PLAN

1.Les objectifs de la gestion prévisionnelle de

trésorerie
2.Analyse de la trésorerie
• Analyse àtravers le bilan
• Analyse àtravers le tableau des flux
3.Les principales causes des problèmes de la trésorerie
4.Construire et exploiter les prévisions
5.Organisation de la trésorerie
6.Concepts de la trésorerie
7.Les lois d’encaissement et de décaissement
8.Trésorerie et gestion des opérations bancaires
9.Equilibrage de la trésorerie
10.Coût réel des crédits de trésorerie

1 AUDINA
 Les objectifs de la gestion
prévisionnelle de trésorerie

2 AUDINA
Pourquoi la notion de trésorerie est importante pour l’entreprise ?

Objectifs de l’ entreprise :

- Pérennité
-Rentabilité
-Développement

Or, le risque d ’illiquiditépeut mettre en danger la pérennitéde

l’entreprise, même si elle est rentable

Illiquidité= impossibilitédes faire face àses engagements

Illiquidité à Cessation de paiement

à Redressement ou liquidation
3 AUDINA
 Analyse de la trésorerie

4 AUDINA
 Analyse àtravers le bilan

5 AUDINA
Le bilan, qui est l’image de la situation financière de l’entreprise àun
instant donné, intègre parfaitement cette notion dans la mesure où:

-l’Actif est classépar ordre de liquiditécroissante

-le Passif est classépar ordre d’exigibilitécroissante

Il nous permet donc voir pour cet instant donné,

-quelles sont les exigibilités (dettes) de l ’entreprise suivant

diverses échéances,

-et quelles sont, en face, les différentes liquidités ou actifs

transformables en liquidités, qui lui permettront de faire face à
ces exigibilités.
6 AUDINA
 Le bilan, est le document de base qui nous permet de calculer la
trésorerie. Mais de quel bilan parle-t-on ?

Bilan fonctionnel# bilan comptable, qui permet de reclasser les

postes du bilan et de les retraiter.

ACTIF PASSIF

Capitaux propres
Emplois Immobilisations brutes ( -) Frais d’établissement
durables ( -) Frais d’établissement ( + ) Amortissements et provisions
( +) Immobilisations nettes en crédit bail ( -) Dividendes
Capitaux
permanents
Dettes financières àlong terme
( + ) Immobilisations nettes en
crédit-bail

7 AUDINA
 Stocks Dettes fournisseurs
(fournisseurs et comptes rattachés,
Créances d’exploitation hors autres dettes d’exploitation)
provisions Dettes sociales et fiscales
Actif Passif
( Clients et comptes rattachés, autres (TVA àpayer, charges sociales
Circulant Circulant
Créances d’exploitation, avances Àpayer…
d’exploit. d’exploit.
fournisseurs, TVA sur achats…) ( + ) Produits constatés d’avance
( + ) charges constatées d’avance Amortissements et provisions
(+)EENE

Actif Autres dettes Passif

Circulant Autres créances hors provisions (dettes sur immobilisations, IS à Circulant
hors (acompte d’IS versé, créances sur verser, intérêts courus non échus…) hors
exploit. Cession d’actifs…) ( +) dividendes exploit.

Trésorerie Dettes financières àcourt terme

actif Valeurs mobilières de placement ( concours bancaires courants et Trésorerie
Disponibilités Soldes créditeurs passif
8 AUDINA
( +) E E N E
 A partir du bilan fonctionnel, on peut analyser les grands équilibres de
l’entreprise : FRNG, BFRG, TN

FRNG = FRN Exploitation + FRN Hors Exploitation

FRNG= Capitaux permanents –Actif immobilisénet

ou

Emplois stables –Ressources stables

. .
Pourquoi doit-on avoir un FRNG ?

Les ressources stables doivent financer la totalitédes emplois

stables de l’entreprise et dégager un excédent destinéàfinancer
une partie de l ’actif circulant dont certains éléments ont un
caractère de permanence (Stocks, clients…)
AUDINA
9
 BFRG = BFR Exploitation + BFR Hors Exploitation

BFRG= Actif circulant –Passif circulant

BFRG= (Stocks + clients + autres créances + avances fournisseurs +

TVA sur achats…) –( Fournisseurs + dettes sociales et fiscales +
TVA àpayer…)

ST (solde de trésorerie) = FRNG –BFRG

. .
mais aussi

ST (solde de trésorerie) = Trésorerie actif -trésorerie passif

10 AUDINA
 En fonction de la structure financière de l’entreprise (voulue ou subie) on
aura deux cas :
ST < 0

La trésorerie est négative en raison d ’un FRNG insuffisant pour

couvrir l’intégralitédu BFRGà l’entreprise est «illiquide »

Le complément de financement est assuréessentiellement par des

concours bancaires.

La pérennitéde l’entreprise est assurépar la banque

à Risque ?
. .

ST > 0

L’entreprise est «liquide »et dégage une trésorerie positive qu’il

faudra gérer.

Cas
11 particulier de certaines entreprises àFRNG négatif ( sociétés
AUDINA

de grande distribution)
 Trésorerie et cycle d’exploitation :

Cycle d’exploitation :

Entreprises de négoce :

Achats à Stock à Vente à Encaissement des ventes

Entreprises de production :

Achats MP à Stock à Production à Stock PF à Vente à

. .
Encaissement des ventes

Le besoin de trésorerie naît dès le début du cycle d ’exploitation et se

termine par l’encaissement des ventes.

