COVID 19, menaces et opportunités pour l’Audit Cas

Pratique : Les grands groupes d’audit financier au

niveau mondial

DOSSIER D’ENTREPRISE -S6

Effectué par Amina Bouhlal

Encadré par : DAAFI Redouan
 REMERCIEMENTS

Avant d’aborder un tel sujet important, je tiens à remercier notre école de m’avoir offert
cette expérience pleine de découverte, d’informations et de motivation afin de
développer et améliorer mes compétences techniques et professionnelles.

Tout d’abord j’adresse mes sincères remerciements à un grand homme qui a un point
d’honneur à nous guider, nous diriger vers la voie du succès, qui a su nous recadrer dans
nos moments de relâ chement. Une personne qui a sacrifié de son temps afin de nous
motiver et nous pousser à donner le meilleur de nous-mêmes et atteindre le meilleur
résultat, un professeur qui nous encourage à associer tous nos actes à l’Excellence et qui
n’est autre que M. DAAFI Redouan qui nous a accompagné tout au long de cette
recherche avec plein de professionnalisme, de patience et de pédagogie.
Ensuite, n’oublions pas de remercier les personnes qui nous ont consacré́́ une partie de
leur temps afin de nous aider

Enfin, je remercie toute personne qui a contribué au succès de ce dossier soit d’une
manière directe ou indirecte.

INTRODUCTION
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La mondialisation de la crise sanitaire est l’un des facteurs de perturbation et de
turbulence dans lesquels vivent les organisations actuellement. Cette crise pandémique
peut avoir des répercussions importantes pour les entreprises, aussi bien au niveau
social, humain que sur le plan économique. Afin de faire face aux risques, leur
confrontation va les mener à mettre en œuvre des dispositifs pour veiller sur l’évolution
de la situation, coordonner les réactions et les actions des différents organes de
l’entreprise et être en capacité de prendre des décisions rapidement.

Les effets de cette crise, qu’a connu le monde, mettent en lumière la nécessité de se
procurer un système de management du risque pour les organisations et qui est souvent
pris en charge par les cabinets d’audit.

Ainsi, nous pouvons établir la problématique suivante :

“Comment les entreprises adaptent leur système de gestion des risques dans un
contexte caractérisé par une crise sanitaire ?”

CHAPITRE I : Pour une adoption du management intégré des risques de l’entreprise

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 1- Outils d’analyse :

L’efficacité du management des risques de l’entreprise passe par la distinction de trois

niveaux reliés entre eux.

Le premier niveau concerne les relations qui doivent exister entre les différentes
structures composant l’organisation. L’organisation peut être centralisée ou
décentralisée. Ce qui importe c’est de mettre en place une organisation efficace qui passe
par la définition formelle des responsabilités, des pouvoirs et des procédures
d’exécution et de contrô le sans toutefois perdre de vue le système de délégation qui doit
exister à tous les niveaux de responsabilité.
Cette organisation ne peut ignorer l’environnement à l’intérieur de laquelle elle évolue
qui constitue la base de la structure organisationnelle de l’entité et dicte la manière
selon laquelle les tâ ches de fixation d’objectifs devront être menées. L’environnement
interne englobe la totalité de la philosophie managériale en matière de risques de
l’organisation, l’appétence pour le risque, l’intégrité et les valeurs éthiques des
dirigeants de l’organisation. En effet, la culture de l’entité peut être influencée par la
personnalité du dirigeant. Privilégier les résultats à tout prix au mépris des règles
éthiques est préjudiciable à l’organisation. Les relations établies entre la structure de
l’organisation et l’environnement interne déterminent la fixation d’objectifs. En effet,
les personnes souhaitant contribuer à un programme efficace de management intégré
des risques devront maîtriser non seulement les objectifs de leur unité mais aussi les
objectifs généraux de l’entreprise. C’est la troisième relation nécessaire devant exister
entre l’activité et la fixation des objectifs de l’organisation. Ces objectifs devront être
définis en tenant compte de l’appétence pour le risque de l‘organisation.

Les processus constituent le deuxième niveau de l’ossature du management des risques

d’entreprise. Il s’agit des processus d’estimation, de formalisation et d’exploitation des
risques qui doivent nécessairement être décrits.

Le troisième niveau de l’ossature du management des risques d’entreprise concerne les

actions, c’est-à -dire, les activités de contrô le, le système de surveillance, d’information et
de communication. Si ces trois niveaux sont établis, la mise en place d’un programme de
management des risques se trouve facilitée

L’ossature d’un management des risques d’entreprise est schématisée dans la figure 1.

