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Chapitre 1
Lanalyse des relations entre client et fournisseur

Au sommaire de ce chapitre
La nature des relations entre client et fournisseur au centre des questions marketing
Les diffrences essentielles entre perspective
transactionnelle et perspective relationnelle
Typologie des relations possibles entre acheteur et vendeur en intgrant le concept de la
pyramide client
La prise en compte des interactions et de la
rciprocit entre individus dans le cadre des
changes interpersonnels
Les significations vritables et les formes
possibles de lengagement et de la fidlit
entre acteurs conomiques

e chapitre dbute par un aperu historique et dynamique des relations entre client et fournisseur
question devenue peu peu centrale en marketing (voir
section 1). Nous dfinissons ensuite la nature mme de
la perspective relationnelle tout en nous intressant
un certain nombre dlments cls du processus : rciprocit, interaction, confiance et engagement (voir
section 2). Dans un troisime temps, nous examinons
la dynamique des relations entre client et fournisseur
et les schmas de dveloppement que ces relations
suivent en gnral (voir section 3). Pour finir, nous
analysons limportante question des parties prenantes,
des communauts dintrt et la dynamique interne
des groupes sociaux (voir section 4).

Analyse de la notion de confiance dans le

cadre des changes marchands
La prise en compte de la dynamique
des relations commerciales
Lintgration du cycle de vie relationnel
dans la rflexion stratgique de lentreprise
La question des parties prenantes, des
communauts et des structures sociales en
marketing

La perspective historique

Pour paraphraser Webster (1992), le marketing a eu

longtemps tendance ne sintresser qu la vente stricto
sensu cet vnement particulier de la transaction
conomique un moment donn et lriger comme
objectif essentiel de laction et comme variable principale de lanalyse.
Il parat pourtant vident quune meilleure synchronisation des motions entre parties est une condition pralable du dveloppement de relations sur le long terme
entre un acheteur et un vendeur.
Et pourtant, le marketing classique (nous lappellerons marketing transactionnel par opposition au
marketing relationnel dont il sera principalement
question dans cet ouvrage) ne tient quinsuffisamment
compte du phnomne de transactions multiples et de
lvolution des relations entre acteurs dans le temps.

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Partie 1 Stratgies relationnelles et principes dorganisation

Jusqu une poque rcente, lentreprise ne portait tonnamment que peu dintrt la
continuit de la relation commerciale et ne sy investissait que de faon marginale.
Ces dernires annes ont t marques par un intrt grandissant de la part des professionnels comme des chercheurs pour des situations de march dont la focale sest dplace de la transaction pure et simple pour se porter vers les aspects relationnels et la
continuit de lchange. Plusieurs auteurs (Arndt, 1979 ; Flipo, 1999 ; Cova, 2008) ont
ainsi pu mettre en vidence que de nombreux marchs se structuraient dsormais selon
une logique relationnelle autour dengagements entre parties la fois forts, volontaristes
et orients sur le long terme. Les changes transactionnels se limitant strictement
lacte dachat/vente peuvent ainsi tre anticips et mieux grs au lieu dtre conduits
de faon ponctuelle et uniquement opportuniste.
Bruhn (2003) fait remarquer dans son ouvrage que les origines du marketing relationnel
sont diverses. On peut dire que le concept est historiquement apparu au milieu des
annes 1970. Bagozzi (1975) a le premier dfini le marketing comme un processus
renouvel dchanges entre un acheteur et un vendeur. Ce faisant, lauteur pose les
fondements conceptuels du marketing relationnel car en admettant quune relation
puisse donner lieu plusieurs changes entre parties, il pose implicitement la question de
lvolution de cette relation dans le temps.
Plusieurs phases peuvent ainsi tre mises en vidence au cours dune relation
marchande. Elles sont tudies pour la premire fois au cours des annes 1980 (Dwyer,
Schurr et Oh, 1987), et la possibilit de dissocier des tapes au sein dune relation
commerciale donne rend ncessaire la formulation explicite dun marketing relationnel. Cest Berry (1983) qui, le premier, ralise ce travail dans le cadre thorique du
marketing des services. Et cest effectivement dans le domaine des services que des
contributions significatives sont dabord apportes au marketing relationnel (Gummesson, 1987 ; Grnroos, 1990, 1994). Les pres fondateurs de ce quon appelle dsormais
l cole scandinave du marketing ont t les premiers tablir des comparaisons
prcises entre marketing relationnel et marketing transactionnel tant sur le plan des
outils que dans leurs grands principes dorganisation (voir tableau 1.1). Dans cette
mme perspective, une quipe amricaine (Parasuraman, Zeithaml et Berry, 1988)
conoit ServQual une chelle de mesure de la qualit de service, sujet jusqualors si
peu concret.
En 1990, lInternational Marketing and Purchasing Group (IMP) sur la base des
travaux dHkansson (1983) en particulier cre un modle conceptuel de marketing
relationnel pour les marchs interentreprises (b-to-b). Lexamen des interactions dans le
domaine industriel et la mise en place de rseaux de vendeurs et dacheteurs sont devenus dsormais le sujet principal des recherches de ce groupe international (Cova et Jallat,
2005).
Puis, cest au milieu des annes 1990 quest mis en vidence lun des concepts centraux
de lanalyse de la relation client, et lun de ses principaux intrts pour les professionnels : la profitabilit considrable dune relation qui perdure. La conservation du client et
les revenus futurs quil peut ainsi gnrer pour lentreprise sont mis en perspective dans
une optique financire et comptable (on parle de customer lifetime value pour dfinir la
valeur terme dun client tout le temps quest maintenue sa relation avec lentreprise), et

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Chapitre 1 Lanalyse des relations entre client et fournisseur

ces approches quantitatives deviennent des sujets dintrt centraux de la recherche

en marketing (Reichheld, 1996).
Tableau 1.1 : Du marketing transactionnel au marketing relationnel
Marketing transactionnel

Marketing relationnel

Perspective temporelle

Court terme (approche discrte)

Long terme (approche continue)

Approche marketing
dominante

Marketing mix

Marketing interactif (soutenu

par le marketing mix)

Sensibilit du
consommateur au prix

Forte (approche comparative)

Faible (opacits de march)

Composante stratgique
principale de lentreprise

Dimension objective
(approche produit)

Dimension relationnelle (solutions

proposes)

Mesure de la satisfaction
du client

Contrle de la part de march

(approche indirecte)

Gestion de bases de donnes

relationnelles (approche directe)

Systme dinformation
sur les clients

Enqutes de satisfaction
(mesures pisodiques)

Systmes de feedback en temps

rel (mesures instantanes)

Interdpendance entre
fonctions dans lentreprise

Cloisonnement entre fonctions

et interfaces limites (organisation verticale et hirarchique)

Approche transversale et
importance des interfaces (organisation horizontale et collaborative)

Source : daprs Grnroos C., Quo vadis marketing ? Towards a relationship marketing paradigm ,
Journal of Marketing Management, 10, 1994, 347-360.

Le marketing relationnel bien quayant trouv ses origines au sein des activits de
service et sur les marchs b-to-b offre aussi des champs concrets dapplication aux
marchs de grande consommation (Leforestier, 1996 ; Fournier, Dobscha et Mick,
1998).
Et cest encore dans les annes 1990 que diffrents construits relationnels lis
lengagement et la confiance en particulier (Morgan et Hunt, 1994) sont dvelopps
par les chercheurs. La question fondamentale de la modification des relations entre acheteur et vendeur qui peut tre lie linterruption comme au rtablissement des relations
entre parties est de plus en plus tudie.

La description des relations entre client et fournisseur

Le terme de relation voque un sentiment qui peut sexprimer entre deux personnes :
attraction mutuelle, respect, considration, dpendance, etc. Ces sentiments ne se
forment que si certaines conditions sont runies entre parties. Les relations supposent
une interaction intermittente ou continue entre deux ou plusieurs personnes et requirent
des changes de diffrentes natures sur une priode donne.

