Gestion de

trésorerie
Placer sa trésorerie ne rapporte quasiment plus rien.
Le plus grave est que cette situation semble s’installer durablement dans les économies
occidentales et pourrait à terme, profondément modifier l’approche de la gestion de la trésorerie.

En l’absence de politique soutenue d’investissements due au ralentissement de l’activité, la crise

financière de 2008 a contribué à l’accumulation de la trésorerie dans la plupart des grands
groupes français, alimentant ainsi des « trésors de guerre » utilisables pour le financement de
fusions et acquisitions record dès 2014.
Ainsi, afin d’optimiser leur trésorerie, les grands groupes français recourent au cash pooling
(Technique de centralisation de la trésorerie).

La trésorerie accumulée par les groupes est devenue stratégique. Outre le moyen le plus
efficace de financer leur politique de croissance externe en toute autonomie financière, cette
trésorerie permet des opérations de soutien de leurs titres sur les marchés financiers.

Gestion financière et comptable Marchés financiers

Gestion de
Gestion des risques trésorerie Mécanismes bancaires

Dans un contexte de complexité croissante et de renforcement de la réglementation la gestion de

trésorerie est au carrefour de quatre domaines de la gestion.

La gestion de trésorerie est en effet un domaine des sciences de gestion qui est parmi les plus
techniques.

Passé Présent Futur

_ Comptabilité générale et
analytique
_ Compte de résultat, bilan.
Enregistrer les évènements
_ Analyse financière _ Prévisions financières
_ Bilan fonctionnel, Tableau de _ Plans d’investissements et de
flux. Comprendre le passé, financement, budgets. Prévoir
porter un jugement l’avenir pour ne pas le subir.

Gérer, c’est prévoir.

I – Analyser le bilan

A. Le bilan comptable

Le document d’analyse de référence sera le bilan comptable présenté ci-dessous :

 Schéma 1 :

Ce que l’entreprise possède = emplois Les moyens de financement utilisés = ressources

ACTIF PASSIF

Actif Capitaux
immobilisé propres
Provisions
Actif pour R & C*
Liquidité circulant : Exigibilité
croissante - Stocks croissante
Dettes Origine des
Destination - Créances
des biens fonds
Comptes de
régulation Comptes de
régularisation

*R & C : Risques et Charges

Le bilan comptable sert à représenter le patrimoine de l’entreprise.

Le bilan fonctionnel répond aux problématiques financières de l’entreprise.
Cf. Document 1 : le bilan fonctionnel

B – Le Bilan Fonctionnel
Quelques remarques s’imposent sur ce bilan fonctionnel ainsi que quelques retraitements :
1. Il s’agit d’un bilan avant répartition : le résultat de l’exercice est inclus dans les capitaux
propres.
2. Toutes les provisions font partie des ressources durables.
3. Les dettes financières à moins d’un an d’échéance, continuent de figurer dans les ressources
durables. Les concours bancaires courants, les soldes créditeurs de banque (découvert) et les
intérêts courus (à venir) sont exclus.
4. D’après le plan comptable, les valeurs mobilières de placement sont à intégrer dans l’actif
circulant hors exploitation. De manière plus réaliste, nous estimons devoir es rattacher aux
disponibilités pour former l’actif de trésorerie dans la mesure où les valeurs mobilières de
placement (VMP) constituent en réalité de la trésorerie positive placée à court terme.

Le compte « État, impôt sur les bénéfices » est considéré, sauf indication contraire, comme
relevant du hors exploitation.
Les comptes « Charges constatées d’avance » et « Produits constatés d’avance » font, en général,
partie de l’exploitation.
A l’actif : les intérêts courus compris dans le poste « Autres immobilisations financières » sont es
créances à court terme hors exploitation et doivent être « descendus » en bas de l’actif.

Retraitements hors bilan (ou retraitements extracomptables)

• Retraitement relatif au crédit-bail

EXEMPLE : Un contrat de crédit-bail est conçu fin N; valeur du matériel : 100 000€; durée : 4 ans.
 A la date du contrat de crédit-bail :
Actif Passif
La valeur brute de l’immobilisation prise en CB Le montant équivalent à la valeur brute de
est rajoutée à l’actif immobilisée brut. l’immobilisation est portée en dettes financières.
100 000 100 000

Années suivantes (p = nombre d’années écoulées depuis la signature du contrat) :

Actif Passif
Aucun changement • Amortissements = 25 000 x p
100 000 (immobilisations brutes) • Dette restant à payer :
100 000 – (p x 25 000)*

* La fraction de la redevance correspondant à l’amortissement est considérée comme un

remboursement et déduite de l’emprunt initial.

Retraitement des effets escomptés et non échus (EENE)

_ L’effet escompté non échus (EENE) est un effet de commerce rattaché à une créance dont le
terme n’est pas encore arrivé.
S’il existe des effets escomptés et non échus, ils doivent être :
- réintégrés dans les créances d’exploitation (à l’actif)
- inclus dans les concours bancaires courants (au passif)

Rappel :

Bilan Fonctionnel Condensé

Actif Passif
Emplois stables Ressource stables
Actif circulant d’exploitation Passif circulant d’exploitation
Actif circulant hors exploitation Passif circulant hors exploitation
Trésorerie active Trésorerie passive

Exercice 1 : (voir feuille )

C. Fonds de roulement net global (FRNG), besoin en fonds de roulement (BFR) et trésorerie
(T)
1. Le FRNG
Le FRNG est la partie des ressources durables quoi concourt au financement de l’actif circulant.
Calcul :
A partir du haut du bilan :
FRNG = Ressources durables – emplois stables
A partir du bas du bilan :
FRNG = (ACE brut + ACHE brut + AT) – (DE + DHE + PT)
Plus le fond de roulement est important plus la marge de sécurité de l’entreprise est importante.
Le FRNG représente s’il est positif l’excédent de capitaux permanents sur les immobilisations
brutes.
Le fond de roulement constitue une garantie de liquidité de l’entreprise. Plus il est important,
plus grande est cette garantie.