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Relations Organisation Environnement Fixation
Structure interne d’objectifs

Processus Estimation des Formalisation des Fixation

risques risques d’objectifs

Contrô le Surveillance Information Communications

Figure 1 : Ossature du management des risques d’entreprise

Il appartient à la direction générale d’assurer un suivi régulier des politiques de gestion

des risques et à en approuver les limites. Elle doit également approuver l’approche
globale de la prise de risques. Le programme de management des risques doit
fonctionner conjointement avec le service d’audit interne ou la direction financière de
l’entreprise en raison de leur connaissance des circuits de l’entreprise. De nombreux
auteurs préconisent la création d’un Risk Manager (Chief Risk Officer) – gestionnaire des
risques — qui agirait comme un leader et le catalyseur du programme de management
des risques. IL apparaît comme un « leader, un évangéliste, un intendant et un
consultant » dans le processus d’implantation d’un management des risques d’entreprise
Il doit faire remonter l’information directement à la direction générale et au comité de
direction

2- Processus d’implantation du management des risques d’entreprise

Un management de risques comporte trois processus : l’évaluation des risques, leur

formalisation et leur exploitation. C’est ce qu’illustre la figure 2 ci-dessous.

Ces processus constituent une partie de l’ossature pour une approche rigoureuse
d’estimation et de reporting des risques susceptibles de compromettre la réalisation des
objectifs de l’organisation. Cette approche présente des opportunités qui permettent
d’exploiter des éventuels avantages concurrentiels. Si les processus permettent
d’identifier les risques, il convient alors de les évaluer.

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 Processus
Managementnt des
risques d’entreprise

Evaluation Formalisation Exploitation

des risques des risques des risques

Figure 2 : Processus de management des risques d’entreprise

2.1 L’évaluation des risques

L’évaluation des risques comporte trois étapes : l’identification des facteurs, leur
classement par priorité et leur classification. C’est ce qu’illustre la figure 2.1.

Si cela est fait correctement, l’évaluation des risques peut corréler tout risque qui
pourrait dépendre les uns des autres et éviter ainsi les pertes de temps ou des doublons.
L’attention et les moyens pourraient donc être utilisés pour les risques qui en valent
vraiment la peine.

Les facteurs de
risque

Identifier Prioriser Classifier

Figure 2.1 : Evaluation des risques

2.2 La formalisation des risques

L’étape suivante du processus de management des risques d’entreprise implique la

formalisation des risques. Cela implique l’utilisation des méthodes scientifiques telles
que les techniques de recherche opérationnelle. Il est nécessaire de quantifier les
différents facteurs de risques qui ont été identifiés dans les analyses précédentes.

La formalisation des risques comporte quatre étapes. Il s’agit de :

✓ Modéliser les différentes sources de risques

✓ Les lier à des mesures financières
✓ Développer un portfolio des stratégies pour remédier à ces risques

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 ✓ Optimiser les investissements avec ce portfolio des stratégies.

2.3 L’exploitation du risque

La phase finale du processus de management des risques est l’exploitation des risques.
Ce titre suppose que le risque peut être considéré à la fois comme une menace et une
opportunité. Pour vraiment exploiter le risque, le management doit mettre sous tension
les sources de risques. La connaissance ou l’identification des risques constitue en soi,
pour l’entreprise, un avantage comparatif. En effet, le risque peut représenter une
menace pour la compétitivité de la firme. Ensuite, une entreprise peut être capable de
manager les risques mieux que les concurrents. A tous les niveaux, l’exploitation des
risques entraine une réponse. Il n’y a pas une mais plusieurs réponses aux risques
comme l’illustre la figure 2.3

La réponse du
risque

Eviter Réduire Partager Accepter

Figure 2.3 : Les possibles réponses au risque

La stratégie d’évitement consiste pour le management de stopper ou de réduire

l’activité qui favorise le risque. Par exemple, l’entreprise refusera d’entrer sur un marché
ou de fermer une usine. Une autre stratégie peut être adoptée consistant à se partager le
risque.

Le partage du risque : Il y a plusieurs façons de partager le risque relatif au

management. L’assurance, la mutualisation sont des exemples d’une telle approche. Par
ailleurs, la probabilité ou l’impact du risque peut être ou transférer.

L’acceptation du risque : le management a le choix d’accepter la probabilité ou l’impact

d’un risque donné. Il est bon de préciser que l’évaluation des réponses à apporter au
risque est un processus. Les risques découlant de chaque réponse doivent être évalués à
leur tour. Mais toute politique de management de risque suppose un système
d’information et de communication adapté et le pilotage par l’organisation.

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 Chapitre II : Mesurer les résultats d'une politique de gestion des risques

2- Résultats d’analyse :

La mesure des résultats peut se diviser en trois catégories distinctes :

 Conformité – Permet de mesurer le degré de conformité de l'entreprise vis-à -vis de ses

propres directives en matière de gestion des risques.
 Maturité – Mesure le niveau de maturité de la politique de gestion des risques au sein de
l'entreprise par rapport aux bonnes pratiques en place dans son secteur d'activité.
 Valeur ajoutée – É value dans quelle mesure la gestion du risque aide l'entreprise à atteindre
ses objectifs et les résultats qu'elle attend.