Ce besoin est couvert en partie par le FRNG et en partie par lesconcours

extérieurs
12 AUDINA
 Analyse àtravers les des flux

13 AUDINA
 Tableau de flux sans prise en compte des décalages de trésorerie

(+) Ventes (encaissements) 10 000 Bil

(-) achats (décaissements) 5 000 CR
Croissance (=) Excédent Brut d’Exploitation 5 000 CR
interne
(-) Investissement d’exploitation 8 000 Bil
Politique (+) Cession d’actifs d’exploitation 1 000 CR
économique (=) Solde des flux le liquiditédes actifs d’exploit. -2 000
(+) Produits financiers 2 000 CR
Croissance (-) Investissements financiers 1 500 Bil
externe (+) Prix de cession des actifs financiers 1 000 CR
(=) Solde des flux de liquiditédes actifs financiers 1 500
(=) SOLDE ECONOMIQUE ( E ) - 500
(+) Nouveaux emprunts 1 000 Bil
Ressources (-) Remboursement d’emprunts 500 Bil
externes
Politique
(-) Charges financières 100 CR
financière (=) Solde des flux de liquiditéliés àl’endettement 400
Ressources (+) Augmentation du capital 1 000 Bil
internes (-) Dividendes - 100 Bil
(=) Solde des flux de liquidités liés aux Fonds Propres 900
(=) SOLDE FINANCIER ( F ) 1 300
Politique (-) Impôts sur les bénéfices 1 000 CR
fiscale (=) SOLDE GENERAL( G = E + F ) - 200

14 AUDINA
Beaucoup de problèmes de trésorerie proviennent des décalages
entre les flux économiques et les flux financiers.

Les tableaux de flux permettent d’abord :

• d’analyser l’origine des flux financiers ( solde G), en fonction

des politiques économique (solde E) et financière de
l’entreprise (F)
• De retracer l ’usage fait de ces flux financiers
(investissements, remboursement d’emprunts, dividendes…)

à Cela est fait à travers le Tableau pluriannuel de flux

financiers (TPFF)

15 AUDINA
 Et ensuite :
. d’analyser la variation du patrimoine de l ’entreprise et
l’évolution de son équilibre financier ( FDR –BFR = solde de
trésorerie)

à C’est le tableau de financement ou tableau emplois-

ressources

• Le tableau pluriannuel des flux :

EBE = Produits d ’exploitation «encaissables» - Charges

d’exploitation «encaissables»

+ décalages de trésorerie à ETE (excédent de trésorerie

d’exploitation)

16
ETE = EBE +/-variation du BFRE
AUDINA
 2. Le tableau de financement ou tableau des emplois ressources :

Il est complémentaire au TPFF

Il définit la trésorerie par l’égalité:

Solde de trésorerie (ST) = FDR –BFR

Immobilisations Capitaux Immobilisations Capitaux

permanents permanents
FDR FDR Actif
Actif
circulant
circulant Passif
Passif circulant
circulant

Trésorerie Trésorerie
17 passive AUDINA active
 Ce tableau est composéde deux parties.

Le tableau I analyse la variation du FDR par le haut du bilan

? FDR =? Ressources stables ( -)? Actif immobilisébrut

Le tableau II analyse la variation du FDR par le bas du bilan

? FDR =? BFR +/- ? Solde de trésorerie

18 AUDINA
Les principales causes des problèmes
de la trésorerie

19 AUDINA
1.2. Origine des problèmes de trésorerie :

a/ Problèmes structurels :

Essentiellement en raison d ’une insuffisance du Fonds de

roulement, due à:

•de trop forts investissements (acquisition d’immobilisations)

•des investissements financiers importants (prise de
participation…)
•une insuffisance de capitaux permanents en raison de :

•faiblesse de capital social

•faiblesse de bénéfices mis en réserve
•accumulation de pertes successives
•sous endettement àmoyen et long terme

20 AUDINA
à Prendre des actions au niveau du haut du bilan

Par exemple :

. augmentation de capital
. augmentation de l’autofinancement
. augmentation des emprunts àmoyen et long terme
. diminution de l’actif immobilisé

Ou insuffisance du besoin en Fonds de roulement, due à:

• des niveaux de stocks trop importants

• des crédits consentis aux clients trop longs
• des crédits accordés par les fournisseurs trop courts

à Prendre des mesures au niveau du bas du bilan afin de

restaurer la trésorerie ( meilleure gestion des stocks et des délais
clients, renégociation avec les fournisseurs…)
21 AUDINA
b/ Problèmes conjoncturels :

Problèmes du court terme, touchant l’activitéou le mouvement des

recettes et des dépenses, dont les causes peuvent être :

. variations saisonnières de l’activité

. gonflement accidentel des stocks (mévente, erreur de commande)
. événements imprévisibles influant sur l’activité
Quelque que soit le type de problème, l’analyse du Besoin en Fonds de
Roulement, permet l’analyser le lien activité/ trésorerie

1.3. Analyse du besoin en fonds de roulement :

Rappel
22 : BFR exploitationAUDINA
et hors exploitation
Le BFR est généralement sensible àdeux éléments :

•caractéristiques sectorielles ou habitudes du secteur

•variations saisonnières

le BFR peut être calculépar :

•la m éthode du BFR normatif ( «méthode des experts

comptables»)
•cette méthode facilite l’analyse àtravers l’expression du BFR
en jours de CA/HT.