L’examen des 2 bilans suivants illustre cette affirmation :

Bilan 1 :
• Actif immobilisé 100 • Ressources 110
(brut) durables
• Actif circulant 80 • Autres dettes 70
(brut) - Dettes
- Stock 30 fournisseurs 50
- Clients 40 - Dettes diverses
- Créances diverses 5 20
- Disponibilités 5

180 180
Bilan 1 : FRNG = RD – AI = 110 – 100 = 10
FRNG = AC – AD = 80 – 70 = 10

Bilan 2 :
• Actif immobilisé 100 • Ressources 130
(brut) durables
• Actif circulant 100 • Autres dettes 70
(brut) - Dettes
- Stock 30 fournisseurs 50
- Clients 40 - Dettes diverses
- Créances diverses 5 20
- Disponibilités 25

200 200

Bilan 2 :
FRNG = 130 – 100 = 30
FRNG = 100 – 70 = 30
 2. Le besoin en fond de roulement global (BFRG)
BFRG = Actif circulant – Passif circulant
Le BFRG est un élément central de l’analyse de la trésorerie des entreprises. Le BFRG évolue
avec le CA de l’entreprise.
Les opérations d’exploitations et hors exploitations de l’entreprise génèrent simultanément :
 Les actifs circulants d’exploitations et hors exploitation, qui constituent des emplois,
donc des besoins de financement
 Les dettes d’exploitation et hors exploitation, qui constitue des ressources de
financement.
• Le BFRG représente s’il est positif, le besoin de financement généré par la synthèse des
décalages de trésorerie induits par le fonctionnement courant du cycle d’activité de
l’entreprise, qu’il soit d’exploitation ou hors exploitation.
• Dans le cas ou il est négatif, il représente une ressource générée par cycle d’activité sous
la forme de décalage de paiement favorables a l’entreprise.

3. Le solde de trésorerie (ST)

Solde de trésorerie = trésorerie actif – trésorerie passif
En raison de l’égalité emplois/ressources du bilan, on caractérise l’équilibre financier de
l’entreprise par la relation :
Solde de trésorerie = FRNG - BFRG

Relation entre fond de roulement, besoin en fond de roulement et trésorerie :

L’équilibre du bilan actif/passif peut s’écrire :

Emplois stables + ACE + ACHE + AT = Ressources durables + DE + DHE + PT
Ou AT – PT = (Ressources durables – emplois stables) – (ACE + ACHE) – (DE + DHE)

T = FR - BFR

Commentaire :
• Si FR > BFR, le fonds de roulement finance en totalité le BFR et il existe un excédent de
ressources qui se retrouve en trésorerie.
• Si FR < BFR, le fonds de roulement ne finance qu’une partie du BFR. La différence doit
alors être financé par crédit bancaire.

Dès lors, selon la structure financière choisie ou subie par l’entreprise, 2 cas peuvent se
présenter :
 FRNG > BFRG
 FRNG < BFRG
 II. comprendre l’origine des problèmes de trésorerie
A. Trésorerie et cycle d’exploitation

 Toute entreprise, quelle que soit son efficacité ou quelle que soit sa structure
financière, peut se trouvée confrontée à une problème de trésorerie structurel ou
conjoncturel.

Exemple :
La SA SPORTPLUS est une société qui fabrique des chaussures de sport grâce a des moyens de
production en grande partie financé par du crédit-bail. Nous allons suivre l’évolution du bilan de
l’entreprise (et donc sa trésorerie), depuis sa création et tout au long de son cycle d’exploitation.

 Première étape
En début de période (T0), l’entreprise constitue son bilan (patrimoine) de départ avec un capital
de 100 000 euros lui servant à acquérir du matériel pour 60 000 euros et à conserver 40 000
euros en disponibilités sur un compte à la banque. Soit le bilan simplifié en T0 :

Bilan en T0
Actif Passif
Matériel 60 000 Capital social 100 000
Disponibilités 40 000
Total 100 000 Total 100 000

 Deuxième étape
La société reçoit sa première commande. Pour la satisfaire, elle achète pour 40 000 euros de
matériaux payables à 60 jours. 30 jours plus tard, les MP sont consommées et l’entreprise a
utilisé pour 40 000 euros de main d’œuvre dont la moitié est payé comptant et le reste a 30 jours
(travail intérimaire). La société va donc pouvoir établir son bilan en T1 soit en T0 + 30 jours.

Bilan en T0 + 30 jours
Actif Passif
Matériel 60 000 Capital social 100 000
Stocks 80 000 Dette fournisseur 40 000
Disponibilités 20 000 Dette « sociale » 20 000

Total 160 000 Total 160 000

  Troisième étape
Durant les 15 jours suivants, l’entreprise doit pour finir ses chaussures, payer comptant 40 000
euros de matériaux supplémentaires. En outre, son PDG estime que la société doit conserver un
minimum d’encaisse de 100 000 euros pour assurer le règlement de transaction courantes
nécessaires au maintien de son activité. En raison de l’augmentation de son actif a court terme,
la société va donc négocier avec son banquier une autorisation de crédit de trésorerie (ex :
découvert) pour pouvoir continuer à assurer le financement de son cycle d’exploitation. La SA
peut donc établir son bilan en T2 soit T0 + 45 jours.

Bilan en T0 + 45 jours
Actif Passif
Matériel 60 000 Capital social 100 000
Stocks 120 000 Dette fournisseur 40 000
Disponibilités 10 000 Dette « sociale » 20 000
Crédit de trésorerie 30 000

Total 190 000 Total 190 000

 Quatrième étape
En T3, soit T0 + 60 jours, les chaussures sont achevés et peuvent être vendues pour 200 000
euros aux clients qui règlent à 30 jours. La société doit, cependant payer maintenant la totalité
de ses achats et de ses charges restant dus. Son besoin de trésorerie grossit et son bilan va donc
être modifié.

Bilan en T0 + 60 jours
Actif Passif
Matériel 60 000 Capital social 100 000
Stocks 200 000 Bénéfice 80 000
Disponibilités 10 000 Crédit de trésorerie 90 000

Total 270 000 Total 270 000

 Cinquième étape
En T4, soit en T0 + 90 jours, les clients payent et l’entreprise encaisse d’importantes liquidités
qui vont lui permettre de rembourser son banquier et de résoudre ses problèmes de trésorerie.
Bilan en T0 + 90 jours
Actif Passif
Matériel 60 000 Capital social 100 000
Disponibilités 120 000 Bénéfice 80 000

Total 180 000 Total 180 000

 1. Origine des problèmes de trésorerie

Problèmes structurel de trésorerie

 Ces problèmes sont essentiellement des problèmes à moyens terme qui tiennent
essentiellement à des difficultés telles qu’une insuffisance de fonds de roulement qui
peut amener des problèmes de trésorerie. Si on voulait lister les causes principales de ces
problèmes, on pourrait trouver les suivantes :
1. Un trop fort montant d’investissements réalisés sous la forme d’acquisition
d’immobilisations corporelles et incorporelles
2. Des investissement financiers trop importants (prises de contrôle de sociétés, achat de
titres de participation, etc…)

Une insuffisance des capitaux permanents due notamment :

- A la faiblesse du capital social de la société
- Au sous-endettement à moyen et long terme de l’entreprise
- A la faiblesse des bénéfices mis en œuvre
- A des pertes successives et donc à l’insuffisance de rentabilité de l’entreprise

Il convient dans ces cas de chercher à doter l’entreprise d’une structure financière stable
en restructurant le haut du bilan et en améliorant la rentabilité de son activité, c’est-à-dire
son aptitude à réaliser des bénéfices.

il existe une 2ème série de problèmes structurels : ceux liés au besoin en fonds de roulement
(BFR) à financer et donc aux décalages induits par le fonctionnement de l’activité de
l’entreprise. On peut citer :
1. Des niveaux de stocks trop importants
2. Des crédits consentis aux clients trop longs
3. Des crédits accordés par les fournisseurs trop courts.
 ce BFR structurellement défavorable pour l’équilibre financier de l’entreprise implique
de mettre en place des actions au niveau du bas du bilan afin de restaurer la trésorerie. Il
s’agira notamment de mettre en œuvre une nouvelle politique commerciale visant a
négocier ou renégocier les délais de paiements auprès des clients et/ou des fournisseurs,
ou bien encore en d’adopter une politique d’amélioration de la rotation des stocks.

