Cours GRH

UNITE DENSEIGNEMENT
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES - GRH
-------------------------------------
SOUS-MODULE DE BASE
Gestion des Ressources Humaines
Rfrences bibliographiques
Cadin et al. (2004), Gestion des ressources humaines, Dunod

Weiss et al. (2005), Ressources humaines, Editions dorganisation
Peretti (2001), Ressources Humaines, Vuibert gestion, 5me dition
Gomez-Meija, Balkin et Cardy (2001), Managing human resources, Prentice Hall,
3me dition
Guerrero (2004), Les outils des RH, Dunod.
Auteur :
Maxime MORENO Maxime.Moreno@univ-tlse1.fr
Date de dernire mise jour :

Janvier 2008
Nombre dheures :
15 heures en prsentiel
environ 50 heures de travail tudiant
Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, IAE UT1 - page 1 sur 56
UNITE DENSEIGNEMENT............................................................................................................................. 1
LIMINAIRE............................................................................................................................................................ 4
INTRODUCTION : PRESENTATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES ................................ 5
1. Quest-ce que la G.R.H. ? ............................................................................................................................... 5
1.1. Lvolution de la fonction ....................................................................................................................... 6
1.1.1.
De la fonction personnel la fonction RH ...................................................................................... 6
1.1.2.
Les raisons de cette volution ......................................................................................................... 9
1.2. La fonction des annes 2000 ................................................................................................................. 10
1.2.1.
Des missions spcifiques............................................................................................................... 10
1.2.2.
Une approche contingente de la fonction ...................................................................................... 12
1.2.3.
Une approche Client-Fournisseur.................................................................................................. 13
2.
Les tendances lourdes de la G.R.H. (selon Dimitri Weiss et al.) ................................................................. 13
2.1. Une fonction stratgique ....................................................................................................................... 13
2.2. Dcentralisation et internationalisation ................................................................................................. 14
2.3. Informatisation ...................................................................................................................................... 14
2.4. La responsabilit sociale et environnementale (R.S.E.) ........................................................................ 15
3. Les autres activits de la fonction personnel du management des RH .................................................... 16
Chapitre I.
RECRUTEMENT ET INTEGRATION........................................................................................ 17
1. La prparation du recrutement ...................................................................................................................... 18
1.1. Les besoins de personnels ..................................................................................................................... 18
1.2. Analyse et description des postes :........................................................................................................ 26
2. Attirer et slectionner les candidats............................................................................................................... 26
2.1. La recherche des candidatures............................................................................................................... 26
2.2.
La slection des candidats .................................................................................................................... 27
3. Retenir les nouveaux membres de lentreprise.............................................................................................. 28
Chapitre II. LEVALUATION ......................................................................................................................... 29
1. Les composantes dun processus dvaluation.............................................................................................. 30
1.1. Quel est le but de lvaluation ? ................................................................................................................. 30
1.2. Que doit-on valuer ? ............................................................................................................................ 32
1.3. Qui participe lvaluation ? ................................................................................................................ 33
1.4. Comment value t-on ? ......................................................................................................................... 33
1.5. Au nom de quoi valuer ? ..................................................................................................................... 34
2. Les diffrents types dvaluation .................................................................................................................. 35
2.1. Lapprciation des comptences ........................................................................................................... 36
2.2. Lvaluation de la performance............................................................................................................. 37
2.3. Les feed-back 180 et 360 ................................................................................................................... 38
2.4. Les centres dvaluation ou assessment centers .............................................................................. 39
2.5. La gestion individuelle des parcours professionnels ............................................................................. 39
3. Les difficults de lvaluation et les voies damlioration ............................................................................ 40
3.1. Les difficults de lvaluation : ............................................................................................................. 40
3.2. Les voies damlioration : ..................................................................................................................... 41
Chapitre III.
LA REMUNERATION............................................................................................................. 42
1. Contraintes et objectifs de la politique de rmunration ............................................................................... 44
1.1. Environnement concurrentiel et institutionnel ...................................................................................... 44
1.2. Politique de rmunration et stratgies externes et internes .................................................................. 45
1.2.1.
Stratgies externes......................................................................................................................... 45
1.2.2.
Stratgies internes ......................................................................................................................... 45
1.3. Les comportements des salaris ............................................................................................................ 46
1.4. Les impratifs de la gestion................................................................................................................... 47
2. Les systmes de rmunration....................................................................................................................... 47
2.1. Les variables qui influencent le systme de rmunration (variables de pilotage)................................ 47
2.2. Les composantes de la rmunration (variables daction)..................................................................... 48
2.3. Les qualits des systmes de rmunration ........................................................................................... 49
3. Lindividualisation des rmunrations : intrts et risques ........................................................................... 53
3.1. Les intrts ............................................................................................................................................ 54
3.2. Les limites ............................................................................................................................................. 54
4. La rmunration des comptences ................................................................................................................ 54
4.1. Les modes de rmunration des comptences....................................................................................... 54

4.2. Lefficacit de la rmunration des comptences.................................................................................. 55
CONCLUSION..................................................................................................................................................... 56
LIMINAIRE
Dans les activits rserves au management des ressources humaines, certaines fonctions
occupent une place importante en lien avec lingnierie de la formation et des systmes de
lemploi (I.F.S.E.) objet du Master dans lequel nous sommes inscrits.
Latteinte des objectifs de formation de lI.F.S.E. nous engage donc a reprer puis tudier
des domaines dactivits trs spcifiques tels que le recrutement qui a une incidence
notable sur lemploi, la qualit de service et sur la performance de lentreprise, lvaluation
qui, complte par la rgulation a un fort impact sur la qualit, la rmunration qui satisfait
une part de la motivation pour lemploi, et la formation qui constitue un levier important de
motivation, qualit, organisation et intrt au travail.
Ainsi, aprs avoir abord les gnralits concernant la Gestion des Ressources Humaines
en introduction, nous ferons une incursion dans les domaines du recrutement, de lvaluation
et de la rmunration.
La formation et son dveloppement titre dingnierie seront lobjet dtude du thme 3 et
donc dissocis de cette partie.
INTRODUCTION : PRESENTATION DE LA FONCTION

RESSOURCES HUMAINES
Dans une perspective segmente ou trs spcialise, nous pourrions nous interroger sur le
pourquoi des ressources humaines dans le domaine de lingnierie de la formation.
Nous avons choisi une approche contingente et donc globale de la formation. Il semble quil
ne puisse en tre autrement sinon senfermer dans une technicit qui ne permettrait quune
oprationnalit troitement limite.
Mais pour en arriver ce constat il convient de franchir des tapes en se posant la question :
quest-ce que la gestion des ressources humaines (G.R.H.) ?
La gestion de ressources humaines est lensemble des activits qui permettent une
organisation de disposer des ressources humaines correspondant ses besoins en quantit
et qualit. 1 Parmi les activits qui permettent une organisation ou une entreprise de
disposer de ressources nous pouvons identifier : le recrutement, la rmunration, lvaluation
ou apprciation, la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences et des carrires,
la formation, la ngociation avec lensemble des acteurs de lentreprise, la mobilit (incluant
le licenciement)
De fait, il sagit dorganiser le processus de gestion autour des personnes, autant dire le jeu
des acteurs en ngociation, leurs stratgies et les outils mobiliss.
1.
Quest-ce que la G.R.H. ?
Dfinition :
P. Roussel2 en donne la dfinition suivante :
La G.R.H. est lensemble des activits qui visent dvelopper lefficacit collective des
personnes qui travaillent pour lentreprise. Lefficacit tant la mesure dans laquelle les
objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le dveloppement des R.H.
en vue de la ralisation des objectifs de lentreprise. La G.R.H. dfinit les stratgies et les
moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien
afin de dvelopper les comptences ncessaires pour atteindre les objectifs de
lentreprise.
1 Dfinition emprunte L. Cadin, F. Gurin et F. Pigeyre, dans Gestion des ressources humaines ditions
Dunod 2007. Ces derniers prcisent que cette dfinition appartient au langage courant et nest emprunte aucun
auteur en particulier.
2
Patrice Roussel est coordinateur de lquipe de recherche au LIRHE, Laboratoire Interdisciplinaire de
recherche sur les Ressources Humaines et lEmploi, cr en 1995. Le LIRHE est compos de chercheurs en droit
social et conomie du travail de lUniversit des sciences sociales de Toulouse, et de chercheurs en gestion des
ressources humaines de lInstitut dAdministration des Entreprises de cette mme universit. Sa vocation est de
dvelopper des recherches sur lemploi, le travail et la gestion des ressources humaines par des tudes thoriques
et empiriques soit interdisciplinaires, soit au sein dun des trois dpartements du laboratoire (Gestion, Economie,
Droit).
1.1. Lvolution de la fonction

1.1.1. De la fonction personnel la fonction RH
Historiquement, la gestion des hommes au cours du 19me sicle se rationalise. Dune force
de travail dissmine et pluriactive, le passage se ralise vers une main duvre qui se
sdentarise dans les villes et nexerce plus quune seule activit. A ceci sajoute le
dveloppement des premires grandes entreprises, illustr par les compagnies de chemin
de fer (138000 employs en 1869). La masse de travailleurs grer rend ncessaire une
rationalisation des pratiques de gestion du personnel.
La Fin 19mejusquen 1945 connat une vritable mergence de la fonction, l encore les
grands groupes, notamment automobile (Renault), jouent un rle significatif. Deffectifs
importants, la rationalisation de la production (avant les travaux de Taylor cette poque)
est sous linfluence des ingnieurs (cf. La logique de lhonneur de P. dIribarne3) et voit
lapparition des premiers lments qui structurent la vie salariale.
Le 27 dcembre 1890 nat le contrat de travail.
Le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grve.
En 1910 apparat le code du travail.
En 1919 le rgime des conventions collectives voit le jour.
A cette poque, les patrons dveloppent une politique sociale sous forme de paternalisme
(ex : Schneider au Creusot)
Les premires activits du service du personnel sont :
le recrutement ;
laffectation des personnes dans les ateliers.
Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche dharmonisation :
centralisation du recrutement ;
harmonisation des procdures de notations, de systmes de paie ;
prise en compte des syndicats et des facteurs humains (moins de brutalit dans la
gestion des hommes).
Pendant les trente glorieuses :
Le contexte est propice la prennisation des pratiques de gestion du personnel sous
limpulsion du fordisme, de la standardisation et de luniformisation des emplois ainsi que du
prestige de lorganisation bureaucratique.
A cette poque, se dveloppe aussi le courant des relations humaines qui met laccent sur le
facteur humain. Prise de conscience que la motivation et la performance sont lies aux
conditions de travail et la qualit des relations humaines dans lentreprise.
Philippe dIribarne est un homme d'affaires franais et directeur de recherche du CNRS. Polytechnicien,
diplm de lIEP de Paris, il est expriment dans le domaine des entreprises et leurs difficults. Il mne aussi
des enqutes sur la signification sociale de leurs activits, publiant ses rsultats. Depuis plusieurs annes,
Philippe d'Iribarne travaille sur l'influence des cultures nationales sur le fonctionnement des organisations. Il part
d'une dfinition de la culture prise l'anthropologie. Celle-ci est un systme de sens travers lequel l'individu
peroit et interprte une situation ou une action concrte. Il partage ce systme de sens avec les autres membres
de sa communaut, qui a, au cours de son histoire, labor ce systme de sens. L'individu n'est pas dtermin
dans son comportement et ses valeurs, qui appartiennent sa personnalit et son histoire propre. Mais ses
ractions une situation ou une action donne seront fonction de son interprtation, donc de ce systme de sens.
Avec son quipe "Gestion et Socit" il largit linventaire des cultures nationales en poursuivant les recherches
et les travaux sur de nouveaux pays.
Selon Weiss4 et al (1999), la fonction personnel se caractrise notamment par :

une centralisation : homognisation des statuts, structuration de leur mode de
gestion, ngociation avec les syndicats,
une rationalisation quasi-taylorisation de la fonction avec des techniques bien
dfinies et ordonnes,
une professionnalisation de la fonction et recherche de cohrence avec la stratgie
de lentreprise.
Depuis les annes 1970 :
De faon schmatique, lvolution de la fonction R.H. se traduit par le glissement de la
fonction personnel qui sapparente une approche administrative des RH, vers la G.R.H. et
le management des R.H.
Approches des RH
(J.Igalens5, 1991)
Gestion du personnel
GRH
Assomption principale
Lhomme est un cot quil

faut minimiser
Lhomme
ressource
dvelopper
Formation
Sert adapter lhomme

son poste de travail
Cest un investissement
Horizon de prvision
Court et Moyen termes
Long terme
Avantage comptitif
March ou technologie
Qualit des RH
Source de lefficacit
productive
Machine et organisation
Machine, organisation et
qualit des RH
Source de la motivation
Argent et progression de
carrire
Argent, progression de
carrire et nature du travail
confi
Face au changement
Rsistance au changement
Cest
lhomme
quon
change
La RH est flexible
est
quil
une
faut
4 Dimitri Weiss a conu et coordonn Ressources Humaines aux Editions dOrganisation (3me dition
2005)
5 Jacques Igalens est responsable du dpartement G.R.H. de lInstitut dAdministration des Entreprises (I.A.E.)
de Toulouse
La G.R.H. compare ladministration du personnel

Gestion
duvre
de
la
main
Administration du
personnel
GRH
Conception de la main
doeuvre
Personnel substituable
Actif spcifique
Mode daction
Raction
Anticipation
Statut de la main duvre
Variable dajustement
Variable stratgique
Statut du responsable de
la fonction
Chef du personnel
DRH du
direction
membre
de
Dans L. Cadin et al., Gestion des ressources humaines, pratiques et lments de thorie
(2002, p.11)
Daprs Weiss et col. (1999)6
Modle 1 : Adaptation passive et
dfensive des personnels (1975-1985)
Flexibilit quantitative externe du

travail
Logique de CT ;
Gestion quantitative des sureffectifs
(mesure dge) ;
Intervention de lEtat ;
Ngligence
des
ressources
humaines internes ;
Gestion du personnel concentre
sur les restructurations ;
Emploi considr comme une
variable
dajustement
(emploi
atypique, externalisation).
Modle 2 : Activation et mobilisation

dun march interne des RH (1985-2000)
Management idologique :
1 Discours idologique,
2 Recherche
dune
implication
intense des personnes qui doivent
tout donner leur entreprise
Courant affaibli par sa concomitance avec
les plans sociaux
Modernisation socio-productive :
1 Recherche de flexibilit interne
qualitative ;
2 Gestion anticipe des comptences
3 Approche proactive ;
4 Modle
de
lorganisation
qualifiante ;
5 Personnel envisag comme un
investissement, une ressource.
6 Voir note bas de page n4

1.1.2. Les raisons de cette volution

Notons une modification des objectifs stratgiques de lentreprise. La standardisation et le
fordisme atteignent leurs limites. Les exigences contemporaines concernent les cots, la
qualit et la flexibilit.
Ces nouvelles donnes de la concurrence ont une influence sur les modes de production.
Les entreprises abandonnent (pas toujours) le modle productif fordien au profit du modle
productif flexible afin de faire face aux volution brutales de lactivit. De fait, lapprentissage
est essentiel car selon Cadin et ses collgues (2002)7 :
Gagne celui qui apprend plus vite que ses concurrents.
Aujourdhui, les comptences sont de plus en plus leves et la coopration au sein dune
quipe est source de performance et damlioration constante.
Remarque : la logique de poste cde la place la logique de comptences car les salaris
cessent doccuper un poste mais sont considrs comme porteurs de comptences.
Laccent mis sur les comptences et son impact sur les pratiques de formation, est li la
ncessit de possder une main duvre en quantit ncessaire et de qualit.
On note, dans les annes rcentes :
le poids de lenvironnement conomique : la croissance faible conduit une GRH
serre, la prvision et aux mesures dajustement.
Chmage ;
Internationalisation : laccroissement de lintensit concurrentielle qui impose la
chasse aux cots, laccroissement de la productivit, lutilisation optimale des
quipements grce lamnagement du temps de travail et la recherche de
flexibilit ;
Le poids des partenaires sociaux qui mettent laccent sur lindividualisation des
solutions, la ngociation ;
Evolution des modes de management depuis les annes 1950 ; Senchanent ou se

mlent des pratiques comme le dveloppement organisationnel, lenrichissement des
tches, les cercles de qualit la qualit totale
7 Voir rfrences fin de page 6.

