Il y a déjà à appliquer toutes les politiques nationales, avec des
échéances formelles de certification, d'application de directives soit extérieure (SEVESO),
soit interne.

Ensuite, le social peut ne pas marcher très bien, les coûts sont en retard dans tel domaine, en
avance dans tel autre. On va construire un 2ème terminal, qu'est-ce que ça veut dire sur
l'organisation de la région?

Cela signifie donc y mettre un contexte local par rapport à ce cadre globalement normé.

Comment on a procédé?

3 étapes, en 2 mois pour éviter de faire traîner les choses.

On a demandé, on a associé le niveau des divisions à la réalisation en leur demandant deux

choses :

la première a été de demander une contribution écrite personnelle, avec leur vision, leur zoom,
qu'est-ce que vous pensez qui est important, sur quoi on doit travailler, quelles sont les choses
où la RY est performante, où elle l'est le moins, qu'est-ce que vous voulez faire, qu'est-ce que
vous proposez, comme actions pertinentes pour combler ces lacunes, s'il y en a au niveau
régional, dans votre pôle ou votre division. Ça a donné lieu à une contribution écrite.

Demande de qui ?

C'est la direction qui a demandé en direct, à la fois aux MDL et MPL. L'ensemble des acteurs
de la ligne managériale.

La première contribution a été de faire un feed-back, une remontée.

- La deuxième a été de dire on ne peut pas tout améliorer en même temps sur un CSU qui dure
3 ans, on ne peut pas tout prendre de front, et dire que tous les chantiers ont une importance
équivalente. Donc, qu'est-ce qu'on choisit en premier, le CSU c'est bien de définir des
priorités, de différencier un peu les choses, de tout mettre sur le même pied.

Là, on a piloté par les MDL (CM) de segmenter les processus en faisant un classement :
niveau de maîtrise/importance, sur une matrice.

On a classé les processus en disant :

quel est leur niveau de maîtrise?

Quel est leur importance?

L'importance regroupait quel est le volume de ressources que cela mobilise, est-ce que ce sont
des processus qui se voient du national ou non, est-ce qu'il y a des certifications à brèves
échéances, est-ce que c'est un processus qui tourne tous les jours ou une fois par an, c'est-à-
dire la fréquence de mise en œuvre de ce processus.

Le niveau de maîtrise était basé sur 2 ou 3 critères comme la satisfaction des clients.

Il fallait les hiérarchiser, au bout, prendre un certain nombre de processus, sur lesquels il
convenait de faire porter l'effort.

L'importance avait été faite par la direction et le niveau de maîtrise dans les groupes où
participaient des gens des groupes d'appui, on s'était mis d'accord sur la cotation de la
maîtrise, de la performance.

Le middle manager a été associé comme ça, par le diagnostic du métier vu par les processus,
en notant la maîtrise des processus = contribution collective ; ainsi que par une contribution
individuelle vu de mon emploi et de la vision de mon unité.

Cela a été fait en un mois. Puis on a convergé, sorti les orientations, 3 ou 4 axes par
orientations.

7 orientations dont le titre du CSU est "vers plus de performance", puisqu'on a des efforts à
faire sur la baisse de nos coûts.

contribuer au développement

garantir la pérennité et la performance de notre outil industriel

une orientation qualité

une orientation sécurité

une orientation environnement

une orientation performance économique

et une orientation sociale sur le partage des objectifs et l'intégration de la ligne managériale
dans son fonctionnement

voilà comment on a associé à la base, on a fait deux réunions d'équipe de direction, on a

essayé de choisir par meta-plan, une sorte de brainstorming écrit.

On a obtenu des choses relativement brèves, concrètes. Derrière il y a des actions.

Ce CSU a fait l'objet d'une présentation au directeur de la DT et à son équipe de direction qui
a formellement répondu qu'ils étaient en accord avec les objectifs et les échéances.

Est-ce discuté?

On est ressorti de cette séance qui a duré 2 heures de présentation du diagnostic, des
orientations et de la méthode pour faire participer la ligne managériale. On en est ressorti sur
un feu vert, mais ils peuvent rajouter en fonction d'un trop ou manque d'ambition. Là, ça
correspondait à leur commande initiale qui avait été faite, et d'essayer de préciser des priorités
de travail.

Depuis, la démarche processus de la DT a pris plus de corps, évolue, maintenant on serait

dans un univers un peu plus cadré.

On en a fait un 4 pages destinés à tous les agents de la RM, pour le porter.

Tous, pas seulement les MDL ou MPL?

Tous. Ça a été fait au printemps 2001, puisqu'il a été présenté en décembre 2000. On a fait un
premier retour à l'encadrement pendant 2 heures en réunion, on a représenté ce que nous
avions présenté à la DG, puis on a porté ça de manière conjointe.

On a présenté le 4 pages de diagnostic, les orientations régionales…, et on a demandé un 4

pages à chaque MPL de compléter ce que ça voulait dire pratiquement pour leur division.

C'était présenté de manière conjointe par des binômes. On avait croisé les binômes puisqu'une
des actions de progrès indiquées était le transverse qui ne fonctionnait pas très bien. On avait
croisé les binômes, le MPL de chaque division était accompagné d'un membre de la direction
qui n'était pas son responsable. De manière à ce qu'il sache ce qu'il se passe dans la gestion
quand il était opérationnel, et réciproquement.
Le membre de la direction présentait le diagnostic, les actions régionales du domaine, et le
MPL présentait ce qu'il avait décidé de faire pour contribuer aux actions régionales, avec un
niveau de précision plus adéquat.

Cette période correspondait aussi sur la période du débat de la possible ouverture du capital de
GdF et son changement de statut. A cette occasion, les membres de la direction présentaient
aussi pourquoi GdF devait évoluer.

La présentation couplait la présentation du contrat d'objectifs GdF-Etat, et la présentation du

CSU de la RY.

Ces présentations ont eu lieu au printemps 2001.

Présentation qui a été apprécié à l'époque pour comprendre dans quel cadre la direction, la
RM voulait aller et quelles priorités avaient été fixées.

Annuellement, j'en ai fait un bilan. En fait, on avait fixé la réalisation de certains objectifs en
fin 2001. Donc on a fait un bilan de ce qu'il y avait été fait ou non. On a trouvé qu'on avait
réalisé à 75% ce qu'on avait prévu, et puis en fin d'année, l'équipe de direction s'est réunie
pour réactualiser et vérifier que les axes fixés étaient toujours pertinents, et réactualiser le plan
d'actions en changeant les dates…on n'a pas fait refait de communication structurée à ce
moment là parce que ça ne s'y prêtait pas, il n'y a pas eu d'évolution. on a simplement rajouté
un axe dans le développement : on a projet de construire un deuxième terminal dont
l'investissement est compris entre 300 et 400 millions d'euros, on a rajouté un axe sur le
portage du projet.

On est reparti sur un plan d'actions en 2002, qui est d'ailleurs partie intégrante du contrat de
gestion 2002 entre la région et la DT sur lequel on s'est engagé d'atteindre 80% des actions
qu'on s'est fixé.

Le suivi de ce résultat annuel par les MPL?

On en a fait une présentation, un document présenté le CMP (C.E) présentant l'atteinte des
résultats, notre situation. Cela a été présenté dans une réunion de management en novembre
en 45 min.

Un retour global sur l'avancement à fin 2001 du CSU.

Départ des CSU identique dans toutes les régions?

Il était décidé initialement de mettre les gens dans un même rythme. Normalement, l'idée
pertinente est de dire que le mandat d'un directeur de région est de 4, 5 ans c'est de caler le
CSU avec le mandat.

Un directeur arrive, il fait son diagnostic, il vient d'ailleurs, il a une autre vision, il veut faire
autre chose, il veut manager différemment, il veut revoir tout ça parce que ça ne lui convient
pas. Il fixe ses priorités.

C'était un peu comme ça que fonctionnait notamment EdF-GdF Services, la DEGS, il y avait
un bilan formel de fin de mandat. On regardait ce que le directeur précédent avait mis, une
vision externe par contrôle général de la DEGS qui venait d'une manière forte et lourde
pendant une semaine dans l'unité afin de faire un rapport d'audit pour le prochain directeur :
point d'entrée, les politiques, le contexte particulier du moment.

