أهمية التسويق المصرفي

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Résumé
Les banques appliquent ces dernières années des concepts et les techniques du marketing
moderne dans le domaine des services bancaires, parce qu'il identifie cet intérêt de client, et de la
manière de traiter elle sont des critères pour l'accès à l'excellence par des rapports forts de
bâtiment et continues importants avec lui.
Par conséquent, la gestion de la direction dans la commande d'opérations bancaires toutes
variables reflétées dans le marketing et le programme efficace dans lesquels tous les éléments du
mélange de vente sont pris en considération et mis en application d'une façon intégrée.
Et à cette de contexte banque délibérément pour que l'agriculture et le développement rural
- agence de M'sila- inclue une nouvelle politique pour avoir affaire avec des clients incorporés
dans le concept de la banque assise ,qui vise à développer le rapport entre les unités et les
opérations bancaires du consommateur, qui attachent la grande importance pour des employés de
clients, et le but de ce travail de développer les qualifications et les possibilités des ouvriers et a
stimulé la réadaptation et la spécialisation dans les travaux de service à la clientèle.
Ainsi, la banque pouvait adopter cette politique pour donner une nouvelle formule dans les
opérations bancaires de service de disposition et de distribution afin de réaliser la satisfaction des
clients.
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‫ﻣﺪﺧﻞ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬
‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻱ ﻣﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺣﺪ ﺃﺩﻭﺍ‪‬ﺎ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﰲ ﲢﻘﻴـﻖ‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺪﻭﺭﻩ ﺍﳊﻴﻮﻱ ﰲ ﺿﻤﺎﻥ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭ‪ ،‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﺟﻌﻞ ﺟﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳋﺪﻣﻴـﺔ ﺧﺎﺻـﺔ‬
‫ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﺗﺪﺭﻙ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﻭﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﻪ ﺍﻛﺜﺮ ﻓﺄﻛﺜﺮ‪ ،‬ﻧﻈﺮﺍ ﻻﻫﺘﻤﺎﻣﻪ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﳊﺎﻟﻴﲔ ﻭﺍﳌﺮﺗﻘﺒﲔ‪ ،‬ﻭﻛﺬﺍ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﺟﺎ‪‬ﻢ ﻷﺟﻞ ﻛﺴﺐ ﺭﺿـﺎﺋﻬﻢ‬
‫ﻭﻭﻻﺋﻬﻢ‪ ،‬ﲟﺎ ﳛﻘﻖ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻭﻳﻀﻤﻦ ﺑﻘﺎﺋﻬﺎ ﻭﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﺍﳌﺼﻄﻠﺢ ﱂ ﻳﻨﺸﺎ ﺩﻓﻌﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻭﺇﳕﺎ ﺗﻄﻮﺭﺕ ﻭﺗﻌﺪﺩﺕ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻪ ﻣﻨـﺬ ﺑﺪﺍﻳـﺔ ﺍﻟﻘـﺮﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ﺇﱃ ﻳﻮﻣﻨﺎ ﻫﺬﺍ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻭﻝ ﻣﺎ ﻃﺒﻖ ﻛﺎﻥ ﰲ ﺍ‪‬ﺎﻻﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻊ ﺫﺍﺕ ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻮﺍﺳـﻊ‪ ،‬ﰒ‬
‫ﺷﻴﺌﺎ ﻓﺸﻴﺌﺎ ﺩﺧﻞ ﺍ‪‬ﺎﻻﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻭﺻﻞ ﺇﱃ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻭﻣﻨﻪ ﺩﺧﻞ ﻋﺎﱂ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ‬
‫ﰲ ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﲪﻞ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻣﻌﲎ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﺳﻴﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪ ،‬ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻫﻢ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲟﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﺃﳘﻴﺘﻪ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓـﻪ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ ،‬ﰒ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﰲ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ ،‬ﻭﺃﺧﲑﺍ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﰲ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻋﻤﻮﻣﻴﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬

‫ﻟﻘﺪ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﳏﺎﻭﻟﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﳌﺒﺎﺩﻯﺀ ﻭﺍﻷﺳﺲ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﰲ ﻣﻌﻈﻢ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﺃﻧﻮﺍﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻘﺪﺭﺓ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺗﻜﻮﻥ ﳏﺪﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻣـﺎ ﱂ‬
‫ﻳﺮﺍﻓﻘﻬﺎ ﺟﻬﺪ ﺗﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻌﺎﻝ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻪ‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﺗﻌﺎﺭﻳﻒ ﺃﻋﻄﻴﺖ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻔﺎ‪ " :‬ﺑﺄﻧﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺄﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ﺍﻟـﱵ‬ ‫)‪(AMA‬‬ ‫‪ -‬ﰲ ‪ ،1960‬ﺃﻋﻄﺖ ﺍﳉﻤﻌﻴﺔ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺇﱃ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﺃﻭ ﺍﳌﺸﺘﺮﻱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ "‪ .1‬ﻭﺍﳌﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﳛﺼﺮ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻧﻪ ﻻ ﳜﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺝ ﺑﺎﻥ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺗﺒﺪﺃ ﺑﻌﺪ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﲤﺘﺪ ﺇﱃ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻟﻘﺪ ﺃﻋﻄﻰ ‪ (J) Lendrevie & (D) Lindon‬ﺗﻌﺮﻳﻔﺎ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ‪ " :‬ﺑﺄﻧﻪ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﻭﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﻜﻮﻥ ﰲ ﻣﺘﻨﺎﻭﻝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻟﺒﻴﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﲢﻘﻖ ‪‬ﺎ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ "‪.2‬‬
‫‪ -‬ﺃﻣﺎ ‪ Kotler‬ﻓﻘﺪ ﻋﺮﻑ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ " :‬ﺑﺄﻧﻪ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﳉﻤﺎﻋـﺎﺕ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﳛﺘﺎﺟﻮﻧﻪ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻭﺗﺒﺎﺩﳍﺎ ﻭﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ "‪.3‬‬
‫ﻭﻳﻨﻄﻮﻱ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻮﺗﻠﺮ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻣﻀﺎﻣﻴﻨﻬﺎ ﺑﺎﳊﺎﺟﺎﺕ ﻭﺍﻟﺮﻏﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺒﻪ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﺒﺎﺩﻟﺔ ﻭﺗﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻤﺎ ﰎ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪ " :‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺑﻠﻮﻍ ﺍﳍﺪﻑ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻗـﺼﻰ‬
‫ﻣﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍ‪‬ﺎ ﻭﺃﻓﻀﻞ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﺍﳌﺮﻏﻮﺏ ﻓﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﺗﻜﻴﻴﻒ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻣﻊ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻚ "‪ . 4‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﻥ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺗﺘﺮﺟﻢ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻬﺘﻢ ﲟﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﺟﻞ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﻟﺴﺪ ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ﻭﺇﺷﺒﺎﻋﻬﺎ ﻣﻊ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﺘﻈﺮﺓ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻧﺎﺟﻲ ﻣﻌﻼ‪ ،‬ﺭﺍﺋﻒ ﺗﻮﻓﻴﻖ‪ ،‬ﺃﺻﻮﻝ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ )ﻣﺪﺧﻞ ﲢﻠﻴﻠﻲ(‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2003 ،‬ﺹ ‪.03‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪ième‬‬
‫‪(J) Lendrevie & (D) Lindon, Mercator, 6‬‬ ‫‪édition, édition Dalloz, , Paris, France, 2000, P 15.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Philip Kotler, Les cles du marketing, Pearson Education, Paris, 2003, P 10.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Mohamed Seghir DJITLI, Comprendre le Marketing, berti édition, Alger, 1990, p13.‬‬
‫‪8‬‬
‫‪ -‬ﻛﺬﻟﻚ ﻳﻌﺮﻑ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ " :‬ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻣﻮﺍﺀﻣﺔ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺃﻭ ﺍﳋـﺪﻣﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ‬
‫ﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻚ "‪ .1‬ﻭﻃﺒﻘﺎ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻻ ﺗﻘﻒ ﻋﻨﺪ ﺇﲤﺎﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﺑﻞ ﺇ‪‬ﺎ‬
‫ﺗﺴﺘﻬﺪﻑ ﺗﻘﺪﱘ ﻣﻀﻤﻮﻥ ﺳﻠﻌﻲ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﻲ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻚ ﻳﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻩ ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻲ‪ ،‬ﻭﳛﻘـﻖ ﻟـﻪ‬
‫ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﳌﺮﻏﻮﺏ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺍﻧﻪ ﳛﻘﻖ ﻫﺪﻓﲔ ﺭﺋﻴﺴﻴﲔ ﳘﺎ‪:‬‬
‫♦ ﺇﺿﻔﺎﺀ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﳚﻌﻠﻬﺎ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﻧﺴﺠﺎﻡ ﻭﺗﻮﺍﻓﻖ ﻣـﻊ ﺍﳌﻔﻬـﻮﻡ ﺍﳊـﺪﻳﺚ‬
‫ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ؛‬
‫♦ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺼﺪﺭﺍ ﻟﻺﺷﺒﺎﻉ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﻌﻰ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻘﻪ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻚ؛‬
‫‪ -‬ﺃﻣﺎ ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ ‪ Yves Chirouze‬ﻓﻴﻌﺮﻑ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺑﺄﻧﻪ‪ " :‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺣﺎﻟﺔ ﺳﻠﻮﻛﻴﺔ ﺗﺘﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﳌـﺴﺘﻬﻠﻚ‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﺑﻘﺪﺭ ﺍﻻﻣﻜﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻢ ﲞﻄﻮﺍﺕ ﳑﻨﻬﺠﺔ ﺗﺒﺪﺃ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﺑﻴﺌﺘﻪ‪،‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﻣﺮﺍﻗﺒـﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻨﺘﺞ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﻟﺴﻌﺮ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻭﺍﻟﺘﺮﻭﻳﺞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺗـﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳـﺴﺔ‬
‫ﲟﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﺗﻜﻮﻳﻦ ﺯﺑﺎﺋﻦ ﻭﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮﻫﻢ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺍﳌﺮﺟﻮﺓ "‪ .2‬ﻳﺮﻛﺰ ﻫـﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﻗﻴﺔ ﺳﻠﻮﻛﺎﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ‬
‫ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺗﻜﻮﻥ ﲝﻮﺯ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻣﺎ ‪ (P) Kotler & (B) Dubois‬ﻓﻘﺎﻻ‪ " :‬ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻫﻮ ﺍﳌﻴﻜﺎﻧﻴﺰﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﳝﻜﻦ‬
‫ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﻣﻦ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻭﺇﺷﺒﺎﻉ ﺣﺎﺟﺎ‪‬ﻢ ﻭﺭﻏﺒﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺧﻠﻖ ﺃﻭ ﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﳌﻨﺘﺠـﺎﺕ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ "‪ .3‬ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﳝﻴﻞ ﺇﱃ ﻇﺎﻫﺮﺓ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻝ ﰲ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﳌﻨﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻌﺮﺿﻨﺎ ﻷﻫﻢ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺫﻟﻚ ﻳﻘﻮﺩﻧﺎ ﺇﱃ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﻭﺿﻊ ﺗﺼﻮﺭﻧﺎ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﲟﻔﻬﻮﻣﻪ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﻪ ﳝﺜﻞ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻔـﺮﺹ‬
‫ﻣﺘﺎﺣﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﺗﺴﻌﻰ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻗﺼﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺷﺒﺎﻉ ﳊﺎﺟﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒـﺎﺕ ﺍﳌـﺴﺘﻬﻠﻜﲔ‬
‫ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﲟﺎ ﻳﻀﻤﻦ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﻓﺮﺹ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﻣﺎﺩﻳﺎ ﺃﻭ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺎ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﳝﻜﻦ‬
‫ﺗﻠﺨﻴﺺ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﰲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:4‬‬
‫♦ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﳝﺜﻞ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻣﺘﻜﺎﻣﻼ ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﳎﻤﻮﻋﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺼﻤﻤﺔ ﺿﻤﻦ ﺻﻴﺎﻏﺎﺕ ﳏﺪﺩﺓ؛‬
‫‪1‬‬
‫ﻧﺎﺟﻲ ﻣﻌﻼ‪ ،‬ﺭﺍﺋﻒ ﺗﻮﻓﻴﻖ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Yves Chirouze, Le Marketing, Tom 1, Office des Publications universitaires, Alger, 1990, P 13.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Philip KOTLER et DUBOIS, Marketing Management, 10ème édition, publi union éditions, Paris, France, 2000, P 07.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Philip Kotler, Les cles du marketing Op.cit, P 07‬‬
‫‪9‬‬
‫♦ ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﳝﺜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻭﻣﺼﻤﻤﺔ ﻣﺴﺒﻘﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺴﺘﻠﺰﻡ ﻗﺪﺭﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﳋﺎﺿﻌﲔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻄﻖ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ؛‬
‫♦ ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻣـﻀﺎﻣﻴﻨﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤـﻮﻝ ﺍﻻﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ‬
‫ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ؛‬
‫♦ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺣﺎﻟﺔ ﺫﻫﻨﻴﺔ ﺗﻀﻢ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﻉ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻟﺘﻌﻈﻴﻢ ﺍﻟﺮﺑﺢ‪ ،‬ﻭﳏﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟـﺮﺑﻂ ﺑـﲔ ﺍﻟﺜﻼﺛﻴـﺔ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ _ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ _ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ‪ ،‬ﻭﺑﲔ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺗﲔ‪ :‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻗﺼﺪ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﺍﻟﺒﻴﻊ ﳌﻮﺍﺻﻠﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ؛‬
‫‪ -2‬ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻻ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺻﻴﻞ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺇﱃ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺗﻜﻤﻦ ﻫـﺬﻩ‬
‫ﺍﻷﳘﻴﺔ ﰲ‪:‬‬
‫♦ ﺧﻠﻖ ﺍﳌﻨﻔﻌﺔ ﺍﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻊ ﺍﳌﻨﺘﺠﺔ ﻭﻫﺬﺍ ﺑﺈﺑﻼﻍ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺮﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺁﺭﺍﺋﻬﻢ ﺑﺸﺎﻥ ﺍﻟـﺴﻠﻊ‬
‫ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ ،‬ﺍﳉﻮﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ ﻭﺣﱴ ﰲ ﻃﺮﻕ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻒ‪.1‬‬
‫♦ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﳌﻨﺎﻓﻊ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ‪ ،‬ﺃﻱ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺷﺒﺎﻉ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻔﺮﺩ‪2‬؛‬
‫♦ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﳌﻨﻔﻌﺔ ﺍﻟﺰﻣﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳌﻨﻔﻌﺔ ﺍﳌﻜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻨﻔﻌﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ؛‬
‫♦ ﻏﺰﻭ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ؛‬
‫♦ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ؛‬
‫ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﳌﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻧﻪ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﻮﺍﺋﺪ ﻣﻦ ﺃﳘﻬﺎ‪:‬‬
‫♦ ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺩﻓﻊ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ؛‬
‫♦ ﺍﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻻﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ؛‬
‫♦ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻻﻣﺜﻞ ﻟﻠﺴﻠﻊ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ؛‬
‫♦ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺍﳉﻴﺪ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ؛‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺑﻮ ﻗﺤﻒ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ )ﻣﺪﺧﻞ ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ(‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،2002 ،‬ﺹ ‪.30‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻧﻔﺲ ﺍﳌﺮﺟﻊ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.31‬‬
‫‪10‬‬
‫‪ -3‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪ ،‬ﻓﺒﺘﻜﺎﻣﻠـﻬﻤﺎ ﻳـﺼﻼﻥ‬
‫ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﳍﺪﻑ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻭﻫﻮ ﺇﻧﺘـﺎﺝ ﺍﻟـﺴﻠﻊ ﺑﺎﳌﻮﺍﺻـﻔﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻭﺗﻘﺪﳝﻬﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ﺑﺎﻟﺴﻌﺮ ﻭﰲ ﺍﳌﻜﺎﻥ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﲔ‪ .‬ﺇﺫﻥ ﻓﺎﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﳛﻘﻖ ﳎﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻚ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:1‬‬
‫♦ ﺍﻟﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻌﻴﺸﻲ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﰲ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ؛‬
‫♦ ﺧﻠﻖ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﻓﺮﺹ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺸﺎﻁ ﺗﺴﻮﻳﻘﻲ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻌﻴﲔ ﻋﻤﺎﻟـﺔ ﰲ ﻋـﺪﺓ‬
‫ﳎﺎﻻﺕ ﳐﺘﻠﻔﺔ؛‬
‫♦ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺑﺎﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻭﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻭﺗﻘﺪﳝﻬﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻚ ﺑﺎﻟﺴﻌﺮ ﻭﰲ ﺍﳌﻜﺎﻥ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﲔ؛‬
‫♦ ﺧﻔﺾ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺑﺄﺳﻠﻮﺏ ﺗﺴﻮﻳﻘﻲ ﳑﺘﺎﺯ ﳝﻜﻦ ﻛﻞ ﻣﺴﺘﻬﻠﻚ ﻣﻦ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻣﺒﻠﻎ ﻣﺎ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻪ ﰲ‬
‫ﺷﺮﺍﺀ ﺃﺻﻨﺎﻑ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺃﺧﺮﻯ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ؛ ﻭﺗﺘﺤﻘﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺑﺘﻜﺎﻣﻞ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻣـﺎ‬
‫ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﺈﻣﻜﺎﻧﻴﺎ‪‬ﺎ ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﺎ ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﻛﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺪﺧﻞ ﻟﺪﻳﻪ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺇﻇﻬﺎﺭ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:2‬‬
‫ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺍﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﻊ؛‬ ‫♦‬
‫♦ ﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﺗﻨﻤﻴﺔ ﺣﺼﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ؛‬

‫♦ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺮﻏﺒﺎﺕ ﻭﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫♦ ﻳﻬﺪﻑ ﺇﱃ ﺑﻘﺎﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﳍﺪﻑ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻧﻈـﺎﻡ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ؛‬
‫‪1‬‬
‫ﳏﻤﺪ ﻓﺮﻳﺪ ﺍﻟﺼﺤﻦ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ) ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ(‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،1998 ،‬ﺹ ‪.57 -53‬‬
‫‪2‬‬
‫‪11‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬

‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﳒﺎﺡ ﺃﻱ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻣﺎ ﲤﺘﻠﻜﻪ ﻣﻦ ﻗﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﳌﺴﺆﻭﻝ ﻋـﻦ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ .1‬ﻭﻗﺒﻞ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭﻻ‪:‬‬
‫‪ " -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻲ ﺗﻮﻓﲑ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻌﻤﻞ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ"‪ .2‬ﺣﺴﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻧﺮﻯ ﺑـﺎﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺗﻮﻓﲑ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺠﻬﺪ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ‪ ،‬ﻗﺼﺪ ﺑﻠﻮﻍ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﺭﲰﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻤﺎ ﰎ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ " ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﳌﻮﺍﺭﺩ"‪ .3‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲨﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻘﺴﻴﻢ ﻭﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‬
‫ﺣﺴﺐ ﻗﺪﺭﺍ‪‬ﻢ ﻭﺭﻏﺒﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪:‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ‪ " :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ ﻭ‪‬ﻴﺌﺔ ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘـﺮﻭﻳﺞ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻟﻠﺴﻠﻊ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺧﻠﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺒﺎﺩﻝ ﺗﺸﺒﻊ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒـﺎﺕ ﺍﳌـﺴﺘﻬﻠﻜﲔ‪ ،‬ﻭﲢﻘﻴـﻖ‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ "‪.4‬‬
‫‪ -‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ ﻛﺬﻟﻚ ﺑﺄ‪‬ﺎ‪ " :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻣﻦ ﲣﻄﻴﻂ‪ ،‬ﻭﺗﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺟﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺭﻗﺎﺑـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻝ ﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺇﺷﺒﺎﻉ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ‪ ،‬ﻭﲢﻘﻴـﻖ ﺃﻫـﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ"‪.5‬‬
‫‪ -‬ﺃﻣﺎ ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ ﻓﺮﻳﺪ ﺍﻟﺼﺤﻦ ﻓﲑﻯ ﺑﺄ‪‬ﺎ‪ " :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴﻞ ﻭﲣﻄﻴﻂ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﻭﺭﻗﺎﺑﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ‬
‫ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺴﻌﲑ ﻭﺍﻟﺘﺮﻭﻳﺞ ﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪ ،‬ﳋﻠﻖ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﺷﺒﺎﻉ ﺃﻫـﺪﺍﻑ‬
‫ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ "‪.6‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺑﻮ ﻗﺤﻒ‪ ،‬ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺑﲑﻭﺕ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‪ ،1995 ،‬ﺹ ‪.09‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪(P) Kotler & (B) Dubois, Op.cit, P13‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺑﻮ ﻗﺤﻒ‪ ،‬ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﺝ‪ ،3‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺑﲑﻭﺕ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‪ ،1995 ،‬ﺹ ‪.10‬‬
‫‪6‬‬
‫ﳏﻤﺪ ﻓﺮﻳﺪ ﺍﻟﺼﺤﻦ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،1996 ،‬ﺹ ‪.21‬‬
‫‪12‬‬
‫‪ -‬ﺃﻣﺎ ‪ Stanton‬ﻓﻴﻌﺮﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺑﺎﻟﻘﻮﻝ‪ ":‬ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﳊﺪﻳﺚ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ ﰲ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ "‪.1‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺀ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ﳝﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﻼﺹ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬
‫♦ ﺇﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺗﻌﺘﱪ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﲤﺮ ﲟﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻦ ﲢﻠﻴـﻞ ﻭﲣﻄـﻴﻂ‬
‫ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ؛‬
‫♦ ﻫﺪﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺇﲤﺎﻡ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻝ ﺑﲔ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ؛‬
‫♦ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ‪ :‬ﺍﳌﻨﺘﺞ ﻭﺍﻟﺴﻌﺮ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻭﺍﻟﺘﺮﻭﻳﺞ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ﺑﲔ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﻭﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﳝﻜﻦ ﺫﻛﺮ ﻋﻤﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﰲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:2‬‬
‫♦ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﳋﺎﺹ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺧﻼﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﳏﺪﺩﺓ؛‬
‫♦ ﲢﻮﻳﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺇﱃ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺧﻄﻮﻁ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ؛‬
‫♦ ﻭﺿﻊ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳋﻄﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘﻮﻓﲑ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺇﺧﺒﺎﺭ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ﺑﻘﺪﺭﺓ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺇﺷﺒﺎﻉ ﺭﻏﺒﺎ‪‬ﻢ؛‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻋﻠﻰ ﲬﺲ ﺃﺳﺲ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪ :3‬ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﳌﻨﺎﻃﻖ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺍﻷﺳﺎﺱ ﺍﳌﺮﻛﺐ‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﲡﻤﻴﻊ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺣـﻮﻝ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ ﺃﻗﺪﻡ ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻗﺪﳝﺎ ﻭﺍﻷﻛﺜﺮ ﺷﻴﻮﻋﺎ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳊﺎﱄ‪ ،‬ﻛﻤـﺎ‬
‫ﻳﻮﺿﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﳌﻮﺍﱄ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺑﺸﲑ ﺍﻟﻌﻼﻑ‪ ،‬ﻗﺤﻄﺎﻥ ﺍﻟﻌﺒﺪﱄ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺯﻫﺮﺍﻥ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،1999 ،‬ﺹ ‪.15‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺑﻮ ﻗﺤﻒ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ )ﻣﺪﺧﻞ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ(‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،1999 ،‬ﺹ ‪.82‬‬
‫‪13‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(1‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬

‫ ر إدارة ا )أو ا&‪ $%‬ا‪#‬م(‬
‫‪%4 $%‬ت ا‪0&#‬ء‬ ‫‪ $%‬ا‪$%5‬‬ ‫‪ $%‬ا&‪#+‬ت‬ ‫‪-. $%‬ث‬ ‫‪ $%‬ا‪012‬ن‬
‫ا ‬ ‫وا‪$‬و‪6‬‬
‫ا;د ا‪ 89 :#‬ا‪7+‬‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺑﻮ ﻗﺤﻒ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ )ﻣﺪﺧﻞ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ(‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.81‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻧﺬﻛﺮ ﺍﻷﰐ‪:‬‬

‫‪ ٠‬ﻳﻀﻤﻦ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﺍﻟﻜﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ؛‬
‫‪ ٠‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ؛‬
‫‪ ٠‬ﻳﺘﺒﻊ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻣﺒﺪﺃ ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻨﻪ ﻣﻦ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﰲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ؛‬
‫ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻻ ﳜﻠﻮ ﻣﻦ ﻋﻴﻮﺏ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬
‫‪ ٠‬ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺗﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻖ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻱ ﻓﻘﻂ؛‬
‫‪ ٠‬ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻭﻋﺪﻡ ﺻﻼﺣﻴﺘﻪ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻮﺳﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ) ﺃﻭ ﺍﳋﺪﻣﺔ (‪:‬‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺒﻊ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺗﻨﻮﻳﻊ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﲝﻴﺚ ﳛﺘﺎﺝ ﻛﻞ ﺧـﻂ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﲣﺼﺺ ﻛﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻮﺿﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﳌﻮﺍﱄ‪:‬‬
‫‪14‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(2‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺴﻠﻌﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫ ر إدارة ا )أو ا&‪ $%‬ا‪#‬م(‬
‫‪#+ $%‬ت ‪< =4‬ت ب‬ ‫‪#+ $%‬ت ‪< =4‬ت أ‬
‫ادارة‬ ‫إدارة‬ ‫إدارة‬ ‫إدارة‬ ‫إدارة‬ ‫إدارة‬ ‫إدارة‬ ‫إدارة‬

‫و@?‪ :‬و@?‪:‬‬ ‫و@?‪:‬‬ ‫و@?‪:‬‬ ‫و@?‪:‬‬ ‫و@?‪:‬‬ ‫و@?‪:‬‬ ‫و@?‪:‬‬
‫‪;A‬د ‪:#.‬‬ ‫‪;A‬د ‪:#.‬‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺑﻮ ﻗﺤﻒ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ)ﻣﺪﺧﻞ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ(‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.85‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻧﺬﻛﺮ‪:‬‬

‫‪ ٠‬ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﻷﻗﺼﻰ ﺣﺪ؛‬
‫‪ ٠‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺍﻟﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﻭﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺴﻠﻌﺔ؛‬
‫‪ ٠‬ﺳﻬﻮﻟﺔ ﰲ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ؛‬
‫‪ ٠‬ﺳﻬﻮﻟﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺮﺑﺢ؛‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻓﺘﻜﻤﻦ ﰲ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗـﺴﺎﻡ‪،‬‬
‫ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﺣﺘﻤﺎﻻﺕ ﻋﺪﻡ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﺴﺪ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺟـ‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﳌﻨﺎﻃﻖ ﺍﳉﻐﺮﺍﻓﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺒﻌﺎ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻓﺎﻧﻪ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﻘـﺪﱘ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻳﺼﻠﺢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻮﻕ ﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎﻕ ﻭﺍﺳـﻊ‪ ،‬ﺍﻷﻣـﺮ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺟﻬﻮﺩ ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﰲ ﻛﻞ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺟﻐﺮﺍﻓﻴﺔ ﺑﻮﺿﻊ ﻣﺴﺆﻭﻝ ﻋﻦ ﻛﻞ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻳﺮﻓﻊ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮﻩ ﺇﱃ‬
‫ﻧﺎﺋﺐ ﺭﺋﻴﺲ ﳎﻠﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪ ،1‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﳌﻮﺍﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﺫﻟﻚ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺑﻮ ﻗﺤﻒ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ)ﻣﺪﺧﻞ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ(‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.83‬‬
‫‪15‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(3‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﳌﻨﺎﻃﻖ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫ا&‪ $%‬ا‪#‬م‬
‫ا&<‪ :BC‬ج‬ ‫ا&<‪ :BC‬ب‬ ‫ا&<‪ :BC‬أ‬
‫ﺑﺸﲑ ﺍﻟﻌﻼﻕ‪ ،‬ﻗﺤﻄﺎﻥ ﺍﻟﻌﺒﺪﱄ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.93‬‬ ‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪:‬‬
‫ﻭﻳﺸﻤﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ ٠‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺳﺮﻋﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ؛‬
‫‪ ٠‬ﺇﳌﺎﻡ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﳌﻨﺎﻃﻖ ﺇﳌﺎﻣﺎ ﺗﺎﻣﺎ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺘﻠﻚ ﺍﳌﻨﺎﻃﻖ؛‬
‫‪ ٠‬ﺍﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ ﺍﳌﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺒﻴﻌﻴﺔ ﺍﶈﺪﺩﺓ؛‬
‫ﺃﻣﺎ ﻋﻴﻮﺑﻪ ﻓﺎﻧﻪ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺩﻭﻥ ﻣﱪﺭ‪ ،‬ﻭﻋﺪﻡ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪:‬‬
‫ﻳﺘﺒﻊ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﳎﻤﻮﻋﺎﺕ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻛـﻞ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﺟﻬﺪﺍ ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺎ ﳐﺘﻠﻔﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﻭﺣﺠﻢ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﻭﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺘﻨﻈـﻴﻢ‬
‫ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﺗﻘﺴﻴﻤﻬﻢ ﻳﻜﻮﻥ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺣﺴﺐ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(4‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫ ر إدارة ا أو ا&‪ $%‬ا‪#‬م‬
‫إدارة‬ ‫‪#+ $%‬ت‬ ‫إدارة‬ ‫إدارة‬ ‫‪#+ $%‬ت‬ ‫إدارة‬

‫و@?‪:‬‬ ‫اق ا‪0;GH‬آ‪:‬‬ ‫و@?‪:‬‬ ‫اق ا‪ :1<5‬و@?‪:‬‬ ‫و@?‪:‬‬
‫‪;A‬د ‪:#.‬‬ ‫‪;A‬د ‪:#.‬‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪:‬ﺑﺸﲑ ﺍﻟﻌﻼﻕ‪ ،‬ﻗﺤﻄﺎﻥ ﺍﻟﻌﺒﺪﱄ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.96‬‬
‫‪16‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﳒﺪ‪:‬‬

‫‪ ٠‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﳌﺘﺨﺼﺼﺔ؛‬
‫‪ ٠‬ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺗﻨﺴﻴﻖ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫‪ ٠‬ﺿﻤﺎﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﺎﰲ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫ﺃﻣﺎ ﻋﻴﻮﺑﻪ ﻓﻬﻲ‪:‬‬
‫‪ ٠‬ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻭﺑﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ؛‬
‫‪ ٠‬ﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﻇﻬﻮﺭ ﻃﺎﻗﺎﺕ ﻋﺎﻃﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﻓﺘـﺮﺍﺕ ﺗﻘﻠـﺐ ﻧـﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺣﻴﺚ ﻗﺪ ﳜﺘﻔﻲ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ؛‬
‫ﻭ‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﺮﻛﺐ‪:‬‬
‫ﻳﻘﻮﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﲨﻊ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺴﻠﻌﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﳌﻨﺎﻃﻖ ﺍﳉﻐﺮﺍﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻷ‪‬ﻢ ﰲ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻛﺜﲑﺍ ﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻋﻠﻰ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺃﺳﺎﺱ ﻭﺍﺣﺪ ﻭﻳﻮﺿـﺢ ﺍﻟـﺸﻜﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﱄ ﺗﻨﻈﻴﻤﺎ ﻣﺮﻛﺒﺎ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(5‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﺮﻛﺐ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫ا&‪$%‬‬
‫ر ‪ IJ‬از‪7‬‬ ‫ر ‪ IJ‬ا‪ 7+‬ا‪85KL‬‬ ‫ر ‪ IJ‬ا‪012‬ن‬
‫<‪ :BC‬ب‬ ‫<‪ :BC‬أ‬ ‫‪ :#G‬ب‬ ‫‪ :#G‬أ‬ ‫‪G‬ق ‪7G‬‬ ‫‪G‬ق ‪7G‬‬
‫ا‪ 2‬ج‬ ‫ا‪0;GH‬ك‬
‫ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺑﻮ ﻗﺤﻒ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.91‬‬ ‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪:‬‬
‫‪17‬‬
‫ﻭﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ﻓﺎﻥ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺓ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺯﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺩﺭﺟﺔ ﺍﺗﺴﺎﻉ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻜـﻞ ﻣـﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ـﺎ‬
‫ﻭﺯﺑﺎﺋﻨﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻃﻘﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﻌﻴﺔ‪.1‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺇﻥ ﺃﻱ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﺩﺍﺧﻞ ﺑﻴﺌﺔ ﳏﻴﻄﺔ ‪‬ﺎ ﻭﺧﺎﺿﻌﺔ ﶈﻴﻂ ﻣﻌﲔ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﳝﻜـﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﳝﻜﻦ ﺇﺧﻀﺎﻋﻬﺎ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻛﺎﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﻭﺿﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺧـﺮﻯ ﻻ ﳝﻜـﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻛﺎﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﻭﻃﻠﺒﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﻛﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﰲ‬
‫ﻭﺿﻊ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﲝﺎﺙ ﳉﻤﻊ ﺣﻘﺎﺋﻖ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﲨﻴﻊ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺃﻋﻄﻴﺖ ﻋﺪﺓ ﺗﻌﺎﺭﻳﻒ ﻟﻼﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻧﻌﺮﺽ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ " -‬ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻫﺎﻣﺔ ﻭﻣﺆﺛﺮﺓ ﺗﺘﺨﺬﻫﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﻌﻈﻴﻢ ﻗﺪﺭ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﳑﺎ ﺗﻨﺘﺠﻪ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻓﺮﺹ‪ ،‬ﻭﻟﻮﺿﻊ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﳊﻤﺎﻳﺘﻬﺎ ﳑﺎ ﺗﻔﺮﺿﻪ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ‪‬ﺪﻳﺪﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺗﺘﺨﺬ ﻋﻠـﻰ ﻣـﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺣﺪ‪‬ﺎ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ"‪.2‬‬
‫‪ " -‬ﻫﻲ ﺧﻄﻂ ﻭﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﻭﺿﻌﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻀﻤﻦ ﺧﻠﻖ ﺩﺭﺟﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻄـﺎﺑﻖ ﺑـﲔ ﺭﺳـﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ‪‬ﺎ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ"‪.3‬‬
‫‪ -2‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪:‬‬
‫ﲣﺘﻠﻒ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺈﻋﺪﺍﺩﻫﺎ ﺑﺎﺧﺘﻼﻑ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺘﺠﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻷﺧﲑﺓ ﻣﺘﻮﺍﻓﻘﺔ ﻣﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺮﺟﻮﺓ‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ‪:‬‬
‫ﲤﺮ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺑﺄﺭﺑﻊ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﱄ‪ :‬ﺍﻟﺘﻘﺪﱘ ﺍﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻀﺞ‪ ،‬ﺍﻻﳓﺪﺍﺭ ﻭﰲ ﻛﻞ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﺑﺎﺳﺘﻄﺎﻋﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻭﺳﻮﻑ ﻧﺘﻌﺮﺽ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﰲ ﺍﻟﻔـﺼﻞ‬
‫ﺍﳌﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﳏﻤﺪ ﻓﺮﻳﺪ ﺍﻟﺼﺤﻦ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.19‬‬
‫‪2‬‬
‫ﳏﻤﺪ ﺍﲪﺪ ﻋﻮﺽ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ) ﺍﻷﺻﻮﻝ ﻭﺍﻷﺳﺲ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ(‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺑﲑﻭﺕ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‪ ،1999 ،‬ﺹ ‪.11‬‬
‫‪3‬‬
‫‪18‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:1‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ‪:‬‬
‫ﺗﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ ﺍﻟﱵ ﺗﻄﺮﺡ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻭﲤﺘﻠﻚ ﺃﻭﺳﻊ ﻧﻈﺎﻡ ﻟﻠﺘﻮﺯﻳﻊ ﻭﺍﻛـﱪ ﻣﻴﺰﺍﻧﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﻭﻳﻌﺘﱪ ﻗﻄﺒﺎ ﻣﺮﺟﻌﻴﺎ ﳛﺎﻭﻝ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﺗﻘﻠﻴﺪﻩ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﻳﺴﻌﻰ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻭﺿﻌﻴﺘﻪ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ٠‬ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﱄ ﻭﻫﺬﺍ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺛﻼﺙ ﻃﺮﻕ‪ :‬ﻣﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ﺟﺪﺩ‪ ،‬ﺍﺳـﺘﻌﻤﺎﻻﺕ ﺟﺪﻳـﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻣـﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﺳﺘﻬﻼﻙ ﺃﻋﻠﻰ؛‬
‫‪ ٠‬ﲪﺎﻳﺔ ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻣﻊ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﻫﺬﺍ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳍﺠﻮﻣﻴﺔ ﻭﺍﻟﺪﻓﺎﻋﻴﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ؛‬
‫‪ ٠‬ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺣﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ؛‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺘﺤﺪﻱ‪:‬‬
‫ﺗﻜﻮﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﰲ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺍﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺸﻐﻞ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﺃﻭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﺃﻭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬
‫ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﺗﻠﺠﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﻭﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﱵ ﲤﺘﻠﻜﻬﺎ ‪‬ﺪﻑ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺣﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟـﺴﻮﻗﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﳌﻨﺎﻓﺲ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﺑﻐﻴﺔ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﳍﺪﻑ ﻧﺬﻛﺮ‪:2‬‬
‫‪ ٠‬ﲣﻔﻴﺾ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ؛‬
‫‪ ٠‬ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻟﻐﺮﺽ ﺍﻧﺘﺰﺍﻉ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ؛‬
‫‪ ٠‬ﺭﻓﻊ ﺣﺠﻢ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻻﺷﻬﺎﺭﻱ؛‬
‫‪ ٠‬ﺗﻜﻴﻴﻒ ﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ ﻭﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺒﻴﻊ؛‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ‪:‬‬
‫ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﲢﺎﻭﻝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻭﺿﻌﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺮﻛﺰ ﺟﻬﻮﺩﻫﺎ ﺑﺎﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﲡﻨﺐ ﺍﳌﻮﺍﺟﻬﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺑﺎﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻨﻮﻋﻲ ﻻ ﺍﻟﻜﻤﻲ‪ ،‬ﺑﻐﻴﺔ ﲢﻘﻴﻖ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪:‬‬
‫‪ ٠‬ﲢﺴﲔ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ؛‬
‫‪1‬‬
‫‪(P) Kotler & (B) Dubois, Op.cit, P 387.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid, P 388.‬‬
‫‪19‬‬
‫‪ ٠‬ﺗﻘﻮﻳﺔ ﺛﻘﺔ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﳌﻜﺘﺴﺒﲔ ﻭﲢﺴﲔ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻭﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺑﺈﺩﺧﺎﻝ ﺗﻌﺪﻳﻼﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺒﻪ ﺫﻭﻕ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ؛‬
‫ﺭﺍﺑﻌﺎ‪ -‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺘﺨﺼﺺ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﳌﺮﺑﺢ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺿﻤﺎﻥ ﺳﲑ ﻭﺗﻄﻮﺭ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﺗﺴﻌﻰ ﺇﱃ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺃﻱ ﻧﺸﺎﻁ ﻭﲣﺘﺺ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﲣﺼﺺ ﻟﻪ ﻛﻞ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻳـﺜﲑ ﺫﻟـﻚ ﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﻌـﺎﻝ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪﺓ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻧﻮﺟﺰﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:1‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪:‬‬
‫ﻟﻜﻲ ﻳﻜﻮﻥ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﻌﺎﻝ‪ ،‬ﻻﺑﺪ ﳍﺎ ﺃﻥ ﲢﺪﺩ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺑﺪﻗﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺃﻭﻝ ﻣﻬﻤـﺔ ﳌـﺪﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻫﻲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ ،‬ﻭﻗﺒﻞ ﺃﻥ ﺗﻘﺮﺭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻱ ﻫﺪﻑ ﺗﻄﻤﺢ ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺗﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﻄﺎﻟﺐ‬
‫ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﲣﺼﻴﺺ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﻭﺍﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫ﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲢﻠﻴﻞ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﻓﺮﺓ ﻟﺪﻳﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ‪ :‬ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ؛ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ؛ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳚﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺷﻬﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻭﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﺃﺫﻭﺍﻕ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺟـ‪ -‬ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫♦ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺍﳍﺪﻑ‪ :‬ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‪ ،‬ﻭﲢﺪﻳﺪﻫﺎ‪ ،‬ﺇﻣـﺎ ﺑـﺎﳌﻌﲎ ﺍﳉﻐـﺮﺍﰲ ﺃﻭ ﺍﻻﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ؛‬
‫♦ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ‪ :‬ﻭﻳﺘﻢ ﻓﻴﻪ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎﺑﲔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺃﺳﻌﺎﺭ ﻭﻗﻨـﻮﺍﺕ‬
‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻭﺗﺮﻭﻳﺞ ﻣﻼﺋﻤﲔ ﻟﻠﺴﻮﻕ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺘﻐﻴﲑ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ؛‬
‫♦ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﺘﺤﺮﻛﺔ‪ :‬ﺗﻘﻮﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺑﺎﻟﻀﻐﻂ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬ﻟﻐﺮﺽ ﺇﳒﺎﺡ ﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪(P) Kotler & (B) Dubois, Op.cit , P 400‬‬
‫‪20‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻘﻴﻢ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻄﺎﺑﻖ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﻧﺲ‪.‬‬
‫ﻭ‪ -‬ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﳋﻄﺔ‪:‬‬

‫ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺨﺘﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻭﲢﺪﻳﺪ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﻋﻤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬

‫ﻛﺎﻥ ﻇﻬﻮﺭ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻣﺮﺗﺒﻄﺎ ﺑﺎﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﻠﻤﻮﺳﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻐﺬﺍﺋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ‪...‬ﺍﱁ‪ ،‬ﻭﻣﻊ ﻣﺮﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺰﻣﻦ ﺩﺧﻞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻋﺮﻑ ﺗﻄـﻮﺭﺍ‬
‫ﻛﺒﲑﺍ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﺧﲑﺓ‪ ،‬ﺑﻔﻀﻞ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﻟﺬﻱ ﺷﻬﺪﻩ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻌﺎﳌﻲ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺤـﻮﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﰲ ﺃﳕﺎﻁ ﺍﳌﻌﻴﺸﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻋﻤﻮﻣﻴﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫‪ -1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﳋﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺃﻋﻄﻰ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗﺪﻣﺖ ﺍﳉﻤﻌﻴﺔ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ‪" :‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺃﻭ ﺍﳌﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺮﺽ‬
‫ﻟﻠﺒﻴﻊ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﺪﻡ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﳌﺒﺎﻋﺔ" ‪ .1‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﳔﻠﺺ ﺇﱃ ﺍﻥ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋـﻦ‬
‫ﻧﺸﺎﻁ ﺍﳍﺪﻑ ﻣﻨﻪ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﺍﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻏﲑ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻭﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﲟﻨﺘﺞ ﻣﺒﺎﻉ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻣﺎ ‪ gronroos‬ﻓﲑﻯ ﺑﺄﻥ‪" :‬ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﻮﺟﻬﺔ ﻟﺘﺴﻮﻳﺔ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﺎﱐ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪،‬‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﲢﺪﺙ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﲔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ"‪.2‬‬
‫‪ -‬ﺃﻣﺎ ‪(p)kotler‬ﻭ ‪ (B)Dubois‬ﻳﻌﺮﻓﺎ‪‬ﺎ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪" :‬ﻫﻲ ﻛﻞ ﻧﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﳜﻀﻊ ﻟﻠﺘﺒﺎﺩﻝ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻝ ﻏﲑ ﻣﻠﻤﻮﺱ‪ ،‬ﻭﻻ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻪ ﲢﻮﻳﻞ ﻟﻠﻤﻠﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﲟﻨـﺘﺞ ﻣـﺎﺩﻱ ﺃﻭ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻨﻪ"‪.3‬‬
‫‪1‬‬
‫ﳏﻤﺪ ﺟﺎﺳﻢ ﺍﻟﺼﻤﻴﺪﻋﻲ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺘﻘﺪﻡ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺯﻫﺮﺍﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2000 ،‬ﺹ ‪.213‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻫﺎﱐ ﺣﺎﻣﺪ ﺍﻟﻀﻤﻮﺭ‪ ،‬ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2002 ،‬ﺹ ‪.17‬ﻧﻘﻼ ﻋﻦ‪:‬‬
‫‪Gronroos, C, Strategic Marketing And Marketing In The Service Sector, Marketing Science Institute, 1983, P75.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪(p) kotler & (B) Dubois, Op.cit, P 454.‬‬
‫‪21‬‬
‫‪ -‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ‪" :‬ﻧﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﻣﻨﻔﻌﺔ ﺃﻭ ﺇﺷﺒﺎﻉ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻥ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺋﻊ ﺇﱃ ﺍﳌﺸﺘﺮﻱ‪ ،‬ﺩﻭﻥ‬
‫ﺃﻥ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﻧﻘﻞ ﻟﻠﻤﻠﻜﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺇﱃ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ"‪.4‬‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﳋﺪﻣﺎﺕ ﺗﻨﻔﺮﺩ ﺑﻮﺟﻮﺩ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﳑﻴﺰﺓ ﳚﺐ ﺍﻥ ﻳﺄﺧﺬﻫﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﰲ ﺍﳊﺴﺒﺎﻥ‪ ،‬ﻷ‪‬ـﺎ‬
‫ﲣﻠﻖ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ ﺃﺷﻜﺎﻝ ﻭﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ‪‬ﺎ ﻭﺍﻟﱵ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ‬
‫ﺑﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻤﻮﻣﺎ ﺗﻮﺟﺪ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺑﻊ ﺣﺎﻻﺕ‪:1‬‬
‫♦ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ‪ :‬ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻨﺎ ﺗﻘﺪﻡ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺍﳌﻠﻤﻮﺳﺔ ﺩﻭﻥ ﺗﻘﺪﱘ ﺃﻱ ﺧﺪﻣﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ‪‬ـﺎ‪ ،‬ﻣﺜـﻞ‪ :‬ﻣﻌﺠـﻮﻥ‬
‫ﺍﻷﺳﻨﺎﻥ‪ ،‬ﺍﳌﻠﺢ‪...،‬ﺍﱁ‪ ،‬ﻓﺈ‪‬ﺎ ﻻ ﺗﻘﺪﻡ ﻣﻌﻬﺎ ﺃﻱ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﻣﻮﺍﻓﻘﺔ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻟﺴﻠﻊ‪.‬‬
‫ﻣﻨﺘﺞ ﻣﺼﺤﻮﺏ ﺑﻌﺪﺓ ﺧﺪﻣﺎﺕ‪ :‬ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺗﻘﺪﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎ ﺭﺋﻴﺴﻴﺎ ﻣﺼﺤﻮﺑﺎ ﲞﺪﻣﺎﺕ ﻣﻠﺤﻘـﺔ‬ ‫♦‬
‫ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺑﻴﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺓ ﻣﻊ ﺿﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻹﺻﻼﺡ ‪...‬ﺍﱁ‪.‬‬

