LES OULTILS DE LA

STRATEGIE

 Présenté par
Melle BELGHANAMI WACILA
NADJET
Les premiers outils d’aide à la décision stratégique
sont apparus dans les années 1960 aux États-
Unis. Le plus connu est le modèle
 SWOT, acronyme des termes anglais Strengths
(forces), Weaknesses (faiblesses),
Opportunities (opportunités) et Threats
(menaces), également appelé modèle LGAG
(car proposé par quatre professeurs de la
Harvard Business School, Learned,
Christensen, Andrews et Guth dans les
années 50 ).
 Stratégie d'entreprise
 La stratégie d'entreprise (ou management stratégique
ou politique générale) est "le pilotage des modifications de relations
du système entreprise avec son environnement et de la frontière de ce système
avec ce qui n'est pas lui."
La stratégie d'entreprise consiste à faire des choix
d'allocation de ressources (financières, humaines,
technologiques, etc.) qui engagent l'entreprise dans le
long terme, afin de dégager un profit durable.
 Objectifs
Optimiser l’allocation de ressources
pour une entreprise diversifiée

Optimiser le rendement et les

potentiels des activités (avantage
Concurrentiel)

Equilibrer le portefeuille d’activités

Enjeux de la stratégie d'entreprise

1) Quel modèle de création de Valeur utiliser afin d'assurer

des profits durables à l'entreprise (quel est son modèle
économique) ?

2) Peut-on éviter l'Imitation de ce modèle de création de

valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage
concurrentiel ?

3) Sur quel Périmètre ce modèle de création de

valeur est-il déployé ?
Pour répondre à ces questions, il convient de concilier (ou négocier entre les services
en fonction de la politisation de l'entreprise) les contraintes opérationnelles de :

l’approche marketing qui a pour objet de réaliser

l'adéquation entre l'offre et la demande en assurant les
économies d’échelle par l'adaptation, la différenciation ou
la motivation de la clientèle.

l’approche financière qui a pour objet de rentabiliser les

ressources financières des apporteurs de capitaux (flux de
trésorerie ou de flux de fonds) de manière optimale.

l’approche organisationnelle qui a pour objet d'arbitrer les

choix entre spécialisation et coordination des tâches, c'est-à-dire
favoriser les synergies (ou la flexibilité) au sein de l'entreprise
source du capital immatériel .
Approche traditionnelle d'analyse
stratégique
1.Segmentation de l'organisation en
Domaines d’Activités Stratégique(DAS) 2. Analyse concurrentielle de
; chacun des DAS au moyen du
Evolution du périmètre modèle SWOT
d'activité vers de Matrice
ansoff
nouveaux DAS
Pour la partie
4. Arbitrages Pour la externe du
BCG
d'allocation partie SWOT, on
de ressources interne du utilise le
entre les Matrice Mckinsy SWOT, on modèle
différents utilise PESTEL ou le
DAS Matrice Adl notamment modèle des 5
La chaîne forces de la
de valeur; concurrence
3. Choix d'une stratégie générique proposé par
pour chacun des DAS: : stratégie de Michael
coût (de prix), de différenciation ou Porter.
stratégie de focalisation
 Domaines d'Activité Stratégique (DAS)

Chaque DAS se caractérise par :

Clients des marchés des réseaux de

spécifiques spécifiques distribution
des spécifiques
concurrents
spécifiques
des
structure de des technologies compétences
coûts spécifique spécifiques ; spécifiques

Chaque DAS peut déployer une stratégie générique de :

prix ; différenciation ; focalisation

;
 L’analyse SWOT ou matrice SWOT

est un outil de stratégie d'entreprise permettant de

déterminer les options stratégiques envisageables au niveau
d'un domaine d'activité stratégique

L’ analyse SWOT consiste à effectuer deux diagnostics :

un un
diagnostic diagnostic
interne externe

On peut segmenter l’environnement en 3 dimensions :

Le macro Le méso
micrœnvironnement
environnement environnement
 St: défense St: d’attaque
O Surveillez étroitement la Tirez en le
concurrence maximum
St: d’ajustement
T St: survie Rétablissez les points
Contournez les difficultés forts

W S
 I. UN DIAGNOSTIC EXTERNE

Ici on identifie les opportunités et les menaces présentes

dans l'environnement.

