Banque Populaire Rgionale Fs-Taza

RAPPORT DE STAGE DE FIN DETUDES

LE CONTROLE DE GESTION BANCAIRE : DU TABLEAU DE

BORD DE GESTION AU BALANCED SCORECARD

Par
Hajar Nait Abdellah Ouali

Sous la Direction de :
M. Lahcen Aourz
BPR Fs-Taza

Dr. Andrew Canterbury

Universit Al Akhawayn

Juillet-Aot 2008

REMERCIEMENTS :
A lissue de mon stage de fin dtude, je tiens remercier toutes les personnes qui ont
contribu de prs ou de loin au bon acheminement de cette formation. Je remercie M.
Moustapha Aboussaoud, ainsi que tout le personnel de la Direction des Ressources Humaines
pour leur orientation et accueil sympathique lors des jours prcdant le stage.
Je tiens remercier tout particulirement M. Lahcen Aourz, mon superviseur
professionnel, contrleur de gestion de la Banque Populaire Rgionale Fs-Taza, pour son
accueil et la confiance quil ma accord ds mon arrive la banque. Je suis reconnaissante
pour le temps quil ma consacr tout au long de lexprience enrichissante quil ma
permise, sachant rpondre mes questions; sans oublier son encadrement et sa participation
au cheminement de ce rapport.
Jaimerais aussi gratifier les efforts de M. Khalid Raiss, assistant de M. Aourz, qui a
eu lamabilit de rpondre mes questions-dbats et de fournir les explications ncessaires.
Aussi faut-il remercier Dr. Andrew Canterbury, mon encadrant acadmique et professeur
luniversit Al Akhawayn, pour ses conseils et suivi hebdomadaire de formation. Il en est de
mme pour Dr. Nicolas Hamelin et Dr. Jawad Abrache, respectivement Prsident du Comit
des Stages de Fin dEtudes et Coordinateur des Affaires des Etudiants Prparant leur Matrise
au sein de la dite universit. Aussi, je remercie Mme. Farida Tazi pour ses efforts, sa pleine
disponibilit, et son assistance.

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TABLE DES MATIERES :

Remerciements...1
Table des matires. 2
Rsum...4
Introduction :. 5
Objectifs de lEtude....6
Problmatique et Mthodologie..7
1re Partie : Environnement du Stage...8
CHAPITRE 1: CONTROLE DE GESTION: MESURER LA PERFORMANCE, PILOTER LA
STRATEGIE.......................................................................................................9
A- Dfinition : ..................................................................................................................... 9
B- Mission ........................................................................................................................... 9
C- Dmarche ....................................................................................................................... 9

CHAPITRE 2 : LA STRUCTURE DACCUEIL10

A- Prsentation de la structure : ........................................................................................ 10
B- Valeurs du groupe: ....................................................................................................... 11
C- La BCP : Banque Centrale Populaire........................................................................... 11
D- Les BPR : Banques Populaires Rgionales ................................................................. 12
CHAPITRE 3 : SERVICE CONTROLE DE GESTION ET PILOTAGE DES PERFORMANCES........133
A- Mission :..................................................................................................................... 133
B- Domaines de Responsabilit....13
1) Pilotage du PMT et contrle de gestion : ................................................................. 13
2) Analyse financire : ................................................................................................. 13
3) Reporting : ............................................................................................................. 144
4) Passation des marchs .............................................................................................. 14
5) Dfinition des centres de responsabilit : ................................................................ 14
6) Calcul des cots respectifs ....................................................................................... 15
7) Etablissement dune comptabilit analytique : ........................................................ 15

2me Partie: Evaluation des Structures..17

CHAPITRE 1 : LE PLAN MOYEN
TERME :..188
AB-

La NOS : Note dOrientation Stratgique :................................................................ 188

Les Axes du PMT : .................................................................................................... 188
1) Plan Marketing: ...................................................................................................... 188
2) Plan des Moyens .................................................................................................... 189
3) Plan Financier ........................................................................................................ 199

CHAPITRE 2 : LE TABLEAU DE BORD DE GESTION....20

A- Dfinition du Tableau de Bord : .................................................................................. 20

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B- Rle du tableau de bord ............................................................................................... 20
C- Mise en place du tableau de bord :............................................................................... 20
1) Systme dInformation : .......................................................................................... 20
2) Comptabilit Analytique...20
3) Exploitation du Tableau de Bord..21
D- Clignotants du Tableau de Bord de Gestion : ............................................................. 232
E- Limites du Tableau de Bord de Gestion : .................................................................. 244

CHAPITRE 3 : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF........25

A- Caractristiques du Modle : ......................................................................................... 25
1) Perspective financire : ............................................................................................ 25
2) Perspective client : ................................................................................................... 26
3) Processus interne ...................................................................................................... 26
4) Apprentissage organisationnel ................................................................................. 26
B- Valeur Ajoute pour la BP : .......................................................................................... 26
C- Limitations : ................................................................................................................. 27
Recommandations....27
Conclusion30
Bibliographie32
Annexe A : Organigramme de la BPR.34
Tableau 1 : Budget dInvestissement...35
Tableau 2 : Effectif et Charges du Personnel...36
Tableau 3 : Budget de Fonctionnement37
Tableau 4 : Etat des Soldes de Gestion ..39
Tableau 5 : Produit Net Bancaire.40
Tableau 6 : Comptes des Produits et Charges..42
Tableau 7 : Marges sur Commissions..44
Tableau 8 : Crances en Souffrance.45
Tableau 9 : Ressources (Chiffres de fin de mois)47
Tableau 10 : Emplois (Chiffres de fin de mois)...48
Tableau 11 : Ressources (Chiffres moyens)50
Tableau 12 : Emplois (Chiffres moyens).51
Tableau 13 : Ratios de Gestion53