‫♦ ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺼﺤﻮﺑﺔ ﲟﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﺸﻤﻞ ﺧﺪﻣﺔ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻜﻤﻠـﺔ ﺑـﺒﻌﺾ‬
‫ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﰲ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺍﳉﻮﻱ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻭﻳﺘﻢ ﺗﻜﻤﻠﺘﻬﺎ ﺑـﺒﻌﺾ‬
‫ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻛﺎﻷﻛﻞ ﻭﺍﻟﺸﺮﺏ ‪...‬ﺍﱁ‪ ،‬ﻛﺨﺪﻣﺎﺕ ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ ﻭﻫﻲ ﰲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫♦ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳋﺎﻟﺼﺔ‪ :‬ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﺪﻡ ﺧﺪﻣﺔ ﻭﺣﻴﺪﺓ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻳﺮﻓﻘﻬﺎ ﺃﻱ ﻣﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻧﺴﺘﺨﻠﺺ ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﺍﻧﻪ ﻳﺼﻌﺐ ﺗﻌﻤﻴﻢ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻭﻫﺬﺍ ﺭﺍﺟﻊ ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:2‬‬
‫‪ ٠‬ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﺐ ﻭﺻﻒ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﻧﺴﺘﻌﻤﻞ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﻣﻨﺘﺞ ﻟﻠﺪﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﻧﻘﻮﻝ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺳﻴﺎﺣﻴﺔ؛‬
‫‪ ٠‬ﻛﻠﻤﺔ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﻻ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎﻁ ﻗﻄﺎﻉ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻌﲔ؛‬
‫‪ ٠‬ﺍﳋﺪﻣﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻧﺸﺎﻁ ﺇﻧﺴﺎﱐ‪ ،‬ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﳊﺴﺎﺏ ﺃﺧﺮ؛‬
‫ﻛﻤﺎ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺍ‪‬ﺎ ﺗﺘﻔﻖ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺮﻳﻦ ﺃﺳﺎﺳﻴﲔ ﳘﺎ‪:‬‬
‫‪ ٠‬ﺍﳋﺪﻣﺔ ﻏﲑ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ؛‬
‫‪ ٠‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﲢﻮﻳﻞ ﻟﻠﻤﻠﻜﻴﺔ ﰲ ﺍﳋﺪﻣﺔ؛‬
‫‪ -2‬ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺗﻄﻮﺭ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪:‬‬
‫‪4‬‬
‫ﺳﻌﻴﺪ ﳏﻤﺪ ﺍﳌﺼﺮﻱ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳋﺪﻣﻴﺔ )ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ(‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،2002/2001 ،‬ﺹ‪.165‬‬
‫‪1‬‬
‫ﳏﻤﺪ ﺟﺎﺳﻢ ﺍﻟﺼﻤﻴﺪﻋﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.71‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Michel Langlois & Gérard Tocquer, Marketing des Service (Le défi relationnel), Edition Goétan Morine, Canada,‬‬
‫‪1992, PP 21-22.‬‬
‫‪22‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻋﺮﻑ ﺳﻮﻕ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻭﺗﻄﻮﺭﺍ ﻛﺒﲑﻳﻦ ﺗﺮﺟﻊ ﺃﺳﺒﺎ‪‬ﻤﺎ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:3‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﲢﺴﻦ ﺍﳌﻌﻴﺸﺔ‪:‬‬

‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺷﻬﺪﻫﺎ ﺍﻟﻌﺎﱂ ﺑﻌﺪ ﺍﳊﺮﺏ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﻮﺭﺕ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﳌﻌﻴﺸﻴﺔ ﻟﻸﻓـﺮﺍﺩ ﻭﻫـﺬﺍ‬
‫ﺑﺴﺒﺐ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﰲ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﳑﺎ ﻋﺎﺩ ﺑﺎﻟﻔﺎﺋﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺪﺧﻞ ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ ﻟﻸﺷﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻮﻓﺮﺕ ﻟﺪﻳـﻪ‬
‫ﺩﺧﻮﻝ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻪ ﺑﺎﺳﺘﻐﻼﳍﺎ ﰲ ﺃﻱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺑﻐﻴﺔ ﺗﻮﻓﲑ ﺍﻟﺮﺍﺣﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺬﻱ ﺩﻓﻌﻪ ﺇﱃ ﺗﺮﻙ ﺍﻷﻋﻤـﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﱵ ﻛﺎﻥ ﻳﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻭﻳﺸﺘﺮﻳﻬﺎ ﺟﺎﻫﺰﺓ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺧﺪﻣﻴﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺗﻮﻓﲑ ﺍﻟﺮﺍﺣـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻣﺔ ﻟﻨﻔﺴﻪ ﻭﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﻭﻗﺘﻪ ﻛﻤﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺍﺛﺮ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ ﻋﻠﻰ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﻮﻓﺮ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﻟﺮﺍﺣﺔ ﰲ ﻧﻔﺲ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻇﻬﻮﺭ ﺁﻟﺔ ﺍﻟﻐﺴﻴﻞ ﺍﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ ﺃﺩﺕ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﻛﻞ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧـﺮﻯ ﺇﺫﺍ ﺣـﺼﻞ‬
‫ﻣﺸﻜﻞ ﰲ ﺗﻠﻚ ﺍﻵﻟﺔ ﻓﻌﻠﻴﻪ ﺍﻟﻠﺠﻮﺀ ﺇﱃ ﳐﺘﺼﲔ ﰲ ﺍﻟﺘﺼﻠﻴﺢ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﻫﺬﺍ ﻧﻈﺮﺍ ﻟﺘﻌﻘﺪ ﺗﺮﻛﻴﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺟـ‪ -‬ﺗﻘﺪﱘ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺗﻘﻮﻡ ﺩﺍﺋﻤﺎ ﺑﺘﺠﺪﻳﺪ ﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﺛﺒﺘﺖ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎﺕ ﺍﻥ ‪ %50‬ﻣﻦ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺗﻌﻮﺩ ﺇﱃ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﱂ ﺗﻜﻦ ﻣﻮﺟﻮﺩﺓ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺃﺩﺕ ﺇﱃ ﺧﻠﻖ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ‪‬ﺬﻩ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ‪.1‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺗﻄﻮﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻧﺘﻄﺮﻕ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳـﻒ ﺃﻛﺜـﺮ‬
‫ﺑﺎﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺫﻛﺮ ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻋﺪﺓ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻦ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﻭﺃﺧﺮﻯ ﺫﺍﺕ ﻃﺎﺑﻊ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻻ ‪‬ﺪﻑ‬
‫ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺮﺑﺢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻮﺟﺪ ﻛﺬﻟﻚ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﲡﺎﺭﻳﺔ ﻭﺃﺧﺮﻯ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ‪ .‬ﻋﻤﻮﻣﺎ ﺗﺘﻤﻴـﺰ ﺍﳋـﺪﻣﺎﺕ ﺑـﺄﺭﺑﻊ‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﲤﻴﺰﻫﺎ ﻋﻦ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭﻫﻲ‪:2‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻋﺪﻡ ﻣﻠﻤﻮﺳﻴﺔ ﺍﳋﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻫﺎﱐ ﺣﺎﻣﺪ ﺍﻟﻀﻤﻮﺭ‪ ،‬ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.15‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻫﺎﱐ ﺣﺎﻣﺪ ﺍﻟﻀﻤﻮﺭ‪ ،‬ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.18‬‬
‫‪2‬‬
‫‪(P) Kotler & (D) Dubois, Op.cit, PP 456-458.‬‬
‫‪23‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﺎﺻﻴﺔ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﱵ ﻧﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﻟﻠﺘﻔﺮﻳﻖ ﺑﲔ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺍﳌﺎﺩﻱ ﻭﺍﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺎﳋﺪﻣﺎﺕ ﻟﻴﺲ‬
‫ﳍﺎ ﲡﺴﻴﺪ ﻣﺎﺩﻱ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺇﺩﺭﺍﻛﻬﺎ ﻛﺎﳌﺲ ﻭﺍﻟﺸﻢ ﻭﺍﻟﺘﺬﻭﻕ ‪...‬ﺍﱁ‪.3‬‬
‫ﻭﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﻓﺎﻧﻪ ﻻ ﳝﻜﻦ ﻧﻘﻠﻬﺎ ﺃﻭ ﲣﺰﻳﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﻓﺤﺼﻬﺎ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ ،‬ﻭﲟﺎ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﺳﺘﻬﻼﻙ‬
‫ﺍﳋﺪﻣﺔ ﻳﺘﻢ ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﺮﻭﻳﺞ ﳍﺎ ﻻ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ ﻭﺇﳕﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺰﺍﻳﺎﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻧﺴﺒﺔ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻣﻨﺎﻓﻌﻬﺎ ﻓﺎﻧﻪ ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﻨﻔﻌﺔ ﻭﻣﻦ ﺑﲔ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺆﺷﺮﺍﺕ‪:‬‬
‫‪ ٠‬ﺍﶈﻼﺕ‪ :‬ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻟﺪﻳﻜﻮﺭ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳋﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﰲ ﺇﻇﻬﺎﺭ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺃﻭ ﲡﻨﻴﺐ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﻄﻮﺍﺑﲑ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺣﺪ ﻛﺒﲑ ﺇﱃ ﺇﻧﻘﺎﺹ ﺷﻜﻮﻛﻪ‪.‬‬
‫‪ ٠‬ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰﺍﺕ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻭﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻳﻌﻄﻲ ﳍﺎ ﺻﻮﺭﺓ ﺟﻴﺪﺓ ﳑﺎ ﳚﻠﺐ ﳍﺎ ﻋـﺪﺩﺍ‬
‫ﺍﻛﱪ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫‪ ٠‬ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﳌﻨﺸﻮﺭﺍﺕ ﻭﺍﳌﻠﺼﻘﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﳌﻬﻤﺔ ﰲ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﳍﺬﺍ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻮﺿﻊ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺍﺿﺢ ﻭﻣﻔﻬﻮﻡ‪.‬‬
‫‪ ٠‬ﺍﻟﺸﻌﺎﺭﺍﺕ‪ :‬ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﲣﺘﺎﺭ ﺍﺳﻢ ﺃﻭ ﺭﻣﺰ ﻟﻜﻞ ﺧﺪﻣﺔ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ٠‬ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ :‬ﻭﻳﻘﺼﺪ ‪‬ﻢ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬ﻭﻳﺴﻬﻞ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻟﺒﺎﺱ ﻣﻬﲏ ﺭﲰﻲ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺍﻻﺳﺘﺪﻻﻝ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻋﺪﻡ ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﻛﻤﺎ ﺍﺷﺮﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﺗﻨﺘﺞ ﻭﺗﺴﺘﻬﻠﻚ ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﻫﺬﺍ ﻋﻜﺲ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﻠﻤﻮﺳﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‬
‫ﻓﺎﳋﺪﻣﺔ ﻻ ﳝﻜﻦ ﻓﺼﻠﻬﺎ ﻋﻦ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﳏﺪﻭﺩﺓ ﺑﻘﺪﺭﺓ ﻭﻣﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﺸﺨﺺ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﺩﻳﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﺇﻥ ﺻﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺓ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻣﻬﺎﺭﺓ ﺍﳌﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻲ‪ ،‬ﻭﺟﻮﺩﺓ ﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﺓ ﺗﺘﻼﺀﻡ ﻣﻊ ﻣﻬـﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﶈﺎﻣﻲ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﳋﺪﻣﺔ ﺗﺘﻼﺯﻡ ﻣﻊ ﻣﻘﺪﻣﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺟـ‪ -‬ﻋﺪﻡ ﲤﺎﺛﻞ ﺍﳋﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ﻫﻮ ﺗﻨﻮﻋﻬﺎ ﻭﺗﻐﲑﻫﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻮﻗﺖ ﻭﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﻭﺑﺘﻨﻮﻉ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻻﻥ ﻛـﻞ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﳜﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻏﲑﻩ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻻ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﻮﺣﻴﺪ ﳕﻂ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻭﻫﺬﺍ ﻟﻸﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ٠‬ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻳﺸﺎﺭﻙ ﰲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ؛‬
‫‪3‬‬
‫‪Michel Longlois & Gérard Tocquer, Op.cit, P 23.‬‬
‫‪24‬‬
‫‪ ٠‬ﻟﻠﺒﺎﺋﻊ ﻛﺬﻟﻚ ﺗﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﳋﺪﻣﺔ؛‬
‫ﺩ‪ -‬ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻠﻒ‪:‬‬
‫ﲟﺎ ﺃﻥ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﻏﲑ ﻣﻨﻔﺼﻞ ﻋﻦ ﺍﺳﺘﻬﻼﻛﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﺪﻡ ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﺨﺰﻳﻦ ﻭﺑﻴﻌﻬـﺎ ﰲ ﺍﳊـﺎﻝ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻜﺬﺍ ﻓﺎﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﻏﲑ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﺧﻼﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﻌﺮﺽ ﻭﱂ ﻳﺘﻢ ﺑﻴﻌﻬﺎ ﻓﺈ‪‬ﺎ ﲣﺘﻔﻲ ﻭﺗﺸﻜﻞ ﺧﺴﺎﺭﺓ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎﺕ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻭﺑﲔ ﺍﻟﺴﻠﻊ‪ ،‬ﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺍﳊﺪﻳﺚ ﺣﻮﻝ ﺗـﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺗﻠﻚ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﻭﺫﻛﺮ ﺧﺼﺎﺋﺼﻪ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺟﺎﺀ ﻣﺘﺄﺧﺮﺍ ﻋﻦ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﻮﺩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻀﻌﻴﻒ ﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺑﺎﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺇﱃ ﻛﻮﻥ ﺍﻏﻠﺒﻬﺎ ﺻﻐﲑﺓ ﻭﺃﺣﻴﺎﻧﺎ ﻓﺮﺩﻳﺔ ﻭﻟﻴﺲ ﳍﻢ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﺒﻌﺾ ﺍﻷﺧـﺮ‬
‫ﻛﺎﻷﻃﺒﺎﺀ ﻭﺍﶈﺎﻣﲔ ﻟﻴﺲ ﳍﻢ ﺣﻖ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺑﺴﺒﺐ ﻗﻮﺍﻧﲔ ﺍﻹﺷﻬﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻌﺾ ﻳﻌﺎﱐ ﻣﻦ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﻛﺎﳌﺪﺍﺭﺱ ﻭﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪.1‬‬
‫ﻭﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻴﻪ ﳝﻜﻨﻨﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺑﺄﻧﻪ‪ " :‬ﳝﺜﻞ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻠﱯ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻷﺳـﻮﺍﻕ‬
‫ﺑﺪﻭﻥ ﻋﺮﺽ ﲡﺎﺭﻱ ﻳﺘﺤﻤﻞ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺎﺩﻳﺔ"‪ .2‬ﻳﻔﻬﻢ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻥ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻳﺸﻤﻞ ﲨﻴـﻊ‬
‫ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺗﻠﱮ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺑﺪﻭﻥ ﻋﺮﺽ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺎﺩﻳﺔ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻧﻪ ﻳﺸﻤﻞ‬
‫ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻏﲑ ﺍﳌﻠﻤﻮﺳﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﳝﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻧﺬﻛﺮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﶈﺪﺩﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪:‬‬
‫♦ ﲢﺴﲔ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﺪﻳﻜﻮﺭ‪ ،‬ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﻠﺤﻘﺔ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﺎ ﺑﻌـﺪ ﺍﻟﺒﻴـﻊ‬
‫ﺍﺳﺘﻘﺒﺎﻝ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪...‬ﺍﱁ؛‬
‫♦ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻛﱪ ﻋﺪﺩ ﳑﻜﻦ ﻣﻦ ﻗﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ؛‬
‫♦ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ؛‬
‫♦ ﺗﺮﻗﻴﺔ ﻓﻜﺮﺓ ﺗﺜﻘﻴﻒ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻊ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻮﻓﺎﺀ؛‬
‫♦ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﲟﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬ﳒﺪ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻓﺎﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻣﻌﻨﺎﻩ ﺍﻧﻪ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻭﺗﺪﺭﻳﺐ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ﻹﺭﺿﺎﺀ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻭﲢﺴﻴﺴﻬﻢ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﺇﺭﺿﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻓﻬﻮ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺗﻨﺸﻴﻂ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻫﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫‪1‬‬
‫‪(P) Kotler & Dubois, Op.cit, P 461.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Yves Le Golvan , Marketing Bancaire & Planification, Edition Banque, Paris, 1985, P 122.‬‬
‫‪25‬‬
‫ﺍﺗﺼﺎﻝ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺎﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩ ﻣﺎ ﺑﲔ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﳌﺮﺗﻘﺒﺔ ﻣـﻦ ﺍﳋﺪﻣـﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ‬
‫)ﻣﺼﺮﻑ – ﺯﺑﻮﻥ(‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ‪:‬‬
‫ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪ ،‬ﻛﺄﻥ ﺗﺪﺧﻞ ﲡﺪﻳﺪﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺎ‪‬ﺎ ﺍﳌﻌﺮﻭﺿﺔ‪ ،‬ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺳﺮﻋﺔ ﺃﺩﺍﺋﻬﺎ‬
‫ﺃﻭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻋﻼﻣﺔ ﲡﺎﺭﻳﺔ ﻣﻼﺋﻤﺔ‪ ،‬ﻭ‪‬ﺬﺍ ﻟﻜﻲ ﲤﻴﺰ ﺧﺪﻣﺎ‪‬ﺎ ﻋﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﺑﺎﺳـﺘﻤﺮﺍﺭ‬
‫‪‬ﺪﻑ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﳍﺪﻑ ﺍﳌﺮﺍﺩ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﳉﻮﺩﺓ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﳌﻬﻤﺔ ﰲ ﻗﻄﺎﻉ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻭﳍﺬﺍ ﳚﺐ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺍﳉﻮﺩﺓ )ﻣﺎﺫﺍ ﻳﺮﻳﺪ‪ ،‬ﻣﱴ ﻭ ﺃﻳﻦ‪ ،‬ﻭﰲ ﺃﻱ ﺷﻜﻞ( ﻣﺜﻼ ﺯﺑﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻻ ﻳﺮﻏﺐ ﰲ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬ﺩﻗﺎﺋﻖ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻟﺸﺒﺎﻙ؛‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﺍﳉﻴﺪ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﲡﺎﻩ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ؛‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﰲ ﺃﺳﺮﻉ ﻭﻗﺖ؛‬
‫ﺟـ‪ -‬ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﳋﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻳﻈﻬﺮ ﺍﻟﺘﺪﺍﺧﻞ ﺑﲔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺘﺤﺴﲔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﳜﻀﻊ ﺇﱃ ﺗﻘﻮﻳﺔ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﳌـﻮﻇﻔﲔ ﰲ‬
‫ﻛﻞ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻭﻫﺬﺍ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎﻡ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻧﻈﺎﻡ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‬
‫ﳉﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻧﻈﺮﺍ ﻟﻠﺘﺪﺍﺧﻞ ﺯﺑﻮﻥ – ﻣﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺿﺮﻭﺭﺓ ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣـﺔ ﲢـﻮﻱ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﲡﺎﺭﻳﺔ ﻭﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺟﻮﺩﺓ ﳏﺪﺩﺓ ﻣﺴﺒﻘﺎ‪ .‬ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:1‬‬
‫♦ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ :‬ﻭﻳﻌﺘﱪ ﻋﻨﺼﺮ ﺿﺮﻭﺭﻱ ﻟﻮﺟﻮﺩ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﻷﻧﻪ ﻣﻦ ﺩﻭﻧﻪ ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﱪﺭﺍ ﻟﻮﺟﻮﺩﻫﺎ‪ ،‬ﳍﺬﺍ ﳚـﺐ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳋﺪﻣﻴﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺟﻴﺪﺓ ﻣﻊ ﺯﺑﺎﺋﻨﻬﺎ؛‬
‫♦ ﺍﻟﺪﻋﻢ ﺍﳌﺎﺩﻱ‪ :‬ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻟﻠﻮﺍﺯﻡ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺃﻭ ﻏﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ؛‬
‫♦ ﳑﺜﻠﲔ ﻣﺒﺎﺷﺮﻳﻦ‪ :‬ﻭﻫﻢ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳍﻢ ﺍﺗﺼﺎﻝ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ؛‬
‫♦ ﺍﳋﺪﻣﺔ‪ :‬ﺪﻑ ﺇﱃ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻣﻊ ﲢﻘﻴﻖ ﺭﺑﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪1‬‬
‫‪(P) Kotler & (B)Dubois, Op.cit, P 461.‬‬
‫‪26‬‬
‫♦ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‪ :‬ﻭﻫﻮ ﺍﳉﺰﺀ ﻏﲑ ﺍﳌﺮﺋﻲ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﺴﻴﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫♦ ﺑﺎﻗﻲ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ :‬ﺍﳋﺪﻣﺔ ﻻ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﻓﺮﺩ ﻭﺍﺣﺪ ﺃﻭ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺇﳕﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺇﱃ ﻋﺪﺩ ﻛﺒﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑـﺎﺋﻦ‬
‫ﳑﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻇﻬﻮﺭ ﺗﺄﺛﲑ ﺑﲔ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﳍﻢ‪ .‬ﻭﻟﻠﺘﻮﺿﻴﺢ ﺃﻛﺜﺮ ﻧﺄﺧﺬ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﳌﻮﺍﱄ ﻟﺘﻤﺜﻴـﻞ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﳋﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪: (6‬ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺧﺪﻣﻴﺔ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺧﺪﻣﻴﺔ‬ ‫ﺧﺪﻣﺔ ‪X‬‬ ‫ﺯﺑﻮﻥ ﺃ‬
‫ﺩﻋﻢ ﻣﺎﱄ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ‬ ‫ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺃﺧﺮﻱ‬ ‫ﺯﺑﺎﺋﻦ ﺁﺧﺮﻭﻥ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ‬ ‫ﻋﻤﺎﻝ ﻣﺒﺎﺷﺮﻳﻦ‬
‫ﻏﲑ ﻣﺮﺋﻲ‬ ‫ﻣﺮﺋﻲ‬

‫ﺇﺷﻬﺎﺭ‬
‫ﺍﺗﺼﺎﻻﺕ ﲢﺎﻭﺭﻳﺔ‬ ‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻔﻢ ﺇﱃ ﺍﻷﺫﻥ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ‬ ‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻏﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‬
‫ﺍﺗﺼﺎﻻﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪(P) Kotler & (B)Dubois, Op.cit, P 462. :‬‬
‫‪27‬‬
‫ﻳﻮﺿﺢ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﺯﺑﻮﻥ ﻳﺬﻫﺐ ﺇﱃ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﻣﺼﺮﻓﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻗﺮﺽ )ﺧﺪﻣﺔ( ﻭﺣﲔ‬
‫ﻭﺻﻮﻟﻪ ﺇﱃ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻳﻠﺘﻘﻲ ﺑﻌﺪﺓ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻪ ﺷﺒﻜﺔ ﻣﺎﺩﻳﺔ ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣـﻦ ﻣﺒـﺎﱐ‬
‫ﺩﻳﻜﻮﺭ‪ ،‬ﻣﻮﻇﻔﲔ ‪...‬ﺍﱁ‪ ،‬ﺑﻌﺪﻫﺎ ﻳﺪﺧﻞ ﰲ ﺍﺗﺼﺎﻝ ﻣﻊ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻣﺎ ﻻ ﻳﺮﺍﻩ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻫـﻮ ﺍﻟﻨﻈـﺎﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﻟﻤﺼﺮﻓﻲ‬

‫ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﺃﺣﺪ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﻬﻮ ﺃﺣﺪ ﳎﺎﻻﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺣﻴﺚ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﺗﺸﻜﻞ ﺟﺎﻧﺒﺎ ﻫﺎﻣﺎ ﻣﻦ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺃﺩﺍﺓ ﻣـﻦ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﳒﺎﺡ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺳﻮﻑ ﻧﺘﻄﺮﻕ ﺑﺸﻲﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﺇﱃ ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻭﺧﺼﺎﺋﺼﻪ‪ ،‬ﺃﳘﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﰲ ﺍﳌﺼﺎﺭﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺧـﲑﺍ ﺳﻴﺎﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺘـﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺍﳌﺼﺮﰲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﻟﻤﺼﺮﻓﻲ ﻭﺗﻄﻮﺭﻩ‬
‫ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻭﺗﻄﻮﺭﻩ ﻧﻌﺮﺝ ﺃﻭﻻ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﺗﻌﺎﺭﻳﻒ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ﺍﳌـﺼﺮﻓﻴﺔ‬
‫ﻭﺫﻛﺮ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﱵ ﲤﻴﺰﻫﺎ ﻋﻦ ﺑﺎﻗﻲ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺑﺄ‪‬ﺎ‪" :‬ﻣﺼﺪﺭ ﻟﻺﺷﺒﺎﻉ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﻌﻰ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻘﻪ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﳊﺎﺟﺎﺗﻪ‬
‫ﻭﺭﻏﺒﺎﺗﻪ ﺃﻣﺎ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﳌﺼﺮﻑ ﻓﺈ‪‬ﺎ ﲤﺜﻞ ﻣﺼﺪﺭﺍ ﻟﻠﺮﺑﺢ"‪ .1‬ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ‪ ،‬ﺗﻘﻮﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻝ ﺑﲔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﻌﻰ ﺇﱃ ﺇﺷﺒﺎﻉ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﻭﺍﻟﺮﻏﺒﺎﺕ ﻟﺪﻳﻪ‪ ،‬ﻭﺑﲔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻬﺪﻑ‬
‫ﺃﺳﺎﺳﺎ ﺇﱃ ﺍﻟﺮﺑﺢ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ‪" :‬ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﲢﺖ ﺗﺼﺮﻑ ﻭﻓﺎﺋﺪﺓ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺃﻭ ﺍﳋﻮﺍﺹ ﺃﻭ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻮﺳﺎﻃﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺮﺟﻢ ﺇﱃ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﲡﻤﻴﻊ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ‪ ،‬ﺗﺴﻴﲑﻫﺎ ﺇﻗﺮﺍﺿﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ ﻧﺼﺎﺋﺢ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ"‪ .2‬ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻳﺒﲔ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺒﻨﻮﻙ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﰲ ﺍﻟﻮﺳﺎﻃﺔ ﺑﲔ ﻃﺮﰲ ﳏﻞ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻝ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺮﺍﻭﺡ ﺑﲔ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻻﺋﺘﻤﺎﻥ ﻭﺍﻹﻗﺮﺍﺽ ﻭﺑﲔ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‬
‫‪1‬‬
‫ﻧﺎﺟﻲ ﻣﻌﻼ‪ ،‬ﺃﺻﻮﻝ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺼﻔﺎﺀ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،1994 ،‬ﺹ‪. 48‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Anne-marie Schlosser, Les évolutions de la banque-clients, Revue Française du Marketing, N°171, (1999/1), P 54.‬‬
‫‪28‬‬
‫ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻮﺩﺍﺋﻊ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﻗﺪ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻨﺼﺢ ﻭﺗﻘﺪﱘ ﺍﻹﺭﺷﺎﺩﺍﺕ ﻟﻔﺎﺋﺪﺓ‬
‫ﻃﺎﻟﺒﻴﻬﺎ‪ .‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻹﻗﺮﺍﺽ ﻭﺍﻻﺋﺘﻤﺎﻥ ﰲ‪ :‬ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻘﺮﻭﺽ ﺍﳌﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﻗﺮﻭﺽ ﺷﺮﺍﺀ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻗﺮﻭﺽ ﺍﻟﺴﻜﻦ‪ ،‬ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻻﺋﺘﻤﺎﻥ‪... ،‬ﺍﱁ‪ .‬ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻮﺩﺍﺋﻊ ﲞﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﳊﺴﺎﺑﺎﺕ ﺍﳉﺎﺭﻳﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻼﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺼﺮﺍﻑ ﺍﻵﱄ‪...،‬ﺍﱁ؛ ﺃﻣﺎ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻓﺘﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﲢﺼﻴﻞ ﺃﺭﺑﺎﺡ ﺍﻷﺳﻬﻢ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ‬
‫ﰲ ﺷﺮﺍﺀ ﺍﻷﺳﻬﻢ ﻭﺍﻟﺴﻨﺪﺍﺕ‪...،‬ﺍﱁ‪.‬‬
‫ﺗﺘﺼﻒ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﲣﺘﻠﻒ ﻛﻞ ﺍﻻﺧﺘﻼﻑ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺣـﱴ‬
‫ﻋﻦ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻭﻫﻲ‪:1‬‬
‫♦ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻏﲑ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺨﺰﻳﻦ؛‬
‫♦ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻻ ﺗﺼﻨﻊ ﻣﻘﺪﻣﺎ؛‬
‫♦ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻋﻴﻨﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ؛‬
‫♦ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺗﻨﺘﺞ ﻭﺗﺴﺘﻬﻠﻚ ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ؛‬
‫♦ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻏﲑ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻔﺤﺺ ﻗﺒﻞ ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫ﻭﺇﺫﺍ ﻧﻈﺮﻧﺎ ﺇﱃ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻛﻨﺸﺎﻁ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﳒﺪ ﺍﻧﻪ ﻳﻨﻄﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﻧـﺬﻛﺮ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ‪:2‬‬
‫♦ ﺗﻌﺪﺩ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻭﺍﺭﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﲜﻤﻴﻊ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ؛‬
‫♦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﰲ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌـﺼﺮﻓﻴﺔ ﻧـﺸﺎﻁ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺟﻲ ﺫﺍ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻭﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻘﻀﺎﻳﺎ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﰲ ﳎﺎﻻﺕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ؛‬
‫♦ ﺍﻟﻌﺮﺽ ﻣﻦ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﰲ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺮﻓﺎﻫﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ؛‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻛﻐﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻣﺮﺕ ﺑﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﺣـﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺣﻴﺚ ﲢﻮﻝ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﻣﻦ ﳎﺮﺩ ﻗﻴﺎﻣﻬﺎ ﺑﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺽ ﻭﺍﻹﻳﺪﺍﻉ ﺇﱃ ﻗﻴﺎﻣﻬـﺎ ﺑﺎﻻﺳـﺘﺜﻤﺎﺭ ﰲ‬
‫ﲨﻴﻊ ﺍ‪‬ﺎﻻﺕ ﺑﺎﻣﺘﻼﻛﻬﺎ ﻟﻠﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ 1‬ﺳﻌﻴﺪ ﳏﻤﺪ ﺍﳌﺼﺮﻱ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳋﺪﻣﻴﺔ ) ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ(‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.165‬‬
‫‪ 2‬ﳏﻤﺪ ﻓﺮﺣﻲ‪ ،‬ﻧﺸﻨﺶ ﺳﻠﻴﻤﺔ‪" ،‬ﺍﺛﺮ ﺍﻧﺪﻣﺎﺝ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ"‪ ،‬ﻣﺪﺍﺧﻠﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﰲ ﺍﳌﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﻮﻃﲏ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﺣﻮﻝ ﺍﳌﻨﻈﻮﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﰲ ﻇﻞ ﺍﻟﺘﺤﻮﻻﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﺑﺸﺎﺭ‪ ،‬ﻳﻮﻣﻲ ‪ 24‬ﻭ‪ 25‬ﺍﻓﺮﻳﻞ ‪.2005‬‬
‫‪29‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪:‬‬
‫ﺃﻋﻄﻴﺖ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻭﻫﺬﺍ ﺣﺴﺐ ﺧﱪﺓ ﺃﺻﺤﺎ‪‬ﺎ ﰲ ﺍﳌﻴﺪﺍﻥ ﺍﳌﺎﱄ ﻭﺍﳌﺼﺮﰲ‬
‫ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻳﻌﺮﻑ ‪ Yves Le Golvan‬ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﺑﺄﻧﻪ‪" :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﰲ ﺍ‪‬ﺎﻝ‬
‫ﺍﳌﺼﺮﰲ"‪ .1‬ﻳﻔﻬﻢ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻥ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﰲ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻫﻮ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻓﻜـﺮﺓ ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﻟﺘﻘﻨﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻭﺗﻮﻓﲑ ﻛﻞ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻭﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﺒﻨﻚ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺳﻬﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻣﺎ ﳏﺴﻦ ﺍﳋﻀﲑﻱ‪ ،‬ﻓﲑﻯ ﺑﺎﻥ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻫﻮ‪" :‬ﻣﻬﻤﺔ ﲣﻄﻴﻂ ﻭﺗﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺟﻴﻪ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌـﺔ ﺗـﺪﻓﻖ‬
‫ﻭﺍﻧﺴﻴﺎﺏ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻭﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻋﱪ ﺷﺒﻜﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﻓﺮﻭﻉ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻭﻭﺣﺪﺍﺗﻪ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﺔ ﻋﻦ ﺗﻮﺯﻳﻌﻬﺎ‬
‫ﻭﺇﺗﺎﺣﺘﻬﺎ ﻹﺷﺒﺎﻉ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻊ ﲢﻘﻴﻖ ﺭﲝﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﻚ ﻭﺗﻮﺳﻌﻪ ﻭﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻩ"‪.2‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﻓﺎﻥ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻫﻮ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫ﺭﻏﺒﺎﺗﻪ ﻭﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻪ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺇﺷﺒﺎﻉ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﻏﺒﺎﺕ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﺍﻛﱪ ﻣﻦ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻹﺷﺒﺎﻉ ﺍﻟﱵ ﳛﻘﻘﻬﺎ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻣﺎ ﻃﻠﻌﺖ ﺍﺳﻌﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻤﻴﺪ ﻳﺮﻯ ﺑﺄﻥ‪" :‬ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﺍﳌﻨﻈﻢ ﻟﻠﺨـﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌـﺼﺮﻓﻴﺔ ﺇﱃ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﻘﻖ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺒﻨﻚ"‪.3‬‬
‫‪ -‬ﺃﻣﺎ ﻧﺎﺟﻲ ﻣﻌﻼ ﻓﻘﺪ ﺍﻋﺘﱪ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ‪" :‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭﺍﳌﺘﻜﺎﻣﻠـﺔ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻪ ﺿﻤﻦ ﺻﻴﺎﻏﺎﺕ ﺧﻼﻗﺔ‪ ،‬ﺗﺴﺘﻬﺪﻑ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺃﻋﻠـﻰ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻹﺷﺒﺎﻉ ﳊﺎﺟﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺸﻜﻞ ﺩﺍﺋﻤﺎ ﻓﺮﺻﺎ ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺳﺎﳓﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜﻞ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻭﻣﺴﺘﻬﻠﻚ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ"‪.4‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Yves Le Golvan, Op.cit, P 77.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﳏﺴﻦ ﺍﲪﺪ ﺍﳋﻀﲑﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪ ،‬ﺍﻳﺘﺮﺍﻙ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،1999 ،‬ﺹ ‪.71‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻃﻠﻌﺖ ﺍﺳﻌﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻤﻴﺪ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺸﻘﺮﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،1998 ،‬ﺹ ‪.268‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻧﺎﺟﻲ ﻣﻌﻼ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ ﺹ‪.19‬‬
‫‪30‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺘﻘﺪ ﺁﺧﺮﻭﻥ ﺃﻥ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻳﺘﺴﻊ ﻟﻴﺴﺘﻮﻋﺐ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻴـﻪ‬
‫ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﺪﻓﻖ ﻭﺍﻧﺴﻴﺎﺏ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻋﱪ ﺷﺒﻜﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﻓﺮﻭﻉ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺑﻐـﺮﺽ ﺗﻠﺒﻴـﺔ‬
‫ﻭﺇﺷﺒﺎﻉ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻧﻘﻮﻝ ﺑﺎﻥ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﰲ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﳜﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ‬
‫ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﳐﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻳﺘﺒﲔ ﺃﻥ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻋﺪﺓ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫♦ ﻳﻌﺪ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﺃﺩﺍﺓ ﲢﻠﻴﻠﻴﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﰲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﳌﺼﺮﰲ‬
‫ﰲ ﻭﺿﻊ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺒﻨﻚ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.1‬‬
‫♦ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﺩﻭﺭﺍ ﻣﺰﺩﻭﺟﺎ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻗﻴﺎﻣﻪ ﲜﺬﺏ ﺃﻛﱪ ﻗﺪﺭ ﻣـﻦ ﺍﻷﻣـﻮﺍﻝ ﰲ ﺻـﻮﺭﺓ ﻭﺩﺍﺋـﻊ‬
‫ﻭﻣﺪﺧﺮﺍﺕ ﻭﲢﻮﻳﻠﻬﺎ ﺇﱃ ﻗﺮﻭﺽ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫♦ ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻳﻬﺪﻑ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ‪ ،‬ﻭﻷﺟﻞ ﺫﻟﻚ ﳚﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﳜﺪﻡ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﺟﻴﺪ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﺳﺎﺱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻧﺸﺄﺓ ﻭﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻇﻬﻮﺭ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻛﺎﻥ ﻣﺮﺗﺒﻄﺎ ﲝﺮﻛﻴﺔ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻋﱪ ﺍﻷﺯﻣﻨﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺣﻴﺚ ﺑﻌﺪ ﺍﳊﺮﺏ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺃﺩﺕ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻞ ﻭﺳﻴﺎﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺒﻨـﻮﻙ‬
‫ﻛﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳒﺪ ﺍﻟﺴﻠﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﺗﺪﻋﻮﺍ ﺇﱃ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺗﻐﻴﲑ ﺍﳍﻴﺎﻛﻞ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻣـﻊ ﻣـﻨﺢ‬
‫ﺣﺮﻳﺔ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻗﺼﺪ ﻣﻨﺢ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳌﺎﱄ ﻭﺍﳌﺼﺮﰲ ﺗﻄﻮﺭﺍ ﻭﳕﻮﺍ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻌﻴﺸﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎ‪‬ﻢ ﺇﱃ ﻣﺼﺪﺭ ﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﻧﺸﺎﻃﺎ‪‬ﻢ ﺳﺎﻫﻢ ﺇﱃ ﺣﺪ‬
‫ﻛﺒﲑ ﰲ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﳓﻮ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺟﺬﺑﻪ ﻭﺇﳚﺎﺩ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﺗـﺸﺒﻊ ﺣﺎﺟﺎﺗـﻪ‬
‫ﻭﺭﻏﺒﺎﺗﻪ ﻭﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ﺗﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻣﺮﺩﻭﺩﻳﺘﻬﺎ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﺷﺘﺪﺍﺩ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺳﺎﻫﻢ ﻛﺬﻟﻚ ﰲ ﺩﺧﻮﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺇﱃ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ‪ ،‬ﻭﺧﻠﻖ ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺇﺗﺒﺎﻉ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﻣﻜﻴﻔـﺔ ﻣـﻊ ﺍﳌـﺘﻐﲑﺍﺕ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﳏﺴﻦ ﺍﲪﺪ ﺍﳋﻀﲑﻱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.22‬‬
‫‪31‬‬
‫ﺇﻥ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ ﳝﺜﻞ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﻭﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﱵ ﺃﺩﺕ ﺇﱃ ﻇﻬﻮﺭ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻇﻬﺮ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﻷﻭﻝ ﻣﺮﺓ ﰲ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ ،‬ﰒ ﰲ ﻓﺮﻧﺴﺎ ﻭﺑﻘﻴﺔ ﺃﻭﺭﻭﺑﺎ ﰲ ﻣﻄﻠﻊ ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﺎﺕ‪ ،2‬ﺣﻴﻨﻤﺎ ﺍﻗﺘﻨﻊ ﻣﺴﺌﻮﻟﻮ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﻗﻨﺎﻋﺘﻬﻢ ﺑﺎﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻠﻌﺒﻪ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﻭﺍﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﺍﻛﺘﺴﺐ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺻﻔﺔ ﺷﺮﻋﻴﺔ ﻛﻮﻇﻴﻔﺔ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺍﳍﻴﻜﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﺒﻨﻚ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺗﻄﻮﺭ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪:‬‬

‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:1‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻹﺷﻬﺎﺭ‪:‬‬
‫ﲢﺖ ﺗﺄﺛﲑ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪﺓ ﺍﻟﱵ ﺗﻠﺖ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﲢﺮﻳﺮ ﺍﳌﻬﻦ‪ ،‬ﺑﺪﺃﺕ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻌﺪﺓ ﲪﻼﺕ ﺍﺷﻬﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻌﺘﻘﺪﺓ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺎﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻓﻌﻤﻠﺖ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳍﺪﺍﻳﺎ ﻭﻭﺿﻊ‬
‫ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻘﺼﺪ ﺟﺬﺏ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺬﺍ ﺑﺪﺃﺕ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺟﺪﻳـﺪﺓ ﺗـﺴﻤﺢ‬
‫ﺑﺎﳊﻔﺎﻅ ﻭﺍﻟﻮﻓﺎﺀ ﻟﺰﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‪.2‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺗﺴﻴﲑ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪:‬‬
‫ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻓﺸﻠﺖ ﺍﳊﻤﻼﺕ ﺍﻻﺷﻬﺎﺭﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ ﲣﺼﺺ ﳍـﺎ ﻣﻴﺰﺍﻧﻴـﺔ ﺿـﺨﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺃﺩﺭﻛﺖ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺃﻥ ﺍﳌﺸﻜﻞ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﻟﻴﺲ ﰲ ﻃﺮﻕ ﺟﺬﺏ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﻟﻜﻦ ﰲ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻴﻬﻢ‪ ،‬ﳑﺎ ﺩﻓﻌﻬﺎ‬
‫ﺇﱃ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺇﺷﻬﺎﺭﻱ ﺟﺪﻳﺪ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺪﻳﻜﻮﺭ ﻭﻟﻐﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻣﻌﻈـﻢ ﺍﻟﺒﻨـﻮﻙ ﺗﺒﻨـﺖ ﻫـﺬﻩ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﳑﺎ ﺍﻓﻘﺪ ﻣﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪.3‬‬
‫ﺟـ ‪ -‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‪:‬‬
‫ﺑﻌﺪ ﻓﻘﺪﺍﻥ ﺍﳌﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﺃﺧﺬﺕ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻃﺮﻕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻭﺻﻠﺖ ﺇﱃ ﻓﻜﺮﺓ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻹﻋﻼﻧﺎﺕ ﻋﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ ﻭﺧﺪﻣﺎ‪‬ﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺃﻓﻀﻞ ﳍﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑـﺎﻹﻋﻼﻥ‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Ibid, PP 55-56.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Tournois Nadine, Le Marketing Bancaire face à la nouvelles technologies, Masson, Paris, 1989, P 74.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪32‬‬
‫ﻋﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ ﺑﺪﺃﺕ ﺗﺮﻛﺰ ﺟﻬﻮﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻓﺄﺧﺬﺕ ﺗﻘﺪﻡ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻗﺪﳝﺔ ﳏﺴﻨﺔ ﻭﳎﺪﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺃﺻﺒﺤﺖ ﻻ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺩﺧﺎﺭﺍﺕ ﺑﻞ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺃﻳـﻀﺎ ﲟﺠﻤـﻮﻉ‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪.4‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻗﻊ‪:‬‬
‫ﺑﻌﺪﻣﺎ ﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺷﻬﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﳌﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﺃﺩﺭﻛﺖ ﺃﻥ ﺇﺭﺿﺎﺀ ﻛﻞ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺧﻠﻖ ﺻﻮﺭﺓ‬
‫ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺃﺫﻫﺎ‪‬ﻢ ﺃﻣﺮﺍ ﻣﺴﺘﺤﻴﻼ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﺭﺃﺕ ﺍﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺴﺐ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺗﻨﺎﻓـﺴﻲ ﳍـﺎ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﲝﻴﺚ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺗﺮﻛﺰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﺌﺎﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺭﺳﻢ‬
‫ﺻﻮﺭﺓ ﳑﻴﺰﺓ ﻟﺪﻯ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺴﻮﻳﻘﻲ ﻳﻮﺣﻲ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺎﺧﺘﻼﻓﻬﺎ ﻭﲤﻴﺰﻫﺎ ﻋﻦ ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻣـﻪ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﺼﺮﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ‪ -‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺃﺧﺮ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﰲ ﺃﻭﺭﻭﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻪ ﺍﳋﺼﻮﺹ ﺣﻴﺚ ﲤﻴﺰﺕ ﺑﺈﻧﺸﺎﺀ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﲢﻠﻴﻞ‪ ،‬ﲣﻄﻴﻂ‪ ،‬ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ‪ ،‬ﻓﺄﺻﺒﺤﺖ ﻛﻞ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﲤﺘﻠﻚ ﻟﻘﺴﻢ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﻣﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻋﺪﺓ ﻣـﺼﺎﱀ ﻛﻤـﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‪ ،‬ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﺃﺧﲑﺍ ﻓﺮﻳﻖ ﻣﻦ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﻭﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪:‬‬
‫ﻳﻬﺪﻑ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﺇﱃ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻭﺇﻳﺼﺎﳍﺎ ﳓﻮ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻨﺎﻓـﺬ ﻣﻨﺎﺳـﺒﺔ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﺘﺮﻭﻳﺞ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻗﺼﺪ ﺇﺭﺿﺎﺀ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﳊﺎﻟﻴﲔ ﻭﺟﺬﺏ ﺯﺑﺎﺋﻦ ﺟﺪﺩ ﲟﺎ ﳛﻘﻖ ﺍﻟﺮﲝﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﺒﻨﻮﻙ‪ ،‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:1‬‬
‫♦ ﲢﺴﲔ ﲰﻌﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺒﻨﺎﺀ ﺻﻮﺭﺓ ﺫﻫﻨﻴﺔ ﺍﳚﺎﺑﻴﺔ ﻋﻨﻪ ﻭﻋﻦ ﺧﺪﻣﺎﺗﻪ ﻭﻋﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻪ؛‬
‫♦ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺴﻴﻮﻟﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺮﲝﻴﺔ ﻭﺍﻷﻣﺎﻥ ﻣﻊ ﲢﻘﻴﻖ ﳕﻮ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﻨﻚ؛‬
‫♦ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻘﺮﻭﺽ ﻭﺍﻟﺴﻠﻔﻴﺎﺕ؛‬
‫‪ -‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﰲ ﺍﻷﻭﺭﺍﻕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ؛‬
‫‪4‬‬
‫‪Nadine Tournois, Op.cit, P 76.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻤﻴﺪ ﳏﻤﺪ ﺍﻟﺸﻮﺍﺭﰊ& ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻤﻴﺪ ﺍﻟﺸﻮﺍﺭﰊ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺎﻃﺮ ﺍﻻﺋﺘﻤﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﻌﺎﺭﻑ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،2002 ،‬ﺹ ‪.211 – 210‬‬
‫‪33‬‬
‫♦ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﺼﺮﻓﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺗﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﺮﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳋـﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌـﺼﺮﻓﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ؛‬
‫♦ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪﻯ ﻗﺪﺭ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ؛‬
‫♦ ﺗﻜﻴﻴﻒ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﻭﻓﻘﺎ ﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﺗﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫♦ ﺧﻠﻖ ﺃﺳﻮﺍﻕ ﻣﺼﺮﻓﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺮﻏﺐ ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ؛‬
‫♦ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻻﻧﺘﺸﺎﺭ ﺍﳉﻐﺮﺍﰲ ﻟﻮﻛﺎﻻﺕ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻔﺘﺢ ﻭﻛﺎﻻﺕ ﻣﺼﺮﻓﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ؛‬
‫♦ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺳﺘﻬﺎ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺇﻗﺎﻣﺘﻬﺎ؛‬
‫ﻋﻤﻮﻣﺎ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﳒﺎﺡ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻗﺪﺭﺗﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺟﺬﺏ ﺯﺑﺎﺋﻦ ﺟﺪﺩ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻘﺪﳝﻪ ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﻭﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺗﺘﻼﺀﻡ‬
‫ﻭﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﳌﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺍﻻﺋﺘﻤﺎﻧﻴﺔ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻛﺒﲑﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻦ ﻗﺮﺏ ﻋﻦ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗـﻪ‬
‫ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺃﻗﺮﺏ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺑﲔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻭﺍﻟﺰﺑـﻮﻥ‪ ،‬ﻭﻣـﻦ ﰒ ﻳﻘـﻮﻡ ﺍﻟﺘـﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﺑﺪﻭﺭ ﻫﺎﻡ ﻭﺣﻴﻮﻱ ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻭﺗﻨﺸﻴﻂ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺍﳌﺘﻨﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﳒﺎﺡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺑﺎﻟﺒﻨﻚ ﻭﻗﺪﺭ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺑﻌﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻳﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺳﻬﺎ‬
‫ﻣﺪﻯ ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩﻫﺎ ﻟﺘﻘﺒﻞ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﳌﻘﺘﺮﺣﺎﺕ ﻭﻧﺘـﺎﺋﺞ ﺍﻟﺒﺤـﻮﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻧﺘﺸﺎﺭ ﻭﺗﻘﺪﻡ ﺍﻟﻮﻋﻲ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻠﺪﻭﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﱵ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻭﻣﺪﻯ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ ﻣﺼﺮﻓﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﳌﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺒﻬﺎ ﻭﻇﻴﻔـﺔ ﺍﻟﺘـﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺍﳌﺼﺮﰲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‬
‫ﺗﻌﺪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﰲ ﺍﳉﻬﺎﺯ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﺍﶈﺮﻙ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺒﻮﺍﺳﻄﺘﻬﺎ ﻳﺘﻢ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺔ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻤﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻣﺘﻌﺪﺩ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ‪ ،‬ﳝﺜﻞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﻓﻴﻪ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻬﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪:‬‬
‫‪34‬‬
‫ﺇﻥ ﻓﻜﺮﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﰲ ﺍﳌﺼﺎﺭﻑ ‪‬ﺘﻢ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﻗﻮﻓﺎ ﻋﻠﻰ ﺧﺼﺎﺋﺼﻪ ﻭﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺗﻪ ﻭﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻪ‬
‫ﻭﻗﺪﺭﺍﺗﻪ ﻭﺩﻭﺍﻓﻌﻪ ﻭﺭﻏﺒﺎﺗﻪ ﻭﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺗﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻨﻈﺮﺓ ﺇﱃ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺎﻻﲡﺎﻩ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ ﺭﻏﺒﺎﺗﻪ ﻭﺑﺎﻻﲡـﺎﻩ‬
‫ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻔﻌﻴﻞ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭﻱ ﺑﺼﻨﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺧﻠﻘﻬﻢ ‪.1‬‬
‫ﺇﻥ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﰲ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺗﻘﻮﻡ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:2‬‬
‫♦ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎ‪‬ﻢ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ؛‬
‫♦ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫♦ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ؛‬
‫♦ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﲝﻮﺙ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺘﻈﻢ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜﻞ ﺧﺪﻣﺔ؛‬
‫♦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻣﻨﺘﺞ ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ؛‬
‫♦ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻟﻠﺘﻜﻴﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﳐﻄﻂ ﺗﺴﻮﻳﻘﻲ ﻻ ﻣﺮﻛﺰﻱ‪ ،‬ﻭﺗﻘﺪﱘ‬
‫ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ؛‬
‫♦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳊﻤﻼﺕ ﺍﻟﺘﺮﻭﳚﻴﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺒﻨﻚ؛‬
‫♦ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻠﺒﻨﻚ ﺧﻼﻝ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﺘﻘﺎﺭﺑﺔ؛‬
‫ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﺒﲔ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﺧﺘﺼﺎﺻﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:1‬‬
‫♦ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺗﺼﻨﻴﻔﻬﻢ؛‬
‫♦ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﺮﻭﻉ ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻌﻬﺎ ﻭﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ؛‬
‫♦ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻭﺍﻟﺘﺮﻭﻳﺞ ﻋﻦ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ؛‬
‫♦ ﺗﺴﻌﲑ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ؛‬
‫♦ ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ؛‬
‫♦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺒﺤﻮﺙ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺘﻄﻮﺭﺍﺗﻪ؛‬
‫♦ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻭﺧﻠﻖ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫ﻭﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﻋﻤﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‪:2‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻤﻴﺪ ﳏﻤﺪ ﺍﻟﺸﻮﺍﺭﰊ‪ ،‬ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻤﻴﺪ ﺍﻟﺸﻮﺍﺭﰊ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.209‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﺒﺪ ﺍﳌﻄﻠﺐ ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻤﻴﺪ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ )ﻋﻤﻠﻴﺎ‪‬ﺎ ﻭ ﺍﺩﺍﺭ‪‬ﺎ(‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،2000 ،‬ﺹ ‪.200-199‬‬
‫‪1‬‬
‫‪35‬‬
‫♦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﺒﺤﻮﺙ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻼﺳﺘﻐﻼﻝ‬
‫ﳑﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﻄﺎﻋﺎﺕ ﺳﻮﻗﻴﺔ ﻣﺮﲝﺔ؛‬
‫♦ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻛﻞ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻑ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻭﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺬﻱ ﳝﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﺟـﺎﺕ ﻭﻣﺘﻄﻠﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛ ﻭﳝﻜﻦ ﲤﺜﻴﻞ ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﺍﳌﺼﺮﻑ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(7‬ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﻭﺍﻟﺮﻏﺒﺎﺕ‬

