Stratgies

dentreprise
Doha SAHRAOUI

Bibliographie
R Durand, Guide du management
stratgique , Dunod, 2003;
M ct, M C Malo, Gestion stratgique ,
Ed Gatan Morin, 2002;
L Fahey, R Randall,
stratgies,
techniques, concepts et mthodes: pour
faire voluer la stratgie de lentreprise ,
Nouveaux Horizons, 1997;
Collectif, strategor: politique gnrale
de lentreprise , Dunod, 1997;
T Atamer, R Calori,
diagnostic et
dcisions stratgiques , Dunod, 2003,
2

 Cadrage des concepts de base en

Management stratgique
Stratgie- environnement

PESTEL
Modle des 5 forces + 1 M Porter
Modle LCAG : SWOT
Mthode des scnarios

Notion de stratgie
Le terme stratgie est dorigine militaire. Selon
ltymologie grecque; la stratgie est lart de
conduire
une
arme
et
de
disposer
judicieusement ses troupes afin de remporter la
victoire. La stratgie dentreprise trouve son
origine dans les textes militaires SUN TZU et de
Von Clausewitz..
Cette dfinition peut tre transpose au monde
des entreprises. Applique lentreprise, la
stratgie a pour objectif de dgager des retours
partir du capital mobilis par lentreprise
4

Quelques dfinition de la
stratgie
Pour Ansoff, la stratgie est le fil conducteur
relie le pass lavenir;

qui

A. D. CHANDLER ,La stratgie est la dtermination

des buts et objectifs long terme de l'entreprise,
l'adoption de politiques dtermines et l'allocation
de ressources pour atteindre ces buts.
M Porter, La stratgie cest la recherche davantages
comptitifs.

Dfinitions (suite)

laborer la stratgie, cest choisir les domaines

dactivit dans lesquels lentreprise entend tre
prsente et allouer des ressources de faon ce
quelle sy maintienne et sy dveloppe.
Cette dfinition
stratgie:

identifie

deux

niveaux

de

o La stratgie de groupe ou corporate strategy: dfinit

lventail des activits dans lesquelles lentreprise
cherche se positionner
o La stratgie concurrentielle ou business strategy :
sintresse la manire de dgager ou de protger un
avantage concurrentiel lintrieur dun domaine
dactivit stratgique.
6

La mission et la vocation
de lentreprise
Cest la manire dont lentreprise rpond des
questions comme:
o
o
o
o
o

Qui sommes nous?

Quel est notre mtier?
Que devrait il tre?
Dans quelle activit nous situons nous?
Que voulons nous tre?

La mission et la vocation peuvent se rediger sous forme

de charte qui inclut souvent 6 composantes : philosophie,
image externe, definition de soi-meme, champ daction,
technologie et condition de survie .

Le concept de la stratgie couvre trois

aspects en boucle:
Formulation de la stratgie
Mise en oeuvre de la stratgie formule
Evaluation de la stratgie
La formulation stratgique tient compte de
quatre composantes:
Les opportunits du march
Les comptences et valeurs du dirigeant
Les comptences et ressources de
lentreprise
La responsabilit sociale de lentreprise
8

Les dcisions stratgiques concernent

Lorientation long terme de lorganisation
Le primtre dactivit de lorganisation
Lobtention dun avantage concurrentiel
La rponse aux volutions de lenvironnement
Lexploitation des ressources et comptences de lorganisation (sa capacit
stratgique)
La prise en compte des attentes des parties prenantes
La cration de valeur au del des cots, selon un modle conomique
difficilement imitable

Elles prsentent donc les caractristiques suivantes

Elles sont complexes par nature

Elles sont labores en situation dincertitude
Elles affectent les dcisions oprationnelles
Elles requirent une approche globale (Interne et Externe lorganisation)
Elles impliquent dimportants changements

Le management stratgique
comprend:
o le diagnostic stratgique
o les choix stratgiques
o le dploiement stratgique

10

I. Analyse
concurrentielle
La dmarche stratgique est oriente ,contrainte
ou facilite par les multiples dterminants de
lenvironnement.
o
o
o

Macro environnement
Mso environnement
Micro environnement

11

Environnement : quelle
lecture ?
La notion denvironnement fait lobjet de
trs
nombreuses
acceptions.
Les
thoriciens de la contingence raisonnent
en
termes
de
caractristiques
de
lenvironnement, en retenant son degr
dinstabilit ou de complexit (Duncan,
1971), tandis que
les conomistes
industriels (Porter, 1982) vont privilgier
une analyse en termes de composants
(fournisseurs,
clients,
concurrents,
entrants potentiels).
12

Environnement: quelle
lecture ?

le degr de perception des menaces de

lenvironnement dtermine la structuration
de lentreprise. Cette conception est
justifie par plusieurs considrations
thoriques:
o Lenvironnement peru influe sur la structure (approche contingente).
o La perception des menaces conduit les dirigeants sorganiser en
consquence (approche de la dcision stratgique ).

