Stratégie - TAGUELMINT Meriem Zehira

République Algérienne Démocratique et Populaire
Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Université A.MIRA-BEJAIA
Faculté : Sciences Economiques, de Gestion, et Commerciales

Département : Sciences Economiques
Laboratoire ou unité de recherche de rattachement : Recherches en Management et
Techniques Quantitatives
THÈSE
EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE
DOCTORAT
Domaine : SEGC Filière : Economie et Gestion
Spécialité : Economie Managériale
Présentée par
Meriem Zehira TAGUELMINT
Thème
ANALYSE DES CONDITIONS D’EMERGENCE DES PRATIQUES DE

VEILLE STRATEGIQUE, CAS DE LA FILIERE LAITIERE
Soutenue le : 16/01/2017 Devant le Jury composé de :
Nom et Prénom Grade
Mr KHERBACHI Hamid Professeur Univ. de Bejaia Président

Mr BOUKRIF Moussa Professeur Univ. de Bejaia Rapporteur
Mr CHITTI Mohand MCA Univ. de Bejaia Examinateur
Mme MATMAR Dalila MCA Univ. de Tizi Ouzou Examinatrice
Année Universitaire : 2016/2017

Remerciements
Mes remerciements s’adressent en premier lieu à mon directeur de thèse, monsieur BOUKRIF
Moussa, pour ses remarques, ses conseils, pour l’orientation qu’il a su donner à mon travail, et
surtout pour sa tolérance et sa patience qui ont permis à ce travail de se dérouler dans des
conditions psychologiques favorables.
Mes remerciements s’adressent également à tous les cadres des entreprises laitières de la
wilaya de Bejaia qui m’ont accueilli et qui ont accepté de répondre à mes questions. Sans
oublier aussi les cadres de Hodna-Lait, et de la laiterie TELL (Setif).
Je tiens aussi à remercier : M. Ait OUARAB (MADR) ; M. NEKKAB (ONIL), M.

SOUKEHAL ; M. ROUIBAH ; M. SAADI Sofiane ; M. BELLIL Kousseila ; M.
LAZEREG ; les deux sœurs KENDI ; M. OUACHERINE (EHEC) ; M. HAMADOUCHE ; et
M. NOUAD.
Merci à mes amis et futurs collègues pour leur écoute, leur soutien moral, en particulier,
Ghanem Yasmina, et Halouane Sihem.
Merci à ma famille, et à mon Amie Kahina TALAKTRANE pour leurs encouragements.

A mon oncle et son fils : Mohand et Khaled TAGUELMIMT
Liste des abréviations
DGIEEP : Direction Générale de l’Intelligence Economique, des Etudes et de la Prospective
DGVSEES : Direction Générale de la Veille Stratégique, des Etudes Economiques, et des
Statistiques
FCS : Facteur Critique/Clé de Succès
CC : Condition Contextuelle
C : Condition
PME : Petite Moyenne Entreprise
GIPLAIT : Groupe Industriel des Productions Laitières
DG : Directeur Général
VS : Veille Stratégique
IE : Intelligence Economique
ONIL : Office National Interprofessionnel du Lait et produits laitiers
MADR : Ministère de l’Agriculture et du Développement Rural
DSA : Direction des Services Agricoles
SARL : Société à Responsabilité Limitée
EURL : Entreprise Unipersonnelle à Responsabilité Limitée
SNC : Société en Nom Collectif
Lait UHT : Lait Ultra Haute Température
MIPMEPI : Ministère de l’Industrie, de la Petite et Moyenne Entreprise, et de la Promotion
de l’Investissement
R&D : Recherche et Développement
CA : Chiffre d’Affaires
CODI : Comité de Direction
CBU : Country Business Unit
SKU : Stok Keeping Unit
ISO : International Standard Organization
ONS: Office National des Statistiques
PDM: Parts De Marché
DCP: Direction du Contrôle des Prix
Sommaire
Introduction générale………………………………………………………………….………1
Chapitre1 : Fondement théorique du concept de veille stratégique……………….………....9
Section 1 : Historique, concepts et définitions……………………………….…………….…..9
Section 2 : La pratique de veille stratégique……………………………………………...…28
Chapitre 2 : Les conditions d’émergence d’une pratique de veille stratégique………….....46

Section1 : Conditions issues des travaux en management de projet……………………........47
Section 2 : Conditions issues des travaux dans le domaine de veille stratégique………........54
Chapitre3 : Présentation de la filière laitière……………………………………………..…75

Section 1 : La filière laitière en Algérie……………………………………………………....76
Section 2 : La filière lait à Bejaia………………………………………………………….....92
Chapitre 4 : La veille stratégique : politique nationale et Pratiques des entreprises……..100
Section 1 : Politique nationale de la veille stratégique…………………………………......100
Section 2 : Présentation et discussion des résultats de l’enquête de terrain (recherche

exploratoire auprés des entreprises laitières de la wilaya de
Bejaia)……………………………………………………………………………………….107
Conclusion générale………………………………………………………………………...140
Bibliographie………………………………………………………………………………..146
Annexes……………………………………………………………………………………..157
Liste des figures…………………………………………………………………………….239
Liste des tableaux………………………………………………………………………..…240

INTRODUCTION GENERALE
Introduction générale
Dans le contexte actuel de mondialisation des échanges, des mutations

technologiques, de l’émergence d’une économie fondée sur la connaissance, de concurrence
acharnée, l’environnement dans lequel opèrent les entreprises devient de plus en complexe, et
incertain. Il devient alors difficile pour les entreprises d’assurer leur pérennité. Leur survie
dépend de leur aptitude à anticiper les changements et à s’y adapter. Dès lors il convient de
surveiller tout ce qui environne l’entreprise. La veille stratégique constitue un élément clé de
la réussite de l’entreprise et de son adaptation aux changements de son environnement. Cette
pratique permet d’analyser et de comprendre l’environnement, de suivre son évolution, de
saisir les opportunités et d’atténuer les menaces. En effet, l’écoute et l’observation
permanente de l’environnement permet de détecter les signes d’alerte ‘’ weak signals ‘’
(Ansoff, 1975), des informations qui annoncent l’arrivée probable des événements qui
pourraient se produire dans l’avenir, ce qui permet de réduire l’incertitude environnementale
et de contourner les risques.
L’information devient une matière première vitale pour l’entreprise, un facteur de production
en soi (Bournoi et Romani, 2000). Elle revêt une importance stratégique, puisqu’elle permet
de diminuer l’incertitude dans la prise de décision, car « il n’y a point de décision valable
sans une bonne information au préalable » (E. Pateyron, 1998 :131).
L’information a toujours joué un rôle important dans la performance des entreprises, mais
aussi dans la puissance des nations. L’exemple attestant de l’importance et du rôle de
l’information est celui du Japon. S’il a réussi à s’imposer comme l’une des puissances
économiques actuelles, c’est surtout grâce à son système de recueil de l’information mondial,
dont l’origine remonte à l’époque de l’empereur Meiji, qui en 1868 ouvre son pays au monde
et au commerce avec l’étranger, en mettant en place, des réformes, parmi lesquelles se trouve
l’obligation: « Nous irons chercher la connaissance dans le monde entier afin de renforcer les
fondements de la règle impériale » (C. Cohen, 2004 :35).
Même les grands chefs d’armés à l’instar de Napoléan Bonaparte, avec sa célèbre phrase « se
faire battre est excusable, se faire surprendre est impardonnable » cité dans Cohen
(2004 :16), ont mis l’accent sur l’importance stratégique de l’information dans les
affrontements armés. Ils recommandent de disposer de l’information sur le lieu de bataille et
sur son adversaire avant de l’affronter. Le stratège chinois Sun Tzu (Tsu ou Sun Zi), dans son
1
ouvrage ‘’ l’art de la guerre’’ 480 ans avant J.C, raconte que l’habilité est de vaincre sans
combattre, grâce à la ruse, et l’espionnage. Il précise qu’il ne faut jamais engager une bataille
sans être sûr de gagner, et il recommande de comprendre la stratégie de l’adversaire avant de
l’attaquer « Si tu veux vaincre l’adversaire, connais le d’abord » (Cohen, 2004 :35). Sun Tzu
a d’ailleurs fortement contribué à imposer la stratégie dans le domaine de l’entreprise ou ce
qui est maintenant appelé « management stratégique ».
Une chose est sûre, l’information est vitale, que ce soit pour l’individu, l’Etat ou l’entreprise,
surtout avec l’avènement de la société de l’information, où la compétitivité de l’entreprise
repose sur la recherche et la maitrise de l’information sur son environnement pour anticiper
ses changements. La veille stratégique est justement, la démarche, qui permet à l’entreprise de
scruter son environnement, de suivre son évolution et de détecter les informations susceptibles
d’orienter ses choix stratégiques et ses décisions.
La veille stratégique est une discipline récente qui a donné lieu à une littérature abondante.
L’origine du concept de veille stratégique remonte à la fin des années soixante avec les
travaux pionniers d’Aguilar (1967) qui utilisa le terme ‘’Scanning’’. Par la suite plusieurs
chercheurs et praticiens se sont intéressés à ce concept. Cependant le terme ‘Veille
Stratégique’ a été introduit par H. Lesca (1994) qui l’a défini ainsi : « Le concept de ‘Veille
Stratégique’ désigne le processus informationnel par lequel l'entreprise se met à l'écoute
prospective de son environnement dans le but créatif d'ouvrir des fenêtres d’opportunités et
de réduire son incertitude.» (Lesca, 1994: 33). Pour Cohen C. (2004 :56), la veille
stratégique est « …une expression générique englobant diverses formes de veille telles : la
veille commerciale, la veille technologique, veille concurrentielle, veille politique (…), sa
finalité est de permettre la saisie des opportunités et la prévention des risques de façon aussi
anticipée que possible ».
De ces définitions, nous pouvons relever que la veille stratégique est un processus
informationnel, de recherche, de collecte, de traitement et de diffusion de l’information à des
fins stratégiques. Il s’agit de surveiller en permanence les changements qui s’opèrent au sein
de l’environnement, pour détecter les opportunités, réduire les menaces et anticiper l’avenir.
En Algérie, les concepts liés à l’information ne commencent à connaître un intérêt

grandissant qu’au début des années 2000, notamment avec la tenue de conférences, de
colloques et séminaires consacrés à la veille stratégique et à l’intelligence économique,
2
animés par les autorités. Parmi eux, nous citons : le colloque international organisé par le
ministre des PME et de l'artisanat, en avril 2007, sous le thème «Le Benchmark des
pratiques et des expériences en Intelligence Economique au service de la performance et
de la compétitivité de l'entreprise- L'intelligence économique vecteur stratégique de la
relance et du développement industriel »; le colloque organisé en juin 2008 par l'université
de la formation continue d'Alger et sous l’autorité du président, portant sur la
« Gouvernance des institutions et Intelligence économique ». Ce dernier était consacré à la
question d'amélioration de la gouvernance grâce à l'intelligence économique. Les acteurs
concernés étaient les grandes entreprises, les PME, les collectivités locales et l'administration
publique. Une première école en intelligence économique a été créée en septembre 2007, en
partenariat avec l’Ecole Européenne d’Intelligence Economique. Une Direction Générale de
l’Intelligence Economique, des Etudes et de Prospective (DGIEEP) a été créée en 2008, sous
la tutelle du ministère de l’industrie, de la petite et moyenne entreprise et de la promotion de
l’investissement, qui a même édité, en 2010 un document de formation en intelligence
économique. Cette direction a été renommée, en 2010, la Direction Générale de Veille
Stratégique des Etudes Economiques et des Statistiques (DGVSEES).
1. Constat et problématique de la recherche

Notre problématique découle de constats théoriques et empiriques. L’émergence d’une
pratique de veille stratégique s’appuie sur l’existence de certaines conditions. Des travaux
dans le domaine de veille stratégique, il y en a beaucoup, mais aucun d’eux ne traite, à notre
connaissance, directement des conditions d’émergence des pratiques de veille stratégique, car
le concept lui-même n’est plus en phase d’émergence, mais en phase de consolidation (C.
Cohen, 2004). Aujourd’hui les recherches traitent beaucoup plus des conditions ou des
facteurs clés/critique de succès (FCS) de la mise en place d’un dispositif de veille stratégique.
En Algérie, peu de travaux sont recensés dans le domaine de veille stratégique. Elle reste donc
une problématique récente, en émergence pour nos entreprises. C’est la raison pour laquelle
nous avons choisi d’aborder cette problématique. Notre travail s’inspire des travaux,
théoriques et empiriques qui traitent des conditions, préalables ou facteurs clés de succès, car
la terminologie diffère d’un auteur à l’autre, de mise en place ou d’implantation d’une
pratique de veille stratégique, à l’instar des travaux des deux tunisiennes :
- Inès Boulifa-Tamboura (2008), dont les travaux portent sur l’ « identification des FCS
pour la mise en place d’un dispositif de veille stratégique ». En confrontant deux
domaines : le management de projet, et la veille stratégique, l’auteur a dégagé une liste de
3
FCS pour la mise en place d’un projet de veille stratégique. Une liste validée par des
experts professionnels français, et par la suite vérifiée sur le terrain auprès de 12
entreprises tunisiennes (PME). A l’issue de son travail, l’auteur a identifié 3 grandes
catégories de facteurs dans la conduite d’un projet de veille stratégique: des facteurs liés
aux ressources humaines ; des facteurs organisationnels et des facteurs matériels ;
- Souad Kamoun-Chouk (2005), son travail porte sur la « Veille Anticipative Stratégique :
processus d’attention à l’environnement. Application à des PMI tunisiennes ». Les travaux
théoriques et les études menées dans le domaine de veille stratégique et dans différents
contextes ont permis à l’auteur de dégager une liste de FCS et de conditions contextuelles
(CC), qu’elle a vérifié lors des séances de Création Collective de Sens (CCS), «
L’opération collective au cours de laquelle sont créés du “sens ajouté”, de la
connaissance à partir de certaines informations qui jouent le rôle de stimuli inducteurs, et
au moyen d’interactions entre les participants à la séance de travail, ainsi qu’avec les
diverses mémoires (tacites et formelles de l’entreprise. » (Chouk, 2005 :9), ces séances
ont été organisées avec les représentants de 17 PMI tunisiennes, au niveau de l’API
(Agence de promotion de l’industrie). L’auteur a identifié 6 CC et 2 FCS qui favorisent
l’amorçage d’une attention des dirigeants de PMI tunisiennes à l’égard des changements
susceptibles de se produire dans leur environnement concurrentiel par la CCS.
Concernant notre travail, les travaux théoriques et les études menées dans le domaine de veille
stratégique, nous ont permis de dégager une liste de conditions que nous jugeons nécessaires à
l’émergence d’une pratique de veille stratégique. Des conditions que nous allons vérifier
auprès des entreprises laitières de la wilaya de Bejaia, pour apprécier leur prédisposition à
mettre en place une telle pratique. Les entreprises laitières, comme toutes les autres
entreprises algériennes constituent un terrain d’étude pertinent pour notre recherche, car elles
n’échappent pas à l’obligation de mettre en place une pratique de veille stratégique. En effet,
l’Algérie s’est engagée depuis des années dans un processus d’ouverture commerciale, qui a
exposé ses entreprises à une concurrence étrangère plus performante, qui s’accapare de plus
en plus de parts de marché sur le territoire algérien, accentuant ainsi l’incertitude
environnementale, et rendant nécessaire la pratique de veille stratégique.
2. Questions et hypothèses de la recherche

L’émergence d’une pratique de veille stratégique au sein d’une entreprise est un changement,
correspondant à « des innovations qui touchent aussi bien les orientations stratégiques que les
4
leviers de l’organisation comme la structure, la culture, les représentations ou le système de

gestion » (Boulifa-Tamboura, 2008 :6). Ce qui nous a amené à nous intéresser aux
conditions nécessaires à l’émergence d’une pratique de veille stratégique, et à formuler les
questions suivantes :
Quelles sont les conditions nécessaires à l’émergence d’une pratique de veille

stratégique? Les entreprises algériennes ont-elles pris conscience de la nécessité de faire
de la veille stratégique ? Sont-elles prédisposées à mettre en place une telle pratique?
La revue de la littérature nous a permis de déterminer une liste de conditions nécessaires pour
l’émergence d’une pratique de veille stratégique. Des conditions que nous avons réparties en
deux grandes catégories : des conditions liées à l’environnement externe à l’entreprise, nous
les avons appelées conditions contextuelles (un environnement concurrentiel et incertain ; le
soutien des organismes étatiques). Et des conditions liées à l’environnement interne à
l’entreprise, aux membres de l’entreprise (soutien du dirigeant ; implication du personnel), et
à la culture qui règne au sein de l’entreprise (esprit collaboratif ; esprit curieux, favorable à
l’innovation ; esprit anticipatif, orienté vers le futur…etc.)
Pour répondre aux questions précédentes nous avons émis les hypothèses suivantes :
H1 : L’émergence d’une pratique de veille stratégique s’appuie sur l’existence de certaines

conditions liées à l’environnement externe à l’entreprise (conditions contextuelles), et des
conditions liées à l’environnement interne à l’entreprise (prise de conscience de la nécessité
de surveiller l’environnement externe, soutien de la direction…etc.).
H2 : Les chefs d’entreprises algériennes perçoivent l’incertitude émanant de l’environnement

externe, ils commencent à prendre conscience de la nécessité de le surveiller ;
H3 : La veille stratégique au sein des entreprises algériennes est réduite à un processus

informationnel statique, sans une vision prospective et anticipative des changements, et
beaucoup plus axée sur l’aspect commercial.
3. Intérêt et motivation/objectif de la recherche

Notre travail a pour objectif de montrer l’importance et la nécessité de mettre en place une
pratique de veille stratégique, devenue primordiale vu le rôle et l’influence qu’elle a sur la
compétitivité et la pérennité de l’entreprise. L’intérêt de notre présent travail est, en premier
lieu de fournir des éléments qui permettent de cerner le concept de veille stratégique, qui reste
5
encore mal assimilé par nos entreprises ; de les aider à mieux le comprendre, et les sensibiliser
à la nécessité de mettre en place une pratique de veille stratégique. En deuxième, de les aider
à développer et à mettre en place une telle pratique, par l’analyse et l’identification des
conditions nécessaires pour le faire.
4. Positionnement théorique de la recherche

La veille stratégique est une discipline qui se rattache :
- Aux sciences de gestion, vu que le lieu privilégié de son observation scientifique est
l’entreprise. On ne parlerait pas de veille stratégique, s’il n’y avait pas
d’entreprises (Bournois et Romani, 2000). Et plus exactement, de la stratégie
d’entreprise et donc du management stratégique, car elle vise l’observation, l’analyse et la
compréhension de l’environnement, pour détecter les opportunités, éviter les menaces, et
obtenir des informations anticipatives pertinentes à la prise de décisions stratégiques ;
- Aux sciences de l’information et de l’informatique, et plus exactement au domaine des
systèmes d’information. En effet, la veille stratégique est un processus informationnel,
incluant trois principales étapes : recherche et collecte d’information, analyse et
traitement, stockage et diffusion. La veille stratégique est un type particulier des systèmes
d’information, puisqu’elle s’intéresse à des informations anticipatives qui annoncent des
changements qui pourraient se produire dans l’environnement.
Notre travail de recherche s’insère dans le domaine des sciences de gestion, dans les travaux
de management stratégique, puisque nous aspirons à aider nos entreprises à mieux assimiler
cette notion et les aider à développer une pratique de veille stratégique, par l’analyse des
conditions favorisant l’émergence de cette pratique.
Plusieurs approches théoriques soulignent l’importance de surveiller l’environnement externe,

à l’instar de la théorie décisionnelle, la théorie basée sur les ressources, la théorie
entrepreneuriale, la théorie de l’apprentissage organisationnel, la théorie des systèmes et la
théorie de la contingence. Notre travail se rattache à la théorie décisionnelle, selon laquelle, la
prise de décision repose sur la capacité du décideur à disposer de la bonne information au bon
moment, et justement la veille stratégique est un processus informationnel dont la finalité est
d’aider les managers à prendre des décisions stratégiques engageant l’avenir de l’entreprise.
5. Méthodologie de la recherche
Notre démarche méthodologique s’inscrit dans une approche exploratoire qualitative et
inductive :
6
- Exploratoire, car nous avons exploré et analysé la réalité des pratiques de veille
stratégique dans les entreprises algériennes, en vérifiant l’existence des conditions
nécessaires à l’émergence de telles pratiques ;
- Qualitative, car nous avons réalisé des entretiens avec des responsables hiérarchiques au
sein de ces entreprises. Les méthodes qualitatives, définies par V. Maanen (1983), cité
dans Kriaa-Medhaffer (2006 :23), « …comme un éventail de techniques d’interprétation
qui visent à décrire, décoder, traduire et d’une façon plus générale être en accord avec le
sens du phénomène et non pas décrire la fréquence de certains phénomènes qui se
produisent plus ou moins naturellement dans le monde social », correspondent mieux à
notre thématique de recherche, qui visent l’analyse des conditions nécessaires à
l’émergence des pratiques de veille stratégique. « En effet, la recherche qualitative
permet d’observer des modifications des comportements humaines et de leur aspects
subjectifs, tels que les perceptions, représentations, etc. » (Kriaa-Medhaffer, 2006 :23) ;
- Inductive : car l’étude exploratoire à caractère qualitatif a concerné un échantillon
d’entreprises. Cet échantillon comprend les entreprises laitières de la wilaya de Bejaia, à
l’exception de celles produisant uniquement le lait pasteurisé, car c’est un produit
subventionné par l’Etat. Nous avons en revanche, pris en considération tous les autres
produits laitiers tels que : le fromage, le yaourt, les crèmes glacées, qui sont des produits
concurrentiels.
6. Plan de la thèse
Notre thèse comprend quatre chapitres :
- Le premier chapitre présente le fondement théorique du concept de veille stratégique.
Après avoir défini le concept de veille stratégique, retracé son évolution, nous allons nous
intéressés à la pratique de veille stratégique, son organisation, sa mise en œuvre.
- Le deuxième chapitre porte sur les conditions d’émergence d’une pratique de veille
stratégique. Nous allons citer des travaux théoriques et empiriques dans le domaine de
management de projet et de veille stratégique, qui ont identifié des facteurs ou des
conditions nécessaires à la pratique de veille stratégique, et puis dégager notre liste de
conditions que nous allons utiliser pour notre enquête de terrain.
- Le troisième chapitre présente la filière lait. Nous allons d’abord présenter brièvement la
filière lait en Algérie, avant de nous focaliser sur la filière lait dans la wilaya de Bejaia, et
plus exactement sur les entreprises laitières de la wilaya de Bejaia, objet de notre étude.
7
- Le quatrième chapitre est consacré à notre enquête de terrain. Nous allons voir le contexte
général de la veille stratégique en Algérie, puis faire un état des lieux de la pratique de
veille stratégique au sein des entreprises laitières de la wilaya de Bejaia.
8
CHAPITRE I
Chapitre 1 Fondement théorique du concept de veille stratégique
Chapitre1 : Fondement théorique du concept de veille stratégique
La pratique de veille stratégique est très ancienne, elle existait avant même l’apparition
du concept lui-même, qui a d’ailleurs connu une évolution depuis les années 60 jusqu’à nos
jours. La veille stratégique est une expression générique, englobant différents types de veille.
Chaque type est axé sur un domaine, ou un acteur particulier de l’environnement de
l’entreprise, à savoir les concurrents, les clients, les fournisseurs, les technologies, la
législation…etc. (Cohen, 2004). La veille stratégique, consiste à être à l’écoute permanente
de son environnement, pour bien le connaître, le comprendre, et anticiper ses changements,
afin de réagir à temps et devancer ses concurrents. La mise en place d’une pratique de veille
stratégique, devient une nécessité pour l’entreprise, sa compétitivité en dépend. Dans ce
premier chapitre nous allons d’abord présenter le concept de veille stratégique, en retraçant
son évolution, et en citant quelques définitions (section 1). Par la suite, nous aborderons la
pratique de veille stratégique, son organisation et sa mise en œuvre (section 2).
Section 1 : Historique, concepts et définitions
Dans cette première section, nous allons d’abord présenter l’évolution du concept de
veille stratégique, citer quelques unes de ses définitions, ses diverses désignations, ainsi que
quelques concepts rapprochés au concept de veille stratégique. Par la suite nous présenterons
ses composantes, ses objectifs et ses fonctions.
1- Historique et évolution du concept de veille stratégique
Le besoin de s’informer est vital pour tout être humain, c’est un besoin qui a toujours existait.
Sun Tzu, a écrit au III siècle avant J-C : « ceux qui ne connaissent pas le plan de leurs
adversaires ne sont pas prêts pour la négociation » (Hermel, 2001 :1). Dés lors, le
renseignement, et la collecte des informations sur ses rivaux ont toujours été une tâche
primordiale menée par les armés lors de la préparation de leur bataille. De même que les
guerriers, les entreprises ont cherché à anticiper le futur, en élaborant des plans prévisionnels
à long terme, établis par les services de planification. Ces prévisions s’effectuaient par
9
extrapolation du passé, en utilisant les données internes à l’entreprise. Par la suite, en ayant
des unités proches du terrain, notamment avec le développement du marketing et l’intégration
des études de marché, les entreprises ont commencé à avoir une vue sur l’extérieur. Ces unités
permettent de mieux connaitre les clients et les concurrents de l’entreprise. Ensuite, avec les
chocs pétroliers des années 1970, et les mutations sociales, politiques, et technologiques qui
se sont produites, l’environnement devient de plus en plus incertain, ce qui obligea les
entreprises à reconsidérer leurs modèles de prévision, et à mettre en place des cellules de
veille et de prospective dés la fin des années 1980. Mais ce n’est que dans les années 1990
qu’elles se sont développées et que le terme de veille stratégique a été largement diffusé.
1-1- Evolution du concept de veille stratégique
Le concept de veille stratégique est relativement récent, son origine remonte aux années 60,
avec les travaux d’Aguilar (1967) qui utilisa le terme de ‘’Scanning’’. Par la suite d’auteurs
chercheurs et praticiens se sont intéressés à ce concept, ils évoquèrent d’autres appellations,
telles que : ‘’Business Intelligence’’ (Gilad et Gilad, 1986), ‘’Competitive Intelligence’’
(Porter, 1980), ‘’Environmental Scanning’’ (Choo, 1999). Du coté des francophones, le
concept a également connu une évolution, plusieurs termes ont été utilisés, tels que :
‘Vigilance’ (Oury, 1983) ; ‘Surveillance’ (Thiétart, 1984 ; Lesca 1986) ; ‘Veille Stratégique’
(Lesca, 1994) qui utilisa aussi le terme ‘Ecoute Prospective de l’Environnement’;
‘Intelligence Economique’ (Martre, 1994) ; ‘Intelligence Economique et Stratégique’
(Bournois et Romani, 2000) ; ‘Veille Anticipative Stratégique et Intelligence Collective
(VASIC)’ (Lesca, 2003).
Cohen (2004) et Brouad (2004) ont énuméré trois phases marquant l’évolution du concept de
veille stratégique ou de surveillance :
 Phase d’émergence (les années 1960-1970)
Au cours de cette période, les entreprises commencent à prendre conscience de la nécessité de

surveiller l’environnement externe, et sont réceptives au concept de ‘Scanning’, de
‘Surveillance’ ou de ‘Veille’. Les premières études empiriques apparaissent (Denning 1973,
Keegan 1974, King et Cleland 1977…etc.). Ces études s’intéressent beaucoup plus aux
outils, et méthodes de recherche et de collecte d’information. Le mode de surveillance est
plutôt informel, et l’information collectée est centrée sur l’environnement concurrentiel, et
10
elle n’est pas vraiment intégrée dans la prise de décision (Laghzaoui, 2008). ‘Veille
Technologique’, ‘Scanning’, ‘Surveillance’, et ‘Intelligence’ sont les termes les plus utilisés.
 Phase de maturation (les années 1980)
Cette période est marquée par un engouement des praticiens pour la veille, les premiers
ouvrages sur ce thème voient le jour. Leurs auteurs sont des praticiens, qui proposent des
méthodologies permettant de formaliser l’activité de veille dans l’entreprise, à l’instar de
Ribault et Martinet (1989) qui, en s’inspirant du modèle des cinq forces de Porter, ont
identifié cinq types de veille. Du côté des pays anglo-saxons, on connait également un
engouement pour le concept de ‘Competitive Intelligence’, où on ne se limite plus à une
simple collecte des données, et à des analyses statiques, mais il s’agit de faire une analyse
profonde de la concurrence, de donner du sens aux informations collectées et les transformer
en intelligence. Par la suite le concept évolue, il y a eu l’apparition d’autres concepts, tels que
‘Business Intelligence’, ‘Strategic Intelligence’, où l’analyse s’étend à tous les domaines
environnementaux de l’entreprise, et pas qu’à la concurrence. Durant cette période de plus en
plus d’entreprises mettent en place et organisent leurs activités de veille, d’intelligence. Ces
pratiques tendent vers la formalisation, et des méthodes d’analyse quantitatives sont utilisées.
Les termes ‘Vigilance’, ‘Veille Stratégique’, ‘Competitive Intelligence’, ‘Intelligence
Economique’, apparaissent.
 Phase de consolidation (les années 90-2000)
Durant cette période la pratique de surveillance de l’environnement ou la pratique de veille

fait recours davantage aux moyens formels par l’usage des méthodes d’analyse quantitatives
et qualitatives et par l’implantation des unités de veille au sein de l’entreprise. Les dirigeants
commencent à s’interroger sur l’impact réel de cette pratique sur les profits de l’entreprise, et
s’interrogent aussi sur l’intégration des résultats de cette pratique dans la prise de décision
stratégique et dans le management stratégique de l’entreprise. Les termes les plus utilisés,
outre ‘Veille’ et ‘Intelligence’ sont ‘Intelligence Economique et Stratégique’, ‘Intelligence
Stratégique’,ou ‘Strategic Intelligence’.
Il importe de préciser que si l’étude formelle des pratiques de surveillance de l’environnement

ou des pratiques de veille est récente, ces pratiques ne sont pas nouvelles (Laghzaoui, 2008).
Elles existaient toujours, leur origine remonte à des époques lointaines. Nous citons l’exemple
du Japon, qui a réussi à s’imposer comme l’une des puissances économiques mondiales grâce
11
à son système de collecte et d’analyse de l’information mondiale et de surveillance des

concurrents. Le Japon est l’initiateur des pratiques de veille et d’intelligence, où l’information
et la connaissance sont considérées comme une richesse stratégique. Cet intérêt pour la
connaissance remonte à l’ère de l’empereur Meiji, qui dans la constitution de 1868, déclara
« Nous irons chercher la connaissance dans le monde entier afin de renforcer les fondements
de la règle impériale » (Cohen, 2004 :35).
Dés lors, le domaine de veille stratégique a d’abord constitué un corps de pratique avant de
constituer celui de la connaissance (Cohen, 2004).
Les trois périodes retraçant l’évolution du concept de surveillance ou de veille, sont résumées
dans la figure suivante :
Figure 1 : L’évolution anglo-saxonne (1) et française (2) des concepts de surveillance

Concept de ‘Scanning’ ou ‘Surveillance’
Concept d’’Intelligence’
Concept de ‘Competitive Intelligence’
(1)
1967 1980 1990 2000

Phase d
Phase d’Emergence Phase de Maturation Phase de Consolidation
(2)
1970 1983 1981/86 1990 1994 rapport Martre 2000
Phase d’Emergence Phase de Maturation Phase de Consolidation
Concepts de Veille Stratégique & d’Intelligence Economique
Concept de Surveillance
Concept de Vigilance
Concept de Veille Technologique
Source : Corine COHEN, « veille et intelligence stratégiques », Sciences Hermès, Edition : Lavoisier, France,
2004, P64
12
1-2- Les approches théoriques liées au concept de veille stratégique

Concernant la place occupée par le concept de veille ou de surveillance de l’environnement
dans les courants théoriques. Celle-ci apparait dans les courants théoriques de gestion,
notamment les travaux de recherches en management stratégique. En effet parmi les
interrogations du management stratégique, figurent les rapports entre l’organisation et son
environnement. En management stratégique, la surveillance de l’environnement est
considérée comme un système d’information d’aide à la décision (Strategor, 1997). Pour
Bournois et Romani (2000), la veille stratégique est un processus d’aide à la décision, une
démarche organisée au service du management stratégique de l’entreprise, qui vise à
améliorer sa compétitivité par la collecte, le traitement d’informations et la diffusion de
connaissances utiles à la maîtrise de son environnement. Elle est nécessaire pour anticiper les
évènements susceptibles d’influencer l’avenir de l’entreprise (Martinet et petit, 1982 ;
Thiétart, 1993 ; Koenig, 1996 ; Lesca, 2003).
La prise en compte de l’environnement et la nécessité de le surveiller ne figurent pas
uniquement dans les modèles modernes de management. Bien avant, dans les années 60, des
chercheurs ont proposé des modèles d’analyse stratégique et de planification stratégique où ils
considèrent l’environnement comme une variable clé à prendre en considération, à l’instar
du :
- Modèle du choix stratégique d’Ansoff (1965), où il considère la surveillance de
l’environnement indispensable à la gestion stratégique de l’entreprise. Par la suite en
précisant que la planification stratégique est inefficace dans un environnement changeant,
Ansoff a développé en 1975, la notion de ‘Weak Signals’, ou bien Signaux faibles, c'est-
à-dire, des éléments qui annoncent l’arrivée probable d’évènements, et qui permettent
d’anticiper et de détecter les opportunités.
- Modèle du diagnostic stratégique, le modèle SWOT ou modèle LCAG (1965), proposé
par les professeurs Learned, Christensen, Andrews, Guth, de Harvard Business School. Ce
modèle « confronte l’entreprise à son environnement concurrentiel en évaluant la plus ou
moins adaptation des compétences et ressources propres de l’entreprise aux contraintes
que lui impose cet environnement » (Strategor, 1997 : 10). Une confrontation effectuée
entre une analyse interne de l’entreprise pour identifier ses forces et ses faiblesses, et une
analyse externe de l’environnement concurrentiel permettant de détecter les opportunités
et les menaces de l’environnement.
- Modèle d’analyse concurrentiel de Porter (1982), ou le modèle des cinq forces de la
concurrence de Porter, dans lequel l’auteur précise qu’avant de faire un choix stratégique,
13
l’entreprise doit analyser les cinq forces de la concurrence à savoir : la pression des
fournisseurs ; la pression des clients ; la menaces de nouveaux entrants ; la menace de
substitution ; et la rivalité entre les concurrents existants. Un modèle qui a été ensuite
amélioré en intégrant d’autres forces concurrentielles, telle que l’Etat, et qui a été calqué
par d’autres auteurs, notamment dans le domaine de veille, à l’instar de Ribault et
Martinet (1989) pour distinguer différents types de veille.
La revue de la littérature nous a permis de relever six courants théoriques sous-tendant

l’importance de surveiller l’environnement, et de pratiquer la veille: la théorie décisionnelle ;
la théorie basée sur les ressources, la théorie entrepreneuriale, la théorie de la contingence, la
théorie des systèmes et la théorie de l’apprentissage organisationnel (Kourteli, 2000 ;
Laghzaoui, 2008 ; Ramangalahy et al. , 1995)
 Pour la théorie décisionnelle (Simon, 1945 ; Cyert et March, 1963), la prise de décision
repose sur la capacité du décideur à disposer de la bonne information au bon moment. La
veille stratégique est un processus informationnel dont la finalité est d’éclairer la prise de
décision.
 La théorie de la contingence (Lawrence et Lorsh, 1967), et la théorie des systèmes
(Bertalanffy, 1973), ont contribué à modifier la représentation de l’entreprise, qui n’est
plus considérée comme une boite noire fermée sur elle-même, mais plutôt comme un
système ouvert en interaction avec l’environnement, et confronté à des situations
incertaines. L’entreprise doit surveiller et suivre cet environnement pour pouvoir s’adapter
à ses changements et pour assurer sa survie.
 Pour les auteurs de la théorie basée sur les ressources (Wernefelt 1984 ; Porter et Millar,
1985 ; Mahoney et Pandian, 1992 ; Barney, 1991 ; Cyert et al. 1993), le fait de détenir
certaines ressources peut conférer à l’entreprise un avantage concurrentiel durable, et
l’information est une ressource stratégique à exploiter (Cohen, 2004, Lesca, 1994).
 Les tenants de la théorie de l’apprentissage organisationnel (Argyris, 1976; Huber,
1991 ; Nonaka 1994 ; Cohen et Levinthal 1994, Choo, 2001), indiquent que l’accès à
l’information, son analyse, son traitement et sa diffusion sont des éléments moteurs du
processus d’apprentissage organisationnel.
 Pour les auteurs de la théorie entrepreneuriale (Stevenson et Jarillo, 1990 ; Baumol,
1993 ) l’entrepreneur doit être éveillé, attentif, car sa fonction principale est de rechercher
14
des informations sur les opportunités d’affaires et d’innovations qui peuvent se présenter
dans l’environnement.
Outre le management stratégique, le deuxième axe d’analyse en management qui est à

l’origine du développement de la surveillance de l’environnement, est le management de la
technologie, Morin en est le précurseur. Suite à la crise des années 70, la technologie est
devenue un levier d’action pour la compétitivité de l’entreprise. Le monde a connu une
évolution technologique accélérée. L’entreprise doit être à jour et suivre les évolutions de son
environnement technologique, pour survivre, et être compétitive. Ce qui est à l’origine de
l’apparition de la veille technologique (Morin, 1985 ; Martinet et Ribault, 1989). Pour
Martinet et Ribault, la surveillance de l’environnement ne doit pas se limiter à l’aspect
technologique, l’entreprise doit surveiller son environnement concurrentiel (veille
concurrentielle), et son environnement commercial (veille commerciale). Ces différents types
de veille forment ce qu’ils appellent la veille globale.
Notre travail s’inscrit dans le cadre des travaux de management stratégique, et se rattache à la
théorie de décision, car notre problématique traite des conditions favorisant l’émergence
d’une pratique stratégique, qui est la pratique de veille stratégique. Une pratique qui vise à
assurer la pérennité de l’entreprise, et à améliorer sa compétitivité, par la détection des
opportunités qui peuvent se présenter. Elle vise aussi à éclairer les choix stratégiques, et
faciliter la prise de décision.
2- Définitions du concept de veille stratégique et ses diverses désignations
Un nombre important de termes ou d’expressions sont utilisés pour désigner le concept de

veille stratégique. Ce nombre s’élève à plus d’une quarantaine (Brouard, 2004). Nous
présenterons dans le tableau suivant quelques définitions du concept de veille stratégique et
d’autres termes utilisés pour le désigner ou le décrire.
15
Tableau 1: Définition du concept de veille stratégique
Terme ou
Auteur Définition expression
utilisés
Aguilar “ Scanning is the activity of acquiring information about events
(1967), cité and relationships in a company’s outside environment, the
par Boulifa- knowledge of which would assist top management in its task of Scanning
Tamboura charting the company’s future course of action”
(2008 :49)
“Environmental scanning, the managerial activity of learning
about events and trends in the organization’s environment, is
Hambrick one of the tasks comprising the broader boundary spanning
(1981 : 299) role. Moreover, environmental scanning can be conceived as
the first step in the ongoing chain of perceptions and actions
leading to an organization’s adaptation to its environment.” Environmental
Choo C.W. “Environmental scanning is the acquisition and use of scanning
(1999:21) information about events, trends and relationships in an
organization’s external environment, the knowledge of which
would assist management in planning the organization’s future
course of action”.
May et al. “Environmental scanning, the search mechanism by which
(2000:403) managers discover important events and trends outside their
organizations… is an indispensible activity in the strategic
management process…”
Philippe « La surveillance est avant tout considérée comme un acte
Baumard, d’information permettant à l’entreprise de s’adapter à son
(1991 :37) environnement, d’une part pour innover et d’autre part, pour Surveillance
accroitre sa connaissance de façon générale.»
Lesca H. Scruter l’environnement de l’entreprise signifie :
(1994 :16) « - Chercher à repérer ‘les acteurs’ extérieurs susceptibles de
prendre des décisions pouvant avoir une influence actuelle ou
future sur notre entreprise ;
- Surveiller attentivement, individuellement, ces acteurs en Scruter/
vue de comprendre leurs comportements, ‘leurs stratégies’, Scrutation
les valeurs fondamentales qui les guident au moment de
prendre une décision ;
- Connaître aussi exactement que possible leurs capacités
actuelles et potentielles, ainsi que leur pouvoir et leur
influence ;
- Anticiper leurs décisions et évaluer les impacts probables
de celles-ci sur le devenir de notre entreprise ;
- Voir, éventuellement, ce que l’on peut faire avec eux,
malgré eux ou contre eux. »
La norme XP X50-053 d’avril 1998 définit la veille, comme
Hermel L. une « activité continue et en grande partie itérative visant à une
(2001 :48) surveillance active de l’environnement technologique, Veille
commercial, etc., pour anticiper les évolutions ».
« La veille technologique, c’est l’art de repérer, collecter,
traiter, stocker des informations et des signaux pertinents
16
Rouach (faibles, forts) qui vont irriguer l’entreprise à tous les niveaux Veille
(1996 :5) de rentabilité, permettre d’orienter le futur (technologique, technologique
commercial…) et également de protéger le présent et l’avenir
face aux attaques de la concurrence.»
Lesca « Le concept de ‘Veille Stratégique’ désigne le processus Veille
(1994 :33) informationnel par lequel l'entreprise se met à l'écoute stratégique/
prospective de son environnement dans le but créatif d'ouvrir Ecoute
des fenêtres d’opportunités et de réduire son incertitude.» prospective de
l’environnement
« La veille stratégique désigne la recherche de l’information
grâce à une vigilance constante et une surveillance permanente
(Pateyron, de l’environnement pour des visées stratégiques. La dimension
1998 :13) stratégique de la veille stratégique se situe dans le triptyque
‘réception-interprétation-action’.»
«…On définira la veille stratégique comme le processus
volontariste par lequel l’entreprise (ou une partie de celle-ci)
Lesca et traque et assimile des informations à caractère anticipatoire
Castagnos sur les changements de son environnement socio-économique,
(2000 :4) dans le but de se ménager des opportunités d’affaires et d’agir
vite et au bon moment.»
« La veille stratégique est le processus par lequel les membres
d’une organisation amassent, partagent et donnent un sens à Veille
Audet J. l’information relative au marché (technologie, concurrents, stratégique
(2001:4) fournisseurs, clients) et celle relative à l’environnement
d’affaires plus général (environnement économique, légal,
politique, socioculturel)… »
« La veille stratégique désigne l’effort que fait l’entreprise pour
être à l’écoute prospective de l’environnement (non pas en
Cohen C. calculant des prévisions statistiques mais en collectant des
(2004 :56) informations à caractère anticipatif), il s’agit d’une expression
générique englobant diverses formes de veille telles : la veille
commerciale, la veille technologique, veille concurrentielle,
veille politique (…), sa finalité est de permettre la saisie des
opportunités et la prévention des risques de façon aussi
anticipée que possible. »
Brouard « La veille stratégique est un processus informationnel par
(2004 :63) lequel une organisation se met à l’écoute de son environnement
pour décider et agir dans la poursuite de ses objectifs. La veille
stratégique correspond à un système d’information de gestion
pour les dirigeants et pour l’ensemble du personnel.»
Bernat et « La veille stratégique est le processus anticipatif d’observation
al. et d’analyse de l’environnement, suivi de la diffusion (bien
(2008 : ciblée) des informations sélectionnées et traitées, utiles à la
34) prise de décisions stratégiques. Ces informations peuvent être
de nature scientifique, technique, réglementaire,
concurrentielle et commerciale.»
Depuis les travaux d’Aguilar (1967), plusieurs chercheurs se sont intéressés au concept de
veille stratégique, ce qui donna naissance à plusieurs termes et expressions pour le désigner.
17
Le concept a connu une évolution, il est passé d’une simple activité de recherche et
d’acquisition de l’information sur l’environnement, à une activité plus élaborée, plus
complète, intégrant l’analyse, le traitement et l’interprétation des informations dans une
perspective d’anticipation, et d’intégration des résultats dans la prise de décision stratégique.
Par ailleurs, il y’a lieu de souligner aussi une confusion terminologique quand il s’agit de
décrire la veille stratégique, suite à une prolifération des termes, et aussi à l’utilisation de ces
termes pour représenter deux éléments : le processus de veille, et le résultat de ce processus.
Par exemple, l’expression ‘veille stratégique’ est utilisée pour décrire le processus, alors que
l’expression ‘intelligence de l’entreprise’ ou ‘intelligence stratégique’ décrit le résultat final.
Cependant, ces définitions ont un point en commun, elles précisent que l’objet de la
surveillance est l’environnement.
De ces définitions nous retenons que la veille stratégique est :
- Un processus informationnel de collecte, de traitement, et d’interprétation des
informations liées à l’environnement ;
- Une pratique au service du management stratégique de l’entreprise, qui permet de soutenir
les décisions stratégiques ;
- Une démarche qui permet de s’adapter aux changements de l’environnement, et de les
anticiper.
3- Concepts gravitant autour du concept de ‘veille stratégique’
Plusieurs concepts gravitent autour du concept de ‘veille stratégique’, nous citons :
 Management stratégique
Le management stratégique cherche à assurer une cohérence entre les capacités internes de
l’organisation, les demandes exprimées par l’environnement et les réponses stratégiques
formulées (Thiétart, 1993). C’est une « démarche ayant pour fonction d’assurer la
compétitivité, la sécurité et la légitimité d’une organisation ou d’un système d’action collectif.
Excédant la simple formulation des choix (fonction traditionnellement dévolue à l’analyse
stratégique), le management stratégique s’efforce d’intégrer les phénomènes émergents aux
projets délibérés et se préoccupe de la mise en œuvre des intentions. Le management
stratégique est donc appelé à traiter des problèmes d’organisation. » (Koenig, 1996 : 531).
Le management stratégique est donc, une démarche liée aux préoccupations stratégiques de
l’entreprise, qui permet d’orienter les actions futures et les choix stratégiques, dont dépendent
18
la survie et la prospérité de l’entreprise. Cette démarche s’appuie sur l’existence d’un système
d’informations stratégiques, notamment des informations concernant les opportunités à saisir
et les risques à prévenir de l’environnement externe. En effet, « l’un des points clés d’une
formulation efficace de la stratégie est, d’une part, le développement et l’utilisation d’un
système de surveillance de l’environnement concurrentiel, et, d’autre part l’établissement
d’une vision prospective d’ensemble des défis auxquels l’entreprise va être confrontée dans le
futur » (Thiétart, 1993 : 95). Par conséquence, « …la veille stratégique constitue sans
contredit un concept important dans le champ du management stratégique. En effet, du
processus de veille émanera l’information sur l’environnement externe (menaces et
opportunités) qui, couplée à celle provenant du diagnostic interne (forces et faiblesses)
fournira la matière première à l’exercice de la réflexion stratégique » (Audet J., 2001 :4). La
veille stratégique est donc la partie du système d’information orientée vers l’extérieur de
l’entreprise, qui permet de l’informer sur son l’environnement et ses différents changements.
C’est le système d’information pour le management stratégique (Lesca et Mancret, 2007).
 Intelligence économique
« L’intelligence économique peut être définie comme l’ensemble des actions coordonnées de
recherche, de traitement et de distribution, en vue de son exploitation utile aux acteurs
économiques. Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de
protection nécessaires à la préservation du patrimoine de l’entreprise, dans les meilleures
conditions de qualité, de délais et de coût. » (Martre H., 1994 :11). L’intelligence
économique et la veille stratégique sont deux concepts distincts. Qui diffèrent selon leur
origine et leur degré d’intégration dans la décision stratégique :
- Par rapport à leur origine : Le concept de ‘veille stratégique’ est d’inspiration

universitaire, il est issu des sciences de gestion et de management stratégique, et donc du
monde des entreprise, c’est un concept microéconomique. Tandis que celui
d’ ‘intelligence économique’ dérive du domaine militaire, c’est un concept
macroéconomique, qui concerne la Nation (Lesca, 2003 ; Pateyron, 1998).
- Par rapport à leur degré d’intégration dans la décision stratégique et leur degré de
proactivité : contrairement à la veille stratégique, l’intelligence économique dispose d’un
degré de proactivité et d’un degré d’intégration dans la décision stratégique plus forts. En
effet, la veille stratégique permet de suivre et de surveiller l’environnement mais sans
pouvoir le modifier. Alors que l’intelligence assure une mission de positionnement de
19
l’entreprise dans l’environnement, à travers une stratégie d’influence et de coercition des

acteurs de cet environnement (lobbying, propagande, compagne de presse) (Cohen,
2004).
Cependant les deux concepts sont étroitement liés et leurs pratiques se renforcent
mutuellement. Selon (Guerraoui et Richet, 2005 :69 ) « La différence entre les deux
notions de veille et d’intelligence économique est difficile à saisir. La veille n’est qu’une des
trois composantes de l’intelligence économique avec les mesures de sécurisation de
l’information et les actions d’influence. Il semble que l’on parle plus de l’intelligence
économique au niveau de l’Etat et de la veille stratégique dans les entreprises… aujourd’hui
on préfère parler d’intelligence économique. Il s’agit d’activer l’information disponible en
vue d’améliorer la compétitivité des firmes nationales. Ce n’est donc pas une accumulation
d’informations, mais la construction logique d’un savoir à des fins économiques, mais aussi
géopolitiques ».
 Environnement
Selon (Lesca, 1994 :3) « Le mot ‘environnement’ de l’entreprise doit être pris dans un sens
très général, englobant le marché certes (les clients et les concurrents, actuels ou potentiels),
mais aussi les produits, les procédés et les technologies, les pouvoirs publics et les divers
groupes de pression, etc. Ce mot doit aussi être compris dans sa dimension mondiale. ». Pour
cet auteur «… l’environnement serait l’ensemble des forces, des décisions et des contraintes
externes à l’entreprise, qui ne sont pas créées par elle, mais qui sont de nature à influencer
son activité et son évolution » (Lesca, 1994 :15).
Baumard P. (1991 : 22) le définit comme «…l’ensemble des domaines d’activité et de leurs
acteurs, avec lesquels la firme entre en relation et négocie son développement. Il regroupe les
espaces économiques, sociaux, historiques, juridiques, technologiques, politiques et
culturels ». Pour Duncan (1972), l’environnement de l’entreprise est l’ensemble des facteurs
physiques et sociaux qui sont pris directement en considération lors de la prise de décision.
L’auteur distingue entre l’environnement interne et l’environnement externe à l’entreprise. Ce
dernier est défini comme: « the external environment consists of those relevant physical and
social factors outside the boundaries of the organization or specific decision unit that are
taken directly into consideration » (Duncun, 1972:314).
20
L’environnement (externe) de l’entreprise peut être divisé en deux niveaux, ou deux strates
(Daft et al. 1988 ; Sawyerr 1993 ; Elenkov, 1997 ; Stewart et al. 2000 ) :
- L’environnement immédiat ‘’ Task Environment’’, qui regroupe les acteurs externes

ayant une influence directe sur les opérations de l’entreprise et l’atteinte de ses objectifs,
tels que : les concurrents, les clients, les fournisseurs ;
- L’environnement général ‘’General Environment’’ ou ‘’Remote Environment’’ qui
regroupe les acteurs externes ayant une influence indirecte sur l’entreprise tels que : les
technologies, les conditions économiques, les acteurs sociaux, et les acteurs politiques.
 Incertitude
L’environnement de l’entreprise est une source d’incertitude pour ses dirigeants. Cette
incertitude s’est considérablement accrue au cours de la dernière décennie, notamment avec
les fluctuations des cours des matières premières et des taux de change, de la
déréglementation, de la révolution électronique et technologique, et de l’intensification de la
concurrence internationale (Porter, 1999). Pour Milliken (1987: 136) “Uncertainty will be
defined as an individual’s perceived inability to predict something accurately”. Duncan
(1972: 318) définit l’incertitude de l’environnement comme étant « :
- Le manque d’information concernant les facteurs de l’environnement associés à une

situation donnée de prise de décision.
- La méconnaissance des résultats ultérieurs d’une décision spécifique, en terme de
combien l’entreprise va perdre si la décision prise n’est pas la bonne.
- L’incapacité d’attribuer une probabilité concernant la manière dont les facteurs de
l’environnement vont affecter le succès ou l’échec de l’unité de décision dans
l’accomplissement de sa fonction.»
Pour Humbert Lesca (2003), l’incertitude peut traduire plusieurs situations possibles. Par
exemple : soit l’individu manque d’informations, il faudra alors en rechercher de nouvelles ;
soit il fait face à une surabondance d’informations, il importe donc de cibler et de sélectionner
davantage les informations ; ou soit les informations disponibles sont ambigües, dans ce cas il
faut faire recours à l’interprétation collective de l’information.
Cette incertitude diffère d’une entreprise à l’autre selon la perception qu’ont les managers vis-
à-vis de l’environnement dans lequel opère l’entreprise. Galbraith (1977) cité par Elenkov
21
(1997) définit l’incertitude environnementale perçue comme la différence entre la quantité

de l’information requise pour exécuter une tâche et la quantité de l’information réellement
détenue. Pour Daft et al. (1988), l’incertitude environnementale perçue est l’absence de
l’information concernant les organisations, les activités et les événements de l’environnement.
Deux caractéristiques de l’environnement influence l’incertitude environnementale perçue : la
complexité, et l’instabilité (Duncan, 1972). La première se réfère à l’hétérogénéité des
évènements externes à l’organisation, c'est-à-dire le nombre et la diversité des évènements. Et
la deuxième se réfère à la fréquence des changements qui se produisent dans l’environnement.
Concrètement l’incertitude environnementale perçue existe lorsque les décideurs n’arrivent

pas à percevoir les événements ou les tendances de l’environnement, ou lorsqu’ils se sentent
incapables d’attribuer des probabilités à la réalisation de certains événements ou changements
(Milliken, 1987). L‘auteur identifie trois types d’incertitude environnementale perçue:
l’incapacité de prédire les changements futurs de l’environnement ; l’incapacité de prédire
l’impact de ces changements sur l’organisation ; et l’incapacité de prévoir les conséquences
probables d’un choix de réponse.
 Anticipation/ weak signal
La norme XP X50-53 d’avril 1998 définit l’anticipation, comme la «détection d’une situation
avant qu’elle ne soit réellement manifestée » (Hermel, L., 2001:46). Lesca (2003), distingue
deux façons de s’intéresser au futur: l’une est la prévision, qui consiste à calculer des
tendances à partir des données concernant une période passée; et l’autre est l’anticipation qui
elle s’intéresse aux informations susceptibles d’annoncer de nouveaux changements et
d’anticiper certains d’entre eux. C’est cette dernière qui intéresse la veille stratégique. En effet
pour pouvoir saisir les opportunités qui peuvent se présenter et éviter tout risque éventuel, la
veille stratégique cible les informations à caractère anticipatif, de type ‘weak signal’ ou signal
faible. Cette notion est introduite par Ansoff I. (1975), il s’agit d’une information à caractère
anticipatif, et « ce type d’information est de nature à déclencher, chez le manager qui lui
porte attention (à condition qu’il y soit effectivement sensible), une sensation que quelque
chose d’important semble s’amorcer ou pourrait se produire dans l’environnement de son
entreprise…cette information joue le rôle de stimulus inducteur, de déclic, d’une
interrogation suivie d’une réflexion. Ensuite, le manager ainsi interpellé devrait avoir le désir
d’en savoir plus et d’obtenir des informations supplémentaires pour affiner sa sensation »
(Lesca, 2003 :23).
22
4- Les composantes de la veille stratégique (les différents types de veille)
Avant toute pratique de veille, l’entreprise devrait savoir quoi observer et fixer ses objectifs
et ses priorités, pour focaliser ses efforts de collecte d’informations sur les éléments utiles à la
décision. Selon l’entreprise et en fonction de ses stratégies, la veille sera plus axée sur la
technologie, la concurrence, les clients, l’environnement général. La veille stratégique
regroupe ainsi un ensemble coordonné de veilles thématiques : technologique, concurrentielle,
commerciale, juridique, réglementaire, sociétale, géopolitique. En s’inspirant du modèle de
Porter, L. Hermel (2001) distingue quatre grands types de veille :
Figure 2: Les quatre grands types de veille
V. concurrentielle
Entrants
potentiels
Fournisseur Concurrents Clients

du secteur
V. commerciale V. commerciale
Substituts
V. technologique
V. environnementale
Source : Laurent HERMEL, « Maitriser et pratiquer la veille stratégique » », AFNOR, France, 2001, P10
4-1- La veille commerciale

« La veille commerciale porte sur l’évolution des goûts et des besoins des clients et plus
globalement sur l’évolution de la demande. Elle concerne aussi bien les clients finals que les
distributeurs. » François et Levy, (2003 : 4). Elle permet de suivre et d’analyser tout le
circuit que prendra le produit pour arriver au consommateur final. En veille commerciale, il
importe d’étudier et de suivre en permanence l’amont et l’aval du marché (Pateyron, 1998),
c'est-à-dire s’intéresser non seulement aux clients, actuels et potentiels, suivre leurs
réclamations, l’évolution de leurs besoins à long terme, leur solvabilité ; mais aussi
23
s’intéresser aux fournisseurs, sous-traitants et aux partenaires dans l’élaboration des produits
et des services.
4-2- La veille technologique

C’est « une activité organisationnelle par laquelle les informations nécessaires au
changement technologique sont collectées, analysées, puis diffusées en vue d’augmenter la
compétitivité de l’entreprise » (Ramangalahy et al., 1995 :139). Pour Jakobiak (1991) cité
par Ramangalahy et al. (1997 :65) « La veille technologique peut être vue comme un
processus informationnel et organisationnel mettant en relation les entreprises avec des
sources actives d’information externes et visant à favoriser le changement et à éclairer la
prise de décision en matière d’innovation technologique ». Appelée aussi veille scientifique et
technologique, elle concerne aussi bien les processus de production, que les brevets et
normes, ainsi que la recherche fondamentale et appliquée (François et Levy, 2003). Cette
activité permet à l’entreprise de suivre les évolutions technologiques susceptibles d’influencer
son avenir, mais aussi celui de ses concurrents, ses fournisseurs, et ses clients.
4-3- La veille concurrentielle
« La veille concurrentielle porte principalement sur la connaissance des concurrents, leurs

politiques de prix ou les risques de substitution pour l’activité de l’entreprise.» François et
Levy, (2003 : 4). Cette pratique s’intéresse aux concurrents actuels et potentiels, aux
nouveaux entrants sur le marché qui peuvent apparaître avec des produits de substitution. Elle
permet à l’entreprise de suivre et de comprendre le comportement des concurrents, leurs
stratégies, et leurs intentions futures. Porter rassemble en cinq points, les informations
pouvant être collectées pour comprendre le comportement du concurrent et anticiper ses
actions futures, qui sont: les performances actuelles du concurrent, sa stratégie; ses nouveaux
objectifs ; ses capacités ; les hypothèses qui sous-tendent son action et ses décisions
(Pateyron, 1998). Lorsqu’on surveille son environnement concurrentiel, ce qui importe le
plus n’est pas de savoir quels sont les concurrents de l’entreprise, mais qui sont ses
concurrents potentiels ? (Lesca, 1994). Pour y répondre, il faut avoir une vision anticipative
du futur, et se focaliser sur les facteurs susceptibles de faire émerger ces nouveaux
concurrents. Selon Porter quatre facteurs conditionnent l’intensité de la concurrence : la
rivalité entre les concurrents existants à un moment donné, dans un secteur donnée ; la
possibilité d’apparition de produits de substitution ; le pouvoir de négociation des clients et le
24
risque de l’intégration vers l’amont ; le pouvoir de négociation des fournisseurs et le risque de

l’intégration vers l’aval (Porter, 1999).
Pour Hermel (2001), la veille concurrentielle est la conjonction de la veille technologique et

la veille commerciale. Elle se rapprochera de la première si l’entreprise s’intéresse à
l’équipement industriel et aux produits des concurrents. Elle se rapprochera de la deuxième si
elle s’intéresse davantage à leurs clients.
4-4- La veille environnementale