1.2. La fonction des annes 2000

1.2.1. Des missions spcifiques
Daprs Peretti (1998, p.34)8
Mettre en
uvre la
stratgie
Orientation sur le
futur, la stratgie
Favoriser le
changement
Focalisation sur
les processus
Administrer
efficacement
Motiver,
impliquer les
salaris
Focalisation
sur les personnes
Orientation sur le prsent
Administrer efficacement :
Correspond la mise en place dune organisation dcentralise de la fonction RH et une
responsabilisation de la ligne hirarchique. Ainsi, des activits de GRH sont parties
intgrantes de certaines fonctions (chef de chantier, chef dquipe)
Dvelopper la motivation et limplication des salaris :
Les dfinitions concernant le concept de motivation sont foisonnantes.
La motivation peut tre dfinie comme le processus qui gouverne lengagement dans une
action en dclenchant, donnant la direction, lintensit et la persistance un comportement.
Elle se manifeste sous divers aspects tels que l'enthousiasme, l'assiduit, la persvrance
Rserve d'nergie , la motivation nat de lenregistrement et de la rgulation de nombreux
paramtres qui permettent lindividu :
de sadapter et comprendre lenvironnement et les situations donnes ;
de choisir l'investissement dans le temps et le sens voulu avec l'intensit souhaite ;
8
Jean-Marie Peretti Gestion des Ressources Humaines chez Vuibert

dassurer la prolongation de laction engage jusqu' son terme.
Les considrations concernant la motivation et limplication des salaris se dveloppent en

raison de lessoufflement du modle du contrle et en rapport avec un environnement de
plus en plus concurrentiel.
Latteinte des objectifs passe principalement par la collaboration des subordonns (et non
par lintimidation). Se dveloppent de nouveaux modles de GRH, notamment celui
propos par Lawler9 (1988), de haute implication qui repose sur le partenariat et la
mobilisation des employs : participation et mobilisation.
Il convient de connatre les attentes des salaris considrs comme des clients, notamment
en matire dquit, demployabilit, dpanouissement, dcoute, dthique et y rpondre
selon une logique de rciprocit pour favoriser les attitudes et comportements souhaits.
Les moyens daction sont les suivants :
Varit des tches,
Partage du pouvoir,
Promotion,
Rmunration,
Participation,
Formation
Favoriser le changement :
Il sagit l dencourager les comportements nouveaux, efficaces grce la formation et
certains programmes de mobilisation tels que de nouvelles modalits de travail ou la
rmunration.
Mettre en uvre la stratgie :
Blanger dans Petit... et al. Gestion stratgique et oprationnelle des ressources
humaines . (Boucherville, G. Morin, 1993. 779 pages), page 21 propose cette dfinition de
la stratgie : Processus de formulation et de mise en uvre des moyens appropris en
vue datteindre les objectifs dune entreprise et de raliser sa mission dans un
environnement difficilement prvisible et concurrentiel .
Le D.R.H. doit participer la dfinition de la stratgie de son entreprise, doit veiller la prise
en compte en amont des consquences R.H. des dcisions prises.
Le D.R.H. doit veiller la cohrence de la stratgie R.H. avec celle de lentreprise et la
cohrence des diffrentes pratiques de G.R.H. entre elles de manire accompagner
efficacement la stratgie dfinie au sommet stratgique.
Constatant les problmes de productivit de certaines entreprises amricaines jadis prospres, Lawler (1986)
prsente un modle de gestion le High-Involvement Management . Selon ce modle, certaines pratiques en
GRH favoriseraient la productivit, lengagement et la mobilisation. Ces pratiques constituent des leviers qui
apportent un avantage distinctif aux entreprises. Dans son ouvrage, Lawler (1986) sintresse plus
spcifiquement aux quatre types de pratiques suivants : le partage dinformation, le partage du pouvoir, la
gestion des comptences, les rcompenses conomiques et la reconnaissance non montaire.
Fit10 entre stratgies de Porter11 (1980) et stratgie RH, daprs Gomez-Meija et al.
(2001), managing human resources, Prentice Hall.
#Stratgie
Caractristiques
organisationnelles
Management Ressources
Humaines
Domination par les cots
Investissement en capital
Supervision des salaris
Contrle des cots
Distribution peut coteuse
Organisation centralise
Accent sur lefficacit de la

production
Description prcise des
emplois
Accent mis sur les
qualifications et les
capacits
Formation spcifique
Utilisation des valuations
de performance comme un
outil de contrle.
Diffrenciation
Dveloppement du
marketing
Organisation rpute pour
la qualit ou un leadership
technique
Attraction de personnes
trs qualifies, cratives.
Accent sur linnovation, la

flexibilit,
Emploi peu spcialis
Recrutement externe,
Formation a destination
des quipes de travail,
Individualisation de la
rmunration,
Evaluation de performance
comme outil de
dveloppement.
Spcialisation
Mlange davantage cot et

de diffrenciation
Mlange des pratiques

prcdentes
1.2.2. Une approche contingente de la fonction

Thorie de la contingence : chaque milieu de travail a des caractristiques propres qui
commandent les dcisions et les pratiques.
Lvocation des principales raisons qui ont conduit une volution de la G.R.H. au cours du
20me sicle, met en vidence linfluence de facteurs internes mais aussi externes
lentreprise. Ainsi, comprendre lvolution de la G.R.H. mais aussi faonner une politique de
10
Le fit rsulte du croisement, pour un individu, entre la manire favorite d'atteindre ses objectifs et une
orientation stratgique ou une mthode pour excuter une tache.
11
Michael Porter est professeur de stratgie d'entreprise de l'universit Harvard. Il est galement spcialiste de
l'conomie du dveloppement.L'un des principaux apports thoriques de Porter consiste en une modlisation de
l'environnement concurrentiel de l'entreprise sous la forme de cinq facteurs, dits forces de Porter, qui influent sur
le partage des profits au sein d'une industrie :l'intensit de la rivalit entre les concurrents ;le pouvoir de
ngociation des clients ;la menace d'entrants potentiels sur le march ;le pouvoir de ngociation des
fournisseurs ;la menace des produits de substitution ;Certains auteurs (notamment en Europe continentale)
ajoutent une sixime force : l'influence des pouvoir publics. Porter lui-mme voque dans des crits plus rcents
une autre force : les complments (par exemple les diteurs de logiciel pour l'industrie des micro-ordinateurs. Ils
ne sont ni des fournisseurs, ni des clients, mais bien des complments).
G.R.H. et la mettre en uvre ne peut se faire sans tenir compte de tous ces facteurs.
Cette perception est rapprocher de lapproche systmique de la G.R.H. : la fonction
personnel , devenue G.R.H., ne correspond plus un nombre dactivits disparates sans
rfrence une vision densemble. Les composantes de lenvironnement sont prises en
compte car elles ont une influence sur les ressources consacres la G.R.H. et les objectifs
poursuivis.
La G.R.H. est un sous-systme du systme organisation : elle doit donc avoir des objectifs
cohrents avec ceux du systme global. Enfin, la G.R.H. est influence par chacun des
autres sous-systmes qui composent lorganisation. Lapproche systmique ncessite une
dfinition des objectifs atteindre pour assurer une meilleure adaptation et permettre
lvaluation.
1.2.3. Une approche Client-Fournisseur

La G.R.H. travaille pour quatre catgories de clients :
-1- le dirigeant,
-2- les actionnaires,
-3- les salaris,
-4- les organisations syndicales.
Ces clients ont des attentes spcifiques que le D.R.H. doit satisfaire afin que la G.R.H. soit
considre comme performante et cratrice de valeur.
2.
Les tendances lourdes de la G.R.H. (selon Dimitri
Weiss12 et al.)
2.1. Une fonction stratgique
On assiste depuis les annes 1980 une transformation des pratiques de G.R.H. : les
modles les plus rcents () tentent de runir diverses activits choisies en fonction de
lobtention de rsultats et quils les intgrent dans un ensemble orient de faon
prospective vers les besoins de lorganisation 13
Dfinitions :
Stratgie : art de conduire des oprations militaires donc faire des choix en tenant compte
de ce qui peut influencer la victoire ou la dfaite.
Dans lorganisation : processus de formulation et de mise en uvre des moyens
appropris en vue datteindre les objectifs dune entreprise et de raliser sa mission, dans un
environnement difficilement prvisible et fortement concurrentiel 14.
Selon Mintzberg (1987), la stratgie est essentielle pour lorganisation. Cest elle qui lui
donne une direction, assure la coordination des activits et peut permettre efficacit et
efficience.
12
ressources humaines aux ditions dOrganisation.

Page 18 de Relever les dfis de la gestion des ressources humaines , Montral, de S. St-Onge, M. Audet et
H. Haines, 1998 ; Gatan Morin diteur, 701 pages.
14
Dans Gestion stratgique et oprationnelle des ressources humaines dAndr Petit, Laurent Blanger,
Charles Bnamou, Roland Foucher et Jean-Louis Bergerou ; Editeur Gatan Morin, Montral, 1993, 740 pages.
13
La gestion stratgique prsente quatre tapes : le diagnostic, la formulation de la stratgie

(buts atteindre), la mise en uvre, et lvaluation.
Tactique : composante de la stratgie, art de mener une bataille particulire.
Au niveau de la G.R.H., la gestion stratgique implique des liens troits entre les stratgies
de lentreprise et les pratiques de G.R.H. Ceci ncessite que les professionnels de la G.R.H.
(notamment le responsable de la formation) soient fortement impliqus dans la dfinition des
stratgies de lentreprise (indicateur : appartenance du D.R.H. au comit de direction ou
pilotage des problmatiques stratgiques de la fonction, les relations entre D.G. et D.R.H.).
2.2. Dcentralisation et internationalisation

La tendance la contraction du service R.H. organise un nombre rduit dexperts autour
du noyau central compos du D.R.H. Ceci entrane une focalisation sur laspect stratgique
de la fonction.
Une partie de la fonction est dcentralise auprs des dirigeants des filiales et des
managers de proximit.
Le rle des cadres hirarchiques se dveloppe.
Quest-ce quun cadre ? Il sagit dune personne qui supervise au moins le travail dune
autre.
Les cadres hirarchiques quant eux, ont des rles importants en matire de G.R.H.,
dabord parce que la qualit de la G.R.H. perue par les employs repose sur la qualit des
relations avec le cadre de proximit (cadre immdiatement en rapport avec lagent).
Le cadre hirarchique doit chercher :
tablir des relations efficaces, respectueuses et quitables ;
assurer la supervision des employs, particulirement dans le cas des P.M.E. o la
fonction R.H. est souvent absente (cadre responsable des rsultats de son quipe,
de lorganisation du travail, de la slection des employs, de lvaluation de leur
rendement et de la dtermination de leur augmentation de salaire).
Le rle des cadres en matire de G.R.H. devrait saccentuer dans lavenir car les dirigeants
accordent plus dimportance aux ressources humaines et incitent les cadres sengager
dans des activits qui relvent traditionnellement des professionnels de la G.R.H.
Il peut tre envisag une dcentralisation de la G.R.H. pousse lextrme dans les groupes
de travail autonomes ou semi autonomes o, tour de rle les employs ralisent des
activits de G.R.H.
La forme la plus pousse de la dcentralisation est actuellement linternationalisation.
LInternationalisation des entreprises les oblige mettre en uvres des politiques et des
pratiques cohrentes au niveau international telles que les plans dactionnariat, les salaris
mondiaux, une politique harmonise de rmunration variable, les intranets monde
2.3. Informatisation
Le dveloppement de linformatique a fait voluer les pratiques de G.R.H. Les systmes
dinformation (S.I.) permettent un stockage de donnes sur le personnel facilitant la diffusion
des informations aux personnes habilites et concernes par les problmatiques de G.R.H.,
en temps et au moment opportun (managers de proximit et salaris lui-mme qui peut saisir
des informations et piloter sa carrire). Ceci libre les responsables R.H. des activits
administratives (souvent dcentralises).
Linformatisation contribue :
augmenter la productivit ;
lamlioration du service ;
dvelopper la qualit des dcisions R.H. ;
partage de la fonction entre D.R.H. et hirarchie ;
anticipation.
Selon Peretti15, les systmes dinformation des ressources humaines (SIRH) sont
utiliss dans :
la gestion de la paie,
la gestion administrative du personnel,
la G.R.H. dans des domaines tels que le recrutement, la formation, le paiement des
formations, le bilan formation, la rmunration, la gestion des carrires, des effectifs
et des postes, la gestion de la prsence et de labsentisme, le bilan social individuel,
le bilan social de lentreprise, gestion prvisionnelle des carrires, etc.
Linformatisation participe significativement lvolution de la G.R.H. Elle contribue au
partage de la fonction, la personnalisation et lindividualisation des pratiques de G.R.H.
Lintranet facilite la communication et la transmission des informations. A titre dexemple
nous pouvons citer ltat des prsences au travail, labsentisme, la gestion des congs et
des sessions de formation
Les progiciel qui sont des logiciels pro actifs permettant denregistrer des informations, de
les capter et de les mobiliser de manire fournir un rsultat construit en termes de G.R.H.
tel que la gestion paie ou du personnel
Systmes experts : en fonction de donnes collectes puis fournies ces logiciels, le
systme labore des rponses en simulant le raisonnement dun expert.
2.4. La responsabilit sociale et environnementale (R.S.E.)

Influence des actionnaires sur les pratiques des entreprises, notamment en matire sociale
(conditions de travailexemple dentreprises boycottes sous linfluence des actionnaires),
de communication boursire (fonds thique) et denvironnement. La responsabilit sociale
et environnementale ou responsabilit sociale des entreprises (R.S.E.) est un concept
dans lequel les entreprises intgrent les proccupations sociales, environnementales, et
conomiques dans leurs activits et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes qui
peuvent tre les actionnaires, le personnel de lentreprise, les instances reprsentatives du
personnel, les partenaires ou concurrents
La responsabilit sociale rsulte de lvolution des pratiques de travail et, consquemment,
d'une meilleure prise en compte des impacts environnementaux et sociaux des activits des
entreprises.
La R.S.E. peut tre lorigine, pour l'entreprise, des concepts de dveloppement durable, qui
intgrent les trois piliers environnementaux, sociaux, et conomiques.
A titre dexemple, la qualit globale des filires d'approvisionnement, de la sous-traitance, le
bien-tre des salaris, l'empreinte cologique de l'entreprise... en sont lexpression.
L'exercice de la R.S.E. demande une bonne perception de l'environnement de l'entreprise,
15
Jean-Marie Peretti est professeur et chercheur franais dans le domaine des ressources humaines. Il a crit de
nombreux ouvrages sur les ressources humaines, l'audit social et les rmunrations. Entre autres nous pouvons
citer : Gestion des Ressources humaines , 1998(rdition en 2006), chez Vuibert et FAQ ressources
humaines - Tout ce que vous souhaitez savoir , 2006, ditions. Fonctions de l'entreprise
ainsi que le respect de l'quilibre des intrts des parties prenantes.

Le lien entre la vise macroconomique et la satisfaction des parties prenantes de
l'entreprise est toutefois assez complexe, d'autant que le dveloppement durable ne dpend
pas exclusivement des entreprises mais de l'ensemble des agents conomiques.
La R.S.E. tend dfinir les responsabilits des entreprises vis--vis de ses parties
prenantes, dans la philosophie agir local, penser global selon la pense de Ren
Dubos16. Il s'agit donc d'intgrer le contexte mondial et local dans la rflexion stratgique.
3. Les autres activits de la fonction personnel du

management des RH
Ladministration du personnel qui recouvre :
lapplication des dispositions lgales, conventionnelles et rglementaires et les
mesures qui accompagnent la mise en uvre des dcisions R.H. ;
ladministration courante (enregistrement et suivi des donnes individuelles) ;
la tenue des documents imposs par la rglementation ;
lapplication des dispositions lgales et rglementaires ;
la relation avec les services administratifs de lemploi, de linspection du travail ;
le dveloppement des outils informatiques de la fonction ;
ladministration des rmunrations ;
le calcul des charges sociales ;
le calcul et rpartition des avantages sociaux.
La gestion des RH et des cots inclut :
la prvision des besoins quantitatifs et qualitatifs ;
le recrutement ;
lvaluation des emplois/postes ;
lvaluation des personnes ;
la promotions et mutations ;
le suivi des rmunrations ;
la budgtisation des cots de personnel ;
la recherche dallgement des cots.
La formation : domaine sui connat un dveloppement trs important depuis les annes
1970 (1er texte sur la formation). Linvestissement en formation est une proccupation
majeure des entreprises.
Le dveloppement social :
reconfiguration de lorganisation du travail,
dfinition des postes et gestion des comptences,
adaptation aux nouvelles technologies,
projet dentreprise,
cercle de qualit,
intressement
16
Ren Dubos tait ingnieur agronome. En 1923, il devient rdacteur l'Institut international dAgriculture
Rome. Une carrire de biologiste et chercheur aux tats-Unis soffre ensuite lui. Vers la fin de sa vie, sa
carrire de chercheur soriente vers l'cologie et notamment l'cologie globale. Selon lui qui disait nous
navons quune terre , l'environnement doit tre considr au sens large, c'est--dire qu'il doit inclure non
seulement le milieu inerte et vivant extrieur l'espce, mais aussi le milieu inerte et vivant qui lui est interne,
c'est--dire la niche cologique que chaque espce faonne et les membres qui la composent. Ainsi, vis vis de
son environnement, toute espce doit-elle tre considre la fois dans ses parties et son tout .
Linformatique et la communication : dfinition dune politique dinformation cohrente

avec ses objectifs et ses choix. Utilisation de la voie hirarchique pour diffuser les
informationslencadrement doit donc tre sensibilis et form.
Lamlioration des conditions de travail : responsable des R.H. a un rle dfini par les
textes qui orientent son action auprs du comit dentreprise et du comit dhygine, de
scurit et des conditions de travail (C.H.S.C.T.).
Les relations sociales : soient les relations titre individuel avec les instances
reprsentatives des salaris, les syndicats, ou plus largement, conduite des ngociations
collectives.
Le conseil la hirarchie dans la gestion du personnel : le D.R.H. partage ses
attributions entre 4 domaines (procdures et mthodes de gestion du personnel, traitement
des cas individuels, solution des problmes collectifs)
Les relations externes : relations avec inspection du travail, scurit sociale, conseil des
Prudhommes et avocats, police, enseignement
Chapitre I.
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Le recrutement est au cur des proccupations des entreprises en raison notamment de la

dmographie et de la rarfaction de certains profils de spcialistes ou dexperts.
Lacquisition dune main duvre comptente et motive participe au succs social et
conomique de lentreprise, des quipes de travail, du personnel dencadrement, du service
des R.H. et de lindividu lui-mme au sein de lorganisation
La question de la rtention est importante, les jeunes tant plus sensible lquilibrage vie
professionnelle/vie prive ou occupant de plus en plus souvent des postes sans lien avec
leur qualification quils quittent ds que le march de lemploi est plus favorable leurs
aspirations.
Lenjeu de la capacit attirer des personnes qualifies et prendre les bonnes dcisions
en matire de slection est un facteur de russite dans un environnement comptitif.
Le recrutement constitue une ouverture sur lextrieur. Il est un outil de slection et,
consquemment, facteur de marginalisation des individus.
Le recrutement est stratgique pour lentreprise car cest le premier moment de lintgration
des salaris et il conditionne le dbut des autres processus RH tels que lintgration, la
rmunration, lvaluation, la formation, afin de fidliser les collaborateurs.
Malgr lutilisation de techniques de slection visant rationaliser le recrutement, il existe
des checs.
Lvocation de la marginalisation et des checs inhrents au recrutement nous rappelle les
difficults lis cette procdure mais nous renvoi aussi aux proccupations premires de
lentreprise, vivre et tre performante dans un univers fortement concurrentiel.
Quelles sont donc les conditions de russite dun recrutement ?
Comme en toute dmarche dingnierie, la cration est prcde du diagnostic et de
lanalyse. Quelles sont donc les diffrentes phases prcdent le recrutement ?
Les diffrentes phases dun recrutement sont les suivantes :

la dfinition de poste,
la dfinition de profil,
lidentification des sources de recrutement,
la mise en place des moyens de recrutement,
la campagne de recrutement,
la slection,
la dcision dembauche,
lintgration
Afin dentrer dans cette phase active, il est ncessaire de mobiliser lencadrement concern
par le recrutement. C'est--dire le manager qui a fait part de son besoin en personnel.
Le rle des cadres en matire de recrutement se dfinit comme suit, daprs St Onge
et al.17 :
identification des besoins,
participation aux entrevues de slection,
dcision dembauche de tel ou tel candidat,
accueil des nouveaux employs,
intgration des nouveaux employs dans les quipes de travail.
Les processus de recrutement sont souligns dans louvrage de J.M Peretti, Gestion des
ressources humaines en 1998, p.197 (voir note de bas de page n15).
1.
La prparation du recrutement
1.1. Les besoins de personnels