‫ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻹﺭﺿﺎﺀ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬
‫ﻭﺿﻊ ﻗﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ‬

‫ﲢﺪﻳﺪ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻭﻓﺮﻭﻉ ﺍﳌﺼﺮﻑ‬
‫ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺘﻮﺍﺟﺪﺓ‬
‫ﺳﺎﻫﻞ ﺳﻴﺪﻱ ﳏﻤﺪ‪ ،‬ﺑﻮﺩﻱ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪.‬‬ ‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪:‬‬
‫ﻳﻠﺨﺺ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺼﺮﻑ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻳﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ ﺗﻌﺮﻳـﻒ ﻭﲢﺪﻳـﺪ ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛ ﺇﻥ ﳐﺘﻠﻒ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺗﻌﺘﱪ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻭﻣﺘﻨﺎﺳﻘﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨـﻬﺎ‬
‫ﲝﻴﺚ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻛﻞ ﻗﺮﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺧﺮ‪ ،‬ﻭﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺼﻤﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺑﺼﻔﺔ ﺩﻭﺭﻳﺔ ﻭﻣﺴﺘﻤﺮﺓ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻧﻼﺣﻆ ﺃﻳﻀﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻧﻈﺮﺍ ﻟﻸﳘﻴﺔ ﺍﳌﻌﺘﱪﺓ ﺍﻟﱵ ﳛﺘﻠﻬﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ‬
‫ﰲ ﺃﻱ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬ﻓﺎﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺑﺼﻔﺔ ﺟﻴﺪﺓ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻑ ﻭﻣـﻦ ﰒ‬
‫‪ 2‬ﺳﺎﻫﻞ ﺳﻴﺪﻱ ﳏﻤﺪ‪ ،‬ﺑﻮﺩﻱ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ‪" ،‬ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﺍﳌﺼﺮﻑ"‪ ،‬ﻣﺪﺍﺧﻠﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﰲ ﺍﳌﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﻮﻃﲏ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﺣﻮﻝ ﺍﳌﻨﻈﻮﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﰲ ﻇﻞ ﺍﻟﺘﺤﻮﻻﺕ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻠﻮﻡ ﺗﺴﻴﲑ‪ ،‬ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﺑﺸﺎﺭ‪ ،‬ﻳﻮﻣﻲ ‪24‬ﻭ‪ 25‬ﺍﻓﺮﻳﻞ‪.2005 ،‬‬
‫‪36‬‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺇﱃ ﻗﻄﺎﻋﺎﺕ ﻳﺘﻌﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺼﺮﻑ ﺃﻥ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻮﺿﻊ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣـﻦ ﺷـﺎ‪‬ﺎ ﺃﻥ ﲢﻘـﻖ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﺘﻈﺮﺓ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﻮﻗﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﻣﺞ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﰲ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﻃﺮﻳﻘﺘﲔ‪:1‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺗﺴﻠﺴﻠﻲ؛‬
‫ﺏ‪ -‬ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﻭﻇﻴﻔﻲ؛‬
‫ﰲ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﻳﺘﻢ ﺇﺩﺭﺍﺟﻪ ﰲ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳒﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ‬
‫ﺗﻀﻢ ‪ 5‬ﺩﻭﺍﺋﺮ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺇﳒﺎﺯ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬
‫‪ ٠‬ﺩﺍﺋﺮﺓ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﻣﻬﻤﺘﻬﺎ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫‪ ٠‬ﺩﺍﺋﺮﺓ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﻭﻣﻬﻤﺘﻬﺎ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ؛‬
‫‪ ٠‬ﺩﺍﺋﺮﺓ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻭﻭﻇﻴﻔﺘﻬﺎ ﺍﻹﺷﻬﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺮﻭﻳﺞ؛‬
‫‪ ٠‬ﺩﺍﺋﺮﺓ ﺗﻨﺸﻴﻂ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﻣﻬﻤﺘﻬﺎ ﺗﻮﻋﻴﺔ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﻭﺗﺜﻘﻴﻔﻬﻢ ﲟﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﺗﻜﻮﻳﻨﻬﻢ‪... ،‬ﺍﱁ؛‬
‫‪ ٠‬ﺩﺍﺋﺮﺓ ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻣﻬﻤﺘﻬﺎ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪...‬ﺍﱁ؛‬
‫ﺇﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺪﻣﺞ ﻻ ﳛﺪﺙ ﺧﻠﻼ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﺒﻨﻚ‪ ،‬ﺃﻱ ﻻ ﻳﻐﲑ ﰲ ﺍﳍﻴﺎﻛﻞ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﺸﻜﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(8‬ﺩﻣﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺗﺴﻠﺴﻞ ﺇﺩﺍﺭﻱ‬
‫ا&‪ :$%‬ا‪:#‬‬
‫‪ $%‬ا‪2‬دارة ا‪:#‬‬ ‫ا&‪$%‬ت ا‪$4Q‬ى‬
‫‪ :$%‬ا ‬
‫درا‪:G‬‬ ‫‪ $R‬ا&<ت‬ ‫ا‪0TGH‬ل‬ ‫ا‪:J$‬‬ ‫‪=L<R‬‬ ‫ا&‪$‬ا‪:+J‬‬

‫اق‬ ‫وا‪U+L‬ت‬ ‫ا‪&#‬ل‬ ‫ا‪:#‬‬
‫وا‪V-+‬‬
‫ﳏﺴﻦ ﺍﲪﺪ ﺍﳋﻀﲑﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.63‬‬ ‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪:‬‬
‫‪ 1‬ﺃﲪﺪ ﺳﻼﻣﺔ ﺃﲪﺪ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،2000 ،‬ﺹ ‪.13‬‬
‫‪37‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﰲ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻓﻴﺘﻢ ﺿﻢ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﰲ ﻛﻞ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻭﻛﻞ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﳒﺪ ﺃﻥ ﺯﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﻭﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪ ،‬ﻟـﺬﻟﻚ ﻭﺟـﺐ‬
‫ﲡﺰﺋﺘﻬﻢ ﺣﱴ ﺗﺴﻬﻞ ﺧﺪﻣﺔ ﻛﻞ ﻓﺌﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﳊﺎﺟﺎ‪‬ﺎ ﻭﺭﻏﺒﺎ‪‬ﺎ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﰎ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(9‬ﺩﻣﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻭﻇﻴﻔﻲ‬
‫ا&‪ :$%‬ا‪ :#‬‬
‫‪ :$%‬ا&‪GW‬ت‬ ‫‪ :$%‬ا‪KYH‬ص‬ ‫‪ :$%‬ا?‪$‬وع وا&ه&‪:‬‬ ‫‪$%‬ت ا‪$4‬ى‬
‫ﳏﺴﻦ ﺍﲪﺪ ﺍﳋﻀﲑﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.64‬‬ ‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ‪:‬‬
‫ﻭﳌﻌﺮﻓﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺩﻣﺞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺿﻤﻦ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﺒﻨﻚ ﳚﺐ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟـﺪﺍﺧﻠﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻳﺄﺧﺬ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ )‪ :(10‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‬
‫ا&‪ :$%‬ا‪ :#‬‬
‫‪$%‬‬ ‫‪-. $%‬ث‬ ‫‪ $%‬ا&<ت‬ ‫‪ $%‬ا‪J0#‬ت‬

‫ا‪01H‬ن‬ ‫ا ‬ ‫ا&‪:9$5‬‬ ‫ا‪:#‬‬
‫‪JC.‬ت ا‪&H‬ن‬ ‫ا‪H‬د‪4‬ر‬ ‫ا‪$B‬وض‬
‫ﳏﺴﻦ ﺃﲪﺪ ﺍﳋﻀﺮﻱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.81‬‬ ‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪:‬‬
‫‪38‬‬
‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ ﻫﻮ ﻣﻦ ﻳﻀﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺸﺮﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺭﺑﻊ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺗﻌﺘﱪ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪:‬‬

‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻳﺮﻛﺰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ ﻫﻮ ﻣﻦ ﻳﻀﻊ ﺍﻟـﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺘـﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬
‫ﲟﺴﺎﻋﺪﺓ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‪ ،‬ﻭﻣﺪﻳﺮ ﺯﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺪﻳﺮ ﲝﻮﺙ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻭﻣﺪﻳﺮ ﺍﻹﻋﻼﻥ‪،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﻳﻮﺿﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(11‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫ا&‪ :$%‬ا‪ :#‬ا&‪89$5‬‬
‫‪ $%‬ا‪012‬ن‬ ‫‪-. $%‬ث‬ ‫‪ $%‬ز‪].‬‬ ‫‪ $%‬ا‪7+‬‬

‫ا ‬ ‫اق‬ ‫ا‪85KL‬‬
‫‪ :-$Y‬أآ‪46 ] $a‬‬ ‫ا‪ :-$L‬ا‪8CG‬‬ ‫ا‪%‬ا‪ ]4‬ا‪%‬د ‪^<+‬‬

‫‪:<G‬‬ ‫‪:<G 45 – 25‬‬ ‫أ‪25 ] _J‬‬
‫ﳏﺴﻦ ﺃﲪﺪ ﺍﳋﻀﺮﻱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.82‬‬ ‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪:‬‬
‫‪39‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ‬

‫ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ ﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻠﻘﺪ ﰎ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﻪ ﺍﳌﻜﺎﻥ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻠﺘﻘﻲ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺒﺎﺋﻊ ﻭﺍﳌﺸﺘﺮﻱ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﺗﻄﻮﺭ ﻣـﻊ ﺗﻄـﻮﺭ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﺻﺒﺢ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻻ ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻠﻘﺎﺀ ﰲ ﻣﻜﺎﻥ ﳏـﺪﺩ‪ ،‬ﺑـﻞ ﺇﱃ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺙ ﺑﲔ ﺍﻟﺒﺎﺋﻊ ﻭﺍﳌﺸﺘﺮﻱ ﻟﺴﻠﻌﺔ ﻣﺎ ﺃﻭ ﻟﺘﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﻻ ﻳﺘﻢ ﺍﻻﻟﺘﻘﺎﺀ ﺑﻴﻨـﻬﻤﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻹﻃﻼﻕ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺑﺎﳌﻌﲎ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﻪ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻳﻌﲏ‪" :‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓﻴﻬﻢ ﺍﻟﻘـﺪﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻝ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺴﻤﺢ ﳍﻢ ﺑﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺮﻏﺒﺔ "‪ .1‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻳﺘﺒﲔ ﺃﻥ ﺍﻟـﺴﻮﻕ‬
‫ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﳌﺸﺘﺮﻳﻦ ﻭﺍﻟﺒﺎﺋﻌﲔ ﺍﳊﺎﻟﻴﲔ ﻭﺍﳌﺮﺗﻘﺒﲔ ﰲ ﻣﻜﺎﻥ ﳏﺪﺩ‪ ،‬ﻳﺘﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﺑﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻠﻊ ‪.‬‬
‫ﻫﺬﺍ ﻋﻦ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺃﻭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻬﻮ ﻳﻌﲏ‪:2‬‬
‫‪ -‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ﺍﻟﻌﺎﺩﻳﲔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻭﺗﺪﻋﻰ‪ :‬ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﲔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﳉﻤﻌﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺠﻤﻌﺎﺕ؛‬
‫‪ -‬ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻧﻔﺴﻪ؛‬
‫‪ -2‬ﲡﺰﺋﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻣﻦ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﺣﺪ ﺍﻷﺳﺲ ﺍﳍﺎﻣـﺔ ﺑﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﺮﺟﻞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻭﻭﺿﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳـﺸﻤﻞ ﺗﻘـﺴﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺇﱃ ﻓﺌﺎﺕ ﻭﳎﻤﻮﻋﺎﺕ ﰒ ﺧﺪﻣﺔ ﻛﻞ ﻓﺌﺔ ﺃﻭ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﳊﺎﺟﺎ‪‬ﺎ ﻭﺭﻏﺒﺎ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﻪ‪ " :‬ﲡﺰﺋﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺇﱃ ﻗﻄﺎﻋﺎﺕ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻣﺘﻤﻴﺰﺓ ﻣـﻦ ﺍﳌـﺴﺘﻬﻠﻜﲔ‬
‫ﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻛﻞ ﻗﻄﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﻪ ﺳﻮﻕ ﻣﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﻣﺰﻳﺞ ﺗﺴﻮﻳﻘﻲ ﻣﺘﻤﻴـﺰ"‪ .3‬ﻟﻘـﺪ‬
‫ﺟﺎﺀﺕ ﻓﻜﺮﺓ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺇﱃ ﻗﻄﺎﻋﺎﺕ ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﺪﻡ ﲡﺎﻧﺲ ﳎﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﰲ ﺣﺎﺟﺎ‪‬ﺎ ﻭﺗﻔﻀﻴﻼ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪( P) Cotler & (B) Dubois, Op.cit P 42.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪40‬‬
‫‪ -3‬ﻣﻌﺎﻳﲑ ﲡﺰﺋﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪:‬‬
‫ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:1‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺟﻐﺮﺍﰲ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﺍﳉﻐﺮﺍﰲ ﺃﻗﺪﻡ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺄﺧﺬ ﺑﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﲣﺘﻠﻒ ﺣﺎﺟﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻻﺕ ﺳﻜﺎﻥ ﻛﻞ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻌﲔ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﺍﻟﺒﻠﺪ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻇﺮﻭﻓﻬﺎ ﺍﳌﻨﺎﺧﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺳﻮﺳﻴﻮﺩﳝﻐﺮﺍﰲ‪:‬‬
‫ﻭﻓﻴﻪ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺒﻌﺾ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﺩﳝﻐﺮﺍﻓﻴﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺍﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬ﺍﳉﻨﺲ‪ ،‬ﺍﻷﺻﻞ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺮﻑ‬
‫ﺃﻭ ﺍﳉﻨﺴﻴﺔ ‪...‬ﺍﱁ‪.2‬ﻭﳝﻜﻦ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺩﳝﻐﺮﺍﻓﻴﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﻠﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﲔ ﻗﻄﺎﻋﺎﺕ ﳑﻴﺰﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺟﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻼﺀﻡ ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺟـ‪ -‬ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺑﺴﻴﻜﻮﻏﺮﺍﰲ‪:‬‬
‫ﻭﻳﺴﻤﻰ ﺃﻳﻀﺎ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺳﻠﻮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﻌﻤﻞ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻟﻠﺘﻘﺴﻴﻢ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻻﺧﺘﻼﻑ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺒﻌﺾ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﳕـﻂ ﺍﳌﻌﻴـﺸﺔ‪،‬‬
‫ﺍﶈﻔﺰﺍﺕ ﻭﺍﻟﺪﻭﺍﻓﻊ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻲ ﺃﺻﺒﺢ ﻳﺸﻜﻞ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻷﻏﻠﺐ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺍﻟﻜﱪﻯ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪‬ﺘﻢ ﺑﺎﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﲔ ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻓﺘﻘﺴﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳـﺎﺱ‪ :‬ﺍﳊﺠـﻢ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ؛ ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﳌﻮﺍﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﻟﻨﺎ ﺫﻟﻚ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(12‬ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫اق ا&‪ 89$5‬ا‪#‬م‬
‫‪G‬ق ا&‪GW‬ت‬ ‫‪G‬ق ا&;ر‬
‫‪GW‬ت ‪ :CG‬و‪$Tb‬ة‬ ‫‪GW‬ت آ‪$+‬ى‬
‫‪GW‬ت ‪%# $c‬دة ا<ت‬ ‫‪GW‬ت ‪%#‬دة ا<ت‬
‫ﳏﺴﻦ ﺍﲪﺪ ﺍﳋﻀﲑﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.116‬‬ ‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Zollinger Monique, Marketing et strategies bancaires, Dunod, Paris,1992, P161‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid, P 195.‬‬
‫‪41‬‬
‫‪ -4‬ﺍﳋﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:1‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺘﺠﺎﻧﺲ‪:‬‬
‫ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺮﻛﺰ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻋﻠﻰ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﺘﺸﺎﺑﻪ ﺑﲔ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻻﺧﺘﻼﻑ‪،‬‬
‫ﻭﻳﺘﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺗﻠﱯ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻛﱪ ﻗﻄﺎﻉ ﳑﻜﻦ ﳍﺆﻻﺀ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺗﺘﻤﻴـﺰ ﻫـﺬﻩ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺑﺘﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃ‪‬ﺎ ﻻ ﺗﺪﻭﻡ ﻃﻮﻳﻼ ﻧﻈﺮﺍ ﻟﻮﺟﻮﺩ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺒﺪﺃ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﺑﻌـﺮﺽ ﻣﻨﺘﺠـﺎﺕ‬
‫ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﺑﺄﻧﻮﺍﻉ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻭﲞﺼﺎﺋﺺ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺗﻠﱯ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﻗﻄﺎﻋﺎﺕ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺮﻛﺰ‪:‬‬
‫ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺮﻛﺰ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺟﻬﻮﺩﻩ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺌﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﻋﺪﺓ ﺃﺳﻮﺍﻕ ﻓﺮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺪﻻ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﻮﺍﻕ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﺑﻜﺎﻣﻠﻬﺎ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺎﺕ ﺍﳌﺨﺘﺎﺭﺓ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﳚـﺐ ﺃﻥ ﲢﻘـﻖ‬
‫ﺃﺭﺑﺎﺡ ﺑﻨﻔﺴﻬﺎ ﺩﻭﻥ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﰲ ﺍﻏﻠﺐ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﻣﺮﺗﺒﻄـﺔ‬
‫ﲟﻨﺘﺠﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﳉﻮﺩﺓ ‪.‬‬
‫ﺟـ‪ -‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻏﲑ ﺍﳌﺘﺠﺎﻧﺲ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺘﻮﺟﻪ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﲟﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ ﻭﺧﺪﻣﺎ‪‬ﺎ ﺇﱃ ﺃﺳﻮﺍﻕ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻭﺇﱃ ﻓﺌﺎﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺩﺍﺧﻞ‬
‫ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﲟﻨﺘﺞ ﻭﺣﻴﺪ ﻳﺘﺠﺎﻭﺏ ﻣﻊ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺃﻫﻢ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﳝﻜﻦ ﻣﻦ ﺇﺭﺿﺎﺀ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﺣﱴ ﻭﻟﻮ ﻛﺎﻥ ﺑﺼﻔﺔ ﻏﲑ ﺟﻴﺪﺓ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻭﻓﻮﺍﺋﺪ ﲡﺰﺋﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪:‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻓﺎﻥ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲡﺰﺋﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺗﻠﺠﺄ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﻋﻨﺪ ﺍﺷﺘﺪﺍﺩ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻔﻮﺍﺋـﺪ‬
‫ﺍﻟﱵ ﲡﻌﻞ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺗﺘﺒﲎ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲡﺰﺋﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:2‬‬
‫♦ ﲡﺰﺋﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ؛‬
‫♦ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﺍﻟﱵ ﺗﺒﺬﳍﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﺗﻜﻮﻥ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ ﻭﺑﺮﺍﳎﻬﺎ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺩﻫﺎ ﳌﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻛﻠﻬﺎ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺴﻮﻕ؛‬
‫♦ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺭﺿﺎ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺘﻮﻓﺮﺓ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﲤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮﺍﳎﻬﺎ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻟﻸﺳﻮﺍﻕ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﲟﺎ ﳜﺪﻡ‬
‫‪1‬‬
‫‪Zollinger Monique, Op.cit, P195.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid, P198.‬‬
‫‪42‬‬
‫ﺣﺎﺟﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻓﻀﻞ‪ ،‬ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺬﻱ ﳜﻠﻖ ﺭﺿﺎ ﻣﺘﺰﺍﻳﺪ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻭﻳﻨﻌﻜﺲ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺰﻳﺪ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﺴﻦ ﰲ ﲰﻌﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﰲ ﻧﻈﺮ ﺯﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫♦ ﲢﺴﻦ ﰲ ﺍﳌﺮﻭﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺫﻟﻚ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻷﻥ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﳌﺘﺰﺍﻳﺪ ﻋﻦ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﳚﻌﻠﻬﻢ ﺯﺑﺎﺋﻦ ﺩﺍﺋﻤﲔ؛‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﺐ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﻤﺰﻳﺞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺍﻟﻤﺼﺮﻓﻲ‬
‫‪‬ﺪﻑ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﻟﻠﺒﻨﻚ‪ ،‬ﻭﺇﱃ ﺇﺷﺒﺎﻉ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﻭﺍﻟﺮﻏﺒﺎﺕ‬
‫ﻟﺪﻯ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺭﺿﺎﻫﻢ‪ .‬ﺗﻌﺘﱪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺒﻨﻚ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﺼﻄﻠﺢ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺎﳌﺰﻳﺞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺮﻑ ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ‪" :‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪﻓﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ" ‪ .‬ﺗﻌﱪ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ‪-‬ﺣﺴﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ‪ -‬ﻋﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺍﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻌﺮ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺮﻭﻳﺞ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺇﺫ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺍﻟﱵ‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﺭﺟﻞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺪ ﺇﺳﻘﺎﻁ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﳒﺪ ﺃﻧﻪ‬
‫‪2‬‬
‫ﻳﻠﻘﻰ ﻋﺪﺓ ﺍﻧﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻟﻌﺪﻡ ﻣﻼﺀﻣﺘﻪ ﻣﻊ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﳍﺬﺍ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﺗﻜﻴﻴﻔﻪ ﻭﻫﺬﺍ ﻟﻌﺪﺓ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﻣﻨﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ ٠‬ﺃﻥ ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰎ ﺗﻄﻮﻳﺮﻩ ﺃﺻﻼ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ؛‬
‫‪ ٠‬ﺃﻥ ﺃﺑﻌﺎﺩﻩ ﺿﻴﻘﺔ ﻻ ﺗﺼﻠﺢ ﲤﺎﻣﺎ ﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻧﻈﺮﺍ ﻟﻠﺪﻭﺭ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ؛‬
‫‪ ٠‬ﺃﻧﻪ ﻻ ﻳﻠﱯ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﳑﺎﺭﺳﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﰲ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﺫﻟﻚ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﻨﺘﺞ ﻭﺗﺴﺘﻬﻠﻚ ﰲ ﻧﻔﺲ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﻻ ﳝﻜﻦ ﲣﺰﻳﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻳﺼﻌﺐ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﺴﻠﻊ ﺍﳌﻠﻤﻮﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺍﻗﺘﺮﺡ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﺇﻃﺎﺭﺍ ﻣﻌﺪﻻ ﳌﺰﻳﺞ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺳﺒﻌﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫‪3‬‬
‫)‪ ،(7Ps‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ‪ :‬ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ )‪ ،(Product‬ﺍﻟﺴﻌﺮ)‪ ،(Price‬ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺮﻭﻳﺞ‬
‫‪ 1‬ﻫﺎﱐ ﺃﲪﺪ ﺍﻟﻀﻤﻮﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻗﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،1999 ،‬ﺹ ‪.405‬‬
‫ّ ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻷﻭﻝ ﻣﺮﺓ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺃﺳﺘﺎﺫ ﻳﻌﻤﻞ ﲟﺪﺭﺳﺔ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ ﻟﻸﻋﻤﺎﻝ ﻳﺪﻋﻰ ﻧﻴﻞ ﺑﻮﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻚ ﺃﻭﺍﺧﺮ ﺃﺭﺑﻌﻴﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ﻣﺸﲑﺍ ﺑﺎﳌﺼﻄﻠﺢ‬
‫ﺇﱃ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﻗﺎﻝ ﺑﺄﻧﻪ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺴﻮﻗﲔ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﺎ ﻟﻠﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﻗﺮﺍﺭ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‪ ،‬ﻭ ﻗﺪ ﰎ ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ ﺑﺄﺭﺑﻌﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻫﻲ ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻌﺮ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻭ ﺍﻟﺘـﺮﻭﻳﺞ‪.‬‬
‫ﻟﻺﻃﻼﻉ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﱃ‪:‬‬
‫ﺟﻮﺯﻳﻒ ﺇﺗﺶ ﺑﻮﻳﺖ ﻭ ﺟﻴﻤﻲ ﰐ ﺑﻮﻳﺖ‪ :‬ﻣﺎ ﻳﻘﻮﻟﻪ ﺍﻷﺳﺎﺗﺬﺓ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ‪ :‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳـﺎﺽ‪ ،‬ﺍﳌﻤﻠﻜـﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪ ،2005 ،‬ﺹ‪.13،12.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺃﲪﺪ ﳏﻤﻮﺩ ﺃﲪﺪ‪ ،‬ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﱪﻛﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2001 ،‬ﺹ ‪.92-90‬‬
‫‪3‬‬
‫‪43‬‬
‫)‪ ،(Promotion‬ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺃﻭ ﺍﳌﻜﺎﻥ )‪ ،(Place‬ﺍﻟﻨﺎﺱ )‪ ،(People‬ﺍﻟﺪﻟﻴﻞ ﺍﳌﺎﺩﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﺒﻨﻚ‬
‫)‪ (Physical Evidence‬ﻭﻛﺬﺍ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ )‪.(Process‬‬
‫‪ -1‬ﺍﳌﻨﺘﺞ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﻋﺎﻣﻼ ﻣﻬﻤﺎ ﰲ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻭﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪" :‬ﻫﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻘـﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﳉﻮﻫﺮﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﺻﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺍﻟـﱵ ﺳﻴﻌﺮﺿـﻬﺎ ﺍﻟﺒﻨـﻚ‬
‫ﻟﺰﺑﺎﺋﻨﻪ"‪.1‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻻ ﻳﺘﻢ ﺇﻋﺪﺍﺩﻩ ﺑﺪﻻﻟﺔ ﻣﺎ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺗﻘﺪﳝﻪ ﻭﺇﳕﺎ ﺑﺪﻻﻟﺔ ﻣﺎ ﻳﻄﻠﺒﻪ ﻭﻳﺮﻏـﺐ ﻓﻴـﻪ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻭﲟﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻫﻮ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻠﻰ ﺷـﻜﻞ ﻣـﺰﻳﺞ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﻟﱵ ﻳﻨﺪﺭﺝ ﲢﺖ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﺗﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﺘﻤﺎﺛـﻞ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻭﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻂ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺗﺘﺤﺪﺩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﰲ ﺗﺴـﻮﻳﻖ ﻭﺑﻴﻊ ﻣﺎ ﻳﻨﺘﺠﻪ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺑﻨﻮﻉ‬
‫ﻭﺧﺼﺎﺋﺺ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻭﻣﺪﻯ ﺗﻌﺪﺩﻫﺎ ﻭﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻜﻮﻥ " ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﳋﺪﻣﻲ" ﻣﻦ ﻛﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻟﺰﺑﺎﺋﻨﻪ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎ‪‬ﻢ ﻭﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺴﻄﺮﺓ‪ ،‬ﻭﻳﻨﻄـﻮﻱ ﺍﳌـﺰﻳﺞ‬
‫ﺍﳋﺪﻣﻲ ﻟﻠﺒﻨﻚ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪:2‬‬
‫• ﺍﻻﺗﺴﺎﻉ‪ :‬ﻳﺸﲑ ﺑﻌﺪ ﺍﻻﺗﺴﺎﻉ ﺇﱃ ﻋﺪﺩ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻣﺘﻼﻛﻬﺎ ﻭﺇﻧﺘـﺎﺝ ﺍﻟـﺴﻠﻊ‬
‫ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﻄﻮﻁ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﻨﻮﻙ ﺗﻌﺘﱪ ﺍﻟﻘﺮﻭﺽ ﲟﺨﺘﻠﻒ ﺃﻧﻮﺍﻋــﻬﺎ ﺧـﻂ ﺧﺪﻣـﺔ‬
‫ﻣﺴـﺘﻘﻞ‪ ،‬ﻭﺗﻌﺘﱪ ﺍﳊﺴﺎﺑﺎﺕ ﺍﳉﺎﺭﻳﺔ ﻭﺣﺴﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﺘﻮﻓﲑ ﺧﻄﻮﻁ ﺧﺪﻣﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻄﻮﻝ‪ :‬ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ ﻛﻞ ﺧﻂ ﺇﻧﺘﺎﺟﻲ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﻨﻮﻙ ﻓﻬﻮ ﳝﺜﻞ ﺇﲨـﺎﱄ ﻋـﺪﺩ‬
‫ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻨﻬﺎ ﻛﺎﻓﺔ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻌﻤﻖ‪:‬ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﻨﻮﻙ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﳋﺪﻣﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﺧﻂ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺼﺮﻑ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﺪﻡ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﻭﺽ ﻓﺈﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﺩﺍﺧـﻞ ﺍﳋـﻂ‬
‫ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ ﺇﳕﺎ ﻳﺸﲑ ﺇﱃ ﻋﻤﻘﻪ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻞ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﰲ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﳋﻂ ﺗﻮﺿﺢ ﻣﺪﻯ ﻋﻤﻘﻪ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Yves Le Golvan, Op.cit, P 106.‬‬
‫ﻧﺎﺟﻲ ﻣﻌﻼ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.61‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪44‬‬
‫• ﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ﻭﺍﻻﺗﺴﺎﻕ‪ :‬ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻂ ﻭﺍﻻﻧﺴﺠﺎﻡ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻘـﺪﻣﻬﺎ ﺍﻟﺒﻨـﻚ‬
‫ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﳍﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻄﻠﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺣﱴ ﺃﺳـﻠﻮﺏ‬
‫ﺗﻮﺯﻳﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﰎ ﻋﺮﺿﻪ‪ ،‬ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﺘﻔﺮﻳﻖ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺑﲔ ﺍﳋﻂ ﺍﳋﺪﻣﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﳝﺜﻞ ﳎﻤﻮﻋـﺔ ﺍﳌﻨﺘﺠـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺍﳌﺘﺸﺎ‪‬ﺔ ﻭﺍﳌﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﺑﲔ ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﳋﺪﻣﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﳝﺜﻞ ﳎﻤﻮﻋـﺔ‬
‫ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳋﺪﻣﻴﺔ ﺍﳌﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻭﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻄﻮﻟﻪ‪ ،‬ﺑﺎﺗﺴﺎﻋﻪ ﻭﻣﺪﻯ ﻋﻤﻘﻪ ﻋﻠﻰ ﺧﻼﻑ ﺍﳋﻂ ﺍﳋﺪﻣﻲ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺴﻌﺮ‪:‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ‪" :‬ﳎﻤﻮﻉ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩ ﳌﺒﺎﺩﻟﺘﻬﺎ ﻣﻊ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﻓﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﻮﺍﺋﺪ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻣﺘﻼﻛﻪ ﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻪ ﳋﺪﻣﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ"‪ .1‬ﻓﻬﻮ ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ ﺍﳌﺒﻠﻎ ﺍﻟﻨﻘﺪﻱ‬
‫ﺍﳌﺪﻓﻮﻉ ﻟﻘﺎﺀ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ؛ ﻛﻤﺎ ﻳﺸﲑ ﺇﱃ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻟﻔﺎﺋﺪﺓ‪ ،‬ﺭﺳﻮﻡ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻼﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻮﻻﺕ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﻣﺆﺷﺮﺍ ﳏﺪﺩﺍ ﻟﺮﲝﻴﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻭﻣﺒﻴﻌﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺪﺭﻛﺔ‬
‫ﺑﲔ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﻭﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﺑﻌﻀﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻳﻌﺘﱪ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﻣﺆﺷﺮ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ﰲ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﻃﺮﺩﻳﺔ ﺑﺎﺭﺗﻔﺎﻋﻪ ﺃﻭ ﺑﺎﳔﻔﺎﺿﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻳﺄﺧﺬ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﻣﺪﻟﻮﻻ ﺧﺎﺻﺎ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪ ،‬ﺑﺴﺒﺐ ﲤﺎﻳﺰ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻋﻦ‬
‫ﺑﺎﻗﻲ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻳﺘﺼﻒ ﺑﺎﳊﺴﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺗﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﻨﻤﻄﻴﺔ‪.2‬‬
‫ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﻟﺒﻌﺾ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺗﻔﺮﺿﻬﺎ ﺍﻟﺴﻠﻄﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﻟﻠﺪﻭﻟﺔ‬
‫ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﳑﺜﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳌﺮﻛﺰﻱ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺳﻌﺮ ﺑﻌﺾ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻛﺴﻌﺮ ﺍﻟﻔﻮﺍﺋﺪ‬
‫ﻭﻣﻌﺪﻻﺕ ﺇﺩﺧﺎﺭﺍﺕ ﻟﻠﺴﻜﻦ‪...،‬ﺍﱁ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻭﺟﻮﺩ ﺗﻔﺎﻫﻢ ﺑﲔ ﺃﻫﻢ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻹﻗﺮﺍﺽ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫ﺳﻌﺮ ﻣﻌﲔ‪ ،‬ﻛﻤﻌﺪﻝ ﻓﺎﺋﺪﺓ ﺍﻟﺪﻳﻮﻥ ﻣﺜﻼ‪ ،‬ﻭﺟﻮﺩ ﺳﻘﻮﻑ ﳏﺪﺩﺓ ﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﻜﻮﻥ ﳍﺎ ﺗﺄﺛﲑﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﻛﻤﺠﺎﻝ ﻣﻦ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 1‬ﻧﺎﺟﻲ ﻣﻌﻼ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.153‬‬

‫‪ 2‬ﻳﻮﺳﻒ ﺷﺎﻭﺵ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﻟﺒﻨﻜﻲ )ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ( ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﻟﻮﻃﲏ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮﺭﺓ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﺳﻄﻴﻒ‪ ،1998 ،‬ﺹ‪.57‬‬
‫‪45‬‬
‫ﺇﻥ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺘﺴﻌﲑ ﰲ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﲢﺪﻳﺪﺍ ﺩﻗﻴﻘﺎ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻻﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﻈﻬﺮﺍﻥ‪:1‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻧﻘﻮﺩ‪ ،‬ﻭﺇﻧﺸﺎﺀﻫﺎ ﻭﺗﺪﺍﻭﳍﺎ ﻳﻌﺘﱪﺍﻥ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻭﺍﳌﻘﺮﺽ؛‬
‫ﺏ‪ -‬ﻭﺟﻮﺩ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻳﺘﻢ ﺇﺩﻣﺎﺟﻬﺎ ﻣﻊ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪ ،‬ﻫﺬﻩ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﳎﺎﻧﻴﺔ ﻛﺘﺴﻠﻴﻢ ﺩﻓﺘـﺮ‬
‫ﺍﻟﺸﻴﻜﺎﺕ ﺃﻭ ﻏﲑ ﳎﺎﻧﻴﺔ ﻛﺨﺼﻢ ﺍﻷﻭﺭﺍﻕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻻ ﺃﻥ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﰲ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﳏﺪﻭﺩﺓ ﻭﻫﺬﺍ ﺭﺍﺟﻊ ﻟﻸﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:2‬‬
‫‪ ٠‬ﺍﻟﺴﻠﻄﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺳﻌﺮ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬‬
‫‪ ٠‬ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﲢﺪﺩ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻬﻨﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻭﻫﺬﺍ ﺑﻌﺪ ﺗﻔﺎﻫﻢ ﺃﻫﻢ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻹﻗﺮﺍﺽ ﻋﻠﻰ ﺳﻌﺮ‬
‫ﻣﻌﲔ‪ ،‬ﻛﻤﻌﺪﻝ ﻓﺎﺋﺪﺓ ﺍﻟﺪﻳﻮﻥ ‪ .‬ﻟﺬﺍ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺘﺴﻌﲑ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺧﺬ ﺑﻌـﲔ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﺪﺩﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﰲ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:3‬‬
‫‪ ٠‬ﺃﻥ ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫‪ ٠‬ﺃﻥ ﻳﺸﺠﻊ ﻭﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻭﻻﺀ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﺍﻟﺒﻨﻚ؛‬
‫‪ ٠‬ﺃﻥ ﻳﻌﺰﺯ ﺛﻘﺔ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫‪ ٠‬ﺃﻥ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺩﺭﺟﺔ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻀﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻣﻨﻔﻌﺘﻬﺎ ﺍﳌﻜﺎﻧﻴﺔ ﻭﺍﻟﺰﻣﺎﻧﻴﺔ‪ .‬ﻓﻬﻮ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻜﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﳉﻬﻮﺩ ﺍﻟﱵ ﻳﺒﺬﳍﺎ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻷﺟﻞ ﺗﻮﺻﻴﻞ ﺧﺪﻣﺎﺗﻪ ﺇﱃ ﺍﻷﻣﺎﻛﻦ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻭﰲ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﻷﺟـﻞ ﲢﻘﻴـﻖ‬
‫ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﻭﻻﺋﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺇﱃ ﻣﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻋﱪ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ‪ ،‬ﲣﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺍﳌﺨﺎﻃﺮ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺸﺘﻤﻞ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻨﻮﺍﺕ ﻭﺍﻟﻮﺳﻄﺎﺀ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﻤﺤﻮﻥ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﳌﺎﺩﻱ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﲔ‬
‫ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻭﺑﲔ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﳌﻮﺟﻬﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻟﻘﻨﺎﺓ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻌﻴـﺔ ﻟﺘﻮﺻـﻴﻞ‬
‫ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻼﺋﻢ ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﰲ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺗﻀﻢ ﻋﺪﺩﺍ ﻣﻦ ﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬
‫♦ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﻓﺮﻭﻉ ﺍﻟﺒﻨﻚ؛‬
‫♦ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﰲ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ؛‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﻌﺮﺍﺝ ﻫﻮﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻭﺗﺎﺛﲑﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮﺭﺓ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺳﻨﺔ‪ ،2001‬ﺹ‪.83‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻧﻔﺲ ﺍﳌﺮﺟﻊ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‪.83‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﻌﺮﺍﺝ ﻫﻮﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.90‬‬
‫‪46‬‬
‫♦ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﲔ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﻣﻘﺮ ﺍﻟﻮﻛﺎﻻﺕ؛‬
‫♦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﻧﻮﻉ ﺗﺴﻴﲑﻫﻢ؛‬
‫ﺃ‪ -‬ﻗﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪:‬‬
‫ﲟﺎ ﺃﻥ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻭﺟﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺍﻻﺳﺘﺤﺪﺍﺙ ﻣﻦ ﻗﻨﻮﺍ‪‬ـﺎ ﲟـﺎ ﻳـﺘﻼﺀﻡ ﻣـﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻭ‪‬ﺪﻑ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺚ ﺇﱃ ﺧﻠﻖ ﺟﻮ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﲝﺴﻦ ﺍﻻﺳﺘﻘﺒﺎﻝ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺗﻮﻓﲑ ﺍﻟﺮﺍﺣـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ‪ .‬ﻳﻮﺟﺪ ﻣﻨﻔﺬﺍﻥ ﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:1‬‬
‫• ﻓﺮﻭﻉ ﺍﻟﺒﻨﻚ؛‬
‫• ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﱐ؛‬
‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﻓﺮﻭﻉ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺃﻫﻢ ﻣﻨﺎﻓﺬ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺇﺗﺎﺣﺔ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻄﻠﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﻼﺋﻤﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﰲ ﺍﳌﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻮﺍﺟﺪ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﻌﺎﻣﻼﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﳝﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻓﺮﻭﻉ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺇﱃ‬
‫ﺛﻼﺛﺔ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻫﻲ‪:2‬‬
‫♦ ﻓﺮﻭﻉ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻔﺮﻭﻉ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺘﻘﺪﱘ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻭﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎﻕ ﺷﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻭﺗﺸﻜﻞ ﺟﺎﻧﺒﺎ‬
‫ﻣﻬﻤﺎ ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻣﻼﺕ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻣﻊ ﺯﺑﺎﺋﻨﻪ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻮﺍﺟﺪ ﰲ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺳـﻮﺍﺀ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳـﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﳋﺪﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫♦ ﻓﺮﻭﻉ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻓﺮﻭﻉ ﺗﻘﻞ ﰲ ﺣﺠﻤﻬﺎ ﻋﻦ ﻓﺮﻭﻉ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﻭﺗﻘﻮﻡ ﺑﺘﻘـﺪﱘ ﺍﻷﻧـﺸﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﻚ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﺘﻮﺍﺟﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺮﻭﻉ ﰲ ﺍﳌﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﱵ ﻻﺯﺍﻟﺖ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺣﻴـﺚ‬
‫ﻳﻘﻞ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻋﻦ ﺍﻟﻘﺪﺭ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﻟﻔﺘﺢ ﻓﺮﻭﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﺍﻷﻭﱃ‪.‬‬
‫♦ ﻓﺮﻭﻉ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻓﺮﻭﻉ ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ ﺑﻌﺾ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻗﺒﻮﻝ‬
‫ﺍﻟﻮﺩﺍﺋﻊ ﻭﺗﻘﺪﱘ ﺍﻟﻘﺮﻭﺽ ﲟﺒﺎﻟﻎ ﳏﺪﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺟﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺮﻭﻉ ﰲ ﺍﳌﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﻨﺎﺋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻧﺸﲑ ﺇﱃ ﺃﻧﻪ ﻛﺜﲑﺍ ﻣﺎ ﺗﺒﺪﺃ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺃ‪‬ﺎ ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻭﺑﺎﺗﺴﺎﻉ‬
‫ﺣﺠﻢ ﺗﻌﺎﻣﻼ‪‬ﺎ ﻭﳕﻮ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺑﺎﳌﻨﻄﻘﺔ ﺗﺮﺗﻘﻲ ﺣﱴ ﺗﺼﻞ ﺇﱃ ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻧﻔﺲ ﺍﳌﺮﺟﻊ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪140‬‬
‫‪47‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﱐ‪:‬‬

‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺼﻔﺔ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﱵ ﻳﺼﻌﺐ ﺍﻓﺘﺘﺎﺡ ﻭﻛﺎﻻﺕ ﻣﺼﺮﻓﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻟﱵ ﻳﻐﻠﻖ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺃﺑﻮﺍﺑﻪ‪ ،‬ﺃﻭ ﻟﻠﺘﺨﻔﻴﻒ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻖ ﺍﻟﻔﺮﻉ ﰲ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﻣﺜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺳﺤﺐ ﻭﺍﻳﺪﺍﻉ ﺍﻟﺸﻴﻜﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻘﻮﺩ‪ .‬ﻓﻠﻘﺪ ﺗﻄﻮﺭﺕ ﺍﻟﻔﺮﻭﻉ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﰲ ﺍﻟـﺴﻨﻮﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﺧﲑﺓ ﺗﻄﻮﺭﺍ ﻛﺒﲑﺍ ﺣﻴﺚ ﺃﺻﺒﺢ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺮﻭﻉ ﺁﻟﻴﺔ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻭﻻ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻌﻨـﺼﺮ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﱐ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﺗﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﻟﻪ ﺍﳚﺎﺑﻴﺎﺕ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬
‫‪ ٠‬ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻴﻮﻟﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺪﺓ ‪24‬ﺳﺎ‪24/‬ﺳﺎ؛‬
‫‪ ٠‬ﺿﻤﺎﻥ ﺍﻟﺪﻓﻊ ؛‬
‫‪ ٠‬ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﳋﻄﺮ؛‬
‫‪ ٠‬ﺍﳊﻤﺎﻳﺔ ﻭﺍﻷﻣﻦ؛‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﰲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻗﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪:‬‬
‫ﲣﻀﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻗﻨﺎﺓ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻟﺪﻯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺑﺎﻟﺒﻨﻚ ﺇﱃ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﳝﻜﻦ ﺗﻘـﺴﻴﻤﻬﺎ ﺇﱃ‬
‫ﻧﻮﻋﲔ ﺃﺳﺎﺳﲔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺒﻨﻚ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﳍﺪﻑ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﳌﻨﺎﻓﺬ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﻨﻚ ﻫﻮ ﻣﺪﻯ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﻭﺻﻮﻝ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺣﺴﺐ‬
‫ﺭﻏﺒﺘﻪ ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ ﻭﺑﲔ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﺃﻱ ﻣﺪﻯ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ‪ ،1‬ﻓﺎﳌﻼﺋﻤﺔ ﻫﻲ‬
‫ﺃﻫﻢ ﻗﺮﺍﺭ ﻳﺘﺨﺬﻩ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﰲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻪ ﰲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻪ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﺜﺎﻝ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻣﻌﻴﺎﺭﻫﻢ‬
‫ﰲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻫﻮ ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺧﲑ‪ ،‬ﺃﻱ ﻗﺮﺑﻪ ﻣﻦ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﺴﻜﻦ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺃﻣﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜﺒﺎﺭ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭ ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻓﺎﻥ ﻋﻨﺼﺮ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﳍﻢ ﻳﻌﲏ ﺗﻮﺍﺟـﺪ ﻣـﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﺒﻨـﻚ ﰲ‬
‫ﻣﻜﺎﺗﺒﻬﻢ ﻟﻠﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎ‪‬ﻢ ﻭﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ ﳍﻢ‪.‬‬
‫‪ 1‬ﻃﺎﺭﻱ ﳏﻤﺪ ﺍﻟﻌﺮﰊ‪ ،‬ﺯﻏﻴﺐ ﺷﻬﺮﺯﺍﺩ‪ "،‬ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻠﺒﻨﻮﻙ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ – ﺣﻘﺎﺋﻖ ﻭ ﺁﻓﺎﻕ –"‪ ،‬ﳎﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﳏﻤﺪ ﺧﻴﻀﺮ‪ ،‬ﺑﺴﻜﺮﺓ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪،‬‬
‫ﺳﺒﺘﻤﱪ ‪ 2005‬ﺹ ‪.91‬‬
‫‪48‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺒﻨﻚ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻋﻜﺲ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻟﻴﺲ ﲝﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﻭﺳﻄﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﳌﻴﺰﺓ ﺗﻮﻓﺮ ﻟﻪ ﺩﺭﺟﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻣﻦ‬
‫ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ﲤﻜﻨﻪ ﻣﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﻔﺮﻭﻉ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺠﻴﺐ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻌﺘﱪ ﻋﻨـﺼﺮ‬
‫ﺍﻹﺗﺎﺣﺔ ﺃﻫﻢ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺒﻨﻚ‪ ،‬ﻭﻳﻀﺎﻑ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺇﱃ ﻋﻨﺼﺮ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﰲ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﺰﺑـﺎﺋﻦ‪،‬‬
‫ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺃﻭ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﱂ ﺗﻜﻦ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﻓﺴﺘﻨﺨﻔﺾ‬
‫ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﳛﺘﻮﻱ ﻋﻨﺼﺮ ﺍﻹﺗﺎﺣﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻋﻠﻰ ﺗﺰﻭﻳﺪ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺎﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺗﻮﻓﺮ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻠﺒﺎﻗﺔ ﻭﺣﺴﻦ ﺍﳌﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﻴﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺟـﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﳋﺪﻣﺔ ﻭﺳﺮﻋﺘﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻛﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﻳﺘﻮﻗﻊ ‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺒﻨﻚ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ ﺍﺧﺘﻴـﺎﺭ‬
‫ﻗﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:1‬‬
‫♦ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ‪ :‬ﳜﺘﻠﻒ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺑﺎﺧﺘﻼﻑ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ‬
‫ﻓﺒﻌﺾ ﺍﻟﻔﺮﻭﻉ ﺗﺘﺨﺼﺺ ﰲ ﺧﺪﻣﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﳚﻤﻊ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﺍﻵﺧﺮ ﺑﲔ ﺧﺪﻣﺔ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﺧﺪﻣﺔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻣﻮﻗﻌﻪ ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫♦ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻤﻞ ﰲ ﺇﻃﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪ :‬ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺬﻟﻚ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻄﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻢ ﻣﺎ ﻳﺸﻤﻠﻪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺴﻜﺎﻥ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻌﺪﺩ‪ ،‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﺪﺧﻞ‬
‫ﻭﳕﻂ ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻙ ﻭﺍﻻﺩﺧﺎﺭ ﻭﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ‪.‬‬
‫♦ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﺍﺳﺘﻄﺎﻉ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﻣﺎﻛﻦ ﺃﻛﺜـﺮ ﻣﻼﺀﻣـﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻮﺍﺭﺩﻩ ﳏﺪﻭﺩﺓ ﻓﺈﻧﻪ ﻗﺪ ﻳﻀﻄﺮ ﺇﱃ ﻓﺘﺢ ﻓﺮﻭﻉ ﺻﻐﲑﺓ ﻭﻏﲑ ﻣﻨﺎﺳـﺒﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺍﳌﻮﻗﻊ ﺇﱃ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫♦ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ :‬ﺗﺆﺛﺮ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻄﻘﺔ ﺍﳌﺘﻮﻗﻊ ﺍﻓﺘﺘﺎﺡ ﻓﺮﻉ ‪‬ﺎ ﰲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺣﺠﻢ ﻭﻧﻮﻉ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻉ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻟﻴﺲ ﻣﻦ ﺍﳌﻔﻀﻞ ﺃﻥ ﻳﻘﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺮﻉ ﻋﻦ ﻓﺮﻭﻉ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﰲ ﺍﳊﺠﻢ‪ ،‬ﺃﻭ ﰲ ﻣﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪49‬‬
‫♦ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪ :‬ﻗﺪ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺗﻮﻓﲑ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻭﺑﺸﺮﻭﻁ ﳏـﺪﺩﺓ‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﺸﺘﺮﻁ ﰲ ﻓﺘﺢ ﻓﺮﻭﻉ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷﻣﻦ ﺃﻭ ﺍﳊﺠﻢ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰﺍﺕ ﻭﻣﻦ ﰒ‬
‫ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺼﺒﺢ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﻣﺮﺍﻋﺎﺓ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺸﺄﻥ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺘﺮﻭﻳﺞ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﻪ‪ " :‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ‪‬ﺪﻑ ﺇﱃ ﲢﻮﻳﻞ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ )ﺍﻟﺒﻨـﻚ( ﺇﱃ‬
‫ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ "‪ .1‬ﻭ‪‬ﺪﻑ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺇﱃ ﺟﺬﺏ ﺍﻧﺘﺒﺎﻩ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﺇﻋﻼﻣﻪ ﲞﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪ ،‬ﺑﻌﺮﺽ ﳑﻴﺰﺍ‪‬ﺎ ﻭﻛﻴﻔﻴـﺔ‬
‫ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺇﻗﻨﺎﻋﻪ ﺑﺎﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﲦﺔ ﺣﺜﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺑﺸﻜﻞ ﺩﺍﺋﻢ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺘﻨﺪ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﻭﳚﻴﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻛﻞ ﺫﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻹﺷﻬﺎﺭ‪:‬‬
‫ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﻏﲑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺇﻳﺼﺎﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫ﺍﳊﺎﻟﻴﲔ ﻭﺍﳌﺮﺗﻘﺒﲔ‪ ،‬ﻭﻳﺘﺤﻤﻞ ﻣﻘﺎﺑﻠﻬﺎ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .2‬ﻭﻟﻜﻲ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻹﺷﻬﺎﺭ ﻓﻌﺎﻻ ﳚـﺐ ﺃﻥ ﻳﺮﺗﻜـﺰ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ ٠‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ؛‬
‫‪ ٠‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﲝﺼﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ؛‬
‫‪ ٠‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ؛‬
‫‪ ٠‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺴﻮﻕ؛‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻦ ﺍﻹﺷﻬﺎﺭ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:3‬‬
‫• ﺍﻹﺷﻬﺎﺭ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﻳﻮﺟﻪ ﺇﱃ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﳊﺎﻟﻴﲔ ﻭﺍﳌﺮﺗﻘﺒﲔ ﻟﻠﺒﻨﻚ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻌﻤﻼ ﰲ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻮﺳـﺎﺋﻞ‬
‫ﺍﻹﻋﻼﻣﻴﺔ ﺍﻟﻜﱪﻯ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﻠﻔﺰﺓ ﻭﺍﻹﺫﺍﻋﺔ ‪.....‬ﺍﱁ‪ .‬ﻭﻳﻬﺪﻑ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﺇﱃ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﺻﻮﺭﺓ ﺟﻴﺪﺓ ﻋﻦ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪.‬‬
‫• ﺍﻹﺷﻬﺎﺭ ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ‪ :‬ﻳﻮﺟﻪ ﺇﱃ ﺯﺑﻮﻥ ﺧﺎﺹ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﺑﺎﺳﺘﻄﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﺷﻬﺎﺭ ﻓﺮﺩﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﻭﺭﺍﻕ ﻛﺸﻮﻑ‬
‫ﺍﳊﺴﺎﺑﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻳﻜﻮﻥ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺇﻣﺎ ﲟﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻃﻠﻌﺖ ﺍﺳﻌﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻤﻴﺪ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ) ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ(‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺸﻘﺮﻱ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،1999 ،‬ﺹ ‪.250‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﺒﺪ ﺍﳌﻄﻠﺐ ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻤﻴﺪ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.206‬‬
‫‪3‬‬
‫ﳏﺴﻦ ﺍﲪﺪ ﺍﳋﻀﲑﻱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪167-165‬‬
‫‪50‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪:‬‬

‫ﻳﻬﺪﻑ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺮﻭﻳﺞ ﺇﱃ ﺗﻮﻓﲑ ﺟﻮ ﻣﻦ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻢ ﺑﲔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻭﺯﺑﺎﺋﻨﻪ ﻭﺗﻨﻤﻴـﺔ ﻋﻼﻗﺘـﻪ‬
‫ﻣﻌﻬﻢ‪ ،‬ﻭ‪‬ﺪﻑ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺇﱃ‪:1‬‬
‫‪ ٠‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﲔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻭﺯﺑﺎﺋﻨﻪ؛‬
‫‪ ٠‬ﲢﺴﲔ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫‪ ٠‬ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺑﻌﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻼﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱ؛‬
‫ﻭﺗﺘﻨﻮﻉ ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﳏﺎﺿﺮﺍﺕ‪ ،‬ﻣﻠﺘﻘﻴﺎﺕ‪.... ،‬ﺍﱁ ‪.‬‬
‫ﺟـ‪ -‬ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ‪‬ﺪﻑ ﺇﱃ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﻮﺳـﺎﺋﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺍﳍﺎﺗﻒ‪ ،‬ﺍﳌﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ .2‬ﻭﻳﻌﺘﻤﺪ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻛﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺒﻨـﻮﻙ ﻭﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺼﺮﻓﻮﻥ ‪‬ﺎ ﰲ ﳎﺎﻝ ﻏﺰﻭ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﻴﻤﻮ‪‬ﺎ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻭﻻ‬
‫ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﰲ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﲤﺘﺪ ﻣﻦ ﺭﺋﻴﺲ ﳎﻠﺲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺇﱃ ﺍﻗﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﻓﻴـﻪ‪،‬‬
‫ﻭﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺗﻮﻓﲑ ﺍﻟﺮﺍﺣﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﰲ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺍﻟﱵ ﺗﺪﻋﻢ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻠﺒﻨﻚ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ‪:‬‬
‫ﳝﺜﻠﻮﻥ ﳎﻤﻮﻉ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﻟﺒﻨﻚ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳍﻢ ﺩﻭﺭ ﻣﻬﻢ ﻭﻣﺰﺩﻭﺝ‪ ،‬ﺫﻟﻚ ﺃ‪‬ﻢ ﻳﻘـﻮﻣﻮﻥ ﺑﺎﳒﺎﺯ ﺍﳋﺪﻣﺔ‬
‫ﻭﺃﺩﺍﺋﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻛﺬﺍ ﺩﻭﺭﻫﻢ ﰲ ﺑﻴﻊ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ .‬ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺃﻥ ﻳﻌﲑ ﳍﻢ‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎ ﻛﺒﲑﺍ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭﻫﻢ‪ ،‬ﺗﺪﺭﻳﺒﻬﻢ‪ ،‬ﲢﻔﻴﺰﻫﻢ ﻭﺭﻗﺎﺑﺘﻬﻢ ﻷ‪‬ﻢ ﳝﺜﻠﻮﻥ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﰲ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺍﻟﺪﻟﻴﻞ ﺍﳌﺎﺩﻱ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﺩﻭﺭﻩ ﻣﻬﻤﺎ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻝ ﻟﺘﺄﺛﲑﻩ ﻋﻠﻰ ﺃﺣﻜﺎﻡ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪ .‬ﻭﻳﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻧﺎﺟﻲ ﻣﻌﻼ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.237‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﺒﺪ ﺍﳌﻄﻠﺐ ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻤﻴﺪ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.206‬‬
‫‪51‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ‪ :‬ﻛﺎﻷﺛﺎﺙ‪ ،‬ﺍﻟﺪﻳﻜﻮﺭ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﺒﻨﻚ‪... ،‬ﺍﱁ؛‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﳌﻌﺪﺍﺕ‪ :‬ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻬﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻛﺎﻟﺼﺮﺍﻑ ﺍﻵﱄ‪ ،‬ﺁﻻﺕ ﻋ ‪‬ﺪ ﺍﻟﻨﻘﻮﺩ‪...،‬ﺍﱁ؛‬
‫ﺟـ‪ -‬ﺍﻷﺷﻴﺎﺀ ﺍﳌﻠﻤﻮﺳﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ :‬ﻛﺒﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﺋﺘﻤﺎﻥ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺍﻟﺸﻴﻜﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻷﻭﺭﺍﻕ‪...،‬ﺍﱁ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺗﻀﻢ ﺃﺷﻴﺎﺀ ﰲ ﻏﺎﻳﺔ ﺍﻷﳘﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﳌﺘﺒﻌﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻟﻀﻤﺎﻥ‬
‫ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻛﺎﳊﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺼﺮﻑ‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﰲ ﳎﻤﻠﻬﺎ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﺩﻭﺭ ﺣﺎﺳﻢ ﻟﻠﺒﻨﻮﻙ‪.‬‬
‫‪52‬‬
‫ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬
‫ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺑﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻭﺍﺣﺪ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻻﻥ ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ ﳜﺘﻠﻒ ﺑـﺎﺧﺘﻼﻑ‬
‫ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﳒﺎﺡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻛﻔـﺎﺀﺓ ﻭﻇﻴﻔـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲣﺘﺎﺭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﺎ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻸﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺴﻄﺮﺓ‪ ،‬ﻭﻭﻓﻘـﺎ ﻟﻺﻣﻜﺎﻧﻴـﺎﺕ ﺍﳌﺎﺩﻳـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻭﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺬﻱ ﲤﺎﺭﺱ ﻓﻴﻪ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻻ ﻳﻜﻔﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﻀﻤﻦ ﳍﺎ‬
‫ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ﻭﲢﺴﲔ ﻣﺮﺩﻭﺩﻳﺘﻬﺎ ﻣﺎ ﱂ ﺗﻜﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳـﺲ‬
‫ﻋﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﺍﶈﺮﻙ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﳌﺎ ﳍﺎ ﻣﻦ ﺃﳘﻴـﺔ‬
‫ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻋﺮﻑ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺗﻮﺳﻌﺎ ﻭﺍﻧﺘﺸﺎﺭﺍ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻟﻪ‪ ،‬ﺇﺫ ﻛﺎﻥ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﺴﻠﻊ ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﲡـﻪ‬
‫ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﺇﱃ ﻣﻴﺎﺩﻳﻦ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﳔﺺ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ ﳎﺎﻝ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻭﺍﳌﺎﱄ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﺃﺻـﺒﺢ‬
‫ﻳﻄﺒﻖ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺧﲑ ﻳﻌﺘﱪ ﺃﺩﺍﺓ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻭﺗﻔﻌﻴﻠﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻜﻲ ﺗﻨﺠﺢ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﻚ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﺃﳘﻴﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ ﻋﻨﺪ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺇﻥ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﺴﺎﻟﺔ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﻭﻫﺎﻣﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌـﺼﺮﰲ‪،‬‬
‫ﻭﻳﻘﺼﺪ ﺑﺬﻟﻚ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﺧﺪﻣﺔ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲢﻘـﻖ ﺇﺷـﺒﺎﻉ‬
‫ﳉﻤﻴﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻭﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﻋﻠﻰ ﺭﻏﺒﺎﺗﻪ ﻭﺣﺎﺟﺎﺗﻪ‪ ،‬ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻣﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻭﲢـﺴﲔ‬
‫ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺑﻄﺮﺣﻪ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﲢﺴﲔ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻣـﻊ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻻﻥ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻟﻴﺲ ﻟﻪ ﺃﻱ ﺩﻭﺭ ﺑﺪﻭﻥ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺸﻜﻞ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺸﺘﺮﻱ ﺳﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺗﻘﺪﻡ ﻟﻪ ﺧﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻗﺪ ﺗﻨﺘﻬﻲ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺈﲤﺎﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟـﺸﺮﺍﺀ‬
‫ﲞﻼﻑ ﺍﳊﺎﻝ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﺘﺪ ﺁﺟﺎﳍﺎ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ ﻟﻔﺘﺮﺓ ﻃﻮﻳﻠﺔ‪ ،‬ﻭﳍـﺬﺍ ﲢـﺎﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺩﺍﺋﻤﺎ ﺇﱃ ﻛﺴﺐ ﻭﻻﺀ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﲢﺴﲔ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﻣﻌﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﺳﻨﺤﺎﻭﻝ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﻟﻴﻪ ﰲ ﺍﻟﻔـﺼﻞ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﱐ‪.‬‬
‫‪53‬‬
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(P) Kotler & (B) Dubois, Op.cit, P 67.
2
Ibid, P 67.
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(P) Kotler & (B) Dubois, Op.cit, P 68. :64

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96
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﰲ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲡﺮﺑﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ– ﺣﺎﻟﺔ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﻣﺴﻴﻠﺔ‪-‬‬
‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‬
‫ﻟﻘﺪ ﺗﻄﺮﻗﻨﺎ ﰲ ﺍﻟﻔﺼﻠﲔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﲔ ﺇﱃ ﻋﻤﻮﻣﻴﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﳋـﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ ﺇﱃ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻭﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﺑﲔ ﺍﳌﺼﺮﻑ ﻭﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﲢﺴﲔ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‪ ،‬ﻭﻹﻇﻬﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﺏ ﺑﲔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﰎ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﺍﺧﺘﺮﻧـﺎ‬
‫ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ – ﻭﻛﺎﻟﺔ ﻣﺴﻴﻠﺔ – ﻛﺪﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺩﺍﺧﻞ ﺑﻨﻚ‬
‫ﺑﺪﺭ ﻭﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑﻩ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺑﺰﺑﺎﺋﻨﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲡﺴﻴﺪ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﻛـﺴﻴﺎﺳﺔ ﺗـﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﺴﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺼﺪ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺴﻄﺮﺓ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺘﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺇﱃ ﺛﻼﺙ ﻣﺒﺎﺣﺚ‪ ،‬ﺍﻷﻭﻝ ﻧﺘﻨـﺎﻭﻝ ﻓﻴـﻪ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻋﺎﻡ ﺑﺒﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻓﻨﺤﺎﻭﻝ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﺍﻟﺘﺤﺪﺙ ﻋﻦ ﲡﺮﺑﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ‬
‫ﺍﳉﺎﻟﺲ ﺑﺎﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻭﺃﳘﻴﺘﻪ ﰲ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺃﺩﺍﺋﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﺧﲑﺍ ﰲ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﺳﻨﻘﻮﻡ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﺗﺄﺛﲑ ﺳﻴﺎﺳـﺔ ﺍﻟﺒﻨـﻚ‬
‫ﺍﳉﺎﻟﺲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﺇﱃ ﺯﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪﻯ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫ﻋﻦ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺑﻨﻚ ﺑﺪﺭ ﻭﻣﺪﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺘﺒﻌﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﱃ ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﺇﱃ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﺑﺎﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﻬﻢ ﺑﺎﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺑﺎﻟﺰﺑﻮﻥ‪.‬‬
‫‪97‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺒﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ‬

‫‪BADR‬‬
‫ﺃﺟﺮﻳﺖ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺑﻮﻛﺎﻟﺔ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﻟﻮﻻﻳﺔ ﺍﳌﺴﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺳـﻮﻑ ﻧﻘـﻮﻡ‬
‫ﺑﺎﳊﺪﻳﺚ ﻋﻦ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﻧﺘﺤﺪﺙ ﻋﻦ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺭﺍﺟﻊ ﻟﻜﻮﻥ ﺃﻥ ﻣﺪﻳﺮﻳـﺔ ﺍﻟﺘـﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﻣﻮﺟﻮﺩﺓ ﺑﺎﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻭﲨﻴﻊ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﺑﺮﳎﺘﻬﺎ ﻭﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ ﰲ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﻛﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﳍﺎ ﺇﻻ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﲤﺜﻞ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺗﻮﺯﻳـﻊ‬
‫ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺴﺖ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻷﻡ‪.‬‬
‫ﺳﻮﻑ ﻧﺘﻄﺮﻕ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺇﱃ ﺍﳊﺪﻳﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﰲ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﻟﻐﺮﺽ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑـﺎﶈﻴﻂ‬
‫ﺍﳌﺎﱄ‪ ،‬ﻭﺗﻘﺪﱘ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻧﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﰲ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬
‫ﺍﳌﻄﺒﻖ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻧﻈﺮﺓ ﻋﺎﻣﺔ ﻋﻦ ﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﺼﺮﻓﻲ ﺍﻟﺠﺰﺍﺋﺮﻱ‬
‫ﻳﻌﺪ ﺍﳉﻬﺎﺯ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﺍﳌﻤﻮﻝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﰲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﳌﺪﻳﻮﻧﻴﺔ ﻟﻠﺪﻭﻝ‪ ،‬ﺃﻳﻦ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﻛﺒﲑﺓ ﺟﺪﺍ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﺇﱃ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻟﻌﺪﻡ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺎ‪‬ﺎ ﲤﺎﻣﺎ‪ ،‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﺟﻌﻞ‬
‫ﻣﻨﻪ ﳏﻮﺭﺍ ﺃﺳﺎﺳﻴﺎ ﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﺍﳊﺮﻛﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ ﺑﺎﳉﺰﺍﺋﺮ‪.1‬‬
‫ﻣﺮ ﺍﳉﻬﺎﺯ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ ﺑﻌﺪﺓ ﻣﺮﺍﺣﻞ‪ ،‬ﻭﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﲞﺼﺎﺋﺺ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻗﻌﺖ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﻄﻮﺭﺍﺕ‬
‫ﺃﺿﻔﺖ ﻛﻞ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺑﻄﺎﺑﻌﻬﺎ ﺍﳋﺎﺹ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﳉﻬﺎﺯ ﺍﳌﺎﱄ ﻭﺍﳌﺼﺮﰲ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺎﺭﳜﻴﺔ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻣﻦ ﺳﻨﺔ ‪ 1962‬ﺇﱃ ‪ :1966‬ﲤﻴﺰﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺑﺈﻧﺸﺎﺀ ﺍﻟﺒﻨـﻚ ﺍﳌﺮﻛـﺰﻱ ﺍﳉﺰﺍﺋـﺮﻱ ﺑﺘـﺎﺭﻳﺦ‬
‫‪ 1962/12/13‬ﲟﻮﺟﺐ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻥ ﺭﻗﻢ ‪ 144/62‬ﻭﺃﻭﻛﻠﺖ ﻟﻪ ﻣﻬﻤﺔ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻨﻘﻮﺩ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻭﻛﺬﺍ ﺗـﺴﻴﲑ‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﻃﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺼﺮﻑ‪ ،‬ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻭﺿﻊ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﳋﺼﻢ ﻭﺷﺮﻭﻃﻪ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻔﺎﺋـﺪﺓ ﻭﺗﻄﺒﻴـﻖ‬
‫ﺍﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﺑﲔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﻭﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﰲ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺍﳌﺎﱄ ﻭﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻘﺮﻭﺽ‪ .‬ﻭﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﰎ‬
‫ﺇﻧﺸﺎﺀ ﺛﺎﱐ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺼﻨﺪﻭﻕ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ )‪ (CAD‬ﺑﺘـﺎﺭﻳﺦ ‪1963/05/07‬ﻡ‪.‬‬
‫ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﻣﻬﻤﺘﻪ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﲤﻮﻳﻞ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻭﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﺟﻞ‪ .2‬ﻭﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﺩﺍﺋﻤﺎ ﰎ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ " ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﺭ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ) ‪ "(DA‬ﲟﻮﺟﺐ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻥ ﺭﻗﻢ ‪ 111/64‬ﺍﳌﺆﺭﺥ‬
‫‪ 1‬ﻣﻠﻴﻜﺔ ﺯﻏﻴﺐ ﻭﺣﻴﺎﺓ ﳒﺎﺭ‪" ،‬ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺒﻨﻜﻲ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ ‪-‬ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻭﲢﺪﻳﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،"-‬ﻣﺪﺍﺧﻠﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﰲ ﻣﻠﺘﻘﻰ ﺍﳌﻨﻈﻮﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻮﻻﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬
‫‪-‬ﻭﺍﻗﻊ ﻭﲢﺪﻳﺎﺕ‪ ،-‬ﺑﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺸﻠﻒ ﻳﻮﻣﻲ ‪14‬ﻭ‪ 15‬ﺩﻳﺴﻤﱪ ‪.2004‬‬
‫‪ 2‬ﺑﻦ ﻋﻴﺸﻲ ﺑﺸﲑ ﻭﻋﺒﺪ ﺍﷲ ﻏﺎﱂ‪" ،‬ﺍﳌﻨﻈﻮﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻋﱪ ﺍﻹﺻﻼﺣﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ -‬ﺇﳒﺎﺯﺍﺕ ﻭﲢﺪﻳﺎﺕ‪ ،"-‬ﻣﺪﺍﺧﻠﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﰲ ﺍﳌﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﻮﻃﲏ ﻟﻠﻤﻨﻈﻮﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬‬
‫ﳐﺎﻃﺮ ﻭﺗﻘﻨﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺑﻜﻠﻴﺔ ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺟﻴﺠﻞ ﻳﻮﻣﻲ ‪6‬ﻭ‪7‬ﺟﻮﺍﻥ ‪.2005‬‬
‫‪98‬‬
‫ﰲ ‪ 1964/04/10‬ﻭﻫﻮ ﺣﺪﺙ ﻫﺎﻡ ﰲ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﺍﳌﺴﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻝ‬
‫ﻭﺣﻖ ﻟﻜﻞ ﺩﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﰎ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﺍﻟﺼﻨﺪﻭﻕ ﺍﻟﻮﻃﲏ ﻟﻠﺘﻮﻓﲑ ﻭﺍﻻﺣﺘﻴﺎﻁ ‪ CNEP‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ ﲜﻠﺐ‬
‫ﺍﻻﺩﺧﺎﺭ ﻭﲤﻮﻳﻞ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻣﻦ ﺳﻨﺔ ‪ 1967‬ﺇﱃ ‪ :1970‬ﲤﻴﺰﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺑﺈﻧﺸﺎﺀ ﺛﻼﺛﺔ)‪ (03‬ﺑﻨﻮﻙ ﻭﺩﺍﺋﻊ‪ ،‬ﺃﻭﳍﺎ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺒﻨﻚ‬
‫ﺍﻟﻮﻃﲏ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ )‪ (BNA‬ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻘﺮﺭ ﺇﻧﺸﺎﺅﻩ ﻳﻮﻡ ‪ 1966/06/13‬ﻭﻛﺎﻥ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﻤﻮﻳﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﲑﺓ‬
‫ﻭﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻭﻣﻨﺢ ﺍﻟﻘﺮﻭﺽ ﺍﻟﺰﺭﺍﻋﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺰﺭﺍﻋﻲ ﺇﱃ ﻏﺎﻳﺔ ﺳﻨﺔ‬
‫‪.1982‬‬
‫ﰒ ﰎ ﺗﺄﺳﻴﺲ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ)‪ (BEA‬ﻳﻮﻡ ‪ 1967/10/19‬ﻭﻟﻘﺪ ﲣﺼﺺ ﰲ ﲤﻮﻳﻞ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﻳﻘﻮﻡ ﲟﻨﺢ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﲑﺍﺩ ﻭﻳﻌﻄﻲ ﺿﻤﺎﻧﺎﺕ ﻟﻠﻤﺼﺪﺭﻳﻦ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﲔ ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﻣﻬﻤﺘﻬﻢ ﻋﻨﺪ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺪﻳﺮ‪ .1‬ﻭﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺩﺍﺋﻤﺎ ﻧﺴﺠﻞ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻣﲔ ﻛﺎﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺄﻣﲔ)‪ (SAA‬ﻭﻛﺬﺍ ﺍﻟﺼﻨﺎﺩﻳﻖ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺼﻜﻮﻙ ﺍﻟﱪﻳﺪﻳﺔ ﻭﺻﻨﺎﺩﻳﻖ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺪ‪.‬‬
‫ﺟـ‪ -‬ﻣﻦ ﺳﻨﺔ ‪ 1971‬ﺇﱃ ‪ :1982‬ﲤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻹﺻﻼﺣﺎﺕ ﰲ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺍﳌﺼﺮﰲ‬
‫ﺣﻴﺚ ﲤﻴﺰﺕ ﺑﺎﻧﻄﻼﻕ ﺍﳌﺨﻄﻂ ﺍﻷﻭﻝ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﺟﺎﺀ ﻟﻴﺴﻨﺪ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻘﻄﺎﻉ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻭﺍﳌﺎﱄ‬
‫ﻓﺎﺑﺘﺪﺀﺍ ﻣﻦ ﺳﻨﺔ ‪ 1971‬ﻃﺒﻖ ﺇﺻﻼﺡ ﻣﺎﱄ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﳌﺎﱄ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺃﺻـﺒﺢ ﻳﺘﻤﻴـﺰ ﺑــ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﺮﻛﺰ‪ ،‬ﺇﺯﺍﻟﺔ ﲣﺼﺺ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﰲ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﻴﺎﺩﻳﻦ‪ ،2‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳـﺔ ﱂ‬
‫ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﻬﻤﺘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻧﻈﺮﺍ ﻟﻠﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺎﱐ ﻣﻨـﻬﺎ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﻭﺍﺳﺘﺤﺎﻟﺔ ﺗﺴﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﺤﻘﺎ‪‬ﺎ ﻟﻠﺒﻨﻮﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺬﺍ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﳎﺮﺩ ﻫﻴﺌﺔ ﻟﺘـﺴﺠﻴﻞ‬
‫ﺣﺮﻛﺔ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﻓﻘﻂ ﻭﻻ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﲞﺎﺻﻴﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﲟﻌﲎ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﻣﻦ ﺳﻨﺔ ‪ 1983‬ﺇﱃ ‪ :1990‬ﲤﻴﺰﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺑﺈﺩﺧﺎﻝ ﺗﻐﻴﲑﺍﺕ ﻭﺇﺻﻼﺣﺎﺕ ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﺒﺎﺕ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ‪ ،‬ﻓﺸﻬﺪﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻭﻣـﻊ ﺗﻌﺎﻗـﺐ‬
‫ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺩﻓﻌﺖ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﺇﱃ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻹﺻﻼﺣﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻮﻃﲏ ﻛﻜﻞ ﺿـﻤﻦ‬
‫ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﳍﻴﻜﻠﻲ ﻟﺼﻨﺪﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺪ ﺍﻟﺪﻭﱄ ‪ ،3 FMI‬ﻭﻣﻊ ﺍﻟﺘﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻮﻃﲏ ﺍﳌﺒﲏ‬
‫‪ 1‬ﺑﻦ ﻋﻴﺸﻲ ﺑﺸﲑ ﻭﻋﺒﺪ ﺍﷲ ﻏﺎﱂ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪.‬‬
‫‪2‬ﳏﻤﻮﺩ ﲪﻴﺪﺍﺕ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﻘﺪﻱ‪ ،‬ﺩﻳﻮﺍﻥ ﺍﳌﻄﺒﻮﻋﺎﺕ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،1996 ،‬ﺹ ‪.133‬‬
‫‪ 3‬ﻫﻮﺍﺭﻱ ﻣﻌﺮﺍﺝ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.128‬‬
‫‪99‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻗﻮﺍﻧﲔ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻟﺴﻨﺔ ‪1986‬ﻭ‪ 1988‬ﻻ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻓﺠﺎﺀ ﻗﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟﻨﻘﺪ ﻭﺍﻟﻘﺮﺽ ﻟﺴﻨﺔ ‪ 1990‬ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻷﻭﺿﺎﻉ‪.‬‬
‫ﻭ‪ -‬ﻣﻦ ﺳﻨﺔ ‪ 1991‬ﺇﱃ ‪ :1997‬ﲤﻴﺰﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺑﺎﳌﺮﻭﺭ ﻣﻦ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﳌﺨﻄﻂ ﺇﺩﺍﺭﻳـﺎ ﺇﱃ ﻧﻈـﺎﻡ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﺃﻳﻦ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﲟﻴﻜﺎﻧﻴﺰﻣﺎﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺣﺮ ﻣﺒﲏ ﻋﻠﻰ ﺣﺮﻳﺔ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﰲ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﻴﺎﺩﻳﻦ ﲟﺎ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﳌﻴﺪﺍﻥ ﺍﳌﺼﺮﰲ ‪.‬ﻭﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﳑﻴﺰﺍﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ‪:‬‬
‫♦ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳌﺮﻛﺰﻱ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ؛‬
‫♦ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻣﻬﻤﺔ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ؛‬
‫♦ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﻫﻴﺎﻛﻞ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻤﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ؛‬
‫♦ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﻨﻘﺪﻱ ﻭﺇﻋﻄﺎﺀ ﺍﳊﻖ ﳉﻤﻴﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻭﻏﲑ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻓﻴﻪ ﺷﺮﺍﺀﺍ‬
‫ﻭﺑﻴﻌﺎ؛‬
‫♦ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﳌﺎﱄ )ﺑﻮﺭﺻﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ(؛‬
‫♦ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﺑﺈﻧﺸﺎﺀ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﻭﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ؛‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ ﻭﺇﺻﻼﺣﺎﺕ ﻗﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟﻨﻘﺪ ﻭﺍﻟﻘﺮﺽ‪:‬‬
‫ﻋﻤﻠﺖ ﺍﻷﺟﻬﺰﺓ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻣﺼﺎﳊﻬﺎ ﻟﺘﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣـﻊ ﺍﻗﺘـﺼﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻓﻬﺬﻩ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﻭﲝﻜﻢ ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ ﺍﻟﺬﻱ ﺟﻌﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﰲ ﻇﻞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﳌﺨﻄﻂ ﻭﺳﻴﻄﺎ ﻣﺎﻟﻴـﺎ ﻟﻺﻧﻔـﺎﻕ‬
‫ﺍﳊﻜﻮﻣﻲ‪ ،‬ﻭﺟﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﺗﻐﻴﲑﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺇﻧﺸﺎﺀ ﻣﺼﺎﱀ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤـﺎﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺘﻼﺀﻡ ﻣﻊ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﱵ ﺟﺎﺀ ‪‬ﺎ ﻗﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟﻨﻘﺪ ﻭﺍﻟﻘﺮﺽ ﻟﺴﻨﺔ ‪ 1990‬ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫♦ ﻣﻨﺢ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳌﺮﻛﺰﻱ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻣﺔ؛‬
‫♦ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﺣﺮﻳﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻟﻠﺒﻨﻮﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﺨﺎﻃﺮﺓ ﻭﻣﻨﺢ ﺍﻟﻘﺮﻭﺽ ﻟﻸﺷﺨﺎﺹ ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ؛‬
‫♦ ﺗﻨﺎﻗﺺ ﺍﻟﺘﺰﺍﻣﺎﺕ ﺍﳋﺰﻳﻨﺔ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﰲ ﲤﻮﻳﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ؛‬
‫♦ ﳏﺎﺭﺑﺔ ﺍﻟﺘﻀﺨﻢ؛‬
‫♦ ﻭﺿﻊ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺼﺮﰲ ﻓﻌﺎﻝ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﻌﺒﺌﺔ ﻭﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ؛‬
‫♦ ﻭﺿﻊ ﻫﻴﺌﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﺍﳌﻨﻈﻮﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﳎﻠﺲ ﺍﻟﻨﻘﺪ ﻭﺍﻟﻘﺮﺽ؛‬
‫‪ 1‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﺑﻠﻤﻘﺪﻡ ﻭﺭﺍﺿﻴﺔ ﺑﻮﺷﻌﻮﺭ‪" ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻨﻈﻮﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ"‪ ،‬ﻣﺪﺍﺧﻠﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﰲ ﻣﻠﺘﻘﻰ ﺍﳌﻨﻈﻮﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻮﻻﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ -‬ﻭﺍﻗﻊ ﻭﲢﺪﻳﺎﺕ‪،-‬‬
‫ﺑﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺸﻠﻒ ﻳﻮﻣﻲ ‪14‬ﻭ‪ 15‬ﺩﻳﺴﻤﱪ ‪ ،2004‬ﺹ ‪.84-83‬‬
‫‪100‬‬
‫♦ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﺳﻮﻕ ﻣﺎﱄ )ﺑﻮﺭﺻﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ(؛‬

‫♦ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﺑﺈﻧﺸﺎﺀ ﺑﻨﻮﻙ ﲡﺎﺭﻳﺔ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﺗﻨﺸﻂ ﻭﻓﻖ ﻗﻮﺍﻧﲔ ﺟﺰﺍﺋﺮﻳﺔ؛‬
‫♦ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ؛‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﻗﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟﻨﻘﺪ ﻭﺍﻟﻘﺮﺽ ﻟﺴﻨﺔ ‪ 1990‬ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﻟﱵ ﺃﺩﺕ ﺇﱃ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺈﺻﻼﺣﺎﺕ ﻭﺇﺩﺧﺎﻝ‬
‫ﺗﻐﻴﲑﺍﺕ ﻛﺒﲑﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻭﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﻮﻙ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺿﺮﻭﺭﺓ‬
‫ﺇﻧﺸﺎﺀ ﺳﻮﻕ ﻣﺎﱄ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮﻩ ﻭﲢﺴﲔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻪ‪ .‬ﻓﺮﻭﺡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻥ ﺍﺗﺴﻢ ﺗﻌﺎﻣﻼ ﲟﻴﻜﺎﻧﻴﺰﻣﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﳊﺮ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﰲ ﺍﳌﻴﺪﺍﻥ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪.1‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻮﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺑﻌﺪ ﻗﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟﻨﻘﺪ ﻭﺍﻟﻘﺮﺽ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺟﺎﺀﺕ ﺑﻌﺪ‬
‫ﻓﻀﻴﺤﱵ ﺍﳋﻠﻴﻔﺔ ﺑﻨﻚ ﻭﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ؛ ﺣﻴﺚ ﺻﺪﺭ ﺍﻷﻣﺮ ‪ 12/03‬ﺍﳌﺆﺭﺥ ﰲ ‪26‬‬
‫ﺃﻭﺕ ‪ 2003‬ﻭﺍﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻨﻘﺪ ﻭﺍﻟﻘﺮﺽ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﺃﺑﻘﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﳌﺘﺨﺬﺓ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻥ ﺭﻗﻢ ‪10/90‬‬
‫ﺳﺎﺭﻳﺔ ﺍﳌﻔﻌﻮﻝ‪ ،‬ﻭﺃﻟﻐﻰ ﲨﻴﻊ ﺍﻷﺣﻜﺎﻡ ﺍﳌﺨﺎﻟﻔﺔ ﳍﺬﺍ ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﱵ ﻭﺭﺩﺕ ﰲ ﻗﺎﻧﻮﻥ ‪.2 10/90‬‬
‫ﻭﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ ﺍﶈﺎﻭﺭ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺟﺎﺀ ‪‬ﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻥ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻀﻤﻦ ﺍﺳـﺘﻘﻼﻝ ﻧـﺴﱯ‬
‫ﻧﻈﺎﻣﻲ ﻭﻭﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﺒﻨﻚ ﺍﳌﺮﻛﺰﻱ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻮﻛﻠﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﻨﺒﺜﻘﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻥ ﺍﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻨﻘﺪ ﻭﺍﻟﻘﺮﺽ ﺃﻋﻄﻰ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻧﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﻚ ﺍﳌﺮﻛﺰﻱ‪ ،‬ﺗﻀﻤﻦ ﻟﻪ ﺷﺮﻭﻁ ﺗﻌﻴﲔ ﻣـﺴﲑﻳﻪ‬
‫ﻭﺷﺮﻭﻁ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﻭﻇﺎﺋﻔﻬﻢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮﻡ ﳏﺎﻓﻆ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﲟﺴﺎﻋﺪﺓ ﺛﻼﺙ ﻧﻮﺍﺏ ﻟﻪ ﻭﳎﻠﺲ ﺍﻟﻨﻘـﺪ ﻭﺍﻟﻘـﺮﺽ‬
‫ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﲔ ﺑﺘﻮﱄ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ‪.3‬‬
‫ﻭﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﻓﺎﻥ ﺑﻨﻚ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﻣﻠﺰﻡ ﲟﻮﺟﺐ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻥ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﳋـﺎﺭﺟﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻘﻮﻡ ﺍﳊﻜﻮﻣﺔ ﺑﺎﺳﺘﺸﺎﺭﺓ ﺑﻨﻚ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﻗﺎﻧﻮﱐ ﺧـﺎﺹ ﺑﺎﳌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻘﺪ ﻭﳝﻜﻦ ﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﺃﻱ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﻳﺆﺛﺮ ﺍﳚﺎﺑﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻴﺰﺍﻥ ﺍﳌﺪﻓﻮﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺒﻼﺩ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻠﺰﻡ ﻗﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟﻨﻘﺪ ﻭﺍﻟﻘﺮﺽ ﺑﻨﻚ ﺍﳉﺰﺍﺋـﺮ ﺑـﺈﻃﻼﻉ‬
‫ﺍﳊﻜﻮﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﺃﻣﺮ ﻣﻦ ﺷﺎﻧﻪ ﺃﻥ ﳝﺲ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﻨﻘﺪﻱ‪.‬‬
‫‪ 1‬ﻓﻄﻴﻤﺔ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ‪ ،‬ﲪﺪ ﺗﻴﻤﻴﺰﺍﺭ‪" ،‬ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻣﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ"‪ ،‬ﻣﺪﺍﺧﻠﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﰲ ﺍﳌﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﻮﻃﲏ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﺣﻮﻝ ﺍﳌﻨﻈﻮﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﰲ ﻇﻞ ﺍﻟﺘﺤﻮﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺑﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﻋﻠﻮﻡ ﲡﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﺑﺸﺎﺭ ﻳﻮﻣﻲ ‪ 24‬ﻭ ‪ 25‬ﺍﻓﺮﻳﻞ ﺳﻨﺔ ‪.2005‬‬
‫‪ 2‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﺑﻠﻤﻘﺪﻡ ﻭﺭﺍﺿﻴﺔ ﺑﻮﺷﻌﻮﺭ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.84‬‬
‫‪ 3‬ﻣﻌﺮﺍﺝ ﻫﻮﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.129‬‬
‫‪101‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ‬

