CDG et Performance

Un système de CDG doit être adapté aux

spécificités de chaque entreprise:

Stratégie Structure Savoirs

CDG
CDG
Prêt à
Sur-mesure
porter ?
 CDG et Performance
Le système de CDG comprend 2 niveaux :

La prévision et la l’analyse des

planification. actions passées

Pilotage qui précède Pilotage qui

l’action. Ex-ante succède à l’action.
Ex-post
 Petite entreprise
=
maîtrise directe

Grande entreprise
=
Délégation
=
Contrôle, Coordination et harmonie.
 Le contrôle de gestion a 3 piliers :

la la gestion
comptabilité budgétaire les tableaux
de gestion (élaboration de bord :
(calcul et des budgets - de gestion
analyse des et contrôle - Stratégique.
coûts), des écarts),
Le 1er
Pilier

LA COMPTABILITE
DE GESTION
 Définition de la comptabilité de gestion
C’est un mode de traitement des données
afin de:
 Connaître les coûts des différentes
fonctions de l’entreprise ;
 Connaître les coûts des différentes
produits ;
 de déterminer et d’analyser les
résultats.
Comptabilité Générale VS Comptabilité de Gestion

Comptabilité Comptabilité de
Générale Gestion

Ex-post Ex-post
Flux externes Flux internes
 Des charges de la C Générale
aux charges de la C de Gestion

Les différences de conception entre la

Comptabilité générale et la Comptabilité de
Gestion conduisent à un retraitement des charges
par nature pour déterminer celles qui vont
s’incorporer dans les coûts.
 Charges par Nature ( classe 6)
-
Charges non incorporables

+
Charges supplétives

=
Charges incorporables en CG
 Charges incorporables

Charges directes Charges indirectes

 Traitement des charges

Charges
Affectation
directes

répartition Imputation Coùts

Charges
Selon les
clés de Selon les
Indirectes répartition U.O

Centres d’analyse
 Charges incorporables

Charges Charges
variables fixes
 Charges Charges
variables fixes

charges charges

activité
activité

charges
charges

activité
activité
Le Compte de résultat différentiel

Chiffre d’affaires CA
-
Charges variables : CV

Marge sur coûts variables

= M/CV

- Charges fixes : CF

= Résultat
La méthode de l’imputation rationnelle

Imputer les charges fixes

proportionnellement au
niveau d’activité
 L’imputation rationnelle des charges
fixes
Niveau d’activité 800 920 720

C. variables 16 000 18 400 14 400

C. Fixes 16 000 16 000 16 000

Coût unitaire 40 37,39 42,22

Coût varia.ble 20 20 20
unitaire
Coût fixe unitaire 20 17,39 22,22

Les variations constatées proviennent d’une répartition

des charges fixes sur des quantités plus ou moins
importantes.
L’imputation rationnelle des charges fixes

Notion à définir :

 L’activité « normale » de chaque centre d’analyse : niveau

d’activité considéré comme représentant les conditions les
plus fréquentes. Il s’agit d’une référence pour les calculs
d’imputation rationnelle,

Le coefficient d’imputation rationnelle permet d’imputer les

charges fixes dans les coûts dans le rapport de l’activité
réelle à l’activité normale

Coéfficient d’IR = activité réelle / activité normale

 L’imputation rationnelle des charges fixes
Application de l’imputation rationnelle
Activité 800 920 720

Coefficient d’IR 1 1.15 0.90

C. Variables 16 000 18 400 14 400

C. Fixes 16 000 16 000 16 000

C.F. d’IR 16 000 18 400 14 400

 charges 32 000 36 800 28 800

 imputation 0 - 2 400 1 600

Coût de l’IR 40 40 40
 La méthode du coût Variable
"Direct Costing"

Pour chaque produit, ne retenir

que les charges variables. Les
charges fixes sont à déduire
directement du résultat de la
période
 Le Direct Costing simple
C.A C.A C.A
Produit A Produit B Produit C
- CV de A CV de B CV de C
= M/CV de A M/CV de B M/CV de C