Lidentification des besoins mane des cadres hirarchiques ou de proximit en raison
dun dpart, dune mutation ou dun nouveau besoin. Elle rpond au besoin dadquation
quantitative et qualitative entre les hommes et les emplois (Peretti, p.168).
Ladaptation quantitative rpond principalement des problmatiques de fluctuations
souvent cycliques de lactivit de lentreprise. On recourt alors des pratiques de flexibilit
quantitative du travail.
Ladaptation qualitative rpond aux besoins de comptences prvisionnelles de lentreprise
considrant les volutions des technologies, les modes dorganisations, les attentes des
consommateurs
La demande de recrutement qui en dcoule est ensuite value par le service des R.H. qui
dtermine si le besoin est rel ou sil peut tre gagn en productivit avec les effectifs
existants (pas de recrutement ou mobilit interne). Si les comptences ne sont pas
disponibles en interne, le recrutement externe est envisag. Se posent alors les questions de
la nature du contrat de travail qui devra tre propos : CDD, intrim, stageet les
possibilits dexternalisation.
Lautorisation du recrutement engage la procdure de dfinition du poste et du profil.
17
Page 44 de Relever les dfis de la gestion des ressources humaines , Montral, de S. St-Onge, M. Audet et
H. Haines, 1998 ; Gatan Morin diteur, 701 pages.
Lanticipation des besoins de main duvre nest pas dessence nouvelle dans la gestion
du personnel.
Les premires pratiques de gestion prvisionnelle sont antrieures la G.P.E.C.
Les annes 1960 voient apparatre la gestion prvisionnelle des effectifs et la planification
stratgique, puis lat gestion prvisionnelle des carrires (ouvrage de Jardillier18, la gestion
prvisionnelle du personnel en 1972).
Notons, linfluence de lcole des relations humaines (vue dans le thme introduction aux
organisations) sur la gestion prvisionnelle des comptences (G.P.C.) et la gestion
prvisionnelle des emplois et des comptences (G.P.E.C.), dans lesquelles sont pris en
compte les besoins du salari.
Les terminologies sont multiples : Gestion des effectifs, gestion des carrires (recherche
dune adquation des individus aux emplois de lentreprise ; lorigine cela concerne
principalement les cadres), la gestion prvisionnelle des emplois (GPE) apparat dans les
annes 1970 ; la prise de conscience que la gestion des effectifs, des qualifications ne doit
pas tre seulement fate en priode de croissance mais aussi en priode de rcession
cherchant ainsi la prvention des crises), gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences (G.P.E.C.), gestion prvisionnelle des ressources humaines (GPRH)
La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (G.P.E.C.)
La G.P.E.C est une dmarche R.H. qui consiste concevoir, mettre en uvre et
contrler les politiques et les pratiques visant rduire de faon anticipe les carts entre les
besoins et les ressources de lentreprise, tant sur un plan quantitatif (en terme deffectifs)
que qualitatif (en terme de comptences) 19 .
Elle a une dimension collective (les R.H. sont ressource stratgique part entire) et
individuelle (parcours professionnel du salari).
Cest un outil au service de lentreprise pour anticiper les besoins en R.H. (de faon gnrale
on peut parler de GPRH, linstar de Gilbert et Parlier, dans Ressources humaines, sous la
direction de D. Weiss, 1999). La GPEC sappuie sur la notion demploi-type.
La GPEC a reu une forme de conscration institutionnelle avec le volet Emploi de la loi
de programmation pour la cohsion sociale du 18 janvier 2005 (loi Borloo n2005-32).
La GPEC comme instrumentation de GESTION, emprunte deux conceptions de la GPRH
(Gestion Prvisionnelle des Ressources Humaines) :
1 la Gestion Prvisionnelle de lEmploi
2 la Gestion Anticipe des Comptences.
Des textes juridiques encadrent la dmarche GPEC :
La LOLF (loi organique relative aux lois de finance) de 2001, oblige la fonction
publique modifier son mode de fonctionnement, passage dune logique de moyens
une logique de rsultats mesurs par des indicateurs de performance.
Cette loi btie sur deux principes :
1 Principe de libert consiste en lintroduction de souplesse de la gestion des
fonds publics dans le cadre dune programmation pluriannuelle.
2 Principe de responsabilit qui permet la transparence dans llaboration et
lusage du budget. Ceci implique une logique de suivi et de prvision des
ressources.
18
Pierre Jardillier est consultant et enseignant en psychologie du travail. Pour lui, lmergence de lconomie
europenne, marque par des valeurs humanistes de droit, de justice et de solidarit, dans la mondialisation, est
probablement la dernire chance qui nous soit donne de construire une socit du travail au service du
dveloppement humain. Selon lui, cette chance ultime, chaque citoyen peut la saisir par ses choix professionnels,
conomiques et politiques.
19
Selon Michel Parlier et Patrick Gilbert dans Ressources Humaines Weiss, p.498
Remarque : une loi organique est celle qui prcise les conditions dapplication de la
constitution, elle a une autorit suprieure aux lois ordinaires.
Article L 320-2 du Code du Travail : dans les entreprises et les groupes

d'entreprises au sens du II de l'article L. 439-1 qui occupent au moins trois cents
salaris, ainsi que dans les entreprises et groupes de dimension communautaire au
sens des deuxime et troisime alinas de l'article L. 439-6 comportant au moins un
tablissement ou une entreprise de cent cinquante salaris en France, l'employeur
est tenu d'engager tous les trois ans une ngociation portant sur les modalits
d'information et de consultation du comit d'entreprise sur la stratgie de l'entreprise
et ses effets prvisibles sur l'emploi ainsi que sur les salaires. La ngociation porte
galement sur la mise en place d'un dispositif de gestion prvisionnelle des emplois
et des comptences ainsi que sur les mesures d'accompagnement susceptibles de
lui tre associes, en particulier en matire de formation, de validation des acquis de
l'exprience, de bilan de comptences ainsi que d'accompagnement de la mobilit
professionnelle et gographique des salaris. Elle peut porter galement, selon les
modalits prvues l'article L. 320-3, sur les matires mentionnes cet article
Ainsi :
- une ngociation triennale avec le comit dentreprise afin de linformer et le
consulter sur la stratgie de lentreprise et les consquences quelle pourrait
avoir sur les emplois et la rmunration ;
- une ngociation sur la mise en place un dispositif de GPEC et sur ce qui en
dcoule : formation, Validation des Acquis de lExprience (VAE), bilan de
comptences, accompagnement la mobilit des salaris
Articles L320 et 321 du CT, Loi n391 relative au d roit la formation professionnelle
tout au long de la vie, Art. L322 9 : accord aide de lEtat pour remplacer des
salaris en formation.
Dispositif: EDEC, Engagement de Dveloppement de lEmploi et des Comptences.

Accord entre lEtat, les partenaires sociaux (professionnelles et syndicales)
Les organisations professionnelles ou interprofessionnelles peuvent mettre en oeuvre
avec l'tat, dans un cadre contractuel, les engagements de dveloppement de
l'emploi et des comptences (EDEC) pour anticiper et accompagner l'volution des
emplois et des qualifications. L'objectif des accords ainsi conclus, qui peuvent tre
annuels ou pluriannuels, est d'anticiper les effets sur l'emploi des mutations
conomiques, de prvenir les risques d'inadaptation l'emploi des actifs occups et
de rpondre aux besoins de dveloppement des comptences des salaris comme
des entreprises. Fonde sur le dialogue social et le partenariat, la dmarche EDEC
repose sur deux dimensions complmentaires :
1. Volet prospectif: ralisation dtudes visant tablir un diagnostic conomique
et social des hypothses dvolution court terme et moyen terme et des
prconisations dactions pour accompagner des volutions des emplois et des
comptences.(sur un secteur dactivit et/ou un territoire)
2. Volet dploiement de laction du dispositif EDEC : ADEC dont le but est
danticiper les consquences en matire demploi et de comptences des
mutations conomiques, sociales et dmographiques. Ceci passe par la
ralisation dactions concertes dans les territoires pour permettre aux actifs
occups de faire face aux changements venir.
La notion de comptence
Dans la vie il ny a pas de solutions. Il y a des forces en marche : il faut les crer et les
20
solutions suivent .
Donner une dfinition de la comptence peut paratre prsomptueux. En revanche, tenter de
dfinir cette notion lclairage de lhistoire et des diffrents auteurs, matres en la matire,
semble plus accessible.
En 1990 Dominique Thierry21 propose cette dfinition : Ensemble des savoirs, savoir-faire,
savoir-tre actuellement caractrisant un salari ou un groupe de salaris.
Pour David Courpasson et Yves-Frdric Livian22 en Octobre 1991 : La comptence est
vue dabord comme un lment individuel. Si lon a pu parler de qualification collective, pour
dcrire les phnomnes dadaptation,au fonctionnement de lorganisation existant au niveau
dun collectif de travail, la comptence, elle, est individuelle, lie des caractristiques
personnelles du salari. Cette insistance sur lindividu sinscrit bien dans le mouvement
tendant une individualisation de la GRH.
Lapproche du MEDEF en 1998 tait la suivante : La comptence professionnelle est une
combinaison de connaissances, savoir-faire, expriences et comportements, sexerant dans
un contexte prcis. Elle se constate lors de la mise en uvre en situation professionnelle,
partir de laquelle elle est validable. Cest donc lentreprise quil appartient de la reprer, de
lvaluer, de la valider et de la faire voluer.
Pour Guy Le Boterf23, en 2001, la comptence consiste savoir mobiliser et combiner des
ressources. .
A la mme poque, Philippe Zarifian24 fonde la comptence sur linitiative, la prise de
responsabilit et le bon sens ou lintelligence pratique des situations de travail qui dpendent
dune combinaison entre des aptitudes professionnelles et personnelles. Pour lui, la
comptence se dfinit en fonction dune situation de travail.
20
Antoine de Saint Exupery dans Vol de nuit

Dominique Thierry a t le crateur de Dveloppement et Emploi aux cts de Renaud Sainsaulieu, et son
dlgu gnral de 1981 2002 aprs avoir eu douze ans d'exprience chez Rhne-Poulenc. Ingnieur Ecole
Nationale Suprieure de Chimie de Caen, il est diplm de Sciences Po Paris et docteur en sociologie. Auteur
dune quinzaine douvrages dont " La gestion prvisionnelle et prventive des emplois et des comptences "
(1993), " Lentreprise et son environnement local " (1995), " Lentreprise face la question de lemploi "(1996),
" A la recherche du temps convenu " (1998). Il a mobilis Dveloppement et Emploi sur lgalit
professionnelle. Depuis plus de vingt-cinq ans, enseignant l'Institut d'tudes politiques de Paris, il a t membre
de plusieurs commissions officielles (Commissariat au Plan, Conseil Suprieur de l'galit). Il est prsident du
conseil d'orientation de l'ARACT le-de-France (Association rgionale pour amlioration des conditions de
travail) et membre de l'Observatoire de la Parit.
22
D. Courpasson est professeur de sociologie des organisations et du management lEcole de Management de
Lyon. Il sintresse aux thories du pouvoir et de la domination, aux rgimes politiques , aux questions de
moralit et de solidarit dans les contextes organisationnels.Y-F. Livian est professeur de gestion des R.H.
lI.A.E. de Lyon III. Ses recherches portent sur lvolution des organisations en lien avec le modle de la
comptence et sur les rles et fonctions de lencadrement intermdiaire.
23
Docteur en Lettres, Sciences Humaines et Sociologie, Guy Le Boterf est auditeur de lInstitut International de
lAudit Social. Il dispose dune longue exprience de conseil en ingnierie des ressources humaines, en
formation et en management dans de trs nombreuses entreprises et organisations.
24
P. Zarifian est Chercheur en sociologie gnrale et sociologie des modles d'organisation et du travail. Il est
Professeur de sociologie l'Universit de Marne-la-Valle.
21
Antoine Masson et Michel Parlier25, en 2004 synthtisent ainsi la notion de comptence :

Etre comptent signifie savoir combiner et savoir mobiliser des ressources de faon
pertinente au regard des finalits poursuivies dans lactivit de travail et en prenant en
compte les caractristiques de la situation de travail. La comptence sentend comme une
capacit agir. On est comptent dans et pour un ensemble de situations professionnelles,
dans un contexte donn et avec un niveau dexigence galement donn. La comptence
suppose laction, ladaptation lenvironnement comme la modification de cet
environnement.
Nous pouvons constater, laide de ces dfinitions volontairement limites quelques
auteurs que la notion de comptence est difficile cerner, mais quil sagit aussi dune qui se
construction en fonction du dveloppement et du contexte social de lentreprise.
Pour autant, chaque individu doit disposer de comptences indispensables, savoirs, savoirfaire, et savoir-tre et des comptences dites distinctives qui distinguent les individus
performants dautres qui le sont moins. Ces ressources appartenant aux individus,
auxquelles font appel les auteurs cits prcdemment, sont les caractristiques de chacun
telles que les concepts du soi, les traits de caractre, les motivations, de fait, la personnalit
de chacun.
Un fait peut tre constat : la comptence constitue une part importante du capital immatriel
de lentreprise.
Avec Ccile Dejoux26 franchissons un autre cap. Selon elle, la comptence peut sapprocher
en trois niveaux :
1. Individuel la personne en situation de travail (couple individu/situation de travail) ;
2. Collectif
les comptences individuelles augmentes dun effet de groupe
provenant de la dynamique collective des acteurs. , (comptence issue de
lagrgation de celles des membres de lentreprise, synergie) ;
3. Organisationnel met en oeuvre la stratgie de lentreprise (ce que lentreprise sait
faire par rapport ce quelle possde).
Ces diffrentes postures, individuelle, collective et organisationnelle, projettent elles mmes
vers des applications diffrencies. Chaque niveau et fonction dans lentreprise renvoient
un type de comptences mobiliser.
Notons que la comptence na rien de fig. Elle se situe dans laction. Elle est mobilise et
mobilisatrice.
Elle varie en fonction de lobjectif fix et de son niveau dexigence, de lenvironnement et du
contexte dans lequel elle se dveloppe.
Sattarder au constat en matire de comptences peut avoir quelque chose de rducteur. En
revanche, il est intressant dobserver la mobilisation et le management des comptences
qui provoquent une cration de valeur.
25
A. Masson dispose dune formation en Sciences Humaines et GRH. M. Parlier est Responsable du dpartement
Comptences Travail Emploi de lAnact et professeur associ lIAE de Lyon. Tous deux sont auteurs dun
guide pratique des dmarches comptence Les dmarches comptence Editions Anact, collection Agir Sur
172p, 12/2004
26
C. Dejoux est matre de confrences au CNAM et enseigne la GRH lIAE de Paris. Elle a contribu
lencyclopdie des ressources humaines chez Vuibert en 2006.
Valeur conjugue :
parce que lorganisation devient alors apprenante par son activit formatrice et
permet ainsi une lemployabilit et la possibilit de progression individuelle et
collective ;
parce que lentreprise laide du gain en comptence gagne en performance et
prend ainsi de la valeur ajoute.
Un constat doit tre fait, nous renvoyant au rfrentiel de comptences construit comme
indicateur de rfrence se fondant sur les missions, les activits, le savoir, la matrise et
ltre.
Ainsi se posent les questions : quelles missions, permettant dexercer quelles activits,
tablies sur quels savoirs, sappuyant sur quelle matrise laide de quels comportements ?
Ces question permettent didentifier les comptences qui apparaissent aussi dans dautres
circonstances telles que : les entretiens dapprciation, les comits dvaluation ou la suite
de lobservation dincidents critiques
Le rfrentiel permet dtablir une hirarchie des performances des salaris.
Pour la construction des rfrentiels, les comptences, qui relvent des activits exerces,
sexpriment sous forme de verbes daction.
Le rfrentiel doit se limiter aux tches ou activits les plus importantes afin de permettre la
libert ncessaire la crativit. De plus, une fiche comportant toutes les activits
ncessaires pour occuper un poste serait inoprante par la difficult reprer lagent
prcisment adapt au poste dcrit. Le rfrentiel se fonde sur la comptence au plan du
mtier plutt qu celui du poste.
Le niveau de matrise des comptences requises pour un emploi-type doit tre clairement
tabli.
Notion demploi-type qui constitue la base du rpertoire franais des emplois labor par le
CEREQ27 et celle du ROME (rpertoire oprationnel des mtiers et des emplois, utilis par
lANPE). Elle permet de couvrir quasiment toutes les branches dactivit
Un emploi-type se dfinit selon quatre axes :
1 la technicit : techniques spcifiques mises en uvre dans lemploi ;
2 linformation : informations provenant lemploi et traitement ;
3 la relation-communication : univers relationnel de lemploi ;
4 la contribution conomique : valeur ajoute de lemploi.
Aprs avoir vu les notions de base de la GPRH, laide du schma suivant emprunt
JM. Peretti nous allons consulter les mcanismes et les tapes clef de la GPEC puis nous
verrons son intrt et ses limites.
27
centre dtude et de recherche sur les emplois et les qualifications
volution des
qualifications
volution
dmographique
Ressources humaines disponibles