Quand il arrive, il fait son travail de la première année, il observe pendant 6 mois, fait son
diagnostic puis son CSU qui dure 3 à 5 ans. La dernière année il actualise. Ce qui donne un
rythme à peu près cohérent.

Aujourd'hui, ça dépend du cadre national et la prégnance du cadre national, la DEGS est

entrain d'évoluer en faisant des plans moyen terme calés sur des diagnostics, toutes les années
il réactualise le plan moyen terme en terme d'actions.

Ça dépend aussi de l'évolution du métier, de la vitesse d'évolution et des politiques groupe et

métiers ; la DEGS bouge pas mal avec les fonctions commerciales clientèles, les
reconfigurations de maille, etc.

Avec une cohérence à assurer localement.

En 2000, il avait été demandé à toutes les unités de faire leur CSU.

Echanges entre MPL?

Les MPL se rencontrent par pôle, lors de réunion de management animée par leur MDL
(CM), une fois par mois en moyenne selon les pôles. A chacun d'organiser son pilotage.

Au niveau de la région, on réunit l'encadrement entre 2 à 3 fois par an.

Une fois que les résultats de l'année antérieure sont connus en mars, une fois qu'on a évalué le
contrat de gestion, que les résultats de GdF sont connus, qu'on a fixé le contrat de l'année
suivante pour indiquer les priorités, c'est une réunion de printemps et d'automne, pour parler
de tel ou tel sujet qui mérite débat, approfondissement ou portage.

Et vos homologues?

On se voit trois fois par an en collège de direction, ça dure deux jours. Mais on n'est pas
nombreux, c'est facile de se contacter.

Participants?

Les directeurs de la DT, ils sont 4, les Directeurs de Régions, les Directeurs de centre, le
centre national d'équipement, le centre d'approvisionnements et de mouvements de gaz, le
centre d'expertise opérationnelle, des missions de la direction : la mission grand projet, la
mission contrôle de gestion, la mission études…enfin les missions et services nationaux, une
vingtaine en tout au collège de direction de la DT.

Les sujets abordés sont l'information descendante de GdF, ce qui s'y prépare, les sujets
techniques, sociaux, commerciaux, compte tenu de l'accès des tiers au réseau, ça va bouger
pas mal. C'est généralement plus descendant, mais il peut y avoir une ou deux régions qui
portent un thème particulier. Par exemple, lors du collège de février 2001, on m'a demandé de
présenter la manière dont on avait présenté le CSU. La démarche avait été trouvé intéressante,
on nous avait demandé de présenter en une demi-heure la manière dont on avait travaillé.

L'année dernière, la région Nord a présenté son système de pilotage. Mais c'est plutôt les
missions et services centraux qui parlent des sujets d'actualités, des politiques à faire évoluer,
telle organisation en chantier, telle thématique, parfois il y a des intervenants extérieurs qui
viennent nourrir la réflexion, ou encore le Président GdF, etc.

Vous et votre hiérarchique?

Non. Je le vois une fois par an, non deux fois.

Généralement, on le voyait pour faire le bilan du contrat de l'année précédente, et puis pour
signer le contrat de l'année suivante. Les questions plus personnelles, d'évolution de carrière
sont traitées soit en même temps, soit de manière un peu différé dans un entretien plus
personnel que les résultats chiffrés de la région.

Après il y a des contacts de travail, non pas au quotidien, mais en tant que besoin. Quelque
chose d'un peu formalisé sur la base d'un document préparé par J.Herlaut, notamment faisant
le point des résultats de la région, c'est une fois par an.

Zone d'autonomie? Responsabilité?

J'ai des délégations financières. Je peux signer jusqu'à tant d'euros. En terme d'organisation de
notre unité, c'est moi. Sur des questions de modalité d'exploitation

Le budget d'investissement, il y a certaine décision supérieure à certain seuil dont la décision

est prise nationalement, la décision de faire.

Le budget d'exploitation : la décision est infinie mais il y a toujours un budget à respecter. Je

suis engagé annuellement, j'ai à optimiser ce budget. L'autonomie est significative. Dans
globalement une politique de maintenance et d'exploitation sur lesquelles on peut s'adapter et
faire des choses. D'ailleurs quand on regarde les différentes politiques de maintenance des
régions, elles sont différentes. Celui qui décide ce qu'il y a à faire sur ses ouvrages, c'est le
directeur de la RM qui est exploitant et qui a la responsabilité de ses ouvrages y compris de
définir sa politique de maintenance et d'exploitation dans le cadre de guide de savoir-faire, de
bonnes pratiques qui prévalent au niveau de la direction.

Il y a des guides de savoir-faire, des décisions nationales qui explicites un peu le cadre, là-
dedans le directeur de la région décide avec des marges de manœuvres avec des marges de
manœuvres qui sont significatives. S'il décide de ne plus faire de maintenance pour faire des
économies, il peut, le jour où il y a un accident, c'est lui qui est responsable.

Sur la partie financière c'est clair, il y a des seuils, un budget.

Sur la partie R.H., le directeur a la responsabilité, la délégation pour embaucher. Il y a un

système d'avancement au mérite, c'est lui qui décide qui il veut promouvoir ou non, toujours
dans des seuils qui sont encadrés, mais pour un certain volume, il fait ce qu'il veut. Sauf pour
certains emplois comme des membres de l'équipe de direction, il faut qu'il y ait un accord du
niveau national. Les embauches c'est lui qui voit au niveau de ses départ à la retraite, de son
optimisation, des gains de productivité qu'il veut faire ou qu'on lui demande, de son
organisation qu'il juge la plus pertinente. On n'est pas en déficit de marges d'autonomie.

L'univers est contraint parce qu'on ne peut pas décider demain d'aller transporter de
l'électricité, parce que ce n'est pas dans mon domaine de compétences. Par contre, dire que
cette organisation n'est pas pertinente, et qu'il faut la changer, d'ailleurs on l'a fait en 1998.

Après il y a un rebouclage parce qu'il peut y avoir des impacts sociaux, des impacts en terme
de coûts… il y a des échanges. De toute façon, si c'est significatif, c'est dans le CSU, ensuite il
y a différents échanges annuels où c'est possible.

Cette année, on a réorganisé notre réseau parce qu'on avait des coûts supérieurs par rapport à
d'autres régions. Cela a été indiqué là-dedans, les actions sont écrites là-dedans, on les a mises
en œuvre, il y avait quelques impacts sociaux, j'en ai parlé à mon directeur pour savoir ce qu'il
en pensait, pour savoir si on faisait ou pas, j'ai échangé avec lui un peu d'une manière
informelle. Ce n'est pas une validation que je lui demande, c'est un échange pour qu'il soit
informé de ce qu'il se passe dans sa direction.

L'autonomie des MDL?

L’autonomie des MDL concerne surtout les pôles dont ils ont la charge, pas les processus.

Sachant qu'une unité de 350 personnes est toute petite, les décisions se prennent de manière
collégiale et assez rapidement. En tant qu'animateur de processus, ils ne sont pas responsables
des processus, ils ne sont qu’animateurs, le responsable est un responsable national.

Ils sont chargés de faire en sorte que le plan de mise en œuvre de processus national se
déploie dans l'unité, de surveiller les indicateurs.

Leur mission : leur processus est sous la responsabilité d'un responsable au plan national. Il
définit un plan de management du processus, ce qu'on doit y faire, les compétences
nécessaires. Il y a des indicateurs.

Par contre, ce plan de management ne dit pas comment ça fonctionne dans chaque unité, parce
que les unités sont organisées d'une manière différente, il peut y avoir des questions de
géographie, avoir des terminaux ou pas, …le plan de mise en œuvre donne les principes de ce
processus au plan régional. L'animateur doit écrire le plan de mise en œuvre, faire en sorte
que les indicateurs sur lesquels la région s'est engagée soit correctement repris dans les
contrats des uns et des autres pour qu'il n'y ait pas de chaînon manquant.

Quand il y a homogénéité entre le processus et son rôle vertical, c'est plus simple, quand il n'y
a pas homogénéité, le rôle que je leur ai demandé comme il n'est pas responsable du
processus, des objectifs puisqu'il n'a pas les ressources. On ne peut pas être responsable quand
on n'a pas les moyens. Par contre sa responsabilité est sur deux choses : surveiller les
indicateurs et si ça dérive d'alerter les collègues de la direction pour éventuellement traiter le
problème d'arbitrage ou autre, et puis de faire en sorte que si des objectifs de son processus
dépendent d'autres divisions, il doit alerter son collègue. Doit pouvoir proposer comment ça
doit marcher au sein de la région, c'est moi qui signe les plans de mise en œuvre, ça concerne
bien l'organisation globale de la région, et une fois le plan de mise en œuvre établi, s'assurer
que les indicateurs sont élaborés, les regarder une fois par mois, si ça bien on continue, et si ça
ne va pas bien d'alerter et en amont que les objectifs importants soient bien intégrés.