Appelée aussi veille globale ou sociétale, elle englobe le reste de l’environnement de
l’entreprise (environnement culturel, politique, social, juridique..). « La veille
environnementale porte sur la macro-économie, la réglementation, les évolutions politiques,
sociales et culturelles. Les entreprises internationales suivent ainsi généralement de façon
systématique et récurrente l’environnement de leurs pays d’implantation afin de mieux en
évaluer les risques et les opportunités » François et Levy, (2003 : 4). Elle permet à
l’entreprise d’identifier et de suivre tout changement pouvant survenir dans l’environnement,
susceptible de perturber son activité ou d’ouvrir de nouvelles opportunités.
5- Les objectifs et les fonctions de la veille stratégique
La veille stratégique permet d’atteindre certains objectifs, et de remplir certaines fonctions :
5-1- Les objectifs/finalités de la veille stratégique
Selon Lesca (2003), la veille stratégique permet d’agir vite, au bon moment, avec le
maximum d’efficacité et le minimum de ressources. L’auteur indique que « …l’usage de la
VASIC a pour but de créer des opportunités d’affaires, d’innover, de s’adapter à l’évolution
de l’environnement, d’éviter les surprises stratégiques désagréables, de réduire les risques et
l’incertitude en général » (H. Lesca, 2003 :10). La veille stratégique a pour finalités de :
 Réduire l’incertitude environnementale : L’environnement des entreprises devient de

plus en plus turbulent, plongeant les managers dans une situation d’incertitude croissante,
pour y faire face ils doivent mettre en place un dispositif de veille, qui leur permet d’être à
jour, de suivre de prés ce qui se passe à l’extérieur de l’entreprise, de s’adapter aux
changements de l’environnement, et de faciliter la prise de décision, « L’information est
utile pour diminuer l’incertitude dans la prise de décision » (Pateyron, 1998 :19).
25
 Créer de nouvelles connaissances et favoriser l’innovation: la veille stratégique ne se

limite pas à la surveillance de l’environnement et à la collecte d’informations, mais elle
vise à traiter et à analyser ces informations, à leur donner du sens, pour créer des
connaissances, qui augmenteront la capacité d’innovation de l’entreprise. Le lien entre la
capacité d’innovation et la surveillance de l’environnement a été confirmée par plusieurs
auteurs (Julien et al. 1995 ; Audet, 2001 ; Lesca 2003). Considérée comme un processus
transverse, basé sur les interactions entre les individus, la veille stratégique correspond à
« une communauté d’intéressement autour d’un objet ou un espace de médiation où les
membres de l’entreprise se sentent concernés, partagent leurs connaissances, racontent
leurs expériences, et utilisent des outils formels de gestion de l’information » (Kamoun-
Chouk, 2009 :19), favorisant ainsi l’émergence des idées innovantes.
 Anticiper les changements de l’environnement, saisir les opportunités et améliorer sa
compétitivité: la veille stratégique permet de détecter les signaux faibles qui annoncent
l’arrivée probable d’évènements à venir, qui permettent d’anticiper les changements de
l’environnement, de s’y adapter à temps, et de réagir vite. Elle permet aussi de saisir les
opportunités, de devancer ses concurrents, et améliorer ainsi sa compétitivité.
 Eviter les menaces : la surveillance de l’environnement permet à l’entreprise d’éviter les
menaces, de se prémunir contre les mauvaises surprises, ou les surprises stratégiques
désagréables, définie par Ansoff et al. (1990), cité par Kamoun-Chouk (2009 :197),
comme « un évènement singulier souvent inattendu auquel on ne peut pas réagir par une
réponse traditionnelle qui s’est révélée efficace dans le passé et dont l’impact sur les
profits de l’entreprise est important ».
Philipe Baumard (1991) synthétise ces objectifs, dans sa spirale de vigilance. Il indique
qu’ils sont liés, l’un mène à l’autre. « La surveillance est avant tout considérée comme un
acte d’information permettant à l’entreprise de s’adapter à son environnement, d’une part
pour innover et d’autre part, pour accroître sa connaissance de façon générale…Mieux
connaître c’est économiser son pouvoir. On vient donc à la surveillance par souci
d’information, par déficit de connaissance…Et on revient avec le désir de participer plus
activement à l’environnement. Le besoin de savoir, se transforme en besoin d’agir…La
surveillance devient un outil pour gérer les manœuvres stratégiques de l’entreprise…Il existe
donc une « spirale » de vigilances qui entraîne l’entreprise, itération après itération, vers une
pratique systématique de la surveillance. Cette spirale d’implication pourrait s’écrire
‘’s’adapter-connaître-utiliser-rentabiliser’’ » (Baumard, 1991:37)
26
Figure 3 : La spirale de la vigilance d’entreprise
Adapter l’entreprise
à son environnement
Innover Rentabiliser
Protéger
Accroître sa
Gérer les relations
connaissance Surveiller pour…
interpersonnelles
Economiser
le pouvoir
Utiliser l’information
Connaître et faire comme une arme
partie des jeux
coopératifs
Source : Baumard, P. « Stratégie et surveillance des environnements concurrentiels », édition Masson, Paris,
1991, P38.
5-2- Les fonctions de la veille stratégique
Parmi les fonctions principales de la veille stratégique, Cohen (2004) cite les fonctions
suivantes :
 La fonction anticipative : la veille stratégique a pour mission d’anticiper les menaces et

les opportunités éventuelles qui peuvent surgir de l’environnement. Les opportunités telles
que : une possibilité de s’implanter sur un nouveau marché, de concevoir un nouveau
produit, de s’allier avec un concurrent…etc. Les menaces, comme par exemple,
l’apparition d’une nouvelle législation, une nouvelle norme, une nouvelle technologie plus
avancée qui met en péril celle de l’entreprise.
 La fonction informative : la veille stratégique est un processus informationnel qui fournit
des informations utiles, pertinentes pour la prise de décision, correspondantes aux besoins
de ses utilisateurs.
 La fonction analytique et synthétique : la veille stratégique a aussi pour mission
d’analyser les informations collectées, c'est-à-dire les décortiquer et les décomposer pour
27
extraire les éléments importants. Ensuite les synthétiser, les mettre en corrélation, en
coordination pour leur donner un sens, et obtenir des connaissances utiles à la prise de
décision.
 La fonction de mise en forme : une fois les informations analysées et synthétisées, elles
sont mises en forme. Car la mise en forme, joue un rôle important dans la compréhension
des connaissances diffusées ;
 La fonction d’animation et de communication : la veille stratégique permet de
communiquer les informations collectées, analysées, et synthétisées aux destinataires
appropriés. Elle remplie également la mission d’animation des réseaux de veille pour
encourager les flux d’informations qui les traversent ;
 La fonction protectrice : il s’agit de maitriser, enrichir et protéger les savoirs et savoir-
faire de l’entreprise.
Après avoir défini le concept de veille stratégique, nous allons nous intéresser à la
pratique de veille stratégique. Celle-ci est un exercice complexe qui doit obéir à certaines
exigences, liées au processus de veille lui-même, ses différentes phases, mais aussi à sa mise
en œuvre, chose que nous allons voir dans la section suivante.
Section 2 : La pratique de veille stratégique
Cette deuxième section porte donc, sur la pratique de veille stratégique. Nous allons
décortiquer le processus de veille stratégique, en présentant ses différentes phases, ses
caractéristiques et ses modèles. Par la suite nous verrons la mise en œuvre de la pratique de
veille stratégique, son organisation, ses approches, ainsi que les moyens nécessaires à sa mise
ne œuvre.
1- Le processus de veille stratégique : ses caractéristiques, ses phases

La veille stratégique est un processus informationnel (Lesca, 1994, 2003 ; Audet, 2001 ;
Brouard, 2004), qui comprend plusieurs phases, et qui dispose de certaines caractéristiques.
28
1-1- Les caractéristiques du processus de veille stratégique

Les définitions données par les auteurs précédents mettent en lumière les caractéristiques du
processus de veille stratégique. La veille stratégique est donc un processus :
- Transversal, et Participatif : la pratique de veille stratégique nécessite l’implication et
la collaboration de tout le personnel de l’entreprise, de tous les services ou fonctions de
l’entreprise. Les salariés, en plus de leurs activités principales, participent à cette pratique
et coopèrent dans la mesure de leurs contacts avec l’environnement de l’entreprise.
- Volontariste: le fait d’être ouvert sur l’extérieur n’est pas suffisant, l’entreprise devrait
avoir la volonté de percevoir les changements au sein de son environnement. Ce qui
nécessite un fort engagement des dirigeants. « …La veille stratégique ne saurait être un
acte passif, limité à une simple surveillance de l’environnement. C’est au contraire un
acte volontariste, exigeant que l’on aille au devant des informations anticipatives en
ouvrant bien grand ses yeux, ses oreilles et en activant tous les autres sens.» (Lesca,
2003 :P11);
- Un processus continu, récursif : dans l’activité de veille stratégique de nouvelles
informations sont constamment nécessaires pour mieux comprendre son environnement ;
- Créatif : la finalité de la veille stratégique est de transformer les informations sur
l’environnement de l’entreprise en connaissances permettant aux dirigeants d’agir. Cette
transformation se réalise par la création collective de sens, définie comme « l’opération
collective au cours de laquelle sont créés de la connaissance et du ‘’sens ajouté’’, à partir
de certaines informations qui jouent le rôle de stimuli inducteurs, et au moyen
d’interactions entre les participants à la séance de travail collectif, ainsi qu’entre les
participants et les diverses mémoires (tacites et formelles) de l’entreprise… Le résultat de
la création collective de sens est la formulation de conclusions plausibles (hypothèses)
devant déboucher sur des actions concrètes » (H. Lesca, 2003: 28);
- Anticipatif, proactif : la veille stratégique est un processus orienté vers le futur, visant la
recherche d’informations ’’anticipatives’’, de types signaux faibles, des informations,
incertaines, ambiguës, et essentiellement qualitatives, dont le traitement et l’interprétation
permettent d’éclairer les changements futurs dans l’environnement. « Une information est
anticipative lorsque l’interprétation qui en est faite laisse entendre qu’un évènement
pourrait plausiblement se produire dans le futur, alors que cet évènement est à peine
amorcé (ou même pas amorcé du tout) au moment où est découverte l’information » (H.
Lesca, 2003 : 119) ;
29
- Stratégique: comme son nom l’indique, la veille stratégique est un processus ayant une
portée stratégique, et une mission de fournir des informations utiles, des informations
stratégiques, permettant d’aider les managers à prendre des décisions stratégiques
engageant l’avenir de l’entreprise. Des décisions peu répétitives, prises en situation
d’incertitude, et susceptibles d’avoir de lourdes conséquences pouvant remettre en cause
la pérennité de l’entreprise.
1-2- Les étapes du processus de veille stratégique

Le processus de veille stratégique comprend plusieurs phases, plusieurs étapes. La majorité
des modèles de processus de veille distinguent trois phases principales : la collecte des
informations, le traitement des informations collectées, et la diffusion des informations
traitées. En plus de ces trois phases, deux autres phases apparaissent fréquemment en amont et
en aval. En amont, une phase d’identification des besoins en informations ou de détermination
des informations à rechercher est distinguée. Et en aval, se situe une phase d’utilisation des
informations, distinguée par les modèles les plus récents.
Lesca (2003) présente un modèle détaillé, sous forme d’un processus cyclique composé de
phases de: ciblage, traque, sélection, stockage, création collective de sens, diffusion,
utilisation. Cohen (2004) présente un modèle de six phases : la détermination des besoins en
information ; la recherche et la collecte d’information ; le traitement de l’information
(analyse-synthèse-mise en forme) ; le stockage de l’information ; sa diffusion ; et son
utilisation. Ces phases sont détaillées ci-dessous :
 Phase1 : La détermination des besoins en information
L’efficacité du dispositif de veille stratégique dépend de la satisfaction des besoins en

information de l’entreprise. La détermination des besoins en information consiste d’abord à
définir l’étendue et l’orientation de la veille, ensuite à hiérarchiser les domaines ou axes de
veille selon leur importance pour l’entreprise, et enfin à actualiser ces besoins (Cohen, 2004).
 L’étendue et l’orientation de la veille: Pour mieux diriger les efforts de veille et se

focaliser sur les axes les plus importants, les auteurs proposent de découper
l’environnement en domaines à surveiller. Lesca (2003) propose une segmentation par
acteurs susceptibles d’influencer sur l’entreprise. Il s’agit des concurrents, des clients, des
pouvoirs publics, des centres de recherche, des acteurs sociaux, et des collaborateurs…etc.
Cependant la focalisation sur certains domaines, augmente le risque d’être surpris par un
30
évènement situé hors de son champ de veille, ce qui peut être néfaste pour l’entreprise.
C’est pour cette raison qu’une segmentation plus fine est recommandée, en
prédéterminant des axes de surveillance à l’intérieur de chaque domaine environnemental.
En général, l’environnement le plus surveillé est l’environnement économique, composé
des domaines de l’économie générale, des concurrents, du marché, des clients et des
fournisseurs. Suivi par l’environnement technique et technologique. En troisième,
l’environnement politique et réglementaire, et en dernier l’environnement social (Daft et
al. 1988, Cohen, 2004).
 La hiérarchisation des domaines ou axes de surveillance : pour assurer l’efficacité
de la veille stratégique, une hiérarchisation des domaines à surveiller est
recommandée. Cette hiérarchisation peut se faire selon l’incertitude des
environnements, leur importance et leur impact sur l’entreprise, les spécificités de
l’entreprise, les probabilités d’occurrence des évènements…etc.
 L’actualisation de l’identification des besoins en information : dans un
environnement aussi changeant, les besoins en informations de l’entreprise changent
continuellement, il est donc nécessaire de les actualiser en permanence.
 Phase2 : La recherche et la collecte de l’information
Une fois ses besoins en informations sont identifiés, les domaines à surveiller sont déterminés,
l’entreprise peut enclencher son processus de veille. La recherche et la collecte d’information
peut être lancée, en exploitant des sources diverses. En général deux types de sources sont
distinguées : les sources formelles ou les sources formalisées, accessibles et ouvertes, elles
sont matérialisées sous forme documentaire ou informatique, telles que (les media, les
ouvrages, les CD-ROM, L’internet, les bases et banques de données, les études, les normes et
les brevets, les rapports annuel des sociétés…etc.). Les sources informelles, fermées non
accessibles, et non matérialisées, elles émettent des informations orales ou visuelles, telles que
(les clients et fournisseurs, les concurrents, les missions et voyages, les colloques et
séminaires…etc.).
Pour assurer une bonne collecte d’information et pour éviter tout gaspillage des ressources, il
importe de cibler et de sélectionner les informations et les sources d’informations les plus
intéressantes pour l’entreprise. Martinet et Ribault (1989), cités dans Cohen (2004),
identifient cinq critères d’évaluation des sources d’information :
31
 La richesse de la source, qui traduit sa capacité à fournir une grande quantité et une
variété d’information de valeur ;
 La performance de la source dans le temps, qui s’apprécie selon la permanence et la
fraîcheur des informations fournies;
 La fiabilité de la source, qui mesure sa capacité à émettre des informations exactes
correspondant fidèlement à l’information d’origine ;
 La discrétion de la source, qui suppose que moins une information est connue de tous,
plus elle a de la valeur. Le fait d’être la seule à détenir une information de valeur confère à
l’entreprise un avantage par rapport à ses concurrents;
 La vulnérabilité de la source, signifiant que la source d’information est susceptible de ne
plus fournir d’information, telles que les sources humaines.
 Phase 3 : Le traitement de l’information
Dans cette phase, les informations collectées sont traitées, c’est-à-dire, analysées, synthétisées
et mises en forme pour être, ensuite, exploitées.
 L’analyse des informations : consiste à donner du sens à un ensemble de données,

d’informations hétérogènes, éparses et fragmentaires, de sorte à avoir un ensemble
cohérent, formant une représentation la plus fidèle possible de la réalité, en faisant recours
à différentes méthodes d’analyse, telles que : la prévision, la prospective, les méthodes
d’analyses stratégiques (BCG, SWOT, McKinsey, Porter…etc.).
 La synthèse des informations : permet de transformer un volume d’informations brutes
ou interprétées en un ensemble cohérent et succinct. La synthèse comprend la
problématique, un résumé de l’analyse qui met en valeur les éléments clés du sujet traité,
ainsi que le point de vue personnel de l’auteur. Elle se concrétise par un document écrit,
destiné au décideur pour l’aider dans sa prise de décision.
 La mise en forme des informations : une fois les informations sont collectées, analysées
et synthétisées, elles sont mise en forme par écrit ou audiovisuel. Les productions issues
de la pratique de veille stratégique sont : la note d’alerte, le rapport d’étonnement, les
monographies des concurrents, les synthèses de veille stratégique, les newsletters, les
revues de presse…etc.
32
 Phase 4 : Le stockage
Consiste à mettre en réserve les informations brutes collectées lors de la phase de recherche,
et les connaissances créées lors de la phase de traitement, du processus de veille stratégique.
Ces informations peuvent être stockées dans des supports papier, ou des outils électroniques,
informatiques, comme les banques de données internes, qui conservent et gèrent les
informations de l’entreprise. Le stockage d’informations permet aux utilisateurs potentiels
d’accéder à l’information dont ils ont besoin et à l’instant voulu, il engendre une économie de
coût et de temps.
 Phase 5 : La diffusion
Les informations collectées et traitées, sont par la suite diffusées aux utilisateurs potentiels.
Les responsables de veille stratégiques devraient savoir diffuser ces informations aux bons
destinataires, au moment approprié, en utilisant les canaux de communication adéquats, tout
en évitant les freins à la circulation et à la diffusion de l’information.
 Phase 6 : L’utilisation de l’information
La dernière phase du processus de veille stratégique est l’utilisation des informations

collectées, traitées et diffusées, par les destinataires appropriés, dans leurs décisions et leurs
actions stratégiques. Trois éléments sont importants dans la phase d’utilisation: le lien entre
les fonctions Veille et Stratégie ; l’intégration des résultats de l’activité de veille dans les
décisions stratégiques, et l’existence de recommandations à l’intention des décideurs.
 Le contrôle et le feedback
Il importe aussi d’intégrer une phase de contrôle du processus de veille stratégique pour
s’assurer de son efficacité, et de son impact sur la performance de l’entreprise. Ce contrôle ne
peut se faire qu’avec l’existence d’une phase de feedback sur les informations diffusées. Un
retour, par le destinataire, sur chaque information transmise, est donc recommandé, pour
améliorer la qualité et évaluer la pertinence des informations diffusées.
33
Les huit phases précédentes sont résumées dans la figure suivante :
Figure 4 : Le processus de surveillance proposé par C. Cohen
1. Détermination des besoins
2. Recherche et collecte
2, 3bis. Stockage de
transformation de
l’information
l’information brute et de
Boite de
3. Traitement (analyse, synthèse l’information traitée

et mise en forme)
4. Diffusion
5. Utilisation
6. Feedback (retour)
7. Contrôle de la VIS
Source : C. Cohen, « Veille et Intelligence Stratégiques », Hermès Sciences, Lavoisier, Paris, 2004, P192
2- Les modèles de veille stratégique

Les premiers modèles du processus de veille stratégique apparaissent au milieu des années 70,
mais la plupart datent des années 80. Nous présentons ci-dessous, quelques uns d’entre eux :
34
Figure 5: Processus de veille selon la norme XP X50-053 (Hermel, 2001, P33) Figure 6 : The business intelligence
Management
process (Gilad et Gilad, 1988, P18)
Ce que doit mettre en œuvre Ce que voit le Client Strategic

le prestataire Objectives and
Dissemination
Goals
Strategic Project Planning
Formulation de Programs and
Compétence Maitrise A1- Définition/redéfinition des la demande Plans
du personnel des outils axes de surveillance et des finalités
Strategic Tactical Intelligence

Compréhension de la Intelligence Targets Targets
A2- Détermination des types -cahier des charges
demande et du
d’information utiles -preuves de
contexte
compétences
Connaissances Outils Business

A3- Identification et sélection
des sources d’accès des sources d’information Intelligence Unit
Analysis
A4- Collecte et sélection des
informations Storage
Capacité de
Outils de Internal Expert
sélection et de Evaluation
traitemen A5- Analyse et organisation Produit à Network (Analysis
synthèse
valeur ajoutée Network)
Collection
Outils de
A6- Synthèse et mise en
communication
Feedback
perspective
Data
A8- Validation et A7- Communication des
réajustement résultats de la surveillance
Collection Network
35
Figure 7 : Modèle VASIC (Lesca, 2003, P28)
MEMOIRES Figure 8 : Processus de surveillance de

Base de connaissance l’environnement (Thiétart, 1993, P98)
Sélection collective
Environnement
ANIMATION
Collecte de l’information
REMONTEE
DIFFUSION
Analyse et traitement de l’information
CREATION
Accès COLLECTIVE DE
SENS Communication de l’information stratégique
Sélection ind.
TRAQUE Décideur 1 Décideur 2 Décideur 3

CIBLAGE Perception
Attention
Identification de l’information nécessaire
UTILISER pour AGIR

Choix du Domaine
d’application Environnement
Périmètre du dispositif
36
Dans le domaine de veille stratégique, environ une vingtaine de modèles ont été recensés. Ces
modèles se différencient plus sur la forme que le fond (Boulifa-Tamboura, 2008). Et en
général, ces modèles identifient trois phases principales : la recherche et la collecte de
l’information ; son analyse et son traitement ; sa diffusion et son utilisation.
3- L’organisation de la pratique de veille stratégique, ses approches et sa mise en œuvre

La mise en œuvre de la pratique de veille stratégique s’appuie sur une certaine organisation et
nécessite de choisir une approche donnée :
3-1- L’organisation de la veille stratégique

Cohen (2004), cite cinq éléments principaux décrivant l’organisation de la surveillance ou de
la veille stratégique : son degré de formalisation ; son ancienneté ; son niveau de
centralisation (ou de décentralisation) ; son rattachement hiérarchique ; et sa structure en
réseaux.
 La formalisation de l’activité de veille stratégique : la formalisation de l’activité de
veille stratégique est liée à l’existence des procédures et des règles écrites, qui organisent
son fonctionnement et gèrent le comportement des personnes impliquées. Les résultats de
l’étude de Bournois et Romani (2000), portant sur la pratique de l’intelligence
économique au sein des entreprises françaises, ont indiqué que la formalisation de cette
pratique était peu développée: 12,4% des entreprises interrogées avaient des pratiques très
formalisées, et 68,9% d’entre elles disposaient des pratiques faiblement formalisées ;
 L’ancienneté de la fonction veille stratégique : l’ancienneté de la fonction de veille est
déterminée par le processus d’apprentissage organisationnel qu’elle implique.
L’apprentissage organisationnel est définit comme « un phénomène collectif d’acquisition
et d’élaboration de compétences qui, plus ou moins profondément, plus ou moins
durablement, modifie la gestion des situations et les situations elles mêmes » (G. Koenig,
2006 : 293). L’étude de Jain (1984) portant sur la pratique de veille stratégique au sein
des entreprises américaines a révélé que 7% seulement des entreprises étudiées, avaient
une pratique de veille plus avancée (de type proactif) par rapport à la typologie qu’il a
présenté, et dont l’ancienneté était d’au moins cinq ans. L’ancienneté de la veille
stratégique est un facteur déterminant pour sa progression et son efficacité.
 La centralisation, ou décentralisation de la veille stratégique : une divergence de vues
est constatée par rapport à la centralisation ou à la décentralisation de l’activité de veille.
Certains auteurs, à l’instar de Fahey, King et Narayanan (1981) préconisent de
37
centraliser cette activité, pour ces auteurs une entité centrale autonome prendra, seule, en
charge cette activité. D’autres, comme Stubbart (1982) privilégient une veille
décentralisée à la charge des différents départements fonctionnels. Cohen (2004), Gilad
et Gilad (1986), et Hermel (2001) présentent les deux configurations, en précisant leurs
avantages et inconvénients :
Tableau 2 : Avantages et inconvénients des unités centralisées et décentralisées de la

veille stratégique (Gilad et Gilad, 1986 ; Hermel, 2001 ; Cohen, 2004 )
Unité de veille Avantages Inconvénients
- Le traitement et l’analyse des - L’éloignement du terrain, et
informations centralisées sont l’absence de contact avec les
facilitées ; opérationnels impliquent une
- Disposant d’une vision globale, expertise limitée, une
l’unité spécialisée satisfait difficulté dans la traque
rapidement les besoins en d’information, et une pauvreté
Centralisée informations des membres de en information informelle ;
(concentrée) l’entreprise ; - Les résultats de la veille
- La duplication d’efforts est réduite, risquent de ne pas satisfaire
le gaspillage des ressources de les attentes des dirigeants, qui
l’entreprise est donc évité, peuvent être sceptiques sur
- Dédié à temps plein à l’activité de son intérêt;
veille, le personnel de cette unité est - Cette centralisation restreint l’
très disponible, motivé et formé aux accessibilité à l’information
techniques veille. pour certains salariés ;
- Elle implique des frais de
fonctionnement élevés ;
- Les personnes impliquées - L’Absence d’une vision
deviennent expertes, dans leur globale, limite la recherche
domaines ; d’information, qui se fait en
- Elle facilite le contrôle et le suivi priorité dans le domaine
des données ; spécialisé de la fonction
Décentralisée - L’activité de veille est plus proche responsable ;
(répartie) du terrain et des préoccupations - Les ressources allouées à la
stratégiques et opérationnelles ; veille, notamment les
- Les informations recueillies ressources humaines, sont
répondent mieux aux besoins de limitées ;
responsables de divisions ou - Duplications importantes
départements fonctionnels ; d’efforts ;
- Les résultats de la veille sont - Hétérogénéité dans les
intégrés facilement au processus de pratiques et les méthodes liées
décision. au processus de veille ;
- Le cloisonnement fonctionnel
restreint les relations entre les
différentes unités de veille, et
entrave la circulation de
l’information.
38
Pour certains auteurs tels que Terry (1977), Gilad et Gilad (1986) et Lesca (1994) les deux
configurations doivent coexister au sein de l’entreprise. L’unité centrale, au niveau de la
direction, disposant d’une vision globale jouera un rôle de coordination, tandis que les unités
spécifiques à chaque division ou fonction s’intéresseront à des sujets particuliers.
 Le rattachement hiérarchique : le rattachement hiérarchique de l’entité de veille révèle

l’importance accordée à cette fonction. Fahey, King et Narayanan (1981) préconisent de
la rattacher à la Direction Générale, pour que l’importance et l’utilité perçues de la veille
soient fortes. Certains auteurs recommandent plutôt de la confier à des fonctions déjà
existantes, ayant des dispositions particulières pour cette activité, comme les fonctions :
Marketing et commercial, Planification, Achat ou Documentation ;
 L’organisation en réseau : pour être efficace le dispositif de veille stratégique devrait
être organisé en réseau (Baumard, 1991, Cohen 2004). Les personnes impliquées doivent
être reliées les unes aux autres par des moyens de communications physiques ou
virtuelles. May et al. (2000), Tao et Prescott (2000) recommandent aux décideurs de
multiplier leurs relations interpersonnelles, pour créer des réseaux d’échange
d’information. En fonctionnant sur le modèle réseau, l’entreprise gagne en efficience et en
réactivité stratégique. « Plus les connexions sont nombreuses, variées, spontanées, plus le
système est réactif et capable d’inventer des conduites adaptées à un environnement
inattendu et complexe » (Cohen, 2004 :143). Selon Jakobiak (2006), le réseau de veille
stratégique est composé de trois profils d’individus : les observateurs, les analystes et les
décideurs.
- Les observateurs (capteurs) : appelés aussi veilleurs, ils captent et collectent les
informations;
- Les analystes : sont ceux qui participent à l’analyse et au traitement de l’information du
processus de veille;
- Les décideurs : participent à la phase d’exploitation du processus de veille, en utilisant
l’information traitée pour prendre leurs décisions.
Dans les trois cas (capteurs, analystes, décideurs), les individus sont tour à tour demandeurs et
prestataires d’information.
Cohen, (2004), distingue deux types de réseau : le réseau interne et le réseau externe. Le
premier comprend les salariés des différentes filiales, divisions ou fonctions de l’entreprise.
Le deuxième est composé des partenaires de l’entreprises, qui peuvent être une source
d’informations, tels que les fournisseurs, les clients, les concurrents, les centres de
39
recherche…etc. Un échange continu, et une participation active de chaque individu, sont

nécessaires pour l’efficacité du réseau d’information. L’animateur du réseau, qui peut être le
responsable de la veille stratégique ou un membre de l’équipe permanente de cette pratique
repère les individus pertinents pour constituer les réseaux internes et externes. Il établit des
relations privilégiées avec les membres du réseau afin d’instaurer un climat de confiance, et
assurer des échanges à long terme. Il a aussi pour missions d’organiser régulièrement des
rencontres, de participer aux colloques, aux expositions, et à des missions à l’étranger, et aussi
de fréquenter des lieux favorables aux échanges informels d’informations tels que les
machines à café, les restaurants d’entreprises…etc.
3-2- Les différentes approches de la veille stratégique

Les caractéristiques de veille stratégique diffèrent d’une entreprise à l’autre, ce qui les situe
dans des types ou des modes de veille différents.
 Veille active- veille passive

Les auteurs (Aguilar, 1967 ; Martinet et Ribault, 1989 ; Lesca, 1994, Hermel, 2001,
Boulifa-Tamboura, 2008) distinguent deux approches de la veille : la veille active, et la
veille passive.
 La veille active ou ‘monitoring’, est une veille ciblée, qui consiste à rechercher des
informations précises, ciblées répondant à un besoin bien défini, et permettant à
l’entreprise de réagir au moment voulu et selon les moyens adéquats. Pour Hermel
(2001), la veille active passe par six étapes résumées dans le schéma suivant :
Figure 9 : Les étapes de la veille active
Préciser les objectifs de la veille
Définir les axes de recherche
Faire les choix des indicateurs pertinents
Identifier les sources
Collecter, traiter, exploiter l’information
Diffuser l’information aux décideurs

Source : L. Hermel, ‘’Maitriser et pratiquer la veille stratégique’’, AFNOR, Paris, 2001, P19
40
 La veille passive, ‘scanning’, c’est le fait d’être à l’écoute de l’environnement, une veille
qui se fait au jour le jour, une recherche sans but fixe ni besoin défini au préalable.
L’entreprise, n’ayant pas encore défini ce qui peut l’intéresser, elle devrait surveiller tous
ce qui se passe à l’extérieur de l’entreprise, et traquer tous les signaux qui apparaissent
dans l’environnement. Cette veille est réalisée au travers de la presse, les colloques et les
rencontres, et les actes de gestion quotidienne (les réunions).
Pour Lesca (1994), ces deux niveaux de veille coexistent et s’enchaînent au sein de
l’entreprise. La veille passive doit précéder la veille active. Il explique que l’entreprise, scrute
d’abord l’environnement à la façon d’un ‘radar de veille’, au cas où se présenterait une
opportunité ou une menace, puis lorsque quelque chose exigeant une action ou une réaction
est détecté, l’entreprise mettra en œuvre un processus décisionnel, qui, à son tour, nécessitera
la recherche d’information complémentaire et dans une direction connue cette fois ci, un peu
comme un ‘radar de conduite’.
 Veille irrégulière- veille périodique-veille continue : Fahey et king (1977) distinguent

trois types de veille:
- La veille irrégulière : de nature réactive, elle permet de résoudre des problèmes à court
terme, en apportant une réponse aux crises causées par l’environnement. L’entreprise
déploie des efforts pour la recherche d’informations sans aucune planification des
activités;
- La veille périodique : pour ce type de veille, l’attitude tend à être proactive, on regarde
plus vers le futur mais l’attention demeure axée sur la résolution des problèmes et sur les
changements à court terme ;
- La veille continue : ce type de veille est de nature proactive, c’est le système idéal, elle
vise à rechercher des opportunités pour améliorer la capacité de l’entreprise à gérer
l’incertitude de l’environnement. Les pratiques sont rigoureuses et les efforts sont
structurés.
 Veille : Primitive- Ad hoc- Réactive- Proactive

L’étude de Jain (1984) concernant la pratique de veille des sociétés américaines a indiqué
une évolution de l’activité de veille, selon un modèle marqué par quatre phases, par lesquelles
la veille progresse d’une phase à l’autre :
 Phase 1 (veille primitive) : cette phase décrit une situation où l’environnement est
considéré comme quelque chose d’inévitable et aléatoire, pour le quel rien ne peut être
41
fait, à part d’accepter chaque impact comme il survient. La direction est exposée à
l’information stratégique et non stratégique, elle ne fait aucun effort pour les distinguer, et
ces dernières sont rarement intégrées dans la prise de décision stratégique. En fait, la
veille a eu lieu sans que la direction lui consacre un quelconque effort.
 Phase 2 (veille ad hoc) : cette phase apporte une amélioration. La direction identifie
quelques domaines qui doivent d’être surveillés attentivement. Néanmoins aucun système
formel n’est mis en place et aucune initiative n’est prise pour surveiller l’environnement.
Et le fait que la direction est sensible à l’information sur certains domaines n’implique pas
que cette information est liée à la formulation de la stratégie.
 Phase 3 (veille réactive) : ce n’est qu’à cette phase que la surveillance de
l’environnement ou la veille, commence à être considérée comme importante. Des efforts
sont faits pour surveiller l’environnement et chercher des informations dans différents
domaines, mais d’une manière non structurée, non planifiée. Tout dans l’environnement
semble être important et l’entreprise est submergée d’informations.
 Phase 4 (veille proactive) : dans cette phase l’entreprise pratique la veille avec vigueur et
ferveur, en déployant des efforts structurés. Un ciblage attentif focalise les efforts de veille
sur des domaines spécifiques considérés cruciaux pour l’entreprise, et une méthodologie
appropriée est établie pour surveiller l’environnement, diffuser l’information analysée et
pour l’incorporer à la stratégie.
Tableau 3: Four phases in the evolution of environmental scanning

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
Primitive Ad hoc Reactive Proactive
Face the environment watch out for a Deal with the Predict the environment
as it appears likely impact of the environment to to protect the future
environment protect the future
Exposure to No active search Unstructured and Structured and
information without Be sensitive to random effort. deliberate effort
purpose and effort information on Less specific Specific information
specific issues information collection
collection Pre-established
methodology
Scanning without an Scanning to enhance Scanning to make an Strategic scanning to be
impetus understanding of a appropriate response on the lookout for the
specific event to markets and competitive advantage
competition.
Source: Jain, “Environmental Scanning in U.S Corporations”, Long Range Planning, Vol.17, N°2, 1984, P118
42
3-3- La mise en œuvre de la veille stratégique dans l’entreprise

Pour mettre en œuvre la veille stratégique, l’entreprise, soit s’appuie sur ses propres moyens,
soit elle fait appel à un sous-traitant.
 L’approche interne : dans ce cas, l’entreprise réalise sa veille par ses propres moyens. La
hiérarchie en consultant la cellule de veille, fixe les objectifs de veille, les axes de
recherche, les domaines à étudier, ainsi que les indicateurs à observer. Cette approche
nécessite de mettre en place toutes les fonctions du système de veille. Il faudra mobiliser
des personnes compétentes pour la collecte, l’analyse et le traitement de l’information. Le
responsable de veille, par la suite la diffusera aux personnes appropriées pour l’exploiter à
des fins stratégiques et opérationnelles;
 La sous-traitance : L’entreprise peut sous-traiter toute ou une partie des actions de veille.
Cette sous-traitance est réalisée par des sociétés spécialisées en veille. Elle peut concerner
le captage, l’analyse et le traitement de l’information qui se concrétisera sous forme d’un
rapport comprenant des recommandations. Dans certains cas, le consultant peut remonter
vers la stratégie pour lui suggérer des axes de veille, et des indicateurs à observer. Il peut
également contribuer à améliorer ou à créer une cellule de veille interne à l’entreprise.
L’entreprise décide de faire appel à des consultants externes pour leurs compétences, leur
disponibilité et les délais. De plus, le consultant apporte un regard neuf sur la
problématique et son expérience permet de l’enrichir.
Parfois il est intéressant de partager le travail avec le consultant, c’est le cas de la
cotraitance. Cela permet à l’entreprise de mieux piloter l’étude et d’acquérir par la
pratique de nouveau savoir-faire.
4- Les moyens humains et techniques nécessaires à la mise en œuvre de la pratique de

veille stratégique
La pratique de veille stratégique nécessite l’existence de certains moyens humains et
techniques :
4-1- Les moyens humains

La mise en place d’une pratique de veille stratégique s’appuie sur l’existence de moyens
humains liés aux personnes impliquées dans cette pratique, qui peuvent être résumés en six
éléments: le soutien et l’implication de la direction, l’utilité perçue de la veille, la qualité du
43
responsable de la veille, la qualité des participants à l’activité de veille, et l’existence d’une

culture de partage de l’information.
 Le soutien et l’implication de la Direction: c’est une condition essentielle lors de la mise
en place et pour l’efficacité de la veille stratégique (Jain, 1984; Audet, 1998, Prescott,
2001…etc.). Le soutien et l’implication de la direction se concrétisent par exemple, par le
rattachement hiérarchique de cette pratique. Plus elle est rattachée à un niveau élevé plus
son utilité perçue est importante.
 L’utilité perçue de la veille stratégique : le personnel ne participera et ne s’impliquera
dans cette pratique que s’il perçoit réellement son importance et son utilité, c’est pour
cette raison qu’il est recommandé de la rattacher à la direction générale.
 L’existence et la qualité du responsable de veille stratégique : Le choix du responsable
de veille stratégique est un élément non négligeable de son efficacité. Ce responsable joue
le rôle d’animateur, de médiateur, de contrôleur, de l’activité de veille. Il doit répondre à
certaines exigences : une formation et une expérience solides ; des capacités intellectuelles
et des qualités humaines bien précises (curiosité, un esprit ouvert, critique, du charisme,
un esprit d’analyse et de synthèse, une habilité pour la communication) (Cohen, 2004).
 La qualité des personnes impliquées dans la pratique de veille stratégique : outre le
responsable de veille stratégique, les autres personnes impliquées dans cette pratique
sont : le personnel dédié spécialement à cette activité, qui travaillent sous la direction du
responsable de veille stratégique, et aussi les autres salariés de l’entreprise, qui en plus de
leur activité principale, participent à l’activité de veille, mais à temps partiel. Ces
personnes doivent être sensibilisées et motivées, et formées à cette pratique. Ils doivent
avoir des qualités humaines.
 Une culture de partage de l’information : La pratique de veille stratégique s’appuie sur
l’échange, le partage et la circulation d’information au sein des différents réseaux. Elle est
l’affaire de tous. Tous les salariés sont concernés. Une culture de partage de l’information
est donc, essentielle dans une activité de veille (Lauzen, 1995 ; Bourai, 2009).
4-2- Les moyens techniques

La pratique de veille stratégique nécessite également l’existence de moyens ou d’outils
techniques, informatiques. Avec l’évolution accélérée des technologies d’information et de
communication, la gamme des outils utiles pour la veille s’est élargie. Ces outils sont utilisés
pour la recherche et la collecte (ex. : les moteurs de recherches, les bases de données…etc.),
44
pour le traitement et l’analyse (ex. : SPSS, SPHINX), ainsi que pour le stockage et la
diffusion de l’information (ex. : e-mail, les groupes de discussion, intranet…etc.).
Face à un environnement hostile, en pleine mutation, où les domaines, technologique,

économique, social, politique, culturel, évoluent rapidement, et devenant difficilement
appréhendables, la pratique de veille stratégique devient indispensable. Il convient alors de
surveiller tout ce qui environne l’entreprise. Cette pratique lui permet de s’adapter aux
changements de l’environnement, de les anticiper. Cependant l’émergence d’une pratique de
veille stratégique au sein de l’entreprise s’appuie sur l’existence de certaines conditions, chose
que nous allons voir dans le chapitre suivant.
45
CHAPITRE II
Chapitre 2 Les conditions d’émergence des pratiques de veille stratégique
Chapitre 2 : Les conditions d’émergence d’une pratique de veille

stratégique
Nous n’avons trouvé aucun travail qui traite directement des conditions d’émergence
des pratiques de veille stratégique. Cependant les travaux, théoriques et empiriques sur la
veille stratégiques, et sur la gestion des connaissances, nous ont permis de déduire certaines
conditions que nous jugeons nécessaires à l’émergence d’une pratique de veille stratégique.
De différents termes ont été utilisés pour les désigner, tel que : caractéristiques, Pré-requis,
préalables, déterminants, conditions, facteurs, facteurs critique/clés de succès. Nous
utiliserons les termes condition (C), et condition contextuelle (CC), et parfois le terme de
facteur au sens de condition.
Par condition nous sous-entendons un élément important, indispensable, une circonstance

déterminante pour une action. Une condition liée à l’entreprise elle-même, à son
environnement interne (son personnel, sa culture, son staff dirigeant). Une condition
contrôlable, sur laquelle il est possible d’agir pour réussir une action, un projet. Et par
condition contextuelle, nous sous-entendons une circonstance extérieure à l’entreprise, liée à
l’environnement externe à l’entreprise, sur laquelle il n’est pas possible d’agir, et sur laquelle
l’entreprise ne dispose pas de marge de manœuvre (Chouk, 2005 ; Boulifa 2008). « Le mot
‘condition’ a au moins deux significations : c’est soit la qualité requise soit la circonstance
extérieure dont dépendent les personnes ou les choses » Chouk (2005 :116).
Baldit et al. (1995 ) ont évoqué le concept de condition critique, en précisant que « Les
conditions critiques CC, à ne pas confondre avec les facteurs critiques, doivent être extérieurs
au projet et non contrôlables par le gestionnaire. Parmi elles on peut citer les contraintes
politiques et sociales qui constituent, dans bon nombre de projets, des éléments essentiels à
leur pérennité » (Baldit et al. ,1995 : 66).
Ce chapitre est donc consacré aux conditions nécessaires à l’émergence d’une pratique de
veille stratégique. Dans la première section, nous présenterons des conditions issues du
46
domaine de management de projet en système d’information. Et dans la deuxième section,

nous aborderons les conditions issues des travaux dans le domaine de veille stratégique.
Section1 : Conditions issues des travaux en management de projet
L’émergence et la mise en place d’une pratique de veille stratégique est considérée

comme étant un projet à part entière comme tout autre projet. C’est la raison pour laquelle,
nous aborderons en premier, certaines conditions nécessaires à la conduite d’un projet, en
citant quelques travaux issus du management de projet, notamment les travaux liés à la
conduite de projet en système d’information, et plus particulièrement en système de gestion
de connaissances.
1- Les conditions liées aux Projets de réingénierie des processus économiques (BPR)
L’émergence d’une pratique de veille stratégique est un changement pour l’entreprise, c’est
pour cette raison que nous évoquons, les conditions issues du domaine du BPR.
Le BPR (Business Process Re-engineering) est apparu dans les années 90, comme un
prolongement du concept de management de la qualité totale (TQM). Hammer et Stanton
(1995) cités par K.T. Yeo (1996 : 322) le définissent comme “ the fundamental rethinking
and radical redesign of business processes to bring about dramatic improvements in
performance”. Si le management de la qualité totale est essentiellement utile pour une
amélioration continue et progressive du ‘Kaizen’, alors le PBR est supposé apporter un
changement radical et une amélioration dramatique. Le PBR permet d’accroître la
productivité par une réduction de coût et de délai du processus, une qualité améliorée et une
meilleure satisfaction des clients. Sauf qu’il requiert souvent un changement organisationnel
fondamental.
Dans leur article ‘’ BPR implementation process : an analysis of key success and failure
factors’’, M. Al-Mashari, et M. Zairi (1999), présentent les facteurs de succès et ceux
d’échec de l’implémentation d’un projet de réingénierie des processus économiques. Ces
facteurs sont regroupés en cinq catégories: la gestion du changement ; la gestion des
compétences et le soutien de la direction ; la structure organisationnelle ; les projets de
planification et de gestion ; et l’infrastructure des technologies de l’information. Nous nous
47
intéressons uniquement aux facteurs de réussite, et à ceux des trois premières catégories
seulement, résumés dans le tableau suivant :
Tableau 4 : Les facteurs qui conditionnent la réussite de l’implémentation du processus

de BPR
Catégorie Facteur/condition
Gestion du changement - Révision des systèmes de récompense et
de motivation ;
- Communication efficace ;
- Attribution de pouvoir aux individus et
aux équipes ;
- Implication, coopération et
coordination de tous (hiérarchie et
employés) dans le projet ;
- Formation et création d’une culture de
changement ;
- Stimulation de la réceptivité des
organisations au changement.
Gestion des compétences et soutien de la - Engagement et fort leadership de la
direction ;
direction
- Soutien des leaders du changement dans
l’organisation ;
- Gestion des risques par la planification
et l’anticipation.
Structure organisationnelle - Approche appropriée d’intégration des
postes et du travail basée sur des équipes
transversales ;
- Définition des postes et attribution des
responsabilités.
Source : Kamoun-Chouk, « Veille Anticipative Stratégique : Processus d’attention à l’environnement,
application à des PMI tunisiennes », Doctorat en Sciences de Gestion, université de Grenoble, 2005 : P118.
Nous retenons les facteurs suivant : communication efficace ; implication, coopération et

coordination de tout le personnel ; création d’une culture de changement ; engagement
et soutien de la direction; Anticipation.
2- Les conditions liées aux projets en système d’information
La veille stratégique est un processus informationnel, c’est la raison pour laquelle nous
évoquons également les travaux liés aux projets en système d’information :
 Pour C. Cash, et R. Fox (1992), le management de projet est un art, et il n’y a pas de
formule pour garantir les résultats attendus d’un projet. Cependant les auteurs précisent
que la réussite d’un projet dépend de quatre caractéristiques :
48
- L’implication de la direction et son engagement à réaliser les objectifs du projet

(management’s involvement) : L’implication de la direction peut prendre diverses
formes, par exemple, les dirigeants peuvent participer au comité directeur du projet, et
assister régulièrement à des réunions…etc. Leur implication indique à chaque membre,
que le projet est important pour l’entreprise et pour eux. En général, quand le directeur dit
que tel projet est important, il le devient;
- Expérience et qualification du manager (leadership) : les projets réussis ont toujours
un champion qui assure le leadership nécessaire aux membres de l’équipe du projet pour
atteindre les résultats souhaités. Le leadership exige un certain tempérament. Le manager
est censé motiver, coacher, et inspirer les membres d’équipe responsables du projet. Il doit
être capable d’anticiper les problèmes avant qu’ils atteignent l’étape critique ;
- Personnel compétent (staffing) : Le projet doit être lancé par le bon nombre d’individus
avec les bonnes compétences et expériences, correspondantes aux tâches assignées, et
réparties en fonction des besoins de projet ;
- Contrôle et reporting : l’utilisation du reporting ou de système de contrôle permet de
suivre la progression journalière dans chaque activité et chaque tâche du projet pour
respecter le budget et le temps qui leur sont assignés.
Nous retenons les facteurs : Leadership, soutien et implication de la direction et un

personnel compétent
 Palitha et al. (2002), citent dans leur article plusieurs auteurs ayant étudié les facteurs qui
assurent le succès de la mise en œuvre d’un projet en système d’information. Parmi eux,
Slevin et Pinto (1986) ont présenté une liste vaste et détaillée de facteurs, qui ont été
repris par Pinto (1998). Ces facteurs sont :
- Mission du projet : clarifier les objectifs et les orientations générales du projet ;
- Soutien de la direction : le soutien et la bonne volonté de la direction à fournir les
ressources et l’autorité nécessaires pour la réussite du projet ;
- Plan d’exécution du projet : préciser en détails les étapes et les actions individuelles
nécessaires à la mise en œuvre du projet ;
- Implication de tous les intervenants : une consultation et une écoute active de toutes les
parties impliquées ;
- Personnel : recruter, sélectionner et former le personnel nécessaire pour l’équipe du
projet ;
49
- Tâches techniques : l’usage de la technologie requise et la spécification des étapes

techniques pour bien accomplir le projet ;
- Acceptation client : vendre le projet à ses utilisateurs ;
- Contrôle et Reporting : procéder au contrôle de l’information à chaque étape de la mise
en œuvre du processus ;
- Communication : prévoir un réseau approprié et des données nécessaires pour tous les
acteurs clés dans la mise en œuvre d’un projet ;
- Gestion des troubles : l’habilité à gérer les difficultés et les problèmes imprévisibles,
ainsi que les écarts par rapport aux plans.
Le tableau suivant comprend les conditions ou bien les facteurs nécessaires à la mise en place
d’un projet en système d’information, proposés par les différents auteurs, résumés par Palitha
et al. (2002).
Tableau 5 : Facteurs nécessaires à la mise en place d’un projet en système d’information
Facteurs
Thamhain
Burbridge, friedman
Slevin, Pinto (1986)
Martinez (1994)
Cleland (1994)
Meyers (1999)
Cooper (1999)
Bailey (1998)
Skelton,
(1993)
(1988)
La clarification des
objectifs /une vision X X X X X X X
claire de l’activité
Un plan détaillé du projet X X X X X
Une communication X X X X X X X X
effective
L’implication des X X X X X X X
utilisateurs
Le soutien de la direction X X X X X
générale
Une équipe qualifiée X X X
Une expertise technique X X X X
50
dans le domaine du
projet
Une expertise dans le X X X
domaine de management
de projet
La désignation d’un chef X X
de projet
La sensibilisation et le X X X X X
marketing du projet
Un environnement de X X X X
travail stimulant
Une équipe transversale X X X X
Un système de suivi et de X X
contrôle
Des processus de prise de X X X
décision
Le développement d’une X X
adhésion au projet
Un changement X X X
progressif
Une orientation globale X X

Source : Palitha et al. (2002), ‘’ IT project implementation strategies for effective changes: a critical review’’,
Logistics information Management, Vol. 15 Iss:2, P132.
De ces facteurs, nous retenons :
- Le soutien et la bonne volonté de la direction à fournir l’autorité et les ressources

nécessaires pour la réussite du projet ;
- L’implication des intervenants, par une communication efficace, et une écoute
active ;
- Une équipe transversale, qualifiée ;
- Un environnement de travail stimulant, qui favorise le partage d’information et
de connaissances.
51
3- Les conditions liées aux projets de gestion des connaissances
La veille stratégique est un processus de création de connaissances, c’est la raison pour

laquelle nous citons les conditions issues du domaine de gestion des connaissances.
La connaissance ou knowledge: “ is information combined with experience, context,

interpretation, and reflection. It is a high value form of information that is ready to apply to
decisions and actions” (T.H. Davenport et al. ;1998 : 43).
Le savoir ou la connaissance : « est de l’information reconnue comme valide et acceptée,

intégrant à la fois des données, des faits, des informations, et parfois des hypothèses. Le
savoir nécessite que quelqu’un trie, combine et interprète les informations » (Brilman,
Hérard, 2006 : 508). Les auteurs (Nonaka et Konnon,1998 ; Balland, Bouvier, 2011 ;
Brilman, Hérard, 2006) distinguent deux types de connaissances :
- Les connaissances explicites, sont des connaissances converties au travers d’un processus
de codification, en messages pouvant être manipulés comme de l’information, elles sont
formalisées et transférables sans difficulté, elles peuvent être exprimées en mots, en
chiffres, en dessins et images. Ces connaissances peuvent être facilement partagées au
sein de l’entreprise.
- Les connaissances tacites, sont personnelles, propres à chaque individu, elles regroupent
les compétences, les savoir-faire, les expériences…etc. Elles sont difficiles à formaliser, à
transmettre et à partager.
Quant à la gestion des connaissances, c’est « une démarche volontariste souvent explicite et
systématique de valorisation des ressources immatérielles de l’entreprise. Cette démarche
intègre des activités de création, de recueil, d’organisation, de diffusion et d’exploitation des
savoirs explicites et tacites utiles à l’entreprise. Cela exige de transformer des savoirs
individuels en savoirs organisationnels et d’importer des savoirs localisés à l’extérieur afin
d’en faire un usage approprié dans l’entreprise...C’est aussi une activité de gestion de
personnes qui ont des savoirs personnels tacites, des aptitudes, des préférences » A.
Mbengue (2004 : 15).
Davenport et al. (1998), ont étudié 31 projets de management de la connaissance dans 24

entreprises américaines. Les auteurs ont identifié huit facteurs de succès dans les projets
réussis: le lien avec la performance économique; un langage et un objectif clairs ; des canaux
multiples pour transférer la connaissance ; une structure de connaissance flexible et standard ;
52
une infrastructure technique et organisationnelle ; un changement dans les pratiques de

motivation ; une culture favorable à la connaissance ; et un fort soutien de la direction aux
projets de création de la connaissance. Nous retenons les trois derniers facteurs, considérés
comme étant les plus importants « Having a knowledge-oriented culture, creating an
organizational infrastructure, finding effective motivational tools, and developing senior
management support appear to be the most important. » (Davenport et al. ; 1998: 55).
 Le soutien de la direction : le soutien des dirigeants aux projets de création de

connaissances est capital. Ce soutien se manifeste par l’envoie aux employés de messages
qui indiquent que la gestion des connaissances est essentielle pour le succès de
l’entreprise, en clarifiant le type de connaissance le plus important ; et en fournissant
l’infrastructure nécessaire;
 Une culture favorable à la connaissance : c’est la condition la plus importante et la plus
difficile à créer. Une culture favorable à la connaissance présente les caractéristiques
suivantes : des individus curieux, créatifs, déterminés et prêts à explorer, qui sont
encouragés par les dirigeants pour la création et utilisation de la connaissance ; des
individus qui partagent facilement leur connaissances et ne craignent pas que cela leur
coûte leur poste ;
 La motivation du personnel : motiver son personnel pour créer, utiliser et partager la
connaissance est aussi un facteur non négligeable pour la réussite de tout projet de gestion
de connaissance.
En s’appuyant sur la revue de la littérature et l’étude de cas menée au sein d’une mutuelle
d’assurance française, Lancini (2003), a identifié quatre facteurs favorisant la réussite de
l’implantation d’un système de gestion des connaissances : les facteurs individuels et
technologiques, facteurs principaux selon l’auteur, et les facteurs organisationnels et
informationnels :
- Les facteurs individuels : liés au profil du dirigeant (un esprit novateur, favorable au
changement ; son soutien et son implication aux projets de technologies de
l’information), et au profil des utilisateurs (de fortes aptitudes au changement et à la
collaboration);
- Les facteurs technologiques : font référence aux spécificités du système d’information
existant (la maturité du système d’information, le climat de gestion des technologies de
53
l’information); et aux spécificités du système de gestion des connaissances (la technologie

introduite, une facilité d’utilisation et la perception de son utilité ; et le contexte de sa mise
en œuvre, une participation et une implication des utilisateurs, une assistance techniques) ;
- Les facteurs organisationnels : liés aux spécificités environnementales (un environnement
turbulent, la perception de l’incertitude de l’environnement) ; culturelles (un esprit
ouvert, favorable au changement, à l’innovation), structurelles (la structure
organisationnelle et le degré de décentralisation de la prise de décision) ;
organisationnelles (les structures de communication existantes, la nature de la
communication).
- Les facteurs informationnels : sont relatifs à la vision accordée à la connaissance, et aux
caractéristiques des connaissances contenues dans le système de gestion de connaissances.
Nous retenons les conditions ou les facteurs suivants: un fort soutien de la direction ; un
esprit collaboratif et une implication des utilisateurs, un esprit favorable au
changement.
Ces travaux en management de projet, et plus particulièrement les projets en systèmes

d’information et gestion de connaissances nous ont permis de relever certains facteurs ou
conditions, que nous considérons comme étant nécessaires pour l’émergence d’une pratique
de veille stratégique. Il reste maintenant à relever les conditions citées dans les travaux en
veille stratégique, chose que nous aborderons dans la section ci dessous.
Section 2 : Les conditions issues des travaux dans le domaine de veille

stratégique
Dans cette section nous citerons des travaux théoriques et empiriques dans le domaine
de la veille stratégique, qui mettent en relief les facteurs ou les conditions nécessaires à la
pratique de veille stratégique. Nous allons d’abord citer les conditions issues des travaux
empiriques, et par la suite présenter les conditions que nous avons retenues pour notre enquête
de terrain, en les regroupant en deux grandes catégories. La première comprend les conditions
liées à l’environnement externe à l’entreprise, sur lesquels elle ne peut pas agir, car elles
existent indépendamment de l’entreprise, qui ne peut pas les maîtriser, ni les influencer, on
les appellera Conditions Contextuelles (CC). Nous avons : un environnement incertain ; le
54
soutien des organismes étatiques. La deuxième catégorie regroupe, des conditions liées à
l’environnement interne à l’entreprise, certaines se rapportent aux membres de l’entreprise, le
dirigeant, le personnel, nous avons : le soutien et l’implication de la direction, l’implication du
personnel ; d’autres se rapportent à la culture qui règne au sein de l’entreprise : une culture
de partage de l’information, un esprit favorable au changement, à l’innovation ; un esprit
anticipatif…etc.
1- Conditions issues des travaux empiriques
Des travaux empiriques du domaine de veille stratégique ont identifié certaines conditions,
facteurs, déterminants, l’appellation diffère d’un auteur à l’autre, qui influencent la pratique
de veille stratégique, et que nous jugeons nécessaires pour l’émergence d’une telle pratique :
 Inès Boulifa-Tamboura (2008) a réalisé pour sa thèse de doctorat, une étude auprès de
12 groupes industriels tunisiens, pour identifier les Facteurs Critiques de Succès (FCS)
pour la mise en place d’un dispositif de veille stratégique. L’analyse de la littérature lui a
permis d’identifier une liste de facteurs nécessaires à la mise en place d’un projet de veille
stratégique, ces facteurs étaient traduits sous forme d’hypothèses, qui ont été validés par
des experts français. Par la suite, la liste validée de FCS, a été utilisée dans une étude
exploratoire auprès des entreprises tunisiennes pour examiner les pratiques de veille
existantes et estimer la prédisposition de chacune des entreprises à la conduite d’un projet
de mise en place d’un dispositif de veille stratégique. Au final, l’auteur a identifié trois
catégories de FCS nécessaires à la mise en place d’un dispositif de veille stratégique : les
facteurs humains, les facteurs organisationnels et les facteurs matériels :
55
Tableau 6 : FCS dans la conduite d’un projet de veille stratégique, hiérarchisés par
catégorie
Catégories Facteurs critiques de succès