- CF totales

= Résultat de la période
 Le Direct Costing évolué
C.A Produit A C.A Produit B C.A Produit C

- CV de A CV de B CV de C

= M/CV de A M/CV de B M/CV de C

- CF spécifique se A CF spécifique de B CF spécifique de C

M/ coût spécifique M/ coût spécifique M/ coût spécifique

= A B C

- CF Communes
= Résultat de la période
 Le seuil de rentabilité

La chiffre d’affaires pour lequel

le résultat est nul.
 Exemple

CA 120 000
CV 90 000
MCV 30 000
CF 25 000
RESUL 5 000
 S.R
CA * CF
SR = ------------------------
M/CV

120 000 * 25 000

SR = --------------------- = 100 000 DH
30 000
 graphique
Charges

Charges
fixes

Chiffre
S.R d’affaires
 Exemple

TOTAL A B C
C.A 120 000 50000 30000 40000
CV 90 000 40000 20000 30000
MCV 30 000 10000 10000 10000
CF 25 000
RESUL 5 000
LA GESTION
BUDGETAIRE
 Definition
Un budget est une prévision financière chiffrée
relative à un plan d'actions, précisant :

√ des objectifs définis

√ les moyens arrêtés pour les atteindre.

 OBJECTIFS DE LA GB

Le budget est un instrument

1. de pilotage.

2. de motivation

3. de simulation
4. de prévention des conflits
Un système de gestion budgétaire
comprend trois phases :
 1-
Une phase de
prévision
 2-
Une phase de
réalisation
 3-
Une phase de
contrôle et de
correction
 LE BUDGET DES VENTES

- LES TECHNIQUES DE
PREVISION DES VENTES
 Méthode des moindres carrés
Xi Yi

Janvier 1 500

Fevrier 2 540

Mars 3 540

Avril 4 580

Mai 5 620

Juin 6 540

Juillet 7 600
 Méthode des moindres carrés
Xi Yi Xi - X

Janvier 1 500 - 3

Fevrier 2 540 - 2

Mars 3 540 - 1

Avril 4 580 -

Mai 5 620 1

Juin 6 540 2

Juillet 7 600 3
 Méthode des moindres carrés
Xi Yi Xi - X Yi - Y

Janvier 1 500 - 3 - 60

Fevrier 2 540 - 2 - 20

Mars 3 540 - 1 - 20

Avril 4 580 - 20

Mai 5 620 1 60

Juin 6 540 2 - 20

Juillet 7 600 3 40
 Méthode des moindres carrés
Xi Yi Xi - X Yi - Y XY

Janvier 1 500 - 3 - 60 180

Fevrier 2 540 - 2 - 20 40

Mars 3 540 - 1 - 20 20

Avril 4 580 - 20 -

Mai 5 620 1 60 60

Juin 6 540 2 - 20 - 40

Juillet 7 600 3 40 120

 Méthode des moindres carrés
Xi Yi Xi - X Yi - Y XY X2

Janvier 1 500 - 3 - 60 180 9

Fevrier 2 540 - 2 - 20 40 4

Mars 3 540 - 1 - 20 20 1

Avril 4 580 - 20 - -

Mai 5 620 1 60 60 1

Juin 6 540 2 - 20 - 40 4

Juillet 7 600 3 40 120 9

• La prévision d’activité n’est pas uniquement le fruit
d’un résultat mathématique.
• l’historique doit être circonstancié ( Surcroît de
commandes, problèmes d’approvisionnement, etc.)
• Grèves, intempéries, etc.
• Nécessité de :
– l’analyse du marché
– L’analyse de l’évolution de l’environnement
– Analyse de la concurrence
– Analyse du changement de comportement du
consommateur
– Analyse des modifications de réglementation, des
données économiques, etc.
 1. Budget des ventes
PRIX DE
CHIFFRE
PRODUITS QUANTITES VENTE
D’AFFAIRES
DH

A 5000 600 3 000 000

B 1000 800 800 000

TOTAL 3 800 000

 2. Budget de Production

ventes budgétées (en volume)