(Interne et externe,
Effectifs et qualifications)
Activit (nature,
volume, localisation,
rythme)
Besoins en RH
(effectifs, comptences)
Analyse carts
Ajustement
Recrutement ou licenciement
Statuts
Mobilit
Organisation du travail,Temps de travail
Promotion, formation
Commentaires du schma propos par Peretti :

Analyse pralable de :
Lvolution dmographique de lemploi actuel :
Elle est fonction de lge des personnes, des dparts la retraite, des dmissions,
dcs ou licenciement autre quconomique. Les questions sont relatives aux taux
dvolution de ces facteurs : sont-ils identiques aux annes prcdentes ?, sont-ils
diffrents ?
Lvolution des qualifications :
Par la prise en compte des formation et de la politique de formation de lentreprise
afin dvaluer les comptences disponibles terme.
Vient ensuite la projection 5 ans des RH disponibles afin de pratiquer :
Lvaluation des besoins :
Qui est fonction des objectifs stratgiques de lentreprise, de ses investissements, de
ses objectifs de productivit et des comptences ncessaires.
La comparaison :
Permettant de dterminer une situation de sureffectif ou de sous effectif.
Lajustement :
Par les licenciements, les recrutements, la mobilit, les promotions internes
Ce schma est controvers et ne peut tre considr que dans ces aspects de canevas qui
se caractrisent par :
la difficult laborer et expliciter une stratgie, donc prvoir les besoins en
comptences qui en dcoulent ;
la non prise en compte des souhaits des salaris,
le manque de distinctions opres dans les entreprises entre les famille

professionnelles (logique de regroupement de poste en raison de caractristiques
communes) mal adapte et ne prenant pas en compte le contexte relationnel dans
lequel lemploi est effectu.
Les salaris ont du mal se reprer par rapport un emploi type dans lequel ils ne
reconnaissent pas leur emploi. Ceci ncessite un effort de communication du DRH
afin de sensibiliser les salaris leur emploi et ses volutions (forum mtier).
Nanmoins, les modles de GPEC comportent aussi certains avantages :

lutilisation dun langage commun (diffrence entre comptences requises et
comptences disponibles) quel que soit lemploi,
pallie la difficult didentification de lvolution des emplois. La concentration sur les
comptences des salaris permet de raisonner indpendamment des spcificits des
emplois et de se concentrer sur les comptences que les personnes devront dtenir.
ladditif dune dimension qualitative la gestion de lemploi grce la notion de
comptence.
la codification des comptences peut se faire en fonction, du potentiel estim, des
savoirs faire oprationnels, des dmarches intellectuelles (raisonnement adopt par
le salari qui lui permet de sadapter dautres situations).
Les tapes clef de la GPEC daprs F. Kerlan28, 2004, Guide de la GPEC , chez Dunod
diteur :
1. Anticiper les volutions de lentreprise 3/5 ans
2. laborer une stratgie organisationnelle sur la priode
3. Dduire les consquences RH
4. Identifier les mtiers indispensables
5. Dfinir les fonctions et les emplois
6. tablir les rfrentiels de comptences
7. Analyser les carts
8. tablir les rseaux de mobilit interne
9. Raliser des simulations
10. tablir des plans de mobilit, de recrutement, de dveloppement des comptences
Les intrts de la GPEC :
analyse de lexistant,
rle stratgique de la fonction RH renforce car permet de peser sur les choix
stratgiques de lentreprise.
Cohrence des mesures dajustement.
Limites de la GPEC
La gestion des comptences difficile mettre en uvre par rapport lidentification
des comptences, lobservation du dveloppement et la reconnaissance mme des
comptences qui peut varier dune situation une autre.
Prvoir les besoins des entreprises est souvent difficile dans un contexte en
perptuel mouvement.
Les souhaits des salaris ne sont pas forcment pris en considration.
28
Franoise Kerlan, est consultante indpendante en "GPEC et conduite de projet". Elle possde une exprience
trs complte de la formation et du management des ressources humaines. Elle conseille des comits de direction
sur le redploiement des comptences, des responsables de formation et des directions oprationnelles,
notamment, aide dfinir une politique de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences en adquation
avec la stratgie de l'entreprise, identifie les comptences complmentaires pour accompagner le dveloppement
d'une firme. Elle anime des formations "sur mesure" et conoit des supports pdagogiques.
Nous venons dvoquer le contexte changeant. Lenvironnement immdiat dans lequel se

dveloppent les comptences est le poste de travail. Pour permettre une identification des
comptences mettre en uvre, lanalyse et la description du poste sont ncessaires.
1.2. Analyse et description des postes :

Selon B. Legrix de la Salle29 dans Tous DRH, Recruter ses collaborateurs, la grande
majorit des erreurs de recrutement est due une mauvaise dfinition du poste .
Cette analyse permet de dterminer les activits, les tches, les devoirs et les
responsabilits propres lemploi, la nature et la porte de dcisions, les conditions de
travail
Elle est essentielle et selon Peretti (1998, p.198), elle permet de fixer :
les exigences en qualits requises (formation, exprience)
les qualits de personnalit,
la fourchette de rmunration du poste,
la prsentation du poste au candidat, ses perspectives dvolution.
Lanalyse des postes permet lentreprise de procder leur classification (hirarchisation
des emplois : nature de leurs tches et place dans lorganisation).
Elle permet aussi une description prcise du poste pourvoir lors de loffre de recrutement et
permet dattirer les personnes vritablement intresses.
Lanalyse du poste se ralise mthodiquement par lobservation, lentretien, le questionnaire,
la mthode des incidents critiques, le journal, la confrence technique.
Lanalyse du poste conduit proposer une description du poste.
Illustration : Peretti (1998, p.157-160)
La notion de poste peut tre largie. Ainsi, elle peut prendre en compte le contexte dans
lequel le poste se situe, qui est aussi prendre en compte quand se pose la question de
ladquation de lindividu son emploi. De mme, lvolution temporelle du poste est
envisager, le recrutement se faisant parfois en fonction de lvolution possible du candidat
dans lentreprise. (Cadin, p.260)
2.
Attirer et slectionner les candidats
2.1. La recherche des candidatures

Diffrentes mthodes sont utilisables :
La proposition interne qui ncessite une identification des comptences requises
dans lorganisation. Solution intressante pour lentreprise parce quelle connat les
candidats. La promotion, la mobilit interne sont des outils de motivation non
ngligeables. De plus, ceci permet davoir un personnel dores et dj rompu aux
valeurs et culture de lentreprise (si lentreprise recherche une stabilit !).
Les candidatures externes, utiles quant les comptences nexistent pas en interne,
adaptes un objectif de changement (de culture par exemple), dans une optique
dinnovation.
29
Bruno Legrix de la Salle est professeur de RH dans le Groupe ESSEC. Louvrage en cause est supervis par
JM. Peretti
Remarque : poids des conventions collectives dans un milieu syndiqu qui peuvent obliger
recruter en interne.
Recruter en interne suppose une certaine transparence pour une relation de personnel
quitable. Dans ce sens, certaines conventions ou rglements intrieurs des entreprises
imposent :
Affichage des postes,
Tableau de remplacement
Les modalits de recrutement.
Linventaire des RH (exprience, formation, comptence) permettant laccs cette
procdure rend ncessaire un systme informatique de gestion des ressources humaines
(SIRH) mis jour avec prcision.
Recruter en externe :
APEC et ANPE,
Associations danciens lves,
Annonce des demandeurs demploi parues dans la presse,
Parrainage par un salari de lentreprise,
Partenariat avec grandes coles et universit,
Lien avec les collectivits territoriales, insertion,
Stage, contrat de professionnalisation,
Relations de proximit,
Candidatures spontanes conserves pendant un certain laps de temps,
Foire demploi,
Internet.
Lentreprise peut procder la recherche elle-mme, faire appel un cabinet de
recrutement, recourir lapproche directe (chasseur de tte).
Quels que soient les moyens mis en uvre, lentreprise doit communiquer sa cible quelle
recrute.
Remarque : un recrutement cote environ 25% du salaire annuel, plus ou moins selon que la
recherche est fate par lentreprise ou par un cabinet de recrutement.
2.2.
La slection des candidats
La slection des candidats est une tape critique car le cot dune erreur de recrutement est
important.
Les questions qui se posent :
quels sont les outils de slection qui offrent le meilleur rapport qualit/prix ?
quel est leur degr de fiabilit ?
1re tape : le tri des CV

Il ncessite une dfinition prcise des critres de tri, selon le profil du poste, tant donn la
masse de CV trier.
De manire gnrale, 3 10 candidats sont retenus pour un poste.
2me tape, lvaluation des candidats slectionns par :

des tests pour apprhender les capacits professionnelles, la personnalit (tests
SOSIE et PAPI, Weiss, p.70), test de situation (assesment centers). Problme de
lgitimit de ces tests auprs de ceux qui les passent et influence sur limage du
recrutement dune entreprise donc in fine sur lattraction des demandeurs demploi.
Un entretien individuel ;
Un entretien de groupe (pour identifier les capacits de communication, de leadership
face la rsolution dun problme en groupe).
Graphologie (parfois)
Remarque : loi Aubry du 31 dcembre 1992 (RH de Weiss, p.60-61)
Les dispositions juridiques de ce texte ont orient les pratiques de slection. Elles doivent se
limiter un questionnement relatif ce qui est ncessaire pour lemploi pourvoir.
Nanmoins, le texte reste flou sur les aptitudes professionnelles et le comportement. Par
ailleurs, la dfinition des capacits ncessaires est difficile.
Les mthodes de slection sont choisies en fonction du type de poste pouvoir, de la
politique de recrutement de lentreprise (interne ou externe), des conditions du march de
lemploi, des contraintes de budget et de dlais, des expriences prcdentes en matire de
recrutement.
A lissue de cette campagne de slection, une dcision doit tre prise. Cette phase est trs
subjective.
Remarquons que le dcideur en la matire, en observant les critres pralablement labors
et clairement tablis, garantit une stabilit sociale laissant une place amoindrie la
controverse et vite la discrimination.
3.
Retenir les nouveaux membres de lentreprise
Afin de retenir les salaris, il convient dabord, ds leur entre dans lentreprise de les
accueillir puis de les intgrer en leur permettant de sapproprier la culture de lentreprise.
Laccueil de la nouvelle recrue est une tape dterminante dans le succs du recrutement.
Il faut lui transmettre les informations sur les activits, les structures et les rseaux de
lentreprise, la prsenter aux collgues, sassurer que les attentes du cadre de proximit sont
bien communiques Le cadre hirarchique joue un rle fondamental ce niveau l.
Les pratiques daccueil apparaissent dans les bilans sociaux des entreprises.
Dans certaines entreprises, laccueil est confi un tuteur slectionn par la hirarchie.
Lintgration de la nouvelle recrue participe sa socialisation, processus par lequel lindividu
adhre aux normes et valeurs de lorganisation. Ceci permet lindividu de bien ragir aux
vnements, daccepter la ralit du travail, de composer avec la rsistance au changement,
de traiter avec son suprieurSouvent, on donne la nouvelle recrue des documents sur
lentreprise, ses produits Des livrets daccueil sont aussi conus dans ce sens.
Suit une priode dintgration, plus longue, qui doit permettre dviter le turnover massif des
nouveaux entrants. Ce suivi dintgration prend la forme concrte de rencontres
individuelles, de runions, de contacts avec les responsables des quipes de travail.
Dans les grandes entreprises des sminaires dintgration sont raliss destination des
cadres confirms et des diplms de lenseignement suprieur.
Notons que lune des pratiques privilgies de lintgration est la formation. Sur ce point, le
champ est ouvert votre rflexion connaissant les objectifs du Master !
Pour conclure cette partie concernant le recrutement dune faon fort schmatique, nous
pouvons envisager huit tapes un recrutement :
1. dfinir le poste et les besoins affrents (moment du besoin et pour quel service) ;
2. dfinir le profil laide du rfrentiel de comptence ;
3. prospecter, par quels moyens (ANPE, APEC, ) ;
4. dfinir les moyens de recrutement, CV, questionnaires, entretiens, bureaux de
recrutement ( chasseurs de ttes ) ;
5. dterminer et choisir les moyens de slection ;
6. slectionner avec des moyens clairement tablis ;
7. recruter ou embaucher puis contracter (CDI, contrat lessai, CDD) ;
8. Intgrer. Quel outil, mieux que la formation permet dintgrer un agent nouvel
entrant ?
La GPRH sinscrit comme il lest explicitement prcis dans la prvision , et donc dans la
mise en uvre dune stratgie et des investissement par anticipation certaines situations
plus ou moins prvisibles. Au cours du droulement de cette dmarche de projet, des
rsultats sont attendus. Ces contrles doivent tre envisags en termes dvaluations.
Chapitre II.
LEVALUATION
Lvaluation occupe une place majeure en matire de GRH car elle dtermine de
nombreuses pratiques. Lesquelles ?
formation,
promotion,
mobilit,
rmunration
Ensuite, de nombreux aspects concernant la personne donne lieu une valuation (nous
utilisons le terme dvaluation le considrant plus large que celui dapprciation, que
concerne la pratique en entreprise (selon Cadin et al. 2002). Notons toutefois quvaluation
et apprciation sont souvent employs lun pour lautre.
Ainsi sont voqus les termes : valuation de recrutement, valuation en vue dune
formation, valuation de rmunration
La difficult de lvaluation rside dans le fait quelle pose la question des critres
dvaluation (et de leur dfinition stricte ou large) et de leur acceptation par les intresss.
Elle suppose donc une chelle de valeurs communes entre tous les acteurs.
Une question cruciale est celle du caractre juste de lvaluation : le salari peut estimer que
ses comptences, efforts, comportements nont pas t bien valus, que lvaluation se fait
la tte du client, que tous les aspects le concernant dans le cadre du travail ne sont pas
pris en compte, quun de ses collgues a eu une meilleure valuation alors quil travaille
moins bien que luiLa perception de justice ou dinjustice lie lvaluation dtermine en
partie son acceptation par le salari et donc la lgitimit de cette pratique dans lentreprise. A
noter que la perception de justice nest pas seulement, lie au rsultat de lvaluation (justice
distributive) mais aussi aux procdures dvaluation et la mise en uvre de lvaluation
(justice procdurale), ainsi quau comportement de la personne charge de lvaluation
(justice interactionnelle).
Pourtant, lvaluation est souvent prsente comme quelque chose de simple, un entretien
annuel avec le N+1 qui dispose dune grille plus ou moins formelle (du guide dentretien la
grille de critres).
Lentretien nest que la face visible de lvaluation et limage de simplicit est en fait errone.
Le principal dfi que doit relever lvaluation est lacceptation des personnes intresses, les
valus et les valuateurs.
Afin de ne laisser quune place rduite la subjectivit, la premire rgle observer en
matire dvaluation est lentente autour des valeurs voques plus haut (identit de
vocabulaire, de terminologie), de reconnaissance des attributions de chacun, des
modalits de ralisation, des causes et des consquences, tant pour lvalu que pour
lvaluateur.
La ralisation des valuations est encadre par la loi :
En matire de recrutement et dvaluation, les articles L 121-630 et L 121-731 du Code du
Travail fixent les rgles.
De la mme manire, la convention collective des banques reprend les modalits de
ralisation de lvaluation :
les procdures ; ainsi lentretien programm lavance pour en permettre la
prparation par lvalu et lvaluateur ;
les points aborder obligatoirement tels que la formation et objectifs de carrire ;
les conditions de validit subordonnes la rdaction dun crit dont le salari a
connaissance et quil doit signer.
Lvaluation couvre un vaste domaine de pratiques ou de nombreuses situations peuvent
tre values, tel poins quelle est souvent galvaude. Comment parer ce travers ?
1.
Les composantes dun processus dvaluation
Cinq questions principales doivent tre poses :

1.
2.
3.
4.
5.
Quel est le but de lvaluation ?