Le mode de fonctionnement est récent, ça doit aussi vivre dans la relation national-local, entre
le hiérarchique et le transverse, il y a toujours une question de calage.

Le deuxième terminal?

Vu l'ampleur du projet, le directeur de projet est quelqu'un de la Mission Grand Projet, avec
une équipe d'ingénierie au centre national d'équipement.

Le rôle de la région dans la phase où on en est du projet consiste à assurer le relationnel local,
pour favoriser et faire que le projet puisse se faire, avec les élus, les acteurs économiques,
avec le public (on a fait des réunions publiques fin juin), avec la DRIRE, les parties
intéressées au projet.

C'est un peu le relais local de l'équipe projet national pour garder la dimension locale qui est
présent sur le terrain et qui connaît les acteurs.

Les investissements ne sont pas sous la responsabilité de la RM, par contre on a un rôle a joué
sur le portage dans ce relationnel local. Et puis un jour, il va falloir exploiter ce terminal
quand il sera mis en service.

Le rôle de la région c'est bien de voir comment on va s'y prendre, à partir de quand, créer les
ressources pour qu'elles soient compétentes, qu'elles aient le professionnalisme le jour où ça
va démarrer, qu'est-ce qu'on fait à partir du terminal existant, quand est-ce qu'on recrute, où,
comment, etc.

Cette dimension de l'intégration est bien sous la responsabilité de la région en tant que futur
exploitant.

Pendant le projet, on se sert de son ancrage local pour favoriser le relationnel qui est plus
difficile depuis Paris, par la connaissance qu'on a du milieu local, soit avec le responsable du
terminal, soit moi-même, soit le délégué régional de GdF qui est dans le dispositif, les
questions sociales à intégrer ne peuvent se faire que localement.

Décision nationale de GdF, même pas de la DT à 400 ou 500 millions d'euros. Ce terminal est
aussi lié à d'autres enjeux de GdF du fait de l'ouverture des marchés.

La DT étant un gestionnaire d'infrastructure et Négoce est le vendeur de la molécule. On ne

vend plus du gaz mais du transport, celui qui a besoin de terminal pour décharger son gaz c'est
le négociant.

La décision de faire un terminal c'est bien la DT qui dit "moi, avec les infrastructures
existantes, je n'y arrive plus" et Négoce qui dit "j'ai acheté du gaz en Egypte, il faut que je
l'emmène en France" et la DG décide.

L'ordre est-il Exploration, Transport, Négoce, Distribution, Services ?

La fonction Négoce intervient dans deux maillons, en amont et en aval du Transport, parce
que dans le Négoce, il y a à la fois l'approvisionnement, et puis la vente, et le Transport au
milieu.

Clients?

Le principal client de GdF Transport est GdF Négoce. Il y a aussi d'autres opérateurs gaziers
que sont La Compagnie Française du Méthane et Gaz du Sud-Ouest, on vend aussi du transit
pour compte de tiers c'est-à-dire entre opérateurs gaziers (les espagnols ont acheté du gaz au
norvégien, il transite par le réseau, c'est des accords entre opérateurs gaziers. GdF Négoce a
vu un certain volume de sa clientèle éligible changer de fournisseurs avec l'ouverture des
marchés. 15% du marché éligible (clients qui consomment plus de 25 millions de m3 par an
sur leur site, ça passerait à 15 en 2003, et à 5 en 2008, et le sommet de Barcelone a décidé que
tous les clients professionnels à partir de 2004 seraient éligibles et pourraient acheter leur gaz
et électricité chez qui ils voulaient, il y a eu une accélération du mouvement européen d'une
manière globale) qui ont changé de fournisseurs et GdF a des clients notamment dans le Nord
de la France où il y a d'autres opérateurs qui demandent à GdF de transporter du gaz sur les
ouvrages de GdF pour le compte de clients auprès desquels antérieurement GdF vendait du
gaz.

Clientèle particulière en RY?

Le marché est caractérisé notamment par le delta du Rhône qui est industriel, avec une très
forte concentration à Fos, Berre et ?. Dès qu'on s'éloigne du triangle du delta du Rhône, vers
la Provence, la Côte d'Azur, il y a essentiellement du marché résidentiel où il y a de l'outil
industriel mais de la grosse industrie. Il y a une dizaine de clients éligibles qui demandent de
la grosse industrie qui n'ont pas changé de fournisseurs.

Il y a une structure des tarifs, parce que l'approvisionnement se ferait par GNL, c'est quand
même moins facile que d'acheter du gaz gazeux en Grande Bretagne ou en mer du Nord, il
faut affréter des navires, c'est un peu compliqué pour un opérateur intermédiaire de s'occuper
de GNL, les nouveaux arrivant sous cet angle.

Types d'offre de GdF DT?

Il faut séparer les terminaux de Fos et de montoir de Bretagne du réseau.

Oui effectivement aujourd'hui un client vient nous voir, nous dit avoir acheté du gaz
norvégien, le point d'entrée c'est la frontière Franco-belge, j'ai tant de quantité de gaz et je
veux l'amener à tel point du réseau. Vous pouvez regardez sur Internet, le site GdF Transport,
vous avez les tarifs de transport. C'est un tarif à la distance, vous avez des zones. Vous pouvez
demander une simulation. Il y a également une part à la souscription, vous ne payez pas qu'au
kWh. C'est une quantité à transporter sur l'année, avec des débits mini, maxi, donc une
question de modulation qui intervient.

Ensuite, il y a une prestation dont la consommation varie, soit ils souscrivent au maxi parce
que les tuyaux…, soit ils souscrivent au médian. Alors GdF Négoce mais pas GdF Transport
peut leur vendre une prestation de stockage sur un certain nombre de points où l'on peut faire
de la modulation. C'est Négoce qui vend même si l'exploitation technique du stockage c'est le
Transport. Nous on fait une prestation technique d'exploitation du stockage, et Négoce vend la
prestation de stockage à ses clients, parce que le marché du stockage n'est pas dans le monde
régulé aujourd'hui. Il n'y a pas d'accès des tiers au stockage, il y a un accès des tiers au réseau,
aux terminaux, il y a des barèmes déposés, le stockage est une prestation commerciale, c'est
dans le milieu concurrentiel. La personne peut choisir de faire sa modulation sur le puit de
production, ou au plus proche, souscrire au maxi… sur les terminaux, les tarifs dépendent de
la quantité, du nombre de touchés de navire, de la durée de stockage parce que sur un bateau il
y a des bacs de stockages, mais la fonction des bacs sur un terminal n'est pas pour faire du
stockage de longue durée, c'est fait pour décharger un navire et permettre les mouvements de
navire. si un navire méthanier vous suffit pour toute l'année, on fait payer le fait que vous
immobilisez du stockage pour la durée de l'année, et qui pénalise l'exploitation des autres.

Ça c'est sur le transit, vous êtes nouveaux clients, vous avez un contrat de raccordement pour
?? qui paye la canalisation qui vous relie au réseau. Vous êtes nouveau client dans un lieu où
vous seul êtes concerné, il faut tirer un tuyau, c'est vous qui payez l'ouvrage de raccordement.

Sachant que le client peut aujourd'hui faire appel à quelqu'un d'autre, mais après il faut qu'il
exploite.

C'est possible réglementairement.

Tous les pétroliers, ou encore Air Liquide qui transporte d'autres gaz (D'ailleurs autour de
l'Etang de Berre ils ont un tas de canalisation, donc ils savent faire), sont des gens qui savent
faire.

Après avoir un bout de tuyau en pleine nature sans avoir la structure d'exploitation, c'est une
certaine responsabilité.

Dans le manuel de management, on y a mis comment ça fonctionne, sur la contractualisation

entre le niveau 1, 2, 3. De toute façon, il y avait un noyau commun pour élaborer ces manuels,
il a été fait un manuel de management type de l'unité, puis chacun a adapté à la marge suivant
ses priorités. Entre la RCE qui est organisé par processus dans son équipe de direction, et
nous, on a écrit des choses différentes. Les principes sont les mêmes, si ce n'est comment ça
fonctionne.