Problèmes conjoncturels de trésorerie

Les principales causes identifiables sont les suivantes :
1. les variations saisonnières de l’activité qui peuvent conduire à d’importants besoins de
trésorerie à certaines périodes de l’année. C’est le cas de certaines industries
agroalimentaires, de l’industrie du jouet, de l’industrie des matériels de ski etc.
2. le gonflement accidentel des stocks par la suite par exemple, d’annulations de
commandes :
 le retard ou la défaillance du règlement d’un client qui provoque un manque de recettes
et donc d’encaissement
 des fluctuations de nature complètement aléatoire et donc par définition imprévisible
comme des guerres, des conflits sociaux, des grèves, etc.
 B. Analyse du BFR

 le besoin en FR est très sensible à la gestion des stocks et notamment aux délais de
stockage et de fabrication tout au long du cycle d’activité de l’entreprise ; amenant
l’entreprise a engager des dépenses ayant même d’avoir encaissé les recettes liées à ses
ventes.
 Il résulte également du crédit interentreprises, crédit nécessaire à la vie des affaire dans
la mesure où il reste à un niveau raisonnable.
 Le BFR est le besoin de financement que génère essentiellement le déroulement
permanent du cycle d’achat/production/ventes
 Le BFR a donc un caractère inéluctable car il est lié à l’activité courante de l’entreprise.
Réaliser une activité et donc dégager fondamentalement du CA oblige les entreprises à
disposer de moyens économiques dont il faut financer la détention. Ces moyens
économiques sont de 2 types :
- L’outil de production qui recouvre tout un ensemble d’immatriculation
- Le cycle d’activité qui est lié au déroulement des différentes étapes de l’activité
C’est ce cycle d’activité qui est donc à l’origine du BFR.

Généralement on peut remarquer que le BFR, principalement dans sa composante exploitation,

est sensible a 2 éléments :
1. Aux caractéristiques sectorielles ou habitudes du secteur dans lequel l’entreprise
évolue, comme :
- La rotation moyenne des stocks : cas d’industries de transformation différent de celui des
activités commerciales,
- Le rapport de force clients/fournisseurs, lié au pouvoir de négociation de certaines
entreprises,
- La place de l’entreprise dans sa filière de production qui détermine sa proximité ou son
éloignement du consommateur final qui lui règle la plupart du temps comptant ses
achats ;
2. Aux variations saisonnière liés à :
- Des phénomènes météorologiques ou naturels (industries du ski)
- Des habitudes d’achats des clients comme dans l’industrie du jouet (Noel)
- La dépendance de l’entreprise à l’égard de l’activité d’une autre entreprise (bâtiment
travaux publics, industries agroalimentaires),
- des fluctuations de nature aléatoire et donc imprévisibles (impayés de clients, guerre,
conflit social)

 Première politique : fixer le fond de roulement au niveau du BFR maximum

• Cette politique reflète une aversion relativement forte pour le risque de liquidité : le
solde de trésorerie est supposé n’être jamais négatif. Il ne peut au maximum, qu’être nul
(cas dans lequel le fonds de roulement devient égale au BFR maximum). Les
financement de CT s’avèrent donc inutiles. L’entreprise présente une forte autonomie
financière de CT et donc une faible dépendance quotidienne vis-à-vis de ses banques.
• Par contre, une bonne gestion de trésorerie passera par des recours à des placement
financiers (blocages de trésorerie) à CT, afin d’investir au meilleur taux, les excédents
de trésorerie qui résulteraient de l’adoption d’une telle politique.
• Néanmoins, les coûts d'une telle politique sont loin d'être négligeables en termes de
besoins en capitaux permanents nécessaires pour alimenter le fonds de roulement
important qu'impose ce choix. Par conséquent, les ressources ainsi mobilisées et même
placées pourraient être utilisées à des emplois plus rentables, notamment dans des
investissements. Cette politique peut être choisie par des entreprises qui ont un accès
privilégié en termes de coût et de volume aux capitaux permanents

• Cette politique est également particulièrement rentable lorsque le coût de mobilisation

des capitaux permanents est inférieur à celui des concours bancaires à court terme.

 Deuxième politique : fixer le fonds de roulement au niveau du BFR minimum

Cette politique est à l'opposé de la précédente. Elle représente le choix, souvent contraint, de
nombreuses sociétés pour lesquelles on constate une insuffisance de capitaux à long terme,
telles que certaines PME ou PMI « fragiles ») ou des entreprises en création ou encore des
start-up... Leur jeunesse associée à un mode de croissance très rapide mobilise des besoins de
financement importants à la fois dans les investissements et dans le BFR généré par une activité en
hausse permanente.

• Si l'exigence en capitaux permanents est ici moins importante que dans le cas précédent, le niveau de
risque financier de liquidité généré est lui par contre, très important, puisque le bouclage du bilan se
fait généralement par recours systématique aux concours bancaires à court terme

• L'entreprise n'a aucune autonomie financière à court terme. Son équilibre financier ultime est assuré
par les concours quotidiens de ses banquiers. Dès lors, sa pérennité est totalement liée au bon
vouloir de ses banquiers qui peuvent « à tout moment » lui retirer leur confiance étant donné la
forte exigibilité des fonds prêtés.

• Les fonds apportés permettant l'équilibrage financier vont provenir des :

- crédits accordés en contrepartie d'existence à l'actif de créances d'exploitation (ex: crédits Dailly,
escompte....)
- crédits accordés à l'entreprise sans contrepartie, à l'actif, de créances d'exploitation (ex: découvert,
crédit spot.
- Il peut être rentable de choisir une telle politique lorsque le coût des dettes financières court terme est
inférieur à celles des capitaux longs termes.

