Support Gestion Des Centres de Profit

Animation de :
Adil ZIOUZIOU
Expert comptable
9 h 00 10 h 30 12 h 00
14 h 00 15 h 30 17 h 00
Chapitre introductif : Comptes d’exploitation et gestion de BFR
Chapitre I : Gestion d’un centre de profit
 Contrôle de gestion
 Le rôle de la stratégie dans la gestion d’un centre de profit
 La gestion budgétaire
 Tableau de bord
Chapitre II : Analyse et maîtrise des coûts
 Comptabilité analytique
 Méthodes de calcul des coûts
MINI QUIZ
Bien apprendre à lire un bilan
5
1. Quelle est la signification du terme « actif » au bilan ?
□ l’actif correspond aux sommes empruntées pour l’entreprise

□ l’actif correspond à l’outil de production
□ l’actif décrit l’usage des fonds mis à la disposition de
l’entreprise
6
2. Quel est l’ordre de présentation des postes à l’actif d’un
bilan ?
□ du plus liquide vers le plus immobilisé

□ du plus immobilisé vers le plus liquide
□ selon leur origine financière
7
3. Un bilan peut-il présenter un total passif différent du total
actif ?
□ oui, en cas de déficit de trésorerie

□ oui, en cas de résultat déficitaire
□ non, c’est une égalité mathématique
8
4. Les capitaux permanents doivent-ils être égaux aux
emplois permanents ?
□ oui, c’est obligatoire

□ non, c’est indifférent
□ non, ils doivent être plutôt supérieurs
9
5. Une entreprise qui ne peut pas couvrir son BFR par le
FRN doit-elle être déclarée en cessation de paiements ?
□ oui, puisqu’elle n’a plus de moyens de paiement

□ oui, c’est un cas de dépôt de bilan
□ non, elle peut recourir au financement à court terme
de son BFR
10
Ou le poids des stocks (et des clients)…
BILAN
Actif Passif
Actifs immob. Cap. propres Cpte de Résultat

(brevets, bâtents, - Capital Charges Produits
machines, outils, - Réserves
mobilier, …) - Résultat Ch. exploit.
Dettes - MP et approv.
Stocks et - ch. externes Prod. exploit.
financières - impôts et taxes
en-cours (/ banques…) - prod. vendue
- ch. salariales - prod. stockée
Créances Dettes - dot. aux amort. - prod. Immob.
clients d'exploitation Ch. financières
Disponibilités (/ fournisseurs…) (intérêts versés…)
Résultat
Prod. financiers
bénéficiaire
BILAN
Actif Passif

Stocks et - ch. externes Prod. exploit.
Stocks et financières - impôts et taxes
en-cours (/ banques…) - prod. vendue
en-cours
Stocks et - ch. Salariales - prod. stockée
Créances Dettes - dot. aux amort.
en-cours
Créances - prod. Immob.
clients d'exploitation Ch. financières
clients
Disponibilités (/ fournisseurs…) (intérêts versés…)
Créances Résultat
Ressource ?
clients ? bénéficiaire Prod. financiers
= + de dettes
1er temps : l'augmentation des stocks provoque un assèchement de la trésorerie
2ème temps : l'entreprise doit trouver de nouvelles ressources (nouveaux
emprunts / banques ou découverts répétés) pour financer son actif circulant !
BILAN
Actif Passif

- ch. externes Prod. exploit.
financières - impôts et taxes
(/ banques…) - prod. vendue
Stocks et - ch. Salariales - prod. stockée
en-cours Dettes - dot. aux amort. - prod. Immob.
d'exploitation Ch. financières
(/ fournisseurs…) (intérêts
Ch. versés…)
financières
(intérêts versés…)
Résultat
Créances + de Dettes Prod. financiers
bénéficiaire
clients = + d'intérêts La nouvelle dette ou le recours permanent
au découvert bancaire provoque des
charges financières et diminue le résultat
Les clients et
les décalages de trésoreries !
Les décalages de trésorerie…
Encaissement
L'année avait très bien commencé par un contrat avec un bon client pour (en principe…) le
la fourniture de composants pendant 12 mois aux conditions suivantes : 30 avril de 2 000
- 2 livraisons par mois, le 1er et le 15, d'un montant unitaire de 1 000 ; (règlement de la
- facturées le 30, échéance d'encaissement à "90 jours, fin de mois". facture de janvier)
Mais, dès fin janvier, les choses se compliquaient…
Janvier Février Mars Avril
le 1er le 15 le 30 le 1er le 15 le 30 le 1er le 15 le 30 le 1er le 15 le 30
Livraison 1 Livraison 2 Livraison 3 Livraison 4 Livraison 5 Livraison 6 Livraison 7 Livraison 8

= 1 000 = 1 000 = 1 000 = 1 000 = 1 000 = 1 000 = 1 000 = 1 000
Envoi facture janv. Envoi facture fév. Envoi facture mars Envoi facture avril
= 2 000 = 2 000 = 2 000 = 2 000
À 90j fin de mois À 90j fin de mois À 90j fin de mois À 90j fin de mois
(encaissement prévu : (encaissement prévu : (encaissement prévu : (encaissement prévu :
le 30 avril) le 30 mai) le 30 juin) le 30 juillet)
Situation fin… Janvier Février Mars Avril

6 000
Créances Clients = 2 000 4 000 6 000 8 000
Encaisse = 0 0 0 2 000
0
Conséquences sur …
Situation début janvier
…l'équilibre du bilan
Situation fin janvier
Immo. C.P.
C.P. Situation fin février
Immo.
Stocks Dettes
Immo. C.P.
Emplois = Ressources Stocks Dettes Situation fin mars
Créance de janvier Clients ?

Stocks Dettes Immo. C.P.
Clients
?
+ Créance de février Clients Stocks Dettes Situation fin avril
Clients
Clients ? Immo. C.P.
+ Créance de mars Clients
les stocks et en-cours Stocks Dettes

Besoins de financement Clients
de l'exploitation + les créances clients Clients
?
Clients
+ éventuellement la trésorerie … Dispo
I.2 Objet du contrôle de gestion
« Le contrôle de gestion est le processus par

lequel les dirigeants s’assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées avec
efficience, efficacité et pertinence,
conformément aux objectifs de l’organisation et
que les actions menées vont bien dans le
sens de la stratégie définie ».
26 26
I.3 Processus du contrôle de gestion
30 30
SHEMA GENERAL DES OUTILS
DE CONTRÔLE DE GESTION
PLANIFICATION
STRATEGIQUE
FIXATION DES
OBJECTIFS
BUDGET BUDGET
D ’INVESTISSMENT D’EXPLOITATIOIN
DONNEES CONTRÔLE COMPTABILITE

OPERATIONNELLES BUDGETAIRE GENERALE
& ANALYTIQUE
TABLEAUX
DE BORD
ACTIONS CORRECTIVES
MESURE DE PERFORMANCES
32 32
Planning Stratégique
Définir la Formulation L’établissement Identification Choisir une
mission de des politiques des objectifs à des stratégie
l’organisation long et à court alternatives
terme stratégiques
Mise en
œuvre de la
stratégie
Développer une Gérer les Piloter l’efficacité de la
structure activités stratégie en atteignant les
organisationnelle organisationnelle objectifs de l’organisation
s
Définir la Formuler les Etablir les Identifier la Sélectionner la Développer la Manager les Diriger d’une manière
mission de l’ese politiques objectifs à long et stratégie
stratégie structure de l’ese activités de l’ese
efficace la stratégie par
court terme alternative
l’accomplir des
La mission de Politiques : Les objectifs à La stratégie Choisir une Développer S’assurer de Déterminer
objectifs de si la
l’ese inclut : le guide long terme : alternative : stratégie en
Philosophie :
les bonnes la stratégie établie
établir les général qui Spécifient le Les options particulier relations performance permet à aboutir
valeurs, esquisse les résultat possibles que l’E/se des activités aux objectifs.
croyances, et les objectifs souhaité pour pour va appliquer
directives pour établis et les poursuivre la atteindre les pour
mener à bien les stratégies mission de objectifs à atteindre ses
affaires
sélectionné et l’organisatio n court et long objectifs à
Le but : définit mises en Les objectifs à terme. long et court
les activités que place. court terme : terme.
l’ese exécute ou En moins
veut exécuter et
d’une année
le type de l’ese
ou ce qu’elle
veut devenir
« Gouverner, c’est prévoir »
 Le budget est élaboré par et pour tous les services, sous la

coordination du service Contrôle de Gestion et sous la
responsabilité finale de la Direction Générale.
 Deux grandes philosophies dans l’élaboration d’un

budget s’affrontent :
◦ la première s’appuie essentiellement sur une conception de
répétition de l’histoire
◦ la seconde, appelée BBZ Budget Base Zéro, consiste à faire
abstraction du passé et à bâtir ex nihilo, uniquement en fonction,
des objectifs à atteindre.
 Définition de la gestion budgétaire :
« Mode de gestion consistant à traduire en programme d’actions
chiffrés appelés budgets, les décisions prises par la direction avec la
participation des responsables » d’après PCG
 Dans la pratique, deux phases distinctes apparaissent :