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RESUME
Le prsent rapport est le fruit de sept semaines de formation au sein de la Banque
Populaire Rgionale Fs-Taza. Le chef du dpartement Contrle de Gestion Pilotage des
Performances en fut le chaleureux encadrant. Le thme pour ce stage porte sur la gestion des
performances concrtise par le tableau de bord comme principal outil de pilotage. Les
matres mots de ce document sont ainsi : plan, objectifs, tableau de bord de gestion, Balanced
Scorecard, indicateurs de performance et cohrence.
Linformation ne nat pas pertinente, elle le devient. Observer chances fixes les
rsultats financiers ne fournit plus les moyens ncessaires pour piloter les quipes et activits
en fonction de la vision stratgique de la banque dans notre contexte actuel, plus
concurrentiel que jamais. Il faut des indicateurs fiables, comparables et pertinents qui
formeraient les clignotants fars du tableau de bord de gestion et qui permettraient aux
dirigeants cadres de mener la barque avec plus de scurit, mme plein vent. Toutefois, le
tableau de bord ne dcide pas la place des dcideurs. Cest eux de prendre en
considration le contexte dans lequel sanalysent les donnes. Un contexte qui requiert, de
nos jours, une orientation clientle bien marque. Cest justement cet aspect qui rend la
mthode Balanced Scorecard plus quilibre que le tableau de bord de gestion ordinaire.
Lapproche Balanced Scorecard, dveloppe ces dernires annes, permet dapprcier
dune manire plus fine la rentabilit et de mesurer la performance oprationnelle tout en
dveloppant le ple Clients qui est primordial pour assurer la prennit dune entit dont
lactivit est commerciale. La Banque Populaire dispose, aujourdhui, dune maturit
suffisante pour adopter efficacement cet outil.

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INTRODUCTION :
Les banques, entreprises particulires dnommes aussi tablissements de crdit,
assurent le financement montaire de lconomie. Ces entits part entire jouent certes un
rle dintermdiation, mais galement et surtout un rle de catalyseur de fonds pour assurer la
croissance et le dveloppement du pays. Au Maroc, le march bancaire se caractrise par son
mergence et ses fluctuations, et doit faire face plusieurs dfis pour garantir son
dveloppement.
Avec les rcentes volutions des rglementations et pratiques bancaires, les banques
se doivent dinnover, dans le cadre des normes acceptes mondialement et de dvelopper des
stratgies relationnelles tout en accordant un intrt tout particulier leurs clients. Ceci
repose sur une orientation stratgique solide et une veille pertinente au niveau des
performances. Ainsi, dans un environnement de plus en plus comptitif, les cadres dirigeants
sont appels assurer une gestion plus rigoureuse, oriente vers la performance, un suivi
assidu des activits et des ressources, et une meilleure valuation des rsultats. Or, suivre
les ralisations budgtaires requiert la disponibilit dinformations claires et synthtiques
retraant l'volution relle de la banque par rapport ses planifications.
De son rle de conseiller et dorienteur, le contrleur de gestion apporte une aide
imminente au Directoire de la banque. Ceci travers lexploitation de diffrents processus et
outils pour sassurer que les ressources dployer sont utilises avec efficacit (atteindre
lobjectif), efficience (au moindre cot) et pertinence (cohrence) par rapport aux objectifs,
globaux et transversaux, dfinis au pralable. Les tableaux de bord dont le but est de
surveiller et damliorer la performance financire, constituent une rponse informationnelle
aux exigences de rigueur imposes par le contexte dans lequel oprent les banques. Cet outil
aide le contrleur de gestion mesurer les carts entre ralis et prvisionnel. Le contrleur
identifie alors la source de ces carts et met en place des mesures correctrices aux fins

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dliminer toute pratique dficiente et palier aux problmes gnrs par les sousperformances remarques. Un travail ncessitant de la rigueur, de la mthode et de
lorganisation de par une forte autorit morale pour dialoguer avec tous types
dinterlocuteurs.

OBJECTIFS ET ATTENTES DE FORMATION:

Lobjectif principal pendant cette priode de stage tait dapprhender la logique du
contrle de gestion. Il a donc t indispensable de comprendre les dmarches prvisionnelles,
le contrle et les procdures budgtaires tels quappliqus au domaine bancaire. En gnral, il
sagit de se fixer des objectifs, de ngocier des plans d'action et de les budgtiser, de suivre
les ralisations, danalyser les rsultats, et dengager des actions correctrices. Ce sont l les
tapes par lesquelles passe ce processus de contrle, facilit en raison de la disponibilit de
tableaux de bord. Ainsi, lobjectif principal tait de comprendre et dassimiler la logique du
tableau de bord de gestion bancaire et den assimiler lexploitation.
Ce stage a t galement loccasion de dcouvrir les enjeux du pilotage de la
performance tels que vcus au sein de la Banque Populaire Rgionale Fs Taza et ma
permis didentifier les facteurs cls du succs et les perspectives qui traduisent la vision et la
stratgie du Groupe Banques Populaires, en passant du calcul des cots au pilotage de
l'activit bancaire. Ainsi, ce stage avait pour objectif :
de comprendre l'importance du tableau de bord de gestion et sa place dans le
systme d'information et de gestion de la BPR Fs-Taza ;
didentifier et slectionner les indicateurs de performance et de cration de valeur
les plus pertinents ;
didentifier les critres de dcision et de pilotage de la banque ;
dtudier les nouvelles techniques mises en uvre en matire de contrle de
gestion ;

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et dapprendre enfin la mthode Balanced Scorecard et les perspectives quelle
prsente pour la BPR.

PROBLEMATIQUE ET METHODOLOGIE :
Le tableau de bord de gestion actuel prconis par la BPR Fs-Taza reprsente un
outil daide la dcision et dvaluation des performances financires laide de diffrents
indicateurs. Lon sinterroge cependant sil est suffisant en lui-mme en vue dorienter les
dcisions stratgiques dans un environnement de rude comptitivit, exigeant une parfaite
communication et une meilleure relation banque-clientle.
Pour rpondre cette problmatique, il a t jug indiqu de prsenter dans une
premire partie, lenvironnement du stage et de traiter dans une seconde partie, lapport du
tableau de bord de gestion actuellement utilis au niveau de la banque populaire. Il a par
ailleurs t jug ncessaire de comparer le tableau de bord de gestion, outil largement
exploit en Europe avec le tableau de bord prospectif, Balanced Scorecard , nouvellement
introduit et exploit aux Etats Unis dAmrique. Dans cette partie seront exposs les
diffrents clignotants de performance autour desquels sont organiss les deux tableaux de
bord ainsi que les points communs et de dissemblance de chacun. Les rsultats de cette
analyse

feront

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lobjet

de

conclusion

et

de

recommandations.