 Troisième politique : fixer le fonds de roulement au niveau d'un BFR moyen

- Cette politique pourrait être présentée comme la solution « optimale ») préconisée. On retient ici une
solution intermédiaire.
- À certaines périodes de l'année, compte tenu de la saisonnalité de l'activité, l'entreprise utilise
des crédits de trésorerie pour assurer l'équilibre financier du bilan; son fonds de roulement
devient alors inférieur à son BFR conjoncturel.
- À d'autres périodes, l'entreprise dégagera des excédents de trésorerie qui pourront faire l'objet
de placements financiers; son Fonds de roulement devenant alors supérieur à son BFR conjoncturel.
- L'entreprise gagne donc en autonomie financière à court terme ce qui accroit éventuellement
son pouvoir de négociation en matière de conditions bancaires.
- De plus, l'entreprise pourra alterner des périodes d'excédents de trésorerie dont le placement
assurera des produits financiers, avec des périodes de déficits de trésorerie dont le financement
générera des charges financières en partie compensées par les produits financiers antérieurs.

- In fine, quel que soit le cas retenu, les moyens d'action pour restaurer l'équilibre financier
menacé d'une entreprise, sont au nombre de deux, chacun n'étant pas exempt de risques.

- Actions de haut de bilan visant à augmenter le fonds de roulement :

- Augmentation de capital avec un risque lié à la stabilité de l'actionnariat actuel.

- Augmentation de l'autofinancement avec le risque de devoir diminuer les versements de dividendes et

donc de générer le mécontentement des actionnaires surtout les plus financiers d'entre eux.

- Augmentation des emprunts à moyen et long terme, avec cette fois le risque d'augmenter les charges
financières de l'entreprise et de diminuer son autonomie financière.

- Diminution de l'actif immobilisé pouvant entraîner un vieillissement voire un appauvrissement de

l'appareil de production.

- Actions de bas de bilan visant à diminuer le besoin en fonds de roulement :

- Diminution des volumes de stocks par une gestion en flux tendus ou « juste à temps », politique
souvent dangereuse en cas de rupture d'approvisionnement.

- Diminution du crédit clients au risque de mécontenter ces derniers.

- Augmentation du délai fournisseurs au risque également de générer leur mécontentement (hausse des
prix, baisse de la qualité, rupture de contrat...)

III. prévoir la trésorerie pour mieux prévenir

Plan pluriannuel de
financement (prévisions
financières à l’échelle de 3 à 5
ans)

Budget mensuel de trésorerie

(prévisions financières à
l’échelle de 12 mois)

Fiches en valeur au jour le jour

(prévisions financières à l’échelle de 30
jours)
 A. Plan de financement prévisionnel

 Généralement, la durée d’établissement d’un tel plan varie entre 3 et 5ans

 « le plan de financement ou tableau de financement prévisionnel permet de concrétiser
dans un même document les objectifs de l’entreprise et de préciser les moyens
d’exploitation ainsi que les ressources financière qu’il convient de mettre en œuvre pour
les atteindre ».

 La capacité d’autofinancement prévisionnelle se calculera simplement à partir du résultat

net prévisionnel de la manière suivante :
 Résultat net
 + DAP
 - reprise sur amortissement et sur provisions
 - résultat sur cession d’éléments d’actif
 - quote part de subventions d’investissement virée au compte de résultat
 = capacité d’autofinancement prévisionnelle
 B. Plan ou budget de trésorerie : l’horizon plurimensuel

On appelle budget de trésorerie ou plan de trésorerie, le document qui, dans l’entreprise, recense les
prévisions d’encaissements ou de décaissements sur une période donnée, le plus souvent annuelle, dans le
but d’évaluer la saisonnalité́ de la position de trésorerie mois à mois et donc dans le but d’optimiser sa
gestion prévisionnelle.

- Le trésorier va rechercher à maximiser la rentabilité́ par la minimisation du coût et de volumes de

financement utilisés et l’optimisation du placement des excédents de trésorerie à court terme.

- Sa mission est ainsi d’éviter la rupture d’encaisse (liquidité́ ) par un ajustement quotidien
des flux financiers. Il y a aussi la charge de la gestion des risques financiers (risque de change
et de taux) par la mise en œuvre d’une couverture adaptée.

- Il va construire un budget de trésorerie, qui lui permet de vérifier que le fonds de roulement
couvre le BFR ; Il est particulièrement important pour les activités saisonnières où les flux de
trésorerie peuvent varier d’un mois à l’autre.

Comme le plan de financement, il est établi et ensuite équilibré. Si le solde de trésorerie final est
négatif, le trésorier recherche des moyens de financement à court terme. A l’inverse, si la trésorerie
finale est excédentaire, il réalise des placements à court terme. L’impact de ces moyens de
financement (agios, commissions...) ou de ces placements (intérêts reçus) et intégré à la version
finale du budget de trésorerie.

L’élaboration du budget de trésorerie.

Il s’agit d’évaluer les soldes de trésorerie afin de prévoir les risques de rupture d’encaisse et d’assurer
la couverture de celle-ci. Les prévisions sont effectuées mois par mois, en général sur une durée d’un
an.

La construction du budget de trésorerie exige l’élaboration préalable de quatre autres budgets :

o Le tableau des encaissements des ventes et autres encaissements ;

o Le tableau des décaissements des achats ;
o Le tableau de la TVA ;
o Le tableau général des décaissements.

Seules les opérations ayant un dénouement monétaire doivent être prises en compte. L’ensemble des charges
calculées et non décaissables (dotations aux amortissements, dépréciations et provisions, la valeur nette
comptable des éléments d’actif cèdes) et des produits calculés non encaissables (reprises sur amortissements,
dépréciations et provisions, et quote-part des subventions d’investissement virée au compte de résultat) doit
être ignoré.
 1- Le budget des ventes

La première étape est de reporter le montant des ventes réalisées l’année précédente et non encore
encaissées. En tenant compte du délai accordé aux clients, le montant de ces ventes TTC est reparti sur le
mois ou les mois où elles seront payées par les clients. Cette information se trouve dans le bilan de l’année
précédente à l’actif dans la rubrique « créance clients ».

A partir du chiffre d’affaires prévisionnel mensuel, les encaissements de chaque mois sont calculés, en
tenant compte des délais de paiement des clients.

2- Le budget des décaissements des achats

Dans un premier temps, les dettes fournisseurs non réglées pendant l’exercice précèdent sont reportées dans
le tableau et réparties sur le mois ou les mois où elles seront payées. Leurs montant est inscrit au passif du
bilan de N. De la même façon, les achats de l’année N+1 sont affectés au moins au cours duquel ils seront
réglés.
 3- Le tableau de décaissement de la TVA

La TVA étant collectée sur les ventes et déductible sur les achats, un tableau de décaissement de la TVA
permet de déterminer la TVA due au titre de chaque mois et la TVA à décaisser chaque mois, compte tenu
de la date de paiement de celle-ci.

4- La TVA Collectée

La TVA collectée est calculée sur les ventes réalisées au cours du mois si l’entreprise vend des biens. A
l’inverse, elle est calculée sur les encaissements si l’entreprise est un prestataire de services.