BFR/CAHT x 360 jours = (Stocks/CAHT x 360 j) + (Clients/CAHT

x 360 j)-(Fournisseurs/CAHT x 360 j)
où:

(Stocks/CAHT) x 360 j = ((Stocks/Coût d’achat des m/ses

23 vendues)
AUDINA x 360 j) x (CAMV/CAHT)
 et :

(Clients/CAHT) x 360 j = ((Clients/CAHT) x 360 j) x CATTC/CAHT)

Voir tableau synoptique du BFRE

Rôle du BFR dans l’analyse de l’équilibrage financier :

Toute politique d’équilibrage financier passe par un ajustement du FDR au BFR

•1ère option : FDR = BFR maximum

•La totalitédu BFR est couverte par le FDR à pas de trésorerie

négative et sécuritémaximum à crédits àcourt terme inutiles, mais
nécessité de recourir à des placements de trésorerie pour les
excédents

24 AUDINA
 •2ème option : FDR = BFR minimum

•Choix souvent contraint d’entreprises ayant une insuffisance de

capitaux stablesà risque financier très important puisque
l’équilibrage financier se fait essentiellement par recours àla
trésorerie passive (concours bancaires)

•3ème option : FDR = BFR moyen

•Ce serait la solution théorique préconisée

à risque mesuré,
dépendance àl’égard des banquiers non permanente

L’analyse de la liquiditéàtravers la situation financière est «statique »,

et ne permet d’en avoir une idée qu’àun moment donné, d’oùl’intérêt d
l’étudier de manière «dynamique àtravers
» l’analyse des flux
25 AUDINA
 Construire et exploiter les prévisions

26 AUDINA
1.Nécessitéde prévoir la trésorerie pour mieux la gérer.

Nécessité d’une d émarche prévisionnelle, que le trésorier

d’entreprise doit accepter car «la prévision, c’est l’erreur »

La prévision utilisera 3 documents :

-le plan d’investissement ou de financement

-le plan ou budget de trésorerie
-la fiche en date de valeur

27 AUDINA
 Plan
Horizon de 3 à5 ans
pluriannuel
de
financement

Budgets mensuels Horizon de 12 mois

de trésorerie

Horizon de 30 jours
Fiches en valeur au jour le jour

28 AUDINA
 Démarche prévisionnelle

29 AUDINA
 Le plan de financement prévisionnel pluriannuel

N+1 N+2 N+3 N+4 N+5

Ressources :
- CAF
- Prix de cession des éléments d’actifs cédés
- Augmentation du capital
- subventions d’investissement
- Apports en c/c associés
- Nouveaux emprunts
- Prélèvements su FDR
- Autres ressources
Total des ressources (1)
Emplois :
- Dividendes àpayer
- Investissements
- Besoins supplémentaires en BFR
- Remboursements d’emprunt
- Autres besoins
Total des emplois ou besoins (2)

Solde annuel = (1) -(2)

Solde cumulé
30 AUDINA
 Le plan de trésorerie prévisionnel pluri mensuel

Janv. Fev Mars … Déc.

- Encaissements sur ventes (TTC)
- Produits financiers àencaisser
- Autres recettes àencaisser (TTC)
Total des recettes d’exploitation (1)
- Décaissements sur achats (TTC)
- Paiements charges du personnel
- Impôts et taxes d’exploitation
- TVA àpayer…
Total des dépenses d’exploitation (2)
Solde d’exploitation mensuel (3) = (1) –(2)

- Cession d’immobilisations
- Nouveaux emprunts
Total des recettes hors exploitation (4)
- Investissements
- Échéances de remboursement des emprunts
- Impôts sur les bénéfices…
Total des dépenses hors exploitation (5)
Solde hors exploitation mensuel (6) = (4) –(5)

Solde global mensuel (7) = (3) + (6)

(+) ou (-) décisions de trésorerie (placements ou
Financements)
31 AUDINA
Solde cumulémensuel
Compte tenu de ce qui précède :

PLAN DE FINANCEMENT
BUDGET DE TRESORERIE ET
FICHE DE TRESORERIE EN DATE DE VALEUR

Servent à:

1-la détermination des besoins prévisionnels

de trésorerie : Excédent àplacer
ou Déficit àcombler

2-la réflexion sur les produits de trésorerie : placer l’excédent ou

combler le déficit

32 AUDINA
 L’objectif c’est de faire ressortir :

-Le Déficit ou l’excèdent prévisionnel de

trésorerie sur 5 ans ,1an ou 1mois

-Les actions àentreprendre pour combler le

déficit ou placer les excédents

33 AUDINA
 D’oùl’utilitéde l’étude de la gestion de
trésorerie à3 niveaux :

•La gestion de la trésorerie àmoyen terme :

le plan de financement

•La gestion de la trésorerie àcourt terme : le

budget de la trésorerie

•La gestion de la trésorerie àtrès court

terme : la fiche de trésorerie au jour le jour

34 AUDINA
 le budget de trésorerie ( B.T ) constitue le
complément du plan de financement

•Il est établi sur la base des composantes du

processus budgétaire

35 AUDINA
 OBJET DU B.T

–étudie l’évolution des besoins prévisionnels

de trésorerie sur une période de 6 à12 mois

-tient compte de tous les mouvements de

recettes et de dépenses (Encaissements & Décaissements) qui
affectent la trésorerie
actuelle et prévisionnelle

