Guide Seniors Recrutement2

GUIDE DE RECRUTEMENT
Guide de recrutement
Recruter dans la diversit, notamment vis--vis des
seniors
seniors
Partie I:
Les tapes cls

et les piges
viter
2011
Guide de recrutement. Recruter dans la diversit, notamment vis--vis des seniors
Prambule
Suite lAccord national du 4dcembre 2009 relatif lemploi des salaris gs dans la mtallurgie, il a t convenu de mettre en place un guide de recrutement.
Cf. Article7.1 procdure de recrutement:
Les signataires rappellent que, conformment larticle L.1132-1 du code du Travail, les procdures de recrutement doivent respecter le principe de non-discrimination en fonction de lge, et se
fonder exclusivement sur les aptitudes et comptences professionnelles du candidat lemploi.
La campagne de sensibilisation prvue larticle 6 est complte par la diffusion dun guide,
destination des personnes charges du recrutement dans les entreprises de la mtallurgie, sur
les principes relatifs aux modalits de recrutement.
Ce guide doit notamment prvoir quune attention particulire est apporte, dans la Branche,
aux candidatures des salaris gs de 45 ans et plus, et recenser les mthodes de recrutement
adaptes, ainsi que les aides publiques lembauche.
Lobjectif de la mesure est ralis par la mise en ligne, sur le site uimm.fr, du guide vis
ci-dessus.
Avant dtre mis disposition des entreprises, ce guide est prsent, pour avis, la Commission
paritaire nationale de lemploi de la mtallurgie.
Une version numrique de ce guide est fournie aux organisations syndicales.
Ce guide labor par lAPEC vous est propos pour vous permettre daborder vos futurs recrutements seniors dans les meilleures conditions.
Les industries de la mtallurgie sont confrontes une double difficult sur le march du
recrutement:
trouver les collaborateurs dtenant des comptences spcifiques voire rares;
attirer les candidats et les fidliser.
Comment pallier ces deux difficults?

Il est indispensable de favoriser la diversit des profils pour largir le champ du sourcing:
Mettre en place une dmarche ouverte qui permettra de porter une attention particulire aux
candidats seniors en tant centr sur les motivations, les comptences et les aptitudes
Professionnaliser lapproche des recruteurs occasionnels travers:
lacquisition dune mthodologie;
le recours des techniques;
des outils, des postures;
des solutions alternatives;
se professionnaliser.
2011
Introduction
Recruter est un acte de management important et dlicat qui ncessite un temps de rflexion et
une prise de dcision argumente. Cest une rponse vos besoins la fois immdiats et futurs.
Recruter est une approche humaine qui comporte des alas quon peut russir rduire.
Recruter est un acte juridique qui rpond aussi des obligations du code du travail.
Le recrutement dun nouveau collaborateur est un investissement en temps aussi bien sur le plan
financier quoprationnel.
Pour lentreprise, recruter, cest donner un inconnu, une fonction avec des responsabilits
qui peuvent avoir un impact sur la qualit de la production, le climat interne, limage externe, la
performance et les rsultats de lquipe ou de lentreprise.
Nanmoins beaucoup dentreprises par manque de temps ou par conviction, continuent pratiquer
le recrutement sans mthode structure ou lintuition.
Pour rpondre aux besoins de lentreprise, tout en respectant les contraintes rglementaires, le
recrutement ncessite de bien prparer son embauche, de cerner au plus prs les tenants et les
aboutissants de la fonction, de dfinir le profil du candidat recherch ainsi que les outils les mieux
adapts.
Malgr toutes ces prcautions, le recrutement nest pas une science exacte: dfinir son besoin est
difficile et le candidat idal nexiste pas!
Votre offre doit prendre en compte les ralits du march de lemploi, de votre secteur dactivits,
et du contexte de votre entreprise.
Les changes et la qualit de la procdure vont conditionner les perceptions rciproques du
candidat et de lentreprise et conditionner le souhait de dbuter une relation contractuelle.
Comment limiter la prise de risque pour le recruteur et le recrut?

Appliquer une mthodologie de recrutement
Centrer lvaluation des comptences, des aptitudes et des motivations du candidat au regard
des besoins de lentreprise
Une approche en 6 tapes

Chaque tape conditionnant la russite des 5 autres
Organisation du guide
Ce guide vous propose le schma dune dmarche de recrutement en 6 tapes.
Pour chaque tape vous trouverez:
une fiche explicative: Quelles questions se poser?;
2011
une fiche mthodologique: Comment sy prendre?. Cette partie apporte un aperu global de
la mthodologie appliquer;
une fiche: Le regard senior. Des points dappui/points de vigilance sont voqus pour le
recrutement dun senior;
la bote outils du recruteur: Fiches pratiques.
Lentreprise peut se faire aider sur toutes les tapes, toutefois le dcideur doit simpliquer imprativement dans deux tapes:
la dfinition du besoin;
la dcision.
Les autres tapes peuvent tre sous-traites.
Par convention de langage, dans lensemble du document, le terme poste a t retenu dans un
sens extensif pouvant recouvrir les notions emploi, poste, fonction ou mission pouvoir et rsultant du besoin de lentreprise.
Quelques dfinitions dans cette dmarche

Comptences:
Capacits mobiliser et combiner des ressources (savoir, savoir-faire, comportement professionnel) pour exercer une activit et produire un rsultat.
La comptence est contextue, elle ne prexiste pas en soi indpendamment dun contexte de
travail. Elle se constate lors de sa mise en uvre en situation professionnelle, ou quivalente,
partir de laquelle elle est validable.
Cest donc lentreprise quil appartient de la reprer, de lvaluer, de la valider et de la faire
voluer.
Aptitudes:
Cest une disposition raliser une action, apprendre, comprendre linformation.
Le terme aptitude est prendre ici, comme dans lintgralit du prsent guide dans son sens
ressource humaine. Elle nest pas confondre avec laptitude au poste telle que dclare par
le mdecin du travail.
Motivations:
Cest ce qui pousse quelquun agir, avancer.
Elles manent de la personne et du contexte. Elles voluent dans le temps.
Les motivations au travail sont de plusieurs ordres:
personnel: besoin de scurit, de dveloppement personnel, de challenge,
relationnel: besoin de considration, sociabilit, proximit avec les personnes,
professionnel: besoin dautonomie, de rsultats, de crativit, de varit,
reconnaissance: image de lentreprise, rmunration, statut,
Quelques mots cls: moteurs, envie, choix, satisfaction, volont de
2011
2011
Cibler et attirer les

candidatures en
adquation avec le
besoin
Enjeu par rapport

ltape suivante :
tre au clair sur le

besoin pour identifier
les critres de
recrutement et
raliser lensemble
des 5 tapes
Enjeu par rapport

ltape suivante :
Dfinir le besoin
tape 2
Communiquer
votre besoin et
susciter des
candidatures
tape 1
Recueillir et traiter
les candidatures
pertinentes en
fonction des critres
retenus
Enjeu par rapport

ltape suivante :
Trier les
candidatures
tape 3
Retenir les candidatures en adquation

avec les besoins
identifis poste
Enjeu par rapport

ltape suivante :
Mener les
entretiens
de recrutement
tape 4
Dterminer le
candidat retenu
Enjeu par rapport

ltape suivante :
Prendre une
dcision
tape 5
Accompagner et
fidliser le collaborateur
Enjeu par rapport

ltape suivante :
Intgrer le
collaborateur
tape 6
Fiche 1.1
Mon
entreprise
aujourdhui
Fiche 1.1
Rappels
juridiques
Fiche 1.7
Fiche 1.8
Recrutement
interne ou
externe ?
lments
supplmentaires de
rflexion sur
les volutions
possibles
Fiche 2.3
Fiche 2.4
Fiche 2.5
Fiche 2.6
Fiche 2.7
Lvnementiel de recrutement :
salon, forum
Recruter par
internet
Les
mthodes en
mergence
Comment
laborer un
plan mdia ?
Fiche 3.2
Trier les
candidatures
Amliorer sa
technique de
questionnement
Dcider
Fiche 1.6
Critres
contractuels
du poste
Les supports
traditionnels
Questions
pour
conduire
lentretien
tlphonique
Fiche 5.1
Fiche 1.5
Critres
complmentaires de
recrutement
Fiche 2.2
Fiche 3.1
Grille daide
la dcision
Fiche 1.4
Critres
prioritaires
de recrutement. Profis
requis
Rdiger une
offre
Grille pour
analyser un
cv et raliser
lentretien
tlphonique
Intgrer
Fiche 1.3
Contexte
relationnel,
managrial
du poste
Fond et
forme
Fiche 4.1
2011
Fiche 1.2
Les missions
lies au
besoin
Conduire
un entretien
Communiquer
Dfinir le besoin
Rcapitulatif des fiches pratiques proposes pour chaque tape

Si toutes les tapes sont souhaitables, celles reprsentes en orange
apparaissent indispensables
Fiche 4.2
Amliorer
son coute
Fiche 5.2
Les outils
daide la
dcision
Fiche 6.1
Fiche 6.2
Le premier
entretien
dintgration
Lentretien
de suivi
dintgration
Fiche 4.3
Fiche 4.4
Les grandes
tapes de
lentretien
Explorer les
lments
factuels
tmoignant de
la comptence
recherche
Fiche 4.5
valuer un
potentiel
Fiche 4.6
Fiche 4.7
Fiche 4.8
Explorer la
motivation
Savoir
dbuter et
conclure un
entretien
Rdiger une
synthse
dentretien
Fiche 5.3
Les aides
pour le
recrutement
des seniors
TAPE 1 . Dfinir le besoin

Quelles questions se poser ?
Je dois embaucher un nouveau collaborateur : par o commencer ? quelles questions se
poser ?
Ai-je vraiment besoin de recruter ?
Je dois prendre en compte le contexte de mon besoin en recrutement :
- ai-je les moyens de recruter ?
- est-ce le moment de recruter dans lentreprise ?
- est-ce que la conjoncture sy prte ?
- est-ce un remplacement ponctuel / durable ? maladie, maternit, dmission, surcroit
dactivit
- est-ce une cration de poste ?
- est-il possible de rpartir diffremment les activits vises par une nouvelle
organisation ?
Comment aller plus loin ?

Une fois que je suis au clair sur les questions ci-dessus, comment procder pour dfinir le portrait robot de
mon besoin. Janalyse le besoin en termes de comptences, daptitudes et de motivations requises.
Je dois tablir le portait robot de mon besoin:
- quelles sont les missions du poste et les objectifs associs ?
- quelles sont les activits raliser ?
- quelles sont les responsabilits ?
- quel est le contexte relationnel du poste ? (nature des relations internes et externes)
A partir de cela jtablis le portait robot de mon candidat :
- quelles comptences et aptitudes attendues ?
- quelle autonomie ?
- quelle responsabilit ?
- quelle motivation ?
Pour rpondre lensemble de ces questions, je me centre sur les comptences* requises pour le poste,
les aptitudes* et les motivations* du candidat.
(*) : cf les dfinitions page 4
Et les seniors ?
Le respect de cette tape garantit de se centrer sur le besoin.
Ainsi on permet une ouverture sur lensemble des profils ce qui favorise en toute neutralit le recrutement
potentiel de seniors.
PIGES VITER
2011
Attention la tentation du clonage :

Eviter de recruter lidentique, sans mintresser au besoin
Trouver le clone : risque de se persuader que le clone est la bonne personne
Ne pas trouver le clone et perdre du temps sur le sourcing
Attention au drapage financier et temporel :
Se laisser entrainer dans des procdures longues et couteuses faute dun besoin imprcis
(cabinets de recrutement, agence demploi, chasseurs de ttes)
Attention aux a-priori notamment sur lge
Attention ne pas se centrer uniquement sur la personne mais bien partir du besoin.

Comment sy prendre ?
Pour dfinir le besoin, je dois prendre en compte les 4 variables suivantes :
lentreprise
le poste
le profil
le march
Toutes les informations recueillies me serviront prparer et

conduire lensemble des tapes du recrutement
En qualit de dcideur de lentreprise, je dois ncessairement tre associ cette tape
DIAGNOSTIC
Entreprise
Poste
Profil
March
A partir des
informations sur
mon entreprise, je
peux dfinir
pourquoi jai besoin
de recruter et dans
quel contexte je
recrute
Jidentifie les attendus

et le contenu du poste :
Je dtermine et hirarchise les

critres ncessaires la
russite dans le poste.
Ces critres doivent tre
observables, mesurables,
vrifiables, comparables
(lments factuels)
Au regard de toutes
ces informations, je
repre sil existe bien
un march interne /
externe, correspondant
mes besoins
cela me permet
de donner du
sens et
dobjectiver le
recrutement.
cela me permet de
dcrire le poste en
termes dobjectifs
quantitatifs /qualitatifs
cela mindique les

comptences et aptitudes
rechercher
Ne pas juger la personne
Fiche pratique 1.1 :

Mon entreprise
aujourdhui

Les missions lies au
besoin
Contexte relationnel et
managrial du poste
Critres contractuels du
poste
Elments
supplmentaires de
rflexion sur les
volutions possibles
2011
cela mindique o
je vais trouver les
profils
MAIS LA CANDIDATURE EN
ADEQUATION AU BESOIN
DEFINI.

Critres prioritaires de
recrutement- profil requis

Recrutement interne ou
externe ?

Critres complmentaires de
recrutement

Le regard senior
Points dappui :
Le senior est une ressource comme une autre partir du moment o son profil (comptences, aptitudes,
motivations) correspond ce que je recherche.
Un profil senior peut toujours correspondre mon besoin et disposera datouts supplmentaires, si je
recherche :
une exprience confirme : connaissances et mthodologies spcifiques, matrise

dun mtier, dun environnement de travail
une maturit professionnelle (pondration dans lquipe)
une stabilit et une disponibilit au travail
des comptences en matire de pilotage de projet, relation client et dorganisation
PIGES VITER
Attention aux discriminations positives ou ngatives envers les seniors :

Ne pas orienter la description de lemploi ni pour lgitimer exclusivement le recrutement dun senior, ni pour
viter de le recruter.
Larticle L. 1132-1 du code du Travail dispose en effet quaucune personne ne peut tre carte dune
procdure de recrutement ou de laccs un stage ou une priode de formation en entreprise en raison de
son ge.
Attention aux ides reues :

-
par exemple, un senior ne peut tre dbutant : FAUX, dans le cadre dune reconversion
professionnelle
un senior ne peut tre pro-actif : FAUX lexprience peut tre un atout supplmentaire pour
faire des propositions et prendre des initiatives
un senior na pas envie dapprendre : FAUX la curiosit na pas dge mais il apprend de
faon diffrente
2011
TAPE 2 . Communiquer Quelles questions se poser ?

Comment je peux faire connaitre mon besoin en recrutement et attirer des candidatures
pertinentes ?
Les questions que je dois me poser en priorit :
- Qui peut maider (Branche, services spcialiss, Ple Emploi, )
- Comment rdiger une offre (interne / externe) ?
- A partir de quels supports je communique ?
- Qui reoit les candidatures, qui les traitent ?
- Quels sont les profils de candidats que je recherche ?
- Quel type de public, je vise (jeunes diplms, premire exprience valide, expert dans le mtier,) ?
- Quelle image employeur je souhaite donner de mon entreprise ?
- Quel est le message que je souhaite communiquer auprs les candidats pour les attirer ?

Comment identifier les supports (presse, internet) qui vont me permettre de trouver le plus grand nombre de
candidats qui correspondent mon besoin ?
Une bonne communication de recrutement suppose un contenu efficace et des supports adapts :
-
Savoir rdiger une petite annonce qui respecte les obligations lgales.
(cf. Fiches pratiques 2.1 & 2.2 : Rdiger une Offre dEmploi).
Planifier, quand cela est possible, lensemble des oprations de communication le plan
mdia : jlabore et je planifie lensemble des oprations de communication, tel que
le choix de diffuser sur la presse crite, Internet, radio, tv
participer des vnements (salons, forums, chat ).