5- La TVA déductible

Elle est calculée sur les achats de biens du mois ou sur les règlements effectués au cours du mois sur les
prestations de services.

6- Le calcul de la TVA due au titre du mois

TVA due au titre du mois N = TVA collectée au titre du mois N (ventes de biens livrés en N + prestations
encaissées en N) – TVA déductibles au titre du mois N (biens achetés en N + prestations réglées en N). La
TVA déductible sur les achats d’éventuelles immobilisation doit être aussi prise.

7- La TVA à décaisser

La TVA est en général payée le 20 du mois suivant. La TVA due au titre du mois N est donc décaissée le
mois N+1

Si la TVA déductible d’un mois donnée est supérieure à la TVA collectée pour le même mois, l’entreprise
est en situation de crédit de taxe. Elle peut demander le remboursement du crédit de TVA si celui-ci est
supérieur à 760 euros. Dans le cas contraire, elle peut reporter ce crédit de TVA sur la TVA à décaisser les
mois suivants sans limite de délais.

Toutes les autres charges non prises en compte dans l’un des trois tableaux précédents sont remportées sur le
mois où elles seront décaissées au sein du tableau général des décaissements. Ce tableau comprend
également le solde des trois premiers tableaux. Il s’agit des charges variables en dehors des achats, des
charges fixes telles que les salaires, les primes d’assurances, les remboursements d’emprunts ou encore les
dividendes distribués.

Tableau général des décaissements de N+1

 Budget de trésorerie de N+1

Synthèse

L’élaboration du budget de trésorerie a pour objectif de vérifier que le FR assure la couverture du BFRE. Les
prévisions sont établies mensuellement sur une période d’un an.

- Il nécessite au préalable la construction de divers tableaux tels que :

- Le tableau des encaissements sur ventes et autres encaissements.
- Le tableau des décaissements sur achats.
- Le tableau de décaissement de la TVA
- Comme pour le plan de financement, le premier budget n’est pas équilibré́ : en cas d’insuffisance, il
faut envisager des modes de financement à court terme et intégrer leur coût dans le budget.
- Inversement, en cas d’excèdent, il faut prévoir des placements à court terme et intégrer les revenus
perçus dans le budget.

C. La fiche de valeur

La gestion de trésorerie est très importantes pour toute entreprise, car une rupture de liquidité peut avoir
des conséquences désastreuses. Dans le meilleur des cas, elle réduira la confiance des fournisseurs, qui
seront plus réticents à accorder des délais de paiements. Dans le pire des cas, elle peut entraîner la cessation
de paiement et la faillite. Il est donc primordial de bien prévoir son niveau futur, mois par mois, et les
moyens à mettre en œuvre pour couvrir un éventuel manque.
 IV. Financer des déficits de trésorerie de court terme

A. Le financement des insuffisances de trésorerie

 En cas de besoin (solde de trésorerie négatif), le trésorier doit prévoir des moyens de financement à
CT et intégrer leur cout éventuel dans le budget de trésorerie.
 Le crédit inter-entreprises

Il dépend des délais obtenus par l’entreprise par l’entreprise auprès de ses fournisseurs et des délais accordés
aux clients.

Crédit inter-entreprises = dettes fournisseurs + avances reçues – créances clients – acomptes versés

En cas de besoin, l’entreprise va tenter de raccourcir les délais de accordés à ses clients, et inversement
d’obtenir des délais de paiements plus longs auprès de ses fournisseurs. Ce mode de financement n’a pas de
cout explicite mais peut avoir un cout implicite (renonciation d’obtention d’escomptes pour paiement rapide,
hausse des prix par les fournisseurs…) le crédit inter-entreprises est une des composantes principales du
BFR. Plus il est élevé, plus le BFR est faible.

 La mobilisation des créances commerciales auprès des banques

La remise à l’escompte des effets de commerce

La création d’un effet de commerce matérialise le droit d’un créancier de percevoir à échéance auprès du
débiteur la valeur nominal de la créance. Les effets de commerce prennent la forme de traites ou de billets à
ordre. Tandis que le billet à ordre est émis par le débiteur (ou souscripteur) au nom du créancier, la traite est
tirée par le créancier (tireur) sur le débiteur (tiré).

Le porteur d’un effet de commerce dispose de 3 possibilités quant à l’utilisation de son effet :

- Attendre l’échéance pour être payé

- Transmettre son effet à un tiers dont il est lui-même débiteur (par endossement)
- Mobiliser sa créance auprès d’un établissement de crédit afin d’obtenir des fonds (par la remise de
l’escompte)
- Dans ce dernier cas, le créancier se refinance auprès de sa banque afin de disposer de l’argent avant la
date d’échéance. Il encaisse sa valeur nominale des effets minorée des commissions et des agios
précomptés calculés en fonction de l’échéance des effets.

 Le crédit de mobilisation des créances commerciales (CMCC)

L’entreprise remet à la banque des factures client regroupant des créances commerciales nées sur une même
période et ayant approximativement la même échéance. Ensuite, elle souscrit un billet à ordre à l’ordre de sa
banque pour le montant global, puis le remet à l’escompte auprès de la banque.
  La loi Dailly

La loi Dailly (2 janvier 1981), destinée à faciliter l’accès des entreprises au crédit, a permis à celles-ci de
céder directement des factures non matérialisées par des effets de commerce.

L’entreprise récapitule les caractéristiques des créances cédées (nom des clients, montant, lieu de
paiement, dates d’échéance) sur un bordereau (le bordereau Dailly) et le transmet, avec les factures, à
sa banque qui lui accorde un crédit. Ce crédit peut se présenter sous deux formes :

o Un escompte : le compte de l’entreprise est crédité du montant des factures net des agios.

o Une avance en compte: l’entreprise utilise le crédit sous forme de découvert pour un montant
égal à celui des créances.

L’entreprise reste responsable de ses créances. En cas de non-paiement par les clients à l’échéance,
elle doit rembourser sa banque.

 L’affacturage

L’entreprise cède ses créances à un factor (ou affactureur) qui se charge de l’encaissement de celle-ci, contre
le paiement d’une commission.

Le factor est en général chargé de l’encaissement de la fatalité des créances de l’entreprise cliente et en
devient propriétaire. Ce mode de financement protège l’entreprise du risque de non-recouvrement des
créances qui est transféré vers le factor lorsque celui-ci rachète les créances.

L’affacturage s’applique également aux créances étrangères.

L’entreprise peut ainsi récupérer ses créances avant leur échéance, en fonction de ses besoins de trésorerie.
Pratiquement un petit délai (exemple : 48 heures) est nécessaire pour disposer effectivement des sommes.

