THÈME

Optimisation et réduction des pertes de film d’emballage

OPP au niveau des lignes de production de biscuits et de
gaufrettes

FILIÈRE

Génie industriel

RÉALISÉ PAR ENCADREMENT ACADÉMIQUE PAR

M. Chraibi Nezar M. Sekoun Kebe

ENCADREMENT ENTREPRISE PAR

M. Hamdoun Mohcine

ANNÉE UNIVERSITAIRE

2020-2021

LOGO ENTREPRISE
 Dédicace :
Ce projet de fin d’étude est dédié à mes chers parents et ma grand-mère, qui ont créé un
climat propice pour que je puisse travailler dans le calme, qui m’ont aussi toujours poussé et
motivé durant mon cursus scolaire, et surtout à ma mère qui a veillé à que j’apprenne les
bonnes manières d’apprentissage scolaire, qui m’a toujours encouragé et poussé vers l’avant
avec son soutien moral et matériel, je voudrai aussi par ce travail faire hommage à mon cher
grand-père qui été ma première école dans la vie et une très grande source d’inspiration, ses
conseils précieux m’ont permis de surmonter tous les obstacles que j’ai rencontré durant ma
vie et d’escalader l’échelle de la réussite, c’était un homme majestueux et son départ vers
l’autre monde a laissé un vide que seul suivre ses pas pouvait le combler.

Qu’ils soient remerciés avec cette modeste dédicace.

I
 Remerciement :
Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué au succès de mon stage et qui m’ont
aidée lors de la rédaction de ce rapport de stage.

Je souhaite remercier en premier lieux M.Ouarradi Samir directeur industriel de Zine Capital
Invest et M. Janah Mohamed directeur d’usine de la Biscuiterie Moderne Zine, de m’avoir
accueilli au sein de leurs locaux industriels et donné l’opportunité de réaliser mon stage de fin
d’étude.

Je voudrais remercier aussi, mon encadrant de stage M.Hamdoun Mohcine manager des
opérations usine, pour sa patience, sa disponibilité et surtout ses judicieux conseils, qui ont
contribué à la réalisation de ce projet.

Je remercie également M.Sekoun Kebe mon encadrant pédagogique, pour avoir assuré la
partie théorique de celle-ci.

Je tiens à témoigner toute ma reconnaissance aux personnes suivantes, pour leur aide dans la
réalisation de ce projet :

M. Hata Rachid qui m’a beaucoup aidé dans tout qui est relatif à la maintenance.

Mme Bouaz Siham pour son encouragement et sa motivation.

Mademoiselle Fakhreddine Salma, qui m’a beaucoup aidé dans tout ce qui est bureautique et
qui a été d’une aide très précieuse.

Et enfin je voudrai remercier toute personne au sein de la Biscuiterie Moderne Zine ayant aidé
à la réalisation directe ou indirecte de mon projet de fin d’étude.

II
 Résumé
Lors de la finalisation de mes études d’ingénieur je suis chargé de réaliser un stage de fin
d’étude au sein d’une entreprise industrielle.

Pour cela j’ai intégré l’équipe de production BMZ au sein des locaux de Zine Capital Invest
dans un cadre d’un stage de fin d’étude de 6 mois.

Dans cette période j’ai été chargé de trouver une solution pour réduire le taux de pertes de
film d’emballage OPP.

En premier temps je devais bien étudier le processus d’emballage, ensuite je devais trouver
des moyens efficaces de calculer de différents indicateurs qui m’aideront par la suite de
trouver les problèmes générant des pertes de film, pour les éliminer ensuite et enfin étudier la
rentabilité de ces solutions.

III
 Abstract
At the end of my engineering studies I am in charge of carrying out an internship in an
industrial company.

For this I joined the BMZ production team within the premises of Zine Capital Invest as part
of a 6 month end-of-study internship.

In this period I was tasked with finding a solution to reduce the rate of OPP packaging film
losses.

At first I had to study the packaging process, then I had to find effective ways to calculate
different indicators that will help me later to find the problems generating film losses, then
eliminate them and finally study the profitability of these solutions

IV
 Table des matières

Contents
Introduction générale...........................................................................................................................1
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise d’accueil...............................................................................2
1.1 Présentation du groupe ZINE CAPITAL INVEST...........................................................2
1.1.1 Historique du groupe....................................................................................................2
1.1.2 Les valeurs de ZINE CAPITAL INVEST...................................................................3
1.1.3 Fiche signalétique..........................................................................................................4
1.2 Secteurs et Sociétés du groupe.............................................................................................5
1.2.1 Secteur Agro-industriel................................................................................................5
1.2.2 Secteur agro fourniture................................................................................................6
1.2.3 Secteur de distribution.................................................................................................7
1.2.4 Chiffres clés...................................................................................................................8
1.3 Présentation du secteur de biscuiterie Chocolaterie et Confiserie....................................9
1.4 Présentation de l’entreprise Biscuiterie Moderne Zine (BMZ).......................................10
1.4.1 Les engagements de l’entreprise................................................................................11
1.4.2 Les valeurs de l’entreprise.........................................................................................12
1.4.3 Fonctions de l’entreprise............................................................................................12
Chapitre 2 : Cadrage du projet............................................................................................................14
2.1 Contexte du projet..............................................................................................................14
2.1.1 Contexte industriel......................................................................................................14
2.1.2 Contexte pédagogique.................................................................................................15
2.2 Besoin exprimé....................................................................................................................15
2.3 Démarche adoptée..............................................................................................................16
2.4 Outils utilisés.......................................................................................................................17
2.4.1 Fiches de suivi.............................................................................................................18
2.4.2 Tables binaires............................................................................................................18
2.4.3 Amélioration continue................................................................................................18
2.4.4 Analyse 5M..................................................................................................................19
2.4.5 Analyse 5 Pourquoi.....................................................................................................19
2.4.6 Visual basic..................................................................................................................20
2.4.7 Catia R21V5................................................................................................................20
2.4.8 Work timing problems...............................................................................................20
2.4.9 GanttProject................................................................................................................20

V
 2.4.10 Méthode des 5 pourquoi.............................................................................................21
2.5 Planning du projet..............................................................................................................21
Chapitre 3 : Diagnostic.........................................................................................................................24
3.1 Position du problème (Phase « Définir »)..........................................................................24
3.1.1 Description du processus de fabrication...................................................................24
3.1.2 Formulation du projet................................................................................................33
3.1.3 Acteurs (Équipe) du projet.........................................................................................34
3.2 Collecte et analyse des données..........................................................................................35
3.2.1 Quantification de l’OPP.............................................................................................35
3.3 Analyse................................................................................................................................49
3.3.1 Analyse par table binaire du résultat des fiches d’OPP global...............................50
3.3.2 Interprétation du résultat d’analyse par table binaire des fiches d’OPP global : . 50
3.3.3 Analyse par table binaire des quatre machines........................................................51
3.3.4 Analyse 5M..................................................................................................................52
3.3.5 Work timing problems...............................................................................................54
3.3.6 Analyse du résultat des fiches d’OPP global.............................................................54
3.3.7 Analyse du résultat des fiches d’OPP par machine par table binaires...................54
3.3.8 Méthode 5 pourquoi....................................................................................................55
3.3.9 Analyse par Work Timing Problem sur les machines d’emballage de sachet........62
3.4 Solution et amélioration.....................................................................................................63
 Ligne biscuit........................................................................................................................63
 Ligne gaufrette....................................................................................................................71
3.5 Étude financière du projet.................................................................................................75
3.5.1 Cout du projet.............................................................................................................75
3.5.2 Étude de rentabilité du projet....................................................................................76
3.5.3 Coût du projet.............................................................................................................79
3.5.4 Étude de rentabilité du projet....................................................................................80

VI
 Liste des figures
Figure 1. 1 : Valeurs du groupe Zine.......................................................................................................4
Figure 1. 2 : Chiffres clés du groupe Zine................................................................................................9
Figure 1. 3 : nom de marque de BMZ....................................................................................................11
Figure 1. 4 : Chiffre clés de BMZ...........................................................................................................13
Figure 1. 5 : Organigramme de BMZ....................................................................................................13

Figure 2. 1 : Betacorne de BMZ.............................................................................................................16

Figure 2. 2 : Les phases de la DMAIC....................................................................................................17
Figure 2. 3 : Diagramme de GANT du projet.........................................................................................23

Figure 3. 1 : SIPOC du processus de fabrication....................................................................................26

Figure 3. 2 : cartographie de l’usine.....................................................................................................27
Figure 3. 3 : diagramme fabrication Biscuit BMZ..................................................................................28
Figure 3. 4 : diagramme fabrication de gaufrettes...............................................................................31
Figure 3. 5 : Acteurs du projet..............................................................................................................35
Figure 3. 6 : Pertes OPP par machine et consommation d’OPP............................................................37
Figure 3. 7 : Flux d’OPP.........................................................................................................................37
Figure 3. 8 : Calculateur du taux d’OPP................................................................................................40
Figure 3. 9 : fiche suivi pertes OPP global.............................................................................................41
Figure 3. 10 : Consommation d’OPP entre deux shifts..........................................................................41
Figure 3. 11 : Pied à coulisse.................................................................................................................42
Figure 3. 12 : Notation mathématiques................................................................................................43
Figure 3. 13 : Fiche de machine............................................................................................................45
Figure 3. 14 : Fiche de pertes OPP........................................................................................................46
Figure 3. 15 : Fiche de production par machine....................................................................................47
Figure 3. 16 : Fiche de collecte de pertes OPP.......................................................................................48
Figure 3. 17 : Interface application calcule taux OPP par machine.......................................................49
Figure 3. 18 : Diagramme 5M du processus d’emballage ligne biscuit.................................................52
Figure 3. 19 : Film non conforme brûlé lors du soudage.......................................................................53
Figure 3. 21 : Analyse 5 pourquoi sur les causes du film froissé...........................................................56
Figure 3. 20 : Film froissé......................................................................................................................56
Figure 3. 22 : Problème de fuite d’air dans l’emballage.......................................................................57
Figure 3. 23 : Problème de découpe de film OPP.................................................................................57
Figure 3. 24: Analyse 5 pourquoi sur le problème de fuite d'air...........................................................58
Figure 3. 25 : Excès de miette de gaufrette..........................................................................................59
Figure 3. 26: couche supérieure du produit qui se détache.................................................................59
Figure 3. 27 : Analyse 5 pourquoi des causes de fuite d'air..................................................................60
Figure 3. 28: Poussière de produit dans machine d'emballage............................................................60
Figure 3. 29: Analyse 5 pourquoi problème emballage vide................................................................61
Figure 3. 30: fente entre les deux machines.........................................................................................63
Figure 3. 31 : Chocolat fondu dans les tapis d’accélération..................................................................64
Figure 3. 32: Partie à refroidir..............................................................................................................65
Figure 3. 33: exemple de Tunnel de refroidissement à réaliser............................................................65

V
Figure 3. 34 Vue de haut avec mesure réalisé avec Catia R21..............................................................66
Figure 3. 35: Exemple de portes en papillons.......................................................................................66
Figure 3. 36: Nomoclature du projet Catia R21....................................................................................68
Figure 3. 37: Croquis de tables de convoyages.....................................................................................69
Figure 3. 38: Tunnel de refroidissement...............................................................................................69
Figure 3. 39: Tunnel sans table de convoyage......................................................................................70
Figure 3. 40: Portes de contrôle fermées.............................................................................................70
Figure 3. 41: Portes de contrôle ouvertes............................................................................................71
Figure 3. 42: Croquis final du projet.....................................................................................................71
Figure 3. 43: Bande en plastique à remplacer.....................................................................................72
Figure 3. 44: Exemple de bande de convoyage en grille.......................................................................72
Figure 3. 45: Forme des bacs souhaitée réalisée par Catia R21............................................................73
Figure 3. 46: Mesures du convoyeur....................................................................................................73
Figure 3. 47: Forme éclaté du bac avec mesures..................................................................................74
Figure 3. 48: Devis du projet................................................................................................................75
Figure 3. 49: Tambour de convoyage pour bande en grille..................................................................80

V
 Liste des tableaux
Tableau 1. 1 : Fiche signalétique............................................................................................................4

Tableau 2. 1 : Exemple d’application de tables binaires.......................................................................18

Tableau 2. 2 : planning du projet..........................................................................................................21
Tableau 2. 3 : Liste des taches avec leur durée.....................................................................................22

Tableau 3. 1 : analyse QQOCCP du projet.............................................................................................33

Tableau 3. 2 : Poids unitaire d’OPP de chaque produit et le nombre de produits finis par caisse.........38
Tableau 3. 3 : Analyse par table binaire des résultats d’OPP global.....................................................50
Tableau 3. 4 : comparatif en les différents biscuits...............................................................................51
Tableau 3. 5 : Analyse par table binaire des pertes OPP par machine du biscuit maxi choco...............51
Tableau 3. 6 : Résultat du Work Timing Problems ligne biscuit............................................................54
Tableau 3. 7 : Etude par table binaires sur les machines G1 et G2.......................................................55
Tableau 3. 8 : Analyse par table binaire des machines d’emballages de sachet H1 et H2....................55
Tableau 3. 9 : Résultat du Work Timing Problems ligne gauferette.....................................................62

I
 Liste des acronymes (abréviations)

BMZ =Biscuiterie Moderne Zine.

OPP = Polypropylène orienté. Ces films ont une variété d’utilisations dans les applications
d’emballage et d’emballage non alimentaire. Ces films sont des structures complexes,
généralement multicouches, qui sont développées pour répondre aux exigences exigeantes des
utilisateurs finaux.

ROI= Retour sur investissement.

B1= 1ère machine d’emballage de biscuit.

B2= 2ème machine d’emballage de biscuit.

B3= 3ème machine d’emballage de biscuit.

B4= 4ème machine d’emballage de biscuit.

G1= 1ère machine d’emballage de gaufrette.

G2= 2ème machine d’emballage de gaufrette.

H1/S1= 1ère machine d’emballage de sachet.

H2/S2= 2ème machine d’emballage de sachet.

X
 Introduction générale
Dans le cadre de ma formation d’ingénieur à l’école marocaine des sciences de l’ingénieur
(EMSI Casablanca) j’ai réalisé un stage de fin d’études Zine Capital Invest, entre les mois de
Mars 2021 et Septembre 2021. Mon stage s’est déroulé au sein de la Biscuiterie Moderne
Zine où j’ai intégré l’équipe de production. Pendant ce stage, j’ai eu l’opportunité de
participer à des missions diverses qui m’ont permis d’apprendre le métier d’ingénieur et de
m’épanouir aussi bien dans le plan professionnel que personnel. La mission principale de mon
stage a été la réduction et l’optimisation des pertes de film d’emballage OPP. Dans le cadre de
ma deuxième mission, j’ai participé la création de fiches cartographique de procédés de
fabrication. Cependant, pour des raisons de confidentialité, cette mission ne sera pas détaillée
dans le présent rapport. Après une présentation du groupe Zine Capital Invest et de la
Biscuiterie Moderne Zine, ce rapport de stage vous présentera en détail les différents aspects
du travail que j’ai réalisé durant cette période.

1
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise
d’accueil
Introduction

Aujourd’hui la taille du secteur de biscuiterie au Maroc est supérieure à 3 milliard des

dirhams et elle ne cesse de croitre, son rythme de croissance est serait de 4% à 5%. Bien que
ce secteur compte des trentaines d’opérateur dont 12 réalisent 75% à 80% de la production, ce
secteur demeure dominé par trois acteurs principaux Biscuiterie moderne Zine, Excelo, Bimo.