(cf. Fiche pratique 2.6 : Comment laborer un plan mdia)
Et les seniors ?
Etre attentif au choix des supports utiliss pour faire paratre une offre de recrutement (internet,
presse locale.)
Respecter les obligations lgales en matire de non discrimination.
2011
PIGES VITER
Attention : ne pas tre monocanal. Il sagit de choisir le support en fonction du profil recherch et non
par rapport sa propre vision et a priori :
Lusage du web peut attirer les passionns dinternet ou au contraire carter certaines
populations qui ne sont pas encore sensibilises et familiarises ce type de support
Le prix de lachat despace dans des supports mdias ne constitue pas une garantie de retour
sur investissement (une annonce passe dans un mdia national correspond-elle mon
besoin de recrutement sur un plan rgional ?)
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TAPE 2 . Communiquer Comment sy prendre ?
En mappuyant sur ltape 1, jidentifie le meilleur moyen dattirer des candidatures pertinentes en fonction de
mes moyens (matriels, humains, financiers, ) et de mes contraintes (urgence du recrutement, ).
Je prvoie une dure de diffusion de loffre de deux semaines minimum. Cest pendant cette priode
que les meilleures candidatures parviennent lentreprise.
Je choisis une priode de diffusion en tenant compte de la disponibilit des candidats (viter une
diffusion en priode de ponts ou de vacances).
Je repre les supports les mieux adapts pour trouver mes candidats et minforme sur les zones
couvertes par chaque support, des cots des annonces...
Je peux me faire aider pour tout ou partie sur cette tape. Je peux faire appel des institutions,
comme Ple Emploi, lAPEC, la branche professionnelle et des agences de communication
spcialises en recrutement, des sites internet (spcifiques branches, Cadremploi, Apec, Monster)
qui prendront en charge la rdaction et la diffusion de lannonce.
Je peux faire connatre le besoin de mon entreprise par le bouche oreille .
Comment recruter par internet

Attention toutes les populations ne sont pas habitues aller sur internet.
Aujourdhui, en fonction des postes que jai pourvoir, il est important de pouvoir communiquer par
internet.
Internet offre des fonctionnalits qui nexistent pas sur les supports traditionnels. Au-del de la diffusion
des offres, il permet un dialogue distance avec les candidats (change de mails, envoie de
questionnaire, de formulaires de candidatures).
On peut, par exemple, partir dune offre demploi tablir un lien avec un questionnaire auquel le candidat
pourra rpondre en ligne. Ce questionnaire pourra alors se substituer lenvoi du CV et de la lettre de
motivation
(Cf Recruter sans CV Fiche 5.2).
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TAPE 2 . Communiquer Le regard senior
Je cherche recruter un snior et je choisis un support de communication qui va me permettre

dentrer en contact avec cette tranche dge.
En fonction du poste pourvoir (Employ-Agent Matrise-Cadre), je dois identifier les mdias les plus
adapts (PQR, Internet, Bourse de lEmploi UIMM, )
Les employs, les techniciens et les cadres sont plus familiariss internet. Toutefois les seniors
ouvriers et les populations moins qualifies utilisent moins ou peu internet.
2011
PIGES VITER
Attention : chaque support a sa tranche dge favorite. En gnral, les supports choisis sont plutt lus
par les tranches dges intermdiaires ou jeunes.
Attention : je dois respecter les obligations lgales notamment en termes de non-discrimination.
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TAPE 3 . Trier les candidatures Quelles questions se poser ?

Je dois tudier puis rpondre TOUTES les candidatures reues : par o commencer ? quelles
questions se poser ?
Je dois prendre en compte les critres dfinis ltape 1 pour hirarchiser les dossiers de candidatures que
ltape 2 a suscites.
- comment je procde pour analyser les cv ?
- ai-je une grille de lecture ?
- est-ce que je ralise une prslection tlphonique ? si oui, pourquoi ?

Comment procder pour qualifier les candidatures?
Je dois raliser une slection des candidatures en plusieurs phases :
-
Tri de CV (candidatures pour lesquels les critres prioritaires et objectifs sont

satisfaits, partiellement satisfaits ou majoritairement non satisfaits)
Entretien tlphonique ventuel: non pas pour valuer les comptences mais pour
valider les critres objectifs dune candidature tels que la mobilit, la rmunration,
(dans le cas o je dois traiter un nombre important de candidatures recevoir en
entretien)
Rponse aux candidats en fonction de mon tri (refus, attente, ou convocation en
entretien)
Je dois donc tablir une grille de tri (fiche 3.1) base sur des critres prioritaires et secondaires afin dtre en
mesure de :
- Ventiler les candidatures avec quit et objectivit (candidats recevoir en entretien ;
candidats en attente ; candidats non retenus)
- Argumenter ma rponse
Je peux mappuyer sur cette mme grille pour analyser les CV et mener un entretien tlphonique.
Et les seniors ?
A cette tape, il est ncessaire de ne pas se laisser influencer par lge et la photo sur le CV afin de rester
impartial. Ainsi, je pourrais donner suite des candidatures seniors si elles rpondent aux critres dfinis.
PIGES VITER
Attention : ne pas sattendre ce quun candidat excelle sur tous les critres
Attention : le volume des candidatures ne prsuppose pas de la qualit
- ne pas se dcourager si jai peu de candidatures (revoir ltape 2 : communication
recrutement)
- ne pas se dcourager si jai un trop grand nombre de candidatures (se centrer sur les
critres dfinis en filtrant avec un entretien tlphonique)
.
Attention aux candidatures sans rponse : il est important dapporter une rponse quelle quelle soit toute
candidature par respect du candidat et de limage de lentreprise.
2011
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TAPE 3 . Trier les candidatures Comment sy prendre ? (1/2)
Une organisation mthodique me permettra de gagner du temps :

1/ Hirarchiser les candidatures :
Prioritairement aux critres dfinis ltape 1
Au regard des lments tels que mobilit, prtention salariale
A lexprience, la formation complmentaire pouvant tre utiles dans lemploi.
2/ Lapprciation sur chacun des critres doit tre associe des lments factuels, mesurables, vrifiables,
comparables afin danalyser les cv, comme par exemple, les indicateurs de performance (volume, budget,
effectif, atteinte des objectifs, accroissements)
RAPPEL :
Le soin apport lanalyse du besoin et la dfinition des critres ltape 1 sera le garant dune bonne
communication et un apport essentiel la slection des candidats.
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Lentretien tlphonique ventuel :

lentretien tlphonique (qui nest pas une obligation) me permet de contacter rapidement les candidats qui ne
sont pas longtemps disponibles sur le march et/ou de complter des critres essentiels tels que la mobilit
gographique et le salaire propos.
Prconisations de lentretien tlphonique :
- valider les points techniques
- sassurer de la disponibilit.
Attention : dans le cadre dune pnurie demploi, la rapidit de prise de contact est fondamentale pour
capter mes candidats.
Lentretien tlphonique peut tre dterminant mais ne peut se substituer un entretien de face face mme
bref.
Un entretien tlphonique prend 10 30 minutes en fonction du profil (et des critres objectifs valider) :
Accueillir
-
Se prsenter et vrifier la disponibilit du candidat pour la dure de lentretien.

Vrification des conditions de ralisation de lentretien tlphonique (cadre,
disponibilit) - proposer de rappeler ultrieurement si ncessaire. Les conditions de
ralisation influent sur la pertinence des informations que je vais recueillir
Rappeler loffre si ncessaire : vrifier lintrt de poursuivre lentretien tlphonique
Fixer lobjectif de lentretien tlphonique : recueillir des informations

complmentaires sur la candidature et vrifier lintrt de la personne pour le poste.
Prciser le droulement : Attente de rponse des questions directives et cibles.
Questionner pour valider ladquation de la candidature avec les critres prioritaires du poste
(Cf : Fiche pratique n3.1)
Comparer les candidatures partir de la grille de slection .

Analyser et comparer les profils des candidats en fonction des critres objectifs. Retenir les candidatures
les plus pertinentes par rapport au besoin
Conclure lentretien tlphonique :

- Rponses immdiates par tlphone :
Convocation lentretien : si le profil du candidat correspond aux critres
recherchs et valu cette phase.
Rponse diffre : si le profil du candidat ncessite une analyse plus
approfondie et une comparaison avec dautres candidats.
Rponse ngative : si le profil du candidat ne correspond pas aux critres
prdfinis.
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TAPE 3 . Trier les candidatures Le regard senior
Points dappui :
Rester sur des mots clefs : nature exprience, comptences recherches
Se concentrer sur les lments objectifs, factuels tant quantitatifs que qualitatifs
PIGES VITER
Attention ne pas se dcider sur lge et sur la photo
Attention ne pas trop juger sur la forme en fonction des mthodes de recrutement :
- les jeunes sont familiers linternet (utilisation des jobboards), aux sms, aux
rseaux sociaux (Viadeo, Linked In..).
- les seniors sont plus enclins rdiger une candidature par crit, consulter les
annonces sur les journaux (PQR : presse quotidienne rgionale)
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TAPE 4 . Conduire un entretien Quelles questions se poser ? (1/2)
Je mne un entretien afin de recueillir des informations sur le candidat et de lvaluer. Pour se
faire 70 % du temps de parole doit tre rserv aux candidats.
Comment je my prends pour inciter le candidat sexprimer ?

Comment je prpare mon entretien ?
Comment je commence un entretien ?
Quelles en sont les diffrentes tapes dun entretien ?
Quelles sont les informations que je cherche obtenir ?
Comment je conclus un entretien ?
Comment je rdige un compte-rendu dentretien ?

Avant : prparer son entretien
Je prends le temps de relire attentivement le dossier du candidat.
Je prpare des questions lavance portant sur les points du CV que je souhaite approfondir avec le
candidat.
En entretien :
Jexplore les expriences passes du candidat
Je questionne, jcoute
Pour faire parler le candidat en entretien, je dois matriser les techniques de questionnement et tre
totalement son coute.
(Cf Fiche n 4.1 Amliorer sa technique de questionnement , Fiche n4.2 Amliorer son
coute )
Janalyse les comptences techniques du candidat
Je teste sa motivation pour le poste propos
Aprs : la synthse de lentretien
Le recrutement ne sachve pas avec la fin de lentretien. Je dois prendre un temps de rflexion avant
de prendre ma dcision de recruter.
Si dans le cadre de mon recrutement, plusieurs personnes de lentreprise interviennent, je dois prvoir
un temps de concertation pour recueillir lensemble des avis.
Cette prise de distance par rapport lvnement est extrmement importante, elle permet de :
pondrer et de relativiser certaines informations,
dgager les lignes de forces de lentretien,
dcouvrir des non-dits et les silences passs inaperus,
faire voluer la conception du poste.
Nous vous proposons avec la Fiche 4.8 , un exemple de synthse dentretien.
2011
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Et les seniors ?
Conduire un entretien avec un snior ncessite quelques prcautions surtout lorsque le
recruteur est nettement plus jeune que le candidat
on risque de tomber trs vite dans le conflit de gnration li une reprsentation fausse de
la part des sniors et de la part des recruteurs..
Quest-ce quun snior me renvoie comme reprsentations si je suis plus jeune que lui / Questce que je renvoie au snior, si je suis plus jeune que lui ?
2011
PIGES VITER
Attention : ne pas se laisser impressionner par le charisme et /ou le bagout du candidat
Attention : ne pas se rfugier derrire des rponses videntes mais oser poser les questions en lien
avec les critres dfinis ltape 1.
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TAPE 4 . Conduire un entretien Le regard senior
Certaines questions risquent galement de paratre dplaces ou incongrues lorsquelles sont

adresses un senior :
lui demander de retracer une carrire dune trentaine dannes risque, par exemple, de
se rvler fastidieux et inefficace.
= > Il peut sembler plus intressant de lui demander de choisir parmi ses multiples
expriences, celle qui est la plus directement en lien avec le poste propos.
Dune faon gnrale, on recommande de centrer lentretien avec un senior sur linvestigation des
comptences.
On privilgiera, mme si lon touche l aux limites de lentretien, les mthodes de recrutement par
simulation.
La slection des candidats se fera alors sur la base des aptitudes rvles par des tests, des
valuations en milieu professionnel, en coopration avec des intermdiaires du march de lemploi
(ex : Ple Emploi).
LAssessment Center (ou mise en situation) est une variante de la pratique prcdente : la slection
se fait sur la base des aptitudes rvles par des mises en situation dans un centre dvaluation.
2011
PIGES VITER
Attention ne pas se focaliser sur les diplmes : les connaissances utiles lemploi ne sont pas lies
au diplme, surtout pour les plus anciens.
Attention : la premire impression peut tre trompeuse. Rester concentr sur linvestigation des
comptences.
Attention : lattitude dans lentretien nest pas forcment le reflet de lexprience ou de la comptence
dans le mtier. Certains seniors nont jamais eu faire face un entretien de recrutement. Certains
seniors sont dbutants en entretien de recrutement.
Ils ne savent pas mettre en avant leur expertise et peuvent tre dstabiliss par la situation dentretien.
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TAPE 5 . Dcider Quelles questions se poser ?
Comment comparer les candidats finalistes pour prendre une dcision ?

-
Quels sont les profils les plus en adquation avec mon entreprise ?
Quelles sont les conditions de russite dune bonne dcision pour mon entreprise ?
Quels sont les outils la dcision complmentaires lentretien ?

-
Pour comparer je dois mappuyer sur lensemble des notes et lments recueillis au
cours de la procdure afin :
o
davoir une vision objective, centre sur les faits de chaque candidat
de pouvoir mesurer leur adquation au poste sur chaque critre
Si cela est insuffisant je peux mappuyer sur dautres outils de dcision
Je peux approfondir la connaissance concernant les aptitudes du candidat en

associant diffrents outils de recrutement : entretiens, tests, mise en situation
Joptimise si plusieurs personnes sont impliques dans le process et confrontent leur

avis : directeur de lentreprise, RRH, N+1 du futur collaborateur, cabinets extrieurs
Pour prendre ma dcision, je projette dans lentreprise court, moyen, long terme
Et les seniors ?
Les entreprises qui recrutent des seniors peuvent bnficier daides lembauche, daide la formation de la
branche, et peuvent embaucher en contrat de professionnalisation.
En cas de dcalage entre le requis et lacquis par rapport aux candidatures reues, les seniors bnficient
daide de formation spcifiques.
Suite une tude scientifique, il est dmontr que lon apprend tout ge.
Les modes dapprentissage dpendent de la personne et non pas de son ge
PIGES VITER
Attention : ne pas prendre de dcision au feeling
Attention : ne pas chercher conforter immdiatement mes impressions positives ou ngatives
Attention aux rponses trop tardives apportes aux candidats : les candidats peuvent ne plus tre
disponibles
Attention : ne pas attendre le candidat idal pour faire un choix. Une mthodologie applique au
recrutement permet doptimiser les facteurs de russite. Pour autant, le recrutement est une science
humaine qui comporte des alas.
Attention lutilisation des tests qui doivent tre des outils daide la dcision et non des outils
dvaluation.
2011
20
TAPE 5 . Dcider Comment sy prendre ?
Dcider, cest savoir conclure avec objectivit

Il faut comparer les informations obtenues lors de lentretien avec la grille danalyse de lentretien (cf fiche
pratique 5.1) et les critres du poste recherch.
Je constate lcart entre le candidat et :
-
le besoin
lvolution de lentreprise
Rpondre 3 types de questions :

-
le candidat est-il en mesure dassurer les missions du poste ?
le candidat correspond-il aux critres prioritaires et secondaires identifis lors du

diagnostic ?
les motivations du candidat sont-elles un plus ?
Je peux mappuyer galement sur des outils daides la dcision :

-
les tests psychotechniques
les mises en situation
la mthode des habilets
le contrle des rfrences.
Sappuyer sur des grilles a un triple intrt :

-
centrer son valuation sur des critres objectifs
comparer les candidatures
avoir un outil de liaison lorsque plusieurs personnes sont impliques dans le

processus de recrutement (personnes internes ou externes) et utiliser un langage
commun
2011
21
TAPE 5 . Dcider. Le regard senior
Points dappui :
-
PIGES VITER
-
2011
tudier les aides aux seniors (cf Fiche 5.3)

pour gagner toujours plus en objectivit : sappuyer sur des outils pertinents par
rapport au profil recherch
tre plusieurs dans le recrutement pour confronter les points de vue et limiter les apriori.
Attention ne pas attendre le candidat idal : aucun candidat nest parfait

Attention : le candidat parfait en entretien nest pas obligatoirement un parfait
collaborateur, do limportance de la priode dintgration
Attention : les seniors peuvent tre moins enclins comprendre et accepter la
passation de tests
22
TAPE 6 . Intgrer votre nouveau collaborateur Quelles questions se poser ?
En quoi lintgration fait-elle partie du process de recrutement ?