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Partie 1 Stratgies relationnelles et principes dorganisation

Poeisz et Van Raaij (1993) dcrivent ce processus de faon dtaille :

Les interactions doivent avoir lieu entre au moins deux parties la caractristique de
ces interactions tant que les activits de lune des parties influencent celles de lautre,
et rciproquement.
Un certain degr de continuit doit pouvoir sexprimer travers la relation puisque
les interactions passes influencent les interactions prsentes et venir. Le maintien
de ces relations dans le temps doit tre intgr par lentreprise et les relations doivent
pouvoir stendre sur une plus longue priode (comme nous avons pu le souligner
dans le tableau 1.1).
Leffet des interactions entre parties dpend autant des vnements ayant rellement
lieu que de linterprtation subjective de ces vnements par les acteurs.
Les psychologues distinguent gnralement des relations primaires et des relations
secondaires. Le premier type de relations concerne les relations interpersonnelles sur le
long terme essentiellement fondes sur des liens motionnels et sur le sentiment dune
obligation mutuelle entre acteurs. Les relations secondaires entre un client et un
vendeur par exemple sont, en comparaison, des relations interpersonnelles plus superficielles, davantage orientes sur le court terme. Ces relations secondaires requirent un
degr dinteraction sociale limit, des rgles dusage clairement tablies et des rles bien
dfinis entre parties (Peelen, 2005).

2.1

Les composantes de la relation entre client et vendeur

Les relations entre un client et un vendeur peuvent comporter plusieurs niveaux

dapproche et tre fort diffrentes par nature. Comme nous venons de le voir, elles
peuvent tre de type secondaire mais peuvent galement se situer quelque part dans une
zone de transition entre relations primaires et secondaires. Cest ainsi que le lien qui unit
un client la boulangerie de son quartier, l o chaque matin il achte son pain frais, est
plutt de nature primaire. Au-del de sa qualit gustative, le pain reprsente aussi pour le
client la garantie dune journe qui commence bien. Au fil des annes, le boulanger et
son client ont appris se connatre et sestimer mutuellement. Cette relation est fort
diffrente de celle qui peut sexprimer entre une caissire de supermarch et un client :
mme si le client fait rgulirement ses courses dans le supermarch en question, et ce
depuis longtemps, il est fort probable que les deux personnes ne se connaissent pas par
leurs noms et que leur conversation reste trs limite.
Plusieurs typologies ont vu le jour pour tenter de clarifier les diffrences de nature possibles
des relations entre client et vendeur (Payne, 1995). Ces classifications nous indiquent
(voir figure 1.1) :
Si une transaction a dj t mene bien ou non : du prospect au client.
Si cette transaction initiale peut tre dpasse et donner lieu une orientation
commerciale entre parties plus long terme : du client au client fidle.
La nature de la relation engage entre parties : du sympathisant lambassadeur.

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Chapitre 1 Lanalyse des relations entre client et fournisseur

Le degr dimplication pris par les parties dans cette relation : de lambassadeur au
partenaire.

Figure 1.1 La pyramide relationnelle

Cette pyramide relationnelle fait galement apparatre des diffrences de nature entre
les catgories dcrites (Tolboom, cit dans Peelen, 2005) :
Coopration ou concurrence : la concurrence nat au sein dune relation o le client
met en concurrence plusieurs fournisseurs les uns contre les autres pour finalement
choisir loffre la plus avantageuse. La coopration domine lorsque, dans une relation,
acheteur et vendeur travaillent ensemble pour parvenir un rsultat qui convienne le
mieux aux deux parties : le client prend, par exemple, rendez-vous avec son prestataire
en fonction de lemploi du temps et des disponibilits de ce dernier.
Distribution gale ou ingale du pouvoir : une distribution quilibre du pouvoir
entre acteurs est chose rare mme dans le cadre dune relation troite. La distribution du pouvoir est dautant plus ingale que les services offerts par le prestataire
sont fonds sur des connaissances ou des technicits particulires dont dpend
lavenir ou la comptitivit du client. Dans le mme ordre dides, un dsquilibre
de pouvoir se rencontre frquemment entre producteur et distributeur parce que
lun est souvent dpendant de lautre pour une part importante de son chiffre
daffaires et na pas dautre alternative : une chane de grande distribution peut ainsi
reprsenter, elle seule, plus du tiers du chiffre daffaires dun fabricant sur un
march national donn.

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Partie 1 Stratgies relationnelles et principes dorganisation

Dpendance ou indpendance entre parties : ce facteur est inversement proportionnel lquilibre des pouvoirs dont il vient dtre question. La partie qui jouit
du pouvoir le plus important est la plus indpendante ; lautre tant la plus dpendante.
Orientation transactionnelle ou orientation socio-motionnelle : les interactions
entre les deux parties sont-elles davantage orientes vers la tche cest souvent le
cas dun hypermarch lgard dune marque ou dun fabricant ou bien des
interactions sociales sexpriment-elles comme dans notre exemple du boulanger
de quartier ?
Contact formel ou informel : lvidence, le contact entre un client et son avocat sera
beaucoup plus formel que le contact entre un client et son coiffeur.
Lorsquon analyse la qualit dune relation donne, plusieurs aspects doivent galement
tre pris en considration : engagement mutuel, quit, fidlit et confiance (Dwyer,
Schurr et Oh, 1987 ; Moorman, Deshpand et Zaltman, 1993 ; Trinquecoste, 1996).
cet gard, certaines relations durent parce quil ny a pas de meilleure alternative
disponible sur le march et parce que mettre fin la relation soulverait trop de problmes
(Williamson, 1979 ; Jackson, 1985 ; Jallat, 2001). On peut alors parler dinertie ou de
capture du client (voir encadr 1.1) davantage que de fidlit car ce sont souvent
des considrations ngatives plus que des considrations positives qui sont lorigine
du maintien de la relation entre parties : une clinique qui a investi dans un systme
dexploitation informatique donn se voit souvent oblige de continuer acheter ses
ordinateurs pour ce type de configuration prcis et de choisir un logiciel qui fonctionne
avec ce systme dexploitation spcifique.

Encadr 1.1

28

Phnomnes dinertie et stratgies de capture

Inertie, capture et marchs forte intensit technologique
La perspective relationnelle, leffet club et les phnomnes de contagion reprsentent des outils privilgis de capture des marchs. Sur de nombreux secteurs
o la composante technologique est essentielle (lectronique grand public, tlphonie mobile, informatique, domotique, multimdia), une large base de
clientle installe et limposition dune norme ou dun standard au dtriment
des alternatives concurrentes reprsentent deux conditions majeures du succs de
lentreprise, souvent mme plus importantes que la qualit de loffre strictement
dfinie.
On pourrait sinterroger, par exemple, sur les raisons du succs de Windows face au
systme dexploitation plus performant, plus convivial et plus accessible prcdemment mis en place par Apple. De la mme faon, le succs de la norme VHS au
dtriment de ses deux concurrents V2000 et Betamax ne doit rien aux performances et
la fiabilit technologiques du matriel dvelopp par JVC.

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Lorsquun produit sest impos sur le march et occupe une position dominante, des
difficults peuvent effectivement se poser aux suiveurs. Le systme pionnier ou le prestataire le plus important bnficie en effet de la taille de sa base installe, et il est difficile pour dautres concurrents de contrebalancer cet avantage. Il est alors possible
quapparaisse un blocage et que les consommateurs se figent sur une proposition
de qualit infrieure : cest ce que les Anglo-Saxons appellent le lock-in .
Il est par exemple difficile une nouvelle carte de paiement de simposer mme si
elle offre des avantages plus importants dans des pays o Visa ou Mastercard sont
bien implants.
Inertie, capture et activits de service
cet gard et au-del des marchs forte intensit technologique, les phnomnes
dinertie et de capture des clients concernent galement et malgr leur forte
htrognit un grand nombre dactivits de service : le fait de fonctionner grce
lactivit dun rseau de proximit reste un point commun beaucoup dentre
elles. Ce rseau peut tre un rseau dagences rparties sur un territoire gographique prcis, un rseau de transport particulier ou un rseau de tlcommunications
dans le cadre des nouveaux services sur Internet par exemple.
La valeur de ce type de services aux yeux des consommateurs est fortement corrle
la taille de leur rseau, et lutilit du service pour un individu peut tre directement lie au nombre de consommateurs qui y ont recours, sa composante
sociale dadoption . Or, la taille du rseau et limportance des investissements
requis et possibles seront elles-mmes conditionnes par le nombre de clients du
prestataire. Ce phnomne en boucle milite bien videmment pour loptique
relationnelle mais aussi pour le dveloppement des opacits de march et les facteurs
favorisant les sentiments dappartenance un club (nous le verrons travers le cas
Nespresso la fin de ce chapitre).
Les explications du phnomne
En dehors des phnomnes bien connus du bouche--oreille ou des effets de mode
et au-del des contagions sociales et du marketing viral , plusieurs auteurs ont
expliqu les raisons de la gnralisation du principe dinertie au sein de lconomie
actuelle en mettant en avant cinq raisons principales :
La diversit des produits et des services complmentaires. Lorsque des entreprises partenaires doivent sengager aux cts dune entreprise principale, la
taille du rseau ou limportance de la base de clientle acquise sont des lments
importants de leur ralliement. Dans le secteur informatique, cest la base
installe du matriel qui va dterminer le nombre de logiciels et de services
disponibles sur une plate-forme technologique donne. Ce fut le cas pour le
Minitel et, plus rcemment, dans le domaine de la tlvision numrique. On
observe un phnomne analogue dans le domaine des cartes privatives ou des
programmes frequent flyers des compagnies ariennes, comme nous le verrons plus
en dtail au chapitre 3.