1.1 Présentation du groupe ZINE CAPITAL INVEST

ZINE Capital Invest est un groupe familial qui est nourri de grandes ambitions, et qui
appartient à Noureddine ZINE, ce dernier a commencé par l’activité de distribution avant
qu’il accélère sa progression pour qu’il soit l’un des plus grands acteurs du marché de
l’agroalimentaire marocain. Le groupe est plus populaire à travers ses produits Alitkane et
Blekis.

1.1.1 Historique du groupe

Comme est indiqué auparavant le groupe a fait ses débuts pendant les années 90 en tant que
distributeur de sucre et de produits agricoles à Casablanca, avant d’élargir son périmètre
d’action à l’échelle nationale face au développement rapide de son activité.

Le groupe ainsi a consolidé ses activités en 2005 avec la création de la marque ALITKANE
pour commercialiser ses produits, le pôle distribution, fer de lance du groupe ZINE CAPITAL
INVEST, était le point de départ de ce qui est aujourd’hui CANAL FOOD. Avec la
diversification des gammes distribuées et la mise en place de partenariats stratégiques avec
des producteurs nationaux et internationaux, CANAL FOOD est devenu aujourd’hui, une
filiale phare du groupe.

Cette ambition fut la plateforme de lancement pour la Société de Transport et Logistique,

TRANSDINE. Cette dernière allait ainsi porter le poids du développement de la distribution
du groupe en maitrisant la gestion d'une flotte de camions dense et variée.

C’est à ce moment-là, que les métiers du groupe connaitront un développement assez

accéléré, pour qu’il puisse enrichir ses produits et ses marques canalisés par CANAL FOOD,

2
le groupe entama une série d'acquisitions dans l'industrie agroalimentaire et agrofourniture.

3
En 2008, le groupe entamera également ses activités dans le secteur agro-industriel avec la
naissance de LGMZ (Les Grands Moulins Zine), avec son premier site de production dans la
région Bouskoura, entreprise spécialisée dans la production de farine.

En 2010, le pôle Agrofourniture est né à travers la filiale ZINE CEREALES, société

spécialisée dans la production et la distribution des engrais, aliments de bétail et céréales
commercialisés sous la marque LMAHRAT.

La création de ZINE CEREALES rentre dans le cadre de la stratégie agricole « Plan Maroc
Vert», pour développer des activités de manière continue selon cette stratégie, ceci en mettant
en place un réseau au niveau national et international avec un système de production agrégé
en entourant et en encadrant les agriculteurs de la région de Casablanca Settat.

Le Pôle Agro Industriel a continué à maintenir sa croissance suite à la création de deux autres
sociétés en 2013 : LGSZ (Les Grandes Semouleries Zine), société spécialisée dans la mouture
de blé dur et CALZ (Complexe Alimentaire Zine), société spécialisée dans la production de
couscous et pâtes alimentaires.

Ainsi en 2013, face à l'importance des partenaires de CANAL FOOD, la société se dote d'une
nouvelle plateforme de stockage et de distribution de plus de 5 hectares à Had Soualem.

En 2016, CALZ augmente sa capacité de production avec l’installation d’une nouvelle ligne
spécialisée dans la production de spaghetti.

En 2018, une dernière société va rejoindre l’activité agro-alimentaire : BMZ (Biscuiterie

Moderne Zine), société spécialisée dans la production de biscuits. La société qui
commercialise ses produits sous la marque BLEKIS, est le fruit des énormes investissements
dans la recherche et développement pour atteindre une bonne qualité.

Et puis récemment, LGMZ a continué son développement avec l’acquisition en 2019 d’un
nouveau moulin à Lissasfa et en 2020 CALZ augmente sa capacité de production avec
l’installation d’une nouvelle ligne de couscous.

1.1.2 Les valeurs de ZINE CAPITAL INVEST

Le secret de la réussite du groupe Zine Capital Invest est le respect de ses valeurs. La figure
1.1 présente les valeurs de ZINE CAPAITAL INVEST

4
 Figure 1. 1 : Valeurs du groupe Zine

1.1.3 Fiche signalétique :

Le tableau 1.1 présente la fiche signalétique de ZINE CAPAITAL INVEST.

Tableau 1. 1 : Fiche signalétique

5
1.2 Secteurs et Sociétés du groupe

1.2.1 Secteur Agro-industriel :

La stratégie de croissance du groupe se concrétise clairement dans le pole agro-industriel qui

demeure très important pour le groupe, Fort d’un nouveau tour d’horizons, le pôle
agroindustriel du groupe est passé à grande vitesse grâce à l’engagement du groupe ZINE
CAPITAL INVEST à soutenir des appropriations majeures à rythme régulier. Grâce à une
stratégie de croissance externe entamée en 2008 après la naissance de LGMZ, la naissance des
pôles agricoles et industriels peut consolider la démarche d'intégration du groupe.

Les Grands Moulins Zine (LGMZ) :

LGMZ (Les Grands Moulins Zine), est une société spécialisée dans la production de farine,
avec le premier site de production qui est d’un espace de 11 000 m2 dans la région de
Bouskoura
.Le site de Bouskoura dispose d’une capacité de production de 570 tonnes par jour, et équipé
de 10 silos de stockage d’une capacité de 14 000 tonnes, et d’un laboratoire d’analyse dernier
cri en matière de contrôle et de mesure. La société assure également préserve son
conditionnement des produits au sein d’une minoterie en se basant sur 6 unités d’ensachage.

Les Grandes Semouleries Zine (LGSZ) :

Implantées sur une superficie de 8 800 m2 dans la région de Bouskoura, LGSZ (Les Grandes
Semouleries Zine), est une société spécialisée dans la mouture de blé dur. Le site dispose d’une
capacité de production de 270 tonnes par jour et est équipé de 10 silos d’une capacité de 9000 tonnes.
Le site dispose aussi d’un laboratoire d’analyse. LGSZ préserve également le conditionnement de ses
produits à l’aide de huit unités d’ensachage, ces unités produisent de la semoule qui est
commercialisée sous la marque ALITKANE.

Complexe Alimentaire Zine (CALZ) :

Le Complexe Alimentaire Zine (CALZ) est une société spécialisée dans la production de couscous et
pâtes alimentaires dotée d’une capacité de production de 77 tonnes par jour de couscous, 62 tonnes par
jour de pâtes courtes, et 12 tonnes par jour de pâtes longues. Le COMPLEXE a augmenté en 2016 sa
capacité de production en pates avec l’installation d’une machine spécifique pour la production de

6
spaghettis, le complexe Alimentaire exporte ainsi ses produits vers des marchés internationaux
notamment: L’Italie, la Russie, la Belgique, le Mali, le Sénégal, le Canada, le Moyen Orient et
l’Egypte.

Le couscous et les pâtes issus de cette production sont également commercialisés sous la marque
ALITKANE.

Biscuiterie Moderne Zine (BMZ) :

BMZ (Biscuiterie Moderne Zine) est une société spécialisée dans la production de biscuits. Avec un
site de production de 12 000 m2 dans la région de Had Soualem et plusieurs lignes de production,
BMZ jouit aujourd’hui d’une capacité de production de 15 tonnes/jour. Totalement intégrée, BMZ
préserve son conditionnement des produits au sein de l’usine de production.

Les biscuits issus de cette production sont distribués sous la marque Blekis, une nouvelle marque qui
renouvelle la consommation des biscuits au Maroc par ses produits de valeur pour joindre le bien être
au plaisir.

1.2.2 Secteur agro fourniture :

Zine Cereales :

Le groupe Zine opère également dans le secteur agro fourniture à travers la société ZINE
Céréales qui est une société spécialisée dans la distribution des engrais, aliments de bétail et
céréales commercialisés sous la marque LMAHRAT.

Cette entreprise s’est engagée depuis 2011 en tant qu’agrégateur pour contribuer à développer
l’amont agricole, suite à cet engagement remarquable la société est l’une des acteurs du
marché qui soutient le plus l’agrégation de la filière céréalière dans la région Casablanca-
Settat, ce soutien rendre ainsi dans le cadre des orientations et objectifs de la stratégie
nationale du Plan Maroc Vert.

ZINE CEREALES adopte un modèle de Recherche & Développement qui est matérialisé par
des tests agronomiques et des formations continues auprès des agriculteurs et revendeurs, afin
de promouvoir la commercialisation de nouveaux produits développés au niveau du marché
marocain.

L’entreprise met également son expertise en fertilisation à la disposition des agriculteurs afin
de créer de nouvelles solutions aux difficultés que ces dernies vivent difficilement à savoir le
manque d’organisation et de suivi technique, l’indisponibilité des intrants agricoles au bon

7
moment, bon endroit, avec la bonne qualité et au bon prix, ceci à travers des moyens
innovants et adaptés qui leur permettent une utilisation optimale des engrais Parmi ces
solutions, il y a lieu de citer les engrais mélanges sur mesure avec formulation en fonction des
résultats des analyses agronomiques et des cultures ciblées.

1.2.3 Secteur de distribution

Canal Food :

Fer de lance du groupe ZINE CAPITAL INVEST, créée initialement pour les débuts
d’activité du groupe dans la distribution de sucre. Puis consolidée en 2005 avec l’arrivée de la
marque ALITKANE pour distribuer ses produits, le pôle distribution fut le point de départ de
ce qui est aujourd’hui CANAL FOOD.

Face au développement rapide de son activité, le groupe devait élargir son périmètre d'action
et le pole s'est vite vu amélioré d'un distributeur local, à un distributeur national à travers 11
Agences commerciales qui couvrent l’ensemble du territoire marocain avec 40.000 points de
ventes directes et 80.000 indirects à travers les clients grossistes. Avec plus de 2000
employés, dont 300 commerciaux, et avec une plateforme de stockage de 35.000 palettes,
l’entreprise assure au quotidien la présence des produits du groupe chez ses clients détaillants,
grossistes, GMS et professionnels, et se place aujourd’hui parmi les leaders de la distribution
au Maroc.

L’entreprise se nourrit à travers la démarche d’intégration des métiers pour doter le groupe de
moyens d’actions allant au-delà de la distribution permettant un alignement entre l’amont
agricole et l’aval industriel du groupe. La société renforce régulièrement son offre lui
permettant ainsi de gagner la confiance de plusieurs partenaires nationaux et internationaux
tels que MUNDIRIZ et COSUMAR.

Le pole distribution soutient fortement la marque ombrelle du groupe, ALITKANE, qui se

classe parmi les marques les plus populaires sur le marché agroalimentaire au Maroc, afin de
capitaliser sur le savoir-faire du groupe avec une unique ambition : « représenter un label de
grande qualité quel que soit le produit sur lequel il est imposé. »

Transdine (STLZ) :

Fut la plateforme de lancement d’un fleuron Marocain dans le transport et la logistique :

TRANSDINE. TRANSDINE allait ainsi porter le poids progression rapide de la distribution

8
du

9
groupe en maitrisant la gestion d'une flotte de camions dense et variée. Aujourd’hui la société
compte plus de 500 véhicules dont 93 bennes, 8 caisses, 183 camionnettes, 2 camions
citernes, 28 fourgons, 56 plateaux, 73 solos, 13 transports du personnel. Pour assurer le suivi
et une gestion efficace du flux quotidien en temps réel, ses véhicules sont tous équipés d’une
nouvelle technologie de géolocalisation GPS.

TRANSDINE opère pour le compte de partenaires à renommée nationales et internationales,

c’est pour cela que la relation client est au cœur de son travail quotidien.

Depuis la prise de commande numérisée sur SAP à la gestion du suivi de qualité et gestion de
retour, TRANSDINE offre un service de bout en bout qui répond aux exigences de ses
partenaires. Depuis juin 2015, l'entreprise travaille sur un projet ambitieux visant à
accompagner le processus d'amélioration continue en initiant le processus de certification du
système de management de la qualité selon ISO 9001 version 2015.

L'entreprise a également mis en œuvre des processus et des méthodes modernes pour
optimiser ses processus opérationnels. Il établit également des procédures inspirées des
meilleures pratiques dans le domaine des activités et des règles de gestion basées sur les
indicateurs de performance clés les plus exigeants du secteur. Cela lui permet d'améliorer la
qualité du bien- être et des services quotidiens.

1.2.4 Chiffres clés :

Depuis sa création, le capital investi par le groupe n'a cessé d'être exercé dans différents
domaines et activités grâce à des investissements accrus, notamment dans le moulin à farine
de Boskoura, qui a une capacité de concassage journalière de 600 tonnes et une production
annuelle de 280.000 tonnes de farine, le montant total de cet investissement est de 1,2 milliard
de DHS, c'est également le cas de la nouvelle société BMZ, la nouvelle société BMZ a
dépensé 180 millions de DH d'investissement du groupe, le potentiel de développement peut
atteindre 1 milliard de DHS au fil du temps. Le Groupe ZINE a réalisé un chiffre d'affaires de
près de 5 milliards de DHS en 2016, ce qui a apparemment favorisé avec succès le
développement du Groupe.

La figure 1.2 représente les chiffres clés du groupe Zine Capital Invest

1
 Figure 1. 2 : Chiffres clés du groupe Zine

1.3 Présentation du secteur de biscuiterie Chocolaterie et Confiserie

Le biscuit est en général un produit énergétique de long stockage (de trois mois à plusieurs
années en fonction du taux de matières grasses). Cependant, lorsque l'humidité relative de l'air
est supérieure à 50%, l'emballage doit être insensible à l'humidité.

À l'international, les marchés du biscuit et du chocolat ont mûri, ce qui n'exclut pas un
contraste marqué entre les tendances de la gamme de produits. Danone et Nabisco sont
actuellement classés premiers dans le monde des cookies. Danone occupe 8,9% du marché
des biscuits sucrés, estimé à 45 milliards d'euros, contre 8,8% pour les concurrents
américains. Cependant, le groupe français occupe une position de leader dans le domaine salé.

Le marché français des cookies est très compétitif. En 1997, la France était le quatrième
marché mondial, avec des ventes dépassant 1,7 milliard de dollars américains. Seuls les États-
Unis, le Royaume-Uni et le Japon consomment plus de cookies que la France. Les
consommateurs français sont l'un des consommateurs les plus exigeants au monde, mais une
fois que le fabricant aura établi son propre marché en France, le marché français des biscuits
deviendra extrêmement rentable. La consommation de cookies dépend fortement de la
pyramide des âges, de la demande croissante de produits plus sains et plus pratiques et des
contraintes de temps du travail.

1
En 2013 le secteur BCC réalise seule 2 millions d’euros de chiffre d’affaire en France en
2013. On estime la consommation de biscuits d’un français à, en moyenne, 8 kilos par an. On
référence 85 000 variétés de biscuits en France.

Depuis plusieurs années, les alarmes santés soulignent les problèmes liés à la consommation
de produits tels que les biscuits sucrés. Ces messages d’information répétés lors de
nombreuses campagnes publicitaires n’ont pas eu pour autant l’effet de ralentir la
consommation de biscuits mais a entrainé certaines modifications dans les habitudes des
produits consommés.

Le marché a vu apparaître de nouveaux acteurs tels que Björg®, Dukan®, Gerblé®… dont la
stratégie est de mettre en avant des produits sains meilleurs pour la santé et l’environnement.