Facteurs organisationnels 1- Définir le périmètre du dispositif de Veille : commencer par un périmètre de
petite taille, faire varier la taille ultérieurement en fonction de
l’apprentissage.
2- Activer le processus d’innovation et les activités de recherche et

développement dans l’entreprise pérennise le dispositif de veille stratégique.
3- Soigner la qualité des interactions transversales entre les membres du

périmètre du dispositif de veille stratégique.
4- Développer et cultiver l’apprentissage individuel et collectif à l’égard de la

veille stratégique chez les membres du périmètre du dispositif.
5- Organiser et formaliser le processus de veille stratégique : Définir les tâches,

Créer des documents pour optimiser les différentes étapes du dispositif de
veille stratégique et gérer la communication entre tous les membres du futur
dispositif.
6- Garantir une culture et des valeurs appropriées pour le succès du projet :

Culture participative et de partage de l’information
Facteurs liés aux relations 1- Soutenir le projet et témoigner d’une attitude et d’une volonté d’action des
dirigeants.
humaines
2- Motiver en permanence les intervenants dans le dispositif de veille
stratégique et encourager la transparence et la reconnaissance.
3- Désigner un chef de projet veille stratégique : l’animateur, qui sera

responsable de l’allocation des ressources et de l’assistance de tous les
intervenants en les stimulant et en assurant un climat de coopération et de
communication.
4- Réussir l’implication des membres du futur dispositif, dans le déroulement

du projet VS.
5- Contribuer à réduire au maximum la « myopie managériale» des dirigeants

en favorisant une vision tournée vers le futur.
6- Effectuer une campagne d’information / communication en amont du projet

VS, pour préparer et sensibiliser les personnes concernées.
7- Organiser une formation appropriée aux rôles que devront jouer les membres
du futur dispositif.
Facteurs matériels 1- Utiliser de façon appropriée les technologies de l’information et de la
communication facilite la collecte, le stockage et l’exploitation des
informations anticipatives utiles pour le processus de veille stratégique.
2- Proposer des supports pour les interactions transversales, appropriés à la

nature des informations et des commentaires échangés
Source : Boulifa Tamboura, « Identification et validation des FCS à la mise en place d’un projet de veille
stratégique », doctorat en Gestion, Grenoble, 2008, P251
56
Nous retenons les facteurs suivants : soutien des dirigeants ; culture participative et de
partage d’information ; esprit favorable à l’innovation ; une vision orientée vers le
futur ; sensibiliser, motiver et impliquer tous les membres de l’entreprises.
 Kamoun-Chouk Souad (2005) a également effectué une étude auprès de 17 PMI

tunisiennes dans le cadre d’une thèse de doctorat, pour identifier les CC et FCS à la
création collective de sens permettant d’amorcer l’attention des dirigeants à l’égard des
informations sur l’environnement économique et concurrentiel de leurs entreprises. Elle a
identifié 6 conditions contextuelles et 2 facteurs critiques de succès :
Figure 10 : Liste hiérarchisée des FCS et CC émergents
- Engagement et leadership forts de la part des décideurs;

- Le profil du dirigeant (âge et formation) ;
CC
- La tolérance à l’ambiguïté de la part des décideurs;

- Une forte incertitude environnementale perçue ;
- Des individus créatifs et compétents en analyse d’information ;
- Une culture favorable à la communication ;
- Motivation du personnel impliqué dans la recherche d’information terrain ;
FCS
- Un esprit collaboratif entre ceux qui définissent la cible et ceux qui organisent la traque
et la sélection des informations.
Source : Chouk-Kamoun (2005), « Veille Anticipative Stratégique : Processus d’Attention à l’Environnement,

Applications à des PMI tunisiennes », Doctorat en Sciences de Gestion, université de Grenoble, P222
Nous retenons tous les facteurs.
 Dhaoui Chefia (2008) a identifié à travers la collaboration avec une entreprise tunisienne,
les facteurs clés de réussite d’un système d’intelligence économique (SIE). En les
confrontant aux facteurs identifiés dans la littérature elle a élaboré un modèle d’évaluation
de la réussite d’un système d’intelligence économique (MERSIE). Un modèle qui permet
à l’entreprise de savoir sur quels leviers agir pour favoriser la réussite de son SIE. Par la
suite, elle a vérifié le modèle dans 7 entreprises tunisiennes, pour voir l’état de préparation
des entreprises tunisiennes à l’intégration et à la réussite de SIE. L’auteur a identifié
plusieurs facteurs regroupés en 6 catégories :
57
Tableau 7 : Les facteurs clés de réussite d’un système d’intelligence économique
Les facteurs culturels  Culture d’ouverture sur l’extérieur ;

 Etat d’esprit favorable au changement ;
 Considérer l’information comme un facteur d’action et non
un outil de pouvoir…etc
Les facteurs d’ordre  Considérer l’environnement comme une variable active de la
stratégique stratégie de l’entreprise ;
 Une vision stratégique explicite et partagée ;
 Décentralisation de la réflexion stratégique…etc.
Les facteurs d’ordre  Rattacher l’unité de l’intelligence économique au niveau le
organisationnels plus élevé de la direction générale ;
 Désignation d’un responsable du SIE ;
 Organisation de l’entreprise en mode réseau…etc.
Les facteurs d’ordre  Mettre une procédure d’évaluation des compétences dans
individuels l’entreprise ;
 Motiver les acteurs ;
 Diversifier les compétences des acteurs impliqués…etc.
Les facteurs d’ordre  Mettre en place une écoute active et permanente de
informationnels l’environnement ;
 Collecter les informations à caractère anticipatif ;
 Identifier et cibler les axes de surveillance de
l’environnement…etc.
Les facteurs d’ordre  Système d’information stratégique ;
technologique  Diversifier les outils technologiques dans le processus de
veille ;
 Utilisation d’une technologie de communication fiable, rapide
et sécurisée…etc.
Source : Dhaoui Chedia (2008), « Les critères de réussite d’un système d’intelligence économique pour un
meilleur pilotage stratégique », Doctorat en Sciences de l’information et de la communication, université de
Nancy 2, P405
Nous retenons les facteurs suivants : culture d’ouverture sur l’extérieur ; esprit favorable au
changement ; considérer l’information comme un facteur d’action et non un outil de pouvoir ;
vision stratégique explicite et partagée ; motiver les acteurs ; une écoute active et permanente
de l’environnement ; collecter les informations à caractère anticipatif ;
D’autres travaux empiriques dans le domaine de veille stratégique ont également identifié des
conditions ou facteurs influençant la pratique de veille stratégique. Ces travaux sont résumés
dans le tableau ci-dessous :
58
Tableau 8: Conditions issues des travaux empiriques
Auteur Conditions relevées par l’auteur

Correia et Wilson Dans leur article ‘’Factors influencing environmental scanning in the
organizational context’’, portant sur une étude au prés de 19
(2001)
entreprises, les auteurs ont identifié deux types de facteurs influençant
la veille stratégique :
 Les facteurs individuels : la perception de l’information
(l’attitude envers les activités relatives à l’information, la valeur
attribuée à l’information) ; et l’exposition à l’information (la
fréquence de contacts avec les réseaux d’information) ;
 Les facteurs organisationnels : l’accès à l’information (existence
d’une infrastructure de l’information) ; et l’ouverture de
l’organisation à l’environnement externe (les liens avec les
organismes de recherches et de développement, collaboration avec
les organismes de normalisation).
Dans son étude portant sur 8 PME québécoises, l’auteur a identifié
certains aspects de la veille stratégique contribuant au succès de la
Audet Josée (1998)
PME : la forte propension à l’innovation de l’équipe dirigeante ; la
priorité accordée par l’équipe dirigeante au partage de l’information ; à
la gestion stratégique des réseaux d’informations et à la structuration
des activités de veille. L’auteur a indiqué que les pratiques de veille
étaient avant tout influencées par le dirigeant, ses préférences, ses
valeurs et ses antécédents fonctionnels, c’est-à-dire, un dirigeant qui
partage facilement ses informations avec son personnel, qui les
implique dans la pratique de veille, et qui garde ses horizons de veille
grands ouverts, en adoptant une perspective généraliste plutôt que
fonctionnelle favorisant certains domaines au détriment d’autres.
L’auteur a réalisé une étude au prés de 184 PME exportatrices, pour
vérifier la relation entre l’engagement à l’international des PME
Soulaimane
exportatrices et la pratique de surveillance de l’environnement. Il a
Laghzaoui (2008) présenté un modèle, dans lequel il a postulé que c’est les dimensions
de l’internationalisation des PME exportatrices qui influencent la
sensibilité du dirigeant à l’information et qui détermine leurs pratiques
de surveillance de l’environnement. Les résultats de son étude ont
permis de soutenir son idée de départ selon laquelle le dirigeant aurait
un rôle important à jouer dans la relation entre l’engagement à
l’international de sa PME exportatrice et la pratique de surveillance de
l’environnement.
François Brouard Voulant aider les dirigeants d’une organisation à se sensibiliser aux
activités de veille stratégique, l’auteur a développé un prototype, suite
(2004)
à une étude portant sur 6 PME canadiennes qui a nécessité la
contribution de 33 experts, un outil diagnostique pour comprendre les
pratiques de veille stratégique et les évaluer, sous forme d’un
programme informatique. L’auteur a classé les déterminants de la
veille stratégique (variables pouvant influencer la veille stratégique) en
3 catégories :
- Environnement externe (attributs de l’environnement, perception
de la situation, force de l’industrie et du marché, acteurs) ;
- Environnement interne lié à l’organisation (ressources, culture,
59
stratégie, direction, structure) ;

- Environnement interne lié aux individus (caractéristiques
personnelles, attitudes et comportements).
L’auteur souligne que l’engagement du dirigeant est un facteur de
réussite dans l’implantation de la veille stratégique dans l’entreprise.
Julien et all. (1997) Les auteurs ont effectué une étude au prés de 324 PMI québécoises,
pour identifier la nature de leurs pratiques de veille technologique, et
ses déterminants. Les résultats de l’étude ont indiqué que: la stratégie
de l’entreprise, l’incertitude de son environnement, ses réseaux
d’informations, ses activités de recherche et développement, et le
niveau de scolarisation du dirigeant, sont les déterminants des
pratiques de veille technologique des entreprises étudiées.
Lesca et Caron- En s’appuyant sur leurs travaux de recherches antérieures, les deux
auteurs ont proposé une méthode de 6 étapes pour l’implantation d’une
Fasan (2003)
veille stratégique. Leur étude de cas a mis en évidence des conditions
nécessaires à une implantation réussie de la veille stratégique. Ces
conditions se rapportent à l’implication de la direction, aux spécificités
organisationnelles (mode de coordination, animation, culture…etc.),
aux spécificités humaines (expertise, familiarité avec les sources
d’information, tolérance à l’ambiguïté) et aux procédures d’ajustement
entre les différentes phases du processus.
2- Les conditions nécessaires à l’émergence d’une pratique de veille stratégique (liste

des conditions retenues)
La revue de la littérature nous a permis de déceler un certain nombre de conditions et de
facteurs que nous jugeons nécessaires à l’émergence d’une pratique de veille stratégique au
sein d’une entreprise. Nous retenons pour notre enquête de terrain, les facteurs et conditions
résumés dans le tableau ci-dessous, les quels nous allons vérifier au sein des entreprises
étudiées pour apprécier la prédisposition de chacune d’elle à l’intégration d’une pratique de
veille stratégique. Les conditions retenues pour notre enquête de terrain sont :
60
Tableau 9 : Les conditions retenues pour notre enquête de terrain
Les conditions contextuelles - Un environnement incertain, (mondialisation,

acharnement concurrentiel, émergence d’une
liées à l’environnement externe
économie fondée sur la connaissance) (CC1)
à l’entreprise - Soutien des organismes étatiques, et institutions
politiques (CC2)
Les conditions liées à - Soutien et implication de la direction (C1)
- Participation et implication du personnel (C2)
l’environnement interne à
- Perception de l’incertitude environnementale (C3)
l’entreprise (aux individus, à la - Prise de conscience de la nécessité de s’ouvrir sur
l’extérieur, de surveiller l’environnement externe et
culture)
de l’utilité de le faire (C4)
- Esprit collaboratif, culture de partage de
l’information (C5)
- Esprit créatif, favorable à l’innovation (C6)
- Esprit anticipatif, vision orientée vers le futur (C7)
Source : élaboré par nous même.
2-1- Les conditions liées à l’environnement externe à l’entreprise (Conditions

Contextuelles)
2-1-1- Environnement incertain, turbulent (CC1)
A partir de la fin des années 60, les entreprises font face un environnement de plus en
turbulent, plongeant les chefs d’entreprises dans une situation d’incertitude croissante. Dés
los, les managers ont pris conscience de la nécessité de surveiller l’environnement externe,
pour anticiper les évènements (Cohen 2004). « L’environnement des entreprises a fortement
évolué et se caractérise dorénavant par plus de mondialisation, plus de complexité, plus
d’incertitude, et plus d’informations à prendre en compte dans le processus de
décision…dans cet environnement où règne donc la complexité et l’incertitude
informationnelle, le développement des systèmes de veille est une réponse pertinente, utile et
indispensable.» (Bourai S., 2009 : 18).
Serge Amabile (1997), attribut les origines de l’instabilité et de l’imprévisibilité de
l’environnement au choc pétrolier de 1973, une date rupture, qui semble marquer
l’accélération des changements et le début des turbulences et de l’imprévisibilité. « Depuis,
confrontées à cette instabilité économique, les entreprises affrontent un environnement
déstabilisé, hostile, siège de turbulences nombreuses. A cause de ceci, elles ont dû et doivent
encore réviser leurs modes de gestion, inventer des stratégies novatrices, et surtout être en
permanence à l’écoute de leur environnement » (Amabile S. 1997 : 32).
61
Cette incertitude est donc liée à la mondialisation, à l’acharnement concurrentiel, et à

l’émergence d’une économie fondée sur la connaissance :
 Environnement incertain, mondialisation

Mercure (2001), cité par Bouarai (2009 :38), définit la mondialisation comme « une
extension des activités économiques, politiques et culturelles au-delà des frontières nationales
des Etats, de sorte que les évènements, les décisions et les actions dans une région de la
planète ont une réelle incidence sur les individus et les communautés situés dans d’autres
parties du monde ». Zaki (2000) positionne la mondialisation par rapport aux ressentis et aux
traits caractérisant l’environnement : l’impression que le temps s’accélère, que le rapport à
l’espace se rétrécit ou que les frontières disparaissent.
La mondialisation offre des opportunités de marchés indéniables pour les entreprises, mais
elle accroît également les risques, notamment celui de faire face à de nombreux concurrents
porteurs de cultures managériales différentes, et maîtrisant des technologies originales. Les
entreprises doivent être attentives, et surveiller de prés leur environnement. Dans ce contexte
de mondialisation, accentuant l’incertitude environnementale de nombreux auteurs
s’accordent sur la nécessité de développer et de mettre en place une pratique de veille. Le
tableau suivant reprend la position de certains d’entre eux par rapport à cette condition :
Tableau 10: Environnement incertain, mondialisation
Auteur Commentaire
Guerraoui, « Le contexte de l’intelligence économique est à la fois celui de la
Richet (2005 : globalisation et celui du développement de la société d’information dans une
143) économie de concurrence internationale qui demande une compétitivité aussi
bien au niveau des nations que celles des entreprises. »
Martre « La pratique de l’intelligence économique se développe dans les grands
(1994 :59) groupes et les PME-PMI innovantes confrontées à la globalisation des
marchées…»
Hermel L. Les chocs pétroliers des années 70, les mutations politiques, sociales et
(2001) technologiques ont incité les entreprises à revoir leurs modèles de prévision, et
à mettre en place des cellules de veille dés la fin des années 1980.
Lesca H. La fin du 20ième siècle a connu une modification radicale de l’environnement
(1994) des différents acteurs économiques. Parmi les facteurs qui sont à l’origine de ce
changement, il y a : la globalisation des économies et la mondialisation des
échanges ; la maîtrise du savoir devenue la source principale du pouvoir ; et le
passage d’une logique de production prioritaire à une logique de vente à tout
prix, accentuant ainsi l’affrontement concurrentiel. Pour faire face à ces
situations complexes, l’entreprise a besoin d’instruments nouveaux comme la
veille stratégique.
Cohen C. « Les causes de l’instabilité et de la complexité croissantes de l’environnement
62
(2004 :20) sont très nombreuses et interdépendantes. Parmi elles, on trouve la

mondialisation et la révolution des technologies de l’information et de la
communication qui imposent de nouvelles règles du jeu et un rythme ultra
rapide aux acteurs économiques. »
G.Koenig, « …L’environnement des entreprises est aujourd’hui plus complexe et plus
(2006 : 294) turbulent qu’il y a vingt ans… »
Levy et La mondialisation impose une approche globale des marchés et nécessite une
François gestion d’informations de plus en plus nombreuses afin de détecter les
(2003) opportunités.
Bourai, « La mondialisation et les turbulences diverses accentuent la nécessité pour
(2009 :37) l’entreprise et l’Etat de se doter d’outils de veille »
Audet Josée « L’environnement externe des entreprises est de plus en plus turbulent et
(1998 :1) complexe, c'est-à-dire, qu’il se caractérise par la fréquence et l’imprévisibilité
des changements qui s’y opèrent, de même que par le nombre élevé et la
diversité de ses participants. »
Bournoi et Les entreprises exportatrices ressentent plus que les autres le besoin de
Romani (2000) surveiller l’environnement et de pratiquer l’intelligence économique, car la
mondialisation accroît l’intensité concurrentielle.
Terry P.T. L’environnement des entreprises est complexe et incertain. Cette complexité et
(1977) incertitude ne peuvent être réduites qu’en essayant d’analyser et de comprendre
l’environnement comme un processus continu, ce processus est appelé
‘environmental scanning’.
Bernat J.P. et « …la veille se développe dans une économie en cours de mondialisation, où
al. (2008 :32) les entreprises cherchent les moyens de maintenir, voire d’accroître leurs
performances et compétitivité par une adaptation continue aux modifications
de leur environnement.»
C.W. Choo La veille est influencée par des facteurs externes tels qu’un environnement
(2001) turbulent.
 L’émergence d’une économie fondée sur la connaissance

« Les observateurs économiques s’accordent à reconnaître qu’une nouvelle révolution
économique est en marche et qu’elle est fondée sur l’information et la connaissance.»
(Rouach D., 1996 : 9). On assiste depuis le milieu des années 90 au développement d’une
nouvelle économie, une économie de connaissance, engendrée par les progrès scientifiques et
technologiques, et la diffusion des Nouvelles Technologies de l’Information et de la
Communication (NTIC) qui accélèrent la circulation de l’information. Une économie où
l’information devient la matière première stratégique, et où la compétitivité des entreprises, et
la croissance des nations reposent essentiellement sur la création et l’utilisation des
connaissances.
Le tableau ci dessous comprend la position de certains auteurs vis-à-vis de cette condition :
63
Tableau 11: Les NTIC et l’émergence d’une économie fondée sur la connaissance
Auteur Commentaire
Cohen C. (2004) L’accélération vertigineuse de l’évolution des technologies de
l’information et de la communication est à l’origine de l’émergence et de la
diversité des outils de surveillance de l’environnement.
Guerraoui et « ... la compétitivité entre les entreprises, les Nations et entre les grands
groupements régionaux… repose de plus en plus sur l’économie du savoir,
Richet (2005: 75)
la valorisation de la ressource humaine et la capacité des entreprises et des
Nations à promouvoir des formes nouvelles d’intelligence… ».
Pawar et Sharda Les technologies de l’information avancées facilitent la surveillance de
l’environnement et la pratique de veille stratégique.
(1997)
Prescott J.E. Les technologies de l’information facilitent les flux d’information.
(2001)
Cohen C. « L’évolution vers la mondialisation s’est considérablement accélérée sous

l’impulsion des Nouvelles Technologies de l’Information et de la
(2004 :21)
Communication (NTIC). Les flux entre les blocs commerciaux
s’accélèrent. »
 L’acharnement concurrentiel
La mondialisation, le ralentissement de la croissance et la saturation des marchés nationaux
accroît la pression concurrentielle (Cohen, 2004 ; Ghoshal et Kim, 1986). Avec cette
concurrence mondiale, les entreprises subissent les variations des taux de salaires, des taux
de change, des taux d’intérêt et les changements de politiques publiques des différents pays,
ce qui nécessite une surveillance permanente (Ghoshal and Kim, 1986). Nous résumons la
position de certains auteurs concernant cette condition, dans le tableau ci-dessous :
Tableau 12: Environnement concurrentiel
Auteur Commentaire
Cohen C. « La pratique de l’intelligence économique stratégique est plus
importante au sein des entreprises qui évoluent dans un environnement
(2004:126)
où la concurrence est forte et/ou mondiale. »
Levet (2002) cité La mise en place d’un système de veille devient indispensable, suite à
un environnement concurrentiel qui pousse les entreprises à être toujours
par Bourai (2009)
plus rentables, plus réactives, avec des prises de décisions rapides.
Bournois et « Dans un environnement où la concurrence est très concentrée, les
entreprises ont plus tendances à pratiquer l’IES. »
Romani (2000:53)
Ghoshal et Kim L’émergence du Japon, comme concurrent hors de pair, a incité
beaucoup d’entreprises à surveiller la concurrence et les technologies.
(1986)
64
2-1-2- Le soutien des organismes étatiques et institutions politiques (CC2)

Si les entreprises japonaises ont une culture d’information très tôt ancrée dans les esprits, cela
est dû en grande partie au soutien de l’Etat et à une volonté nationale de chercher des sources
potentielles d’information. Dés 1868 apparait dans la constitution japonaise, la phrase : ‘’nous
irons chercher la connaissance dans le monde entier afin de renforcer les fondements du
pouvoir impérial » (Baldit et al., 1995 :62). Le japon a créé plusieurs organismes de collecte,
de stockage et de diffusion de l’information, à l’instar du MITI (Ministry of International
Trade Information), le JETRO (Japanese External Trade Organization), considéré comme la
seule vaste administration dans le monde consacrée exclusivement à l’information
commerciale et concurrentielle (François et Levy, 2003). Les organismes étatiques jouent
donc un rôle important dans la sensibilisation des entreprises, des acteurs économiques en
général, à la surveillance de l’environnement et la pratique de veille stratégique.
La position de quelques auteurs concernant cette condition est résumée dans le tableau ci-
dessous :
Tableau 13 : Soutien des organismes étatiques et institutions politiques
Auteur Commentaire
Martre (1994 : « Ce qui étonne les hommes d’affaires étrangers à propos de la France, est
56) la relative proximité qu’ont les entreprises et les pouvoirs publics…L’Etat a
joué un rôle central dans le modelage de la perception de l’information en
France. »
C. Cohen Le rôle de l’Etat dans la sensibilisation au thème, et à la pratique de veille au
(2004) sein des entreprises a été souligné par plusieurs auteurs.
Guerraoui et « L’expérience de pays en avance dans ce domaine montre qu’une politique
Richet de promotion de l’intelligence économique et de la veille stratégique
(2005 :77) présuppose la création d’institutions spécialisées en cette matière. Certains
pays on en fait, une structure permanente rattachée auprès du
Gouvernement. »
Hansen, 1996 L’émergence d’une veille économique et technologique au Japon résulte
cité dans d’une préoccupation commune et d’une étroite collaboration entre les
François et administrations d’Etat et les grands acteurs économiques nationaux.
Levy (2003)
2-2- Les conditions liées à l’environnement interne à l’entreprise

Nous les avons réparties en deux catégories :
- Les conditions liées aux individus : au dirigeant (son soutien, son implication) ; et au
personnel (leur participation, leur implication) ;
- Les conditions liées à la culture régnant au sein de l’entreprise ;
65
2-2-1- Les conditions liées aux individus
 Soutien et implication de la direction, profil du dirigeant (C1)

Selon Humbert Lesca (1994), le profil des dirigeants et leur style de direction pourraient
avoir une influence sur la pratique de veille stratégique. Il précise que deux paramètres sont à
prendre en considération pour apprécier l’attitude des dirigeants à l’égard de cette pratique:
leur propre degré d’ouverture sur l’extérieur et sur le futur (introverti ou extraverti) ; leur
capacité à déléguer l’écoute de l’environnement et à favoriser la communication de
l’information dans l’entreprise.
Dans son étude, Audet Josée (1998) a également noté que la pratique de veille est avant tout
influencée par le dirigeant : ses préférences, ses valeurs, et ses antécédents fonctionnels. Un
dirigeant qui informe régulièrement son personnel, qui partage facilement ses informations
avec eux, et qui les implique dans la pratique de veille, ceci ne peut être que bénéfique pour
l’entreprise. Aussi, le fait d’avoir une perspective de généraliste, de garder ses horizons de
veille grands ouverts, plutôt que d’adopter une perspective fonctionnelle favorisant certains
domaines de l’entreprise au détriment d’autres, est un atout. Sans oublier, que le dirigeant a
son réseau de relation, qu’il peut exploiter pour avoir des informations.
La veille stratégique est un état d’esprit, qui découle d’une volonté stratégique de la direction,
dont le soutien et l’implication, sont souvent cités comme des préalables et des facteurs
d’efficacité de la veille (C. Cohen, 2004). Il incombe aussi au dirigeant de sensibiliser et de
motiver le personnel de l’entreprise à la pratique de veille. Fahey et al. (1981) préconisent
même de rattacher l’unité de veille à la direction générale, pour que l’importance et l’utilité
perçues de cette pratique soient plus fortes. Le tableau suivant résume la position de
quelques auteurs concernant cette condition :
66
Tableau 14: Soutien et implication de la direction

Auteur Commentaire
Lesca (1994 : 46) « La surveillance systématique de l’environnement de l’entreprise
demande une attitude particulièrement volontariste, un esprit curieux et
éveillé, un grand sens de l’observation et de l’analyse, de telle sorte que
n’importe qui ne peut pas remplir cette tâche.»
Julien et al. « L’aptitude des dirigeants à percevoir les potentialités de la technologie
affecte la capacité de leur entreprise à tirer profit des opportunités et à
(1997 :67)
prévoir les risques associés. »
Rouach (1999) cité « L’ouverture d’esprit du dirigeant semble jouer dans la réceptivité au
dispositif de veille. »
dans Bourai
(2009 :69)
Jain (1984) L’activité de veille stratégique dans l’entreprise sera formellement établie
et continue seulement si le directeur général ou le dirigeant est convaincu
de son importance.
Martre (1994 :67 ) « Le préalable à toute mise en œuvre de l’intelligence économique réside
dans l’implication des dirigeants…Cette implication est indissociable de
la définition d’une vision offensive à long terme de la stratégie de
l’entreprise. »
Lesca (1994 :24) « Etre bien informé sur le concurrent actuel ou potentiel est avant tout
une question de réelle volonté de la part de la direction générale. »
Lesca (2003) La veille stratégique est un acte volontariste, qui découle uniquement de
la volonté du dirigeant de l’entreprise. Une volonté suivie d’actes réels.
Elle résulte également d’un acte proactif des dirigeants, qui veulent
prendre les devants.
Prescott J.E. Le soutien de la direction est critique pour le lancement des efforts de
Competitive Intelligence.
(2001)
Lesca et Caron- « La veille stratégique est une démarche volontariste supposant un fort
engagement et dynamisme insufflés par la direction de l’entreprise…»
Fasan (2003 :56)
Bernat et al. La direction de l’entreprise doit s’impliquer dans la mise en place d’un
dispositif de veille.
(2008)
O’Reilly Plus les individus sont motivés, plus ils exploiteront les sources
d’information externes.
(1986)
Audet Josée « …le dirigeant devrait chercher à impliquer le plus grand nombre
possible d’employés dans les activités de veille… »
(1998 : 394)
 Participation et implication du personnel (C2)

« … La surveillance est un état d’esprit et l’affaire de tous… » (Cohen, 2004 : 199). La veille
stratégique découle d’une réelle volonté de tous les membres de l’entreprise, et pas seulement
de la direction (Lesca, 1994). Il convient donc d’impliquer tous le personnel de l’entreprise.
67
Dans le tableau ci-dessous, sont réunies les visions de quelques auteurs concernant cette
condition :
Tableau 15: Participation et implication du personnel
Auteur Commentaire
Lesca (1994) L’écoute intelligente et attentive de l’environnement ne peut être l’affaire
d’une seule personne ou d’une équipe isolée. C’est l’affaire de l’entreprise
entière.
Cohen, « En effet, la surveillance est un travail collectif qui concerne, à différents
degrés, l’ensemble des salariés de l’organisation.»
(2004 :200)
Audet Josée « …la veille stratégique est en effet une responsabilité collective de
l’ensemble des membres de l’organisation apprenante. »
(1998 : 394)
Bourai S. (2009) L’activité de veille nécessite la participation de tous les acteurs de
l’entreprise.
Hambrick (1981) La veille n’est pas une tâche assignée spécifiquement à certain cadres. Elle
est effectuée par tous les cadres de l’entreprise.
2-2-2- Les conditions liées à la culture régnant au sein de l’entreprise

Ces conditions sont liées à la culture et à l’esprit qui règnent au sein de l’entreprise, à savoir :
La perception de l’incertitude de l’environnement ; la prise de conscience de la nécessité de
s’ouvrir sur l’extérieur et de l’utilité de surveiller son environnement ; un esprit collaboratif,
une culture de partage de l’information ; un esprit curieux, créatif, favorable à l’innovation ;
un esprit anticipatif, une vision orientée vers le futur.
 Perception de l’incertitude de l’environnement (C3)

L’environnement des entreprises devient de plus en plus turbulent, et incertain, plongeant les
managers dans une situation d’incertitude. Pour y faire face, ils doivent d’abord, selon Morin,
reconnaître l’existence de cette incertitude et non l’ignorer, « alors que l’ignorance de
l’incertitude conduit à l’erreur, la connaissance de l’incertitude conduit non seulement au
doute mais aussi à la surveillance. L’incertitude n’est pas seulement le cancer qui ronge la
connaissance, c’est aussi son ferment, c’est elle qui pousse à investiguer, vérifier,
communiquer, réfléchir, inventer.» (Cohen 2004 : 22). Plusieurs études ont constaté que
l’incertitude environnementale perçue est un facteur déterminant de l’intensité de la
surveillance de l’environnement. Dans ce tableau sont résumées les positions des auteurs
concernant cette condition :
68
Tableau 16: Perception de l’incertitude environnementale
Auteur Commentaire
Choo C.W. , Les managers qui perçoivent l’environnement plus incertain tendront à le
surveiller davantage.
(1999 )
Lesca (1994) Il ne suffit pas que l’entreprise soit ouverte sur l’extérieur, il faut qu’elle soit
capable et qu’elle ait la volonté de percevoir les changements qui s’opèrent
dans son environnement, même si ils sont encore qu’à l’état naissant, pour
pouvoir agir tant qu’il en est encore temps.
Julien et al., « La perception de la turbulence dans l’environnement et plus encore la
perception de l’incertitude, constituent d’autres facteurs parmi les plus
(1997 : 75)
probants pour expliquer les pratiques de veille technologique…les
entreprises accordent plus d’importance aux différents objectifs et
informations et exploitent plus intensément les sources d’informations
lorsque l’environnement devient plus incertain et turbulent.»
Daft et al., Les résultats de l’étude ont révélé que les cadres supérieurs ont répondu à
l’incertitude stratégique perçue à travers les secteurs par une fréquence de
(1988)
veille supérieure, et une utilisation plus importante des sources d’information
personnelles que des sources écrites.
Julien et al. La perception de l’environnement, et plus particulièrement la perception de
l’incertitude environnementale figure parmi les facteurs les plus probants
(1995)
pour expliquer les pratiques de veille technologique.
Sawyerr O.O Lorsque l’incertitude perçue de l’environnement croît, la fréquence et
l’intérêt pour la veille croient aussi.
(1993)
 Prise de conscience de la nécessité de s’ouvrir sur l’extérieur, de surveiller

l’environnement et de l’utilité de le faire (C4)
L’entreprise vit au sein d’un environnement instable, imprévisible, source d’incertitude, avec
lequel elle interagit en permanence. Elle n’est plus considérée comme une boite noire, mais
plutôt comme un système ouvert sur l’extérieur. Il y a plusieurs facteurs qui font qu’une
entreprise est plus ouverte sur l’extérieur qu’une autre, tels que l’histoire et la culture de
l’entreprise, la nature de ses activités, l’intensité de la concurrence, le profil des dirigeants et
leur style de direction (Lesca, 1994). La position de certains acteurs, concernant la nécessité
de s’ouvrir sur l’extérieur et de surveiller l’environnement, est résumée dans le tableau qui
suit :
69
Tableau 17 : Perception de la nécessité de surveiller l’environnement externe

Auteur Commentaire
Ansoff ( 1975) Il est nécessaire d’assurer au sein de l’entreprise un climat d’ouverture au
risque stratégique, et une volonté de faire face à des perspectives peu
familières et menaçantes.
Lesca (1994 : « …l’écoute intelligente et attentive de l’environnement…suppose donc
comme préalables déterminants : un état d’esprit global d’ouverture sur
138)
l’environnement qui doit imprégner tous les collaborateurs… »
Cohen C., « Après la seconde guerre mondiale, les changements de l’environnement
économique commencent à être pris en compte et la conception de
(2004 : 20)
l’entreprise change radicalement. Elle passe d’une représentation de boite
noire, ou système fermé, à celle de système ouvert en interrelation
permanente avec son environnement. »
Correia et L’ouverture de l’organisation sur l’environnement externe, sa perméabilité
aux influences externes et sa capacité à influencer l’environnement sont des
Wilson (2001)
facteurs ayant une influence sur la veille stratégique.
La complexité et l’incertitude environnementales ne peuvent être réduites qu’en essayant

d’analyser et de comprendre l’environnement en mettant en place une pratique de veille
stratégique (Terry, 1977). Cette dernière est indispensable, c’est un processus d’aide à la
décision, une démarche au service du management stratégique de l’entreprise qui vise à
assurer sa compétitivité (Bournois et Romani, 2000). Elle permet de suivre et d’anticiper les
changements de l’environnement ; de saisir les opportunités et de réduire les risques ; de
mieux définir ses orientations stratégiques…etc. « La veille apparait donc comme un
avantage concurrentiel, un facteur de compétitivité, voire un facteur clé de succès pour
certaines entreprises particulièrement menacées. » Hermel (2001: 2). La position des auteurs
concernant l’utilité de la veille stratégique est résumée dans le tableau suivant :
70
Tableau 18 : Perception de l’utilité de surveiller l’environnement et de pratiquer la veille

stratégique
Auteur Commentaire
Jakobiak « En effet, la veille stratégique, le veille concurrentielle, l’intelligence
économique sont destinées à fournir aux directions générales des entreprises
(2001 : 31)
le maximum d’informations, de renseignements, qui leur sont nécessaires
pour mener à bien leurs objectifs stratégiques et éventuellement en
changer. »
Koenig (1996 : « Eviter de se faire surprendre, se mettre en capacité de tirer parti des
occasions, tels sont les motifs qui poussent les entreprises à surveiller leur
179)
environnement. »
Hermel « La veille technologique sera utilisée de façon défensive pour réagir à des
menaces ou de façon offensive lorsque l’on trouvera des signaux
(2001 :11)
annonciateurs d’une évolution et que l’entreprise sera prête à saisir une
nouvelle opportunité pour créer un marché ou un nouveau produit. »
OCDE « …l’écoute de l’environnement permet à l’entrepreneur de connaître les
nouvelles technologies susceptibles d’intéresser son entreprise pour
(1993 :22)
maintenir ou accroître sa propre capacité concurrentielle tant par des
innovations de produits, que de procédés de fabrication et des innovations de
gestion et de distribution. Elle permet aussi de suivre l’évolution des
marchés et de la concurrence… »
Choo (199 :21) ‘’Organizations scan the environment in order to understand the external
forces of change so that they may develop effective responses that secure or
improve their position in the future.”
 Esprit collaboratif, culture de partage de l’information (C5)

« … L’information devient une matière première précieuse et son utilisation un art nouveau
qui doit être maitrisé par l’entreprise.» (Bernat et al., 2008 :32). Elle revêt une importance
stratégique, pour l’entreprise et pour l’économie en général. La réussite du Japon a été reliée
par certains auteurs (Martre 1994 ; Cohen 2004), à l’existence d’une culture de partage de
l’information, et où la gestion de l’information repose sur une pratique collective et concertée.
Les japonais considèrent l’information comme une richesse stratégique, ils la gèrent comme
l’argent, ils la négocient, l’achètent et l’échangent entre groupes (Cohen, 2004). Elle est
considérée comme une ressource collective et non individuelle, et chaque employé de
l’entreprise est jugé sur sa façon de la diffuser au sein du groupe.
L’étude menée par M. Lauzen (1995) indique que les entreprises ayant des cultures
participatives sont plus probables de mener une veille stratégique formelle. Par cultures
participatives, l’auteur fait référence au travail d’équipe, à une mission partagée, à un pouvoir
partagé, à une structure organisationnelle horizontale, et à une ouverture aux idées externes.
71
Dans le tableau qui suit, sont résumés les points de vue de quelques auteurs concernant cette
condition :
Tableau 19: Esprit collaboratif, culture de partage de l’information
Auteur Commentaire
Guerraoui, « L’intelligence économique n’a d’intérêt que si elle est déployée dans
une conscience sociale, une culture collective de l’information, c'est-à-
Richet,
dire un ensemble de données comportementales vis-à-vis de l’information
(2005 :144) qui privilégie le groupe plutôt que l’individu, la concertation plutôt que
l’avancée isolée et un certain patriotisme économique plutôt que l’intérêt
uniquement privé.»
Cohen C. La surveillance de l’environnement nécessite l’implication de tous les
membres de l’entreprise. Cette pratique est basée sur le partage, l’échange
(2004)
et la circulation d’information au sein des différents réseaux. L’existence
d’une culture collective de partage de l’information est un facteur
important dans l’efficacité de cette pratique.
Bourai (2009 : « Plus la culture informationnelle se démocratise dans l’entreprise, plus
70) ses individus auront des facilités à partager celles-ci…une culture
d’échange de l’information ne peut que contribuer au développement des
pratiques informationnelles. »
Dishman et al. La coordination et le travail en équipe mènent à la découverte. Les
membres de l’équipe apprennent à propos des autres processus et
(2000)
deviennent engagés à voir les systèmes dans leur ensemble. Ceci
décourage les pensées fragmentées. Quand l’organisation entière est
engagée, ça encourage une action orientée environnement.
 Esprit curieux, créatif, favorable au changement, à l’innovation (C6)

Selon Lesca (2003) l’utilité de la veille stratégique devrait être plus perçue par les entreprises
tournées vers l’innovation. Il indique que la relation entre la ‘capacité à innover’ et la
‘capacité d’écoute de l’extérieur et du futur’ de l’entreprise a été prouvée par les enquêtes
‘terrain’ de son équipe de recherche. De son côté, J. Audet (2001), dans son étude portant sur
les PME de haute technologie québécoises, a révélé que les dirigeants des PME les plus
performantes, étaient des visionnaires animés par un très fort désir d’innover, et que c’est
cette envie d’innover qui pousse à surveiller l’environnement externe et qui encourage la
pratique de veille stratégique. Sont résumés dans ce tableau les propos de quelques auteurs :
72
Tableau 20: Esprit créatif, favorable à l’innovation

Auteur Commentaire
Guerraoui et La création d’un environnement favorable à l’innovation est l’une des
conditions qui permettront aux économies émergentes de promouvoir leur
Richet (2005)
génie scientifique et technologique et de développer une culture de
l’intelligence économique.
Audet J. « Pour arriver à ériger une organisation apprenante, le dirigeant
d’entreprise doit lui-même posséder des qualités de visionnaire et de
(1998 : 393)
précurseur. Il doit parvenir à mobiliser l’ensemble des membres de son
entreprise et contribuer par sa vision au développement d’une culture
valorisant l’expérimentation de nouvelles idées, la recherche d’occasions,
l’éveil au changement et le partage de l’information.»
Jain (1984) La veille n’est pas une science certaine. En fait, elle est plus un art qu’une
science. Il est donc nécessaire que cette pratique soit entreprise par des
individus compétents et créatifs.
Lesca (1994) La surveillance de l’environnement nécessite un esprit curieux, éveillé, et un
grand sens de l’observation et de l’analyse.
 Esprit anticipatif, proactif, vision orientée vers le futur (C7)

Les informations de veille stratégique sont des informations à caractère anticipatif, de type
signaux faibles selon l’expression d’Ansoff (1975), des informations qui annonceraient
l’arrivée probable d’un événement. Et qui permettent de comprendre et d’anticiper les
changements futurs de son environnement (Lesca et Caron-Fasan, 2003). Par conséquence,
afin de suivre et de pouvoir s’adapter aux évolutions de l’environnement et d’anticiper ses
changements, les managers doivent avoir une vision orientée vers le futur. Nous résumons
dans ce tableau la vision de certains auteurs concernant cette condition :
Tableau 21: Esprit anticipatif, vision orientée vers le futur
Auteur Commentaire
Lesca (1994 ) Ce qui est intéressant n’est pas de connaître ses concurrents actuels,
mais plutôt de savoir qui sont ses concurrents potentiels ? et pour le
savoir il faut avoir une vision anticipative du futur, et s’intéresser aux
facteurs susceptibles de faire émerger des concurrents nouveaux.
Bernat et al. « la veille stratégique est le processus anticipatif d’observation et
d’analyse de l’environnement, suivi de la diffusion (bien ciblée) des
(2008 : 34)
informations sélectionnées et traitées utiles à la prise de décisions
stratégiques. »
Sylvie Becq « Un dirigeant d’entreprise, un stratège, un veilleur, agit en
‘archéologue du futur’. En effet : il projette pro-activement des
(2001 :40)
représentations successives et évolutives de la réalité de son
73
environnement entrepreneurial, à partir des constats du passé et du

présent… »
Caron-Fasan, « L’activité de veille stratégique se définit comme un exercice créatif où
(2001) ; cité dans il ne s’agit plus d’extrapoler l’environnement à partir de tendances,
Lesca et Caron- mais au contraire de le construire sur la base des informations
Fasan (2003 :56) anticipatives collectées »
L’émergence d’une pratique de veille stratégique au sein d’une entreprise est tributaire
de l’existence de certaines conditions. En nous appuyant sur les travaux réalisés dans les
domaines de management de projet (système d’information et gestion de connaissance), et de
veille stratégique, nous avons pu dégager une liste de conditions que nous jugeons nécessaires
à l’émergence de cette pratique. Des conditions que nous allons vérifier au sein des
entreprises laitières de la wilaya de Bejaia, pour apprécier leur prédisposition à intégrer et à
mettre en place une pratique de veille stratégique.
74
CHAPITRE III
Chapitre 3 Présentation de la filière lait
Chapitre 3 : Présentation de la filière lait
La filière lait occupe une place particulière et joue un rôle important dans l’économie
algérienne, suite à sa croissance, et vu les besoins importants du pays en lait et produit laitiers.
L’Algérie est l’un des gros consommateurs du lait au Maghreb, la moyenne annuelle de la
consommation en équivalent lait est de 4 milliards de litres, elle est estimée à 130 litres par
habitant/an. Cette consommation est couverte à raison de 53% par la production nationale, et
47% par les importations (Soukehal, 2008). La production nationale est estimée à 3,55
milliards de litres pour l’année 2014. Une production qui demeure insuffisante pour couvrir
les besoins de la population, obligeant ainsi les entreprises à faire recours à l’importation de la
poudre du lait, et engendrant une dépendance vis-à-vis du marché mondial pour
l’approvisionnement en matières premières.
L’industrie laitière est composée d’un secteur public, géré par le groupe Giplait, composé de
15 filiales, qui monopolisent le segment du lait pasteurisé, un segment pas très rentable et peu
attractif, vu la politique des prix administrés par l’Etat. Et d’un secteur privé très dynamique,
qui a investi le segment des produits laitiers. Des produits dont les prix sont libres, et qui
génèrent une marge importante comparés au lait pasteurisé. Ces laiteries privées ont engendré
des changements importants dans l’organisation de la filière lait. Elles ont pratiquement
acquis la totalité du marché des produits laitiers et commencent à prendre le contrôle du
marché du lait pasteurisé. Créant ainsi une concurrence intense, et constituant une réelle
menace pour les entreprises publiques.
Le présent chapitre est donc consacré à la filière lait en Algérie, celle ci est composée de trois
maillons essentiels :
- L’amont de la filière comprend : les agriculteurs, chargés de la production des fourrages et

des grains ; et les importateurs d’aliments de bétail et de cheptel ;
- Le centre de la filière regroupe : les éleveurs de cheptels laitiers ; les industries de
transformation du lait en poudre ou du lait crû en produits laitiers, les industries publiques
(15 filiales) appartenant au Groupe industriel des Productions Laitières (GIPLAIT) et les
industries privées; ainsi que les organismes chargés de l’importation de la poudre du lait et
75
l’approvisionnement des entreprises, à l’instar de l’Office National Interprofessionnel du

Lait et Produits Laitiers (ONIL) ;
 Quant à l’aval de la filière il englobe les distributeurs et les consommateurs du lait et ses
dérivés.
Ce chapitre comprend quelques chiffres qui permettent de présenter la filière lait en Algérie.
Nous l’avons scindé en deux sections, la première traite de la filière lait au niveau national, et
la deuxième est consacrée à la filière lait de la wilaya de Bejaia.
Section 1 : La filière laitière en Algérie
Une production locale insuffisante, un taux de collecte très faible, une augmentation des
prix de la matière première, telles sont les caractéristiques de la filière lait en Algérie, objet de
cette section. Nous allons présenter quelques chiffres concernant l’évolution des superficies et
des productions fourragères, des effectifs du cheptel laitier (vaches laitières, chèvres, brebis
et chamelles), de la production laitière et des importations en lait et produits laitiers.
1- Evolution des superficies et des productions fourragères
Tableau 22: Evolution des superficies et des productions fourragères
Fourrages naturels Fourrages artificiels Fourrages artificiels

(prairies naturelles et consommés en sec consommés en vert
jachères fauchées) (vesce , avoine, luzerne…etc.) (orge, trèfle…etc.)
Année Superficie Production Superficie Production Superficie Production
(Ha) (Qx) (Ha) (Qx) (Ha) (Qx)
2008 171 727 3 487 865 489 454 7 447 675 99 436 8 455 960
2009 269 283 6 651 050 296 277 11 585 391 120 020 12 136 604
2010 224 162 5 459 700 548 232 12 885 130 121 258 13 016 130
2011 241 854 5 581 585 407 533 10 765 180 136 639 14 930 040
2012 274 845 7 298 420 490 589 12 740 400 151 124 16 823 850
2013 210 073 6 511 787 539 184 13 248 545 154 805 17 693 148
2014 280 767 7 143 200 769 969 17 859 727 146 032 17 686 338
Source : MADR, 2015
Le cheptel laitier se nourrit de deux types de fourrages : les fourrages naturels (prairies
naturelles et les jachères fauchées), et les fourrages artificiels (avoine, luzerne, vesce…etc.).
76
Les superficies fourragères représentent environ 2% seulement de la superficie agricole

totale. Ces superficies demeurent insuffisantes, et les productions qu’elles génèrent sont
faibles pour couvrir les besoins du cheptel.
2- Evolution des effectifs du cheptel laitier
Le tableau ci-dessous comprend des chiffres retraçant l’évolution des effectifs de vaches
laitières, brebis, chèvres et chamelles.
Tableau 23 : Evolution des effectifs
Année Vaches Laitières Chèvres Brebis Chamelle

2008 853 523 2 159 576 10 924 626 176 884
2009 882 282 2 298611 11 852 024 179 223
2010 915 400 2 492 855 13 086 963 186 062
2011 940 690 2 578 950 13 848 690 186 550
2012 966 097 2 658 890 14 620 905 200 284
2013 1 008 575 2 894 480 15 297 185 197 830
2014 1 072 512 2 967 407 16 191 021 203 824
Source : MADR (2013, 2014, 2015)
L’effectif de vaches laitières n’a augmenté que de 218 989 têtes, environ 26% seulement.
Cette faible croissance peut être expliquée par :
- L’insuffisance des politiques de soutien à l’élevage ;

- L’apparition des maladies contagieuses, qui conduisent à des abattages forcés ;
- Des conditions climatiques peu favorables (manque d’eau) ;
- La politique des prix administrés du lait qui incite les éleveurs a abandonné la production
laitière.
L’élevage bovin laitier se concentre dans les wilayas de Skikda, Sétif, Jijel, Guelma, Souk-
Ahras, El-Tarf, Annaba, et Mila. Des régions où la pluviométrie est importante, et qui
disposent de pâturages de montagnes et de pâturages des plaines côtières.
Concernant les effectifs caprin (chèvres) et ovin (brebis), ils sont composés en majorité d’une
race locale, adaptée aux conditions difficiles des hauts plateaux. Leur élevages se concentre
dans les wilayas de Djelfa, M’sila, Tiaret, Laghouat, et El Bayadh. L’effectif des chèvres a
évolué de 37%, soit 807 831 têtes, celui des brebis a connu une évolution de 48%, soit
5266 395 têtes.
77
Quant au cheptel camelin, il est localisé dans le sud de l’Algérie, dans les wilayas de
Tamanrasset, Tindouf, Bechar, Ouagla, El Oued, et Adrar. Le nombre de chamelle a
augmenté de 26 940 têtes (15%).
3- Evolution de la production laitière et des volumes collectés et intégrés du lait
Les chiffres ci-dessous indiquent l’évolution de la production laitière ainsi que celle des
volumes collectés et intégrés du lait :
3-1- La production Laitière : l’évolution de la production laitière totale de 2008 à 2014,

est résumée ci-dessous :
Tableau 24 : Evolution de la production laitière
Années 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Production
Laitière (1000
Litres) 2 233 153 2 394 200 2 632 911 2 926 959 3 369 242 3 368 066 3 555 089
Source : MADR (2013, 2014, 2015)
La production laitière nationale a enregistré une progression de 59% (1 321 936 000 litres).
Une progression qui demeure faible par rapport aux potentialités génétiques, notamment du
bovin laitier moderne (Lakhdari, 2011). Cette progression est surtout liée à la politique
d’importation des vaches laitières.
L’analyse de la production laitière par espèce indique que le lait consommable est issu en
majeur partie de l’espèce bovine. Selon Soukehal (2013), plus de 60% de la production
nationale est autoconsommée en zone rurale, il s’agit de la totalité des productions caprines,
ovines et camelines, ainsi que 2/3 de celles des vaches. Cette production est difficile à
collecter par les laiteries industrielles des zones urbaines. La contrainte actuelle de la
production laitière est surtout liée à l’insuffisance en ressources fourragères.
78
Figure 11 : Production laitière

4 000 000
3 500 000
3 000 000
2 500 000
2 000 000
1 500 000
1 000 000
500 000
0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Source : élaboré par nous-mêmes à partir des données de MADR (2013, 2014, 2015)
3-2- Evolution des volumes collectés et intégrés
Tableau 25 : Evolution des volumes collectés et intégrés du lait

Années Nombre éleveurs Quantités collectées (litres) Quantités intégrées (litres)
2009 13 726 190 000 000 128 000 000
2010 18 144 403 747 215 276 155 398
2011 25 301 578 568 370 396 973 906
2012 32 425 759 680 471 477 265 122
2013 33 642 914 130 819 579 944 881
2014 35 524 979 747 289 618 198 678
Source : ONIL (2014, 2015)
Suite au programme de réhabilitation de la production laitière et avec les différentes mesures

incitatives instaurées par l’Etat pour encourager la production laitière et la collecte du lait, les
quantités collectées et intégrées ont connu une nette amélioration. Elles ont plus que doublé.
Cependant les taux de collecte et d’intégration restent faibles par rapport aux disponibilités et
aux besoins de consommation. Cette faiblesse est liée aux prix des matières premières
importées (poudre du lait, MGLA), moins couteuses que la collecte du lait cru.
4- L’industrie laitière
L’industrie laitière algérienne est marquée par sa complexité, suite aux intérêts divergents des
différents acteurs de la filière lait (collecteurs, transformateurs, distributeurs, et
consommateurs). Cette industrie a connu plusieurs transformations liées aux changements que
79
connaît le pays, notamment avec la libéralisation de l’économie nationale, et le passage à

l’économie du marché.
L’industrie laitière algérienne se distingue par :
- Un marché à potentiel de croissance élevée : avec la croissance démographique,

l’urbanisation et l’amélioration du pouvoir d’achat, la consommation du lait et ses dérivés
croit fortement, et demande ne cesse d’augmenter.
- Une offre diversifiée et fortement industrialisée : l’industrie laitière regroupe les activités
suivantes : la fabrication du lait (lait pasteurisé, lait cru, lait UHT, lait en poudre
instantané), la fabrication des produits dérivés du lait (beure, fromage, yaourt et desserts
lactés), et la fabrication des crèmes glacées.
- Un marché régulé par l’Etat : le lait pasteurisé conditionné en sachet est un produit
subventionné par l’Etat, son prix est administré. La collecte du lait cru est subventionnée,
et l’investissement à la ferme est soutenu par les pouvoirs publics.
- Une industrie dépendante des marchés extérieurs pour l’approvisionnement en matière
première : l’insuffisance de la production laitière nationale et la faible intégration du lait
cru dans le processus de production, obligent les entreprises à faire davantage recours à
l’importation de la poudre du lait.
- Un marché de plus en plus ouvert : avec le démantèlement tarifaire engagé dans le cadre
de l’accord d’adhésion à la zone euro-méditerranéenne, le marché s’ouvre
progressivement aux importations, et l’offre domestique s’internationalise grâce à des
partenariats internationaux.
- Une industrie du lait pasteurisé en situation d’impasse concurrentielle : la production du
lait pasteurisé n’est pas rentable, suite à la rigidité des prix de vente, et à l’augmentation
du prix de la poudre du lait.
Les entreprises qui opèrent dans l’industrie laitière appartiennent aussi bien au secteur public,
qu’au secteur privé. Le secteur public comprend les filiales du groupe Giplait qui investissent
principalement le segment du lait pasteurisé, elles couvrent la plus grande part des besoins en
lait pasteurisé, soit 60% des besoins (Cherfaoui, 2009). Quant au secteur privé, il investi
principalement le segment des produits dérivés. Ces produits connaissent une forte
concurrence et dégagent une marge plus importante comparés au lait pasteurisé.
Nous allons d’abord retracer l’évolution de l’industrie laitière publique, et par la suite nous
présenterons l’industrie laitière privée :
80
4-1- L’industrie laitière publique (secteur public)
A l’époque coloniale, il y avait deux unités de production seulement, la centrale laitière

d’Oran (1949) et le complexe laitier d’Alger (1955). Après l’indépendance, l’industrie laitière
algérienne était constituée de 6 petites laiteries privées, c’était des centres de conditionnement
du lait pasteurisé importé par les entreprises françaises ‘Gopexalait’ et ‘Pyrénées Lait’. Mais
faute de matières premières, Ces laiteries ont disparu. Par la suite, avec la révolution agraire,
caractérisée par la nationalisation et la limitation de propriété, 6000 coopératives ont apparu,
et trois grandes usines étatiques ont été installées: la coopérative laitière d’Oran (Clo); la
coopérative laitière d’Alger (Colaital) ; et la coopérative laitière de Constantine (Colac).
En 1969, les trois coopératives ont été regroupées pour créer l’Office National du Lait et
Produits Laitiers (ONALAIT) par l’ordonnance n°69-93 du 20 Novembre 1969. L’office
avait pour mission de renforcer l’industrie laitière par l’extension des usines existantes et la
création de nouvelles usines. Il était également chargé du développement de la production
laitière et la régulation du marché du lait et des produits laitiers. Face à l’insuffisance de la
production laitière dans les fermes, et à l’augmentation de la consommation du lait et des
produits laitiers, l’office opta en 1972 pour la reconstitution du lait à partir de la poudre de lait
et de la Matière Grasse Laitière Anhydre (MGLA), importées du marché extérieur.
En 1982, l’industrie laitière a connu sa première restructuration, par la division de

l’ONALAIT en trois offices régionaux : l’office régional du lait de l’Ouest (Orolait) ; l’office
régional du lait du Centre (Orlac) ; l’office régional du lait de l’Est (Orelait). Les trois
offices étaient sous tutelle de fonds de participation de l’Etat puis sous tutelle des holdings,
qui étaient sous contrôle du Conseil National de Participation de l’Etat (CNPE), géré par le
chef du gouvernement.
En 1998, l’industrie laitière publique a connu sa deuxième restructuration, par le

regroupement des trois offices régionaux pour créer le Groupe Industriel des Productions
Laitières (GIPLAIT), comprenant 19 filiales et une entreprise de commercialisation (Milk
Trade), chargée des importations pour approvisionner les filiales en matières premières. Le
groupe était sous tutelle du holding agroalimentaire ‘Holding Agroman’. En 2002, il est passé
sous la tutelle de la société de gestion de portefeuille ‘agro-industrie’. Par la suite, l’Office
National Interprofessionnel du Lait et Produits Laitiers (ONIL), créé en 1997, qui avait pour
mission principale le développement de la production de lait et des produits laitiers et
l’organisation interprofessionnelle de la filière lait, a été chargé, à partir de 2007, de
81
l’importation de la poudre de lait et l’approvisionnement des entreprises laitières publiques et

privées, remplaçant ainsi milk trade.
Actuellement l’industrie laitière publique, consiste en un groupe d’entreprise (GIPLAIT),

dont le propriétaire est l’Etat. Le groupe est sous la tutelle de la SGP TRAGRAL, il
comprend 15 filiales, qui monopolisent le segment du lait pasteurisé :
Tableau 26 : Les filiales de GIPLAIT
Région Est (4) Région Centre (4) Région Ouest (6) Région Sud (1)
 Filiale Edough /  Filiale Colaital  Filiale El Mansourah /-  Filiale Sud Lait/
Annaba de Birkhadem Tlemcen igli Bechar
 Filiale Numidia / /Alger  Filiale du Tessala / Sidi-
Constantine  Filiale de Bel-Abbès
 Filiale Aurès / Boudouaou /  Filiale Sidi Khaled /
Batna Boumerdes Tiaret
 Filiale Tell /  Filiale des Arribs  Filiale El Emir / Mascara
Sétif / Ain-Defla  Filiale Le Littoral /
 Filiale Mostaganem
d’Amizour /  Filiale la Source / Saïda
Bejaia
Source : ONIL, 2015
Le schéma suivant résume les différentes phases de l’évolution de l’industrie laitière

publique :
82
Figure 12 : Les étapes de l’évolution de l’industrie laitière publique (1962-2015)
1962 : L’industrie laitière publique avec trois laiteries
Clo Oran Claital Alger Colac Constantine
100 000 litres/jour 40 000 litres/jour 10 000 litres/jour
1969 : Création de l’Office National du Lait (ONALAIT)
 Importation du lait frais en vrac ;

 Conditionnement du lait en bouteilles ;
 Extension des usines laitières ;
 Création de nouvelles usines laitières ;
 Importation de poudres laitières anhydre pour la reconstitution et le conditionnement de lait en
sachets
1982 : Restructuration de l’ONALAIT en trois offices régionaux du Lait
Orolait (Ouest) Orlac (Centre) Orelait (Est)
1998 : Création du Groupe Industriel des Producteurs de Lait (GIPLAIT)
9 usines laitières : Clo, El 6 usines laitières :Colaital, 4 usines

Mansourah,Tessala, El Emir, Sidi Saada, Le Boudouaou, Draa Ben Khadda, Milk
laitières :Edough,
Littoral, Sidi Khaled, La source, Sud lait Beni Tamou, Arribs, Amizour Trade
Numidia, Tell, Aurès
2015 : GIPLAIT
15 filiales ONIL 1998 : Giplait sous tutelle

du holding agroman
Est : 4 filiales Centre : 4 filiales Ouest : 6 filiales Sud : 1 filiale
2002 : Giplait sous tutelle
Edough, Colaital, El Mansourah, Sud Lait Igli de la société de gestion de
Numidia, Tell, Boudouaou,,Arribs, Tessala, Sidi khaled, portefeuille Agro-industrie
Aurès Amizour El Emir, Le Littoral,
La Source. Actuellement : Giplait sous
tutelle SGP TRAGRAL
Source : Lakhdari (2011), « Le comportement stratégique des petites entreprises, dans un contexte de transition :
cas du secteur laitier en Algérie, doctorat en Economie et Gestion, université Montpellier, P172
83
4-2- L’industrie laitière privée (secteur privé)

Concernant le secteur privé ce n’est qu’à partir des années 1990, notamment avec l’ouverture
de l’Algérie et le passage à l’économie du marché, que commencent à émerger des
entreprises privées de production du lait et de produits laitiers.
En 1993, on assiste à la création de la laiterie Soummam, qui a réussi à s’imposer aujourd’hui

comme l’une des grandes entreprises de fabrication des produits laitiers, notamment le yaourt.
En 1999, la sarl Hodna Lait fait son apparition dans le domaine du lait et ses dérivés. Dans la
même année, Tchin Tchin, qui était spécialisée dans la production des boissons gazeuses, elle
opta pour un contrat de franchise avec le leader européen du lait Candia, ce qui donna
naissance à Tchin-Lait, le leader sur le marché algérien dans la production du lait UHT. En
2000, la firme multinationale Danone pénètre l’industrie laitière algérienne en acquérant 51%
des parts de l’entreprise Djurdjura, qui était à l’époque leader dans la production du yaourt, et
devient SPA DANONE DJURDJURA ALGERIE. Par la suite d’autres laiteries privées
apparaissent petit à petit. En 2006, elles étaient 172 PME/PMI avec une capacité de
production estimée à 200 millions de litres/an (Cherfaoui, 2009), qui investissent
principalement le segment des produits laitiers, basée sur l’importation de matières premières.
Dans le secteur privé une dizaine d’entreprises se distinguent par leur taille, la variété et la
qualité de leurs produits, ainsi que leurs parts de marché. Le marché du yaourt est dominé par
Soummam et Danone, qui totalisent plus de 50% des parts du marché national. Le marché du
fromage est dominé par les marques: la vache qui rit, le berbère, le tassili. Celui du lait UHT
est dominé par Tchin Lait qui détient 80% des parts de marché. Celui des glaces est dominé
par quelques entreprises comme Prima Glaces, Gini Glaces, et Iceberg.
Les entreprises privées ont apporté d’importants changements dans l’organisation de la filière
lait. Elles sont acquis quasi-totalement le marché des produits dérivés, et commencent à
prendre le contrôle du marché du lait pasteurisé. Elles détiennent 70% du marché des dérivés
et 10% de celui du lait (Cherfaoui, 2009). Ces entreprises ont créé un climat concurrentiel
qui se traduit par une offre diversifiée, une meilleure qualité, et l’introduction de nouveaux
produits, tout en adoptant des stratégies de différenciation, et en favorisant le développement
de nouvelles approches de management.
Les entreprises privées constituent une réelle menace pour les entreprises publiques. Ces
dernières risquent l’exclusion totale du marché, le groupe étatique a connu une diminution de
ses parts de marché qui sont passées de 53,20% à 30,2% entre 1996 et 2000 (Lahlou, 2011).
84
Aujourd’hui nous assistons à une accentuation de la concurrence dans le secteur privé qui
s’opère au profit d’une dizaine d’entreprises. Certaines d’entre elles ont noué des alliances
stratégiques avec des firmes multinationales, qui leur ont apporté des avantages en termes de
qualité et d’innovation. Parmi ces alliances, nous citons :
- Danone/Djudjura : L’entreprise Djurdjura a ouvert son capital à la multinationale Danone.