13

Macro environnement
Le macro environnement constitue la strate
environnementale la plus gnrale; il est
constitu de facteurs globaux, qui dans une plus
ou moins grande mesure, ont un impact sur
pratiquement toutes les organisations.

14

Mso environnement
Ensemble des acteurs qui, par leurs dcisions,
sont en mesure dinfluencer spcifiquement les
relations conomiques dans un secteur ou une
branche ou une filire;
Exemples: le conseil rgional, groupe
professionnel

15

Microenvironnement
Concerne particulirement les influences
mutuelles et les interactions entre diffrents
acteurs au sein du mme secteur.
Exemples: les concurrents, les fournisseurs, les
distributeurs..

16

Lenvironnement et sa
structuration
Macro environnement
Mso environnement
Micro environnement
Concurrents,frs, clts
Pouvoirs locaux, lobbys, Mdias..
Institutionnel, politique, macroconomie, technologie,
Social, dmographie

17

1.Le modle PESTEL

Le modle PESTEL rpartit les influences

environnementales en six grandes catgories:
politiques, conomiques, sociologiques,
technologiques, cologiques et lgales.

18

 Les influences du macro

environnement
Politique
conomique
Analyse

PESTEL
Socioculturel

Technologique

Legal

Ecologique

19

Les influences environnementales:

le modle PESTEL
Lenvironnement politique
o
o
o
o
o

Stabilit gouvernementale
La couleur du gouvernement
Politique fiscale
Rgulation du commerce extrieur
Protection sociale.

20

Les influences environnementales:

le modle PESTEL
Les influences conomiques
o
o
o
o
o
o
o
o

Cycles conomiques
volution du PIB / PNB
Les quilibres macroconomiques de base
Taux dintrt
Politique montaire
Inflation
Chmage
PIB par tte

21

Les influences environnementales:

le modle PESTEL
Lenvironnement socio culturel
o
o
o
o
o
o
o
o

Mobilit sociale
Dmographie
Rpartition des revenus
Changements des modes de vie
Attitude par rapport aux loisirs et au travail
Consumrisme
Niveau dducation
IDH.

22

Les influences environnementales:

le modle PESTEL
Lenvironnement technologique
o
o
o
o
o

Dpenses publiques en RD
Investissements privs en RD
Nouvelles dcouvertes, nouveaux dveloppements
Vitesse des transferts technologiques
Taux dobsolescence..

23

Les influences environnementales:

le modle PESTEL
Les facteurs cologiques
o
o
o

Lois sur la protection de lenvironnement

Retraitement des dchets
Consommation des nergies..

24

Les influences environnementales:

le modle PESTEL
Lenvironnement lgal
o
o
o
o

Lois sur les monopoles

Droit du travail
Lgislation sur la sant
Normes de scurit..

25

2. Analyse sectorielle
Les entreprise doivent prendre en compte les
forces qui structurent la concurrence au sein dun
secteur.
Lexamen du secteur va dbuter par ltude de
lintensit des forces qui le structurent et donc
dfinissent les conditions de la concurrence.

26

Les 5 forces + 1 de M.
PORTER
tat

Fournisseurs

Entrants
potentiels

Intensite
Concurrentielle

Clients

Producteurs de
substituts

27

1.LaLarivalit
rivalit
entre
les firmesenenplace
placeest
entre
les entreprises

renforce par les facteurs suivants:

o
o
o
o
o
o
o

Taux de croissance du march;

La concentration;
Niveau lev des cots fixes;
Faible diffrenciation de loffre;
Sur capacit de production;
Diversit de la provenance des concurrents;
Barrires fortes la sortie:Les cots sociaux dabandon de

o
o

Atomicit de loffre;
Innovation technologique supposant des frais R/D
levs.

cette activit,Les cots du capital,Les cots commerciaux

28

Lintensit concurrentielle (le taux

de croissance du march)

29

2. Le pouvoir de ngociation des

fournisseurs
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs est
renforc par :
o La concentration des fournisseurs;
o Absence de substituts loffre des fournisseurs;
o Limportance du produit pour lacheteur;
o Le cot de transfert;
o La menace dintgration en aval de la part du
fournisseur;
o Lexcdent de la demande sur loffre;
o La diffrenciation.