◦ budgétisation
◦ contrôle
 La gestion budgétaire est une méthode qui :

◦ s’appuie sur des prévisions
◦ fixe aux responsables des objectifs chiffrés et leur attribue des
moyens chiffrés (budgets) pour une durée limitée
◦ compare périodiquement les réalisations et les budgets. (contrôle
budgétaire)
 La gestion budgétaire peut alors être considérée comme un système

d’aide à la décision et de pilotage de l’entreprise.
 Le budget est un document prévisionnel portant sur les recettes
et dépenses à venir.
 Le produit provoque une recette, mais celle-ci peut être décalée

dans le temps du fait du crédit commercial.
Rappel : le produit est, en comptabilité, enregistré en HT, alors

que la recette (somme dûe par le client : créance client) est
réalisée pour le montant TTC.
 Les recettes et les dépenses sont réalisées pour le montant TTC

Quoi ? combien, quand et à quel Budget des ventes
prix vendre ?
Avons- nous les outils de production Budget des investissements

pour satisfaire la demande ?
Comment alimenter les chaînes de Budget des approvisionnements

production ?
Comment produire ? Budget de production
Comment susciter et soutenir la Budget marketing et publicité

demande ?
Le chiffrage en valeur et en volume des ventes permet de :
◦ déterminer le niveau d’activité de l’entreprise
◦ déterminer les ressources disponibles de l’entreprise
◦ construire les budgets en aval

 Son rôle dans l’entreprise est extrêmement important pour
deux raisons :
◦ il traduit les engagements du service commercial et fixe le
niveau de production
◦ il conditionne tous les autres budgets
 Les ventes sont à l’origine de l’essentiel des recettes de

l’entreprise.
 Les encaissements sont effectués pour la valeur TTC des

ventes et aux dates d’échéance accordées aux clients sauf
pour les ventes export qui sont facturées HT quelle que soit
la destination (vente vers l’UE ou des pays tiers)
 La budgétisation : établir des tableaux de prévisions de

ventes en faisant apparaître différents critères de ventilation
 Budget de distribution reflète l’ensemble des
moyens financiers que la direction commerciale est
prête à consacrer à sa politique commerciale.
 Les charges de distribution recouvrent :

◦ les charges de publicité
◦ les frais de transport
◦ la rémunération du personnel commercial
◦ les remboursements de frais de personnel commercial
◦ les charges relatives à la stimulation de l’équipe de vente
◦ les dépenses de promotion et de soutien aux ventes
3.1 Notions de base
 STOCK MINIMUM
Pour éviter les ruptures de stock, l’entreprise doit déterminer jusqu’à quel
niveau minimum ses stocks peuvent descendre sans remettre en cause la
sécurité de l’approvisionnement de ses fabrications ou de ses clients.
Stock minimum = consommation prévisionnelle * délai livraison fournisseur
 STOCK DE SECURITE
Pour assurer la sécurité de ses approvisionnements, l’entreprise doit
estimer :
◦ la probabilité de surconsommation
◦ une livraison incomplète
◦ le délai de livraison prévu non respecté
Le stock de sécurité est le niveau de stock, en complément du stock

minimum, constitué pour faire face aux ruptures de stock éventuelles.
3.2 Elaboration d’un programme d’approvisionnement
Il s’agit de déterminer de façon prévisionnelle :

◦ les quantités consommées, établies en fonction des prévisions des
ventes
◦ les quantités à commander
◦ les dates de livraison souhaitées
◦ les dates de commande
3.3 Construction du budget
 Ce budget fixe le calendrier des commandes compte tenu de l’état

initial du stock, des sorties prévues et des délais de livraison du
fournisseur.
 Deux méthodes :
◦ commander des quantités fixes à dates variables
◦ commander des quantités variables à des dates fixes
 Avant de réaliser le budget à proprement parler,
l’entreprise doit déterminer les différentes dates de
livraison (fonction de la consommation, du stock
de sécurité et du délai de livraison)
 Le programme d’approvisionnement permet

de calculer :
◦ les dates de livraison nécessaires pour respecter
le stock de sécurité
◦ les dates de commandes antérieures aux dates de
livraison.
 Les dates de livraison sont prévues à l’avance.
 Il faut donc calculer la quantité nécessaire pour faire face aux

consommations prévues et reconstituer, si besoin est, le
stock de sécurité.
NB: Le stock moyen (SM) est égal à SS + 1/2 SA
Niveau des
articles en stock
Stock
maximum
Stock
Actif (SA) Stock d’alerte
Stock de
Sécurité
(SS)
DELAI DE Temps
Commande LIVRAISON Livraison
 Le budget de trésorerie est un état prévisionnel détaillé en
général établi mois par mois qui a pour objet de déterminer
l’encaisse disponible et le montant des besoins de trésorerie
nécessaires au maintien de la solvabilité de l’entreprise.
 Bien que non obligatoire aussi bien au Maroc qu’en France, le

budget de trésorerie répond à l’esprit de la loi du 1er Mars
1984 sur la prévention des difficultés des entreprises
françaises.
 Le budget de trésorerie fait en effet apparaître :

◦ les besoins (ou excédents) mensuels de trésorerie
◦ les besoins (ou excédents) cumulés de trésorerie
4.1.1 Tableau des encaissements
Il comprend :
◦ encaissements correspondant aux rentrées d’argent.
◦ encaissements liés à des produits lors des périodes précédentes.
4.1.2 Tableau des décaissements
Il comprend :
◦ opérations réalisées lors des périodes précédentes

◦ opérations nées durant cette même période.
 Pour réaliser le tableau des décaissements, il faut préalablement réalise le

budget de TVA
Mécanisme :
 TVA collectée sur les ventes
A chaque fois que l’entreprise facture une vente de
biens ou services, elle doit mentionner un montant
HT auquel elle ajoute la TVA
 TVA récupérable ( déductible)

L’entreprise paie ses fournisseurs TTC
 TVA à payer = TVA collectée – TVA récupérable

Octobre Novembre Décembre
TVA collectée
TVA déductible sur:

-immobilisations
- Autres biens &
services
= TVA à payer
TVA décaissée
 Mois par mois, il est possible de calculer la somme des
encaissements, puis la somme des décaissements, la
différence permet de déterminer le flux net de trésorerie.
 Pour chaque période, la trésorerie finale est obtenue de la

façon suivante :
Trésorerie initiale + encaissements période - décaissements
de la période.
 La trésorerie finale d’une période devient la trésorerie initiale

de la période suivante.
BUDGET Octobre Novembre Décembre
TRESORERIE
Trésorerie initiale
+ Encaissements
- Décaissements
= Trésorerie finale
DECAISSEMENTS ENCAISSEMENTS
Les dettes figurant au bilan de la période Les créances figurant au bilan de la période
précédente et venant à échéance sur la période précédente et venues à échéance sur la
budgétaire. période budgétaire.
L’ensemble des charges externes dont le L’ensemble des produits dont le paiement
paiement vient à échoir. est venu à échéance.
Les charges de personnel et charges sociales Les produits financiers.
venant à échéance. Les remboursements de prêts consentis à
Les autres charges d’exploitation à échoir (sauf des tiers.
éléments calculés). Les produits de cession d’éléments d’actif
Les intérêts financiers. venus à échéance.
Les acomptes d’impôts sur les sociétés et le Les nouveaux emprunts
solde d’IS. Les augmentations de capital
Les remboursements d’emprunts etc.
Le paiement des dividendes aux actionnaires.
Les autres paiements résultant d’une
diminution du passif
Les paiements résultant d’une augmentation de
l’actif immobilisé.
etc.
  Concernant l’établissement des comptes et états de synthèse :
 - le bilan est établi par la mise à jour des différents comptes ayant fonctionné pendant la
période budgétaire y compris bien sûr le solde de trésorerie prévisionnel.
 - il en est de même pour le compte de résultat qui devra en outre incorporer les charges
et produits calculés pendant la période même s'ils ne se traduisent pas par des
opérations de trésorerie.
 - la vérification de l’exactitude de la démarche peut se faire par la concordance du