La priode dintgration est un indicateur dadaptation du candidat son poste de travail qui permettra de
confirmer ou non le recrutement (priode dessai) :
-
Cette tape me permet dvaluer de faon concrte et oprationnelle les capacits du

candidat retenu. Cest une mise en situation relle.
Je peux mesurer un ventuel diffrentiel entre ce qui a t apprci aux prcdentes

tapes du recrutement et la mise en pratique des comptences, des aptitudes, des
comportements et des motivations du collaborateur.
Je peux tester et avoir une vision au plus juste des performances relles du
collaborateur.

Quelles sont les conditions de russite de la priode dintgration ?
Une intgration russie ncessite quelle soit anticipe, planifie, ralise durant toute la priode dessai*.
Mettre en bonnes conditions le collaborateur dans lentreprise :
-
dployer des moyens pour faciliter sa prise de poste (accueil, informations sur le
mode de fonctionnement de lentreprise, visite entreprise et services, parrainage)
avoir de la visibilit sur ses russites et ses difficults : points davancements

rguliers, grille dapprciation
savoir proposer et ngocier un plan daction ajust chaque point davancement et

permettant la russite de la prise de poste. Chaque action ainsi mene doit tre
observable et mesurable.
Il sagit de garantir un contrat gagnant-gagnant et ainsi de prenniser le recrutement.

(*) : Rappel des priodes dessai dans la mtallurgie
Non cadres : Niveau I : 2 mois / Niveau III : 2 mois renouvelable 1 mois / Niveau IV : 3 mois renouvelable 1
mois / Niveau V : 3 mois renouvelable 2 mois
Cadres : 4 mois renouvelable 2 mois.
Et les seniors ?
La priode dessai est un sas de scurit la fois pour lemployeur et le candidat retenu. Cette priode
permet de vrifier ladaptation du candidat au poste et lentreprise et ses comptences techniques. Le
recrutement dfinitif ne se fait qu lissue de cette priode dessai.
Ainsi je peux ouvrir le recrutement des profils plus larges que le profil idal, car je peux mappuyer sur cette
priode pour accompagner le collaborateur et valuer son adaptation au poste.
2011
PIGES VITER
Attention ne pas sous estimer cette tape incontournable.
Attention ne pas se donner les moyens de favoriser la russite du candidat.
23
TAPE 6 . Intgrer Comment sy prendre ?
De manire gnrale, une intgration russie, cest :
2011
accueillir, informer, outiller

- entretien daccueil
- remise au candidat de tous les documents susceptibles de lui tre utiles le
premier jour : livret daccueil, convention collective, rglement intrieur
- visite de lentreprise, des services.
accompagner et soutenir le nouveau collaborateur

- parrainage, tutorat
raliser un tableau de bord adapt en fonction du profil du candidat retenu

avec le profil idal
- entretiens de suivi avec le responsable
- rajustement des plans daction et des moyens donner
24
TAPE 6 . Intgrer. Le regard senior
Points dappui :
Puisque jai dtermin trs prcisment la mission pendant la dure de la priode dessai avec les rsultats
attendus, je peux apprcier les aptitudes du senior telles que :
- son adaptation lentreprise, lquipe, son poste
- son sens de lorganisation
- sa facult apprendre ou se perfectionner sur un logiciel, une technique
particulire
- sa relation avec les clients (un senior rassure un client)
- son aptitude la conduite de projet ..
PIGES VITER
-
2011
Attention : ne pas tre dans le jugement htif : privilgier la posture daccompagnateur

tout au long de la priode dessai
25

Je dois embaucher un nouveau collaborateur : par o commencer ? quelles questions se
poser ?
Ai-je vraiment besoin de recruter ?
Je dois prendre en compte le contexte de mon besoin en recrutement :
- ai-je les moyens de recruter ?
- est-ce le moment de recruter dans lentreprise ?
- est-ce que la conjoncture sy prte ?
- est-ce un remplacement ponctuel / durable ? maladie, maternit, dmission, surcroit
dactivit
- est-ce une cration de poste ?
- est-il possible de rpartir diffremment les activits vises par une nouvelle
organisation ?

Une fois que je suis au clair sur les questions ci-dessus, comment procder pour dfinir le portrait robot de
mon besoin. Janalyse le besoin en termes de comptences, daptitudes et de motivations requises.
Je dois tablir le portait robot de mon besoin:
- quelles sont les missions du poste et les objectifs associs ?
- quelles sont les activits raliser ?
- quelles sont les responsabilits ?
- quel est le contexte relationnel du poste ? (nature des relations internes et externes)
A partir de cela jtablis le portait robot de mon candidat :
- quelles comptences et aptitudes attendues ?
- quelle autonomie ?
- quelle responsabilit ?
- quelle motivation ?
Pour rpondre lensemble de ces questions, je me centre sur les comptences* requises pour le poste,
les aptitudes* et les motivations* du candidat.
(*) : cf les dfinitions page 4
Et les seniors ?
Le respect de cette tape garantit de se centrer sur le besoin.
Ainsi on permet une ouverture sur lensemble des profils ce qui favorise en toute neutralit le recrutement
potentiel de seniors.
PIGES VITER
2011
Attention la tentation du clonage :

Eviter de recruter lidentique, sans mintresser au besoin
Trouver le clone : risque de se persuader que le clone est la bonne personne
Ne pas trouver le clone et perdre du temps sur le sourcing
Attention au drapage financier et temporel :
Se laisser entrainer dans des procdures longues et couteuses faute dun besoin imprcis
(cabinets de recrutement, agence demploi, chasseurs de ttes)
Attention aux a-priori notamment sur lge
Attention ne pas se centrer uniquement sur la personne mais bien partir du besoin.
26

Comment sy prendre ?
Pour dfinir le besoin, je dois prendre en compte les 4 variables suivantes :
lentreprise
le poste
le profil
le march
Toutes les informations recueillies me serviront prparer et

conduire lensemble des tapes du recrutement
En qualit de dcideur de lentreprise, je dois ncessairement tre associ cette tape
DIAGNOSTIC
Entreprise
Poste
Profil
March
A partir des
informations sur
mon entreprise, je
peux dfinir
pourquoi jai besoin
de recruter et dans
quel contexte je
recrute
Jidentifie les attendus

et le contenu du poste :
Je dtermine et hirarchise les

critres ncessaires la
russite dans le poste.
Ces critres doivent tre
observables, mesurables,
vrifiables, comparables
(lments factuels)
Au regard de toutes
ces informations, je
repre sil existe bien
un march interne /
externe, correspondant
mes besoins
cela me permet
de donner du
sens et
dobjectiver le
recrutement.
cela me permet de
dcrire le poste en
termes dobjectifs
quantitatifs /qualitatifs
cela mindique les

comptences et aptitudes
rechercher
Ne pas juger la personne

Mon entreprise
aujourdhui

Les missions lies au
besoin
Contexte relationnel et
managrial du poste
Critres contractuels du
poste
Elments
supplmentaires de
rflexion sur les
volutions possibles
2011
cela mindique o
je vais trouver les
profils
MAIS LA CANDIDATURE EN
ADEQUATION AU BESOIN
DEFINI.

Critres prioritaires de
recrutement- profil requis

Recrutement interne ou
externe ?

Critres complmentaires de
recrutement
27

Le regard senior
Points dappui :
Le senior est une ressource comme une autre partir du moment o son profil (comptences, aptitudes,
motivations) correspond ce que je recherche.
Un profil senior peut toujours correspondre mon besoin et disposera datouts supplmentaires, si je
recherche :
une exprience confirme : connaissances et mthodologies spcifiques, matrise

dun mtier, dun environnement de travail
une maturit professionnelle (pondration dans lquipe)
une stabilit et une disponibilit au travail
des comptences en matire de pilotage de projet, relation client et dorganisation
PIGES VITER
Attention aux discriminations positives ou ngatives envers les seniors :

Ne pas orienter la description de lemploi ni pour lgitimer exclusivement le recrutement dun senior, ni pour
viter de le recruter.
Larticle L. 1132-1 du code du Travail dispose en effet quaucune personne ne peut tre carte dune
procdure de recrutement ou de laccs un stage ou une priode de formation en entreprise en raison de
son ge.
Attention aux ides reues :

-
par exemple, un senior ne peut tre dbutant : FAUX, dans le cadre dune reconversion
professionnelle
un senior ne peut tre pro-actif : FAUX lexprience peut tre un atout supplmentaire pour
faire des propositions et prendre des initiatives
un senior na pas envie dapprendre : FAUX la curiosit na pas dge mais il apprend de
faon diffrente
2011
28
TAPE 2 . Communiquer Quelles questions se poser ?

Comment je peux faire connaitre mon besoin en recrutement et attirer des candidatures
pertinentes ?
Les questions que je dois me poser en priorit :
- Qui peut maider (Branche, services spcialiss, Ple Emploi, )
- Comment rdiger une offre (interne / externe) ?
- A partir de quels supports je communique ?
- Qui reoit les candidatures, qui les traitent ?
- Quels sont les profils de candidats que je recherche ?
- Quel type de public, je vise (jeunes diplms, premire exprience valide, expert dans le mtier,) ?
- Quelle image employeur je souhaite donner de mon entreprise ?
- Quel est le message que je souhaite communiquer auprs les candidats pour les attirer ?

Comment identifier les supports (presse, internet) qui vont me permettre de trouver le plus grand nombre de
candidats qui correspondent mon besoin ?
Une bonne communication de recrutement suppose un contenu efficace et des supports adapts :
-
Savoir rdiger une petite annonce qui respecte les obligations lgales.
(cf. Fiches pratiques 2.1 & 2.2 : Rdiger une Offre dEmploi).
Planifier, quand cela est possible, lensemble des oprations de communication le plan
mdia : jlabore et je planifie lensemble des oprations de communication, tel que
le choix de diffuser sur la presse crite, Internet, radio, tv
participer des vnements (salons, forums, chat ).

(cf. Fiche pratique 2.6 : Comment laborer un plan mdia)
Et les seniors ?
Etre attentif au choix des supports utiliss pour faire paratre une offre de recrutement (internet,
presse locale.)
Respecter les obligations lgales en matire de non discrimination.
2011
PIGES VITER
Attention : ne pas tre monocanal. Il sagit de choisir le support en fonction du profil recherch et non
par rapport sa propre vision et a priori :
Lusage du web peut attirer les passionns dinternet ou au contraire carter certaines
populations qui ne sont pas encore sensibilises et familiarises ce type de support
Le prix de lachat despace dans des supports mdias ne constitue pas une garantie de retour
sur investissement (une annonce passe dans un mdia national correspond-elle mon
besoin de recrutement sur un plan rgional ?)
29
TAPE 2 . Communiquer Comment sy prendre ?
En mappuyant sur ltape 1, jidentifie le meilleur moyen dattirer des candidatures pertinentes en fonction de
mes moyens (matriels, humains, financiers, ) et de mes contraintes (urgence du recrutement, ).
Je prvoie une dure de diffusion de loffre de deux semaines minimum. Cest pendant cette priode
que les meilleures candidatures parviennent lentreprise.
Je choisis une priode de diffusion en tenant compte de la disponibilit des candidats (viter une
diffusion en priode de ponts ou de vacances).
Je repre les supports les mieux adapts pour trouver mes candidats et minforme sur les zones
couvertes par chaque support, des cots des annonces...
Je peux me faire aider pour tout ou partie sur cette tape. Je peux faire appel des institutions,
comme Ple Emploi, lAPEC, la branche professionnelle et des agences de communication
spcialises en recrutement, des sites internet (spcifiques branches, Cadremploi, Apec, Monster)
qui prendront en charge la rdaction et la diffusion de lannonce.
Je peux faire connatre le besoin de mon entreprise par le bouche oreille .
Comment recruter par internet

Attention toutes les populations ne sont pas habitues aller sur internet.
Aujourdhui, en fonction des postes que jai pourvoir, il est important de pouvoir communiquer par
internet.
Internet offre des fonctionnalits qui nexistent pas sur les supports traditionnels. Au-del de la diffusion
des offres, il permet un dialogue distance avec les candidats (change de mails, envoie de
questionnaire, de formulaires de candidatures).
On peut, par exemple, partir dune offre demploi tablir un lien avec un questionnaire auquel le candidat
pourra rpondre en ligne. Ce questionnaire pourra alors se substituer lenvoi du CV et de la lettre de
motivation
(Cf Recruter sans CV Fiche 5.2).
2011
30
TAPE 2 . Communiquer Le regard senior
Je cherche recruter un snior et je choisis un support de communication qui va me permettre

dentrer en contact avec cette tranche dge.
En fonction du poste pourvoir (Employ-Agent Matrise-Cadre), je dois identifier les mdias les plus
adapts (PQR, Internet, Bourse de lEmploi UIMM, )
Les employs, les techniciens et les cadres sont plus familiariss internet. Toutefois les seniors
ouvriers et les populations moins qualifies utilisent moins ou peu internet.
2011
PIGES VITER
Attention : chaque support a sa tranche dge favorite. En gnral, les supports choisis sont plutt lus
par les tranches dges intermdiaires ou jeunes.
Attention : je dois respecter les obligations lgales notamment en termes de non-discrimination.
31
TAPE 3 . Trier les candidatures Quelles questions se poser ?

Je dois tudier puis rpondre TOUTES les candidatures reues : par o commencer ? quelles
questions se poser ?
Je dois prendre en compte les critres dfinis ltape 1 pour hirarchiser les dossiers de candidatures que
ltape 2 a suscites.
- comment je procde pour analyser les cv ?
- ai-je une grille de lecture ?
- est-ce que je ralise une prslection tlphonique ? si oui, pourquoi ?

Comment procder pour qualifier les candidatures?
Je dois raliser une slection des candidatures en plusieurs phases :
-
Tri de CV (candidatures pour lesquels les critres prioritaires et objectifs sont

satisfaits, partiellement satisfaits ou majoritairement non satisfaits)
Entretien tlphonique ventuel: non pas pour valuer les comptences mais pour
valider les critres objectifs dune candidature tels que la mobilit, la rmunration,
(dans le cas o je dois traiter un nombre important de candidatures recevoir en
entretien)
Rponse aux candidats en fonction de mon tri (refus, attente, ou convocation en
entretien)
Je dois donc tablir une grille de tri (fiche 3.1) base sur des critres prioritaires et secondaires afin dtre en
mesure de :
- Ventiler les candidatures avec quit et objectivit (candidats recevoir en entretien ;
candidats en attente ; candidats non retenus)
- Argumenter ma rponse
Je peux mappuyer sur cette mme grille pour analyser les CV et mener un entretien tlphonique.
Et les seniors ?
A cette tape, il est ncessaire de ne pas se laisser influencer par lge et la photo sur le CV afin de rester
impartial. Ainsi, je pourrais donner suite des candidatures seniors si elles rpondent aux critres dfinis.
PIGES VITER
Attention : ne pas sattendre ce quun candidat excelle sur tous les critres
Attention : le volume des candidatures ne prsuppose pas de la qualit
- ne pas se dcourager si jai peu de candidatures (revoir ltape 2 : communication
recrutement)
- ne pas se dcourager si jai un trop grand nombre de candidatures (se centrer sur les
critres dfinis en filtrant avec un entretien tlphonique)
.
Attention aux candidatures sans rponse : il est important dapporter une rponse quelle quelle soit toute
candidature par respect du candidat et de limage de lentreprise.
2011
32
Une organisation mthodique me permettra de gagner du temps :

1/ Hirarchiser les candidatures :
Prioritairement aux critres dfinis ltape 1
Au regard des lments tels que mobilit, prtention salariale
A lexprience, la formation complmentaire pouvant tre utiles dans lemploi.
2/ Lapprciation sur chacun des critres doit tre associe des lments factuels, mesurables, vrifiables,
comparables afin danalyser les cv, comme par exemple, les indicateurs de performance (volume, budget,
effectif, atteinte des objectifs, accroissements)
RAPPEL :
Le soin apport lanalyse du besoin et la dfinition des critres ltape 1 sera le garant dune bonne
communication et un apport essentiel la slection des candidats.
2011
33
Lentretien tlphonique ventuel :

lentretien tlphonique (qui nest pas une obligation) me permet de contacter rapidement les candidats qui ne
sont pas longtemps disponibles sur le march et/ou de complter des critres essentiels tels que la mobilit
gographique et le salaire propos.
Prconisations de lentretien tlphonique :
- valider les points techniques
- sassurer de la disponibilit.
Attention : dans le cadre dune pnurie demploi, la rapidit de prise de contact est fondamentale pour
capter mes candidats.
Lentretien tlphonique peut tre dterminant mais ne peut se substituer un entretien de face face mme
bref.
Un entretien tlphonique prend 10 30 minutes en fonction du profil (et des critres objectifs valider) :
Accueillir
-
Se prsenter et vrifier la disponibilit du candidat pour la dure de lentretien.