+
Objectif de stock final (en volume)
-
Stock final de produits finis (en volume)
=
Production budgétée (en volume)
 2. Budget de Production
Produit A Produit B

Ventes budgétées 5 000 1 000

Objectif de SF de
PF 1 100 50
Sous-total 6 100 1 050
SI de PF 100 50
Quantités à
produire 6 000 1 000
 3.A Budget de consommation des MP
MP 1 MP 2
Pour un produit A 12 kg 6 kg
Pour un Produit B 12 kg 8 kg

Produit A Produit B

Mat 6 000 x 12 1 000 x 12

consommée 1 = 72 000 = 36 000
Mat 6 000 x 6 1 000 x 8
consommée 2 36 000 = 8 000
LE CONTRÔLE BUDGETAIRE
 LES ECARTS

LE REALISE - LE PREVU

SUR OBJECTIF SUR CHARGES

ECART POSITIF FAVORABLE DEFAVORABLE

ECART NEGATIF DEFAVORABLE FAVORABLE

 EXEMPLE

BUDGET DES VENTES

PREVISIONS DES VENTES
LES PREVISIONS DE VENTES

Modes de ventilation

PAR PRODUITS

PAR PERIODES

PAR REGIONS
 AU MAROC
PRODUITS TRIMESTRE 1 TRIMESTRE 2
A 700 800
B 1200 1500

A L'ETRANGER
PRODUITS TRIMESTRE 1 TRIMESTRE 2
A 400 500
B 700 900
PAR PRODUITS
 PRODUIT A

PRODUITS TRIMESTRE 1 TRIMESTRE 2 TOT / REGIION

AU MAROC 700 800 1500
A L'ETRANGER 400 500 900
TOT / PERIODE 1100 1300 2400

PRODUIT B
PRODUITS TRIMESTRE 1 TRIMESTRE 2 TOT / REGIION
AU MAROC 1200 1500 2700
A L'ETRANGER 700 900 1600
TOT / PERIODE 1900 2400 4300
PAR PERIODES
 TRIMESTRE 1
PRODUITS AU MAROC A L'ETRANGER TOT / PRODUIT
A 700 400 1100
B 1200 700 1900
TOT / REGION 1900 1100 3000

TRIMESTRE 2
PRODUITS AU MAROC A L'ETRANGER TOT / PRODUIT
A 800 500 1300
B 1500 900 2400
TOT / REGION 2300 1400 3700
SITUATION AGREGEE
 PREVISIONS
AGREGEES

PROD REGIONS TOTAUX

MAROC ETRANGER
TOTAL
T1 T2 T1 T2 T1 T2

700 800 400 500 2 400 1 100 1 300

A
1 200 1 500 700 900 4 300 1 900 2 400
B
1 900 2 300 1 100 1 400

4 200 2 500 6 700

PROD REGIONS

MAROC

T1 T2 TOTAL

A 700 140 000 800 160 000 1 500 300 000

B 1 200 360 000 1 500 450 000 2 700 810 000

HT 1 900 500 000 2 300 610 000 4 200 1 110 000

TTC 600 000 732 000 1 332 000

ETRANGER

T1 T2 TOTAL

A 400 80 000 500 100 000 900 180 000

B 700 210 000 900 270 000 1 600 480 000

1 100 290 000 1 400 370 000 2 500 660 000

TOTAL

HT HT 790 000 980 000 1 770 000

TTC TTC 890 000 1 102 000 1 992 000

LES ECARTS
 ECART GLOBAL =

VENTES REALISEES
-
VENTES PREVUES
 EXEMPLE DES VENTES

CHIFFRE
QUANTITE PRIX
D’AFFAIRES

100 2 200
PREVU

80 3 240
REALISE
ECART SUR QUANTITES =
( QUANTITES REELLES VENDUES
(-)
QUANTITES PREVUES)
X
Prix Unitaire prévu
 ANALYSE DES ECARTS

