La Place Des

Systèmes
d’Information Dans La
Stratégie d’Entreprise

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Plan
 Le SI comme avantage concurrentiel

 L’activité de veille

 La gestion des connaissances

 Exemples

 Cas pratiques

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SI et Stratégie

Introduction

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Système d’Information
 Ensemble organisé de ressources, permettant:

 Acquérir;
 Stocker;
 Structurer;
 Communiquer,

des informations.

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Système d’Information
 On distingue:
 SI supports d’opérations :
• Traitement de transaction, contrôle de
processus, support opérations de bureau
et de communication …

 SI supports de gestion:
• Aide à la décision
• Systèmes collaboratifs
•…

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Système d’Information:
En résumé
 Coordonne grâce à l’information les activités de
l’organisation

 Véhicule de la communication

 Ensemble des ressources organisées pour

collecter, stocker, traiter et communiquer les
informations

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Stratégie
 Art de diriger, de coordonner des actions pour
atteindre un objectif

 Art de planifier et de coordonner l’action des

forces militaires d’un pays pour attaquer et
défendre

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SI Et Stratégie

Le SI au service de la Stratégie
d’Entreprise

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Le SI au Service de la
Stratégie d’Entreprise

 Le SI est partie intégrante de la

stratégie de l’entreprise

 Alignée à la stratégie générale

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Alignement Stratégique
 Le SI doit correspondre à la stratégie de
l’entreprise

 Le SI doit fournir les outils permettant de mettre

en œuvre la Stratégie

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Contexte

 Marché de plus en plus concurrentiel

 Besoin SI adapté, agile et sécurisé

 SI cohérent

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Stratégies génériques
 Domination par les coûts:
 Maîtriser le process de production
 Optimiser les relations fournisseurs et chaîne
logistique

Réduire au maximum le prix de revient

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Stratégies génériques
 Différenciation :

 Présenter des produits/services ayant des

caractériques différentes de la concurrence :
• Plus innovante
• Mieux adaptées aux besoins des
consommateurs

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Stratégies génériques
 Concentration :

 Centrer l’essentiel des efforts sur un

segment du marché

 Coupler à une stratégie par les coûts ou

différenciation

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Modèles des 5 forces de la
concurrence (Porter)
Produits
Rôle de l’Etat
de substitution

Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation

des clients Concurrence des fournisseurs

Menace
des nouveaux entrants
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Internet : Cas la Grande
Récré
 Par groupe de 5 / 6 , définissez un
diagnostic stratégique de la « Grande
Récré » en vous aidant du schéma de
Porter

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SI et Stratégie

La Veille

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Définition

Rechercher, analyser et exploiter les informations

relatives à son entreprise, ses concurrents et son
secteur d’activité, dans le but d’accroitre sa
productivité et compétitivité

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Différents Types de Veilles
 Il existe différents types de veilles

 Nous pouvons retenir:

 Veille concurrentielle
 Veille commerciale
 Veille technologique
 Veille environnementale

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Veille Concurrentielle
 Centrée sur les concurrents actuels et
potentiels
 Etude de marché, pénétration de nouveaux
marchés …

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Veille Commerciale
 Concerne les clients, marchés, fournisseurs, le
marché du travail :
 Se tenir informé de ce que propose et à quels
prix les concurrents ( Grandes surface et relevé
de prix )

Copyright
Veille Technologique
 Observation et analyse de l’environnement
scientifique, technique et technologique

 Consacrée au développement de technologies,

d’innovation de produits/services, évolution de
procédés de fabrication

Copyright
Veille Environnementale
 Informations, statistiques, réglementations et
perspectives/tendances concernant le domaine
de l’environnement

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 Place des Veilles
VEILLE CONCURRENTIELLE

Produits
Rôle de l’Etat de substitution

VEILLE VEILLE
Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation
COMMERCIALE des clients
Concurrence des fournisseurs COMMERCIALE

Menace
des nouveaux entrants

VEILLE TECHNOLOGIQUE VEILLE

Copyright
ENVIRONNEMENTALE
Pourquoi ?
 Améliorer sa stratégie et asseoir son avantage
concurrentiel

 Ajuster son argumentation commerciale, son

offre

 Connaître les points forts des concurrents les

plus menaçants

Copyright
 Quelles Informations ?
 L’information est le pilier du développement
de l’entreprise

 Pour rester concurrentiel, être informé:

 Des nouveaux concurrents, produits,
services, promotions
 Publication, communiqué de presse
 Nouveaux clients, contrats/partenariats,
rachats, alliances
 Nouvelles réglementations, changements
politiques et économiques

Copyright
Connaître ses Concurrents
 Données financières
 Produits, services, satisfaction clients, prix,
fournisseurs, capacité de production
 Ressources matérielles et technologiques
 Marché: clientèle, circuit de distribution,
couverture géographique
 RH: effectif, turn-over
 Stratégie: acquisition, alliances, nouveaux
pays, produits, cibles
 R&D: avancées scientifiques et
technologiques
Copyright
Sources Formelles
 Presse