30

3. Le pouvoir de ngociation des

clients
Le pouvoir de ngociation des clients est renforc
par :
o
o
o
o
o

La frquence et le volume dachat,

Le cot de transfert faible,
La concentration;
La menace crdible dintgration vers lamont;
Le client dispose dune information complte sur les prix de revient des
fournisseurs.

31

4. La menace de nouveaux
entrants
Le risque de nouveaux entrants est
renforc par la faiblesses des barrires
lentre.
Barrires lentre: ce sont des obstacles
qui conditionnent larrive de nouveaux
entrants;
Elles dpendent soit des caractristiques
de lactivit soit des stratgies de blocage
des firmes en place pour empcher
lirruption de nouveaux concurrents.
32

Les barrires lentre

Les diffrents types de barrires lentre:
o
o
o
o
o

Les barrires rglementaires;

Les conomies dchelle;
La domination par les cots;
La diffrenciation;
Les stratgies de blocage des entres.

33

5. La menace de nouveaux
substituts
Les produits de substitution remplissent la mme
fonction que le produit quils remplacent tout en
amliorant les performances. La menace de ces
substituts repose souvent sur la technologie.
Larrive dun produit de substitution peut aussi
influencer la demande des produits dpendant de
loffre substitue.

34

Limites du modle de
PORTER
Lapport du modle des 5 forces est dlargir
lanalyse du jeu concurrentiel la filire et la
menace de nouveaux entrants ou de produits de
substitution. Cependant le modle de Porter nglige
certains aspects:
o Le rle de lEtat,
o La coopration et les alliances entre les concurrents:
Exemples:Les groupes contractuels tels que les groupes dunion;
par exemple : les GIE, Les ententes: accords tacites ou explicite,
avoues ou secrets, que plusieurs firmes passent entre elles afin
de rduire la concurrence les opposant ( entente sur le prix, les
quotas de production, les zones de vente )

o Le dterminisme sectoriel et capacits des entreprises.

35

Influence de
LEtat

Mondialisation
Entrants potentiels

conomie

fournisseurs

Technologies

menaces

Pouvoir
de
ngociation

Politique et juridique

Rivalit
Secteur
industriel

Pouvoir
de
ngociation

menaces

clients

Sociologique

Produits de substitution

36

La mthode des scnarios

Un scnario est une reprsentation plausible et
dtaille de diffrents futurs envisageables,
obtenu partir de la combinaison de tendances
structurelles trs incertaines

37

3. La mthode des
scnarios
La mthode des scnarios se droule en trois
tapes:
o
o
o

Construction des scnarios partir des tendances structurelles;

laboration des stratgies dcoulant de chaque scnario;
Suivi des volutions et ajustements ventuels des stratgies.

38

La dmarche stratgique
La dmarche stratgique consiste sengager
durablement dans une direction; cest--dire faire
le choix des demandes que lentreprise veut
satisfaire et des offres quelle proposera cet
effet

39

40

Diagnostic de la capacit stratgique

41

Leon (2)
Les stratgies concurrentielles

42

III. Les stratgies

gnriques
Les stratgies concurrentielles ont pour objectif
dassurer lentreprise un avantage concurrentiel
dcisif, durable et dfendable sur lensemble de
ses concurrents dans un domaine dactivit
particulier.
Il existe deux grands types de stratgies
concurrentielles : les stratgies de cot et les
stratgies de diffrenciation.

43

La notion davantage concurrentiel

Porterien
lentreprise peut concevoir deux avantages
concurrentiels majeurs distincts:
o
o

Soit lentreprise dispose dun mtabolisme de cots qui lui permet

davoir des marges suprieures.
Soit elle est capable de concevoir une offre prsentant un avantage
unique par rapport celles des concurrents.

44

La domination globale
par les cots
Le principe: lentreprise la plus comptitive est
celle qui supporte les cots les plus bas.
Cet avantage de cot peut tre obtenu grce
une meilleure efficience interne et surtout par la
recherche des gros volumes.