Encadr 1.1 (suite)

Chapitre 1 Lanalyse des relations entre client et fournisseur

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Partie 1 Stratgies relationnelles et principes dorganisation

Encadr 1.1 (suite)

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Phnomnes dinertie et stratgies de capture (suite)

Les services dinformation ou dassistance disponibles. Dans le cas o la
base installe des consommateurs est importante, ces services ont toutes les
chances dtre largement gnraliss. En partant ltranger avec un touroprateur majeur qui dispose dun large rseau, le consommateur peut
esprer bnficier de laide ou de lassistance locale dun correspondant de
lentreprise.
La prsence gographique. Hertz ou Avis dans le domaine de la location automobile, La Poste ou le Crdit Agricole dans celui des prestations bancaires
disposent dun rseau de proximit beaucoup plus tendu que celui de leurs
concurrents. Et cette proximit leur confre ainsi un avantage comptitif non
ngligeable. De faon similaire, le systme des correspondances entre les vols est
mieux assur par une compagnie nationale denvergure que par une compagnie
charter ou une compagnie arienne rgionale.
La possibilit dchanger produits ou services avec dautres consommateurs.
Ce cas de figure sapplique par exemple pour des logiciels informatiques ou les
jeux vido. Un consommateur pourra en toute confiance apporter des CD audio
une soire ou envoyer par messagerie lectronique un fichier sous format
Windows parce quil sait que la probabilit que son interlocuteur possde un
standard compatible avec le sien est importante.
La confiance que le consommateur peut avoir dans la prennit probable du
produit ou du service. Ce phnomne est fondamental dans le cadre des
services financiers ou des compagnies dassurances, par exemple, mais aussi
pour des services dabonnement o un engagement de la part de lentreprise
dans la dure est ncessaire.
Source : Jallat F., la reconqute du client : stratgies de capture, Village Mondial, 2001, Paris.

Dautres situations peuvent heureusement runir des conditions plus positives liant deux
parties lune lautre : sur le march haut de gamme, un concessionnaire automobile,
par exemple, reprsente gnralement une marque apprcie du client, prend un soin
attentif de sa commande et de sa voiture, reste disponible et sassure que son client se
sent privilgi. On voit donc que ce qui maintient deux parties ensemble peut tre
minemment variable dune relation lautre comme pour une relation donne. Et comme
le soulignent les exemples cits prcdemment, la nature du lien peut tre essentiellement financire, personnelle mais aussi organisationnelle. En synthse, le tableau 1.2
oppose deux types de relations parmi les plus extrmes qualifies de lches dans un cas
et dtroites dans lautre.
Mme si les relations entre client et fournisseur peuvent tre dcrites de multiples faons,
les chercheurs saccordent sur le rle central jou par les interactions, la rciprocit,
lengagement et la confiance dans la formation des relations (Morgan et Hunt, 1994 ;
Gurviez et Korchia, 2002). Sans relle rciprocit, il ne peut y avoir de relation durable.

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Chapitre 1 Lanalyse des relations entre client et fournisseur

31

Tableau 1.2 : Profil type de relations entre client et fournisseur

Absence de relations / Relations lches

Relations troites

Des engagements contractuels ont t passs

concernant les obligations rciproques des parties
en prsence (contrat explicite)

Peu dengagements sont pris de faon formelle concernant la

rciprocit entre parties (contrat implicite)

Les accords sont passs dans loptique du court

terme (approche transactionnelle)

Lorsque des clauses contractuelles sont passes, la plupart

engagent les parties long terme (approche relationnelle)

Linitiative de linteraction est prise principalement

par une des parties en prsence

Linitiative est souvent commune entre les parties

La discussion porte sur un nombre de sujets limit

Une multitude de sujets est aborde lors des discussions

Les sujets sont traits de faon superficielle

Les sujets sont traits en profondeur

Les deux parties se prsentent comme des entits

spares vis--vis de lextrieur

Les deux parties se prsentent au monde extrieur comme

une seule et unique entit

Chaque partie recherche ses propres intrts

(approche confrontative)

Chaque partie recherche ses propres intrts et prend la

satisfaction/le destin de lautre cur (approche cooprative)

Les intentions des parties concernant la poursuite

ventuelle de la relation sont faibles (approche
opportuniste)

Malgr des changements denvironnement parfois majeurs,

lintention de poursuivre la relation sinscrit sur le long terme
(approche partenariale)

Peu d'obstacles s'opposent la cessation d'une

relation donne et au commencement d'une
nouvelle si ncessaire (approche discontinue)

Beaucoup d'obstacles s'opposent la cessation d'une relation

donne et au commencement d'une nouvelle (approche
continue)

Les parties envisagent et souhaitent souvent tester

dautres partenaires potentiels (inertie)

Ladage regarde mais n'achte pas chez les autres est la

rgle plutt que l'exception (fidlit)

Source : Peelen E., Customer relationship management, Prentice Hall, 2005.

Et limportance de lengagement et de la confiance a t dmontre de faon empirique

par Garbarino et Johnson (1999). Les auteurs soulignent que lintention de poursuivre
une relation et de la faire voluer de faon plus troite dpend essentiellement de lengagement rciproque et de la confiance instaure entre parties. Dans des situations plus
transactionnelles par nature, cest la satisfaction du client vis--vis de lentreprise, de ses
produits et de ses services qui dtermine si dautres achats suivront ou pas.

2.2

Les interactions et la rciprocit

Plusieurs thories sociologiques mettent en vidence que la rciprocit fonde la relation.

Les tudes sur la rciprocit ne datent pas dhier. Ds 1923, Mauss suggre que trois
rgles principales sappliquent au sein des socits primitives : donner, recevoir et
donner nouveau. La partie qui reoit doit, en retour, donner quelque chose pour gnrer chez lautre lobligation de donner nouveau. Ce phnomne qualifi de retour
intress (ou contre-don) se fait en rfrence lobligation de rciprocit ainsi nourrie
par les changes. Un don positif est quilibr par un don positif de la part de lautre ; un
cadeau ngatif trouve sa contrepartie dans un contre-don ngatif. Dans tous les cas, la
rciprocit cre lchange : recevoir gnre lobligation de rendre et dbute ainsi un cycle
sans fin que ce soit de faon positive ou ngative sous forme de dons et contre-dons.