Devenue Danone Djurdjura Algérie, elle est l’un des leaders dans le domaine des yaourts
et des produits frais en Algérie.
- Yoplait/Générale Laiterie Industrie : L’entreprise Générale Laiterie Industrie a établi un
contrat de franchise avec Yoplait.
- Candia/Tchin-Lait : Tchin Lait a signé un contrat de franchise avec Candia du groupe
LACTALIS.
- Les fromageries BEL : Le groupe BEL a crée en 2002, une filiale en Algérie pour
produire des fromages sous la marque la vache qui rit.
L’expansion du secteur public, et l’émergence du secteur privé ont entraîné une progression
de la production laitière industrielle durant les années 90. Par la suite, cette production a
connu une régression considérable, notamment en 2007 et 2013, où il y’a eu une pénurie du
lait dû à l’augmentation des prix de la poudre du lait sur le marché mondial.
Tableau 27 : Evolution de la production laitière industrielle
Produits/Année 2007 2008 2009 2010 2011

Lait pasteurisé 5 847,8 6 872,4 6 191,7 6 721,8 8 498,4
(1000 HL)
Fromage 2 393,7 1 527,6 1 361,8 2 366,4 3 809,3
(Tonnes)
Autres produits 251,7 174,9 191,1 189,9 255,3
dérivés (1000 HL)
Source : Rétrospective statistique 1962-2011, office national des statistiques, juin 2013.
 Nombre de Laiteries conventionnées avec l’ONIL
En 2013, le nombre de laiteries conventionnées avec l’ONIL était de 162 laiteries, dont 15
filiales du Groupe GIPLAIT, réparties par région comme suit :
85
Tableau 28 : Le nombre de laiteries conventionnées avec l’ONIL

Région Nb laiteries Nb laiteries Total
publiques privées
Centre 04 63 67
Est 04 42 46
Ouest 06 39 45
Sud 01 03 04
Total 15 147 162
Source : ONIL, 2013
Concernant l’évolution de leur nombre :
Tableau 29: Evolution du nombre de laiteries

Année 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Nombre de laiteries 88 95 135 154 172 180
Source : L’ONIL, 2015
Actuellement on compte environ 190 laiteries conventionnées avec l’ONIL. Mais il existe de
nombreuses autres entreprises laitières qui peuvent être classées en quatre catégories, selon
SOUKEHAL Abdelhamid ( Expert International Laitier) :
 Des laiteries privées qui importent elles même la poudre du lait ou l'achète chez les
importateurs pour fabriquer du lait UHT ou des produits laitiers ;
 Des ateliers de conditionnement du lait en poudre importé en vrac (Loya, Nestlé, etc.) ;
 Des fromageries du fromage fondu (kiri, vache qui rit…etc.) dont les matières premières
sont importées ;
 Des mini-laiteries artisanales qui collectent le lait cru pour le vendre en l'état ou le
transformer en leben, beurre, etc.
5- Evolution des importations
Autrefois l’industrie laitière algérienne fonctionnait à base du lait frais importé, mélangé au
lait collecté localement. Mais suite à l’insuffisance de la production nationale, et au coût élevé
de transport du lait frais, l’industrie laitière a opté pour la reconstitution du lait à partir de la
poudre du lait et MGLA importées des marchés extérieurs. Nous importons 70% des
disponibilités en lait et produits laitiers, dont la valeur annuelle est estimée à 600 millions $
US (Bencharif, 2001), ce qui classe l’Algérie, comme le deuxième importateur mondial des
produits laitiers après le Mexique et l’Egypte. Les importations algériennes en produits
alimentaires sont de l’ordre de 2,51 milliards $, les produits laitiers représentent 19,46% de
86
ces importations, occupant ainsi la deuxième position après les céréales (Kherzat,
(Kherzat, 2007
2007). Les
tableaux suivant présentent l’évolution des importations en lait et produits laitiers :
Tableau 30 : Evolution des importations en lait et produits laitiers
Année 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Poids 295 585 324 602 2 98 631 371 395 342 185 265 749
749,427 424 400,3
(tonnes)
Valeur 83 489 979 62 345 829 73 767 048 111 060 051 97 694 901 85 797 095, 164 525 000
(1000 DA) 671
Source : MADR, 2014, 2015
Le tableau ci-dessus
dessus indique une augmentation des importations de 43% (128 815,3 tonnes).
Cette augmentation est liée à l’insuffisance de la production laitière nationale, qui n’arrive pas
à satisfaire
ire les besoins de consommation.
consommation
Concernant le type de produits importés :
Figure 13: Les produits laitiers importés

Lait et crème de lait
liquide
Lait et crème de lait en
poudre
Yaourt et autres dérivés
Lactoserm
Beurre et autres matières

grasses
Fromages
Source : élaboré par nous-mêmes

nous à partir des données du MADR, 2014
Le lait et la crème de lait en poudres sont les produits les plus importés, ils représentent
89,95% de la valeur totale des importations, suivis
s par les fromages (5,13%
5,13%), le beurre et
autres matières grasses (4,41%
4,41%). Les produitss les moins importés sont : le Lactoserm
(0,31%),, le lait et crème de lait liquide (0,06%), et en dernier le yaourt et autres dérivés qui
représentent 0,03% de la valeur totale des importations.
87
6- La consommation et la distribution du lait et produits laitiers

6-1- La consommation du lait et produits laitiers
Les besoins de l’Algérie en lait et produits laitiers sont très importants, l’Algérie figure parmi
les gros consommateurs du lait au Maghreb (Cherfaoui, 2009). La moyenne annuelle de la
consommation en équivalent lait est de 4 milliards de litres, couverte à raison de 53% par la
production nationale, et de 47% par les importations (Soukehal, 2008). Cette consommation
a évolué de 3 milliards de litres en 2000, à 4 milliards de litres en 2005 et à 5,5 milliards de
litres en 2011. Avec la croissance démographique, la consommation du lait et produits dérivés
a connu un accroissement de 81% (Soukehal, 2008). Avant, elle était estimée à 110 litres en
équivalent lait par habitant, maintenant elle est de 130 à 140 litres par habitant (ONIL, 2013).
Le tableau ci-dessous retrace l’évolution de la consommation par habitant en équivalent lait :
Tableau 31 : Evolution de la consommation du lait et produits laitiers par habitant
Les années 1970 1980 1990 2000

La consommation annuelle par 35 62 72 117
habitant en équivalent lait
(litres)
Source : Cherfaoui-Oussedik, (2009), « la portée du concept de groupe stratégique, application au secteur laitier
privé en Algérie », Doctorat en Economie et Gestion, Montpellier, P 107
Nous remarquons une nette augmentation de la consommation annuelle du lait. Celle-ci est
passée de 54L/habitant en 1969, à 75 L/habitant en 1978, puis à 120 L/habitant en 2006, et à
plus de 140L/habitant/en 2011 (Soukehal, 2008). Le consommateur algérien consomme donc
une quantité importante du lait, soit 117 litres/an, plus que la norme de l’OMS (90L/hab/an),
et bien plus que nos voisins les marocains (40 L/hab/an) et les tunisiens (98L/hab/an)
(Cherfaouis, 2009). La consommation algérienne en produits laitiers est également
importante, elle est de 20 000 tonnes par an pour le fromage, et de 12 000 tonnes par an pour
les yaourts (Cherfaouis, 2009). Cette surconsommation permet de compenser le manque de
viandes, de poissons, et de fruits, que les consommateurs algériens ont de plus en plus du mal
à se les procurer.
6-2- La distribution du lait et produits laitiers
Le lait et les produits dérivés sont mis sur le marché à travers trois grandes catégories de
circuits de distribution :
88
- Les circuits informels : se rapportent à l’autoconsommation, et à la vente de proximité du

lait crû et des produits dérivés fabriqués artisanalement. Sont incluses également, les
quantités du lait collectées par les mini laiteries et les PME privées, qui sont difficilement
mesurables ;
- Les circuits formels : il y’a les circuits formels longs, qui concernent les produits
transformés par l’industrie locale, la poudre du lait et les farines lactées revendues en
l’état ; et les circuits formels courts qui se rapportent à la vente directe des produits aux
consommateurs ;
- Les circuits émergents : qui sont apparus récemment suite à la libéralisation de l’économie
et à la disparition des monopoles des entreprises publiques. Nous assistons au
développement rapide d’entreprises privées d’importation-distribution spécialisées dans le
commerce de gros, qui ont investi la gamme de produits de longue conservation (poudre
du lait, et lait infantile) et même celle des produits frais (beurre, fromage…etc.)
(Bencharif, 2001).
7- Les politiques de soutien à la filière lait
Dés les premières années d’indépendance, l’Etat a mis en place de différentes mesures
incitatives pour développer la production laitière nationale afin de satisfaire les besoins de la
population et réduire les importations de la poudre du lait.
7-1- Les politiques antérieures
Les politiques laitières menées jusqu’aux années 1980, qui avaient pour objectif la
satisfaction des besoins de la population en lait, étaient fondées sur deux principaux
instruments :
 L’importation d’importantes quantités de la poudre du lait

 Des prix à la consommation maintenus à niveau bas grâce aux subventions octroyées
L’Etat avait instauré un appareil de transformation fondé sur de grandes unités industrielles
qui fonctionnaient surtout avec la poudre du lait importée. Ceci était possible car les prix sur
les marchés mondiaux étaient relativement bas, et surtout grâce aux rentes pétrolières. Ce
choix a favorisé l’importation de la poudre du lait au détriment de la production locale du lait
cru. Celle-ci a été aussi pénalisée par la faiblesse du prix du lait cru et le prix du lait industriel
à la consommation fixés par l’Etat, ainsi que par la mauvaise adaptation de l’élevage des races
89
laitières importées aux conditions climatiques du pays, ce qui s’est traduit par la faible
productivité des cheptels.
Cette politique a engendré certains dysfonctionnements au sein de la filière :
 La réduction des capacités du développement de la production laitière nationale. Les

agriculteurs ont abandonné l’élevage laitier pour s’orienter vers des activités plus
rémunératrices (production des viandes);
 Cette politique a engendré le découvert bancaire des entreprises qui ont fait recours aux
importations du lait en poudre au détriment du lait cru ;
 Une augmentation considérable des enveloppes financières liées aux importations et aux
subventions.
7-2- La politique de réhabilitation de la production laitière nationale
Suite aux insuffisances des politiques laitières précédentes et pour remédier aux contraintes
citées ci haut, et aux distorsions crées par le système des prix administrés, le ministère de
l’agriculture a mis en place, en juin 1995, un programme de réhabilitation de la production
laitière. Cette nouvelle politique vise à réduire la dépendance vis-à-vis du marché mondial du
lait et produits laitiers, à encourager le développement de la production laitière locale et la
collecte du lait cru, ainsi que la mobilisation et la responsabilisation de tous les professionnels
de la filière. Cette politique comprend trois principaux programmes :
 La promotion de la collecte du lait cru : une prime de 4 DA par litre est octroyée à
l’éleveur qui livre son lait à la transformation, et une aide complémentaire de 2 DA est
accordée à des coopératives de collecte pour chaque litre du lait collecté et livré, pour
encourager l’organisation de coopératives de collecte.
 L’incitation à la création des mini-laiteries : pour encourager la création des mini-
laiteries, l’Etat finance 40% des équipements d’une mini-laiterie d’une capacité de 5000 à
10 000 litres. Et lorsque l’investissement est réalisé par des producteurs organisés en
coopératives ce financement est porté à 60%.
 Le développement de la production du lait cru par :
- La promotion de l’insémination à la ferme : les éleveurs ayant recours à l’insémination
artificielle peuvent bénéficier d’une aide de 75% des coûts ;
90
- La promotion de l’investissement à la ferme : les éleveurs qui disposent de douze vaches

laitières et plus peuvent bénéficier d’un financement à concours de 50% des installations
d’étables, des équipements d’irrigation et de matériels de récolte, et un financement de
30% pour les matériels laitiers.
Pour réaliser ces programmes et mettre en œuvre cette politique, un Conseil National
Interprofessionnel du Lait (CNIF Lait), et un Office National Interprofessionnel du Lait
(ONIL) ont été créés :
- Le Conseil National Interprofessionnel du Lait a été créé pour favoriser une politique de
filière qui tient compte des intérêts de tous les opérateurs, et favoriser la concertation sur
les grandes orientations de la politique laitière. Ce conseil a aussi pour mission d’identifier
les actions prioritaires, et de contrôler les crédits consentis aux opérateurs.
- L’Office Interprofessionnel du Lait qui regroupe l’ensemble des acteurs de la filière
laitière, prend en charge l’organisation des marchés agricoles ainsi que les politiques
d’incitation au développement de la production laitière.
Cependant ces programmes de développement de la production laitière n’ont pas atteint les
objectifs fixés. Les incitations de l’Etat n’ont pas eu de conséquences significatives sur le
niveau de production laitière et la collecte du lait cru. La politique de réhabilitation a été
consolidée par le Plan National du Développement de l’Agriculture (PNDA), lancé en 2000
pour la promotion et le développement de l’agriculture et de la filière laitière. Par la suite, un
Plan National du Développement Agricole et Rural (PNDAR) a été lancé, comme un
prolongement du premier plan. Avec ces deux plans, la filière laitière a pu bénéficier d’un
accroissement des aides prévues par le programme de réhabilitation et une amélioration du
contenu et du suivi des actions prévues. Les deux plans ont apporté des améliorations,
notamment le déploiement des activités d’insémination artificielle suite à leur prise en charge
totale. Cependant les réalisations restent faibles malgré les efforts déployés, la collecte du lait
cru n’a pas atteint les résultats prévus.
Après cette brève présentation de la filière laitière au niveau national, nous allons nous
intéresser à la wilaya de Bejaia, en présentant quelques chiffres concernant l’effectif bovin
laitier, la production laitière, puis nous allons voir les entreprises laitières de cette wilaya, qui
ont fait l’objet de notre enquête de terrain.
91
Section 2 : La filière lait à Bejaia
La filière lait dans la wilaya de Bejaia a connu un essor ces dernières années, où la
production laitière est passée de 28,655 millions de litres durant la campagne 2008/2009 à
46,186 millions de litres durant la campagne 2013/2014. La production laitière locale, estimée
à 38,82 millions de litres annuellement, reste insuffisante pour couvrir les besoins de la
wilaya estimés à 73 millions de litres, soit 73 litres/habitant/an (Belattaf et Ouslem, 2009).
La filière lait dans la wilaya de Bejaia comprend : un cheptel de 17 297 vaches laitières en
2014, réparties entre 832 éleveurs ; 9 laiteries ; et 8 centres de collecte réparties sur les
subdivisions d’Akbou, Amizour et Bejaia d’une capacité totale de 61 200 litres/jour.
1- Evolution des superficies et des productions fourragères

La superficie fourragère cultivée représente 2,5% de la superficie agricole de la wilaya. A
cela s’ajoute les superficies des prairies naturelles et celles des jachères fauchées. Ces
superficies ont connu une faible évolution, et génèrent des rendements insuffisants pour
satisfaire les besoins du cheptel laitier.
Tableau 32 : Evolution des superficies et des productions fourragères
Fourrages naturels Fourrages artificiels Fourrages artificiels

(prairies naturelles et consommés en sec consommés en vert
jachères fauchées) (vesce, avoine, luzerne…etc.) (orge, trèfle…etc.)
Année Superficie Production Superficie Production Superficie Production
(Ha) (Qx) (Ha) (Qx) (Ha) (Qx)
2008 10 728 152 700 2 805 60 600 333 42 630
2009 11 834 204 510 2 603 70 480 383 60 600
2010 10 032 188 600 2 558 61 400 420 121 850
2011 13 170 264 570 2 395 53 025 482 91 315
2012 13 708 241 365 2 779 71 173 845 118 022
2013 13 966 451 390 2 604 61 260 928 150 410
2014 13 909 423 120 2 429 56 130 873 140 980
Source : DSA, 2014
2- Evolution des effectifs du cheptel laitier
Les tableaux ci-dessous présentent l’évolution des effectifs de vaches laitières, brebis et
chèvres, au niveau de la wilaya de Bejaia :
92
 Vaches Laitières
Tableau 33 : Evolution des effectifs de Vaches Laitières ( Têtes)
Les subdivisions
de la wilaya 2009 2010 2011 2012 2013 2014
SUB Bejaia 702 670 680 968 990 1 041
SUB Aokas 2 189 2 090 2 075 2 920 3 009 3055
SUB Kherrata 1 470 1 480 1 485 1 588 1761 1 907
SUB El Kseur 916 970 975 978 1 035 960
SUB Amizour 1 266 1 310 1 345 1 709 1 451 2 487
SUB Timezrit 290 310 310 403 441 499
SUB Adekar 1 240 1 265 1 290 1 551 1 637 1 826
SUB Sidi Aich 1 602 1 635 1 645 1 739 1 846 1 826
SUB Seddouk 714 760 810 881 984 980
SUB Akbou 795 870 890 1 319 1314 1 347
SUB Tazmalt 516 540 475 985 1 103 1369
Total Wilaya 11 700 11 900 11 980 15 041 15 571 17297
Source : DSA (2013, 2014)
Avec la politique mise par l’Etat pour encourager la production laitière, l’effectif du bovin
laitier local a connu une progression. Le nombre de vaches laitières a augmenté de 5597 têtes
(48%). Le cheptel bovin laitier est composé essentiellement de deux types de races
dominantes :
 Les Vaches Laitières Modernes (VLM) : il s’agit de vaches importées à haut rendements ;
 Les Vaches Laitières Améliorées (VLA) : il s’agit de vaches issues du croisement entre la
race locale et la race importée ;
 Les Vaches Laitières Locales (VLL) : il s’agit de la race locale caractérisée par de faibles
rendements.
En 2014, la wilaya de Bejaia compte 17 297 vaches laitières. Leur élevage est répondu dans
les régions de montagne. C’est une pratique familiale, destinée en premier lieu pour satisfaire
les besoins de la famille. Les plus fortes concentrations de l’élevage bovin laitier se situent
dans les zones d’Aokas, Sidi Aich, Kherata, Amizour, et Adekar.
 Chèvres, et brebis
L’évolution des effectifs de chèvres et de brebis de 2009 à 2014, est retracée dans les tableaux
ci-dessous :
93
Tableau 34 : Evolution des effectifs de chèvres (Têtes)
Les subdivisions
de la wilaya 2009 2010 2011 2012 2013 2014
SUB Bejaia 1 460 1 260 1 270 1 110 1 204 1 232
SUB Aokas 4 400 3 500 3 500 4 630 4 430 5150
SUB Kherrata 6 350 5 760 6 000 7 036 6 989 7 141
SUB El Kseur 1 210 1 070 1 100 745 654 688
SUB Amizour 1 000 950 980 618 614 613
SUB Timezrit 160 120 140 200 250 250
SUB Adekar 1 424 1 260 1 310 1 628 1 698 2 017
SUB Sidi Aich 1 400 1 350 1 390 692 685 750
SUB Seddouk 1 430 1 280 1 350 1 127 1 075 1 087
SUB Akbou 1 590 1 430 1 500 1 170 1170 1 190
SUB Tazmalt 2 016 1 720 1 780 449 478 629
Total Wilaya 22 440 19 700 20 320 19 405 19 247 20 747
Source : DSA (2013, 2014)
Tableau 35 : Evolution des effectifs de brebis (Têtes)
Les subdivisions
de la wilaya 2009 2010 2011 2012 2013 2014
SUB Bejaia 3 710 3 120 2 810 2 797 3 045 2 861
SUB Aokas 6 711 5 870 5 780 6 720 6 875 7170
SUB Kherrata 6 790 6 200 6 200 7 605 7 983 8 519
SUB El Kseur 1 483 1 260 1 280 1 795 1 956 2 000
SUB Amizour 3 290 2 630 2 610 2 945 2680 2 415
SUB Timezrit 665 630 610 1 104 1127 1 133
SUB Adekar 2 255 2 140 2 240 2 842 3 257 3 612
SUB Sidi Aich 3 586 3 045 3 120 2 290 2 305 2 670
SUB Seddouk 4 600 4 330 4 490 5 072 3 698 3 620
SUB Akbou 3 840 3 640 3 710 3 420 3 425 3 485
SUB Tazmalt 4 160 4 020 3 920 2 498 2 909 3365
Total Wilaya 41 090 36 885 36 770 39 088 39 260 40 850
Source : DSA ( 2013, 2014, 2015)
Les effectifs de chèvres et de brebis ont enregistré une baisse de 7%, soit 1693 têtes de moins
pour les chèvres, et de 0.6% (240 têtes ) pour les brebis. Leurs élevages se concentrent dans
les subdivisions de Kherata, Aokas, Akbou, Seddouk, Tazmalt et Adekar.
94
3- Evolution de la production laitière, et des quantités collectées
Tableau 36 : Evolution de la production laitière et des quantités collectées
Production Effectifs Nombre Quantité Taux de collecte

totale du vaches éleveurs collectée %
lait (litres) laitières (litres)
(têtes)
2008/2009 28 655 000 11 700 220 5 130 000 17.90
2009/2010 33 246 530 11 900 300 7 969 000 23.96
2010/2011 38 430 580 11 980 676 11 349 000 29.53
2011/2012 40 699 000 15 041 795 14 345 000 35.25
2012/2013 45 704 000 15 571 821 15 984 000 34.97
2013/2014 46 186 000 17 297 832 17 240 000 37.32
Source : DSA, 2015
La politique de réhabilitation de la production laitière a entrainé une expansion considérable

de la production laitière, celle-ci a augmenté de 61% (17 531 000 litres). Cependant elle reste
insuffisante pour couvrir les besoins de consommation, estimés à 73 millions de litres
(Belattaf et Ousalem, 2009).
Concernant l’évolution de la production laitière par espèce, celle ci est retracée dans le tableau
ci-dessous :
Tableau 37 : Evolution de la production laitière par espèce
Unité: litre
TOTAL
production
Années Lait de Vaches Lait de chèvres Lait de brebis Lait
2009 26 350 000 1 705 000 600 000 28 655 000

28 991 580 2 969 550 1 285 400 33 246 530
2010
29 461 000 6 115 000 2 854 000 38 430 580
2011
32 270 000 5 630 000 2 799 000 40 699 000
2012
42 358 300 3 256 700 89 000 45 704 000
2013
42 926 100 3 197 900 62 000 46 186 000
2014
Source: DSA (2013, 2014)
95
Le lait de vache représente environ 87% de la production laitière totale, celui de chèvres
représente 10%. Quant au lait de brebis, il représente 3% de la production laitière totale.
4- Industrie et transformation laitière
La région de la kabylie (Akbou, Bejaia, Amizour, Tazmalt, Draâ Ben Khedda) est en train de
devenir la région par excellence, des produits laitiers. Cette région comprend un nombre
important d’entreprises investissant dans le segment des produits laitiers, notamment le yaourt
et le formage. Les entreprises Soummam, Danone, Tchin-Lait, Ramdy, la Vallée, et d’autres
détiennent d’importantes parts de marché national. Cette région est connue pour l’intérêt
accordé à la production laitière et ses dérivées. L’élevage est une activité traditionnelle très
ancienne en kabylie, et le lait produit est soit consommé cru, soit transformé
traditionnellement en fromage ou en petit lait par les familles. Ce qui explique le nombre
important de laiteries dans cette région (Cherfaoui- Oussedik, 2009).
La wilaya de Bejaia compte actuellement 22 entreprises laitières. Autrefois, elle dépendait à

raison de 90% du lait ramené de la wilaya de Tizi Ouzou, mais avec le lancement de
nouvelles unités privées de transformation du lait, la wilaya a retrouvé son autonomie.
Aujourd’hui, elle compte 9 laiteries (lait en sachet), une filiale du groupe Giplait (laiterie
Amizour) et les autres appartenant au secteur privé, dont Tchin Lait, leader national dans la
production du lait UHT, qui détient plus de 80% des parts de marché.
Bejaia est surtout connue pour la fabrication des produits laitiers, notamment le formage et le
yaourt. Elle compte deux yaourteries privées très dynamiques de renom national, Soummam
et Danone, qui se sont imposées sur le marché local et national, et qui totalisent plus de 50%
des parts de marché national. Concernant les fromageries, la wilaya comprend dix
fromageries, dont Ramdy, une entreprise qui a réussi à imposer son produit (fromage fondu)
sur le marché national, les autres, ce sont des petites fromageries de production artisanale, qui
fabriquent du camembert, du fromage fondu, et du fromage frais. Quant aux autres entreprises
laitières, elles fabriquent les crèmes glacées et sorbets, elles sont au nombre de trois :
Gyprolait, Vallée Glaces, et Good Glaces.
Face à la diversité de l’offre des produits laitiers, aux exigences des consommateurs, et à la
menace des produits étrangers, ces entreprises se voient obligées d’innover en permanence
pour affronter une concurrence acharnée. Une concurrence perçue par les cadres de ces
entreprises :
96
Tableau 38 : Perception de la pression concurrentielle par les cadres des entreprises

laitières de Bejaia
Propos Personne
interviewée
« … par rapport à, je dirais 10 ans en arrière…y avait 2 ou 3 usines (Responsable
agroalimentaires, spécialisées dans le produit lait frais. Y avait deux qui Système
étaient assez grandes. Maintenant y a beaucoup, y’en a au moins une d’Information,
dizaine, y a de grosses entreprises, actuellement avec des gros Danone)
tonnages… c’est un environnement très, très concurrentiel…»
« … Nous avons quand même des concurrents….qui ont réussi, ils sont
quand même arrivés à se développer, à se mettre à la hauteur de
Danone…y a une concurrence assez dure…parce que lors qu’on parle
des produits laitiers y a pas que le yaourt, y a ceux qui font du lait. Y a (Responsable
trois entreprises minimum dans la zone industrielle, ça c’est très Qualité,
importante, d’Akbou qui fabriquent le yaourt - le lait nous avons Candia Danone)
à Bejaia- Y a Ramdy, y a Soummam, y a Danone, plus les petites
entreprises… Candia c’est quand même une grande marque… C’est pas
un concurrent direct, mais ça lui permet quand même de gagner des parts
de marché…. »
« …On est dans un contexte concurrentiel très grand, parce qu’on est, y’ (Chef de
a deux grands groupes. La concurrence est acharnée… » production,
Ramdy)
« …Maintenant on voit un petit peu l’émergence enfin de la (Responsable
concurrence… même si on est leader sur le marché, il faut toujours la Marketing,
prendre en considération, il faut pas dormir sur ses deux oreilles… y’en a Tchin-Lait)
pas beaucoup, mais quand même cette année commencent à émerger
quelques concurrents, qui sont un petit peu solides sur le marché…»
Cet acharnement concurrentiel plonge les entreprises dans une situation d’incertitude,
menaçant leur survie. Pour y remédier, ces entreprises doivent prendre en considération
l’environnement externe, suivre ses changements, les anticiper, en mettant en place une
pratique de veille stratégique.
97
Tableau 39 : Liste des entreprises laitières de la wilaya de Bejaia
Raison sociale Localisation Produits fabriqués Capacités réelles

L/J KG/J
SPA Danone ZAC Taharacht Yaourt, jus au lait, 350 000
Djurdjura Akbou crème dessert,
Algérie fromage frais
Sarl Laiterie ZAC Taharacht Yaourt, crème 1 017 640
Soummam Akbou dessert, fromage
frais, lait fermenté,
lait UHT, lait de
vache en sachet
Sarl Ramdy ZAC Taharacht Fromage fondu, 162 000
Akbou yaourt
Sarl Tchin-Lait Bir Selam, Lait UHT 400 000
Candia Bejaia
Sarl Vallée Rue Mira Crèmes et sorbets 30 000
glaces Abderrahmane, et glaces
Tazmalt
Sarl Laiterie la Rue Mira Lait pasteurisé 120 000
vallée Abderrahmane,
Tazmalt
SPA Laiterie Domaine Lait pasteurisé, lait 100 000
Amizour Maouchi fermenté….
Amizour
Sarl Gyprolait Targa Crèmes, sorbets et 44 000
Ouzamour glaces
Bejaia
SNC fromagerie Rue Aissani Camembert 1 200 200
Lavalait Smail El Kseur
Moualek et Cie
Fromagerie Rue Attatla Camembert 500 50
Fyrmakhier, Abdelkader El
Ibarissen Kseur
Fromagerie Hellouane Fromage 500 525,3
Kalylait Ouzelaguen
EURL ZAC Taharacht Lait pasteurisé, 18 000
Gueldamene Akbou L’ben
Sarl El Vaziw Issensa RN°26 Lait pasteurisé 25 500 /
Tazmalt
Eurl Nezline Cité 50 Camembert 7000 100
logements
Takhribt Bejaia
Eurl Djurdjura ZAC Taharacht Lait pasteurisé 150 000 /
World Trading Akbou
Eurl Laiterie El ZAC Lot 24 El Lait pasteurisé 27 000 /
Kseur Kseur
(Ferchouli)
Sarl Sitelle Route de Fromage frais 1 500 234
98
Kabyle l’hôpital Aokas

SARL Good Village Outlili Crèmes glacées, 28 000 5 500
Glaces Ighram fromage
Sarl Laiterie Beni Maouche Camembert, lait 20 000 240
Azrou Iflene Seddouk pasteurisé Suspension
Louiba Hamid 06, rue des Camembert 1 000 100 temporaire
frères Mokhtari, de
zone d’activité
l’agrément
Bejaia
Sarl Saveurs des ZAC Larbaa Fromage 32 000 / sanitaire
salades Toudja
Harbi Houria et RN26 Taharacht Camembert 2000 2060
fils Akbou
Source : DSA, 2015
Les entreprises présentées dans le tableau ci haut, à l’exception de celles qui sont suspendues
temporairement, et celles dont la production se limite uniquement au lait pasteurisé, ont fait
l’objet de notre étude de terrain.
Malgré les mesures incitatives mises en place par l’Etat pour développer la production
laitière, et la collecte du lait cru, les réalisations restent faibles et les efforts s’avèrent
insuffisants pour couvrir les besoins de la population, et réduire les importations de la poudre
du lait. La filière laitière demeure fortement dépendante du marché mondial pour
l’approvisionnement en matière première. Les entreprises laitières subissent de plein fouet, les
fluctuations des prix de la poudre du lait. En plus de l’instabilité des prix, ces entreprises font
face à des contraintes liées à l’agriculture, à l’industrie, à la commercialisation, et à la
consommation. Ces entreprises évoluent dans un environnement complexe et contraignant,
qui entrave leur développement et leur épanouissement. Cet environnement incertain est
caractérisé par un contexte politico-économique difficile, marqué par une instabilité
institutionnelle, et une série de réformes inachevée (Cherfaoui, 2009). Pour y remédier ces
entreprises doivent surveiller et suivre de prés les différents changements de l’environnement,
en mettant en place une pratique de veille stratégique. Une pratique devenue indispensable
pour assurer la pérennité de l’entreprise et améliorer sa compétitivité, par la détection des
opportunités, et la réduction des menaces. Cependant, l’émergence de cette pratique s’appuie
sur l’existence de certaines conditions, que nous allons vérifier au sein des entreprises laitières
de la wilaya de Bejaia, pour apprécier leur prédisposition à intégrer cette pratique stratégique,
chose que nous allons voir dans le chapitre suivant.
99
CHAPITRE IV
Chapitre 4 La veille stratégique : Politique nationale et Pratiques des entreprises
Chapitre 4 : La veille stratégique : politique nationale et pratique

des entreprises
L’ouverture commerciale de l’Algérie a exposé nos entreprises à une concurrence

étrangère plus performante, qui s’empare de plus en plus de parts de marché sur le territoire
algérien. Pour y faire face, l’Etat a mis à la disposition des entreprises algériennes des moyens
pour renforcer leur compétitivité, en les sensibilisant aux concepts de veille stratégique, et
d’intelligence économique. En effet les concepts liés à l’information ont commencé à
connaître un intérêt grandissant au cours des années 2000, notamment avec la tenue de
conférences, colloques et séminaires consacrés à la veille stratégique et à l’intelligence
économique animés par les autorités. En 2008 le Ministère de l’Industrie, de la Petite et
Moyenne Entreprise et de la Promotion de l’Investissement (MIPMEPI) a créé Une Direction
Générale de l’Intelligence Economique, des Etudes et de Prospective (DGIEEP), renommée
en 2010, la Direction Générale de Veille Stratégique, des Etudes Economiques et Statistiques
(DGVSEES), qui a pour rôle de sensibiliser les acteurs économiques, notamment les
entreprises à la pratique de veille stratégique. Il reste à savoir si nos entreprises sont
prédisposées à intégrer une telle pratique, chose que nous allons aborder dans ce chapitre.
Dans un premier temps, nous allons présenter le contexte général de la veille stratégique, et de
l’intelligence économique en Algérie (section1), puis nous allons faire un état des lieux de la
pratique de veille stratégique au sein des entreprises laitières de la wilaya de Bejaia (section
2).
Section 1 : Politique nationale de la veille stratégique
Les entreprises algériennes, y compris les entreprises laitières, font face à un contexte
de mondialisation complexe et incertain, elles se retrouvent confrontées à une concurrence
étrangère rude, menaçant leur survie. Pour renforcer leur compétitivité, l’Etat a mis en place
une politique de veille stratégique et d’intelligence économique, pour les inciter et les aider à
développer leur propre pratique de veille, qui leur permettra d’anticiper les évènements à
venir, de saisir les opportunités. Cette section présentera les efforts effectués par l’Etat pour
100
sensibiliser les acteurs économiques, notamment les entreprises aux concepts de veille
stratégique et d’intelligence économique.
1- Les organismes impliqués dans la politique de sensibilisation des entreprises à la

pratique de veille stratégique
Nous allons d’abord présenter les organismes étatiques impliqués dans cette politique, puis
analyser les efforts fournis pour sensibiliser les acteurs économiques à la pratique de veille
stratégique et d’intelligence économique.
1-1- Le conseil du gouvernement
L’intelligence économique a été évoquée pour la première fois le 20 décembre 2006,

lors de la réunion du conseil du gouvernement pour traiter le dossier portant sur «stratégie et
politique de relance et de développement industriel ». A l’issue du conseil, le gouvernement
algérien a défini l’intelligence économique comme une activité de « recueil, de l’analyse, du
traitement et de la diffusion de l’information pertinente et utile qui contribue à la production
des connaissances indispensables à la prise de décision et au pilotage des entreprises
constituant le tissu industriel national. Elle s’entend comme une démarche d’anticipation et
de projection dans le futur, fondée sur les liens qui unissent les réseaux des entreprises et
ceux des opérateurs économiques » (Baaziz et al., 2014 : 6). Cependant, les objectifs tracés
lors du conseil, notamment la diffusion d’une culture d’intelligence économique, n’ont pu être
concrétisés qu’en 2008, lors du colloque international « Gouvernance des institutions et
intelligence économique », organisé par l’Université de Formation Continue (UFC), les 14, 15
et 16 Juin, à l’hôtel Sheraton. Plusieurs chercheurs et hauts responsables ont participé à ce
colloque, à l’instar du ministre de l’enseignement supérieur et de la recherche scientifique,
ainsi que du ministre de l’industrie et de la promotion des investissements, qui, après avoir
expliqué la notion d’intelligence économique « il s’agit, du recueil et de l’exploitation de
l’information au service d’un pilotage stratégique des entreprises et le développement des
connaissances… »1(FEROUKHI Y., 2008 : 11), a révélé que la politique de l’intelligence
économique en Algérie est en phase de construction, et a annoncé officiellement la création
d’un haut conseil pour l’intelligence économique, sous le contrôle direct du président de la
république ou du chef du gouvernement, et la mise en place d’une Direction Générale
1
FEROUKHI Y. (2008) « L’intelligence économique : de la capitalisation des compétences à la mise en place
des outils de veille », La revue algérienne de l’économie et de la finance, n°13, P11.
101
d’Intelligence Economique, des Etudes et de la Prospective (DGIEEP), renommée par la suite

Direction Générale de Veille Stratégique, des Etudes Economiques et des Statistiques
(DGVSEES), comme le secrétariat de ce conseil.
1-2- Le ministère de l’industrie (DGVSEES)
Le Ministère de l’industrie joue un rôle important dans cette politique d’intelligence

économique, notamment à traves la DGIEEP, créée en 2008 (par décret exécutif n° 08-101 du
17 Rabie El Aouel 1429 correspondant au 25 mars 2008), et renommée la DGVSEES en
2010. Cette direction (DGVSEES) comprend actuellement deux divisions :
Figure 14 : Organisation de la DGVSEES
Direction Générale de la Veille Stratégique,

des Etudes Economiques et des Statistiques
Division de la Veille Stratégique, de Division des Etudes Economiques

l’Intelligence Economique et des
Statistiques
Source : Ministère de l’industrie et des mines, 2015
 La DGVSEES a pour fonctions principales :

- La mise en place d’un réseau d’échange d’informations avec les institutions et organismes
chargés de l’information économique et industrielle, et la création d’une banque de
données, liée au secteur industriel, à la PME et à la promotion des investissements ;
- Le suivi des tendances des marchés industriels au niveau national et international ;
- La surveillance du secteur de l’industrie, et de la PME, et la réalisation des bulletins
d’information statistiques sur leur évolution;
- L’analyse, le traitement et la protection des données relatives aux sciences et à la
technologie ayant un impact sur l’industrie, et l’investissement ;
- L’incitation des entreprises au développement des capacités en matière de décisions
stratégiques en leur facilitant l’accès à des instruments qui leur permettent de procéder à
l’identification de leurs faiblesses, à la valorisation de leurs atouts, et à l’exploitation des
opportunités offertes par leur environnement.
102
 Les actions réalisées par cette direction depuis sa création :
- La sensibilisation des entreprises industrielles au concept d’intelligence économique et à

l’utilité de mettre en place des cellules de veille stratégique, par l’organisation des
séminaires, et des ateliers concernant ces thèmes ;
- L’édition d’un manuel de formation en intelligence économique, le premier manuel de
formation au Maghreb, pour aider les entreprises à connaître le programme adapté à la
formation en intelligence économique. Ce manuel est destiné aux entreprises industrielles
et aux cadres de l’administration centrale ;
- Le lancement et le développement des formations en intelligence économique, à l’UFC, à
l’ISGP, 33 entreprises industrielles sont inscrites au master de l’UFC ;
- La signature de conventions avec 12 entreprises pilotes, des grandes entreprises étatiques
issues des secteurs prioritaires (agroalimentaire, pharmacie/chimie, électronique,
métallurgie), pour les aider à mettre en place des cellules de veille. Les cadres de ces
entreprises sont formés gratuitement, par les cadres de cette direction qui les
accompagnent dans le développement de leurs cellules de veille ;
- La réalisation d’une veille informative au profit des décideurs et chefs d’entreprises, par la
collecte, l’analyse et la diffusion des informations récentes sur l’environnement industriel,
économique, technologique et financier. Des informations qui proviennent des organismes
et des bureaux d’étude internationaux, et qui permettent de suivre l’actualité et d’anticiper
les différentes évolutions. Ces informations sont diffusées et publiées dans des catalogues
des études et rapports internationaux, des bulletins d’informations statistiques et des
bulletins de veille périodiques, technologiques et réglementaires, téléchargeables sur le
site du Ministère de l’industrie destinés aux organismes sous tutelle et aux entreprises
industrielles.
1-3- Le ministère des PME et de l’artisanat
La veille stratégique et l’intelligence économique ne concernent pas uniquement les grandes

entreprises, elles sont aussi utiles aux PME, vu le rôle qu’elles jouent dans le tissu
économique algérien. C’est la raison pour laquelle le ministère des PME et de l’artisanat est
également impliqué dans cette politique de diffusion d’une culture d’intelligence économique.
D’ailleurs en 2007, il a parrainé le colloque international IEMA2-2007, « Le benchmark des
2
Intelligence Economique et knowledge Management
103
pratiques et des expériences en intelligence économique au service de la performance et de la

compétitivité de l’entreprise », organisé en Avril à l’hôtel EL Aurassi, par NT2S3 Consulting
Inc., et le professeur Français Francis MOATY4.
1-4- ALGEX, CACI

La DGVSEES a construit des passerelles entre le Ministère et les acteurs industriels, tel que :
ALGEX (Agence Nationale de Promotion du Commerce Extérieur) et du CACI (Chambre
Algérienne de Commerce et de l’industrie). ALGEX vise à développer les capacités
d’exportations des entreprises en mettant en place une démarche de veille et d'intelligence
économique. Concernant la CACI, elle a pour objectif la réalisation des rapports d’analyse
sectorielle sur des filières industrielles ciblées.
Le nombre d’organismes étatiques impliqués dans la diffusion de la culture de veille

stratégique et d’intelligence économique en Algérie est faible. De plus, les missions de la
DGVSEE restent des objectifs non encore concrétisés ; le nombre de cadres de cette direction
est insuffisant que 6 personnes ; et les efforts de l’Etat se focalisent sur 12 grandes entreprises
publiques seulement, les PME, et les entreprises privées ne sont pas concernées, alors que le
tissu économique algérien est composé essentiellement de PME. Ajouté à cela, une absence
de collaboration entre le secteur public et le secteur privé. Il convient donc de renforcer le rôle
de l’Etat en matière d’appui et de mise en place de cette politique d’intelligence économique
et de veille stratégique en s’inspirant des expériences réussies dans les pays avancés.
2- Les écoles, instituts et universités offrant des formations en veille stratégique et

intelligence économique
L’Algérie ne compte que quelques écoles et universités qui ont pu intégrer la veille
stratégique, et l’intelligence économique dans les formations qu’elles offrent, nous avons :
- L’Université de Formation Continue (UFC) est la première à introduire une post
graduation spécialisée en intelligence économique et ce dans le cadre de la coopération
algéro-française, lancée en Avril 2007, bénéficiant de l’appui du professeur Francis Moaty
directeur du Master spécialisé, en intelligence scientifique, technique et économique de
l’ESIEE, école de l’innovation technologique ;
3
Network Technology Security and Asset management Solution, est un bureau de conseil à Vancouver au
Canada, qui dispose d’une filiale à Alger, LOGE (Laboratoire en Organisation et Gestion des Entreprises)
4
Directeur du MS en ISTE (Master Spécialisé, en Intelligence Scientifique, Technique et Economique) de
l’ESIEE, école de l’innovation technologique
104
- La première école algérienne dédiée à l’intelligence économique, voit le jour en septembre

2007, suite à un accord de partenariat entre le fondateur de l’Ecole Européenne
d’Intelligence Economique (EEIE) en France, et le directeur du groupe VIP5. Ce dernier a
depuis multiplié les formations en systèmes d’information, veille stratégique et
intelligence économique ;
- L'université de Batna a ouvert en 2009 un Master en intelligence économique ;
- Des écoles et des instituts à l’instar de l’INSIM6 (2010), ENSM7 (2012), ISGP8 (2012) ont
lancé des Master spécialisé en intelligence économique, destinés aux étudiants, aux cadres
dirigeants et aux chefs d’entreprises ;
- D’autres universités à l’instar de l’université de Bejaia ont intégré l’intelligence
économique comme module dans leurs programmes de formations.
Concernant la recherche universitaire, le fichier national des thèses révèle l’enregistrement de

7 thèses de doctorat dans le domaine de l’intelligence économique, dont trois thèses déjà
soutenues, et une seule thèse de doctorat dans le domaine de la veille stratégique. A notre
connaissance, il n’y a qu’une seule thèse de doctorat soutenue dans le domaine de veille
stratégique, et elle ne figure pas sur le portail national de signalement des thèses.
Il est primordial de renforcer la formation des compétences en veille stratégique et
intelligence économique par des formations spécialisées pour vulgariser les deux concepts, et
les outils liés à l’utilisation des technologies de l’information et de la communication, et ce en
encourageant davantage l’ouverture des écoles de formations, et en instaurant plus de
formations qualifiantes dans ces domaines au sein des universités algériennes.
3- Les colloques et séminaires organisés en Algérie sur la veille stratégique et

l’intelligence économique
Le nombre de colloques et de séminaires, dédiés à la veille stratégique et à l’intelligence
économique, organisés en Algérie ne dépasse pas la vingtaine. Une première journée d’étude
a été organisée le 6 juin 2004, sur « La veille technologique au service de l’entreprise
5
Un réseau de consultants et de partenaires universitaires au service des entreprises et des managers
6
Institut International de Management
7
Ecole Nationale Supérieur de Management
8
Institut Supérieur de Gestion et de Planification
105
algérienne » en collaboration avec CERIST9. Par la suite d’autres colloques et séminaires ont
été organisés par les pouvoirs publics et le privé :
Tableau 40 : Les colloques et séminaires organisés en Algérie sur la veille stratégique et

l’intelligence économique
Année Evènement Organisateur

2005 Séminaire sur « L’intelligence économique et Institut des sciences des
technologies dans le Maghreb » télécommunications
d’Es-Senia (Oran)
2005 à Cinq éditions de colloques internationaux sur organisés par NT2S
2011 l’Intelligence Economique et le knowledge Consulting Inc, et
Management (IEMA) parrainés par le
MIPMEPI, le ministère
de la PME et de
l’artisanat.
2007 à Cinq assises sur l’intelligence économique et la organisées par VIP Group
2011 veille stratégique et parrainées par le
MIPMEPI
2008 du Colloque international, « Gouvernance des organisé par l’université
14 au 16 institutions et intelligence économique » de formation continue,
Juin, parrainé par l’Etat
2009, 19 Journée d’information sur l’intelligence Ministère de l’industrie et
octobre économique et la veille stratégique en direction des de la promotion des
cadres des institutions investissements
2009, 3 et Tutoriel intitulé « Intelligence économique : enjeux ESI (Ecole Supérieure
4 mai pour les entreprises », lors de la première journée d’Informatique), Alger
sur les TIC à forte valeur ajoutée pour les
organisations
2014, 21 Séminaire international sur l’intelligence EHEC Alger
et 22 mai économique
Source : élaboré par nous mêmes
Le nombre de colloques et de séminaires organisés en Algérie sur la veille stratégique et

l’intelligence économique, reste insuffisant, et puis peu d’entreprises participent à ces
rencontres. Peut être suite, au manque de divulgation de ce genre d’événements, au manque
de sensibilisation, et à un faible intérêt accordé à ces rencontres. Il convient donc de multiplier
le nombre de compagnes de sensibilisation des acteurs économiques aux concepts de veille
stratégique et d’intelligence économique, sous forme de séminaires et de colloques au profit
des entreprises.
9
Centre de Recherche sur l’Information Scientifique et Technique
106
En Algérie l’Etat a bien fourni certains efforts, et a mis en œuvre certaines dispositions pour
sensibiliser les acteurs économiques à la pratique de veille stratégique et d’intelligence
économique, à travers la création d’une direction générale de veille stratégique, études
économiques et statistiques, par l’organisation de séminaires et de colloques sur ces thèmes et
le développement des formations dans ce domaine. Mais ces efforts restent embryonnaires.
L’Etat doit renforcer davantage ses efforts pour propager cette culture de veille stratégique et
d’intelligence économique dans l’esprit de nos managers, en mettant en place un système
national d’information, en créant des bases de données mises à la disposition de nos
entreprises, voir même les aider à développer des pratiques de veille, en faisant appel à des
experts étrangers, plus avancés dans ce domaine.
Le retard accusé par nos entreprises dans ce domaine, nous a amené à nous intéresser aux
conditions nécessaires à l’émergence d’une pratique de veille stratégique. Nous avons mené
une enquête de terrain auprès des entreprises laitières de la wilaya de Bejaia, pour vérifier
l’existence ou non de ces conditions au sein de ces entreprises et apprécier leur prédisposition
à intégrer une pratique de veille stratégique, chose que nous allons détailler dans la section
suivante.

exploratoire auprès des entreprises laitières de la wilaya de Bejaia)
Cette section synthétise les résultats de notre enquête de terrain menée auprès des
entreprises laitières de la wilaya de Bejaia. Nous allons faire une petite analyse du contexte
général des entreprises et par la suite procéder par une analyse au cas par cas, mais avant cela
une présentation de notre échantillon et de notre démarche méthodologique s’impose.
1- Présentation de l’échantillon de l’enquête et de la méthodologie de recherche
Nous avons opté pour la filière laitière, car c’est l’une des plus importantes filières dans le
domaine agroalimentaire en Algérie, caractérisée par une forte concurrence. Nous nous
sommes limités aux entreprises laitières de la wilaya de Bejaia, car c’est l’une des wilayas
qui excellent dans ce domaine. Nous n’avons pas intégré dans notre échantillon les entreprises
dont la production se limite au lait pasteurisé, car c’est un produit subventionné par l’Etat, il
107
n’y a pas vraiment de concurrence pour ce produit. Notre échantillon comprend donc, 12
entreprises :
- Deux grandes entreprises, anciennes sur le marché, leaders dans leur domaine (Danone,
Soummam) ;
- Deux PME, qui disposent de parts de marché non négligeables (Tchin Lait, Ramdy) ;
- Trois petites entreprises (Vallée glaces, Good glaces, Gyprolait) ;
- Cinq très petites entreprises (Lavalait, Fyrmakhier, Nezline, Sitelle Kabylie, Kalylait).
Tableau 41 : Les entreprises laitières de la wilaya de Bejaia, objet de notre étude

exploratoire
Raison Date de Taille de Produits de Nombre Les personnes

sociale création l’entreprise l’entreprise d’entretiens interviewées
(effectif, réalisés
chiffre
d’affaire)
Sarl Laiterie 1993 1200 Yaourt, crème Deux Responsable
Soummam personnes dessert, commercial/Chargé
fromage frais, d’étude marketing
lait UHT, lait
fermenté
SPA Danone 2001 980 Yaourt, jus au Quatre Responsable R&D/
Djurdjura employés, lait, crème entretiens responsable qualité/
CA de 85 dessert, responsable du système
millions fromage frais d’information/
Euros responsable
(environ 14 engineering et travaux
Milliards neufs
DA)
Sarl Tchin- 1990 500 Lait UHT Trois Directeur marketing et
Lait/Candia personnes, 8 vente/ responsable
milliards DA, service distribution/
responsable marketing
Sarl Ramdy 2001 300 Yaourt, Trois Chef de
personnes, camembert, production/responsable
1,6 milliards fromage commercial/superviseur
DA des ventes
Sarl Vallée 2004 120 Crèmes Deux Gérant / responsable
Glaces personnes, glacées comptabilité
195 millions
DA
Sarl Good 2001 57 personnes, Crèmes Cinq Cogérant/ responsable
Glaces jusqu’à 120 glacées, commercial/
en été. 100 fromage responsable ressources
108
millions DA humaines/ assistante de

direction/ responsable
contrôle qualité
Sarl 1997 35 Crèmes Un Responsable
Gyprolait permanents glacées, comptabilité
en été, leur sorbets.
nombre arrive
jusqu’ 150
salariés. 130
millions DA
Lavalait SNC 2001 10 personnes, Camembert de Un Gérant
Moualek et 2 millionsmanière
Cie DA artisanale
Fromagerie 2010 2 ouvrières, Camembert de Un Gérant
Fyrmakhier, moins d’un 1 manière
Ibarissen million DA artisanale
Eurl Nezline 2010 7 ouvrières, Camembert Un Gérant
Sarl Sitelle 2008 4 personnes Fromage frais Un Gérant
Kabylie de façon
artisanale
(Gervais)
Fromagerie 2009 9 ouvriers, 5 Fromage fondu Un Gestionnaire des stocks
Kalylait millions DA
Pour analyser l’existence ou non des conditions nécessaires à l’émergence d’une pratique de
veille stratégique au sein de ces entreprises, et donc vérifier leur prédisposition ou non à
mettre en place une telle pratique, nous avons réalisé des entretiens individuels semi directifs
avec prise de note, de 40 jusqu’à 60 minutes, avec des chefs d’entreprises, et des cadres. Ce
qui nous a permis de gérer l’entretien en fonction de la disponibilité de la personne en face;
d’expliquer à l’interviewé les questions qui ne sont pas claires, de poser d’autres questions qui
nous sont subitement venues à l’esprit lors de l’entretien.
Nous avons effectués au total 25 entretiens, 15 ont été enregistrés par magnétophone, avec
l’accord des interviewés, les autres ont refusé l’enregistrement. Pour les faire nous avons
utilisé un guide d’entretien, structuré en trois parties : la première, porte sur des
renseignements généraux concernant l’entreprise, et la personne interviewée ; la deuxième
vise à analyser le contexte, voir l’importance accordée à l’environnement externe, à
l’information, les sources d’information utilisées, les types d’informations recherchées…etc.;
la troisième partie cible les conditions nécessaires à l’émergence d’une pratique de veille
stratégique.
109
Le guide d’entretien comprend des questions ouvertes pour inciter l’interviewé à exprimer ses
opinions et donc pour avoir le maximum d’information ; et des questions fermées, avec une
seule réponse et d’autres à choix multiples.
2- Présentation des résultats
L’analyse des données des entretiens réalisés avec les cadres des entreprises laitières de la
wilaya de Bejaia nous a permis de vérifier l’existence ou l’absence des conditions nécessaires
à l’émergence d’une pratique de veille stratégique au sein de chaque entreprise, et d’apprécier
sa prédisposition à mettre en place un telle pratique. Chose que nous allons aborder dans les
points suivants. Mais avant cela une petite analyse du contexte des entreprises en général
s’impose:
2-1- Analyse générale
Il importe de préciser qu’aucune des entreprises n’a une unité, ou une personne désignée
spécialement pour la pratique de veille stratégique, mais généralement, elle est rattachée à la
direction marketing pour les grandes entreprises, donc elle fait partie des tâches du directeur
ou bien du responsable marketing ; à la direction commerciale, ou bien au service commercial
pour les PME ; et au gérant pour les petites entreprises. Cependant toutes les entreprises
affirment surveiller leur environnement externe, mais à des fréquences différentes :
continuellement, au quotidien, notamment pour les grandes et moyennes entreprises telles que
Danone, Soummam, Tchin-Lait, et pour quelques petites entreprises, à l’instar de vallée glace,
gyprolait, et kalylait ; périodiquement voir même occasionnellement pour les autres
entreprises notamment les petites fromageries.
Généralement les terminologies utilisées au sein de ces entreprises pour désigner la pratique
de veille stratégique sont : ‘prospection’, ‘suivi’, ‘étude’, ‘marketing’ pour la majorité des
cadres. Une personne a évoqué le terme ‘curiosité’, une autre ‘vigilance’, d’autres, notamment
dans les grandes entreprises ont cité les termes ‘veille commerciale’, ‘veille concurrentielle’.
Mais le terme de ‘veille stratégique’ est méconnu.
Concernant les types d’informations recherchées, ces entreprises s’intéressent généralement

aux informations liées à l’environnement concurrentiel, commercial, juridique et
réglementaire. Nous avons constaté que ces entreprises accordent une attention particulière à
l’environnement réglementaire «… juridique, réglementaire, normalement, de toute façon
110
dans ce pays en premier, on doit le prendre en premier dans ce pays sinon c’est un
problème » (Vallée glaces, le gérant). « …En Algérie, il faut être informé au moins par
rapport à la réglementation que ce soit le produit, que ce soit l’étiquetage aussi, pour
répondre aux lois algériennes et aux règlements algériens… » (Tchin-Lait, responsable
marketing).
Elles recherchent beaucoup plus des informations qualitatives que quantitatives, 45% des
cadres interrogés visent des informations qualitatives, 5% recherchent des informations
quantitatives, et 50% d’entre eux affirment s’intéresser aux deux types. 43% des cadres
interrogés, s’intéressent à des informations en liaison avec le futur de l’entreprise, à caractère
anticipatif, 38% recherchent des informations en liaison avec le présent de l’entreprise, et
19% s’intéressent aux deux types.
Pour ce qui est des sources exploitées, toutes les sources d’information sont utilisées, nous
avons les sources formelles (ouvrages et revues scientifiques, presses et média, Internet,
brevets, bases et banques de données…etc), et les sources informelles (concurrents,
fournisseurs, clients, colloques, conférences et séminaires, réseaux personnels…etc.). Ces
entreprises font beaucoup plus recours aux sources informelles, notamment le réseau de
relations personnelles « Le bouche à oreille ça c’est, le téléphone arabe, c’est le moins cher et
le plus utile, le plus rapide….efficace à vérifier» (Danone, responsable engineering et
travaux neufs). D’ailleurs, 38% des cadres attestent faire souvent recours à leur contacts
personnels pour avoir des informations sur l’environnement externe, « En discutant avec des
clients, on a dés fois de l’information…parce que le client il est vraiment…il vient là, il va là-
bas… y a des fournisseurs, dés fois qui nous donnent des informations sur l’autre … il nous
fournit des petits trucs comme ça…» (Ramdy, chef de production). A travers aussi « des
amis, de la famille, des anciennes connaissances, des fournisseurs aussi…dans ce domaine le
lait, on se connait pratiquement tous » (Tchin-Lait, responsable marketing).
Le recours aux contacts personnels pour avoir des informations sur l’environnement
externe :
Fréquence Souvent Parfois Rarement Jamais