Vrification des conditions de ralisation de lentretien tlphonique (cadre,
disponibilit) - proposer de rappeler ultrieurement si ncessaire. Les conditions de
ralisation influent sur la pertinence des informations que je vais recueillir
Rappeler loffre si ncessaire : vrifier lintrt de poursuivre lentretien tlphonique
Fixer lobjectif de lentretien tlphonique : recueillir des informations

complmentaires sur la candidature et vrifier lintrt de la personne pour le poste.
Prciser le droulement : Attente de rponse des questions directives et cibles.
Questionner pour valider ladquation de la candidature avec les critres prioritaires du poste
(Cf : Fiche pratique n3.1)
Comparer les candidatures partir de la grille de slection .

Analyser et comparer les profils des candidats en fonction des critres objectifs. Retenir les candidatures
les plus pertinentes par rapport au besoin
Conclure lentretien tlphonique :

- Rponses immdiates par tlphone :
Convocation lentretien : si le profil du candidat correspond aux critres
recherchs et valu cette phase.
Rponse diffre : si le profil du candidat ncessite une analyse plus
approfondie et une comparaison avec dautres candidats.
Rponse ngative : si le profil du candidat ne correspond pas aux critres
prdfinis.
2011
34
TAPE 3 . Trier les candidatures Le regard senior
Points dappui :
Rester sur des mots clefs : nature exprience, comptences recherches
Se concentrer sur les lments objectifs, factuels tant quantitatifs que qualitatifs
PIGES VITER
Attention ne pas se dcider sur lge et sur la photo
Attention ne pas trop juger sur la forme en fonction des mthodes de recrutement :
- les jeunes sont familiers linternet (utilisation des jobboards), aux sms, aux
rseaux sociaux (Viadeo, Linked In..).
- les seniors sont plus enclins rdiger une candidature par crit, consulter les
annonces sur les journaux (PQR : presse quotidienne rgionale)
2011
35
Je mne un entretien afin de recueillir des informations sur le candidat et de lvaluer. Pour se
faire 70 % du temps de parole doit tre rserv aux candidats.
Comment je my prends pour inciter le candidat sexprimer ?

Comment je prpare mon entretien ?
Comment je commence un entretien ?
Quelles en sont les diffrentes tapes dun entretien ?
Quelles sont les informations que je cherche obtenir ?
Comment je conclus un entretien ?
Comment je rdige un compte-rendu dentretien ?

Avant : prparer son entretien
Je prends le temps de relire attentivement le dossier du candidat.
Je prpare des questions lavance portant sur les points du CV que je souhaite approfondir avec le
candidat.
En entretien :
Jexplore les expriences passes du candidat
Je questionne, jcoute
Pour faire parler le candidat en entretien, je dois matriser les techniques de questionnement et tre
totalement son coute.
(Cf Fiche n 4.1 Amliorer sa technique de questionnement , Fiche n4.2 Amliorer son
coute )
Janalyse les comptences techniques du candidat
Je teste sa motivation pour le poste propos
Aprs : la synthse de lentretien
Le recrutement ne sachve pas avec la fin de lentretien. Je dois prendre un temps de rflexion avant
de prendre ma dcision de recruter.
Si dans le cadre de mon recrutement, plusieurs personnes de lentreprise interviennent, je dois prvoir
un temps de concertation pour recueillir lensemble des avis.
Cette prise de distance par rapport lvnement est extrmement importante, elle permet de :
pondrer et de relativiser certaines informations,
dgager les lignes de forces de lentretien,
dcouvrir des non-dits et les silences passs inaperus,
faire voluer la conception du poste.
Nous vous proposons avec la Fiche 4.8 , un exemple de synthse dentretien.
2011
36
Et les seniors ?
Conduire un entretien avec un snior ncessite quelques prcautions surtout lorsque le
recruteur est nettement plus jeune que le candidat
on risque de tomber trs vite dans le conflit de gnration li une reprsentation fausse de
la part des sniors et de la part des recruteurs..
Quest-ce quun snior me renvoie comme reprsentations si je suis plus jeune que lui / Questce que je renvoie au snior, si je suis plus jeune que lui ?
2011
PIGES VITER
Attention : ne pas se laisser impressionner par le charisme et /ou le bagout du candidat
Attention : ne pas se rfugier derrire des rponses videntes mais oser poser les questions en lien
avec les critres dfinis ltape 1.
37
TAPE 4 . Conduire un entretien Le regard senior
Certaines questions risquent galement de paratre dplaces ou incongrues lorsquelles sont

adresses un senior :
lui demander de retracer une carrire dune trentaine dannes risque, par exemple, de
se rvler fastidieux et inefficace.
= > Il peut sembler plus intressant de lui demander de choisir parmi ses multiples
expriences, celle qui est la plus directement en lien avec le poste propos.
Dune faon gnrale, on recommande de centrer lentretien avec un senior sur linvestigation des
comptences.
On privilgiera, mme si lon touche l aux limites de lentretien, les mthodes de recrutement par
simulation.
La slection des candidats se fera alors sur la base des aptitudes rvles par des tests, des
valuations en milieu professionnel, en coopration avec des intermdiaires du march de lemploi
(ex : Ple Emploi).
LAssessment Center (ou mise en situation) est une variante de la pratique prcdente : la slection
se fait sur la base des aptitudes rvles par des mises en situation dans un centre dvaluation.
2011
PIGES VITER
Attention ne pas se focaliser sur les diplmes : les connaissances utiles lemploi ne sont pas lies
au diplme, surtout pour les plus anciens.
Attention : la premire impression peut tre trompeuse. Rester concentr sur linvestigation des
comptences.
Attention : lattitude dans lentretien nest pas forcment le reflet de lexprience ou de la comptence
dans le mtier. Certains seniors nont jamais eu faire face un entretien de recrutement. Certains
seniors sont dbutants en entretien de recrutement.
Ils ne savent pas mettre en avant leur expertise et peuvent tre dstabiliss par la situation dentretien.
38
TAPE 5 . Dcider Quelles questions se poser ?
Comment comparer les candidats finalistes pour prendre une dcision ?

-
Quels sont les profils les plus en adquation avec mon entreprise ?
Quelles sont les conditions de russite dune bonne dcision pour mon entreprise ?
Quels sont les outils la dcision complmentaires lentretien ?

-
Pour comparer je dois mappuyer sur lensemble des notes et lments recueillis au
cours de la procdure afin :
o
davoir une vision objective, centre sur les faits de chaque candidat
de pouvoir mesurer leur adquation au poste sur chaque critre
Si cela est insuffisant je peux mappuyer sur dautres outils de dcision
Je peux approfondir la connaissance concernant les aptitudes du candidat en

associant diffrents outils de recrutement : entretiens, tests, mise en situation
Joptimise si plusieurs personnes sont impliques dans le process et confrontent leur

avis : directeur de lentreprise, RRH, N+1 du futur collaborateur, cabinets extrieurs
Pour prendre ma dcision, je projette dans lentreprise court, moyen, long terme
Et les seniors ?
Les entreprises qui recrutent des seniors peuvent bnficier daides lembauche, daide la formation de la
branche, et peuvent embaucher en contrat de professionnalisation.
En cas de dcalage entre le requis et lacquis par rapport aux candidatures reues, les seniors bnficient
daide de formation spcifiques.
Suite une tude scientifique, il est dmontr que lon apprend tout ge.
Les modes dapprentissage dpendent de la personne et non pas de son ge
PIGES VITER
Attention : ne pas prendre de dcision au feeling
Attention : ne pas chercher conforter immdiatement mes impressions positives ou ngatives
Attention aux rponses trop tardives apportes aux candidats : les candidats peuvent ne plus tre
disponibles
Attention : ne pas attendre le candidat idal pour faire un choix. Une mthodologie applique au
recrutement permet doptimiser les facteurs de russite. Pour autant, le recrutement est une science
humaine qui comporte des alas.
Attention lutilisation des tests qui doivent tre des outils daide la dcision et non des outils
dvaluation.
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TAPE 5 . Dcider Comment sy prendre ?
Dcider, cest savoir conclure avec objectivit

Il faut comparer les informations obtenues lors de lentretien avec la grille danalyse de lentretien (cf fiche
pratique 5.1) et les critres du poste recherch.
Je constate lcart entre le candidat et :
-
le besoin
lvolution de lentreprise
Rpondre 3 types de questions :

-
le candidat est-il en mesure dassurer les missions du poste ?
le candidat correspond-il aux critres prioritaires et secondaires identifis lors du

diagnostic ?
les motivations du candidat sont-elles un plus ?
Je peux mappuyer galement sur des outils daides la dcision :

-
les tests psychotechniques
les mises en situation
la mthode des habilets
le contrle des rfrences.
Sappuyer sur des grilles a un triple intrt :

-
centrer son valuation sur des critres objectifs
comparer les candidatures
avoir un outil de liaison lorsque plusieurs personnes sont impliques dans le

processus de recrutement (personnes internes ou externes) et utiliser un langage
commun
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TAPE 5 . Dcider. Le regard senior
Points dappui :
-
PIGES VITER
-
2011
tudier les aides aux seniors (cf Fiche 5.3)

pour gagner toujours plus en objectivit : sappuyer sur des outils pertinents par
rapport au profil recherch
tre plusieurs dans le recrutement pour confronter les points de vue et limiter les apriori.
Attention ne pas attendre le candidat idal : aucun candidat nest parfait

Attention : le candidat parfait en entretien nest pas obligatoirement un parfait
collaborateur, do limportance de la priode dintgration
Attention : les seniors peuvent tre moins enclins comprendre et accepter la
passation de tests
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TAPE 6 . Intgrer votre nouveau collaborateur Quelles questions se poser ?
En quoi lintgration fait-elle partie du process de recrutement ?

La priode dintgration est un indicateur dadaptation du candidat son poste de travail qui permettra de
confirmer ou non le recrutement (priode dessai) :
-
Cette tape me permet dvaluer de faon concrte et oprationnelle les capacits du

candidat retenu. Cest une mise en situation relle.
Je peux mesurer un ventuel diffrentiel entre ce qui a t apprci aux prcdentes

tapes du recrutement et la mise en pratique des comptences, des aptitudes, des
comportements et des motivations du collaborateur.
Je peux tester et avoir une vision au plus juste des performances relles du
collaborateur.

Quelles sont les conditions de russite de la priode dintgration ?
Une intgration russie ncessite quelle soit anticipe, planifie, ralise durant toute la priode dessai*.
Mettre en bonnes conditions le collaborateur dans lentreprise :
-
dployer des moyens pour faciliter sa prise de poste (accueil, informations sur le
mode de fonctionnement de lentreprise, visite entreprise et services, parrainage)
avoir de la visibilit sur ses russites et ses difficults : points davancements

rguliers, grille dapprciation
savoir proposer et ngocier un plan daction ajust chaque point davancement et

permettant la russite de la prise de poste. Chaque action ainsi mene doit tre
observable et mesurable.
Il sagit de garantir un contrat gagnant-gagnant et ainsi de prenniser le recrutement.

(*) : Rappel des priodes dessai dans la mtallurgie
Non cadres : Niveau I : 2 mois / Niveau III : 2 mois renouvelable 1 mois / Niveau IV : 3 mois renouvelable 1
mois / Niveau V : 3 mois renouvelable 2 mois
Cadres : 4 mois renouvelable 2 mois.
Et les seniors ?
La priode dessai est un sas de scurit la fois pour lemployeur et le candidat retenu. Cette priode
permet de vrifier ladaptation du candidat au poste et lentreprise et ses comptences techniques. Le
recrutement dfinitif ne se fait qu lissue de cette priode dessai.
Ainsi je peux ouvrir le recrutement des profils plus larges que le profil idal, car je peux mappuyer sur cette
priode pour accompagner le collaborateur et valuer son adaptation au poste.
2011
PIGES VITER
Attention ne pas sous estimer cette tape incontournable.
Attention ne pas se donner les moyens de favoriser la russite du candidat.
42
TAPE 6 . Intgrer Comment sy prendre ?
De manire gnrale, une intgration russie, cest :
2011
accueillir, informer, outiller

- entretien daccueil
- remise au candidat de tous les documents susceptibles de lui tre utiles le
premier jour : livret daccueil, convention collective, rglement intrieur
- visite de lentreprise, des services.
accompagner et soutenir le nouveau collaborateur

- parrainage, tutorat
raliser un tableau de bord adapt en fonction du profil du candidat retenu

avec le profil idal
- entretiens de suivi avec le responsable
- rajustement des plans daction et des moyens donner
43
TAPE 6 . Intgrer. Le regard senior
Points dappui :
Puisque jai dtermin trs prcisment la mission pendant la dure de la priode dessai avec les rsultats
attendus, je peux apprcier les aptitudes du senior telles que :
- son adaptation lentreprise, lquipe, son poste
- son sens de lorganisation
- sa facult apprendre ou se perfectionner sur un logiciel, une technique
particulire
- sa relation avec les clients (un senior rassure un client)
- son aptitude la conduite de projet ..
PIGES VITER
-
2011
Attention : ne pas tre dans le jugement htif : privilgier la posture daccompagnateur

tout au long de la priode dessai
44
seniors
Partie II:
Fiches pratiques
2011
45

Fiche pratique 1.1 : Mon entreprise aujourdhui (1/2)
Activits, mtier de base, volutions prvisibles
Contexte impliquant mon besoin de recrutement

(remplacement suite un dpart, choix stratgiques, positionnement sur mon march, sant financire, projets
de dveloppement )
Objectifs du recrutement
(rsultats attendus, ce qui doit tre ralis et ne peut actuellement pas ltre)
2011
46

Fiche pratique 1.1 : Mon entreprise aujourdhui (2/2)
Les facteurs dattractivit de mon entreprise et du poste
Prendre quelques instants pour reprer les forces et faiblesses de ma proposition aux candidats.
Cette analyse maidera notamment rdiger une annonce la fois synthtique et attractive et mieux
prsenter le recrutement au moment des entretiens.
2011
Les facteurs dattractivit de lentreprise
Les contraintes de lentreprise
Les facteurs dattractivit du poste
Les contraintes du poste
47

Fiche pratique 1.2 : Les missions lies au besoin (poste)
Jcris des phrases synthtiques et prcises articules autour de verbes daction.
Exemple : Etudier, concevoir des quipements de production industrielle assiste par ordinateur
1- Premire mission / activit

-
objectifs, rsultats attendus
% a approximatif de temps de travail imparti cette mission / activit
2- Deuxime mission / activit

-
% approximatif de temps de travail imparti cette mission / activit
3- Troisime mission / activit

-
4- Autre mission / activit
2011
48

Fiche pratique 1.3 : Contexte relationnel et managrial du poste
Positionnement dans lorganigramme, responsable hirarchique, quipe manager

(autonomie de dcision, libert daction...)
Relations internes transversales ou fonctionnelles (autres services, quipes, projet...)
Relations externes (clients, institutions, fournisseurs)
Difficults prvisibles (hritage de lancien dtenteur du poste, rsistance au changement de

collaborateurs)
2011
49

Fiche pratique 1.4 : Critres prioritaires de recrutement - profil requis
Pour dcrire les comptences ncessaires, reprendre le descriptif des missions et leur hirarchisation (fiches
pratiques 1.1 et 1.2) et aprs analyse en dduire, les comptences ncessaires : connaissances, savoir-faire,
comportements professionnels...
Comptences ncessaires
1-
Expertise
Maitrise
Notion
2-
Expertise
Maitrise
Notion
3-
Expertise
Maitrise
Notion
4-
Degr dexigence
essentiel ou
souhaitable
Niveau
Expertise
Maitrise
Notion
Expertise
5-
Maitrise
Notion
2011
50

Fiche pratique 1.5 : Critres complmentaires de recrutement
Aprs avoir dfini les critres prioritaires de comptences (cf. fiche 1.4), jen dduis les types de formation ou
dexprience pouvant convenir.
Je dispose dune grille de rfrence pour toutes les prochaines tapes.
Elments prioritaires
Elments secondaires
Expriences (ralisations,
secteurs dactivit, type
dentreprise .)
Formation
(nature et niveau)
Autres critres
2011
51

Fiche pratique 1.6 : Critres contractuels du poste
Donnes contractuelles
Localisation du poste (base gographique, rayon dactivit, dplacement prvoir, )
Contrat et dure (CDD, CDD Senior*, CDI, Interim, Dynamicadre *, )
Rmunration (fixe, intressement, avantages, )
Elments complmentaires (travail de nuit, travail post, dplacements frquents.)
Autres informations :
A explorer
Dispositif dintgration envisageable (Contrat de professionnalisation, accompagnement,...)
Amnagement possible dhoraire (temps partiel, tltravail, alternance, ...
* Description des dispositifs dans ltape 5 - Dcider Fiche pratique n 5.3
2011
52

Fiche pratique 1.7 : Recrutement interne ou externe ?
Elments de dcisions susceptibles de favoriser un recrutement en interne ou en externe :
Interne
- Capitalisation de la comptence
- Recrutement sur le cur de mtier de
Externe
- Ncessit de rpondre un
dveloppement rapide de lentreprisse
- Besoin de renforcer la diversit
lentreprise
- Pnurie de comptences externes
- Absence de comptences internes

mobilisables
Recrutement interne : quelquun dans mon entreprise a-t-il le profil ou le potentiel ?