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1ERE PARTIE
ENVIRONNEMENT DU STAGE

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CHAPITRE 1 : CONTROLE DE GESTION: MESURER LA PERFORMANCE, PILOTER

LA STRATEGIE

A- DEFINITION
Le mot contrle dans lexpression contrle de gestion signifie maitrise et non pas
inspection. Cette ambigit rsulte de la traduction littrale de lexpression anglo-saxonne
management control . Cette prcision tant faite, le contrle de gestion peut se dfinir
comme tant un processus daide la dcision dans une organisation. Il permet de sassurer
que les ressources sont utilises de faon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs
fixs. Il permet une intervention avant, pendant et aprs laction. Le contrle de gestion,
quoique le mme dans son esprit, diffre selon le contexte en fonction du domaine
dapplication : secteur industriel ou prestations de services; activits marchandes ou non
marchandes, etc. Les principaux points de divergence demeurent la dfinition et la maitrise
des cots.
B- MISSION :
Le contrle de gestion, comme prcis plus haut, ne se rsume pas contrler dans le
sens de vrifier puisquil a une mission bien plus tendue et plus complexe la fois. Une
mission qui pourrait tre dfinie en tant que contribution active au pilotage global de
l'organisation dans une perspective d'amlioration de sa performance conomique. Le
contrle de gestion est vraisemblablement l'organe pivot de l'assistance la mise en uvre de
la stratgie et du suivi ncessaire sa ralisation.
C- DEMARCHE :
Le contrle de gestion sadosse de nouveaux outils dans une optique damlioration
continue du rapport valeur/cots et du pilotage en temps rel. Il sagit non seulement
damliorer la rentabilit ou la profitabilit, mais aussi la qualit des productions, des
prestations, et des dlais. Dans la majorit des cas, lamlioration continue du rapport

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valeur/cots prend appui sur des dmarches dtalonnage concurrentiel, de reconfiguration ou
de gestion de la qualit totale. L'analyse des rsultats comptables est bien entendu le principal
pilier de la fonction de contrle de gestion.
Pour toute structure, le but principal est de s'assurer de la bonne mise en place de la
stratgie et duvrer pour amliorer les processus en termes de performance dans une optique
de cration de valeur. Ce fut le cas pour le groupe Banques Populaires. Proposant une gamme
largie et complte de services et produits financiers adapts aux besoins de ses clients, ce
groupe se doit de respecter ses orientations stratgiques majeures pour assurer sa prennit. Il
sappuie sur le premier rseau bancaire du Royaume et sur les comptences de ses 7000
collaborateurs dtermins mettre leur expertise au service de leur patrie et uvrer pour
promouvoir la bancarisation au Maroc.
Pour maintenir son positionnement en tant quacteur cl dans le dveloppement, le
Crdit Populaire du Maroc veille rpondre aux divers segments qui constituent lconomie
Marocaine. Ainsi, ce groupe exerce son activit autour de la banque centrale populaire et ses
banques populaires rgionales. Ces dernires uvrent pour offrir leur clientle de
particuliers, petites, moyennes et grandes entreprises des services de qualit, de grande
expertise et adapts leurs besoins spcifiques.

CHAPITRE 2 : LA STRUCTURE DACCUEIL

A- PRESENTATION DE LA STRUCTURE :
La Banque Populaire Rgionale Fs-Taza est lune des 11 institutions qui constituent
le socle du rseau Crdit Populaire du Maroc. Ce regroupement de banques reste fidle son
esprit dentreprise en accompagnant les entreprises petites ou moyennes, industrielles ou de
services et mme artisanales. Il distribue des crdits court, moyen, et long terme diffrents
segments de clients : Particuliers, Professionnels, MRE et Entreprises. Eu gard sa

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spcificit cooprative, ce groupe confre ses clients la possibilit de devenir
Socitaires , la fois clients et copropritaires des banques populaires rgionales.
B- VALEURS DU GROUPE:
Les valeurs de l'institution constituent les fondements de l'action du Groupe et
confirment sa mission nationale au service du dveloppement conomique et social du pays.
Le Groupe se diffrentie grce ses valeurs institutionnelles de citoyennet et de solidarit,
et grce son haut niveau de professionnalisme de ses comptences humaines et de la qualit
de sa gouvernance.
C-

LA BCP : BANQUE CENTRALE POPULAIRE

Lorgane central du groupe est la Banque Centrale Populaire qui en illustre la

dimension capitalistique contrairement aux banques populaires rgionales qui prennent une
dimension cooprative. Cette socit anonyme Conseil dAdministration a t introduite en
bourse compter du 8 juillet 2004. Son capital est dtenu hauteur de 80% par lEtat, 15%
par le public et 5% par des institutionnels. Dautre part, cette entit est propritaire de 51% du
capital total des 11 Banques Populaires Rgionales. Elle coordonne la politique financire du
groupe et assure le refinancement des banques populaires rgionales en cas de besoin. Elle
gre leurs excdents de trsorerie ainsi que les services dintrt commun pour le compte de
ses organismes. Sa mission se rsume comme suit :
Etablissement de crdit habilit raliser toutes les oprations bancaires, sans
toutefois disposer d'un rseau propre ;
Organisme central bancaire des BPR.
Ainsi, cette institution traite des oprations bancaires pour ses clients institutionnels et
centralise les activits des banques rgionales. Elle leur dfinit les stratgies et cibles
atteindre et les assiste en termes de moyens ncessaires pour raliser leurs objectifs. Elle
assemble les rsultats obtenus pour des priodes pralablement prcises. De plus, dans le

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cadre de son rle central, la BCP reoit les demandes pour placements OPCVM exprims par
les clients des BPRs et les excute son niveau par le biais de ses filiales.
D- LES BPR : BANQUES POPULAIRES REGIONALES
Les Banques Populaires Rgionales sont organises sous une forme cooprative
capital variable, Directoire et Conseil de Surveillance. La BCP dtient 51% du capital
alors que les 49% restants appartiennent aux socitaires sous forme de parts sociales.
Les activits des BPRs se font selon les orientations stratgiques du groupe, savoir :

la consolidation des positions acquises ;

la banque citoyenne ;

lamlioration des performances ;

la conqute de nouveaux territoire et la croissance externe.