ECART SUR QUANTITES

Prix
Quantités Quantités Écart sur
Ecart prévisionnel
Réelles Prévues Quantités

80 100 - 20 2 - 40
 ECART SUR PRIX =
(PRIX UNITAIRE REEL
(-)
PRIX UNITAIRE PREVU)
X
QUANTITES REELLES VENDUES
 ANALYSE DES ECARTS

ECART SUR PRIX

QUANTITE
PRIX REEL PRIX PREVU Ecart REELLE Écart sur PRIX

3 2 1 80 + 80
 ANALYSE DES ECARTS

ECART GLOBAL

ECART SUR
QUANTITES + ECART SUR PRIX = ECART GLOBAL

- 4O + 80 + 40
 BUDGET DE PRODUCTION

I. Programmation quantitative
II. Valorisation

(Par type de production, par unité de

production, par période, etc..)
 BUDGET DE PRODUCTION

Intègre les contraintes liées aux:

I. Capacités productives des machines
II. Capacités productives des R.H
III. Capacités de stockage

(Par type de production, par unité de

production, par période, etc..)
 Optimisation et Combinaison des
contraintes
Exemple :

Prévisions de production tenant compte des

contraintes :
 PRODUIT A PRODUIT B

CAPACITE DE
RESORPTION 1 000 2 000
DU MARCHE
TEMPS DE
FABRICATION 1 2
EN heures

MARGE
50 60
COMMERCIALE
 OPTIMISATION DE LA COMBINAISON

Capacité de travail des machines pour la

période: 1 500 heures (pour les 2 produits))
 OPTIMISATION DE LA COMBINAISON

Temps de production lim marché :

A = 1 000 x 1h = 1 000 h
B = 2 000 x 2h = 4 000 h

Total = 5 000 h. Lim de la capacité 1 500 h !!

 OPTIMISATION DE LA COMBINAISON

Au regard de la marge :

A = 50 dh par unité / 1h = 50 dh de l’heure

B = 60 dh par unité / 2h = 30 dh de l’heure

A l’heure de travail machine A est plus

rentable que B
 OPTIMISATION DE LA COMBINAISON

A = 1 000 h / 1 = 1 000 produits

B= (1 500 h – 1 000h) / 2 = 250 produits

Marge = (1000 x 50) + (250 x 60) = 65 000 dh

BUDGET DE PRODUCTION

I. Production régulière
 1) PRODUCTION
REGULIERE
T1 T2 T3 T4

PREVISIONS 1 000 1 000 1 200 1 800

VENTES

TEMPS DE FABRICATION /UNITE

4H machine
:
CF / MACHINE 15 000
Amortissement
/ AN : dh

CAPACITE MACHINE / an 200 HEURES

COUT DE STOCKAGE / UNITE /

600 DH
AN
 T1 T2 T3 T4

SI - 250 500 550

E 1 250 1 250 1 250 1 250

S 1 000 1 000 1 200 1 800

SF 250 500 550 -

SM 125 375 525 275

 C.U M

MACHINES (4 * 1 250) /
nécessaires 200 =
25 15 000 375 000

stock moyen
annuel
325 600 195 000

total 570 000

 PRODUCTION IRREGULIERE
• EXEMPLE . ABSENCE DE STOCK
 T1 T2 T3 T4

SI - - - -

E 1 000 1 000 1 200 1 800

S 1 000 1 000 1 200 1 800

SF - - - -
 Postes
20 20 24 36
nécessaires

coût des
540 000
postes / an

coût de
0
stockage

total 540 000

 BUDGET DES INVESTISSEMENTS

• CHOIX DES INVESTISSEMENTS

• CHOIX DES MODES DE FINANCEMENT

CRITERES DU CHOIX DES
INVESTISSEMENTS
La V.A.N

Le T.I.R

Le Délai de récupération

L’Indice de profitabilité
LES MODALITES DE FINANCEMENT

Fonds propres

Emprunts

Le Crédit bail
 LE BUDGET DES
APPROVISIONNEMENTS
ET
LA GESTION DES STOCKS
Le budget des approvisionnements

découle directement des budgets des ventes

et de production.
, il s’agira de déterminer au moindre cout :
- la périodicité des commandes
- ou les quantités à commander
De façon à minimiser les risques de rupture et
d’optimiser les coûts.
 Les politiques d’approvisionnement
Approvisionnement concentré