résultat (bilan et compte de résultat) avec la situation de trésorerie issue du budget de
trésorerie.
 Se faisant la démarche aura permis des prévisions portant sur l’activité, la rentabilité et
la trésorerie de l’entreprise.
libelles 01 02 03 04 05 05 Report bilan
Fin de période
Encaissements
Provenant d la période précédente X1 X2 X3
Provenant des opérations de la période Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 YR: libellé
budgétaire
Total encaissements Ei E1 E2 E3 E4 E5 E6
Décaissements
Provenant d la période précédente T1 T2 T3
Provenant des opérations de la période V1 V2 V3 V4 V5 V6 VR: libellé
budgétaire
Total décaissements Di D1 D2 D3 D4 D5 D6
01 02 03 04 05 06
TRESORERIE INITIALE T0 T1 T2 T3 T4 T5
(bilan initial)
ENCAISSEMENTS E1 E2 E3 E4 E5 E6
DECAISSEMENTS D1 D2 D3 D4 D5 D6
TRESORERIE FINALE T1 T2 T3 T4 T5 T6
(bilan final)
T>0 T >0
T<0
La trésorerie négative n’existe pas ; l’entreprise est en cessation de paiements.

A l’issue de cette phase de calcul, il conviendra de revoir les hypothèses de départ
(montants et échéances) et de trouver d’éventuelles ressources permettant de continuer à
faire face aux échéances
Ces ressources ou placements (position de trésorerie positive) vont générer des charges et
des produits financiers qui ne seront pas sans incidence sur le résultat final de
l’entreprise
 La prévision de trésorerie avertit l’entreprise des découverts
futurs. Les gestionnaires devront prendre des mesures
adéquates pour éviter ou gérer ces situations de trésorerie
négatives.
 Si le déséquilibre est durable, l’entreprise devra accroître ses

ressources stables, en demandant un apport de capital aux
associés ou en recourant à l’emprunt.
 Si le déséquilibre est lié au cycle d’exploitation, l’entreprise

devra avoir recours à un crédit bancaire à court terme :
facilité de caisse ou crédit de campagne.
Le trésorier dispose d’une panoplie d’actions permettant d’améliorer
son niveau de trésorerie ; cependant celles-ci doivent être compatibles
avec les impératifs commerciaux et les pratiques commerciales de
branche :
 les crédits clients devront être réduits en limitant les délais de

paiement accordés
 les opérations de facturation suivront rapidement l’opération
d’expédition
 le service facturation assurera un suivi strict des comptes clients et
veillera à effectuer des relances en cas de retards de paiement. Il est
évident que l’entreprise doit agir avec diplomatie afin de préserver
ses relations commerciales (recours à l’affacturage)
 la procédure de remise de chèques et d’effets de commerce devra
être organisée de telle façon que l’entreprise ne laisse pas dormir de
la trésorerie
 les échéances importantes pourront être synchronisées avec les
périodes où la trésorerie est pléthorique en modifiant les échéances
Il y a plusieurs définitions du tableau de bord, dont
nous proposons :
« Le tableau de bord est un système d’information
permettant de connaître le plus rapidement possible,
les indicateurs pertinents indispensables pour
contrôler la marche de l’entreprise ».
« Le Tableau de bord est un outil de communication et

de décision qui permet au contrôleur de gestion
d’attirer l’attention du responsable sur les points clefs
de sa gestion et de l’améliorer ».
63 63
Le tableau de bord doit être considéré comme un outil à dimensions
multiples :
Outil de mesure des performances
Il met en évidence les résultats obtenus par rapport aux objectifs préétablis.
Outil de diagnostic
Il attire l’attention des responsables sur les dérives importantes ( écarts
anormaux, points faibles….).
Outil de dialogue et de réactivité
Il sert comme moyen de communication entre les différents niveaux
hiérarchiques et facilite les comptes rendu au comité de gestion.
65 65
Outil d’information
Il doit être utilisé pour informer
l’encadrement des performances obtenues
par d’autre départements ou par l ’ensemble
de l’entreprise.
66 66
Le tableau de bord se compose de deux éléments :
Un système de pilotage
Permettant au responsable de disposer des éléments
dont il a besoin pour maîtriser le déroulement de ses
activités.
Un système de reporting
Permettant au responsable de rendre compte
périodiquement à la hiérarchie des actions
accomplies.
67 67
Finalités du tableau de bord
Pool Stratégique Pool Fonctionnel Pool Opérationnel
Suivre la réalisation Relever les dérives et Mesurer

des objectifs dans une suivre la mise en les performances
perspective à moyen œuvre des actions à court terme
terme correctives
69 69
SIMPLE : Ne pas dépasser 10 indicateurs.
PERTINENT : Répond au besoin de l’entité
concernée.
SYNOPTIQUE : Vue d ’ensemble des éléments
importants.
PEDAGOGIQUE : Qualité de présentation,
convivialité.
PERSONNALISE : « Mon » tableau de bord.
PRO- ACTIF : Aide à anticiper les événements.
RAPIDE : La rapidité doit l’emporter sur la précision .
FIABLE : Dont la validité ne peut être remise en
cause.
70 70
« Un indicateur est une information généralement
chiffrée , choisie pour rendre compte à intervalles
rapprochés de la réalisation d ’une mission, de
l ’exécution d ’une tache ou de la production d’un
service ».
Principe de base
Le choix des indicateurs constitue « un contrat » entre
le délégant et le délégataire, précisant les points sur
lesquels seront mesurés les performances.
71 71
Les indicateurs peuvent être classés en fonction
de deux critères :
Selon leur rôle dans le processus de décision.
Selon leur type.
72 72
Classification des indicateurs selon leur rôle dans le processus de
décision :
Signalent un dysfonctionnement nécessitant
Indicateurs une action immédiate. Ex : augmentation
anormale d’un coût.
d’alerte
Signalent l’avancement par rapport à l’objectif.
Ils peuvent induire des actions correctives ou la
Indicateurs d’équilibration remise en cause de l’objectif. Ex : Réalisation
de 90% des objectifs de vente.
Informent sur le système dans son

Indicateurs environnement pouvant induire des
d’anticipation changements de stratégie et d ’objectifs. Ex :
Evolution des parts de marché respectives des
concurrents.
73 73
Classification des indicateurs selon leur type :
Indicateurs qualitatifs.
Indicateurs quantitatifs :
Indicateurs d’activité.
Indicateurs de performance.
74 74
TYPES D’INDICATEURS QUALITATIFS
Qualité
 Délais de traitement: délais moyen, nombre
opérations hors délais.
 Qualité de l’information : rapidité, nombre
erreurs constatées.
 Niveau de satisfaction : accueil , réclamations,
rapidité d’intervention.
Sécurité
 Nombre accidents de travail, nombre de jour de
maladie.
Climat social
 Absentéisme, taux de rotation du personnel ,
conflits sociaux….
75
FINALITES, BUTS & OBJECTIFS
Indicateurs Indicateurs
de ressources de résultats
Ressources Résultats
Humaines Organisation Biens et

Services
Financières Actes de gestion
produits
Techniques
OUT PUTS
IN PUTS
Indicateurs d’activité ou de suivi des ressources

Indicateurs de performance ou de mesure des résultats
76 76
INDICATEURS QUANTITATIFS
Indicateurs d’activité Indicateurs de performance
Indicateurs physiques Indicateurs Indicateurs de Indicateurs de

d ’activité financiers d’activité performances performances
économiques et opérationnelles
financières
Exprimés en volume
Exprimés en unité monétaire
Exprimés par ratios
Exprimés par ratios
Indic. financier activité / Indic. Physique activité /