45

La domination globale
par les cots

Fondements de la baisse des cots:

Effet dexprience

conomies dchelle
Effet dapprentissage
La standardisation de loffre

46

La domination globale
par les cots

Implications:
1. Poursuite de lobjectif de volume et recherche
de la taille critique;
2. Le contrle des cots

47

La domination globale
par les cots

Limites
1. Des investissements importants avec des ROI
alatoires
2. Guerre des prix
3. Capacit dinnovation restreinte
4. Une mauvaise valuation des volutions des
marchs
5. Problmes lis la taille

48

La diffrenciation
Lavantage concurrentiel repose sur la spcificit
de loffre qui se distingue de loffre standard.
Les clients , lorsquils reconnaissent cette valeur
suprieure, sont prts payer un sur-prix.

49

La diffrenciation

Critres de diffrenciation
o

o
o
o

Diffrenciation par le produit

Diffrenciation par le haut

Diffrenciation par le bas

Diffrenciation par le service
Diffrenciation par la marque et limage
Diffrenciation par rupture ou value innovation

50

Sophistication
sans Surprix

Valeur perue

Stratgie
Hybride

Stratgie de
Pntration

Sophistication
avec Surprix /
crmage

Stratgie
dpuration

1
8

Stratgies
voues
lchec

Prix
51

La diffrenciation
Avantages
o
o
o

vitement de la concurrence: stratgie de niche

Des rapports diffrents avec ses partenaires
Rentabilit leve

52

La diffrenciation
Limites
o
o
o

Difficult de maintenir le rapport qualit / prix

Cots plus levs
Risque denlisement vers la voie mdiane

53

Les nouvelles sources de lavantage

concurrentiel

Lavantage concurrentiel peut tre issu de la

combinaison : innovation stratgique- efficacit
organisationnelle.
1. Amlioration du fonctionnement de
lorganisation en combinant la matrise des
cots et diffrenciation;
2. Efficience organisationnelle: le juste temps,
lean production, Time Based Competition, la
qualit totale, lorganisation transversale, Best
practices

54

Les nouvelles sources de lavantage

concurrentiel
Lavantage concurrentiel bas sur les
ressources et les comptences.
Cette approche est apparue la fin des
annes 80 en proposant une vision
diffrente de lanalyse industrielle de
Porter.
Lide est simple : lentreprise la plus
comptitive est celle qui les ressources les
plus avantageuses et qui sait les exploiter
au mieux.
55

Les nouvelles sources de lavantage

concurrentiel
Selon Penrose (1959), la firme est un corpus de
ressources qui orientent sa performance, sa
trajectoire de croissance et sa diversification.
Hamel et Prahalad (1999), ce sont les ressources
et les comptences qui dterminent la capacit
de lentreprise utiliser et transformer son
environnement.

56

Leon 3
Les voies de dveloppement
stratgique
57

Les voies de dveloppement

stratgique

Lentreprise a le choix entre :

1. La diversification
2. La spcialisation

58

La diversification
La diversification permet lentreprise de sortir
de son domaine dactivit dorigine et dlargir
son portefeuille dactivits.
Cette stratgie consiste pour une entreprise
sengager sur des domaines dactivit dans
lesquelles elle nest pas encore prsente , tant en
terme de marchs que de produits ou de
comptences.

59

La diversification
B
FRS

CLT
Diversification verticale
ou intgration( le long dune filire)

Diversification horizontale ou
oblique ou transversale

60

La diversification mineure et la
diversification majeure
La diversification mineure est celle o lentreprise
innove tout en restant soit lintrieure de sa base de
production, soit lintrieure de sa base commerciale;
La diversification majeure est celle o lunit
saventure dans la production de biens carrment
nouveaux pour elle, et/ou se dirige vers des marchs
encore inexplors, procdant ainsi de nouveaux
investissements et changeant de clientle.