Approvisionnement réparti dans le temps

 Exemple appro concentré

T1 T2 T3 T4 total

besoins 50 40 50 60 200

achats 200 0 0 0 200

S/F 150 110 60 0 200

S.M 175 130 85 30 105

 Approvisionnement Concentré
• Quantités

200

• Stock moyen
• 105

1 2 3 4 Périodes
Exemple appro répartis sur la période

appro Trimestre SI conso SF SM

50 1 50 50 0 25

50 2 50 40 10 30

50 3 60 40 20 40

50 4 70 70 0 35
 Approvisionnement réparti

105

32.5 Stock
moyen

1 2 3 4
LES METHODES DE GESTION DES
STOCKS
Les enjeux de la gestion des stocks
Les responsables de la gestion des
stocks doivent éviter deux écueils

Un niveau de stock trop Un niveau de stock

élevé (surstockage) trop faible

• Génère de nombreux coûts; • Multiplie les risques de rupture qui

• Immobilise les capitaux;
• Peut causer de difficultés de trésorerie;
• Accroît les risques de détérioration ou
d’obsolescence des produits stockés;
• Conduit parfois l’entreprise à céder “à
rabais” son stock d’invendus.
entraîne un arrêt de la production;
• Désorganise l’entreprise;
• Génère des retards dans les
livraisons, d’où une diminution des
ventes et une perte de clientèle.
 La gestion des stocks

la sélection des références à suivre

Gérer un stock entraine des coûts.

Une démarche systématique ne sera mise en œuvre

que si l’importance du stock (valeur) la justifie.

Certaines références feront donc l’objet d’un suivi plus

ou moins rigoureux, le choix reposant sur deux
méthodes :
- méthode des 20/80
- méthode ABC
 LA METHODE DES 20/80
( la méthode de Pareto)
Le but est d’analyser les stocks selon leurs quantités
/ valeur et de faire ensuite une classification qui
ressortira:
- un segment d’articles à forte valeur et
- un ou plusieurs segments à valeur plus faible.

Ceci permet une gestion différenciée par segment

Le lot économique

Gestion des stocks

gestion économique des stocks
La méthode de gestion économique des stocks,
est basée sur la réduction des coûts liés à la
gestion des stocks.

Les éléments de coût des stocks :

- Le coût de passation des commandes;

- Le coût de possession des stocks
 Le coût de passation des commandes
• Passer une commande génère un coût.
• Ce coût s’accroît au multiple du nombre de
commandes émises durant une période.
 Le coût de possession
Posséder du stock a un coût qui s’accroît en
fonction des quantités stockées dans les
magasins.
 Le coût le plus bas
L'étude de ces deux types de coûts et du coût
total qui en résulte, permet de déterminer le
nombre de commandes à partir duquel le coût
global de gestion des stock est le plus bas.
 La méthode de Wilson
est inspirée d’une logique simple :

- En réduisant le nombre de commandes passées sur

une période (généralement annuelle), on diminue le
coût de passation global des commandes ;

- En limitant à un niveau acceptable les quantités du

stock géré, par un renouvellement plus régulier, on
diminue le coût de possession des stocks
 Le lot économique simple
Q : la quantité consommée
N : le nombre de commande
Stock dans l’année

Q/N

Stock moyen QN/2

temps
 Le lot économique simple :
Quantité moyenne en stock

Quantité Demande annuelle: 6 000

En stock
Lot commandé: 1 000
Stock moyen: 500 unités
2 000 - Nombre de commandes: 6
1 500 -

1 000 -
Stock moyen
500 - QC/2
0-
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mois
 Le lot économique simple :
Quantité moyenne en stock

Quantité Demande annuelle: 6 000

En stock
Lot commandé: 500
Stock moyen: 250 unités
2 000 - Nombre de commandes: 12