De fait les ménages consomment les biscuits comme un plaisir que l’on s’accorde si leurs
revenus le permettent. Le marché des biscuits est alors plus sensible au marketing puisque
l’achat est souvent impulsif : la perception du produit est donc très importante et les marques
de biscuits l’ont bien compris. Par exemple Bonne Maman® utilise beaucoup la nostalgie et la
tradition dans son marketing : du « fait maison », elle a commencé d’abord par les confitures
et à élargir sa gamme de produit aux biscuits, yaourt et autres desserts sucrés.

L’évolution des habitudes de consommation force les marques à innover. LU®, détenteur de
nombreuses marques de biscuits tel que Prince®, Petits écoliers®, Belvita®… tente en 2009
de percer sur le marché du bio en lançant la marque La clef des champs® : une gamme de
biscuits pour toute la famille certifié AB qui s’annonçait plein de succès et dont pourtant
personne n’a entendu parler. De même éo® fut lancé en 2008 et rencontre un accueil plutôt 9
chaleureux grâce à une campagne de lancement active, néanmoins la marque n’a pas su
fidéliser les consommateurs.

1.4 Présentation de l’entreprise Biscuiterie Moderne Zine (BMZ) :

Comme il est indiqué précédemment BMZ est une entreprise spécialisée dans la production de
biscuits. La société dispose de 12 000 mètres carrés de site de production dans la région de
Had Soualem et dispose de plusieurs lignes de production, la capacité de production actuelle
est de 15 tonnes / jour. Entièrement intégré pour assurer le conditionnement des produits dans
les usines de production.

Les biscuits issus de cette production sont commercialisés sous la marque Blekis, qui a été
lancée en 2018, elle représente la marque ombrelle de l’entreprise, cette dernière a beaucoup

1
investit dans le développement et la recherche dans l’objectif de produire des produits de
grande

1
qualité et excellence. Du biscuit au beurre à la gaufrette sophistiquée en passant par le biscuit
sandwiché, les biscuits BLEKIS sont préparés à base d’ingrédients finement sélectionnés. Les
biscuits de la marque, TOBIGO, DWIST, KIDZO et BLEO, sont des produits selon des
standards mondiaux avec toutes les étapes de production conçues pour faire des produits
BLEKIS un concentré de saveurs, sans oublier qu’ils sont sous le management de qualité
FSSC 22000 et immatriculés auprès du FDA pour le marché Américain

La figure 1.3 représente le nom de marque sous lequel les produits de BMZ sont commercialisés

Figure 1. 3 : nom de marque de BMZ

1.4.1 Les engagements de l’entreprise

L’entreprise BMZ a de plusieurs engagements vers ses différents collaborateurs, ces

engagements se concrétisent dans :

Le développement durable et équitable : elle joue un rôle important dans la pérennité de la

région de HAD SOUALEM et fait de l'élimination de l'emploi instable pour les femmes sa
priorité. Plusieurs opportunités d’emploi ont été créées et distribuées aux femmes en situation
difficile, suite à la création de l’entreprise dans la région Had Soualem.

L’innovation : elle commercialise aujourd’hui plus de 15 nouveaux produits innovants sur le

marché Marocain et participe à toutes les manifestations internationales relatives à
l’innovation dans le biscuit, grâce aux équipes de développement et d’étude de
consommateurs à l’écoute du marché et à l’affut de toutes les nouveautés.

Une usine à la pointe de la technologie et respectueuse de l’environnement : le site de

production basé à Had Soualem est équipé de machines de technologie Allemande afin
d’optimiser l’utilisation de l’énergie, d’eau, de CO2, des déchets, d’emballage et de transport
et ce, pour mieux préserver l’environnement.

1
Des produits riches en nutriments : les équipes de BMZ veillent beaucoup sur la qualité des
ingrédients et elle porte un intérêt considérable aux profils nutritionnels des produits en se
basant sur :

− Des produits faits avec des graisses 100% non hydrogénées et ne contiennent pas des
conservateurs ni des colorants.

− Des ingrédients naturels sans aromes artificiels.

− Les produits ne contiennent pas d’agents conservateurs.

− Certains de nos produits sont préparés avec des ingrédients de qualité tels que beurre et
la masse de cacao.

1.4.2 Les valeurs de l’entreprise :

Proximité : L’entreprise est persuadée que sa réussite provient de sa capacité d’écoute, de

partage et de cohésion.

Leadership : BMZ agit constamment avec rigueur, puisqu’elle opte toujours pour l’excellence
et sont toujours les premiers à donner l’exemple.

Ownership : l’entreprise est également engagée à s’investir pleinement pour la réussite de ses
marques et projets d’entreprise.

Ethique : elle promette l’intégrité de ses actes et la confiance envers ses équipes pour faire
gagner pour ses marques la crédibilité pour ses partenaires également.

1.4.3 Fonctions de l’entreprise

BMZ est constituée de plusieurs fonctions essentiellement :

o R&D : comme est indiqué auparavant, équipes de recherche et développement

travaillent en continu sur l’amélioration des produits en veillant “à limiter” les lipides,
les acides gras saturés, le sucre et le sel dans leurs innovations.
o Comptabilité : les transactions de BMZ sont essentiellement des opérations d’achat et
aussi des opérations avec les autres filiales de ZINE CAPITAL INVEST.
o Contrôle de gestion : au sein de BMZ le département de contrôle de gestion est
constitué d’un seul contrôleur de gestion qui a été mon encadrant pendant ma période
de stage, situé près de la comptabilité avec une planification de déploiement au fur et à
mesure avec l’évolution de l’activité.

1
 o Production et planification : BMZ est une unité industrielle productrice de biscuits,
ainsi son activité primordiale est la production alors toute son activité est basée sur
cette fonction.
o Distribution : Canal Food est la société de distribution du groupe. C’est à travers cette
filiale de distribution qu’il arrose les rayons de la grande distribution ainsi que les
supérettes de quartiers avec non pas seulement les produits BLEKIS, mais également
tous les produits du groupe.

La figure 1.4 représente le chiffre clés de l’entreprise Biscuiterie Moderne Zine

Figure 1. 4 : Chiffre clés de BMZ

La figure 1.5 représente l’organigrame de l’entreprise BMZ

Directeur du
site

CDG Resp RH Resp Manager des opérations Plannification Resp Achats

R/D usine QHSE

Resp R/D Resp Assistante

maintenance Resp
groupe qualité
production
Controleuse squalité hygiéne
Ingénieure Contre
Opératrice s hygiéne
R/D maitre Contre
Chef d'équipe pesage maitre
Chef Chef Chef
Opérateurs Pesage
équipe1 équipe2 équipe3 Chef Chef Chef
section1 section2 section3
Technicien Technicien Technicien
s s s Chef Chef Chef
équipe1 équipe2 équipe3 13
Opérateur Opérateur ss Opérateur
s
Conclusion

Le secteur de la biscuiterie, confiserie et chocolaterie au Maroc compte plus de 60 entreprises

et emploie plus de 6200 effectifs. Malgré les conjonctures sanitaires qui pourraient affecter le
secteur de la Biscuiterie, Chocolaterie et Confiserie (BCC), les ventes n’ont pas fortement été
remises en cause.

Chapitre 2 : Cadrage du projet

Introduction :

Dans cette partie de notre rapport nous allons définir l’ouvrage à venir tout en se
concentrant sur le pourquoi, qui et comment. Et cela en évoquant en premier lieux le
contexte du projet (contexte industriel et pédagogique), ensuite nous allons formuler le
besoin exprimé par l’entreprise et l’illustrer par le diagramme de bête à corne. Ces étapes
seront suivies par une brève présentation de la démarche que nous allons suivre pour la
réalisation du projet ainsi que les outils utilisés. Enfin nous établirons le planning du notre
projet.

2.1 Contexte du projet

2.1.1 Contexte industriel

L’agroalimentaire est un secteur important dans l’économie marocaine. Il comprend un total

de 2100 entreprise, emploie 161 671 personnes, génère un CA de 161 Mds DH et une
valeur

1
ajoutée de 39 Mds DH, représentant 25% du PIB industriel. Il contribue aussi à 15% des
exportations industrielles avec un CA à l’export de 32,8 Mds DH.

Ce secteur fait partie des secteurs ciblés par le plan d’accélération industriel mis en place par
le ministère de l’industrie. Il a profité d’un contrat-programme (2007 – 2021) qui prévoit un
investissement de 12 Mds DH, dont 8 Mds DH supportés par les opérateurs privés. L’état y
contribue par 4 Mds DH à travers le fonds de développement agricole et le fond de
développement industriel et de l’investissement.

Le contrat-programme concerne 7 filières considérées comme prioritaires que sont : la

valorisation des fruits et légumes frais, la transformation des fruits et légumes, l’industrie
laitière, la biscuiterie – chocolaterie – confiserie, l’industrie des pâtes et couscous,
l’industrie de l’huile d’olive, et l’industrie des viandes. Il vise à booster le développement du
secteur à travers une série de mesures d’appui et d’accompagnement concernant :
l’investissement, l’exportation, la commercialisation, l’innovation, la certification et la
normalisation.

Cet investissement aura donc permis d’amorcer 283 projets d’un montant de 8
MMDH d’investissement, qui permettront de générer, à terme, plus de 21.290 emplois
directs et un chiffre d’affaires de 23,5 Mds DH dont 6,9 Mds DH à l’export. [1]

2.1.2 Contexte pédagogique

Le projet se situe dans le cadre du projet de fin d’études que doit réaliser les élèves-ingénieur
en GI en 5ème année de leur cursus de formation. Ce projet vise à mettre en pratique les
connaissances et compétences acquises durant le cursus universitaire à travers la résolution
d’une problématique en entreprise. Il vise également à familiariser l’élève-ingénieur à
l’environnement de travail.

2.2 Besoin exprimé

Le besoin exprimé par BMZ porte sur la réduction des pertes de films OPP. Les missions qui
nous été confiées consistent en premier lieu à faire un état des lieux des pertes de films OPP
au niveau des lignes « biscuit » et « gaufrette ». En second lieu il s’agit de trouver et de mettre
en place une méthode efficace pour calculer le taux de pertes OPP global et les pertes OPP par
machine. Une analyse de ces pertes devrait être effectuée pour en identifier les causes
racines. Enfin un plan d’action pour la réduction de ces pertes devrait être proposé.

1
Pour illustrer le besoin exprimé par l’entreprise nous utilisons le diagramme « bête à cornes ».
Le diagramme « bête à cornes » est un outil de l’analyse fonctionnel qui nous permet de bien
définir et cadrer le projet en répondant sur les questions :

 Quel est le produit/service ?

 A qui rend-il service ?
 Sur quoi agit-il ?
 Dans quel but ?

La figure 2.1 représente le « bête à cornes » de notre projet.

Figure 2. 1 : Betacorne de BMZ

2.3 Démarche adoptée

Pour mener à bien projet nous allons suivre la démarche DMAIC. Le DMAIC est la méthode
de résolution de problème qui permet de réaliser les objectifs du Lean manufacturing [2]. Il
est constitué de 5 phases :

 Tout d’abord, la phase « Define », qui consiste à poser le problème, c’est-à-dire

exprimer les symptômes douloureux ressentis par le client (comme la non-conformité
aux attentes, des coûts de production trop élevés, un mal-être des collaborateurs ou
encore de la pollution environnementale)

1
  Ensuite, la phase « Measure », qui consiste à objectiver l’existence du problème en
quantifiant son ampleur au moyen d’un indicateur (il s’agira premièrement de vérifier
que le problème n’est pas psychosomatique, comme le fait un médecin en mesurant
certains paramètres physiologiques comme la température corporelle ou la tension
artérielle)
 Une fois le problème confirmé, vient la phase « Analyze », qui consiste à rechercher
les causes racines du problème au moyen de techniques d’investigations telles que
l’analyse du processus et l’analyse des données (de même que le médecin qui prescrit
une radiographie ou une prise de sang pour établir son diagnostic)
 Vient ensuite la phase « Improve », qui vise à déterminer la solution permettant
d’éliminer la cause du problème (ce n’est qu’une fois connue la cause véritable de la
maladie que le médecin pourra prescrire le bon remède comme par exemple un
antibiotique quand l’infection est bactérienne)
 Et enfin, la phase « Control », qui permet de vérifier que la solution donne
satisfaction et met en place un système de maintien de l’amélioration dans le temps.

La figure 2.2 représente les cinq phases de la démarche.

Controler
Ameliorer
Analyser

Mesurer

Definir

Figure 2. 2 : Les phases de la DMAIC

2.4 Outils utilisés

1
Dans cette section, nous donnerons un aperçu des principaux outils auxquels nous avons fait
appel dans notre projet.

2.4.1 Fiches de suivi

Les fiches sont des documents utilisés en industrie qui ont pour rôle faire le suivi de différents
aspects de la chaine de production. Cette méthode est caractérisée par sa simplicité et son
faible cout.

2.4.2 Tables binaires :

Cette méthode nous permet de déterminer les acteurs générant le plus de pertes et cela en
prenons trois variable dont une fixé, si la condition est vrai nous marquons 1 dans le tableau et
0 au cas contraire, après nous allons faire la somme de lignes puis la somme colonnes,
l’acteur avec la somme la plus élevé sera étudié en premier.

Exemple :

Supposons que nous étudions le taux de pertes OPP par machine par shift.

Nous avons quatre machines et trois shifts, pour appliquer la méthode des tables binaires nous
allons fixer le taux d’OPP à 5% et si le taux est supérieur à cette valeur nous allons mettre un
1 et un 0 sinon.

Table 2.1 représente un exemple d’application de tables binaires :

Tableau 2. 1 : Exemple d’application de tables binaires

Shift Machine M1 M2 M3 M4 Total

S1 0 1 1 1 3
S2 1 1 1 0 3
S3 0 0 1 1 2
Total 1 2 3 2
Donc à partir de notre table nous pouvons conclure qu’il faut se concentrer dans notre étude
sur la machine 3 et les shifts 1 et 2.

2.4.3 Amélioration continue :

1
C’est une démarche globale qui consiste à fournir sans cesse des efforts pour améliorer les
services, les produits et le fonctionnement général d’une entreprise. Elle touche ainsi tous les
services d’une organisation : production, administratif, commercial, financier, etc. [3]

2.4.4 Analyse 5M :

Le diagramme de causes et effets est structuré autour des 5 M pour identifier de façon visuelle
l’ensemble des causes du problème. C’est un moyen mnémotechnique qui résume les 5
aspects qu’il faudrait prendre en compte face à un obstacle.
Les catégories principales des 5M sont :
Matière : identifier les matières premières utilisées, ainsi que les matériaux qui entrent
en jeu, (fournitures, origine et qualité des pièces de rechange, …)
Matériel ou Machine : répertorier tout l’équipement nécessaire : outillage, logiciels et
matériel informatique. Identifier les problèmes liés aux machines : mauvais
fonctionnement, mauvais réglage, etc.
Méthode : quelles sont les procédures existantes ? Quel est le mode opératoire ? Y a-t-
il une mauvaise consigne ou un planning mal rédigé ? Comment se passe la chaîne
d’information ?
Main-d’œuvre : Identifier les causes liées aux interventions humaines : compétence et
qualification du personnel. Des consignes mal interprétées ou un manque de
communication.
Milieu : l’environnement de travail est-il favorable ? Lister les problèmes liés à
l’aspect du lieu de travail.
Les détails énumérés sont placés sur chaque branche de « M » sous forme de causes
potentielles qui nuiraient à l’accomplissement de l’événement étudié. Il faut hiérarchiser ces
détails de telle sorte que les causes les plus directes sont classées plus proches de l’arête
centrale. [4]

2.4.5 Analyse 5 Pourquoi :

La méthode des 5 Pourquoi permet l’identification des causes racines d’un problème. En
posant plusieurs fois la question « Pourquoi ? » au problème, on retire une à une les couches
de symptômes qui mène aux causes racines. Bien que la méthode se nomme « Les 5 Pourquoi
», il se peut que vous ayez à vous poser la question « Pourquoi ? » moins de 5 fois ou plus de
5 fois selon le problème.