Par ces orientations, elle a t tout naturellement amene contribuer au rle moteur
du groupe dans l'amlioration du taux de bancarisation du pays et dans la collecte de
l'pargne afin de promouvoir l'conomie nationale, mettant laccent sur la coopration
financire entre BCP et BPRs et encourageant la solidarit interprofessionnelle.
Les banques de proximit que sont les BPRs comportent quatre Directions principales
et trois fonctions rattaches au Prsident du Directoire. Comme illustr en annexe A, il sagit
des fonctions de Ressources Humaines , Audit Interne , et Contrle de Gestion
Pilotage des Performances . Le nouvel organigramme compte aussi, la Direction Gestion
des Risques , la Direction Traitement et Support , la Direction March de lEntreprise
et de lInternational , et la Direction March des Marocains du Monde .

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CHAPITRE 3 : SERVICE CONTROLE DE GESTION ET PILOTAGE DES

PERFORMANCES
A- MISSION :
Le Service de Contrle de gestion et Pilotage des performances est une fonction
rattache directement au Prsident du Directoire. Il a pour mission dlaborer et dactualiser
le Plan Moyen Terme (PMT) et de veiller au niveau global de la banque, sa rentabilit, et
aux grands quilibres de ses bilans. Ainsi, le contrleur de gestion participe au comit de
gestion et au comit des performances.
B-- DOMAINES DE RESPONSABILITE :
Le contrleur de gestion est un mdiateur entre la planification stratgique et la
gestion oprationnelle. Les activits prises en charge par ce mdiateur se focalisent autour de
quatre piliers.
1) Pilotage du PMT et contrle de gestion : Le contrleur de gestion est
responsable du pilotage de llaboration, de lactualisation, de lanimation des
mises au point, et de la consolidation des objectifs du PMT. Ceci requiert
lexploitation et la promotion des instruments de mesure de la rentabilit tout
en identifiant des chantiers de rduction de cots et en proposant des plans
daction pour ce faire. Il se doit danimer le processus budgtaire, suivre,
analyser et diffuser les performances par la suite.
2) Analyse financire : A ce niveau, le contrleur de gestion est tenu de traduire
financirement les plans stratgiques dfinis par la direction gnrale. Il doit
diagnostiquer priodiquement la situation financire de la banque, identifier
ses forces et faiblesses et proposer des actions correctives en cas de besoin. En
cas de mutations rglementaires et financires, il analyse les rpercussions

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possibles. Pour davantage defficacit, il procde au benchmarking interne
(entre agences de la BP) et externe (avec dautres banques sur le march).
3) Reporting : Les donnes produites par ces analyses sont centralises et
diffuses lensemble des fonctions de la BPR. Ainsi parle-t-on de tableaux
de bord priodiques et danalyse des indicateurs qui les constituent et des
rsultats quils gnrent. Ce reporting et communication du tableau de bord se
font sur une base hebdomadaire et mensuelle via le systme danalyse et
daide la dcision dont disposent les diffrents centres de responsabilit.
4) Passation des marchs : Un autre domaine de responsabilit du contrleur de
gestion est de participer aux travaux des commissions dappels doffres. Dans
ce cadre, il se doit de sassurer pralablement lengagement des dpenses, de
la disponibilit du budget, et du respect des dispositions des procdures en
vigueur tant en matire de passation des marchs et commandes que de
dlgations de pouvoirs.
De part ces piliers, le contrleur de gestion se doit dtablir trois fonctions.
5) Dfinition des centres de responsabilit : Un centre de responsabilit est une
entit de gestion disposant dune dlgation de pouvoir pour ngocier des
ressources et des objectifs, et dun systme de suivi de sa gestion permettant
de rendre compte de lutilisation des ressources et des ralisations par rapport
aux objectifs. Cot centres, on distingue entre les centres dits de profit, tels
que les agences commerciales, les centres oprationnels qui sacquittent
doprations au profit de tous, tels que la logistique, et les centres fonctionnels
qui soccupent du back office, veillent la cohrence, et font de lanalyse par
rapport ce que font les centres oprationnels. Le service contrle de gestion
et pilotage des performances est un centre fonctionnel.

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6) Calcul des cots respectifs : Lidentification et la maitrise des cots sont les
tches les plus difficiles effectuer vue la nature des prestations et des
produits offerts par la banque. Contrairement aux activits commerciales et
industrielles, les cots des services bancaires sont plus confus et difficiles
contourner. Pour avoir une estimation correcte de ces cots, il est
indispensable de dfinir des cls de rpartition significatives comme il existe
une multitude de mthodes de calcul de cots. A titre dexemple, on peut citer
lABC, les cots complets, variables, imputation rationnelle, etc. Cette
dernire mthode est la plus convenable appliquer dautant que plusieurs
agences contribuent aux frais globaux de la banque. Un exemple de cl de
rpartition dans le cas des charges communes est le chiffre daffaires ralis
par chaque agence. Pour la Direction des ressources humaines, leffectif sert
de cl de rpartition. Ainsi, il existe une multitude de cls, discutables selon
lactivit et le centre de responsabilit concern ; do la difficult de calcul
des cots et limportance de la comptabilit analytique.
7) Etablissement dune comptabilit analytique : Les organisations sont
gnralement accoutumes la mesure des performances en termes de cots et
de productivit. Nanmoins, cette tradition se doit dtre surpasse. Il ne sagit
plus dobserver chances fixes les rsultats financiers dgags par la
comptabilit gnrale, mais plutt dapporter aux dcideurs les moyens
ncessaires pour pouvoir

piloter leurs quipes, fonctions, et activits en

fonction de leurs visions stratgiques. Pour ce faire, il est ncessaire de

disposer dindicateurs pertinents, comparables, et faciles comprendre. Ces
indicateurs sont inspirs par la comptabilit analytique. Quoique cette dernire
soit plus pertinente en exploitation industrielle, son principe peut tout de

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mme tre appliqu aux prestations bancaires. Il sagit en particulier des ratios
financiers et de gestion affichs au tableau de bord.