‫‪ - 1‬ﻧﺸﺄﺓ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻨﺘﻤﻲ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ )‪ (BADR‬ﺇﱃ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ‪ ،‬ﺇﺫ ﻳﻌﺘﱪ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻣﻦ ﻭﺳﺎﺋﻞ‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﳊﻜﻮﻣﺔ ﺍﻟﺮﺍﻣﻴﺔ ﺇﱃ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻔﻼﺣﻲ ﻭﺗﺮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﱂ ﺍﻟﺮﻳﻔﻲ‪ .‬ﰎ ﺇﻧﺸﺎﺀﻩ ﲟﻮﺟﺐ‬
‫ﻣﺮﺳﻮﻡ ﺭﻗﻢ ‪ 106 -82‬ﺍﳌﺆﺭﺥ ﰲ ‪ 13‬ﻣﺎﺭﺱ‪ 11982‬ﺗﺒﻌﺎ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﻟﻮﻃﲏ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ‪ ،‬ﻭﺫﻟـﻚ‬
‫‪‬ﺪﻑ ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻔﻼﺣﻲ ﻭﺗﺮﻗﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺩﻋﻢ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻭﺍﳊﺮﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﻗﺎﻡ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﺑﺘﻤﻮﻳﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻼﺣﻴـﺔ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌـﺔ ﻟﻠﻘﻄـﺎﻉ‬
‫ﺍﻻﺷﺘﺮﺍﻛﻲ‪ ،‬ﻣﺰﺍﺭﻉ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﻭﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﲔ ﻟﻠﺜﻮﺭﺓ ﺍﻟﺰﺭﺍﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻣـﺰﺍﺭﻉ‬
‫ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﳋﺎﺹ‪ ،‬ﺗﻌﺎﻭﻧﻴﺎﺕ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺪﻭﺍﻭﻳﻦ ﺍﻟﻔﻼﺣﻴﺔ ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻼﺣﻴﺔ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺇﱃ ﺟﺎﻧـﺐ‬
‫ﻗﻄﺎﻉ ﺍﻟﺼﻴﺪ ﺍﻟﺒﺤﺮﻱ‪.‬‬
‫ﻭﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﻹﺻﻼﺣﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﲢﻮﻝ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﺑﻌﺪ ﻋﺎﻡ ‪ 1988‬ﺇﱃ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫ﻣﺴﺎﳘﺔ ﺫﺍﺕ ﺭﺃﺱ ﻣﺎﻝ ﻗﺪﺭﻩ ‪ 22‬ﻣﻠﻴﺎﺭ ﺩﻳﻨﺎﺭ ﺟﺰﺍﺋﺮﻱ‪ ،‬ﻣﻘﺴﻢ ﺇﱃ ‪ 2200‬ﺳﻬﻢ ﺑﻘﻴﻤﺔ ‪ 1.000.000‬ﺩ‪.‬ﺝ‬
‫ﻟﻠﺴﻬﻢ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺑﻌﺪ ﺻﺪﻭﺭ ﻗﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟﻨﻘﺪ ﻭﺍﻟﻘﺮﺽ ﰲ ‪ 1990 /04/14‬ﺍﻟﺬﻱ ﻣﻨﺢ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻛﱪ‬
‫ﻟﻠﺒﻨﻮﻙ ﻭﺃﻟﻐﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ‪ ،‬ﺃﺻﺒﺢ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﻛﻐﲑﻩ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﻳﺒﺎﺷﺮ‬
‫ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻭﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﻣﻨﺢ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻻﺋﺘﻤﺎﻧﻴﺔ ﻭﺗﺸﺠﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻻﺩﺧﺎﺭ ﺑﻨﻮﻋﻴﻬﺎ ﺑﺎﻟﻔﺎﺋﺪﺓ ﻭﺑﺪﻭﻥ ﻓﺎﺋﺪﺓ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﻭﺿﻊ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﲢﻤﻲ ﺍﻟﺒﻨـﻚ ﻭﲡﻌـﻞ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻼﺗﻪ ﻣﻊ ﺯﺑﺎﺋﻨﻪ ﺍﻗﻞ ﳐﺎﻃﺮﺓ‪ ،‬ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ ﻭﺿﻊ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺧـﻼﻝ ﺍﻟﺘﻐﻄﻴـﺔ‬
‫ﺍﳉﻐﺮﺍﻓﻴﺔ ﻟﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺘﺮﺍﺏ ﺍﻟﻮﻃﲏ ﺑﺄﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 300‬ﻭﻛﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺷﺎﻛﺮ ﺍﻟﻘﺰﻭﻳﲏ‪ ،‬ﳏﺎﺿﺮﺍﺕ ﰲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ‪ ،‬ﺩﻳﻮﺍﻥ ﺍﳌﻄﺒﻮﻋﺎﺕ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،2000 ،‬ﺹ ‪.62‬‬
‫‪102‬‬
‫‪ -2‬ﺗﻄﻮﺭ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻣﺮ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﰲ ﺗﻄﻮﺭﻩ ﺑﺜﻼﺙ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪:1‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ‪ :1990 -1982‬ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻧﺼﺐ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ ﻣﻮﻗﻌـﻪ ﰲ ﺍﻟـﺴﻮﻕ‬
‫ﺍﳌﺼﺮﰲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﱂ ﺍﻟﺮﻳﻔﻲ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻜﺜﻴﻒ ﻓﺘﺢ ﺍﻟﻮﻛﺎﻻﺕ ﺍﳌـﺼﺮﻓﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﻨـﺎﻃﻖ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻔﻼﺣﻲ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ‪ :1999 -1991‬ﲟﻮﺟﺐ ﻗﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟﻨﻘﺪ ﻭﺍﻟﻘﺮﺽ ﺍﻟﺬﻱ ﺃﻟﻐﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﻲ‬
‫ﻟﻠﺒﻨﻮﻙ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻊ ﻧﺸﺎﻁ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﻟﻴﺸﻤﻞ ﳐﺘﻠﻒ ﻗﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻮﻃﲏ ﺧﺎﺻﺔ ﻗﻄﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﲑﺓ ﻭﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﺪﻭﻥ ﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻦ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻔﻼﺣﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺮﺑﻄﻪ ﻣﻌﻪ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﳑﻴﺰﺓ‪ ،‬ﺃﻣﺎ‬
‫ﰲ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺍﻟﺘﻘﲏ ﻓﻘﺪ ﺷﻬﺪﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﻭﺗﻌﻤﻴﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﱄ ﻋﱪ ﳐﺘﻠـﻒ ﻭﻛـﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻚ‪ ،‬ﻟﻘﺪ ﲤﻴﺰﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﲟﺎ ﻳﻠﻲ‪:2‬‬
‫ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ؛‬ ‫ﺳﻮﻳﻔﺖ"‪"SWIFT‬‬ ‫‪ :1991‬ﰎ ﺍﻻﳔﺮﺍﻁ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫‪ :1992‬ﰎ ﻭﺿﻊ ﻧﻈﺎﻡ"‪ "Sybu‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺳﺮﻋﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ ﻣـﺎ ﻳـﺴﻤﻰ‬
‫‪ ،Téletraitement‬ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺗﻌﻤﻴﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﱄ ﰲ ﻛﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ؛‬
‫‪ :1993‬ﺍﻻﻧﺘﻬﺎﺀ ﻣﻦ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﱄ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ؛‬
‫‪ :1994‬ﺑﺪﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﲟﻨﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺴﺤﺐ ﺑﺪﺭ؛‬
‫‪ :1996‬ﺇﺩﺧﺎﻝ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻌﺎﳉﺔ ﻋﻦ ﺑﻌﺪ ﳉﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﰲ ﻭﻗﺖ ﺣﻘﻴﻘﻲ؛‬
‫‪ :1998‬ﺑﺪﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺒﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺴﺤﺐ ﻣﺎ ﺑﲔ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ)‪( CIB‬؛‬
‫ﺟـ‪ -‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ‪ :2004 -2000‬ﲤﻴﺰﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﲟﺴﺎﳘﺔ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﻛﻐـﲑﻩ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﰲ ﺗﺪﻋﻴﻢ ﻭﲤﻮﻳﻞ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﻨﺘﺠﺔ‪ ،‬ﻭﺩﻋﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﻹﻧﻌﺎﺵ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﳓـﻮ‬
‫‪1‬‬
‫‪BADR info N°2 , Mars 2002, P 2-4.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣﻦ ﻭﺛﺎﺋﻖ ﺃﺭﺷﻴﻒ ﺑﻨﻚ ‪.BADR‬‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ‪ SWIFT‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﺗﺼﺎﻝ ﺳﺮﻳﻊ ﻳﺆﻣﻦ ﻣﺼﺪﺍﻗﻴﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺩﺍﺧﻠﻴﺎ ﻭﺧﺎﺭﺟﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ‪ ،(System Bancaire Universel) SYBU‬ﺷﺒﻜﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺒﻨﻚ ‪ BADR‬ﺗﺆﻣﻦ ﺭﺑﻂ ﺍﻟﻮﻛﺎﻻﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺑﺎﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺑﺄﻋﻤﺎﻝ ﻭﺗﻌﺎﻣﻼﺕ ﻣﺼﺮﻓﻴﺔ ﳜﺘﺺ ‪‬ﺎ ﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪.‬‬
‫‪103‬‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻗﻄﺎﻉ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﲑﺓ ﻭﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﲤﻮﻳﻞ ﻗﻄﺎﻉ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺘﻮﺟﻬﺎﺕ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺗﻐﻄﻴﺘﻪ ﳌﺨﺘﻠﻒ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﻮﻃﻦ ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻓـﺘﺢ ﺍﳌﺰﻳـﺪ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻟﻮﻛﺎﻻﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻠﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺤﻮﻻﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺮﻓﻬﺎ ﺍﻟﺒﻼﺩ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻗﺎﻡ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﺑﻮﺿﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ﲬﺲ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﻳﺘﻤﺤﻮﺭ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﺣﻮﻝ‬
‫ﻋﺼﺮﻧﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻭﲢﺴﲔ ﺃﺩﺍﺀﻩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻪ ﻭﺧﺪﻣﺎﺗﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺗﺒﻨﻴـﻪ ﺍﺳـﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪ ،‬ﻫﺬﺍ ﺍﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﻄﻤﻮﺡ ﺣﻘﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻫﺎﻣﺔ ﻧﻮﺭﺩﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﺎﻡ ‪ :2000‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻔﺤﺺ ﺩﻗﻴﻖ ﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﰲ ﺳﻴﺎﺳﺘﻪ‪ ،‬ﻣﻊ ﻭﺿﻊ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺴﻤﺢ‬
‫ﻟﻠﺒﻨﻚ ﺑﺎﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺎﻡ ‪ :2001‬ﺳﻌﻴﺎ ﻣﻨﻪ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﻮﺍﺭﺩﻩ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺑﺈﺟﺮﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻬﲑ ﳏﺎﺳﺒﻴﺔ ﻭﻣﺎﻟﻴﺔ ﳉﻤﻴﻊ ﺣﻘﻮﻗﻪ‬
‫ﺍﳌﺸﻜﻮﻙ ﰲ ﲢﺼﻴﻠﻬﺎ ﺑﻐﻴﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺮﻛﺰﻩ ﺍﳌﺎﱄ ﻭﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺴﻴﻮﻟﺔ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﻣﺪﺓ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﲡﺎﻩ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺫﻟﻚ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ‪ La Banque Assise‬ﻣﻊ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﺸﺨﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺎﻡ ‪ :2002‬ﺗﻌﻤﻴﻢ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﻣﻊ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﺸﺨﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﲨﻴﻊ ﻭﻛـﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻚ‪.‬‬
‫‪-‬ﻋﺎﻡ ‪ :2004‬ﻟﻘﺪ ﻛﺎﻧﺖ ﺳﻨﺔ ‪ 2004‬ﳑﻴﺰﺓ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﻨﻚ ﺍﻟﺬﻱ ﻋﺮﻑ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺳﺮﻋﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﺸﻴﻚ ﻋﱪ ﺍﻟﺼﻮﺭﺓ‪ ،‬ﻓﺒﻌﺪ ﺃﻥ ﻛﺎﻥ ﻳﺴﺘﻐﺮﻕ ﻭﻗـﺖ‬
‫ﲢﺼﻴﻞ ﺷﻴﻜﺎﺕ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻣﺪﺓ ﻗﺪ ﺗﺼﻞ ﺇﱃ ‪ 15‬ﻳﻮﻣﺎ‪ ،‬ﺃﺻﺒﺢ ﺑﺈﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﲢﺼﻴﻞ ﺷﻴﻜﺎﺕ ﺑﻨﻚ ﺑـﺪﺭ ﰲ‬
‫ﻭﻗﺖ ﻭﺟﻴﺰ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﺘﱪ ﺇﳒﺎﺯ ﻏﲑ ﻣﺴﺒﻮﻕ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﰲ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻋﻤﻞ ﻣﺴﺆﻭﻟﻮ ﺑﻨـﻚ‬
‫ﺑﺪﺭ ﺧﻼﻝ ﻋﺎﻡ ‪ 2004‬ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻤﻴﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟـﺸﺒﺎﺑﻴﻚ ﺍﻵﻟﻴـﺔ ﻟـﻸﻭﺭﺍﻕ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳـﺔ ‪Les Guichets‬‬
‫‪ Automatiques des Billets‬ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺒﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺪﻓﻊ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ‪:BADR‬‬
‫ﳛﺘﻢ ﺍﳌﻨﺎﺥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺸﻬﺪﻩ ﺍﻟﺴﺎﺣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺍﶈﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻨـﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﺃﻥ ﻳﻠﻌﺐ ﺩﻭﺭﺍ ﺃﻛﺜﺮ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻭﺃﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﲤﻮﻳﻞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻮﻃﲏ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺪﻋﻴﻢ‬
‫‪104‬‬
‫ﻣﺮﻛﺰﻩ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﰲ ﻇﻞ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺮﺍﻫﻨﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﺃﺻﺒﺢ ﻟﺰﺍﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻨﻚ‬
‫ﻭﺿﻊ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﳌﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻔﺮﺿﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺃﻣﺎﻡ ﻛﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻭﺿﺎﻉ ﻭﺟﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﱵ‬
‫ﻳﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﻗﻴﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻪ ﻭﺧﺪﻣﺎﺗﻪ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻣﻦ ﺃﺟـﻞ ﺇﺭﺿـﺎﺀ ﺍﻟﺰﺑـﺎﺋﻦ ﻭﺍﻻﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﻻﻧﺸﻐﺎﻻ‪‬ﻢ‪.‬‬
‫ﻭﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺼﺪﺩ ﳉﺄ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﻣﺜﻠﻪ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﺍﻷﺧـﺮﻯ ﺇﱃ ﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ‬
‫ﺑﺄﻋﻤﺎﻝ ﻭﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻋﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜـﻞ ﰲ ﺟﻌﻠـﻪ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺼﺮﻓﻴﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻭﺷﺎﻣﻠﺔ ﻳﺘﺪﺧﻞ ﰲ ﲤﻮﻳﻞ ﻛﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻣﻴﺰﺍﻧﻴﺘﻪ ﺣـﻮﺍﱄ‬
‫‪ 5.8‬ﻣﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ‪ ،‬ﻭﻳﻨﺸﻂ ﺑﻮﺍﻗﻊ ‪ %30‬ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺑﺎﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،1‬ﻭ‪‬ﺬﺍ ﺃﺻﺒﺢ ﳛﻈﻰ ﺑﺜﻘﺔ ﺍﳌﺘﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﲔ ﻭﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻗﺼﺪ ﺗﺪﻋﻴﻢ ﻣﻜﺎﻧﺘﻪ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﻮﺳﻂ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺴﻄﺮﺓ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:2‬‬
‫♦ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻭﺗﻨﻮﻳﻊ ﳎﺎﻻﺕ ﺗﺪﺧﻞ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻛﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺼﺮﻓﻴﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ؛‬
‫♦ ﲢﺴﲔ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻭﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ؛‬
‫♦ ﲢﺴﲔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫♦ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻛﱪ ﺣﺼﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ؛‬
‫♦ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻗﺼﺪ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻗﺼﻰ ﻗﺪﺭ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﲝﻴﺔ؛‬
‫ﻭﺑﻐﻴﺔ ﲢﻘﻴﻖ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺑﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﻟﻼﻧﻄﻼﻕ ﰲ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﺍﻟـﱵ ﺗﺘﻤﻴـﺰ‬
‫ﺑﺘﺤﻮﻻﺕ ﻫﺎﻣﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻧﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺍﶈﻠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺑﺘﻮﻓﲑ‬
‫ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﻭﺿﻊ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻭﺃﺟﻬﺰﺓ ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺑﺬﻝ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻨـﻚ‬
‫ﳎﻬﻮﺩﺍﺕ ﻛﺒﲑﺓ ﻟﺘﺄﻫﻴﻞ ﻣﻮﺍﺭﺩﻩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺮﻗﻴﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺩﺍﺧﻞ ﻭﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪ ،‬ﻣﻊ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﺗﻌﺪﻳﻼﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﳍﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﻚ ﺗﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﺍﻟﻮﻃﲏ ﻭﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫‪ 1‬ﺯﻫﺮﺓ ﺑﻦ ﳜﻠﻒ‪" ،‬ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻻﺩﺧﺎﺭ ﰲ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ ﻭﺍﺛﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ"‪ ،‬ﻣﺪﺍﺧﻠﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﰲ ﺍﳌﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﻮﻃﲏ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﺣﻮﻝ ﺍﳌﻨﻈﻮﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﰲ ﻇﻞ ﺍﻟﺘﺤﻮﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺑﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻠﻮﻡ ﺗﺴﻴﲑ ﻭﻋﻠﻮﻡ ﲡﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﺑﺸﺎﺭ‪ ،‬ﻳﻮﻣﻲ‪ 24‬ﻭ‪ 25‬ﺍﻓﺮﻳﻞ‪ ،‬ﺳﻨﺔ ‪.2005‬‬
‫‪2‬‬
‫‪BADR Infos, N° 28, 1999, P P 32 -33.‬‬
‫‪105‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺳﻌﻰ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻘﺮﺏ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﻫﺬﺍ ﺑﺘﻮﻓﲑ ﻣﺼﺎﱀ ﺗﺘﻜﻔﻞ ﲟﻄﺎﻟﺒـﻬﻢ ﻭﺍﻧـﺸﻐﺎﻻ‪‬ﻢ‬
‫ﻭﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻛﱪ ﻗﺪﺭ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻥ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻳﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﺑﻔﻀﻞ ﻗﻴﺎﻣﻪ ﺑـ‪:‬‬
‫♦ ﺭﻓﻊ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ؛‬
‫♦ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻼﺕ؛‬
‫♦ ﺗﺴﻴﲑ ﺻﺎﺭﻡ ﳋﺰﻳﻨﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺑﺎﻟﺪﻳﻨﺎﺭ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﺔ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ؛‬
‫‪ -4‬ﻣﻬﺎﻡ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻘﻮﺍﻧﲔ ﻭﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﳌﻌﻤﻮﻝ ‪‬ﺎ ﰲ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﻣﻜﻠـﻒ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﳌﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:1‬‬
‫♦ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻘﺮﻭﺽ‪ ،‬ﺍﻟﺼﺮﻑ ﻭﺍﻟﺼﻨﺪﻭﻕ؛‬
‫♦ ﻓﺘﺢ ﺣﺴﺎﺑﺎﺕ ﻟﻜﻞ ﺷﺨﺺ ﻃﺎﻟﺐ ﳍﺎ ﻭﺍﺳﺘﻘﺒﺎﻝ ﺍﻟﻮﺩﺍﺋﻊ؛‬
‫♦ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﲡﻤﻴﻊ ﺍﻻﺩﺧﺎﺭﺍﺕ؛‬
‫♦ ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻔﻼﺣﻲ ﻭﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ؛‬
‫♦ ﺗﺄﻣﲔ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﻔﻼﺣﻴﺔ ﻭﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ‪‬ﺎ؛‬
‫♦ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻼﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻭﻛﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﺼﺮﻓﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻣﻊ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‪2‬؛‬
‫♦ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺮﻗﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﱵ ﺍﻻﺩﺧﺎﺭ ﻭﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ؛‬
‫♦ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺷﺒﻜﺘﻪ ﻭﻣﻌﺎﻣﻼﺗﻪ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ؛‬
‫♦ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺮﺏ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺫﻭﻱ ﺍﳌﻬﻦ ﺍﳊﺮﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺠﺎﺭ ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﲑﺓ ﻭﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ؛‬
‫♦ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﺼﺮﰲ؛‬
‫‪1‬‬
‫‪www.badr-bank.net, Consulté le :25/04/2006.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣﻦ ﻭﺛﺎﺋﻖ ﺃﺭﺷﻴﻒ ﻭﻛﺎﻟﺔ ‪.BADR‬‬
‫‪106‬‬
‫ﻭﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﻘﺮﻭﺽ ﺫﺍﺕ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﺑـ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﺨﺎﻃﺮ؛‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﺮﻭﺽ؛‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﺿﻤﺎﻧﺎﺕ ﻣﺘﺼﻠﺔ ﲝﺠﻢ ﺍﻟﻘﺮﻭﺽ ﻭﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﻓﺎﺋﺪﺓ ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻭﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ؛‬
‫ﻟﻘﺪ ﻋﻤﻞ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﻭﻷﺟﻞ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻣﻜﺎﻧﺘﻪ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﳉﺪﻳﺪ‬
‫ﻟﻠﺪﻭﻟﺔ ﻭﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺑﻮﺿﻊ ﳐﻄﻂ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺷﺮﻉ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻣﻊ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻟﻌﻘﺪ ﺍﻷﻭﻝ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﻥ‬
‫ﺍﳊﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﺸﺮﻳﻦ؛ ﺗﻠﺨﺼﺖ ﺃﻫﻢ ﳏﺎﻭﺭﻩ ﰲ‪:2‬‬
‫♦ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻭﺗﺴﻴﲑ ﺍﳍﻴﺌﺎﺕ ﻭﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﺒﻨﻚ؛‬
‫♦ ﻋﺼﺮﻧﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ )ﺗﻘﻮﻳﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻪ(؛‬
‫♦ ﺍﺣﺘﺮﺍﻓﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ؛‬
‫♦ ﲢﺴﲔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﻷﺧﺮﻯ؛‬
‫♦ ﺗﻄﻬﲑ ﻭﲢﺴﲔ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ؛‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻷﻫﺪﺍﻓﻪ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﲟﺪﻯ ﻗﺪﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺇﺗﺎﺣﺔ ﻭﲡﻨﻴﺪ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻷﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪ ،‬ﺑﺘﻨﻈﻴﻤﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﺿﻤﻦ ﻫﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻼﺋﻢ ﳜﺪﻡ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﺒﻨﻚ ﻭﳛﺪﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻣﻦ ﺃﻃﺮﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ .‬ﻓﺸﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺷﻜﻠﲔ ﳘﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﺮﻛﺰﻱ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻱ‪.3‬‬
‫ﻳﻀﻢ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﺮﻛﺰﻱ ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﳎﻠﺲ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺑﺮﺋﺎﺳﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ )‪(P.D.G‬؛‬
‫ﺏ‪ -‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺎﺕ ﻋﺎﻣﺔ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ ﻣﺴﺎﻋﺪ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻔﺮﻉ ﺑﻌﺾ ﻣﻨﻬﺎ ﺇﱃ ﻣﺪﻳﺮﻳﺎﺕ‬
‫ﻓﺮﻋﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﺣﺴﺐ ﻣﺎﻳﺒﻴﻨﻪ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﺒﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ؛‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﻌﺮﺍﺝ ﻫﻮﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.132-131‬‬
‫‪2‬‬
‫‪BADR Banque, Badr info, N° :01, Janvier 2002, PP 10-12.‬‬
‫‪107‬‬
‫ﺗﺘﻜﻮﻥ ﺃﻫﻢ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻣﻦ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ؛‬
‫‪ -‬ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﻟﻠﻤﺮﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ؛‬
‫‪ -‬ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﻟﻺﻋﻼﻡ ﺍﻵﱄ‪ ،‬ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﻭﺍﻟﺼﻨﺪﻭﻕ؛‬
‫‪ -‬ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﺘﻌﻬﺪﺍﺕ؛‬
‫‪ -‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ؛‬
‫ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‪ ،‬ﺗﻮﺟﺪ ﺍﳌﻔﺘﺸﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﻭﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻮﻣﻮﻥ ﲟﺮﺍﻗﺒﺔ ﻭﺇﻋﻄﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻨﺼﺎﺋﺢ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﻋﻤﻞ ﻭﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ .‬ﲟﺎ ﺃﻥ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﳝﺘﻠﻚ‬
‫ﺷﺒﻜﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻛﺎﻻﺕ ﻋﱪ ﺍﻟﺘﺮﺍﺏ ﺍﻟﻮﻃﲏ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻻﻣﺮﻛﺰﻱ‪ ،‬ﺃﻳﻦ ﳜﻮﻝ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﳉﻬﻮﻳﺔ ﻟﻼﺳﺘﻐﻼﻝ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﻛﺬﺍ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ﻟﻌﻤﻞ ﻭﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻮﻛﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺖ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻱ ﻓﻴﻈﻢ‪:‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﺍﳉﻬﻮﻳﺔ ﻟﻼﺳﺘﻐﻼﻝ )‪ :(G.R.E‬ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻮﱃ ﻣﻬﻤﺔ ﺗﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﺗﻨﺸﻴﻂ‪ ،‬ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ‪ ،‬ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺔ‬ ‫♦‬
‫ﺍﻟﻮﻛﺎﻻﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻫﻲ ﲢﺖ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺘﻬﺎ‪ .‬ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﳉﻬﻮﻳﺔ ﻟﻼﺳﺘﻐﻼﻝ ﻭﻻﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﳝﺘﻠﻚ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﻋﱪ ﻛﺎﻣﻞ ﺍﻟﺘﺮﺍﺏ ﺍﻟﻮﻃﲏ ‪ 41‬ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺟﻬﻮﻳﺔ ﻟﻼﺳﺘﻐﻼﻝ‪.‬‬
‫♦ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺍﶈﻠﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﻐﻼﻝ )‪ :(A.L.E‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻟﺒﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﺗﻜﻮﻥ‬
‫ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﲢﺖ ﺭﻗﺎﺑﺔ ﺇﺣﺪﻯ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﳉﻬﻮﻳﺔ ﻟﻼﺳﺘﻐﻼﻝ‪ .‬ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺍﶈﻠﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﻐﻼﻝ‬
‫ﲟﻌﺎﳉﺔ ﲨﻴﻊ ﺃﻭ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺗﻮﺍﺟﺪﻫﺎ ﻭﻣﺎ ﻳﻘﺘﻀﻴﻪ ﻋﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻳﻦ ﺗﺪﺧﻞ ﰲ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﳝﺘﻠﻚ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﺣﻮﺍﱄ ‪ 300‬ﻭﻛﺎﻟﺔ ﳏﻠﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﻐﻼﻝ ﻋﱪ ﻛﺎﻣﻞ ﺍﻟﺘﺮﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻮﻃﲏ ﻣﺘﻀﻤﻨﺔ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﻣﻘﺮﻫﺎ ﺑﺎﳉﺰﺍﺋﺮ ﺍﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺴﻌﻰ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﻋﱪ ﻓﺘﺢ‬
‫ﻭﻛﺎﻻﺕ ﻣﺼﺮﻓﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻗﺪﺭ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﺸﺎﺭﻳﻊ ‪‬ﺎ ﺑـ‪ 47 :‬ﻣﺸﺮﻭﻋﺎ‪ ،‬ﺑﻌﺪﻣﺎ ﻛﺎﻥ ﳝﺘﻠﻚ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺣﻮﺍﱄ ‪140‬‬
‫ﻭﻛﺎﻟﺔ ﻋﻨﺪ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﻧﺸﺎﻃﻪ ﺳﻨﺔ ‪ ،1 1982‬ﳑﺎ ﻳﺸﲑ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺍﻟﻜﺒﲑ ﻟﻠﺒﻨﻚ ﻭﺍﺗﺴﺎﻉ ﺣﺠﻢ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﻭﺗﻌﺎﻣﻼﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ 1‬ﺳﺎﻫﻞ ﺳﻴﺪﻱ ﳏﻤﺪ ﻭﺑﻮﺩﻱ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪.‬‬
‫‪108‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﻛﻴﻔﻴﺎﺕ ﻣﻨﺢ ﺍﻟﻘﺮﻭﺽ ﺑﺎﻟﺒﻨﻚ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺴﻘﻮﻑ ﺍﶈﺪﺩﺓ‪ ،‬ﺇﺫ ﳜﻮﻝ‬
‫ﻟﻠﻮﻛﺎﻟﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻣﻨﺢ ﻗﺮﻭﺽ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﺇﺫﺍ ﱂ ﺗﺘﻌ ‪‬ﺪ ﻗﻴﻢ ﻣﺒﺎﻟﻐﻬﺎ ﺍﻟﺴﻘﻮﻑ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻭﺣﺴﺐ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻘﺮﺽ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ؛ ﻓﺈﺫﺍ ﻣﺎ ﲡﺎﻭﺯﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻘﺮﺽ ﺍﻟﺴﻘﻒ ﺍﳌﺨﻮﻝ ﺻﻼﺣﻴﺔ ﻟﻠﻮﻛﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ‬
‫ﲢﻮﻳﻞ ﺍﳌﻠﻒ ﺇﱃ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳉﻬﻮﻳﺔ ﻟﻼﺳﺘﻐﻼﻝ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺑﺪﻭﺭﻫﺎ ﻗﺪ ﲣﺮﺝ ﻋﻦ ﺻﻼﺣﻴﺘﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﲡﺎﻭﺯﺕ ﺍﻟﺴﻘﻒ‬
‫ﺍﶈﺪﺩ ﳍﺎ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻢ ﲢﻮﻳﻞ ﺍﳌﻠﻒ ﺇﱃ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳌﺨﺘﺼﺔ ﺑﻪ ﺑﺎﳉﺰﺍﺋﺮ ﺍﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‪.‬‬
‫‪109‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(17‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﺒﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ‬

‫ﻣﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ‪ -‬ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫ﺍﳌﻔﺘﺸﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ )‪(I.G‬‬
‫‪ -‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ‬

‫ﺍﻷﻣـﺎﻧـﺔ‬
‫ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﱄ‬
‫‪ -‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺪﻗﻴﻖ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﻭﺷﺒﻜﺔ‬
‫‪ -‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﺼﻴﻞ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪.‬‬
‫‪D.G.A‬‬ ‫‪D.G.A‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳋﺰﻳﻨﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﻺﻋﻼﻡ ﺍﻵﱄ‬ ‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ‬ ‫ﻟﻠﻤﺮﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﺍﳍﻨﺪﺳﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺧﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﳏﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺧﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﳏﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ‬
‫‪ -‬ﻣﺴﺎﻋﺪﻭﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﳌﺪﻳـﺮ‬
‫‪ -‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻨﺪﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻼﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻊ‬ ‫‪ -‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺄﻫﻴﻞ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﳋﺎﺭﺝ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫‪ -‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻹﺣﺼﺎﺀ‪.‬‬ ‫‪D.G.A‬‬ ‫‪D.G.A‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﲔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ‬
‫‪ -‬ﺩﺍﺋﺮﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌـﺎﻡ‬ ‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻭﺍﳌﻨﺎﺯﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺩﺍﺋﺮﺓ ‪ SWIFT‬ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺎﺕ ﻭﺍﻻﳒﺎﺯﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺧﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﳏﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺴﺎﻋﺪﻭﻥ‪.‬‬ ‫)‪(P.D.G‬‬
‫‪ -‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﲤﻮﻳﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ‬ ‫‪D.G.A‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﺍﳉﻬﻮﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﺘﻌﻬﺪﺍﺕ‬ ‫ﻟﻼﺳﺘﻐﻼﻝ‬
‫‪ -‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﲤﻮﻳﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‬ ‫)‪(G.R.E‬‬ ‫ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺍﶈﻠﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﻐﻼﻝ‬
‫ﺍﻟﺼﻐﲑﺓ ﻭﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬ ‫)‪(A.L.E‬‬
‫‪ -‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﲤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ )‪(A.P‬‬
‫ﺍﻟﻔﻼﺣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ :D.G.A‬ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ‪.‬‬
‫‪www.badr-bank.net, Consulté le 26/04/2006.‬‬ ‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪:‬‬

‫‪110‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ‬

‫ﺿﻤﻦ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺃﺟﺮﻳﺖ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﺒﻨﻚ‪ ،‬ﰎ ﺇﻧـﺸﺎﺀ ﻣﺪﻳﺮﻳـﺔ ﺧﺎﺻـﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﰲ ﺃﻭﺍﺧﺮ ﻋﺎﻡ ‪ ،1993‬ﺗﻀﻢ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺼﺎﱀ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻝ‪ ،‬ﻭﻧﻈﺮﺍ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺃﺣﺪﺛﺖ ﻋﻠﻰ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﺒﻨﻚ ﰲ ﺃﻭﺍﺧﺮ‬
‫‪ 1994‬ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺗﻀﻢ ﻣﺼﻠﺤﺘﲔ ﳘﺎ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻭﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﰲ ﺃﻭﺍﺧﺮ ‪1996‬‬
‫ﺧﻀﻌﺖ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﺘﻐﻴﲑ ﺁﺧﺮ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺿﻢ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺬﺍ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺗﺸﺮﻑ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘـﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:1‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻜﻔﻞ ﺑﺎﳌﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫♦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻗﺼﺪ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ؛‬
‫♦ ﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫♦ ﻭﺿﻊ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﻓﺮﻭﻉ ﻭﻭﻛﺎﻻﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻷﻭﺍﻣﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ؛‬
‫♦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﺗﻠﱯ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ؛‬
‫‪ -2‬ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﳍﺪﻑ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﳍﺬﻩ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻴﻮﻟﺔ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪ ،‬ﻛﻤـﺎ‬
‫ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺎﳌﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫♦ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺳﲑ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ "ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﺤﺐ ﻭﺍﻟﺪﻓﻊ"؛‬
‫♦ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﻟﻠﻮﻛﺎﻻﺕ؛‬
‫♦ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﻣﺪﻯ ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﻣﺴﺘﻌﻤﻠﻲ " ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺴﺤﺐ ﻭﺍﻟﺪﻓﻊ" ﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻝ؛‬
‫‪1‬‬
‫ﻫﻮﺍﺭﻱ ﻣﻌﺮﺍﺝ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.138‬‬
‫‪111‬‬
‫‪ -3‬ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫♦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳍﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ؛‬
‫♦ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﲨﻴﻊ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﻭﺍﳍﻴﺎﻛﻞ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ؛‬
‫♦ ﺗﺰﻭﻳﺪ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳛﺘﺎﺟﻬﺎ؛‬
‫ﻟﻺﺷﺎﺭﺓ ﻓﻘﺪ ﺃﻭﻛﻞ ﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﳌﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫♦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺒﺤﻮﺙ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﻭﺿﻊ ﻧﻈﺎﻡ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ؛‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ؛‬ ‫♦‬
‫♦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳊﻤﻼﺕ ﺍﻟﺘﺮﻭﳚﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮﻳﻒ ﲟﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺒﻨﻚ؛‬