1
Bien que simple d’utilisation, la méthode 5 Pourquoi comporte des pièges à éviter, dans ce
contexte il est nécessaire de :

 déployer la méthode avec les personnes directement concernées par le

problème afin d’identifier les véritables causes
 rester factuel, rapporter ce qui s’est réellement passé clairement
 ne jamais travailler par déduction ou supposition de ce qui s’est passé
 se cantonner aux causes sur lesquelles il est possible d’avoir un contrôle
[5]

2.4.6 Visual basic :

Visual Basic est un langage de programmation événementielle de troisième génération ainsi

qu'un environnement de développement intégré, créé par Microsoft pour son modèle de
programmation COM. Visual Basic est directement dérivé du BASIC et permet le
développement rapide d'applications, la création d'interfaces utilisateur graphiques, l'accès
aux bases de données en utilisant les technologies DAO, ADO et RDO, ainsi que la création
de contrôles ou objets ActiveX. Les langages de script tels que Visual Basic for Applications
et VBScript sont syntaxiquement proches de Visual Basic, mais s'utilisent et se comportent de
façon sensiblement différente. [6]

2.4.7 Catia R21V5 :

CATIA (« Conception Assistée Tridimensionnelle Interactive Appliquée ») est un logiciel de

conception assistée par ordinateur (CAO) créé au départ par la société Dassault Aviation pour
ses propres besoins sous le nom de CATI (acronyme de conception assistée tridimensionnelle
interactive). [7]

2.4.8 Work timing problems :

Cette méthode consiste à prendre plusieurs échantillons de défaillance dans une même période
puis les tiers par cause pour en déduire à la fin après plusieurs applications la cause générant
le plus de pertes.

2.4.9 GanttProject :

2
 GanttProject est un logiciel libre de gestion de projet écrit en Java, ce qui permet de l'utiliser
sur divers système d'exploitation (Windows, Linux, MacOS). Il permet d'éditer un diagramme
de Gantt.

L'outil GanttProject permet de planifier un projet à travers la réalisation de diagrammes de

Gantt ainsi que des diagrammes de ressources et des réseaux PERT. [8]

2.4.10 Méthode des 5 pourquoi :

Les cinq pourquoi est la base d'une méthode de résolution de problèmes proposée dans un
grand nombre de systèmes de qualité. Il s'agit de poser la question pertinente commençant par
un pourquoi afin de trouver la source, la cause principale de la défaillance. Cette méthode de
travail est surtout faite pour trouver la cause principale du problème rencontré. [11]

2.5 Planning du projet

Pour bien suivre la réalisation et l’avancement du projet nous avons réalisé le planning suivant,

Nous avons présenté le planning sous forme de tableau pour bien s’assurer du suivi de la
démarche DMAIC.

Le tableau 2.2 représente les étapes du projet en fonction de la démarche DMAIC.

Tableau 2. 2 : planning du projet

Define Étude de l’état des lieux

Mesure Définition des outils pour calculer Taux de chute OPP /machine et global
Préparation paperasse
Formation des parties prenantes
Collecte des données
Analyse Interpréter et analyser les données récoltées.
Définir un plan d’action
Analyse financière du plan d’action
Improve Réalisation de la solution 1
Réalisation de la solution 2
Control Contrôle, vérification et amélioration « 1 »

2
 Contrôle, vérification et amélioration « 2 »

Pour mieux suivre la réalisation du projet dans les délais nous avons réalisé son planning dans
un diagramme de GANT.

Le diagramme de Gantt, couramment utilisé en gestion de projet, est l'un des outils les plus
efficaces pour représenter visuellement l'état d'avancement des différentes activités (tâches)
qui constituent un projet. La colonne de gauche du diagramme énumère toutes les tâches à
effectuer, tandis que la ligne d'en-tête représente les unités de temps les plus adaptées au
projet (jours, semaines, mois etc.). Chaque tâche est matérialisée par une barre horizontale,
dont la position et la longueur représentent la date de début, la durée et la date de fin. Ce
diagramme permet donc de visualiser d'un seul coup d'œil :

 Les différentes tâches à envisager

 La date de début et la date de fin de chaque tâche
 La durée escomptée de chaque tâche
 Le chevauchement éventuel des tâches, et la durée de ce chevauchement
 La date de début et la date de fin du projet dans son ensemble

En résumé, un diagramme de Gantt répertorie toutes les tâches à accomplir pour mener le
projet à bien, et indique la date à laquelle ces tâches doivent être effectuées (le planning). [9]

Avant de réaliser le diagramme de GANT nous aurons besoin de dresser le tableau des taches
avec leurs délais et antécédence.

Le tableau 2.3 représente les étapes, leurs durées et antécédents.

Tableau 2. 3 : Liste des taches avec leur durée

Étape Nom étape Antécédent Durée

A Étude de l’état des lieux - 15 J

2
 B Définition des outils pour calculer Taux de chute A 1 mois
OPP /machine et global

C Préparation paperasse B 5J

D Formation des parties prenantes B 5J

E Collecte des données C, D 1 mois

F Interpréter et analyser les données récoltées. E 1 mois
G Définir un plan d’action F 20 J
H Analyse financière du plan d’action G 20 J
I Réalisation de la solution 1 H 3 mois

J Réalisation de la solution 2 H 1 mois

K Contrôle, vérification et amélioration « 1 » I 1 mois

L Contrôle, vérification et amélioration « 2 » J 1 mois

La figure 2.3 représente le diagramme de GANT du projet :

Figure 2. 3 : Diagramme de GANT du projet

Les taches en vert représentent les taches achevées.

Les taches en bleu représentent les taches en cours de réalisation.

2
Les taches en rouge représentent les taches qui n’ont pas encore commencé.

Conclusion

En guise de conclusion, nous pouvons noter que BMZ évolue dans un contexte difficile
caractérisé par une concurrence forte. Ceci nécessite la mise en œuvre de projets permettant
une amélioration de la performance de son système de production. Ces projets doivent
répondre à plusieurs problématiques parmi lesquelles la réduction des pertes d’OPP.

Dans le chapitre suivant nous allons procéder au diagnostic des pertes d’OPP.

Chapitre 3 : Diagnostic
Introduction

Dans ce chapitre nous allons appliquer la méthode DMAIC sur notre projet en respectant les
étapes et leurs ordres et cela comme suivant :

En premier nous allons commencer par la phase définir qui consiste à étudier l’état actuel des
lieux dans BMZ.

Ensuite nous allons trouver des méthodes efficaces pour calculer les différents indicateurs qui
nous aideront par la suite dans la prochaine étape.

Âpres la collecte des données nous allons les analyser pour trouver des solutions qui seront
appliquées une fois leurs études financières s’avèrent rentable.

Et enfin contrôler et améliorer après leurs applications.

3.1 Position du problème (Phase « Définir »)

Dans cette partie nous allons définir le périmètre de notre projet après une description
détaillée du processus de fabrication. Cette étape correspond à la phase « Définir » dans la
démarche DMAIC.

3.1.1 Description du processus de fabrication :

2
 i) Schéma global du processus

Pour décrire les principales étapes du processus de fabrication nous utilisons le diagramme
présenté ci-dessous.

Le diagramme de SIPOC est un outil pour définir les parties prenantes pour une initiative
d'événement, de rencontre ou d'amélioration. L'acronyme
signifie Suppliers, Inputs, Process, Outputs and Customers (Fournisseurs, Entrées, Processus,
Produits et Clients). Une fois que vous définissez le processus que vous essayez de
comprendre ou d'améliorer, définissez les sorties de chaque étape du processus et les clients
de ces sorties. Ensuite, définissez les entrées des étapes du processus et les fournisseurs de ces
entrées. Les fournisseurs et les clients devront être inclus dans l'activité, car ils alimentent le
processus ou reçoivent les résultats du processus. Les entrées et sorties sont les documents et
les informations qui seront examinés et mesurés et qui seront discutés au cours de l'activité.
[10]

La figure 3.1 représente le diagramme SIPOC du projet

2
 Figure 3. 1 : SIPOC du processus de fabrication

ii) Description du processus d’emballage

L’usine de BMZ est équipée de sept machines d’emballage dont quatre sont liées directement
à la ligne de biscuit, deux à la ligne de gaufrettes et deux machines d’emballage de produit en
sachet qui sont partagé entre les deux lignes.

2
La figure 3.2 représente La cartographie de l’usine

Figure 3. 2 : cartographie de l’usine

La fabrication dans BMZ se fait de la manière suivante :

 Ligne biscuit :

La figure 3.3 représente le diagramme de fabrication du biscuit dans BMZ

2
 Réception de la matière première Préparation de la pâte de biscuit (Pétrissage)
Pesage des ingrédients

Façonnage (rotative)

Sandwichage Préparation de la crème Refroidissement Cuisson

Préparation du chocolat d’enrobage

L’enrobage Emballage et conditionnement

Figure 3. 3 : diagramme fabrication Biscuit BMZ

Réception de la matière première : En plus du contrôle de l’état de la marchandise

envoyée il y a un contrôle de qualité de la matière première afin de comparer le
certificat des analyses et la fiche technique envoyés avec la marchandise.

Pesage des ingrédients : Le pesage des ingrédients est effectué par les opérateurs
pesage sous la supervision du chef de pesage. Ce département est géré par le
responsable Recherche et Développement pour veiller sur le respect de la recette et
pour garantir la confidentialité des recettes validées.

Préparation de la pâte de biscuit (Pétrissage) : dans un pétrin les ingrédients sont

mélangés selon l’ordre proposé, la machine ne sera arrêtée qu’âpres
l’homogénéisation de la pâte, un contrôle de température et viscosité est effectué juste
après le pétrissage puis elle est transportée avec des chariots vers la trémie pour son

2
étalement.

2
Façonnage (rotative): la première étape qui se fait est l’autocontrôle qui mène à la
détection des métaux dans la pâte. On utilise des cylindres pour aplatir la pâte ensuite
un trempage, entre deux cylindres se place un couteau qui permet de déterminer
l’épaisseur souhaité de la pâte et racler les déchets vers un tiroir par réglage de sa
hauteur pour le recyclage, juste après le façonnage un triage manuel des pates mal
formés sera fait, puis on prend des dizaines d‘échantillons afin de contrôler le poids du
biscuit cru pour qu’ils soient introduites au four.

Cuisson : les morceaux sont introduits au four qui se divise en 4 zones, chaque zone
confère des caractéristiques différentes :
La 1ère zone : zone pour enlever l’humidité.
La 2ème zone : zone pour prendre forme (gonflement).
La 3ème zone : zone de cuisson.
La 4ème zone : zone de fin de cuisson.
À la sortie du four, le biscuit subit un contrôle qualité à plusieurs paramètres (poids du
biscuit cuit, dimensions, humidité).

Refroidissement : Ce refroidissement se fait à la température ambiante à travers un

convoyeur appelé Staker. À la suite d’un refroidissement un premier triage devient
nécessaire avant le sandwichage pour classer les biscuits de bonne qualité dans les
bacs et garder le reste pour le recyclage.

Préparation de la crème : après un pesage des ingrédients, la préparation se fait par

la fonte de graisse, puis le mélange les ingrédients de la crème par un malaxeur (FPE)
qui est connecté à la sandwicheuse juste à côté.

Sandwichage : c‘est la phase ou on met la crème automatiquement avec la

sandwicheuse.

2
 Préparation du chocolat d’enrobage : dans des fondoirs on ajoute de la graisse et
l’envoie au malaxeur en ajoutant d’autres ingrédients au batteur, puis aux cuves de
stockage et finalement aux raffineuses pour donner au chocolat sa texture lisse.
L’équipe de contrôle qualité intervient afin de vérifier la finesse du chocolat. Cette
ligne est liée aux enrobeuses par des conduites.

L’enrobage : Selon le besoin, l’enrobage se fait avec un système vibratoire. Ensuite

on fait un refroidissement par tunnels.

Emballage et conditionnement : On fait l’emballage primaire automatique par

l’appareil d’emballage de biscuit qui permet de fixer le nombre des biscuits par l’unité
et d’effectuer un soudage au niveau de la longueur et des extrémités du produit, il est
toujours amené d’un dateur laser afin d’introduire le poids net, la date de production
et date limite de la consommation. Ensuite, on fait le remplissage manuel dans les
cartons pour subir un dernier contrôle (vérification de la datation et n° de lot, scellage,
nombre d’unité par paquet et par carton ; cartons bien placés et organisés, pas
d’humidité dans l’entourage.

 Ligne gaufrette :

La figure 3.3 représente le diagramme de fabrication de gaufrettes dans BMZ

3
 Réception de la MP Pesage Pétrissage

Préparation de la crème Refroidissement à température ambiante

Refroidissement Tartinage

Préparation du chocolat d’enrobage

Enrobage (selon le besoin)
Découpage Refroidissement

Conditionnement

Cuisson

Figure 3. 4 : diagramme fabrication de gaufrettes

Réception de la MP : dont l’intervention du contrôle qualité afin de vérifier les

caractéristiques de la marchandise envoyée.

Pesage de la Matière Première par les contrôleurs sous la supervision du chef de pesage.

Pétrissage : dans un pétrin (MONDOMIX) les ingrédients se mélangent selon un ordre

spécifique, un contrôle de viscosité est fait par un viscosimètre pour s’assurer que la pâte est
fluide.

Cuisson : La cuisson se fait à l’aide d’un four à gaz propane, la pâte est versé sur les plaques
grâce à un doseur, une fois la pâte est bien repartie sur la surface de ces plaques, elle est
compressée puis cuite environ de 110 s. Juste après la cuisson, l’équipe contrôle qualité
intervient pour vérifier le poids, l’humidité et l’épaisseur des feuilles tout en respectant les

3
normes posées.

3
Refroidissement à température ambiante : une fois la pâte est cuite, les plaques s’ouvrent
automatiquement, ces dernières sont d’abord ramassées dans un classeur (pour un
refroidissement à la température ambiante), puis elles passent sur une bande (détecteurs) pour
un triage (en jetant ceux qui sont cassées ou pas bien cuites).

Préparation de la crème : après la fonte de la graisse, On mélange les ingrédients dans un

mixeur (ALPY), puis on l’envoie dans la cuve de stockage en ajoutant de la vanille lécithine
puis au TCM qui sont des turbo mixeurs qui tournent à grande vitesse pour donner à la crème
sa texture. Ils sont liés aux tartineuses par des conduites en inox.

Tartinage : les feuilles gaufrettes triées sont ensuite passées au tartineuse qui répand
automatiquement la crème déjà préparée sur les feuilles. Ensuite la gaufrette subit un
contrôle du poids pour les blocs.

Refroidissement : les blocs sont ensuite passés dans le frigo pour que la crème soit solidifiée
avec les feuilles de gaufrette.