61

La diversification
concentrique
La diversification concentrique est celle o la
production de nouveaux biens seffectue en
gardant des liens troits avec les activits dj
menes par lentreprise:
o Soit avec sa base de production: cas dun
constructeur de voiture qui dcide de produire des
tracteurs, exemple : la firme Texas est passe de la
production des calculettes la production des montres
en utilisant sa matrise de llectronique;

o Soit avec sa base commerciale: cas de la firme BIC

qui sest servi de sa matrise des circuits commerciaux
autour des stylos bille pour vendre des rasoirs jetables;
62

La diversification
conglomrale
La diversification conglomrale est celle o la
diversification sopre sans rapport avec la base
initiale dactivits, pour profiter dopportunits
dinvestissements intressantes, pour quilibrer
des activits en multipliant les domaines
dintervention, pour se trouver sur des produits
dont le cycle est inverse.
Ex : G E compagny
o Exemple caricatural: une entreprise de
formation qui se lance dans un investissement
dans le secteur de la sidrurgie.

63

Logiques de
diversifications
1. Besoin de croissance,
2. Besoin dquilibrer le porte feuille dactivits,
3. Rduire le risque de dpendance par rapport
aux clients et les fournisseurs,
4. Rentabilit renforce : les acquisitions
opportunistes dentreprises
5. Renforcement du pouvoir de ngociation du
groupe

64

Logiques stratgiques des

diversifications
1.
2.
3.
4.

Diversification
Diversification
Diversification
Diversification

de
de
de
de

placement
redploiement
confortement
survie

65

Les motivations managriales de la

diversification
La diversification de dveloppement : consiste
profiter de lexcdent de liquidits gnr par
une activit vache lait pour financer des
activits financirement et stratgiquement
intressantes.
La diversification de survie: cest un moyen de
quitter une activit en dclin et de se tourner
vers un mtier dont les perspectives de
dveloppement sont meilleurs.
La diversification comme rquilibrage
stratgique.
66

La diversification
Avantages
o
o
o
o

Les synergies
Les conomies dventail
Diversification des risques
Accroissement du pouvoir du march

67

Diversification et
performance
La russite dune stratgie de diversification
dpend:
o Des caractristiques sectorielles;
o Des caractristiques propres aux firmes
concernes( taille, ge,position concurrentielle, ses
expriences)
o Pertinence stratgique;
o tendue de la diversification;
o Des caractristiques du processus de diversification;
o Surestimation et mauvaise exploitation des synergies;
o Capacit managriale.

68

La concentration ou spcialisation
ou focalisation
La spcialisation est le contraire de la
diversification. Elle consiste se concentrer sur
une seule activit en focalisant les ressources et
les comptences de lentreprise afin datteindre la
meilleure position concurrentielle possible.

69

La concentration ou spcialisation
ou focalisation
La spcialisation peut se faire par croissance
interne . Dans ce cas lentreprise se dveloppe alors
par elle-mme ses capacits dinnovation de
production et de distribution Elle peut sappuyer sur
la croissance externe et lacquisition de concurrents.
Ces oprations permettent de renforcer ses parts de
march, de sinternationaliser, dacqurir des
technologies complmentaires et des comptences
qui font dfaut en interne.

70

Le recentrage
Cette stratgie consiste inverser le mouvement
de diversification et se sparer par
dsinvestissements de certaines activits et se
concentrer sur des mtiers dans lesquels
lentreprise dispose de comptences distinctives
ou dun avantage concurrentiel net.

71

Les motivations du
recentrage
Le recentrage des entreprises sexplique par
la recherche dune taille critique. Lobjectif
tant dtre le leader sur le march.
Le recentrage peut rsulter aussi
darbitrages stratgiques du profil souhait
par le groupe. Le recentrage passe alors par
des cessions dactivits en prparation de
nouvelles acquisitions.
Le recentrage peut tre enfin la
consquence directe dun chec de
diversification.

72

Intgration verticale et
externalisation
Elle consiste tendre lactivit de lentreprise le
long de la filire conomique.
Cest une forme de diversification dans la mesure
o elle implique la matrise dun nouveau mtier.

73

Intgration verticale
Fondement thorique: O Williamson
Firme ou march?
La firme ou le march constituent des instruments
alternatifs pour effectuer des transactions,
chaque mode a ses avantages et ses
inconvnients.

74

Intgration verticale
Internalisation des cots de transactions
( information, ngociation et rengociation des
contrats avec les partenaires)
Plus ces cots sont levs , plus lentreprise a
intrt sintgrer verticalement.

75

Lintgration en amont
En sintgrant en amont, lentreprise vise
protger ses sources dapprovisionnement
surtout lorsque la qualit du produit en dpend
fortement.