36 AUDINA
 Décisions àprendre

Si Le solde cumuléprévisionnel de la trésorerie

fait apparaître :

-un déficit prévisionnel :

Utilitéde recourir àun crédit àcourt terme ou àun autre
moyen pour couvrir le besoin

-un excédent prévisionnel:

Nécessitéde prévoir le placement des excédents

37 AUDINA
la technicitédu trésorier réside dans la détermination
de :

-Montant
-La Durée
-La Date d’apparition

-des Déficits & des Excédents Prévisionnels

en vue de parvenir à:

L’équilibrage de la trésorerie

38 AUDINA
 Une fois élaboré,

le budget de trésorerie est mis àjour de manière continue

pour couvrir une période de 6 à12 mois

Il s’agit d’un budget glissant :

-Budget annuel : J Juin
-Mise àjour : F Juillet

39 AUDINA
 Les difficultés lors de l’établissement
du budget de trésorerie

40 AUDINA
 La difficultéprincipale réside dans:

la collecte des prévisions et des informations nécessaires en

provenance de l’environnement interne et externe,

d’ou :

l’importance de la place du trésorier dans la structure

41 AUDINA
Afin d’éviter ce problème ( collecte de l’information ),
2 approches sont possibles

1ère Approche ( A priori inadaptée)

-reprendre les besoins de trésorerie constatés les

années précédentes

-Les extrapoler mois par mois en tenant compte de

l’évolution de l’activité

42 AUDINA
 2ème Approche ( A retenir )

déduire le budget de trésorerie des éléments àla

base du processus budgétaire ( Ventes à
encaisser, Approvisionnements àdécaisser,
TVA, Investissement …….) .

Ce qui nécessite l’application des procédures de gestion

Budgétaire

43 AUDINA
 Organisation de la trésorerie

44 AUDINA
1.Rôles et missions du trésorier :

L’organisation de la trésorerie repose sur un personnage central qui est

le trésorier.

Son rôle dans une entreprise consiste à:

• Prévoir l ’évolution des soldes débiteurs et créditeurs des

comptes de l’entreprise
• Assurer une trésorerie optimale
• Garantir le meilleur placement des excédents de trésorerie
• Financer les besoins au moindre coût

L’atteinte de ces objectifs dépend de la qualitédes prévisions faites par

le trésorier, ce qui passe par la maîtrise de certaines qui sont :

• Définition en relation avec les services concernés d’une politique

adéquate de paiementAUDINA
des fournisseurs, de recouvrement des
45
créances sur les clients, de durée de stockage…
 • Maîtrise parfaite des systèmes de tarification bancaire et de
négociation des conditions de banque
• Arbitrage entre les différentes banques et types de crédit
pour minimiser les charges financières

Pour ce faire, il doit avoir certaines compétences :

• sens de l’organisation
• il travaille contre le temps, il doit mettre en place une
organisation et travailler de telle sorte àéviter les pertes
de temps
• sens de la communication
• la fonction trésorerie est le point de rencontre de tous les
flux financiers de l’entreprise, il faut qu’il soit capable de
pouvoir communiquer avec toutes les fonctions
• pédagogie
• il est le conseiller auprès des autres services opérationnels
qu’il doit ameneràadopter
AUDINA des actions et des méthodes
46
aidant àaméliorer la trésorerie
• esprit d’initiative
• il travaille toujours sur des prévisions, il doit être capable
d’anticiper les événements àvenir et évaluer leur impact
sur la trésorerie
• compétences techniques
• métier de plus en plus complexe, n écessitant des
connaissances pointues dans les domaines de la banque, de
la finance, du droit, de l’informatique…
• goût de la négociation
• c’est l ’interlocuteur principal de tous les partenaire de
l’entreprise impliqués dans la trésorerie. Il doit pouvoir
négocier avec eux , e notamment les banques, les meilleures
conditions possibles

Ses missions sont :

• Gestion des liquidités

47 AUDINA
 • Maîtrise des risques financiers

• Négociation des conditions bancaires

• Réduction des coûts bancaires

• Mise en place de procédures de sécurité

• Mise en place d’outils d’aide àla décision

Sa place dans l’organigramme de l’entreprise a beaucoup évoluéet

dépend de la taille de la sociétéoùil exerce

48 AUDINA
2. Les moyens de gestion de la trésorerie :

2.1 gestion de l’actif circulant

v gestion des stocks :

• notion de base : rotation des stocks

• sensibilisation des gestionnaires des stocks aux conséquences
sur la trésorerie
• suivi

v gestion du poste clients :

• délai de paiement clients

• notion de risque global client
• gestion des impayés

v gestion
49
du disponible AUDINA
2.2. gestion du passif circulant

v gestion du poste fournisseurs :

• délai de paiement fournisseurs

• négociation des délais et des opérations spéciales

2.3. Circuit des encaissements et décaissements :

gérer le circuit des encaissements et des décaissements ’cest gagner

des jours de valeur et économiser sur les frais financiers

Ce circuit comprend, pour les encaissements :

• la phase r éception et enregistrement des valeurs par

l’entreprise
• la phase de transmission des valeurs àla banque
• la phase de prise en compte
AUDINA par la banque
50
 Pour les décaissements, on distingue :

• la phase préparation des règlements

• le choix du mode de paiement adéquat
• la phase de transmission au fournisseur

A tous ces niveaux, il y a des jours de valeurs àgagner !