Nombre de 38% 38% 5% 19%
cadres
111
Après cette petite analyse du contexte général des entreprises, en relation bien sûr avec la
surveillance de l’environnement externe, la recherche et la collecte d’information concernant
les acteurs de cet environnement, nous allons vérifier l’existence ou non des conditions
nécessaires à l’émergence d’une pratique de veille stratégique au sein de ces entreprises. Nous
précisons que tout au long de notre analyse nous utiliserons les signes , , X pour valider
l’existence ou confirmer l’inexistence d’une condition, et le signe ?, lorsque nous n’avons
pas assez d’éléments pour vérifier une condition.
2-1-1 Les conditions contextuelles, liées à l’environnement externe à l’entreprise
Les conditions contextuelles sont des conditions externes à l’entreprise, liées à son
environnement externe, sur lesquelles l’entreprise n’a aucune influence, considérées comme
des préalables à la pratique de veille stratégique, telles que : un environnement incertain, le
soutien des organismes étatiques.
 CC1 : Environnement incertain
L’environnement actuel des entreprises est hostile, évolutif et incertain, ceci n’est plus à
démontrer. Cela est dû aux différents changements opérés, à la mondialisation des échanges, à
une forte concurrence, et à l’émergence d’une économie fondée sur la connaissance. Cette
incertitude environnementale a été soulignée par les recherches théoriques et les études
empiriques (Terry, 1977 ; Lesca, 1994 ; Martre, 1994 ; Amabile, 1997; Choo, 2001 ...etc.),
comme la cause principale qui incite les entreprises à surveiller l’environnement externe, y
compris pour les entreprises algériennes, d’ailleurs cette incertitude est belle et bien perçue
par les cadres interviewés, chose que nous allons vérifier par la suite (C3). L’environnement
des entreprises est tellement contraignant, et incertain que certaines personnes regrettent
même d’avoir investi « J’ai en quelque sorte regretté d’avoir investi sur le marché…un
investisseur, ici, vraiment c’est…, faut avoir du courage pour investir… personnellement si
c’était à refaire je n’investirai jamais, jamais, d’abord dans l’agroalimentaire, jamais !... »
(Vallée glaces, le gérant). Et cela se répercute même sur la santé des chefs d’entreprises
«…allez-y vérifier tous les industriels qui existent dans la région, ou en Algérie, tu ne trouves
pas un industriel qui n’est pas malade qui n’a pas de diabète, qui n’a pas de stresse, qui n’a
pas fait un infarctus…j’ai tout le temps ce médicament avec moi, tout le temps… » (Vallée
glaces, le gérant).
112
Conclusion pour CC1

 Environnement contraignant et
incertain
 CC2 : Soutien des organismes étatiques et des institutions politiques
Quant au soutien des organismes étatiques et des institutions politiques, là encore plusieurs
auteurs ont souligné le rôle, et la contribution de l’Etat, concernant la sensibilisation des
entreprises à la pratique de veille stratégique (Cohen, 2004). Le japon est un modèle à
prendre comme exemple, où la pratique de veille résulte d’une préoccupation commune et
d’une étroite collaboration entre les acteurs économiques et les administrations de l’Etat
(François et Levy, 2003).
Concernant l’Algérie, des efforts ont été fournis par l’Etat pour sensibiliser les acteurs
économiques à la veille stratégique et à l’intelligence économique, notamment par la création
de la Direction Générale de Veille Stratégique, Etudes Economiques et Statistiques
(DGVSEES), qui émet des bulletins de veille périodiques sur le site du MIPMEPI destinés
aux entreprises industrielles. Cet organisme a pour missions principales :
- De mettre en place une banque de données qui comprend des informations concernant les
domaines économiques, industriels, technologiques;
- De mettre en place un réseau d’échange d’informations avec les institutions et organismes
chargés de l’information économique et industrielle ;
- D’analyser, de traiter et de protéger les données relatives aux sciences et à la technologie
ayant un impact sur l’industrie, l’investissement et les participations de l’Etat ;
- D’inciter les entreprises à développer leurs capacités en matière de décisions stratégiques
en leur facilitant l’accès à des instruments qui leur permettent d’identifier leurs faiblesses,
de valoriser leurs atouts, et d’exploiter des opportunités qui se présentent.
Néanmoins ces efforts restent insuffisants, déjà le nombre d’organismes étatiques impliqués
dans la diffusion de la culture de veille stratégique et d’intelligence économique est faible, et
puis, 93% des cadres interrogés déclarent qu’il n’y a aucun soutien des organismes étatiques
qui leur permet d’accéder à l’information, «…souvent l’information au niveau des
administrations est confidentielle alors qu’elle ne devrait pas l’être…quand vous allez aux
administrations demander un certain nombre d’information on vous fait toute une montagne
alors que c’est pas…soit qu’on peut avoir…soit quand vous voyez le type d’information, vous
113
ne pensez pas que c’est aussi…vous allez à la douane…ils vous disent voilà y a une nouvelle
règle, à partir d’aujourd’hui…. Vous dites donnez moi le bulletin sous la note, ils vous disent
Non, c’est confidentiel. On vous fait appliquer une loi, mais on vous dit non, c’est
confidentiel, je peux pas vous dire » (Tchin-Lait, Directeur marketing et vente).
76% des cadres interviewés ne connaissent même pas cette direction (DGVSEES). Ce qui
indique bien le manque d’information, de communication, pour faire connaître cet organisme,
son rôle, et aussi l’insuffisance des efforts pour vulgariser cette culture de veille stratégique et
sensibiliser les acteurs économiques à cette pratique, «…on n’a pas cette culture d’échange,
de communiquer à l’extérieur » (Danone, Responsable engineering et travaux neufs)
Certains cadres (72%) affirment également que l’accès à l’information n’est pas facile. Ils
affirment rencontrer parfois des obstacles lors de la recherche de l’information, liés
à l’inaccessibilité, à la qualité de l’information et la fiabilité des sources. Ceci est du à
l’inexistence de bases de données, ou d’organismes externes pour alimenter les entreprises en
informations souhaitées. « …En Algérie on n’a pas de base de données solides qui concernent
tous les secteurs on va dire, et du coup, pour rechercher de l’information, de temps en temps,
je dirais, même souvent, on est appelé à créer, à essayer de créer certaines données, certaines
bases de données…y a un manque d’information, un manque d’études, y a un manque de
statistiques, y’a pas d’organisme spécialisé vers lequel on peut s’orienter pour avoir tous type
d’information… » (Danone, Responsable qualité). «…C’est jamais facile d’avoir
l’information…on n’est pas comme en Europe, vous commandez une information, vous l’avez
dans l’heure qui suit, en Algérie c’est à vous d’aller chercher l’information. Les concurrents
par exemple, y a aucune source qui vous donne la part de marché des concurrents, donc si
vous le faites pas vous-même, vous ne pouvez pas l’avoir ….C’est dû au fait que le marché
n’est pas organisé. Sachez que le marché algérien c’est beaucoup d’informel, pour ne pas
vous donner de pourcentage, donc quand vous avez de l’informel, vous avez une partie des
statistiques qui sont fausses, donc si vous n’êtes pas vous-même, si vous cherchez pas vous-
même l’information, on a bon avoir des organismes qui vous donnent des statistiques mais
sachez qui sont pas très fiables, parce qu’une partie de l’économie est souterraine » (Tchin-
Lait, Directeur marketing et vente).
De plus, les missions de la DGVSEE restent des objectifs non encore concrétisés. Le nombre
des cadres de cette direction est insuffisant, ses efforts se focalisent uniquement sur 12
grandes entreprises publiques issues des secteurs prioritaires (agroalimentaire,
114
pharmacie/chimie, électronique, métallurgique). Cette direction a signé des conventions avec

elles pour les aider à mettre en place des cellules de veille. Les PME et les entreprises privées
ne sont pas concernées, alors que le tissu économique algérien est composé essentiellement de
PME. Ajouté à cela, une absence de collaboration entre le secteur public et le secteur privé.
Concernant les autres actions réalisées par les organismes étatiques pour sensibiliser les
acteurs économiques à la pratique de veille stratégique et d’intelligence économique, il y a eu
l’organisation de colloques et de séminaires dédiés à ces thèmes. Sauf que leur nombre ne
dépasse pas la vingtaine. De plus les entreprises participent rarement à ce genre
d’événements, 88% des interrogés n’ont jamais assisté à des colloques ou séminaires sur le
thème de veille stratégique, d’intelligence économique, ou sur aucun autre thème pour
certains. Il faut bien croire qu’on accorde peu d’importance à ces manifestations, qu’il y a un
manque de sensibilisation de la part de la direction, et une faible vulgarisation de ce genre
d’événements par leurs organisateurs.
Au final, il y a bien une initiative de la part de l’Etat pour propager cette culture de veille
stratégique et aider les entreprises à développer des cellules de veille, mais cela reste encore
insuffisant, « …l’Etat n’a pas mis de garde-fous pour que l’entreprise s’épanouisse…tout est
à l’encontre de l’entreprise…si on se compare maintenant au Maroc, en Tunisie, à nos
voisins, c’est autre chose…avec rien justement, dans tous les domaines…la petite et moyenne
entreprise au Maroc ou en Tunisie, ils avancent... Nous….l’Etat doit prendre ses
responsabilités, il faut qu’il change les lois, il faut qu’il y ait une bonne volonté de
changer…la capacité existe, elle est là, mais c’est la volonté politique qui n’existe pas… de
toute façon tous les calculs que tu fais sont faux…c’est ça l’Algérie » (Vallée Glaces, le
Gérant).
Conclusion pour CC2 pour X Faible soutien de l’Etat

l’ensemble des entreprises
Il convient donc de renforcer le rôle de l’Etat, et de multiplier ses efforts en matière d’appui et
de diffusion de sa politique d’intelligence économique et de veille stratégique, en s’inspirant
des expériences réussies dans les pays avancés.
2-1-2- Les conditions liées aux individus de l’entreprise
115
Chapitre 4 La veille stratégique
s : Politique nationale et Pratiques des entreprises
Ces conditions sont liées au dirigeant, son soutien, son implication ; et au personnel de
l’entreprise, sa participation, son implication dans cette pratique de surveillance de
l’environnement et de la recherche de l’information :
 C1 : Soutien et implication de la direction, profil du dirigeant
Le soutien et l’implication de la direction sont considérés comme des facteurs importants pour
la pratique de veille stratégique (Martre, 1994 ; Julien et al. 1997; Prescott, 2001 …etc.).
L’activité de veille dans l’entreprise sera formellement établie et continue seulement si les
cadres supérieurs sont convaincus de son importance (Jain, 1984).. Le profil du dirigeant et
son style de direction peuvent avoir une influence sur cette pratique, notamment son degré
d’ouverture sur l’extérieur, et sa capacité à déléguer
déléguer l’écoute de l’environnement et à favoriser
la communication de l’information (Lesca,
( 1994). Certains auteurs préconisent même de
rattacher l’unité de veille à la direction générale, pour que l’importance et l’utilité perçues
soient fortes.
Concernant
ant les entreprises étudiées, 40% des cadres interrogés affirment bénéficier d’un fort
soutien de la direction, ou du gérant, pour 33 % il est même très fort. Pour
our les autres, 20%
affirment qu’il est plutôt moyen, voir faible pour 7 % d’entre eux.
Figure 15: Soutien du dirigeant

40%
33%
20%
7%
Très fort Fort Moyen Faible
Source : élaborée par nous même
Concernant le profil du dirigeant, 62% des interviewés décrivent leur dirigeant comme étant
une
ne personne ouverte, accessible, qui prend souvent en considération leurs avis avant la prise
116
de décision. Pour 33% d’entre eux, cela arrive mais parfois. Pour les autres (5 %) c’est plutôt
rare.
 C2: Participation et implication du personnel
« La surveillance est un état d’esprit et l’affaire de tous » (Cohen, 2004 :199), il importe
donc, de sensibiliser le personnel de l’entreprise au concept de veille stratégique, de le
motiver et l’impliquer dans la surveillance de l’environnement et la collecte de l’information.
L’étude menée par Lauzen (1995) a indiqué que les entreprises américaines ayant une culture
participative sont plus probables de mettre en place une pratique de veille stratégique
formelle.
Cette condition a été validée dans neuf entreprises. « C’est une implication, implication
personnelle, du groupe aussi, tout le monde a pris conscience qu’on nage dans un
environnement un peu hostile » (Ramdy, Chef de production). (Ce qui est bien dans notre
entreprise, c’est que les personnes qui travaillent ici, les titulaires, même les ouvriers quand
ils rentrent, ils nous apportent des informations. Lorsqu’ils remarquent un produit nouveau,
ou lorsqu’ils entendent des choses concernant notre entreprise, ses produits ou bien les
concurrents, ils rapportent les échos. Tout le monde est sensibilisé sur ce point là. Même celle
qui fait le ménage, elle vient me raconter qu’elle a entendu ceci ou cela, c’est suite à ça que je
prends des décisions) (Vallée glace, le Gérant).
2-1-3- Les conditions culturelles
Ces conditions sont liées à la culture qui règne au sein de l’entreprise, nous avons :
 C3 : Perception de l’incertitude environnementale
La perception de l’incertitude émanant de l’environnement externe, figure parmi les facteurs

les plus probants pour expliquer les pratiques de veille (Julien et al. 1995). Choo (1999) a
affirmé que les directeurs qui perçoivent l’environnement plus incertain tendront à le
surveiller davantage. Les résultats de notre enquête nous ont révélé que toutes les entreprises,
A l’exception de deux d’entre elles, perçoivent l’incertitude de l’environnement : « Il est
instable, y a beaucoup de changements…» (Good glaces, Responsable ressources
humaines) ; «Il est vraiment incertain, suite à l’instabilité des prix des matières premières,
même sur le marché on n’arrive pas à savoir ce que veut le consommateur… » (Good glaces,
Co-gérant).
117
« …C’est un environnement très, très concurrentiel…le facteur consommateur, il est devenu,

très, très exigeant, par rapport à avant » (Danone, Responsable système d’information).
« L’aspect réglementaire est incertain… » (Tchin-Lait, Directeur Marketing et vente).
« …le marché reste plus ou moins instable, suite aux prix de la matière première »
(Soummam, Responsable commercial).
 C4 : Prise de conscience de la nécessité de s’ouvrir sur l’extérieur, de l’utilité de

surveiller l’environnement
La pratique de veille suppose également comme préalable déterminant un état d’esprit global
d’ouverture sur l’environnement (Lesca, 1994 ; Correia et Wilson, 2001 ; Cohen, 2004), et
de prise de conscience de la nécessité et de l’utilité de surveiller l’environnement externe.
67% des cadres interrogés accordent une importance très élevée à la surveillance de
l’environnement « …c’est impératif, on est obligé, ça fait parti de notre métier sinon on est
mort. Si on n’est pas conscient des enjeux qui se passent sur le marché ou à l’échelle de
différentes organisations, je pense qu’on est mort, c’est une obligation… ça nous aide à
mieux appréhender les changements, et à s’adapter et même plus qu’appréhender les
changements, les anticiper…» (Danone, Responsable qualité). 27% des cadres accordent
une importance élevée à la pratique de veille stratégique « C’est toujours intéressant de savoir
ce qui se passe sur l’environnement, pour voir ce que font les autres, pour ne pas avoir des
produits semblables aux concurrents… pour voir comment se positionner par rapport aux
concurrents » (Soummam, Responsable commercial). Et 6% d’entre eux, lui accordent une
importance moyenne « C’est facultatif, c’est pas obligatoire…maintenant si on prend une
entreprise de cette envergure en Europe, ça devient une nécessité…si on se place du côté
algérien c’est autre chose… » (Vallée glaces, le Gérant).
118
Figure 16: Importance accordée à la

surveillance de l'environnement
externe
67%
27%
6%
0%
Très Elevée Moyenne Faible

élevée
 C5 : Esprit collaboratif : Importance

Importance accordée à l’information, et culture de partage
d’information
La surveillance de l’environnement est indispensable

indispensable pour l’entreprise, elle permet de
collecter l’information, qui devient une ressource stratégique pour réduire l’incertitude, et
éclairer les choix stratégiques (Rouach, 1996; Pateyron, 1998 ; Bernat et al. 2008…etc.).
La réussite du Japon est reliée par certains auteurs (Martre, 1994 ; Cohen, 2004) à la culture
du partage de l’information. En effet, la veille stratégique est un processus collect
collectif qui
nécessite la collaboration de tout le personnel. Il
Il est important donc, que règne au sein de
l’entreprise une culture d’échange et de partage de l’information, qui contribue fortement au
développement des pratiques de veille (Bourai, 2009).
Par rapport à notre étude, 48 % des cadres interviewés acceptent de partager facilement leurs
informations avecc leurs collègues, le personnel «…quand
and ça concerne le marketing et les
ventes ou quelque chose, je la partage avec mes collègues pour avoir un peu leurs avis, et j’en
parle au directeur général, en fonction de l’importance de l’information…y
l’information…y a pas de rétention
de l’information, on se sent pas plus important lorsqu’on a de l’information. » (Tchin Lait,
Directeur marketing et vente).
vente 41% des cadres préfèrent la communiquer au gérant
«…personnellement,
personnellement, je la communique directement au dirigeant » (Ramdy
(Ramdy, Chef de
production). Mais 11% des interviewés préfèrent plutôt
ôt la garder au moment opportun, « non
je la partage pas avec mes employés, en général je la garde au moment opportun…une
119
information qui concerne le marché d’entreprise, le produit, l’avenir de l’entreprise, c’est

très important il faut pas le dire à n’importe qui » (Vallée glaces, le Gérant).
 C6 : Esprit curieux, favorable aux changements, à l’innovation
Humbert Lesca (2003) et son équipe de recherche ont confirmé, suite à leurs études de
terrain, l’existence de fortes relations entre ‘’la capacité à innover’’ et ‘’la capacité d’écoute
de l’extérieur et du futur’’. Audet (2001) a également affirmé dans son étude que le désir
d’innovation stimule les activités de veille. De leur coté, Guerraoui et Richet (2005) ont
souligné que la création d’un environnement favorable à l’innovation dans l’entreprise, est
une condition qui permet aux économies émergentes de développer une culture de
Les résultats de notre étude nous ont révélé que 77 % des cadres interviewés sont pour
l’innovation, «…il faudrait …être au courant de toutes les innovations sur le marché mondial
d’abord et les importer sur le marché local…il faut innover, il faut créer, il faut pas attendre
le concurrent, il faut devancer toujours » (Vallée Glaces, le Gérant). « …Quand vous êtes
leader, vous essayez toujours d’avoir de l’avance sur les autres…on fait preuve de créativité,
on essaye toujours de devancer les autres… » (Tchin-Lait, Directeur marketing et vente).
«…il faut toujours être les premiers à faire quelque chose, à lancer un nouveau produit… il
faut pas laisser le consommateur se lasser...ça reste, dans le domaine agroalimentaire, vous
pouvez pas innover beaucoup avec le lait, donc on essaye, enfin, on essaye d’apporter des
petites modifications, de lancer de nouveaux produits et aussi d’avoir des innovations aussi
sur le packaging… » (Tchin-Lait, Responsable marketing).
18 % des cadres interviewés préfèrent suivre et adopter la même stratégie que le concurrent
leader «…il suffit que quelqu’un rentre sur le marché algérien avec un modèle de glace
nouveau…tu es obligé de suivre, d’investir, d’être à jour, sinon ça marche pas… » (Vallée
Glaces, le Gérant) ; (Je ne vais pas me vanter, je suis une petite fromagerie, ce n’est pas une
honte si je fais comme l’autre, je le suis plutôt que l’envier) (Lavalait, le Gérant). Tandis
que 5 % préfèrent plutôt revoir les succès passés et adopter la même stratégie, « on observe
toujours le passé, c’est la première des choses pour améliorer ou innover…y a toujours des
améliorations…on regarde d’abord le passé, c’est par rapport à ça qu’on décide d’innover
ou de changer la stratégie…on fait pas comme les concurrents » (Good Glaces, Assistante
de direction)
120
Figure 17: Esprit favorable à l'innovation

77%
18%
5%
Pour Immiter le Se référer aux

l'innovation concurrent succés passés
Face à des informations ambigües,

ambigües 88 % des interviewés essayent de les interpréter, de les
comprendre, de trouver un sens, ils font preuve d’une certaine tolérance à l’ambigüité, ils ont
donc un esprit curieux, « …quand ça touche un peu à mon entreprise je dois savoir la vérité,
je dois chercher…la
er…la curiosité pour un bien être… » (Sittel Kabylie,, le Gérant
Gérant). « …Toute
information est bonne à prendre…on
prendre essaye de la creuser, l’information, de la vérifier, si on
juge qu’elle est pertinente, importante » (Tchin-Lait,, Directeur marketing et vente
vente).
«…Quand
uand on nous envoie un mail que tel concurrent a lancé tel produit, on le lit mais par
curiosité …c’est de la curiosité,
ité, on est de nature curieux…on
curieux…on cherche toujours, même si c’est
pas influençant sur notre façon de travailler ou notre domaine de travail, mais surtout c’est
par curiosité…» (Danone, Responsable système d’information).
d’information Alors
lors que les autres
cadres, 12%, préfèrent complètement les ignorer (les
les informations ambigües ? Je les ignore,
ah non ! je n’ai pas le temps, c’est la vérité)
vérité (Fromagerie Fyrma Khier,, le Gérant
Gérant).
 C7 : Esprit anticipatif : vision

v orientée vers le futur
La veille stratégique est un processus qui s’intéresse à des informations à caractère anticipatif,
c'est-à-dire,
dire, des informations qui annoncent l’arrivée probable d’un événement. Les managers
doivent avoir une vision orientée vers le futur, pour pouvoir s’adapter aux évolutions de
l’environnement et anticiper ses changements. Ce qui importe ce n’est pas de savoir ce que
fait le concurrent aujourd’hui, mais ce qu’il fera demain (Lesca, 1994).
Concernant notre enquête, 58 % des cadres attestent avoir une vision de voir les choses,
orientée vers le futur, à long terme «…Généralement
énéralement on arrête des plans directeurs, des
plans stratégiques sur 5 ans, voir un peu plus quand il s’agit d’avoir des réflexions sur le long
121
terme…parce qu’on est en phase de progression, et vous devez faire des investissements, donc
quand vous faites des investissements, vous devez faire des choix, des choix d’investissements,
des choix d’emplacement, des choix
cho de stratégies, vous êtes obligés de voir sur le long terme.
Quand vous investissez sur une usine ça se construit pas en un mois…Donc
mois Donc ça vous ppousse à
réfléchir, à avoir un plan stratégique sur plusieurs années…
années » (Tchin
(Tchin-Lait, Directeur
marketing et vente).
34 % des interviewés ont une vision à moyen terme (entre 1 et 3 ans) ; et 8 % d’entre eux ont
une vision limitée au court terme
me (moins d’un an) « moins d’un an…on travaille pratiquement
sans horizon, ça veut dire qu’on gère le présent, c’est pour ça que j’ai dit moins d’un an. Le
problème c’est que, dans les PME algériennes, les petites entreprises…la plupart, c’est que le
mot stratégie, leur fait peur. Ils n’aiment pas entendre ce mot…la
mot a plupart des entrepreneurs
algériens n’ont pas cette vision de pérenniser leur entreprises…
entreprise » (Gyprolait, Chef
comptable).
Figure 18: Vision de voir les

choses
58%
34%
8%
Long Moyen Court

terme terme terme
Nos résultats révèlent que 27 % des cadres seulement ont un esprit anticipatif, c'est
c'est-à-dire,
face au futur ils adoptent une stratégie proactive, ils essayent d’anticiper les choses, de les
faire arriver : « …être
être informé au moment voulu, afin d’élaborer sa stratégie et objectifs, être
proactif et pas réactif » (Soummam,
(Soummam Chargé d’études marketing) ; « …on essaye de
devancer, on prend le devant…quand vous êtes leader, vous essayez toujours d’avoir de
l’avance sur les autres » (Tchin-Lait,
(Tchin Directeur marketing et vente),, « …cette remontée
d’information, elle est faite comme je l’ai dit tout à l’heur pour devancer, y a des actions, on
va pas…attendre jusqu’à ce que le concurrent fasse quelque chose et nous réagir après, dés
122
fois, la remontée d’information, essayer d’anticiper…» (Tchin-Lait, Responsable

Marketing).
50% des interviewés adoptent une stratégie réactive, prévoir et préparer, (Prévoir et
préparer, parce que, une petite réflexion intelligente vue mon expérience, les choses quand on
les prévoit et on les prépare, et quand elles se réalisent, même s’il y a un manque dans notre
plan d’action, ça va être des petites modifications. Mais quand tu attends jusqu’à ce qu’elles
se produisent pour agir, ça va être très difficile, c’est des montagnes que tu vas soulever, et
tu risque de couler !...anticiper les choses, devancer, réellement on n’est pas arrivé à ce
niveau) (Fromagerie Fyrma Khier, le Gérant).
Les autres interviewés (23%) optent pour une stratégie passive (attendre et voir) (Nous on
attend d’abord de voir ce qui se passe, ce que la concurrence va faire, pour ensuite
réagir…on n’essaye pas de doubler comme ça) (Ramdy, Responsable commercial).
2-2- Analyse au cas par cas
Pour vérifier l’existence des conditions précédentes dans chaque entreprise, et apprécier sa
prédisposition à intégrer une pratique de veille stratégique formalisée, une analyse au cas par
cas est nécessaire :
2-2-1- Cas de Danone Djurdjura Algérie (Annexe 1)
Danone surveillance bien son environnement externe, «…on fait la veille, on regarde ce qui
a sur le marché, comme nouveau, sur notre métier, ce qui est nouveau par produit, ce que met
sur le marché nos concurrents » (Responsable R&D), d’une manière continuelle
«…continuellement, au quotidien. Pour ma part je reçois quotidiennement un rapport c’est
juste à titre d’exemple de veille concurrentielle, ce qui se passe dans le monde extérieur… »
(Responsable qualité). Les termes utilisés pour désigner la pratique de veille stratégique au
sein de Danone sont : ‘veille’, ‘curiosité’, ‘veille économique’, ‘veille concurrentielle’.
Danone ne dispose pas d’une structure spécifique dédiée à la surveillance de l’environnement

externe, c’est une tâche un peu partagée où tous les services, toutes les fonctions de
l’entreprises participent « … en fait Danone n’a pas une structure qui…par tout le
monde…par toutes les personnes qui sont au niveau de la force de vente, le commercial, dés
123
qu’il y a quelque chose de nouveau…après y a des consolidations qui se font par un service
spécifique …. en fait, la surveillance de l’environnement ne se limite pas uniquement à la
concurrence, elle est vraiment très globale et très complexe, parce qu’il y a un service qui
s’occupe de veille juridique, de toutes les lois etc…et puis vous avez l’aspect engineering, les
nouvelles technologies, c’est un service à part…le commercial, lui, il s’occupe de la
concurrence….y compris les media, on fait une veille médiatique, ce qui se dit dans la presse
sur les produits laitiers, sur les nouvelles choses concernant le marché algérien… En fait la
seule, peut être structure dans laquelle on a formalisé, y a quelqu’un qui s’occupe de ça, c’est
au niveau commercial…au niveau CODI10, c’est formalisé au niveau du comité de direction.
Au niveau CODI, à chaque séance CODI, à chaque réunion comité CODI, on fait un point sur
la veille, c’est là où on formalise un peu tous ça… » (Responsable qualité).
Il est à noter aussi que la veille stratégique fait partie des tâches du directeur marketing « …
ça revient surtout au marketing, c’est la direction marketing qui s’occupe de ça »
(Responsable R&D). Et puis, Danone est une multinationale, qui fait appel à des agences de
communications qui l’alimentent en informations, et qui l’aident dans cette pratique «…On a
recruté des agences de communication externes qui s’occupent de ça… » (Responsable
qualité).
Cette entreprise surveille bien tous les acteurs de l’environnement externe, et chaque service
ou fonction de l’entreprise s’intéresse à un acteur ou à un aspect de cet environnement, il fait
sa propre veille, d’une manière continuelle, structurée : le service commercial s’occupe de la
veille commerciale, la veille concurrentielle, et de la veille médiatique ; le service engineering
fait une veille technologique ; le service juridique s’occupe de la veille juridique. Après, tout
est centralisé au niveau des comités qui se tiennent mensuellement.
Donc, Danone dispose déjà d’une pratique de veille stratégique, mais elle est décentralisée,
éparpillée, fragmentée entre les différents services de l’entreprise, «…C’est un peu partagé,
chacun dans son domaine…elle n’est pas formalisée » (Responsable R&D). Il y a certains
aspects, notamment l’aspect commercial, qui sont formalisés (veille commerciale, veille
concurrentielle), où c’est structuré, il y a un responsable qui s’en occupe et centralise le tout,
et d’autres le sont moins, « …si on parle du consommateur, c'est-à-dire, autour de
consommateur, elle est très formalisée, parce que y a des gents dédiés à ça, y a des numéros
10
Comité de Direction
124
verts dédiés à ça, donc elle est très, très formalisée, y a d’autres feed backs qui ne sont pas
formalisés…» (Responsable Système d’information). Mais il n’y a pas une unité, ou du
moins une personne au sein de l’entreprise qui coordonne, centralise et synthétise les résultats
de toutes les pratiques de veille, et fait un rapport pour le présenter au gérant qui l’utilisera à
des fins stratégiques, « on a jamais pensé, c'est-à-dire, à responsabiliser une personne sur
ça…ils ont pensé un certain moment, ils ont entrepris cette tâche pour le service commercial,
je me souviens, un certain moment y avait quelqu’un qui communiquait toujours, à chaque
fois qu’il y a quelque chose de nouveau sur le marché, il communiquait toujours…(il
l’appelait) la veille concurrentielle, mais après ils l’ont abandonné, je sais pas pourquoi et au
jour d’aujourd’hui ils ont pas jugé utile d’avoir un responsable pour ça » (Responsable
R&D). Néanmoins, les comités organisés mensuellement sont une occasion où tous les
aspects de la veille sont abordés, et partagés.
Il est donc tout à fait normal que nos conditions sont vérifiées au sein de cette entreprise, car
Danone dispose déjà d’une pratique de veille stratégique. Elle a dépassé ce stade
d’émergence, elle est plutôt au stade de mise en place ou bien d’implantation d’un dispositif
de veille stratégique.
Conditions Appréciation
liées à
l’entreprise Les conditions que nous avons sélectionnées comme nécessaires à
C1  l’émergence d’une pratique de veille stratégique ont été vérifiées
et validées au sein de Danone. Ce qui est normal car cette
C2 
entreprise dispose déjà d’une pratique de veille stratégique, il lui
C3  manque juste de désigner une personne responsable de cette
C4  pratique, qui centralise et coordonne toutes les veilles pratiquées.
C5  Cette personne aura une double tâche ; elle aura une fonction
donnée dans l’entreprise, et jouera au même temps le rôle de
C6  l’animateur, et du responsable de la pratique de veille stratégique.
C7  Une personne d’un certain niveau hiérarchique, qui peut être le
Conclusion
générale  directeur marketing, ou le directeur R&D, par exemple.
2-2-2- Cas de la Laiterie Soummam (Annexe 2)
Soummam surveille également l’environnement externe (Quand il y a un nouveau produit qui

sort, des concurrents ou une augmentation des prix, on le surveille automatiquement, on le
suit) (Responsable commercial). Les cadres de l’entreprise accordent une importance à la
125
pratique de veille « C’est toujours intéressant de savoir ce qui se passe sur l’environnement
pour voir ce que font les autres » (Responsable commercial). Les termes utilisés pour
désigner la veille sont : rapport d’activité, étude, « On n’utilise pas les termes, veille, veille
stratégique » (Responsable commercial).
Soummam dispose d’une pratique de veille centrée sur l’aspect commercial (pour le service
commercial, elle est formalisée, il y a des rapports qui sont faits, on a des superviseurs, sur le
terrain, qui nous informent sur les produits, les prix des concurrents. Nos clients nous
informent également) (Responsable commercial). Les services, juridique, qualité, R&D font
également une veille juridique (ils sont à jour sur ce qui se passe, au niveau des lois, des
normes et des règles à suivre, pour la production, les produits, la chaîne du froid, à travers
les articles et le Net) (Responsable commercial). Cette entreprise n’a pas une structure ou
une personne dédiée à la pratique de veille. C’est plutôt une pratique informelle, où « tout le
monde remonte l’information au gérant » (Responsable commercial).
Soummam fait aussi appel à une agence française Ogivly, une agence de conseil, qui l’aide
dans sa réflexion stratégique, et l’alimente en information.
Condition Appréciation A l’exception d’une condition (C2) que nous n’avons pas pu
C1  vérifier, faute de données, toutes les autres conditions liées à
C2 ? l’entreprise, ont été validées. Soummam est donc bien
prédisposée à intégrer une pratique de veille stratégique. C’est
C3 
une grande entreprise, aux grandes capacités, qui est consciente
C4  de l’importance de cette pratique. Elle a déjà une pratique de
C5  veille commerciale, concurrentielle, et elle fait également une
C6  veille juridique. Il reste juste à coordonner, organiser et
centraliser toutes les pratiques de veille, et pourquoi pas désigner
C7 
un responsable de veille stratégique, pour formaliser les choses.
Conclusion
générale 
2-2-3- Cas de Ramdy (Annexe 3)
Chez Ramdy la surveillance de l’environnement externe se fait périodiquement «… y a une

veille…je dirais concurrentielle, sur les produits, les nouveaux produits, les prix appliqués, le
lancement de la concurrence, qu’est ce qu’il va faire, comment ils font la
distribution…comme c’est une société un peu jeune…qui cherche, on est là, on guette les
autres qu’est ce qu’ils vont faire, et puis on essaye de faire, dés fois comme eux, si on peut, si
126
on peut faire mieux… » (Chef de production). Cette entreprise a donc une pratique de veille,
axée sur le volet commercial et concurrentiel, mais elle n’est pas formalisée, et il n’y a pas
une structure dédiée à cela «…elle se fait, on discute…on prend des décisions suite à ça, mais
c’est pas vraiment structuré, c’est pas, une structure qui s’occupe carrément de ça » (Chef de
production). Cependant il y a bien une personne qui s’en occupe, c’est le superviseur des
ventes « …on a confié ce travail à quelqu’un, surtout ceux actuellement qui font de la
distribution…c’est pas une tâche vraiment qu’il fait à plein temps, c’est supplémentaire »
(Chef de production). Le terme utilisé pour désigner cette pratique, est ‘veille
concurrentielle’.
Condition Appréciation Cinq conditions ont été validées. Une condition n’a pas pu être
C1 ? vérifiée, il s’agit du soutien et de l’implication du gérant C1, nous
C2  n’avons pas eu assez d’éléments pour y porter un jugement. Il est à
noter que le gérant n’est pas très présent à l’entreprise pour des
C3 
raisons de santé. Concernant la dernière condition C7, une vision
C4  orientée vers le futur, elle n’a pas été validée, car les personnes
C5  interviewées s’intéressent beaucoup plus aux informations à court
C6  terme, en liaison avec le présent de l’entreprise et non pas le futur.
C7 De plus, ils ne possèdent pas un esprit anticipatif (Nous on attend
X
d’abord de voir ce qui se passe, ce que la concurrence va faire,
Conclusion
générale  pour ensuite réagir, …on n’essaye pas de doubler comme ça)
(Responsable commercial).
Néanmoins, Ramdy est plutôt prédisposée à intégrer une pratique

de veille stratégique formalisée, vu qu’elle dispose déjà d’une
pratique de veille concurrentielle, et commerciale, qu’il y a une
prise d’initiative des cadres pour le faire, il y a même un
responsable qui s’en occupe. Il manque juste le soutien et l’appui
du gérant, qui est censé communiquer les objectifs stratégiques
visés, et les partager avec son personnel, au du moins les cadres,
pour les impliquer dans leur réalisation, et élargir ainsi leur horizon
temporel de réflexion et leur vision de voir les choses vers le futur.
2-2-4- Cas de Tchin-Lait Candia (Annexe 4)
Les cadres interviewés ont tous affirmé surveiller l’environnement externe, continuellement
«…on a des superviseurs sur le terrain, sur tout le territoire national pour nous faire
remonter les moindre actions faites par les concurrents, donc ça, on les suit, je dirais presque
127
au jour le jour. On sait ce qu’ils font, comment ils évoluent, quels sont leurs nouveaux
produits, leurs prix, leur politique commerciale, leur communication, on sait à peu prés
tout…on le fait par le biais de la force de vente, c’est elle qui collecte l’information, elle est
traitée par le marketing. Donc on a des tableaux de bord sur la concurrence qui sont
analysés. Chaque mois on arrive à déterminer la part de marché, notre part de marché avec
celle des concurrents…Chaque semaine, on reçoit des rapports des animateurs, des
superviseurs, on les appelle des animateurs de vente, et chaque semaine donc, on fait une
synthèse, ils nous font des rapports sur la présence de la concurrence et éventuellement des
commentaires sur ce qu’ils font dans chaque région, et on agit éventuellement, s’il y a lieu
d’agir, la semaine d’après…ça c’est pour la partie concurrence. La partie règlementaire,
donc tout ce qui se passe, on est, on est abonné à tout ce qui est journaux officiels, et le fait
d’être, de faire partie de certaines organisations, soit patronales ou associations de
producteurs, qui nous fait bénéficier d’une certaine veille juridique, règlementaire et
informationnelle » (Directeur marketing et vente). Concernant le volet commercial
« …C’est le marketing qui le fait mais pas de façon continuelle, mais de façon
ponctuelle…parce que vous savez les besoins de consommateurs ne changent pas chaque
jour, c’est des tendances, je dirai plutôt lourdes, donc c’est via des études, ce qu’on appelle
les études had hoc. Des études de besoins pour mesurer les besoins des consommateurs,
leurs habitudes » (Directeur marketing et vente).
Il importe aussi de préciser que Tchin-Lait est adhérée à des organismes tels que : le forum
des chefs d’entreprise, la confédération algérienne du patronat, l’association des producteurs
des boissons, et l’union algérienne des investisseurs, ce qui ne peut être que bénéfique, car
cela lui permet de rencontrer des gens qui sont dans le même domaine, et d’échanger des
informations, et de s’informer sur ce qui se passe, d’être à jour. Ils font aussi parfois appel à
des agences de communication, des agences d’étude pour leurs besoins en informations.
Les termes utilisés par les cadres de l’entreprises pour désigner cette pratique sont : ‘veille
concurrentielle’, ‘suivi de la concurrence’ « En tout cas on l’appelle pas veille, on l’appelle
suivi de la concurrence, pour ce qui concerne la concurrence » (Directeur marketing et
vente).
Il est clair que Tchin-Lait a déjà une pratique de veille concurrentielle plutôt formalisée,
structurée, car toutes les phases du processus de veille sont respectées et exécutées, de la
phase de la collecte, au traitement et l’analyse, jusqu’à l’étape de la synthèse et de l’utilisation
128
de l’information. Ils ont une certaine méthodologie, une certaine procédure « …ça arrive
qu’on essaye de mettre en place des systèmes de remonté d’information, qui ne soient pas
très, très, efficaces, peut être notre méthodologie n’est pas la bonne…Pour nous, par
exemple, quand on fait de la veille concurrentielle c’est structuré, on sait, chaque superviseur
a la méthodologie, comment il doit collecter l’information, ça peut être juste, comme ça peut
ne pas être juste…on a un système pour évaluer les parts de marché, ça vaut ce que ça vaut, y
a une part d’incertitude mais vaut mieux ça que rien du tout. C’est de ce principe là qu’on
part…vaut mieux avoir de l’information même si y a une part d’incertain que de ne rien
avoir » (Directeur marketing et vente).
Il est vrai que cette entreprise n’a pas une structure ou une personne désignée spécialement
pour faire de la veille stratégique, mais toutes les formes de veille sont pratiquées, et tout le
monde participe, « …Ceux qui participent le plus c’est la direction marketing et vente, c’est la
direction générale, et des petits bouts à gauche à droite de quelques directions »
(Responsable marketing). La pratique de veille stratégique au sein de Tchin-Lait est donc
décentralisée, c’est une tâche partagée entres les différents services de l’entreprise « C’est pas
forcément une personne dans l’entreprise, mais chaque directeur a sa part de responsabilité
dans la veille stratégique, et qui doit la partager avec le staff dirigeant. C’est un petit peu
comme ça, c’est une tâche qui est répartie…moi pour ma part je suis responsable de tous ce
qui est veille concurrentielle, parce que je suis directeur marketing et ventes donc c’est moi
qui est responsable de tout ce qui est commercial, de tout ce qui est besoin de consommateur,
donc j’ai une certaine part de responsabilité » (Directeur marketing et vente).
Condition Appréciation
C1 
Toutes les conditions sont validées, vérifiées au sein de Tchin-
C2 
Lait, car cette entreprise dispose déjà d’une pratique de veille
C3  stratégique, et certains volets sont plutôt structurés et formalisés,
C4  notamment le volet concurrentiel (veille concurrentielle). Pour
C5  les autres types de veilles, elles le sont moins, elles ne sont pas
pratiquées continuellement, néanmoins, elles existent, et tous les
C6  cadres de l’entreprise s’impliquent. Donc Tchin-Lait est
C7  totalement prédisposée à intégrer une pratique de veille
Conclusion
générale  stratégique.
129
2-2-5- Cas de vallée glaces (Annexe 5)
La menace de la concurrence, notamment la concurrence déloyale incite cette entreprise à

surveiller et suivre de prés l’environnement externe, « on le surveille, on a beaucoup plus
peur, on a la peur au ventre à chaque fois qu’on entend qu’il y a une entreprise qui s’est
créée…maintenant si c’est une entreprise normale, c'est-à-dire, qui travaille dans les normes,
elle a une comptabilité vous n’allez pas avoir peur, mais quand c’est une
entreprise…informelle, voilà on a toujours peur… » (Le Gérant). Cette surveillance est axée
beaucoup plus sur l’aspect commercial, et en général « c’est le commercial qui s’en occupe »
(Le Gérant), et elle n’est pas du tout formalisée « …c’est pas tout à fait formalisé » (Le
Gérant). De plus, les personnes interviewées semblent confondre la veille stratégique et le
marketing « ça fait partie du marketing, c’est toujours ça » (Le Gérant).
Il importe aussi de préciser que le gérant semble ne pas être conscient de la nécessité de
surveiller l’environnement externe, et il ne lui accorde pas une grande importance « C’est
facultatif, c’est pas obligatoire…maintenant si on prend une entreprise de cette envergure en
Europe, ça devient une nécessité parce que les choses marchent dans les normes, comme il se
doit, etc. Mais maintenant si on se place du côté algérien c’est autre chose … ».
Condition Appréciation Trois conditions n’ont pas été validées : le gérant accorde une
C1 X faible importance à la surveillance de l’environnement, il n’est
pas conscient de la nécessité de le faire (C4) ; son soutien est
C2 
faible (C1); et il ne partage pas ses informations avec ses
C3  employés (C5), il semble ne pas leur faire confiance « non je la
C4 X partage pas avec mes employés, en général je la garde au
C5 X moment opportun…une information qui concerne le marché
C6  d’entreprise, le produit, l’avenir de l’entreprise, c’est très
C7  important il faut pas le dire à n’importe qui… ». Dans une
Conclusion entreprise, c’est le gérant qui commande, c’est lui le pilote. Si
générale X lui-même n’accorde pas une grande importance à la surveillance
de l’environnement et à la pratique de veille, alors il ne faut pas
s’attendre est ce que le personnel le fasse. Et si lui-même n’a
pas une culture de partage d’information, comment le personnel
peut il l’avoir ? C’est à lui de les initier. Cette entreprise n’est
donc pas prédisposée à intégrer une pratique de veille
stratégique pour le moment.
130
2-2-6- Cas de good glaces (Annexe 6)
L’entreprise Good Glaces, recherche et collecte des informations sur certains acteurs de
l’environnement externe notamment les clients et les concurrents «…On a un service
marketing, on fait des recherches, ils sont sur le marché, pour voir le produit » (Assistante
de direction), ceci montre bien qu’ils font une simple recherche d’information, axée
beaucoup plus sur l’environnement commercial, généralement faite par la responsable
marketing. Ce n’est pas vraiment structuré, mais chacun contribue à sa façon « on n’a pas une
unité spéciale, mais chacun dans son domaine…ça se fait d’une manière informelle » (Co-
gérant) ; « Y a pas une procédure à suivre, on le fait volontairement c’est le marketing qui est
concerné, nous on le fait par initiative » (Responsable contrôle qualité).
Il importe aussi de préciser qu’une seule personne a prononcé lors des entretiens le terme
‘veille’, les autres utilisent d’autres appellations pour désigner cette pratique, telles que
prospection, inspection, suivi « le suivi du produit par rapport aux consommateurs »
(Responsable commercial et marketing), encore une confusion entre le marketing et la
C1 Deux conditions ne sont pas validées, il s’agit du soutien du gérant
X
(C1) et un esprit anticipatif (C7). Néanmoins, le fait que les cadres,
C2  et la direction, perçoivent bien l’incertitude de l’environnement,
C3  qu’ils sont conscients de la nécessité et de l’utilité de le surveiller,
C4  que le personnel a un certain esprit participatif par initiative sans être
vraiment motivé par la direction, qu’il a une culture de partage
C5 
d’information, tout cela peut favoriser l’émergence d’une pratique de
C6  veille stratégique. Cependant il manque l’implication et le soutien
C7 X du gérant, pour motiver davantage le personnel, et susciter un esprit
Conclusion
générale  proactif, qui est indispensable pour une pratique de veille
stratégique.
2-2-7- Cas de Gyprolait (Annexe 7)
Gyprolait surveille son environnement externe (je ne dirai pas qu’on le surveille à 100%, il
faut être honnête, on n’a pas cette veille d’abord. On n’a pas un service qui fait ça. Mais une
certaine surveillance…via les clients d’abord, le service commercial est en contact avec les
clients, pour voir ce qui a de nouveau sur le marché. De temps en temps aussi on ramasse des
informations via les fournisseurs. Comme ils sont les fournisseurs de tous les glaciers, ils sont
131
au courant de tout, dés qu’il y a du nouveau, un nouveau glacier qui rentre sur le marché, ils
nous informent) (Chef comptable). Cette surveillance est centrée sur l’aspect commercial,
d’ailleurs c’est le service commercial qui s’en occupe essentiellement, aidé par le service
approvisionnement et par le gérant. Mais elle n’est pas très structurée « C’est pas
structuré…c’est le gérant, généralement quand il a l’information, comme c’est, généralement,
c’est commercial, il discute généralement avec le commercial, qu’est ce qu’il peut faire,
qu’est ce qu’il peut pas faire » (Chef comptable). Il semble aussi qu’on n’accorde pas une
grande importance à cette pratique (On n’a pas une personne spécialement pour ça, parce que
pour le moment, dans le marché algérien en général, on n’est pas arrivé à une concurrence
au point où les chefs d’entreprises paniquent. Généralement même si il y a une concurrence,
on arrive à écouler la marchandise…l’essentiel pour le gérant c’est d’avoir une bonne
rentrée d’argent, il n’a pas cette culture, par exemple, vous dites au gérant voilà on peut
mettre cette stratégie pour 3 ans, 4 ans, il te dit, moi je n’ai pas le temps pour la stratégie)
(Chef comptable). Nous précisons également, que cette entreprise ne dispose pas d’un
service marketing :
C1 Trois conditions seulement ont été validées. A Gyprolait, on
X
accorde une faible importance à la surveillance de
C2  l’environnement externe, et on n’est pas du tout conscient de
C3  l’utilité et de la nécessité de le faire (C4). De plus, cette
C4 X entreprise a une vision très limitée, orientée sur le court terme,
elle semble ne pas avoir d’objectifs stratégiques à atteindre
C5 
(C7). Gyprolait ne peut pas avoir pour le moment une
C6 X pratique de veille stratégique. Elle ne dispose pas d’assez de
C7 X conditions pour qu’une telle pratique émerge.
Conclusion
générale X
2-2-8- Cas de Lavalait (Annexe 8)
Le gérant de l’entreprise affirme surveiller l’environnement externe (…l’information dont

vous parlez maintenant, j’ai entendu que le lait cette semaine a augmenté, les produits ont
augmenté…), mais c’est juste une simple recherche d’information, en cas de besoins, via les
fournisseurs (…il y a des fournisseurs, ça fait 15 jours de cela, quelqu’un d’Alger, il m’a
annoncé qu’à partir de janvier, la poudre du lait coûtera 660 DA/Kg), et via les concurrents
« un concurrent à moi…c’est une petite fromagerie comme moi, il m’a appelé, voilà
132
monsieur…ton fromage il se vend moins cher dans tels endroits, il m’a informé…j’ai
quelqu’un à Alger…de ma région…il a une petite fromagerie à Blida, il m’a fait part sur le
coût de la poudre du lait à Alger,…il me donne des informations, je lui donne des
informations…». Nous avons remarqué, qu’il y a une certaine solidarité entre les petites
fromageries (une fois, sur les ondes de la radio Soummam, un concurrent à moi, a dit qu’il
n’a pas trouvé d’assistance, d’aide. Alors moi je l’ai aidé au maximum, que ce soit pour le
produit, pour tout, je lui ai dit, voilà je suis là, parce que le camembert c’est délicat. J’aide
tout le monde, il y a une petite fromagerie qui démarre comme ça on l’aide).
Bien que le gérant semble être conscient de la nécessité de surveiller l’environnement externe,
il en fait pas une priorité, il ne lui accorde pas une grande importance, il pense qu’il peut s’en
passer, pour le moment (Ceci, le truc, la veille, on n’est pas encore arrivé au point, comme les
Etats Unis, ou la France ou n’importe quel pays civilisé, développé, où on surveille de très
près ses concurrents. Je pense pour le moment on n’est pas arrivé à ce niveau) (Gérant).
Condition Appréciation C’est une petite fromagerie de production artisanale, qui a du

C1  mal à avoir une continuité, une stabilité dans son domaine, car
C2  elle a subi de plein fouet l’augmentation du prix de la poudre
du lait, à l’instar de toutes les petites fromageries et laiteries
C3  travaillant avec la poudre du lait importée. C’est la raison
C4 X pour laquelle, le gérant n’a pas de vision à long terme, n’a pas
C5  d’objectifs stratégiques (C7), et qu’il accorde une faible
C6 X importance à la veille stratégique, elle ne fait pas encore partie
C7 X de ses priorités (C4). Cette entreprise n’est donc pas
prédisposée à intégrer une telle pratique.
Conclusion
générale X
2-2-9- Cas de fromagerie Fyrmakhier Ibarissen (Annexe 9)
Le gérant de l’entreprise atteste surveiller l’environnement externe, mais c’est une simple
recherche d’information beaucoup plus centrée sur l’aspect commercial, et c’est lui-même qui
s’en occupe (on surveille l’environnement externe de très prés, et c’est moi-même qui m’en
occupe). Cependant, il n’implique pas et n’encourage pas son personnel à le faire (S’ils me
ramènent quelque chose, c’est bien, s’ils ne me ramènent pas je n’insiste pas, je ne compte
pas sur eux). Il semble être quelqu’un de méfiant, il ne fait pas trop confiance à ses ouvriers
(Les apparences sont souvent trompeuses, donc on ne compte pas sur les autres, on y peut
133
rien. Même pour les informations fiables je ne leur fais pas confiance, car il est tellement
pourri le milieu algérien, que je fais attention à tout…Bon je prends en considération ce
qu’ils me ramènent, mais je ne le note jamais comme officiel. Je ne le prends jamais au
sérieux, car les gents parfois ils te ramènent de l’information, et parfois ils te ramènent de
l’intox).
Bien qu’il est conscient de l’importance de surveiller l’environnement, il en fait pas une
priorité pour le moment (Il faut surveiller de très près l’environnement externe, pour le bien
être de l’entreprise…Je sais qu’elle a beaucoup d’importance, mais on ne peut pas penser
déjà à la veille stratégique, on ne peut pas la mettre primordiale. On est à la première phase,
on se cherche, on cherche à se stabiliser, à trouver une place d’abord, d’avoir une continuité,
après on pensera à cette pratique. C’est la réalité de tous les fromagers qui me ressemblent,
de toutes les entreprises qui me ressemblent.)
Condition Appréciation Quatre conditions ont été validées, mais cela reste insuffisant
C1 X pour l’émergence d’une pratique de veille stratégique au sein
C2 X de cette entreprise. Et puis elle ne fait pas partie pour le
C3  moment des priorités du gérant, dont le profil ne favorise pas
du tout l’émergence d’une telle pratique (C1). Car il sous
C4  estime son personnel, il ne lui fait pas assez confiance. Il
C5 X n’est pas très collaboratif, il ne partage ses informations avec
C6  eux (C5). Il ne les motive pas (C2), ne les implique pas, et il
C7  prend rarement en considération leur avis. Cette entreprise
Conclusion n’est donc pas prédisposée à intégrer une pratique de veille
générale X stratégique.
2-2-10-Cas de Sitelle Kabylie (Annexe 10 )
Sitelle Kabylie est une fromagerie qui vient juste de s’installer sur le marché, elle fait face à
des difficultés, liées aux conditions de production, notamment le matériel de production et la
matière première. Concernant la surveillance de l’environnement, elle est plutôt réduite à une
simple recherche d’information en cas de besoins « C’est un départ maintenant…c’est un
départ qu’on a fait, qu’on reçoit de temps en temps des échos par téléphone…pour un départ
c’est minime. » (Le Gérant). C’est le gérant qui s’en occupe, en exploitant ses réseaux de
connaissances « des gents de confiance…des gents qui sont liés, dans le secteur
agroalimentaire…des gents avec qui je travaille jusqu’à présent... », à travers ses partenaires,
134
notamment les distributeurs (Parfois des informations nous parviennent, que quelqu’un va
faire un nouveau produit, par le biais des distributeurs), et même les concurrents (un
concurrent il te voit pas entant que concurrent d’un produit, mais il te voit comme ennemi, et
moi je n’aime pas ça, mon ambition c’est d’aller de l’avant, si j’ai une information que je
peux lui donner, je lui donne. Nous les petites fromageries artisanales on est solidaires, moi
et monsieur…on s’appelle, on s’échange des informations).
Condition Appréciation Pour le moment le gérant de Sitelle Kabylie se préoccupe