 Intérêt

Le recours à cette pratique comporte un certain nombre d’avantages :

o L’entreprise est déchargée de la gestion des créances, des opérations de relance et de

contentieux qui nécessitent du personnel. Elle peut donc réduire ses coûts internes et
simplifier sa comptabilité́ (elle utilise le compte unique « Factor, compte courant », à la place
des comptes clients habituels) ;
o L’entreprise bénéficie de la compétence du factor qui dispose d’un personnel spécialisé
et expérimenté́ ;
o Les créances acceptées sont garanties en totalité, alors qu’elles ne le sont que
partiellement en cas de recours à une assurance-crédit.
  Le cout de l’affacturage comprend 2 éléments :

- La commission d’affacturage : Elle rémunère les services de gestion et de garantie du factor. Elle
se situe entre 0.5% et 2% du montant des factures cédées. Les taux varient en fonction de plusieurs
facteurs: importance des risques, dispersion géographique des clients...
- La commission financière (ou de financement) : Elle rémunère l’avance de trésorerie obtenue
grâce à la cession de créances. Le taux de cette commission est comparable à celle d’un crédit
bancaire à court terme (exemple : taux Euribor auquel s’ajoute une marge comprise entre 0.6% et
2%).

 Le découvert

- On appelle découvert le solde débiteur d’un compte bancaire.

- L’entreprise obtient de sa banque le droit d’avoir un solde débiteur avec un montant maximum appelé
plafond de découvert. L’intérêt du découvert est qu’il couvre exactement le besoin de trésorerie en
termes de montant et de durée.

Différentes formes de découvert :

La possibilité d’avoir un compte bancaire débiteur peut correspondre :

- A une facilité de caisse qui ne dure que quelque jours et permet de faire face à des « pointes » dans
les décaissements (échéances de fin de mois, par exemple) :
- A un découvert proprement dit, d’une durée plus longue.
- Son cout dépend des conditions d’utilisation (notamment de sa durée qui ne doit pas être trop courte)
et de la situation de l’entreprise (taille, qualité de la signature…).

 Les crédits de trésorerie spécialisés

Ce sont des prêts non affectés, parmi lesquels on rencontre :

- Les crédits de courrier pour une durée de 24 à 48 heures ;

- Les crédits spots pour des durées de quelques heures (crédit bancaire de courte durée). Du
fait de sa facilité d’utilisation, cette forme de crédit est très répandue auprès des sociétés
d’une certaine taille ayant des besoins importants. Son montant minimum (environ 150 000€)
le rend pratiquement inaccessible aux PME ;

- Les facilités de caisse, utilisées périodiquement pendant quelques jours ;

- Les crédits de campagne destinés aux entreprises dont le cycle d’exploitation est
saisonnier. Il sert généralement à financer les stocks dans les entreprises à activité́
saisonnière. L’entreprise utilise ce crédit selon ses besoins par tirage de billets financiers dont
la durée peut aller de quelques jours (10 au minimum) à trois mois.

- Les crédits destinés à financer les stocks.

 Les billets de trésorerie et titres de créance négociables (TCN)

Ce sont des titres émis par l’entreprise et négociables sur un marché réglementé. Il s’agit de billets de
trésorerie si leur durée est inférieur à 1 an, sinon on parle de BMTN (bon à moyens terme négociable). Ils
sont réservés aux très grandes entreprises car le montant minimal s’élève à 150 000 €.

B. Le cout des financements à court terme

Le cout des modes de financement à CT est souvent beaucoup plus élevé que le taux nominal affiché du fait
de la pratique de jours de banque et des multiples commissions prélevées.

 Date de valeur. La date de valeur est la date qui est retenue par la banque pour le calcul des intérêts.
Elle est antérieur à la date réelle de l’opération dans le cas d’un retrait tandis qu’elle est postérieur à
la date réelle de l’opération dans le cas d’un dépôt.
 Jour de banque. Les banques peuvent rajouter à la durée réelle du prêt un nombre de jours afin de
maximiser les intérêts perçus.
 Éléments constitutifs du couts

Le taux nominal

Il s’agit d’un taux annoncé par la banque (taux de l’escompte, taux du découvert…) ou fixé par l’entreprise
en fonction du marché monétaire (billet de trésorerie).

Les taux fixés par la banque varient d’une entreprise à l’autre ; ils sont déterminés à partir d’un taux de
référence (Euribor, par exemple) auquel on rajoute des majorations pour tenir compte de la nature du crédit
et de la catégorie de l’entreprise.

Les commissions

Les commissions ont pour but soit de rémunérer le travail de la banque, soit de prendre en compte le
risque qu’elle supporte.

Types de commissions Exemples

Commissions fixes
(indépendantes de la durée et du
montant de l’opération)
• Commission de manipulation : exigée pour chaque effet remis à
l’escompte
• Commission d’acceptation : rémunère le service rendu par la
banque quand elle se charge de faire accepter les effets par les
tirés.
• Commission d’impayés : réclamée sur chaque effet impayé à
l’échéance.

Commissions proportionnelles • Commission du plus fort découvert : 0,05% du plus fort

au montant de l’opération découvert de chaque mois. Son montant total pour un trimestre
est plafonné à la moitié des intérêts débiteurs du trimestre
• Commission du mouvement : 0,025% du total des débits du mois.
Certains débits peuvent être exclus de la base de calcul.

Commission proportionnelle au • Commission d’enclos : de 0,40% à 0,60% du montant des

montant et à la durée de créances commerciales remises à l’escompte. Elle s’analyse
l’opération comme un supplément au taux d’intérêt et s’ajoute au taux
d’escompte proprement dit.
  Le cout de remise à l’escompte

- Le coût réel de l’escompte est parfois très supérieur au taux d’intérêt annoncé par la banque.
- L’escompte est calculé́ sur le nombre de jours qui sépare la date de négociation (exclue) de la date
d’échéance (incluse). A ce nombre, les banques ajoutent, en générale, un ou deux jours dits « jours de
banque ». Par négociation, les entreprises peuvent obtenir de meilleures conditions : 1 ou 0 jours de
banque.

Exemple :

Le 20 mai une société remet à l’escompte 2 effets de 1000 € et 2000 € échéant le 10 juin.

Taux d’escompte : 6,40 % ; commission d’enclos : 0,60% ; commission de manipulation : 4€ par effet ; jour
de banque : 2

Calculer le cout de cette opération exprimé en euros.

Sachant que la date de valeur des effets remis à l’encaissement est « date d’échéance + 4 jours
calendaires », calculer le taux réel du crédit obtenu par l’escompte de ces 2 effets.