Indic. financier activité /
Indic. physique d ’activité Indic. financier activité Indic. Physique activité
77 77
PRINCIPALES CARACTERISTIQUES D’UN INDICATEUR
Mesurable Facile à communiquer
Objectif Significatifs
Prospectifs Personnalisé
Produit et suivi régulièrement
78 78
Définition de la mission et objectifs
du centre de responsabilité Le contenu de la mission a un impact
décisif sur les objectifs et les indicateurs
Définition des points clés Les points clés constituent les domaines
de succès conditionnant le succès de la mission.
Recherche d’indicateurs Exemple: point clé : Solvabilité des clients

permettant de cerner Indicateur : Créances clients x 360 / CA TTC.
les points clés
Les indicateurs pertinents doivent refléter

Choix des indicateurs la performance du responsable concerné.
pertinents
79 79
La présentation du tableau de bord , instrument et de pilotage
support à la communication , doit être de qualité . Il faut que
les informations essentielles soient lisibles et que la forme du
document facilite une exploitation rapide des informations.
Règles de base :
Le contenu du tableau de bord doit correspondre au domaine
d’activité de chaque niveau hiérarchique et répondre aux
attentes des responsables concernés.
Eviter la confection de tableaux très complexes , multipliant
les lignes et les colonnes , dont la lecture est ardue.
82 82
Le contenu du tableau de bord doit être
personnalisé selon les préoccupations des
différents utilisateurs de telle manière qu’il
comporte :
Des indicateurs généraux , donnant une image
globale.
Des indicateurs collectifs, communs à plusieurs
unités.
Des indicateurs locaux, liés à l’unité du
responsable.
Des indicateurs individuels , par responsable.
83 83
Le contenu du tableau de bord doit aussi comporter les éléments
suivants :
Sont très utiles pour vérifier si l’activité évolue conformément

Les écarts aux prévisions.
Doivent être repérés conformément aux attentes de leur utilisateur
Doivent permettre de s’informer sur l’évolution de la grandeur

Les ratios mesurée dans le temps et dans l’espace.
Doivent permettre de visualiser les évolutions et de mettre en

Les graphes évidence les changements.
84 84
L’architecture du tableau de bord doit
permettre au supérieur hiérarchique d’apprécier
les résultats de ses subordonnés et qu’il puisse
rendre compte à son supérieur de sa
performance.
85 85
PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD
Zone des indicateurs

Ou CDR Zone du réel Zone des objectifs Zone des écarts
Centre A Réel
Indicateur d’activité
Indicateur de performance Mois Cumul
Indicateur de qualitatif
Centre B Objectifs
Indicateur………
Mois Cumul
Ecarts
Maquette minimale Mois Cumul
86 86
MOIS CUMULE
Centres / indicateurs
Réalisé Objectifs Écarts Réalisé Objectifs Écarts
Centre A
Indicateur d’activité
Indicateur de performance
Indicateur de qualitatif
Centre B
Indicateur………
Maquette avec présentation séparée du mois et du cumul
87 87
MOIS CUMULE
Écart Variation Ecart Variation Prévision
Réalisé Centres/ indicateurs Réalisé PFA/O
R/P N/N-1 R/P N/N-1 Fin d’année
Centre A
Indic. d’activité
Indic. de performance
Indic. de qualitatif
Centre B
Indicateur………
Maquette avec présentation séparée du mois et du cumul et projection fin d’exercice
88 88
Le réseau de tableaux de bord reflète la
structure d ’organisation de l’entreprise ( par
fonction, par activité…).
En général, il y a lieu de distinguer deux
catégories de tableaux de bord :
Les tableaux de bord stratégiques.
Les tableaux de bord opérationnels.
89 89
 La comptabilité analytique est un système de comptes,
ajustés à la comptabilité générale, permettant d’identifier et
de valoriser les éléments constitutifs du résultat de l’exercice
et d’en permettre l’interprétation et l’exploitation par les
directions des entreprises.
 Elle rapproche chaque produit de ses coûts, qu’ils aient été
encourus dans l’exercice ou dans des périodes précédentes.
 Elle divise les résultats par centre de décision permettant un
meilleur pilotage, ou les consolide par ligne d’activité, afin de
mieux en apprécier la situation.
 Elle est parfois associée à d’autres techniques de
management comme la gestion budgétaire ou la gestion par
objectifs, à qui elle fournit les éléments de comparaison
comme comptabilité de gestion.
La comptabilité analytique n’est pas
obligatoire …
mais elle est souvent indispensable !
 Fixer un prix de vente,
 Gérer un portefeuille de produits,
 Se lancer dans une nouvelle activité,
 Sous-traiter sa production,
 Etc …
Éléments de Comparaison Comptabilité Comptabilité
Générale Analytique
Au niveau de la loi Obligatoire Facultative
Vision de l’organisation Globale Détaillée
Horizon Passé Présent et Futur
Nature des flux Externe Interne
Documents de base Externe Externe et Interne
Classements des charges Par nature Par Destination
Objectifs Financiers Economiques
Règles Imposées Souples
Utilisateurs Tiers et la Direction Tous les Responsables
Nature des informations Précises Certifiés Rapides, Pertinentes
Formelles Approchées (arbitraire)
Comptabilité Générale Comptabilité analytique
Recherche d’un résultat global Recherche de coûts et résultats analytiques
But (compta de situation à but juridique (compta de rendement à but économique)
et financier)
Obligatoire destinée à des Facultative destinée à améliorer

Nature utilisateurs internes (dirigeants…) et l’information des dirigeants sur le
externe (Etat, banques…) fonctionnement de l’entreprise et sur ses
performances
- Notion d’exercice comptable annuel - Informations fournies à intervalles de
temps très rapprochés (chaque mois par ex.)
Méthodes - Classement charges et pdts par nature - Classement charges et pdts par fonction
- Totalité des charges et des pdts - Uniquement des charges et pdts courants
- Exactitude totale et rapidité relative des
- Possibilité d’approximation des calculs et
résultats
rapidité des résultats
Exploite des données constatées au Exploite des données constatées au cours de
Horizon cours de l’exercice (ou des exercices la période présente et à venir
passés)
 Charges de la compta générale
 - Charges non incorporables
 = Charges incorporables
 + Charges supplétives
 Charges de la compta analytique

Charges non liées aux besoins d’exploitation
dont l’incorporation aux coûts n’est pas
jugée raisonnable
- Charges sur exercice antérieur

- Charges non courantes
- Impôt sur les résultats
- Dotations aux amortiss immo en non valeurs
- Dotations aux provisions pour dépréciation
 Charges d’usage substituées aux
amortissements
 Charges étalées substituées aux provisions
 Abonnement des charges (loyers, primes

d’assurances, impôts annuels…)
 Ne figurent pas en compta générale
 Sont introduites en compta analytique pour
des raisons d’ordre économique et de gestion
- Rémunération du travail de l’exploitant