3. Trésorerie et informatique :

Aucune gestion de trésorerie moderne ne peut se passer aujourd’hui de

l’informatique, qui y joue un rôle important par :

• la collecte de l’information (relevéde compte) auprès de la banque,

via une connexion sécurisée (norme ETEBAC)

• la r éalisation de certaines opérations de base de manière

automatique (virements par ex)
AUDINA
51
• La r éalisation de certaines opérations de base de manière
automatique (virements par ex)

• La possibilitéde faire en temps réel de nombreuses simulations et

d’en constater les effets sur le plan de la trésorerie, avant
d’entreprendre une action de placement ou d’emprunt

• L’interfaçage avec les systèmes comptables et financiers

permettant de récupérer les données internes de l’entreprise et
d’automatiser certaines tâches mettant en relation la trésorerie et
les autres fonctions de l’entreprise

52 AUDINA
 Concept de la gestion de la
trésorerie

53 AUDINA
1. La fiche en valeur ( ou damier) :

C’est le document de travail quotidien du trésorier

La fiche de suivi en date de valeur est de nature extra comptable

Elle permet de positionner en date de valeur et non plus en date

d’opération, les opérations de recettes et de dépenses de l’entreprise

Elle reprend les flux d ’encaissements et de décaissements par nature

d’opérations : réception ou émission de chèques, virements, avis de
prélèvement, encaissement ou escompte effets…, et les place en
fonction des dates de valeurs appliquées

Les dates de valeurs sont # des dates d’opération

Les dates de valeur sont appliquées par les banques en fonction d

’un
AUDINA
54 standard, qui peut être négocié.
barème
Les dates de valeurs servent de base au calcul des agios àtravers
l’échelle d’intérêts

Elle permet de déterminer un solde «jour », base de la décision du

trésorier ( décision de financement ou de placement ou de décalage…)

Elle est établie de manière glissante (horizon glissant à30 jours)

Elle nécessite un système d ’information fiable sur les mouvements

monétaires possibles et sur leurs dates probables de survenance.

Les informations peuvent provenir :

• des différentes fonctions de l’entreprise ( Direction Générale,

Commerciale, Financière, Technique, Ressources Humaines,
Achats…)
• de l’extérieur ( banques, clients, fournisseurs…)
55 AUDINA
Suivant l’origine de l’information, faire la distinction entre le :

-prévisionnel
-et le réalisé

Nécessitéde faire en permanence le rapprochement entre le prévu et le

réalisépour éliminer du prévisible, ce qui est effectivement réalisé

56 AUDINA
2. Logique de la gestion de trésorerie :

a/ concept de trésorerie optimum : la trésorerie «zéro»

L’objectif de la gestion en date de valeur est d’atteindre une trésorerie

Cet objectif reste théorique.

Pourquoi rechercher la trésorerie «zéro»?

C’est ce qui permet de maximiser le résultat financier de l’entreprise et

améliorer sa rentabilitéfinale

b/ les trois erreurs àéviter en gestion de trésorerie :

• Erreur d’équilibrage :

Elle consiste en même temps et au même moment, un solde débiteur et

un autre
57 créditeur chez deuxAUDINA
banques différentes. Elle revient àpayer
des agios alors qu’on dispose d’une trésorerie chez une autre banque
• Erreur de sur mobilisation :

Elle consiste àlaisser subsister un solde créditeur important ,

ce qu traduit soi un recours excessif àl’escompte, soit un
défaut de placement
Elle revient àsupporter des charges financières superflues ou à
se priver des produits financiers

• Erreur de sous mobilisation :

Elle consiste àavoir des disponibilités inférieures au besoin de

financement. C’est l’erreur la moins onéreuses pour l’entreprise
On peut l’éviter par un recours supplémentaire àl’escompte ou un
autre crédit ou le report d’un décaissement

58 AUDINA
Les lois d’encaissement et de décaissement

59 AUDINA
 Positionnement des chèques émis :
Du fait que :

–La comptabilisation des débits chèques se fait

par la banque àpartir de la date de présentation
auprès de la banque (J) et non de la date
d’émission par l’émetteur

Il devient impossible de positionner les débits

de chèques sur simple référence aux conditions
bancaires .

60 AUDINA
A priori la date de présentation (J) du chèque par
le bénéficiaire demeure inconnue

Mais on peut chercher une solution àtravers le

recours àl’observation du comportement passé
en matière de présentation des chèques

d’où

l’élaboration de lois statistiques de

raisonnement .

61 AUDINA
Or du fait, la majoritésont de petits chèques, et la
minoritéest constituée de gros chèques (
administration, gros fournisseurs…)

il s’avère difficile de mener l’observation sur une

population hétérogène .