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Partie 1 Stratgies relationnelles et principes dorganisation

De faon gnrale, la rciprocit suppose :

Quil existe entre les parties une norme morale de rendre lorsquon reoit.
Que les changes nont pas besoin dtre quilibrs immdiatement tant quun quilibre se cre terme.
Que la rciprocit existe au sein de toutes les cultures et quelle est universelle.
Que la rciprocit rend linteraction possible parce que la norme du retour (du
contre-don) sapplique partout. Cest grce la validit et luniversalit de cette
norme que peut sexprimer la volont de dvelopper lchange avec autrui.
Que si, selon les anthropologues, le but de la rciprocit est la survie du groupe, selon
lanalyse psychologique individuelle, le but de lchange est damliorer sa condition
sur un plan conomique.
La relation peut permettre dchanger toutes sortes de choses. Se fondant sur une vaste
tude empirique, Foa et Foa (1976) suggrent quun adulte est capable de distinguer
entre six ressources possibles : lamour, le service, le statut, linformation, les produits
et largent. Deux dimensions permettent de dissocier et danalyser ces ressources et
leurs diffrences :
1. Laspect personnel ou non des ressources mises en jeu : si la valeur dune ressource
dpend de la personne qui la fournit, une dimension personnelle sexprime alors.
Cest le cas pour lamour par exemple : on ne peut apprcier lamour dun ennemi
personnel ou dun parfait inconnu. Le contraire est vrai concernant largent : la
personne qui met de largent notre disposition na pas daction sur la qualit de
largent reu en tant que tel.
2. La nature tangible des ressources : les produits constituent le type le plus concret des
ressources considres ici ce sont les lments les plus tangibles de lensemble.
Statut et information sont constitus de dimensions verbales et non verbales. Ce sont
les lments les moins tangibles.
Si la nature du processus dchange est caractrise par la double nature des ressources
changes, des relations lches entre parties seront gnralement marques par des
changes assez pauvres en matire de ressources personnelles, alors que des relations
suivies gnreront naturellement des changes dlments plus personnels entre acteurs
venant sajouter aux ressources traditionnelles de lchange marchand, places sous la
diagonale de la figure 1.2.

2.3

Lengagement mutuel et la fidlit

Lchange de ressources entre parties influe sur le degr dengagement mutuel au sein de
la relation. Lengagement peut tre dfini comme la volont de maintenir une relation
durable et valorise par les intresss (Moorman, Deshpand et Zaltman, 1993 ; Morgan
et Hunt, 1994). Dans cet esprit, lobjectif est de poursuivre la relation assez longtemps
pour que les rsultats produits dans la continuit de lchange soient aussi bnfiques
que possible pour les deux parties. Linteraction entre un client et son fournisseur peut
ainsi se traduire par un processus dadaptation rciproque, source dinnovation possible
pour les intresss (Epinette, Petit et Vialle, 1999).

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Chapitre 1 Lanalyse des relations entre client et fournisseur

Figure 1.2 Objets dchange

Source : Foa U. G. et Foa E. B., Resource theory of social exchange , dans Thibaut J. W., Spence J. T. et
Carson R. C. (eds), Contemporary topics in social psychology, General Learning Press, 1976, Morristown.

Johnson (1991) est assez critique lgard de la faon dont beaucoup approchent le
concept dengagement. Certains ne prennent en compte que lorientation venir de la
relation alors que dautres se bornent mesurer une seule des formes possibles dengagement. Johnson identifie trois formes dengagement distinctes : lengagement personnel,
lengagement moral et lengagement structurel.
1. Lengagement personnel est la volont dont un individu fait preuve pour que la relation perdure. Un client satisfait par son concessionnaire automobile, par exemple,
souhaitera prolonger sa relation avec lentreprise.
2. travers lengagement moral, lindividu ressent plutt un sentiment dobligation : il
est suppos poursuivre la relation engage. Il est par exemple difficile au boulanger
indpendant de ne faire que son mtier dartisan. Il doit au minimum entretenir la
relation instaure avec ses habitus, mais ses clients fidles, linverse, sentent

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Partie 1 Stratgies relationnelles et principes dorganisation

quaprs toutes ces annes de relations mutuelles, ils ne peuvent dcemment pas
acheter leur pain ailleurs mme sil est meilleur ou moins cher.
3. Lengagement structurel exprime le sentiment quon ne peut pas y chapper .
La clinique a ralis des investissements initiaux importants dans son systme
dexploitation et, pour en changer, elle devrait de nouveau investir de faon consquente dans un logiciel original et mettre en place des programmes de formation en
interne, sans viter une priode de transition difficile. Les spcialistes de la stratgie
dentreprise parlent de cots de sortie , et certains experts en marketing nous
lavons dvelopp dans lencadr 1.1 appellent ce phnomne capture du client
(Jallat, 2001).
Comme le souligne le tableau 1.3, des diffrences notables entre ces trois formes dengagement peuvent tre mises en avant. Certaines dentre elles sont vcues comme une
contrainte et un obstacle la libert de choix ; dautres sont fondes sur un arbitrage
favorable, librement exprim, et une relle volont de partenariat. Certaines sont le
rsultat dune dcision personnelle, dautres sont imposes par lextrieur.
Tableau 1.3 : Caractristiques des trois formes dengagement possibles
Structurel

Moral

Personnel

Choix/limitation

Limitation

Limitation

Choix

Externe/interne

Externe

Interne

Interne

Source : Johnson M. P., Commitment to personal relations , Advances in Personal Relationships, 3,

1991, 117-143.

Devons-nous parler de fidlit ou dengagement ce stade ? Y a-t-il une diffrence entre

les deux concepts ? Une comparaison des dfinitions pourrait bien videmment faire
apparatre des diffrences, mais on peut se demander si ces diffrences sont purement
smantiques ou si elles revtent une relle signification. Aprs stre longuement pench
sur la question, Oliver (1999) propose la dfinition suivante de la fidlit : La fidlit
rvle un engagement profond du consommateur racheter ou recommander rgulirement le produit/service qui a sa prfrence. De ce fait, la fidlit induit lachat rpt
dune marque ou dun ensemble de marques malgr les influences situationnelles et les
efforts marketing dploys (par la concurrence) pour provoquer un changement de
comportement. Par cette dfinition, lauteur associe clairement les deux concepts et les
relie fortement au domaine de la marque. Des trois formes mentionnes plus haut,
lengagement personnel est le seul qui soit ressenti de faon interne et qui procde dun
choix personnel. Le choix peut tre interprt comme lattitude quadopte une partie par
rapport la relation et/ou au partenaire. Limage que la personne a delle-mme suivant
que la relation se poursuive ou non influence galement lengagement personnel : on
peut ressentir un sentiment extrmement valorisant se savoir le client respect dun
concessionnaire reprsentant une marque de prestige. Lengagement moral a les limites
que lon simpose soi-mme et qui proviennent du systme de valeur de la personne
dune part et de son sens des responsabilits vis--vis du partenaire dautre part. Lengagement structurel peut tre li la survivance de relations tellement approfondies

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Chapitre 1 Lanalyse des relations entre client et fournisseur

quelles ne peuvent plus tre stoppes, certains obstacles qui rendent difficile la rupture
dun contrat, labsence dalternatives possibles sur le march ou des ractions de
lenvironnement qui seraient ngatives sil tait mis fin la relation.
Tolboom (cit dans Peelen, 2005) propose un autre systme de classification de
lengagement :
1. Lengagement instrumental ou valuatif est fond sur un calcul par lequel cots et
bnfices sont mis en balance. Par exemple, un certain niveau dinvestissements engags par lune des parties peut dmontrer sans ambigut lautre sa ferme intention
de prolonger la relation tablie. Mettre fin cette relation de faon prmature serait
trop onreux parce que linvestissement initial consenti serait difficile ou mme
impossible rcuprer totalement sur une courte priode.
2. Lengagement attitudinal ou affectif reprsente lattachement des parties la poursuite de la relation et indique le niveau de similitudes des objectifs et des valeurs entre
parties.
3. Lengagement temporel reflte lintention de prolonger une relation juge importante par les parties.
Lengagement ne doit pas tre dtermin pour lune des parties seulement le client en
loccurrence. Lengagement doit tre mutuel et envisag du point de vue des deux parties
le fournisseur mrite attention, lui aussi. Un engagement disproportionn qui
sexprime lorsquun individu est beaucoup plus engag que lautre peut effectivement
miner une relation et rendre la partie la plus engage vulnrable vis--vis dun acteur
plus opportuniste. Lorsquun distributeur cherche un avantage court terme et que le
fabricant dun produit agit en supposant une relation partenariale de plus long terme, ce
dernier risque fort de se trouver dsavantag et de faire les frais dune telle relation.
Lengagement et les perceptions individuelles tels que nous les avons dcrits plus haut
sont des concepts issus de la psychologie. Mais rappelons aussi que lengagement est vcu
au sein dun contexte social donn et que limpact de ce contexte sur lengagement ne
doit pas tre sous-estim (Johnson, 1991). La dcision de mettre fin une relation un
mariage par exemple peut tre largement influence par lenvironnement social, ses
normes et ses valeurs dominantes. ce titre, un fournisseur qui maintiendrait des relations privilgies avec un client engag dans des activits illicites pourrait se voir critiqu
et mis lindex.