(salaire fictif)
- Rémunération des capitaux propres (intérêts

fictifs)
 Selon CPC : Total charges = 560 000
 Dot amortis immo non valeurs = 5 000
 DAP provision créances douteuses = 3 000
 Charges exercice antérieur = 62 000
 Capitaux propres = 1 200 000 (taux marché
financier 10% l’an)
 T.A.F : calculer charges non incorporables,
ch. incorporables, ch supplétives, ch compta
analytique,
On distingue :
 Les charges directes et
indirectes
 Les charges fixes et variables
 Charge directe : peut être affectée sans
ambiguïté au coût d’un produit (exemple :
matières premières)
 Charge indirecte : nécessite un calcul

préalable (exemple : loyer d’un atelier dans
lequel plusieurs produits sont fabriqués).
 Du degré de finesse du suivi
comptable des différentes
consommations.
 Du choix de l’objet de coût ou
de son champs d’application.
 Charge fixe : constante quelque
soit le volume d’activité de
l’entreprise (loyer).
 Charge variable : fonction de
l’activité de l’entreprise (matières
premières)
 Charge semi-variable : comprend
une part variable et une part fixe
 Les charges fixes évoluent par
paliers (investissements de
capacité).
 Les charges variables ne sont pas

toujours proportionnelles à l’activité
(rendements croissants, puis
constants, puis décroissants).
Charges Variables Fixes
Directes Matières 1ères Machine mono

produit
Indirectes Consommables Frais
Énergie administratifs
Variables Fixes
Directes
Indirectes
Variables Fixes
Directes
Indirectes
Coût variable
Variables Fixes
Directes
Indirectes
Coût spécifique
Variables Fixes
Directes
Indirectes
méthode des couts complets méthode des couts partiels
le coût complet est constitué
par la totalité des charges qui
peuvent lui être rapportées
par tout traitement
analytique approprié:
affecation, répartition, Le coût partiel est constitué par des charges relatives à un stade d'analyse
imputation… Le coût complet intermédiaire ou à une tranche déterminée d'activité. Les principaux coûts
est le coût incluant à chaque partiels sont le coût variable te le coût direct.
niveau toutes les charges
directes et une fraction
raisonnablement rattachées
des charges indirectes.
coût d'imputation rationnelle coût variable limité aux charges coût direct ne retenant dans coût marginal est
variante du coût complet ne qui varient de façon chaque coût que les charges calculé sur la
retenant dans ce dernier les sensiblement proportionnelle directement affectables au dernière unité
charges fixes qu'au prorata au volume d'activité de services ou au produit produite, la
du rapport: niveau réel l'entreprise, et permettant de concerné (charges variables dernière unité
d'activité / niveau normal dégager une marge sur coût et charges fixes ou de produite, la
d'activité, généralement variable souvent indispensable structure), permettant de dernière tranche
inférieur à 1 (sous-activité) aux calculs prévisionnels des dégager une marge sur coût de production,
mais qui peut être coûts. C'est le coût constitue direct pouvant contribuer à coût alors
temporairement supérieur à seulement par les charges qui couvrir les charges comparé à la
1 (sur-activité) varient avec le volume d'activité communes à toutes les recette marginale
de l'entreprise snas qu'il y ait activités de l'entreprise, correspendante
nécessairement exacte c'est le coût constitué par: - de manière à
proportionnalité entre la Des charges qui lui sont obtenir la
variation des charges te la directement affectés: ce rentabilitée
variation du volume des prosuits sont le plus souvent des marginale de
obtenus. charges opérationnelles (ou l'opération. C'est
variables); -Des charges qui le coût constitué
peuvent être rattachées à par la différence
ce coût ambiguité même si entre l'ensemble
elles transitent par des des charges
sections; certaines des ces nécessares à cette
charges sont même production
opérationnelles ou majorée ou
variables d'autres sont de minorée d'une
structure ou fixes. unité.
Les Coûts complets
(Méthode des sections
homogènes)
Variables Fixes
Directes
Indirectes
Coût direct (charges affectées
avec certitude au produit)
+
Coût indirect (quote-part des
charges communes imputée
au produit)
 Coût d'achat (ou d'acquisition) : il comprend le prix d'achat
hors taxes et les frais accessoires d'achat HT, par exemple les
frais de transport, d'installation, de montage...
 Coût de production : il s'obtient en ajoutant le coût d'achat

des matières consommées pour la production et les charges
de production, c'est-à-dire les charges engagées au cours
des opérations de production.
 Coût de distribution : il rassemble toutes les charges

afférentes à l'exercice de la fonction de distribution.
 Coût de revient : c'est le coût complet du produit au stade

final, coût de distribution inclus.
Résultat
Marge sur
coût de
production
Coûts hors Marge sur
production coût
Prix de
Vente Coût de d’achat
revient
complet Autres
charges de
Coût de production
production
Coût
d’achat
CHARGES DIRECTES CHARGES INDIRECTES
Centre Centre
d’analyse n°1 d’analyse n°2
Produit Produit
n°1 n°2
 Un centre d’analyse est un
compartiment comptable permettant
de regrouper des charges indirectes,
 Ils correspondent à des divisions de
l’entreprise
 Le découpage est + ou – fin selon le
degré de précision souhaité.
centre de coût centre de profit centre de travail centre de responsabilité
Croupenrent Centre Centre de travail,
de charges d'activité pour division de l'organigrame de l'entreprise tels que bureau, service, atelier, centre de coût,
correspondant Iequel on est magasin…correspondant à une "section" de la C.A.E. On distingue généralement du centre de profit
à un critère en mesure point de vue comptable les centres de travail en centre opérationnels et centre de conçus pour
particul ier d'étabiir un structure. correspondre à
(une période, «compte centre de structure(ou centre un échelon de
un atelier, un d'exploitation centre opérationnels responsabilité dans
généraux)
chantier, un analytique, l'erntreprise.
les centres opérationnels peuvent eux-mêmes Centres dont
produit, une rapprochant Ies
être distingués en centres principaux et centres I'activité profite
commarrde...). produits et à i'errsemble de
auciliaires.
Ce groupenrent les charges de
centres principaux centres auxiliaires l'entreprise.
iacilite ce centre. ll s'agit
centre dont l'activité centres qui
notamment le essentiellement
contribue directement aus fonctionnent au
rapprochement des sections
différentes phases du cycles profit d'autres
des réalisations
d'exploitation: centres. Il s'agit des administration
avec les
approvisionnement, centres assurant la et financement
prévisions.
production, dstribution, ces gestion du matériel
centres sont donc des et des batiments
centres: (entretien,
d'approvisionnement: reconstruction,…)
magasin de stockage, service des centres de
d'achat… centres de gestion du
production: ateliers où sont personnel
produits les biens et services. (recrutement,
Centre de distribution: paie,…) des centres
magasin de ventes service de de transport…
livraison.
3. Les Coûts variables
Coût variable
Variables Fixes
Directes
Indirectes
 Charge fixe : constante quelque
soit le volume d’activité de
l’entreprise (loyer).
 Charge variable : fonction de
l’activité de l’entreprise (matières
premières)
 Charge semi-variable : comprend
une part variable et une part fixe
 Charges fixes :
- Amortissements des immo
- Taxes non basées sur le C.A
- Salaires mensualisés
- Loyer
 Charges variables :
- Achats de matières ou de marchandises
- Commissions variables des représentants
- Consommation d’énergie
 Charges semi-variables :
- Salaire d’un commercial (fixe + comm. sur C.A)
 Les charges fixes évoluent par
paliers (investissements de
capacité).
 Les charges variables ne sont pas
toujours proportionnelles à
l’activité (rendements croissants,
puis constants, puis
décroissants).
Nbre de pdts 400 800 1 200 1 600 2 000 Commentaires
Matières
premières 1 200 2 400 3 600 4 800 6 000 Charges 100% variables
Amortissements 2 000 2 000 2 000 3 500 3 500 Charges fixes
Autres charges 2 800 5 200 7 600 11 200 15 000 Charges semi-variables
Total 6 000 10 000 13 200 19 500 24 500

 Comment séparer la partie variable de la
partie fixe des CSV ?
 Méthode dite des points extrêmes
 On travaille pour un niveau d’activité entre
400 et 1200 car structure identique
 CSV = (a * x) + b avec x = niveau d’activité
 Système de deux équations avec 2 inconnus à
résoudre
 Equation des CSV dans cet exemple
y = 6x + 400
Les coûts variables
Charges Directes Charges indirectes
(CD) (CI)
Charges Charges fixes Charges fixes