Les thèmes stratégiques on en a 7, ce sont finalement nos orientations. Si vous voulez dans les
thèmes stratégiques du CSU, on a définit 7 orientations :
contribuer au développement du transport du gaz sur l'arc méditerranéen ;

assurer la pérennité et la performance de l'outil industriel, parce qu'il est vieillissant et qu'il
faut commencer à s'en occuper ;

qualité ;

sécurité ;

environnement ;

la performance économique ;

la motivation du personnel sur les enjeux de l'unité.

On a choisi 7 orientations, qui sont 7 thèmes, après on a choisi des axes mais ce sont vraiment
des classeurs, ça évite de mettre des actions en vrac. Puis on a des actions, des objectifs.
Parfois c'est rapprocher nos coûts d'exploitation sur transport de la moyenne de la DT, action
terminée fin 2001, le diagnostic est partagée, une étude est finalisée. Ce sont des objectifs ça,
finaliser une étude, après il faut la mettre en œuvre.

7 orientations, une vingtaine d'axes, des actions qui sont actualisées toutes les années.

La DT a des valeurs qui sont professionnalisme, compétitivité, confiance, initiative et

développement. Ce qu'on a fait est d'avoir vérifié en quoi nos actions contribuaient aux
valeurs de la DT.

Vous avez tous les axes qui contribuent aux valeurs de la DT.

Monsieur Discret, Direction DEGS - Chargé de mission délégation réseaux gaz, La Défense,
Paris.

L'interlocuteur

Je suis ce qu'on appelle un gazier première langue, je suis rentré à la distribution, mais il y
avait à l'époque un centre privilégié qui s'occupait de la banlieue de Paris, qui ne faisait que
du gaz. En 1975 et pendant 10 ans, je suis resté dans ce centre, j'avais à la fois des
responsabilités techniques dans une base de travaux et puis des activités clientèles. Ça
s'appelait des inspections, maintenant on appellerait ça une agence, seulement, on ne faisait
que du gaz.

Après je suis resté pendant 5 ans dans les services centraux dans le domaine de la gestion avec
Jourdan notamment. Je me suis occupé d'indicateurs, de critères de gestion, on a mis en place
le coût de distribution par kWh/h. les gens avaient un système de gestion sur les budgets avec
la logique "je ne dépense pas plus que ce qu'on m'a alloué", alors que l'intérêt du système
kWh/h est de ramener les dépenses supplémentaires aux ventes supplémentaires. Les
irrécouvrables pèsent lourds et n'étaient pas pris en compte dans le prix. Il y avait des ratios,
des délais de paiement qui étaient surveillés, mais il n'y avait pas la synthèse économique de
l'ensemble qui permet le prix de revient par kWh/h.

Après j'ai mis ça en application, je suis parti dans un centre comme chef de services
comptables et financiers, pour un ingénieur… il y avait un bon adjoint qui s'occupait de la
comptabilité, et je m'occupais de la gestion, là, j'étais le porte-plume pour la rédaction du plan
stratégique. C'était l'époque où on lançait le contrôle de gestion, on décentralisait, 1990, il y
avait des reporting, des contrats de gestion à négocier. J'ai fait ça pendant 5 ans puis je suis
remonté à nouveau aux services centraux à la Défense. J'ai fait trois de purgatoire dans le
système d'information…tout le monde peut se tromper…et retour depuis 1998, dans le
domaine Technic-gaz. Je suis un peu le directeur de cabinet du délégué si j'ose dire. Chaque
fois qu'il tombe quelque chose, qu'il ne sait comment attribuer, ça me tombe dessus. Je
m'occupe de la gestion, de la mise en place de la directive européenne, parce qu'il n'y pas de
structure en place, quand il y a une thésarde qui souhaite venir… lui préparer ses dossiers à
chaque fois qu'il a à les présenter à un comité d'EDF - GDF. Ça me permet d'être au courant
de tout ce qui est l'avenir, tout ce qui est un peu important, par contre j'ai besoin des autres. Il
m'a annoncé ce matin qu'il y a un dossier sur les conduites en polyéthylènes de 8 bars… ça
demande un peu de technique, pour préparer le dossier je ne pourrai travailler tout seul. Si je
savais faire des beaux papiers sans savoir ce qu'il y a dedans, je ne serais pas là, je serai au
management…!! L'autre jour, j'étais content, il avait à faire un avis sur un plan stratégique de
centre, d'habitude c'est l'assistant technique gaz qui le font et puis il le valide, il m'a demandé
de le faire, et ben j'ai réussi à le faire sans lire e plan, je pourrai être manager un jour, il avait
donné l'avis des autres, donc à partir des avis de la gestion, du contrôle interne.

Présentation, …
Ici, on est à la distribution, c'est un petit peu différent de ce que vous avez vu parce qu'on est
mixte, le poids d'EDF est beaucoup plus fort chez nous que le poids GDF, en gros en terme de
clé comptable on a un pourcentage de ¾, ¼, mais c'est assez représentatif des préoccupations
qui a. Si vous êtes arrivés ici c'est parce qu'on est la délégation réseaux gaz et que finalement
au sien de la distribution, on est les seuls à ne travailler que pour GDF, sinon les autres
fonctions, les fonctions clientèles, les fonctions collectivités locales, toutes les fonctions
logistiques travaillent à la fois pour EDF et GDF. GDF est plus aspiré par les orientations
d'EDF que celles de GDF.

La fonction Technic-gaz c'est la fonction du réseau, notre fonction est de récupéré du gaz aux
postes de livraison du transport. La direction transport que vous avez vue transporte du gaz à
haute pression sur des longues distances, on le récupère et on l'achemine chez les clients. On a
une fonction de transit de gaz local par opposition au transport qui transite du gaz sur longues
distances. On est plus des détaillants par rapport à des grossistes.

On a un truc très fort à la DEGS, c'est une répartition entre les fonctionnels (je pars de la tête
de la DEGS, on a un directeur, on a une branche qu'on appelle la branche métier : ce sont des
gens qui réfléchissent, et puis on a le management qui est la branche opérationnelle. Du côté
du management on va trouver des groupements de centre et des centres).

On va peut-être commencer par les centres parce que le but est de servir des clients et ce sont
eux qui ont le manche. Dans un sens, on va retrouver des opérationnels une fonction technic-
élec, une fonction Technic-gaz = livrer des produits, s'occuper des réseaux et amener le
produit chez le client, une fonction clientèle = accueil des clients, facturation et
recouvrements, une fonction qui est très importante à la Distribution, c'est la fonction
collectivité locale qui s'occupent des relations avec les concédants. On retrouve évidemment
les RH, les approvisionnements…

Il y a 102 centres en tout à la distribution, un centre correspond presque à un département. Ça

ne respecte pas toujours les limites d'un département mais c'est la taille. Parce qu'au début
pour éviter que ce soit certain préfet qui est la main dessus, des frontières ne retrouvent pas
exactement.

Il y en a 4 qui sont uniquement élec, ce sont les centres des départements d'Outre-mer :
Guyane, Martinique, Guadeloupe et la Réunion, là, il n'y a pas de gaz, c'est déjà pas rentable
de faire de l'élec. si en plus il fallait amener du gaz… La différence entre les deux, c'est que
l'élec est vraiment un service public pur et dure, c'est un produit de première nécessité, alors
que l'on peut se passer du gaz, on peut se chauffer avec du fuel, du propane, de l'électricité. IL
y a une notion de rentabilité pour le gaz, on regarde si économiquement il est justifié d'amener
du gaz dans une commune, alors qu'en élec on ne se pose pas la question. Donc on a 102
centres, dont 98 gaziers et au-dessus on a 9 groupements de centre. Les groupements de centre
représentent 2 ou 3 régions administratives. La base avait été choisie sur une maille de
multiplication racine de 100 est 10. Un directeur qui commandait 10 directeurs de
groupements de centre et chaque directeur de groupement commandait 10 directeurs de
centre. Le groupement de centre pour l'instant n'a pas une très forte identité, c'est vraiment un
échelon intermédiaire, vis-à-vis de l'extérieur, le groupement de centre n'est pas très visible.
L'interlocuteur externe s'adressera plutôt au centre, le groupement de centre est un
intermédiaire de management.