Cout de l’opération :

Nombre de jours sur lequel est calculé l’escompte : du 20/05 au 10/06 soit 21 jours

Jour de banque : 2 jours

Total : 23 jours

Intérêts débiteurs : (3000 * 23 (0,064+0,006)) / 360 = 13,42

Commission de manipulation : 4 * 2 = 8

Cout total : 13,42 + 8 = 21,42 euros

Taux réel du crédit obtenu

Si les effets avaient été remis à l’encaissement, ils auraient été crédités de 21 + 4 = 25 jours après la date
d’émission. La durée du crédit obtenu est donc de 25 jours. Dans ces conditions, on a :

Durée du crédit obtenu : 25 jours

Montant du crédit obtenu : (3000 – 21,42) = 2978,58 euros

Cout du crédit : 21,42

 Dès lors, le taux du crédit (t) est donné par la relation :

21,42 = (2978,58 * 25 * t) / 365

21,42 * 365 = 2978,58 * 25 * t

21,42 * 365 / (2978,58 * 25) = t = 10,5%

Pour le calcul des agios, les intérêts sont précomptés. L’entreprise ne voit son compte en banque crédité que
du montant de la valeur nominale diminué des intérêts et des commissions. Les intérêts (E) sont calculés par:

E = VN * t * n / 360

avec VN, la valeur nominal de l’effet, t le taux d’escompte et n le nombre de jours entre la remise à
l’escompte (ou négociation) et l’échéance.

La commission d’endos est calculée au prorata temporis et n’est pas soumise à la TVA. Elle est égale à :

CE = VN * (taux commission d’endos) * n / 360

La commission de manipulation est forfaitaire et fonction du nombre d’effets remis à l’escompte. Elle est
soumise à la TVA.

Exemple : un commerçant négocie le 15 octobre 5 traites au taux d’escompte de 9,9%. La banque prend 1
jour de banque. Commission d’endos de 0,6%. Commission de manipulation : 4 euros TTC par effet.

Valeur Commission Commission

Échéance Durée Escompte Total
nominale d’endos manipulation
468.84*0.0 468.84*0.006
(31 – 15) +
468.84 12/11/N 99*29/360 *29/360 4 7.97
12 +1 = 29 =3.74 =0.23
(31 – 15) +
556.57 25/11/N 25 + 1 = 42 6.43 0.39 4 10.82
(31 – 15) +
714.00 30/11/N 30 + 1 = 47 9.23 0.56 4 13.79
(31 – 15) +
2 103.47 15/12/N 30 + 15 = 62 35.86 2,17 4 42.03
(31 – 15) +
3 487.43 27/12/N 30 + 27 + 1 = 70.97 4.30 4 79.27
74
7 330.31 Total 153.88

Le montant net de la négociation représente le montant crédité sur le compte de l’entreprise. Il correspond à
la somme des valeurs nominales (7330,31 euros) diminuée de l’ensemble des escomptes et commissions
(153,88 €) soit 7176,43 €.
Calcul du taux réel de la remise à l’escompte

 Montant des frais payés = montant obtenu * taux réel * (nombre de jours réels entre la mise à
disposition des fonds et l’échéance) / 365

Le calcul du taux réel intègre le fait qu’il y a bien 365 jours dans l’année et non pas 360. Le nombre de jours
réel est le nombre de jours entre la date ou le compte de l’entreprise a été crédité (et non pas la date de
négociation) et l’échéance.

Le taux réel tient compte du fait que les intérêts sont prépayes.

Pour les données de l’exemple précèdent, le taux réel est tel que :

- Montant obtenu * taux réel * (nombre de jours réel) / 365 = montant de frais payés. (468.84 – 7.97) * taux
réel * 28 / 365 + (556.57 – 10.82) * taux réel x 41/365 + (714 – 13.79) * taux réel * 46/365 + (2 103.47 –
40.08) * taux réel * 61/365 + (3 487.43 – 79.27) * taux réel * 73/365 = 151.92

Taux réel = 12,54%

L’écart entre le taux réel (12.74%) et le taux affiché (9.9%) s’explique par la pratique de jours de
banque, par le fait que les intérêts sont précomptés, par l’existence des commissions et par la pratique
de l’année lombarde (360 jours au lieu de 365).

Le coût de découvert

En plus des intérêts calculés au prorata temporis sur les soldes débiteurs, la banque facture une commission
du plus fort découvert et une commission de dépassement.

Calcul des intérêts débiteurs (agios) :

I = Solde débiteur * t * n/360
t, étant le taux du découvert et n’étant le nombre de jours où le solde est resté débiteur.

• La commission du plus fort découvert (CPFD) s’applique au découvert le plus important observé au
cours de chaque mois. Elle n’est pas calculée au prorata temporis. Son taux est d’environ 0.05%.
• CPFD = découvert maximum observé au cours du mois * 0.05%
• La commission de dépassement (CD) est calculée en appliquant le taux de la commission à la
différence entre le découvert observé et le plafond autorisé.

Exemple : L’entreprise dégage sur le second trimestre de l’année N trois soldes de trésorerie négatifs : avril
(du 03 au 15) : -32 000€ ; mai (du 07 au 22) : -17 650€ ; juin (du 04 au 16) : - 22 750€.

Les conditions négociées auprès de la banque de l’entreprise sont les suivantes :

➢ Taux des intérêts débiteurs : 9.75%

➢ Commission du plus fort découvert : 0.05%

➢ Commission de dépassement : 0.25%

➢ Plafond autorisé : 22 500€
Cout du découvert pour le second trimestre :
13 16 13
• Agios: (32500∗9.75%∗ )+(17650*9.75%∗ )+(22750∗9.75%∗ )= 𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐. 𝟎𝟎𝟎𝟎
360 360 360
• Commission du plus fort découvert : 0.05% ∗ (32 500 + 17 650 + 22 750) = 𝟑𝟑𝟑𝟑. 𝟒𝟒𝟒𝟒
• Commission de dépassement : 0.25% ∗ ((32 500 − 22 500) + (22 750 − 22 500)) = 𝟐𝟐𝟐𝟐. 𝟔𝟔𝟔𝟔
• Soit un total de 303.09€

• De la même façon que pour la remise à l’escompte, le coût réel du découvert est plus enlevé que
le taux affiché.
• Il n’intègre la pratique des jours de banques, les commissions et la pratique de l’année lombarde.
• Montant total des frais = montant du découvert obtenu * t * (nombre de jours à découvert) /
365

Exemple : pour les données de l’exemple précédent, le cout réel du découvert :

13 16 13
330,09 = t * ((32 500 * ) + (17 650 * ) + (22 750 * )) => t = 12,15% pour un taux affiché de 9,75%
365 365 365

Exemple :

• Soit un découvert durant du 25 mai inclus au 30 mai inclus ; montant moyen : 120 000€.
• Taux : 7.2%
• Commission du plus fort découvert : 0.05%

Intérêts débiteurs : (120 000 * 0,072 * 6 ) / 360 = 144

CPFD : 120 000 * 0,0005 = 60

Cout total : 204

Taux réel de ce crédit : c’est le taux t pour lequel on a :

204 = (120 000 * 6 * t)/ 365

T = 0,1034 => 10,34%

La majoration par rapport au taux nominal de : 10,34% - 7,2% = 3,14% elle est due à la CPFD
Coût d’un crédit spot

En principe, le coût est calculé́ sur la durée exacte du crédit. Certaines banques imposent un jour de banque.