Fixes directes (CFD) à indirectes (CFI) à
exclure du calcul exclure du calcul
des coûts des coûts
Charges Charges variables Charges variables
variables directes (CVD) à indirectes (CVI) à
affecter aux coûts imputer aux coûts
Compte de résultat différentiel
CA
- CV (coût de revient variable)
= M/CV
- Charges fixes (CFD+CFI)
= Résultat obtenu en coût complet
M/CV = contribution apportée à la

couverture des charges fixes
 Gestion à court terme d’un
portefeuille de produits
 Recours à la sous-traitance
 Acceptation d’une commande
exceptionnelle
 A court terme, il n’est pas possible d’agir sur les
charges fixes (préavis à respecter, repreneur à
trouver, …)
 Si on arrête la commercialisation d’un produit on
perd le CA et on économise uniquement les
charges variables (CV).
 Il faut donc regarder la marge sur coût variable
(MSCV)
 MSCV < 0  arrêter le produit
 MSCV > 0  maintien du
produit (à court terme)
Produit 1 Produit 2 Produit 3
CA 1 CA 2 CA 3
CV 1 M/CV1
MSCV1 CV2 MSCV2
M/CV2 CV3 M/CV3
MSCV3
CF Bénéfice
Produit A B C
CA 15 000 25 000 40 000
CV 11 500 18 000 35 500
MSCV 3 500 7 000 4 500
Taux de MSCV 23 % 28 % 11 %
MSCV totale 15 000
CF 10 000
Résultat 5 000
 Lesproduits à développer sont ceux
dont le taux de MSCV est le plus élevé
 Taux de MSCV = MSCV / CA :
A = 23 %, B = 28 %, C = 11 %
 Ne pas oublier les éléments
stratégiques (cycle de vie, produit
d’appel, ….)
 Possibilitéd’économiser les
charges fixes non
communes,
 Coût pertinent = coût
spécifique
 Le recours à la sous-traitance
permet d’économiser les charges
variables (CV) mais pas les
charges fixes.
 Coût pertinent = coût variable
Tant que la capacité de production n’est pas
saturée
 On considère que les charges fixes sont
absorbées par l’activité normale.
 Le prix de vente n’a donc à couvrir que le coût
variable.
On considère que :
 La MSCV augmente
proportionnellement à l’activité.
 Les charges fixes sont fixes.
 Le seuil de rentabilité est le volume
d’activité à partir duquel
l’entreprise commence à réaliser un
bénéfice.
Bénéfice
Perte Charges fixes
CA
Seuil de rentabilité
Au seuil de rentabilité on a :
MSCV totale = CF totales
 MSCV unitaire * SR = CF totales
 SR = CF totales / MSCV unitaire
 Chiffre d’affaires = 20 000 DH
(20 * 1 000)
 Charges variables = 6 000 DH
(20 * 300)
 Charges fixes = 10 000 DH
 Bénéfice = 4 000 DH
(20 000 – 6 000 – 10 000)
 Prix de vente = 1 000 DH
 CV unitaires = 300 DH
 MSCV unitaire = 700 DH
 Seuil de rentabilité
= 10 000 / 700= 14,286
 Le séminaire est rentable à
partir de 15 participants
 Avantage : flexibilité (plus de
charges fixes)
 Inconvénient : gain plus faible
pour 20 participants
 Comparaison gain :
◦ Sous-traitance : 100 x
◦ Soi-même : 700 x – 10 000
 100 x ≤ 700 x – 10 000
 600 x ≥ 10 000
 X ≥ 10 000 / 600
 X ≥ 16,666
 Il vaut mieux faire soi-même à
partir de 17 participants
Au seuil de rentabilité on a :
MSCV totale = CF totales
 TMSCV * CA = CF totales
 CA SR = CF totales / TMSCV
 Taux de MSCV = 70 %
 Seuil de rentabilité
= 10 000 / 0,7 = 14 286 DH
 Vérification 14,286 * 1 000
= 14 286 DH
4. Les Coûts spécifiques
Coût spécifique
Variables Fixes
Directes
Indirectes
Charges Directes Charges indirectes
(CD) (CI)
Charges Charges fixes Charges fixes

Fixes directes (CFD) à indirectes (CFI) à
affecter exclure du calcul
des coûts
Charges Charges variables Charges variables
variables directes (CVD) à indirectes (CVI) à
affecter aux coûts imputer aux coûts
Coût spécifique = Charges variables
+ Charges fixes directes
Marge sur coût spécifique = M/CS

= CA – Coût de revient spécifique
CA
- CV
= M/CV
- CFD
= M/CS
- CFI
= Résultat obtenu en coût complet
M/CS = contribution apportée à la couverture

des charges fixes indirectes
Intérêt de la méthode des coûts spécifiques
Coût variable  déterminer quelle activité il fallait

développer par rapport aux autres
Coût spécifique  doit-on abandonner une activité ?
 Les CS sont plus fiables et plus précis (que les CV) :

prise en compte de plus de charges
 Mesurer clairement l’efficacité des centres de

responsabilité  calcul M/CS de plusieurs ateliers ou de
plusieurs usines
P1 P2 P3 P4 Total
C.A 500 000 1 750 000 3 500 000 850 000 6 600 000
Coût de
revient 430 000 2 000 000 3 000 000 650 000 6 080 000
Résultat 70 000 - 250 000 500 000 200 000 520 000
On serait tenté de dire qu’il faut supprimer l’activité du

produit P2 puisqu’elle dégage un résultat déficitaire.
Nous devons aller plus loin dans l’analyse en séparant les

charges variables des charges fixes
P1 P2 P3 P4 Total
C.A 500 000 1 750 000 3 500 000 850 000 6 600 000
CV 300 000 1 200 000 2 500 000 450 000 4 450 000
M/CV 200 000 550 000 1 000 000 400 000 2 150 000
CFD 80 000 320 000 400 000 120 000 920 000
M/CS 120 000 230 000 600 000 280 000 1 230 000
CFI 50 000 480 000 100 000 80 000 710 000
CR 430 000 2 000 000 3 000 000 650 000 6 080 000
Résultat 70 000 - 250 000 500 000 200 000 520 000
Que deviendrait le résultat total si nous supprimions la
production (et la vente) des produits P2 ?
P1 P3 P4 Total
C.A 500 000 3 500 000 850 000 4 850 000
CV 300 000 2 500 000 450 000 3 250 000
M/CV 200 000 1 000 000 400 000 1 600 000
CFD 80 000 400 000 120 000 600 000
M/CS 120 000 600 000 280 000 1 000 000
CFI ? ? ? 710 000
Résultat ? ? ? 290 000

Que s’est-il passé ?
Abandon du produit P2  résultat total inférieur
De combien ? 520 000 – 290 000 = 230 000
Montant exact de la M/CS dégagée par le produit P2

Explication : puisque le produit P2 n’existe plus, son C.A
non plus ni ses CV ni ses CFD. Sa M/CS non plus !
Mais les CFI existent toujours pour le montant d’origine et
au lieu d’être imputées sur les 4 pdts, elles ne le sont plus
que sur 3 pdts
Autrement dit : le C.A qui était réalisé par le produit P2
couvrait ses CV et toutes ses CFD ( M/CS > 0 ), mais il
permettait aussi de couvrir une partie des CFI (à hauteur
de sa M/CS)  contribution de la M/CS
Conclusion : Si un pdt dégage une M/CS positive, on doit

le garder même s’il dégage un résultat total déficitaire
 PMS atteint lorsque M/CV = CFD
ou lorsque M/CS = 0
(rappel : M/CV – CFD = M/CS)
 PMS en qtés du pdt x = CFD de x .
M/CVu de x
 PMS en dhs = CFD de x .
Taux M/CVu de x
 Notion différente du SR ou PM obtenu par la
méthode des coûts variables
 Méthode CV : on cherche le CA min qu’il faut réaliser

pour que le résultat = 0
Vérifié quant la M/CV = CF
 Méthode CS : on cherche le CA min qu’il faut réaliser

pour que M/CS = 0.
Pourquoi ? Car si on a une M/CS < 0  On doit
financièrement abandonner la production de l’article
incriminé
 Sté spécialisée dans la fabrication de crèmes
dessert de diverses sortes :
- CVN : crèmes à la vanille
- CCH : crèmes au chocolat
- CFE : crèmes aux fruits exotiques
 Circuit de distribution : succursales
implantées dans certains pays de l’UE
 Les prix de vente tiennent compte du niveau
de vie du pays et de la stratégie (écrémage ou
pénétration) mise en œuvre par la sté
5. L’imputation rationnelle
des charges fixes
 Objectifs CAE : déterminer le coût de revient
 Fixer le prix de vente sur une période
relativement longue
 Or, coûts calculés mensuellement  on

n’imagine pas que les prix de vente d’une
E/se industrielle soient modifiés chaque mois
 Solution : calculer un coût unitaire total

rationnel pour une activité dite « normale »
valable pour une période + ou - longue
 Méthode des coûts complets permet de dégager un coût de revient à
travers une affectation précise des charges directes et une
imputation + ou – arbitraire des charges indirectes  reste le
problème des charges indirectes à régler
 Méthode coûts variables permet de dégager une M/CV unitaire 

reste le problème des charges fixes à régler
 Méthode des coûts spécifiques permet de dégager une M/CS

unitaire  reste le problème des charges fixes indirectes à régler
 D’où méthode d’imputation rationnelle des charges fixes indirectes
 Charges fixes indirectes difficiles à analyser car réparties sur un

nombre + ou – important d’articles fabriqués
 Solution : transformer les charges fixes indirectes en charges
variables
 Cela permettra d’éliminer les problèmes de variation des

coûts dues à des variations d’activités d’une période à l’autre
(car les CF unitaires sont décroissantes avec l’activité)
 Conséquence : d’une période à l’autre, les CF unitaires seront

toujours les mêmes
 Avantage méthode : nous retrouverons toutes les charges

(variables directes et indirectes, fixes directes et indirectes)
 il sera donc plus facile de déterminer un prix de vente