S'il y a un interlocuteur à trouver pour un préfet de région, c'est au niveau du centre qu'on va
le trouver, ce n'est pas au groupement.

Les 102 ont toutes les mêmes fonctions.

Ensuite, on a un côté métier, il faut appliquer, faire, servir et produire des résultats. Ici, il y a
des gens qui sont plus fonctionnels c'est-à-dire que ce sont des réflexions sur les métiers. On
appelle réseaux élec. plutôt que technic-élec avec les nouvelles directives, il y a une notion
d'opérateurs de réseaux qui apparaît. On a le réseau élec, le réseau gaz, la fonction clientèle,
les collectivités locales et des fonctions de soutien on a système d'informations, R.H., la
qualité, et les achats. Ça fait 8.

Notre métier "réseaux gaz" c'est d'élaborer les politiques, dès que quelque chose est produit, il
y a une évolution à conduire, on prépare une politique, on la fait approuver par la direction,
ensuite cela passe de l'autre côté pour la mise en œuvre. Différence très forte qui présente un
certain nombre d'inconvénients de séparer comme ça les fonctionnels du management. On a
par exemple du mal à avoir les notes de retour sur nos politiques, on définit un truc, on le fait
valider, mise en œuvre, on n'a pas le pouvoir d'aller voir comment c'est mis en œuvre.

Il y a un aller simple fonctionnel - management, mais le retour management -

fonctionnel n'existe pas ?
Ce n'est pas prévu. Ce n'est pas matriciel. C'est entrain de se formaliser un plus dans les
esprits que ça pourrait devenir un peu plus matriciel que cela ne l'est avec l'introduction des
processus qualité, des certifications. On a commencé à certifier un certain nombre de
processus dans les centres, il peut y avoir parmi les fonctionnels un responsable de processus,
le responsable de processus de la France entière, il faudra bien qu'il ait des retours.

Actuellement, on prend une politique, on la livre là, on là met en œuvre, il y a ce qu'on

appelle le contrôle interne service, c'est notre cellule d'audit, elle va voir ce qu'il se passe de
temps en temps dans les centres. Ça se passe plutôt pas mal.

Dans les années 90, on a créé cette scission parce qu'il y avait trop de pouvoir des
fonctionnels. Ce qui a été coupé pour les techniciens c'est la gestion des investissements, on
faisait une politique technique, et ce sont les fonctionnels techniciens qui arbitraient les
investissements, qui fixaient les montants nécessaires à la distribution et qui répartissaient ça
sur des attachés techniques régionaux et qui attribuaient ça aux centres. Celui qui détenait les
sous détenait le pouvoir, donc il y a les fonctionnels et un attaché de gestion rattaché. Il y a
une méfiance assez forte de ce qu'on appelle l'expertise, le pouvoir doit être aux managers et
non aux experts. C'est pour ça que lorsqu'on me demande de définir un expert, je dis que c'est
un gars qui n'est pas capable d'être manager. Ce qui tempère c'est qu'il n'y a pas mal d'aller-
retour, les gens qui sont souvent des métiers viennent du management, ce sont souvent des
gens des centres.

Plan d'affaires ?

GDF nous a demandé de faire un plan d'affaires, il y a deux ans maintenant. Cela s'est fait de
manière différente selon les métiers. Le commercial on lui a dit de faire un plan d'affaires,
donc tout le monde s'en est emparé, y compris le directeur des ventes, ils ont réfléchi à leur
stratégie, la façon dont ils allaient évoluer, comment ils allaient mener ça pendant plusieurs
années.

Nous, on nous a dit : Il y a un plan d'affaires à faire, débrouillez-vous. Ça été un travail de

mise en forme de ce qui existait, il n'y a pas eu de réflexion qui ait été conduite, ça été une
formalisation un peu intellectuelle de ce qui existait déjà. La stratégie ne s'est pas élaborée
comme en commercial, avec une remise en cause, mais c'est plutôt un processus continu
ponctué à un moment par un plan d'affaires à élaborer et on explicite un petit pu, on remet une
logique dans ce qu'on est entrain de faire. Ça nécessite juste quelques inflexions, mais ce n'est
pas une révolution. Ça n'a pas été un moment d'arrêt pour réfléchir sur les trois années à venir
et sans doute parce qu'on est distributeur et qu'on est sous la coupe d'EDF, il n'y a pas de
raison que sous prétexte que GDF est entrain de faire son plan d'affaires qu'on s'arrête pour
réfléchir au devenir de la distribution.

C'était le premier plan d'affaires, je ne sais pas si ce sera reconduit.

Dans les autres métiers ça été plus un événement, plus une mise en cause.

Le plan d'affaires c'est un beau document, mais qui n'est pas une occasion de réajuster,
d'échanger, ça existe mais pas à l'occasion du plan d'affaires.

Il y a une action qui est vachement importante c'est consolider le professionnalisme. En fait la
distribution est structurée autour d'une maille départementale, le gaz qui est une activité
relativement petite à une maille départementale, on a du mal à maintenir toutes les
compétences. Malheureusement, on n'a pas assez d'accidents…(rire) Il y a un certain nombre
d'actes qui nécessite une certaine expertise pointue, sur un département on peut avoir des
tuyaux d'une pression de 20 bars, si une personne n'a que 5 ou 10km de tuyaux à entretenir,
elle n'aura pas souvent d'incidents dessus, le jour où il aura un incident dessus il risque de ne
pas avoir le bon réflexe. On a identifié ce problème assez fort pour qu'on essaie de résoudre
en mutualisant des activités, c'est-à-dire que telle activité sera réalisée par tel centre, un centre
peut réaliser une activité pour une dizaine d'autres. On a tout ça à structurer, c'est une
réflexion qui était déjà engagée, qui n'est pas terminé, parce qu'il y a des résistances assez
fortes.

Ça été une demande de la direction de GDF, elle met encore le doigt dessus pour savoir ce
qu'on fait, où on en est… C'est un chantier important, quelque chose qui à l'occasion du plan
d'affaires on a remis noir sur blanc, tous les axes d'action qu'il fallait faire, mais il avait été
pensé avant.

Deuxième chantier important qu'on a avec la directive européenne qu'il faut mettre en place :
Essayer de réfléchir sur : qu'est-ce que c'est qu'un opérateur de réseau gaz ? Faut-il détacher la
partie commerce ? Qu'est-ce qui nous reste ? Comment gérer tout ça ? Comment voir le
développement entre le commerçant qui a intérêt à vendre du gaz et nous qui avons intérêt à
étendre notre réseau et du branchement ? Des questions qui se mènent … on n'a pas attendu le
top du plan d'affaires pour se demander comment définir notre avenir.
A contrario, j'étais en centre entre 1990 et 1995, on avait un plan stratégique à faire, chaque
centre avait un plan stratégique à faire.

Le plan stratégique a été mis en place en 1989-1990 (comme à la SNCF, j'ai un copain à la
SNCF, quand on cause on voit qu'on a les mêmes modes au même moment, on va dire qu'à
l'époque il y avait un grand courant décentralisateur, ça doit être des universités qui étaient
passées), un grand courant décentralisateur qui voulait que le centre améliore son ancrage
local, qu'il s'interroge sur ce qu'il peut apporter au résultat. Il y a des orientations nationales,
mais il va regarder au niveau local, quels sont ses enjeux à lui, qu'est-ce qui lui est propre.
Quand on a fait un plan stratégique dans la banlieue parisienne, c'est sans doute n peu moins
marqué que dans la Province, parce que les enjeux en région Parisienne dépassent ceux du
Centre, mais c'était vraiment dire : Qu'est-ce que je peux apporter ? Quel est mon entourage ?
Qu'attendent mes collectivités ? Qu'attendent mes clients spécifiques ? Comment je peux y
répondre ?

Qui y participaient ?

L'ensemble de l'équipe de direction du centre : le directeur de centre et son adjoint, ainsi qu'un
chef Techni-élec, un chef Techni-gaz, les chefs d'agences (5) qui géraient à peu près 80000
clients. C'était un horizon à 5 ans. Quel était l'enjeu du centre ? Son ambition ? Des remises en
cause d'organisation ? Ça débouchait sur des plans d'actions sur les années à venir.