Découpage : les blocs refroidis sont ensuite passés dans la découpeuse afin d’avoir la forme
proposée. Puis le produit fini subit encore une fois un contrôle qui sert à vérifier le poids, les
dimensions (longueur, largeur, hauteur) et l’humidité sans oublier le triage des gaufrettes mal
formées pour le recyclage.

Préparation du chocolat d’enrobage : dans des fondoirs on ajoute de la graisse et l’en

envoie au malaxeur en ajoutant les autres ingrédients au batteur, puis aux cuves de
stockages et finalement aux raffineuses pour donner au chocolat sa texture lisse. Cette ligne
est liée aux enrobeuses par des conduites.

Enrobage (selon le besoin) : se fait par système vibratoire.

Refroidissement : les gaufrettes passent par un tunnel de refroidissement final.

3
Conditionnement : juste après le refroidissement, les gaufrettes sont triées encore une fois
en éliminant ceux qui ont mal formées pour passer à l’emballage, c’est une étape automatique,
on précise la date de production, péremption et le poids. Ensuite, on fait le remplissage
manuel dans les cartons + datage. Un contrôle qualité finale afin de vérifier l’état des caisses.

Problématique :

La situation actuelle au sein des lignes de production de la BMZ se caractérise par des pertes
importantes de films OPP. Ces pertes se produisent essentiellement au niveau des 7 machines
d’emballage situées en bout de ligne. Ces pertes entraînent une augmentation importante des
coûts de production d’où l’idée de lancer ce projet qui vise à réduire les pertes au niveau des
lignes d’emballages.

3.1.2 Formulation du projet

Pour bien formuler notre problématique nous utilisons l’outil de questionnement QQOCCP
caractérisé par sa simplicité et son caractère descriptif et logique permettant de d’analyser
efficacement le projet.

Le tableau 3.1 représente l’analyse QQOCCP du projet.

Tableau 3. 1 : analyse QQOCCP du projet

Qui ? Département Production de BMZ

Quoi ? Perte importante OPP

Où ? Au niveau des machines d’emballage

Quand ? Au cours du processus de filmage

Combien ? Taux supérieur à 3%

3
 Pourquoi ? Réduire les charges générées par
l’incinération des pertes OPP

3.1.3 Acteurs (Équipe) du projet

Les acteurs de projet ou équipe du projet sont toutes les personnes prenant part dans la leurs
réalisation et le bon déroulement de ce projet, pour mieux les mentionner nous avons décidé
de réaliser sa avec un organigramme qui nous présentera non seulement leurs postes mais
aussi les niveaux hiérarchiques.

3
 La figure 2.2 représente les acteurs du projet :

Manager des
opérations usine
(Encadrant)

Résponsable
Production

Contre maitre

chef de section 1 chef de section 2 chef de section 3

chef d'emballage chef d'equipe chef d'emballage chef d'equipe chef d'emballage chef d'equipe

opératrices opérateurs opératrices opérateurs opératrices opérateurs

emballage machine emballage machine emballage machine

Figure 3. 5 : Acteurs du projet

3.2 Collecte et analyse des données :

Dans cette partie nous allons déployer les phases « mesurer » et « analyser » du DMAIC.

3.2.1 Quantification de l’OPP

i) Procédure actuelle de quantification

3
Pour quantifier le taux de pertes d’OPP la société compare les pertes générées durant 24h à
une valeur objective à ne pas dépasser.

Cette méthode est efficace pour comparer le réel avec l’objectif mais il est impossible de
calculer le rapport pertes sur consommation et le taux de pertes par machine pour faire une
étude plus approfondie.

Pour comparer les pertes OPP par machine l’équipe d’emballage écrit dans un tableau
hebdomadaire les pertes générées par chaque machine dans un tableau.

Cette méthode sert à comparer les pertes entre machine mais cette comparaison n’est pas
exploitable puisque nous ne savons pas la consommation d’OPP par machine, pour être plus
explicite nous allons donner l’exemple suivant :

Supposant que nous avons deux machine M1 et M2, la machine M1 a généré 1 kg de pertes
OPP, la machine M2 en a généré 2 kg, à première vue nous allons dire qu’il faut se concentrer
sur la machine M2, mais une fois la consommation ajoutée dans l’équation notre point de vu
changera, Comment cela est-ce-possible ?

Et bien en ajoutant les deux informations suivantes la donne va changer :

La machine M1 a consommé 40 kg d’OPP qui fait un taux de pertes de 5%.

La machine M2 a consommé 10 kg qui fait un taux de pertes de 10%.

Dons la machine M2 produit un taux plus élevé de pertes OPP.

La figure 3.6 représente l’importance de la consommation dans la comparaison des pertes

OPP par machine

3
 Figure 3. 6 : Pertes OPP par machine et consommation d’OPP

iii) Nouvelle approche de quantification

Pour permettre une meilleure quantification des OPP, nous avons mis en place une nouvelle
approche de suivi et de calcul des OPP. Cette approche permet de calculer le taux d’OPP
global et le taux d’OPP par machine

 Calcul des pertes globales d’OPP

Pour calculer le taux de pertes OPP il suffit de faire le rapport des pertes par la
consommation. Dans notre cas le flux de transformation d’OPP se fait de la manière
représentée dans la figure
3.7 ci-dessous :

Figure 3. 7 : Flux d’OPP

Donc

OPP = emballage conforme + emballage non conforme

3
D’où le taux de pertes d’OPP est :

𝑒𝑚𝑏𝑎𝑙𝑙𝑎𝑔𝑒 𝑛𝑜𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒

𝑇𝑎𝑢𝑥 = 𝑂𝑃𝑃 × 100

𝑒𝑚𝑏𝑎𝑙𝑙𝑎𝑔𝑒 𝑛𝑜𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒

= 𝑒𝑚𝑏𝑎𝑙𝑙𝑎𝑔𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒 + 𝑒𝑚𝑏𝑙𝑙𝑎𝑔𝑒 𝑛𝑜𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒 × 100

Le poids d’emballage non conforme est déjà fourni par l’équipe d’emballage donc il suffit de
trouver un moyen pour calculer le poids des emballages des produits conforme.

Le total de production est calculé par le nombre total de caisses produites lors du shift, le
nombre de produits fini par caisse et le poids de l’emballage change d’un produit à autre de la
façon suivante :

Tableau 3. 2 : Poids unitaire d’OPP de chaque produit et le nombre de produits finis par caisse

Produit Poids OPP (g) Nombre de pièce par caisse

Biscuit bléo choco 1,15 30
Biscuit bléo crème 1,27 24
Biscuit dwist cookies 1,47 30
Biscuit dwist cookies-choco 1,2 30
Biscuit maxi choco 1,2 30
Dwist mini cookies 3,39 12
Dwist vanille/choco 1,51 24
Kidzo coco/nature 1,8 30
Mini kidzo 3,38 12
Pyramido promo 15% 0,99 24
Tobigo mini gaufrette 3,32 12
Tobigo pyramido chocolat/noisette 0,92 24
Tobigo up 1,22 30

Donc le poids d’emballage conforme est égal à :

3
 𝑷𝒐𝒊𝒅𝒔 𝒆𝒎𝒃𝒂𝒍𝒍𝒂𝒈𝒆 𝒄𝒐𝒏𝒇𝒐𝒓𝒎𝒆
= (𝒏𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒊𝒔𝒔𝒆𝒔) × (𝒏𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒊𝒕 𝒑𝒂𝒓 𝒄𝒂𝒊𝒔𝒔𝒆)
× (𝒑𝒐𝒊𝒅𝒔 𝒖𝒏𝒊𝒕𝒂𝒊𝒓𝒆 𝒅𝒆 𝒍'𝒆𝒎𝒃𝒂𝒍𝒍𝒂𝒈𝒆)

D’où nous avons eu la relation finale suivante :

𝑻𝑮
𝒑𝒐𝒊𝒅𝒔 𝒅𝒆𝒔 𝒑𝒆𝒓𝒕𝒆𝒔 𝑶𝑷𝑷
= TG = Taux de pertes OPP global
Avec
(𝒑𝒐𝒊𝒅𝒔 𝒅𝒆𝒔 𝒑𝒆𝒓𝒕𝒆𝒔 𝑶𝑷𝑷) + (𝒏𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒊𝒔𝒔𝒆𝒔 ) × (𝒏𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒊𝒕 𝒑𝒂𝒓 𝒄𝒂𝒊𝒔𝒔𝒆) × (𝒑𝒐𝒊𝒅𝒔 𝒖𝒏𝒊𝒕𝒂𝒊𝒓𝒆
𝒅𝒆 𝒍'𝒆𝒎𝒃𝒂𝒍𝒍𝒂𝒈𝒆)
Puisqu’il existe plusieurs produits, de plusieurs poids et nombres de produit par caisse
différents, nous avons pensé à créer une application qui nous facilitera les calculs, cette
application sera réalisée par Microsoft Visual basic.

Pour réaliser notre application nous auront besoin de :

- 6 labels
- 3 textbox
- 14 boutons

Pour la partie programmation il faudra programmer tel que l’utilisateur saisi deux nombre,
celui des nombre de caisses et celui du poids des pertes, puis appuyer sur le nom du produit en
question pour que l’application lui affiche le taux en pourcentage.

Pour réaliser cela nous avons programmé les boutons de la manière présente dans annexe 1

(Voir annexe 1)

Le poids des pertes est un nombre réel donc il faudra restreindre à l’utilisateur la saisie aux
nombre et «. », en utilisant le code présent dans annexe 2.

Maintenant il faudra autoriser seulement la saisie d’un seul point, pour cela nous avons utilisé
le code en utilisant le code présent dans annexe 3.

3
Ensuite il faudra interdire la saisie dans le textbox3 (celui qui va afficher le résultat du calcul)
en utilisant le code présent dans annexe 4.

Enfin un bouton supprimer qui va vider tous les champs. (Voir code dans annexe 5)

L’interface finale de l’application est la suivante :

La figure 3.8 représente l’interface du calculateur de taux d’OPP global

Figure 3. 8 : Calculateur du taux d’OPP

Pour faire un bon suivi de taux d pertes d’OPP global nous avons fait des fiches ou nous
allons noter les informations nécessaires pour le suivi de son évolution.

4
La figure 3.9 repreésente les fiches de suivi d’OPP :

Figure 3. 9 : fiche suivi pertes OPP global

 Calcul de taux de pertes d’OPP par machine :

Pour calculer le taux de pertes par machine nous avons trouvé trois méthodes : deux
consistent à faire le suivi des bobines de film consommées par la machine et une à faire le
suivi des produits produis par chaque machine.

 Méthode 1 : Pesage des bobines

La figure 3.10 représente la consommation des bobines d’OPP entre deux shifts :

Figure 3. 10 : Consommation d’OPP entre deux shifts

La solution sera de peser le poids de la bobine du film à la fin de chaque shift. La formule de
calcul sera la suivante :

4
𝑃𝑜𝑖𝑑𝑠 𝑂𝑃𝑃 = 𝑃𝑜𝑖𝑑𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑏𝑜𝑏𝑖𝑛𝑒 𝑚𝑒𝑠𝑢𝑟é𝑒 𝑒𝑛 𝑓𝑖𝑛 𝑠ℎ𝑖𝑓𝑡 𝑑'𝑎𝑣𝑎𝑛𝑡 + 𝑃𝑜𝑖𝑑𝑠 𝑑𝑒 𝑏𝑜𝑏𝑖𝑛𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙è𝑡𝑒 × 𝑛
+ (𝑝𝑜𝑖𝑑𝑠 𝑑𝑒 𝑏𝑜𝑏𝑖𝑛𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙è𝑡𝑒 − 𝑝𝑜𝑖𝑑𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑏𝑜𝑏𝑖𝑛𝑒 𝑚𝑒𝑠𝑢𝑟é𝑒 𝑒𝑛 𝑓𝑖𝑛 𝑑𝑒 𝑠ℎ𝑖𝑓𝑡)
— 𝑝𝑜𝑖𝑑𝑠 𝑑𝑒 𝑙'𝑎𝑥𝑒 × (𝑛 + 1)

Où n= nombre de bobines complète consommées par shift

Cette méthode nous permettra de calculer la consommation par machine mais :

-L’action de démontage, pesage, remontage générera une perte de temps importante ce

qui générera aussi une perte de productivité.

-L’action de démontage, remontage générera d’avantage les déchets.

Donc cette méthode n’est pas optimale et à éviter.

 Méthode 2 mesure du rayon de la bobine :

La figure 3.11 représente l’outil de mesure requis pour la réalisation de cette méthode :

Figure 3. 11 : Pied à coulisse

La solution sera de mesurer le rayon de la bobine du film restant à la fin de chaque shift
calculer son volume puis le multiplier par la masse volumique de l’OPP :

La formule de calcul sera la suivante:

𝑃𝑜𝑖𝑑𝑠 𝑂𝑃𝑃 = (𝑃𝑜𝑖𝑑𝑠 𝑏𝑜𝑏𝑖𝑛𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙è𝑡𝑒 − 𝑝𝑜𝑖𝑑𝑠 𝑎𝑥𝑒) × 𝑛 + 𝜋 × 𝐿 × 𝜌 × [𝑅2 + (𝑟 + 𝑑𝑎𝑣)2

— (𝑟 + 𝑑𝑎𝑐)2 − 𝑟2

4
Démonstration :

Soit ρ la masse volumique de l’OPP et L la largeur de la bobine supposons que durant le shift
la machine a consommé les bobines de film suivantes :

La figure 3.12 représente les notations utilisées dans la demonstration :

Figure 3. 12 : Notation mathématiques

Calcul du poids d’OPP du reste du shift précèdent :

𝑉 = 𝜋 × (𝑟 + 𝑑𝑎𝑣)2 × 𝐿 − 𝜋 × 𝑟2 × 𝐿

𝑉 = 𝜋 × 𝐿[(𝑟 + 𝑑𝑎𝑣)2 − 𝑟2]

𝑃1 = 𝑉 × 𝜌

𝑃1 = 𝜋 × 𝐿 × 𝜌 × [(𝑟 + 𝑑𝑎𝑣)2 − 𝑟2]

Calcul du poids de n bobines consommées durant shift :

𝑃2 = (𝑃𝑜𝑖𝑑𝑠 𝑏𝑜𝑏𝑖𝑛𝑒 − 𝑃𝑜𝑖𝑑𝑠 𝑎𝑥𝑒) × 𝑛

Calcul du poids à la fin du shift :

𝑉𝑐𝑜𝑛 = 𝑉𝑡𝑜𝑡 − 𝑉𝑟𝑒𝑠𝑡

𝑉𝑐𝑜𝑛 = 𝜋 × 𝑅2 × 𝐿 − 𝜋 × 𝐿 × (𝑟 + 𝑑𝑎𝑐)²

𝑉𝑐𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚é = 𝜋 × 𝐿 × [𝑅2 − (𝑟 + 𝑑𝑎𝑐)2]

𝑃3 = 𝑉𝑐𝑜𝑛 × 𝜌

𝑃3 = 𝜌 × 𝜋 × 𝐿 × [𝑅2 − (𝑟 + 𝑑𝑎𝑐)2]

Total consommé :

𝑃 = 𝑃1 + 𝑃2 + 𝑃3

4
 𝑃 = 𝜋 × 𝐿 × 𝜌 × [(𝑟 + 𝑑𝑎𝑣)2 − 𝑟2] + (𝑃 𝑏𝑜𝑏𝑖𝑛𝑒 − 𝑃 𝑎𝑥𝑒) × 𝑛 + 𝜋 × 𝐿 × [𝑅2
— (𝑟 + 𝑑𝑎𝑐)2]

𝑃𝑜𝑖𝑑𝑠 𝑂𝑃𝑃 = (𝑃𝑜𝑖𝑑𝑠 𝑏𝑜𝑏𝑖𝑛𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙è𝑡𝑒 − 𝑝𝑜𝑖𝑑𝑠 𝑎𝑥𝑒) × 𝑛 + 𝜋 × 𝐿 × 𝜌 × [𝑅2 + (𝑟 + 𝑑𝑎𝑣)2

— (𝑟 + 𝑑𝑎𝑐)2 − 𝑟2]

-L’action de mesure générera une perte de temps importante ce qui générera aussi une
perte de productivité.