2.4

La confiance

La confiance est un autre des lments cls pouvant tre utiliss pour dcrire la nature
dune relation (Gurviez et Korchia, 2002). La confiance est une condition ncessaire au
dveloppement dune relation. Moorman, Deshpand et Zaltman (1993) dfinissent la
confiance comme la volont de pouvoir compter sur un partenaire prsentant les garanties ncessaires, et Morgan et Hunt (1994) comme lassurance de la fiabilit et de lintgrit
du partenaire. On pourrait dduire de ces dfinitions que la confiance peut tre associe
des qualits telles que lhonntet, lquit, la responsabilit, la serviabilit et lengagement. Parmi ces dimensions, lhonntet peut tre en particulier considre comme
lun des fondements de la confiance. Sans honntet, pas de confiance, pas dintgrit.

35

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36

Partie 1 Stratgies relationnelles et principes dorganisation

Lhonntet dun partenaire peut se dfinir comme la conviction que lautre partie est
digne de confiance, quelle tient ses promesses, quelle a le courage de reconnatre ses
limites et nhsite pas communiquer les mauvaises nouvelles si ncessaire (Geyskens et
Steenkamp, cits dans Peelen, 2005).
La confiance tire galement son origine de la comptence et de la rciprocit de la
personne ou de lentreprise partenaire. On acquiert des comptences grce lautre lorsque les techniques et les connaissances utilises nous sont prsentes et quon a la capacit ou lopportunit de les exploiter notre tour. Comptence et rciprocit peuvent
permettre de protger les intrts du client : le vendeur est alors prt offrir aide et assistance et place lintrt long terme du client au-dessus de ses propres intrts court
terme.
Trois niveaux de confiance peuvent tre distingus (Crosby, Evans et Cowles, 1990) :
1. Tenir ses engagements reprsente un premier niveau : la dimension juridique du
contrat est alors respecte.
2. Le deuxime niveau concerne non pas tel ou tel comportement spcifique mais plutt
les caractristiques intrinsques du partenaire. Lassoci est une personne motive et
capable, par exemple.
3. Le troisime niveau est celui o lon se place sur le plan des valeurs, lintgrit par
exemple.
Faire confiance quelquun permet gnralement de surmonter son sentiment dinscurit et ses doutes. On ose alors prendre plus de risques. Par exemple, le client discutera
davantage avec le fournisseur en cas de problme et une solution pourra tre trouve
entre les parties de manire constructive. La confiance exprime habituellement une
bonne volont rciproque grce laquelle les parties agissent entre elles de faon plus
tolrante si telle ou telle transaction ne rpond pas aux attentes. Grce la confiance, les
parties peuvent atteindre un niveau dengagement mutuel plus lev et davantage de
ressources personnelles sont alors changes. Ce faisant, la faon dont les deux parties
sinvestissent dans la relation peut avoir des rpercussions positives sur lengagement
engagement structurel, personnel tout autant que moral.

La dynamique relationnelle

Comment nat une relation et comment se dveloppe-t-elle (voir figure 1.3) ?

En se fondant sur ltude de Foa et Foa (1976) et la nature des ressources changes,
on saperoit quau commencement dune relation, laccent est gnralement mis sur
lchange de biens et de services contre rmunration. Trs peu de ressources personnelles sont changes ce stade. Une relation, initialement discrtionnaire dont
lintrt se porte essentiellement sur les transactions et la vente croise peut progressivement se transformer en un partenariat plus long terme par lequel le vendeur agit de
plus en plus comme un fournisseur de solutions intgres. Dans cette optique, le fournisseur de services qui gagne progressivement la confiance de son client est en mesure
danalyser leurs transactions passes et peut faire en sorte de faire voluer la relation

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Chapitre 1 Lanalyse des relations entre client et fournisseur

initiale en une relation consultative : quelle tait la nature de votre achat lorigine ?
Quespriez-vous en obtenir lpoque ? Et comment pouvons-nous ajouter de nouveaux
bnfices ces achats ?

Figure 1.3 Le cycle de vie relationnel

Source : Peelen E., Customer relationship management, Prentice Hall, 2005, Harlow.

Un lien de confiance va se crer au fur et mesure que la relation perdure, par lequel
lchange dinformations personnelles devient de plus en plus naturel et souhaitable.
Le respect mutuel (statut) quon saccorde lun lautre peut continuer crotre. Et
comme nous lavons vu prcdemment, changer davantage de ressources personnelles
et intangibles entre les deux parties (voir figure 1.2) peut permettre que la relation entre
client et vendeur gagne en valeur. Les parties engages dans une relation doivent possder certaines qualits spcifiques et ncessaires ce que la relation croisse et perdure.
Afin daugmenter le niveau dintimit entre parties, lchange de ressources personnelles,
la confiance et lengagement mutuel vont jouer un rle prpondrant, et client et prestataire doivent tre tous deux capables dempathie. Lempathie est la capacit de voir le
monde, de temps en temps, travers les yeux de lautre.
Plusieurs tudes dans le domaine de la psychologie sociale ont pu dcrire le dveloppement de la relation en dtail. Dwyer, Schurr et Oh (1987) identifient cinq phases dans
une relation.

3.1

Le dmarrage

Au cours de la premire phase, les deux parties font connaissance. Elles se prsentent
lune lautre et agissent de manire mettre en vidence tous leurs attraits.

37

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38

Partie 1 Stratgies relationnelles et principes dorganisation

3.2

Lexploration

Interactions rciproques aidant, la deuxime phase commence, celle de lexploration ou

du sondage. Cette phase dmarre grce une attirance mutuelle. Lattirance peut se
dvelopper parce que les deux parties pensent quelles aspirent aux mmes objectifs, ou
bien elle peut provenir de la perception par lun des acteurs de la personnalit de linterlocuteur : il est honnte ou comptent. Elle peut parfois rsulter dune simple attirance
physique ou dune valorisation statutaire implicite : il est bien vu dtre en public avec
son partenaire. Le potentiel des ressources changer ou celui des ressources dj changes peut augmenter lattrait du client pour le vendeur, et rciproquement : les produits
du vendeur sont de bonne qualit et il se trouve justement que le client a de larges
moyens ou encore un fort besoin dinvestir. Lempathie joue un rle beaucoup plus
important au cours de cette deuxime phase. Les interactions se multiplient et des ngociations sont engages. Le fait quune ou que les deux parties soient prtes ngocier
indique que chaque partie est intresse par lautre. Si la relation perdure au cours de
cette phase, il est important que des informations soient changes entre les parties et
que chacune delles sassure de la rciprocit des intentions de lautre : les deux parties
valuent rgulirement la situation et dterminent si oui ou non la relation est satisfaisante et quilibre. ce stade, lorientation future est encore limite et il nest pas trop
difficile de mettre fin la coopration. Au cours de ces interactions, les normes, les rles
et le profil des attentes de chacun peuvent compliquer la relation.

3.3

La croissance

Au cours de la phase de croissance, les interactions inities la phase prcdente se poursuivent et se dveloppent encore. Les discussions et les ngociations conjointes continuent, on prcise avec plus de dtails les normes et les attentes de chacun, et les parties en
prsence font le point de temps en temps. Mais les parties prennent davantage de risques
ce stade de la relation. Certaines actions sont entreprises par lun ou lautre pour
prouver la relation. La dpendance mutuelle augmente et de plus en plus de ressources
sont changes entre acteurs.

3.4

La saturation

Au cours de la quatrime phase celle de la maturit ou de la saturation , la relation

atteint son niveau maximal de dpendance mutuelle, de confiance et de respect rciproque. Le montant des ressources changes est plus important encore y compris des
ressources de nature personnelle et intangible. Les problmes ventuels sont discuts
honntement et ouvertement, et une solution constructive est toujours recherche entre
parties. Lenvironnement social contribue galement la stabilit de la relation.