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2EME PARTIE :
APPORT DU TABLEAU DE BORD

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CHAPITRE 1 : LE PLAN MOYEN TERME :

Le Groupe Banques Populaires adopte un systme glissant pour les plans moyen
terme laborer. Ces plans stalent sur une priode totale de six ans dont deux ans
dhistorique, lanne en cours, et trois ans de plan. Ainsi parle-t-on du plan 2008-2010. Ces
plans sont labors au niveau central et puis communiqus aux banques rgionales par une
note dite dorientation stratgique.
A- NOTE DORIENTATION STRATEGIQUE : NOS
Cette note est un document qui retrace la politique stratgique suivre pour la priode
du plan, valide par la direction gnrale du groupe. Les objectifs ainsi prescrits au niveau
stratgique, sont mis la disposition des contrleurs de gestion qui les dclinent au niveau
oprationnel en commun accord avec les centres de responsabilit. Il leur incombe alors
dvaluer lefficacit des centres et de mesurer les carts par rapport aux objectifs
pralablement tablis. Ce suivi se fait par le dressement de recueil dindicateurs dactivit et
dun tableau de bord adoss au systme dinformation qui permettrait de prendre des mesures
correctives en cas dcarts trop importants.
B- LES AXES DU PMT :
Le plan moyen terme est compos de trois volets principaux. On parle de trois plans.
1) Plan Marketing: Ce plan concerne les attentes dexpansion en marchs et
produits, notamment la part de march atteindre en termes dEmplois et de
Ressources.
2) Plan des Moyens: Ce plan dfinit les investissements prvus pour la priode,
le budget de fonctionnement autre que les charges du personnel et les besoins
en ressources humaines.

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3) Plan Financier: Cest la partie quantifiable des deux plans prcdents. Il
comporte cinq parties. Les tableaux exploits sont dtaills en annexes pour
chacun des domaines suivants.
a- Activit : cette partie concerne les parts de march en Ressources
et Emplois raliser et nombre dagences crer pour largir le
rseau dactivit bancaire. Les tableaux 9 et 10 illustrent les
emplois et ressources par chiffres de fin de mois. Les tableaux 11
et 12 sont en chiffres moyens, cumules des mois prcdents
appliquant des coefficients progressifs.
b- Scurit : Ce domaine englobe les diffrents types de crances en
souffrance : les pr-douteux avec une chance non honore et une
anciennet des impays dentre 3 et 6 mois, les douteux dentre 6 et
9 mois, et les compromis de plus de 9 mois contentieux ou pas. Le
tableau 8 illustre le calcul des diffrents types de crances en
souffrance.
c- Gestion : Ce volet tourne autour de la maitrise des risques et dcrit
les ratios prudentiels accepts en termes de liquidit, solvabilit,
productivit, et rentabilit comme au tableau 13.
d- Moyens : Cette partie concerne les charges du personnel et dtaille
le budget de fonctionnement ainsi que les investissements prvus
en chiffres dtailler dans les tableaux 2 et 3 .
e- Rentabilit : Cette catgorie inclut les charges et produits
dexploitation bancaire ainsi que les principaux rsultats raliser :
Produit Net Bancaire, rsultat courant, rsultat net les tableaux 4,
5, 6, et 7 prsentent respectivement lEtat des soldes de Gestion, le

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Produit Net Bancaire, les comptes de Produits et des Charges, ainsi
que les marges sur commissions comme inspirs du Plan
Comptable des tablissements de crdit.

CHAPITRE 2 : LE TABLEAU DE BORD DE GESTION

A- DEFINITION

DU

TABLEAU

DE

BORD : Le tableau de bord est un document

synthtique qui sert de support de gestion et permet le suivi et le contrle de

performances. Cest un outil dalerte, dorientation et danalyse des points cls de
laction organisationnelle.
B- ROLE

DU TABLEAU DE BORD :

Il permet dinterpeler lattention des dcideurs et

oprationnels afin dinterprter les carts

et valuer les actions des chefs

dagences et directeurs des succursales. Il aide aussi crer une ambiance de

motivation et de concurrence entre les collgues comme il permet la comparaison
des performances et le benchmarking. Cette comparaison est lie aux objectifs en
commun que ces collaborateurs sont tenus datteindre. Ils doivent tre prcis,
mesurables, accepts et reconnus comme pertinents, autrement dit SMART
("specific, mesurable, accepted, relevant, timed"). Dans cette dmarche, les
indicateurs de pilotage du tableau de bord ne peuvent dcouler que des objectifs
pr-tablis.
C- MISE EN PLACE DU TABLEAU DE BORD :
1) Systme dinformation : Le tableau de bord est adoss au systme
dinformations comme il lui permet le retrait des donnes. Pour ce faire, les
BPR effectuent leurs oprations en temps rel avec la Centrale. Selon leurs
besoins, la Data Warehouse leur permet de retirer du serveur central les
donnes mais dans un tat brut. Ces donnes, trs htrognes, proviennent de
la base comptable qui alimente le systme dinformation de gestion et cest

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aux contrleurs de gestion dorganiser ces informations du gnral au
particulier grce des logiciels et progiciels adapts et des programmations
maison. Le processus consiste rcuprer les donnes fournies par le systme
dinformation, les centraliser, les mettre en cohrence, puis les traiter de faon
statistique pour en sortir des paramtres fiables. Le Contrle de Gestion a donc
un rle cl car il est la fois utilisateur des paramtres fournis et propritaire
des sources de donnes les plus importantes.
Le systme dinformation compte plusieurs lments. Le systme
comptable en est un exemple. On parle alors des donnes saisies dans le cadre
de la comptabilit gnrale, budgtaire, et analytique. Un autre lment
important est ce quon appelle la signaltique client qui consiste en un
ensemble de signaux qui appartiennent un systme de signalisation. Cette
composante du systme dinformation global permet de fiabiliser les donnes
concernant les clients afin de les mieux connaitre et de renforcer la qualit des
produits et services leur offrir. Un renforcement qui reste sujet la contrainte
des cots que la banque veille maitriser. L'analyse du cot est donc une
donne intermdiaire utiliser par le service marketing, et non une finalit
directement analysable.
2) Comptabilit analytique: Pour avoir une meilleure vision de ce qui se passe
dans les diffrents centres de responsabilit et assurer la cohrence avec les
objectifs atteindre, il faut des indicateurs de performance. Ces indicateurs
constituent un tableau de bord et peuvent ventuellement tre puiss de la
comptabilit analytique. Celle-ci certes, revt son importance du fait que les
donnes du systme comptable normal sont multiples et non distingues en
plus de la lourdeur des procdures dlaboration des documents comptables.