Quand un directeur de centre arrivait, il faisait son plan stratégique, quand il s'en allait, le
suivant faisait le suivant. On se donnait la direction pour 5 ans et au bout de 3 ans on regardait
les inflexions à apporter. Comme je suis resté 4 ans et demi, j'en ai vécu deux, même si le
deuxième avait été un peu plus léger, il y avait quand même eu des inflexions qui avait été
apportées. Disons que ça c'était l'élan décentralisateur, le balancier était parti dans ce sens là,
on a vu fleurir des solutions un petit peu originales, de partout. Je pense que l'ancrage des
collectivités locales date de là. Avant on était distributeur, c'était un petit peu l'administration
avec ses usagers, là on a pris conscience qu'il y avait quelque chose à regarder, qu'il fallait
combattre notre légitimité locale.

Quand on faisait un plan stratégique, c'était vraiment un point d'arrêt où on redéfinissait la

stratégie pour les 3 ou 4 ans à venir, pour les 5 ans à venir et ça s'arrêtait au bout de 3 ans pour
un nouveau, c'était glissant, c'était cyclique. Maintenant je le sens plus comme une définition
en continu, et on formalise de temps en temps le plan d'affaires, on s'interroge sur la
cohérence. Mais ce n'est pas un point de départ.

En 1997-1998, il y a un nouveau directeur de la DEGS qui est arrivé et qui a trouvé que la
cohérence s'effilochait un peu. Le balancier est reparti dans l'autre sens : il faut privilégier la
cohérence, remettre en exergue le prescrit, les experts étaient invités à redéfinir ce qui était
important, le plan stratégique s'est émeu un petit peu, il s'appelle maintenant plan à moyen
terme. C'est plus la façon dont le centre met en œuvre les politiques de GDF, il n'y a pas de
réflexion en local, on a remis l'accent sur le prescrit, il y avait effectivement une certaine
liberté à une adaptation à faire localement.

Le balancier de la décentralisation avait été un peu loin, notamment par rapport à certaines
politiques techniques qui n'étaient plus appliquées. On dit qu'il y a des fontes cassantes
notamment à Lyon, ça peut générer des accidents un peu fâcheux pour l'image de marque du
gaz et les gens qui sont à proximité. IL y a une politique de résorber cela sur les 10 ans,
certains avaient estimé que ce n'étaient pas prioritaires.

D'une décentralisation à outrance comment qualifiez-vous le nouvel élan ?

On a évité de renvoyer le balancier complètement dans l'extrême : moins de pouvoir au local.

Il y a quand même la qualité qui est assez normalisateur.

Evolution possible ?

Parallèlement, il y a un certain nombre de fonction qui a tendance a quitté le centre, on en a

parlé, au niveau des compétences, ce n'est pas légitime d'avoir 102 personnes qui font la
même chose si c'est une compétence un peu pointue. Au niveau de l'efficacité les fonctions de
support ont quitté les centres. Les achats : il y a des plates-formes qui dépendent directement
des métiers achat, c'est de la logistique que le directeur de centre n'a pas à faire, les
comptables : avant il y en avait un par centre maintenant il y a des plates-formes comptables
qui ne dépendent plus du centre ; le commercial c'est parti. Les structures de centre ont
tendance à maigrir un petit peu, ils perdent des capacités décisionnelles.

Ils conservent les fonctions tournées vers l'externe : le réseau, la clientèle et les collectivités
locales, et la fonction R.H. Encore qu'on pourrait envisager de mutualiser la gestion du
personnel, mais la politique R.H. dépend toujours du directeur de centre.
Un centre = entre 400 et 1000 personnes.

Nous, gaziers, pour lequel on se bat un petit peu, on est incité par notre DG, c'est de voir ce
truc là remonter, cette fonction technique qui dépend du directeur de centre qui doit faire sa
politique technique, son schéma directeur, on aimerait bien le voir à la maille du groupement,
on ne peut pas avoir 100 chefs de services techniques. Souvent, ce qu'ils nous font, c'est partir
du principe que le service Techni-gaz n'est pas gros, charger le chef de service Techni-élec du
service Techni-gaz. Du coup, ce n'est plus piloté, c'est quelqu'un qui n'a pas d'expertise. On
verrait bien remonter le niveau Techni-gaz (ce qu'on appelle la maîtrise d'ouvrages) par
exemple au niveau des groupements, et de faire le choix de dire qu'il y a un centre dont le
responsable de Techni-gaz s'occupe de la région, ou la région administrative. C'est une
personne qui ne s'occupe que de gaz, non pas 20% de son temps, mais 100%, avec une
équipe. Dans le centre, on peut laisser ce qui est exploitation des réseaux, activités
quotidiennes parce que c'est vrai qu'en cas d'intervention urgente, s'il faut faire 300km avant
de se trouver sur le site, ce n'est pas envisageable. Mais ceci fait sauter la sacro-sainte maille
centre où la politique est définie.

Même pour Techni-élec, il se porterait mieux si on pouvait la remonter, parce qu'il faut quand
même faire de la productivité. Généralement, on a un volume de problèmes tels qu'on peut
maintenir une expertise au niveau d'un centre avec une équipe 5, 6 personnes, alors que là
quand on fait une analyse les besoins, on tombe sur deux personnes, ça devient l'activité
minoritaire. Après on a des problèmes d'évolutions de carrière, une personne sait que dans le
gaz, elle ne peut pas faire carrière, on va perdre son expérience, sa compétence, il part ou il
est obligé de faire autre chose que du gaz.

Echanges entre les directeurs de centre ?

Deux types :

1) Au niveau management, il y a des réunions de centre tous les mois, le directeur de

groupement réunit les directeurs de centre, se sont des réunions pour traiter des problèmes
quotidiens, descente d'informations, remonter d'informations, 3h¾ de descente et ¼h de
remontée pour en avoir vécu. Ça existe toujours. Il y a quand même toujours cet aspect de
directeur de groupement qui a l'emprise sur ces centres.
2) Fonctionnellement, au niveau des directeurs de centre, il y a des commissions de directeurs
de centre qui réunissent un directeur de centre de chaque groupement et animées par un
directeur de groupement ou directeur adjoint de groupement, et y participe le délégué métier
concerné.

Dans ces commissions, on soumet toutes les politiques qu'on doit faire passer, si on veut
définir une politique avant d'aller voir le comité de direction, il faut avoir l'avis de la
commission des directeurs de centre. Il donne leur avis si c'est applicable, trop cher,
techniquement impossible… des inflexions peuvent être amenées à la politique. Il peut y avoir
des thèmes, des discussions sur des sujets.

Il faut avoir le tampon de la commission pour s'assurer de la faisabilité.

Le gros projet en ce moment c'est la cartographie qui est d'une qualité assez moyenne, un
ouvrage repose, et 50 ans après…ce n'est pas une mince affaire de maintenir à jour une
cartographie, à l'occasion de quelques accidents, on s'est rendu compte que ça laissait à
désirer. Là on ne leur a pas demandé leur avis, il y a un directeur général qui a dit suite à un
accident, de mettre la cartographie à jour, et que c'était une priorité dans la maison.

(On a pris un centre par groupement qui pilote l'opération, il devient centre conseil
cartographie réseau, ça nous permet d'avoir une relation privilégiée avec 10 centres plutôt que
d'en avoir 98. On a 8 centres en face de nous, c'est des équipes qui sont animables. Là c'est de
l'expertise, il n'y a pas de décisions. Quand on prépare des décisions, des politiques, on le fait
en concertation avec notre CCR (centre conseiller cartographie réseau) et ensuite on le
propose à la commission des directeurs de centre qui revérifie l'applicabilité, et on signe les
notes. Ils nous ont fait un certain nombre d'observations, notamment sur les rythmes, on était
parti sur deux ans, ils nous ont dit que ce n'était pas faisable n'ayant pas toutes les
compétences pour assurer, on l'a étalé sur trois ans. On a pris en compte leur remarque, ça
tombe bien, on avait une pression pour diminuer les budgets…

IL y a cet aspect faisabilité qui a créé des itérations, ce n'est pas évident de mesurer la charge
de travail que ça peut représenter. La cartographie qui est une opération vraiment très lourde,
qui met en œuvre pas mal de monde, on a intérêt à le faire en concertation avec les centres de
manière à ce que ce soit accepté, si c'est seulement une directive qui redescend, ils vont dire :
Tu peux toujours courir.
Par groupement de centre, on a un centre pilote, c'est un centre expert, la directive qui
descend par le management comme d'habitude, mais le centre expert est à la disposition du
centre de chacun des autres centres pour l'aider à mettre en œuvre, pour lui expliquer, pour
démultiplier. Il faut fiabiliser, il y a près de 200km de papier par centre si on met bout à bout.