62 AUDINA
 D’ou la nécessitéd’établir deux lois
statistiques :

·Loi pour le positionnement des petits chèques

Émis

·Loi pour le positionnement des gros chèques

émis

63 AUDINA
CONSTRUCTION DE LA LOI DE POSITIONNEMENT
DES PETITS CHEQUES EMIS

Du fait que l’envoi des petits chèques se fait

généralement en masse,

il est possible de construire une loi statistique “Petits

Chèques Emis ”

64 AUDINA
 Procédure :

Pour chaque émission il faut noter :

·Le montant total de l’émission
·La date d’émission
·Le détail des chèques ( numéros et montants )

Déterminer après règlement :

·Chèque par chèque

·La date de débit en jour de valeur par rapport àla date
d’émission

65 AUDINA
Exemple de données utiles àla construction d’une loi statistique
Petits chèques émis

66 AUDINA
 TABLEAU D’OBSERVATION LOI STATISTIQUE DE DISTRIBUTION
DES JOURS DE DEBIT DES PETITS CHEQUES
TABLEAU
EXEMPLE DE LOI DE DISTRIBUTION DE «PETITS »CHEQUES

JOUR DE DEBIT EN D.V % DU MONTANT TOTAL EXPEDIE

Veille de l’envoi ( j -1 ) 5%

Lendemain ( j + 1 ) 45 %

Surlendemain ( j + 2 ) 10 %

Jour d’envoi + 3 ou ( j + 3 ) 7%

Jour d’envoi + 4 ( j + 4 ) 7%

Jour d’envoi + 5 ( j + 5 ) 6%

Jour d’envoi + 6 ( j + 6 ) 12 %

Jour d’envoi
67 + 7 ( j + 7 ) AUDINA 6%
 INTERET DE LA LOI

Utilisation lors de prochaines émissions de petits

chèques, pour le positionnement des débits s’y
rapportant sur la fiche de suivi

Nécessite d’actualiser la loi statistique régulièrement

68 AUDINA
 CONSTRUCTION D’UNE LOI STATISTIQUE
DE GROS CHEQUES EMIS

Du fait de leur importance, il est utile de les traiter par

Bénéficiaire

Le principe est le suivant:

-Étude de l’historique du comportement de chacun des

partenaires

–Mesure des décalages entre date d’émission et date de débit

en jours ouvrables

–Élaboration, l’état de suivi des chèques par destinataire

69 AUDINA
 EXEMPLE : MODELE D'UN ETAT DE SUIVI DES GROS CHEQUES

TABLEAU
MODELE D'UN ETAT DE SUIVI
DES CHEQUES EXCEPTIONNELS

DESTINATAIRE : Fournisseur ONE

BANQUE REF CHEQUE MONTANT DATE DATE DECALA

EN DH ENV DEBIT GE EN J.O

BANQUE 1 359800 1.500.000 20/3 28/3 +6

BANQUE 2 081500 3.200.000 20/5 27/5 +5

BANQUE 2 081580 1.093.000 21/6 30/6 +7

BANQUE 2 081640 1.800.000 20/7 2/8 +8

BANQUE 2 081700 2.600.000 20/8 2/9 +5

BANQUE 3 320405 980.000 20/9 3/10 +9

BANQUE 3 320412 1.200.000 18/10 27/10 +6

70 AUDINA
 PROBLEME :

Quel jour prévoir couvrir le chèque sachant que le

débit intervient entre le 5ème et le 9ème jour
ouvrable après l’émission .

APPROCHE PROPOSEE :

·Construction d’une matrice de décision

·calcul des pénalités liées àchaque pari
·choix du pari dont la somme des pénalités est la plus
faible .
71 AUDINA
 EXEMPLE :

POUR UN CHEQUE :
Montant : 1.000.000 Dh émis en faveur ONE
Coût du crédit 10%

TABLEAU
MATRICE DES PARIS DU TRESORIER

JOUR DE DEBIT DU CHEQUE Pénalités

PARI 5 6 7 8 9
5 0 277 555 833 1111 2776

6 305 0 277 555 833 1970

7 611 305 0 277 555 1748
8 916 611 305 0 277 2109

9 1222 916 611 305 0 3054

72 AUDINA
 TABLE DE DECISION DU TRESORERIER

( SUR LA BASE DE LA MATRICE DES PARIS

PARI DATE ECART PENALITE
OU REALISATION
TRESORERIER DEBIT

5 émejour 5 émejour 0 0
5éme

Le montant de
1.000.000 aurait pu
5 émejour 7 émejour Couverture couvrir un
5éme Inutile debit de meme montant auprés d'une autre

pendant banque cout de l'opération

2 jours 1.000.000 *0,1*2 jours = 555 Dh
360 jours

compte courant
pénalisésuite à
l'application d'un
7 émejour 5 émejour Compte taux
7éme courant débiteur de
en 11%

dépassement ( 10%+ 1%)

pendant 1.000.000*0,11*2 jours = 611 Dh
2 jours 360 jours

73 AUDINA
 Partant de cette matrice, le trésorier choisira le pari qui
permettra de minimiser au maximum les pénalités financières et ce
pour le positionnement de gros
chèques par bénéficiaire .