C1  beaucoup plus de l’environnement interne de l’entreprise, il
C2  cherche à avoir une stabilité et une continuité dans son
C3 X
processus de production. En plus, il ne perçoit ni la menace des
C4 
concurrents, ni l’incertitude de l’environnement externe (C3).
C5 
Ce qui est étonnant, et anormal, mais qui peut être expliqué par
C6 
le fait que c’est une entreprise jeune, elle est en phase de
C7 X
Conclusion lancement, et que le gérant a une vision limitée, orientée vers le
X
générale court terme (C7), et focalisée sur l’environnement interne de
l’entreprise, suite aux problèmes auxquels il fait face. Chose qui
entrave l’émergence d’une pratique de veille stratégique.
2-2-11- Cas de Kalylait (Annexe 11)
Kalylait surveille son environnement externe, d’une manière continuelle, et c’est le

commercial qui s’en occupe (c’est le commercial qui le fait, c’est son travail. Quand il sort
sur le territoire national il regarde ce qui est nouveau, ce qui a comme produits nouveaux, et
il nous informe. Il suit aussi l’augmentation des prix de la matière première) (Gestionnaire
des stocks). Même les ouvriers participent, c’est une petite entreprise, dés que quelqu’un
apprend quelque chose de nouveau, il informe les autres (Même les ouvriers participent,
quand il y a un produit nouveau, ils nous informent, ils informent la gérante) (Gestionnaire
des stocks). Donc on ne peut pas parler de veille stratégique, c’est juste une simple recherche
d’information liée à l’environnement commercial, et c’est une tâche partagée par tous les
membres de l’entreprise.
135
C1  Cette entreprise est en phase de démarrage, elle cherche à
s’imposer, à imposer ses produits sur le marché, c’est la
C2  raison pour laquelle, elle accorde une certaine importance à
C3  la surveillance de l’environnement externe et à la pratique
C4  de veille. Pour le moment, elle fait une simple recherche
d’information, concernant les clients, les concurrents, leurs
C5 
produits, mais c’est informel et dispersé, donc on ne peut
C6  pas parler de veille stratégique. Mais on peut espérer
C7  l’émergence d’une telle pratique, vu que toutes les
Conclusion
générale  conditions ont été validées.
2-2-12- Cas de Nezline (Annexe 12)
Cette entreprise est également jeune, elle vient juste de débuter son activité, et elle fait face à
certaines difficultés d’ordre financier « C’est les moyens…les moyens financiers…c’est la
création qui est difficile, c’est le démarrage, on a eu des soutiens de l’Etat mais, ils étaient
pas suffisants. Y avait pas de suivi, ils nous ont débloqué de l’argent pour acheter le matériel,
y avait pas de suivi. Donc, on est nouveau dans le créneau, on n’avait pas assez d’idées, on
n’avait pas assez d’informations, c’est au fur et à mesure du temps qu’on a découvert
beaucoup de choses… » (Le Gérant). Le gérant de l’entreprise affirme suivre
l’environnement externe, et qu’il cherche à avoir des informations concernant les clients, et
les concurrents, à travers ses relations, « j’ai des amis qui sont dans le domaine, on s’échange
des informations », mais il semble confondre la surveillance de l’environnement et le
marketing « …chaque semaine, donc s’il y a un défaut de fabrication, il y a par exemple des
réclamations au niveau des consommateurs, je réunis le personnel, on discute sur le problème
d’où il vient…par exemple, aujourd’hui j’ai une production, une fois c’est livré aux magasins,
aux superettes, s’il y a un défaut de fabrication je suis obligé de suivre, de voir où est le
problème, c’est un mauvais conditionnement, c’est un défaut de fabrication…chez le
consommateur j’essaye d’avoir son avis, c’est à partir de là, j’analyse le problème d’où il
vient … ».
136
Concernant cette entreprise, nous avons eu des difficultés
C1  à statuer sur son cas. Car le gérant s’est montré très
C2 ? méfiant, pas très disposé à répondre aux questions, ses
C3 ? réponses étaient très brèves, limitées, parfois
contradictoires, c’est la raison pour laquelle nous n’avons
C4  pas pu vérifiées certaines conditions. Mais, il est clair que
C5  le gérant confond entre la surveillance et le suivi de
C6 X l’environnement, pour anticiper les événements et éviter
C7 ? les menaces ; et le suivi du produit, pour répondre aux
réclamations et satisfaire les clients. Cette entreprise ne
Conclusion X dispose pas de conditions nécessaires pour l’émergence
générale
d’une pratique de veille stratégique.
Pour résumer, les tableaux suivants synthétisent les résultats de notre étude, concernant
l’existence ou non des conditions nécessaires à l’émergence d’une pratique de veille
stratégique pour chaque entreprise, et donc sa prédisposition à mettre en place une telle
pratique :
Tableau 42 : Les résultats concernant les conditions liées à l’environnement interne aux
entreprises
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7
Sarl Laiterie  ?     
Soummam
SPA Danone       
Djurdjura
Sarl Tchin-       
Lait/Candia
Sarl Ramdy ?      X
Sarl Vallée X   X X  
Glaces
Sarl Good X      X
Glaces
Sarl X   X  X X
Gyprolait
Lavalait    X  X X
SNC
Moualek et
Cie
Fromagerie X X   X  
137
Fyrmakhier,
Ibarissen
Eurl Nezline  ? ?   X ?
Sarl Sitelle   X    X
Kabylie
Fromagerie       
Kalylait
Source : élaboré par nous-mêmes.
Pour apprécier la prédisposition de ces entreprises à l’émergence et à la mise en place d’une

pratique de veille stratégique, nous nous sommes appuyés sur l’analyse précédente, et donc
sur les résultats du tableau précédent, ainsi que sur le contexte général de l’entreprise, sa
taille, sa date de création, ses objectifs, ses priorités, et sa position concurrentielle. Nous
sommes arrivés aux résultats suivants :
Tableau 43: Prédisposition des entreprises à mettre en place une pratique de veille
stratégique
Entreprise Dispose-t-elle des conditions nécessaires à l’émergence d’une

pratique de veille stratégique ?
Sarl Laiterie Soummam  Oui totalement
SPA Danone Djurdjura  Oui totalement
Sarl Tchin-Lait/Candia  Oui totalement
Sarl Ramdy  Oui
Sarl Good Glaces  Oui
Fromagerie Kalylait  Possible
Sarl Vallée Glaces X Pas vraiment
Sarl Gyprolait X Non
Sarl Sitelle Kabylie X Non
Fromagerie Fyrmakhier, X Non
Ibarissen
Lavalait SNC Moualek X Non
et Cie
Eurl Nezline X Non
Concernant la politique nationale mise en place pour sensibiliser les entreprises à la

pratique de veille stratégique et d’intelligence économique, l’Etat a bien mis en œuvre
138
certaines dispositions, par la création d’une DGVSEES, par l’organisation de séminaires et le

lancement des formations dans ces deux domaines. Cependant, ces efforts restent insuffisants.
Il convient donc de les renforcer notamment par la création des bases de données, mises à la
disposition des entreprises.
Quant à la pratique de veille stratégique au sein des entreprises laitières de la wilaya de

Bejaia, les résultats de notre étude nous ont révélé que ces entreprise sont donc, pour la
majorité, conscientes de la nécessité de s’ouvrir sur l’environnement externe, de le surveiller
et de suivre son évolution afin de s’adapter aux différents changements, de détecter les
opportunités et d’éviter les menaces. Certaines d’entre elles sont prédisposées à mettre en
place une pratique de veille stratégique formelle, structurée, c’est le cas des grandes
entreprises, telles que Danone, Soummam, et même Tchin-Lait. Tandis que les autres
entreprises, elles ne disposent pas d’assez de conditions pour développer cette pratique. Celle-
ci ne fait pas encore partie des priorités des chefs d’entreprise, notamment les petites
fromageries, qui viennent juste de s’installer sur le marché, et qui ont du mal à s’imposer.
139
CONCLUSION GENERALE
Conclusion Générale
Conclusion générale
L’environnement actuel dans lequel opèrent les entreprises est caractérisé par une
incertitude de plus en plus grandissante, notamment avec la mondialisation des échanges, la
concurrence acharnée, l’évolution technologique, et l’émergence d’une économie fondée sur
la connaissance. Cet environnement hostile menace la prospérité des entreprises. Désormais
leur survie dépend de leur habileté à anticiper les changements de l’environnement et à s’y
adapter. Leur compétitivité repose sur la maîtrise des connaissances sur l’environnement,
pour détecter les opportunités et éviter les surprises désagréables, par une surveillance
permanente et une écoute prospective de l’environnement. La veille stratégique devient
indispensable, son rôle n’est aujourd’hui plus à démontrer. Ce processus d’aide à la décision,
processus de recherche, de collecte, de traitement, et de diffusion de l’information, pour leur
utilisation dans la prise de décisions stratégiques, participe au développement et à la
prospérité de l’entreprise. L’information est devenue une ressource stratégique, source
d’avantage concurrentiel, essentielle au bon fonctionnement de l’entreprise. « La veille
stratégique désigne la recherche de l’information grâce à une vigilance constante et une
surveillance permanente de l’environnement pour des visées stratégiques. » (Pateyron,
1998 :13).
Les entreprises algériennes ne sont pas épargnées, surtout avec la libéralisation de l’économie
algérienne et son ouverture sur l’extérieur, qui les ont exposées à une concurrence acharnée et
les ont contraintes à se positionner par rapport aux impératifs internationaux. Désormais, pour
assurer sa survie, l’entreprise algérienne doit savoir anticiper les changements de son
environnement, pour saisir les opportunités, et être en mesure de réagir au bon moment, en
mettant en place une pratique de veille stratégique. Cependant l’émergence d’une telle
pratique s’appuie sur l’existence de certaines conditions. Tel est l’objet de notre travail.
La revue de la littérature nous a permis de dégager une liste de conditions nécessaires à

l’émergence de la pratique de veille stratégique. Des conditions que nous avons vérifiées au
sein des entreprises laitières de la wilaya de Bejaia, sujet de notre étude, afin d’apprécier leur
prédisposition à mettre en place une telle pratique. Les entreprises laitières constituent un
terrain d’étude pertinent pour notre recherche, car elles font face un environnement
140
concurrentiel et incertain notamment avec l’instabilité des prix de la poudre du lait,

accentuant ainsi l’incertitude environnementale, et rendant nécessaire la pratique de veille
stratégique.
Nous avons essayé de répondre à la question de recherche suivante : « Quelles sont les
conditions nécessaires à l’émergence d’une pratique de veille stratégique ?»
Les travaux, théoriques et empiriques dans le domaine de veille stratégique, d’intelligence

économique et de gestion des connaissances, nous ont permis de déduire une liste de
conditions que nous jugeons nécessaires à l’émergence d’une pratique de veille stratégique.
Nous voulions valider cette liste auprès des experts dans le domaine de veille stratégique ou à
défaut des experts dans le domaine de management stratégique, mais nous n’avons pas pu le
faire. D’abord des experts dans ces deux domaines, en Algérie, ils sont très peu. Faire appel à
des experts étrangers, cela nous aurait pris beaucoup de temps, pour les contacter, et puis pour
analyser les résultats, or que nous étions déjà au bout de la troisième année. Nous étions alors
dans l’obligation de lancer l’enquête de terrain avec cette liste de conditions.
Nous avons identifié deux grandes catégories de conditions :
 Des conditions liées à l’environnement externe à l’entreprise, nous les avons appelées
conditions contextuelles, car l’entreprise ne peut pas agir sur elles. Nous en avons identifié
deux: un environnement incertain (complexe, instable et concurrentiel) (CC1); le
soutien des organismes étatiques et des institutions politiques (CC2).
 Des conditions liées à l’environnement interne à l’entreprise : à ses membres (le dirigeant,
le personnel), à sa culture. Elles sont au nombre de sept, résumées ci-dessous :
- Soutien et implication de la direction (C1)
- Participation et implication du personnel (C2)
- Perception de l’incertitude environnementale (C3)
- Prise de conscience de la nécessité de s’ouvrir sur l’extérieur, et de l’utilité de
surveiller l’environnement (C4)
- Esprit collaboratif : importance accordée à l’information et culture de partage de
l’information (C5)
- Esprit curieux, favorable au changement, à l’innovation (C6)
- Esprit anticipatif, vision orientée vers le futur (C7)
141
Ces conditions permettent d’aider et de guider les entreprises qui veulent mettre en place une
pratique de veille stratégique. Des conditions que nous avons vérifiées au sein des entreprises
laitières de la wilaya de Bejaia.
Au sujet de notre échantillon, au départ nous voulions étudier toutes les entreprises laitières
existantes à l’échelle nationale, sauf que pour des raisons de temps, de proximité, aussi parce
que notre problématique nécessite une étude qualitative et non quantitative, nous avons
préféré centrer notre étude uniquement sur les entreprises laitières de la wilaya de Bejaia.
Nous avons réalisé au total 25 entretiens avec des chefs d’entreprises, des cadres. Ces
entretiens nous ont permis d’analyser et de comprendre les pratiques de veille stratégique au
sein de ces entreprises, et d’apprécier leur prédisposition à intégrer cette pratique, et aussi de
leur adresser quelques recommandations qui les aideront à la mettre en place.
Rappel des résultats obtenus
En Algérie, les concepts de veille stratégique, d’intelligence économique, ainsi que les
travaux qui leur sont consacrés sont en phase d’émergence. Face à un environnement aussi
concurrentiel et incertain, nos managers commencent à prendre conscience de l’importance et
du rôle du management de l’information et de la connaissance dans la compétitivité des
entreprises. L’Etat a mis en place une certaine politique pour sensibiliser les acteurs
économiques, notamment les entreprises à la pratique de veille stratégique et les aider à la
développer. Par la mise en place d’une DGVSEES au niveau du ministère de l’industrie, par
l’organisation de colloques et de séminaires, et le lancement des formations au profit des
cadres, dans les domaines de veille stratégique et d’intelligence économique. Cependant les
efforts fournis par l’Etat sont insuffisants, comparé à nos voisins, « au niveau du Maghreb,
nous sommes en retard, nos voisins marocains et tunisiens sont en avance, ils ont des
associations de l’intelligence économique, font du lobbying en Europe, en Amérique du Nord,
dans les organisations internationales. En Algérie nous sommes au stade de la
sensibilisation » (Saâdi Sofiane1, cité par Y. Ferroukhi 2008).
L’Etat et les entreprises doivent combiner leurs efforts pour réussir à instaurer une démarche
de réseau, et mettre en place un système national d’information au profit des entreprises et de
tous les acteurs économiques, et surtout pour réussir à inculquer cette culture de surveillance
1
Directeur général du cabinet de conseil canadien, NT2S Consulting Inc.
142
de l’environnement dans les esprits de nos managers, et les inciter à développer des pratiques
de veille stratégique.
Concernant la pratique de veille stratégique au sein des entreprises algériennes, des études
menées en Algérie affirment que les concepts de veille stratégique, et d’intelligence
économique sont étrangers aux responsables, qui ignorent par fois même leur existence (
Lahlou 2011, Khelifi, 2008), que les pratiques liées à l’information sont non structurées, les
pratiques de veille non formalisées ( Fekir 2009 ), et que généralement la veille stratégique
est réduire à l’aspect commercial (Fekir 2009 ; Lahlou 2011).
Les résultats de notre étude, menée au sein des entreprises laitières de la wilaya de Bejaia,
rejoint ceux des études précédentes. Dans les grandes entreprises, les cadres interviewés ont
évoqué les termes de ‘veille commerciale’, ‘veille concurrentielle’, mais pas celui de veille
stratégique, « En tout cas on l’appelle pas veille, on l’appelle suivi de la concurrence, pour ce
qui concerne la concurrence » (Directeur marketing et vente, Tchin-Lait) ; « On n’utilise
pas les termes, veille, veille stratégique » (Responsable commercial, Soummam).
Pour les autres entreprises, nous avons remarqué une confusion entre le marketing et la veille
stratégique, « ça fait partie du marketing, c’est toujours ça » (Gérant, Vallée Glaces) ; « le
suivi du produit par rapport aux consommateurs » (Responsable commercial et marketing,
Good glaces). Le concept de veille stratégique semble bien, être méconnu par les cadres de
ces entreprises.
Concernant la pratique de veille stratégique au sein des entreprises laitières de la wilaya de

Bejaia, nos résultats affirment qu’elles disposent déjà d’une certaine pratique de veille. Une
pratique, pour la plupart, non formalisée, non structurée, non organisée, mais ces entreprises
surveillent bien leur environnement, elles sont conscientes de la nécessité de s’ouvrir sur
l’environnement externe, de le surveiller et de suivre son évolution dans le but de s’adapter
aux changements, de les anticiper, de faire face aux menaces éventuelles et surtout de saisir
les opportunités qui peuvent se présenter. Concernant leur prédisposition à mettre en place
une pratique de veille stratégique formelle, structurée, cela dépend de l’entreprise, de ses
priorités, ses ambitions, sa taille, sa position concurrentielle sur le marché, ainsi que de
l’existence des conditions nécessaires à l’émergence d’une pratique de veille stratégique. Les
résultats de cette étude nous ont révélé que les grandes entreprises, à l’instar de Danone,
Soummam, même Tchin-Lait, aux grandes capacités, ayant une forte position sur le marché,
ont tous les moyens nécessaires pour mettre en place une pratique de veille stratégique, voir
143
même développer une unité ou bien une cellule de veille stratégique au sein de l’entreprise.
Tandis que les petites entreprises, qui viennent juste de s’installer sur le marché, qui ont
encore du mal à s’imposer, elles ne sont pas encore arrivées à ce stade. La veille stratégique
ne fait pas encore partie de leur priorités, et elles ne disposent pas de conditions nécessaires
pour mettre en place une telle pratique, c’est le cas de Nezline, Lavalait, Sitelle kabylie,
fromagerie Fyrmakhier. Quant aux autres entreprises, elles ont la volonté de le faire, elles
disposent de quelques conditions, mais ce n’est pas suffisant pour développer une pratique de
veille stratégique, celle-ci est plutôt réduite à l’aspect commercial, et on parlera ainsi de veille
commerciale, et non pas de veille stratégique.
Les limites et les pistes de recherches
Comme tout travail de recherche, le notre présente également certaines limites :
- D’abord par rapport à la liste des conditions retenues pour l’enquête de terrain, nous
aurions aimé la valider auprès d’experts dans le domaine de veille stratégique, mais nous
n’avons pas pu le faire.
- Par rapport au nombre d’entretiens réalisés, nous aurions aimé en faire davantage, mais
nous avons eu beaucoup de difficultés à accéder au terrain. Certaines entreprises nous ont
carrément refusé l’accès, il a fallu solliciter tous les réseaux de connaissances possibles. Et
dans certains cas cela n’a pas été suffisant, alors nous n’avons pu faire que 25 entretiens.
- Nous aurions pu élargir notre échantillon aux entreprises agroalimentaires, mais l’objectif
était de faire une analyse qualitative et non quantitative. Notre problématique nécessite
des études de cas approfondies, alors au lieu de prendre 12 entreprises nous aurions pu
prendre 3 à 4 entreprises activant dans un domaine très concurrentiel, nous pensons
particulièrement aux entreprises de télécommunication.
- Aussi nous aurions aimé avoir l’avis d’un sociologue lors de l’élaboration du guide
d’entretien, peut être que certaines questions ont été mal formulées ou mal comprises par
les interviewés. Il nous aurait aidés surtout concernant les questions liées à l’analyse de
l’état d’esprit des personnes interviewées.
- Concernant les personnes interviewées, nous aurions aimé avoir plus de chefs d’entreprise
en face de nous plutôt que des cadres.
Ces limites ouvrent la voie vers des pistes de recherches futures :
144
- La liste de conditions que nous avons dégagée peut être complétée, et validée par des
recherches futures dans le domaine de veille stratégique ;
- Nous nous sommes intéressés à la phase d’émergence de la pratique de veille stratégique,
d’autres recherches peuvent traiter la mise en place d’un dispositif de veille stratégique,
son impact sur la compétitivité et la performance de l’entreprise ;
- Des études de cas approfondies concernant des entreprises algériennes disposant déjà
d’une cellule de veille stratégique, et donc d’une pratique de veille formalisée et structurée
peuvent contribuer à identifier et valider les conditions de mise en place de cette pratique.
145
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156
ANNEXES
Annexe 1 : Danone Djurdjura Algérie
 CC2 : Soutien des organismes étatiques, et institutions politiques
Verbatim Appréciation Commentaires
« …Vous parlez des autorités ?, on a un service collecte, la
collecte de lait. Y a, bien sûr y a une relation avec le ministère
de l’agriculture, la chambre de l’agriculture de la wilaya…c’est
une source d’information sur le plan lait, mais… concernant
des informations sur les nouveautés, ce qui se passe…non, on X
n’a pas d’organisme» (Responsable R&D)
Est ce qu’elle a des moyens cette agence ? Des moyens ?...
L’agence des statistiques depuis quand ils ont démarré ?. Ils X
n’ont pas !…c’est catastrophique, à ce jour ils viennent encore Une personne seulement affirme connaître la DGVSEES,
chercher des données sous format papier. (Responsable mais aucune n’a déjà assisté à des séminaires ou
Engineering et Travaux Neufs) colloques sur les thèmes de VS, IE, ni à aucun autre
«…En Algérie on n’a pas de bases de données solides qui colloque organisé par l’université, en stipulant qu’ils
concernent tous les secteurs on va dire. Et du coup, pour n’ont pas été invités, et qu’ils n’en ont pas eu l’occasion.
rechercher de l’information, de temps en temps, je dirai, même
souvent, on est appelé à créer, à essayer de créer certaines
données, certaines bases de données… Je pense qui y a un X
manque, un manque d’information, un manque d’études, y a un
manque de statistiques. Y a pas d’organisme spécialisé vers
lequel on peut s’orienter pour avoir tout type
d’information…même en termes de fiabilité je pense qui y a un
petit souci » (Responsable Qualité)
« Je ne savais même pas que ça existait » (Responsable X
Système d’Information)
Conclusion X Méconnaissance de la DGVSEES, et insuffisance des
efforts de l’Etat pour faire connaître cet organisme.
157
 C1: Soutien et implication de la direction, profil du dirigeant

Il y a un contact facile, les cadres peuvent voir le DG et lui parler Le DG est décrit comme une personne plutôt ouverte,
facilement, y a pas d’empêchement, au contraire la multinationale accessible, qui prend en considération les suggestions
encourage ça. (Responsable R&D) des employés.
« Chaque mois on fait des réunions, c’est le directeur usine qui fait
une réunion avec tous les gents de l’usine…à chaque fin de 
réunion, il donne la parole aux gents, donc tout le monde et
n’importe qui, peut s’exprimer dans n’importe quel domaine…en
fait ce qui est bien, ça veut dire, il partage la stratégie de
l’usine…tout ce qui se passe au niveau de l’usine il le partage avec
tous les travailleurs, pas seulement les responsables, mais avec tous
les gents du groupe… ». (Responsable Système d’Information)
« Je ne sais pas si je peux porter un jugement à mon niveau. Oui, Le DG s’implique dans la surveillance de
oui il prend en compte l’avis des gents…bien sûr il prend pas de l’environnement et la recherche de l’information
décision comme ça… il participe, souvent c’est lui aussi la source, 
parce que…souvent c’est lui qui nous apprend des choses…il a des
infos sur ce qu’ils envisagent de faire les concurrents »
(Responsable R&D)
« Nous avons des réunions, nous avons des comités, qui se tiennent
chaque mois, mais pour vous dire que c’est spécifiquement pour ça,
non, mais c’est là où ça se débat…c’est des comités de
développement… » (Responsable R&D)
« Il soutient, il écoute quand on lui fait un retour. Il écoute, il va
pas dire non ça m’intéresse pas… » (Responsable Engineering et La direction soutient la pratique de veille, et encourage
Travaux Neuf)  les employés à le faire.
« …on nous pousse à être curieux surtout nous les
managers…surtout les gents qui travaillent au niveau de la
production…d’aller chez les gents qui sont du terrain…comme
c’est une CBU près de Soummam…donc minimum on a une des
personnes, une ou deux personnes qui ont un frère ou une sœur, ou
158
un parent qui travaillent chez Soummam et tout…donc y a un
échange de curiosité, d’information, donc on nous pousse toujours
à aller dans le terrain et faire remonter les informations des
travailleurs…oui je confirme qu’elle est encouragée… »
(Responsable Système d’Information)
Conclusion
 La direction soutien et s’implique dans la pratique
de veille.

« …C’est par conscience professionnelle, c’est par initiative, vu L’interviewé affirme qu’il s’implique dans cette
notre métier dans l’entreprise, on est censé…censé au moins savoir pratique par initiative personnelle.
ce qui se passe sur le marché…être attentif, et surtout que nous 
travaillons beaucoup plus avec notre équipe marketing, qui est plus
censée, plus que nous, à savoir ce qui a, ce qui existe sur le marché,
ce qui a comme demande, comme concurrents… » (Responsable
R&D)
« On le fait d’une façon très spontanée. Mais effectivement c’est un Motivation et implication des mangers de l’entreprise
des paramètres qu’on intègre…dans l’évaluation même des dans la pratique de veille.
personnes, c'est-à-dire ils doivent être capables, n’importe quel
manager chez Danone, doit être capable d’assimiler, de
comprendre, d’analyser, et de transformer en élément palpable,
factuel, tout ce qu’il remarque, tout ce qu’il perçoit de l’extérieur.
Après bien sûr cet élément, il, son importance augmente avec bien 
sûr le niveau de responsabilité, le niveau de management d’une
personne…en fait ça doit compléter la carrière de quelqu’un, il doit
comprendre, au minimum, il doit être attentif, comprendre les
changements perpétuels qui se font dans l’environnement. Parce
qu’un manager, il doit pas avoir la tête dans le guidon, il doit aussi
être capable à percevoir des choses, des changements, des
159
nouveautés qui concernent notre environnement extérieur »
(Responsable Qualité)
« …On a mis en place un numéro, on va dire un numéro vert, un  Incitation et participation de tout le personnel de
numéro gratuit en interne pour les gents de Danone, et du coup, l’entreprise.
c’est ce qu’on appelle la hotline , des qu’ y a quelque chose, une
anomalie dans le produit, un fait qu’ils constatent, par exemple
qu’il y a pas de produits Danone au niveau d’un point de vente, ils
constatent qui a un nouveau produit de la concurrence, ils
appellent à ce numéro et ça marche…par initiative tout à fait »
(Responsable Qualité)
Conclusion Danone a bien compris que la veille stratégique est
 l’affaire de tout le monde, elle nécessite

l’implication de la direction, mais aussi celle du
personnel de l’entreprise.
 C3 : Perception de l’incertitude environnementale (Environnement contraignant, concurrentiel, instable)

ème
« Actuellement, Danone elle est, je sais qu’elle est en 2 position
par rapport à notre concurrent. Sinon, l’entreprise se porte bien, je L’interviewé semble être serein, confiant, il n’a pas
sais qu’ils nous dépassent en termes de capacités et tout, mais sur le X l’air de se soucier trop de la concurrence. Il ne perçoit
plan produit et tout je sais qu’on est bien perçu… la directive donnée pas l’acharnement concurrentiel.
par le groupe…c’est de ne pas suivre le concurrent, donc on s’en
fout de ce qu’il lance…» (Responsable R&D)
« …C’est un environnement très, très concurrentiel, parce que par
rapport à , je dirais 10 ans en arrière…y avait 2 ou 3 usines
agroalimentaires, spécialisées dans le produit lait frais, y avait deux
qui étaient assez grandes, maintenant y a beaucoup, y’en a au moins
une dizaine, y a de grosses entreprises, actuellement avec des gros 
tonnage, donc c’est un environnement très, très concurrentiel…même Les deux interviewés perçoivent bien l’acharnement
par rapport, je dirais le facteur consommateur il est devenu, très, concurrentiel, ils perçoivent la menace des
160
très exigeant, par rapport à avant » (Responsable Système concurrents.
d’Information)
« …Lorsqu’on parle de l’environnement, y a aussi la partie
concurrence, qui est aussi quand même assez impressionnante, assez
importante. Nous avons quand même des concurrents….qui ont
réussi, ils sont quand même arrivés à se développer, à se mettre à la
hauteur de Danone…y a une concurrence assez dure…parce que lors 
qu’on parle des produits laitiers y a pas que le yaourt, y a ceux qui
font du lait. Y a trois entreprises minimum dans la zone industrielle,
ça c’est très importante, d’Akbou, qui fabriquent le yaourt - le lait
nous avons Candia à Bejaia- Y a Ramdy, y a Soummam, y a Danone,
plus les petites entreprises… Candia c’est quand même une grande
marque…c’est pas un concurrent direct, mais ça lui permet quand
même de gagner des parts de marché…. » (Responsable Qualité)
« …C’est stable, c’est maîtrisé…souvent les résultats étaient bien,
donc ce qui fait que l’environnement ne peut être que favorable …
les données du marché sont pas fiables, donc la stratégie qu’on a
bâti y a deux ans ça peut pas continuer…je vais te donner un Bien que l’interviewé affirme que l’environnement
exemple, la stratégie du lait frais on l’a commencé en 2004…on s’est externe est stable, ses propos attestent plutôt le
dit dans deux ans on va exploser nos, on va être à 50% de la contraire.
demande. Aujourd’hui dix ans après, c’est pas le cas, parce que le ?
marché n’est pas régulier, parce que y a la subvention, parce qu’on
spécule sur les prix et Danone ne peut pas jouer ça, ne peut pas
jouer la spéculation, parce qu’il a ses barèmes, il a ses tarifs, il n’a
qu’à les respecter, donc la stratégie change » (Responsable
Engineering et Travaux Neufs)
« Danone, comme vous le savez, en 2001 lorsqu’il est rentré en
Algérie, avait la possibilité d’acquérir la totalité de
l’entreprise…c’était quand même assez favorable pour Danone.
Mais aujourd’hui, si Danone veut, par exemple faire d’autres
acquisitions, ça va être un peu délicat, donc Danone perçoit
l’environnement extérieur de l’entreprise comme étant contraignant
161
pour d’éventuelles acquisitions…c’est dû aux lois qui régissent les
règles d’investissement en Algérie…nous avons quand même un 
contexte qui est un peu spécifique, c’est toute la partie bureaucratie,
les procédures d’importation, les procédures…qui régissent un peu
le marché des matières premières, ça aussi on peut dire que c’est un
peu contraignant…aujourd’hui…on a pas la garantie en tout cas,
qu’il y ait pas de chamboulement, de changement radical sur des
aspects de réglementation…je dirais quand même que c’est un
environnement plus au moins instable. » (Responsable Qualité)
« …Par rapport, je dirais, la loi, l’Etat, honnêtement, on n’est pas
stable, parce qu’on a beaucoup de soucis vu que ça arrive qui 
change, y a des lois, surtout des lois financières, d’ailleurs la
dernière loi qui a été changée en 2013, 2014, là on n’est pas stable
du tout… » (Responsable Système d’Information)
Conclusion
 L’incertitude environnementale est bien perçue par
certaines personnes interviewées.
 C4: Prise de conscience de la nécessité de s’ouvrir sur l’extérieur, de surveiller l’environnement et de l’utilité de le faire

«…C’est normal, c’est vital pour l’entreprise » (Responsable R&D) 
« …ça nous intéresse…tout ce qui se passe dans l’environnement de
l’entreprise ça nous intéresse …on surveille ce qui se passe… le
consommateur… le concurrent, ça nous intéresse de voir comment
on évolue, comment on est apprécié…le milieu est très agressif, pour 
évoluer il faut être à la page, c’est à dire, que fait la concurrence ? »
(Responsable Engineering et Travaux Neufs) Tous les interviewés sont conscients de la nécessité
« Pour les structures qui sont, on va dire externes, dans certains de surveiller l’environnement externe, ils accordent
domaines qui nécessitent de la veille, ils sont obligés de faire de la une importance élevée à la pratique de veille
veille, ça fait parti même de leur fonctions, de leur activité, donc stratégique.
c’est une obligation…parce qu’une entreprise c’est une entité, une 
entreprise c’est pas le DG…Danone elle est obligatoirement amenée
162
à faire de la veille, c’est impératif, on est obligé, ça fait parti de
notre métier sinon on est mort. Si on n’est pas conscient des enjeux
qui se passent sur le marché ou à l’échelle de différentes
organisations, je pense qu’on est mort, c’est une obligation… ça
nous aide à mieux appréhender les changements, et à s’adapter et
même plus qu’appréhender les changements, les anticiper. Et puis la
faculté d’anticiper les changements dépend du niveau de degré de
veille, d’écoute qu’a l’entreprise par rapport à son environnement
extérieur » (Responsable Qualité)
« …On est toujours parmi les premiers gents à savoir ce qui se passe
ailleurs, surtout par rapport à la nouvelle technologie…En fait si on 
veut avancer dans un milieu aussi concurrentiel que le notre, elle est
obligatoire » (Responsable Système d’Information)
Conclusion L’ouverture sur l’environnement extérieur fait
 parti des normes de Danone, la pratique de veille

est vivement encouragée au sein de l’entreprise.
 C5 : Esprit collaboratif : importance accordée à l’information, et culture de partage d’information

« L’information reste toujours capitale pour l’entreprise, 
évidemment, c’est essentiel » (Responsable R&D)
« C’est capital, c’est un élément vital pour la survie de l’entreprise,  Les interviewés s’accordent sur l’importance de
et pour la croissance, le développement » (Responsable Qualité) l’information.
« …C’est un outil de gestion et de développement… » (Responsable 
Système d’Information)
« …Y a des personnes justement qui gardent l’information et la
partagent directement avec le DG pour gagner soit disant des
faveurs…la rétention de l’information, elle existe la rétention, et la La direction encourage le partage d’information, elle
direction elle veut pas de ça…c’est à l’encontre de l’entreprise  a créé le climat nécessaire pour le faire.
justement, et le DG lui-même à plusieurs reprises il nous rappelle
163
ça » (Responsable R&D).
« …ça ne sert à rien de retenir l’information…ils partagent 
facilement, seulement, il faut créer ce climat » (Responsable R&D)
«… souvent on la partage entre collègues… » (Responsable R&D) 
« …La moindre information qu’on a on la partage…on va jamais te
reprocher pourquoi tu as fait ça, mais l’inverse pourquoi tu nous as 
pas dit ? » (Responsable Engineering et Travaux Neufs)
« …Je travaille avec plusieurs entreprises du groupe, donc on a la
Tunisie, le Maroc, l’Egypte, l’Afrique du Sud, la côté d’Ivoire, le
Kenya…on travaille avec toutes les CBU du groupe Danone, quelque Les interviewés partagent facilement leurs
soit le type de CBU, le type de langage…il y a toujours le contact …y informations avec leurs collègues, ils sont conscients
de la nécessité de le faire.
a toujours d’échange d’information…En fait ce qui est bien chez 
Danone, ça veut dire toutes les informations sont partagées…tout est
partagé avec tout le monde » (Responsable Système
d’Information)
Conclusion
 Une culture de partage d’information
instaurée au sein de l’entreprise.
est
 C6: Esprit curieux, favorable au changement, à l’innovation

« …Les interpréter, les comprendre, si il y a lieu de demander, 
chercher, on cherche » (Responsable R&D)
« …Dés fois quand on nous envoie un mail que tel concurrent a Les interviewés semblent avoir un esprit curieux, et
lancé tel produit, on le lit mais par curiosité…je reçois ce genre une certaine tolérance à l’ambigüité.
d’information, c’est vrai, en général on me dit que Soummam il est
mieux, il a fait sortir un produit …personnellement dés fois on doute, 
comme je suis près du Business et tout donc je peux savoir est ce que
ces informations sont fiables ou pas…c’est de la curiosité, on est de
nature curieux…d’ailleurs l’un des principes du groupe ce qu’on
appelle le code, parmi le CODE, c’est, O : Ouverture…donc on
164
cherche toujours, même si c’est pas influençant sur notre façon de
travailler ou notre domaine de travail, mais surtout c’est par
curiosité… tout dépend de l’information, si on nous donne une
information, elle nous interpelle on essaye de creuser un peu, sinon
non…mais la curiosité a des limites, parce que y a plein de
concurrents qui nous entourent ici, si on suit les informations on va
pas s’en sortir…je dirais l’intox, elle est plus que l’information
réelle parce que maintenant y a aussi de la guerre de l’information,
je dirai de la désinformation…bon on les interprète mais ça ne sera
pas tout le temps » (Responsable Système d’Information)
« Nous ce qu’on fait surtout, c’est dans l’amélioration, ce qui existe
déjà, si jamais on est menacé…c’est surtout, d’être toujours le 
meilleur…» (Responsable R&D)
« …Nous on a dit, on est parti pour l’innovation, une entreprise qui 
n’innove pas meurt, donc c’est une priorité d’innover, de changer »
(Responsable Engineering et Travaux Neufs)
« …par rapport à Danone, toujours, c’est, toujours innover, on
regarde jamais le concurrent, même si, un exemple, je donne un
simple exemple, souvent je dirais les clients et tout, nous ont souvent Les interviewés ont un esprit favorable à
demandé pourquoi on fait pas autant d’S.K.U que notre concurrent. l’innovation.
C’est vrai quand on regarde Soummam ou d’autres concurrents ils
ont - ‘S.K.U’, ça veut dire type de produits différents- nous chez 
Danone on a maximum entre 15 et 18. On dépasse pas cette stratégie
là…on peut faire comme nos concurrents, ça nous coûte rien de tout,
mais parce qu’on est dans une stratégie que, nous, si on fait un
produit on le fait bien, parce que si on a beaucoup de types de
produit, on peut pas maitriser tout. Donc l’idée de Danone c’est
d’avoir des bons produits, des produits bien maitrisés en termes de
qualité…c’est pour ça on préfère innover et faire preuve de
créativité, on suit pas les concurrents » (Responsable Système
d’Information)
165
Conclusion
 L’innovation fait partie de la culture et des
valeurs principales de l’entreprise.
 C7 : Esprit anticipatif, vision orientée vers le futur

« Je dirais le moyen terme…3 ans comme ça. Maintenant on 
travaille pour 2014-2016… dés fois y a des projets qui nous prennent
2 ans » (Responsable R&D)
« …là par exemple j’ai des projets jusqu’à 2018. On va dire le
moyen terme… Anticiper, chez Danone c’est d’anticiper. Il anticipe
parce que, bon c’est une multinationale, il a sa propre culture il a
beaucoup d’usines dans le monde, et on partage tous cette Les interviewés ont une vision de voir les choses à
information. Je sais ce qui se passe au brésil, je sais ce qui se passe  moyen terme, et adoptent une stratégie plutôt
en Corée par exemple…il y a un site, il est alimenté par tous ça. Je réactive.
vous donne un cas d’exemple, les accidents de travail, dans les
demies heures qui suivent vous avez l’information qui a un nombre
de blessés…parce qu’on dit, on dit ça n’arrive pas qu’aux autres »
(Responsable Engineering et Travaux Neufs)
« …nous en général, c’est pas des projets qu’on met du jour au
lendemain, en plus c’est des projets qui coûtent assez d’argent 
donc…on prend le temps de voir…on se projette toujours sur le
moyen terme » (Responsable Système d’Information)
Conclusion
 A Danone, on a une vision orientée vers le futur.
166
Annexe 2 : La Laiterie Soummam
Verbatim Appréciation Commentaire

Aucun verbatim n’a été repéré. X Un interviewé affirme qu’il n’y a aucun soutien des organismes
étatiques, pour accéder à l’information. Néanmoins une autre
personne cite la chambre de commerce et d’industrie comme
source d’information concernant les exportations. Cela dit, les
deux interviewés ignorent l’existence de la DGVSEES, et aucun
d’eux n’a assisté à des colloques ou séminaires sur le thème de
veille, ou d’intelligence économique, ou sur un autre thème,
Conclusion Insuffisance des efforts de l’Etat pour faire connaître cette

direction, et l’inexistence de son soutien pour sensibiliser les
X entreprises à la pratique de veille stratégique

Le gérant passe dans tous les bureaux, il discute avec Le gérant est décrit comme une personne plutôt ouverte, il est
tout le monde, même les gents de sécurité, il est accessible à tout moment, il est présent, il prend en
proche de tout le monde, n’importe qui peut le voir, il considération l’avis des autres.
est simple, c’est un illettré, mais il est intelligent, c’est 
un bon commercial, d’ailleurs c’est lui qui chapeaute
tout ce qui est commercial. Il est présent dans
l’entreprise on le voit « plus qu’il le faut »
(Responsable Commercial)
Le gérant encourage les cadres à surveiller  La direction encourage bien ses employés.
l’environnement (Responsable Commercial)
Conclusion Le gérant est conscient de l’importance et de l’utilité de
167
 surveiller l’environnement de l’entreprise, vu que les
interviewés affirment qu’il lui accorde une importance
élevée.
 C2 : Participation et implication du personnel

j’encourage les personnes sous ma responsabilité, à L’interviewé ne se sent pas très concerné par cette pratique.
surveiller l’environnement. Durant les débats en citant les
grands axes, on leur demande de surveiller
l’environnement. X
Êtes-vous impliqué ? « moyennement, mon travail n’est
pas consacré à cette veille ». Elle est fragmentée sur
d’autres activités. (Chargé d’Etudes Marketing)
Conclusion Les personnes interviewées confirment que la pratique de
? veille est encouragée au sein de l’entreprise, cela dit nous
n’avons pas assez d’éléments pour vérifier l’implication et la
participation du personnel dans la surveillance de
l’environnement.

Actuellement comme l’entreprise dépend des L’interviewé met l’accent sur l’instabilité du marché mondial des
importations, on dépend des prix des matières premières.  matières premières et ses répercussions sur l’entreprise.
L’augmentation des prix a une répercussion sur les prix de
nos produits. « …le marché reste plus ou moins instable,
suite aux prix de la matière première » (Responsable
Commercial)
« …pour le moment on est leader sur le marché…pour le L’interviewé affirme que les concurrents ne constituent pas une
moment on arrive à maintenir notre position…on a une menace, il semble être très confiant, et sûr des capacités de
168
longueur d’avance… on est doté des lignes de production l’entreprise, il ne les remet pas du tout en question. Ceci n’est pas
des plus récentes, on est à la pointe des X dans leur intérêt, car il faut toujours être aux aguets, même si on
technologies…Non » (Responsable Commercial) est leader, on ne sait pas ce qui peut arriver dans le futur.
L’interviewé ne semble pas être conscient de la nécessité de
surveiller son environnement externe.
L’environnement c’est la concurrence, les pouvoirs L’interviewé semble bien comprend le sens de l’environnement,
publics, les fournisseurs, la clientèle. L’environnement qui il perçoit une certaine instabilité, incertitude dû aux changements
pousse l’entreprise à être compétitive…l’entrée des des lois, de la réglementation.
nouveaux concurrents, les multinationales ayant des 
méthodes pertinentes…la réglementation, il y a des
changements qui impactent l’entreprise, tel que
l’étiquetage. (Chargé d’Etudes Marketing)
Conclusion
 La pression et les perturbations de l’environnement externe
sont bien ressenties par les membres de l’entreprise
 C4 : Prise de conscience de la nécessité de s’ouvrir sur l’extérieur, et de l’utilité de surveiller l’environnement

« C’est toujours intéressant de savoir ce qui se passe sur L’interviewé atteste qu’il est bien utile de surveiller
l’environnement, pour voir ce que font les autres, pour ne l’environnement.
pas avoir des produits semblables aux concurrents… pour 
voir comment se positionner par rapport aux
concurrents » (Responsable Commercial)
Bien sûr c’est une nécessité de surveiller l’environnement
externe, pour être informé au moment voulu afin La veille permet d’anticiper les changements, de saisir les
d’élaborer sa stratégie et objectifs, être proactif et pas  opportunités et d’éviter les menaces.
réactif. ça nous permet de décrypter les prix, les
fournisseurs, les bons contrats. (Chargé d’Etudes
Marketing)
Conclusion
 Les interviewées accordent bien une importance élevée à
la pratique de veille, ils sont conscients de la nécessité de
169
surveiller l’environnement externe.
 C5 : Esprit collaboratif : importance accordée à l’information et culture de partage d’information

« C’est une donnée…elle peut nous pousser à réagir…elle Les interviewés s’accordent sur l’importance de
est quand même capitale » (Responsable Commercial) l’information, comme élément important de la prise de
C’est la base de la réflexion, « sans information je ne peux  décision, voir même une ressource stratégique, nécessaire
pas activer le processus, je ne peux pas positionner…c’est au fonctionnement de l’entreprise.
vital…l’élément essentiel avec lequel je peux construire le
château » (Chargé d’Etudes Marketing)
« Entre collègues, y a un échange…Tout le monde Les deux interviewés affirment qu’ils partagent facilement
remonte l’information au gérant » (Responsable  l’information avec leurs collègues, le gérant.
Commercial)
« Après réunion, on discute on partage avec tout le
monde » (Chargé d’Etudes Marketing)
C’est autour de la cafète que ça se discute. Lors des X Il y a de la rétention de l’information, par certaines
réunions tout le monde fait la bouche fine. L’information personnes.
est détenue par certaines personnes (Responsable
Commercial)
Conclusion
 Les interviewés sont conscients de l’importance de
l’information, et de la nécessité de la partager, ils la
considèrent comme une donnée stratégique.
 C6 : Esprit curieux, favorable au changement, à l’innovation

« C’est toujours intéressant de savoir ce qui se passe sur Les interviewés préfèrent plutôt innover pour se distinguer
l’environnement…pour ne pas avoir des produits de la concurrence, ils font preuve d’un esprit favorable à
semblables aux concurrents…on recherche plus l’innovation, au changement.
170
d’innovation sur le produit … on doit innover, on n’ attend 
pas que les autres fassent, pour le faire ». C’est les autres
qui copient sur nous. (Responsable Commercial)
Innover, « la preuve, la gamme est diversifiée » (Chargé
d’Etudes Marketing)
« On essaye de creuser, de chercher, d’avoir des Les interviewés ont une tolérance à l’ambiguïté.
informations qui tiennent la route » (Responsable 
Commercial)
Conclusion
 Une culture favorable à l’innovation semble exister au
sein de cette entreprise, la preuve leur gamme de
produit est diversifiée.
 C7 : Vision orientée vers le futur, l’anticipation

« ...On doit se projeter vers l’avenir et voir les objectifs…  Les interviewés semblent avoir un esprit anticipatif.
on a eu l’information qu’un concurrent va s’installer…on
a accéléré » (Responsable Commercial)
C’est important de surveiller l’environnement pour
« …être informé au moment voulu, afin d’élaborer sa
stratégie et objectifs, être proactif et pas réactif ». 
J’essaye de trouver une solution à l’avance, comme ça dés
qu’il y a un problème j’active la solution. (Chargé
d’Etudes Marketing)
« y a un manque de communication de la stratégie ». X Les cadres ne sont pas impliqués, et informés de tout, ou
(Responsable Commercial) du moins de la stratégie et des objectifs à long terme de
l’entreprise, la direction ne communique pas assez sur ça.
Conclusion
 Les interviewé ont quand même une vision de voir les
choses à moyen terme, orientée vers le futur.
171
Annexe 3 : Ramdy
« Non…ils incitent même pas les universités à travailler avec les Les interviewés affirment ne bénéficier d’aucun soutien
entreprises. La première initiative, c’est général emballage qui l’a étatique qui leur permet d’avoir des informations
fait …l’université actuellement elle cherche qu’à envoyer les importantes, utiles. Tous affirment ne pas connaître la
stagiaires, c'est-à-dire, pour des stages, de 2, 3 jours…c’est pas  DGVSEES.
comme avant, ça a changé, avant on était dans des structures
étatiques, on faisait des stages…vraiment…donc tout se perd… »
(Chef de Production)
Les colloques, les séminaires « on a jamais été invité » (Chef de X Une personne seulement affirme avoir déjà assistée à
Production) un séminaire sur la veille stratégique.
Conclusion Insuffisance des efforts de l’Etat pour faire
X connaître la DGVSEES, pour sensibiliser les
entreprises aux pratiques de veille stratégique, et
pour les aider à accéder à l’information.

« …vous savez dans une entreprise privée, le gérant, il est toujours là. Le gérant est décrit comme une personne accessible,
En fin d’après midi, on discute dans le couloir…donc c’est pas  pour les cadres, mais moins pour les ouvriers, et qui
formalisé…» (Chef de Production) prend parfois en considération l’avis des autres.
« Oui il s’implique, parce que y a d’autres informations qui viennent  Implication du gérant dans la pratique de veille. Son
du niveau, vraiment très haut ». Il soutient cette pratique « en incitant soutien est fort.
les gents à remonter l’information utile…des informations utiles
surtout, à filtrer les bonnes » (Chef de Production)
Elle est moyennement encouragée, le gérant le fait verbalement, de X Le gérant n’encourage pas assez la pratique de veille
passage lors des réunions. (Superviseur des Ventes) stratégique
On doit être attentif, mais elle n’est pas vraiment encouragée. X
(Responsable commercial)
172
conclusion Nous ne pouvons pas vérifier si le gérant encourage
? ou non la pratique de veille stratégique, car les
réponses des interviewés diffèrent et s’opposent.
D’un coté ils affirment que le gérant s’implique
dans la pratique de veille stratégique, que son
soutien est fort, d’un autre coté, ils attestent qu’elle
n’est pas vraiment encouragée.

« On l’encourage, surtout, bon…moi et y a quelqu’un…qui est
responsable qualité, on est ici…on vient d’un grand groupe, où c’est,
les choses sont très carrées, etc., y a des forecast, y a des réunions  Les cadres s’impliquent dans la pratique de veille, ils
développement, c’est très formalisé et on compte bien, c'est-à-dire, la sensibilisent et encouragent le personnel sous leur
booster, la faire ancrer dans cette société » (Chef de Production) responsabilité à faire de même.
« …Quand quelqu’un arrive avec une bonne idée, on essaye déjà
d’exploiter, d’écouter, et de lui dire aussi que ça signifie, que ce qu’il 
avait, qu’il était bon, que ça a apporté un plus » (Chef de
Production)
«…Y a des gents qui sont, je dirais les gents de confiance, parce que Certains ouvriers participent également à leur façon, en
les ouvriers quand ils remontent, ils remontent pas directement, ils faisant remonter des informations importantes.
savent à qui le dire, et le Mec, ils savent qu’il va faire remonter 
l’information…ils participent » (Chef de Production)
« C’est une implication, implication personnelle, du groupe aussi, tout
le monde a pris conscience qu’on nage dans un environnement un peu  La veille stratégique est l’affaire de tout le monde,
hostile » (Chef de Production) chacun y participe comme il le peut.
« On n’a pas une structure qui le fait, chacun dans son service le fait
quand il y a une nouveauté » (Responsable commercial) 
Conclusion
 Les cadres participent et s’impliquent dans cette
pratique, ils essayent aussi de sensibiliser et de faire
173
participer tout le personnel de l’entreprise.
 C3 : Perception de l’incertitude environnementale (mondialisation, environnement concurrentiel)

« C’est un peu complexe, déjà toutes les matières premières elles sont,
c’est importé à 90%. On dépend des infrastructures routières, des
ports, tous ça, de la logistique en général…c’est difficile…de 2009
jusqu’à aujourd’hui, c’est pas simple. Bon, je dirais c’est pas
simple…parce que l’environnement il est ce qu’il est, la concurrence, 
elle est ce qu’elle est, eux aussi ils sont rigoureux, arriver à se placer L’environnement externe est complexe, instable,
pendant un laps de temps…c’est un peu…tout le monde a pris contraignant et hostile.
conscience qu’on nage dans un environnement un peu hostile » (Chef
de Production)
Ya beaucoup d’instabilité, des fluctuations des matières premières, des
lois et des textes qui changent, la concurrence est déloyale, les 
concurrents font ce qu’ils veulent. (Responsable commercial)
« …La stabilité elle dépend du marché mondial.» (Superviseur des 
Ventes)
« Côté concurrence…y a une concurrence rude », si on prend
Soummam par exemple, les recettes qu’il fait sont moins chères, il a 
une bonne marge, et une meilleure maitrise, il peut avoir un avantage
par rapport à nous. (Superviseur des Ventes)
« …Pour la concurrence, on est dans un contexte concurrentiel très Environnement concurrentiel et déloyal.
grand, parce qu’on est, y a 2 grands groupes, la concurrence est
acharnée…parce que la concurrence ça influence aussi sur la main 
d’œuvre qualifiée, parce que c’est au plus offrant qui…prend la
meilleure main d’œuvre » (Chef de Production)
« Il y a une concurrence forte et déloyale » (Responsable 
Commercial)
Conclusion
 L’incertitude environnementale est fortement perçue
chez Ramdy.
174
 C4 : Prise de conscience de la nécessité de s’ouvrir sur l’extérieur, et de l’utilité de surveiller l’environnement

« C’est obligé, par rapport aux concurrents, aux lois et textes qui L’interviewé semble prendre conscience de la nécessité de
changent… on doit être attentif, mais pas vraiment…y a plus surveiller l’environnement externe, mais il ne lui accorde pas
important que ça, mais on devrait faire attention. Y a X pour autant une grande importance, elle est reléguée en
l’environnement interne. On peut pas s’occuper de l’environnement deuxième position.
externe, alors qu’il y a une anarchie interne » (Responsable
commercial)
« C’est primordial…pour la réalisation d’objectifs, si on a des
objectifs de vente, y a des outils pour les booster, il faut des outils
pour booster les ventes…par ce que dans une société ... l’important
c’est de gagner de l’argent, on gagne de l’argent, donc vous avez 
les ventes qui sont, directement du marketing, vous avez toutes les Ils sont conscients de la nécessité et de l’utilité de surveiller
structures qui sont là pour fournir la production, les autres c’est l’environnement externe, ils lui accordent une importance
des soutiens, qualité et soutien pour toujours avoir un produit de élevée.
qualité…il faut toujours être aux aguets…il faut toujours, il faut se
préparer, se préparer éventuellement dès que…on est là, c'est-à-
dire, on surveille, on l’accompagne de loin » (Chef de Production)
C’est nécessaire, déjà pour savoir où on va, vers quelle direction on 
se dirige « pour faire face à la concurrence, pour prévoir, pour
essayer d’être à la page ». (Superviseur des Ventes)
Conclusion
 Surveiller son environnement externe c’est important,
c’est même obligatoire pour pourvoir s’orienter et faire
face aux menaces externes.
175
 C5 : Esprit collaboratif : Importance accordée à l’information, et culture de partage d’information

« Déjà, si vous voulez l’information, c’est un peu, ça permet à la
survie, à la dynamique de l’entreprise, et à l’atteinte des objectifs 
aussi, plus, plus aussi je dirai, pousser à rénover, et à innover » L’information est importante, elle permet d’éclairer les
(Chef de Production) orientations de l’entreprise, ses choix stratégiques.
« Elle a son importance, je dirais pas que c’est stratégique, mais
elle a son importance. C’est bien de savoir ce qui se passe ailleurs, 
On navigue pas les yeux fermés » (Responsable Commercial)
L’information c’est l’oxygène de l’entreprise. Sans information, 
« on s’est pas où mettre les pieds ». (Superviseur des Ventes)
« …Personnellement, je la communique directement au dirigeant.
ça m’est arrivé, un certain temps, y a quelqu’un qui m’a appelé, il
m’a dit, y a une entreprise qui va ouvrir, elle va faire un fromage
qui va s’appeler comme tant », alors j’ai pris le téléphone, et j’ai
informé le directeur. Les interviewés affirment partager facilement les
«…y a un partage, d’autant plus que les gents qui sont ici, y a des  informations avec le directeur, entre collègues et qu’il y a
gents qui ont travaillé dans des entreprises privées qui ont d’autres un partage d’information au sein de l’entreprise.
horizons, qui ont plus, un bagage assez élevé…moi je partage, je
partage même avec des profs de l’université de Bougie, c’est des
gents que je connais…quand je discute avec eux je m’informe des
outils… » (Chef de Production)
On partage les informations facilement, pour mon service ça arrive
souvent, pour les autres services je ne peux pas vous le dire. Après, 
si on voit l’utilité de la communiquer au dirigeant on le fait.
Conclusion
 L’information assure le bon fonctionnement de
l’entreprise, sa survie, il faut donc la communiquer, la
partager.
176
 C6 : Esprit curieux, créatif, favorable au changement, à l’innovation

On préfère offrir un produit nouveau, propre à nous, apporter notre
touche, parce que l’innovation permet de durer. « …innover c’est 
durer ». (Chef de Production)
Je préfère innover, parce que si nous offrons un produit nouveau 
propre à nous, nous avons l’exclusivité de production, c’est nous Les interviewés préfèrent plutôt innover, pour se
qui l’avons fait, qui l’avons créé, alors nous n’aurons pas de différencier des concurrents
difficulté à le vendre, parce qu’il n’y aura pas de produit semblable.
(Superviseur des Ventes)
Quand on suggère au dirigeant de suivre les concurrents, de faire la
même chose qu’eux, il nous répond qu’il ne va pas les imiter, mais 
qu’il va innover. (Responsable commercial)
« On creuse pour voir la réalité, pour chercher est ce que 
l’information est juste » (Chef de Production)
« Une information qui apparait sans importance, quelque part elle  Ils sont curieux, ils ont une certaine tolérance à
a son importance, pour quelqu’un d’autre, elle peut l’éclairer » l’ambiguïté.
(Responsable commercial)
Conclusion
 A Ramdy, le dirigeant, et les cadres sont plutôt
favorables au changement, à l’innovation.