On doit pouvoir dire où sont nos tuyaux à tous les concessionnaires, ce n'est pas la même
profondeur, on ne sait pas où sont les conduites. Le gaz qui fuit à l'air libre n'est pas
dangereux, ce qui est dangereux c'est si quelqu'un arrache une conduite, ne dit rien à
personne, rebouche le trou, et que ça s'accumule dans une cave d'immeuble, mais à l'air
libre…

IL y a une commission des directeurs de centre pour chaque domaine : clientèle, R.H., S.I.,…
il y en a un autre qui doit plus vous intéresser, c'est le G15. C'est le directeur d'EDF - GDF
services qui choisit une quinzaine de directeurs de centre et les invite à réfléchir sur un thème,
ce sont plus de réflexions sur la stratégie. Je sais par exemple…j'ai connu son existence quand
on a lancé le projet sur le professionnalisme il y a deux ans. Il a convoqué son G15, il a dit
avoir un problème de professionnalisme de gaz, il leur en parle un petit moment le matin, les
laisse toute la journée et les retrouve en fin de journée pour écouter leurs propositions pour
améliorer.

Ce n'est pas systématique, quand il y a une question qui se pose, ils se plaignaient beaucoup
d'avoir X priorités à gérer, il a réuni son G15 et il leur a demandé comment pouvait-on
ordonner tout ça, qu'est-ce que vous pourriez définir comme priorités pour nous (de 100 on est
passé à 95…). Ce sont des questions un peu délicates, avec son G15, il prend l'avis du terrain,
il les réunit pendant une journée, ça doit être animé par un consultant quelconque,
généralement ce n'est pas très encadré au départ, pour favoriser une expression.

Les participants sont 15 directeurs de centre, mais ce sont toujours les mêmes, ça peut évoluer
au fil du temps, mais il n'en prend pas 15 différents à chaque fois. Ils s'habituent un peu à la
démarche, ça doit être un peu plus efficace, ils savent que de temps en temps on leur demande
de réfléchir.

Moi = 15 sur 102 pas énorme, pourquoi pas deux groupes parallèles...
J'avais vu les restitutions, le résultat était qu'ici c'était formidable, tout marchait bien, par
contre côté expertise, ils n'en sont pas revenus. Si on ne savait pas définir les priorités, c'est
parce que les experts ne savaient pas.

C'est peut-être vrai d'ailleurs parce qu'en coordonnant les priorités par métiers, ça n'aide pas à
dégager les réelles priorités ici, chacun commence à considérer que c'est ce qui fait lui qui est
prioritaire. Les fonctions sont vraiment cloisonnées

Nous, nous ne comprenons pas pourquoi ils ne mettent pas en œuvre la carto parce que c'est
une priorité pour l'entreprise, en fait c'est parce que la R.H. leur a déjà une priorité, en
clientèle également…etc.

Je n'ai pas la notion du nombre de réunion que ça peut représenter ce G15 par an, on a
connaissance qu'ils se réunissent parce qu'on nous apporte le fruit de leur réflexion sur un
thème qui nous concerne.

Ça paraît toujours descendant, dans le sens où c'est une préoccupation de la direction qui
convoque son G15, ce n'est pas un système de remontée spontané qui vient du terrain, le
thème n'est pas choisi par le G15 mais par le directeur.

Après dans le domaine technique, il y a des réunions des responsables Techniques Gaz de
centre par groupement qui sont animés par le directeur de centre qui fait partie de la
commission Techni-gaz. Il chapeaute, il anime la fonction Techni-gaz sur le groupement de
centres.

IL y a un directeur de centre qui anime chaque fonction sur un groupement, il réunit les
responsables de chaque centre, et pas d'une façon hiérarchique, c'est-à-dire que ce n'est pas
pour leur donner des instructions, mais pour échanger sur les thèmes qu'ils veulent, les
politiques, suggestions. Ensuite, ce directeur de centre est sensé puisqu'il anime tous les
responsables Techni-gaz de tous les centres avoir plus de poids pour porter la bonne parole
aux commissions des directeurs de centre avec la présence du délégué réseau gaz.

Ils ont perdu leur degré de liberté.

Ce qui remonte n'est pas du niveau stratégique.

Dans le domaine technique, le stratégique est limité. Dans les collectivités locales, il s'agit
d'avoir une écoute locale, de saisir un certain nombre de signes, de rassembler un certain
nombre d'informations quand elles sont rassemblées mais qu'il faut décrypter.

Les aspects commerciaux également, les remontées qu'on a au niveau commercial, ne sont pas
toujours très fiables, dont on ne mesure pas toujours très bien la fiabilité. Il y a deux ans il y
avait une demande assez forte en branchement gaz, les délais se sont allongés, on avait
l'impression que c'était miraculeux quand un client arrivait à se brancher au réseau, en fin
d'année il y avait quand même 250 000 personnes de plus qui s'étaient raccordées au réseau,
250 000 exceptions dans la catastrophe que vous décrivez… C'est assez difficile de voir s'il y
a quelque chose à faire, à voir, à structurer… 100 clients qui ont des difficultés sur la France,
c'est évidemment 100 de trop, mais ce n'est pas catastrophique.

Que faire ?

Au début, on ne prend pas en compte, et on attend de voir s'il y en a plusieurs.

On a eu du mal à mesurer, on a fait des enquêtes auprès des centres, là on a 100 centres en
face de nous.

On met en place, comme on sait le faire chez nous, tout un tas d'indicateurs mais qui n'est pas
complètement opérationnel. Pour prévoir le délai de branchement, le taux de branchement,
des clients demandent du gaz mais ils en ont besoin dans trois mois, on peut dire changer sa
chaudière dans trois mois, avoir le branchement dans trois mois, mais on ne peut pas dire que
le branchement a pris trois mois, le client ne le voulait pas avant trois mois.

On ne peut pas mesurer le délai, ni même le délai moyen, il faut pouvoir mémoriser le souhait
du client et comparer la réalisation avec le souhait. Il fallait modifier le système d'information
client en ajoutant une petite case qui correspondant à enregistrer le souhait du client.

Sinon, de façon organisationnelle, on a depuis 3 ou 4 ans un assistant Techni-gaz au niveau du

groupement, mais il fait Techni-gaz et Techni-élec donc on a recruté des électriciens puisque
c'est 75% de leur temps, ça faisait déjà plus qu'un quart, et puis comme il est à côté du
directeur de groupement et que c'est lui qui lui fait l'avancement et les augmentations en fin
d'année, s'il peut aller au groupe de travail à la place du directeur…bref il ne consacrait déjà
plus que 10% de son temps au Techni-gaz, par eux on ne récupère aucune information, ils
n'ont pas la disponibilité pour aller traiter un problème qui nous préoccupe.
Ils ont la partie contrôle de gestion, c'est pour ça que dans notre aménagement et amélioration
du professionnalisme, c'est ce qu'on voudrait avoir, soit notre centre pilote qui fait la maîtrise
d'ouvrages pour les autres à condition qu'on en ait une dizaine ou une quinzaine, soit avoir
une personne à temps plein dans les groupements, on peut lui compléter son activité par de
l'expertise.

Notre souci c'est d'avoir des personnes qui ne font que du gaz, là on pourra les piloter, et
donner les priorités.

Collectivités locales, ce n'est pas le même type de fonctions, il y a 80000 clients à gérer et
peut-être 200 personnes.

Toutes les personnes du centre ont leur pendant en groupement ?