A la lumière de la matrice des paris, il serait opportun de

positionner les chèques “gros chèques ”en faveur ONE

àJ + 7 J.O

Pari permettant de minimiser mes pénalités 1748 Dh .

74 AUDINA
Trésorerie et gestion des opérations
bancaires

75 AUDINA
Les frais bancaires sont de deux types :

• les frais liés àla position du compte

• les frais liés aux opérations

1.Les frais liés àla position du compte (agios) :

Sont liés àla position du compte de l ’entreprise en banque et à

l’application de la notion de date de valeur

Date de valeur = «date àpartir de laquelle les sommes résultant des

opérations passées en compte commencent ou cessent de porter
intérêt»

Les dates de valeur sont appliquées en fonction d’un barème et de la

nature de l’opération
76 AUDINA
Exemples :

-versement espèces : J +1
-retrait espèces : J –1
-remise chèques sur place : J +2
-remise chèque hors place : J +…
-virement : J
-escompte effet : J +1
-encaissement effet : J +5
-…

Les mouvement comptabilisés en dates de valeur sont repris sur un

document appelé«échelle d ’intérêts », arrêté trimestriellement
appliquées en fonction d’un barème et de la nature de l’opération

77 AUDINA
L’échelle d’intérêts reprend par date d’opération et date de valeur :

• Les mouvements DB et CR
• Les soldes en valeur DB et CR
• Le nombre de jours séparant un solde et le solde précédent
• Les «Nombre »DB et CR (Nombre = solde x nbre de jours)
• Ces nombres sont totalisés «sans compensation »àla fin de
chaque période (trimestre)
• Les agios sont calculés ainsi:

Nombres DB x taux
• Agios = -------------------------
360 x 100

A ces agios s’ajouteront certaines commissions et une TVA sur

opérations financières de 10 %.
78 AUDINA
2. Les frais liés aux opérations :

Ce sont généralement des frais d’un montant fixe qui sont appliqués à
certaines opérations et destinés àcouvrir les charges de la banque

Principaux types de commissions :

v commissions liées aux opérations de guichet :

. commissions sur versement, remise chèque, chèque de banque,
virement, mise àdisposition…

v commissions liées au fonctionnement du compte :

. impayésur remise chèque, incident de paiement…

v commissions liées aux opérations avec l’étranger :

. ouverture d’accréditif, domiciliation d’engagement
d’importation, transfert ou paiement de fournisseurs étrangers…
79 AUDINA
3. Contrôle des frais bancaires :

Il s’agit essentiellement de contrôler systématiquement, les échelles

d’intérêt et les commissions.

Préalablement il faudrait prendre la précaution de demander àla

banque de préciser par écritles conditions qu’elle applique à
l’entreprise en terme de :

-taux d’intérêt
-dates de valeurs
-barème de commissions

Ces conditions sont plus ou moins négociables en fonction du type de

relation que l’entreprise entretient avec la banque, de son poids et de
l’intérêt commercial qu’elle représente pour le banquier

80 AUDINA
 Equilibrage de la trésorerie

81 AUDINA
Après établissement du plan de trésorerie, se dégage un solde
créditeur ou débiteur que le trésorier doit optimiser

1. Comment combler les déficits de trésorerie :

A/ mobilisation des créances clients

• Escompte effets :
• Avantages : rapide(crédit immédiat), coût financier réduit, +
facile àobtenir des banquiers
• Inconvénients : irréversible, risque du droit cambiaire, risque
d’impayés

• Factoring ou affacturage :
• Fondésur le concept juridique de la subrogation conventionnelle
de créance, il représente une cession de créance àun «factor »

82 AUDINA
 • Peut porter sur 100 % des créances représentées ou non par du
papier commercial
• Peut intervenir dès la création de la facture
• Peut être plafonnéen montant
• Il est contractuel
• Permet de faire des économies sur les coûts de gestion du
compte clients
• Coût très élevé
• Tri possible des créances rachetées par le factor

• Mobilisation des créances sur l’Etat

• Sur la base d ’un « marché» passé avec une administration ,

l’entreprise peut mobiliser ses créances sur cette administration
sous forme de :
• Préfinancement
• Avance sur marchénanti (ASMN)
• Cautions administratives

83 AUDINA
 • Mobilisation des créances sur clients Export

• Sur le vu de documents d’exportation attestant de la réalitéde

l’exportation et de l’existence de garanties de paiement par le client
étranger, la banque peut consentir une Avance sur Créance Née sur
l’Etranger (ACNE) remboursable lors de la réception du virement en
provenance de ce client

B/ Financement des stocks :

• Avance sur marchandises (ASM) :

• Sur présentation d’un état de stocks valoriséet contrôlable,

l’entreprise peut bénéficier d’une avance sur ses stocks ,
réajustable périodiquement en fonction de l’évolution des ces
stocks
84 AUDINA
• Crédit de campagne :

• Destinéaux entreprises àactivitésaisonnière, permet la

constitution des stocks destinés àêtre écoulés en début de
campagne
• Peut être consenti sous forme d’avance par caisse ou de billet
mobilisable

• Avance sur warrant :

• C’est une avance sur marchandises stockées dans un «Magasin

Général »et représentée par un récipissé-warrant délivréce
magasin sur lequel la banque consent une avance àl’entreprise