3.5

Le dclin

La phase finale est celle du dclin. Lattention reporte par lune au moins des parties sur
dautres partenaires ventuels peut tre le signe que la continuit de la relation engage
risque dtre remise en question. La divergence des attentes ou les caractristiques individuelles des associs besoin accru de libert et de renouvellement par exemple peuvent

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Chapitre 1 Lanalyse des relations entre client et fournisseur

tre cause de rupture ventuelle. Certaines influences extrieures peuvent galement

jouer un rle actif au cours de la phase de dclin.
Lhomme de marketing qui cherche dvelopper une relation mutuellement bnfique
sur le long terme avec son client doit rflchir cette dynamique relationnelle avec
lucidit et tre capable danticiper les moments critiques dans la relation. Il lui faut
apprendre comment influer sur la relation le plus efficacement possible afin quelle
puisse se dvelopper de la faon la plus avantageuse pour les deux parties. Tous les efforts
doivent tre entrepris pour viter que les clients ne mettent fin la relation ds la phase de
croissance. Ceci est dautant plus ncessaire que les investissements relationnels consentis
nont probablement pas t rentabiliss ce stade (Reichheld, 1996). Les chapitres 2 et 8
abordent ce sujet de faon plus dtaille.

Les parties prenantes, les communauts,

les structures sociales

La relation entre deux personnes galement appele dyade est considre comme la
forme la plus lmentaire de relation sociale (Flipo, 1999).
En stratgie dentreprise, ont t dveloppes plusieurs approches qui prennent en
compte, au-del de la simple relation commerciale entre un acheteur et un vendeur,
lensemble des parties prenantes (stakeholders) qui peuvent avoir une influence sur la
comptitivit de lorganisation (Jallat et Wood, 2005). Ces parties prenantes runissent
les individus et les groupes dindividus qui contribuent, volontairement ou involontairement, sa capacit de cration de richesses et qui en sont, par consquent, les bnficiaires potentiels ou les porteurs de risques. Daprs Freeman (1984), la conduite de
lentreprise doit donc intgrer la protection des intrts des actionnaires, la connaissance
fine de ses marchs mais aussi la gestion de relations privilgies avec fournisseurs,
distributeurs et tout un ensemble dacteurs conomiques htrognes (associations et
lobbies divers, pouvoirs publics, leaders dopinion et prescripteurs) qui sont directement ou indirectement concerns par les objectifs de lorganisation et ses modes de
fonctionnement. De multiples enjeux peuvent ainsi voir le jour au sein de ce rseau
complexe de relations o chaque organisation est considre comme un nud de
contrats, fdrant des groupes aux intrts et aux rationalits multiples, et parfois divergents
(Freeman, 1984).
Approche stratgique mise part, des relations complexes peuvent voir le jour entre
groupes de personnes caractrises, entre autres, par la position quoccupe chaque individu par rapport aux autres. En sociologie, cette forme de relation est fonction de la position sociale de lindividu. En termes concrets, la position sociale reprsente la place
quoccupe une personne dans un ensemble complexe dindividus interagissant entre eux.
En marketing, la rflexion porte des groupes sociaux et non plus lindividu isol
a donn lieu des approches tribales ou communautaires et des politiques commerciales originales dont la dimension marchande napparat que de faon incidente
(Berthon, Pitt et Campbell, 2008 ; Cova, 2008 ; Fournier et Lee, 2009).
Larrive dInternet a suscit un intrt croissant lgard de ces formes dorganisations
sociales (Kozinets, 1999), et tout particulirement du fait de pouvoir dsormais rassembler des communauts virtuelles (voir encadr 1.2 sur les communauts en ligne et

39

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Partie 1 Stratgies relationnelles et principes dorganisation

chapitre 12 pour un dveloppement de la question plus consquent). Internet rduit la

distance entre individus dune part, le temps pour communiquer au sein dun groupe
dautre part. Il rapproche les gens clients et vendeurs en particulier. Le terme
communaut est employ de faon assez imprcise dans la pratique et fait rfrence
un groupe dutilisateurs ou de clients et de vendeurs qui interagissent les uns avec les
autres sans vraiment analyser la nature des relations au sein de la structure sociale mise
en place. Par exemple, ces relations virtuelles structurent-elles une communaut ouverte
ou ferme ? Comment se fait ladmission de nouveaux individus au sein de la communaut ? Le vendeur reprsente-t-il le centre le pivot central de la communaut ?
Le vendeur occupe-t-il une position spciale grce laquelle il peut exercer un
contrle troit sur ce qui se passe sur le rseau ? Ou bien la communaut consiste-t-elle
en une somme dindividus ayant un fort degr de cohsion sociale parce que chacun
est attir par les autres ? Le vendeur peut ntre que lun des membres de la communaut. Il peut mme tre extrieur la communaut et avoir finalement assez peu
dinfluence sur elle. Certains comportements marchands peuvent mme tre rprouvs
parce quils ne concordent pas avec les normes et les valeurs ou mme avec les objectifs
de la communaut.

Encadr 1.2

40

Les communauts en ligne peuvent fournir aux entreprises

des informations prcieuses
Les entreprises ont de plus en plus recours aux fonctionnalits des communauts
sur leur site Web afin de rassembler des informations sur les prfrences des
consommateurs, les dsirs et les besoins de leurs clients, pour tre capables dinformer ces clients sur leurs produits et leurs services et surveiller les usages qui en
sont faits. LIBM Institute for Knowledge-Based Organizations a men une enqute
assez large sur un grand nombre de sites de communauts en mettant en vidence
au moins trois sources prcieuses dinformations pour les entreprises.
1. Au cours de linscription de linternaute sur le site, des informations intressantes peuvent tre collectes concernant les nouveaux membres de la communaut
(donnes dmographiques, informations sur leurs centres dintrt).
2. Un grand nombre dinformations utiles peuvent tre glanes partir de
forums de discussion forums en ligne o les consommateurs discutent entre
eux de sujets divers tout en changeant des informations de faon libre et
informelle.
3. Plusieurs types dvnements interactifs mis en place par lentreprise en contact
direct avec les consommateurs offrent aussi une mine dinformations. Les interactivits les plus habituellement utilises sont des sances de chat avec des
experts (questions-rponses lexpert par exemple), des sminaires Web
(prsentant les produits et les services commercialiss par lentreprise), des
enqutes en ligne ou des newsletters envoyes par e-mail.
Source : Peelen E., Customer relationship management, Prentice Hall, 2005, Harlow.

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Chapitre 1 Lanalyse des relations entre client et fournisseur

Les communauts virtuelles peuvent, pour lessentiel, tre compares des communauts normales . Elles reprsentent un groupe dindividus particuliers, gographiquement spars. On qualifie de communaut un village, une ville, quelquefois une
rgion. Nul besoin dune interaction intime, directe entre les rsidents , mais une
communaut peut aussi possder toutes les caractristiques dun groupe. Dans ce
cas, une forte cohsion sociale runit les membres de la communaut en une interaction plus directe. On peut alors qualifier la communaut de rseau dun type particulier.
En principe, il existe sept critres selon lesquels analyser les structures sociales :
1. Le nombre de membres.
2. La composition de l'ensemble.
3. Le degr dinteraction et de communication.
4. Les objectifs et les centres dintrt communs.
5. Les normes et les valeurs partages.
6. Le sentiment de solidarit entre membres.
7. La permanence de l'ensemble.
Les groupes peuvent tre diviss en communauts sur la base de ces critres. Dans un
ouvrage dsormais clbre, Merton (1957) fonde son systme de classement en prenant
en considration linteraction (directe) dune part et la prsence de normes et valeurs
communes au sein des ensembles constitus dautre part. Lauteur distingue ainsi trois
structures sociales principales : le groupe, le collectif et la catgorie sociale. Lintensit de
la relation sociale varie selon la structure considre : elle est son plus haut degr dans
le groupe et son plus faible niveau au sein de la catgorie sociale.
1. Un groupe est une petite faction au sein de laquelle les interactions entre membres
sont rgulires et intenses. Selon Merton, le groupe est une runion dindividus qui
entrent en communication directe les uns avec les autres pendant un certain temps et
qui dveloppent une conscience plus ou moins commune. Par ce concept, lauteur
signifie quun systme de normes et de valeurs collectives se cre entre membres du
groupe et que le groupe reprsente un tout social permanent.
2. Le collectif se distingue du groupe par un manque dinteraction et de communication
directe entre membres. Les meilleurs exemples de collectifs sont les partis politiques,
les factions religieuses et les syndicats. Les collectifs sont souvent de grande taille et
partagent des normes et des valeurs communes. Il ny a quune seule position possible
en leur sein : celle de membre. Bien que peru comme une unit sociale par ceux de
lextrieur, les relations au sein du collectif sont tablies sur le long terme, mais la vie
des membres est autonome, indpendante de leur appartenance au collectif. De temps
autre, un collectif peut devenir un groupe.
3. La catgorie sociale ne requiert ni interaction ni communication entre membres, ni
normes et valeurs communes. Il ny a pas non plus de solidarit ni de structure
interne propre la catgorie considre. En ralit, la catgorie sociale na aucune