76

Lintgration en aval
Lentreprise vise matriser ses dbouchs,
contrler son rseau de distribution et fiabiliser
limage de son produit.
Lintgration en aval permet aussi dtre en prise
directe avec le march et les clients et de ragir
trs rapidement aux fluctuations de la demande.

77

Les degrs dintgration

Lintgration partielle ou complte
La quasi-intgration

78

79

Les risques de lintgration

verticale
Une forte intgration verticale tend
accrotre les frais fixes.
Cest aussi un facteur de rigidit pour
lentreprise en cas dvolution de la
demande.
I V nest pas indique dans les activits
cycliques ou dans les secteurs soumis des
changements technologiques frquents.
IV implique la gestion de mtiers varis et
exige de matriser des comptences
diffrentes selon les stades de la filire .
80

Lexternalisation outsourcing
Lexternalisation constitue la dmarche oppose
de lintgration verticale. Elle consiste pour
lentreprise restreindre son champs daction, se
concentrer sur un petit nombre doprations et
confier le management des autres fonctions des
partenaires.

81

Lexternalisation
Lexternalisation peut prendre la forme dune
simple sous-traitance consistant confier
des prestataires externes la ralisation de
certaines activits. On parle alors
dimpartition.
Lexternalisation concerne en premier lieu les
fonctions informatique,
logistique,ladministration et les services
gnraux. Mais des activits comme la
production, R/D peuvent aussi tre
externalises.
82

Objectifs de
Lexternalisation

Rduire le cot;
Accrotre la performance;
Amliorer la qualit;
Permettre lentreprise de se focaliser sur le
cur de son mtier;

83

Les risques de
lexternalisation
Les dcisions dexternalisation et les relations
de longue dure avec des prestataires
externes ne sont pas sans risque.
Lexternalisation cre une situation de
dpendance stratgique par rapport au
partenaire.
La pratique dune externalisation radicale et
trop pousse risque de couper lentreprise de
sources dapprentissage dont la matrise
permet de consolider sa comptitivit.
84

Stratgies dimpartition
Limpartition se caractrise par lassociation ,
dans un but stratgique prcis, de plusieurs
entreprises qui restent indpendantes voire
concurrentes.
Faire appel des partenaires permet de:
o
o
o
o

Renforcer la comptitivit de lentreprise;

Rentabiliser ses investissements;
Rduire ses cots;
Provoquer des effets de synergies.

85

Stratgies dimpartition
Le portage : consiste ,pour une PME qui souhaite
exporter, utiliser le rseau commercial dune
grande entreprise dj bien implante
ltranger moyennant un taux de commission
compris entre 5% et 15%.

86

Stratgies dimpartition
Concession, franchise industrielle, commerciale
ou cession de licence:
Les partenaires agissent pour le propre compte et
versent une redevance lentreprise.
Ce type de partenariat permet dassurer des
transferts technologiques et de savoir faire.

87

Stratgies dimpartition
Cration de socit en coproprit
o

Une joint venture est une coentreprise constitue entre deux ou

plusieurs entreprises de nationalits diffrentes qui crent une filiale
commune.
Les avantages cette stratgie:
o Rduire le poids de linvestissement,
o Profiter de leffet taille;
o Rpartir le risque
o Pntrer une zone gographique

88

Stratgies dimpartition
Fourniture spciale:
Le partenaire ralise une pice ou un produit
correspondant un besoin prcis de lentreprise en
y apposant le plus souvent sa marque.

89

Stratgies dimpartition
La co-traitance ou co-production : les partenaires
de lentreprise partagent la responsabilit de la
ralisation dun produit ou un projet.

90

Stratgies dimpartition
La sous-traitance : une entreprise donneur
dordres confie une partie des ses activits
une autre entreprise preneur dordres
Cette externalisation repose sur la division de
travail et le transfert de risques cers le soustraitant.
o
o

La sous-traitance de capacit
La sous-traitance de spcialit

91

Leon 4
Les modes de dveloppement

92

Les modes de
dveloppement
Une entreprise, lorsquelle suit une logique de
croissance doit dcider de son mode de
dveloppement,
On distingue trois modes de dveloppement:
o
o
o

Croissance interne
Croissance externe
Alliances stratgiques

93

La croissance interne
Lentreprise se dveloppe partir de ses
propres ressources, par cration de
nouvelles units de production, de R/D, ou
le renforcement de la force commerciale.
La croissance repose en priorit sur les
facults dinnovation de lentreprise, sur sa
capacit se dvelopper et imposer sur
le march de nouveaux produits, largir sa
gamme et ses rseaux de distribution.