Que doit-on valuer ?
Qui participe lvaluation ?
Comment value t-on ?
Au nom de quoi ?
1.1. Quel est le but de lvaluation ?

Cette question semble triviale, pourtant cette tape est souvent nglige.
Daprs Roger Moni en1986 (in Cadin et al. (2002), p.299), les principales raisons sont :
rpondre un vu des salaris : quelle opinion a-t-on deux et quelles sont leurs
perspectives dvolution ;
responsabiliser lencadrement afin dviter les comportements discrtionnaires ;
faciliter la gestion du personnel en termes dvaluation des potentiels et de gestion
des carrires ;
30
Article L121-6 du Code du Travail Les informations demandes, sous quelque forme que ce soit, au candidat
un emploi ou un salari ne peuvent avoir comme finalit que d'apprcier sa capacit occuper l'emploi
propos ou ses aptitudes professionnelles. Ces informations doivent prsenter un lien direct et ncessaire avec
l'emploi propos ou avec l'valuation des aptitudes professionnelles. Le candidat un emploi ou le salari est
tenu d'y rpondre de bonne foi.
31
Article L121-7 du Code du travail Le candidat un emploi est expressment inform, pralablement leur
mise en oeuvre, des mthodes et techniques d'aide au recrutement utilises son gard. Le salari est inform de
la mme manire des mthodes et techniques d'valuation professionnelles mises en oeuvre son gard. Les
rsultats obtenus doivent rester confidentiels. Les mthodes et techniques d'aide au recrutement ou d'valuation
des salaris et des candidats un emploi doivent tre pertinentes au regard de la finalit poursuivie.
favoriser la communication reprsentant loccasion dun dialogue avec les

suprieurs ;
servir de rfrence aux propositions daugmentation des salaires dans le cadre de
lindividualisation des rmunrations ;
fournir des donnes pour la formation par le recueil des besoins et des souhaits ;
amliorer la productivit ;
rationaliser les dcisions de gestion du personnel ;
valoriser les hommes
Pour lentreprise, lvaluation contribue principalement :

suivre la contribution de chacun la ralisation des objectifs, comme cela se ralise
dans la conduite de projet ;
matriser la politique de lemploi en connaissant le potentiel des comptences
actuelles et futures, en suivant et en rationalisant les dcisions individuelles ;
contrler la hirarchie et la structurer en reprant les dysfonctionnements ;
amliorer le systme dinformations ;
valuer les cadres apprciateurs.
Pour le management lvaluation permet au cadre :
de raliser un diagnostic de son unit ;
damliorer les relations avec les collaborateurs.
Remarque : lapprciation traduit la manifestation du rle RH du cadre dans son unit,
complte par dautres fonctions telles que la formation de ses agents et lanimation
harmonieuse du groupe.
Pour la GRH lvaluation reprsente :
la gestion qualitative et quantitative des emplois ;
lvolution des grilles de qualification ;
la gestion des rmunrations ;
la formation ;
la gestion des carrires.
Pour lapprci, lvaluation est significative :
damlioration du travail, dautonomie, dapprciation des comptences grce au
feed-back ;
de possibilit de sexprimer ;
de connatre son suprieur ;
dexprimer ses dsirs en termes dvolution de carrire
Bernard Galambaud32 en 1985 recense trois grands types dobjectifs :
lvaluation proprement dite ;
la cration dun dialogue social ;
un soutien en termes de formation, carrires, mobilit
Pierre Caspar et Jean-Guy Milet en 1990 dans Apprcier et valoriser les hommes,
rflexions et pratiques , aux Edition liaisons, envisagent lvaluation comme :
la ralisation dun bilan formel des activits accomplies et des rsultats ;
la dfinition de nouveaux objectifs ngocis, des plans daction et la possibilit de
faire adopter une stratgie ;
32
Bernard Galambaud, professeur l'ESCP-EAP, directeur du programme de Mastre Spcialis en management

des hommes et des organisations, est galement l'un des principaux animateurs d'Entreprise & Personnel.
la gestion des RH en dfinissant les personnes en termes de comptences, de

potentiel et de dsir dvolution ;
la facilit dvolution dans les mtiers par gestion prvisionnelle des emplois ;
la possibilit de faire voluer les collaborateurs avec la gestion prvisionnelle des
comptences ;
le renforcement de ladhsion et la facult de gnrer la motivation ;
la responsabilisation du management ;
la possibilit dassurer la cohrence entre orientations individuelles et collectives ;
linstauration dune dynamique damlioration permanente de la qualit des
prestations ;
le dveloppement de la clart des relations interpersonnelle ;
le lien entre lnonc des faits et les action.
Le problme tient souvent dans la multiplicit des objectifs viss, car il semble difficile quun
seul outil permette de les atteindre tous. Il convient donc de bien dfinir ce quil est
souhaitable de raliser, sans tre trop ambitieux, et de mettre en place lvaluation adapte.
Lexistence dobjectifs est ncessaire afin de lgitimer lvaluation (notamment lorsque les
effets sont rels) et dviter quelle devienne un rituel sans fondement.
1.2. Que doit-on valuer ?

Lvaluation concerne les attributs des personnes dans telle ou telle situation et donc, ne
concerne pas toujours les mmes caractristiques. On peut valuer :
la personne de faon globale, dans un environnement gnral ;
les comportements au travail, individuels ou collectifs ;
le potentiel ;
les comptences
Les finalits de lvaluation ou de lapprciation sont :
les comptences du salari en rapport avec les exigences du poste et les moyens
allous ;
les performances individuelles ;
la qualification professionnelle, le positionnement dans la classification et le parcours
professionnel du salari ;
les besoins de formation du salari et ses attentes en matire dvolution
professionnelle.
La difficult rside dans le fait que ces objets dvaluation sont souvent lis. Ainsi valuer les
rsultats revient valuer comment ils ont t obtenus, donc les comportements au travail.
Une fois lobjet de lvaluation choisi, il faut rendre clair sa dfinition et les critres
dvaluation. Si les rsultats sont valuer, il convient dabord de dterminer la valeur
attribue au terme rsultat (nombre de pices produites, qualit..), de dfinir les
diffrences entre rsultat individuel et collectif, puis de dterminer les critres
dvaluationCeci afin de rduire toute interprtation et la part subjective de lvaluation.
A cet effet il est alors ncessaire didentifier les acteurs de lvaluation afin de coordonner
lchange qui doit se produire.
1.3. Qui participe lvaluation ?

Lvaluation relve gnralement dun positionnement stratgique et de fait, appartient au
sommet stratgique de lorganisation ou de lentreprise qui en donne les grandes lignes.
Les acteurs de lvaluation sont :
les concepteurs qui dterminent le but de lvaluation, la direction ;
les spcialistes qui laborent les procdures et veillent leur bonne utilisation ;
les fournisseurs qui divulguent les informations ncessaires tels que la productivit
des agents, le retard, les arrts maladieDe fait, la comptabilit et le service du
personnel ;
les producteurs qui mettent en uvre lvaluation, dordinaire il sagit du cadre de
proximit ;
les destinataires, utilisateurs de lvaluation, qui usent des rsultats, des rapports,
etc., soient les services RH ou la direction de lentreprise ;
lensemble des salaris qui constitue la population valuer. Souvent le choix se fait
entre cadres/non cadres et valuation individuelle ou collective. La dtermination de
la population valuer oriente les choix quant aux mthodes et aux conditions de
participation des personnes lvaluation. Dans les tablissements publics les agents
sont valuas sur lensemble de la pyramide hirarchique.
Un salari peut occuper plusieurs de ces rles, en cas dauto-valuation, il est la fois
producteur et valu. Il peut tre concepteur dans le cadre dune ngociation des objectifs
de lvaluation.
Une autre question fondamentale tient dans le nombre dapprciateurs : un ou plusieurs
larbitrage devant se faire entre proximit et objectivit. Souvent cest lencadrant de
proximit (n+1) qui en est charg. Nanmoins, les sources peuvent tre multiplies
(apprciation 180 et 360).
1.4. Comment value t-on ?

Pour une valuation conue comme telle, globalement, certains principes doivent tre
respects :
Mesure objective et subjective de la performance,
Adaptabilit des critres,
Cohrence des critres avec lobjet de lvaluation,
Ne pas lier valuation et licenciement,
Former les apprciateurs et les apprcis,
Rechercher la transparence
Respecter le cadre rglementaire (code du travail et conventions collectives).
De faon restreinte, des temps indispensables fixent matriellement lvaluation. Il sagit de :
la date de lapprciation qui relve dun choix par rapport aux priodes de tension, de
calme, la ralisation des plans salariaux ; de fait, par rapport la vie, aux
mouvements et au rythme de lorganisation ;
llaboration et la validation de la grille ;
linformation et la formation des apprciateurs ;
le lancement de lapprciation ;
le tableaux de bord ;
larchivage.
Ceci concerne laspect visible de lvaluation, techniques et outils utiliss ensemble ou

sparment, et nen donne quune vision partielle. Lavant et laprs lvaluation sont des
tapes centrales, gage defficacit, dacceptation et de lgitimit de lvaluation.
Cette approche de lvaluation est affilie la logique du management scientifique.
En effet, ce mode de management confre une prpondrance accorde lobjectivit
autour de la volont de fonder une technologie de lapprciation afin dviter la subjectivit
de lvaluateur. Cest une logique encore en vigueur dans ladministration publique franaise
et dans larme.
Lapprciation est base sur le poste. Les exigences du poste sont traduites en
comportements porteurs de performance.
Les thories de la motivation issues du courant des ressources humaines mettent
laccent sur le feed-back, les besoins de reconnaissance, les besoins de ralisation de soi et
de reconnaissance. Lentretien dapprciation est envisag dans ce cadre comme un
moment privilgi dcoute et de communication. La qualit de lentretien peut susciter la
confiance, la motivation et construire les termes dun contrat psychologique entre un salari
et son suprieur. Cette approche de lentretien est trs vivace et suscite de nombreux
travaux de recherche.
Le courant managrial de prise de dcision pointe les consquences des entretiens, les
dcisions adoptes en termes de salaire, de promotion, de formationEn fait, les dcisions
concrtes de salaire sappuient peu sur lapprciation. De mme, les changements
daffectations renvoient souvent des jeux sociaux. Ceci explique en partie la ritualisation
des entretiens et la diminution de leur ralisation.
In fine, la question est celle du pouvoir de lapprciateur. Pour ce dernier, la diminution des
apprciations consquence de la rduction des entretiens rduit les opportunits davoir des
rpercussions en termes de GRH.
Dans cette perspective, il convient de constater le manque de pouvoir dcisionnaire dont
dispose le manager de proximit qui dtient pourtant les informations pertinentes.
Cette posture renvoie la question suivante.
1.5. Au nom de quoi valuer ?

Cette question est relaye par celle de la lgitimit de lapprciateur, sommet stratgique de
lentreprise.
En effet, lvaluation doit tre accepte par lensemble des salaris. Ceci tient en partie dans
la cohrence entre lvaluation et les valeurs de lentreprise. Lvaluation doit donc se
concevoir et se raliser en fonction dun rfrentiel.
Par exemple, une entreprise qui cherche rester leader sur son march va orienter
lvaluation vers les objectifs quelle doit atteindre pour conserver sa position (largissement
de la clientle et consquemment, apprciation des vendeurs en fonction des ventes
conclues).
Dans le cas dune volont de changement telle que passer du fonctionnement dune
entreprise publique une entreprise prive (France Tlcom) en sensibilisant les
fonctionnaires des normes de productivit, lvaluation peut tre un outil pertinent. Elle
permet de diffuser les nouvelles normes et dorienter les comportements des salaris.
Les structures des organisations ont aussi un effet sur les pratiques dvaluation (daprs
E. Enriquez33 (1976) in Cadin et al. (2002, p.308)).
33
Eugne Enriquez est professeur mrite l'universit Paris VII Denis-Diderot, co-directeur du laboratoire de
changement social, co-rdacteur en chef de la revue internationale de psychologie. Il a entre autres publi De
la horde l'Etat (1983), Les figures du matre (1991) et L'organisation en analyse (1992) Les jeux du
pouvoir et du dsir dans lentreprise 1997.
Structure
charismatique
Qualits
personnelles du sujet
Objet
Procdure
Rfrentiel
Jugement
densemble port sur
la personne
Loyaut et
soumission au chef
Structure
bureaucratique
Conformit aux
comportements
professionnels requis
Apprciation
analytique
Structure
cooprative
Performance
ralises/objectifs
fixs
Apprciation par un
collgue
Adquation
homme/poste
Amlioration de la
marche de
lorganisation
H. Mintzberg (1982) propose le mme type danalyse en liant les configurations

organisationnelles quil a identifies et les pratiques dvaluation.
Dans la structure simple, lvaluation est pratique au coup par coup, de faon
subjective et informelle.
Dans la bureaucratie mcaniste laccent est mis sur la notion de postes, clairement
dfinis et lvaluation des performances en fonction de standards.
Dans la bureaucratie professionnelle, lappui sur les diplmes laisse une place
privilgie la cooptation et lavancement lanciennet.
Dans la structure divisionnalise lapprciation en fonction dobjectifs et laccent sur la
mobilit forme des gnralistes.
Dans la structure adhocratique, les comptences utilises au sein de rseaux
dacteurs sont mises en exergue dans le cadre de projet. Les rseaux dacteurs
participent lvaluation.
2.
Les diffrents types dvaluation
Lvaluation poursuit une certaine logique

G. Donnadieu34 (in Weiss, 2005, p.345 et suivantes) propose quatre modles dvaluation
des emplois selon que lon se fixe sur le poste et/ou les comptences. Ces valuations sont
importantes dans la mesure o elles dterminent le rfrentiel partir duquel le salari va
tre valu.
Les approches emploi de nature globale :
Principe de lvaluation des emplois les uns par rapport aux autres pour les
classer par ordre dimportance. Cette valuation se fonde sur ce qui constitue
lemploi. Les emplois de lentreprise sont classs en fonction de leur
contribution, de leur valeur pour lentreprise.
Les conventions collectives classent les emplois en fonction de critres
gnraux caractristiques des emplois dune branche. Chaque emploi est
dfini en fonction de sa position par rapport aux critres. (principe des grilles
de classification Parodi35).
34
Grard Donadieu et Philippe Denimal Classification/qualification. De lvaluation des emplois la gestion

des comptences . Liaisons 1994.
35
Systme Parodi, du nom du ministre du travail et de la scurit sociale lorigine des arrts pris en 1945 par
le gouvernement, dans le but dune plus grande stabilit entre les entreprises en matire de hirarchie des
salaires. La classification Parodi consiste positionner chaque poste dans une grille de classification
prdtermine en comparant son profil aux caractristiques de quelques postes-repres.
Les approches de nature critrielle :

Prise en compte des connaissances professionnelles ncessaires au poste
mais aussi des exigences physiques, des conditions de travail et des risques
professionnels, des qualits morales.
Ceci conduit une description analytique du travail avec une chelle de
cotation prcise pour chaque critre. Ceci correspond la logique de la
mthode Hay36 qui consiste classer les emplois sur trois critres : la
comptence, linitiative cratrice et la finalit.
Logique des classifications par critres classants.
les approches purement comptences :

Volont de mesurer les comptences en dehors de rfrences lemploi
occup.
les approches mixtes (emploi/comptences)

Dcomposition de lemploi en activit et recensement des comptences
requises par la situation de travail. Les pratiques mettent en exergue lune ou
lautre des dmarches.
Dcomposition de lemploi en activits selon la logique des critres classants,
dveloppement de nomenclatures qui permettent de dcrire les emplois en
introduisant leur spcificit et en permettant dassouplir leur dfinition (notion
despace professionnel flexible mis en place par le cabinet Cep ressources
humaines. Cette notion permet de prendre en compte llargissement de
lemploi par le salari du fait de sa qualification suprieure celle requise par
le poste).
Segmentation des emplois partir des comptences : cabinet Hewitt
Associates qui a mis en place une mthode dvaluation des emplois qui doit
favoriser la GPE : identification de toutes les comptences ncessaires au
poste (et pas de toutes celles dtenues par le salari) grce lutilisation de
comptences gnriques qui peuvent tre retrouves dans diffrents
contextes professionnels.
2.1. Lapprciation des comptences