Oui, il y a un attaché Techni-gaz (ATG), un attaché Techni-élec (ATE), un attaché clientèle,

un attaché collectivité locale, un attaché management, un attaché gestion. Enfin, ce sont des
fonctions, on les marie après. Par exemple, sur l'île de France qui représente 25% du gaz en
France en consommation, on a un assistant Techni-gaz, Techni-élec, et achat, il a les trois
préoccupations, ça ne fait pas beaucoup de temps pour nous. Il s'appuie sur un centre sur
Techni-gaz un chef de services techniques qui récupère les informations auprès de ces
collègues. Du coup, l'autre n'a plus de poids hiérarchique, l'assistant Techni-gaz parle au nom
du directeur de groupement…

Dans la réforme 90, le cassage du niveau régional est assez fort, il y avait un blocage des
directeurs régionaux, qui était là depuis 10 ans, qui étaient des barons, qui faisaient un peu ce
qu'ils voulaient, on avait du mal à faire redescendre tout jusqu'en bas. En 1990, le principe
était de redonner du pouvoir au centre, du pouvoir stratégique, séparer bien l'expertise, les
experts ne pèsent plus directement sur les centres, le niveau régional ne pèse plus non plus sur
les centres. IL y avait 22 directions régionales maintenant il y en a plus que 8, et une direction
régionale c'était plusieurs dizaines de personnes. Après c'était de dire que le directeur de
groupement était un appendice du directeur, il était interdit avant par exemple quand on faisait
une restitution, il fallait mettre les 100 centres, il était interdit de faire un sous-total par
groupement de centre pour montrer que ce n'était pas un niveau organisationnel.
Maintenant on peut à nouveau faire des sous-totaux, ça s'explique, ça a une logique, il ne faut
pas condamner ceux qui l'ont fait, pour casser quelque chose il faut bien faire une rupture,
même si on sait qu'on exagère un peu dans un sens.

Après on se dit qu'il faut faire un peu plus de prescrire, redurcir un peu, fortifier tel niveau.

Est-ce que ça vous manque la décentralisation telle qu'elle était, ou qu'est-ce qui vous
manque ?

Ce qui nous manque, c'est le niveau Technic-gaz parce qu'on ne sait pas faire d'avoir 90
interlocuteurs.

C'est entre les groupements et les experts qui manque quelque chose.

Quelque chose existe dans notre Délégation réseau gaz, on a des conseillers Technic-gaz qui
dépendent de nous, on en a 3 en France, à Lyon, Bordeaux et Tour. Ces gens là sont au
service des centres, un centre qui a besoin d'expertise, d'appui, il ne sait pas comment faire
son chemin directeur, il ne sait pas si l'exploitation de son réseau est correcte, il peut
demander une mission au conseiller Technic-gaz. Chacun des trois ont quatre ou cinq experts,
ça fait une quinzaine d'experts qui font des missions ponctuelles à la demande des centres, et
qui nous aident à faire le portage des politiques. C'est à dire que quand on sort une politique,
on la fait valider, elle descend par-là, et eux ils vont l'expliquer en regroupant tous les centres
d'un groupement : il n'y a pas que le papier qui descend, il y a aussi l'explication orale qui va
avec.

Par eux, comme ils vont dans les centres, on a aussi des remontées de terrain, ce n'est pas
exhaustif, à savoir où est-ce qu'on en est sur tel thème, mais par contre, c'est par eux qu'on
peut savoir que le professionnalisme dans tel domaine fiche le camp. Ça s'appelle des
conseillers Techni-gaz, et ils dépendent directement de nous.

Techni-élec a aussi ce même type de structure et fonctionnement.

En clientèle, ils n'appellent pas ça des conseillers mais des Pôles d'Expertise Clientèles (PEC),
je ne sais pas s'ils ont rigoureusement le même rôle. Ils ont au moins la démultiplication de
l'information, ce qu'on appelle le portage des politiques, mais je ne sais pas s'ils ont ce rôle de
faire des missions à la demandes des centres quand ils sont dépourvus d'expertise d'avoir
l'appui d'un professionnel du métier.
Ça n'existe pas en collectivité locale, ils n'ont pas ces relais régionaux.

Il n'y a pas grand chose de formaliser dans le sens de la montée.

On dit parfois qu'il faut consolider tous les petits faits porteurs d'avenir.

Une fois par an on a une réunion plénière, avec même les assistants Technic-gaz des régions,
tous les gaziers qui a lieu vers le mois d'octobre, une demi-journée de descente et une demi-
journée festive. L'objectif est de se connaître, on parle plus facilement à un assistant, un
expert, si on s'est rencontré avec un petit verre à la main.

Annexe 4 : Liste des sources secondaires

Gaz de France
Documents internes

Contrat Etat-Groupe (Doc/int/1)

Etat Major du groupe GdF (Doc/int/2)

Processus Stratégique et de Gestion (Doc/int/3)

Manuel du management de la direction Transport (Doc/int/4)

Manuel de management de la région Île de France (Doc/int/5)

Manuel de management de la région Centre-Est (Doc/int/6)

Manuel de management de la région Méditerranée (Doc/int/7)

Cadrage stratégique d’Unité de la région Île de France (Doc/int/8)

Cadrage stratégique d’Unité de la région Centre-Est (Doc/int/9)

Cadrage stratégique d’Unité de la région Est (Doc/int/10)

Elaboration du cadre stratégique d’unité (Doc/int/11)

Elaboration du plan opérationnel glissant (Doc/int/12)

Rapport Annuels 2000 (Doc/int/13)

Structure organisationnelle de la RCE (Doc/int/14)

Répartition des tâches de la direction (Doc/int/15)

Décision (Doc/int/16)

Missions et responsabilités de l’Agence Bourgogne (Doc/int/17)

Charte du manager (Doc/int/18)

Presse spécialisée

Revue de l’Association Française du Gaz n°1, 2002.

Presse

Chatignoux C. & Docquiert J., (18 mars 2002), « Libéralisation de l’énergie : la France
impose son rythme à l’Europe », Les Echos, Page 8.

Favilla, (18 mars 2002), « Chef de quoi ? », Les Echos, Page 57.

Mauduit L., (5 juillet 2003), « EDF, GDF et France Télécom : les chemins de la privatisation
», Le Monde, page 1.

Galinier P., (5 juillet 2003), « Avant son changement de statut, EDF tente de reprendre la
main sur les filiales étrangères », Le Monde, page 19.

Galinier P., (5 juillet 2003), « Les concurrents ont pris 25% du marché libre », Le Monde,
page 19.

Tatu N., (27 juin - 3 juillet 2002), « Gaz de France, les secrets de la privatisation », Le Nouvel
Observateur, pp.66-69.

Adecco
Documents internes

Bilan des points agence de la région DALI

Bilan annuel
Plan de développement agence

Plan d’action individuelle

Point agence

Bilan positif de fin d’année de la région

Réunion de lancement

Pilotagence

Annexe au contrat de chef d’agence

Annexe au contrat de directeur de secteur

Annexe au contrat de directeur régional

Le manuel qualité

Opinion Qualité

Bilan de mission

Bilan de service

Rapport Annuel 2000

Presse Spécialisée

Adecco et vous - Le magazine des collaborateurs intérimaires, n°34, 2002.

Adecco et vous - Le magazine des collaborateurs intérimaires, n°35, 2002.

Adecco et vous - Le magazine des collaborateurs intérimaires, n°38, 2002.

Adecco et vous - Le magazine des collaborateurs intérimaires, n°39, 2002.

Adecco et vous - Le magazine des collaborateurs intérimaires, n°40, 2002.

Adecco et vous - Le magazine des collaborateurs intérimaires, n°43, 2002.

Adécouvrir - Le magazine des collaborateurs permanents, n°3, 2001.

Adécouvrir - Le magazine des collaborateurs permanents, n°5, 2002.

Presse

Chevilley P., (13 septembre 1999), « Vedior veut marcher sur les traces d'Adecco et de
Manpower », Les Echos, page 9.

Decarre O., (22 juin 2001), « Le travail temporaire offre actuellement une visibilité réduite »,
La Tribune, page 8.

Lauer S., (30 juin 2001), « Les entreprises ont de moins en moins recours à l'intérim », Le
Monde, page 7.

Legrand C., (18 octobre 2001), « Les entreprises d'intérim recherchent au moins 20000
personnes pour faciliter le passage à l'euro », Les Echos, page 6.

Mamou Y., (19 mars 2002), « La guerre entre entreprises d’intérim passe par le social », Le
Monde - Emploi, page VII.

Rollot C., (27 septembre 2000), « Le monde interactif les nouvelles technologies métiers », Le
Monde, page 10.

Prissette N., "La baisse de l'emploi dans l'intérim fait repartir le chômage à la hausse", La
Tribune, 1er août 2001, page 8.

Vial G., "Adecco doit trouver de nos nouveaux relais stratégiques", Les Echos, 2 juillet 2001,
page 7.