94

Avantages et limites de la croissance

interne
En sinscrivant dans une temporalit longue,
la croissance interne permet une plus grande
cohrence de dveloppement.
Limites:
o La croissance interne est un processus assez lent:
crotre de faon organique prend plus de temps
que dacheter des actifs dj existants. Cette
lenteur est problmatique dans les secteurs en
croissance o il est important de conqurir
rapidement des positions fortes.
o Par ailleurs, quand le march arrive maturit, la
croissance interne risque dentraner des
surcapacits qui feraient chuter les prix.
95

La croissance externe
Elle consiste se dvelopper par acquisition
dentreprises. Le principal avantage de la
croissance externe est la rapidit de
dveloppement. Elle permet le franchissement
des barrires de toute nature.

96

CROISSANCE INTERNE & CROISSANCE

EXTERNE
CROISSANCE EXTERNE :
cette modalit permet dacqurir le plus rapidement des
nouveaux marchs et de nouvelles comptences.
Il sagit de racheter et de prendre contrle dentreprises qui
existent dj, situes soit :
- dans le mme D A S ( spcialisation );
- dans dautres D A S ( diversification ).

97

CROISSANCE EXTERNE
les transferts dactifs ou regroupement de
patrimoine:
La fusion : se regrouper, en mettant en commun
leur patrimoine pour faire apparatre une nouvelle
firme, deux cas sont possibles :
- fusion galitaire : deux firmes A+B =C
- fusion absorption : A+B=B
lapport partiel dactif : se fait dune socit une
autre contre des parts sociales de celle-ci.
la prise de participation (procedure
financire):
Cest lacquisition par la socit des parts des
marchs dune autre socit.
98

Les avantages de la croissance externe

La croissance externe par rachat ou fusion porte
sur des actifs en cours dexploitation et
correspond donc un rendement plus rapide;
Lacquisition dun concurrent accrot la part du
march de lacqureur et largit ses dbouches
sans crer de capacit supplmentaire qui
pourrait ne pas rencontrer de demande
correspondante;
La croissance externe pourrait tre le moyen
dacqurir des actifs humains, techniques et
matriels pour lesquels il y a des marchs
imparfaits.
99

Les inconvnients de la croissance

externe
Les problmes humains: la dtrioration du climat
du travail qui peut rsulter dune fusion;
Les conflits de direction;
Les compressions du personnel;
Les indemnits de dclassement ;
Les rorganisations internes.
Les difficults administratives, juridiques et
fiscales;
Difficult dvaluation des entreprises acquises ou
regroupes..

100

Alliance stratgique : essai de

dfinition
Dfinition (D. Jolly, 2001)
Lalliance stratgique est un lien tiss volontairement
entre plusieurs firmes souveraines. Elles se caractrise
par la mise en commun, par au moins deux
entreprises, dune fraction de leurs ressources pour la
poursuite dobjectifs conjoints dans un espace
donn et lobtention davantages reciproques; sil
en rsulte une interdependance sur un champ
daction donn, les allis restent autonomes en dehors
de ce primtre de coopration.
101

Tableau de synthse
Entreprises
concernes
Formes de
relations

Clients/fournisseurs

concurrents

Relations de march

Transactions

concurrence

Fusions et

Intgration verticale

Concentration du

acquisitions
coopration

secteur
Partenariats verticaux

Alliances
stratgiques
102

La mise en commun (ou lchange) de

ressources
Deux types dalliances selon la nature des ressources mises
en commun
Memes profils
differents
(endogamie)
(exogamie)

ADDITION
COMBINAISON
de ressources similaires
diffrencies

Profils

de ressources
103

Les formes organisationnelles des

alliances

GIE
Une structure commune :
Les co-entreprises

Filiales communes
Consortiums

Convention de Cooperation
104

Filiales communes :
une filiale commune est une entit
organisationnelle lgale et distincte une socitcre et dtenue par des firmes indpendantes les
unes des autres, par transfert dune fraction de
leurs ressources en vue de la conduite dune action
conjointe (R&D, approvisionnement, fabrication,
commercialisation, etc.)