Mesure de la performance Performance

Nombre d'incidents de sécurité (annuel) 20

Rotation du personnel 27%

Satisfaction des clients 73%

Bénéfice après impôts 4.50%

Nombre d'incidents de conformité à signaler 8

Amendes pour non-respect des règles de conformité 850 000 $

Temps moyen requis pour pourvoir les postes vacants 10 semaines

Mesure de la performance Performance

Nombre d'incidents de sécurité (annuel) 6

Rotation du personnel 14%

Satisfaction des clients 92%

Bénéfice après impôts 9.77%

Nombre d'incidents de conformité à signaler 1

Amendes pour non-respect des règles de conformité 50 000 $

Temps moyen requis pour pourvoir les postes vacants 4 semaines

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Chapitre III : Les Recommandations :
1- Recommandations :

L'approche par les risques est cohérente avec l’objectif même d’une mission d’audit qui
vise à obtenir une assurance raisonnable que les comptes d’une entreprise pris dans leur
ensemble ne comportent pas d’anomalies significatives.

L’approche par les risques permet au commissaire aux comptes de définir les domaines
où les contrô les seront approfondis, d’identifier les cycles d’activité significatifs, de
planifier des interventions intercalaires pour la réalisation de certains contrô les ou le
suivi de certains éléments (situation de trésorerie, indicateurs clés, …), et de définir un
seuil de signification qui est l’appréciation, par le commissaire aux comptes, du montant
à partir duquel une anomalie peut affecter la régularité, la sincérité et l’image fidèle des
comptes et donc induire le lecteur de ces comptes en erreur.

Et donc il faudra penser tout d’abord à :

▪ Connaître les risques théoriques afin d’identifier les risques potentiels

L’existence de risques dans une entreprise ne signifie pas que ces risques se traduiront
nécessairement par des anomalies réelles dans les comptes ou la défaillance de
l’entreprise. Toute entreprise est en effet sujette à :

✓ des possibilités d’erreurs dans le suivi, l’exécution, le contrô le et l’enregistrement

des opérations, ainsi que dans la présentation de l’information financière

✓ la dégradation temporaire de sa trésorerie ou plus généralement de sa situation

financière.

A ce stade, les risques pour le commissaire aux comptes sont théoriques. Ils deviennent
potentiels si l’entreprise ne s’est pas dotée de moyens pour les limiter, si des moyens
suffisants de prévention et de détection ne sont pas mis en place, ou si l’entreprise ne
met pas en œuvre les mesures nécessaires pour rétablir sa situation financière.

Dans le cadre de son approche par les risques, le commissaire aux comptes doit
connaître les risques théoriques afin d’identifier les risques potentiels et leurs
conséquences (information financière erronée par exemple ou, dans un cas extrême,
défaillance de l’entreprise) et faire porter en priorité ses travaux sur ces zones de
risques.

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 ▪ Etablir une cartographie réfléchie des risques

Compte tenu de la diversité des risques, le commissaire aux comptes est amené, dans le
cadre de sa mission, à établir une cartographie des risques qui tiendra compte de leur
caractère significatif ou non, de leur probabilité d’occurrence et qui pourra intégrer,
outre l’utilisation des ratios classiques de suivi financier tels que la mesure du poids de
l’endettement par rapport aux fonds propres, de nombreux indicateurs chiffrés et
comparés de mesure des risques. La conception et l’élaboration de ces ratios et
indicateurs nécessitent rigueur et surtout adéquation avec leur utilisation qui ne doit
pas s’accompagner d’une perte d’identité des phénomènes observés : le qualitatif, la
réflexion, l’expérience ainsi que le jugement professionnel conservent toute leur valeur.

« Le quantitatif n’épuise pas l’humain » écrivait Paul Valéry... « ni l’entreprise »

pourraiton ajouter. Par conséquent, il faut garder en mémoire qu’aucun ratio ou
indicateur de risques n’est susceptible de se substituer totalement à la qualité de
jugement du professionnel. Cela suppose que le commissaire aux comptes ait une
connaissance suffisante, et constamment mise à jour, de l’entreprise et de son secteur
d’activité afin d’identifier et de comprendre les événements, opérations, pratiques de
celle-ci et ainsi appréhender au mieux ses risques. C’est essentiel pour la pertinence de
sa mission et c’est ce que les tiers sont en droit d’attendre.

CONCLUSION
La notion de risque est inhérente à la vie des organisations. En conséquence, ces
dernières ont cherché à maîtriser la part d'incertitude et à la pallier par des contrô les,
notamment afin de protéger le patrimoine de l'entreprise et d'atteindre les objectifs que
sont l'économie, l'efficacité, l'efficience et la sécurité.