Si, oui entamer une procdure interne de validation et de formation ventuelle complmentaire et suivre ltape 4
suivante.
Recrutement externe : poursuivre ltape 2.
2011
53

Fiche pratique 1.8 : Elments supplmentaires de rflexion sur les volutions
possibles
Reprer les volutions possibles afin de mieux cerner les contours du poste. Cela me permet galement de
mieux prparer la prsentation du poste aux candidats
2011
Evolutions du poste :
Parcours possibles du candidat au sein de lentreprise, aprs 2 3 ans dans le poste :
Ce que le candidat pourra valoriser sur le march dans 3 5 ans :
54
TAPE 2 . Communiquer Fiche pratique

Fiche 2.1 Rappels juridiques
Une offre ne peut tre diffuse que si jai un rel besoin et donc un poste pourvoir :
Avoir pris connaissance des articles L 5331-2 et L 5331-3 du Code du travail et garantir en particulier que
l'offre d'emploi dont vous demandez la mise en ligne et/ou la publication ne comporte pas d'allgations
fausses ou susceptibles d'induire en erreur , et portant en particulier sur un ou plusieurs lments suivants :
1) l'existence, le caractre effectivement disponible, l'origine, la nature et la description de l'emploi ou du
travail domicile offert,
2) la rmunration et les avantages annexes proposs,
3) le lieu du travail " (extrait de l'article L 5331-3 du Code du travail) .
Avoir pris connaissance et vous engager respecter la Dlibration CNIL n02-017 du 21mars 2002 relative
aux oprations de recrutement, le Communiqu CNIL du 21/02/2003 ainsi que la Loi du 06/01/1978 (modifie)
relative l'informatique, aux fichiers et aux liberts, notamment sur l'interdiction de se constituer des fichiers
de candidatures sur la base d'une offre d'emploi fictive .
Je dois respecter les critres suivants relatifs la non discrimination :

Avoir pris connaissance des termes de l'article L 1132-1 du Code du travail, ainsi que L 225-1 et L 225-2 du
Code Pnal aux termes desquels il est interdit de subordonner une offre d'emploi, une demande de stage ou
une priode de formation en entreprise une condition fonde sur une distinction entre les personnes
physiques raison :
- de leur origine,
- de leur sexe,
- de leur situation de famille,
- de leur apparence physique,
- de leur patronyme,
- de leur tat de sant,
- de leur handicap,
- de leurs caractristiques gntiques,
- de leurs murs,
- de leur orientation sexuelle,
- de leur ge,
- de leurs opinions politiques,
- de leurs activits syndicales,
- de leur appartenance ou de leur non-appartenance, vraie ou suppose, une ethnie, une nation, une
race ou une religion dtermine.
Respecter les principes destins protger les droits du candidat l'embauche et s'engager ce que l'offre ne
comporte pas de mentions fondes sur des discriminations interdites.
2011
55

Fiche 2.2 Rdiger une offre Fond et Forme (1/2)
Suggestions de rdaction doffre sur les bases habituellement constates :
Le bandeau
Il doit comprendre :
Lintitul du poste
Etre attentif aux termes utiliss : ils motivent ou pas la lecture de lannonce. Surtout il doit
correspondre aux mots cls utiliss par les candidats que je souhaite attirer.
La localisation gographique :
Prciser demble la localisation gographique du poste : je peux indiquer un lieu prcis (ville ou
arrondissement), un secteur gographique (notamment pour les commerciaux qui couvrent une zone
dtermine)
La localisation constitue souvent un critre dterminant pour les candidats. Ne pas omettre dindiquer
dans le texte de loffre la frquence des dplacements, sil y en a.
Premire information lue par les candidats, la qualit du bandeau conditionne :
Laudience que va rencontrer lannonce

La qualit dattention des lecteurs
Le Texte
Le texte de loffre, est en gnral structur en 4 ou 5 parties distinctes :
2011
La Prsentation assez brve de lentreprise (effectif, CA, secteur dactivit, produits, clients,
organisation, projets en cours, taille du service, ) et de la finalit du recrutement (remplacement,
cration de poste)
Les Missions proposes et dfinies ltape 1 : partie centrale de loffre, elle comporte des lments
cls qui permettent aux candidats de se projeter dans le poste :
- Les tches effectuer, le primtre dintervention
- Les responsabilits managriales
- Les conditions dexercice
- Les relations internes /externes
- Les moyens mis disposition : humains, matriels, financier
56

Fiche 2.2 Rdiger une offre Fond et Forme (2/2)
Le Profil recherch (voir Fiches 1.4 & 1.5 )

Rappel : rsum des comptences ncessaires et du type de formation, dexprience pouvant convenir
La rmunration / La nature du contrat de travail
Ne pas hsiter lindiquer si cest possible. Cest un repre important pour les candidats qui,
au-del de laspect purement financier, vont pouvoir en dduire dautres informations : les
enjeux exacts du poste, le niveau de rsultats attendus, la part de responsabilits.
Indiquer une fourchette de salaire
Des complments de rmunrations lies la fonction peuvent ventuellement tre voqus
La nature du contrat : CDI ou CDD
Les moyens de dposer sa candidature
2011
Fournir aux candidats le moyen prcis denvoyer sa candidature.
Si jai plusieurs canaux de diffusion doffre (presse, sites demplois ), je donne une rfrence prcise
pour chaque support afin dvaluer la volumtrie et la pertinence des candidatures pour chaque
support.
Si jai plusieurs canaux de rception de candidatures (courrier, e-mail), je dois prvoir un moyen de les
centraliser auprs dune seule personne.
Donner le nom de la personne qui soccupe de la centralisation des candidatures, plutt quune
fonction, ajoute une dimension humaine.
Enfin, mme si cela semble vident, il est souvent utile de vrifier que les coordonnes que jai
fournies sont exactes.
57

Fiche 2.3 Les supports traditionnels : presse /radios
Le choix du support doit tre cohrent avec lemploi et la population cible.

Il existe diffrents types de presse au niveau national et rgional tels que :
Presse quotidienne
Presse hebdomadaire
Presse grand public
Presse spcialise
Presse professionnelle.
Un autre support mdia, auquel il est intressant de faire appel est la radio. On distinguera :
Radio nationale
Radio locale
Rappels :
Les supports sont lus et perus diffremment selon les publics.
Exemple : un ouvrier lira plus volontiers la presse locale gratuite, rgionale que des presses plus spcifiques
Usine Nouvelle ou gnrales telles que le Monde, LExpress.
Il coutera plus facilement une radio locale que des radios nationales quelles quelles soient.
En rsum : en ce qui concerne les diffrents types de presse, je choisis le support le plus adapt la
communication de mon besoin.
Plus le besoin est spcifique, plus la cible est troite, plus la stratgie de communication doit panacher les
moyens.
2011
58

Fiche 2.4 Lvnementiel de recrutement (salon, forum )
En complment des approches classiques et en fonction de la nature de mon besoin, je peux participer un
vnement de proximit pour identifier mes futurs collaborateurs implants dans ma rgion.
Ma participation un salon, un forum de lemploi me permet :
dacclrer mes recrutements en rencontrant des candidats intresss par le secteur d'activit de mon
entreprise ou une fonction en particulier
de gagner du temps en effectuant des pr-entretiens
daugmenter ma visibilit au niveau rgional en communiquant sur mon entreprise et de dvelopper

ainsi mon image
Il existe diffrents types de salons :
2011
spcialiss par mtier : Midest, Qualitech, Interclima, Simodec, Euro-Assemblage
salon gnralistes : organiss par les collectivits, les branches ou fdrations professionnelles, les
intermdiaires de lemploi tels que Ple Emploi, Apec.
59

Fiche 2.5 Recruter par internet (1/2)
Suggestions :
Diffuser ses offres sur Internet
Internet simpose comme le support de recrutement incontournable pour trouver de nouveaux collaborateurs :
gain de temps, largissement des contacts, sduction des jeunes candidats.
Sur Internet, loffre demploi peut se crer et se diffuser de multiples manires.
Grce lutilisation des liens, internet permet, partir de mon offre, de renvoyer sur la prsentation de ma
socit de mon site internet.
Cest une source dinformation supplmentaire pour les candidats. Do limportance de soigner la prsentation
de lentreprise sur le site web.
Le site Internet de mon entreprise

Cest lun des moyens les plus simples pour faire savoir que je recrute. Je peux ouvrir une rubrique spciale
recrutement pour :
-
diffuser mes offres demploi
proposer un formulaire pour postuler en ligne
traiter les dossiers de candidature en ligne
Comment intituler mon espace de recrutement ? Offres demploi , Recrutement , On recrute ,

Rejoignez-nous sont les dsignations les plus frquemment rencontres. Tout dpend du ton que je veux
donner mon site, le Rejoignez-nous tant le plus convivial.
Les sites emploi

Contrairement aux grandes socits, les sites Internet des TPE PME peuvent souffrir dun manque de
visibilit auprs de candidats potentiels. Il ne faut donc pas se limiter la publication doffres sur mon site,
sous peine de manquer cruellement de candidatures. La solution peut tre le recours aux sites spcialiss
dans la mise en relation recruteurs / candidats. L, je bnficierai doutils de recrutement performants et dune
plus grande visibilit.
Deux possibilits :
2011
la publication dannonces
la consultation de CV : les sites internet demploi ont des bases de CV qui sont mises jour trs
rgulirement. Parfois, un simple abonnement de consultation de ces bases peut largement suffire
une opration de recrutement.
60

Fiche 2.5 Recruter par internet (2/2)
Les sites emploi (suite)

Aujourdhui, la plupart de ces sites proposent des candidatures en push, qui me sont envoyes directement
dans ma bote email.
Bien sr, je peux combiner publication dannonces et accs aux bases de CV.
On distingue sites gnralistes et sites spcialiss (par secteur, par rgion, par catgorie socioprofessionnelles ) : ils ont chacun leurs avantages et leurs inconvnients.
Sur les sites gnralistes, je toucherais davantage de candidats mais le risque, cest de perdre du temps
trier les profils trop loigns de mes besoins.
Sur les sites spcialiss, je restreins le champ de recherche. Les candidatures sont moins nombreuses,
mais correspondent mieux mes attentes.
Exemples de sites :
gnralistes : sites professionnels et sites d'organisations professionnelles : www.industrie-recrute.com
spcialiss : pour les cadres : http://www.apec.fr ; http://www.cadresonline.com ;

http://www.cadremploi.fr Par rgion :http://www.regionsjob.com
A connatre aussi, le site de lassociation des professionnels de lemploi sur Internet :
http://www.appei.net
Rappels :
A titre dexemple, un ouvrier spcialis senior lira plus facilement les supports de presse papier et un jeune
ouvrier accdera galement internet.
Un cadre tudiera plus aisment tous types de supports et de presses pour identifier des annonces qui lui
correspondent.
2011
61

Fiche pratique 2.6 Les mthodes en mergence (1/2)
Le secteur du e-recrutement est en constante volution. Mme si la simple diffusion doffres demploi est
encore prdominante, des modes de recrutement plus interactifs ont fait leur apparition.
Le chat de recrutement
Le terme Chat drive de l'anglais to chat : bavarder. Le Chat est un Lieu virtuel de rencontre et de
discussions. Il permet des changes de messages crits, en temps rel, sur Internet.
Les sances de Chat me permettront de mener des conversations, lors dune rencontre programme en ligne,
avec des candidats potentiels. Je pourrais rpondre aux questions quils se posent sur mon entreprise, sur le
poste que je cherche pourvoir, sur lactualit de mon secteur dactivit, mes projets de dveloppement, mes
mtiers, les profils que je recherche
Le Chat est un outil innovant qui permet la fois de renforcer sa notorit et de susciter des candidatures
spontanes.
Les rseaux sociaux

Ce sont des espaces en ligne permettant des personnes de se rencontrer virtuellement. On y entre en
relation avec dautres personnes qui ont les mmes intrts, la mme activit ou qui souhaitent simplement
faire des connaissances.
Trs vite, ces rseaux ont t utiliss pour se faire remarquer, trouver des partenaires commerciaux ou
encore, se faire recruter.
On peut citer des rseaux professionnels comme Viadeo http://www.viadeo.com , Linked In
http://www.linkedin.com, 6nergies.net http://www.6nergies.net/.
Viado est tout fait indiqu pour un recrutement en France. Pour un usage linternational, je choisis plutt
Linked In.
Plus gnralistes, les espaces comme Facebook www.facebook.com ou Myspace www.myspace.com (pour
des emplois spcialiss dans la culture notamment) sont aussi des lieux de recrutement.
Certains sites ont sign des partenariats avec des rseaux sociaux et me permettent de diffuser
simultanment mon offre sur les deux supports. Citons, entre autres, le partenariat Apec / Viado.
Speed-jobbing
Il sagit pour lentreprise de rencontrer dans le cadre dvnementiel de recrutement des candidats qui se
prsentent tour de rle sur des temps limits en une dizaine de minutes.
2011
62

Fiche 2.6 Les mthodes en mergence (2/2)
Les blogs
Dans la mme veine que les rseaux sociaux, les blogs sont les sites internet personnels que les Franais
affectionnent. Pour multiplier leurs chances dtre remarqus, de nombreux candidats utilisent leur blog des
fins de recrutement. Et a marche ! Dailleurs, la technique de la rputation se dveloppe aussi. Si les
candidats utilisent les moteurs de recherche pour trouver des informations sur moi ou mon entreprise, je peux
aussi pr-slectionner mes candidats en utilisant les mmes outils. Consulter les moteurs de recherche est
effectivement une mthode efficace pour en savoir plus sur un candidat, on laisse beaucoup de traces sur
Internet.
e-reputation : name googling et brand googling