Exemple :

Soit un crédit spot présentant les caractéristiques suivantes :

▪ Montant nominal : 200 000€

▪ Date d’émission : 01.09

▪ Date d’échéance : 30.09

▪ Taux : 3.4%
▪ Agios précomptés

▪ 1 jour de banque
▪ Pas de commission
▪ Calculer le coût du crédit spot.

Durée en jours = 30 + 1 = 31 jours

200 000 * 31/360 * 34% = 585.56€

Montant net reçu = 200 000 – 585.56 = 199 414.44€

Cout du crédit spot t :

(durée réelle : 30 JOURS ; montant reçu : 199 414,44 €)

30
19 414,44 * t * = 585,56
365

30
585,56 * * 30 = t = 0,0357
199 414,44

T = 3,57% > 3,4%

coût et conditions d’utilisation d’un crédit

• Le coût d’un crédit est souvent fonction de son utilisation. L’utilisation d’un crédit peu cher au
départ peut se révéler onéreuse si elle est effectuée dans de mauvaise conditions.
• Le taux de revient d’un découvert peut être de 16% ou de 7.90% pour un taux nominal de 7%, selon
que ce découvert a duré 2 jours ou 20 jours (voir applications)
• En cas d’escompte, il faut éviter d’utiliser des effets dont la date d’échéance est trop postérieure à la
fin du déficit ou dont l’échéance est proche (la banque applique un minimum de 10 jours d’agios).
• Il faut également éviter de remettre à la banque des effets de trop faible montant (la banque exige la
commission de manipulation ainsi qu’un minimum d’agios par effet).
• Les prorogations d’échéance et les impayés entrainent des frais qui viennent renchérir le coût du
crédit.
Négociations des coûts : les conditions proposées par les banques peuvent être mises en concurrence et
négociées. Les facteurs susceptibles d’influencer ces conditions sont : la taille de l’entreprise, son niveau de
risque, le montant des flux transitant par la banque et l’intensité de la concurrence.

V. placer des excédents de trésorerie

A. le règlement de trésorerie

L’entreprise peut négocier avec ses fournisseurs des avantages en contrepartie d’un règlement rapide : soit
des réduction commerciales sur les prix, soit l’obtention d’escompte financier.

B. Les dépôts à terme

Il s’agit d’un placement sur un compte bancaire dont la durée varie de 1 mois à 2 ans. La
rémunération, fixée par la banque, est voisine du taux du marché monétaire et varie suivant le
montant et la durée du placement.

Il faut signaler que, de plus en plus souvent, les banques acceptent de rémunérer les liquidités sans
condition de durée

C. Les parts d’OPCVM

Les OPCVM (Organismes de Placement Collectif en Valeurs Mobilières) sont des fonds
d’investissement qui peuvent prendre la forme de SICAV (Sociétés d’Investissement à Capital
Variable) ou de FCP (Fonds Communs de Placement).

Les SICAV, sociétés d’investissement à capital variable, sont des sociétés anonymes ayant pour objet
la gestion d’un portefeuille de la valeurs mobilières.

Les FCP, fonds communs de placement, ne sont pas des sociétés mais des copropriétés de valeurs
mobilières, gérées par des établissements de crédit ou des entreprises d’investissement.

Dans les deux cas, leurs actifs sont constitués de différents titres (actions, obligations, monétaire ...)
dans une logique de diversification et donc de réduction du risque pris.

D. Les titres de créances négociables

Les bons du Trésor négociables

• Ils sont émis par l’État et présentent donc un risque nul du fait de la qualité de l’émetteur. La durée
de placement est très variable, allant de quelques semaines à plusieurs années. Ils sont facilement
cessibles sur le marché secondaire en cas de besoin de liquidité.

La rémunération proposée est faible.

• Il existe deux types de bons du Trésor ;

• Les bons à taux fixe (BTF) à intérêts précomptés, dont la durée est de 13, 26 ou 52 semaines ;
leur montant minimal est de 150 000€ ;
• Les bons à taux annuel normalisé (BTAN) d’une durée de 2 à 7 ans.

Les certificats de dépôts

• Ils sont émis par un établissement financier autorisé ou par la caisse des dépôts et consignations. Leur
durée doit être comprise être 1 jour et 1 an.
 • Les certificats de dépôts sont émis par les banques en fonction des investisseurs qui contactent les
banques émettrices (autrement dit, le montant et le nombre des certificats sont souvent déterminés a
partir à partir des besoins des souscripteurs).
• En général les intérêts sont fixes et versés à l’échéance (intérêts post comptés). Les taux proposés
sont proches de ceux du marchés monétaire.
• La liquidité du marché secondaire est correcte, mais moins bonne que celle des bons du Trésor
négociables (BTN)

E. Contrainte et critère de choix

• Le montant

Certains placements ne sont accessibles qu’à partir d’un certain montant. C’est le cas des titres de créances
négociables dont le montant minimum est de 150 000 euro. Sauf exception, ces placements ne peuvent être
utilisés par les PME.

• La durée

Une durée trop courte exclura certains types de placement.

Exemples : comptes à terme si la durée est inférieur à 1 mois ; bons du trésor dont la durée minimum
est de 13 semaines (mais il existe une possibilité de revente sur le marché secondaire).

• La liquidité

Ce critère est essentiel pour le trésorier qui doit veiller à pouvoir récupérer facilement les sommes placées en
cas de nécessité. En cas de doute sur la durée, il doit privilégier les placements pour lesquels il existe un
marché́ secondaire présentant une bonne liquidité́ (et préférer, par exemple, les certificats de dépôt aux
billets de trésorerie) et dont la sortie ne s’accompagne pas de pénalités (exemple : SICAV avec frais de
sortie).

• La sécurité

En principe, le trésorier ne doit pas prendre de risque au niveau du capital et éviter les placements
présentant ce risque (exemples : placement en action ou en SICAV actions : placement en obligations s’il
existe un risque de hausse des taux d’intérêts).

• Le rendement

Si après considération des éléments ci-dessus, il subsiste plusieurs possibilités de placement, l’arbitrage
portera sur le rendement, ce qui suppose un calcul d’évaluation du gain éventuel, exprimé sous forme de
taux pour faciliter les comparaisons. Comme on a pu le voir, le calcul du taux permet de prendre en compte
la présence d’intérêts précomptés et la durée réelle de l’opération.

Le trésorier doit donc connaitre tous les éléments (date de valeur, jours de banque, commissions…)
nécessaires à ce calcul.