Les mthodes dapprciation ont volu depuis les annes 1960-70. Souvent critiques en
raison de leur manque dobjectivit et de pertinence des critres utiliss, lapprciation se
basait sur quelques critres identiques (organisation, qualits relationnelles, application)
pour tous les salaris quel que soit le niveau de leur poste (ouvrier, employs, agent de
matrise).
Linfluence de lexigence croissante par rapport aux comptences dveloppes par les
personnes, ont dirig vers laffinage des critres afin den rendre compte (par exemple : le
critre autonomie identifi de la sorte : fait preuve dautonomie mme face des
question complexes traiter ). Toutefois, cette dmarche peut avoir des incidences
perverses : les comportements fortement cts ntant pas forcment recommandables
(excs dautonomie peut conduire faire des erreurs car la personne a tendance ne pas
36
D'origine amricaine, cette mthode tend utiliser la classification non seulement pour comparer les postes
d'une mme entreprise mais aussi comparer les postes de mme type dans des entreprises diffrentes. La grille de
cotation de la classification se fait ds lors en points Hay. Le cabinet de conseil des entreprises en gestion Hay,
cr en 1943 a mis au point cette mthode de classification qui est dite analytique, par opposition aux mthodes
globales qui cherchent mettre en vidence le caractre social de la classification
demander conseil).
Do lvaluation en fonction de rfrentiels de comptences qui diffrencie les critres selon
les types de poste (analyse de la fonction remplir et traduite en comportements diffrents
selon les niveaux de poste).
Notons le caractre parfois rducteur des rfrentiels de comptences tant donn le
dveloppement croissant du nombre des comptences sollicites. Le contenu des postes en
devient de plus en plus flou (surtout dans les emplois tertiaires). La tendance la
multiplication des critres devient risque de complexit des valuations.
Le MEDEF a la volont de dpasser la logique du poste pour sattacher celle de
comptence, vritable richesse et source de cration de valeur. Grce lapprciation nat
une volont de grer les comptences par identification de lexistant, perspectives
dvolution et action de formation avec un raisonnement en termes demployabilit.
Le glissement seffectue dans le sens de lvaluation des comptences, focalis sur les
besoins de formation et les perspectives dvolution. Cette logique est reprise par la loi
davril 2004 sur la formation par laquelle les salaris devraient bnficier dun entretien
professionnel au moins tous les deux ans. Les propositions fates en matire de formation
apparaissent sur un passeport formation, tabli linitiative du salari qui doit faire tat des
connaissances, comptences et aptitudes professionnelles acquises grce la formation
initiale et/ou continue. Ce procd peut permettre laccs aux diplmes par utilisation de la
VAE et de la mobilit professionnelle.
Lentretien individuel dvaluation joue aussi un rle fort dans ce mcanisme auxquelles
sajoutent les pratiques croissantes dauto valuation proposes au salari. Ces dernires
doivent inciter le salari avoir un rle plus actif dans le dveloppement de ses
comptences et lexpression de ses besoins.
En dfinitive, face aux exigences des postes, des entreprises, la faon doptimiser lutilisation
du capital humain rside dans lvaluation du potentiel de chacun : capacit sadapter,
rpondre spontanment de nouvelles exigences
La question est, bien sr, celle de la mesure du potentiel.
Remarque : la focalisation sur le potentiel et son expression dans le cadre de lentreprise et
du poste se traduit par les pratiques de coaching qui visent accompagner les personnes
et les quipes pour le dveloppement de leurs potentiels et de leurs savoirs faire dans le
cadre dobjectifs professionnels37 .
2.2. Lvaluation de la performance

Le principe de lvaluation du salari est possible en fonction de la ralisation dobjectifs
fixs en dbut de priode. Pratique courante et cohrente avec les objectifs de productivit.
Dans les groupes anglo-saxons, ce type dvaluation est courant. Elle consiste en un rappel
des objectifs du salari et des rsultats atteints. Le processus peut tre informatis et
associ un calcul de bonus, lvaluateur attribuant une note chaque rsultat atteint. Ce
type dvaluation fonctionne bien dans le cadre de contacts frquents avec la hirarchie qui
contribue au suivi rgulier du collaborateur. Toutefois, cette dmarche peut gnrer du
stress et souligne les besoins de formation managriale des cadres qui doivent envisager
ces contacts comme des moments de soutien plus que de contrle.
Lvaluation de la performance ncessite en outre que lon puisse se rfrer des
indicateurs reconnus afin de garantir lobjectivit de lvaluation. Exemples : le montant du
37
Dfinition fournie par la Socit Franaise de coaching.
chiffre daffaire, respect des dlaisla difficult rside dans le fait que certaines fonctions se
prtent mal une valuation en termes de rsultats.
Enfin, une valuation de performance doit tre couple avec un systme de rcompenses
qui peut se retrouver dans la rmunration variable.
Les systmes dvaluation de la performance posent en outre la question de lquilibre entre
le collectif et lindividuel, la rcompense des comportements individuels pouvant nuire la
performance du groupe.
Lutilisation croissante des systmes de distribution force consiste classer les salaris
dun service en trois niveaux : de 5 15% au sommet de lchelle, entre 70 90% en
intermdiaire et de 5 15% au niveau le plus bas. Ces pratiques sont courantes dans les
situations de restructuration et permettent de dsigner les personnes les moins
performantesceci nest pas sans reprsenter des difficults importantes
2.3. Les feed-back 180 et 360

Ces mthodes sont dorigine anglo-saxonnes et bases sur lide que pour valuer de faon
correcte les comptences et qualits dun collaborateur, il faut prendre en compte les points
de vue de sa hirarchie mais aussi les avis de ses subordonns et interlocuteurs habituels.
Trois niveaux dapprciation sont ainsi identifis :

180: prise en compte des pairs et suprieurs hi rarchiques.

360: au regard de lavis des subordonns, pairs et responsables
hirarchiques

540: en largissant par la prise en considrati on des fournisseurs et des
clients.
Les comptences gnralement retenues dans ces modes dvaluation sont les suivantes :
savoir communiquer avec des interlocuteurs divers ;
faire preuve de sens stratgique ;
savoir partager une vision claire des principaux objectifs viss ;
susciter ladhsion aux nouveaux projets et au changement ;
savoir organiser le travail de faon efficace ;
soutenir la motivation de ses quipes ;
assurer le suivi de ses activits et des performances de lquipe ;
favoriser linnovation ;
faire preuve de sens thique et dintgrit ;
savoir grer la diversit.
Aussi sduisant soit-elle, lvaluation 360 est un outil sophistiqu qui demande une
construction minutieuse (test ou questionnaire qui doit tre adapt et cohrent avec les
valeurs de lorganisation et dont le traitement doit dboucher sur un plan de
dveloppement)
Cet outil nest pas un simple gadget. Ce type dvaluation est cohrent avec le mode
dorganisation du travail en quipe qui rend ncessaire une valuation supplmentaire
celle du suprieur hirarchique (quipe transversale dans les entreprises).
A ceci sajoute une rduction de lencadrement qui provoque le fait que chaque cadre de
proximit (N+1) a de plus en plus de subordonns rendant difficile lvaluation de tous.
Enfin ceci permet de diffuser en interne les problmatiques de qualit et de satisfaction des
clients.
Ces mthodes posent toutefois des difficults :

il s'agit d'un processus coteux, une srie importante de personnes en contact avec
le salari sont impliques.
l'valuation 360 ne s'adapte pas facilement tout es les cultures sur le march du
travail. Par exemple, le principe de l'valuation d'un suprieur par un subordonn est
assez loin de la culture franaise traditionnelle.
les salaris craignent souvent des mesures de rtorsions de la part de l'valu,
marginalisation de certains collaborateurs, rglement de comptes,.
Lvaluation 360 n'a de sens que si elle est con forme au management gnral de
l'entreprise. Elle ne se dcrte pas dans nimporte quelle organisation !
2.4. Les centres dvaluation ou assessment centers

Cette mthode souvent utilise en matire de recrutement et de promotion, consiste en la
mise ne situation du salari pour identifier ses comptences et potentiels au travers de
simulations. Lobjectif attendu est de donner des rponses claires par rapport certains
aspects du poste pourvoir.
Pour la ralisation de cette dmarche valuative, il convient de dfinir certaines conditions :
prciser les comptences lies au poste ;
choisir les simulations qui mobilisent les comptences cls ncessaires loccupation
efficace du poste ;
faire participer plusieurs valuateurs ;
mettre en commun les observations afin de proposer une valuation.
Exemples de simulation :
jeu individuel : in basket : quelles sont les ractions dune personne face de
nombreuses informations accumules pendant son absence telles que rpondre au
courrier, dlguer les tches. Cet exercice vise analyser les dimensions analyse,
synthse, jugement, organisation, dlgation, gestion des priorits
jeu de type duel : il sagit l dun entretien avec une personne dont le comportement
et les ractions sont prdtermines. Le but est lvaluation des capacits de
ngociation, de gestion des conflits, de communication orale
jeu collectif ou simulation de runion avec un sujet de discussion. les rles des
interlocuteurs peuvent tre dfinis ou non. Le but, identifier les comptences de
leadership, lesprit dquipe, le sens de lorganisation
Les grands groupes et les entreprises publiques ont recours ces pratiques.
2.5. La gestion individuelle des parcours professionnels

Avec la logique de parcours professionnel, on assiste au renforcement du rle du
gestionnaire RH dans lentreprise. La mobilit et lvolution du salari dans son service et
entre services introduit la prsence du GRH dans un environnement appartenant jusqualors
au cadre de proximit qui grait la promotion au sein de son service.
Lutilisation dentretiens, la participation des bilans professionnels et de comptences
permet de connatre le salari, de dfinir un parcours professionnel, de proposer des
formations
Quelques difficults interviennent inhrentes au fait que dfinir un parcours en fonction dun
entretien relativement court, de critres plus ou moins pertinents tablis et raliss par un
cadre de proximit ou un GRH plus ou moins objectif, apparat comme un exercice
extrmement prilleux. Les comits de carrire interviennent pour palier ces dfauts
Le risque courir est celui de leffet Pygmalion. Lavis positif donn sur un salari provoque
lmulation, encourage ses efforts et favorise sa progression de carrire. Mais leffet inverse
est aussi attendu dune personne ayant reu un avis est plus rserv.
La difficult rside aussi dans le fait que lvaluation dpend aussi daspects non pris en
compte dans les procdures tels que le rseau du salari, les stratgies dalliance, sa
capacit prsenter ses rsultats et leur donner du poidsqui appartiennent lintgrit
de chaque tre humain.
3. Les difficults de lvaluation et les voies

damlioration
3.1. Les difficults de lvaluation :
Elles sont lies la densit des objectifs assigns lentretien dapprciation (individualiser
les rmunrations de faon objective, proposer des plans de formation, identifier les
orientations professionnelles souhaitables et souhaites).
Des questions se posent sur la pertinence du mme apprciateur selon les objectifs (dtientil les informations pertinentes ?) et du temps utilis en prparation, ralisation et compterendu des entretiens pour des units de travail importantes.
Les processus de dcisions peuvent se dmonter incohrents, notamment lorsque la
carrire ne dpend pas directement de lentretien. Quel est lintrt de parler des souhaits
des salaris lors de lentretien ?
Labsence denjeux rels de lentretien, promu par la seule obligation rglementaire devient
ritualisation et non ralisation des entretiens. Ceci entrane la dresponsabilisation des
suprieurs hirarchiques expliquant que la dcision concernant un salari ne relve pas de
leur responsabilit mais du sommet stratgique de lorganisation.
Limplication simplement verbale des dirigeants ne fait-elle pas le jeu de lchec du
processus ?... alors que lexemplarit qui favorise la lgitimit du processus constitue
frquemment un gage dacceptabilit et de russite.
Le manque de formation fait dfaut et provoque la crainte du face face rpandue en
France et dmontre par Michel Crozier (le phnomne bureaucratique). De fait, le besoin
de formation des apprciateurs et des apprcis est important.
Les cueils apparaissent surtout lis la pluralit des attentes lgard de lapprciation.
Celles-ci ne peuvent tre toutes satisfaites.
Pour autant, cette dmarche ne doit pas tre abandonne tant donn que certaines voies
damlioration restent ouvertes.
3.2. Les voies damlioration :

Cadin et ses collgues proposent diffrents cadres thoriques (sociologie, culture nationale,
sociologie interactionniste) qui permettraient damliorer et de modifier les pratiques
dapprciation.
La thorie de la sociologie de la rgulation (Jean Daniel Reynaud, 1988, Les rgulations
dans les organisations, revue franaise de sociologie) invite prendre en compte les rgles
tacites souvent luvre dans les organisations plutt que de se focaliser sur les rgles
formelles et les rsistances quelles suscitent.
Cette thorie propose que des rgles de contrle, labores par la direction, rencontrent une
rgulation autonome des salaris (rgles tacites). La rencontre entre les rgles de contrles
(formelles) et les rgles tacites donne lieu une rgulation conjointe sous forme de
ngociation qui aboutit un compromis ou un quilibre.
Citons lexemple dapprciation aux Salins du Midi qui donne lieu des supports et
procdures rgulirement values par les reprsentants des apprcis et des
apprciateurs. Ainsi les ouvriers et les agents de matrise redfinissent les supports des
ouvriers et ainsi de suite. Finalement lide nest pas de proposer un modle gnralisable
toute lentreprise mais au contraire de spcialiser les procdures en fonction de
lenvironnement et de lvolution de cet environnement
- La culture nationale :
Les travaux de Philippe dIribarne (tude de trois entreprises franaise, amricaines et
hollandaise, comparable), dmontrent que la culture nationale influence les modes de
management.
En France, lexistence de la logique de lhonneur fait que le salari accorde une
importance considrable la ralisation de sa tche, non pas en fonction de procdures
dfinies mais en rapport avec la conception intriorise de son rle, mission qui lui incombe.
Cette logique conduit souvent la transgression des rgles et procdures crites ou leur
ralisation par pur respect formel (laction est dj fate, la paperasse aussi mais aprs coup
et in fine est inutile).
La logique de lhonneur dcrit le fonctionnement dun salari qui se plie aux coutumes lies
sa fonction (son tat). A la limite lindividu na de compte rendre personne si ce nest sa
conscience et son propre sens de lhonneur.
Ceci explique des affrontements violents quand un agent ne respecte pas son rle, son tat
et donne lieu des arrangements informels afin que tous les tats puissent fonctionner
ensemble.
La logique amricaine se rfre la convention conclue entre un salari et son suprieur
en termes dobjectif et de rsultat. Ici prvaut la logique du contrat dont on essaie de
dterminer les termes de faon objective et prcise.
Lapprciation se fixe en fonction de latteinte ou non des objectifs ayant pour effets
lattribution de reconnaissance ou de sanction. Ceci tend expliquer la difficult de
transposition de pratiques amricaines trs formalises, reposant sur une dmarche
objectifs/performance, dans les entreprises franaises (question de la compatibilit avec la
logique de lhonneur). Nanmoins, il convient de noter que le principe du contrat existe dans
les entreprise franaises, il faut surtout envisager la distance culturelle entre les entreprises
et leur pratiques, qui ne sont pas forcment transposables telles quelles.
La sociologie interactionniste (Goffman (1973), la mise en scne de la vie quotidienne) prend
en considration lapprciation comme une situation de reprsentation, au sens thtral.
Ainsi, si les procdures reprsentent le texte , il nen reste pas moins que lapprciateur a
dautres informations (les objectifs rels de lentretien, le fait quil soit dpouill ou pas, faute
de moyens), lvalu aussi (comment ngocier avec le cadre de proximit lors de lentretien,
quelle stratgie face lui, les expriences des collgues). Ces lments influencent le
droulement de lentretien. La ralisation de lentretien alors que lvaluation est dj faite,
consiste en une ritualisation, une actualisation du quotidien subordonn/suprieur sur deux
nouvelles facettes valu/valuateur. Dans ce cadre, les personnes ne peuvent sortir de leur
fonctionnement habituel et la thtralisation est excessive (Cadin, page 322).
Nous observerons que lvaluation nest pas un simple exercice de style ou un tour de table
de fin de session de formation. Il sagit dun outil au service de la performance qui doit tre
cr et mise en uvre dans le cadre dune stratgie correctement analyse.
A plusieurs reprises ont t voqus dans ce qui prcde les termes de rcompense ou
reconnaissance. Celle-ci, sans tre exclusive passe ncessairement par la rmunration.
Mais que recouvre cette acception ?
Chapitre III.
LA REMUNERATION
Bibliographie :
Cadin et al. (2004), Gestion des ressources humaines, Dunod.
Weiss et al. (2005), Ressources humaines, Editions dorganisation.
Amadieu (1995), Le management des salaires, Economica
Donnadieu G. (1997), Du salaire la rtribution, Editions liaisons.
Peretti et Roussel (2000), Les rmunrations, politiques et pratiques pour les annes 2000,
Vuibert gestion.
La rmunration se trouve au cur de la relation qui lie un employeur et ses salaris. Elle
constitue une partie explicite du contrat de travail.
La rmunration est un thme privilgi de la ngociation collective (ngociation sur les
salaires une fois par an et au moins une fois tous les 5 ans pour rengocier les
classifications).
Les questions qui se posent sont :
comment llaborer ?
sur quels critres ?
comment tenir compte de la nature du travail effectu ?
comment tenir compte de la comptence de la personne ?
Vocabulaire :
La rmunration comprend le salaire, les primes diverses, les gratifications et avantages
montaires directs ou indirects, immdiats ou diffrs et les avantages matriels.
La rtribution reprsente la rmunration et des aspects plus qualitatifs comme la
satisfaction dans lexercice du travail, la capitalisation socio professionnelle, le pouvoir et
linfluence, des gratifications symboliques.
La classification/qualification dsigne le processus qui permet dvaluer et de classer les
emplois afin de hirarchiser les rmunrations.
Lemploi est un ensemble dactivits qui font appel un noyau de comptences (ex : emploi
de secrtariat),
La fonction : dsigne un ensemble dactivits prescrites qui relvent de domaines de
responsabilits plutt que de tches prcises.
Le poste : dsigne un ensemble prcis de tches.
La rmunration dpend de larbitrage effectu entre le poste et la personne : rmunre ton
le poste ou la personne ? Ceci renvoie aux questions de la rmunration des comptences,
par exemple (rmunration de la personne). La rmunration du poste suit lorganisation
scientifique du travail.
Les pratiques de rmunration ont volu au cours du temps :
La classification dtermine le niveau de rmunration associ au poste. Diffrentes
mthodes sont utilises :
la classification de type Parodi est la liste de dnomination des postes mais sans
description prcise. (Amadieu, p.34)
la classification de type Parodi amlior correspond la description fouille des
postes. (Amadieu, p36)
la classification de type fonction publique amnage donne laccs au poste en
fonction dun diplme et rmunration de lanciennet,
la classification en critres classants est la plus rcente. Ces classifications sont
fondes sur lnonciation et lvaluation des critres classants . Les accords
portent sur des procdures dvaluation des postes et non sur la classification qui en
dcoule (discussion sur le choix des critres retenus). (Amadieu, p.39)
Aujourdhui, cest la volont de tenir compte de lindividu et de ses comptences plutt que
du poste qui prime. La notion de comptences est mise en exergue (industrie sidrurgique et
Cap 2000 marquent lvolution du systme dvaluation dsormais fond sur la
comptence).
1. Contraintes et objectifs de la politique de

rmunration
Selon Sire38 et Tremblay39 (2000) un gestionnaire des rmunrations doit rsoudre un
problme doptimisation sous contraintes de lenvironnement institutionnel, de lexigence
defficacit conomique et des comportements individuels.
Stratgies internes et
externes
Environnement
concurrentiel et
institutionnel
Politique de rmunration
Equilibre entre
exigences
conomiques et
sociales :
performance
conomique
durable.
Comportement des salaris
Source : Sire et Tremblay (2000, p.16) in Peretti et Roussel (2000), Les rmunrations,
politiques et pratiques pour les annes 2000 , Vuibert gestion.
1.1. Environnement concurrentiel et institutionnel