A linstar du fameux contrle de rfrences, il permet par exemple de prendre trs facilement des
informations sur un candidat On parle alors de e-rputation.
La e-reputation - on parle aussi de cyber-rputation ou rputation numrique - est la manire dont
quelquun ou quelque chose est considr sur Internet.
Opinions favorables ou dfavorables peuvent concerner aussi bien le candidat (name googling) que
lentreprise (brand googling).
Sites utiles pour connatre la e-reputation dun candidat :
http://www.123people.fr/
http://www.cvgadget.com/
Rappels :
A titre dexemple, un ouvrier spcialis senior lira plus facilement les supports de presse papier et un jeune
ouvrier accdera galement internet.
Un cadre tudiera plus aisment tous types de supports et de presses pour identifier des annonces qui lui
correspondent.
2011
63

Fiche 2.7 Comment laborer un plan media
Aprs avoir survol lensemble des supports, je liste les supports retenus et les dates de parution
Supports retenus
Date de parution
Journaux, radio local, internet .
2011
64
TAPE 3 . Trier Fiche pratique
Fiche 3.1 - Exemple de grille pour analyser un cv et raliser lentretien tlphonique

ventuel
Je recherche pour les critres dfinis ltape 1 des lments factuels favorables ou non (++, + - issus du CV
et de lentretien tlphonique)
Critres
Prioritaires
(cf.Fiche 1.4)
++
Elments factuels
+
Elments factuels
Elments factuels
Critres
complmentaires
(cf.Fiche 1.5)
Apprciation
globale
2011
65
TAPE 3 . Trier les candidatures Fiche pratique

Fiche 3.2 - Questions pour conduire lentretien tlphonique
Complter les informations manquantes :
- Sonder la mobilit gographique du candidat
- Demander les prtentions salariales
- Interroger la disponibilit du candidat
- Faire un premier entretien dinvestigation et dapprofondissement du CV
- Fixer un rendez-vous sil y a confirmation aux critres dfinis
2011
66
TAPE 4 . Conduire un entretien Fiche pratique

Fiche 4.1 Amliorer sa technique de questionnement (1/2)
Il existe 4 grandes familles de questions, elles-mmes divises en sous-familles. Certaines nous
sont familires, dautres beaucoup moins. Nous avons, les uns et les autres, de vritables tics
de questionnement qui nous amnent privilgier certains types de questions au dtriment des
autres. Or chaque type de questions a une fonction bien prcise : faire parler, vrifier une
information, influencer, approfondir Le but de cette prsentation est de mamener
diversifier mon questionnement et savoir poser la bonne question au bon moment.
Questions ouvertes : 3 Types
Elles sont utiles pour faire parler mon interlocuteur
Le registre du quel / que / quest-ce que ?
Elles appellent une explication, une description, une narration.
Ex : Quest-ce que vous ralisez comme type de sries ?
Le registre du comment :
Elles renvoient des faits ou des commentaires.
Ex : Comment dterminez-vous les outils de coupe ?
Le registre du pourquoi :
Il permet daccder lanalyse des causes. Elle oblige le candidat changer de registre intellectuel.
Ex : Pour quelles raisons avez-vous chang de poste ?
Questions fermes : 3 types

Elles permettent de vrifier lexactitude dune information. Elles amnent linterlocuteur prendre
parti.
Questions alternatives : registre du Est-ce que ?
Ex : Est-ce que vous programmez votre centre dusinage de faon autonome ou est-ce un technicien
qui le fait ?
Questions informatives : Qui / Quand / Combien / o / quel ?
Ex : Quel langage utilisez-vous pour pouvoir programmer votre centre dusinage ?
Qui effectue le programme ?
Questions choix multiples :
Ex : Etes-vous plus spcialiss sur des petites ou des grandes sries ?
2011
67

Fiche 4.1 - Amliorer sa technique de questionnement (2/2)
Questions suggestives : 3 types

Ce sont des interrogations directives dans la mesure o la question fournit la totalit ou des
lments de la rponse.
Les affirmations interrogatives :
Ex : Vous matrisez lusinage en srie ?
Les questions interro-ngatives :
Elles recherchent avant tout lassentiment et impose une rponse. Cf : linsistance du nest-ce
pas ?
Ex : Ne pensez-vous pas que ?
Les questions-rponses : La projection est maximale : on ne peut que souscrire ou se rsoudre
contredire
Ex : Quest-ce qui vous drange, cest le salaire- horaire ?
Questions effet miroir

Les questions relais :
Interrogations qui sappuient sur lnonc qui prcde et recherche son approfondissement. Elles
permettent de passer dune opinion des faits.
Ex : C'est--dire ? En quel sens ? Dans quelle mesure ? Sur quel plan ? Par exemple ?
2011
68

Fiche 4.2 Amliorer son coute
Lcoute active ou reformulation est le pendant du questionnement.
Un entretien qui ne ferait appel qu des questions tournerait trs vite linterrogatoire.
La reformulation permet de prolonger la question initiale, de lui donner une suite sans avoir lair de harceler le
candidat. Elle rclame une attention soutenue ses paroles, une forme dempathie, qui permet lchange
de progresser naturellement et dviter un dialogue de sourds .
1 - La reformulation peut porter sur le contenu : elle permet alors de donner des bases solides, claires,
partages au dialogue.
Elle peut prendre la forme du rsum :
Ex : De ce que vous venez dvoquer, je retiens que
Ou de la clarification :
Ex : si je comprends bien
La reformulation peut parfois risquer une interprtation :
Ex : En dautres termes Si jai bien compris
2 - La reformulation peut porter sur le processus dchange :

Elle peut alors prendre la forme dun recentrage :
Ex : Pour en revenir ce que vous disiez prcdemment
Ou dun pilotage de lchange :
Ex : Passons la question suivante
3 - Enfin, la reformulation peut porter sur le non-verbal : (mimiques, postures, gestuelle)

Ex : Vous semblez interrogatif...
2011
69

Fiche 4.3 - Les grandes tapes de lentretien
Pass, prsent et avenir dterminent la progression de tout entretien de recrutement. Oublier lune de ces
trois dimensions temporelles complique srieusement la prise de dcision. Cest la raison pour laquelle,
lentretien de recrutement obit une progression prcise.
Il comprend 5 tapes incontournables quon peut reprsenter de la faon suivante :
1- LACCUEIL
2- La VALIDATION
(validation des informations figurant sur le cv)
3- LINVESTIGATION
(Investigation dlments / dinformations
Absents du cv )
4- LA PROJECTION
(permettre au candidat de se projeter
dans le poste)
5- LA CONCLUSION
(conclusion de lentretien
avec le candidat
puis rdaction du compte-rendu)
2011
70
Fiche 4 Conduire un entretien - Fiche pratique
Fiche 4.4 - Explorer les lments factuels tmoignant de la comptence recherche

au regard de la fiche 3.1 (1/2)
Cette exploration doit apporter des rponses aux questions suivantes sur la base des postes occups
prcdemment :
Quelles contributions le candidat a-t -il apport au poste ?
=> Quoi ?
Quels taient ses modes opratoires ?
=> Comment ?
Quelles taient les interactions que le candidat a construites pour agir ? => Avec qui ?
QUOI ?
La contribution professionnelle gnrale
Interroger la ou les contributions

essentielles du candidat dans le ou les
derniers postes occups.
La place du candidat et ventuellement
celle de son service dans les objectifs
gnraux de lentreprise.
La nature des ralisations professionnelles
2011
Analyser une ou plusieurs ralisations

significatives par rapport au poste
propos.
Quels sont les rsultats marquants
obtenus par le candidat ?
Les comptences qui ont pu tre mises
en uvre cette occasion.
Evaluer sa contribution active dans les
missions quon lui a confies.
Evaluer le niveau de dcision
Quelle tait la nature des dcisions que

le candidat a t amen prendre ?
Les domaines sur lesquels il en rfrait
son hirarchique pour prendre des
dcisions (marge dautonomie).
Quelle comprhension le candidat a-t-il

des finalits gnrales de sa fonction ?
Expose-t-il une vision globale de sa
fonction et de son rle ?
Peroit-il les impacts conomiques
globaux de son mtier ?
Comment son champ de
responsabilits a-t-il volu dans les
postes successivement occups ?
71
Fiche 4 Conduire un entretien Fiche pratique
Fiche 4.4 Explorer les lments factuels tmoignant de la comptence recherche

au regard de la fiche 3.1 (2/2)
COMMENT ?
Le champ dintervention
Les lments techniques, financiers, humains
qui ont t grs et pris en compte dans la ou
les dernires fonctions occupes.
Les conditions de la russite

Les facteurs essentiels qui ont
contribu sa russite (fonction,
contexte, moyens, soutiens )
Les domaines qui selon le candidat
doivent tre matriss pour russir
dans la ou les fonctions tenues.
Quels paramtres essentiels ont
influ sur sa russite dans les postes
prcdents ?
Le mode de travail du candidat

La faon dont il a procd pour
rsoudre des difficults rencontres.
Comment le candidat a procd pour
prendre des dcisions (technique,
dorganisation)
Les outils que le candidat a d
concevoir, mettre en uvre ou utiliser
La faon dont il a travaill avec son
ou ses responsables, ses
collaborateurs, son environnement
externe.
AVEC QUI ?
2011
Quest-ce qui caractrise les

environnements des postes
prcdents, sur le plan technique,
sectoriel, gographique,
organisationnel ?
Les personnes avec qui le candidat a

t amen travailler (niveau et
diversit des interlocuteurs, nature des
relations fonctionnelles tablies,
capacit dlguer, relations
hirarchiques, capacits
managriales).
72

Fiche 4.5 Evaluer un potentiel
Lanalyse du potentiel sappuie notamment sur les lments issus de lentretien concernant le pass
professionnel et sera complt par les lments de projection dans lavenir.
Jai tout intrt me soucier ds la phase dentretien, non seulement des ambitions et des souhaits dvolution
du candidat, mais aussi de son potentiel. La dtection du potentiel permettra de reconnatre ceux dont les
dispositions paraissent favorables pour rpondre ultrieurement aux besoins volutifs de lorganisation. Lacte
de recrutement nengage pas seulement le prsent mais aussi lavenir de lentreprise.
La reformulation des enjeux
Etre attentif la faon dont le candidat

reformule les enjeux essentiels de ses
futures missions.
Sa capacit replacer lenjeu du poste
dans lenvironnement gnral de
lentreprise.
Sa capacit projeter son action dans
lavenir de lentreprise.
Sa capacit danticipation
La projection dans le poste
2011
Quelles sont les difficults que le

candidat identifie et envisage de
surmonter pour mener sa mission
bien ?
Les mthodes quil prconise pour les
rsoudre.
Nature des savoir-faire immdiatement
transfrables dans la situation future.
Les critres de performance ou les

indicateurs que se donne le candidat pour
apprcier la russite dans sa nouvelle
activit.
Sa capacit hirarchiser les urgences et
valuer les dlais.
73

Fiche 4.6 Explorer la motivation
Pour cerner la motivation dun candidat, je peux tre attentif :

- ce qui le fait agir
- limage quil se fait de lui-mme,
- la reprsentation quil se fait du poste
Quest-ce qui fait agir le candidat ?
Quelle perception a le candidat de lui-mme ?
Ce qui dtermine ses choix

professionnels (pour une branche
dactivit, une fonction)
Ce qui a motiv ses changements de
poste (dentreprise, de responsabilits)
Les facteurs qui ont concouru lvolution
de ses motivations personnelles
Le rle que sattribue le candidat

dans lentreprise (leader, prparateur
de dcision, second...)
Les domaines professionnels dans

lesquels le candidat pense devoir
progresser.
Quelles sont les valeurs professionnelles

qui guident le candidat (salaire,
responsabilits, autonomie, promotion,
conditions de travail, lieu de travail, qualit
des relations, ambiance dentreprise) ?
Les initiatives quil a prises pour tre

plus efficace dans le ou les derniers
postes.
La capacit du candidat avoir un

regard critique sur ses acquis et
tirer de linformation des
expriences vcues.
Les critres de rsultats que se

donne le candidat pour valuer son
action.
Sur quoi portent les indicateurs de

performance du candidat ? Les
critres quil se donne.
Quelles sont les activits dans lesquelles

le candidat se reconnat le mieux ?
- Ce qui lui a plu, dplu dans ses
activits prcdentes.
- Dans quelles situation le candidat se
sent laise et celles o il se sent en
difficult.
- Les types de personnes avec
lesquelles le candidat aime travailler.
Quest-ce qui lintresse dans le poste ?
2011
Sur quoi le candidat met-il laccent dans

sa reprsentation du poste ?
Le gain attendu par le candidat et lintrt
pour le travail propos
Sur quoi le candidat insiste t-il dans la

formulation des enjeux du poste ?
Comment le candidat rpartit le temps
consacr aux diffrentes missions du
poste
74
TAPE 4 : Conduire un entretien Fiche pratique

Fiche 4.7 Savoir dbuter et conclure un entretien
Laccueil :
Cest un moment crucial qui peut dcider du droulement de tout lentretien. Lobjectif est de mettre le candidat
laise et pour cela, il faut :
Soigner la logistique
- Choisir un lieu tranquille (pas dalles et venues, ni conversations)
- Basculer les appels tlphoniques sur un autre poste
- Prvoir 1 h - 2 heures cest une dure minimum
Soigner laccueil
- Recevoir le candidat lheure
- Aller le chercher personnellement
- Se prsenter en indiquant sa fonction, son rle dans le processus de recrutement
- Indiquer le droulement prvu de lentretien, ses diffrentes phases.
Etre attentif la 1re impression
- La faon dont le candidat se prsente (aspect, tenue vestimentaire, prsentation...)
- Sa capacit tablir le contact
La conclusion :
Un entretien a un dbut et une fin.
2011
Pour ne pas courir le risque de tomber dans un entretien fleuve et souvent improductif, la dure de
celui-ci doit tre dtermine lavance et signifie au candidat ds le dbut de lentretien. 1heure ou
2 heures semble tre la dure moyenne dun entretien de recrutement.
Ne pas conclure un entretien avant davoir expos au candidat la suite de la procdure de

recrutement : Y aura-t-il dautres entretiens : quand, avec qui, pourquoi ? Qui prendra la dcision
dembauche ? Annoncer le dlai de rponse (15 jours maximum)
Il est prudent dalerter le candidat quil a des concurrents : il sera plus facile, aprs coup, de justifier
votre dcision de recrutement.
Ne pas hsiter faire un feed-back chaud sur les points faibles/forts de la candidature.
Si le candidat ne correspond pas au poste : lui annoncer en expliquant pourquoi.
Conclure en remerciant le candidat de sa visite.
75
TAPE 4 Conduire un entretien Fiche pratique

Fiche 4.8 Rdiger une synthse dentretien (1/2)
Madame, Monsieur :
Entretien du :
Pour le poste de :
Informations ou hypothses vrifier :
Comptences (savoir et savoir-faire) :

Niveau peru
Comptences
recherches
Notion
Matrise Expertise
Les faits illustrant lexercice de la comptence
Motivations :
2011
Pour le poste et lentreprise (sa comprhension des enjeux du poste, les gains quil en attend,)
Ce qui fait agir le candidat (la conduite de sa vie professionnelle, ses valeurs, situations et personnes
avec lesquelles il aime travailler)
La perception quil a de lui-mme (lauto-description du candidat dans son travail, le regard critique sur
ses acquis, les critres de rsultat quil se donne pour valuer son action.)
76
TAPE 4 Conduire un entretien Fiche pratique

Fiche 4.8 Rdiger une synthse dentretien (2/2)
Comportements professionnels (savoir tre) :
Le droulement de lentretien (ma 1re impression) :
Faisabilit de la prise de poste :
Dlai possible dentre en fonction : ____________________________________
Disponibilit gographique :
Conditions salariales souhaites : ______________________________________
____________________________________
A ce stade, je recommande le recrutement de ce candidat ?
Oui
Non
Expliciter les raisons majeures du choix :
Hypothses ou informations revalider lors de prochains entretiens :
Mes notes :
la perception du candidat sur ses missions

passes : ce quil en dit
2011
Questions ou impressions
77
TAPE 5 . Dcider Fiche pratique

Fiche 5.1 - Grille daide la dcision
CRITERES LIES AUX EXIGENCES DE LA MISSION ET A SON CONTEXTE

++
-+
--
Commentaires
Rponse aux comptences requises - synthse Comptences mobilisables rpondant aux

exigences du poste
Apprciation lie au poste
Comprhension des mtiers de lentreprise, des
missions qui lui seront confies et des objectifs du
poste
Capacit tre directement oprationnel dans le
poste et mettre en uvre rapidement les actions
ncessaires
CRITERES COMPLEMENTAIRES DAPPRECIATION
Attention tre plus vigilant car ces critres peuvent tre discutables et donc non stables
Ils dpendent du recruteur.
Facults dadaptation
Adhsion aux valeurs de lentreprise, capacit les
promouvoir
Adquation aux conditions dexercices du poste
(organisation, procdures, management)
Adquation entre la perception de son propre rle
et celui attendu par lentreprise
Potentiel dvolution
Le poste propos reprsente pour lui/elle une
volution
La cohrence entre ses motivations
professionnelles et les volutions prvisibles du
poste
Le potentiel de comptences dvelopper pour le
futur
La capacit dapprentissage et la volont de se
former, de maintenir et dvelopper ses
comptences pour demain.
Raisons majeures du choix :
Dcision oui /non
Axe de vigilance, si recrutement :
2011
78

Fiches 5.2 - Les outils daide la dcision (1/7)
Fiche 5.2 a : Laide lvaluation
LES TESTS PSYCHOTECHNIQUES

Les tests d'aptitude : Ils cherchent valuer les capacits d'organisation, lattention, la prcision, etc. Ils se
rsument des exercices bass sur la mmoire (visuelle, numrique, verbale), sur du classement, de
l'observation, de l'aisance manuelle.
Les tests de connaissances. Ils peuvent porter sur la langue franaise, des langues trangres, les
mathmatiques et la culture gnrale (histoire, gographie, littrature...). Trs pratiqus dans les fonctions
administratives.
Les tests de personnalit. Ils sont souvent utiliss pour recruter des commerciaux, des cadres ou des postes
responsabilits. Leur objectif est de cerner le caractre, la sociabilit, l'ambition, le dynamisme, etc. Seul un
psychologue peut en analyser les rsultats avec srieux. Il en existe des ludiques (QCM, rpondre par oui ou
par non...). Certains sont de grands classiques (Papi, Sosie, Alter Ego...).
Les droits des candidats.