« Je dirai, moyen terme…ça se situerait à 2 ans… le long terme !
certes oui, pour les entreprises qui ont…je dirais comme Danone, Même si ils affirment avoir un horizon temporel de
c’est vraiment à long terme, 5ans, 10 ans, voir un peu plus…mais réflexion, à moyen terme, ils n’ont pas vraiment une vision
eux parce qu’ils ont…on a des lancements qu’on va faire d’ici deux X orientée vers le futur, car ils se focalisent sur le court
ans, mais eux ils ont pris un peu d’avance, parce qu’ils ont des terme, ils s’intéressent beaucoup plus aux informations en
conseillés, ils ont beaucoup de, une marmelade de gents qui sont liaison avec le présent de l’entreprise et non pas le futur.
là » (Chef de Production)
177
Il faut toujours avoir un plan d’action en réserve, il faut se préparer  Par rapport au futur, l’interviewé adopte une stratégie
à répondre dés qu’un évènement se présente. (Chef de Production) réactive
Nous on attend d’abord de voir ce qui se passe, ce que la
concurrence va faire, pour ensuite réagir, …on n’essaye pas de X L’interviewé adopte une stratégie passive.
doubler comme ça. (Responsable Commercial)
Conclusion X Les interviewés n’ont pas un esprit anticipatif, ils n’ont
pas de vision orientée vers le futur.
178
Annexe 4 : Tchin Lait

« …Tout ce qui est séminaire d’échange…on fait partie
régulièrement, je dirais plusieurs, 2, 3 fois par mois…quand je
dis participer à des séminaires, pas des formations sur la veille
stratégique, elle-même, c'est-à-dire, c’est pas comment faire de
la veille stratégique, c'est-à-dire, c’est des choses plus concrètes,
y a des réunions sur comment mettre en place la norme
ISO17000 organisé par l’association des producteurs, là on Deux personnes affirment avoir déjà assistées à un séminaire
participe, c’est de la veille stratégique, parce que vous allez  sur la veille stratégique.
vous tenir informés de ce qui se fait, de ce qui existe en terme de
réglementation, voilà ce que je veux dire ». Les séminaires
organisés par l’université « on y a participé peut être 2, 3 fois,
c’est tout…vous faites un séminaire, bon on vous explique
comment faire de la veille etc. je pense y a pas besoin d’y
participer chaque mois…après il faut aller mettre en application
ce que vous avez appris » (Directeur Marketing et Ventes)
Non j’ai jamais assisté aux séminaires, « peut être parce que
j’ai jamais été invité… y a aucune invitation qui arrive à notre
niveau ». L’université ne nous informe pas à l’avance, ils le font
au dernier moment, et puis parfois y a une incertitude par rapport X
à la date de l’évènement (Responsable Marketing)
« non…vous savez on reçoit chaque trimestre, un formulaire de L’interviewé atteste qu’il n’y a aucun soutien des organismes
l’ONS, pour remplir, pour des enquêtes au niveau des étatiques qui leur permet d’accéder à l’information.
entreprises sur la production, etc. on peut remplir ce qu’on
veut… c’est pour eux, on leur dit, mais bon donnez nous à nous X
un retour…on l’a jamais eu, pour vous donner un exemple »
(Directeur Marketing et Ventes)
Conclusion X Les interviewés savent bien qu’il y a une DGVSEES, mais
179
elle ne leur est pas d’un grand soutien

« Ce qui est bien dans cette entreprise là, on a une facilité de
communication, comme le dit justement le DG, les portes de mon
bureau sont toujours ouvertes…on a un petit peu, enfin, une Le gérant est décrit comme une personne ouverte,
certaine liberté de faire des actions, on est pas obligé à chaque  attentive aux autres, et qui valorise ses employés en leur
fois de, enfin, quand on veut faire des choses, il faut passer par déléguant certaines responsabilités.
le directeur, il faut dire voilà, ça va nous revenir de telle ou telle
somme, c’est vrai c’est lui le gérant, c’est lui le décideur, mais
on a une certaine flexibilité .» (Responsable Marketing)
« …Déjà en nous encourageant à échanger avec…à chaque fois
qui a des rencontres, des séminaires sur des échanges là de 
veille règlementaire, stratégique, il nous fait participer. Parce Le gérant accorde une importance très élevée à la
qu’en fait on sollicite toujours lui, donc c’est lui qui nous envoie, pratique de veille stratégique, il encourage son personnel
il fait adhérer l’entreprise à toutes les associations patronales et à le faire.
organismes. Là où il y a une nécessité, là où y a possibilité
d’échanger ou d’avoir l’information du terrain. Il lui apporte
une attention particulière. » (Directeur Marketing et Ventes)
« … Il s’implique dans la mesure de sa disponibilité, il a même
délégué, ou désigné une personne qui se charge de, justement,
nous représenter à travers toutes ces associations, parce qu’y en Le gérant s’implique dans la pratique de veille
a beaucoup, chaque semaine y a des réunions, donc, si on veut  stratégique.
être un membre actif, et pouvoir avoir des informations
nécessaires il faut être présent régulièrement, et lui de part sa
fonction de directeur général, il peut pas être partout et en
même temps, voilà » (Directeur Marketing et Ventes)
« C’est le 1er, on va dire, 1ère locomotive, c’est lui qui tire…on
est obligé d’avoir cette veille concurrentielle…même dés fois, ça
180
lui arrive, enfin, c’est lui qui nous donne des informations, voilà
tel, tel concurrent va se lancer dans telle chose, donc lui aussi, il
est acteur dans cette pratique…il participe aussi….le 1er
concerné » (Responsable Marketing)
Conclusion
 Fort soutien de la direction.

« Les cadres…ils arrivent à avoir des informations sur les
concurrents, sur des choses comme ça, ils essayent de les faire
partager avec des personnes concernées…par initiative …tout ce
qui est veille c’est plus les cadres… sachez que tous les employés, 
ici, quand ils ont une information particulièrement, les
concurrents, les produits à l’externe, ils la font toujours remonter,
ils la font toujours partager en même temps…quand ils jugent que
l’information est importante » (Directeur Marketing et Ventes) Participation et implication des cadres dans la pratique de
« …Dans le domaine agroalimentaire, y a toujours des veille stratégique.
connaissances à gauche à droite, qui se rencontrent dans des
forums, dans des séminaires, ou bien dans des formations, donc y
a un échange d’informations, dés qu’ils ont une information, la 
personne nous informe voilà, y a telle entreprise qui va faire telle
chose…c’est pas tout le monde qui s’implique, mais y a des
personnes dés qu’ils ont une information, la moindre des choses
ils nous informent…pas spécialement les cadres » (Responsable
Marketing)
« …Même s’ils ont une information, ils voient pas l’utilité, surtout
l’utilité de cette information là…peut être au manque Non implication de certains employés, qui n’ont pas cet
d’information, de communication au sein de l’entreprise…c’est X esprit collaboratif, d’appartenance à l’entreprise, peut être
plutôt, manque de sensibilisation de la part de …voilà … y a des par manque de sensibilisation de la part de la direction.
gents qui sont impliqués à 100%, y a d’autres qui sont, c’est juste
181
leur emploi, ils viennent à 8 heure du matin, ils sortent ils font leur
travail et voilà…on va dire c’est une question de
sensibilisation…dés fois… quand vous les entendez parler, il vous
dit même, lui il travaille là, il vous dit, quand on fait un nouveau
produit, vos produits à vous…tu leur dis reformulez, conjuguez
bien cette phrase là » (Responsable Marketing)
« y a pas mieux de communiquer au sein de l’entreprise, même
avec un simple employé, de lui faire surtout partager, de
sensibiliser, de dire cette usine là, on passe plus de temps à L’interviewé se sent membre actif de l’entreprise, il
travailler, qu’avec la famille, donc c’est pas juste son gaine pain  s’implique, il a une certaine culture d’appartenance à cette
aussi, on va dire, c’est la survie de l’entreprise en quelque sorte, entreprise.
si l’entreprise, elle vend pas, si ses produits ne se vendent pas
convenablement, en quelque sorte, c’est son poste qui est enjeu. »
(Responsable Marketing)
Conclusion
 Les employés de l’entreprise, notamment les cadres
s’impliquent et participent dans la pratique de veille
stratégique.

« … c’est vrai qu’on a eu en 2014 un peu plus, je dirais a ressenti
un peu plus la concurrence, ça est dû principalement à l’écart des
prix…mais je reviens ça reste quand même, on a un peu plus de
80% de PDM, donc je dirais la concurrence actuellement nous Les deux interviewés ne perçoivent pas de menaces
gène pas beaucoup, mais elle est présente un peu partout » X émanant de l’environnement externe, ils sous estiment
(Responsable Distribution même la concurrence.
182
« …La concurrence n’est pas aussi intense que dans un autre pays,
où il y a, où ils font les mêmes genres de produits, le même type de
produit. Chez nous y a pas, c’est pas assez intense qu’ailleurs … y X
a des changements dans le sens où aujourd’hui l’Algérie est plus
ouverte sur le monde…c’est une opportunité, sachant que notre
pays a quand même, je parle de notre secteur, il a quand même une
attitude protectrice, c'est-à-dire, il protège la production nationale
du lait et les producteurs, c’est pour ça, aujourd’hui, la menace
n’est pas encore…on a beaucoup souffert au début mais on a quand
même gagné la confiance du consommateur, on a pris une certaine
avance sur les concurrents » (Directeur Marketing et Ventes)
« …Maintenant on voit un petit peu l’émergence enfin de la

concurrence, c’est vrai il faut toujours prendre en considération
cette concurrence là, même si on est leader sur le marché, il faut
toujours la prendre en considération, il faut pas dormir sur ses  L’interviewé semble bien percevoir la menace des
deux oreilles… y’en a pas beaucoup, mais quand même cette année concurrents.
commencent à émerger quelques concurrents, qui sont un petit peu
solides sur le marché…» (Responsable Marketing)
« …Le marché du lait en général, enfin surtout le marché du lait
UHT en Algérie, il est en progression d’année en année, surtout, le
consommateur commence à découvrir, à connaître, enfin c’est quoi
le lait UHT. Ce domaine là, du lait UHT en Algérie, commence à  Perception de changements sur le marché du lait UHT
prendre une partie assez importante sur le marché du lait en
général, même si le marché du lait UHT en Algérie représente à
peine 4, 5, maximum 6%, donc on va dire, enfin le marché du lait
UHT progresse et nous progressons avec lui aussi » (Responsable
Marketing)
« L’aspect règlementaire est incertain… » (Directeur Marketing 
et Ventes)
« … La menace est liée surtout par rapport aux changements de
règlements, à chaque fois qui est de nouvelles lois en Algérie,
183
applicables…il faut toujours s’adapter à ces lois…au moins Environnement réglementaire, administratif,
s’informer à l’avance, c’est pas le jour où vous allez déposer un contraignant, incertain.
dossier, ils vont vous dire, il fallait mettre, telle ou telle chose, il 
faut rajouter telle. Il fallait juste vous informer c’est tout.»
Conclusion L’instabilité de l’environnement est moyennement
 perçue par les personnes interviewées.
 C4 : Prise de conscience de la nécessité de s’ouvrir sur l’extérieur, de surveiller l’environnement et de l’utilité de le faire

« …On va pas dire, pas à ce point, la survie de l’entreprise, pas à
ce stade là. Pour le moment, enfin, c’est quelque chose, la remontée
de l’information, la veille concurrentielle est très importante, mais
on va dire, pour le moment la concurrence, n’a pas de moyens, n’a L’interviewé reconnait l’importance de la veille, mais
pas de capacités… c’est pas question on est leader, même, question pense qu’on peut s’en passer. Il sous-estime la
de capacités, enfin de quantités, on les dépasse énormément…le X concurrence, et surestime leur capacités, il ne ressent pas
marché, enfin, aussi jusqu’à maintenant on arrive pas à satisfaire la menace des concurrents.
la demande, c’est que la demande est toujours très
importante…donc même si on va dire, on va dormir sur les deux
oreilles, y a pas cette remontée là, on arrivera, du moins pour ce
produit la, on arrivera à écouler, mais c’est pas dans notre intérêt
de dormir sur les deux oreilles » (Responsable Marketing)
«Parce que cela, cela, la survie de l’entreprise en dépend…on a eu
l’expérience, où à l’époque on se souciait pas trop des concurrents
et dés qu’un concurrent arrivait, donc le concurrent faisait ce
qu’on fait maintenant, donc il analysait nos points faibles et nos 
points forts, il arrivait à nous battre sur certains segments, c’est
pour ça qu’on a jugé primordial de… » surveiller les concurrents. Les interviewés accordent également une importance très
« … si on veut rester leader, c’est pas un titre d’être leader, c’est élevée à la pratique de veille stratégique, pour eux elle est
des actions à mettre en place et garder toujours une longueur essentielle, c’est la survie même de l’entreprise qui en
184
d’avance par rapport à ceux qui sont derrière nous » (Directeur dépend.
Marketing et Ventes)
« Si vous vérifiez pas votre environnement externe, surtout la
concurrence, si vous voyez pas leur évolution, si vous ne surveillez
pas leur évolution, leur implantation, c’est là que vous perdez des 
PDM, ça veut die que vous allez agir en retard, c’est là que vous
allez perdre des PDM » (Responsable Distribution)
Conclusion
 Surveiller son environnement externe, c’est
indispensable, les interviewés en sont conscients.

« …L’information…ça aide à la décision…ça a un impact sur la
stratégie de l’entreprise…bien sûr il faut savoir l’exploiter »  L’information est un élément important pour la prise de
(Directeur Marketing et Ventes) décision, et pour la mise en place d’une stratégie.
«… L’information est toujours importante…pour contrer toute
action il est utile toujours d’avoir des informations, on va dire c’est 
une manière d’avoir une avance sur la concurrence, sur les
autres » (Responsable Marketing)
« Moi pour ce qui me concerne, quand ça concerne le marketing et
les ventes ou quelque chose, je la partage avec mes collègues pour
avoir un peu leurs avis, et j’en parle au directeur général, en
fonction de l’importance de l’information…y a pas de rétention de  Les interviewés attestent qu’ils partagent facilement les
l’information, on se sent pas plus important lorsqu’on a de informations qu’ils détiennent avec leurs collègues, et
l’information. » (Directeur Marketing et Ventes) avec le gérant.
« …On a une facilité de communication …l’information circule
convenablement dans cette entreprise là…par rapport à la 
communication au sein de l’entreprise…on va dire, le message
passe bien entre nous » (Responsable Marketing)
185
Conclusion
 Le climat est plutôt favorable, il y a une facilité de
communication, et un partage d’information.
 C6 : Esprit curieux, créatif, favorable au changement, à l’innovation

« …Toute information est bonne à prendre…on essaye de la
creuser, l’information, de la vérifier, si on juge qu’elle est 
pertinente, importante » (Directeur Marketing et Ventes)
« …Vous ne pouvez pas donner l’information à moitié, il faut tout
d’abord vérifier et s’assurer. Enfin, l’information ambiguë, y a pas
de gène, même si elle est moche, l’information, il faut l’annoncer,  Les interviewés ont une certaine tolérance à l’ambiguïté,
mais il faut tout d’abord vérifier cette information là, donner une ils ont un esprit curieux.
information complète » (Responsable Marketing)
« Parfois on essaye de devancer, on prend le devant, on a des
projets comme ça bien spécifiques qu’on essaye de déployer, parce
que quand vous êtes leader, vous essayez toujours d’avoir de 
l’avance sur les autres…on fait preuve de créativité, on essaye
toujours de devancer les autres… » (Directeur Marketing et
Ventes)
«…On est leader sur le marché, il faut toujours être les premiers à
faire quelque chose, à lancer un nouveau produit. Depuis, enfin,
notre lancement sur le marché algérien, on est les premiers à se
lancer dans le lait écrémé, le lait vitaminé Viva… il faut pas laisser
le consommateur se lasser, enfin, voir toujours la même chose.
Même, c’est vrai, ça reste, dans le domaine agroalimentaire, vous Les interviewés semblent être favorables au changement,
pouvez pas innover beaucoup avec le lait, donc on essaye, enfin, on et à l’innovation.
essaye d’apporter des petites modifications, de lancer de nouveaux
produits et aussi d’avoir des innovations aussi sur le 
packaging… ce qui est bien maintenant c’est que le consommateur
est éveillé, c’est pas comme avant, quand il rentre dans le magasin,
186
il dit donnez moi du lait et le 1er produit il achète, maintenant les
habitudes de consommation ont changé, il faut s’adapter à ce
consommateur, à ses envies et ses attentes, donc il faut répondre
toujours présent…donc on essaye toujours d’innover, d’apporter un
plus… » (Responsable Marketing)
« On le fait souvent, on fait même des testes, des testes, ce qu’on
appelle des blind tests, des testes à l’aveugle. On met les produits
dans des bouteilles transparentes, on fait goûter et on demande aux
gents de l’entreprise, quel produit préférez vous ?, pour quelles
raisons préférez vous ce produit là ?. Pour essayer aussi, essayer L’interviewé fait preuve d’un esprit ouvert, créatif qui
de se situer par rapport à cette concurrence là…y a pas de gêne si accepte la critique, et l’exploite pour mieux avancer.
le produit du concurrent est meilleur, on le dit, voilà…pour pousser 
que ce soit la production ou bien recherche et développement, de
faire mieux, Y’a pas de honte à se placer par rapport à la
concurrence…on est pas, y a des domaines c’est vrai qu’on est
leader, y a d’autres domaines on apprend…il faut pas être renfermé
sur soi, et dire tout ce qu’on sort d’ici est bon, il faut accepter la
critique pour avancer » (Responsable Marketing)
Conclusion
 Les cadres de Tchin-Lait sont bien conscients que
pour maintenir et améliorer sa position il faut
innover.

« En fait quand je dis horizon de travail, généralement on arrête
des plans directeurs, des plans stratégiques sur 5 ans, voir un peu
plus quand il s’agit d’avoir des réflexions sur le long terme…parce
qu’on est en phase de progression, et vous devez faire des
investissements, donc quand vous faites des investissements, vous
devez faire des choix, des choix d’investissements, des choix
d’emplacement, des choix des stratégies, vous êtes obligés de voir
187
sur le long terme. Quand vous investissez sur une usine ça se 
construit pas en un mois. Et si vous installez une usine, vous la
construisez et qu’elle est prête, il faut pas que l’usine et les
machines que vous avez mis soient obsolètes déjà. Donc ça vous
pousse à réfléchir, à avoir un plan stratégique sur plusieurs années,
et ça on le fait aussi avec l’aide de Candia, puisqu’ils sont là pour
nous assister dans notre, les réflexions stratégiques, ils sont Les interviewés ont un horizon temporel de réflexion à
concernés à part entière… » (Directeur Marketing et Ventes) moyen terme.
« On va dire c’est plutôt…entre 1 et 3 ans, moyen terme…même dés
fois pour contrer un petit peu la concurrence, ou bien je ne sais
pas, pour installer de nouvelles machines, pour augmenter les
capacités, elle se fait pas au bout de 3 mois, c’est quelque chose,
planifier, commander une machine, surtout même lancer un 
nouveau produit, ça se lance pas du jour au lendemain, c’est qu’il
faut réfléchir, étudier, et faire des essais, faire des études, et aussi
faire des testes de dégustation, comme on fait pour chaque nouveau
produit sur le marché, donc ça se fait pas du jour au lendemain »
« …On essaye de devancer, on prend le devant…quand vous êtes 
leader, vous essayez toujours d’avoir de l’avance sur les autres »
(Directeur Marketing et Ventes)
« …cette remontée d’information, elle est faite comme je l’ai dit Les deux interviewés font preuve d’un esprit anticipatif.
tout à l’heur pour devancer, y a des actions, on va pas…attendre
jusqu’à ce que le concurrent fasse quelque chose et nous réagir 
après, dés fois, la remontée d’information, essayer d’anticiper…»
Conclusion
 Les cadres de Tchin-Lait ont une vision de voir les
choses, orientée vers le futur.
188
Annexe 5 : Vallée Glaces
« J’ai en quelque sorte regretté d’avoir investi sur le marché…y a
pas de sécurité, économiquement parlant, c'est-à-dire, l’Etat n’a
pas mis de garde- fous pour que l’entreprise s’épanouisse…tout est
à l’encontre de l’entreprise…l’Etat ne sait pas exactement quelle
voie suivre…y a pas une véritable économie de marché, c’est
contradictoire … Les derniers vont payer, sachez qu’il arrivera un
jour la génération future va payer. Parce que si on se compare
maintenant au Maroc, en Tunisie, à nos voisins, c’est autre
chose…avec rien justement, dans tous les domaines, que ce soit
l’agriculture, que ce soit l’industrie, la petite et moyenne entreprise
au Maroc ou en Tunisie, ils avancent…Nous….l’Etat doit prendre Les deux interviewés ignorent l’existence de la
ses responsabilités, il faut qu’il change les lois, il faut qu’il y ait une DGVSEES. Le chef d’entreprise affirme que l’Etat
bonne volonté de changer…la capacité existe, elle est là, mais c’est algérien n’encourage pas l’investissement, il regrette
la volonté politique qui n’existe pas …personnellement si c’était à X même d’avoir investi en Algérie, et surtout dans
refaire je n’investirai jamais, jamais, d’abord dans l’agroalimentaire. Il atteste qu’il n’y a aucun soutien des
l’agroalimentaire, jamais !...A l’école on vous enseigne, qu’est ce organismes étatiques qui leur permet d’avoir des
que c’est que l’économie dirigée, qu’est ce que c’est que l’économie informations.
libérale, etc. l’économie de marché etc. mais sur le terrain Aucun des interviewés n’a assisté à des colloques ou
réellement ça n’existe pas, ça n’existe pas !…de toute façon tous les séminaires ni sur la veille stratégique, ni sur un autre
calculs que tu fais sont faux…y a pas, toutes ces études, c’est à thème.
mettre de côté…c’est pas pour vous briser le moral mais c’est ça
l’Algérie… » (Gérant)
Conclusion X Soutien de l’Etat inexistant.
189

On les encourage, mais malheureusement le personnel n’a pas une
formation adéquate pour suivre et surveiller l’environnement. Il n’y a
pas de personnel formé comme il le faut, et on n’a pas des écoles de
formation. Vous allez au Maroc, vous trouverez de bonnes écoles de
formation, que ce soit en marketing, en Finance. Ici, on travaille avec
les moyens de bord et c’est tout. On donne des chiffres, y a tant
d’étudiants qui sont sortis, y a tant de diplômés, mais est ce qu’ils ont Le gérant décrit ses employés comme étant
une formation ? est ce qu’ils peuvent travailler directement sur le X incompétents, pas assez formés lorsqu’ils sortent de
terrain dans ce pays ? (Gérant) l’université. Il semble oublier que c’est à lui de les
« …J’avais un commercial qui était ingénieur en marketing, il est initier, de les envoyer en formation.
sorti major de promo à l’université de Bejaia. Une fois je l’ai appelé
ici avec le téléphone, je l’ai appelé, je me suis fait passer pour un
dépositaire, un client de vallée glaces, un dépositaire à Annaba, j’ai
commencé à lui parler en arabe, je lui dis, …écoutez votre produit il
commence à se dégrader, c’est pas ça…etc. Pendant 10 Mn il a fini
par me donner raison. Alors que je l’ai mis dans le commercial, c’est
pour vendre le produit… » (Gérant)
Elle est encouragée, mais, verbalement, y a pas vraiment un soutien Nous n’avons pas assez d’éléments pour porter un
de la direction. (Comptable) jugement sur le profil du dirigeant cependant un
X interviewé le qualifie comme une personne ouverte qui
prend souvent en considération l’avis des autres lors de
la prise de décision.
Pour ce qui est de son soutien à la pratique de veille,
l’interviewé affirme qu’il est faible.
Conclusion X Faible soutien de la direction
190

Ce qui est bien dans notre entreprise, c’est que les personnes qui
travaillent ici, les titulaires, même les ouvriers quand ils rentrent, ils
nous apportent des informations. Lorsqu’ils remarquent un produit Le gérant affirme qu’il sensibilise ses employés à
nouveau, ou lorsqu’ils entendent des choses concernant notre  surveiller l’environnement, et que ces derniers
entreprise, ses produits ou bien les concurrents, ils rapportent les participent à cette pratique.
échos. Tout le monde est sensibilisé sur ce point là. Même celle qui
fait le ménage, elle vient me raconter qu’elle a entendu ceci ou cela,
c’est suite à ça que je prends des décisions. (Gérant)
Conclusion
 Implication et participation du personnel à la
pratique de veille.

« Justement l’environnement, actuellement il n’encourage pas Le gérant décrit l’environnement externe comme étant
l’entreprise, l’investisseur à évoluer…parce que d’abord il y a une instable.
ambigüité, l’Etat, c'est-à-dire, il y a beaucoup de paramètres qui font
que l’investisseur, l’entreprise n’est pas sécurisée... Premièrement, il
y a le marché parallèle…qui déstabilise complètement
l’entreprise…par exemple à notre niveau, on produit, on a une 
comptabilité, on travaille au réel, un produit qui revient par exemple
à 12 DA, on le trouve sur le marché parallèle, un produit de moindre
qualité bien entendu, on le trouve à moitié prix…par exemple, le
chèque… l’Etat exige des paiements par chèque, mais si on vous
donne un chèque sans provision…le patron de l’entreprise risque
d’aller en prison…moi personnellement ça m’est arrivé... Le fait
qu’on m’a donné 6 mois de prison, ça m’a complètement
déboussolé…j’ai en quelque sorte regretté d’avoir investi sur le
191
marché…» (Gérant)
Tout est à l’encontre de l’entreprise justement. Tout l’environnement
qui entoure l’entreprise ici dans notre pays n’est pas favorable. Si
vous faites les calculs A+B= tant, ici en Algérie vous n’allez pas
vous en sortir, parce que y a beaucoup de paramètres qui rentrent, et
il suffit que l’un d’eux change, tout va changer. Rien n’est stable, il
suffit d’une petite décision, un haut responsable, se réveille le matin,  Environnement contraignant, imprévisible, et certain.
il prend une décision, ça va changer toutes les données, et tu n’as pas
où aller te plaindre, c’est comme ça… tu vas faire du marketing par
exemple, il suffit qu’il y ait une petite pénurie par exemple de
matières premières, le produit devient introuvable. (Gérant)
« … Par rapport aux glaces…c’est très concurrentiel… et c’est une

concurrence déloyale, comme je vous l’ai dit y a des gents qui
fabriquent des glaces dans des garages sans aucune hygiène, ils sont
pas contrôlés, ils paient pas d’impôts, etc. C’est tout à fait normal
qu’il y ait une concurrence déloyale. Ils proposent leur produits à
des prix moindre…et vous êtes obligés de travailler à perte, ce qui
fait que votre produit, toujours il est plus cher…on a la peur au  Perception de la menace des concurrents, notamment la
ventre à chaque fois qu’on entend qu’il y a une entreprise qui s’est concurrence déloyale.
créée…maintenant si c’est une entreprise normale, c’est à dire qui
travaille dans les normes, elle a une comptabilité etc., vous n’allez
pas avoir peur, mais quand c’est une entreprise, c'est-à-dire,
informelle, on a toujours peur… on est tout le temps stressé, en
alerte. » (Gérant)
Conclusion
 Perception de l’incertitude environnementale.
192
 C4 : Prise de conscience de la nécessité de s’ouvrir sur l’extérieur, de surveiller l’environnement, et de l’utilité de le faire

« C’est facultatif, c’est pas obligatoire…maintenant si on prend une Le gérant n’est pas conscient de la nécessité de
entreprise de cette envergure en Europe, ça devient une nécessité surveiller l’environnement externe, il ne lui accorde pas
parce que les choses marchent dans les normes, comme il se doit, X une grande importance, pour lui c’est facultatif.
etc. Mais maintenant si on se place du côté algérien c’est autre
chose. Je dirais peut être qu’on fera confiance beaucoup plus à la
providence qu’à l’économie … » (Gérant)
On doit être à jour avec le marché actuel. Il faut surveiller Contrairement au gérant, le comptable semble être
l’environnement pour être à l’écoute des clients, et pour améliorer la  conscient de la nécessité de surveiller l’environnement
qualité des produits. (Comptable) externe.
Conclusion X Faible importance accordée à la pratique de veille,
notamment par le gérant.

« L’information c’est primordial,…sans information on peut pas  Les interviewés sont conscients de l’importance
travailler, on peut pas évoluer, on peut pas faire du marketing » stratégique de l’information.
(Gérant)
L’information est une source pour améliorer le produit, et pour être à 
jour par rapport à toute nouveauté. (Comptable)
« Non je la partage pas avec mes employés, en général je la garde au Le gérant semble être une personne méfiante qui ne
moment opportun…une information qui concerne le marché partage pas les informations avec ses employés, il ne
d’entreprise, le produit, l’avenir de l’entreprise, c’est très important leur fait pas assez confiance.
il faut pas le dire à n’importe qui, tu sais la personne, c’est ça le X
défaut, une personne il suffit que tu lui raconte, voilà peut être on va
faire ça, peut être on… t’en fais pas, dans 10 Minutes après, c’est
toute Tazmalt qui a su, après ça va, c’est Akbou, etc. » (Gérant)
Conclusion X Absence de culture de partage d’information
193

« …Il suffit que quelqu’un rentre sur le marché algérien avec un
modèle de glace nouveau…tu es obligé de suivre, d’investir, d’être à
jour, sinon ça marche pas…il faudrait …être au courant de toutes les Le gérant a un esprit plutôt favorable à l’innovation,
innovations sur le marché mondial d’abord et les importer sur le  mais il semble ne pas l’avoir inculqué à son personnel,
marché local, par exemple, y a de nouveaux produits en Europe, en qui eux préfèrent plutôt suivre le concurrent leader.
Amérique, etc., il faudrait assister à des foires, à des salons
d’exposition, il faut être tout le temps à jour…il faut innover, il faut
créer, il faut pas attendre le concurrent, il faut devancer toujours ».
(Gérant)
« La moindre information, c'est-à-dire, a son importance, maintenant Les deux interviewés semblent avoir une tolérance à
il faudrait vérifier, cette information est juste, elle est fiable, ou  l’ambiguïté.
non » (Gérant)
Conclusion
 Le gérant est pour le changement, et l’innovation.

« …Il faut s’y prendre à l’avance, c'est-à-dire, au lieu d’attendre,
c'est-à-dire, le concurrent qu’il fasse quelque chose, il faut le faire à  Le gérant semble avoir un esprit anticipatif.
l’avance... Il faut pas attendre est ce que si un glacier en Algérie qui
fait rentrer cette technologie après tu vas le suivre. Déjà il a gagné,
4, 5 ans d’avance, le temps que tu installes le nouveau produit, il
installe un autre, c’est comme ça que ça marche » (Gérant)
« On peut pas travailler à long terme…le moyen terme déjà c’est Le gérant a une vision orientée vers le futur, le moyen
trop…parce que y a pas une stabilité d’abord, y a pas une stabilité terme. Il précise que c’est difficile dans notre pays
politique, économique, tous ces paramètres là font que l’investisseur,  d’avoir une vision à long terme, car l’environnement est
194
il est tout le temps… » (Gérant) instable, imprévisible.
Lorsqu’on envisage quelque chose il faut voir plus loin, car il y a des Le personnel semble aussi avoir une vision orientée vers
changements. Le court terme on le voit, on le vit. Le présent on le vit,  le futur.
le futur est important parce que les stratégies visent le long terme.
(Comptable)
Conclusion
 Vision de voir les choses, orientée vers le futur
195
Annexe 6 : Good glaces
 CC2 : Soutien des organismes étatiques et institutions politiques

Nous n’avons pas de verbatim concernant cette condition. Les interviewés affirment qu’il n’y a aucun soutien des
organismes étatiques qui leur permet d’accéder à l’information,
ou qui les sensibilise à surveiller l’environnement. D’ailleurs, à
l’exception d’une personne, les cadres de cette entreprise ne
sont pas du tout au courant de l’existence de la DGVSEES.
X Personne n’a assisté à des colloques ou séminaires sur le thème
de veille stratégique, intelligence économique, ou en relation
avec le management de l’information, en général. Deux
personnes seulement ont affirmé avoir assistées à un colloque
sur d’autres thématiques. Il faut bien croire qu’on accorde peu
d’importance à ces manifestations.
Conclusion Manque d’information, de communication, et de
sensibilisation de la par des organismes étatiques sur le
X thème de veille stratégique, intelligence économique, et
faible vulgarisation des séminaires et colloques concernant
ces thèmes par leurs organisateurs.
196

Il est très favorable au changement, il cherche à comprendre. Il Le gérant est accessible, ce qui est normal, car c’est une petite
y’a 10 Mn il cherchait un maintenancier pour voir un détail, entreprise, mais nous n’avons pas assez d’éléments pour porter
après avoir était avec un fournisseur à négocier, et parler des un jugement sur son profil. cela dit une seule personne
choses plus importantes. (Cogérant) ? seulement le décrit comme étant quelqu’un d’ouvert, de
curieux. En cherchant à savoir si le dirigeant est plutôt une
personne attentive aux autres, s’il prend en considération l’avis
de ses employés, s’il les fait participer à la prise de décision,
trois interviewés attestent que c’est plutôt rare.
Une fois les prospecteurs rentrent, ils font un rapport, après une 
réunion est organisée, et le gérant participe. (Assistante de
Direction) Concernant son soutien et son implication, tous estiment qu’il
« Oui, il soutient en parlant, on discute, il nous dit, il faut faire X est conscient de l’importance et de la nécessité de surveiller
ça, mais après, avec quoi ??!!! ». (Responsable Commercial) l’environnement, ils affirment qu’il les motive et les sensibilise
« Il insiste toujours à faire attention à la santé du à le faire, mais sans y mettre les moyens nécessaires.
consommateur…il ramène des produits de la concurrence pour 
faire une analyse…il nous motive, une nouvelle entreprise à
besoin de ça » (Responsable Contrôle Qualité)
Conclusion X Faible soutien de la direction

« …Si l’entreprise réussit c’est comme si j’ai réussi » La personne se décrit comme étant quelqu’un qui s’implique
(Responsable Ressources Humaines) dans l’entreprise, qui voit dans la réussite de l’entreprise, sa
 propre réussite, ce qui ne peut être que bénéfique pour
l’entreprise et surtout pour la pratique de veille.
197
« Moi personnellement, si je trouve un bon produit, un bon  Les cadres sont conscients de l’importance de cette pratique de
emballage, je le ramène, ils font l’étude » (Assistante de surveillance de l’environnement, ils participent, ils
Direction) s’impliquent, ils le font par initiative, chacun à sa façon. Ils sont
« …On n’a pas une unité spéciale, mais chacun dans son  attentifs à ce qui se passe à l’extérieur de l’entreprise, ils
domaine…ça se fait d’une manière informelle » (Cogérant) écoutent ce qui se dit, ils ramènent des échos, et ils comparent
« …Dés fois ils nous ramènent des échos…ils le font par leurs produits par rapport à ceux des concurrents.
nécessité, il faut se mettre à jour, pour mieux pratiquer ses Ce n’est pas le cas des ouvriers, ceux qui sont dans l’unité de
tâches…tout dépend des personnes, y a des personnes qu’on n’a  production, cantonnés dans leur tâches quotidiennes, ils n’ont
pas besoin de pousser et d’autres !!! » (Cogérant) pas encore cette culture d’ouverture sur l’extérieur, ils ne sont
« La veille ressemble au test que je fais, test de dégustation, tout  pas conscients de la nécessité de l’être, de son utilité,
le monde participe, goûte et donne son avis…y a pas une probablement par manque de sensibilisation des cadres
procédure à suivre, on le fait volontairement c’est le marketing dirigeants.
qui est concerné, nous on le fait par initiative » (Responsable
Contrôle Qualité)
Conclusion
Participation et implication des cadres


« Il est instable, y a beaucoup de changements…». (Responsable 
Ressources Humaines)
«Il est vraiment instable, suite à l’instabilité des prix des Les interviewés perçoivent l’incertitude et l’instabilité émanant
matières premières, même sur le marché on n’arrive pas à savoir de l’environnement externe à l’entreprise, suite aux différents
ce que veut le consommateur…y a une instabilité par rapport  changements, à la concurrence…etc.
aux glaces suite à l’évolution des conditions climatiques…on
assiste à de nouvelles lois d’étiquetage… » (Cogérant)
« …L’environnement change… » (Responsable commercial) 
« Y a une concurrence…la complexité…pour faire un bon 
produit conforme aux normes, c’est compliqué ». (Responsable Les responsables interviewés perçoivent bien la menace des
198
Contrôle Qualité) concurrents, ils reconnaissent que l’entreprise fait face à une
« Pour l’environnement externe, déjà y a vraiment de la concurrence acharnée, qu’elle recherche encore sa place au sein
concurrence, c'est-à-dire, dans les produits alimentaires, c’est un du marché, qu’au milieu de toutes les marques déjà existantes,
produit qui cherche sa place. Avec toutes les marques c’est un  elle a du mal à imposer ses produits
peu difficile, car les gents consomment les marques connues, ils
sont pas ouverts aux nouvelles marques.» (Responsable
Commercial)
« En nous comparant à nos concurrents, Ramdy, Soummam, ils Bien qu’il reconnait l’existence d’une concurrence féroce,
ont le monopole…concurrence féroce…pour le marché, il est l’interviewé ne semble pas la prendre en considération, il
stable…ce qui nous intéresse c’est les clients, on cherche pas la X préfère se focaliser uniquement sur les clients. Il semble oublier
concurrence…en phase de lancement on se concentre sur son que justement pour attirer les clients, il faut se distinguer de la
produit, on regarde pas l’extérieur » (Assistante de Direction) concurrence, et pour y arriver, il faut connaître ses rivaux, leurs
produits, leurs tactiques, par une surveillance permanente.
Conclusion Les interviewés ressentent la menace des concurrents, ils
 perçoivent l’incertitude de l’environnement, ce qui les incite

à le suivre et le surveiller de prés.
« C’est vraiment indispensable pour avancer, être à jour, pour 
maintenir l’entreprise à son niveau » (Cogérant)
C’est obligatoire, pour améliorer la qualité du produit, pour voir
les points forts, faibles de l’entreprise, pour prendre une  Tous les interviewés sont conscients de la nécessité de s’ouvrir
décision. (Responsable Ressources Humaines)
sur l’extérieur, ils comprennent son utilité, ils lui accordent une
« Une grande importance, sinon pourquoi on travaille, on  importance élevée.
regarde le meilleur pour faire mieux… » (Assistante de
Direction)
« …Une entreprise qui n’est pas en contact avec
l’environnement, ne sait pas où elle marche, on peut pas
produire comme ça, car avant de produire, il faut faire la 
recherche, pour adapter les produits aux besoins des
199
consommateurs, voir les moyens et les prix des concurrents…il
faut voir ce qui se passe avec la concurrence. » (Responsable
Commercial)
Conclusion La prise de conscience de la nécessité de surveiller
 l’environnement, de son utilité et de son apport pour

l’entreprise, est une condition qui favorise l’émergence
d’une pratique de veille.

« C’est un moyen de travail, qui est indispensable pour la prise 
de décision, on doit savoir pour prendre une décision ». Les interviewés comprennent l’importance de l’information
(Cogérant) pour le bon fonctionnement de l’entreprise, voir même sa
« Je pense que c’est tout…si vous avez pas l’information vous ne  survie, ce qui les incite à la rechercher, et la collecter.
pouvez pas avancer » (Responsable Commercial)
« C’est un support pour avancer, pour être à la hauteur » 
(Responsable Contrôle Qualité)
Y a un partage d’information avec les personnes que je juge X L’interviewé préfère garder pour lui les informations
concernées. (Cogérant) importantes et les utiliser au moment opportun.
Oui, je partage, mais avec les cadres seulement, et avec les X Elle préfère communiquer l’information directement au gérant.
personnes concernées. (Assistante de Direction)
« Je la fais partager avec le personnel, avec le cogérant ». Je la L’interviewé partage les informations avec ses collègues mais il
communique d’abord au gérant, ensuite je partage avec les  préfère d’abord la communiquer au gérant.
collègues. (Responsable Commercial)
Oui on partage facilement, on est une famille (Responsable  Y a un partage d’informations facile entre les collègues.
Contrôle Qualité)
Conclusion Les cadres connaissent bien l’importance de l’information,
 c’est la raison pour laquelle ils la partagent facilement entre

collègues.
200
 C6: Esprit curieux, favorable aux changements, à l’innovation

« Moi je préfère innover, car les leaders ils sont beaucoup, on
n‘a pas les même moyens, le temps qu’on les suit ils auront déjà
fait autre chose…le consommateur attend toujours quelque chose  Les interviewés semblent être favorables à l’innovation, pour se
de nouveau » (Cogérant) différencier de la concurrence, et éviter la confrontation.
« Déjà voir ce que fait le concurrent, après on rajoute notre 
touche, un peu de créativité…pour l’amélioration des produits »
« Dés fois on copie sur le leader, mais on préfère innover, pour 
avoir un produit propre à l’entreprise, unique particulier »
(Responsable Contrôle Qualité)
« On observe toujours le passé, c’est la première des choses Les succès passés correspondent à un contexte donné, ils ne
pour améliorer ou innover…y a toujours des améliorations…on sont pas une bonne référence à prendre en considération pour
regarde d’abord le passé, c’est par rapport à ça qu’on décide X assurer la réussite future de l’entreprise, car les contextes
d’innover ou de changer la stratégie…on fait pas comme les présent et futur de l’entreprise différent totalement de celui du
concurrents ». (Assistante de Direction) passé, c’est la raison pour laquelle il faut opter pour une
référence externe à l’entreprise, telle que les leaders.
Conclusion Un esprit curieux, favorable au changement, à la nouveauté,
 c’est ce qui incitera le personnel à surveiller davantage

l’environnement, et à rechercher l’information.
 C7: Esprit anticipatif, vision orientée vers le futur

Une vision à moyen terme, parce que l’environnement est Les trois cadres attestent avoir une vision de voir les
tellement instable. (Cogérant) choses à moyen terme, les informations qu’ils recherchent
« Il faut toujours faire des projets, essayer de s’améliorer »  sont en liaison avec le futur de l’entreprise.
(Responsable Ressources Humaines)
201
« Je suis là pour travailler je vois à long terme. L’intérêt de
l’entreprise, c’est mon intérêt…l’entreprise c’est ma
maison » (Assistante de Direction)
« Moyen terme, parce que l’environnement change…on Ces deux cadres affirment également avoir une vision
prend des décisions à moyen terme…c’est une nouvelle orientée vers le futur, le moyen terme. Mais ils
entreprise qui fait ses pas…pour la stratégie elle est entrain X recherchent beaucoup plus des informations en liaison
de se faire » (Responsable Commercial) avec le présent de l’entreprise, c'est-à-dire des
« …Je suis optimiste je veux avancer dans mon domaine, j’ai informations à court terme
des projets » (Responsable Contrôle Qualité)
Conclusion X Avoir une vision orientée vers le futur ne suffit pas, il
faut être proactif, avoir un esprit anticipatif.
202
Annexe 7 : Gyprolait
Oui, il y a un soutien, c'est-à-dire, de temps en temps, ils L’interviewé affirme bénéficier d’un soutien des
organisent des rencontres avec les étrangers, c’est dans ce sens. organismes étatiques pour accéder à l’information.
Mais il n’y a pas d’organisme spécifique, personnellement, j’en Mais il ne connaît pas la DGVSEES, et il atteste qu’il
connais pas. n’y a aucun organisme spécifique qui les sensibilise à
X surveiller l’environnement externe et à mettre en
place une pratique de veille stratégique.
Conclusion Insuffisance des efforts de l’Etat pour faire
X connaitre la DGVSEES et pour sensibiliser les
entreprises à la surveillance de l’environnement
externe, et à la mise en place d’une pratique de

Tout le monde peut voir le gérant, un cadre, un ouvrier, même le
gardien, n’importe qui. Le gérant coté humain, c’est quelqu’un  Le gérant est une personne accessible, pour tous ses
de très, très simple…avant de prendre la décision, il consulte employés. Ce qui est normal, car c’est une petite
parfois le personnel, tout le monde, parce que de temps en temps entreprise.
il est obligé. Mais après il prend la décision avec son père. Il lui arrive, parfois, de prendre en considération,
Chez nous, la spécificité des entreprises algériennes, c’est que, l’avis de son personnel avant de prendre une
c’est des entreprises familiales, et c’est le patron qui décide de X décision, mais il préfère plutôt la prendre avec son
tout. père.
Tellement ce n’est pas structuré c’est difficile de vous dire si elle Le gérant ne soutient pas et n’encourage pas
est encouragée ou pas. En général, il nous pousse à avoir de vraiment son personnel à surveiller l’environnement
l’information...Il ne nous motive pas vraiment, quand on lui externe. L’interviewé affirme que le gérant accorde
communique une information sur l’environnement, il écoute et il
X une importance moyenne à la pratique de veille
dit qu’il va voir après. stratégique, et que son soutien est moyen.
203
Conclusion X Soutien moyen de la direction

Je ne peux pas surveiller l’environnement externe, parce que je
suis là, je fixe les objectifs, je calcule les résultats, le chiffre
d’affaire, mais je participe. C’est vrai que je suis dans la  L’interviewé affirme s’intéresser et participer à la
comptabilité, mais je m’intéresse à tout ce qui a trait à la gestion surveillance de l’environnement.
de l’entreprise, je cherche à comprendre tout ce qui est
logistique, stratégie.
…On essaye de collecter l’information. Là on ne produit pas,
mais on est en contact avec nos fournisseurs, on se renseigne sur 
ce qui a de nouveau sur le marché. Participation du personnel, notamment les cadres à la
Nous les cadres, comme on est un groupe de jeunes, on accorde surveillance de l’environnement et à la collecte de
une importance à tout ce qui est lié à l’environnement, on en  l’information sur l’environnement externe.
discute, mais sans pouvoir rien faire. On est conscient de ce
danger…Les ouvriers ? bon, on a un personnel saisonnier, mais
quand ils ont des informations ils les communiquent au gérant,
aux collègues.
Conclusion
 Participation des cadres à la surveillance de
l’environnement

«…L’environnement de l’entreprise en général, je dirai, on est
confronté à un environnement, beaucoup de bureaucratie, 
difficulté, qui font tarder par exemple, le règlement de certains
dossiers… »
…Il y a aussi le secteur des banques, parce que l’entreprise elle
est confrontée, elle est obligée de travailler avec les banques. De
204
nos jours, avec l’émergence des banques privées, c’est vrai, c’est Un environnement administratif contraignant.
un peu plus facile que les banques publiques. Personnellement, je
qualifie les banques publiques d’administration, elles sont 
typiquement administratives. Normalement le banquier est un
commercial, qui doit vendre son produit, alors que chez nous ce
n’est pas le cas. Il est là, il applique les règles et c’est tout. Il ne
cherche pas à comprendre, il ne cherche pas à faciliter les choses,
à satisfaire ses clients, contrairement aux banques privées. Le
privé, il est ouvert, il est à l’entente du client, il cherche à vendre.
C’est un marché très concurrentiel, et il y a beaucoup de
concurrence déloyale, sous plusieurs formes, fraudes fiscales,
certaines marques travaillent carrément dans la clandestinité.  Une concurrence déloyale.
Elles emploient un personnel non déclaré, donc automatiquement
sur le marché, leurs produits sont moins chers.
« L’année passée on avait un problème avec le lait, le lait en Une instabilité au niveau du marché mondial qui se
poudre…il y a eu une augmentation sur le marché répercute au le niveau national.
international…on a subi de plein fouet cette augmentation étant 
donné que c’est un produit phare dans la production des crèmes
glacées »
L’environnement économique algérien ne permet pas d’avoir
une vision à long terme, il faut être honnête. Parce qu’on ne sait
pas, nous on vit dans l’inconnu. Notre économie est basée sur les
hydrocarbures, ça fait 4 ou 5 mois, le baril du pétrole ne cesse de
chuter, c’est la panique, tout le monde a peur. Ils disent qu’il faut
arrêter les dépenses publiques, il faut réduire ceci, réduire cela,  Un Environnement incertain
on entend que le baril. Ça veut dire qu’il n’y aura plus
d’augmentation de salaire, que le consommateur algérien va
consommer moins, et que la demande va baisser. Donc, moi en
tant que producteur, je ne peux pas me prononcer sur 3 ans pour
faire un investissement par exemple, surtout sur les choses à long
terme. Je ne peux pas développer d’autres produits, parce qu’il
n’y a pas cette sérénité, alors je vais hésiter.
205
Conclusion
 Perception de l’incertitude
l’environnement externe.
émanant de
« …Personnellement, la veille stratégique, je pense que c’est
l’une des clés pour la réussite et le développement de
l’entreprise. Elle est primordiale parce que si on surveille pas
son environnement, ce qui se passe à l’extérieur, la concurrence,  L’interviewé semble être conscient de la nécessité et
le tout…si on s’adapte pas, si on ne met pas des mécanismes de l’utilité de surveiller l’environnement externe.
pour répondre à cet environnement, on est appelé à disparaitre
avec le temps peut être…on peut pas vivre dans un monde isolé »
Non on n’a pas quelqu’un spécialement pour ça, parce que je vais
vous expliquez un truc, pour le moment, dans le marché algérien
en général, on n’est pas arrivé à une concurrence au point où les
X
chefs d’entreprises paniquent. Généralement même si il y a une
concurrence, on arrive à écouler la marchandise.
Pour le gérant, l’essentiel c’est d’avoir une bonne rentrée Le gérant n’accorde pas une grande importance à la
d’argent, il te dit ramène moi de l’argent, il te parle comme si il surveillance de l’environnement, il n’est pas
était encore un simple commercial…il n’a pas cette culture, par conscient de la nécessité de le faire. Elle ne fait pas
exemple, vous dites au gérant voilà on peut mettre cette stratégie encore partie de ses priorités.
pour 3 ans, 4 ans, il te dit, moi je n’ai pas le temps pour la
stratégie…c’est vraiment, le monde des entreprises algériennes
est vraiment très, très dure à être analysé par quelqu’un qui a une X
approche scientifique du management, de la gestion des
entreprises. Parce que toutes ces normes, tous ces mécanismes,
où les gents ont fait beaucoup d’efforts pour les développer, ils
n’existent pas dans l’entreprise. C’est un peu dure, mais c’est la
réalité du terrain… ce n’est pas quelqu’un qui crois que
l’entreprise doit être gérée d’une manière scientifique. Dans la
discussion il te dit oui, mais sur le terrain il ne le prouve pas, il
206
en fait qu’à sa tête.
Conclusion X La surveillance de l’environnement n’est pas une
priorité pour le gérant

« …En tout les cas, l’entreprise ne peut pas se développer, ne  L’interviewé est conscient de l’importance de
peut pas faire sa stratégie sans l’information » l’information.
« Je la partage avec les collègues et le gérant, je la communique  Il affirme partager facilement les informations avec
à la direction » ses collègues et avec le gérant. Il affirme aussi qu’il
On est un groupe de jeunes, on discute de tout, il y a un partage  y a un partage facile au sein de l’entreprise.
facile.
Conclusion
 Partage d’information facile, entre collègues.

« C’est rare qu’on met de nouveaux produits sur le marché…on L’interviewé affirme que l’entreprise n’a jamais
a jamais innové réellement le produit, le produit en lui-même. innové.
Mais de temps en temps on met de nouveaux emballages…parce X
que généralement, le domaine des glaces en Algérie, il y a une
concurrence linéaire, tous les fabricants font les mêmes
produits… »
« Généralement je cherche à avoir la suite, voilà, la plupart du Il semble avoir une certaine tolérance à l’ambiguïté
temps, et confirmer l’information, est ce qu’elle est juste, est ce 
que… »
Conclusion X Esprit non favorable à l’innovation
207
« Moins d’un an…on travaille pratiquement sans horizon, ça
veut dire qu’on gère le présent, c’est pour ça que j’ai dit moins
d’un an. Le problème c’est que, dans les PME algériennes, les
X
petites entreprises…la plupart, c’est que le mot stratégie, leur
fait peur. Ils n’aiment pas entendre ce mot ».
La plupart des entrepreneurs algériens n’ont pas cette vision de
pérenniser leur entreprise, comme le cas de Danone, ou des
grandes entreprises anciennes, devenues des multinationales L’interviewé affirme qu’ils ont une vision limitée, et
présentent partout dans le monde. Nos entreprises ne sont pas qu’ils se focalisent sur le court terme.
arrivées à ce stade. Ils ont une vision limitée, l’essentiel pour
elles c’est d’avoir une bonne rentrée d’argent…Parce que pour le X
moment l’Etat les protège, par les barrières douanières, par
rapport aux produits internationaux. Mais le jour où aura lieu
l’adhésion de l’Algérie à l’OMC, ces barrières douanières vont
disparaitre. Je peux affirmer que 99% des entreprises ne pourront
pas résister.
Conclusion X Vision axée sur le court terme
208
Annexe 8 : Lavalait (SNC Moualek et Cie)
 CC2 : Soutien des organismes étatiques

Il y a des gents qui nous ont devancé, il y a quelqu’un de Tizi
Ouzou, il fait du fromage avec du lait cru, et quand le camembert
ne marche pas, il le transforme en lait. Nous aussi on a pu mettre
de l’argent de coté pour acquérir un terrain dans la zone de Feniaa,
pour moderniser un peu notre activité, mais c’est resté à zéro.
Nous avons un terrain, à peu prés 800 mètres carrés, l’idée est X Le gérant ne connaît pas la DGVSEES, il affirme qu’il n’y a
dans notre tête, on veut travailler, mais ils nous ont bloqué, ça fait aucun soutien de l’Etat ni pour la pratique de veille
6 ans. Qu’est ce que tu veux faire avec cette terre ? Comment tu stratégique, ni pour autre chose. Il atteste plutôt le contraire,
vas faire? On arrête, on est entrain de patiner, on survie. pour lui l’Etat est une source de contraintes et d’obstacles,
Tu as cité la DCP, chez nous la DCP vient contrôler le produit, qui empêche l’épanouissement de l’entreprise.
même l’étiquette. Par exemple, l’étiquette, la maquette on l’a Il n’a jamais assisté à des colloques sur le thème de veille
conçu ensemble. Le chef de service me l’a expliqué je l’ai fait stratégique, ou d’intelligence économique. Mais il affirme
comme il me l’a montré, 6 mois après il me fait un procès à cause avoir déjà envoyé, un de ses employés, deux fois, pour
d’elle. Dis moi comment je dois l’arranger et c’est tout ! ne me assister à des colloques payants sur le management.
frappe pas !! Ils nous découragent. Il faut nous accompagner et X
pas nous casser. Il faut qu’ils nous accompagnent, mais ce n’est
pas le cas. On a pas mal de problème, ajouté à cela la crise
mondiale de la poudre du lait.
Conclusion X Soutien de l’Etat insuffisant voir inexistant.

Je suis impliqué dans cette pratique, bien sûr, c’est normal, on est L’interviewé affirme bien qu’il s’implique dans la
concerné. surveillance de l’environnement et la collecte des
 informations, car quand on est chef d’entreprise on est le
209
premier concerné.
Quand je sors avec mon camion, et je reviens sans avoir rien Il affirme sensibiliser et encourager son personnel à être
vendu, je réunis tout le monde. Je leur demande d’être attentif, de attentif à ce qui se passe à l’extérieur de l’entreprise et
faire attention à tout et tout le temps. On n’est pas nombreux, dés  rapporter les informations.
que j’ai un peu de temps, je leur parle et je les sensibilise.
Je communique souvent avec eux, régulièrement, sans barrières.  Le gérant semble être quelqu’un d’ouvert et attentif aux
Avant de prendre une décision, je les consulte. autres.
Conclusion
 Soutien et implication totale du chef d’entreprise.

On n’a pas quelqu’un dans cette entreprise qui s’occupe de ça, Le gérant nous informe que ses ouvriers lui ramenent des
mais c’est nous. Y a pas que moi, même un simple ouvrier peut  informations sur l’environnement externe
me ramener des informations. Généralement c’est moi qui les
incite à le faire.
Conclusion
 Participation des ouvriers

L’environnement actuellement il est instable, il y a une
concurrence déloyale, c’est très concurrentiel. 
« Il est perturbé, il est perturbé…on souffre…Bon, l’Algérie, c’est
une bonne chose d’un coté elle subventionne le lait et tout ça,
mais d’un autre coté les petites entreprises comme nous qui
travaillent avec la poudre du lait, on est pénalisé, on souffre, il y a
des gents…je suis désolé de le dire, mais je vais te le dire, il y a 
210
des gents qui trichent. Ils ont du lait subventionné, ils l’utilisent à
d’autres fins. Au lieu de l’utiliser au lait à 25 DA, ils l’utilisent à
d’autres fins…c’est là que son prix de revient, il lui revient X et
moi il me revient Y. Je ne peux pas le concurrencer… » Environnement instable, contraignant, et concurrence
L’Algérie, elle subventionne le lait, cette poudre du lait, elle doit déloyale.
la donner spécifiquement pour les laiteries, comme Amizour par
exemple, il fait spécifiquement du lait. Mais les laiteries qui font
en même temps le fromage ou le yaourt, elle ne devrait pas la leur 
donner. Parce que il y a des fuites, et ils n’arrivent pas à contrôler.
A ce rythme, les fromageries qui ne font pas le lait et ne trichent
pas, et celles qui utilisent de la poudre du lait importée, elles vont
fermer. Si cela continue on risque de disparaître.
J’ai proposé ces jours ci mon prix, ils m’ont dit, mais vous êtes
fou ou quoi ? Ils m’ont cité une autre boite, une grande boite, qui
a une laiterie, ils m’ont dit, elle vend moins cher que vous,  Menace des concurrents.
comment vous allez vendre plus cher qu’elle ? C’est une boite de
grande qualité, dont je vous parle, je ne fais pas le poids devant
elle, mais au moins, on fait…on fait je ne sais pas…si elle
augmentait un peu ses prix…sinon voilà on souffre, on souffre.
Conclusion
 L’incertitude de l’environnement est perçue par le
gérant.
C’est obligatoire. La banque, elle ne pardonne pas, elle te prête de Le gérant semble être conscient de la nécessité de surveiller
l’argent et c’est à toi de gérer. Si tu fais faillite, elle y va avec toi  l’environnement externe.
pour récupérer son argent, et si, tu fais des bénéfices, elle te suit
pour ramasser son argent. Alors tu es obligé de surveiller tout ça.
Ceci, le truc, la veille, on n’est pas encore arrivé au point, comme Mais il semble lui accorder une faible importance.
les Etats Unis, ou la France ou n’importe quel pays civilisé, X
développé, où on surveille de très près ses concurrents. Je pense
211
pour le moment on n’est pas arrivé à ce niveau.
Conclusion Le gérant est conscient de la nécessité de surveiller
X l’environnement externe. Mais il en fait pas une priorité,
il pense qu’il peut s’en passer, pour le moment.
 C5 : Esprit collaboratif: importance accordée à l’information et culture de partage d’information

L’information c’est…le capital…c’est important d’être informé de  Le gérant accorde une importance capitale à l’information
tout.
Je communique régulièrement avec eux, tous les jours. On touche Il partage ses informations avec ses ouvriers, il les implique,
à tout….ça dépend, dés fois je la partage directement avec eux, il y a un échange, une collaboration entre eux.
dés fois je garde un petit peu. Je partage tout ce qui concerne la
concurrence, le contrôle, les impôts ou une information qui touche 
à l’entreprise. Je les informe, parce que ça se répercute sur eux. Le
privé c’est comme ça, si moi j’arrête la production, eux ils arrêtent
aussi, ils sont concernés, c’est leur maison, s’ils travaillent c’est
pour eux, s’ils ne travaillent pas c’est pour eux.
C’est une petite entreprise de 10 ouvriers, qui travaillent
Conclusion  tous les jours ensemble, en étroite collaboration avec le

gérant, c’est tout à fait normal qu’il y ait un partage de
connaissance, un partage d’information sur ce qui se dit,
et ce qui se passe à l’extérieur de l’entreprise.