41

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Partie 1 Stratgies relationnelles et principes dorganisation

existence vritable sauf pour les statisticiens qui lutilisent pour classer les gens en
fonction de certaines caractristiques spcifiques. On fait partie dune catgorie
sociale cause de son ge, de sa situation familiale, de sa couleur de cheveux ou
de sa profession. Les retraits par exemple forment une catgorie sociale particulire.
Connatre la structure sociale de la communaut tudie est indispensable au marketeur
comme au vendeur afin dtre capable doccuper une position idoine au sein de la
communaut dune part, et dtre capable de tirer le meilleur parti possible de la relation
entre les individus dans la communaut dautre part.

Conclusion
Une stratgie relationnelle ne peut tre conue et mise en place sans rflexion approfondie. Toute entreprise doit dabord sinterroger sur la signification vritable des relations
entre client et vendeur avant dinitier une dmarche relationnelle. Une telle analyse peut
de prime abord apparatre comme une perte de temps. un stade prliminaire de la relation, lattention est souvent prise par des questions qui sont fort loignes de la tche
essentielle effectuer : attirer puis conserver ses clients, mettre en place une infrastructure de communication idoine et approfondir une connaissance du client la plus personnalise et la plus intime possible. Ces tches sont initialement lourdes mettre en
place et (apparemment) coteuses dans un premier temps. Mais lexprience nous
apprend que ngliger les dimensions psychosociologiques de la relation peut trop
souvent avoir des consquences ultrieures dsastreuses pour lentreprise. En prenant le
temps dtudier soigneusement ce que requiert le dveloppement dune relation long
terme, les dcideurs peuvent laborer une stratgie et un programme relationnels fort
diffrents dune approche purement transactionnelle. Nous lavons vu, des notions telles
que lempathie, la confiance, lengagement mutuel, le dveloppement de la relation et
lexploitation de communauts dintrt doivent tre gres de faon spcifique et volontariste par lentreprise. De faon analogue, les incidents critiques ventuels, les
moments de vrit (Normann, 1994) comme les mesures prendre pour mettre en
place une stratgie relationnelle digne de ce nom doivent tre correctement identifis
pour pouvoir dcider si ce type dapproche est lorigine ou non dun rel avantage
concurrentiel de lentreprise sur le long terme. On pourra ainsi viter beaucoup de frustration et de nombreux investissements potentiellement gchs.
Ces prcautions indispensables et pralables expliquent pourquoi nous avons souhait,
dans ce premier chapitre, analyser les relations entre client et fournisseur du double
point de vue sociologique et psychologique avant dtudier les dtails de la GRC sur les
plans stratgique et tactique. Nous avons abord les relations dyadiques entre un
client et un vendeur mais aussi la complexit de relations plus multilatrales au sein
dune communaut dintrt. Ces lments essentiels ont t examins avant tout autre
phnomne en vue de fournir au lecteur une interprtation de la GRC qui soit fonde
dans les chapitres qui suivent.

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Chapitre 1 Lanalyse des relations entre client et fournisseur

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Chapitre 1 Lanalyse des relations entre client et fournisseur

Pour aller plus loin

Bauer H. et Grether M., Virtual community : its contribution to customer relationships by
providing social capital , Journal of Relationship Marketing, 4, 1/2, 2005, 91-109.
Cova V. et Cova B., Alternatives marketing : rponses marketing aux volutions rcentes des
consommateurs, Dunod, 2001, Paris.
Dcisions Marketing, numro spcial consacr au marketing tribal, 52, octobre-dcembre 2008,
78 pages.
Donada C. et Nogatchewsky G., Vingt ans de recherches empiriques en marketing sur la
performance des relations client-fournisseur , Recherche et Applications en Marketing, 20, 4,
2006, 71-96.
Kozinets R. V., The field behind the screen : Using Netnography for marketing research in
online communities , Journal of Marketing Research, 39, fvrier 2002, 61-72.
Volle P., Darpy D., Comportements du consommateur : concepts et outils, Dunod, 2003, Paris.

45

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Activits
Questions
1. Dcrivez en dtail la relation commerciale de votre choix entre un client et son
fournisseur et indiquez en quoi cette relation diffre dune approche transactionnelle classique.
2. Quel est le lien entre confiance et engagement ? Donnez un exemple pour justifier
votre rponse.
3. Analysez les relations que vous entretenez avec un prestataire de service en tant que
client. Pour ce faire, choisissez une entreprise avec laquelle vous avez des relations
relativement privilgies. Dcrivez la confiance et lengagement mutuel entre les
deux parties et expliquez comment confiance et engagement mutuel se sont dvelopps dans votre cas de figure prcis.
4. Comment se font jour les diffrences dans le cycle de vie de la relation entre clients
dune mme entreprise ? Expliquez votre rponse.
5. Que devriez-vous savoir sur un client afin dtre capable de dvelopper une relation
sur le long terme avec lui ?
6. De quelle manire peut-on changer un vendeur afin de faire de lui un bon manager
relationnel ?
7. Un expert, un mdecin ou un avocat servent leurs clients contre valeur montaire.
(a) Comment pourriez-vous caractriser les rapports de force respectifs des acteurs
en prsence pour chaque relation commerciale ?
(b) Quel rle lempathie peut-elle jouer dans le cadre de ces relations ?
(c) Dans quelles circonstances lengagement mutuel peut-il se dvelopper dans ce
type de relations ?
8. Dcrivez la structure sociale dune communaut virtuelle de votre choix. Dans
quelles circonstances le dveloppement de relations sur le long terme ne serait-il pas
recommand ? Justifiez votre rponse.

tude de cas
Nespresso : du percolateur high-tech au sentiment dappartenance
Lacheteur individuel
Un picurien, adepte du mieux vivre
Lacheteur Nespresso est un trentenaire fort pouvoir dachat. Clibataire ou rcemment
en couple, urbain, picurien, il apprcie les belles choses qui lui procurent du plaisir en
mme temps quelles traduisent son statut social. Lacheteur Nespresso est effectivement