Variables Fixes
Directes
Indirectes
 Rappel : Pour imputer un centre indirect, on utilise
des unités d’œuvre
 Pour chaque centre d’analyse (centre indirect), on va

définir une activité dite « normale », cad un nombre
d’UO que l’on considère comme « normal »
 Les CFI seront imputées aux différents coûts en fct

d’un coefficient calculé ainsi :
 Coeff d’IR = Activité réelle = Nbr UO réelles centre

. .
Activité normale Nbr UO normales ctre

Atelier de fabrication
Ch. Variables Ch. fixes
Montants 800 000 200 000
Nature des U.O Heures Machines
Nombre d’UO 800
Coût d’UO total 1 000 000 / 800 = 1250
Coût d’UO partiel 1000 250

 Avec cette méthode, on n’impute pas les CF
réelles sauf si le coeff d’IR = 1
 Conséquence : il apparaît le plus souvent une

différence d’imputation rationnelle pour
chaque centre indirect
Différence d’IR = CF imputées rationnellement – CF réelles

 Différence d’IR < 0  on a imputé moins de CF qu’il n’y en a
réellement. Cela signifie donc que l’activité du centre a été
moindre que « la normale ». Cet écart représente ce que cela
a coûté à l’E/se d’avoir eu une activité < à la normale
=====> Coût du chômage
 Différence d’IR > 0  on a imputé plus de CF qu’il n’y en a

réellement. Cela signifie donc que l’activité du centre a été
supérieure à « la normale ». Cet écart représente ce que cela a
bénéficié à l’E/se d’avoir eu une activité > la normale
=====> Boni de sur-activité

Difficultés de mise en place de la méthode d’IR des CF :
 Etablir le tableau de répartition des charges indirectes, en

distinguant pour chaque centre les CV des CF
 Définir une activité normale pour chaque centre  primordial

puisque c’est ce qui déterminera toute la suite des calculs
 Calculer les coefficients d’IR de ces centres
 Calculer les coûts successifs (coût d’achat, de production, de

revient) comme avec les autres méthodes
6. Le coût marginal
 En théorie, c’est le coût de la dernière unité
produite et vendue.
 Dans la réalité, on s’intéresse plutôt au coût

d’une série supplémentaire (notamment en
industrie)
 Coût marginal = (coût n+1) – (coût n)
n = nombre d’unités (ou de séries)

 Charges variables proportionnelles à l’activité
(directes ou indirectes)
 Charges fixes non proportionnelles à l’activité

 il peut arriver qu’il faille modifier la
structure pour produire 1 unité (ou 1 série)
Exemples :
agrandir 1 usine : amort. Supplémentaires
embaucher un cadre avec un salaire fixe
Quantités Coût total
fabriquées de prod°
 Une E/se fabrique un pdt 10 000 1 780 000
de grande consommation.
20 000 3 200 000
Il est vendu 150 DH
l’unité. La fabrication est 30 000 4 320 000
effectuée par lancement 40 000 5 170 000
de séries de 10 000 pdts
chacune. 50 000 5 942 500
60 000 6 993 000
 Calculer le coût unitaire 70 000 8 319 500
moyen, le coût marginal
80 000 10 616 000
total et le coût marginal
unitaire pour chaque 90 000 13 189 500
niveau de production 100 000 16 400 000
Coût total de
Quantités production Coût unitaire Coût marginal total = Coût marginal
fabriqués "n" "C" moyen = C/n C(n+1) - C(n) unitaire = CMT / ∆n Résultat global
10 000 1 780 000 178,00 1 780 000 178,00 -280 000

20 000 3 200 000 160,00 1 420 000 142,00 -200 000
30 000 4 320 000 144,00 1 120 000 112,00 180 000
40 000 5 170 000 129,25 850 000 85,00 830 000
50 000 5 942 500 118,85 772 500 77,25 1 557 500
60 000 6 993 000 116,55 1 050 500 105,05 2 007 000
70 000 8 319 500 118,85 1 326 500 132,65 2 180 500
80 000 10 616 000 132,70 2 296 500 229,65 1 384 000
90 000 13 189 500 146,55 2 573 500 257,35 310 500
100 000 16 400 000 164,00 3 210 500 321,05 -1 400 000
 Cet optimum est atteint lorsque le coût
unitaire moyen est minimum
 Conséquence : à ce stade de fabrication, le

bénéfice unitaire sera maximum (et non pas
le bénéfice global)
 Dans notre exemple, l’OT est atteint pour une

production de 60 000 articles
 Cet optimum est atteint lorsque le niveau de
production donne le bénéfice global maximum
 Le bénéfice global est maximum quant le prix de

vente unitaire = coût marginal unitaire
 Dans notre exemple, le prix de vente (150) n’est

jamais égal à un des coûts marginaux unitaires
successifs (car série de 10 000)
 Solution : choisir de produire le nombre de pdts

donnant le coût marginal unitaire le prix proche du
prix de vente mais sans le dépasser
350
Coût moyen unitaire / Coût marginal unitaire/ Prix vente

300
250
O.E
200
S.R
S.R
150
100
O.T
50
Zone de rentabilité
0
10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 90000 100000
Coût unitaire moyen = C/n Coût marginal unitaire = CMT / ∆n Prix de vente unitaire
Quantités fabriquées
7. Les Coûts cibles
Les Coûts cibles
 La méthode du Target Costing a été développée au
Japon dans l’industrie automobile, vers les années
70-80
 C’est une méthode prévisionnelle des coûts qui est

mise en œuvre lors de la conception initiale du
produit
 Les décisions qui modèleront le futur produit sont

orientées vers un objectif de coût
 Le coût est déterminé par les contraintes du marché

(prix de vente) et par les objectifs de profit de l’E/se
Les Coûts cibles
 Idée : prix de vente fixé par le marché
 le prix ne dépend donc pas du coût
Le coût doit être adapté au prix du marché
 Deux contraintes :
1/ le prix imposé par le marché
2/ la politique de marge choisie par l’E/se
 Coût cible : coût maximal autorisé sous ces deux

contraintes
 Prix de vente – Marge  Coût cible

Les Coûts cibles
 Coût + Marge  Prix de vente : situation des
marchés peu concurrentiels, dominés par les
producteurs
 Prix de vente – Coût  Marge : situation des marchés

dominés par les clients ;
Pour l’E/se : accepter des marges comprimées ou se
retirer du marché
 Prix de vente – Marge  Coût cible : situation des

marchés où les rapports de force entre fournisseurs
et clients sont équilibrés
Les Coûts cibles
 Ce n’est pas une méthode de calcul des

coûts. Elle utilise les info fournies par la CAE
concurremment avec d’autres techniques
telles que :
 1/ Etude des marchés

 2/ Analyse de la valeur
 3/ Réduction de la diversité
 4/ Méthodes de production
 5/ Partenariat avec les fournisseurs
Les Coûts cibles
 Ce n’est pas une méthode de calcul des

coûts. Elle utilise les info fournies par la CAE
concurremment avec d’autres techniques
telles que :
 1/ Etude des marchés

 2/ Analyse de la valeur
 3/ Réduction de la diversité
 4/ Méthodes de production
 5/ Partenariat avec les fournisseurs
Les Coûts cibles : Exemple
 Projet d’un nouveau modèle de lave-vaisselle