‫ﺃﻣﺎ ﰲ ﻋﺎﻡ ‪ 1998‬ﻓﻘﺪ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺗﺴﻤﻰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻳﺸﺮﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺮﻛـﺰﻱ‬
‫ﻭﺗﻀﻢ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :1‬ﻧﻴﺎﺑﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ‪ ،‬ﻧﻴﺎﺑﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻭﻧﻴﺎﺑﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳـﺔ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴـﺔ‬
‫ﺣﻴﺚ ﺃﻭﻛﻠﺖ ﳍﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﳌﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫♦ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺒﻨﻚ ﲞﺼﻮﺹ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺍﻧﺘﺸﺎﺭﻩ ﺍﳉﻐﺮﺍﰲ؛‬
‫♦ ﺇﻳﺼﺎﻝ ﺗﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺇﱃ ﳐﺘﻠﻒ ﻭﻛﺎﻻﺕ ﺍﻟﺒﻨﻚ؛‬
‫♦ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﻭﺗﻮﺯﻳﻊ ﻧﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ )ﺃﺧﺒﺎﺭ ﺑﺪﺭ(؛‬
‫♦ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ؛‬
‫♦ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺗﻨﺸﻴﻂ ﲨﻊ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ؛‬
‫♦ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻭﻭﻛﺎﻻﺗﻪ؛‬
‫‪ 1‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺴﻴﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺑﻮﻛﺎﻟﺔ ﻣﺴﻴﻠﺔ‪ ،‬ﺭﺍﺟﻊ ﺍﳌﻠﺤﻖ )‪.(3‬‬
‫‪112‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﰲ ﻋﺎﻡ ‪ 2001‬ﻓﻘﺪ ﰎ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻫﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻓﺮﺿﻬﺎ ﺍﻧﻔﺘﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻓﺮﺿﺘﻬﺎ ﻇﺎﻫﺮﺓ ﺍﻟﻌﻮﳌﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺃﺩﳎﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺿـﻤﻦ‬
‫ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﻟﻠﻤﺮﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.1‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺑﺪﺭ ﺍﳌﺴﺒﻠﺔ ﻓﻘﺪ ﰎ ﺍﺩﺭﺍﺝ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ ﺿﻤﻦ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻣﻨﺬ ﺳﻨﺔ‬
‫‪ ،2003‬ﻷﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ‪ ،‬ﲢﺴﲔ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﲢﺴﲔ ﺻﻮﺭﺓ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‬
‫ﻟﺪﻯ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﺐ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪:‬ﺍﻟﻤﺰﻳﺞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺍﻟﻤﻄﺒﻖ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ‬
‫‪ -1‬ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻬﺪﻑ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻭﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺇﱃ ﺍﻟﺮﻓﻊ‬
‫ﻣﻦ ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺇﺭﺿﺎﺀ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻋﱪ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺘﻮﻗﻌﺎ‪‬ﻢ ﻭﺇﺷﺒﺎﻉ ﺣﺎﺟﺎ‪‬ﻢ ﻭﺭﻏﺒﺎ‪‬ﻢ ﺃﻛﺜﺮ‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﰲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﳊﺴﺎﺏ ﺍﳉﺎﺭﻱ‪ :‬ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻔﺘﻮﺣﺎ ﻟﻸﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﲔ ﻭﺍﳌﻌﻨﻮﻳﲔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳝﺎﺭﺳﻮﻥ ﻧﺸﺎﻃﺎ ﲡﺎﺭﻳﺎ )ﲡﺎﺭ‪،‬‬
‫ﺻﻨﺎﻋﻴﻮﻥ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﲡﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻼﺣﻮﻥ‪...،‬ﺍﱁ(‪ ،‬ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﺑﺪﻭﻥ ﻓﺎﺋﺪﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﺼﻜﻮﻙ )ﺍﻟﺸﻴﻜﺎﺕ(‪ :‬ﺗﻜﻮﻥ ﺣﺴﺎﺑﺎﺕ ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ ﳉﻤﻴﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻻ ﲤﺎﺭﺱ‬
‫ﺃﻱ ﻧﺸﺎﻁ ﲡﺎﺭﻱ)ﲨﻌﻴﺎﺕ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ‪...،‬ﺍﱁ( ﻭﺫﻭﻱ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﻏﺒﲔ ﰲ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﺸﻴﻜﺎﺕ ﻟﺘﺼﻔﻴﺔ‬
‫ﺍﳊﺴﺎﺑﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺩﻓﺘﺮ ﺍﻟﺘﻮﻓﲑ ‪ :Livret épargne BADR‬ﻭﻫﻮ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﺼﺮﰲ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺮﺍﻏﺒﲔ ﻣـﻦ ﺍﺩﺧـﺎﺭ‬
‫ﺃﻣﻮﺍﳍﻢ ﺍﻟﻔﺎﺋﻀﺔ ﻋﻦ ﺣﺎﺟﺎ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻓﻮﺍﺋﺪ ﳏﺪﺩﺓ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺃﻭ ﺑﺪﻭﻥ ﻓﻮﺍﺋﺪ ﺣﺴﺐ ﺭﻏﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﺪﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺑﺎﺳﺘﻄﺎﻋﺔ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﳌﺪﺧﺮﻳﻦ ﺍﳊﺎﻣﻠﲔ ﻟﺪﻓﺘﺮ ﺍﻟﺘﻮﻓﲑ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺩﻓﻊ ﻭﺳـﺤﺐ ﺍﻷﻣـﻮﺍﻝ ﰲ‬
‫ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻮﻛﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﺒﻨﻚ‪ ،‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﳚﻨﺐ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺩﻓﺎﺗﺮ ﺍﻟﺘﻮﻓﲑ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻭﺻـﻌﻮﺑﺎﺕ‬
‫ﻧﻘﻞ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﻣﻦ ﻣﻜﺎﻥ ﻷﺧﺮ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺩﻓﺘﺮ ﺗﻮﻓﲑ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ‪ :Livret épargne Junior‬ﳐﺼﺺ ﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﺃﺑﻨﺎﺀ ﺍﳌﺪﺧﺮﻳﻦ ﻟﻠﺘﻤﺮﺱ ﻭﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺩﺧﺎﺭ ﰲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺣﻴﺎ‪‬ﻢ ﺍﻻﺩﺧﺎﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﳏﻤﺪ ﺯﻳﺪﺍﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ‪.78‬‬
‫‪113‬‬
‫ﺇﻥ ﺩﻓﺘﺮ ﺗﻮﻓﲑ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﻳﻔﺘﺢ ﻟﻠﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﺗﺘﺠﺎﻭﺯ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻢ ‪ 19‬ﺳـﻨﺔ ﻣـﻦ ﻃـﺮﻑ ﳑﺜﻠـﻴﻬﻢ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﲔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺣﺪﺩ ﺍﻟﺪﻓﻊ ﺍﻷﻭﱄ ﺑـ ‪ 500‬ﺩﻳﻨﺎﺭ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺪﻓﻊ ﰲ ﺻﻮﺭﺓ ﻧﻘﺪﻳﺔ ﺃﻭ ﻋـﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﲢﻮﻳﻼﺕ ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﻭﺗﻮﻣﺎﺗﻴﻜﻴﺔ ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﺴﺘﻔﻴﺪ ﺍﻟﺸﺎﺏ ﺻﺎﺣﺐ ﺍﻟﺪﻓﺘﺮ ﻋﻨﺪ ﺑﻠﻮﻏﻪ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﺫﻭ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺰﻳﺪ ﻋﻦ ﲬـﺲ‬
‫ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﻗﺮﻭﺽ ﻣﺼﺮﻓﻴﺔ ﺗﺼﻞ ﺇﱃ ﻣﻠﻴﻮﻧﲔ ﺩﻳﻨﺎﺭ ﺟﺰﺍﺋﺮﻱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺑﺪﺭ ‪ :Carte BADR‬ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﲤﻜﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﻓﻊ ﻭﺍﻟﺴﺤﺐ ﻟﻸﻭﺭﺍﻕ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﻋﱪ ﺍﳌﻮﺯﻋﺎﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻟﻸﻭﺭﺍﻕ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ )‪ .(D.A.B‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﲤﻜﻦ ﺃﺻﺤﺎ‪‬ﺎ ﺃﻳﻀﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺤﺐ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺯﻋﺎﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﻮﻙ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫‪ :‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﻷﺟﻞ ﻭﺑﻌﺎﺋﺪ ﻣﻮﺟﻪ ﻟﻸﺷـﺨﺎﺹ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺪﻭﻕ ‪Les Bons de Caisse‬‬ ‫‪ -‬ﺳﻨﺪﺍﺕ‬
‫ﺍﳌﻌﻨﻮﻳﲔ ﻭﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﲔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﻳﺪﺍﻋﺎﺕ ﻷﺟﻞ ‪ :Les Dépôts à Terme‬ﻭﻫﻲ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﺗﺴﻬﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﲔ ﻭﺍﳌﻌﻨﻮﻳﲔ‬
‫ﺇﻳﺪﺍﻉ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﺍﻟﻔﺎﺋﻀﺔ ﻋﻦ ﺣﺎﺟﺎ‪‬ﻢ ﺇﱃ ﺁﺟﺎﻝ ﳏﺪﺩﺓ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻓﻮﺍﺋﺪ ﻣﺘﻐﲑﺓ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺴﺎﺏ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﺔ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ‪ :Les Comptes Devises‬ﻣﻨﺘﺞ ﻳﺴﻤﺢ ﲜﻌﻞ ﻧﻘﻮﺩ ﺍﳌﺪﺧﺮﻳﻦ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﺔ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ‬
‫ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻗﻲ ﻛﻞ ﳊﻈﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻋﺎﺋﺪﺍ ﳏﺪﺩﺍ ﺣﺴﺐ ﺷﺮﻭﻁ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﺪﺓ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﻟﺪﻯ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﻛﺎﻟﺪﻓﺘﺮ ﺍﳌﺨﺼﺺ ﻟﻠـﺴﻜـﻦ‬
‫ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺮﻭﺽ ﺍﻟﱵ ﳝﻨﺤﻬﺎ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻟﺰﺑﺎﺋﻨﻪ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﻜﻮﻥ ﻭﻓﻖ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﻭﺷﺮﻭﻁ ﻣﺴﺒﻘﺔ‪،‬ﻣﻦ‬
‫ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ :‬ﻗﺮﻭﺽ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ‪ ،‬ﻗﺮﻭﺽ ﺍﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻈﻬﺮ ﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﰲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻓﺘﺢ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳊﺴﺎﺑﺎﺕ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﲣﻠﻴﺺ ﺍﻟﺼﻜﻮﻙ ﺑﺄﻣﺮ ﺍﳌﻌﲏ ﺃﻭ ﺑﺄﻣﺮ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻼﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺪﻓﻊ ﻭﺍﻟﺘﺤﺼﻴﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻼﺕ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺧﺪﻣﺔ ﻛﺮﺍﺀ ﺍﳋﺰﺍﺋﻦ ﺍﳊﺪﻳﺪﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﻨﺔ )‪ (BADR Consulte‬ﺍﻟﱵ ﲤﻜﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻳﻨﺔ ﻭﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻼﺕ ﺍﻟﱵ‬
‫ﻃﺮﺃﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺻﺪ‪‬ﻢ ﻋﱪ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺴﺮﻳﺔ ﳍﻢ ﺍﳌﻌﻄﺎﺓ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﱄ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ؛‬
‫‪114‬‬
‫‪ -‬ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﺍﻟﺴﻠﻜﻲ )‪ ،(Télétraitement‬ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﲞﺪﻣﺔ ﺃﺣﺴﻦ ﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎﻝ‬
‫ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﺍﻟﺴﻠﻜﻲ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ؛‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺴﻌﺮ ﻟﺪﻯ ﺑﻨﻚ ‪:BADR‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺘﺴﻌﲑ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﻌﻴﺔ ﳌﺎ ﳍﺎ ﻣﻦ ﺗﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻷﻫـﺪﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﻭﻟﻜﻦ ﳒﺪ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﺟﺪ ﳏﺪﻭﺩ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻟﻌﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﺣﺮﻳﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺒﻨﻮﻙ ﰲ ﲢﺪﻳـﺪ ﺃﺳـﻌﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﻓﻤﻌﻀﻢ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﲢﺪﺩ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻟﺴﻠﻄﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺒﻨﻚ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﻳﺘﺪﺧﻞ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﺳـﻌﺎﺭ ﺍﳌﻨﺘﺠـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻳﻘﺪﻡ ﳎﺎﻻ ﳏﺪﻭﺩﺍ ﻟﻠﺒﻨﻮﻙ ﺗﻀﻊ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺳﻪ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻔﺎﺋﺪﺓ ﺍﻟﱵ ﲤﻨﺤﻬﺎ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺑﻨﻚ ﺑﺪﺭ‪ ،‬ﻓﻠﻪ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﳏﺪﻭﺩﺓ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﳊﺎﻝ ﰲ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﺒﻨـﻮﻙ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﺗﺘﺤﺪﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻷﻓﻀﻠﻴﺔ )‪ (TR‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺼﺪﺭﻩ ﺑﻨﻚ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪.1‬‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﲢﺪﺩ ﺃﻳﻀﺎ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺑﻨﻚ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ‪:‬‬
‫♦ ﳎﺎﻻﺕ ﺗﺘﺮﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﺣﺮﻳﺔ ﳏﺪﻭﺩﺓ ﻟﻠﺒﻨﻮﻙ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻫﺬﺍ ﺍ‪‬ﺎﻝ؛‬
‫♦ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺛﺎﺑﺘﺔ؛‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﳋـﺪﻣﺎﺕ ﺩﻭﻥ ﺍﳌـﺴﺎﺱ‬
‫ﺑﺎﻟﺴﻘﻮﻑ ﺍﻻﺋﺘﻤﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﳛﺪﺩﻫﺎ ﺑﻨﻚ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻫﻮﺍﻣﺶ ﳏﺪﺩﺓ ‪‬ـﺪﻑ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺮﲝﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﳊﺎﻟﻴﲔ ﻭﺍﺳﺘﻘﻄﺎﺏ ﺯﺑﺎﺋﻦ ﺟﺪﺩ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﰲ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺧﺪﻣﺎﺗﻪ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺷﺒﻜﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻛﺎﻻﺕ ﻣﻨﺘﺸﺮﺓ ﻋﱪ ﻛﺎﻣﻞ ﺍﻟﺘﺮﺍﺏ ﺍﻟﻮﻃﲏ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﺪﻯ ‪ 300‬ﻭﻛﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺪﻑ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﻛﱪ ﻋﺪﺩ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ .‬ﻫﺬﺍ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻮﺯﻳﻊ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻓﻮﺿﻊ ﺑﻨﻚ ‪ BADR‬ﲢﺖ‬
‫ﺗﺼﺮﻑ ﺯﺑﺎﺋﻨﻪ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻜﺘﺮﻭﱐ ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﳌﻮﺯﻋﺎﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻟﻸﻭﺭﺍﻕ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ‪(Les‬‬
‫)‪ Distributeurs Automatiques Des Billets‬ﺃﻭ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺸﺒﺎﺑﻴﻚ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻟﻸﻭﺭﺍﻕ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ‪(Les‬‬
‫)‪.Guichets Automatiques Des Billets‬‬
‫ﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﻋﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﻣﻊ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻮﻻﺕ ﻭﺍﻟﻔﻮﺍﺋﺪ ﺍﳌﻄﺒﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺭﺍﺟﻊ ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ )‪.(2‬‬
‫‪115‬‬
‫ﻳﻮﻓﺮ ﺃﻳﻀﺎ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﺼﺮﻓﻴﺔ ﻋﱪ ﺍﳍﺎﺗﻒ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﳏﺪﻭﺩﺓ ﺟﺪﺍ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺻﻔﺤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻮﻳﺐ ﺍﻟﱵ ﻻ ﺗﺮﺗﻘﻲ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ‪‬ﺎ ﺇﱃ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﻼﺻﻪ ﺃﻥ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﰲ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﻛﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﻐﻼﻝ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ‪ ،‬ﻟﺬﺍ ﻛﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﻭﻛﺎﻻﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﺒﻨﻚ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﻭﺍﳌﺴﺘﻤﺮﺓ ﳌﺪﻯ ﺣﺎﺟﺔ ﺍﳌﻨﺎﻃﻖ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻭﺧﺪﻣﺎﺗﻪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳚﺐ ﺃﻥ‬
‫ﺗﺄﺧﺬ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﰲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻻﻧﺘﺸﺎﺭ ﺍﳉﻐﺮﺍﰲ ﻟﻔﺮﻭﻉ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻫﻮ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻟﺘﺄﻣﲔ ﻧﺸﺎﻃﻪ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ‬
‫ﻣﺒﻴﻌﺎﺗﻪ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺃﺭﺑﺎﺣﻪ‪ .‬ﻭﳍﺬﺍ ﳜﺘﺎﺭ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻣﻬﻤﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﺄﺳﻴﺲ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫♦ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫♦ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﲝﺴﺎﺏ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﳌﺘﻮﻗﻌﺔ؛‬
‫♦ ﺍﻷﺧﺬ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺴﻮﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﲨﻊ ﺍﻻﺩﺧﺎﺭﺍﺕ؛‬
‫‪ -4‬ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ‪:‬‬
‫ﻳﻬﺪﻑ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﺇﱃ ﺇﻟﻐﺎﺀ ﺍﻟﺘﺒﺎﻋﺪ ﺑﻴﻨﻪ ﻭﺑﲔ‬
‫ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻨﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺇﱃ ﺭﺳﻢ ﺻﻮﺭﺓ ﺇﳚﺎﺑﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﻋﻼﻡ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‬
‫ﲟﻨﺘﺠﺎﺗﻪ ﻭﺧﺪﻣﺎﺗﻪ‪ .‬ﺃﻓﺮﺩ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﲣﺘﺺ ﺑﺎﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬
‫ﺗﺪﻋﻰ ﲟﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﻳﻼﺣﻆ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺍﶈﻠﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﻐﻼﻝ ﻭﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳉﻬﻮﻳﺔ ﻟﻼﺳﺘﻐﻼﻝ ﺑﺎﳌـﺴﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻋـﺪﻡ‬
‫ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻛﺒﲑ ﻟﻼﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﺑﲔ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻭﺑﲔ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻻ ﻳﺘﻢ ﺇﻋﻼﻡ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺑﺄﻫـﺪﺍﻑ‬
‫ﻭﺗﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺧﺎﺻﺔ ﺃﻥ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻳﺘﻢ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺒﻨـﻚ ﺑـﺎﳉﺰﺍﺋﺮ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺫﻟﻚ ﻋﺪﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺑﺸﺆﻭﻥ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪ ،‬ﻭﺇﱃ ﻭﺟﻮﺩ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺼﺮﺍﻋﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﰲ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎﻡ ﻭﺟﻮ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﲑﻱ‪ ،‬ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻻﺣﻈﻨﺎﻩ ﺧﻼﻝ ﻓﺘـﺮﺓ‬
‫ﺗﻮﺍﺟﺪﻧﺎ ﺑﺒﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻣﺴﻴﻠﺔ‪ .‬ﳑﺎ ﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﻟﻴﻪ ﻓﻴﻤـﺎ ﳜـﺺ ﺍﻟﺘﻌـﺎﻣﻼﺕ‬
‫ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻘﺎﻧﻮﱐ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﻌـﺎﻣﻠﻲ‪ ،‬ﻭﺇﱃ‬
‫ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺒﻨﻚ ‪.1‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺴﻴﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﺭﺍﺟﻊ ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ )‪.(3‬‬
‫‪116‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻳﻼﺣﻆ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﺑـﻪ ﺃﻛﺜـﺮ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‪ ،‬ﺇﺫ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺷﻬﺎﺭ ﻗﺼﺪ ﺇﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺩﺍﺋﻤﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﳊﺎﻟﻴﲔ ﻭﺍﶈﺎﻓﻈـﺔ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﻭﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺗﻀﻤﻦ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﻢ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻭﺇﻗﺒﺎﳍﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‬
‫ﰲ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﳎﻠﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ " ﺃﺧﺒﺎﺭ ﺑﺪﺭ"‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﳎﻠﺔ ﺗﺼﺪﺭ ﻛﻞ ﺷﻬﺮﻳﻦ ﺗﺘﻄﺮﻕ ﳌﺨﺘﻠﻒ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﰲ‬ ‫♦‬
‫ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﲟﺨﺘﻠﻒ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺫﺍﺕ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﻣﺰﺩﻭﺝ‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﻮﺟﻪ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ ﻭﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ؛‬
‫♦ ﻣﻨﺸﻮﺭﺍﺕ ﺧﺎﺻﺔ ‪ :Des Brochures‬ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺍﳉﻤﻬﻮﺭ ﻭﺍﻟﺰﺑـﺎﺋﻦ ﲟﺨﺘﻠـﻒ‬
‫ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﱘ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺇﱃ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﻮﺍﻓﺪﻳﻦ ﺇﱃ ﻭﻛﺎﻻﺕ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪.‬‬
‫♦ ﺍﳌﻠﺼﻘﺎﺕ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﻠﺘﻌﺮﻳﻒ ﲟﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻭﺧﺪﻣﺎﺗﻪ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺇﻟﺼﺎﻕ ﻟﻮﺣﺎﺕ ﺇﺷﻬﺎﺭﻳﺔ‬
‫ﲟﺤﺎﺫﺍﺓ ﻓﺮﻭﻉ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺃﻭ ﺩﺍﺧﻠﻪ‪.‬ﻛﻤﺎ ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺑﺘﻘﺪﻡ ﺭﺯﻧﺎﻣﺎﺕ‪ ،‬ﺣﺎﻣﻼﺕ ﻣﻔﺎﺗﻴﺢ‪ ،‬ﳏﺎﻓﻆ ﻭﻣﺬﻛﺮﺍﺕ ﺇﱃ‬
‫ﺯﺑﺎﺋﻨﻬﺎ ﻭﺍﻟﱵ ﲢﻤﻞ ﲨﻴﻌﻬﺎ ﺷﻌﺎﺭ ﺑﻨﻚ ﺑﺪﺭ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﳘﻴﺘﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻗﺼﻮﺭﺍ ﰲ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻹﺷﻬﺎﺭ‬
‫ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﺗﺮﻭﳚﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ‪ ،‬ﻭﻋﺪﻡ ﺍﻧﺘـﺸﺎﺭ ﺍﻟـﻮﻋﻲ‬
‫ﺍﳌﺼﺮﰲ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺇﺫﺍ ﺗﻌﻠﻖ ﺍﻷﻣﺮ ﰲ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻣﻦ ﻃـﺮﻑ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻚ‪.‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﻠﺘﻘﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺑﻮﺍﺏ‬
‫ﺍﳌﻔﺘﻮﺣﺔ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻪ ﰲ ﺍﳌﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﻘﺎﻣﺔ ﺑﺎﳉﺰﺍﺋﺮ ﺃﻭ ﺧﺎﺭﺟﻬﺎ ﻗﺼﺪ ﺍﻟﺘﻘﺮﺏ ﺃﻛﺜﺮ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﻋﺮﺽ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺰﻭﻳﺪﻫﻢ ﲟﺨﺘﻠﻒ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﰲ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﻣﻨﻬﺎ ﺑﺎﻟﻘﺮﻭﺽ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﳝﺘﻠﻚ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﻣﻮﻗﻌﺎ ﺧﺎﺻﺎ ﺑﻪ ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﻴﺖ ﻋﱪ ﺻﻔﺤﺎﺕ ﺍﻟﻮﻳﺐ )‪ ،(web‬ﺍﻟﱵ ﳍﺎ ﺩﻭﺭ ﺍﺗﺼﺎﱄ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻟﺒﻨﻚ ﻭﺑﺒﻌﺾ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻪ ﻭﺧﺪﻣﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻭﻛﻞ ﻣﺎ ﳜﺺ ﻛﻴﻔﻴﺎﺕ ﻭﺁﻟﻴﺎﺕ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﻭﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‪:‬‬
‫♦ ﺍﳋﺪﻣﺔ ) ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ ( ﰲ ﺣﺪ ﺫﺍ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻧﻌﺪﺍﻡ ﺭﻭﺡ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﲔ ﻟﺘﻘﺪﱘ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺼﺮﻓﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ؛‬
‫♦ ﻧﻈﺮﺍ ﻻﻧﻌﺪﺍﻡ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﰎ ﺗﺴﺠﻴﻞ ﻏﻴﺎﺏ ﻋﺎﻣﻞ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﻛﻌﻨﺼﺮ ﳉﺬﺏ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻣﻦ ﺫﻟﻚ ﺭﺃﻱ ﺍﻟﺰﻳﺎﺋﻦ ﺑﺎﻥ‬
‫ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﺍﳌﻄﺒﻘﺔ ﺗﺘﺠﻪ ﳓﻮﺯ ﺍﻻﺭﺗﻔﺎﻉ؛‬
‫‪117‬‬
‫♦ ﻏﻴﺎﺏ ﺃﻱ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺮﻭﳚﻲ ﳑﻴﺰ ﻟﻠﻮﻛﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺘﺮﻭﳚﻲ ﻣﻦ ﺍﺧﺘﺼﺎﺹ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺳﺠﻠﻨﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻋﻦ ﺃﻱ ﻣﺴﺎﳘﺔ ﻭﺍﻧﻌﺪﺍﻡ ﻣﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ‪‬ﺬﺍ ﺍ‪‬ﺎﻝ؛‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﳌﱪﺭﺍﺕ ﳎﺘﻤﻌﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﺗﺆﺩﻱ ﺣﺘﻤﺎ ﺇﱃ ﺿﻌﻒ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻭﳒﺎﻋﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺬﺍ ﰎ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﳉﺬﺏ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻌﻪ‪ ،‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﺍﳌﻀﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻻﺭﺑﻌﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪.‬‬
‫‪118‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﻭﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﻟﺠﺎﻟﺲ‬

‫ﻗﺎﻡ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﻌﺼﺮﻧﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻨﺘﻬﺠﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺘﺒﲏ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ‬
‫ﻣﻊ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﺸﺨﺼﺔ‪ ،‬ﰲ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﻗﻔﺰﺓ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﺍﻟﻄﺮﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﲑﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﻟﻠﺪﻭﻟﺔ ﻭﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬
‫ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻷﺟﻞ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﳌﺘﺠﺴﺪﺓ ﰲ ﻭﺟﻮﺩ ﺑﻨﻮﻙ ﳏﻠﻴﺔ ﻭﺃﺧﺮﻯ ﺃﺟﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻭﻋﻲ‬
‫ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﻣﺴﺆﻭﱄ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻷﳘﻴﺔ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺇﺷﺒﺎﻉ ﺣﺎﺟﺎ‪‬ﻢ ﻭﺇﺭﺿﺎﺋﻬﻢ ﺑﺼﻔﺔ ﺩﺍﺋﻤﺔ‪.‬‬
‫‪‬ﺪﻑ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﻣﻊ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻟﺒﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﺇﱃ ﺗﺒﲏ ﺷﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ ﻳﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﻠﺤﻘﺎﺋﻖ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻜﻮﻥ ﺿﻤﻦ ﺗﻐﻴﲑ ﺷﺎﻣﻞ ﻳﺸﻤﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻫﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺳﻮﻑ ﻧﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﻮﻛﺎﻟﺔ‬
‫ﺑﺪﺭ ﻣﺴﻴﻠﺔ‪ ،‬ﰒ ﺇﱃ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ‪ ،‬ﻭﺃﳘﻴﺘﻪ ﰲ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﻮﻛﺎﻟﺔ ﺑﺪﺭ ﻣﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﺗﺄﺳﺴﺖ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺑﺪﺭ ﻣﺴﻴﻠﺔ ﰲ ﺷﻬﺮ ﻓﻴﻔﺮﻱ ﺳﻨﺔ ‪ 1983‬ﺑﻌﺪﻣﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺎﺑﻌﺔ ﺇﱃ ﻓﺮﻉ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺑﺎﳉﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﺘﺘﺤﻮﻝ ﺇﱃ ﻣﻘﺮﻫﺎ ﺍﳊﺎﱄ ﺑﺎﳊﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺳﻂ ﺍﻟﻮﻻﻳﺔ‪ .‬ﻳﺘﺄﻟﻒ ﻣﺒﲎ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﻃﺎﺑﻘﲔ ﺃﺭﺿﻲ ﺍﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺍﶈﻠﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﻐﻼﻝ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻄﺎﺑﻖ ﺍﻷﻭﻝ ﻓﻤﺨﺼﺺ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳉﻬﻮﻳﺔ ﻟﻼﺳﺘﻐﻼﻝ‪ ،‬ﻭﻗﺪﰎ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﰲ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﰲ ﺳﻨﺔ ‪.2003‬‬
‫ﲢﻮﺯ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺍﳌﺴﻴﻠﺔ ﻋﻠﻰ ‪ 11‬ﺣﺎﺳﺒﺎ ﺁﻟﻴﺎ )‪ (PC‬ﻣﺘﺼﻠﺔ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺗﺸﻐﻴﻞ ‪ ،SYBU‬ﻭﻋﻠﻰ ﺣﺎﺳﺒﺔ ﺃﻭﺭﺍﻕ‬
‫ﻧﻘﺪﻳﺔ ﻭﻛﺎﺷﻔﺔ ﻟﻸﻭﺭﺍﻕ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﺍﳌﺰﻭﺭﺓ ﺍﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺄ‪‬ﺎ ﺃﻥ ﲣﻔﻒ ﺍﻟﻌﺐﺀ ﻭﲣﺘﺼﺮ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﰲ‬
‫ﺍﳊﺴﺎﺏ ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﳋﻄﺄ‪ .‬ﻭﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﺼﺮﺍﻑ ﺍﻵﱄ‪.‬‬
‫ﺗﺸﻐﻞ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺍﳌﺴﻴﻠﺔ ‪ 37‬ﻋﺎﻣﻼ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺧﱪﺍ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻼﺣﻆ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺟﺪﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺸﻬـﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺮﺗﻜﺰ ﺳﻴﺎﺳﺘـﻬﺎ ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻭﺍﻟﺒﻨﻚ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣـﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻜـﻮﻳﻦ‬
‫ﻭﺗﺪﺭﻳـﺐ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻣﺴﺘﻌﻴﻨﲔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﲟﻌﻴﺎﺭ ﺍﳋﱪﺓ ﻭﺍﻻﻗﺪﻣﻴﺔ‪ ،2‬ﰲ ﻇﻞ ﺗﻮﺟﻪ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﳓﻮ ﺗﻌﻤﻴﻢ ﺳﻴﺎﺳﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻣﻞ ﻓﺮﻭﻋﻪ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪: BADR banque, Badr info, N° :01,Op.cit, P: 06.‬‬
‫‪ 2‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺴﻴﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﺭﺍﺟﻊ ﺍﳌﻠﺤﻖ )‪.(3‬‬
‫‪119‬‬
‫ﺗﻌﻤﻞ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺍﳌﺴﻴﻠﺔ ﲢﺖ ﺳﻠﻄﺔ‪ ،‬ﺇﺷﺮﺍﻑ ﻭﺭﻗﺎﺑﺔ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳉﻬﻮﻳﺔ ﻟﻼﺳﺘﻐﻼﻝ ﺑﺎﳌﺴﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻫﺬﺍ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﱃ ﺃﺭﺑﻊ ﻭﻛﺎﻻﺕ ﻣﺼﺮﻓﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻟﻼﺳﺘﻐﻼﻝ‪ ،‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪ :‬ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺳﻴﺪﻱ ﻋﻴﺴﻰ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺑﻮﺳﻌﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻟﺔ‬
‫ﻋﲔ ﻣﻠﺢ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻟﺔ ﲪﺎﻡ ﺍﻟﻀﻠﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻤﺪﺕ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺑﺪﺭ ﻣﺴﻴﻠﺔ ﺇﺑﺘﺪﺍﺀﺍ ﻣﻦ ﺳﻨﺔ ‪ 2003‬ﻣﻦ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺯﺑﺎﺋﻨﻬﺎ ﻳﺘﻤﺜﻞ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﰲ ﺑﻠﻮﺭﺓ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﺃﻻ ﻭﻫﻲ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺧﺪﻣﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﲡﺴﺪﺕ ﰲ ﻣﻔﻬـﻮﻡ ﺍﻟﺒﻨـﻚ‬
‫*‬
‫ﺍﳉﺎﻟﺲ )‪ ، (Banque Assise‬ﻓﻠﻘﺪ ﻣﻜﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﻣﻦ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻮﻛﺎﻟﺔ ﲞـﺼﻮﺹ‬
‫ﺧﺪﻣﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﳒﺪ ﻣﺒﺘﻐﺎﻫﺎ ﰲ ﺇﻟﻐﺎﺀ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺼﻔﻮﻑ‪ ،‬ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻣﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﻓﻊ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌـﺼﺮﻓﻴﺔ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﲰﺢ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﻣﻦ ﺇﻋﺎﺩﺓ ‪‬ﻴﺌﺔ ﻣﻈﻬﺮ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻭﺗﺮﻗﻴﺔ ﺍﻟﺼﻮﺭﺓ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻟﻪ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ‪‬ﺪﻑ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﺇﱃ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﳌﺘﻮﺍﺟﺪﺓ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻭﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﻟﺠﺎﻟﺲ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﻫﻮ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺟﺪﻳﺪ ﳍﻴﺎﻛﻞ ﻭﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻗﺼﺪ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻌﻤـﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺭﺍﺣﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻭﲰﻲ ‪‬ﺬﺍ ﺍﻻﺳﻢ ﻷﻧﻪ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻪ ﺍﺳﺘﻘﺒﺎﻝ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺑﺎﳉﻠﻮﺱ ﰲ ﻣﻜﺎﻥ ﻣﺮﻳﺢ ﺣﻴﺚ ﻳﻮﺍﺟـﻪ‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻣﻮﻇﻒ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺬﺍ ﻳﻜﻮﻥ ﺑﻨﻚ ﺑﺪﺭ ﻗﺪ ﲣﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟـﺸﺒﺎﺑﻴﻚ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﻛﺜﲑﺍ ﻣﺎ ﲡﻌﻞ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻣﻮﻇﻒ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻭﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻮﺗﺮ‪ ،‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﺩﻱ ﺑـﺎﻟﺰﺑﻮﻥ ﺇﱃ ﻋـﺪﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻭﺍﻟﻠﺠﻮﺀ ﺇﱃ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﻫﻮ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﺗﻮﺿﻊ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻣﻜﺎﺗﺐ ﻻﺳﺘﻘﺒﺎﻝ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﰲ ﻭﺳﻂ ﻣﺮﻳﺢ ﻭﰲ ﺃﺟﻮﺍﺀ ﻣﻜﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺃﳘﻴﺔ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﺻﻮﺭﺓ ﻣﻦ ﺻﻮﺭ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺒﻨﺎﻩ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ‪‬ﺪﻑ ﲢﻘﻴﻖ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪:‬‬
‫♦ ﲢﺴﲔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﺼﺮﻑ‪-‬ﺯﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻭﺟﺬﺏ ﺃﻛﱪ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻨﻚ؛‬
‫♦ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﳌﻨﻔﻌﺔ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻭﺍﳌﻜﺎﻧﻴﺔ ﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﺒﻨﻚ ؛‬
‫♦ ﲢﺴﲔ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺍﳌﻜﻠﻔﲔ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫♦ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻭﺃﺭﺑﺎﺣﻪ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ؛‬
‫♦ ﲢﻘﻴﻖ ﻗﺪﺭﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻊ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﺻﻮﺭﺓ ﺣﺴﻨﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺒﻨﻚ؛‬
‫*‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻦ ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ‪ Banque Assise‬ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺟﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﻟﻮﰲ‪ ...،‬ﺍﱁ‪ ،‬ﻛﻠﻬﺎ ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﻐﺮﺽ‪.‬‬
‫‪120‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﻟﻠﻮﻛﺎﻟﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﻟﻠﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﻣﻊ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﺸﺨﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﳏﻮﺭﻳﲔ ﺭﺋﻴﺴﲔ ﻳﺘﻤﺜﻼﻥ‬
‫ﰲ‪ :‬ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻷﻣﺎﻣﻲ ﺍﳌﺮﺋﻲ )‪ (Front-office‬ﻭﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﳋﻠﻔﻲ ﺃﻭ ﻏﲑ ﺍﳌﺮﺋﻲ )‪. (Back-office‬‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻷﻣﺎﻣﻲ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﺼﺮﻓﻴﺔ‬
‫ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻊ ﺃﺣﺪ ﺍﳌﻜﻠﻔﲔ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﺑﺪﻭﺭﻩ ﻳﻬﺘﻢ ﲜﻤﻴﻊ ﻃﻠﺒﺎ‪‬ﻢ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺑﺴﺤﺐ ﺃﻣﻮﺍﻝ‪ ،‬ﺍﻟﺪﻓﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻼﺕ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‪ ،‬ﻃﻠﺐ ﻗﺮﺽ‪ ،‬ﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﻹﻳﺪﺍﻋﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪...،‬ﺍﱁ‪.‬‬
‫ﻗﺪ ﺗﻘﺘﻀﻲ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳊﺮﺓ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪ ،‬ﻛﺎﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺼﺮﺍﻑ‬
‫ﺍﻵﱄ ﻟﻸﻭﺭﺍﻕ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ )‪ ،(DAB‬ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﻌﺎﻳﻨﺔ ﺍﻷﺭﺻﺪﺓ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﳛﻮﻱ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﳌﺮﺋﻲ ﺃﻳﻀﺎ ﻣﻮﻇﻔﻲ‬
‫ﺍﺳﺘﻘﺒﺎﻝ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻳﺴﺎﻋﺪﻭ‪‬ﻢ ﻭﻳﻮﺟﻬﻮ‪‬ﻢ‪ ،‬ﺃﻭ ﻗﺪ ﻳﺸﺮﻓﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳊﺮﺓ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﲢﺖ ﺗﺼﺮﻓﻬﻢ‬
‫ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺇﻥ ﺍﻗﺘﻀﺖ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻢ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺑﺎﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺿﻤﻦ ﺟﻮ ﻋﻤﻞ ﻣﺮﻳﺢ ﻭﺟﺬﺍﺏ ﻳﺪﻋﻤﻪ ﺍﻟﺪﻳﻜﻮﺭ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻭﺍﳌﻌﺪﺍﺕ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﳋﻠﻔﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ‪ ،‬ﻓﻴﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻻ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ .‬ﺇﺫ ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺑﺸﺮﻳﺔ ﻭﺗﻘﻨﻴﺔ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﰲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺗﻌﺎﻣﻼﺕ ﺣﺎﺻﻠﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻼﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﻮﻛﺎﻻﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﻘﺎﺻﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻼﺕ‬
‫ﻣﻊ ﺑﻨﻚ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻼﺕ ﻣﻊ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﺍﻟﻀﺮﻳﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻏﲑﻫﺎ‪ .‬ﻭﻷﺟﻞ ﺇﻳﻀﺎﺡ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﳝﻜﻦ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪121‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(18‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻮﻛﺎﻟﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻭﻓﻖ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‬ ‫ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﺑﺎﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺮﺍﻗﺐ )‪(Superviseur‬‬ ‫ﻣﺮﺍﻗﺐ )‪(Superviseur‬‬
‫ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﳋﻠﻔﻲ )‪(Brack - Office‬‬ ‫ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻷﻣﺎﻣﻲ )‪(Front - Office‬‬
‫ﻣﻜﻠﻒ ﺑﺎﻟﻘﺮﻭﺽ‬ ‫ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﺸﺨﺼﺔ‬ ‫ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺣﺮﺓ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺪﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﻣﻜﻠﻒ ﺑﺎﻟﺘﺤﻮﻳﻼﺕ‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬

‫ﻣﻮﺯﻉ ﺁﱄ‬
‫ﻣﻜﻠﻒ ﺑﺎﶈﻔﻈﺔ‬ ‫ﻣﻜﻠﻒ ﺑﺎﻟﺰﺑﻮﻥ‬ ‫ﻟﻸﻭﺭﺍﻕ )‪(DAB‬‬
‫ﻣﻜﻠﻒ ﺑﺎﳌﻘﺎﺻﺔ‬ ‫ﻣﻜﻠﻒ ﺑﺎﻟﺰﺑﻮﻥ‬

‫ﻣﻌﺎﻳﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺮﺻﻴﺪ‬
‫ﻣﻜﻠﻒ ﺑﺎﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‬ ‫ﻣﻜﻠﻒ ﺑﺎﻟﺰﺑﻮﻥ‬
‫ﻣﻜﻠﻒ ﺑﺎﻟﺸﺆﻭﻥ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬ ‫ﻣﻜﻠﻒ ﺑﺎﻟﺰﺑﻮﻥ‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺮﺍﺝ ﺃﻭﺭﺍﻕ‬
‫ﻣﻜﻠﻒ ﺑﺎﶈﺎﺳﺒﺔ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫ﻣﻜﻠﻒ ﺑﺎﻟﺰﺑﻮﻥ‬ ‫ﺍﻷﺭﺻﺪﺓ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﻣﻦ ﻭﺛﺎﺋﻖ ﺑﻨﻚ ‪ BADR‬ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﳉﻬﻮﻳﺔ ﻟﻼﺳﺘﻐﻼﻝ ﺑﺎﳌﺴﻴﻠﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﻨﺪ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻮﻛﺎﻟﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻭﻓﻖ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﳒﺪﻩ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻈﻬﺮ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﳌﻨﻮﻃﺔ ﺑـ‪:‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﺍﳌﺴﲑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﻮﻛﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳝﺘﻠﻚ ﻛﺎﻣﻞ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺣﺴﺐ‬ ‫♦‬
‫ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳜﻮﳍﺎ ﻟﻪ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻣﻦ ﻭﺛﺎﺋﻖ ﺑﻨﻚ ‪ BADR‬ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﺍﳉﻬﻮﻳﺔ ﻟﻼﺳﺘﻐﻼﻝ ﺑﺎﳌﺴﻴﻠﺔ‪.‬‬
‫‪122‬‬
‫♦ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪ ﺑﺎﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﺃﻳﻀﺎ ﻣﺴﲑﺍ ﻋﻤﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻣﻜﻠﻔﺎ ﲟﺴﺎﻋﺪﺓ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻭﺗﻨﺴﻴﻖ ﲨﻴﻊ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫♦ ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ ﳘﺰﺓ ﻭﺻﻞ ﻟﻸﻋﻤﺎﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺑﲔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻭﺑﺎﻗﻲ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺎﻥ )‪:(Superviseurs‬‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﲔ ﺑﺎﻹﺷﺮﺍﻑ ﻭﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﳉﻤﻴﻊ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺍﻟﱵ ﻫﻲ ﲢﺖ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺘﻬﻤﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﲣﺼﺺ ﻛﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻨﻬﻤﺎ ﰲ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻷﻣﺎﻣﻲ ﻭﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﳋﻠﻔﻲ ﻭﻛﺬﺍ ﺗﻨﺴﻴﻖ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﲔ‬
‫ﺍﳉﺎﻧﺒﲔ‪.‬‬
‫ﺟـ‪ -‬ﻣﺴﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ )‪:(Conseiller du clientèle‬‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﻋﻤﻞ ﻣﺴﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺑﺎﳉﺎﻧﺐ ﺍﻷﻣﺎﻣﻲ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻤﺜﻞ ﺩﻭﺭﻩ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺼﺢ ﳌﺴﲑﻱ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻄﺎﻟﺒﺔ ﳍﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻖ ﺍﶈﺎﻭﺭ ﺍﻟﱵ ﻳﻨﺺ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﳛﺮﺭﻫﺎ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻟﺘﺸﺨﻴﺺ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺴﻮﻕ‪... ،‬ﺍﱁ‪ .‬ﻗﺪ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭ ﺃﻳﻀﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﳌﻬﻤﲔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳍﻢ ﺗﻌﺎﻣﻼﺕ ﻛﺒﲑﺓ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﳌﻜﻠﻔﻮﻥ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪:‬‬
‫ﻳﻈﻬﺮ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﻜﻠﻒ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﰲ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻷﻣﺎﻣﻲ ﺑﺎﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺪﺧﻞ ﰲ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ .‬ﻓﻬﻮ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻳﻨﻔﺬ‪ ،‬ﻳﺴﺎﻋﺪ‪ ،‬ﻳﻨﺼﺢ ﺯﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻭﻳﻘﻮﻡ ﺑﺎﻟﺘﺮﻭﻳﺞ ﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﳊﺎﺻﻠﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ .‬ﻓﻬﻮ ﻳﻘﻮﻡ ﲜﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻛﻔﺘﺢ ﺣﺴﺎﺑﺎﺕ ﺑﺎﻟﺒﻨﻚ‪ ،‬ﺍﻟﺴﺤﺐ‪ ،‬ﺃﻭﺍﻣﺮ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻼﺕ‪ ،‬ﻃﻠﺐ ﻗﺮﺽ‪،‬‬
‫ﺧﺼﻢ ﺃﻭﺭﺍﻕ ﻣﺎﻟﻴﺔ‪... ،‬ﺍﱁ‪.‬‬
‫ﻭ‪ -‬ﻓﻀﺎﺀ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳊﺮﺓ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﻀﺎﺀ ﰲ ﳎﻤﻮﻉ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﻫﻲ ﲢﺖ ﺗﺼﺮﻑ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻻﺕ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻟﺒﻌﺾ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ .‬ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺃﳘﻬﺎ ﰲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺒﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺒﻨﻜﻴﺔ ﻋﱪ ﺍﳌﻮﺯﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺸﺒﺎﺑﻴﻚ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻟﻸﻭﺭﺍﻕ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻣﻌﺎﻳﻨﺔ ﺃﺭﺻﺪﺓ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺟﻬﺎﺯ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﱄ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﲢﺖ ﺗﺼﺮﻑ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻣﻊ‬
‫ﺇﺗﺎﺣﺔ ﻃﺎﺑﻌﺔ ﰲ ﺍﺳﺘﺨﺮﺍﺝ ﻛﺸﻮﻓﺎﺕ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﳍﻢ‪.‬‬
‫ﻫـ‪ -‬ﺍﻟﺼﻨﺪﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪:‬‬
‫‪123‬‬
‫ﻳﺮﺃﺱ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺼﻨﺪﻭﻕ ﻣﺴﺆﻭﻝ ﳐﺘﺺ ﻳﻌﲔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺩﻭﺭﻩ ﰲ ﺍﺳﺘﻘﺒﺎﻝ ﺍﻟﻮﺩﺍﺋﻊ‬
‫ﻭﺍﳌﺴﺤﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﳌﺒﺎﻟﻎ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ ﻭﺍﳍﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺯ‪ -‬ﻣﻮﻇﻔﻮ ﺍﻻﺳﺘﻘﺒﺎﻝ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺩﻭﺭﻫﻢ ﰲ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺣﺴﻦ ﺍﺳﺘﻘﺒﺎﳍﻢ‪ ،‬ﺇﻋﻼﻣﻬﻢ‪ ،‬ﺗﻮﺟﻴﻬﻬﻢ ﻭﻣﺴﺎﻋﺪ‪‬ﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺒﻌﺾ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲣﺺ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳊﺮﺓ‪.‬‬
‫ﺣـ‪ -‬ﻋﻮﻥ ﺗﻨﺴﻴﻖ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺩﻭﺭ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻮﻥ ﰲ ﺗﺄﻣﲔ ﺍﻟﺮﺑﻂ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻷﻣﺎﻣﻲ ﻭﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﳋﻠﻔﻲ ﻟﻠﻮﻛﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﳌﺴﺘﻨﺪﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻷﻭﺭﺍﻕ‪ ،‬ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻁ‪ -‬ﺍﳌﻜﻠﻔﻮﻥ ﺑﺎﳌﻬﺎﻡ ﺍﳋﺎﺻﺔ‪:‬‬
‫ﲣﺘﻠﻒ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﳌﻜﻠﻔﲔ ﻟﻠﺠﺎﻧﺐ ﺍﳋﻠﻔﻲ ﺣﺴﺐ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺍﻻﺧﺘﺼﺎﺹ ﻭﻣﺎ ﺗﺘﻄﻠﺒﻪ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳉﺎﻧﺐ ﺍﳋﻠﻔﻲ ﻭﺍﻷﻣﺎﻣﻲ ﺑﺎﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺗﻈﻬﺮ ﺃﻫﻢ ﺍﺧﺘﺼﺎﺻﺎ‪‬ﻢ ﰲ‪ :‬ﻣﻜﻠﻒ ﺑﺎﻟﻘﺮﻭﺽ‪ ،‬ﻣﻜﻠﻒ‬
‫ﺑﺎﶈﻔﻈﺔ‪ ،‬ﻣﻜﻠﻒ ﺑﺎﻟﺘﺤﻮﻳﻼﺕ‪ ،‬ﻣﻜﻠﻒ ﺑﺎﻟﺸﺆﻭﻥ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻜﻠﻒ ﺑﺎﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﻣﻜﻠﻒ ﺑﺎﶈﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ .‬ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﻜﻠﻔﲔ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﶈﻘﻘﺔ ﰲ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻷﻣﺎﻣﻲ ﻟﻠﻮﻛﺎﻟﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ) ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ (‪:‬‬
‫ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﰲ ﳎﻤﻮﻉ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﻟﺒﻨﻚ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳍﻢ ﺩﻭﺭ ﻣﻬﻢ ﻭﻛﺒﲑ ﺟﺪﺍ ﰲ ﺭﺳﻢ ﺻﻮﺭﺓ‬
‫ﺫﻫﻨﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﻚ ﰲ ﻧﻈﺮ ﺯﺑﺎﺋﻨﻪ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺩﻭﺭﻫﻢ ﺍﳌﺰﺩﻭﺝ ﰲ ﺇﳒﺎﺯ ﻭﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﰲ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻝ‬
‫ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ .‬ﻓﻤﺎ ﻳﻼﺣﻆ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻭﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﻋﺼﺮﻧﺘﻪ ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ‬
‫ﺍﳉﺎﻟﺲ ﻻﺣﻈﻨﺎ‪ ،‬ﺃﻧﻪ ﻳﻌﲑ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎ ﻛﺒﲑﺍ ‪‬ﻤﻮﻉ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﻣﻨﻬﺎ ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﺃﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺗﺮﺳﻴﺦ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‬
‫ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻭﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﺣﺘﺮﺍﻓﻴﺘﻬﻢ ﰲ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪ ،‬ﺳﻮﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻷﻣﺎﻣﻲ )‪ (Front-office‬ﺃﻭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﳋﻠﻔﻲ )‪ (Back-office‬ﻷﺟﻞ ﺗﺮﺳﻴﺦ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﺴﻴﲑﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﺳﻨﺔ ‪ 2003‬ﻣﺜﻼ‪ ،‬ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺑﺘﺴﻄﲑ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﳜﺺ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻭﺗﺄﻫﻴﻞ ﻋﻤﺎﻟﻪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﴰﻞ ‪2547‬‬
‫ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻷﺻﻨﺎﻑ )ﺇﻃﺎﺭ ﻭﻋﻮﻥ(‪ ،‬ﺧﺼﺺ ﳍﻢ ﻣﺒﻠﻎ ‪ 84‬ﻣﻠﻴﻮﻥ ﺩﻳﻨﺎﺭ ﺟﺰﺍﺋﺮﻱ ﻷﺟﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﲡﺴﻴﺪ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﻣﻊ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﺸﺨﺼﺔ‪ .‬ﻭﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (3‬ﻳﻮﺿﺢ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪124‬‬
‫‪2003‬‬ ‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(3‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻟﺒﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﻟﺴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺪﺩ‬ ‫ﻧـﻮﻉ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‬
‫‪56‬‬ ‫ﺇﻃﺎﺭﺕ ﻋﻠﻴﺎ‬
‫‪79‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻭ ﻭﻛﺎﻻﺕ‬
‫‪429‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻜﻠﻔﻮﻥ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ )ﺣﻴﺚ ‪ 183‬ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ(‬
‫‪40‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﳋﺒﲑ‬
‫‪76‬‬ ‫‪ -‬ﺇﺗﻘﺎﻥ ﺍﳌﻜﻠﻔﲔ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫‪147‬‬ ‫ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﳋﻠﻔﻲ ‪ - :‬ﻣﻜﻠﻒ ﺑﺎﻟﻘﺮﻭﺽ‬
‫‪22‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻜﻠﻒ ﺑﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‬

‫‪94‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻜﻠﻒ ﺑﺎﶈﺎﺳﺒﺔ‬
‫*‬
‫‪127‬‬ ‫‪) Canevas -‬ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﺎﱄ(‬
‫‪22‬‬ ‫ﺍﺗﺼﺎﻝ ﻭﺍﺳﺘﻘﺒﺎﻝ‪ - :‬ﻣﻀﻴﻔﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻘﺒﺎﻝ‬
‫‪192‬‬ ‫‪ -‬ﺳﻜﺮﺗﲑﺍﺕ ﻭﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻮ ﺍﳌﻜﺎﳌﺎﺕ‬
‫‪1263‬‬ ‫ﺗﻜﻮﻳﻨﺎﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﺃﺧﺮﻯ )ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﺼﻴﻞ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺮﺽ ﺍﳋﺎﺹ ﺑﺎﻟﺮﻫﻦ‪ ،‬ﺗﻜﻮﻳﻨﺎﺕ ﺧﺎﺻﺔ‪ ...،‬ﺍﱁ(‬
‫‪2547‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪BADR banque, Badr Info, N° 36/37, Op.cit, P 42.‬‬ ‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺃﻋﻼﻩ‪ ،‬ﻧﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﰲ ﺳﻨﺔ ‪ 2003‬ﺃﻋﻄﻰ ﺃﳘﻴﺔ ﻛﺒﲑﺓ‬
‫ﰲ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻭﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﲟﺨﺘﻠﻒ ﺃﺻﻨﺎﻓﻬﻢ‪ ،‬ﻣﻦ ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ ﻋﻠﻴﺎ ﺑﺎﻟﺒﻨﻚ )‪ 56‬ﺇﻃﺎﺭﺍ( ﻣﺪﻳﺮﻱ ﻭﻛﺎﻻﺕ‬
‫ﻣﺼﺮﻓﻴﺔ )‪ 79‬ﻣﺪﻳﺮﺍ(‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﳉﺪﻱ ﺑﺘﻜﻮﻳﻦ ﺍﳌﻜﻠﻔﲔ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﲟﺨﺘﻠﻒ ﺃﺻﻨﺎﻓﻬﻢ )‪ 545‬ﻣﻦ‬
‫ﻣﻜﻠﻒ ﺧﺒﲑ ﻭﻣﺘﻘﻦ(‪ ،‬ﻭﻛﺬﺍ ﺩﻭﺭ ﻋﻤﺎﻝ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳊﺮﺓ )‪ 22‬ﻣﻀﻴﻔﺔ ﺍﺳﺘﻘﺒﺎﻝ(‪ ،‬ﻭﳎﻤﻮﻉ ‪ 390‬ﻋﺎﻣﻞ‬
‫ﺧﺎﺹ ﺑﺎﳉﺎﻧﺐ ﺍﳋﻠﻔﻲ‪.‬‬
‫ﰎ ﺍﻟﺸﺮﻭﻉ ﰲ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﻣﻊ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﺸﺨﺼﺔ ﺍﺑﺘﺪﺍﺀ ﻣﻦ ﺳﻨﺔ‬
‫‪ ،2001‬ﻭﻫﻲ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﰲ ﺍﻧﺘﻬﺎﺝ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﻌﺼﺮﻧﺔ ﻛﻤﺼﺪﺭ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺍﻻﺭﺗﻘﺎﺀ ﲟﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﻀﻞ‬
‫*‪:‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﻄﻮﺭ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺑﻨﻚ ‪ BADR‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﻗﺮﻭﺽ ﻣﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﺎﱄ‪.‬‬
‫‪125‬‬
‫ﲜﻮﺩﺓ ﺭﻓﻴﻌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺄ‪‬ﺎ ﺃﻥ ﺗﺆﺛﺮ ﺇﳚﺎﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﺏ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﳌﻬﲏ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﳉﻤﻴﻊ ﻫﻴﺌﺎﺗﻪ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺑﺪﺭ ﻣﺴﻴﻠﺔ ﺗﻠﻘﻰ ﺍﳌﻜﻠﻔﻮﻥ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺣﻠﺘﲔ ﺍﻷﻭﱃ ﳌﺪﺓ‬
‫‪ 3‬ﺍﺷﻬﺮ ﻭﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﳌﺪﺓ ‪ 6‬ﺍﺷﻬﺮ ﻷﺟﻞ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺃﻛﺜﺮ ﰲ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﳌﺎﺩﻱ‬
‫ﻳﻠﻌﺐ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﳌﺎﺩﻱ ﺩﻭﺭﺍ ﻣﻬﻤﺎ ﰲ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺭﺍﻛﺎﺕ ﻭﺃﺣﻜﺎﻡ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻭﺧﺪﻣﺎﺗﻪ‬
‫ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ .‬ﻓﻤﺎ ﻳﻼﺣﻆ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻭﻛﺎﻻﺕ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﻌﺼﺮﻧﺔ‪ ،‬ﺃﻧﻪ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻇﻴﻒ‬
‫*‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﺎﺩﻳﺔ ﻣﺮﳛﺔ ﻭﺟﺬﺍﺑﺔ‪ ،‬ﻛﻮﺟﻮﺩ ﺩﻳﻜﻮﺭ ﺩﺍﺧﻠﻲ ﻭﺃﺛﺎﺙ ﺟﺬﺍﺑﲔ‪ ،‬ﻟﺒﺎﺱ ﺭﲰﻲ ﻣﻮﺣﺪ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ‪،‬‬
‫ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﺃﻣﺎﻛﻦ ﻟﻠﺠﻠﻮﺱ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪ .‬ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﺔ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﺒﻨﻚ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺓ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﻭﺃﺟﻬﺰﺓ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﳌﻮﺯﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺸﺒﺎﺑﻴﻚ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻟﻸﻭﺭﺍﻕ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‪ ،‬ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﱄ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪ ،‬ﺇﺗﺎﺣﺔ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﱄ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﰲ‬
‫ﻣﻌﺎﻳﻨﺔ ﺃﺭﺻﺪ‪‬ﻢ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻧﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﻳﻌﻄﻲ ﺃﳘﻴﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﺍﻟﺪﻟﻴﻞ ﺍﳌﺎﺩﻱ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺒﻨﻜﻴﺔ‬
‫ﺗﻀﻢ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﳌﺘﺒﻌﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻟﺘﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻓﺤﺴﺐ ﻣﺎ ﻻﺣﻈﻨﺎﻩ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺍﻹﻃﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﻭﺍﻷﻭﺭﺍﻕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻜﻮﻳﻦ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺧﺎﺻﺔ ﺍﳌﻜﻠﻔﲔ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺃ‪‬ﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﻃﺮﻕ ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺣﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﺒﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻢ‪ ،‬ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﻉ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻓﺎﻧﺘﻬﺎﺝ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ‪ ،‬ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﺴﻴﲑ ﻭﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﻟﺠﺎﻟﺲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‬
‫ﻳﻬﺪﻑ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﻣﺴﻴﻠﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﺇﱃ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺍﳌﺘﻮﺍﺟﺪﺓ ﺑﻴﻨﻪ ﻭﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘـﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬
‫ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﻷﺟﻞ ﺇﺷﺒﺎﻉ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺇﺭﺿﺎﺋﻬﻢ ﺑﺼﻔﺔ ﺩﺍﺋﻤﺔ‪ ،‬ﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻠﺮﻓـﻊ ﻣـﻦ ﻣﺮﺩﻭﺩﻳـﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﻷﺟﻞ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺗﺄﺛﲑ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﳝﻜﻦ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ)‪(4‬‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﺗﻄﻮﺭ ﺭﻗﻢ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻭﻋﺪﺩ ﺯﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺧﻼﻝ ﺃﺭﺑﻊ ﺳﻨﻮﺍﺕ‪ ،‬ﺍﺑﺘﺪﺍﺀﺍ ﻣـﻦ ﺳـﻨﺔ ‪ 2002‬ﺇﱃ‬
‫‪ ،2005‬ﲝﻴﺚ ﲣﺺ ﺗﻌﺎﻣﻼﺗﻪ ﰲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻔﻼﺣﻲ ﻭﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﳋﺎﺹ ﻏﲑ ﺍﻟﻔﻼﺣﻲ‪.‬‬
‫*‬
‫ﳜﺘﻠﻒ ﺷﻜﻞ ﻭﻟﻮﻥ ﺍﻟﻠﺒﺎﺱ ﺣﺴﺐ ﲣﺼﺺ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﻟﻮﻛﺎﻻﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫‪126‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(4‬ﺭﻗﻢ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻭﻋﺪﺩ ﺯﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ) ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺩﻳﻨﺎﺭ ﺟﺰﺍﺋﺮﻱ(‪.‬‬
‫‪2005‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ‬