C/ Les crédits de trésorerie :

• Facilitéde caisse :

• autorisation de passer en position débitrice de manière

85 AUDINA
épisodique, en fonction des besoins, avec obligation de repasser
créditeur
 • Découvert :

• autorisation de passer en position débitrice de manière

permanente en cas de besoin et sous réserve de ne dépasser un
plafond convenu

• Crédit spot :

• Crédit ponctuel pour une opération bien précise, remboursable

en totalitédans un délai court

• Crédit relais :

• Opération également ponctuelle, il permet àl’entreprise

d’anticiper une entrée de fonds bien précise, certaine provenant
d’une opération nettement identifiée et connue du banquier

Ces crédits par caisse, étant des crédits «àblanc », c-à-d «non adossés »à
une opération commerciale maîtrisable par le banquier, sont les crédits les plus
chers
86 . AUDINA
 2. Les placements de trésorerie :

Une trésorerie excédentaire peut être due àplusieurs origines

• entreprise ou groupe structurellement excédentaire

• situation passagère due àdes circonstances particulières
• événement fortuit ou accidentel

En face des ces excédents, plusieurs possibilités s’offrent à

l’entreprise

A/ Les placements classiques en Banque :

• Dépôt àterme (DAT)

• Bons de caisse

Ce sont des placements peu rémunérateurs

87 AUDINA
B/ les placements sur le marchéfinancier :

• Les actions :

• Peuvent être très rémunératrices (surtout plus-values), mais aussi

très risquées
• Demandent une certaine connaissance du marchéboursier

• Les obligations :

• Rendement moyen, mais peu de risque

• Horizon de placement moyen

• Les OPCVM (Organismes de placement collectif en valeurs mobilières) :

• Deux formes (SICAV et FCP)

• Plusieurs catégories au choix en fonction de l’exposition au risque et
du rendement

88 AUDINA
• Les nouveaux instruments financiers, les titres de créances négociables
(TCN) :

• Billets de trésorerie
• Billets des sociétés de financement (BSF)
• Certificats de dépôts (CD)

Montant unitaire souvent élevéet durée de placements souvent courtes

• Les titres de l’Etat :

• Bons du trésor àcourt terme (13, 26, 52 semaines)

• Bons du trésor àmoyen et long terme ( 2 à20 ans)

Risque zéro, mais rentabilitéfaible

89 AUDINA
Coût réel des crédits àcourt terme

90 AUDINA
1. Définition du taux effectif global (TEG) :

Entre le taux annoncépar la banque et le coût réel des crédits qu’elle

accorde àl’entreprise, il y a une différence parfois importante qui
provient de différents éléments qui peuvent affecter le coût des
crédits, dont :

• La pratique des «jours de banque »

• Le mode de calcul des intérêts (postcomptés ou précomptés)
• La durée du crédit ( prorata temporis)
• Les 360 jours bancaires
• L’impact des commissions

Pour avoir une idée précise du coût des crédit, il faut intégrer tous
ces éléments en calculant le TEG

91 AUDINA
2. Modalités de calcul du TEG :

2.1. coût réel du découvert:

mois Nombre Int Débit. F. tenue Commission

compte dépassement

Juillet 112 844 380 22 845.65 25.00 5 012.55

Août 151 862 948 27 708.66 35.00 4 888.50
Sept. 71 679 114 12 183.06 15.00 2 696.80

Total 336 386 442 62 737.37 75.00 12 591.85

Soit I = intérêts
N = nombre débiteur
C = commissions

92 AUDINA
Taux du découvert (a ) =(360 x 100 x I) = 6.71 %

Incidence des commissions ( b ) = (360 x 100 x C) = 1.36 %

Taux global = ( a ) + ( b ) = 8.07 %

Taux effectif global = (( I + C ) x 365 x 100) / N = 8.18 %

2.1. Coût de l’escompte effet :

Effets remis àl’escompte :

Montant date date taux nbre agios Frais

remise échéance jours
114 791.76 08/11 30/11 6.75 % 23+2 538.08 15.00
80 289.99 08/11 10/12 6.75 % 33+2 526.90 15.00
537 483.34 08/11 31/12 6.75 % 54+2 5 643.57 15.00
93 AUDINA
Le taux doit être calculésur le net reçu et non sur le brut:

1. 114 791.76 –553.81 = 114 238.68

2. 80 289.99 –541.90 = 79 748.09
3. 537 483.34 –5 658.57 = 531 824.77

Taux actuariel :

114 791.76
1. [--------------] ^ 365/25 -1 = 7.30 %
114 238.68

80 289.99
2. [--------------] ^ 365/35 -1 = 7.32 %
79 748.09

537 483.34
• [----------------] ^365/56–1 = 7.14 %
531 824.77
94 AUDINA
2.3. Coût d’un crédit «spot »:

Crédit = 5 000 000 DH

Durée = du 15/10 au 15/11

Taux = 7.33 %

Intérêts précomptés =

Nombre jours = 31 + 2 jours de banque

Intérêts = 3 359.58 DH

Incidence des intérêts précomptésà taux actuariel

Montant net = 5 000 000 –3 359.58 = 4 996 640.42

5 000 000.00
Taux actuariel
95 = [------------------] AUDINA
^365/33 –1 = 7.46 %
4 996 640.42