- La loi du 31 dcembre 1992 spcifie que les tests de recrutement doivent tre en rapport direct avec le poste.
Si ce nest pas le cas, il ne sera daucune utilit et controvers par le candidat.
- Un recruteur doit toujours prvenir le candidat sur le type de tests qu'il souhaite lui soumettre.
- Un recruteur est tenu de rvler, au candidat, les rsultats des tests (loi Aubry).
- Les rsultats des tests sont confidentiels. En aucune faon, le recruteur n'a le droit de les divulguer.
2011
79
Fiche 5.2 - Les outils daide la dcision (2/7)

MISES EN SITUATION POUR EVALUER LES COMPETENCES DES CANDIDATS

Assesment ou mise en situation :
Observer les comportements de l'individu et valuer s'il agit efficacement dans les situations que sa future
fonction lui imposera de matriser.
L'assesment center se veut donc une des faons d'valuer les qualits professionnelles d'un candidat ainsi
que ses comptences par sa mise en situation au cours de simulations ou de tests...
Il vise complter les mthodes d'valuation plus traditionnelles telles que l'entretien ou l'auto valuation et
par ce fait amliorer la qualit des dcisions en matire de ressources humaines.
2011
80

EVALUATION EN MILIEU DE TRAVAIL

Attention prestation ple emploi pour les demandeurs demploi et pas pour les entreprises
Cette valuation permet au demandeur demploi de vrifier ses comptences et ses capacits professionnelles
par rapport un emploi recherch ou de dcouvrir les conditions dexercice dun mtier envisag.
La situation actuelle du demandeur demploi :
Il dispose dune exprience professionnelle et dune exprience rcente dans le mtier recherch. Il prouve
des difficults cerner ses points forts dans le cadre de son parcours professionnel
Il souhaite faire le point sur ses savoir-faire ou sur ses aptitudes, tre en situation relle de travail en
entreprise, connatre concrtement un mtier ou un type dentreprise, dmontrer un employeur ce quil sait
faire en pratique.
A lissue de lvaluation, il pourra mesurer les carts ventuels entre ses comptences et celles de lemploi
vis, dcouvrir les conditions relles dexercice du mtier, vrifier que ses comptences correspondent
celles recherches par les employeurs, savoir si lemploi vers lequel il se dirige lui convient.
Lorganisation et la mthode
LEvaluation en Milieu de Travail (EMT) porte sur les comptences et capacits dfinies dans le rfrentiel
ROME (Rpertoire Oprationnel des Mtiers) et constitue une aide dans la russite de la recherche demploi.
Sa dure est de 80 heures maximum.
Le demandeur demploi est encadr individuellement par un tuteur de lentreprise qui lvalue. A partir de la
fiche dvaluation, le conseiller validera et enrichira son profil professionnel et proposera des offres demploi
adaptes. Il pourra galement envisager avec lui des actions de formation si ncessaire.
Attention : certaines mesures ou prestations nont pas de caractre automatique. Leur attribution varie en
fonction de certains critres et en fonction des situations locales.
Pour aller plus loin :
http://www.pole-emploi.fr/candidat/l-evaluation-en-milieu-de-travail-emt--@/suarticle.jspz?id=5109
2011
81

Fiche 5.2 b : Le contrle de rfrence
CONTROLE DES REFERENCES

Le contrle des rfrence est trs rglement et doit tre ralis dans le respect de la dontologie et
de la loi (rglementation sur la protection de la vie prive et des droits de la personne.)
Il est ncessaire de demander au candidat, une autorisation de raliser un contrle de rfrence.
Il est souhaitable davoir un document pr-rdig o il indique, pour chaque emploi,
les coordonnes des personnes contacter :
-
Nom,
prnom,
fonction de la personne,
lien hirarchique,
adresse et tlphone.
Il doit signer ce document afin de confirmer son volontariat.
Il est intressant de pouvoir vrifier la vracit des informations (exclusivement professionnelles,) fournies par
le candidat. Les lments dtects aident faire le choix dcisif, en contrastant les rfrences
professionnelles fournies par les candidats.
Attention -
PIEGES A EVITER
Etre vigilant sur les a priori de lancien employeur : il est trs bien, mais il a 50 ans
2011
82

Fiche 5.2 b : Le contrle de rfrence
CONTROLE DES REFERENCES (suite)

Quelques thmes approfondir et questions associes :
Confirmation de linformation recueillie lors de lentrevue et celle figurant sur le CV
De quel type de projets X soccupait-il?
Quelle fut la contribution de X aux projets?
Questions centres sur les comptences du candidat
Comment X sentendait-il avec ses collaborateurs de travail?

Rester sur du factuel : vrifier la vrit de ce qui a t racont
(missions ralises, contrat de travail, rsultats obtenus)
Lever un doute sur un comportement (impulsivit remarque lors de lentretien)
Questions sur les antcdents
Depuis combien de temps connaissez-vous X?

Quelle a t votre relation avec X?
Quand avez-vous travaill avec X et pour combien de temps?
valuation des qualits personnelles
2011
Quelle serait la carrire ou lemploi idal pour X?

Quel serait le milieu de travail le plus propice pour X? Le moins propice?
Pourquoi X vous a-t-il quitt?
Si vous en aviez loccasion, lembaucheriez-vous nouveau? (pose chaque fois)
Y a-t-il autre chose que nous devrions savoir avant de prendre une dcision de recrutement?
83

Fiche 5.2 c : Les mthodes particulires de recrutement
METHODE DES HABILITES OU RECRUTEMENT PAR SIMULATION : MRS (POLE EMPLOI)

http://www2.pole-emploi.fr/region/limousin/employeur/conseils_au_recrutement/recruter_par_methode_habiletes_6588.html)
Une habilet, quest-ce que cest ?

Les habilets constituent lensemble des capacits ncessaires pour raliser un travail. Elles
correspondent des aptitudes techniques, des qualits personnelles, des comportements adquats
un poste de travail. Elles sont transfrables dune situation une autre ou dun emploi un autre. Elles
ne transparaissent pas forcment dans le curriculum vitae. Depuis sa cration, la mthode a permis
didentifier 26 habilets couramment recherches par les entreprises parmi lesquelles :
-
comprendre et respecter un systme de normes et de consignes
travailler sous tension
mener une action dans la dure
travailler en quipe
agir dans une relation daide et de service
procder des contrles et vrifier la qualit ...
Une mthode sur mesure

Mise au point par Ple emploi, cette mthode originale permet :
-
de faire face des recrutements en nombre
de rpondre des offres pour lesquelles les connaissances techniques ne sont pas
incontournables dans le recrutement
dlargir les critres de recrutement en maintenant un niveau dexigence lev
dvaluer les candidats avec des exercices qui reproduisent par analogie les situations
de travail
de proposer une rponse sur mesure adapte aux besoins de lentreprise

Elle sapplique tous secteurs dactivit et tous types de postes.
2011
84

Fiche 5.2 (suite) Les outils daide la dcision (7/7)
Fiche 5.2 c : Les mthodes particulires de recrutement
RECRUTER SANS CV
Le Recrutement sans CV est base sur :
- la diffusion d'une offre dpourvue de critres de profils,
- un questionnaire en ligne permettant de rvler les comptences,
- les savoir-faire oprationnels et les comportements professionnels des candidats tout en garantissant leur
anonymat.
Les tapes cls de recruter sans CV

Cela consiste donner la parole aux candidats en leur offrant, travers un questionnaire en ligne, la
possibilit de valoriser leurs comptences professionnelles :
1. L'analyse du poste pouvoir
Durant cette phase, il s'agit d'identifier :
a. Le contexte de l'entreprise et du poste,
b. Les situations que le candidat devra grer,
c. Les comptences indispensables matriser,
d. les critres de russite dans le poste,
e. Les pratiques recrutement de l'entreprise.
2. Conception du questionnaire en ligne
Cette phase d'analyse des comptences cls et des critres de russite dans le poste permet de dfinir les
thmatiques investiguer. Il s'agit ensuite de dcliner ces thmatiques sous forme de questions (une trentaine
en moyenne) ouvertes ou fermes et de les ordonnancer dans un questionnaire. Le questionnaire est ensuite
test et personnalis en fonction de la charte du client.
3. Dispositif de communication pour recueillir des candidatures
Les candidats accdent au questionnaire partir d'un lien figurant dans l'offre publie sur apec.fr. Pour attirer
le maximum de candidatures, des dispositifs de communication et de promotion (e-mailing personnalis,
publicit en ligne sur apec.fr) peuvent tre proposs.
4. Rception des candidatures
Le recruteur reoit l'ensemble des rponses des diffrents candidats.
Charge lui ensuite de pr-slectionner les candidats et de mener les entretiens jusqu la dcision finale
Sa slection repose sur des lments objectifs et tangibles. Il peut ainsi identifier des profils qu'un premier tri
sur CV, formation aurait peut tre amen liminer .
Le premier rendez vous d'change entre le candidat et le recruteur est plus riche. Il permet directement
d'analyser comment le candidat s'est projet dans le poste, ses motivations et les comptences objectives
dont il dispose pour y russir.
2011
85

Fiche 5.3 Les aides pour le recrutement des seniors (1/10)
CDD SENIOR (1/2)
Synthse
Dans laccord national interprofessionnel du 9 mars 2006 relatif lemploi des seniors en vue de promouvoir
leur maintien et leur retour lemploi, les partenaires sociaux ont considr que lamnagement des
dispositions relatives au contrat dure dtermine (CDD) pouvait favoriser le retour lemploi des seniors et
aussi leur permettre de complter leurs droits afin de bnficier dune retraite taux plein. Ils ont ainsi prvu le
recours un contrat dure dtermine dune dure maximum de 18 mois, renouvelable une fois, pour les
personnes de plus de 57 ans en recherche demploi depuis plus de 3 mois ou bnficiaires dune convention
de reclassement personnalis. Cette disposition conventionnelle a t transpose dans le Code du travail par
le dcret n 2006-1070 du 28 aot 2006 (JO du 29).
A savoir
La particularit du CDD senior tient au public vis, la dure (renouvellement compris) du contrat et aux
situations dans lesquelles il peut y tre recouru. Pour le reste, le CDD senior relve des dispositions
applicables tous les autres CDD, dont les principales sont rappeles ici.
Qui peut conclure un CDD senior ?
2011
Du ct des employeurs
Le CDD senior peut tre conclu par tous les employeurs lexception des professions agricoles. Ce
CDD doit tre conclu avec une personne remplissant les conditions vises ci-dessous, afin de faciliter
son retour lemploi et de lui permettre dacqurir des droits supplmentaires en vue de la liquidation
de sa retraite taux plein.
Du ct de la personne recrute
Le CDD senior sadresse aux personnes ges de plus de 57 ans inscrites depuis plus de trois
mois comme demandeur demploi ou bnficiant dune convention de reclassement personnalis
(CRP). Ce cas de recours au CDD ne concerne que les sniors qui souhaitent acqurir des droits
supplmentaires en vue de la liquidation de leur retraite taux plein. Par consquent, le CDD
senior ne peut pas tre utilis dans le cas dun cumul emploi/ retraite.
86

Fiche 5.3(suite) Les aides pour le recrutement des seniors (2/10)
CDD SENIOR (2/2)
Quelle est la dure dun CDD senior

Le CDD senior peut tre conclu pour une dure maximale de 18 mois. Il peut tre renouvel une fois pour
une dure dtermine qui, ajoute la dure du contrat initial, ne peut excder 36 mois.
Quel est le statut du titulaire dun CDD senior ?

Le salari titulaire dun CDD senior , comme tout autre titulaire dun CDD classique , dispose des mmes
droits que les autres salaris de lentreprise : il excute son travail dans des conditions identiques (dure du
travail, travail de nuit, repos hebdomadaire, jours fris, hygine et scurit) et peut accder aux mmes
quipements collectifs : transport, restauration, tickets restaurant, douches, vestiaires, bibliothque, salles de
repos, crches Sa rmunration doit tre au moins gale celle que percevrait, aprs priode dessai, un
autre salari de lentreprise, sous contrat dure indtermine, de qualification professionnelle quivalente et
occupant les mmes fonctions. En cas de maladie ou daccident, le salari en contrat dure dtermine peut
avoir droit aux indemnits complmentaires prvues par la convention applicable lentreprise, sil remplit les
conditions poses par cette convention (par exemple, les conditions danciennet).
Par ailleurs, il peut bnficier dindemnits et de mesures particulires pour compenser la prcarit de son
emploi, notamment une indemnit compensatrice de congs pays au titre du travail effectivement accompli
durant le contrat, quelle quen ait t la dure, si les congs nont pas t pris pendant la dure du contrat. Son
montant ne peut tre infrieur 10 % de la rmunration totale brute due au salari (indemnit de prcarit
comprise, lorsque celle-ci est due). Sur ces questions, on se reportera aux prcisions figurant dans la fiche
consacre au contrat de travail dure dtermine.
Le CDD senior est un contrat conclu au titre de dispositions lgales destines favoriser le recrutement de
certaines catgories de personnes sans emploi (1 de larticle L. 1242-3 du Code du travail) ce qui exclut en
principe ses titulaires du bnfice de lindemnit de prcarit verse en fin de contrat. Toutefois, lavenant du 9
mars 2006 laccord national interprofessionnel du 13 octobre 2006, prvoit que les titulaires dun CDD
senior bnficient, lissue de leur contrat, dune indemnit de mme nature que cette indemnit de
prcarit. Cet avenant ayant t tendu par arrt du 12 juillet 2006 (JO du 22), il sapplique tous les
employeurs relevant des secteurs dactivit reprsents par le Mouvement des entreprises de France (Medef),
la Confdration gnrale des petites entreprises (CGPME) et lUnion professionnelle artisanale (UPA). Ainsi,
en pratique, de rares exceptions prs, les salaris embauchs en CDD senior pourront prtendre une
indemnit dun montant quivalent celui de lindemnit de prcarit) (soit en principe 10 % de la rmunration
brute totale due au salari).
2011
87

Fiche 5.3 (suite) Les aides pour le recrutement des seniors (3/10)
AIDE DIFFERENTIELLE DE RECLASSEMENT (1/2)