Il peut s'agir par exemple:

 de l'irruption de nouveaux concurrents,
 de l'apparition d'une nouvelle technologie,
 de l'émergence d'une nouvelle réglementation,
de l'ouverture de nouveaux marchés, etc.
 1. L’analyse PEST
analyser le macro-environnement externe.
Les facteurs PEST jouent un rôle important dans les opportunités de création de
valeur d'une stratégie
ET un outil de régénération pour l’entreprise. Vous obtiendrez les meilleurs
résultats

Politiques légal
1. loi sur les monopoles,
2. loi sur la protection de l’environnement,
3. politiques fiscales,
4. droits du travail,…

Economique :
1. cycle économique,
2. taux d’intérêts,
3. taux de chômage,
4. revenu disponible
 1. L’analyse PEST

Evolution Socioculturelle

1. démographie,
2. distribution des revenus,
3. mobilité sociale,
4. changement de mode de vie,
5. attitudes par rapport au travail et au loisir,
6. niveau d’éducation

Dimension technologique

1. Dépenses publiques en recherches et développent,

2. investissement privés et publics sur la technologie,
3. nouvelles découvertes,
4. vitesse des transferts technologiques, taux d’obsolescence.
 2 . Analyse de méso environnement

2Analyse de méso environnement

c’est l’ensemble des acteurs qui, par leurs décisions, sont en
mesure d’influencer spécifiquement les relations
économiques dans un secteur, une branche, une filière.
L’entreprise peut influencer les branches d’activités par le
lobbying.
3.Modèle des forces concurrentielles de Porter

Analyse de Microenvironnement Dans son

environnement, l'entreprise fait face à cinq grandes
forces ou menaces : 1. Nouveaux arrivants sur le marché
2. Produits et services de substitution
3. Fournisseurs
4. Clients
5. Concurrents traditionnels

Pouvoir de négociation
des fournisseurs

Pression des Menaces

Rivalité des
produits de de
concurrents
substitution nouveaux
entrants

Pouvoir de négociation
des clients
II. un diagnostic interne

a pour objectif d’analyser les forces et les faiblesses

de l’entreprise et celle de ses domaine d'activité
stratégique et de comparer ses forces et faiblesse à celles
de la concurrence afin d’évaluer la position relative de
l’entreprise. Pour cela, il existe 02 démarches.
1. Analyse fonctionnelle
2. La chaîne de valeur
 Analyse fonctionnelle
EN GENERALE Il s’agit d’analyser ces fonctions en termes de
forces et faiblesses, ressources et compétences
Commercial : : y a-t-il une politique de segmentation du marché, politique de
politique ciblage ? Quel est le positionnement ? Étude du MIX (Prix, Produit,
marketing Distribution, Communication). Etude des parts de marchés et des
forces de ventes.

Production : Etude de la capacité de production. Quels sont les délais de

fabrications, Quelle est la productivité ?

Approvisionnement : Délais d’approvisionnement, délais de paiement accordé par le

fournisseur, liens de dépendances entre l’entreprise et le fournisseur.

GRH : Niveau de compétences, mode de rémunération, motivation des

salariés, système de communication interne.

Comptabilité : Etude des SIG, comptabilité analytique.

Recherche et Quels sont le budget et les ressources consacrés à la recherche ? Masse salariale ?
développement Publications et brevets ?
la chaîne de valeur permet d’étudier

Modèle de la chaîne de valeur :

 Met en évidence les activités qui ajoutent une valeur

aux produits et services de l'entreprise

Touche deux types d'activités: primaires et de soutien

Outil d’analyse des processus d’affaires le plus courant

Modèle de la chaîne de valeur :

Activités primaires :Activités directement liées à la production et à la

distribution des produits et services de l’entreprise qui créent de la valeur
pour le client

Logistique interne : gestion, stockage des entrants

Production : transformation des entrants en sortants
Logistiques externes : distributions des outputs vers le consommateur final
Commerce et vente : marketing
Services : SAV,…

Activités de soutien :
Activités qui font en sorte que les activités primaires sont possibles
Comprennent l’administration et la gestion, les ressources humaines, la
technologie et l’approvisionnement
La chaîne de valeur
 Les outils principaux

Trois cabinets de consultants

conçoivent un outil de diagnostic
stratégique des activités…

Le Boston Consulting Group,

Mc kinsey et Arthur Doo Little
L'analyse du portefeuille d'activité, ou la matrice du BCG
Boston Consulting Group: 2 critères sont pris en compte :

Le critère retenu est Taux de Croissance Prévisionnel du DAS,

C’est La Part De Marché Relative qui est utilisée comme critère d’évaluation

 Avantages de cette matrice :

Grâce à la matrice BCG, une entreprise peut mieux comprendre la position
de ses produits et adopter une stratégie adéquate :
- maintenir la part de marché des stars,
- exploiter au maximum les vaches à lait,
- développer les dilemmes pour qu’ils deviennent des stars,
- abandonner les points morts qui coûtent trop cher.
 Les variables retenues
(à croiser)
La courbe de cycle de vie : taux de croissance

Les différentes phases du cycle de vie du produit

sont plus ou moins consommatrices de ressources
Fort : lancement et croissance
Faible : maturité et déclin

La courbe d’expérience : part de marché relative

3 facteurs : Apprentissage, Economie d’échelle et

Investissements
Si la production double = les coûts unitaires de
production sont réduits de 20 à 30% et la rentabilité
augmente de 5 à 25%
CONSERV
ER la
position
supérieure

DECLIN $$
générer le
maximum de
liquide
 ADL
(matrice d’Arthur Doo.Little) Deux critères sont
donc utilisés :

La courbe de cycle de vie : les différentes phases

ADL considère que le taux de croissance n’est

pas suffisamment éloquent. Il retient
l’ensemble des phases.