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Activits

sensible son image auprs des autres et aux objets qui lui permettent dexprimer sa
diffrence ou son savoir-vivre. Innovateur prcoce typique, il est toujours en qute de
nouveauts et cest un leader dopinion important auprs dautres consommateurs ventuels. Lachat dune machine caf est effectivement loin dtre spontan. Cest un acte
mrement rflchi et cest principalement par bouche--oreille que le futur acheteur est
dabord inform : 60 % des clients du systme Nespresso lont choisi aprs recommandation dun de leurs proches. Si le client potentiel dsire davantage de dtails
(modalits dadhsion au Club, fonctionnement des machines, varits de cafs offertes), il a toujours la possibilit de naviguer sur le site de la marque mis en place depuis
1998. Lacheteur typique est un connaisseur, adepte du mieux davantage que du
plus . La qualit objective des produits vendus se combine leurs vertus symboliques
pour servir les besoins de valorisation sociale qui prdominent nettement dans ses motivations. Il aspire se diffrencier grce un produit original et rare (ou peru comme
tel). La notorit que vhicule la marque flatte son besoin de prestige et de reconnaissance, et la qualit de loffre densemble (percolateurs, dosettes et Club Nespresso) lui
permet de tmoigner de son savoir-vivre auprs de son entourage.
Friand de bon got et de technologie
Les motivations de lacheteur sont dabord valorises sur le plan technique et esthtique.
Le design est dfini avec soin, grce des entreprises reconnues comme Alessi et Jura, en
charge de linnovation. Les caractristiques techniques du produit offrent des avantages
objectifs indniables la solution propose : 19 bars de pression permettent une extraction rapide des essences et un meilleur arme du caf. Cest en effet la rapidit dexcution
du percolateur qui rvle lamateur toute la palette gustative du caf et offre une
mousse onctueuse au produit. En comparaison, le 1,5 bar du systme Senseo ne permet
de raliser quun simple caf filtre mousseux.
Le geste Nespresso est rapide, propre et simple, en un mot lgant ; et le caf, toujours
russi. Grce un systme dencapsulage rvolutionnaire (calibrage prcis et dosettes
hermtiquement fermes), le caf est parfait. Et lentreprise, grce un co-branding intelligent avec des fabricants dlectromnager rputs (Miele, Krups ou encore Siemens),
confre lensemble un gage de fiabilit et de professionnalisme qui valorise encore la
rputation du systme Nespresso aux yeux du consommateur.
Prdispos accepter les contraintes du systme Nespresso
Le percolateur est disponible dans tous les magasins dlectromnager, les espaces cuisine
du Printemps et des Galeries Lafayette et les boutiques du Club Nespresso. En comparaison, la capsule est une denre rare et moins facile daccs : elle se commande par correspondance et ne peut tre achete en direct boutiques du Club mises part. Mais les
boutiques ne sont pas lgion : on en dnombre 60 seulement dans le monde, dont 15 en
France (et 4 Paris). La distribution des capsules se fait essentiellement par Internet sur
le site de lentreprise. Chaque client passe en moyenne deux quatre commandes par an.
Plus de 2 millions de commandes ont ainsi t enregistres en 2008 via le Net. Lachat des
capsules peut aussi se faire par courrier, par fax ou par tlphone, mais des frais de port
supplmentaires sont alors ajouts la facture de livraison.
Le prix de lensemble reprsente lun des freins majeurs lachat de ce nouveau systme.
Les uvres dart ralises par Miele cotent entre 149 et 1 749 euros : encastrables,

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Gestion de la relation client

programmables et faites sur mesure, elles traduisent savoir-vivre, lgance et distinction

sociale. Les capsules, elles, valent de 0,33 0,35 euro pice. Le calcul est rapidement
effectu : un couple buvant deux cafs chacun par jour dpense prs de 50 euros pour sa
consommation mensuelle cinq fois plus que pour un simple caf moulu. Et la distribution
exclusive de Nespresso, parfois peu accessible certains, peut dissuader les indcis.
Mais dans la plupart des cas, les freins de dpart sont aussi l pour accrotre le dsir de
lacheteur potentiel et son sentiment dappartenance un Club chic et litiste.

L effet Club
La stratgie Nespresso pour faire vivre ses consommateurs une exprience originale
tout en leur procurant un sentiment privilgi dappartenance sarticule autour de cinq
lments fondamentaux : le Club, des boutiques luxueuses et attractives, une large
gamme de produits et de nouveauts, des accessoires litistes et des offres promotionnelles
personnalises.
Le Club Nespresso
En achetant son percolateur, le consommateur devient automatiquement membre du
Club Nespresso . Non seulement lachat dune machine Nespresso est un pralable
indispensable la dgustation des prcieuses capsules (elles ne sont pas compatibles avec
un dispositif classique), mais il marque aussi lentre du client au sein de la communaut
Nespresso et affirme son nouveau statut damateur de caf accompli.
Le Club met tout en uvre pour accompagner le consommateur. Un numro vert est mis
disposition des membres, 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, qui prodigue des conseils
de dgustation. De nombreuses informations lies lutilisation et lentretien des
machines, la provenance des grands crus , des suggestions daccompagnements
sont dispenses sur le site de lentreprise.
Le magazine Nespresso est adress aux plus fidles : papier glac, ambiance glamour,
tout tourne encore autour du caf. Tire 650 000 exemplaires et en cinq langues
(franais, anglais, allemand, italien, hollandais), la publication ne prsente que des
annonceurs prestigieux (Audemars Piguet par exemple) qui paieront un prix la page de
14 000 euros.
La boutique, un espace polysensoriel
Quartier chic, faade discrte, matriaux nobles puis, aprs tre entr fauteuils
profonds en cuir, vendeurs cravats, musique jazzy, dcors zen, les boutiques sont la
fois laboratoires dexprimentation, lieux dexposition et espaces de dtente privilgis.
Les boutiques assemblent des prsentoirs multicolores et une discovery box pour des
dgustations sans frein. La boutique est un espace o lamateur trouve satisfaire ses
gots les plus raffins et son exigence de plaisir. Lexprience vcue est autant sensuelle,
motionnelle que sociale, et les cinq sens sont rellement activs. La boutique est aussi
un lieu de conseil, dinformation et de dmonstration. On peut notamment voir,
toucher, comparer les machines Nespresso, dguster de nouvelles fragrances et
dcouvrir les accessoires de la marque. Dgustations et animations en magasin sont
constamment proposes pour attirer et faire revenir picuriens et amateurs (7 500 journes
ont ainsi t mises en place dans les boutiques lanne passe).

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Activits

Les sries limites

Deux varits de grands crus sont chaque anne proposes une srie Spcial
Club lautomne et une dition limite au printemps , qui piquent la curiosit des
consommateurs et constituent des moments privilgis dans lanne. Un peu plus chres
que les capsules du catalogue, ces varits proviennent de rcolte exceptionnelle de
certains cafs une seule origine tant choisie pour le caractre exclusif de son millsime
ou pour lextraordinaire personnalit de son arme. Ces moments offrent aussi au
consommateur de nouvelles occasions dacheter des capsules et de se sentir lcoute de
nouvelles tendances gustatives.
Autour du caf : accessoires et produits annexes
Nespresso propose une large gamme daccessoires coordonns ses membres pour
mettre en scne le caf et l instant Nespresso . On trouve ainsi des services caf
(30 euros pice), des cuillres, des plateaux en merisier (89 euros pice), du sucre de
qualit, un large assortiment de chocolats, des distributeurs capsules en Plexiglas
Tout est dans le luxe et lesthtique de laccessoire Nespresso. Trs priss des membres du
Club, les accessoires reprsentent un poste de dpenses important (trois commandes
directes sur quatre incluent des accessoires).
La promotion personnalise
Le Club Nespresso tient jalousement jour la base de donnes de ses membres et leur
qualification (noms, adresse, type de machine). Les gots et les prfrences des
consommateurs sont enregistrs chaque commande de capsules. Grce ces informations, Nespresso est en mesure denvoyer ses clients informations et publicits cibles
par courrier ou par e-mails. Et cette personnalisation accrot, son tour, le sentiment
dappartenance du client un Club litiste et privilgi. Et cest bien lensemble du
systme Nespresso mis en place combinaison particulire et unique de machines
simples et innovantes, de capsules scelles de grands crus et de sentiment dappartenance un Club qui permet de proposer une exprience unique et une nouvelle faon
de consommer le caf de faon litiste et sensuelle.
Sources : Abi-Nehm S., Makni M., Melnick M., Simon K. et Zuck A., Nespresso, la Jet Set du caf ,
document interne ESCP-EAP, 10 octobre 2005. Baronian R., Les deux coles de la passion caf ,
LExpansion, 660, fvrier 2002. Bolleter E., Nespresso : le petit noir plantaire , La Tribune de Genve,
11 juillet 2007. Bouillin A., La guerre du caf en dosettes , Capital, 158, novembre 2004. Briard C.,
Nespresso sapproprie les codes du luxe , Les Echos, 3 mai 2006. Rivaud F., Nespresso encapsule les
jeunes , Stratgies, 231, septembre 2004. Vuistiner P., La formidable ascension de la petite capsule
Nespresso , Bilan, 28 mars 2007.

Questions
1. Comment lentreprise a-t-elle pu attirer tant dacheteurs malgr les contraintes
imposes par le systme Nespresso ?
2. Une fois acquis, comment lentreprise parvient-elle fidliser ses clients ?
3. Quelles sont, selon vous, les principales caractristiques du Club Nespresso et
ses spcificits essentielles ?

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