Mis jour le 04.05.2009 par la Direction de l'information lgale et administrative
Principe
Certaines catgories de demandeurs d'emploi peuvent bnficier, en cas de reprise d'un emploi moins bien
rmunr que le prcdent, d'une aide diffrentielle de reclassement destine compenser la baisse de leur
rmunration.
Bnficiaires
Peuvent bnficier de l'aide diffrentielle de reclassement les allocataires :
gs d'au moins 50 ans,
ou indemniss depuis plus de 12 mois.
Conditions d'attribution
L'aide est accorde condition que :
2011
l'emploi ne soit pas repris chez le dernier employeur,
la dure de l'emploi repris soit d'au moins 30 jours calendaires, s'il s'agit d'un contrat dure
dtermine,
le salaire brut mensuel soit, pour une mme dure de travail, infrieure d'au moins 15 % 30 fois le
salaire journalier de rfrence ayant servi au calcul de l'allocation d'aide au retour l'emploi (ARE),
l'allocataire ne bnficie pas du cumul de l'ARE avec la rmunration tire de son activit
occasionnelle ou rduite.
88

AIDE DIFFERENTIELLE DE RECLASSEMENT (1/2)

Montant
Le montant mensuel de l'aide diffrentielle de reclassement est gal la diffrence entre 30 fois le salaire
journalier de rfrence ayant servi au calcul de l'ARE et le salaire brut mensuel de l'emploi salari repris.
En cas d'embauche et/ou de fin de contrat en cours de mois, le montant mensuel de l'aide est calcul au
prorata du nombre de jours travaills
Versement
L'aide est verse mensuellement terme chu, sous rserve que le contrat de travail soit toujours en cours,
pour une dure qui ne peut excder la dure maximale des droits l'ARE et dans la limite d'un montant total
plafonn 50 % des droits l'ARE restant au jour de l'embauche.
Le versement de l'aide cesse au jour de la fin du contrat de travail ou lorsque le plafond de 50 % du reliquat des
droits l'ARE est atteint.
Il est interrompu lors de toute suspension du contrat de travail pour maladie, maternit, fermeture d'entreprise
pour congs d'une dure suprieure ou gale 15 jours au cours d'un mme mois civil.
Si, l'issue du contrat de travail, le demandeur d'emploi bnficie encore de droits l'ARE, ceux-ci sont rduits
de la dure de versement de l'aide diffrentielle de reclassement.
Impossibilit de cumul avec certaines autres aides

L'aide diffrentielle de reclassement ne peut tre cumule avec l'aide incitative au contrat de
professionnalisation, ni avec l'aide la reprise ou la cration d'entreprise.
Formalits accomplir
Toute personne souhaitant bnficier de l'aide doit dposer une demande auprs de l'agence Ple emploi Assdic dont il dpend
2011
89

AUTRES FORMES DEMPLOI (1/2)
LINTRIM
QUEL TRAVAIL ?
Le remplacement sur un poste existant, faisant lobjet dun contrat spcifique (mission de travail
temporaire).Trs frquemment, il sagit dun apport de ressources dans un domaine faisant partie de
lexploitation courante de lentreprise cliente
QUEL PROFIL DE SALARI ?

Toute personne en droit de travailler, y compris :
oncer au statut indpendant mais pas leur activit

du statut dindpendant
QUELLE RELATION COMMERCIALE ?

Le salari port est linitiative de la relation commerciale et ngocie les contrats de mission, en
coordination juridique avec lentreprise de portage. Le salari est propritaire de sa clientle.
2011
90

AUTRES FORMES DEMPLOI (2/2)

QUEL LIEN DE SUBORDINATION ?
Le salari est subordonn au suprieur hirarchique du poste quil occupe dans lentreprise cliente.
QUELLES ACTIVITS ?
Trs large gamme, intellectuelle et manuelle, y compris
les services aux particuliers (ex : psychologue .)
la formation professionnelle continue (entreprises et particuliers).
QUELLE BASE DE RMUNRATION ?

En fonction de la ngociation commerciale (sans rapport avec la grille de rmunration de
lentreprise cliente).
2011
91

L'ACTION DE FORMATION PREALABLE AU RECRUTEMENT (AFPR)

Pour un CDD d'au moins six mois, un contrat de professionnalisation, un CDI, jprouve de la difficult pour trouver un
candidat correspondant exactement au profil de poste.
L'objectif est de rsorber efficacement l'cart entre les comptences du candidat que je retiens et les comptences
requises par le poste.
L'Action de Formation Pralable au Recrutement (AFPR) permet la mise en place d'une formation de prparation cette
prise de poste. Elle finance en partie les frais que jengage pour une formation ralise en interne ou en organisme
extrieur.
Quels employeurs ?
Tous les employeurs, y compris les ETT (Entreprise de Travail Temporaire) et ETTI (Entreprise de Travail Temporaire
d'Insertion), sont concerns sauf l'Etat, les collectivits territoriales ou groupements de collectivits, les tablissements
publics administratifs.
Qui former ?
Je forme un demandeur d'emploi, indemnis ou non, pour une dure de 4 mois et 400 heures maximum, afin de lui
permettre d'acqurir les qualifications et comptences professionnelles ncessaires pour accder un emploi vacant.
L'action de formation pralable au recrutement peut tre mise en place pour une formation pr-qualifiante prcdant un
contrat de professionnalisation.
Quels avantages ?
L'action de formation pralable au recrutement me permet d'embaucher, l'issue d'une formation qualifiante, un candidat
immdiatement oprationnel sur son poste de travail. L'acquisition des comptences pour occuper ce poste peut se faire
soit dans mon entreprise, soit dans un centre de formation.
Une aide au financement de la formation mest verse si jembauche le demandeur d'emploi en CDI, CDD de 6 mois
minimum ou contrat de professionnalisation :
2011
aide maximale de 5 TTC par heure pour une formation interne, dans la limite de 2 000 ,
aide maximale de 8 TTC heure de formation externe, soit 3 200 au maximum pour 400h de
formation.
92

DYNAMICADRES - Aide IDF - (1/3)
Vous dirigez une PME francilienne porteuse dun projet de dveloppement, vous souhaitez toffer
votre capital comptences et favoriser lemploi des cadres ? Dynamicadres est fait pour vous !
Laide la cration demplois est lune des priorits de la Rgion. Afin de favoriser lemploi des cadres
franciliens, elle met en oeuvre des mesures concrtes daide la formation. Dans ce souci
dadaptation constante aux exigences des hommes et des entreprises, la Rgion vous propose
Dynamicadres.
Dynamicadres rpond un double objectif :
- Permettre aux PME daccrotre leur potentiel de dveloppement grce laccueil, pour 3 mois temps
complet ou 6 mois temps partiel sur des postes nouveaux, de cadres demandeurs demploi dont les
comptences sont reconnues
- Aider les cadres retrouver un emploi, tout en prservant leurs comptences grce des missions en
entreprise, compltes, le cas chant, par des sminaires de formation thmatique.
Comment pouvez-vous bnficier de Dynamicadres ?
En contactant les organismes-supports labelliss et en leur proposant le profil de poste que vous souhaitez
pourvoir
quoi vous engagez-vous ?
- confier au cadre une mission concrte, susceptible daboutir une embauche, valide par un
protocole daccord tripartite (le cadre, lorganisme-support et vous).
- mettre en oeuvre les moyens matriels et techniques ncessaires laccomplissement de la mission,
conformment au protocole daccord et notamment en dsignant un tuteur charg daccompagner le
cadre au cours de son immersion dans votre entreprise.
Quels cadres pouvez-vous accueillir ?

Dans une perspective de dveloppement conomique, Dynamicadres vous permet daccueillir des cadres ou
des techniciens suprieurs expriments, aptes vous apporter une capacit dexpertise et de conseil.
Avec une exprience professionnelle dau moins 5 ans en tant que cadre ou de 10 ans a minima en qualit de
technicien suprieur, ils sont demandeurs demploi et inscrits au Ple emploi ou lApec. Lors de leur mission
en entreprise, ils acquirent le statut de stagiaire de la formation professionnelle.
De ce fait, Dynamicadres gnre peu de frais pour votre entreprise, tout en vous permettant doptimiser les
conditions de recrutement.
2011
93


Laide la cration demplois est lune des priorits de la Rgion. Afin de favoriser lemploi des cadres
franciliens, elle met en oeuvre des mesures concrtes daide la formation. Dans ce souci dadaptation
constante aux exigences des hommes et des entreprises, la Rgion vous propose Dynamicadres.
Cette mission ne doit pas faire suite un licenciement, ni viser remplacer un cadre
en cong.
Conseil rgional dle-de-France
Unit dveloppement - Direction du dveloppement conomique et de lemploi
35, boulevard des Invalides - 75007 Paris
Tl. : 01 53 85 53 85 - www.iledefrance.fr
1/ la recherche de mission
Aprs validation de leur projet professionnel par un Ple emploi, une Apec, un espace-cadre, une Maison de
lemploi ou un Cap Emploi, les candidats choisissent un organisme-support labellis par la Rgion.
Cet organisme propose :
- la ralisation dune tude individualise de potentiel et de profil professionnel ;
- le positionnement des candidats et la recherche de mission en entreprise.
Ces prestations se droulent temps partiel (dure infrieure ou gale 20 heures par semaine) afin que le
candidat poursuive en parallle sa recherche demploi.
ce stade, il conserve le statut de demandeur demploi.
Cette tape se conclut par lobtention dune mission dfinie par un protocole. Cosign par le cadre,
lorganisme-support et vous-mme, il prcise :
- les objectifs de la mission ;
- les conditions de sa ralisation et la programmation des visites sur site effectues par le charg de
relations entreprises
- sa dure (prise en charge limite 3 mois temps plein ou 6 mois temps partiel) et son rythme (au
moins gal 20 heures par semaine) ;
- le rle du tuteur en entreprise pendant la mission.
2/ la mission en entreprise
Lobjectif de la mission est dapporter une comptence ponctuelle au service du dveloppement de votre
entreprise. Vous nommez un tuteur, charg de veiller son bon droulement. Il fait rgulirement le point avec
le charg des relations entreprises sur le droulement de la mission lors de visites sur site. Conjointement, ils
peuvent prconiser au cadre de participer un ou plusieurs sminaires de formation complmentaires.
3/ la participation des candidats des sminaires de formation thmatique
Elle permet daccrotre ladaptation du cadre ou du technicien suprieur la fonction vise. Les prescripteurs
peuvent prconiser la participation certains sminaires afin de lui permettre daccrotre son employabilit.
4/ le suivi postrieur la mission
Dune dure de 3 mois, cette phase est propose tous les cadres afin de faire le point sur la signature
ventuelle de contrat dembauche. Lorsque la mission na pas dbouch sur un recrutement, lorganismesupport reste leur centre dappui et de conseil pour assurer leur retour lemploi.
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Les organismes-supports concerns :
Paris (75)
Qui Contacter ?
CHAMBRE DE COMMERCE Et
DINDUSTRIE DE PARIS 163
bis, avenue de Clichy Cs 10040
75849 PARIs CEDEX 17
Brigitte BERENGER
Annie DE SOZA
tl. : 01 55 65 68 22 / 66 47
Fax : 01 55 65 66 62
bberenger@ccip.fr
adesoza@ccip.fr
Marie-Claire GIUntInI
tl. : 01 49 49 08 73
Fax : 01 47 70 04 99
marie-claire.giuntini@pbc-france.com
laetitia.gourdin@pbc-france.com
PbC
31, rue du Faubourg Poissonnire
75009 PARIs
ACTERIA CONSEIL
52, boulevard de Magenta
75010 PARIs
Martine LE FUR tl. : 01 69 91 13 05

Fax : 01 60 77 56 37 mlefur@acteria.fr
UNION NATIONALE RETRAVAILLER

31, rue de buzenval 75 020 PARIs
Juliette GhIULAMILA
tl. : 01 43 67 09 92
juliette.ghiulamila@retravailler.org
Jean-Michel PEYRAUD
tl. : 06 17 08 27 45
Fax : 01 45 35 35 09
jean-michel.peyraud@laposte.net
contact@sipca-formation.com
Qui Contacter ?
Juliette GhIULAMILA
tl. : 01 43 67 09 92
juliette.ghiulamila@retravailler.org
SIPCA
51, avenue des Gobelins
75013 PARIs
seine-et-marne (77)
UNION NATIONALE RETRAVAILLER
60, cours des roches 77186 noIsIEL
Yvelines (78)
Qui Contacter ?
ALTEDIA
Immeuble international
2, rue stephenson
78180
MontIGny-LE-bREtonnEUX
STRAGEFI
Hubert Richard tl. : 01 61 37 32 32

Fax : 01 61 37 32 33
hrichard@altedia.fr
7, rue Jean Mermoz

bt A
78000 VERSAILLES
Zaruhi Noaryan tl. : 01 39 53 33 70

Fax : 01 39 53 35 49
siege@stragef.com
Les organismes-supports labelliss par la Rgion reoivent les demandeurs demploi ayant obtenu la
validation dun conseiller dun organisme prescripteur.
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TAPE 6 . Intgrer Fiche pratique

Fiche 6.1 Le premier entretien dintgration
Entretien daccueil le :
Actions
Oui
Non
Prvu le .
Remise dun document daccueil

Formalits administratives
Visite et prsentation au service ou lquipe
Prsentation du poste de travail
Prsentation dtaille des activits remplir et
des moyens mis disposition
Prsentation de la personne susceptible de
laider dans son intgration
Inscription ventuelle une formation si
ncessaire
.
Prochain entretien dintgration fix le :
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TAPE 6 : Intgrer Fiche pratique

Fiche 6.2 Lentretien de suivi dintgration
Entretien de suivi dintgration du :
Bilan de la priode coule
Points forts
Points de vigilance
Actions correctives ventuelles

mettre en uvre pour
favoriser lintgration
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tre au clair sur le

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Enjeu par rapport

Retenir les candidatures en adquation

Enjeu par rapport

Enjeu par rapport

Enjeu par rapport

Rcapitulatif des fiches pratiques proposes pour chaque tape

Guide de recrutement. Recruter dans la diversit, notamment vis--vis des seniors

TAPE 1 . Dfinir le besoin

Comment aller plus loin ?

Attention la tentation du clonage :

Guide de recrutement. Recruter dans la diversit, notamment vis--vis des seniors

TAPE 1 . Dfinir le besoin

Pour dfinir le besoin, je dois prendre en compte les 4 variables suivantes :

Toutes les informations recueillies me serviront prparer et

En qualit de dcideur de lentreprise, je dois ncessairement tre associ cette tape

Jidentifie les attendus

Je dtermine et hirarchise les

cela mindique les

Fiche pratique 1.1 :

Fiche pratique 1.2 :

Fiche pratique 1.4 :

Fiche pratique 1.7 :

Fiche pratique 1.5 :

Guide de recrutement. Recruter dans la diversit, notamment vis--vis des seniors

TAPE 1 . Dfinir le besoin

une exprience confirme : connaissances et mthodologies spcifiques, matrise

une maturit professionnelle (pondration dans lquipe)

une stabilit et une disponibilit au travail

des comptences en matire de pilotage de projet, relation client et dorganisation

Attention aux discriminations positives ou ngatives envers les seniors :

Attention aux ides reues :

Guide de recrutement. Recruter dans la diversit, notamment vis--vis des seniors

TAPE 2 . Communiquer Quelles questions se poser ?

Comment aller plus loin ?

le choix de diffuser sur la presse crite, Internet, radio, tv

participer des vnements (salons, forums, chat ).

Guide de recrutement. Recruter dans la diversit, notamment vis--vis des seniors

TAPE 2 . Communiquer Comment sy prendre ?

Je peux faire connatre le besoin de mon entreprise par le bouche oreille .

Comment recruter par internet

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TAPE 2 . Communiquer Le regard senior

Je cherche recruter un snior et je choisis un support de communication qui va me permettre

Attention : je dois respecter les obligations lgales notamment en termes de non-discrimination.

Guide de recrutement. Recruter dans la diversit, notamment vis--vis des seniors

TAPE 3 . Trier les candidatures Quelles questions se poser ?

Comment aller plus loin ?