‫ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ‬ ‫ﺍﳌﺒﻠﻎ ﺍﻹﲨﺎﱄ‬ ‫ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ‬ ‫ﺍﳌﺒﻠﻎ ﺍﻹﲨﺎﱄ‬ ‫ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ‬ ‫ﺍﳌﺒﻠﻎ ﺍﻹﲨﺎﱄ‬ ‫ﺍﳌﺒﻠﻎ ﺍﻹﲨﺎﱄ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴـﺎﻥ‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺭﻗﻢ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫‪88.97‬‬ ‫‪31.53‬‬ ‫‪-18.72‬‬
‫‪91259360,00‬‬ ‫‪63519000,00‬‬ ‫‪39252600,00‬‬ ‫‪48291600,00‬‬ ‫ﺍﶈﻘﻖ )ﺩﺝ(‬
‫‪3.04‬‬ ‫‪2608‬‬ ‫‪-6.80‬‬ ‫‪2359‬‬ ‫‪16.16‬‬ ‫‪2940‬‬ ‫‪2531‬‬ ‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻨﻚ ) ﺭﺍﺟﻊ ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ ‪.(05‬‬ ‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺃﻋﻼﻩ ﳝﻜﻦ ﺍﺳﺘﻨﺘﺎﺝ ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻭﺟﻮﺩ ﺍﳔﻔﺎﻅ ﰲ ﺭﻗﻢ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﶈﻘﻖ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻟﺴﻨﺔ‪ ،2003‬ﻟﻜﻦ ﺳﺮﻋﺎﻥ ﻣﺎ ﺍﺭﺗﻔـﻊ ﻭﺑـﺸﻜﻞ‬
‫ﻛﺒﲑ ﰲ ﺳﻨﺔ ‪2004‬ﻭ‪ ،2005‬ﳑﺎ ﻗﺪ ﻳﻔﺴﺮ ﺑﺰﻳﺎﺩﺓ ﺗﻌﺎﻣﻼﺕ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺪ ﲢﻘﻴـﻖ ﺳﻴﺎﺳـﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺃﺩﻯ ﺇﱃ ﺍﺗﺴﺎﻉ ﺣﺼﺘﻪ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻗﻴﺎﻣﻪ ﲟﻨﺢ ﺍﻟﻘﺮﻭﺽ ﺍﻟﻔﻼﺣﻴﺔ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺪﻋﻢ ﺍﻟﻔﻼﺣﻲ ﺍﳌﻨﺘﻬﺠﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺬﺍ ﺇﱃ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﲤﻮﻳـﻞ ﺍﻟﺒﻨـﻚ ﻟﻠﻤـﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻠﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﲑﺓ ﻭﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻭﺳﻊ ﻣﻦ ﻧﺸﺎﻃﻪ ﻭﺭﻓﻊ ﺭﻗﻢ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺟﻮﺩ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺼﺮﻓﻴﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﳑﺎ ﺍﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﶈﻘﻘﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺧﻼﻝ ﺳﻨﺔ ‪ ،2003‬ﺍﻷﻣـﺮ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﳚﻌﻠﻨﺎ ﻧﻔﺴﺮﻩ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺄﺛﺮﻫﺎ ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳌﺘﻮﻟﺪﺓ ﻋﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻳﻼﺣﻆ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﻧﻪ ﰲ ﺗﺰﺍﻳﺪ ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﺇﻻ ﺍﻧﻪ ﺷﻬﺪ ﺍﳔﻔﺎﻅ ﰲ ﺳﻨﺔ ‪ ،2004‬ﰒ ﺍﺭﺗﻔﻊ‬
‫ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﰲ ﺳﻨﺔ ‪ 2005‬ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻣﻌﺘﱪﺓ ﺟﺪﺍ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﻮﺣﻲ ﺑﺎﳉﻬﻮﺩ ﺍﳌﺒﺬﻭﻟﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻧﺘـﺎﺋﺞ‬
‫ﺃﻓﻀﻞ ﻭﻭﺟﻮﺩ ﲦﺎﺭ ﻣﺘﻮﻟﺪﺓ ﻋﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ‪.‬‬
‫‪127‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(19‬ﺗﺄﺛﲑ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‬
‫‪Chiffre d'affaires‬‬
‫‪100000000,00‬‬
‫‪80000000,00‬‬
‫‪60000000,00‬‬
‫‪Chiffre d'affaires‬‬
‫‪40000000,00‬‬
‫‪20000000,00‬‬
‫‪0,00‬‬
‫‪2000‬‬ ‫‪2001 2002 2003 2004‬‬ ‫‪2005 Années‬‬
‫ﻣﻦ ﺍﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪:‬‬
‫ﻭﻋﻤﻮﻣﺎ ﻭﻣﺎ ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ﺃﻋﻼﻩ‪ ،‬ﺃﻥ ﺭﻗﻢ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﻋﺪﺩ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﰲ ﺗﻄـﻮﺭ‬
‫ﻭﺗﺰﺍﻳﺪ ﻣﺴﺘﻤﺮﻳﻦ ﺧﺎﺻﺔ ﻟﺴﻨﱵ ‪2004‬ﻭ‪ 2005‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﻔﺴﺮ ﺑﺰﻳﺎﺩﺓ ﺣﺠﻢ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﻭﺗﻌﺎﻣﻼﺕ ﺍﻟﺒﻨـﻚ‪،‬‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﺗﺴﺎﻉ ﺣﺼﺘﻪ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﲡﺮﺑﺔ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﲞﺼﻮﺹ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺧﺪﻣﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﺩﺭﺍﺟﻬﺎ ﻟـﺴﻴﺎﺳﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﺗﺒﻘﻰ ﺭﺍﺋﺪﺓ ﻭﺗﺪﺧﻞ ﰲ ﺳﻴﺎﻕ ﻋﺼﺮﻧﺔ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﲤﻜﻦ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻣﻦ ﺟﺮﺍﺀ ﺗﻄﺒﻴـﻖ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﻣﻦ ﺇﺣﺪﺍﺙ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ ﻣﻌﺎﻣﻠﺘﻪ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﳑﺎ ﻣﻜﻨﻪ ﻣﻦ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ‪.‬‬
‫‪128‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﻟﺠﺎﻟﺲ ﻋﻠﻰ ﺯﺑﺎﺋﻦ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺑﺪﺭ ﻣﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﺑﻐﺮﺽ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪﻯ ﺃﳘﻴﺔ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﰲ ﲢﺴﲔ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺑﺎﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺼﺪ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻮﺍﻗﻒ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﲡﺎﻩ ﲡﺮﺑﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﻭﺍﻟﻮﻗﻮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﻌﺎﻝ ﻣﻮﻇﻔﻮ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺣﻮﻝ ﺃﳘﻴـﺔ ﺍﻟﺰﺑـﻮﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﳏﺎﻭﻟﺔ ﺍﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺈﺟﺮﺍﺀ ﺍﺳﺘﻘﺼﺎﺋﲔ ﺍﻭﳍﻤـﺎ ﻣـﻊ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﳍﺪﻑ ﻣﻨﻪ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺣﻮﻝ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﳍﻢ ﻭﻋﻦ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﺪﻣﻮ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﻫـﺬﺍ‬
‫ﳌﻌﺮﻓﺔ ﺇﻥ ﻛﺎﻧﺖ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺑﺪﺭ ﺗﺘﺒﲎ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻹﺭﺿﺎﺀ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻻﺳﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻓﻬﻮ ﻣﻮﺟﻪ ﺇﱃ ﺍﳌﻮﻇﻔﻮﻥ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﳌﻌﺮﻓـﺔ ﻣـﺪﻯ‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﻬﻢ ﺑﺎﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﰲ ﲝﺜﻨﺎ ﻫﺬﺍ ﳉﺄﻧﺎ ﺇﱃ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺃﻣﻠﺘﻬﺎ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻭﻛـﺬﺍ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﰲ ﺣﺪ ﺫﺍ‪‬ﺎ ﻭﺧﻠﺼﻨﺎ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺩﻗﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺘﻮﺻﻞ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﺇﱃ ﺣﺪ ﻛـﺒﲑ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺣﺴﻦ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﻛﺬﺍ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﳍﺎ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﳉﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺻﻤﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴـﺚ ﺍﳍـﺪﻑ‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﺃﻫﻢ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﰲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﺃﺳﺎﺳـﻴﺔ ﰲ ﲨـﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺪ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺃﺩﺍﺓ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻭﻣﻀﺒﻮﻃﺔ ﳉﻤﻊ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﳕﻮﺫﺝ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺗﺴﺎﻕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻭﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﳌﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﻛﺬﺍ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ؛‬
‫ﻭﻗﺪ ﺭﻭﻋﻲ ﰲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﳌﺒﺎﺩﻯﺀ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺪﺭﺝ ﰲ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﺴﻞ ﺍﳌﻨﻄﻘﻲ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺇﺛﺎﺭﺓ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﳏﺪﺩﺓ ﻭﺩﻗﻴﻘﺔ‪ ،‬ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﺘﺼﻠﺔ ﺍﺗﺼﺎﻻ ﻭﺛﻴﻘﺎ ﺑﻐﺮﺽ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻪ؛‬
‫‪ -‬ﻣﻀﺎﻣﲔ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻟﻴﺘﺴﲎ ﻟﻠﻤﺒﺤﻮﺛﲔ ﻓﻬﻤﻬﺎ ﻭﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ؛‬
‫ﻭﻗﺪ ﰎ ﺇﳒﺎﺯ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺓ ﻣﺮﺍﺣﻞ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‪ ،‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﲡﺮﻳﺐ ﺍﻷﺳـﺌﻠﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺣﻠـﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ؛‬
‫ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺈﺟﺮﺍﺀ ﺍﺳﺘﻘﺼﺎﺀﻳﻦ‪ ،‬ﺍﻷﻭﻝ ﻣﻮﺟﻪ ﺇﱃ ﺯﺑﺎﺋﻦ ﺑﻨﻚ ﺍﳉﻠﻮﺱ ﰎ ﺗﻘﺴﻴﻤﻪ ﺇﱃ ﺟﺰﺋﲔ‪:‬‬
‫‪129‬‬
‫‪ -‬ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﳛﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﺎﻣﺔ ﺣﻮﻝ ﺍﳉﻨﺲ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻦ‪ ،‬ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻫﺬﺍ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻭﺻﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﺟﻮﺑﺔ ﳏﺪﺩﺓ ﺗﱪﺯ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻭﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻋـﻦ‬
‫ﻣﻮﻇﻔﻮ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺪﻯ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﳌﺨﺘﻠﻒ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩ ﺑﲔ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‬
‫ﻭﺯﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻨﻪ ﲢﺪﻳﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺑﺪﺭ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲡﺮﺑـﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻻﺳﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻓﻜﺎﻥ ﻣﻮﺟﻪ ﺇﱃ ﻣﻮﻇﻔﻮ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻭﰎ ﺗﻘﺴﻴﻤﻪ‬
‫ﺇﱃ ﺟﺰﺋﲔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻳﻀﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳉﻨﺲ ﻭﺍﻟﻌﻤﺮ ﻭﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﺟﻮﺑﺔ ﳏﺪﺩﺓ ﺍﳍﺪﻑ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪﻯ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤـﻮﻇﻔﲔ‬
‫ﻭﻣﺪﻯ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻭﻫﻞ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﻐﻴﺔ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪﻯ ﻣﺴﺎﳘﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﰲ ﲢـﺴﲔ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﺼﺮﻑ ‪ -‬ﺯﺑﻮﻥ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﺘﻠﻚ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺳﻠﻮﻙ ﻓﺮﺩ ﺃﻭ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﳌﻮﻗﻒ ﻣﻌﲔ ﺃﻭ ﻷﺳﺌﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻭﳜﺘﻠﻒ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﺗﺒﻌـﺎ ﻟﻌﻮﺍﻣـﻞ ﻋﺪﻳـﺪﺓ‪ ،‬ﺍﻗﺘـﺼﺎﺩﻳﺔ‪،‬‬
‫ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺛﻘﺎﻓﻴﺔ ﻣﻦ ﺷﺎ‪‬ﺎ ﺃﻥ ﺗﻮﺳﻢ ﺃﳕﺎﻃﻬﻢ ﻭﲤﻴﺰﻫﻢ ﻋﻦ ﻏﲑﻫﻢ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺗﻜﻮﻥ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺩﺍﻟـﺔ‬
‫ﳌﺨﺘﻠﻒ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﳎﺘﻤﻌﺔ ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﳐﺘﻠﻒ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻓﻦ ﻗﺎﺋﻢ ﺑﺬﺍﺗﻪ‪.‬‬
‫ﻭﺳﺠﻠﻨﺎ ﺃﻥ ﺗﻔﺎﻋﻞ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﻣﻊ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻮﺍﺟﺪ ﻓﻴﻪ ﻳﺄﰐ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻔﺎﻋﻞ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺩﺍﺧـﻞ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﻣﻊ ﳐﺘﻠﻒ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ‪ .‬ﻭﰎ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﰲ ﲝﺜﻨﺎ ﺑﻄﺮﺡ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﱂ ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﳊﺼﻮﻝ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﺟﺎﺑﺎﺕ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﺑﺸﺄ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻣﻊ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﰲ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻌﺾ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠـﺔ‬
‫ﻣﻊ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﰲ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﳌﻮﺟﻬﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻗﺼﺪ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪﻯ‬
‫ﺃﳘﻴﺔ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﻨﻚ‪ ،‬ﻭ ﻫﻞ ﻳﻌﻤﻞ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻳـﺘﻢ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﳊﺎﻟﻴﲔ ﻭﺿﻤﺎﻥ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﻢ ﻭﻛﺴﺐ ﻭﻻﺋﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺟـﺬﺏ‬
‫ﺍﻛﱪ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﰎ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺸﻮﺍﺋﻴﺔ ﺗﻘﺪﺭ ﺑـ‪ 90:‬ﺯﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ‬
‫ﺍﳌﻴﺴﺮﺓ ﻻﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻛﺎﻧﺖ ﻋﻞ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﲤﺖ ﻣﻘﺎﺑﻠﺘﻬﻢ ﰲ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ‪.‬‬
‫‪130‬‬
‫ﻭﻟﻜﻦ ﻭﺍﺟﻬﺘﻨﺎ ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﲨﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﺼﺎﺀ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪﻡ ﻣﺴﺎﳘﺔ ﻣﺴﺌﻮﻟﻮ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﻣـﺴﻴﻠﺔ ﰲ‬
‫ﺇﻋﻄﺎﺋﻨﺎ ﻗﻮﺍﺋﻢ ﻭﺃﲰﺎﺀ ﻭﻋﻨﺎﻭﻳﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺣﱴ ﻳﺘﺴﲎ ﻟﻨﺎ ﲨﻊ ﺍﻛﱪ ﻋﺪﺩ ﳑﻜﻦ ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻷﻧﻨﺎ ﻧﻌﻠﻢ ﺍﻧﻪ‬
‫ﻛﻠﻤﺎ ﻛﱪ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻣﺮﺿﻴﺔ ﻭﳍﺎ ﻣﺪﻟﻮﻝ‪.‬ﻛﻤﺎ ﻭﺍﺟﻬﻨﺎ ﻋﺪﻡ ﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍ‪‬ﺘﻤـﻊ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺭﻓﻀﻬﻢ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻌﺪﺩ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺮﺟﻌﺔ ﻫـﻲ ‪ ،20‬ﺇﻻ‬
‫ﺃﻧﻨﺎ ﺑﺬﻟﻨﺎ ﻗﺼﺎﺭﻯ ﺟﻬﺪﻧﺎ ﺣﱴ ﳒﻤﻊ ﺍﻛﱪ ﻋﺪﺩ ﳑﻜﻦ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﰎ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺍﳌﺘﻤﺜﻠﻮﻥ‬
‫ﰲ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﺇﻟﻰ ﺯﺑﺎﺋﻦ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﻣﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﰎ ﺗﻮﺯﻳﻊ ‪ 70‬ﺍﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺯﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ‪ ،‬ﻛﻠﻬﻢ ﺭﺟـﺎﻝ )‪ ،(%100‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﻣﻌـﺪﻝ‬
‫ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ‪.%100‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(1‬ﺧﺎﺹ ﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺴﻦ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ )‪(%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﳋﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪34‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 30 -20‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪39‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 40 -31‬ﺳﻦ‬
‫‪21‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 50 -41‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 50‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﳒﺪ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻊ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻔﺌـﺔ ﺍﻟـﱵ ﺗﺘـﺮﺍﻭﺡ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻢ ﺑﲔ )‪ (40 -31‬ﻓﻬﻲ ﲤﺜﻞ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %39‬ﻣﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﰎ ﺍﺳﺘﻘﺼﺎﺋﻬﻢ‪ ،‬ﰒ ﺗﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﻣﻦ )‪ -20‬ﺍﱃ‪(30‬‬
‫ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻣﺘﻘﺎﺭﺑﺔ ﺗﺴﺎﻭﻱ ‪ ،%34‬ﻭﻓﺌﺔ ﻣﻦ )‪-41‬ﺇﱃ ‪ (50‬ﻛﺎﻧﺖ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %21‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻓﺌﺔ ﻛﺒﺎﺭ ﺍﻟﺴﻦ )ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ‬
‫‪ 50‬ﺳﻨﺔ( ﻓﻬﻲ ﺍﻗﻞ ﺗﻌﺎﻣﻼ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪.%6‬‬
‫ﻭﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺍﺳﺘﻨﺘﺎﺟﻪ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺮﻳﺔ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺗﻌﺎﻣﻼ ﻣﻊ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﻣﻦ )‪-20‬ﺍﱃ ‪ (40‬ﻭﻫﺬﺍ ﻟﺘﻌﺪﺩ‬
‫ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﲤﻮﻳﻞ ﺍﳌﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﺼﻐﲑﺓ ﻭﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﺪﻋﻢ ﻭﺗﺸﻐﻴﻞ‬
‫‪131‬‬
‫ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻌﺎﻣﻼﺗﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺪﻋﻢ ﺍﻟﻔﻼﺣﻲ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻣﻜﻠﻒ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ‬
‫ﺑﺎﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ )‪(%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﳋﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪10‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺍﻻﺑﺘﺪﺍﺋﻲ‬
‫‪14.28‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻮﻱ‬
‫‪31.44‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﻣﻬﲏ‬
‫‪44.28‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺃﻋﻼﻩ‪ ،‬ﻧﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻏﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻫﻮ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﺑﻨﺴﺒﺔ )‪ (%44.28‬ﰒ ﻳﻠﻴﻬﺎ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻬﲏ ﺑﻨﺴﺒﺔ )‪ ،(% 31.44‬ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻱ‬
‫ﻓﻜﺎﻥ ﺑﻨﺴﺒﺔ )‪ ،(%14.28‬ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻗﻞ ﺗﻌﺎﻣﻼ ﻓﺘﻤﺜﻠﺖ ﰲ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳍﻢ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺗﻌﻠﻴﻤﻲ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻱ ﺑـ‪ ،% 10 :‬ﻭﻳﺸﻤﻞ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﺑﺘﺪﺍﺋﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻨﺪ ﺗﻔﺴﲑ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬ﳒﺪ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 90‬ﺑﲔ ﺟﺎﻣﻌﻲ ﻭﺛﺎﻧﻮﻱ ﻭﻣﻬﲏ‪ ،‬ﻭﻧﺴﺒﺔ ‪ % 73‬ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﳍﻢ ﺳﻦ ﻳﺘﺮﺍﻭﺡ ﺑﲔ )‪ 20‬ﻭ‪ 40‬ﺳﻨﺔ( ﻳﺘﻮﺟﻬﻮﻥ ﺇﱃ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳊﺮﺓ )ﻣﻘﺎﻭﻟﻮﻥ‪ ،‬ﲡﺎﺭ‪...،‬ﺍﱁ(‪ ،‬ﻫﺬﺍ ﰲ‬
‫ﻇﻞ ﻋﺪﻡ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﺷﻐﻞ‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﺎ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻌﺘﱪﺓ ﳍﺎ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺟﺎﻣﻌﻲ‪ ،‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﺩﻓﻌﻬﻢ ﺇﱃ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺄﻋﻤﺎﻝ ﺣﺮﺓ‪.‬‬
‫ﺟـ‪ -‬ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ)‪(%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﳋﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪50‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﻓﻼﺡ‬
‫‪21.43‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺗﺎﺟﺮ‬
‫‪11.43‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪17.14‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻣﻬﻦ ﺃﺧﺮﻯ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪132‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ‪ ،‬ﳒﺪ ﺃﻥ ﺍﻏﻠﺐ ﺍﳌﻌﺎﻣﻼﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺗﺘﻢ ﻣﻊ ﺍﻟﻔﻼﺣﲔ ﺇﺫ‬
‫ﲤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %50‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻉ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﳌﺴﺘﻘﺼﻴﲔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺄﰐ ﺑﻌﺪﻫﺎ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭ ﺑﻨـﺴﺒﺔ ‪%21.43‬‬
‫ﻭﻓﺌﺔ ﻣﻬﻦ ﺃﺧﺮﻯ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%17.14‬ﺃﻣﺎ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﲔ ﻓﺎﺣﺘﻠﺖ ﺍﳌﺮﺗﺒﺔ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪.%11.43‬‬
‫ﻭﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺍﻹﺩﻻﺀ ﺑﻪ ﺃﻥ ﺟﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺗﺘﻢ ﻣﻊ ﺍﻟﻔﻼﺣﲔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭ ﳑﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﰲ ﲨﻊ‬
‫ﻣﻮﺍﺭﺩ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻫﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻪ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﳌﺮﲝﲔ ﰲ ﻛـﻞ‬
‫ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﳊﻴﻮﻳﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺗﺴﻌﻰ ﺇﻟﻴﻬﻢ ﺑﻜﻞ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲡﺬ‪‬ﻢ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(2‬ﺗﺘﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﻣﻊ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﻣﺴﻴﻠﺔ ﻣﻨﺬ؟‬
‫‪31‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﺍﻗﻞ ﻣﻦ ﺳﻨﺘﲔ‬
‫‪43‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 02‬ﺇﱃ ‪ 05‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‬
‫‪26‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 05‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﳌﺴﺘﻘﺼﻴﲔ ﻳﺘﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﻣﻊ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻣﺎ ﺑﲔ )‪ (05 -02‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‪ ،‬ﻭﲤﺜﻞ ﻫـﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻧﺴﺒﺔ ‪ ،%43‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺪﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ‪ %43‬ﺣﺪﻳﺜﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺃﻱ ﺍﺑﺘﺪﺍﺀﺍ ﻣﻦ ﲡﺴﻴﺪ ﺳﻴﺎﺳـﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﻣﻊ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻣﻨﺬ ﺍﻗﻞ ﻣﻦ ﺳﻨﺘﲔ ﻓﻴﻘﺪﺭ ﻋﺪﺩﻫﻢ ﲜﻮﺍﱄ ‪ 22‬ﻣﻦ‬
‫ﳎﻤﻮﻉ ﺍﳌﺴﺘﻘﺼﻴﲔ ﺑﻨﺴﺒﺔ‪ ،%31‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺪﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﰲ ﺗﻮﺳﻊ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺪ ﺗﺒﻨﻴﻬﺎ ﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺇﻗﺒﺎﻝ ﻣﻌﺘﱪ ﳋﺪﻣﺎﺕ ﺑﺪﺭ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ‪ 05‬ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺃﻱ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻛﺜﺮ‬
‫ﺃﻗﺪﻣﻴﺔ ﻓﺘﻘﺪﺭ ﺑـ‪.%26:‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(3‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻣﻮﻥ ‪‬ﺎ ﻟﺪﻯ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﻣﺴﻴﻠﺔ؟‬
‫‪37.14‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺳﺤﺐ‪ /‬ﺍﻳﺪﺍﻉ‬
‫‪20‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻗﺮﻭﺽ‬
‫‪20‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﺗﻮﻇﻴﻒ ﺃﻣﻮﺍﻝ‬
‫‪22.86‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﲡﺎﺭﺓ ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪133‬‬
‫ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﻳﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﳎﻤﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺤﺐ ﻭﺍﻹﻳﺪﺍﻉ ﻭﻫـﻲ‬
‫ﲤﺜﻞ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﳌﺴﺘﻘﺼﻴﲔ ﺃﻱ ﻧﺴﺒﺔ‪ ،%37.14‬ﻭﳒﺪ ﰲ ﺍﳌﺮﺗﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﲡﺎﺭﺓ ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﺑﻨـﺴﺒﺔ‬
‫‪ ،%22.86‬ﻛﻤﺎ ﲢﺘﻞ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺮﻭﺽ ﻭﺗﻮﻇﻴﻒ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪ .%20‬ﻭﻫﻲ ﻧﺴﺐ ﻣﺘﻘﺎﺭﺑﺔ‬
‫ﳑﺎ ﻳﺪﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺗﺪﻋﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻔﻼﺣﻲ ﺗﻘﻮﻡ ﲟﻤﺎﺭﺳﺔ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ ) ‪ :( 4‬ﳌﺎﺫﺍ ﺍﺧﺘﺮﰎ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﻣﺴﻴﻠﺔ؟‬
‫‪50‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﻗﺮﺑﻪ ﻣﻦ ﺍﳌﱰﻝ ﺃﻭ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪14.28‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﲰﻌﺘﻪ‬
‫‪14.28‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺳﺮﻋﺔ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ‬
‫‪14.28‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ‬
‫‪7.16‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻧﺼﻴﺤﺔ ﻣﻦ ﺻﺪﻳﻖ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﲰﺢ ﻟﻨﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﲟﻌﺮﻓﺔ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﻭﺍﻟﺪﻭﺍﻓﻊ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻣـﺴﻴﻠﺔ ﻓﺒﻨـﺎﺀﺍ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻹﺟﺎﺑﺎﺕ ﳒﺪ ‪ %50‬ﻳﻘﺮﻭﻥ ﺑﺎﻥ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻫﻢ ﻟﺒﺪﺭ ﻫﻮ ﻗﺮﺑﻪ ﻣﻦ ﻣﻘﺮ ﺇﻗﺎﻣﺘﻬﻢ ﺃﻭ ﻣﻜﺎﻥ‬
‫ﻋﻤﻠﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﺇﺫ ﺃﻥ ﻣﻮﻗﻊ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺑﺪﺭ ﻣﺘﻮﺍﺟﺪ ﲟﻜﺎﻥ ﺟﻴﺪ ﻭﻣﻨﺎﺳﺐ ﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺑﻘﺮﺏ ﻣﻮﻗﻒ‬
‫ﺍﳊﺎﻓﻼﺕ ﻭﺑﻌﺾ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﺘﺒﻌﺔ ﺗﺆﻛﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﺴﺒﺐ ﻗﺮﺏ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟـﺔ‬
‫ﻭﻣﻮﻗﻌﻬﺎ ﺍﳉﻴﺪ ﻣﻦ ﺯﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‪.1‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﳒﺪ ﺃﻥ ‪ %7.16‬ﺍﺧﺘﺎﺭﺗﻪ ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻧﺼﻴﺤﺔ ﻣﻦ ﺃﺻﺪﻗﺎﺋﻬﻢ ﻭﻣﻌﺎﺭﻓﻬﻢ ﺍﳋﺎﺻﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻧﻼﺣﻆ‬
‫ﺗﺴﺎﻭﻱ ﺍﻹﺟﺎﺑﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺳﺮﻋﺔ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ‪ ،‬ﻭﲰﻌﺘﻪ ﻭﺃﺳﻠﻮﺏ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺑـ‪ .%14.28:‬ﻭﻳﻔﺴﺮ‬
‫ﺫﻟﻚ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﺍﺳﺘﻄﺎﻋﺖ ﺃﻥ ﲢﻈﻰ ﺑﺜﻘﺔ ﺯﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﺭﺍﺿﻮﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺳﺮﻋﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﲢﺼﻞ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻮﺭ ﺣﺴﻦ‬
‫ﰲ ﺫﻫﻦ ﺯﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(5‬ﻣﺎ ﺭﺃﻳﻜﻢ ﰲ ﺍﳌﻈﻬﺮ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻮﻛﺎﻟﺔ ؟‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺴﻴﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺑﺎﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺭﺍﺟﻊ ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ )‪. (3‬‬
‫‪134‬‬
‫‪7.14‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻋﺎﺩﻱ‬

‫‪8.58‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫‪84.28‬‬ ‫‪59‬‬ ‫ﺟﻴﺪ‬
‫‪70‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﰲ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺃﻋﻼﻩ ﻧﻼﺣﻆ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %84.28‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻉ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﳌﺴﺘﻘﺼﻴﲔ‬
‫ﺃﺩﻟﻮﺍ ﺑﺮﺃﻳﻬﻢ ﺣﻮﻝ ﺍﳌﻈﻬﺮ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻮﻛﺎﻟﺔ ﺍﻧﻪ ﺟﻴﺪ‪ ،‬ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓﻴﻪ ﲨﻴﻊ ﺷﺮﻭﻁ ﺍﻟﺮﺍﺣﺔ ﻣﻦ ﺃﻣﺎﻛﻦ ﺍﳉﻠـﻮﺱ‪،‬‬
‫ﻭﺍﳌﻜﻴﻔﺎﺕ ﺍﳍﻮﺍﺋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺪﻳﻜﻮﺭ ﺍﳉﻴﺪ ‪...‬ﺍﱁ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﳒﺪ ﻧﺴﺒﺔ ‪ 7.14‬ﻭ‪ 8.58‬ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﺃﺩﻟﻮﺍ ﺑﺄﻧـﻪ ﻋـﺎﺩﻱ‬
‫ﻭﻣﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻧﺴﺐ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻷﻭﱃ ﻻ ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(6‬ﻫﻞ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﻣﺴﻴﻠﺔ ﺗﺴﻬﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ؟‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﲨﻴﻊ ﺯﺑﺎﺋﻦ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺑﺪﺭ ﻳﺮﻭﻥ ﺑﺄﻧﻪ ﻳﺴﻬﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﲤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﲤﺜﻞ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %100‬ﻣﻦ‬
‫ﳎﻤﻮﻉ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﳌﺴﺘﻘﺼﻴﲔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺪﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺑﺪﺭ ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉـﺎﻟﺲ‬
‫ﺗﺴﻌﻰ ﺟﺎﻫﺪﺓ ﺍﱃ ﺗﺒﺴﻴﻂ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ﻟﻜﻲ ﺗﻜﻮﻥ ﻟﺪﻳﻬﻢ‬
‫ﺍﺣﺘﺮﺍﻓﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎﻡ ﲜﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ :‬ﻓﺘﺢ ﺣﺴﺎﺏ ﻣـﺼﺮﰲ‪ ،‬ﺍﻟـﺴﺤﺐ‪،‬‬
‫ﺃﻭﺍﻣﺮ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ‪ ،‬ﻃﻠﺐ ﻗﺮﺽ‪ ،‬ﺧﺼﻢ ﺃﻭﺭﺍﻕ ﻣﺎﻟﻴﺔ‪..‬ﺍﱁ‪ ،‬ﻷ‪‬ﻢ ﻳﺪﺧﻠﻮﻥ ﰲ ﺗﻔﺎﻋﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻓﻬـﻢ‬
‫ﻳﺘﻌﺎﻣﻠﻮﻥ‪ ،‬ﻳﻨﻔﺬﻭﻥ‪ ،‬ﻳﺴﺎﻋﺪﻭﻥ ﻭﻳﻨﺼﺤﻮﻥ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮﻣﻮﻥ ﺑﺎﻟﺘﺮﻭﻳﺞ ﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﺑﺪﺭ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ‬
‫ﻗﺼﺪ ﻛﺴﺐ ﺯﺑﺎﺋﻨﻬﺎ ﻭﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺿﻤﺎﻥ ﻋﺪﻡ ﳉﻮﺋﻬﻢ ﺇﱃ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﻣﺼﺮﻓﻴﺔ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(7‬ﻫﻞ ﺍﻧﺘﻢ ﺭﺍﺿﻴﲔ ﲞﺼﻮﺹ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻃـﺮﻑ‬
‫ﻭﻛﺎﻟﺔ ﻣﺴﻴﻠﺔ؟‬
‫‪28.58‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﺭﺍﺽ ﺟﺪﺍ‬
‫‪67.14‬‬ ‫‪47‬‬ ‫ﺭﺍﺽ‬
‫‪135‬‬
‫‪4.28‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺭﺍﺽ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻏﲑ ﺭﺍﺽ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﺍﻟﻐﺮﺽ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺩﺭﺟﺔ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﲡﺎﻩ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﻘﺪﻣـﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﻃﺮﻑ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻓﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ‪ % 95.72‬ﻣﻦ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺭﺍﺿﻮﻥ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣـﺎ ﻳﺆﻛـﺪ‬
‫ﻭﻓﺎﺀﻫﻢ ﻷ‪‬ﻢ ﺃﺩﻟﻮﺍ ﺑﺼﺮﺍﺣﺔ ﻋﻦ ﺭﺿﺎﻫﻢ ﲡﺎﻩ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﳚﺎﺑﻴـﺔ ﺗـﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻚ ﰲ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺃﻛﺜﺮ ﺑﺸﺮﳛﺔ ﺯﺑﺎﺋﻨﻬﻢ ﻭﺍﻻﻋﺘﻨﺎﺀ ‪‬ﻢ ﺃﻛﺜﺮ‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﳒﺪ ﻧﺴﺒﺔ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﺮﺍﺿﻮﻥ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%4.28‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺇ‪‬ﺎ ﻧﺴﺒﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺃﻻ ﺍﻧﻪ ﳚﺐ‬
‫ﺗﺪﺍﺭﻛﻬﺎ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ‪‬ﺎ ﻓﻬﻲ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺿﻌﻒ ﻟﻠﺒﻨﻚ‪ ،‬ﳚﺐ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺿﻌﻒ ﺩﺭﺟﺔ ﺭﺿﺎﻫﻢ‪ ،‬ﻭﻫـﺬﺍ‬
‫ﻗﺼﺪ ﲢﺴﲔ ﺃﺩﺍﺋﻪ ﻭﺗﺮﻗﻴﺔ ﺻﻮﺭﺗﻪ ﻭﻛﺴﺐ ﺭﺿﺎ ﺍﳉﻤﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(8‬ﻣﺎ ﺭﺃﻳﻜﻢ ﰲ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ‪:‬‬
‫‪7.14‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻓﺎﺋﻘﺔ‬
‫‪78.58‬‬ ‫‪55‬‬ ‫ﻋﺎﺩﻳﺔ‬
‫‪14.28‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺗﺄﺧﺮ ﺑﺴﻴﻂ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺗﺄﺧﺮ ﻛﺒﲑ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﺇﻥ ﺭﺃﻱ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺍﺧﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻧﻈﺮ‪‬ﻢ ﺇﱃ ﺳﺮﻋﺔ ﺃﺩﺍﺋﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻛـﺎﻥ‬
‫ﺭﺃﻱ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻥ ﺳﺮﻋﺔ ﺗﻠﻘﻴﻬﻢ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻳﻜﻮﻥ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﺩﻱ ﻭﻫﺬﺍ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،% 78.58‬ﰒ ﻳﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺗﺄﺧﺮ ﺑﺴﻴﻂ ﺑـ‪ ،%14.28 :‬ﻛﻤﺎ ﺳﺠﻠﻨﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 7.14‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻉ ﺍﳌﺴﺘﻘﺼﻴﲔ ﺍﻟـﺬﻳﻦ ﻳـﺮﻭﻥ ﺑـﺎﻥ‬
‫ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺴﺮﻋﺔ ﺍﻟﻔﺎﺋﻘﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﳌﺎﺿﻴﺔ ﰲ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺄﻏﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺭﺍﺿﻴﲔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﻳﺮﺟﻊ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﺇﱃ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻭﺃﳘﻴـﺔ ﺍﻷﺷـﺨﺎﺹ ﺍﻟـﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﺘﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪.‬‬
‫‪136‬‬
‫ﺇﻥ ﺳﺮﻋﺔ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﻫﻲ ﺍﺣﺪ ﺍﳌﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺳﺘﻌﻜﺲ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ ﻣﺪﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺑﻪ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻃﻤﺌﻨﺎﻧﻪ ﺑﺎﻥ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳉﻴﺪﺓ ﺗﺄﺧﺬ ﺃﻭﻟﻮﻳﺔ ﰲ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪.1‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺴﻌﺮ‪:‬‬
‫‪48.57‬‬ ‫‪34‬‬ ‫ﻣﺮﺗﻔﻊ ﺟﺪﺍ‬
‫‪28.58‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﻣﺮﺗﻔﻊ‬
‫‪14.28‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻣﻨﺎﺳﺐ‬
‫‪8.57‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﺃﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﺳﺠﻠﺖ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺮﺃﻱ ﰲ ﺳﻌﺮ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻛﺎﻥ ﻣﺮﺗﻔﻊ ﺟﺪﺍ ﻭﻫﺬﺍ‬
‫ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %48.57‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻉ ﺍﳌﺴﺘﻘﺼﻴﲔ‪ ،‬ﰒ ﺗﻠﻴﻬﺎ ﻣﺮﺗﻔﻊ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%28.58‬ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻗﻲ ﺍﳋﻴﺎﺭﻳﻦ )ﻣﻨﺎﺳـﺐ‬
‫ﻭﻣﻨﺨﻔﺾ( ﻛﺎﻧﺖ ﳍﻤﺎ ﺍﻟﻨﺴﺐ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﱄ‪ 14.28:‬ﻭ‪.%8.5‬‬
‫ﻓﺎﻟﺬﻳﻦ ﺃﺧﺬﻭﺍ ﻗﺮﻭﺿﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻳﺮﻭﻥ ﺑﺎﻥ ﺳﻌﺮ ﺍﻟﻔﺎﺋﺪﺓ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻘﺎﺿﺎﻩ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻋﻨﻬﻢ ﻣﺮﺗﻔـﻊ ﺟـﺪﺍ‬
‫ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﻟﺮﺳﻮﻡ ﺍﳌﻔﺮﻭﺿﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻼﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺍﱃ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺳﻌﺮ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺟـ‪ -‬ﺍﳉﻮﺩﺓ‪:‬‬
‫‪72.85‬‬ ‫‪51‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪27.15‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺭﺩﻳﺌﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﳒﺪ ‪ %72.85‬ﻳﻘﺮﻭﻥ ﺑﺄ‪‬ﺎ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﰒ ﺗﻠﻴﻬﺎ ﰲ ﺍﳌﺮﺗﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،% 27.15‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺭﺍﺿﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﺇﻟﻴﻬﻢ‪ ،‬ﻭﳝﻜﻦ ﺇﺭﺟﺎﻉ‬
‫ﺫﻟﻚ ﺇﱃ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺣﺪﺙ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻬﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺴﻴﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺑﺎﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺭﺍﺟﻊ ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ )‪. (3‬‬
‫‪137‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪:‬‬