Les entreprises tendent rmunrer, prenant en considration :
Les pratiques du secteur dactivit pour viter des carts trop importants et un
antagonisme li aux salaires. Les entreprises saccordent au niveau professionnel et
tendent simiter. En raison du cadre rglementaire se ralise aussi une tendance
luniformisation des politiques de rmunration. Cette tendance nous renvoie
lutilisation de la mthode universelle dvaluation, mthode Hay (classification a
posteriori partir de lvaluation des postes existants). Ainsi, deux postes cts au
mme nombre de points Hay sont censs tre identiques et donner droit une
rmunration identique.
Si les entreprises ont tendance utiliser des mthodes de classification sur mesure,
elles ont toujours besoin dune rfrence au march. Certains cabinets de conseil
dveloppent des enqutes rmunration.
38
39
les pratiques nationales : influence notamment des aspects rglementaires.
Bruno Sire est professeur des sciences de gestion - UT1. Toulouse.

Michel Tremblay est professeur HEC Montral.
1.2. Politique de rmunration et stratgies externes et internes

1.2.1. Stratgies externes
Il existe une tendance lalignement des politiques de rmunration sur les marchs
financiers, des produits et du travail.
March financier car la politique de rmunration envoie des signaux aux porteurs de
capitaux et favorisent le dveloppement de lactionnariat donc le march financier influence
la rmunration, notamment des dirigeants.
Le dveloppement des stock-options est ralis pour aligner les intrts des actionnaires et
des dirigeants.
Le mode de gouvernance de lentreprise (management ou gouvernement dentreprise) a des
effets sur les systmes de rmunration.
March des produits Influence ou non le secteur dactivit de lentreprise sur sa politique de
rmunration.
La rmunration est une variable efficace quel que soit le contexte (Chnevert40, 1999).
Lalignement entre politique de rmunration et stratgie daffaires est peu efficace.
En cause la difficult raliser un systme de rmunration qui oriente les comportements
ncessaires la mise en uvre de la stratgie (Huselid41, 1995, Lirhe, 1997). Mais il existe
des cas o stratgie et rmunration sont lies. La stratgie de domination par les cots
conduit gnralement des salaires de base et avantages sociaux rduits par rapport la
normale.
En revanche, politique de rmunration doit tre cohrente avec la stratgie globale du
groupe.
March du travail :
Les priodes de sous-emploi relchent la contrainte sur les rmunrations. La demande de
travail leve, les entreprises peuvent annoncer leur niveau de rmunration. La logique est
diffrente en situation de plein emploi o la main duvre est rare sur la march. Il sagit l
dun problme dattraction et de rtention des comptences.
1.2.2. Stratgies internes

Influence de la culture de lentreprise.
Influence des modes dorganisation du travail :
Par exemple :
Le mode de management participatif qui sollicite certains des salaris sur la base du
volontariat rend difficile une rmunration des efforts perue comme quitable. La
participation est en soi une rtribution (satisfaction de voir ses propositions prises en
considration).
La rmunration doit permettre datteindre les objectifs poursuivis daccroissement de la
responsabilisation servie par une rmunration individuelle.
40
Denis Chnevert est professeur de luniversit du Qubec Montral, cole des sciences de gestion,
dpartement organisation et RH. Document 20-2001, juillet 2001 La rmunration est-elle un lment
stratgique .
41
Mark Huselid est professeur de stratgie des ressources humaines l'cole de gestion et de relations du travail
l'Universit de Rutgers dans le New Jersey aux Etats Unis.
Dans les nouvelles organisations o, comme pour les units lmentaires de travail chez
Renault (UET), les quipes de projet, lorganisation qualifiante sont caractrises par la
polyvalence, la poly fonctionnalit, le management est participatif autour dun pilotage et dun
autocontrle des performances. Dans ces conditions, la rmunration base sur la
performance individuelle semble dlicate. A partir de l se dveloppent les rmunrations
collectives (primes dquipe, participation, intressement, actionnariat).
Influence des problmatiques de qualit :
La rmunration doit participer la cration dune culture qualit, encourager les
comportements dsirs, vhiculer une image externe quand limportance accorde la
satisfaction des clients.
1.3. Les comportements des salaris

Cest par son action sur les comportements que la rmunration peut avoir un vritable effet
de levier sur la performance conomique et sociale.
Pour quune politique de rmunration soit efficace les impratifs dquit et de justice
organisationnelle mobilisent sa capacit inciter leffort et faire accepter le changement
(rmunration des comptences).
La justice organisationnelle :
La classification des postes permet de justifier leur hirarchie et donc la hirarchie des
salaires et de corriger les anomalies.
La classification doit tre lgitime, souple pour sadapter aux volutions de lenvironnement,
entretenir le dynamisme et la motivation grce des espoirs de promotion.
Remarque : la qualification renvoie au salari, la classification, au poste. La tendance
actuelle est la rmunration de la qualification (logique de comptences, entreprise
apprenante, qualifiante). La rmunration selon la classification rejoint les pratiques
dorganisation scientifique du travail (rmunration du poste selon sa classification).
Les effets de la perception ont une incidence sur lacceptation et les effets de la
rmunration.
Dans ce sens, la thorie de lquit est utilise par les individus pour valuer le caractre
juste ou injuste de ce quils obtiennent ou reoivent lors dun change social ou lissue
dune transaction. Il sagit dune norme de mrite par laquelle lindividu va percevoir une
situation juste dans la mesure o ce quil obtient par rapport ce quil engage est
proportionnel ce que lautre partie obtient par rapport ce quelle a engage. La perception
du caractre juste ou injuste dune situation est relative une autre socialement identique
qui va servir de rfrence. En effet, une situation nest pas juste ou injuste dans labsolu42.
Afin dviter toute interprtation subjective diniquit, les procdures qui conduisent la
rmunration doivent tre cohrentes, rigoureuses, connues de tous et explicites, mise en
uvres par des personnes sensibilises au respect des individus, et rendrent possible
lexercice dun recours.(Leventhal43, 1980).
De ceci ressort linfluence relative des perceptions de justice distributive et de justice
procdurale (rmunration quitable mise en uvre par une procdure juste) produisant de
42
Adams et le ratio contribution/rtribution. Adams, J. S. (1963), Toward an Understanding of Inequity, in

Journal of Abnormal and Social Psychology,1967,p. 422-436.
43
Leventhal sinscrit dans un courant de pense suggrant que tous les changes sont fonds sur une notion de
juste rcompense de la contribution, nous pourrions dire, travail gal salaire gal .
la satisfaction et la volont de cooprer des acteurs.

Inciter leffort :
La rmunration peut inciter les salaris participer et produire (Cf. partie du cours sur la
motivation et thorie de Porter et Lawler (1968) ; leffort dpend du pass, mais aussi du
futur et de mcanismes cognitifs).
Faire accepter le changement :
Il sagit l de la volont de lever les rsistances au changement par des incitations
financires qui visent notamment dvelopper les comptences (rmunration des
comptences, donc de la personne et pas seulement du poste).
1.4. Les impratifs de la gestion

Du point de vue comptable, le travail est assimil un facteur de production dont il faut
rduire le cot. (Les frais de personnel reprsentent plus de 50% de la valeur ajoute des
entreprises).Do la ncessit de connatre limportance de ces dpenses pour les annes
venir et lutilisation du concept de masse salariale.
Au niveau macro-conomique le salaire dtermine le pouvoir dachat et son niveau doit
permettre une redistribution des fruits de la croissance. (Recherche de lquilibre
production/consommation).
2.
Les systmes de rmunration
2.1. Les variables qui influencent le systme de rmunration

(variables de pilotage)
Ces variables sont de type macroconomiques et microconomiques.
Taux dinflation, taux de croissance, tat du march des rmunrations.
Bnfice de lentreprise (rsultat brut de lentreprise : RBE), taux de profitabilit
(RBE/CA), ratio de rentabilit (RBE/ capitaux propres), valeur ajoute (VA), VA/
effectifs, marge brute dautofinancement
Elles sont aussi individuelles : lies au poste occup, la performance de lindividu.
Niveau demploi (N) dtermin par la classification des emplois,
Performance (P) value en fonction de la faon dont le collaborateur a occup son
poste.
La capacit prouve (C), fonction des russites passes du collaborateur. Cette
capacit prouve peut aussi tre repre par la qualification,
Le potentiel escompt (Pe), pronostic court terme sur les capacits futures du
collaborateur rpondre aux exigences dun emploi plus lev,
Le potentiel ultime (Pu), pronostic long terme sur ce que peut atteindre le
collaborateur.
Le gestionnaire des RH prend aussi en compte : lge du salari, son anciennet dans
lentreprise, dans le poste, et la situation familiale.
2.2. Les composantes de la rmunration (variables daction)

La rmunration directe :
Ce sont les lments qui apparaissent sur le bulletin de salaire et sur lesquels sont retenues
les charges sociales.
Cette rmunration se compose :
du salaire de qualification soit le salaire de base et un ventuellement complment
individuel exprim en nombre de points ou en euros. Les augmentations individuelles
de ce salaire sont irrversibles et dpendent de paramtres diffrents selon les
entreprises (poste, capacit, anciennet)
du salaire de performance ou bonus (part rversible). Le bonus est obtenu la suite
dune valuation de performance (ncessit dexistence de ce type de pratiques RH).
Le bonus est souvent individuel mais peut aussi tre pour lquipe lorsquelle est de
petite taille.
des primes diverses, fixes, variables, individuelles ou collectives, sont lies la
fonction, lorganisation du travail, la personne (ex : prime danciennet, prime de
poste). Remarque : le dveloppement abusif de ce type de pratiques provoque leur
diminution voire leur disparition.
Les priphriques lgaux :
Dpendent dune loi ou dune ordonnance :
lintressement : ordonnance de 1959,
la participation financire : ordonnance de 1967,
le plan dpargne : ordonnance 1967,
les stock-options : lois de 1970 et 1983.
Ces priphriques donnent toujours lieu au versement dune somme montaire soit en fin de
priode (intressement), soit aprs une priode de blocage. Ils compltent le salaire mais
nont pas le caractre lgal de salaire.
Ils sont gnralement collectif (sauf stock-options) et sont dispenss de tout ou partie des
charges sociales.
Ces priphriques sont donc de bons complments de la politique de rmunration.
Les priphriques slectifs ou incentives :
Ce sont des avantages souvent en nature, variables et rversibles frquemment utiliss
comme gratification.
Ils sont peu aiss chiffrer. Ils encourent une vigilance accrue de lURSSAF et des
problmes de transparence ce qui rend leur utilisation systmatique difficile et impossible
gnraliser.
Les priphriques statutaires :
Sont les oeuvres sociales gres par le comit dentreprise (CE), et les avantages
gnralement octroys par une entreprise tels que prts taux prfrentiel, retraite,
prvoyance
Ces lments sont difficilement utilisables dans une politique de rmunration dynamique en
raison de leur caractre rigide et prdtermin. Les salaris en sont rarement conscients.
Lutilisation du bilan social informatis (BSI) rend visible au salari lensemble de sa
rmunration.
Ces lments de la rmunration produisent un ensemble de domaines sur lesquels agir
dans le cadre dune politique de rmunration :
action sur le salaire fixe : augmentation gnrale, individuelle,
action sur la salaire variable : bonus individuel, dquipe, primes spcifiques,
priphriques lgaux : intressement dentreprise, intressement dunit,

participation drogatoire (rare et exceptionnel), abondement au plan dpargne,
stock-options,
autres : priphriques slectifs et statutaires (surtout dans les entreprises
commerciales).
2.3. Les qualits des systmes de rmunration