 Banque de données (coût)

 Brevets (INPI): dynamisme des concurrents,

nouveautés technologiques

 Tribunaux de commerce

 Logiciels (automatiser la collecte d’information)

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Sources Formelles: Internet
 Sites de presse spécialisée

 Abonnement style « Alerte Google »

 Forum et communauté d’internautes

 S’inscrire aux newletters des entreprises

concurrentes

Copyright
Sources Informelles
 Les concurrents: événementiel, documentations
technique et commerciale

 Fournisseurs/Sous traitants: importance du

relationnel

 Salons: documentation, échantillons,

renseignements techniques et commerciaux

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Analyse de l’Information
 Profils d’informations:

 Forces/faiblesses des concurrents,

 Stratégie, positionnement,
 Prévision des réactions des concurrents en
cas de menace

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Qui ?
 Un nouveau métier: responsable de veille

 Qualité requises:
 Curiosité
 Bon relationnel
 Vigilance
 Esprit critique

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Qui ?
 Responsabilités:

 Animation du réseau
 Suivi des contacts
 Ecoute des besoins des clients
 Maîtrise de l’information
 Contrôle de la légalité

Copyright
Déontologie
 Attention aux droits d’auteurs

 Les informations appartiennent à l’entreprise et

non au veilleur

Copyright
Déontologie
 Attention on n’obtient pas des informations à
n’importe quel prix !

 Est condamnable:
 Piratage d’un savoir faire, secret fabrication
 Débauchage délictueux
 Désinformation et rumeur visant un
concurrent

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Protéger son Information
 En parallèle d’une gestion de veille, il faut
penser à protéger sa propre information !

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Cas pratique
 Par groupe de 5-6 , après avoir lu
l’article, répondez aux questions :

 L’expert perd il de son pouvoir vis-à-

vis des autres employés ?
 Comment encouragez le personnel à
participer sans avoir l’impression de
perdre une certaine suprématie voir
de subir une perte de temps ?

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SI et Stratégie

La Gestion des Connaissances

Copyright
Définition

Méthodes et Outils permettant de

capitaliser des connaissances afin de

les organiser et de les diffuser

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Connaissances
 Traduction de Knowledge :

 Savoir, Connaissances

 Différent de :
 Donnée
 Information

Copyright
Les Connaissances
 Connaissances tangibles (explicites):
 BD
 Documents papier/électronique

 Connaissances tacites (intangibles):

 Savoir-faire
 Compétences métier (Expérience)

Copyright
Les Ressources Humaines
 Force de l’Entreprise
 Difficilement transcriptibles

! Gestion importante car la ressource peut

disparaitre et ses connaissances avec

Copyright
Risques
 Surinformation

 Rétention d’information : connaissance =

pouvoir

 Coût

Copyright
La Gestion de la
Connaissance
 5 phases:

 Repérage des connaissances

 Préservation des connaissances
 Valorisation des connaissances
 Partage des connaissances
 Actualisation des connaissances

Copyright
Les Acteurs
 Encourager les employés à devenir acteurs, à
participer

 Expliquer et “Vendre” la démarche

 Valoriser leur participation

Copyright
Les Acteurs
 Convaincus: habitués de forum/blog

 Réticents: participeront quand ils ont bénéficié

du système

 Initiateurs: participent dans un but de

reconnaissance

Copyright
Quelques Outils
 Portail d’entreprise et gestion de contenus

 Base de connaissances et GED

 Collaboration

 E-learning

Copyright
Quelques Outils
 Les Groupes capitalisation d’expérience

 Les Groupes de partage de pratiques

 Les universités

Copyright
Objectifs
 Retour d’expérience

 Enrichissement individuel des compétences

 Formalisation des “meilleurs pratiques”

 Prendre du recul

 Créer une mémoire d’entreprise

Copyright
 Objectifs

Effort de
Connaissance formalisation Connaissance
informelle formelle

Partage Oral Partage Ecrit

Réinvente tout Mutualisation

Partage restreint Capitalisation
Surcoût Industrialisation
Déperdition : Accessibilité
temps/ énergie Copyright
Référentiel
Avantages
 Ne pas réinventer quelque chose de déjà
existant

 Unifier les équipes

 Valoriser le personnel et les savoir faire

Copyright
Inconvénients
 Coût:

 Collecter n’est pas suffisant encore faut il

traiter les informations
 Dans les grandes entreprises des postes
sont même dédiés à cette activité

Copyright
Conclusion
 KM n’est pas seulement une capitalisation de
connaissances, encore faut il les structurer

 Avant toute démarche de capitalisation,

déterminer ce que l’on veut faire des
connaissances

Copyright
Exemples

 Procter and Gamble: offre variée

grâce à une R&D mutualisée

 CHU DIJON

Copyright
Exemple: Procter and
Gamble
 Comment tirer un avantage
concurrentiel d’une bonne gestion des
connaissances