105

Consortiums
Lorsque le nombre dallis tend tre lev, il est frquent
que le mot consortium prenne le pas sur lexpression
filiale commune.
Le problme du partage du pouvoir de dcision (propre aux
alliances) se pose alors de faon trs aigu dans ce cas.
Le consortium est donc principalement caracterise par
une dilution, une atomisation du pouvoir.

106

GIE
Un cas particulier de structure typiquement franaise
est le groupement dinterets economique (GIE).
Structure dote dune personnalit juridique, michemin entre la socit et lassociation, le GIE na pas
un patrimoine distinct de ses membres et ne peut
raliser des bnfices.

107

Les Conventions de Coopration non

assorties de liens capitalistiques
Lalliance peut aussi prendre appui sur un simple
contrat ou une convention entre plusieurs parties.
Une convention de cooperation est le cadre
juridique lintrieur duquel des firmes
indpendantes les unes des autres dcident
dengager une fraction de leurs ressources afin de
conduire une action conjointe.

108

Leon (5)
Les matrices de portefeuille

109

La Matrice BCG
La matrice du BCG est la plus ancienne et la plus
simple mettre en uvre. Elle sarticule autour
de deux variables stratgiques :
o Le taux de croissance du segment dactivit
analys ;
o La part de march relative de lentreprise sur ce
segment.

Le choix de la deuxime variable fait rfrence

la thorie de leffet dexprience. La part de
march relative se mesure par le ratio : Part de
march de lentreprise / Part de march du
concurrent principal.
110

Structure de la matrice BCG

Rentabilit

+
20 %

Taux de
croissance 10 %
du segment
dactivit

Ressources financires

Vedettes
- Rentabilit fortes
- Besoins financiers forts
Flux de fonds = 0

Dilemmes
- Rentabilit faible
- Besoins financiers forts
Flux de fonds trs -

Vaches lait
- Rentabilit leve
- Besoins financiers faibles
Flux de fonds trs +

Besoins
financiers

Poids morts
- Rentabilit faible
- Besoins financiers faibles
Flux de fonds = 0

0%
10

0,5

0,1

Part de march relative

111

Schmatisation prescriptions BCG

112

La matrice dArthur D.
Little
ADL structure son tableau danalyse stratgique
partir des deux variables suivantes :
o Le degr de maturit de lactivit
o La position concurrentielle de lentreprise sur son domaine dactivit.

113

Structure de la matrice
ADL
Maturit de lactivit

Dominante

Dmarrage

Croissance

Maturit

Dclin

Fort besoin en cash

FFN - Risque fort
Faible rentabilit

Faible besoin en cash

FFN + +
Risque moyen
Faible rentabilit

Forte
Favorable
Faible

Marginale

+
+

* FFN : Flux de fonds net

Besoins financiers

Risque sectoriel

Risque concurrence

Bonne rentabilit
FFN + +
Risque faible
Faible besoin en cash

Rentabilit

Position Concurrentielle

Bonne rentabilit
FFN*=0
Risque moyen
Fort besoin en cash

114

Schmatisation
prescriptions
ADL
Degr de maturit de lactivit
Dmarrage

Croissance

Maturit

Dclin
Dominante

Position concurrentielle

Dveloppement
naturel

Forte
Favorable

Slection
Abandon

Marginale

115

La matrice McKinsey
Le tableau stratgique de McKinsey est
construit partir de 2 variables :

o La position concurrentielle, calque sur le

modle ADL. Mais lvaluation utilise des
facteurs cls de succs plus nombreux et
pondrs les uns par rapport aux autres ;
o La valeur du secteur est plus originale. Elle
rend compte de lattrait dune activit pour
une entreprise donne et combinant la valeur
intrinsque de lactivit, mesure grce des
critres lis la notion de cycle de vie, et la
valeur relative de lentreprise (prise en compte
des synergies avec dautres activits, barrires
lentre, matrise dun facteur cl critique).
116

Prescriptions stratgiques McKinsey

P
o
s
it
i
o
n
c
o
n
c
u
r
r
e
n
ti
e
ll

Valeur de lactivit
Forte

Moyenne

Faible

Forte

Maintenir la position de
leader de cote que
cote

Maintenir la position
Suivre le
dveloppement

Rentabiliser
( traire )

Moyenne

Amliorer la position

Rentabiliser
prudemment

Se retirer
slectivement
(segmenter)

Faible

Doubler la mise ou
abandonner

Se retirer
progressivement et
slectivement

Abandonner
Dsinvestir

117

118