La rmunration perue par le salari est un savant mlange de ces lments. Lessentiel
tant que le salari comprenne ce quil gagne et pourquoi il le gagne. Un, voire deux
lments, doivent piloter les variables daction.
Au-del de deux variables on parle de procdure tunnel . Les personnes ont alors le
sentiment dtre rmunres la tte du client.
Un systme de rmunration doit tre :
simple,
quitable,
sre (garantie du salaire).
Pour les dirigeants cest diffrent :
adaptable,
motivant,
comptitif.
En dfinitive, le systme de rmunration doit tre flexible, motivant et assurer la paix
sociale.
Quelques exemples de systme de rmunration :
1/ Augmentation gnrale est fonction du cot de la vie ( partir dun indice de prix ou de
dpenses), de la croissance conomique, et de la prosprit de lentreprise.
Cette approche relativise le rle du march du travail dans la fixation des salaires.
2/ Augmentation individuelle dpend du poste (volue en fonction de lvolution du poste),
des comptences ou capacits prouves du salari, du potentiel, du pari fait par lentreprise
sur le salari.
Sont aussi prises en compte, lanciennet, le grade, lge et la performance.
Les pratiques dindividualisation des salaires se dveloppent dans un contexte conomique
de croissance faible et dinflation rduite (peu daugmentations gnrales). Elles posent
toutefois la question importante de lvaluation de la performance ou du mrite (objectifs,
transparence...) et des comptences.
Les entreprises utilisent en gnral un croisement :
poste/performance,
grade/ anciennet,
potentiel/ge.
Systme poste/performance est li la culture anglo-saxonne. En France il est adopt par
les entreprises de cette origine.
La variable principale est le poste, la variable secondaire, la performance. Lentreprise doit
reprer ses postes et les valuer et faire de mme avec la performance.
On applique ensuite une augmentation partir de tables daugmentation (cf. Weiss, p.401).
Remarque : lorsque est prise en compte la performance, on intgre aussi lexprience sans
laffirmer.
Avantages :
applicable tous,
source dunit interne,
motivant car rcompense le prsent et les comptences dployes dans le poste.
Inconvnient : laugmentation de la rmunration est fonction de la performance et conduit
donc la promotion. Ce systme est insupportable quand une entreprise stagne.
Systme grade/anciennet :
Principe de la rmunration en fonction dans le systme public et dans les grandes
entreprises bureaucratiques.
Ce modle domine dans les entreprises asiatiques (dynamique) alors que ce systme est
quasiment considr comme archaque en France.
La rmunration se pratique au grade (capacit prouve, attach la personne),
lanciennet et parfois la situation familiale.
La capacit est prouve en fonction du diplme, de concours interne, des rsultats dans les
fonctions prcdentes
Ce systme est rigide et peu dynamique. Au Japon, valuation de la capacit se ralise en
fonction de loccupation dun poste. Lorsque celui-ci est bien tenu, le salari change de poste
et doit faire ses preuves dans sa nouvelle situation. La formation prend sa place dans cette
mosaque.
Apparemment il semble quest rmunre lanciennet alors quil sagit de la comptence.
Cette logique de la rmunration favorise le dveloppement des comptences et de
lemployabilit. Elle facilite la mobilit interne et externe, entretient motivation et implication
et fdre les groupes de travail.
Systme potentiel/ge :
Il sagit dune spcificit franaise dans laquelle la variable principale est le potentiel ultime et
la variable secondaire lge. Ce systme sapplique surtout aux cadres.
La difficult rside dans lvaluation du potentiel ultime afin de ntre pas souponn
darbitraire. (Systme avec des courbes guides, cf. Weiss, p.406)
Lvaluation se produit aprs deux trois ans danciennet, puis bascule sur une courbe
guide et rmunration lanciennet.
Avantages :
gestion long terme de la carrire,
communication entre DRH et encadrement qui repre les potentiels.
Inconvnients :
gestion segmente des rmunrations,
valuation du potentiel ultime reste dfinir,
peu de transparence,
effets pervers : lagent situ sur une courbe trs ascendante on va viter de la quitter
ce qui peut le conduire refuser activits risques provocant ainsi la dissuasion de
linitiative chez des personnes qui pourraient tre de futurs dirigeants.
3/ Le bonus individuel
Il est fonction de lvaluation de la performance et parfois de la prosprit de lentreprise.
Cest un outil de motivation court terme souvent utilis en faveur du personnel
dencadrement. Son attribution dpend de la performance collective, individuelle, objective et
subjective (value par la hirarchie).
Remarque : Il est possible de verser un bonus exceptionnel. Le montant peut tre modul
selon les salaris en fonction de critres comme le poste, lanciennet ou la classification
(critres objectifs).
4/ Intressement (dentreprise et dunit)
Dfinition :
Lintressement permet lentreprise dassocier plus troitement les salaris la bonne
marche de lentreprise en liant la rmunration la performance de lentreprise. Si les
objectifs sont atteints une prime dintressement est verse aux salaris. Si lentreprise
propose un plan dpargne salariale, les salaris peuvent y verser leur prime dintressement
qui est alors exonre dimpt sur le revenu.
Cette pratique de rmunration variable permet dimpliquer le personnel dans latteinte des
rsultats de lentreprise et de flexibiliser les rmunrations en les liant la performance de
lentreprise. Mais alors, comment se traduit la proportion de ce qui est variable ?
Des objectifs secondaires existent bien tels que :
fidlisation,
amlioration du climat social,
augmentation du capital social,
protection contre les risques dOPA.
La mise en place de ce type de rmunration ncessite des efforts significatifs de veille ou
dcoute, de communication et dinformation.
La lgislation qui concerne lintressement44 volue afin de rendre accessible ce type de
rmunration tous les salaris.
Lintressement aux objectifs est bas sur la dsignation dobjectifs par la direction gnrale
et la mise en place dindicateurs afin de dtermine leur atteinte. Lintressement est fonction
de lcart entre la ralisation et lobjectif dfini.
Ces indicateurs sont du type :
indicateurs de volume (CA, quantits...)
indicateurs de qualit (taux de rebut, dlais livraisons)
indicateurs de cot (consommation matires)
indicateurs socio organisationnels (absentisme, accident du travail)
Ce type dintressement ncessite une ngociation sur les objectifs. Correctement ralis, il
est trs stimulant et est bien adapt aux petites quipes.
Les entreprises panachent de plus en plus un intressement aux rsultats au niveau de
lentreprise et un intressement aux objectifs au niveau des quipes, des units.
5/ Les autres priphriques : abondement au plan dpargne, stock-option,
actionnariat
Ces priphriques dpendent de la prosprit de lentreprise.
Le plan dpargne, permet dinciter les salaris constituer un patrimoine de valeurs et de
devenir ventuellement actionnaires de lentreprise.
Son intrt rside principalement dans son association avec un intressement (exonration
impt sur le revenu).
Labondement (vers par lentreprise) est intressant pour les entreprises car il est exonr
de charges sociales. Pour les salaris lintrt rside dans lexonration de cotisations
sociales et dimpts sur le revenu.
44
consulter le site www.dspayes.com (fiches pratiques).
Les sommes verses sur un plan dpargne sont, sauf exception, sont bloques pendant
cinq ans. Ces fonds peuvent servir acheter des actions de lentreprise, cest dailleurs la
tendance actuelle (fonds communs de placement investis en valeur de lentreprise ;
lentreprise peut se servir de ces fonds afin dinvestir ou de se prmunir contre les OPA).
Dans ce cas, lentreprise peut offrir des actions ses salaris un tarif prfrentiel.
Lintrt du plan dpargne rside dans son couplage avec lintressement qui permet de
concilier des objectifs de flexibilit, dincitation, de fidlisation du personnel, de ressources
complmentaires de financement
La participation financire :
La participation consiste redistribuer dans lentreprise une partie des bnfices que les
salaris ont contribu raliser. La mis en place dune participation fait lobjet dun accord
entre le dirigeant et les reprsentants du personnel.
La participation contribue la cration dune pargne au bnfice des salaris partir des
bnfices de lentreprise.
Elle est une obligation pour les entreprises de plus de 50 salaris.
Les droits participation sont exonrs de cotisations sociales et sont bloqus pendant une
priode de cinq ans.
A terme, ces droits peuvent tre utiliss pour un investissement productif, un plan dpargne,
lachat dactions de lentreprise ou dactions diversifies (actionnariat salari).
Exemple : Socit gnrale dont les salaris actionnaires participent hauteur de 10% dans
le capital (protection contre OPA).
Actionnariat :
Les objectifs de lactionnariat pour les entreprises (B. Vivier, les perspectives de
lactionnariat salari, Semaine Sociale, Lamy, n10 28, mai 2001) sont les suivants :
implication et comprhension des objectifs de lentreprise,
valorisation de limage de lentreprise aux yeux des salaris et fidlisation,
rmunration exonre de charges,
stabilit du capital social des entreprises.
Les intrts pour les salaris :
acquisition dactions intressantes,
euphorie boursire,
retraite complmentaire (cration des fonds de pension en Angleterre et aux USA,
PERCO en France 2003 - Plan dpargne pour la retraite collectif)
Les stock options :
Le plan doption sur action associe surtout les cadres dirigeants et suprieurs au
dveloppement de lentreprise et aux plus values du capital.
Les entreprises concernes sont les socits par actions qui proposent certains de leurs
salaris dacheter dans une priode donne (5 ans) un certain nombre daction un prix
dtermin au lancement du plan et non au moment de la leve de loption (prix du march).
Le salari peut donc raliser deux plus value, lacquisition et au moment de la cession.
Les salaris doivent attendre 5 ans pour bnficier de leurs plus values. Sils ne respectent
pas ce dlai, les plus values sont considres comme un salaire et donnent lieu des
cotisations sociales et limpt sur le revenu.
Les gains sont alatoires.
6/ Les autres priphriques : priphriques slectifs et statutaires

Les priphriques slectifs sont les gratifications en nature. Ils sont concerns par les
mmes variables de pilotage sur les augmentations individuelles.
Les priphriques statutaires sont lis la prosprit de lentreprise mais offrent peu de
marge de manoeuvre dans leur gestion.
Vers la gestion stratgique des rmunrations
La tendance est la diversification des composantes de la rmunration.
Lobjectif pour la GRH est de mettre en place le systme qui va permettre de rpondre la
stratgie financire, commerciale et technique de lentreprise.
Thse de 1995 (A. Melessike A [1995] "Les stratgies de domaines et les systmes de
rmunrations (Bases thoriques et tude empirique)" qui montre une dpendance entre les
stratgies de lentreprise et son systme de rmunration. Selon la stratgie (innovation,
qualit, productivit, comptence des hommes), les systmes de rmunrations sont
diffrents.
Ils subissent linfluence de la mondialisation et des espaces transnationaux (Europe), de
lexpatriation et de la logique transnationale dans les rmunrations, linfluence des
stratgies demploi, de la flexibilit, et des 35 heures.
Aujourdhui il faut :
rendre variable une part de la rmunration,
jouer au niveau individuel et collectif,
utiliser les priphriques lgaux,
planifier la mise en place dun systme de rmunration.
Lobjectif tant de concilier besoins de flexibilit, dimplication et de paix sociale.
3. Lindividualisation des rmunrations : intrts et

risques
La logique de la rmunration au mrite consiste en des augmentations individuelles
fonctions de la performance des salaris value individuellement.
La rmunration en fonction des performances passes et values par la hirarchie partir
de critres subjectifs (et pas les ventes, le profit ralisqui donnent lieu des primes ou
bonus qui rcompense une performance ponctuelle) (ne pas confondre non plus avec les
rmunrations du potentiel), repose sur lide repose sur lide incitative dtre performant
dans le futur (question de la satisfaction des attentes, cf : thorie des attentes de Vroom45).
45
Thorie : La motivation au travail est lie lesprance de russir et dtre rcompens.
3.1. Les intrts
Motiver le salari en vue dune performance (mieux travailler et atteindre les objectifs
de lentreprise) plus leve dans le futur,
Renforcer le sentiment dquit,
Proposer une rmunration incitative en priode de croissance ralentie et de fin
dindexation des salaires sur linflation. Ce processus tant complt par
limpossibilit daccorder des augmentations gnrales,
Inciter au changement
3.2. Les limites
4.
cration dune comptition et manque de coopration entre les salaris,

dgradation des rapports entre le salari et le cadre de proximit,
insatisfaction des attentes car les salaris ont souvent une autre vision de leur mrite
par rapport leurs collgues avec effet ngatif sur lestime de soi,
comportements dviants : vente force, empressement,
absentisme et retards qui expriment une insatisfaction lgard de lorganisation,
remise en cause des valuations,
manque de crdibilit des systmes de rmunration au mrite46,
La rmunration des comptences
Ce type de rmunration est une alternative la rmunration traditionnelle fonde sur le

poste qui ne prend pas en compte le fait que les contours des emplois et des postes est de
plus en plus flou. Lentreprise a donc intrt rmunrer les comptences des salaris et
consquemment de miser sur leur dveloppement.
4.1. Les modes de rmunration des comptences

Dfinition :
Ensemble de connaissances, de capacits daction et de comportements, structures en
fonction dun but et dans un type de situations donnes (Gilbert et Parlier, 1992, p.17).
Elles incluent les savoirs faire, les connaissances, les attributs personnels ou les
comportements.
Valrie Marbach47 propose cinq types de rmunration des comptences.
La rmunration :
de la varit des comptences utilises,
lie la spcialisation des comptences (professionnalisation),
des comptences lies un profil demploi individualis,
46
Des tudes (Gomez-Mejia, Balkin et Cardy, 1995) montrent que les systmes de rmunration au mrite sont
efficaces quand :
- les contributions de chacun peuvent tre clairement identifies et isoles,
- les emplois concerns exigent de lautonomie,
- la coopration nest pas fondamentale la performance,
- esprit de comptition est encourag,
47
Valrie Marbach, Evaluer et rmunrer les comptences , ditions Organisation, 1999.
des comptences prouves,

des comptences potentielles.
Les entreprises cherchent rmunrer les comptences requises pour loccupation dun
poste (afin dinciter au dveloppement de certaines comptences ce qui sinscrit dans une
logique de GPEC) et les comptences acquises (rmunration des connaissance et de
lexprience des salaris).
Remarque : les comptences ne sont pas forcment lies au rsultat et les salaris
reprochent ce type de systme son manque de liaison au rendement.
4.2. Lefficacit de la rmunration des comptences

La rmunration des comptences peut se traduire par :
lamlioration de la polyvalence, de la crativit, de lhabilet,
la motivation pour acqurir de nouvelles comptences,
la motivation gnrale, limplication, la rduction de labsentisme et du retard,
lamlioration de la qualit portant satisfaction des clients,
la flexibilit du personnel.
Les tudes empiriques valident ces aspects, toutefois nombre dentreprises qui ont adopt
ce type de rmunration lont abandonn ensuite (enqute mene au Canada sur des
donnes de 1980 et 1985 : 7% des entreprise lont abandonn 5 ans aprs). Difficults
valuer le retour sur investissement et les effets positifs sur la productivit ne sont pas
vidents.
Pour tre efficace, il convient de respecter certaines conditions dans la conception et
la gestion dun systme de rmunration des comptences.
Dans le domaine de la conception il faut :
dterminer les comptences quon veut rmunrer ;
permettre le dveloppement de comptences pour mieux occuper le, poste actuel ou
pouvoir occuper un poste suprieur ;
envisager les modles incitatif ou impratif ;
les rmunrer et penser le systme de cette rmunration.
En matire de gestion il faut :
tablir le nombre, le type et la valeur des comptences dont lentreprise a besoin pour
fonctionner ;
prvoir les temps dapprentissage de chacun des blocs de comptences ;
accorder les augmentations de salaire lorsque les comptences sont valides ;
viter de rmunrer les comptences dsutes en cas de changement de
technologies,
implanter ce type de rmunration auprs dune catgorie de salaris afin dviter les
sentiments diniquit interne ;
communiquer les objectifs poursuivis ;
faire participer les salaris ;
lier lensemble avec la culture de lentreprise ;
trouver et donner de la cohrence avec les autres pratiques de GRH.
CONCLUSION
Ces quelques pages vous prsentant une vision compartimente (recrutement, valuation,
rmunration) de la gestion des ressources humaines doivent vous inciter aller au-del afin
de donner du sens la fonction humaine au sein des organisations.
Ce sens passe ncessairement par le bon sens qui devra vous amener lier chacune de
ces fonctions que rien noppose, bien au contraire mais rend complmentaires.
La gestion des ressources humaines nous fait partager le collectif et lindividuel parce que
dans lorganisation, collectif densemble, qui dveloppe sa stratgie de progrs, slaborent
des stratgies collectives dans les units, dpartements, divisions, et individuelles au niveau
des personnes.
Le gestionnaire des ressources humaines se trouve lintersection de tous ces jeux
dacteurs et engage sa responsabilit pour que rgne lharmonie dans un environnement
externe concurrentiel et frquemment conflictuel ou sous tension en interne.
Pour faciliter sa tche, des outils sont mis sa disposition. Dans cette large fonction que
reprsente la gestion des ressources humaines, des mtiers sont apparents aux outils et
donnent naissance des experts dans des domaines spcifiques et spcialiss.
Le responsable de la formation, adjoint sil en est du directeur des ressources humaines se
trouve dans cette posture.
Par ses comptences dingnieur en formation, il doit tre lcoute de tous et de
lorganisation dans son ensemble. Lanalyse quil fera des demandes et situations qui se
prsenteront lui, engagera les dcisions que prendra le manager des ressources humaines
et, en de, le sommet stratgique de lorganisation.
Laccent est mis sur les comptences individuelles mais aussi collectives en mouvement qui,
de nos jours, semblent se prsenter comme le levier fondamental de progrs de
lorganisation.
Cest dans cette optique que doivent tre approfondies les pages qui prcdent, sachant que
loutil nest rien sans lHomme qui lutilise et que lutilisateur na rien de comptent si lusage
quil en fait est dnu de sens.

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UNITE DENSEIGNEMENT

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES - GRH

Cadin et al. (2004), Gestion des ressources humaines, Dunod

Date de dernire mise jour :

4.1. Les modes de rmunration des comptences....................................................................................... 54

INTRODUCTION : PRESENTATION DE LA FONCTION

Quest-ce que la G.R.H. ?

1.1. Lvolution de la fonction

Selon Weiss4 et al (1999), la fonction personnel se caractrise notamment par :

Lhomme est un cot quil

Sert adapter lhomme

Court et Moyen termes

La G.R.H. compare ladministration du personnel

Statut de la main duvre

Flexibilit quantitative externe du

Modle 2 : Activation et mobilisation

6 Voir note bas de page n4

1.1.2. Les raisons de cette volution

Evolution des modes de management depuis les annes 1950 ; Senchanent ou se

7 Voir rfrences fin de page 6.

1.2. La fonction des annes 2000

Orientation sur le prsent

Jean-Marie Peretti Gestion des Ressources Humaines chez Vuibert

dassurer la prolongation de laction engage jusqu' son terme.

Les considrations concernant la motivation et limplication des salaris se dveloppent en

Domination par les cots

Accent sur lefficacit de la

Accent sur linnovation, la

Mlange davantage cot et

Mlange des pratiques

1.2.2. Une approche contingente de la fonction

1.2.3. Une approche Client-Fournisseur

ressources humaines aux ditions dOrganisation.

La gestion stratgique prsente quatre tapes : le diagnostic, la formulation de la stratgie

2.2. Dcentralisation et internationalisation

2.4. La responsabilit sociale et environnementale (R.S.E.)

ainsi que le respect de l'quilibre des intrts des parties prenantes.

3. Les autres activits de la fonction personnel du

Linformatique et la communication : dfinition dune politique dinformation cohrente

Le recrutement est au cur des proccupations des entreprises en raison notamment de la

Les diffrentes phases dun recrutement sont les suivantes :

1.1. Les besoins de personnels

Article L 320-2 du Code du Travail : dans les entreprises et les groupes

Dispositif: EDEC, Engagement de Dveloppement de lEmploi et des Comptences.

Antoine de Saint Exupery dans Vol de nuit

Antoine Masson et Michel Parlier25, en 2004 synthtisent ainsi la notion de comptence :

centre dtude et de recherche sur les emplois et les qualifications

Ressources humaines disponibles

Commentaires du schma propos par Peretti :

le manque de distinctions opres dans les entreprises entre les famille

Nanmoins, les modles de GPEC comportent aussi certains avantages :

Nous venons dvoquer le contexte changeant. Lenvironnement immdiat dans lequel se

1.2. Analyse et description des postes :

Attirer et slectionner les candidats

2.1. La recherche des candidatures

La slection des candidats

1re tape : le tri des CV

2me tape, lvaluation des candidats slectionns par :

Retenir les nouveaux membres de lentreprise

Les composantes dun processus dvaluation

Cinq questions principales doivent tre poses :

Quel est le but de lvaluation ?

1.1. Quel est le but de lvaluation ?