Copyright
Présentation de P&G
 Historique de P&G

 1837: William Procter et James Gamble

s’associent
 Volonté d’innovation dès le départ (Crisco,
sponsoring)
 Développement sur une large gamme de
produits
 Croissance interne et externe (ex. : Gillette)

Copyright
Présentation de P&G
 Chiffres clés

 Budget R&D de 3,5% soit 1,8 milliards

d’euros
 Présence dans 80 pays
 8 000 scientifiques et chercheurs
 18 pôles techniques répartis sur 9 pays sur 4
continents
 P&G détient 27 000 brevets et en dépose
environ 3 000 par an (chiffres de 2002)

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Présentation de P&G
 Situation du secteur
 Dynamique et concentré
 Cycles de vie des produits très
courts

  Importance de l’innovation

 R&D

Copyright
Organisation du Partage
des Connaissances
 Point de départ : « The Global Lunchroom »

Copyright
Les Avantages Dégagés
 Identification, développement et déploiement de
nouvelles méthodes de recherche

 Leurs partenaires deviennent une extension de

leur capacité d’innovation : mise en commun des
compétences

 Réduction des coûts (formation, matériel)

 Le retour sur investissement

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 Les Avantages Dégagés
 Plus de réactivité, gain de temps

 Création de savoir par l’échange de connaissances

 Capitalisation de connaissances d’experts :

formalisation des connaissances tacites

 Amélioration des processus d’innovation

 Accélération de l’innovation
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 Conclusion
 Stratégie de collaboration:
 Mise en relation des chercheurs
 Base de données mondiale

 TI  Facteur clés de succés

 Limite :
 Modèle applicable si TI bien utilisées

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Exemple : C.H.U Dijon

 Missions:
 Répondre aux besoins de santé en
matière de diagnostic, soins,
prévention, aide médicale d’urgence
 Développement de programme de
recherche

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Présentation
 5 000 agents

 1600 lits

 Projet de processus de transformation de

grande ampleur
 Intégration du Dossier Patient
 2 axes:
• Réorganisation des activités : regroupement des
disciplines médicales
• Satisfaire une ouverture à l’extérieur

Copyright
Présentation
 Objectif:
 Informatisation du dossier patient et domaines
associés

 Dossier utilisé par tous les acteurs qui

participent aux soins

 Dossier patient électronique permet de

s’affranchir de la forme du contenant et du
mode de rangement
Copyright
Présentation
 Dossier = outil de coordination

 Dispenser des soins de qualité en améliorant

la prise en charge du patient

 Résultat des traitements de l’information

issus des différentes applications qu’elles
soient administratives, médico-techniques ou
logistiques

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Problématique
 + 40 applications et BD

 Chaque domaine applicatif est performant pris

isolément mais le problème se pose quand il
s’agit de les faire communiquer ensemble

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Démarche
 Urbanisation : cartographie, modélisation et
implémentation du SI

 Adoption d’une plateforme de logiciels :

 Cœur du système d’échange : centralisation des
échanges, transformation en différents formats
 Une Gateway pour faire transiter les messages
 Un produit de modélisation des processus métier
 Le tout superviser par un produit permettant un
suivi rigoureux des échanges et permettant
d’anticiper les dysfonctionnements

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A vous de jouer
 Par groupe de 5 , choisissez un sujet
au choix pour lequel:
 Etablissez un diagnostic en vous
appuyant sur le schéma des valeurs
de Porter
 Vous définissez une stratégie à
adopter (diversification, spécialisation
…) en vous appuyant sur un ou des
systèmes d’information

Copyright
Sujet 1
 Distribution :

 “Supermercator” enseigne de Grande

distribution souhaiterait développer sa
clientèle et ses canaux de vente
 Actuellement elle est présente
exclusivement sur des lieux de vente
physique

Copyright
Sujet 2
 Une multi nationale de production souhaite
capitaliser ses compétences

 Vous la conseillez sur les outils de veille

qu’elle pourrait mettre en place
 Vous l’accompagnez dans les différentes
étapes de cette démarche

Copyright
Sujet 3
 Vous travaillez pour une maison de disque et
vous devez promouvoir un nouvel artiste

 Vous établissez une stratégie à développer pour

atteindre la cible des 18-25 ans.

Copyright
Sujet 4
 Vous intervenez auprès du gouvernement pour
proposer des solutions face à la problématique
du respect de la vie privée sur Internet
(forum/blog/ facebook…)

Copyright
Sujet 5
 Face à la multiplication d’opérateurs de
téléphonie mobile vous conseillez un nouvel
acteur, sur la cible, le produit/service à
commercialiser …

Copyright
Sujet 6
 Vous conseillez un parti politique pour proposer
une campagne dynamique et suscitant l’intérêt
des électeurs en vous aidant des NTIC

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