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Ainsi, il faut plutt clarifier et slectionner les donnes afin de pouvoir les
interprter et les utiliser comme outil daide la dcision. Une fois ces
donnes, rduites, stimulent des signaux et sont faciles comprendre et
comparer, on peut les considrer comme indicateurs au tableau de bord.
La comptabilit analytique permet de dfinir et dmystifier les chiffres
cls dans le cadre dune dynamique damlioration de la performance
conomique et financire de la banque. Sur la base dindicateurs dactivits,
de cls de rpartitions, et de mthodes dimputation rationnelles des cots
fixes, la comptabilit analytique donne une estimation plus correcte des cots
des oprations en dfinissant la participation de chaque centre de
responsabilit aux charges dexploitation, totales, et aux fonds communs. A
noter que les indicateurs ont pour objectif principal de rpartir les charges
indirectes et fixes, et que les charges directes variables sont rparties
gnralement de manire ordinaire.
3) Exploitation du tableau de bord : Une fois dfinis, les indicateurs du tableau de
bord ne sont pas forcment remis en question. Par contre, les rfrentiels
desquels ils sont dclins font lobjet dvolutions frquentes. Lvaluation
des performances de lanne N se fait en comparaison avec lanne N-1 en
termes dadditionnel prvu et les taux de ralisation des objectifs. On compare
les chiffres de fin de priode sur une base annuelle et mensuelle ainsi que les
chiffres moyens

et en pourcentage. On calcule les carts, centrs sur le

budget, entre ralisations et prvisions pour comparaison immdiate et

historique, et ce pour les cinq principaux domaines : activit, rentabilit,
moyens, scurit, et gestion.

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Le chiffre daffaires ralis, les crances en souffrance, et le coefficient
dexploitation sont des units duvre pertinentes trs reprsentatives de
lvolution de lactivit de la banque et de ce que les frais gnraux
consomment du Produit Net Bancaire. Un contrle budgtaire est galement
effectu priodiquement pour valuer la progression de la consommation des
ressources. On calcule donc les cots opratoires en estimant le travail de
traitement des oprations en minutes ou secondes et lon compare avec des
cots standards moyens. En cas dcarts notoires, un plan daction est adopte
en fonction des objectifs prvus dans le plan marketing et des moyens. Il faut
comprendre do proviennent les carts et cela implique une excellente
comprhension du fonctionnement des choses.
Lessentiel est de respecter les ratios et indications formules par les
composantes du PMT. Il sagit notamment des principaux domaines dactions
indiques ci-dessus et des rgles prudentielles communiques par Bank Al
Maghrib. A titre dexemple, les ratios prdfinis pour la rentabilit, crances
en souffrance, et coefficient dexploitation sont des normes respecter.
D- CLIGNOTANTS DU TABLEAU DE BORD DE GESTION :
Pour mieux piloter la performance, les indicateurs qui constituent le
tableau de bord aident signaler tout problme possible et de le localiser afin que
les dcideurs puissent ragir au moment opportun. Ces indicateurs appartiennent
deux catgories principales.
1) Activits dintermdiation : Ce volet englobe les actions commerciales et
rsultats pour le portefeuille clientle, la montique, et la bancassurance. Ces
donnes sont exprimes en chiffres de fin de mois et en chiffres moyens. Cette
partie du tableau de bord est exprime sous forme de tableaux synthtiques.

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Elle est mise la disposition des oprateurs concerns en temps rel et sous
forme de feuilles de travail imprimer.
2)

Activits linternational : Cette deuxime partie inclut le Commerce

Extrieur, les engagements linternational, et les valeurs mobilires :
OPCVM et parts sociales que les clients marocains du monde ont plac par le
biais des filiales de la banque centrale populaire. On parle aussi des efforts
pour la promotion de la banque domicile, le-banking, et les oprations de
change manuel.

E- LIMITES DU TABLEAU DE BORD DE GESTION :

Le tableau de bord de gestion, quoique trs utile pour la prise de dcision,
reprsente quelques limites. Linconvnient principal est quil concerne plutt laspect
quantitatif dans les indicateurs dcisifs qui le constituent, lesquels ne traitent que ce
qui est quantifiable et ne refltent pas les lments qualitatifs ayant un impact sur les
objectifs atteindre, ce qui affecte le degr defficacit du tableau de bord. Par
exemple, on peut tre en ligne avec les objectifs de cots prvus, mais le degr de
qualit du produit/service offert nest pas la hauteur. Et ce manque en qualit ne
serait pas clair dans lanalyse des carts puisque cet cart, dans cet exemple, nexiste
pas alors que le client nest pas satisfait. Do la ncessit de complter ces
indicateurs financiers par dautres indicateurs dits de qualit afin d'orienter les
ressources vers des comptences-cls de la banque. Les indicateurs non financiers
devraient devenir de plus en plus prpondrants, ce qui nest pas le cas avec le tableau
de bord de gestion. En effet, la performance oprationnelle de l'entreprise doit tre
pilote en sus des indicateurs financiers classiques .