-Cette solution est compliquée.

 Les fiches :

La solution sera d’ajouter des fiches de production, une fiche par machine et l’opérateur devra
noter le nombre total de produit fini au début et à la fin du shift.

𝑛𝑏𝑟 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡 𝑎𝑟 𝑠ℎ𝑖𝑓𝑡 = 𝑛𝑏𝑟 𝑝𝑓 𝑓𝑖𝑛 − 𝑛𝑏𝑟 𝑝𝑓 𝑑é𝑏𝑢𝑡

𝑃𝑜𝑖𝑑𝑠 𝑜𝑝𝑝 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚é = (𝑛𝑏𝑟 𝑑𝑒 𝑝𝑓 𝑝𝑎𝑟 𝑠ℎ𝑖𝑓𝑡) × 𝑃𝑜𝑖𝑑𝑠 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑖𝑟𝑒 𝑂𝑃𝑃

La figure 3.13 représente les fiches utilisées pour déterminer la production par machine :

4
 Figure 3. 13 : Fiche de machine

Et pour compléter ces fiche nous auront besoin du poids de perte généré par chaque machine,
pour cela nous avons aussi établi des fiches que les responsable d’emballage vont remplir.

Pour réaliser cela la collecte des déchets sera faite séparément, c’est-à-dire chaque machine
aura un sac ou les déchets générées par cette machines seront collectées a part et pesé
séparément.

La fiche est la suivante :

La figure 3.14 représente la fiche utilisée pour récolter les pertes générées par chaque machine :

4
 Figure 3. 14 : Fiche de pertes OPP

Durant les première semaines d’application de cette méthode, nous avons remarqué qu’il
arrive des fois que les équipent changent de produit au milieu du shift, ce qui rendra le suivi
d’évolution du deuxième produit impossible, pour cela nous avons décidé d’ajouter une partie
à remplir spéciale pour ce cas.

Les nouvelles fiches sont les suivantes :

La fiche 3.15 représente la fiche de production par machine améliorée :

4
 Figure 3. 15 : Fiche de production par machine

Après plusieurs utilisations nous avons remarqué que lors du changement de format au milieu
de shift la figure précédente n’est plus viable et les informations du nouveau produit sont
perdues. La figure 3.16 représente la fiche de collecte de déchets améliorée :

4
 Figure 3. 16 : Fiche de collecte de pertes OPP

Maintenant pour simplifier le calcul de ces taux nous avons aussi réalisé une application dans
Microsoft Visual basic.

Pour réaliser nous application nous auront besoin de :

- 7 labels
- 4 textbox
- 14 boutons

Pour la partie programmation il faudra programmer tel que l’utilisateur saisi trois nombre,
celui du début de production, celui de la fin de production, et celui du poids des pertes, puis
appuyer sur le nom du produit en question pour que l’application lui affiche le taux en
pourcentage.

Pour réaliser cela nous avons programmé les boutons de la manière présente dans annexe 6.

Le poids des pertes est un nombre réel donc il faudra restreindre à l’utilisateur la saisie aux nombre et
«. », en utilisant le code présent dans annexe 2

4
Maintenant il faudra autoriser seulement la saisie d’un seul point, pour cela nous avons utilisé le
code présent dans annexe 3.

Ensuite il faudra interdire la saisie dans le textbox3 (celui qui va afficher le résultat du calcul)
en utilisant le code présent dans annexe 4.

Enfin un bouton supprimer qui va vider tous les champs. (Voir code annexe 7)

L’interface finale de l’application est la suivante :

La figure 3.17 représente l’interface de l’application :

Figure 3. 17 : Interface application calcule taux OPP par machine

3.3 Analyse :

L’analyse des résultats récoltés dans l’étape précédents des deux lignes biscuit et gaufrette,
sera faite séparément pour chaque ligne puisque les produits, les problèmes et leurs causes
différent d’une ligne à autre.

4
  Ligne biscuit :

Dans cette partie nous allons essayer de décortiquer en détail les taux d’OPP obtenus à partir
des fiches, pour savoir ensuite les causes majeurs générant les pertes du film OPP dans la
ligne de biscuit pour ensuite les éliminer.

3.3.1 Analyse par table binaire du résultat des fiches d’OPP global :

Dans cette partie nous allons déterminer sur quels produits ou quels shifts se concentrer
au court de notre étude de projet, et pour cela nous allons appliquer l’analyse en table
binaire sur les taux d’opp global de chaque produit par shifts, pour réaliser cette étude
nous allons fixer les produits et les shifts, et mettre un 1 pour chaque produit à taux
supérieur à 8%.

Tableau 3. 3 : Analyse par table binaire des résultats d’OPP global

Produit Shift A Shift B Shift C total

Biscuit bléo choco 1 1 1 3
Biscuit bléo crème 0 0 0 0
Biscuit dwist cookies 1 0 0 1
Biscuit dwist cookies-choco 1 1 1 3
Biscuit maxi choco 1 1 1 3
Dwist mini cookies 0 0 0 0
Dwist vanille 0 0 1 1
Dwist choco 0 1 0 1
Mini kidzo 0 0 0 0
Total 4 4 4

3.3.2 Interprétation du résultat d’analyse par table binaire des fiches d’OPP
global :

D’après de résultat de l’analyse précédente nous pouvons conclure que le problème de

pertes n’est pas causé par les shifts parce que ces trois dernier ont eu le même résultat de
4/10 qui parfaitement tolérable.

Par contre nous pouvons remarquer que trois produits (Biscuit bléo choco, Biscuit dwist
cookies-choco, Biscuit maxi choco) se sont distingués par un résultat de 3/3 d’où nous
pouvons que conclure que ces trois derniers sont la cause principale de hausse des pertes
5
d’opp.

5
 Maintenant il faudra trouver le point commun entre ces trois produits qui les différencie
des autres.

Tableau 3. 4 : comparatif en les différents biscuits

Type de Pépites sandwichage enrobage

Produit
pate
Biscuit bléo choco rotatif non oui oui
Biscuit bléo crème rotatif non oui non
Biscuit dwist cookies rotatif oui non non
Biscuit dwist cookies-choco rotatif oui non oui
Biscuit maxi choco laminoir non oui oui
Dwist mini cookies rotatif oui non non
Dwist vanilla laminoir non oui non
Dwist choco laminoir non oui non
Mini kidzo rotatif non non non

D’après ce tableau nous pouvons conclure que tous les produits dont le taux de pertes OPP est
élevé sont des produits enrobés, donc forcément la cause de ces pertes importante est liée au
processus d’enrobage.

3.3.3 Analyse par table binaire des quatre machines :

Pour mieux approfondir notre nous allons analyser le taux de pertes OPP par machine pour
savoir si une machine ou une équipe génère plus de pertes que les autres.

Pour réaliser cela nous allons utiliser encore une fois les tables binaires où nous allons fixer le
shift la machine et un taux supérieur à 10%.

Tableau 3. 5 : Analyse par table binaire des pertes OPP par machine du biscuit maxi choco.

Shift A Shift B Shift C Total

Machine 1 0 0 0 0
Machine 2 0 0 0 0
Machine 3 0 0 0 0
Machine 4 1 1 1 3
total 1 1 1

5
Nous pouvons directement remarquer que la machine 4 génère un taux de pertes très élevé par
rapport aux autres machines et pour mieux comprendre la cause générant ces taux élevés de
pertes OPP il faudra s’arrêter d’abord sur le fonctionnement spécial de la machine 4, le
fonctionnement et le suivant :

La machine 4 est une machine de réserve qui ne fonctionne seulement quand une ou plusieurs
machine s’arrêtent, donc pour réduire la génération élevée de pertes réduire le temps de
fonctionnement de la machine 4 par conséquent il faudra réduire le temps d’arrêt des autres
machines.

3.3.4 Analyse 5M

Pour mieux déterminer les causes majeurs de ces pertes nous allons faire appel à la méthode
des 5M ou appelée aussi méthode d’ISHIKAWA qui nous permettra de trouver toutes les
causes générant le problème en question et les classer selon cinq famille ( matière, main
d’œuvre, milieu, machine, méthodes). Le diagramme réalisé est celui présent dans la figure
3.18

Figure 3. 18 : Diagramme 5M du processus d’emballage ligne biscuit.

Maintenant nous allons bien examiner et analyse le diagramme 5M réalisé, et nous ferons cela
en réalisant une étude cause à effet (étude causale) de chaque cause cité au-dessus
séparément.

Matière : Quand le film OPP est de mauvaise qualité ce dernier brule à chaque opération de
soudage au niveau des mâchoires, où dans le cas si le film est très épais ce dernier ne soude
pas bien ce qui cause une fuite d’air dans l’emballage par conséquent le produit est considéré
5
non

5
conforme ce qui générera des pertes de film OPP. La figure ci-dessous représente un film
OPP brulé lors du soudage.

Figure 3. 19 : Film non conforme brûlé lors du soudage.

Main d’œuvre : L’opérateur prend aussi un rôle non négligeable dans la génération de pertes
OPP s’il ne nettoie pas bien les restes de biscuits cassé lors de processus d’emballage, ces
restes entrave le processus de soudage et le produit commence à faire des fuites d’air,
l’opérateur peut aussi mal contrôler les produit arrivant et ne pas remarquer l’absence de
pièces de biscuit qui va causer un rejet de produit à cause d’insuffisance, ou le surplus de
produit qui va causer que la mâchoire de soudage va souder sur le produit ce qui causera un
arrêt de production. Lors de l’arrêt de production en cas de problème de la machine une
intervention lente de l’opérateur va causer une surchauffe de mâchoire de soudage qui va
causer par conséquent brulure de film OPP.

Milieu : La température dans la zone d’emballage est une température atmosphérique qui est
normalement très élevée (normalement la température doit être à peu près 4°C dans la zone
d’emballage) ce qui cause un fondement du chocolat des produits enrobés lors de leurs sortie
du tunnel de refroidissement, à cause de ce problème les produits commencent à glisser dans
les tapis d’accélérations ce qui cause une désynchronisation lors de la distribution, et
l’empilage des pièces par conséquent il y aura des pièce de produit en moins ou en plus qui
causeront des anomalies lors de l’emballage et donc des pertes de film OPP seront générées
en plus des arrêts des machines.

Méthodes : Lors de chaque changement de produit les opérateurs commencent à faire des
tests à vide en agissant à chaque fois sur plusieurs paramètres jusqu’ils retrouvent les
combinaisons de paramètre idéale, ces opérations génèrent une quantité non négligeable de
pertes OPP.

Machine : Puisque toute les machines sont nouvelles (2 ans et demi) aucune anomalie n’a été

5
remarquée et les machines sont en parfait état.

5
 3.3.5 Work timing problems

Puisque le budget attribué aux solutions est limité il faudra trouver le problème générant le
plus de pertes pour optimiser les dépenses d’amélioration, pour cela nous allons collecter les
pertes généré durant une petite durée puis les trier par problème, cette opération sera refaite
plusieurs fois durant plusieurs périodes différente de la journée. Le tableau ci-dessous
représente le résultat en taux de l’étude par problème.

Tableau 3. 6 : Résultat du Work Timing Problems ligne biscuit

Cause du problème Taux de la partie généré par ce problème

Milieux 73,4%
Main d’œuvre 17,2%
Méthode 6 ,1%
Matière 3,3%
Machine 0%

Pour conclure il est clair que la cause liée au milieu est responsable de la hausse du taux
d’OPP et éliminer cette dernière réduira le taux d’à peu près 70%.

 Ligne gaufrette :

Dans cette partie nous allons essayer de décortiquer en détail les taux d’OPP obtenus à partir
des fiches, pour savoir ensuite les causes majeurs générant les pertes du film OPP dans la
ligne de gaufrette pour ensuite les éliminer.

3.3.6 Analyse du résultat des fiches d’OPP global :

Selon les résultats des fiches d’OPP global récoltés nous avons pu remarquer que le taux
d’OPP de la ligne gaufrette est stable et égal entre tous les produits, ce taux varie en 1.8% et
3%, donc pour trancher sur quel produit investir dans une solution nous allons procéder
différemment et cela en analysant tout d’abord les résultats des fiches par machine, puis nous
allons extraire les problèmes générant des pertes OPP et enfin nous allons appliquer la
méthode du Work Timing Problem pour savoir lequel de ces problèmes génère le plus de
perte et l’éliminer.

3.3.7 Analyse du résultat des fiches d’OPP par machine par table binaires:

5
En premier lieu nous allons analyser le taux de pertes OPP par machine pour savoir si une
machine ou une équipe génère plus de pertes que les autres.

Pour réaliser cela nous allons utiliser les tables binaires où nous allons fixer le shift la
machine et un taux entre 1,8% et 3%.

 Gaufrette Tobigo UP :

Le tableau suivant représente l’analyse par table binaires des deux machines G1 et G2
(machine d’emballage de gaufrettes) sur 3 shifts :

Tableau 3. 7 : Etude par table binaires sur les machines G1 et G2

Shift 1 Shift 2 Shift 3 Total

G1 1 1 1 3
G2 1 1 1 3
Total 3 3 3

Encore une fois nous avons un résultat qui est égal entre tous les machines donc nous ne
pouvons toujours pas trancher.

 Gaufrette mini Tobigo :

Tableau 3. 8 : Analyse par table binaire des machines d’emballages de sachet H1 et H2

Shift 1 Shift 2 Shift 3 Total

H1 1 1 1 3
H2 0 0 0 0
Total 1 1 1

Nous pouvons remarquer instantanément qu’il existe un disfonctionnement dans la machine

H1 puisque qu’elle génère le double voir les triple du taux de déchets par rapport à la machine
H2.

3.3.8 Méthode 5 pourquoi :

Pour mieux déterminer les causes majeurs de ces pertes nous allons faire appel à la méthode
des 5 pourquoi qui nous permettra de trouver les causes racines générant le problème en se
posant la question pourquoi plusieurs fois. Le diagramme réalisé est celui présent dans les
deux figures ci-dessous.
5
  Gaufrette Tobigo UP :
 Problème de film froissé :

La figure ci-dessous représente une forme de non-conformité dans l’emballage de gaufrette.

Figure 3. 21 : Film froissé

Film froissé

Surchauffe de la molette de soudage

Arrêt de la machine

Bobine placée hors zone photocellule

Arrêt chargeur

Opérateur emballage Manque de gaufrette

Excès de gaufrette

Augmentation de cadence
Baisse
fourde cadence four Opératrice emballage

Manque de communication Manque

entre opérateurs
de communication interne

Figure 3. 20 : Analyse 5 pourquoi sur les causes du film froissé

Maintenant nous allons appliquer les 5 pourquoi sur ce problème pour déterminer les causes
racines responsables dans la figure ci-dessous.