Moi je ne regarde pas, si ce concurrent il a fait ceci, s’il a fait cela, X Le gérant ne semble pas avoir un esprit curieux
s’il a coulé…etc., non je ne regarde pas ça.
Je ne vais pas me vanter, je suis une petite fromagerie, ce n’est pas X Il est préfère suivre le leader plutôt que créer, innover.
une honte si je fais comme l’autre, je le suis plutôt que l’envier.
212
Conclusion X Le gérant n’est pas très favorable à l’innovation

« moins d’un an, même pas, moins d’une semaine…il y a des X
barrières, on n’arrive pas à les franchir »
On est en train d’aller tout doucement, notre pays est vierge, il est
vaste, dans tous les domaines, on peut encore travailler…on suit le
courant qui nous guide, au jour le jour…Pour le moment on ne
pense pas à ces choses, les petits de niveau bas ne pensent pas à Le gérant affirme que quand on a une petite fromagerie, et
ces choses, peu être à grande échelle, Cevital tout ça, ça se passe qu’on fait face à plusieurs obstacles, on ne peut pas
comme ça, mais nous les petits on cherche juste à travailler c’est anticiper les choses, on peut avoir une vision à long terme.
une petite fromagerie ici. Un grand qui travaille avec des X On essaye de vivre au jour le jour, ou plutôt de survivre,
milliards, oui. Prenons le cas de Cevital, il y a 5, 6 ans en arrière il d’avoir une certaine pérennité.
y avait le problème de sucre qui se vendait moins cher que lui, là
il va réagir il va anticiper, mais nous si un autre produit rentre, ou
s’il se vend moins cher que nous, qu’est ce que tu vas faire, je ne
peux rien faire, je vous l’ai dit nous, on risque de disparaitre, si
cela continue comme ça.
Conclusion X Le gérant a une vision de voir les choses axée sur le
court terme.
213
Annexe 9 : Fromagerie Fyrmakhier Ibarissen
J’ai 30 ans dans le domaine du travail. Jusqu’à présent l’Etat ne m’a
ramené aucun plus, uniquement du dérangement, je te le dis en toute
clarté. Il ne m’a pas ramené ce qu’il faut, personne n’est venu ici pour
me dire qu’est ce qu’il te manque ? Rien que le dérangement, pendant
30 ans…Bon d’accord je te donne un renseignement de base, mais
d’un autre coté envoie un expert pour dire, oui c’est vrai pour ton
développement il te manque ceci, la matière première te manque on te
subventionne. Mais il n’y a rien ! On vient pour récupérer des
renseignements, on vient pour nous imposer oui ! Ils viennent pour X
nous faire de la répression sans savoir comment. Les gents de la DCP
viennent nous fermer, pour ça ils sont bons. Mais pour nous aider non. Le chef d’entreprise affirme avoir déjà entendu
Déjà dans leurs bureaux, ils ne font même pas leur paperasse parler de la DGVSEES, mais qu’il n’y a aucun
convenablement. Vas chercher un responsable à 10 heure, tu ne le soutien de l’Etat ni pour la pratique de veille, ni
trouveras pas !!!....Ce que je t’ai dit je le persiste et je le signe, on en a pour le bon fonctionnement de son activité, ni pour
marre de ce pays. J’ai 50 ans, il n’y a rien dans ce pays, rien n’a autre chose. Bien au contraire il ne rencontre que
changé, que dieu nous protège, c’est tout. Y a rien, y a rien…notre des obstacles.
pays n’aide pas, ni pour les papiers, ni pour avoir les autorisations, soit
tu t’en sors seul, soit tu crèves…on est livré à nous même.
Nous sommes dans un pays qui n’est pas structuré y compris les
journaux, parfois dans les journaux, la radio, ils donnent de mauvaises
informations…On n’a pas accès à l’information, par exemple
l’internet, ils font beaucoup plus de la publicité pour vendre leur
X
produits. Vous ne trouverez jamais des informations sur la production,
ou sur les moyens pour vendre.
Non je n’ai jamais assisté à des colloques ou séminaires, parce qu’on Il n’a jamais assisté à des séminaires ni sur le
est dépassé par notre travail. Il y a des choses qu’on veut faire, mais on X thème de veille stratégique, ni sur autre chose.
n’a pas le temps.
Conclusion X Inexistence de soutien de l’Etat
214
 : C1 : Soutien et implication de la direction, profil du dirigeant
Les apparences sont souvent trompeuses, donc on ne compte pas sur Le chef d’entreprise semble être quelqu’un de
les autres, on y peut rien. Même pour les informations fiables je ne leur méfiant, pas du tout collaboratif, il ne fait pas trop
fais pas confiance, car il est tellement pourri le milieu algérien, que je confiance à son personnel.
fais attention à tout. Même mes enfants je ne compte pas sur eux, parce
qu’ils n’ont pas le sens de responsabilité. Ils ne savent pas que le lait je
l’ai acheté à tant, j’ai des frais de tant, ils ne calculent pas tout ça, car X
ce n’est pas eux qui font face. Quand les gents viennent chercher leur
argent, ou l’Etat vient chercher son argent, ce n’est pas mon ouvrier ou
mon fils qui va y faire face, c’est moi, c’est pour cette raison.
Bon je prends en considération ce qu’ils me ramènent, mais je ne le Il ne sensibilise pas, et n’encourage pas son
note jamais comme officiel. Je prends en considération, mais je ne le personnel à être attentif à ce qui se passe à
prends jamais au sérieux, car les gents parfois ils te ramènent de l’extérieur de l’entreprise, il ne l’implique pas dans
X
l’information, et parfois ils te ramènent de l’intox. S’ils me ramènent la surveillance de l’environnement et la recherche
quelque chose, c’est bien, s’ils ne me ramènent pas je n’insiste pas, je d’informations.
ne compte pas sur eux.
Nous on ramène nos propres informations basées sur la réalité du
terrain, parce qu’on vend, on fait du porte à porte, on livre les Le chef d’entreprise affirme s’impliquer dans la
magasins, on parle avec les agriculteurs, mes fournisseurs de la matière  surveillance de l’environnement à 99%.
première, on est en contact avec les salariés, on assemble tout ceci,
c’est moi qui m’en occupe.
Conclusion Bien que le chef d’entreprise s’implique
X fortement dans cette pratique, il ne motive pas et
ne soutient pas son personnel à le faire

Le salarié ne fait pas son travail convenablement. Pourquoi je te dis
215
que l’environnement algérien est pourri. Tu donnes du fromage au
salarié, tu lui donnes une camionnette, et tu lui demandes de le vendre. X
Qu’est ce qu’il fait ? Il va massacrer le fromage, et le fourgon il fait Le personnel de l’entreprise ne participe pas à la
autre chose avec. Alors quand tu vois que l’essentiel, ce qui est en surveillance de l’environnement externe.
relation avec son salaire il ne le fait pas correctement, comment veux
tu que je lui demande ou je lui confie autre chose !!!
…Généralement quand un salarié sort d’ici il s’occupe des ses affaires X
personnelles. Il fait ses huit heurs et il sort.
Conclusion Non participation et non implication du
X personnel

On essaye d’exister…on gagne notre pain sans faire comme les autres, Environnement contraignant, concurrence
ceux qui vivent dans l’illégalité, qui détournent, car la réalité est comme  déloyale.
ça. Nous on affronte, les autres ils font des détournements…
l’environnement actuel est très difficile, la concurrence, l’administration.
Notre domaine est difficile, c’est manuel, ce n’est pas comme le yaourt, Le chef d’entreprise ressent la menace des
avec une machine, on met du lait, et on a des pots de yaourts, tu vends et concurrents, notamment celle des grandes unités
c’est tout. Notre travail est beaucoup plus complexe que ça car on a deux industrielles.
problèmes, la production et la vente. Eux ils ont juste le problème de 
vente, le premier problème est garanti. Ils ramènent des machines et des
ingénieurs de l’étranger qui leur assurent le produit fini, après ils
s’occupent de la vente. Nous nous avons un double problème.
Conclusion
 Environnement instable, incertain.
Il faut surveiller de très près l’environnement externe, pour le bien être L’interviewé est conscient de la nécessité de
216
de l’entreprise. Car il se peut qu’on fabrique un nouveau produit surveiller l’environnement externe, il semble aussi
concurrentiel au mien, donc si je ne fais pas attention je coulerai. Il faut  lui donne une grande importance.
que je réagisse avant que le mal s’agrandit. Je surveille de très près,
quand ils lancent de mauvaises informations sur mon produit, il y a des
concurrents ils sont près à tout pour faire marcher leur produits.
Conclusion
 Surveiller son environnement externe c’est
utile, et indispensable, pour assurer le bien être
et la survie de l’entreprise.
 C5: Esprit collaboratif : importance accordée à l’information et culture de partage d’information

L’information, elle est importante, elle permet d’être au courant des Le chef d’entreprise accorde une grande
changements qui se sont produits, de toutes les nouveautés, une  importance à l’information
nouvelle machine, un nouveau produit, un nouveau marché.
Les informations importantes ? Non je ne les partage pas avec mes Il affirme ne pas partager l’information avec ses
employés, je préfère les garder et les utiliser au moment opportun. Car employés
si on leur inculque trop de choses dans leurs têtes ça ne va pas. Déjà en
termes d’apprentissage, ils ne sont pas forts. S’ils arrivent à maitriser
X
correctement ce que je leur enseigne, c’est déjà bien.
Conclusion Le chef d’entreprise est conscient de
X l’importance de l’information, mais il ne la
partage pas avec son personnel.

Verbatim Commentaires
Les informations ambigües ? Je les ignore, ah non ! je n’ai pas le L’interviewé n’a pas une tolérance à l’ambiguïté, il
temps, c’est la vérité. X semble ne pas avoir un esprit très curieux
Je préfère innover, offrir un produit nouveau…le fromage en portion Il préfère offrir quelque chose de nouveau, pour se
est le plus pourri des fromages, je veux convaincre les gents de différencier de la concurrence.
l’échanger contre un bon fromage, ce qui est très difficile et très
délicat…Je vais faire ce que ne font pas les autres. Je ne peux pas 
217
concurrencer Soummam ou Danone, alors il faut que je produise ce
qu’ils ne font pas, pour subsister.
Conclusion
 Le chef d’entreprise a un esprit favorable à
l’innovation.

Ce que je fais là c’est pour mes enfants, d’abord je leur fais un nom, je Le chef d’entreprise a une vision de voir les choses,
leur développe une unité, comme ça demain ils tireront bénéfice. Ils  à long terme
font des études, et s’ils ne trouvent pas du travail, ils travailleront dans
l’usine de leur père.
En commerce tu peux prendre des décisions à court terme, mais quand
on fait quelque chose pour son avenir ou l’avenir de ses enfants c’est à 
long terme.
Prévoir et préparer, parce que, une petite réflexion intelligente vue mon Il affirme que pour le moment, il n’est pas arrivé au
expérience, les choses quand on les prévoit et on les prépare, et quand point d’anticiper les choses, mais il essaye de les
elles se réalisent, même s’il y a un manque dans notre plan d’action, ça prévoir et de préparer un plan d’action. Il adopte
va être des petites modifications. Mais quand tu attends jusqu’à ce X ainsi une stratégie réactive.
qu’elles se produisent pour agir, ça va être très difficile, c’est des
montagnes que tu vas soulever, et tu risque de couler !... Ce que vous
dites là, anticiper les choses, devancer, réellement on est pas arrivé à ce
niveau.
Conclusion
 Vision orientée vers le futur
218
Annexe 10 : Fromagerie Sittele Kabylie
Aucun verbatim Le chef d’entreprise ne connaît pas la DGVSEES.
Il n’a jamais assisté à des colloques ou séminaires,
il dit qu’il n’a jamais été invité. Il confirme aussi
qu’il n’y a aucun organisme qui leur permet
d’avoir des informations.
Conclusion X Soutien de l’Etat inexistant
 C1: Soutien et implication de la direction, profil du dirigeant

« …Quelque chose qui peut apporter un plus pour mon entreprise il est  Le chef d’entreprise est quelqu’un d’ouvert, attentif
bienvenu… » aux autres, à leurs suggestions.
Non je n’ai pas une personne chargée pour le faire, c’est moi même qui  Il s’implique dans la surveillance de
m’en occupe « …on est la personne à tout faire… » l’environnement.
Ah ! oui, c’est normal, bien sûr, je les encourage. Je leur dis : écoutez ! 
cette entreprise n’appartient pas qu’à moi, chacun a sa part de Il sensibilise et encourage son personnel à
responsabilité. surveiller l’environnement externe
« Il faut les initier, il faut toujours être à jour avec eux, et leur parler » 
Conclusion
 Le chef d’entreprise soutient vivement cette
pratique.

verbatim Appréciation Commentaires
Pour te dire tous les jours non, parce que c’est avec un personnel Le personnel de l’entreprise s’implique également
féminin qu’on travaille. Je les contacte, on parle souvent de ce qui a, dans cette pratique
de ce qui a de plus, du nouveau. Elle peut venir demain avec un 
produit quelconque qu’elle a acheté, elle te dit regarde ceci par
rapport à celui là.
219
Conclusion
 Participation des ouvrières de l’entreprise
 C3: Perception de l’incertitude environnementale (Environnement contraignant, concurrentiel, instable)

Pour un départ c’est un peu difficile…pour le moment il est
instable…pour moi c’est plutôt par rapport au matériel de production.
On est touché dans le cœur de l’unité, tous les équipements et les Ils sont nouveaux dans le domaine, ils viennent
appareils de transformation du lait. Quant tu as une unité, tu as tous les juste de commencer la production, alors pour le
équipements qu’il faut pour transformer le lait, et tu te retrouves avec moment le chef d’entreprise se préoccupe
des cuves comme ça de pasteurisation qui présentent de la rouille à X beaucoup plus de l’environnement interne de
l’intérieur !! En travaillant, elles nous font sortir des vices de formes l’entreprise, essentiellement des conditions de
en quelque sorte. Je suis touché dans le cœur de l’unité, c’est pour ça production, et du matériel de transformation.
que je n’ai pas une stabilité. Il me manque ça pour être stable.
Oui ils existent depuis long temps ces concurrents, mais à Bejaia ils
sont peu, moi je fais du fromage frais. A Bejaia, j’ai Danone et
Soummam, moi c’est à l’échelle artisanale, et eux c’est à l’échelle
industrielle avec des quantités très énormes, ils démarrent leurs X Le chef d’entreprise ne ressent pas la menace des
produits de là, ils ont un produit fini sans toucher, tout est automatique. concurrents.
Par contre nous y a beaucoup de phases, des attouchements, alors je ne
les gène pas et ils ne me gênent pas.
Je ne m’intéresse pas à ce que va faire Soummam, ce qui m’intéresse
c’est ce que je vais faire moi, ce qui me concerne moi. Parce que les
échos nous parviennent, qu’est ce qu’il va faire, qu’est ce qu’il ne fait
pas, on est au courant. Quand il a fait le Tetra Pack, je l’ai vu avant
qu’il sorte. Il est en train d’entamer une très grande unité de camembert X
sur la route de Soudouk. On est au courant de toutes les échos, les
grandes entreprises, il échappe toujours quelque chose, y a toujours des
fuites.
Conclusion Le chef d’entreprise ne perçoit pas encore la
X menace, et l’incertitude de l’environnement
externe.
220
« Oui bien sûr je le surveille quand même, il faut que je sois à la page 
par rapport à mes concurrents quand même…c’est primordial même,
pas seulement obligatoire ». Le chef d’entreprise est conscient de la nécessité de
Je suis à jour sur ça…bien avant que je me lance dans la surveiller l’environnement externe
transformation du lait, mes concurrents actuels étaient mes 
fournisseurs, j’étais l’un de leur clients, je ramenais leurs produits pour
les distribuer.
ça m’arrive d’acheter les produits des concurrents, je fais des séances
de dégustation, même chez moi à la maison, quand on reçoit des gents,
un parent, je lui fais gouter les produits, pour avoir son avis. Je cache 
l’emballage, je prends une assiette je fais une composition, et je lui
demande lequel est meilleur… Il est conscient de l’utilité de le faire.
C’est une façon de prendre de l’avance sur les concurrents, que se soit
en termes d’emballage, ou en termes de qualité…mon objectif c’est 
d’être parmi les trois premiers à l’échelle nationale.
Conclusion
 Le gérant est conscient de la nécessité, et de
l’utilité de surveiller l’environnement externe.
 C5: Esprit collaboratif : importance accordée à l’information et culture de partage d’information

On parle de tout, pour te dire que je communique avec tout le Il y a un contact facile, entre le chef d’entreprise et
personnel de production, généralement ce n’est pas tous les jours, le personnel.
mais surtout avec le comptable, on parle toujours de la stratégie, de 
l’évolution de l’entreprise, des actions à faire, des concurrents.
Je partage mes informations avec tout le personnel, je n’ai rien à 
cacher, tout ce que j’amène ici, ils sont au courant, de tout.
ça nous arrive de faire une petite réunion, même à la fin du travail, on 
parle de ça, on discute.
221
Conclusion
 C’est une petite entreprise, il y a un partage
d’information assez facile.

La créativité est bonne, c’est quelque chose d’extra, car je vise la Le chef d’entreprise préfère innover, pour offrir un
qualité, il ne faut pas qu’on parle du fait financier je pense. Ce n’est produit de qualité
pas mon objectif, parce que se faire un nom et avoir un label ce n’est 
pas côté argent, parce qu’au milieu de ces paramètres l’argent vient
avec. Je ne sais pas si vous êtes d’accord avec moi, je préfère faire 10
tonnes par an de fromages de bonne qualité, que de faire 30 000 ou
40 000 tonnes de mauvaise qualité.
« Et behn ! là il faut que je cherche la part de vérité… je ne crois que Il a une certaine tolérance à l’ambiguïté.
ce que voient mes yeux et que ce qu’entendent mes oreilles…quand ça 
touche un peu à mon entreprise je dois savoir la vérité, je dois
chercher…la curiosité pour un bien être… »
Conclusion
 Le gérant a un esprit favorable à l’innovation

Je me suis fixé un but dans ma tête, moi j’ai l’intention de me faire un
nom, d’avoir un label sur le marché. Même si on rencontre des 
difficultés, on a toujours l’esprit ambitieux, aller de l’avant. Le chef d’entreprise semble être quelqu’un
J’ai des ambitions, si j’ai des projets dans ma tête il faut que j’essaye à d’ambitieux qui voit loin.
tout prés de les mettre en exécution, il faut que je les réalise, le fait que
je n’arrive pas à les réaliser c’est par manque de moyens seulement, 
mais à la longue ça va venir, étape par étape.
On cherche beaucoup plus des informations à court terme, à moyen
termes. Le long terme, quand on y sera, on s’y intéressera. Parce qu’il
y a des choses qui sont lointaines, il ne faut pas griller les étapes. Mais il préfère se focaliser beaucoup plus sur le
222
Quand tu as devant toi une marche d’escalier, il faut marcher une par X présent.
une, tu peux sauter de la première à la troisième, mais il y a des
risques. Je préfère le présent, parce que le présent c’est lui qui ramène
le futur. Si je saute vers le futur et je néglige le présent c’est faux, je
veux dire pour moi le présent c’est demain, après demain. Le futur
pour moi c’est un peu lointain. Je vise d’abord tout ce qui est au bout
d’une année, je fais ça d’abord, une fois entamé, réalisé, après je me
tourne vers les objectifs futurs.
Conclusion X Vision axée sur le court terme.
223
Annexe 11 : Fromagerie Kalylait

Aucun verbatim La personne interviewée ne sait pas que la DGVSEES
existe. Elle affirme aussi qu’elle n’a jamais assisté à des
colloques ou des séminaires sur la veille stratégique ou
Conclusion Insuffisance des efforts de l’Etat pour faire connaître
X la DGVSEES, et pour sensibiliser les entreprises à la
pratique de veille stratégique.

On la voit fréquemment, on communique avec qu’elle souvent, on La gérante est décrite comme étant quelqu’un
discute avec elle sans barrières. Pour la prise de décision, elle prend  d’accessible, mais qui consulte rarement son personnel.
rarement en considération l’avis des autres. Elle consulte le
commercial, car c’est lui qui lui ramène des informations.
La gérante nous encourage, lors des réunions, quand on termine le L’interviewé affirme que la gérante s’implique dans la
travail, elle nous parle, on discute.  surveillance de l’environnement, que son soutien est fort
et qu’elle encourage ses ouvriers à faire de même.
Conclusion
 La gérante s’implique et soutien son personnel dans
la surveillance de l’environnement

C’est le commercial qui s’en occupe, c’est son travail. Quand il sort sur
le territoire national il regarde ce qui est nouveau, ce qui a comme
224
produits nouveaux, et il nous informe. Il suit aussi l’augmentation des L’interviewé affirme que le personnel de l’entreprise
prix de la matière première. Même les ouvriers participent, quand il y a  participe à la surveillance de l’environnement externe, et
un produit nouveau, ils nous informent, ils informent la gérante. Ils à la recherche des informations.
nous ramènent aussi des informations sur les clients, même les
fournisseurs, celui qui connait un meilleur fournisseur, qui propose de
bon prix, et une bonne qualité, il informe la gérante.
Conclusion
 Participation des ouvriers à la surveillance de
l’environnement.

Il y a des changements. Le prix des matières premières augmente et L’interviewé perçoit les changements de
diminue ; le matériel change.  l’environnement externe.
On regarde d’autres produits, ce qui est nouveau, on suit toujours se Il perçoit aussi la menace des concurrents.
qui se passe à l’extérieur…avant on ne surveillait pas l’environnement, 
par la suite on s’est réveillé, maintenant on observe, on cherche…parce
qu’on a beaucoup de concurrent, donc on surveille d’autres produits
pour voir s’ils sont plus cher, voir le goût.
Conclusion
 Perception
externe.
de l’instabilité de l’environnement

C’est essentiel, ça nous aide à rassembler beaucoup d’information. L’interviewé semble être conscient de la nécessité de
Parce qu’on a beaucoup de concurrents, donc on surveille d’autres surveiller l’environnement externe, il lui accorde une
produits, pour voir s’ils sont plus chers, s’ils ont un meilleur goût, pour  importance très élevée.
mieux satisfaire nos clients, et pour que notre produit marche bien.
225
Conclusion
 Perception de l’utilité et de la nécessité de surveiller
l’environnement externe.

Les informations assurent la survie de l’entreprise. Sans informations, L’interviewé saisit bien l’importance de l’information.
on n’arrivera pas à avancer. 
J’informe d’abord le commercial, c’est lui qui est concerné, il me Il affirme partager l’information avec ses collègues et la
donne son avis, on en discute, pour voir ce qu’il pense, ce que je gérante.
pense, après on informe la gérante. 
Conclusion
 Partage facile d’information entre collègues.

On essaye d’avoir d’autres produits, on essaye toujours de ramener  L’interviewé préfère innover.
du nouveau, pour faire face aux concurrents.
On cherche à comprendre, on essaye de savoir plus.  Il a une tolérance à l’ambiguïté.
Conclusion
 Esprit favorable à l’innovation.

L’ouvrier ne pense pas de la même façon que le personnel de
l’administration. Un simple ouvrier travaille pour gagner son pain
c’est tout. Le personnel de l’administration regarde plus loin, il Il affirme avoir une vision à moyen terme, et adopter une
sait comment ça se passe, il pense toujours pour demain, il pense à  stratégie réactive, face au futur.
l’avenir de l’entreprise.
On regarde toujours ce que fait le concurrent, pour en rajouter. Le
226
présent on le vit, on attend de voir ce qu’il va proposer, rajouter.
Conclusion
 Vision orientée vers le futur, le moyen terme
227
Annexe 12 : Fromagerie Nezline
 CC2 : Soutien des organismes étatiques

Aucun verbatim Le chef d’entreprise ne connaît pas la DGVSEES, il n’a
jamais assisté à un colloque ou séminaire.
Conclusion X Soutien de l’Etat inexistant.

« C’est moi…on n’a pas le choix, on vient juste de commencer, on est Le chef d’entreprise affirme s’impliquer dans la
encore petit, donc on est obligé de s’y faire un peu partout, à la surveillance de l’environnement.
livraison, les consommateurs, on a des contacts avec les 
consommateurs, avec les fournisseurs aussi, les clients, donc il y a des
entretiens... »
« …chaque semaine, donc s’il y a un défaut de fabrication, il y a par Il affirme sensibiliser et encourager son personnel à être
exemple des réclamations au niveau des consommateurs, je réunis le attentif, à surveiller l’environnement et rechercher des
personnel, on discute sur le problème d’où il vient…par exemple, informations.
aujourd’hui j’ai une production, par exemple une fois c’est livré aux
magasins, aux superettes, par exemple s’il y a un défaut de fabrication 
je suis obligé de suivre, de voir où est le problème. C’est un mauvais
conditionnement, c’est un défaut de fabrication…chez le
consommateur j’essaye d’avoir son avis, c’est à partir de là, j’analyse
le problème d’où il vient, après une fois que j’analyse le problème d’où
il vient, je fais une petite réunion pour le personnel… »
Conclusion
 Implication du dirigeant.
228

Conclusion Nous n’avons pas assez d’éléments pour apprécier
? cette condition
 C3 : Perception de l’incertitude environnementale (environnement contraignant, concurrentiel, instable)

« …on vient juste de commencer, on commence à introduire le produit L’interviewé perçoit l’instabilité des prix de la poudre du
sur le marché… ça fait 4 ou 5 mois qu’on a commencé……il y a des lait sur le marché mondial. Il ressent également la menace
changements de prix, il y a beaucoup de chose… quand on a ? des concurrents, vu qu’il qualifie l’environnement externe
commencé il était stable, maintenant parce qu’il y a une augmentation d’un environnement très concurrentiel, mais il le
des matières premières… » considère comme étant stable.
C’est une petite entreprise qui vient juste de se lancer
? sur le marché. Le chef d’entreprise semble ne pas
Conclusion percevoir pour le moment l’incertitude
environnementale.
C’est obligatoire et indispensable pour suivre les produits… pour voir L’interviewé accorde une grande importance à la
si il y a des réclamations au niveau des consommateurs….et essayer  surveillance de l’environnement.
d’améliorer nos produits.
Conclusion
 Le chef d’entreprise semble être conscient de la
nécessité de surveiller l’environnement externe.
229

L’information est un capital, elle facilite la prise de décision.  L’interviewé est conscient de l’importance de
l’information.
« bien sûr il y a un contact entre moi et mon personnel, si il y a des idées Il affirme communiquer souvent avec ses employés,
qui vont me donner, on s’échange, on s’échange des idées. »  qu’il prend souvent en considération leurs avis, lors de
la prise de décision, qu’il partage facilement avec eux
les informations, et qu’il les pousse à faire de même.
Conclusion
 Le chef d’entreprise travaille en étroite
collaboration avec son personnel.

Aucun verbatim L’interviewé préfère suivre ses concurrents,
notamment le leader, et adopter la même stratégie,
plutôt que d’innover.
Conclusion X Le chef d’entreprise semble ne pas être trop
favorable à l’innovation

« …on essaye de varier la gamme, parce que maintenant on travaille Il affirme avoir une vision à long terme. Mais face au
avec 250 g, mais on envisage de faire une petite extension, de faire ? futur, il adopte plutôt une stratégie passive (attendre
d’autres produits… ». et voir).
A long terme, pour faire évoluer l’entreprise.
Conclusion Le chef d’entreprise n’a pas un esprit anticipatif
?
230
231
Annexe 13
Université Abderrahmane MIRA BEJAIA
Faculté des Sciences Economiques, Sciences de Gestion et Sciences commerciales
Doctorat en Economie et Gestion
Option : Economie managériale
Guide d’entretien
Sur le thème :
Analyse des conditions d’émergence des pratiques de veille stratégique
Préparé par :
- TAGUELMINT Meriem Zehira
Sous la direction de :
- Dr BOUKRIF Moussa
Dans le cadre de la préparation d’une thèse de doctorat, nous nous adressons à vous, pour vous
demander de bien vouloir répondre à ce questionnaire, avec beaucoup de précision, afin
d’analyser les conditions d’émergence des pratiques de veille stratégique. Nous tenons à vous
rassurer d’avance, que les informations que vous nous fournirez ne seront utilisées que pour
des fins scientifiques, et nous respecterons votre anonymat.
2013
231
Annexe 13
I- Informations générales
I-1- Le répondant
1- Niveau de scolarité
BAC BAC+2 BAC+3/4 BAC+5
2- Domaine des études :

…………………………………………………………………………………………..
3- Le poste occupé :
……………………………………………………………………………………………….
4- Nombre d’années d’expériences dans le poste actuel :…………………………………

5- Nombre d’années d’expériences dans l’entreprise:……………………………………...
I-2- L’entreprise
1- Nom de l’entreprise …………………………………………………………………….

2- Date de création ………………………………………………………………………..
3- Localisation de l’entreprise :…………………………………………………………….
4- Statut juridique …………………………………………………………………………
5- Taille de l’entreprise/Effectif/Chiffre d’affaires :……………………………………….
………………………………………………………………………………………………
6- Secteur d’activité/activités:……………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………..
7- Structure organisationnelle
Fonctionnelle divisionnelle par zone géographique matricielle ou par projet
Autre ……………………………………………………………………………….
8- Marché de l’entreprise :
Régional national international
9- votre entreprise exporte t elle? Oui Non

Si Oui vers quels pays ?...................................................................................................
10- Quel est le pourcentage de chiffre d’affaires réalisé à l’exportation ?
………………………………………………………………………………………………
232
Annexe 13
II- Le contexte
1- Quelle est votre perception de l’environnement de l’entreprise ? et comment le qualifieriez
vous (stabilité, complexité, concurrence) ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
2- L’environnement actuel dans lequel évolue votre entreprise est:
- Très stable stable moyennement stable instable
très instable (par rapport à la fréquence des changements)
- Très simple simple moyennement simple complexe
très complexe (par rapport au nombre d’acteurs)
- Très peu concurrentiel peu concurrentiel moyennement concurrentiel

concurrentiel très concurrentiel
3- Surveillez-vous ce qui se passe autour de votre entreprise, autrement dit, recherchez vous
de l’information sur les acteurs externes à votre entreprise (clients, fournisseurs,
concurrents…etc) ?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
Continuellement périodiquement occasionnellement rarement
4- Vous utilisez généralement quel terme pour désigner cette activité ?

………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………….……
………………………………………………………………………………………. ……..
5- Cette activité de surveillance de l’environnement est t elle structurée et formalisée?

autrement dit, adoptez vous une certaine méthodologie, une procédure particulière pour
surveiller l’environnement de votre entreprise ? sinon pour quelles raisons ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
233
Annexe 13
6- A quel point cette activité de surveillance de l’environnement est elle encouragée au sein
de votre entreprise? est ce que vous êtes encouragés ? est ce que vous encouragez votre
personnel à le faire?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
7- Quelle importance accordez-vous à cette pratique de surveillance de l’environnement ?
………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………….
très faible faible moyen élevé très élevé
8- Pourquoi recherchez-vous des informations sur l’environnement externe à l’entreprise,

qu’est ce qui vous incite à surveiller l’environnement de votre entreprise ?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
9- Quel type d’informations intéresse le plus, et recherche le plus votre entreprise ?
Des informations sur l’ : oui non Classement par

ordre d’importance
Environnement concurrentiel (Px, produit, stratégie)
Environnement technologique (brevets, R&D)
Environnement marketing et commercial (clients, fournisseurs,
marché)
Environnement juridique et règlementaire
Environnement financier (bourse, actionnaires)
10- Où recherchez vous l’information dont vous avez besoin ? Quelles sont les sources que
vous consultez ?
Type de sources Utilisation Classement selon la

fréquence d’utilisation
Sources formelles : Oui Non
- Bases et banques de données
- Ouvrages, revues scientifiques
- Presses et médias
- Brevets et normes
234
Annexe 13
- Internet
- Intranet
- Rapport annuel
- Autres……………………………..
Sources informelles :
- Concurrents
- Fournisseurs et partenaires
- Clients
- Missions et voyages
- Colloques, conférences et séminaires
- Manifestations : salons, expositions
- Centres de recherche, université
- Réseaux personnels, contacts
personnels
- Autre ………………. …………
11- Votre entreprise fait elle appel aux experts et agences spécialisés pour collecter des
informations ?
Souvent parfois jamais
Si OUI, les quels ?.................................................................................................................

Si NON, pourquoi ?...............................................................................................................
………………………………………………………………………………………………
12- Rencontrez-vous des obstacles lors de la recherche d’information ?

Souvent parfois jamais
Lesquels ?
- Inaccessibilité
- Qualité de l’information, fiabilité des sources
- Surabondance d’information
- Autres ……………………………………………………………………………………
13- Votre entreprise dispose t elle d’une cellule/unité désignée à cette activité de surveillance de
l’environnement ?
OUI NON
Si OUI la quelle ?..........................................................................................................................
Elle est rattachée à quelle fonction ?
Direction générale R&D marketing documentation
vente achat stratégie autre ……………………………
235
Annexe 13
Si NON, comment la pratiquez-vous ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
III- Les conditions d’émergence
1- Que représente l’information pour l’entreprise ?

………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
2- A quel horizon temps travaillez-vous ? (en termes de prospective)
Moins d’un an entre un et trois ans à plus de trois ans
3- Lors de la formulation des stratégies, l’entreprise met elle davantage l’accent sur : Court
terme le moyen terme le long terme
4- Par rapport au futur quelle attitude adoptez-vous ?

- Attendre et voir (stratégie passive)
- Prévoir et préparer (stratégie réactive)
- Faire arriver (stratégie proactive)
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
5- Pour atteindre vos objectifs, vous :
- revoyez vos succès passés, et adoptez la même stratégie
- analysez la stratégie du concurrent leader, et vous suivez la même stratégie
- préférez, innover, faire preuve de créativité
6- Quelle est la fréquence des rencontres avec le dirigeant de l’entreprise ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
7- Avant de prendre une décision, le dirigeant prend t il en considération l’avis des autres ? :
Souvent parfois Rarement Jamais
Qui ? ………………………………………………………………………………………..
8- Quelle est l’importance accordée à la surveillance et l’écoute de son environnement ?

- Le niveau d’importance perçue par le personnel est :
Très faible faible moyen élevé très élevé
- Le niveau d’importance perçue par la direction est :
236
Annexe 13
Très faible faible moyen élevé très élevé
9- La direction ( le dirigeant) soutient elle cette activité ? comment ?

………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………….
Son degré de soutien est :
Inexistant faible moyen fort très fort
10- Lorsque vous apprenez une information importante pour l’entreprise, que faites-vous ?
- Vous préférez la garder pour vous et l’utiliser au moment opportun
- Vous la partager avec vos collègues
- Vous la communiquez immédiatement au dirigeant
Est ce que vous partagez facilement les informations avec vos employés ? Avec qui ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
11- Y a t- il un partage d’information, de connaissances au sein de l’entreprise ? encouragez-
vous votre personnel à le faire ? comment ?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
12- Le personnel comprend t-il que le partage de l’information est important au sucés de
l’entreprise ?
………………………………………………………………………………………………….
13- Lorsque vous tombez sur des informations ambigües (incertaines, floues, incomplètes)
que faites vous ? :
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
- Vous ne leur prêtez pas du tout attention, vous les ignorez complètement
- Vous essayez de les interpréter, les comprendre, de trouver un sens (en les complétant
pas d’autres informations)
14- Faites vous recours à vos relations personnelles pour accéder à l’information ?
Oui, souvent parfois rarement non, jamais
15- Pourriez vous décrire ce réseau: qui en fait partie, Quels sont les liens qui vous unissent
aux membres de ce réseau?
237
Annexe 13
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
16- Bénéficiez-vous de soutien des institutions politiques, organismes étatiques pour accéder à
l’information ?
Oui non
Si oui comment ? Quelles institutions ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
17- Savez vous qu’il y a une Direction Générale de Veille Stratégique, Etudes Economiques et
Statistiques (DGVSEES) au sein du Ministère de l’Industrie, de la Petite et Moyenne
Entreprise et de la Promotion des Investissements (MIPMEPI) ?
Oui non
Avez-vous déjà participé, assisté aux séminaires et colloques organisés sur la veille
stratégique ? Oui Non
Si non pourquoi ?
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
18- Lorsque vous recherchez une information sur votre environnement, savez vous où la
trouver ?
- Oui, toujours, et l’accès est facile
- Oui, en général, mais l’accès n’est pas facile
- C’est souvent un problème, l’accès est difficile
19- Les informations recherchées par votre entreprise sur son environnement sont-elles ?
(cochez dans la zone qui correspond à votre réponse)
à C.T à M.T à L.T
Qualitatives Quantitatives Les deux
En liaison avec le présent En liaison avec le futur de

de l’entreprise l’entreprise
Merci pour votre collaboration

238
Liste des figures
Figure 1 : L’évolution anglo-saxonne (1) et française (2) des concepts de surveillance…….12
Figure 2 : Les quatre grands types de veille……………………………………………….…23
Figure 3 : La spirale de la vigilance d’entreprise…………………………………………….27
Figure 4 : Le processus de surveillance proposé par C. Cohen………………………………34
Figure 5 : Processus de veille selon la norme XP X50-053………………………………….35
Figure 6 : The Business Intelligence Process………………………………………………...35
Figure 7: Modèle VASIC…………………………………………………………………….36
Figure 8: Processus de surveillance de l’environnement…………………………………….36
Figure 9 : Les étapes de la veille active……………………………………………………...40
Figure 10 : Liste hiérarchisée des FCS et CC émergents…………………………………….57
Figure 11 : Production laitière………………………………………………………………..79
Figure 12 : Les étapes de l’évolution de l’industrie laitière publique (1962-2015)………….83
Figure 13 : Les produits laitiers importés……………………………………………………87
Figure 14 : Organisation de la DGVSEES………………………………………………….102
Figure 15 : Soutien du dirigeant…………………………………………………………….116
Figure 16 : Importance accordée à la surveillance de l’environnement externe………..…..118
Figure 17 : Esprit favorable à l’innovation………………………………………………....120
Figure 18 : Vision de voir les choses……………………………………………………….122
239
Liste des tableaux
Tableau 1 : Définition du concept de veille stratégique et ses diverses désignations…..…...16
Tableau 2 : Avantages et inconvénients des unités centralisées et décentralisées de la veille

stratégique…………………………………………………………………………………….38
Tableau 3 : Four phases in the evolution of environmental scanning…………………...…...42
Tableau 4 : Les facteurs qui conditionnent la réussite de l’implantation du processus de

BPR…………………………………………………………………………………………...48
Tableau 5 : Facteurs nécessaires à la mise en place d’un projet en système

d’information………………………………………………………………………………....50
Tableau 6 : FCS dans la conduite d’un projet de veille stratégique, hiérarchisés par
catégories……………………………………………………………………………………..56
Tableau 7 : Les facteurs clés de réussite d’un système d’intelligence économique……….. .58
Tableau 8 : Conditions issues des travaux empiriques………………………………………59
Tableau 9 : Les conditions retenues pour notre enquête de terrain…………………………..61
Tableau 10 : Environnement incertain, mondialisation……………………………………...62
Tableau 11 : Les NTIC et l’émergence d’une économie fondée sur la connaissance……….64
Tableau 12 : Environnement concurrentiel………………………………………………..…64
Tableau 13 : Soutien des organisations étatiques et institutions politiques……………….....65
Tableau 14 : Soutien et implication de la direction……………………………………….…67
Tableau 15 : Participation et implication du personnel……………………………………...68
Tableau 16 : Perception de l’incertitude environnementale……………………………….....69
Tableau 17 : Perception de la nécessité de surveiller l’environnement externe…………..…70
Tableau 18 : Perception de l’utilité de surveiller l’environnement et de pratiquer la veille

stratégique…………………………………………………………………………………….71
Tableau 19 : Esprit collaboratif, culture de partage de l’information………………………..72
Tableau 20 : Esprit créatif, favorable à l’innovation………………………………………...73
Tableau 21 : Esprit anticipatif, vision orientée vers le futur………………………………....73
240
Tableau 22 : Evolution des superficies et des productions fourragères……………………...76
Tableau 23 : Evolution des effectifs…………………………………………………………77
Tableau 24 : Evolution de la production laitière……………………………………………..78
Tableau 25 : Evolution des volumes collectés et intégrés du lait……………………………79
Tableau 26 : Les filiales de GIPLAIT………………………………………………………..82
Tableau 27 : Evolution de la production laitière industrielle………………………………...85
Tableau 28 : Le nombre de laiteries conventionnées avec l’ONIL…………………………..86
Tableau 29 : Evolution du nombre des laiteries…………………………………………...…86
Tableau 30 : Evolution des importations en lait et produits laitiers………………………....87
Tableau 31 : Evolution de la consommation du lait et produits laitiers par habitant……..…88
Tableau 32 : Evolution des superficies et des productions fourragères……………………. .92
Tableau 33 : Evolution des effectifs de vaches laitières……………………………………..93
Tableau 34 : Evolution des effectifs de chèvres……………………………………………..94
Tableau 35 : Evolution des effectifs de brebis………………………………………………94
Tableau 36 : Evolution de la production laitière et des quantités collectées………………...95
Tableau 37 : Evolution de la production laitière par espèce………………………………....95
Tableau 38 : Perception de la pression concurrentielle par les cadres des entreprises laitières
de Bejaia………………………………………………………………………………………97
Tableau 39 : Liste des entreprises laitières de la wilaya de Bejaia……………………...…...98
Tableau 40 : Les colloques et séminaires organisés en Algérie sur la veille stratégique et

l’intelligence économique …………………………………………......................................106
Tableau 41 : Les entreprises laitières de la wilaya de Bejaia, objet de notre étude

exploratoire………………………….………………………………………………………108
Tableau 42 : Les résultats des conditions liées à l’environnement interne aux

entreprises…………………………………………………………………………………...137
Tableau 43 : Prédisposition des entreprises à mettre en place une pratique de veille

stratégique………………………………………………..…………………………………138
241
Tables des Matières
Remerciement
Liste des abréviations
Sommaire
Introduction Générale ……………………………………………………………………….1
Chapitre 1 : Fondement théorique du concept de veille stratégique………………….…...9
Section 1 : Historique, concepts et définitions……………………………………………....9

1- Historique et évolution du concept de veille stratégique…………………………………..9
1- 1- Evolution du concept de veille stratégique………………………………………….…10
1- 2- Les approches théoriques liées au concept de veille stratégique……………………...13
2- Définitions du concept de veille stratégique et ses diverses désignations……………..…15
3- Concepts gravitant autour du concept de ‘veille stratégique’…………………………….18

3-1- Management stratégique………………………………………………………………....18
3-2- Intelligence économique………………………………………………………………....19
3-3- Environnement…………………………………………………………………………..20
3-4- Incertitude………………………………………………………………………………..21
3-5- Anticipation/weak signal………………………………………………………………...22
4- Les composantes de la veille stratégique (les différents types de veille)………………...23

4-1- La veille commerciale…………………………………………………………………...23
4-2- La veille technologique……………………………………………………………….…24
4-3- La veille concurrentielle………………………………………………………………....24
4-4- La veille environnementale……………………………………………………………...25
5- Les objectifs et les fonctions de la veille stratégique……………………………………..25

5-1- Les objectifs/finalités de la veille stratégique………………………………………..….25
5-2- Les fonctions de la veille stratégique…………………………………………………....27
Section 2 : La pratique de veille stratégique……………………………………………….28
1- Le processus de veille stratégique : ses caractéristiques, ses phases………………..……28

1-1- Les caractéristiques du processus de veille stratégique……………………………....29
1-2- Les étapes du processus de veille stratégique………………………………………...30
2- Les Modèles de veille stratégique. …………………………...…...……………………..34
3- L’organisation de la pratique de veille stratégique, ses approches et sa mise en œuvre…37

3-1- L’organisation de la veille stratégique………………………………………………..37
3-2- Les différentes approches de la veille stratégique…………………………………….40
3-3- La mise en œuvre de la veille stratégique dans l’entreprise…………………………..43
4- Les moyens humaines et techniques nécessaires à la mise en œuvre de la pratique de

veille stratégique……………………………………………………………………….....43
4-1- Les moyens humains………………………………………………………………….43
4-2- Les moyens techniques…………………………………………………………….....44
Chapitre 2 : Les conditions d’émergence d’une pratique de veille stratégique………....46
Section 1 : Conditions issues des travaux empiriques………………………………….…47
1- Les conditions liées aux projets de réingénierie des processus économiques (BPR)…….47
2- Les conditions liées aux projets en systèmes d’information……………………………...48
3- Les conditions liées aux projets de gestion des connaissances…………………………...52
Section 2 : Les conditions issues des travaux dans le domaine de veille stratégique…....54
1- Les conditions issues des travaux empiriques…………………………………………….55
2- Les conditions nécessaires à l’émergence d’une pratique de veille stratégique (liste des
conditions retenues) ……………………………………………………………………...60
2-1- Les conditions liées à l’environnement externe à l’entreprise (conditions

contextuelles)………………………………………………………………………………....61
2-1-1- Environnement incertain, turbulent (CC1)……………………………………..……...61
2-1-2- Le soutien des organismes étatiques et institutions politiques (CC2)…………………65
2-2- Les conditions liées à l’environnement interne à l’entreprise…………………………...65
2-2-1- Les conditions liées aux individus…………………………………………………….66

2-2-2- Les conditions liées à la culture régnant au sein de l’entreprise………………………68
Chapitre 3 : Présentation de la filière laitière……………………………………………..75
Section 1 : La filière laitière en Algérie…………………………………………………….76
1- Evolution des superficies et des productions fourragères……………………………...…76
2- Evolution des effectifs du cheptel laitier….………………………………………………77
3- Evolution de la production laitière et des volumes collectés et intégrés du lait……….....78

3-1- La production laitière……………………………………………………………...…....78
3-2- Evolution des volumes collectés et intégrés………………………………...………......79
4- L’industrie laitière………………………………………………………………………...79
4-1- L’industrie laitière publique (secteur public) …………………………………………..81
4-2- L’industrie laitière privée (secteur privé) …………………………………………….84
5- Evolution des importations………………………………………………………..……...86

6- La consommation et la distribution du lait et produits laitiers…………………………...88
6-1- La consommation du lait et produits laitiers………………………………………….....88
6-2- La distribution du lait et produits laitiers………………………………………………..88
7- Les politiques de soutien à la filière lait….……………………………………………....89

7-1- Les politiques antérieures………………………………………………………..………89
7-2- La politique de réhabilitation de la production laitière nationale………………………..90
Section 2 : La filière lait à Bejaia…………………………………………………………...92
1- Evolution des superficies et des productions fourragères………………………………...92

2- Evolution des effectifs du cheptel laitier…………………………………..………….…..92
3- Evolution de la production laitière, et des quantités collectées…………………………..95
4- Industrie et transformation laitière………………………………………………………..96
Chapitre 4 : La veille stratégique : politique nationale et pratique des entreprises…...100
Section 1 : Politique nationale de la veille stratégique……………………………..….....100

1- Les organismes impliqués dans la politique de sensibilisation des entreprises à la pratique
de veille stratégique…………………………………………………………………......101
1-1- Le conseil du gouvernement………………………………………………………...101
1-2- Le ministère de l’industrie (DGVSEES)………………………………………….…102
1-3- Le ministère des PME et de l’artisanat……………………………………………...103
1-4- ALGEX, CACI……………………………………………………………………....104
2- Les écoles, instituts et universités offrant des formations en veille stratégique et

intelligence économique……………………..……………………………………….…104
3- Les colloques et séminaires organisés en Algérie sur la veille stratégique et l’intelligence
économique……………………………………………………………………………...105

exploratoire auprés des entreprises laitières de la wilaya de Bejaia)……………...…107
1- Présentation de l’échantillon de l’enquête et de la méthodologie de recherche…….107

2- Présentation des résultats……………………………………………………………110
2-1- Analyse générale……………………………………………………………...……110

2-1-1- Les conditions contextuelles, liées à l’environnement externe à l’entreprise……112
2-1-2- Les conditions liées aux individus de l’entreprise……………………………….115
2-1-3- Les conditions culturelles………………………………………………………...117
2-2- Analyse au cas par cas……………………………………………………………...123
2-2-1- Cas de Danone Djurdjura Algérie …………………………………….................123
2-2-2- Cas de la laiterie de Soummam…………………………………………………..125
2-2-3- Cas de Ramdy……………………………………………………………………126
2-2-4- Cas de Tchin-Lait Candia………………………………………………………..127
2-2-5- Cas de Vallée glaces……………………………………………………………..130
2-2-6- Cas de Good glaces………………………………………………………………131
2-2-7- Cas de Gyprolait………………………………………………………………….131
2-2-8- Cas de Lavalait…………………………………………………………………...132
2-2-9- Cas de fromagerie Fyrmakhier Ibarissen……………………………………...…133
2-2-10- Cas de Sitelle Kabylie…………………………………………………………..134

2-2-11- Cas de Kalylait………………………………………………………………….135
2-2-12- Cas de Nezline………………………………………………………………….136
Conclusion générale………………………………………………………………….….…140
Bibliographie…………………………………………………………………………….…146
Annexes…………………………………………………………………………………..…157
Liste des figures…………………………………………………………………….………239
Liste des Tableaux………………………………………………………………………….240

Résumé
Les entreprises algériennes font face une complexité et une incertitude de plus en plus grandissantes,
menaçant leur survie. Pour renforcer leur compétitivité, elles doivent mettre en place une pratique de
veille stratégique, qui leur permettra d’anticiper les évènements à venir, de saisir les opportunités, et
de réduire les risques. Cependant l’émergence de cette pratique nécessite l’existence de certaines
conditions. Ce qui nous amène à poser la question suivante : L’entreprise algérienne est elle
prédisposée à intégrer une pratique de veille stratégique ? La revue de la littérature et les travaux
réalisés nous ont permis de déterminer une liste de conditions que nous jugeons nécessaire à
l’émergence d’une pratique de veille stratégique. Notre étude de terrain, qui porte sur douze
entreprises laitières de la wilaya de Bejaia, où nous avons réalisé 25 entretiens, nous a permis de
vérifier l’existence ou non de ces conditions, dans chaque entreprise, et d’apprécier sa prédisposition
à intégrer une telle pratique. Les résultats de notre étude nous ont révélé, que les entreprises laitières
de la wilaya de Bejaia sont donc, pour la majorité, conscientes de la nécessité de s’ouvrir sur
l’environnement externe, de le surveiller et de suivre son évolution dans le but de s’adapter aux
changements. Concernant leur prédisposition à mettre en place une pratique de veille stratégique
formelle, structurée, cela dépend de l’existence des conditions précédentes, mais aussi de l’entreprise
elle-même, de ses priorités, sa taille, ainsi que sa position concurrentielle sur le marché
Mots clés : veille stratégique, conditions contextuelles, facteurs individuels, facteurs culturels,
entreprises laitières.
Abstract
Algerian’s firms find themselves faced to a hard competition threatening their survivorship. In order
to strengthen their competitiveness, they have to develop their own environmental scanning practice,
which allows them to anticipate future events, to take opportunities and reduce risks. However the
emergence of this practice requires the existence of conditions. This leads us to ask the following
question: Is the Algerian company predisposed to integrate a strategic scanning‘s practice?. The
literature review enabled us to determine a list of conditions which we consider necessary to the
emergence of a strategic scanning practice. Our field study, which includes twelve dairy companies of
Bejaia, where we made 25 interviews, allowed us to check the existence of these conditions, in each
company, and to appreciate its predisposition to integrate such practice. The results of our study
revealed, that the dairy companies of Bejaia are, for the majority, conscious of the necessity to be
opened on the external environment, to monitor and track its evolution, in order to adapt to changes.
Regarding their predisposition to develop a formal and a structured strategic scanning practice, it
depends on the existence of the above conditions, but also on the company itself, its priorities, its size,
and its competitive position in the market.
Key words: strategic scanning, contextual conditions, individual conditions, cultural conditions, dairy
firms.
‫ﻣﻠﺧص‬
‫ ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ وﺿﻌﯿﺘﮭﺎ ودﻋﻢ ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺘﮭﺎ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺑﺪﻣﺞ و ﻣﻤﺎرﺳﺔ‬.‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺠﺰاﺋﺮﯾﺔ ﺗﻮاﺟﮫ ﺻﻌﻮﺑﺎت و اﺿﻄﺮاﺑﺎت ﻛﺒﯿﺮة ﺗﮭﺪد ﺑﻘﺎءھﺎ‬
‫ ﻟﻜﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬.‫ و اﻟﻮﻗﺎﯾﺔ ﻣﻦ اﻷﺿﺮار اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‬،‫ اﻧﺘﮭﺎز اﻟﻔﺮص‬،‫ ﻟﻠﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﻮﻗﻊ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬،‫اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫ ھﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﯾﺔ ﻣﺆھﻠﺔ و ﻣﺴﺘﻌﺪة ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻟﯿﻘﻈﺔ‬:‫ و ھﺬا ﯾﻮﺻﻠﻨﺎ ﻟﻄﺮح اﻹﺷﻜﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‬.‫ﺗﻔﺮض وﺟﻮد ﺷﺮوط ﻣﻌﯿﻨﺔ‬
‫ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﻤﻨﺎ‬. ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ؟ اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻣﻜﻨﺘﻨﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺸﺮوط اﻟﻀﺮورﯾﺔ ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫ وﺗﻘﯿﯿﻢ ﻣﺪى اﺳﺘﻌﺪادھﺎ ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ‬،‫ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻟﻸﻟﺒﺎن ﻓﻲ وﻻﯾﺔ ﺑﺠﺎﯾﺔ ﻣﻜﻨﺘﻨﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ وﺟﻮد ھﺬه اﻟﺸﺮوط ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ‬12 ‫ﺑﮭﺎ ﻓﻲ‬
‫ ﻧﺘﺎﺋﺞ دراﺳﺘﻨﺎ ﺑﯿﻨﺖ أن ﻣﻌﻈﻢ ھﺬه اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت واﻋﯿﺔ ﺑﻀﺮورة ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﻟﮭﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺗﻐﯿﺮاﺗﮭﺎ‬.‫اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫ ھﺬا ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ وﺟﻮد اﻟﺸﺮوط اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ و ﻋﻠﻰ ﻣﻤﯿﺰات‬،‫ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺨﺺ ﺗﮭﯿﺌﮭﺎ ﻋﻠﻰ دﻣﺞ و ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬.‫و اﻟﺘﻜﯿﻒ ﻣﻌﮭﺎ‬
.‫ و وﺿﻌﯿﺘﮭﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‬،‫ ﺣﺠﻤﮭﺎ‬،‫ أھﺪاﻓﮭﺎ‬،‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
.‫ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻷﻟﺒﺎن‬، ‫ ﻋﻮاﻣﻞ ﺛﻘﺎﻓﯿﺔ‬,‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﺸﺮﯾﺔ‬, ‫ﺷﺮوط ﺧﺎرﺟﯿﺔ‬, ‫ اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬:‫اﻟﻛﻠﻣﺎت اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬

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République Algérienne Démocratique et Populaire

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Faculté : Sciences Economiques, de Gestion, et Commerciales

ANALYSE DES CONDITIONS D’EMERGENCE DES PRATIQUES DE

Soutenue le : 16/01/2017 Devant le Jury composé de :

Nom et Prénom Grade

Mr KHERBACHI Hamid Professeur Univ. de Bejaia Président

Année Universitaire : 2016/2017

Je tiens aussi à remercier : M. Ait OUARAB (MADR) ; M. NEKKAB (ONIL), M.

Merci à ma famille, et à mon Amie Kahina TALAKTRANE pour leurs encouragements.

Chapitre1 : Fondement théorique du concept de veille stratégique……………….………....9

Section 1 : Historique, concepts et définitions……………………………….…………….…..9

Section 2 : La pratique de veille stratégique……………………………………………...…28

Chapitre 2 : Les conditions d’émergence d’une pratique de veille stratégique………….....46

Section 2 : Conditions issues des travaux dans le domaine de veille stratégique………........54

Chapitre3 : Présentation de la filière laitière……………………………………………..…75

Section 2 : La filière lait à Bejaia………………………………………………………….....92

Chapitre 4 : La veille stratégique : politique nationale et Pratiques des entreprises……..100

Section 1 : Politique nationale de la veille stratégique…………………………………......100

Section 2 : Présentation et discussion des résultats de l’enquête de terrain (recherche

Liste des figures…………………………………………………………………………….239

Liste des tableaux………………………………………………………………………..…240

Dans le contexte actuel de mondialisation des échanges, des mutations

En Algérie, les concepts liés à l’information ne commencent à connaître un intérêt

1. Constat et problématique de la recherche

2. Questions et hypothèses de la recherche

leviers de l’organisation comme la structure, la culture, les représentations ou le système de

Quelles sont les conditions nécessaires à l’émergence d’une pratique de veille

H1 : L’émergence d’une pratique de veille stratégique s’appuie sur l’existence de certaines

H2 : Les chefs d’entreprises algériennes perçoivent l’incertitude émanant de l’environnement

H3 : La veille stratégique au sein des entreprises algériennes est réduite à un processus

3. Intérêt et motivation/objectif de la recherche

4. Positionnement théorique de la recherche

Plusieurs approches théoriques soulignent l’importance de surveiller l’environnement externe,

Chapitre1 : Fondement théorique du concept de veille stratégique

Section 1 : Historique, concepts et définitions

1- Historique et évolution du concept de veille stratégique

1-1- Evolution du concept de veille stratégique

 Phase d’émergence (les années 1960-1970)

Au cours de cette période, les entreprises commencent à prendre conscience de la nécessité de

 Phase de maturation (les années 1980)

 Phase de consolidation (les années 90-2000)

Durant cette période la pratique de surveillance de l’environnement ou la pratique de veille

Il importe de préciser que si l’étude formelle des pratiques de surveillance de l’environnement

à son système de collecte et d’analyse de l’information mondiale et de surveillance des

Figure 1 : L’évolution anglo-saxonne (1) et française (2) des concepts de surveillance

Concept de ‘Competitive Intelligence’

1967 1980 1990 2000

Phase d’Emergence Phase de Maturation Phase de Consolidation

Concepts de Veille Stratégique & d’Intelligence Economique

Concept de Veille Technologique

1-2- Les approches théoriques liées au concept de veille stratégique

La revue de la littérature nous a permis de relever six courants théoriques sous-tendant

Outre le management stratégique, le deuxième axe d’analyse en management qui est à

2- Définitions du concept de veille stratégique et ses diverses désignations

Un nombre important de termes ou d’expressions sont utilisés pour désigner le concept de

Tableau 1: Définition du concept de veille stratégique

3- Concepts gravitant autour du concept de ‘veille stratégique’

Plusieurs concepts gravitent autour du concept de ‘veille stratégique’, nous citons :

- Par rapport à leur origine : Le concept de ‘veille stratégique’ est d’inspiration

l’entreprise dans l’environnement, à travers une stratégie d’influence et de coercition des

- L’environnement immédiat ‘’ Task Environment’’, qui regroupe les acteurs externes

- Le manque d’information concernant les facteurs de l’environnement associés à une