1 500 -

1 000 -
Stock moyen
500 -
QC/2
0-
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mois
 Limites
Ces deux objectifs sont contradictoires:

- réduction du nombre de commandes,

- baisser le stock par une augmentation

du nombre de commandes.
 Proposition de wilson
• Wilson propose un modèle qui permet d’obtenir
pour un nombre de commandes et un stock
moyen donnés, un coût global de gestion des
stocks le plus bas :

le coût optimal.
Cette formule, permet de déterminer le
nombre optimal de commandes à faire et la
taille du lot à commander.
Il s’agit du lot économique (Q).
 Application
exemple :
Informations relatives à l’article A :
- Consommation annuelle : 500 pièces
- C.U de passation de commande : 200 dh
- Coût de possession du stock : 26 dh l’unité.
 Nbre de Commande Stock Coût de Coût des Coût total (Q) Lot
commandes (Quantité)) moyen possession commandes économique
1 500,0 250 6 500 200 6 700 500

2 250,0 125 3 250 400 3 650 250

3 1'6,7 83 2 167 600 2 767 167

4 125,0 63 1 625 800 2 425 125

5 100,0 50 1 300 1 000 2 300 100

6 83,3 42 1 083 1 200 2 283 83

7 71,4 36 929 1 400 2 329 71

8 62,5 31 813 1 600 2 413 63

9 55,6 28 722 1 800 2 522 56

10 50,0 25 650 2 000 2 650 50

11 45,5 23 591 2 200 2 791 45

 Résultat de la méthode Wilson
La solution la plus économique consisterait à
passer pour cet article 6 commandes
annuelles de 83 unités chacune et pour un
coût total optimisé de 2241,7 dh.

On s’aperçoit bien que pour une quantité Q

différente, le coût total varie à la hausse.
 formule

2 X DT X Cpa
QEC =
Cpo
 formule

2 X 500 X 200
QEC = = 87,7
26
NOMBRE DE COMMANDES

500
87,7

= 5,7 6
BUDGET DE TRESORERIE
Objectifs ?
 Le budget de trésorerie

Permet de vérifier la cohérence de l’ensemble

et de s’assurer de la faisabilité du plan
budgétaire au regard des possibilités de la
trésorerie de l’entreprise
La chaine budgétaire est
achevée par le budget
général de trésorerie.
 HIERARCHIE ET INTERDEPENDANCE DES BUDGETS

BUDGET DES VENTES

BUDGET DE PRODUCTION

BUDGET DES BUDGET DES BUDGET DES CHARGES

INVESTIS- APPROVISION- PRODUC- DISTRI-
DIVERSES
SEMENTS NEMENTS TION BUTION

BUDGET DE TRESORERIE

BUDGET GENERAL
ETATS DE SYNTHESE
PREVISIONNELS
 Le budget de trésorerie
Le budget de trésorerie est la concrétisation
monétaire en termes de décaissements et
encaissements des budgets et leur impact sur
la trésorerie à tous moments.
 Prévoir
les encaissements
les décaissements
Pour équilibrer la trésorerie finale
Trésorerie finale
Trésorerie initiale
+
Encaissements
-
Décaissements
 Budget des encaissements
• Ventes comptant
• Règlements relatifs aux ventes à crédit
• Acomptes
• Règlements de tiers (immobilisations cédées par
l’entreprise)
• Emprunts et subventions
• Produits financiers
 Budget des décaissements
• Achats comptant
• Règlements aux fournisseurs (achats à crédit)
• Charges à décaisser
• Charges financières et dividendes
• Impôt sur les bénéfices
• Investissements
• Remboursements d’emprunts
• TVA à payer
• NB: les dotations aux amortissements et aux provisions sont
une charge et non un décaissement
Comment améliorer la
trésorerie ?
Réduire les délais d'encaissements
Augmenter les délais du règlement
Escompter les effets de commerce
Céder des biens
Augmenter le de capital en numéraire
Emprunter…
Trésorerie finale positive
Excédent !

Effectuer des
placements
financiers.
Trésorerie finale négative

déficit !

Equilibrer par les

concours bancaires !