5
D’après l’analyse 5 pourquoi nous pouvons conclure que le problème de brulure de film est
causé soit par l’opérateur d’emballage, soit par les opératrices qui placent les gaufrettes dans
la ligne ou soit par le manque de communication entres les opérateurs de la ligne.

 Problème de fuite d’air ou deux produits attachés :

Figure 3. 22 : Problème de fuite d’air dans l’emballage

Figure 3. 23 : Problème de découpe de film OPP

5
 Maintenant nous allons appliquer les 5 pourquoi sur ce problème pour déterminer les causes
racines responsables dans la figure ci-dessous.

Produit attaché/fuite d’air

Détachement partiel ou total de la couche supérieure du prod

Fuite d’air d’un ou des deux
Excédent
cotés de produit poussière/ miète

is réglage de la plieuse lors du changement de produit Produit pas bien pressé dans la tartineuse
Machine non nettoyée

Opérateur emballage Opérateur emballage Mauvais réglage de la presse

Opérateur tartineuse

Figure 3. 24: Analyse 5 pourquoi sur le problème de fuite d'air

Les figures suivantes sont des figures démonstratives des différents problèmes cités dans la
figure 3.24

5
 Figure 3. 25 : Excès de miette de gaufrette

Figure 3. 26: couche supérieure du produit qui se détache

D’après l’analyse 5 pourquoi nous pouvons conclure que le problème de fuite d’air est causé
principalement par l’opérateur d’emballage.

Donc d’après l’étude des 5 pourquoi sur la ligne d’emballage des gaufrettes Tobigo UP il s’est
avéré que les problèmes sont principalement générés par l’opérateur, donc il n’est pas
intéressant d’investir dans une solution coûteuse car une réhabilitation d’opérateur et un
contrôle d’état de la machine (si l’opérateur ne nettoie pas en permanence les miettes de
produit) sont suffisant pour régler tous les problèmes.

 Gaufrette Mini Tobigo (sachet) :

 Problème de fuite d’air :

Maintenant nous allons appliquer les 5 pourquoi sur ce problème pour déterminer les causes
racines responsables dans la figure ci-dessous.

5
 fuite d'air

Mauvais soudage de film OPP

Poussière de produit qui entrave le soudage

Lame de soudage usée

Accumulation de poussière de produit

Abscence de système d'extraction de poussière dans la machine

Figure 3. 27 : Analyse 5 pourquoi des causes de fuite d'air

La figure ci-dessous représente l’accumulation de poussière au niveau des balances dans la

machine d’emballage de sachet mini Tobigo.

Figure 3. 28: Poussière de produit dans machine d'emballage

6
 D’après l’analyse avec les 5 pourquoi nous avons constaté que le problème de fuite d’air et
soit causé par l’usage de lames de soudage soit par l’absence de système de filtration de
poussière , or une fois la lame usé elle est remplacée directement donc pour conclure le
problème de fuite d’air est causé directement par l’absence de système de filtration.

 Problème d’emballage vide:

Maintenant nous allons appliquer les 5 pourquoi sur ce problème pour déterminer les causes
racines responsables dans la figure ci-dessous.

Problème d’emballage vide

Blocage du produit au niveau de l’entonnoir Hastamat

Blocage du produit au niveau des balances

intervention opérateur tardive

Produit mal coupé dans la découpeuse

Absence de système de vibration dans l'entonnoir

Figure 3. 29: Analyse 5 pourquoi problème emballage vide

D’après l’analyse 5 pourquoi des problèmes existants dans les machines d’emballage de
sachet nous pouvons constater que la majorité des causes sont liées à la machine, dans ce cas
investir dans une solution sera intéressant et rentable, mais quel problème faudra-t-il éliminer
?

6
 3.3.9 Analyse par Work Timing Problem sur les machines d’emballage de
sachet :

Puisque le budget attribué aux solutions est limité il faudra trouver le problème générant le
plus de pertes pour optimiser les dépenses d’amélioration, pour cela nous allons collecter les
pertes généré durant une petite durée puis les trier par problème, cette opération sera refaite
plusieurs fois durant plusieurs périodes différente de la journée. Le tableau ci-dessous
représente le résultat en taux de l’étude par problème.

Tableau 3. 9 : Résultat du Work Timing Problems ligne gauferette

Cause du problème Taux de la partie généré par ce problème

Absence de système de filtration de poussière 84,7%
dans la machine
Absence de vibrateur dans l’entonnoir 9, 3%
Intervention tardive opérateur 6%
Usure de lames de soudage 0%

Pour conclure il est clair que l’absence de système de filtration de poussière est responsable
de la hausse du taux d’OPP et éliminer ce dernier réduira le taux d’à peu près 85%.

Et d’après les fiche d’OPP par machine nous avons trouvé que la machine H1 génère le
double voir les triple du taux de déchets par rapport à la machine H2, donc nous avons fait
une observation du fonctionnement des deux machines de plusieurs angles pour en conclure
que quand la bande de convoyage se met dans la position 2 pour passer le produit à la
machine 2 une petite fente se forme au-dessus de la machine 1 ce qui fait que la majorité de la
poussière formée tombe dans la machine 1, donc il est suffisant d’investir dans une solution
dans la machine 1 seulement pour éliminer une grande partie du problème, mais la société
veut éliminer intégralement ce problème c’est pour cela que la solution sera regroupera les
deux machines.

La figure suivante montre la fente qui fait que la majorité de la poussière tombe dans la
machine H1 :

6
Figure 3. 30: fente entre les deux machines

3.4 Solution et amélioration :

Dans cette partie du rapport nous allons réaliser la 4 ème étape de la DMAIC « Improve » cette
dernière consiste à trouver des solutions pour éliminer les problèmes, dans notre cas nous
allons proposer deux solutions une dans la ligne biscuit et l’autre dans la ligne gaufrette, la
première solution visera à régler le problème de climatisation dans la partie emballage de
biscuit et la deuxième visera à installer un système de filtration de poussière dans les
machines d’emballage de gaufrettes.

 Ligne biscuit :

D’après la partie analyse nous avons extrait que le problème de perte est lié à la température
élevée de la zone d’emballage qui génère 70% des pertes d’OPP, normalement l’emballage
des produit enrobé doit se faire dans une température entre 5 °C et 8 °C donc la première
réflexion à avoir c’est d’installer un système de climatisation pour baisser toute la température
de la zone
6
d’emballage par contre la surface de cette zone est de 58,84 m * 54,80 m, une hauteur de 10
m et une température qui varie entre 30 °C et 35 °C, ce qui demandera une installation très
couteuse et qui générera une consommation électrique énorme, en plus des Accidents,
hypothermie, gelures... causé par l'exposition des opérateurs à une faibles températures
pendant le travail qui peut entraîner des risques pour la santé des salariés.

Donc une climatisation totale de la zone n’est pas une solution pratique, pour cela nous avons
pensé à trouver une solution qui consiste à refroidir seulement la partie ou le chocolat fond,
c’est-à-dire refroidir seulement les tapis d’accélération.

La figure suivante représente le problème présent dans les produits enrobés.

Figure 3. 31 : Chocolat fondu dans les tapis d’accélération

La figure suivante représente la zone où il faudra appliquer la solution.

6
Figure 3. 32: Partie à refroidir

Donc pour résoudre ce problème et baisser la température à 5 dégrée nous avons pensé à
installer un tunnel de refroidissement dans les tapis d’accélération. Le tunnel que nous devons
réaliser est semblable à celui qui est présent dans la figure suivante :

Figure 3. 33: exemple de Tunnel de refroidissement à réaliser

6
 Pour réaliser notre tunnel il faudra tout d’abord le mesurer puis ensuite réaliser un croquis qui
sera envoyer ensuite au constructeur de système de refroidissement.

Avec l’aide des techniciens de maintenance nous avons pu mesurer la zone concernée les
mesures sont les suivantes :

Les mesures sont représentées dans la figure suivante :

Figure 3. 34 Vue de haut avec mesure réalisé avec Catia R21

Le tunnel sera équiper de deux portes papillon qui permetront au opératrice de contrôle à
avoir l’acces à une partie du tunnelle pour enlver les produit non conforme, l’avantage de ce
type de portes c’est qu’elles vont assurer un acces facile au produit au plus d’une vu
optimale.

La figure ci-dessous illustre une voiture avec des portes papillon :

Figure 3. 35: Exemple de portes en papillons

Maintenant nous allons réaliser un croquis 3d à mesure réels du tunnel de refroidissement

avec le logiciel Catia R21 en utilisant les ateliers « Product structure » qui nous permetera de
réaliser la nomoclature du tunnel en suite l’atelier « Part Design » qui nous permetera de

6
créer les differentes partie du tunnel et en fin l’atelier « Assembly design » qui nous permetra
d’assemble toute les parties crées entre eux.

En utilisant l’atelier Product Structure nous avons crée la nomoclature représentée dans la
figure suivante :

6
Figure 3. 36: Nomoclature du projet Catia R21

6
Les Tables référent aux tables de convoyages présentes dans la ligne, Tunnel au tunnel de
refroidissement que nous allons installer et en frigo aux blocs de refroidissement.

Une fois la nomenclature réalisée nous allons attaquer la réalisation et l’assemblage en

premier lieux des tables de convoyage et pour assurer la lisibilité du croquis nous avons choisi
une couleur qui sera différente de celle du tunnel, la figure suivante représente le résultat de
cette réalisation :

Figure 3. 37: Croquis de tables de convoyages

Maintenant nous allons réaliser le tunnel de refroidissement en utilisant l’atelier part design,
assembly design et une couleur différente de celle de la table, la figure suivante représente la
réalisation de cette étape :

Figure 3. 38: Tunnel de refroidissement

Pour une meilleur étanchéité le tunnel recouvrira les tables de convoyage du bas aussi comme
sera représenté dans la figure suivante :

6
Figure 3. 39: Tunnel sans table de convoyage

Maintenant nous allons créer et assembler les portes en papillon qui seront représentées dans
les deux figures ci-dessous :

Figure 3. 40: Portes de contrôle fermées

7
Figure 3. 41: Portes de contrôle ouvertes

Et enfin nous allons créer les six blocs de refroidissement et les assembler dans leurs postions
sur le tunnel de refroidissement, comme ça sera représenté ci-dessous :

Figure 3. 42: Croquis final du projet

Maintenant que le croquis a été enfin réalisé nous allons l’envoyer à Clim-Fluide une société
qui est spécialisée dans le froid industriel, pour nous envoyer un devis qui fera partie plus tard
de notre étude financière du projet.

 Ligne gaufrette :

D’après la partie analyse nous avons pu constater que l’accumulation de poussière génère
85% des pertes OPP, donc il est nécessaire de mettre en lieux un système de filtration de
poussière, ce système doit être simple, pratique et peu couteux. Pour réaliser cela nous nous
somme inspiré de l’une des plus anciennes solutions de filtration le tamisage.

La solution consiste à remplacer la dernière bande de convoyage en plastique dans la machine

par une bande métallique en grille qui jouera le rôle de tamis, cette nouvelle bande laissera

7
passer les petites particules (poussière de produit) vers le bas qui seront collectées dans un bac
en acier inoxydable, ce bac va glisser en dessous du convoyeur avec des glissières à
roulement à bille qui seront fixé en dessous dans un rail en inox. Le bac aura une forme de
prisme triangulaire qui facilitera son placement dans l’espace disponible sous la machine.

Les figures suivantes représentent respectivement la bande en plastique à remplacer, le tapis

en grille et la forme du bac en inox

Figure 3. 43: Bande en plastique à remplacer

Figure 3. 44: Exemple de bande de convoyage en grille

7
Figure 3. 45: Forme des bacs souhaitée réalisée par Catia R21

 Calcul de la longueur du tapis à grille :

Longueur total des bandes de convoyage à changer :
Nous avons en total deux bandes à changer chaque bande à une longueur de 1.5 m
Et deux tambours moteurs de diamètre 10 cm.
La figure ci-dessous représente les mesures du convoyeur.

Figure 3. 46: Mesures du convoyeur

Donc la longueur requise pour chaque bande de convoyage en grille est :

𝐷𝑖𝑠𝑡𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑎𝑥𝑒𝑠 × 2 + (𝜋 × 𝐷𝑖𝑎𝑚è𝑡𝑟𝑒 𝑑𝑢 𝑡𝑎𝑚𝑏𝑜𝑢𝑟)

= 1500 𝑚𝑚 × 2 + (𝜋 × 100 𝑚𝑚) = 3314 𝑚𝑚 = 3,314 𝑚
Or nous avons besoin de deux tapis en grille donc un total 3,314 𝑚 × 2
Donc nous avons besoin de 6.63 m

 Calcul du besoin en tôle :

Nous voulons réaliser deux bacs qui auront la forme suivante :

7
Donc pour calculer le besoin en tôle il suffira de calculer la surface de la forme éclaté du bac
la forme est la suivante :

Figure 3. 47: Forme éclaté du bac avec mesures

Le total des surfaces est :

𝑆𝑡 = 𝑆𝑢𝑓𝑎𝑐𝑒 𝑑𝑢 𝑔𝑟𝑎𝑛𝑑 𝑟𝑒𝑐𝑡𝑎𝑛𝑔𝑙𝑒 + 𝑆𝑢𝑟𝑓𝑎𝑐𝑒 𝑑𝑢 𝑝𝑒𝑡𝑖𝑡 𝑟𝑒𝑐𝑡𝑎𝑛𝑔𝑙𝑒 + 2

× (𝑆𝑢𝑟𝑓𝑎𝑐𝑒 𝑑𝑢 𝑡𝑟𝑖𝑎𝑛𝑔𝑙𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑡𝑎𝑛𝑔𝑙𝑒)
(𝐿𝑜𝑛𝑔 × 𝑙𝑜𝑛𝑔)
= 𝐿 × 𝐿𝑜𝑛𝑔 + 𝐿 × 𝑙𝑜𝑛𝑔 + ×2
2
= 41 × 146,7 + 41 × 10 + (146,7 × 10) × 2 = 7891,7 𝑐𝑚²
2

L : représente la largeur du grand rectangle et la longueur du petit qui est égale à 41 cm.
Long : représente la longueur du grand rectangle et un coté du triangle est égale à 146,7
cm.
long : représente la longueur du petit rectangle et un coté du triangle est égale à 10 cm.
Donc pour deux bacs nous auront besoin de 𝑆𝑡 × 2
Qui est 15783.4 cm² donc il nous faudra 1.5834 m²

7
3.5 Étude financière du projet :
 Ligne biscuit :
3.5.1 Cout du projet :

La société Clim-Fluide à reçus notre croquis 3D du projet en plus des mesures et a réalisé un
devis détaillé du projet qui figure dans la figure suivante :

Figure 3. 48: Devis du projet

7
Le devis comporte 6 monoblocs de refroidissement qui vont être placé sur le tunnel (voir
figure 3.41) avec un prix HT total de 176 040 DH soit de 29 340 DH par unité, le tunnel de
refroidissement qui va couter 285 400 DH hors taxe, 10 frappes de nettoyage à 400 DH hors
taxe et les deux portes à ouverture papillon à 3000 DH l’unité, ce qui fait un total de 565 728
DH TTC.

Donc le prix de notre projet est 565 728 DH

Maintenant que notre projet a été bien étudié, analysé et estimé la question qui se pose est :
Est-ce que notre projet est rentable ? Une question dont la réponse sera trouvée dans
l’étude suivante.