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CHAPITRE 3 : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

Durant de longues annes, les entreprises se sont contentes de mesurer la
performance selon les rsultats financiers. Cette vision des choses que l'on qualifie
aujourd'hui de partielle, tait pourtant suffisante lorsque le contexte tait stable et la vitesse
d'volution relativement lente. Dans un contexte o les changements sont beaucoup plus
rapides et la concurrence exacerbe, il est hautement recommand de dcliner la
performance sous toutes ses formes afin de prendre les meilleures dcisions et ne plus se
limiter mesurer la performance financire. Pour Robert Kaplan et David Norton, en leur
qualit dimminents professeurs universitaires ayant publis louvrage Balanced Scorecard :
Translating Strategy into Action, la russite de la mise en uvre de la stratgie dpend de la
qualit du management de perspectives bien dfinies pour crer de la valeur.
La performance se mesure par la plus-value qu'une entit gnre travers une
production ou un service. L'valuation de la performance est effectue l'aide de cartes de
scores (scorecards) et la rmunration des managers est directement lie la performance
ainsi exprime. La plus-value raliser est insparable du principe dconomie de cots,
donc de l'efficience, de la qualit et de la mesure d'impact.
A- CARACTERISTIQUES DU MODELE :
Avec le Balanced Scorecard , les auteurs sus nomms proposent de
dcliner la performance selon quatre perspectives, lesquelles sont lies par une
relation de causes--effets, tablissant une connexion entre objectifs, indicateurs
financiers et non financiers, valeurs cibles, et initiatives prendre. Ce tableau de bord
ainsi quilibr confirme les orientations du TQM, Total Quality Management .
1)

Perspective financire : cet axe a pour objectif permanent lamlioration de la

performance financire de linstitution et lobtention de rendements levs
fonds sur le capital investi. Elle a pour objet daccroitre le chiffre daffaires,

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de rduire les cots, de maximiser le ROI, rentabilit des capitaux investis, et
lapport aux actionnaires.
2)

Perspective client : cet axe concerne les clients et essaie de dfinir les moyens
qui permettront de les satisfaire au mieux afin de garantir la prennit de
lorganisation. Ceci implique la satisfaction des clients, le dveloppement des
ventes et llargissement de la part de march ; lattention doit tre attire vers
le ciblage et le taux de rentabilit des diffrents segments.

3)

Processus interne : cet axe rassemble les objectifs des deux axes prcdents de
manire assurer un avantage concurrentiel durable. Cet axe implique
linnovation, la recherche, les brevets dposs et la proportion des nouveaux
produits introduits sur le march notamment pour les units de production.
Pour une banque, on pourrait parler de dlais dtude de dossiers de crdits,
dinvestissements, ainsi que les produits et services offerts la clientle.

4)

Apprentissage organisationnel : ce dernier axe a pour vocation lamlioration

des infrastructures, des moyens humains, et des systmes dinformation afin
dassurer une croissance financire long terme. Cet axe relve des
potentialits des salaris, de leur motivation et de la productivit au travail,
ainsi que de la qualit du systme dinformation quils exploitent. Ce dernier
doit faciliter lapprentissage, la diffusion des connaissances et expriences
accumules au sein de la structure de telle sorte ce que tous les niveaux de la
hirarchie en profitent.

B- VALEUR AJOUTEE POUR LA BP :

La force du tableau de bord prospectif rside dans son efficacit prouve.
Concrtement, il permet de cerner rapidement aussi bien les problmatiques que
lenvironnement de lorganisation. Il renforce les performances au niveau interne en

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permettant des innovations organisationnelles et externe en permettant de mieux
connaitre les variables externes qui influent sur lactivit de lentit. Il procure donc
un avantage concurrentiel considrable en sus des synergies cres. De limportance
accentue quil donne aux clients, la qualit des prestations se voit de loin meilleure et
les objectifs du plan marketing aisment poursuivis. Le tableau de bord prospectif
permet donc de mieux se situer fur et mesure de lexercice pour rectifier le tir au
moment opportun et raliser une meilleure efficience.
C- LIMITES DE LA METHODE :
Quoiquefficace, cette mthode reste un outil nouveau encore en
exprimentation constante. Elle requiert une expertise solide en termes dinnovation
organisationnelle, ce qui la rend dlicate mettre en uvre. Dautre part, elle englobe
les aspects qualitatifs et quantitatifs des objectifs atteindre, ce qui ncessite
lactualisation des systmes dinformations utiliss et des capacits des prestataires
pour tre en mesure dexploiter cet outil sans nuire aux parcours stratgiques viss.
Par ailleurs, et mme si ce tableau de bord est quilibr, il ne fait que donner une ide
plus claire sur le niveau des performances et les problmes rgler. Il ne fournit pas
de solutions. Cest aux dcideurs de le complter par des dbats pour identifier les
actions indispensables au redressement de la situation.

RECOMMANDATIONS :
Les dmarches suivies au niveau du dpartement contrle de gestion pilotage des
performances de la BPR Fs-Taza vont de pair avec le principe du tableau de bord prospectif.
De ce que jai pu constater, la banque populaire a le potentiel et la maturit ncessaires pour
adopter cet outil innovant. Si la banque juge encore trop tt ladoption de cet outil, elle
pourrait envisager la mise jour du tableau de bord de gestion actuellement exploit en ayant

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recours quelques amnagements complmentaire qui pourraient contribuer lamlioration
du C G au sein de la banque. Ces amnagements pourraient consister en les points suivants :

une proccupation de rentabilit

une proccupation defficacit

une proccupation de qualit de service

une proccupation de mobilisation du potentiel humain

En termes de rentabilit, la rduction des marges dintermdiation, lamenuisement

des commissions en dpit de lexistence de nouvelles niches dactivit requiert quun regard
plus acr soit port sur la rentabilit des couples clients/produits. Les outils du contrle de
gestion, cet gard, permettront de dterminer avec finesse les segments de clientle associs
des gammes de produits qui offrent la banque les meilleures potentialits dengranger plus
de rentabilit dans les marchs que la banque populaire aura choisi dinvestir, de dvelopper
ou encore de consolider.
En termes defficacit, la mise en place dindicateurs de performance permettra sur un
plan logistique et oprationnel damliorer sans cesse lorganisation des services de
traitement et de production et dtablir des passerelles plus efficaces entre le rseau et le
sige, et ce dans lacheminement des flux dinformation et doprations. Je suis persuade
que la banque gagnera en cohrence, cohsion, en rigueur et que les dysfonctionnements
constats ici ou l ne seront plus quun lointain souvenir.
En termes de qualit de services, dans un contexte de concurrence plus acerbe,
aggrave par la standardisation des produits proposs par les banques, la diffrentiation entre
les banques, leur comptence, sont sous-tendues chaque jour davantage par la qualit de
service propose la clientle. Le contrle de gestion qui impose dune part de mieux
identifier les clients et donc leurs besoins, damliorer sans cesse les systmes dinformation,