 Horizon de vente : 3 ans. Le modèle sera
remplacé après par un modèle plus moderne
 Etude de marché  prix de 900 € pour la 1ère
année, et 740 € dès la 2ème année
 Prévisions de vente : 50 000 appareil la 1ère et
2ème année et 30 000 la 3ème année
 Objectif de profit : 30% la 1ère année et 15% la
2ème et 3ème année
Années 1 2 3 Total
Prix (en €) 900 740 740
Quantité 50 000 50 000 30 000 130 000
C.A (en K€) 45 000 37 000 22 200 104 200
Taux de 30% 15% 15% 21,48 %

marge (en %)
Marge 13 500 5 550 3 330 22 380
Importance Coût cible
relative
Moteur-pompe 35% 221
Programmateur 25% 158
Cuve 17% 107
Isolant phonique 5% 31
Habillage 10% 63
Adoucisseur 8% 50
Total 100% 630
Le coût estimé
 prévision de ce que serait le coût complet sur la base
des méthodes existantes d’approv, de production et
de distribution, compte tenu d’un volume de
fabrication déterminé
 Il est établi lors de la définition de l’avant-projet
 3 types de méthodes prévisionnelles d’estimation :
1/ Méthodes paramétriques
2/ Méthodes analogiques
3/ Méthodes analytiques
Le coût estimé
Méthodes paramétriques :
étude statistique de corrélation entre les coûts et les

paramètres physiques du pdt (poids, dimension
puissance)
C=xP+y (C: coût et P : paramètre)
Ex : équation moteur lave-vaisselle

C = 96 + 1,2 P avec P : puissance du moteur
si P = 120 w  C = 240 €
====> méthode simple et rapide mais ne peut être

utilisée que pendant la phase préliminaire de l’étude
Le coût estimé
Méthodes analogiques :
 Point de départ : coût d’un pdt existant analogue au pdt nouveau

 On évalue ensuite le coût des modifications apportées au pdt
nouveau par rapport au pdt existant
Ex : lave vaisselle ; nouveautés par rapport à l’ancien modèle : 4

programmes de lavage au lieu de 2 ; meilleure isolation
Coût unitaire ancien modèle = 580 €
∆ coût programmateur = 164 € - 80 €
∆ coût isolation = 35 € - 16 €
Coût estimé nouveau modèle = 683 €
====> cette méthode suppose que le pdt en projet ne comporte pas trop
d’innovations pour que sa technologie soit comparable aux modèles
existants
Le coût estimé
Méthodes analytiques :
 Elles sont fondées sur l’analyse technique détaillée du pdt

nouveau
 Déterminer quels sont les inducteurs (ou unités d’œuvre) du
coût du pdt calculés en comptabilité de gestion (nbre d’h
d’usinage, taille des séries, nbr composants, Kg d’isolants…)
 Coût prévisionnel = ∑ Ii Ci où i : inducteur ; Ii nbre inducteurs
; Ci : coût de l’inducteur
 Soin à apporter au choix d’inducteurs pertinents
===> Méthodes plus lourdes et exigent que l’on dispose déjà

d’info détaillées sur le nouveau pdt, cela suppose que la
conception du pdt ait été largement ébauchée au préalable
 Coût estimé > Coût cible
 Solution : réduction du coût estimé dès la conception

du pdt  l’optimisation de la conception
* par une modification des caractéristiques du pdt

sans pour autant altérer la valeur perçue par le client
* par une amélioration des méthodes d’approv, de

production et de distribution
====> Analyse de la valeur, réduction de la variété,

marketing d’achat… sont autant de techniques
permettant de rapprocher le coût estimé du coût cible
Ex : programmateur du lave-vaisselle
 Baisse du nbre de programmes 4  3

 Baisse prix de vente de 20 €
 Coût cible P4 = 158 €
 Coût estimé P4 = 164 €
 Coût estimé P3 = 110 €
 Adoption du programmateur P3 :
Diminution coût P = 164 – 110 = 54 €
Incidence baisse px vente sur
Coût cible= 20 * (100% - 21,48%) = -16 €
38 €
Ex : montage lave vaisselle
 Prévisions : emploi de 300 personnes

Coût annuel salarié = 30 000 €
 Formation pendant la 1ère année : coût = 200 € par salarié
 2ème année : effectif réduit de 25 personnes car employés sur
autre ligne en sous-effectif
 Suppression 25 postes de travail

pendant 2 ans = 30 000 * 25 * 2 = 1 500 000
- Coût formation = - 60 000
Réduction nette 1 440 000
Soit 1 440 000 / 130 000 = 11€ par lave vaisselle

Support Gestion Des Centres de Profit

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Support Gestion Des Centres de Profit

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Animation de :

□ l’actif correspond aux sommes empruntées pour l’entreprise

□ du plus liquide vers le plus immobilisé

□ oui, en cas de déficit de trésorerie

□ oui, c’est obligatoire

□ oui, puisqu’elle n’a plus de moyens de paiement

Actifs immob. Cap. propres Cpte de Résultat

Actifs immob. Cap. propres Cpte de Résultat

Actifs immob. Cap. propres Cpte de Résultat

Livraison 1 Livraison 2 Livraison 3 Livraison 4 Livraison 5 Livraison 6 Livraison 7 Livraison 8

Situation fin… Janvier Février Mars Avril

Créance de janvier Clients ?

les stocks et en-cours Stocks Dettes

« Le contrôle de gestion est le processus par

DONNEES CONTRÔLE COMPTABILITE

 Le budget est élaboré par et pour tous les services, sous la

 Deux grandes philosophies dans l’élaboration d’un

 Dans la pratique, deux phases distinctes apparaissent :

 La gestion budgétaire est une méthode qui :

 La gestion budgétaire peut alors être considérée comme un système

 Le produit provoque une recette, mais celle-ci peut être décalée

Rappel : le produit est, en comptabilité, enregistré en HT, alors

 Les recettes et les dépenses sont réalisées pour le montant TTC

Avons- nous les outils de production Budget des investissements

Comment alimenter les chaînes de Budget des approvisionnements

Comment produire ? Budget de production

Comment susciter et soutenir la Budget marketing et publicité

◦ déterminer le niveau d’activité de l’entreprise

◦ déterminer les ressources disponibles de l’entreprise

◦ construire les budgets en aval

 Les ventes sont à l’origine de l’essentiel des recettes de

 Les encaissements sont effectués pour la valeur TTC des

 La budgétisation : établir des tableaux de prévisions de

 Les charges de distribution recouvrent :

Le stock de sécurité est le niveau de stock, en complément du stock

Il s’agit de déterminer de façon prévisionnelle :

3.3 Construction du budget

 Ce budget fixe le calendrier des commandes compte tenu de l’état

 Le programme d’approvisionnement permet

 Il faut donc calculer la quantité nécessaire pour faire face aux

 Bien que non obligatoire aussi bien au Maroc qu’en France, le

 Le budget de trésorerie fait en effet apparaître :

◦ encaissements correspondant aux rentrées d’argent.

◦ encaissements liés à des produits lors des périodes précédentes.

4.1.2 Tableau des décaissements

◦ opérations réalisées lors des périodes précédentes

 Pour réaliser le tableau des décaissements, il faut préalablement réalise le

 TVA récupérable ( déductible)

 TVA à payer = TVA collectée – TVA récupérable

TVA déductible sur:

 Pour chaque période, la trésorerie finale est obtenue de la

 La trésorerie finale d’une période devient la trésorerie initiale

 - la vérification de l’exactitude de la démarche peut se faire par la concordance du

La trésorerie négative n’existe pas ; l’entreprise est en cessation de paiements.

 Si le déséquilibre est durable, l’entreprise devra accroître ses

 Si le déséquilibre est lié au cycle d’exploitation, l’entreprise

 les crédits clients devront être réduits en limitant les délais de

« Le Tableau de bord est un outil de communication et

Pool Stratégique Pool Fonctionnel Pool Opérationnel

Suivre la réalisation Relever les dérives et Mesurer

Informent sur le système dans son

Humaines Organisation Biens et

Indicateurs d’activité ou de suivi des ressources

Indicateurs d’activité Indicateurs de performance