3.5.2 Étude de rentabilité du projet :

Pour savoir la rentabilité de notre projet nous allons faire à un indicateur très utilisé dans le
monde du finance cet indicateur est appelé le taux de retour d’investissement ou le ROI
(Return on Investment) qui nous donne une mesure approximative de la rentabilité d’un
investissement sur une période quelque.

Sa relation de calcul est la suivante :

𝐺𝑎𝑖𝑛 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑠𝑠𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡
𝑅𝑜𝑖 = 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑠𝑠𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 × 100

Investissement : Représente le cout du projet qui est égal à 565 728 DH.

Gain : Représente dans notre cas les pertes que nous allons éliminer grâce à notre projet.

Maintenant il faudra calculer les gains du projet ou que nous pouvons aussi appeler les pertes
que nous allons éliminer grâce à ce projet qui sont les suivante :

-Le manque à gagner qui représente les bénéfices perdus à cause des arrêts et la non-qualité
générés par le problème à résoudre.

-Les pertes directes qui représentent les pertes directes généré par le problème notamment
dans notre cas les déchets en matière d’OPP et l’usure rapide des bandes de convoyage.

 Calcul du manque à gagner

7
À cause de la hausse de température et le fondement du chocolat, l’usine est obligé d’arrêter
la production 2 heures avant la fin du 1 er et 3ème shift pour nettoyer la ligne du chocolat fondu,
et arrêter totalement la production dans le 2ème shift ce qui fait un total d’arrêt de :

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑'𝑎𝑟𝑟ê𝑡 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑛𝑛𝑎𝑙𝑖𝑒𝑟 = 2 + 8 + 2 = 12

Or les produits enrobés sont produit 2 fois par semaine ce qui fait un total mensuel de 8 jours
de production qui est équivalent à 8 × 12 = 96 heurs d’arrêt par mois.

Maintenant il faudra convertir le résultat précèdent en pièce non produite nous savons que la
cadence moyenne des produit enrobé est de 115 pièce/min et 3 machines fonctionnent en
même temps avec cette cadence ce qui fait un total de 345 pièce/min.

Calcul du nombre total de pièces non produites durant 96 heures de production :

𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑖è𝑐𝑒 𝑛𝑜𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑒 = 𝐶𝑎𝑑𝑒𝑛𝑐𝑒 × 60 × 𝑛𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑'ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑑'𝑎𝑟𝑟ê𝑡

Précédemment dans la=partie
345 ×analyse
60 × 96nous
= 1avons
987 trouvé
200 que le problème de milieu (qui se sera
éliminer par ce projet) génère à peu près 75% des produit non conforme donc nous allons
réduire le taux de non-conformité qui est aux alentours de 10% de 75% ce qui nous donnera
un taux de à peu près de 2,5%, donc 2,5% des pièces non produites seront non conforme, qui
nous laisse un nombre de pièces non produites conformes de : 1987200 × 97,5% =
𝟏𝟗𝟑𝟕𝟓𝟐𝟎 pièces non-produites conformes.

Maintenant il faudra estimer le manque à gagner en matière de pertes OPP parce qu’en
moyenne chaque 1,2 gramme d’OPP est destiné à être transformé à une pièce de biscuit qui
générera 0,10 DH de bénéfice. En moyenne nous avons 12 Kg de perte OPP par shift donc 24
Kg par jour et par conséquent 24 × 8 = 192 Kg de pertes OPP par mois, or 75% de ces pertes
sont généré par le problème traité dans notre projet donc ce qui donne un résultat final de 192
× 75% = 144 Kg.

Maintenant il faudra convertir ce poids en unités conformes non-produites, pour cela il suffit
de convertir ce nombre en grammes puis le diviser par le poids unitaire ce qui donnera le
résultat suivant :

7
 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑'𝑢𝑛𝑖𝑡é𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 𝑛𝑜𝑛 − 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑒𝑠 = 144 × 1000 = 𝟏𝟐𝟎 𝟎𝟎𝟎
1,2

Pièces conformes non-produites.

Donc le total de pièce conforme non-produite en prenant compte le temps d’arrêt et la non-
conformité au niveau du film d’OPP est 1 937 520 + 120 000 = 𝟐 𝟎𝟓𝟕 𝟓𝟐𝟎 pièces.

Maintenant pour estimer ce manque à gagner il faudra le convertir une dernière fois en
dirhams et pour cela il faudra multiplier ce nombre de pièce par le montant de bénéfice par
pièce qui est le suivant:

𝐸𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑢 𝑚𝑎𝑛𝑞𝑢𝑒
Donc le problème de climatisation
= 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 existant
𝑑𝑒 𝑝𝑖è𝑐𝑒𝑠 dans la ligne
𝑛𝑜𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑒𝑠 de biscuit
𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒 générant 𝑝𝑎𝑟
× 𝑏é𝑛é𝑓𝑖𝑐𝑒 un manque
𝑝𝑖è𝑐𝑒 à
gagner de 205 752
= DH.
2 057 520 × 0,10 𝐷𝐻 = 205 752 𝐷𝐻

 Calcul des pertes directes

D’après les calculs de manque à gagner nous avons trouvé que le problème génère 144 Kg de
pertes OPP par mois, or 1 Kg de film OPP coute 50 DH ce qui est équivalent à 50 × 144 =
𝟕𝟐𝟎𝟎 DH.

D’après l’historique des achats de matière consommables de BMZ nous avons trouvé que
depuis l’ouverture de l’usine un seul convoyeur a été changé à cause d’une déchirure qui n’a
aucun de rapport avec le problème en question, donc contrairement à ce que nous avons
supposé au début ce problème ne gère pas des pertes directes au niveau des bandes de
convoyage.

 Coût total des pertes

Le cout total des pertes est la somme des pertes directes avec le manque à gagner.

𝐶𝑜û 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑡𝑒𝑠 = 𝑃𝑒𝑟𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡𝑒𝑠 + 𝑚𝑎𝑛𝑞𝑢𝑒 à 𝑔𝑎𝑔𝑛𝑒𝑟 = 7200 + 205 752
= 𝟐𝟏𝟐 𝟗𝟓𝟐𝑫𝑯

7
Donc le bénéfice mensuel de notre projet est de 212 952 DH.

 Calcul du ROI

Pour que notre projet soit rentable l’entreprise a estimé qu’il devrait être rentabilisé avant les
4 mois qui le suivent ça réalisation, donc nous allons calculer le taux de retour
d’investissement sur 4 mois.

𝐺𝑎𝑖𝑛 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑠𝑠𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 212 952 × 4 − 565 728

𝑅𝑜𝑖 = 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑠𝑠𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 × 100 = 565 728 × 100 = 𝟓𝟎, 𝟓𝟔%

Donc au bout du 4ème mois l’entreprise récupérera 1,5056 DH pour chaque 1 DH investi, donc
ce projet est très rentable.

 Ligne gaufrette

3.5.3 Coût du projet :

Les modifications dans la ligne d’emballage de biscuit se feront en interne (c.à.d. par l’équipe
de maintenance de BMZ) c’est pour cela que nous ferons nous même le calcul du prix de
projet.

Calcul du prix des deux tapis :

Les tapis en grille sont fournis pour un prix de 600 DH par mètre.

Donc au total 600 × 6,63 = 𝟑 𝟗𝟕𝟖 DH

Calcul du prix de la tôle :

Une tôle d’acier inoxydable coute 760 DH, elle mesure 1𝑚 × 2𝑚 donc une surface de 2 m²
et a une épaisseur de 1.5 mm :
D’après la partie analyse nous avons calculé que le besoin en tôle pour un bac est de St =
7891.7 cm²

Donc pour deux bacs nous auront besoin de St x 2

Qui est 15783.4 cm² donc il nous faudra 1.5834 m²

Qui est l’équivalent d’une seule plaque à 760 DH

Calcul du prix des tambours de convoyage :

7
Les bande de convoyage en grille demande des tambours différent de celle en plastique c’est
pour cela il faudra changer les tambours par des tambours semblables à ceux qui figurent dans
la figure suivante :

Figure 3. 49: Tambour de convoyage pour bande en grille

Nous aurons besoin de 2 tambours par machine qui fait un total de 4 tambours, le prix unitaire
du tambour est de 2500 DH, donc un total de 10 000 DH.

Calcul du prix total du projet :

Le prix total du projet est le suivant :

𝑃𝑟𝑖𝑥 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑢 𝑝𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡

3.5.4 Étude de rentabilité
= 𝑃𝑟𝑖𝑥 𝑑𝑒𝑠du projet𝑑𝑒
𝑏𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠 : 𝑐𝑜𝑛𝑣𝑜𝑦𝑎𝑔𝑒 + 𝑃𝑟𝑖𝑥 𝑑𝑒𝑠 𝑡𝑎𝑚𝑏𝑜𝑢𝑟𝑠
+ 𝑃𝑟𝑖𝑥 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑡ô𝑙𝑒 = 3978 + 10 000 + 760 = 14 738
Pour savoir la rentabilité de notre projet nous allons faire à un indicateur très utilisé dans le
monde du finance cet indicateur est appelé le taux de retour d’investissement ou le ROI
(Return on Investment) qui nous donne une mesure approximative de la rentabilité d’un
investissement sur une période quelque.

Sa relation de calcul est la suivante :

𝐺𝑎𝑖𝑛 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑠𝑠𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡
𝑅𝑜𝑖 = 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑠𝑠𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 × 100

8
Investissement : Représente le cout du projet qui est égal à 565 728 DH.

Gain : Représente dans notre cas les pertes que nous allons éliminer grâce à notre projet.

Maintenant il faudra calculer les gains du projet ou que nous pouvons aussi appeler les pertes
que nous allons éliminer grâce à ce projet qui sont les suivante :

-Le manque à gagner qui représente les bénéfices perdus à cause des arrêts et la non-qualité
générés par le problème à résoudre.

-Les pertes directes qui représentent les pertes directes généré par le problème notamment
dans notre cas les déchets en matière d’OPP.

 Calcul des pertes indirectes

En moyenne la somme des pertes OPP est de 4 Kg par shift et les sachets sont ordonnancé
deux fois par semaine une fois le matin et une le soir, ce qui fait un total de 16 fois par mois.

Donc les pertes d’OPP générées par les sachets par mois sont :

𝑃𝑒𝑟𝑡𝑒𝑠 𝑂𝑃𝑃 = 4 × 16 = 𝟔𝟒 𝑲𝒈

Or la poussière est responsable de 85% de ces pertes donc 64 × 85% = 𝟓𝟒, 𝟒 𝑲𝒈, maintenant
il faudra convertir ce poids en manque à gagner.

Normalement chaque 3,30 g de film OPP est destiné à la production d’un Sachet Tobigo mini
qui générera par la suite 0,20 DH de bénéfice pour BMZ, donc pour calculer le manque à
gagner il suffit de convertir le poids des pertes en unités conformes non-produites puis les
multiplier par le bénéfice par unité.

54,4 ×
𝑈𝑛𝑖𝑡é 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒 𝑛𝑜𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑒 = 1000 = 16 484 𝑢𝑛𝑖𝑡é𝑠
3,30

Maintenant nous allons multiplier le résultat précèdent par 0,20 DH.

𝑀𝑎𝑛𝑞𝑢𝑒 à 𝑔𝑎𝑔𝑛𝑒𝑟 = 16 484 × 0,20 = 𝟑𝟐𝟗𝟔 𝑫𝑯

Donc pour conclure le problème de poussière génère un manque à gagner de 3296 DH par
mois.

 Calcul des pertes directes

8
Le film coûte 50 DH le Kg et chaque mois nous avons en moyenne 55 Kg de pertes donc le
coût de ces pertes est :

𝑃𝑒𝑟𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡𝑒𝑠 = 55 × 50 = 𝟐𝟕𝟓𝟎 𝑫𝑯

Donc les pertes directes sont estimées à 2750 DH.

 Total des pertes

Le total estimé des pertes est la somme des pertes directes et le manque à gagner.

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑡𝑒𝑠 = 2750 + 3296 = 𝟔𝟎𝟒𝟔 𝑫𝑯

Donc pour conclure cette partie notre projet nous permettra de récupérer 6046 DH par mois,
mais et cela fait-il de lui un projet rentable ?

 Retour sur investissement

Pour que notre projet soit rentable l’entreprise a estimé qu’il devrait être rentabilisé avant les
3 mois qui le suivent ça réalisation, donc nous allons calculer le taux de retour
d’investissement sur 3 mois.

𝐺𝑎𝑖𝑛 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑠𝑠𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 6046 × 3 − 14 738

𝑅𝑜𝑖 = 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑠𝑠𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 × 100 = 14 738 × 100 = 𝟐𝟑, 𝟎𝟕%

Donc au bout du 3ème mois l’entreprise récupérera 1,2307 DH pour chaque 1 DH investi, donc
ce projet est rentable.

Conclusion

D’après cette étude approfondie nous avons pu trouver les deux causes qui génèrent le plus de
déchets dans le processus d’emballage à BMZ, et grâce à nos outils efficaces nous avons pu
s’en sortir avec deux solutions efficaces et très profitables financièrement qui pourront réduire
le taux de pertes OPP global dans l’usine à un taux inférieure à 3%. Malheureusement la
durée de notre projet prendra fin avant la réalisation sur terrain de ce projet qui débutera le
mois de septembre qui coïncide avec la fin de notre stage, mais nous espérons que l’équipe de
production de BMZ prendra la relève pour que notre projet puisse voir le jour.

8
 Conclusion générale :
Pour conclure, j’ai effectué mon stage de fin d’études d’ingénieur tant que stagiaire en
ingénierie au sein de l’entreprise BMZ. Lors de ce stage de 6 mois, j’ai pu mettre en pratique
mes connaissances théoriques acquises durant ma formation génie industriel et me suis
confronté aux difficultés du monde du travail dans le secteur de l’agro-alimentaire.

8
Bibliographie :

[1] Agroalimentaire au Maroc : Les projets d'investissement se multiplient - Medias24

[2] 2. Le DMAIC : une méthode Six Sigma pour résoudre des problèmes complexes -
LeanSixSigmaFrance.com

[3] https://reussir-son-management.com/amelioration-
continue/#:~:text=Am%C3%A9lioration%20continue%20%3A%20d%C3%A9finition%20L%E2%80%99
am%C3%A9lioration%20continue%20est%20une,d%E2%80%99une%20organisation%20%3A%20pro
duction%2C%20administratif%2C%20commercial%2C%20financier%2C%20etc.

[4] les 5 M ou diagramme d'Ishikawa : explication (alsace-cahr.com)

[5] La méthode des 5 Pourquoi pour éradiquer vos problèmes ! – QUALIBLOG | Le blog du manager
QSE

[6] Visual Basic — Wikipédia (wikipedia.org)

[7][7]
https://fr.wikipedia.org/wiki/Catia#:~:text=CATIA%20%28%C2%AB%20Conception%20Assist%C3%A9
e%20Tridimensionnelle%20Interactive%20Appliqu%C3%A9e%20%C2%BB%29,de%20CATI%20%28acr
onyme%20de%20conception%20assist%C3%A9e%20tridimensionnelle%20interactive%29.

[8] GanttProject — Wikipédia (wikipedia.org)

[9] Qu'est-ce qu'un diagramme de Gantt ?

[10] Kostango : pilotage de la performance | Lean Management | Le blog | Lean management | Le

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[11] Cinq pourquoi — Wikipédia (wikipedia.org)