La position concurrentielle

Position coût – prix

Position qualité – innovation – performance
Part de marché – croissance de l’activité
Performance financière
Image de marque
Degré de vulnérabilité concurrentielle
 ADL

20
Dominante

Forte
Développement naturel

Favorable
Développement sélectif
Défavorable Réorientation

Marginale Abandon
0

Lancement croissance maturité déclin

Mc Kinsey
est analysé à partir de deux dimensions

Attrait du marché dépend:

de sa taille -de sa croissance-de sa rentabilité,
Des barrières à l’entrée,
de l’intensité de la concurrence,
du développement des technologies…

La position concurrentielle dépend :

De La Part De Marché DE L’ENTREPRISE,

DE L’ÉVOLUTION DE CETTE PART DE MARCHÉ,
 LA QUALITÉ DES PRODUITS VENDUS,
LA FIDÉLITÉ DES CLIENTS,
 LA STRUCTURE DES COUTS…
 Mc Kinsey

Forte
20
Zone d’investissement
Profitabilité
et de croissance

Position Atout Zone de

concurrentiel
concurren développement
tielle
sélectif

et attrait du
Dilemmes Zone de désinvestissement
Faible
0 secteur et décroissance

fort Attrait faible

Les orientations stratégiques : la matrice
d’Ansoff:: diversification, internationalisation,
intégration verticale ou externalisation, fusions et
acquisitions, alliances ou partenariats

29
 exemple

Activités de l’entreprise P1 P2 P3 P4
% Chiffres d’affaires 10% 40% 20% 30%

Part de marché 20% 30% 10% 15%

Part de marché du concurrent Pal 10% 15% 20% 30%
Coefficient de part de marché relative 2 2 0,5 0,5
Taux de croissance 15% 2% 14% 0%
Notes : position concurrentielle
Note qualité 18 12 16 06
Note Prix 14 16 12 08

Note innovation 18 12 16 06
Moyenne attrait du secteur 18 12 16 06
Degré de maturité L M C D
Cash-flow disponibles -50 +300 +100 +50
 20 Activités Activités
Vedettes Dilemmes
Taux
de
crois
sance
Activités Activités
Vaches à lait Poids mort
0
 Position
concurren
tielle

Dominante

Forte Développement naturel

Favorable
Développement sélectif

Défavorable Réorientation

Marginale

Lancement croissance maturité déclin

Cycle de vie
 Forte
Zone d’investissement
et de croissance

Position Zone de
concurren
développement
tielle
sélectif

Zone de désinvestissement
Faible et décroissance

+ -
Attrait du secteur
 + Activités Activités
À financer « Phares »
Poten
tiel
Potentiel et cash
de flow disponible
l’acti-
vité Activités Activités
À abandonner excédentaires
-
-300 -200 -100 0 +100 +200 +300
Cash-flow disponible
La chaine de valeur de l’industrie de l’automobile

Constructeurs distributeurs clients

Electricité composants
Air Auto
Etc,….;
Concession Population,
Scheneider, Michelin, GM,Ford,Toyota Entreprises
Air liquide, Valéo, PSA,Renault naires,
… Alibert,st occasion

Dell ASSAMBLAGE VENTE

ACHAT SAV

JUSTE à temps Support

valable rare électronique valable
:Rare AC et AC Temporaire
Temporaire
Amelioration continue des Téléphone et
opérations internet : rare et
d’assemblage:valable,rare,coûte valorisant : AC
ux à imiter :AC Soutenu temporaire
 La chaine de valeur de l’industrie de l’automobile

Services FAI
&techno&
composants
Technologies Non-Propiretaire
Musiques de licence
Video ,GPS
Semi- Mobiles Virgin,NRJ distributors
Electricity conductors manufacturers ,M6
air
SI, TI, Nokia,motoro Telco Carrefour,the
Scheneider, Internet,….. la,LG,…… phone house
Air liquide,

Createur de Intégrateur de SFR, Oragne,

contenu contenu Vodafone

E-bay,
Google,yahoo
conclusion
L’outils stratégique comporte un volet prescriptif. Diagnostic et évaluation

d’une part, identification des marges de manœuvres d’autre part, peuvent

être traduits en termes d’actions à entreprendre. La particularité de ce

volet prescriptif est de permettre de préciser quel acteur doit apporter

quel changement, avec quels moyens, dans quel contexte stratégique,

compte tenu de quelles résistances et oppositions. Ce registre est plus ou

moins présent selon les contextes de recherche.