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donc de traitement, conduit un rehaussement gnral de la qualit de service des prestations
offertes par la banque ses clients.
La mobilisation du potentiel humain de la banque recle deux vertus principales
portant sur la formation et la sensibilisation des ressources humaines de la banque aux
multiples enjeux du contrle de gestion et limplication du plus grand nombre des cadres dans
la dfinition des outils du contrle de gestion. Cette relation constante et ces changes
permanents constituent, mon sens, le socle dune philosophie de travail faite dune plus
grande rigueur, dune objectivit plus forte, dun dialogue encore plus soutenu entre les
instances dirigeantes de la banque et ses directions oprationnelles, valeurs largement
partages aujourdhui au sein de la banque et qui seront encore une fois le moteur et la cl des
succs futurs.
Les difficults perues pour doter la banque doutils de contrle de gestion plus
performants peuvent tre un problme dhommes. En effet, il peut arriver que la
communication ou linformation circulent mal. En tout cas, ce nest pas le fait des dcideurs.
Sil y a bien un axe vers lequel il ne faut pas hsiter dinvestir, cest bien les hommes. Il est l
le vritable dfi du troisime millnaire, sans compter lexplosion technologique dj en
cours. Cest un peu comme les portes double battant ; on a la possibilit daller dans un sens
ou dans lautre. A chacun de faire son choix. Celui de lavenir et donc de la modernit ou
celui de linertie et donc de la rgression. Certes, pour cela, il faut accepter dtre boulevers
dans ses traditions et habitudes. Le champ dapplication de notre propre culture sen trouvera
restreint. Toutefois, ce nest pas incompatible. Un pays nous a dailleurs devancs dans ce
sens : cest le Japon. Il est difficile de trouver un pays aussi attach ses valeurs et ses
traditions. Et pourtant, il a atteint un degr de russite conomique avanc. Nous devons nous
forger un nouveau systme de valeurs. Des valeurs mondiales. Cest l o rside toute la
diffrence.

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Lapproche recommande permettra dapprcier dune manire plus fine la
performance de toutes les units de la banque et de mesurer la contribution de chaque mtier,
agence, client, et produit au rsultat global. Cette nouvelle approche sappuie dune part, sur
la mise en place dun systme de mesure valorisant la consommation des ressources et
latteinte de rsultats et dautre part, sur linstauration dun espace de dialogue de gestion.
Lanalyse des performances constituera un vritable outil de pilotage la disposition de
lensemble des collaborateurs amens prendre des dcisions et favorisera la ractivit aussi
bien au niveau des processus opratoires que du processus de prvisions (encours de crdits,
tarification, etc.). Par ailleurs, ce nouveau systme permettra la banque damliorer en
permanence sa performance en lui donnant les moyens de se prserver contre les risques
inhrents aux activits bancaires, et de profiter, plus rapidement et plus profondment que ses
confrres, des volutions venir de lenvironnement bancaire.

CONCLUSION
Lenvironnement bancaire marocain a connu ces dernires annes de profondes
mutations qui ont contribu lhomognisation des rgles bancaires, la banalisation des
produits, et surtout lintroduction des rgles dune vritable concurrence interbancaire. Le
souci majeur des tablissements bancaires devient la recherche de la comptitivit qui
sappuie sur lidentification des segments stratgiques et laffectation optimale des
ressources. A travers les missions qui lui sont confies, le contrle de gestion contribue
rpondre aux besoins de comptitivit recherchs par les banques.
Dans un processus de contrle de gestion, les oprationnels doivent disposer dune
information synthtique et pertinente permettant de piloter leur activits. Les donnes
ncessaires la prise de dcision sont gnralement prsentes dans le systme dinformation,
mais elles sont disperses, rarement disponibles au mme moment, et souvent incohrentes
(absence des mmes dfinitions pour une mme donne). Linformation ne nat pas

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pertinente, elle le devient. Sa transformation en capital passe par la mise en place dun
systme dcisionnel. Il sappuie sur des donnes htrognes issues de diffrents systmes
mtiers de la banque, quil va nettoyer, mettre en cohrence puis organiser au regard des axes
danalyses souhaits tracs par les orientations stratgiques du groupe et les comportements
des principaux concurrents.
Dans ce contexte fortement concurrentiel, le dveloppement qua connu le Groupe
Banques Populaires tmoigne de la pertinence de ses outils de pilotage qui lui ont permis
datteindre, progressivement, les objectifs fixs aussi bien en termes de parts de march que
de rentabilit. Toutefois, les approches de contrle de gestion bancaire qui se sont
dveloppes ces dernires annes, notamment le Balanced Scorecard , permettent
dapprcier dune manire plus fine la rentabilit et de mesurer la performance
oprationnelle. Ces nouvelles pratiques prsentent une maturit suffisante pour tre adoptes,
aujourdhui, efficacement par le Groupe Banques Populaires.
Il est temps de dvelopper et dancrer les notions de client, de relation client, de
service rendu au client, dorganiser la flexibilit et ladaptabilit, dentrer dans une re de
rigueur budgtaire et de consacrer lessentiel des ressources accroitre la valeur ajoute.
Cette philosophie permettra la banque dtablir dune faon plus prcise sa stratgie tant
donn quelle disposera de lensemble des lments daide la dcision. Toutefois, le tableau
de bord de gestion ne dcide pas la place des responsables. Ces derniers doivent tenir
compte du contexte dans lequel sanalysent les donnes sans ngliger le rle primordial que
joue la clientle. Il sagit duvrer pour offrir des services plus performants certes, mais au
profit dune clientle de plus en plus exigeante et avise, demandant plus de produits de
gestion du patrimoine et placements rentables. Le challenge pour le Groupe Banques
Populaires sera doffrir des produits adapts cette demande, avec une offre plus
personnalise et mieux individualise.

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