‫‪14.28‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﳑﺘﺎﺯ‬
‫‪68.57‬‬ ‫‪48‬‬ ‫ﺟﻴﺪ‬
‫‪17.15‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺿﻌﻴﻒ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ‪ ،‬ﺗﺒﲔ ﺃﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻊ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺟﻴـﺪﺓ‪ ،‬ﺇﺫ ﻻﺣﻈﻨـﺎ ﺃﻥ ﻧـﺴﺒﺔ‬
‫‪ %68.57‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻉ ﺍﳌﺴﺘﻘﺼﻴﲔ ﺗﺮﻯ ﺃﻥ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺟﻴـﺪ‪ ،‬ﻭﻧـﺴﺒﺔ‬
‫‪ %14.28‬ﻳﻘﻴﻤﻮﻧﻪ ﲟﻤﺘﺎﺯ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﺴﻴﲑ ﻭﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑـﺎﺋﻦ‪،‬‬
‫ﻓﻤﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺍﳌﻜﻠﻔﲔ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﰎ ﺗﻜﻮﻳﻨﻬﻢ ﺑﻄﺮﻕ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﺗﺘﻌﻠـﻖ ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻘﺒﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻢ‪ ،‬ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﻉ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺜﺒﺖ ﺃﻥ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﲔ ﺍﻟﻄﺮﻓﲔ ﺟﻴﺪ‪،‬‬
‫ﻓﻬﻲ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﻧﻘﻄﺔ ﻫﺎﻣﺔ ﻭﻗﻮﻳﺔ ﻟﺼﺎﱀ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﳒﺪ ﺃﻥ ‪ % 17.15‬ﺗﻘﻴﻢ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﲟﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬ﳚﺐ ﺍﻷﺧﺬ ‪‬ﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﻮﺳـﺎﺋﻞ‬
‫ﻭﺍﻟﻄﺮﻕ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺟﺬﺏ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﺍﻟﱵ ﲡﻌﻠﻪ ﺭﺍﺿﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻭﺗﺼﺮﻓﺎﺕ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(9‬ﻫﻞ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﻣﺴﻴﻠﺔ ﺗﻌﻠﻤﻜﻢ ﲞﺪﻣﺎ‪‬ﺎ ﻭﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ؟‬
‫‪2.86‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺩﺍﺋﻤﺎ‬
‫‪11.43‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ‬
‫‪21.43‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻧﺎﺩﺭﺍ‬
‫‪64.28‬‬ ‫‪45‬‬ ‫ﺃﺑﺪﺍ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﺗﺒﲔ ﺍﻹﺟﺎﺑﺎﺕ ﺑﺎﻥ ‪ % 64.28‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻉ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﳌﺴﺘﻘﺼﻴﲔ ﻟﻴﺴﺖ ﳍﻢ ﺩﺭﺍﻳـﺔ ﺗﺎﻣـﺔ ﲟﻨﺘﺠـﺎﺕ‬
‫ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﺑﺪﺭ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺪﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻹﺷﻬﺎﺭ )ﺍﻹﻋﻼﻥ( ﻣﻌﺪﻭﻣﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻳﻌﻮﺩ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﺇﱃ ﻋﺪﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﻣﺴﺒﻘﺔ ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺮﻛﻴﺰﺓ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ‪ ،‬ﰒ ﺗﻠﻴﻬﺎ ﻧﺎﺩﺭﺍ ﻭﺃﺣﻴﺎﻧﺎ ﻭﺩﺍﺋﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘـﻮﺍﱄ‪%21.43 :‬‬
‫ﻭ‪ %11.43‬ﻭ‪.%2.86‬‬
‫‪138‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺑﺪﺭ ﺗﺼﺪﺭ ﳎﻠﺔ ﺩﻭﺭﻳﺔ ﺇﻻ ﺃﻧﻨﺎ ﻻﺣﻈﻨﺎ ﻏﻴﺎﺏ ﺃﻋﺪﺍﺩ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺑﺎﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺣﱴ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻗﺎﻋﺔ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﻻﺣﻈﻨﺎ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﺛﻨﲔ ﺃﻭ ﺛﻼﺙ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻻﺣﻈﻨﺎ ﻏﻴﺎﺏ ﳎﻼﺕ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻟﺒﻨـﻚ‬
‫ﻭﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﺍﶈﻘﻘﺔ ﻭﲟﺎ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻭﺗﻘﺪﱘ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻟﺬﺍ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣـﺔ ﻗـﺼﺪ‬
‫ﺍﻹﺷﻬﺎﺭ ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﻭﻣﺎ ﻳﻘﺪﻣﻪ ﺑﻨﻚ ﺑﺪﺭ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻭﻣﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻌﻠﻤﻜﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺃﻱ ﻭﺳﻴﻠﺔ؟‬
‫‪32‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻣﻮﻇﻔﻮ ﺍﻟﺒﻨﻚ‬
‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺍﻟﺼﺤﻒ‬
‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻠﻔﺰﺓ‬
‫‪48‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﺍﳌﻠﺼﻘﺎﺕ‬
‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺍﳍﺎﺗﻒ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﱪﻳﺪ‬
‫‪100‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻹﻋﻼﻡ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺎﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﳒﺪ ﺃﻥ ‪ % 35.72‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻉ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻗﺎﻟﻮ ﺃﻥ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺗﻌﻠﻤﻬﻢ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﺪﺭ ﻋﺪﺩﻫﻢ ﺑـ‪ 25 :‬ﺷﺨﺺ ﰎ ﺇﺧﺒﺎﺭﻫﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﳌﻠﺼﻘﺎﺕ ﺑـﺴﺒﺐ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺩﺩ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﳒﺪ ‪ %32‬ﰎ ﺇﺧﺒﺎﺭﻫﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻮﻇﻔﻮ ﺍﳌﺼﺮﻑ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻧﻮﻋﺎ‬
‫ﻣﺎ ﻏﲑ ﳏﺒﺬﺓ ﻷﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﺐ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺗﺄﺩﻳﺔ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺗﺒﻘﻰ ﻛﻞ ﻣـﻦ ﺍﳍـﺎﺗﻒ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻠﻔﺰﺓ ﳍﻤﺎ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺃﻱ ‪ % 8‬ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻧﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻹﻋﻼﻡ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺎﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﳌﻠﺼﻘﺎﺕ‪ ،‬ﻟﺬﺍ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﺃﻛﺜﺮ ﻋﻦ ﺍﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﻷﻛﱪ ﻭﺫﺍﺕ ﺗﺄﺛﲑ‬
‫ﺃﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫‪139‬‬
‫‪ -10‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(10‬ﻣﺎ ﺭﺃﻳﻜﻢ ﰲ ﺍﳌﻜﺎﻥ ﺍﳌﺨﺼﺺ ﻟﻼﻧﺘﻈﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻭﻛﺎﻟﺘﻜﻢ؟‬
‫‪50‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﺟﻴﺪ ﺟﺪﺍ‬
‫‪42.85‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﺟﻴﺪ‬
‫‪7.15‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺳﻲﺀ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﲟﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪﻯ ﺇﺣﺴﺎﺱ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺑﺎﻟﺮﺍﺣﺔ ﰲ ﺃﻣﺎﻛﻦ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‪ ،‬ﻓﺄﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺗﺮﻯ‬
‫ﺑﺎﻥ ﺍﳌﻜﺎﻥ ﺍﳌﺨﺼﺺ ﻟﻼﻧﺘﻈﺎﺭ ﺟﻴﺪ ﺟﺪﺍ ﻭﻫﺬﺍ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%50‬ﻛﻤﺎ ﳒﺪ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺮﻭﻥ ﺑﺄﻧﻪ ﺟﻴﺪ ﺑﻨـﺴﺒﺔ‬
‫‪ %42.85‬ﻭﻫﺬﺍ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺑﻴﺌﻴﺔ ﻣﺎﺩﻳﺔ ﻣﺮﳛﺔ ﻭﺟﺬﺍﺑﺔ ﻛﻮﺟﻮﺩ ﺩﻳﻜـﻮﺭ ﺩﺍﺧﻠـﻲ‬
‫ﻭﺃﺛﺎﺙ ﺟﺬﺍﺑﲔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺃﻣﺎﻛﻦ ﺍﳉﻠﻮﺱ‪ ،‬ﰒ ﺗﻠﻴﻬﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 7.15‬ﳑﻦ ﻳﺮﻭﻥ ﺑﺄﻧﻪ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻫﻲ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﲟﺎ ﺳﺒﻖ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻮﻡ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺑﺎﻥ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺭﺍﺿﻴﲔ ﻋﻦ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻭﻫﺬﺍ ﻣـﺎ ﻳﺜﺒـﺖ‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺑﺎﳌﻈﻬﺮ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻮﻛﺎﻟﺔ ﻭﺑﺮﺍﺣﺔ ﺯﺑﺎﺋﻨﻪ‪.‬‬
‫‪ -11‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(11‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﺪﺓ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭﻛﻢ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺼﺮﻓﻴﺔ؟‬
‫‪10‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺍﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬
‫‪70‬‬ ‫‪49‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 15‬ﺇﱃ ‪ 30‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬
‫‪14.28‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 30‬ﺇﱃ ‪ 45‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬
‫‪5.72‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 45‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﻣﺪﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﰲ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺼﺮﻓﻴﺔ ﳒﺪ ﺃﻋﻠﻰ ﻓﺌﺔ ﻣـﻦ )‪ 15‬ﺇﱃ ‪ 30‬ﺩﻗﻴﻘـﺔ(‬
‫‪45‬‬ ‫ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%70‬ﰲ ﺣﲔ ﳒﺪ ‪14.28‬ﻭ‪ %10‬ﳑﻦ ﻗﺎﻟﻮ ﺑﺎﻥ ﻣﺪﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﻣـﻦ)‪30‬ﺍﱃ ‪ (45‬ﻭ)ﺍﻗـﻞ ﻣـﻦ‬
‫ﺩﻗﻴﻘﺔ(‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺭﺍﺿﻴﲔ ﻋﻦ ﻣﺪﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﺑﺎﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻷﻧﻪ ﰲ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻛﺎﻥ ﳝﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺓ ﻣـﻮﻇﻔﲔ‬
‫ﻷﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺼﺮﻓﻴﺔ ﻣﺎ‪ ،‬ﻭﺑﻌﺪ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻣﻌﻀﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻪ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻇﻒ‬
‫‪140‬‬
‫ﻭﺍﺣﺪ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺬﺍ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻣﺪﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﰲ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻻ ﺗﺘﻌﺪﻯ ‪ 30‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ‬
‫ﻭﻓﺮ ﻋﻠﻰ ﺯﺑﺎﺋﻨﻪ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﻋﻨﺎﺀ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﰲ ﺍﻟﻄﺎﺑﻮﺭ ﳌﺪﺓ ﻃﻮﻳﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻗﺎﻟﻮﺍ ﺑﺎﻥ ﻣﺪﺓ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭﻫﻢ ﰲ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺗﺘﻌﺪﻯ ‪ 30‬ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻓﻜﺎﻧﺖ ﻧـﺴﺒﺘﻬﻢ ﺑــ‬
‫‪ 5.72‬ﻭﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺐ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﻳﺮﺟﻊ ﺫﻟﻚ ﺇﱃ ﺟﻬﻞ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻟﻠﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﺳﺎﺳﻬﺎ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﰲ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻓﻬﻮ ﻳﺮﻏﺐ ﲟﺠﺮﺩ ﻭﺻﻮﻟﻪ ﺇﱃ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻳﻨﻬﻲ ﺗﻌﺎﻣﻼﺗﻪ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻻ ﻳﻘـﺪﺭ ﺃﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﺨﺬ ﻗﺒﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﻃﻠﺒﻪ‪.‬‬
‫‪ -12‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(12‬ﻫﻞ ﳝﺘﻠﻚ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟـﺔ ﻣﻌﺮﻓـﺔ ﻛﺎﻓﻴـﺔ ﰲ ﺍﻟـﺮﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﺳﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺗﻜﻢ؟‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ)‪(%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﳋﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪97.14‬‬ ‫‪68‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪2.86‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﺇﻥ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %97.14‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻉ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﳌﺴﺘﻘﺼﻴﲔ ﻳﻘﺮﻭﻥ ﺑﺄﻥ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺮﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻔﺴﺎﺭﺍ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺪﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻣﻮﻇﻔﲔ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺍﳌﻜﻠﻔﲔ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻳﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﲜﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﺳﺘﻄﺎﻋﺖ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺃﻥ ﲢﺴﻦ ﺻـﻮﺭ‪‬ﺎ ﻟـﺪﻯ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫‪ -13‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(13‬ﻫﻞ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻣﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲣﺼﻜﻢ ﺑﺴﺮﻳﺔ؟‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺃﻋﻼﻩ ﻧﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ‪‬ﻢ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺴﺮﻳﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻃﺮﻑ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﺍﺳﺘﻄﺎﻋﺖ ﺃﻥ ﲢﻈﻰ ﺑﺜﻘﺔ ﺯﺑﺎﺋﻨﻬﺎ ﻭﻫﺬﺍ‬
‫ﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺴﻌﻰ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻧﺘﻬﺎﺟﻬﺎ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‪.‬‬
‫‪141‬‬
‫‪ -14‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(14‬ﻫﻞ ﻳﺘﻘﻦ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ )ﻋﺪﻡ ﻭﺟـﻮﺩ‬
‫ﺃﺧﻄﺎﺀ(؟‬
‫‪84.28‬‬ ‫‪59‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪15.72‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺃﻋﻼﻩ ﻧﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %84.28‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻉ ﺍﳌﺴﺘﻘﺼﻴﲔ ﻳـﺮﻭﻥ ﺃﻥ ﻣـﻮﻇﻔﻲ‬
‫ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻳﻘﺪﻣﻮﻥ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺑﺪﻭﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﺃﺧﻄﺎﺀ ﻭﻫﺬﻩ ﻧﻘﻄﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻮﻛﺎﻟـﺔ ﻻﻥ ﺗﻘـﺪﱘ‬
‫ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺑﺎﻷﺧﻄﺎﺀ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺛﻘﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺑﺎﳌﻮﻇﻒ ﻣﻘﺪﻡ ﺍﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺛﻨﺎﺀ ﺗﻌﺎﻣﻼﺗﻪ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺩﺍﺋﻤﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻓﻴـﻪ‬
‫ﺷﻚ ﺣﻮﻝ ﺳﻼﻣﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﳒﺪ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %15.72‬ﺗﻘﺮ ﺑﻮﺟﻮﺩ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ ﻭﻫـﻲ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﺣﺴﺎﺳﺔ ﳚﺐ ﺃﺧﺬﻫﺎ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﳏﺎﻭﻟﺔ ﺗﻔﺎﺩﻳﻬﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬
‫‪ -15‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(15‬ﻫﻞ ﻗﺪﻣﺘﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺷﻜﺎﻭﻯ ﺃﻭ ﺍﺣﺘﺠﺎﺟﺎﺕ؟‬
‫‪14.28‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪85.72‬‬ ‫‪60‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %85.72‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻉ ﺍﳌﺴﺘﻘﺼﻴﲔ ﱂ ﻳﻘﺪﻣﻮﺍ ﺃﻱ ﺷﻜﻮﻯ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳـﺪﻝ ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺗﺴﻌﻰ ﺟﺎﻫﺪﺓ ﻟﻌﺪﻡ ﻭﻗﻮﻉ ﺧﻼﻓﺎﺕ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻭﺑﲔ ﺯﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺪﺭﻙ ﻣﺪﻯ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﺗـﺴﻌﻰ‬
‫ﺟﺎﻫﺪﺓ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﳒﺪ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 14.28‬ﻣﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻗﺎﻣﻮﺍ ﺑﺎﺣﺘﺠﺎﺟﺎﺕ ﻭﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﺿﺌﻴﻠﺔ‪.‬‬
‫‪142‬‬
‫‪ -‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻧﻌﻢ‪ ،‬ﻛﻢ ﻣﺮﺓ؟‬

‫‪90‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 01‬ﺇﱃ ‪ 02‬ﻣﺮﺓ‬
‫‪10‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 03‬ﺇﱃ ‪ 05‬ﻣﺮﺓ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 05‬ﻣﺮﺍﺕ‬
‫‪100‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﻋﺪﺩ ﻣﺮﺍﺕ ﺍﺣﺘﺠﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﳒﺪ ﺃﻥ ‪10‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻉ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻗﺎﻟﻮﺍ ﺃ‪‬ـﻢ ﻗـﺪﻣﻮﺍ‬
‫ﺍﺣﺘﺠﺎﺝ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳒﺪ ‪ % 90‬ﻗﺪﻣﻮﺍ ﺍﺣﺘﺠﺎﺝ ﻣﻦ )‪ 1‬ﺇﱃ ‪ 2‬ﻣﺮﺓ(‪ ،‬ﻭ‪ % 10‬ﳑﻦ ﻗﺪﻣﻮﺍ ﻣﻦ)‪ 3‬ﺇﱃ ‪5‬ﻣﺮﺍﺕ(‪،‬‬
‫ﻭﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﻗﻮﻟﻪ ﻋﻤﻮﻣﺎ ﺑﺎﻥ ﻋﺪﺩ ﺍﻻﺣﺘﺠﺎﺟﺎﺕ ﻗﻠﻴﻞ ﻭﻋﺪﺩ ﻣﺮﺍﺕ ﺍﻻﺣﺘﺠﺎﺝ ﻗﻠﻴﻞ ﻛﺬﻟﻚ ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﻌﲏ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺗﺴﻌﻰ ﺩﺍﺋﻤﺎ ﺇﱃ ﺗﻔﺎﺩﻱ ﺣﺪﻭﺙ ﺍﻻﺣﺘﺠﺎﺟﺎﺕ ﺑﺎﻟﺘﻘﺮﺏ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﳏﺎﻭﻟﺔ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﺗﺰﻋﺠﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﲜﻤﻴﻊ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﺍﻟﻄﺮﻕ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﻌﲏ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﳛﺎﻭﻝ ﺇﺭﺿﺎﺀ ﺯﺑﺎﺋﻨﻪ ﻭﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -16‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(16‬ﻛﻴﻒ ﻛﺎﻧﺖ ﺇﺟﺎﺑﺔ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﺎﻭﻳﻜﻢ ﻭﺍﺣﺘﺠﺎﺟﺎﺗﻜﻢ؟‬
‫‪100‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺍﳚﺎﺑﻴﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺳﻠﺒﻴﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻻ ﻣﺒﺎﻻﺓ‬
‫‪100‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻟﻘﺪ ﺍﺗﻔﻖ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻗﺎﻟﻮﺍ ﺑﺄ‪‬ﻢ ﻗﺪﻣﻮﺍ ﺷﻜﺎﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺇﺟﺎﺑﺔ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳚﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﻟﻮﺣﻆ ﺗﻄﻮﺭ ﻛﺒﲑ ﰲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻗﺒﻮﻝ ﻭﻣﻌﺎﳉﺔ ﺍﻻﺣﺘﺠﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻓﺒﻌﺪﻣﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺆﺧﺬ ﺑﻨﻈـﺮﺓ‬
‫ﺳﻠﺒﻴﺔ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺗﺆﺧﺬ ﺑﻨﻈﺮﺓ ﺍﳚﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻻﻥ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﻋﺪﻡ ﺭﺿﺎﻩ ﻫﻮ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﻮﰲ ﻟﻠﺒﻨﻚ‪ ،‬ﻓﻬـﻮ‬
‫ﻳﻨﺘﻈﺮ ﻣﻨﻪ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﺳﺮﻳﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﺎﳉﺔ ﻻ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﺇﳚﺎﺩ ﺍﳊﻞ ﻓﻘﻂ ﺑﻞ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﻭﻓﻬﻢ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ‬
‫ﺍﳌﺴﺒﺒﺔ ﳍﺬﺍ ﺍﻻﺣﺘﺠﺎﺝ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻣﻦ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻫﻮ ﻓﺮﺻﺔ ﻹﻋﻄﺎﺀ ﺻﻮﺭﺓ ﺟﻴﺪﺓ ﻟﻠﺒﻨﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺧﻠﻖ ﻣﻨﺎﺥ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ ﳝﻠﺆﻩ ﺍﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﳎﺎﻧﻴﺔ ﻟﻜﺴﺐ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻳﺘﻌﺮﻑ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﳋﻠﻞ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩ ﰲ ﻋﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻌﱪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻋﻦ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.1‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺴﻴﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﺭﺍﺟﻊ ﺍﳌﻠﺤﻖ )‪.(3‬‬
‫‪143‬‬
‫‪ -17‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(17‬ﻫﻞ ﺗﻨﺼﺢ ﺻﺪﻳﻘﻚ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ؟‬
‫‪88.57‬‬ ‫‪62‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪11.43‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻧﺴﺒﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻭﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﺑـ‪ % 88.57:‬ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﳚﻴﺒﻮﻥ ﺑﻨﻌﻢ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻨـﻚ ﺍﻟـﺬﻱ‬
‫ﻳﺘﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﻣﻌﻪ ﺟﺪﻳﺮ ﺑﺎﻥ ﻳﺼﺒﺢ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺯﺑﻮﻧﺎ ﻟﻪ‪ ،‬ﻣﻦ ﺫﻟﻚ ﺣﺴﻦ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬ﻭﺳﻬﻮﻟﺔ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻋﻨﺪ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﲰﻌﺘﻪ ﺍﳉﻴﺪﺓ‪ ،‬ﻭﰲ ﺍﳌﻘﺎﺑﻞ ﳒﺪ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %11.43‬ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﳚﻴﺒﻮﻥ ﺑـ‪":‬ﻻ" ﻭﻗﺪ‬
‫ﻳﺮﺟﻊ ﻫﺬﺍ ﺇﱃ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﳍﻢ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﰲ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻣﻊ ﺃﻱ ﺑﻨﻚ ﻳﺮﻳﺪﻭﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻴﺴﺖ‬
‫ﺟﻴﺪﺓ ﺑﺎﻟﻘﺪﺭ ﺍﻟﻜﺎﰲ‪ ،‬ﺃﻭ ﻛﻮﻥ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﻭﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﰲ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﻢ ﻳﻘﺘﺮﺣﻮﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻌﺎﺭﻓﻬﻢ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻗﺮﺏ ﺑﻨﻚ ﳍﻢ‪.‬‬
‫‪ -18‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(18‬ﻫﻞ ﺳﺒﻖ ﻭﺃﻥ ﺗﻘﺪﻣﺘﻢ ﺑﺎﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ؟‬
‫‪28.57‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪71.43‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﺍﻹﺟﺎﺑﺎﺕ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 28.57‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻉ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﳌﺴﺘﻘﺼﻴﲔ ﺃﺟﺎﺑﻮﺍ ﺑﻨﻌﻢ‪ ،‬ﺃﻱ ﺗﻘـﺪﱘ‬
‫ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﻟﻠﻮﻛﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺎ‪‬ﺎ ﺃﻥ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺳﺮﻋﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﻧﺴﺠﻞ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 71.43‬ﲤﻴﻞ ﺇﱃ ﻋﺪﻡ ﺗﻘﺪﱘ ﺃﻱ ﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺸﺄﻥ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻨﺪﺓ ﰲ ﺫﻟﻚ ﺇﱃ‬
‫ﻋﺪﻡ ﺟﺪﻭﺍﻫﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺃ‪‬ﺎ ﻭﺍﻥ ﺣﺪﺛﺖ ﻓﻠﻦ ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺴﺌﻮﱄ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻧﻌﻢ‪ ،‬ﻫﻞ ﺗﺸﻌﺮﻭﻥ ﺑﺎﻥ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎﺗﻜﻢ ﺗﺆﺧﺬ ﰲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ؟‬
‫‪15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪85‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪144‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﳒﺪ ﺃﻥ ‪ %28.57‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻉ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻗﺎﻟﻮﺍ ﺃ‪‬ﻢ ﻗﺪﻣﻮﺍ ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﺪﺭ ﻋﺪﺩﻫﻢ ﺑـ‪ 20 :‬ﺷﺨﺺ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳒﺪ ‪ % 15‬ﻓﻘﻂ ﳑﻦ ﻗﺎﻟﻮﺍ ﺑﺎﻥ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎ‪‬ﻢ ﺗﺄﺧـﺬ ﺑﻌـﲔ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪ ،‬ﻭﻧﺴﺒﺔ ‪ % 85‬ﺃﺟﺎﺑﻮﺍ ﺏ‪":‬ﻻ"ﻭﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻷﻭﱃ‪ ،‬ﺇﻥ ﻫﺬﺍ ﻳﻔﺴﺮ ﺑﻐﻴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﲔ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﻭﺯﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﺃﻣﺮ ﳚﺐ ﺍﺳﺘﺪﺭﺍﻛﻪ ﰲ ﺍﻗﺮﺏ ﺍﻵﺟﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺃﻥ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺘﺒﻌﺔ ﺣﺎﻟﻴـﺎ‬
‫ﺗﺬﻫﺐ ﺇﱃ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﺭﺃﻱ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺃﳘﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫‪ -19‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(19‬ﻫﻞ ﺗﺸﻌﺮﻭﻥ ﺑﺎﻻﻣﺎﻥ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ؟‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺃﻋﻼﻩ ﻧﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﲨﻴﻊ ﺯﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻳﺸﻌﺮﻭﻥ ﺑﺎﻷﻣﺎﻥ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟـﺔ‪،‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺼﻮﺭﺓ ﺍﳉﻴﺪﺓ ﺍﻟﱵ ﲢﻈﻰ ‪‬ﺎ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻟﺪﻯ ﺯﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻀﻌﻮ‪‬ﺎ ﰲ ﺍﳌـﻮﻇﻔﲔ ﺍﻟـﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﺘﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﻣﻌﻬﻢ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺪ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﺣﻴﺚ ﺃﺻﺒﺢ ﺍﻟﺰﺑـﻮﻥ ﻳﺘﻌﺎﻣـﻞ‬
‫ﺑﺼﻔﺔ ﺩﺍﺋﻤﺔ ﻣﻊ ﻣﻮﻇﻒ ﻭﺍﺣﺪ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻪ‪ ،‬ﻭﻳﻜﻮﻥ ﻟﻪ ﲟﺜﺎﺑـﺔ‬
‫ﻣﺮﺷﺪ ﻭﻧﺎﺻﺢ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺴﺮﻳﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -20‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(20‬ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﲡﺎﺭﺑﻜﻢ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﻣﺴﻴﻠﺔ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺭﺃﻳﻜـﻢ ﰲ‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ؟‬
‫‪35.71‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﳑﺘﺎﺯﺓ‬
‫‪64.29‬‬ ‫‪45‬‬ ‫ﺟﻴﺪﺓ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪70‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻣﺎ ﻻﺣﻈﻨﺎﻩ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﰲ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺑﺎﻥ ﻧﺴﺒﺔ ‪ 64.29‬ﻭ‪ %35.71‬ﳉﻴـﺪ ﻭﳑﺘـﺎﺯ‪،‬‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺑﺎﻥ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﻛﺎﻥ ﳍﺎ ﺗﺄﺛﲑ ﻛﺒﲑ ﻋﻠﻰ ﺯﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺣﻴﺚ ﺃﺩﻟﻮﺍ ﺑﻜـﻞ‬
‫ﺻﺮﺍﺣﺔ ﻋﻦ ﺭﺿﺎﻫﻢ ﺍﻟﻜﺒﲑ ﲡﺎﻩ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﱵ ﻭﻓﺮﺕ ﳍﻢ ﺍﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺎﺀ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﰲ ﺍﻟﺼﻔﻮﻑ ﻟﻮﻗﺖ‬
‫‪145‬‬
‫ﻃﻮﻳﻞ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﺒﲑ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻣﻦ ﺣﺴﻦ ﺍﻻﺳﺘﻘﺒﺎﻝ ﻭﺍﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ‬
‫ﺍﳉﻴﺪﺓ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻭﺑﺄﺣﺪﺙ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺣﻔـﻆ‬
‫ﺳﺮﻳﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭ‪‬ﺬﺍ ﺃﺻﺒﺢ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻳﺸﻌﺮ ﺑﺎﻷﻣﺎﻥ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟـﺔ ﻗـﺪ‬
‫ﳒﺤﺖ ﰲ ﺍﻧﺘﻬﺎﺝ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬ﻋﺮﺽ ﻭﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﻮﻇﻔﻮ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‬
‫ﺗﺘﻜﻮﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﳌﺪﺭﻭﺳﺔ ﰲ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺑﺪﺭ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺃﻱ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑـﻮﻥ‬
‫ﻭﺍﳌﺘﻤﺜﻠﻮﻥ ﰲ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﰎ ﺗﻮﺯﻳﻊ ‪ 20‬ﺍﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(1‬ﺧﺎﺹ ﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﳉﻨﺲ‪:‬‬
‫‪75‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺫﻛﺮ‬
‫‪25‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺃﻧﺜﻰ‬
‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪% 75‬ﻣﻦ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺍﳌﺴﺘﻘﺼﻴﲔ ﺑﺎﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺭﺟﺎﻝ‪ ،‬ﻭ‪ % 25‬ﻧﺴﺎﺀ ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺪﻝ ﻋﻠﻰ ﺳـﻴﻄﺮﺓ ﺍﻟﻴـﺪ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﳌﺬﻛﺮﺓ‪ ،‬ﻭﳝﻜﻦ ﺇﺭﺟﺎﻉ ﺫﻟﻚ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻛﺎﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺭﺟﺎﻝ‪ ،‬ﺇﻻ ﺍﻧـﻪ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺪ ﲡﺴﻴﺪ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﺟﺎﺀﺕ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﻨﺴﻮﻱ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﻟﻪ ﻣﻬﺎﻣﻪ ﺍﳋﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺴﻦ‬
‫‪35‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 20‬ﺇﱃ ‪ 30‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪50‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 31‬ﺇﱃ ‪ 40‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 41‬ﺇﱃ ‪ 50‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 50‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪146‬‬
‫ﻳﻮﺿﺢ ﻟﻨﺎ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺑﺎﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺮﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺘﻞ ﺍﻛﱪ ﻧﺴﺒﺔ ﻫﻲ ﻣﺎ ﺑﲔ )‪ 40- 20‬ﺳﻨﺔ(‪ ،‬ﺃﻱ ﻣﺎ ﻳﻘﺎﺭﺏ‬
‫‪ %85‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺪﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﰲ ﻣﻘﺘﺒﻞ ﺍﻟﻌﻤﺮ ﻭﺑﻌﻴﺪﻭﻥ ﻋﻦ ﺳﻦ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺪ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳝﻜﻨﻬﻢ ﺍﻟﻌﻄﺎﺀ‬
‫ﺃﻛﺜﺮ ﻟﻠﻮﻛﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﳒﺪ ﺃﻥ ‪ %15‬ﺗﺘﺮﺍﻭﺡ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻢ ﻣﺎ ﺑﲔ )‪ 50- 41‬ﺳﻨﺔ( ﳝﻠﻜﻮﻥ ﺧﱪﺓ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﳌﺼﺮﰲ‪ ،‬ﻟﺬﺍ ﳚﺐ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻨﻬﻢ ﺃﻛﺜﺮ ﻭﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﺮ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﳌﻬﻨﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺳﲑ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺟـ‪ -‬ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻻﺑﺘﺪﺍﺋﻲ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻱ‬
‫‪20‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﳌﻬﲏ‬
‫‪80‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ‬
‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺃﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﻣﺴﺘﻮﺍﻫﻢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺟﺎﻣﻌﻲ ﻭﻫﺬﺍ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%80‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺍﳌﻬـﲏ‬
‫ﻓﻨﺴﺒﺔ ‪ % 20‬ﻭﻫﻲ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻷﻭﱃ‪ ،‬ﻭﳒﺪ ﺃﻏﻠﺒﻴﺘﻬﻢ ﰲ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻷﻣﺎﻣﻲ ﻟﻠﺒﻨﻚ ﻟﺘﻮﻓﺮﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﺛﻘﺎﻓـﺔ‬
‫ﻣﺼﺮﻓﻴﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﺗﺆﻫﻠﻬﻢ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﳐﺘﻠﻒ ﺃﳕﺎﻁ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‬
‫‪10‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺍﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 3‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‬
‫‪75‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 3‬ﺇﱃ ‪ 5‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‬
‫‪15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 5‬ﺇﱃ ‪ 10‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‬
‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﻳﺘﺮﺍﻭﺡ ﻣﻌﺪﻝ ﺃﻗﺪﻣﻴﺘﻬﺎ ﺑﲔ )‪ 3‬ﻭ‪ 5‬ﺳﻨﻮﺍﺕ( ﺣﻴﺚ ﺗﺸﻜﻞ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫‪ %75‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻉ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺍﳌﺴﺘﻘﺼﻴﲔ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﳒﺪ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻣﻦ ) ‪ 5‬ﺇﱃ ‪ 10‬ﺳﻨﻮﺍﺕ( ﻭ)ﺍﻗﻞ ﻣﻦ‬
‫‪147‬‬
‫ﺳﻨﻮﺍﺕ( ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﱄ‪ % 15 :‬ﻭ‪ ،% 10‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﺷﺒﺎﺏ ﺫﻭﻱ ﻣﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ ﰎ ﺗﻜﻮﻳﻨﻬﻢ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ‪ ،‬ﻭﻫﻢ ﻳﺴﺘﻤﺪﻭﻥ ﺍﳋﱪﺓ ﻳﻮﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﻳﻮﻡ ﳋﺪﻣﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(2‬ﻛﻴﻒ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺎﺗﻜﻢ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؟‬
‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﺟﻴﺪﺓ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺳﻴﺌﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﺍﻟﻐﺮﺽ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﺣﻮﻝ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻢ ﺑﲔ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ‬
‫ﻭﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻓﺘﺠﺪ ﺃﻥ ‪ %100‬ﺃﺩﻟﻮ ﺑﺎﻥ ﻋﻼﻗﺎ‪‬ﻢ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺟﻴﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﰎ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻪ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﺳﺘﻘﺼﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﻓﺎﻻﺗﺼﺎﻝ ﺟﻴﺪ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻄﺮﻓﲔ ﺣﺴﻨﺔ ﻭﲨﻴﻊ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﻣﺘﻔﻘﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(3‬ﺗﺒﺬﻟﻮﻥ ﳎﻬﻮﺩﺍﺕ ﺍﻇﺎﻓﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ؟‬
‫‪80‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﺇﺭﺿﺎﺀ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺇﺭﺿﺎﺀ ﺍﳌﺴﺆﻭﻝ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻷﺟﻞ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪20‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺇﺭﺿﺎﺀ ﺍﻟﻀﻤﲑ ﺍﳌﻬﲏ‬
‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ‪% 80‬ﻣﻦ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺍﳌﺴﺘﻘﺼﻴﲔ ﺗﺒﺬﻝ ﳎﻬﻮﺩﺍﺕ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺇﺭﺿﺎﺀ ﺯﺑﺎﺋﻨﻬﻢ‬
‫ﻓﻬﻢ ﻳﻌﺘﱪﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻫﻮ ﺍﳌﻠﻚ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 20‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺇﺭﺿﺎﺀ ﺿﻤﺎﺋﺮﻫﻢ ﻓﻬـﻢ‬
‫ﻣﻘﺘﻨﻌﻮﻥ ﺃ‪‬ﻢ ﰲ ﻣﻜﺎﻥ ﻋﻤﻞ ﻭﻟﺪﻳﻬﻢ ﻭﺍﺟﺒﺎﺕ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ‪‬ﺎ ﻛﻤﺎ ﳍﻢ ﺣﻘﻮﻕ ﻳﻄﺎﻟﺒﻮﻥ ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫‪148‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(4‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻮ‪‬ﺎ ﻋﻨﺪ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺔ؟‬
‫‪40‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﻔﻬﻢ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺭﻏﺒﺎﺗﻪ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﰲ‬
‫‪60‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻋﺪﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ ﺇﻟﻴﻪ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺃﻱ ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ‬
‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﻣﻮﻇﻔﻮ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻋﻨﺪ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﻧﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﻧـﺴﺒﺔ ﻛﺎﻧـﺖ‬
‫ﲞﺼﻮﺹ ﻋﺪﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﺇﻟﻴﻪ ‪ ،%60‬ﺃﻣﺎ ﺛﺎﱐ ﻧﺴﺒﺔ ﻓﻜﺎﻧﺖ ﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﺗﻔﻬﻢ ﺍﻟﺰﺑـﻮﻥ‬
‫ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺭﻏﺒﺎﺗﻪ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%40‬ﻭﳝﻜﻦ ﺇﺭﺟﺎﻉ ﺫﻟﻚ ﺇﱃ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺮﺩﺩﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‬
‫ﻓﺎﳌﻮﻇﻔﻮﻥ ﳚﺪﻭﻥ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺫﻭﻱ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺍﳌﺘﺪﱐ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(5‬ﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﺗﺮﺍﻩ ﻣﻦ ﺗﺼﺮﻓﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﰲ ﺭﺃﻳﻜﻢ ﲟﺎﺫﺍ ﻳﻬـﺘﻢ ﺃﻏﻠﺒﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؟‬
‫‪50‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺔ‬
‫‪50‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺣﺴﻦ ﺍﳌﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪%50‬‬ ‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﺍﻟﻨﺴﺒﺘﲔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﻭﺣﺴﻦ ﺍﳌﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑــ‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﻔﺴﺮ ﺃﻥ ﺍﳌﻮﻇﻔﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻳﺔ ﲟﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺟﻠﺒﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣـﻊ‬
‫ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﻭﻛﺎﻻﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﻭﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‪ -:‬ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﺣﺴﻦ ﺍﻻﺳـﺘﻘﺒﺎﻝ‪ ،‬ﺗﻨﻔﻴـﺬ‬
‫ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﰲ ﺍﻗﻞ ﻭﻗﺖ ﳑﻜﻦ‪ ،‬ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺟﻮﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪...‬ﺍﱁ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﰎ ﺍﻟﺘﻮﺻﻞ ﺇﻟﻴﻪ ﺃﺛﻨﺎﺀ‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻠﺘﻨﺎ ﻣﻊ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪.‬‬
‫‪149‬‬
‫‪ -6‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(6‬ﻛﻴﻒ ﺗﻨﻈﺮﻭﻥ ﺇﱃ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻮ‪‬ﺎ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ؟‬
‫‪70‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﺟﻴﺪﺓ‬
‫‪30‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺭﺩﻳﺌﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﺇﱃ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﻮﻇﻔﻮﻥ‪ ،‬ﻗﺪﺭﺕ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻴـﺪﺓ‬
‫ﺑـ‪ %70‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻉ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺍﳌﺴﺘﻘﺼﻴﲔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺪ ﲡﺴﻴﺪ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺧﺎﻝ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻀﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺮﻭﺍ ﺃ‪‬ﺎ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺘﻬﻢ ‪ ،%30‬ﻓﺎﳌﻮﻇﻔﻮﻥ ﻳـﺪﺭﻛﻮﻥ‬
‫ﻣﺪﻯ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﳛﺎﻭﻟﻮﻥ ﺩﺍﺋﻤﺎ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻟﻜﺴﺐ ﻭﻓﺎﺀﻩ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(7‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺗﻘﻴﻴﻤﻜﻢ ﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﻛﺴﻴﺎﺳﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ‬
‫ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ؟‬
‫‪25‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﳑﺘﺎﺯﺓ‬
‫‪75‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺟﻴﺪﺓ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺟﺎﺀﺕ ﺑﺄﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﳍﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ‪ :‬ﺟﻴﺪﺓ ﺣﻴﺚ ﻛﺎﻥ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،% 75‬ﻭﳑﺘﺎﺯﺓ‬
‫ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ، %25‬ﺃﻣﺎ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻓﻜﺎﻧﺖ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %10‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺜﺒﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻮﻛﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻨﺬ‬
‫ﺇﺗﺒﺎﻉ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﺘﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﳑﺎ ﺯﺍﺩ ﻣﻦ ﻣﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ‪.‬‬
‫‪150‬‬
‫‪ -8‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(8‬ﻫﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺗﺸﺮﻛﻜﻢ ﰲ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺘﺤﺴﲔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣـﻊ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ؟‬
‫‪10‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪90‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﺍﻛﱪ ﻧﺴﺒﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺳﺠﻠﺖ ﰲ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ ﰲ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺤﺴﲔ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻣﺎﻟﺖ ﺇﱃ ﻧﻔﻲ ﺫﻟﻚ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻠﻐﺖ ‪ %90‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻉ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺍﳌﺴﺘﻘﺼﻴﲔ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺍﺳﺘﻨﺘﺎﺟﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻗﺮﺍﺀﺗﻨﺎ ﳌﻌﻄﻴﺎﺕ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺃﻋﻼﻩ‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﻷﺧﺬ ﺑﺮﺃﻱ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﲣـﺎﺫ‬
‫ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﻟﻠﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﲣﺺ ﲢﺴﲔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﺿﺌﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺣﺪﺙ ﺫﻟﻚ ﻓﻴﻜﻮﻥ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﺻﻮﺭﻱ ﻓﻘﻂ ﻭﻻ ﻳﺄﺧﺬ ﺑﻪ ﻋﻨﺪ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺷﺎﻧﻪ ﺃﻥ ﻳﺸﻜﻞ ﺣﺎﺟﺰﺍ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎ ﺑـﲔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻨﻔﺮﺩﺓ ﺑﻘﺮﺍﺭﺍ‪‬ﺎ ﻭﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻧﻮﻥ ﺍﻗﺮﺏ ﺇﱃ ﺗﺴﺠﻴﻞ ﻣﻼﺣﻈﺎ‪‬ﻢ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺣﺘﻜﺎﻛﻬﻢ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﻻﻟﺘﻔﺎﺕ ﺇﱃ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻘﺺ ﺍﳌﺴﺠﻞ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﺷﺮﺍﻙ ﻛﻞ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﻴﺪﺍﻥ‪.‬‬
‫‪151‬‬
‫ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﳝﺘﻠﻚ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﻋﺪﺓ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﺳﺎﺱ ﳏﻮﺭ ﺗﻌﺎﻣﻼﺗﻪ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﺃﻧﻪ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻭﺗﻌﻤﻴﻢ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻣﻞ ﻭﻛﺎﻻﺗﻪ ﻋﱪ ﺍﻟﺘﺮﺍﺏ ﺍﻟﻮﻃﲏ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﻪ ﺍﻟﻜﺒﲑ ﺑﺎﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﱪ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﻜﻮﻳﻨﻴﺔ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ ﲟﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﺩﺭﺟﺎ‪‬ﻢ ﻭﲣﺼﺺ ﺃﻋﻤﺎﳍﻢ‪.‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﻓﻌﻼ ﺑﺎﻟﺒﻨﻚ ﻋﱪ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻳﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫ﻓﻌﻠﻲ ﻛﺎﻣﻞ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻟﺘﻌﻘﺪ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻭﺍﻟﻌﺮﺍﻗﻴﻞ ﺍﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﻟﺼﺎﺭﻣﺔ ﺧﺼﻮﺻﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﺮﻳﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺄ‪‬ﺎ ﺃﻥ ﲢﺪ ﻣﻦ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻓﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺑﺎﻥ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﻟﻘﺖ ﺭﺿﺎ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ‬
‫ﺯﺑﺎﺋﻦ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﻣﺴﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﳌﻮﻇﻔﻮﻥ ﺑﺎﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺭﻭﺡ ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ‬
‫ﻳﻘﻮﻣﻮﻥ ‪‬ﺎ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﻢ ﺍﳊﺴﻨﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃ‪‬ﻢ ﻳﺪﺭﻛﻮﻥ ﻣﺪﻯ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﰲ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻧﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻭﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ ﺻﻮﺭﺓ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺑﺒﺬﻝ ﳎﻬﻮﺩﺍﺕ ﻛﺒﲑﺓ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪.‬‬
‫‪152‬‬
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‫ﻣـــــﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺴﻴﺪ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪.‬‬
‫ﺑﺘﺎﺭﻳﺦ‪.2006/06/02 :‬‬
‫ﺳﻴﺪﻱ ﺍﶈﺘﺮﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻛﻤﺎ ﺗﻌﻠﻢ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﲝﺜﻨﺎ ﺣﻮﻝ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﰲ ﲢﺴﲔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﳛﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﺗﻮﺿﻴﺤﺎﺗﻜﻢ ﻟﺒﻌﺾ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺑﺎﳌﻮﺿﻮﻉ‪.‬‬
‫ﺱ‪ :‬ﻣﱴ ﰎ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺑﺎﻟﻮﻛﺎﻟﺔ؟‬

‫ﺝ‪ :‬ﰎ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺿﻤﻦ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﺭﲰﻴﺔ ﺑﻌﺪ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﳉﺪﻳـﺪ‬
‫ﻟﺴﻨﺔ ‪2003‬‬
‫ﺱ‪ :‬ﻣﺎ ﺍﳍﺪﻑ ﻣﻦ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ؟‬
‫ﺝ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻧﺮﻳﺪ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻣﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ؛‬
‫‪ -‬ﲢﺴﲔ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ؛‬
‫‪ -‬ﲢﺴﲔ ﺻﻮﺭﺓ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﺷﻜﺎﻭﻳﻬﻢ ﻭﻣﺸﺎﻛﻠﻬﻢ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ؛‬
‫ﺱ‪ :‬ﻫﻞ ﻟﺪﻳﻜﻢ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ؟‬
‫ﺝ‪ :‬ﺇﻥ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺮﻭﻳﺞ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻌﲑ ﻫﻲ ﻣﻦ ﺻـﻼﺣﻴﺎﺕ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑﻳﺔ ﻭﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻓﺘﺘﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺱ‪ :‬ﻛﻴﻒ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺎﺗﻜﻢ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؟‬
‫ﺝ‪ :‬ﺇﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺑﺎﻟﺰﺑﻮﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﺣﺴﻨﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﳌﺘﺒﺎﺩﻟﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﳛﺘﺎﺝ ﺍﻷﺧـﺮ ﰲ ﲢﻘﻴـﻖ‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ‪.‬‬
‫ﺱ‪ :‬ﻛﻴﻒ ﲢﺎﻓﻀﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺯﺑﺎﺋﻨﻜﻢ؟‬
‫ﺝ‪ :‬ﳓﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﺯﺑﺎﺋﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺟﻴﺪﺓ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﰲ ﺍﻗﺼﺮ ﻭﻗﺖ ﳑﻜﻦ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓﲑ ﻛﻞ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺎ‪‬ﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺴﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﻬﻨﺔ؛‬
‫ﺱ‪ :‬ﻫﻞ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪﻳﻜﻢ ﻓﻜﺮﺓ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻋﻦ ﺻﻮﺭﺓ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ؟‬
‫ﺝ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﲢﺪﻳﺪ ﺻﻮﺭﺓ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺱ‪ :‬ﻛﻴﻒ ﺗﻨﻈﺮﻭﻥ ﺇﱃ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻮ‪‬ﺎ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ؟‬
‫ﺝ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﻣﻊ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﺑﺎﻗﻲ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﻓﺎﻥ ﺧﺪﻣﺎﺗﻨﺎ ﺗﻌﺘﱪ ﺟﻴﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺱ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻻﳚﺎﰊ ﻭﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﺴﻠﱯ؟‬
‫ﺝ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻭﲟﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻭﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻋﺘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﺩﺍﺋﻤﺔ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﺘﻔﺮﻳﻖ ﺑـﲔ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻻﳚﺎﰊ ﻭﺍﻟﺴﻠﱯ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻼﻗﺘﻬﻢ ﻣﻊ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺜﻘﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ؛‬
‫ﺱ‪ :‬ﻫﻞ ﻗﻤﺘﻢ ﺑﺈﺣﺪﺍﺙ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻼﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻹﺭﺿﺎﺀ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ؟‬
‫ﺝ‪ :‬ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺑﺎﺣﺪﺍﺙ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻹﺭﺿﺎﺀ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻭﻫـﺬﺍ ﻣـﺎ ﰎ‬
‫ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﺍﻟﱵ ﳓﺎﻭﻝ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺯﺑﺎﺋﻨﻨﺎ‪ ،‬ﻭﲢﺴﲔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻌﻬـﻢ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭﺍ‪.‬‬
‫ﺱ‪ :‬ﻫﻞ ﺗﺘﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﺑﻄﺮﻕ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ ﺯﺑﺎﺋﻦ ﻣﻌﻴﻨﲔ؟‬
‫ﺝ‪ :‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﳌﻬﻤﲔ ﻭﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻳﲔ ﻫﻨﺎﻙ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﻔﻀﻼ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻮﻓﺎﺀ ﻟﻠﻮﻛﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺱ‪ :‬ﻫﻞ ﺗﻘﺪﻡ ﻭﻛﺎﻟﺘﻜﻢ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﻏﲑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ؟‬
‫ﺝ‪ :‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻘﺪﻡ ﺑﻌﺾ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﻳﺔ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺱ‪ :‬ﻫﻞ ‪‬ﺘﻤﻮﻥ ﲟﻌﺎﳉﺔ ﺍﺣﺘﺠﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﺮﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ ﺍﻗﺼﺮ ﻣﺪﺓ ﳑﻜﻨﺔ؟‬
‫ﺝ‪ :‬ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ‪ ،‬ﻷ‪‬ﺎ ﻓﺮﺻﺔ ﻹﻋﻄﺎﺀ ﺻﻮﺭﺓ ﺟﻴﺪﺓ ﻟﻠﺒﻨﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺧﻠﻖ ﻣﻨﺎﺥ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ ﳝﻠﺆﻩ ﺍﻟﺜﻘﺔ‪ ,‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﳝﻜﻦ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﳎﺎﻧﻴﺔ ﻟﻜﺴﺐ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻳﺘﻌﺮﻑ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻋﻠﻰ ﺍﳋﻠﻞ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩ ﰲ ﻋﻤﻠﻪ‪ ,‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﻳﻌﱪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻋﻦ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﺱ‪ :‬ﻫﻞ ﻟﺪﻳﻜﻢ ﻳﺪ ﻋﺎﻣﻠﺔ ﻣﺆﻫﻠﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﳋﺪﻣﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ؟‬
‫ﺝ‪ :‬ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺗﺒﲏ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﰎ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﰲ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺍﳌﻜﻠﻔﲔ ﺑﺎﻟﺰﺑـﺎﺋﻦ‬
‫ﻟﻴﺼﺒﺢ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺍﺣﺘﺮﺍﻓﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪.‬‬
‫ﺱ‪ :‬ﻫﻞ ﺗﻘﻮﻣﻮﻥ ﺑﲔ ﻓﺘﺮﺓ ﻭﺃﺧﺮﻯ ﺑﺪﻭﺭﺍﺕ ﺗﻜﻮﻳﻨﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﺇﺭﺿﺎﺀ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ؟‬
‫ﺝ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺗﻜﻮﻳﻨﻴﺔ ﻗﺼﲑﺓ ﺍﳌﺪﻯ ﻭﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﳌﺪﻯ‪.‬‬
‫ﺱ‪ :‬ﻫﻞ ﺗﻘﻮﻣﻮﻥ ﺑﺘﺤﻔﻴﺰ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﻟﺘﻘﺪﱘ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻋﻨﺪﻫﻢ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ؟‬
‫ﺝ‪ :‬ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ‪.‬‬
‫ﺱ‪ :‬ﻫﻞ ﻟﺪﻳﻜﻢ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪‬ﺪﻑ ﺇﱃ ﺇﺭﺿﺎﺀ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؟‬
‫ﺝ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺸﺎﺭﻳﻊ‪.‬‬
‫ﻧﺸﻜﺮ ﻟﻜﻢ ﺣﺴﻦ ﺗﻔﻬﻤﻜﻢ ﻭﺗﻌﺎﻭﻧﻜﻢ ﻣﻌﻨﺎ‬

‫‪ -‬ﺇﻧﺘـﻬﻰ ‪-‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﳏﻤﺪ ﺑﻮﺿﻴﺎﻑ ﺑﺎﳌﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑﻭ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‬
‫ﺍﺳﺘﺒﻴﺎﻥ‬
‫ﺇﱃ ﺯﺑـﺎﺋﻦ ﺑﻨﻚ ‪ BADR‬ﺍﻟﻜﺮﺍﻡ‪:‬‬

‫ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﲢﻀﲑ ﻣﺬﻛﺮﺓ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﲢﺖ ﻋﻨﻮﺍﻥ‪ " :‬ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﰲ ﲢﺴﲔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﻣﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﰲ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔﺣﺎﻟﺔ ‪ - BADR‬ﻭﻛﺎﻟﺔ ﻣﺴﻴﻠﺔ ‪ " -‬ﻧﺮﺟﻮ ﻣﻨﻜﻢ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺮﻡ ﲟﻞﺀ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻧﻌﻠﻤﻜﻢ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺳﺮﻳﺔ ﻭﻻ ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﺇﻻ ﻷﻏﺮﺍﺽ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﲝﺘﺔ‪.‬‬
‫ﻧﺸﻜﺮ ﻟﻜﻢ ﺣﺴﻦ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻣﻌﻨﺎ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ﳏﻀﺮ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻟﻄﺎﻟﺒﺔ‪ :‬ﻟﻌﺬﻭﺭ ﺻﻮﺭﻳﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺴﻴﻠﺔ‪-‬‬
‫ﻣﻦ ﻓﻀﻠﻚ ﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ )×( ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺷﺨﺼﻴﺔ‬
‫‪ 1-1‬ﺍﳉﻨﺲ‪:‬‬
‫ﺫﻛﺮ‬
‫ﺃﻧﺜﻰ‬
‫‪ 2-1‬ﺍﻟﺴﻦ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ‪ 20‬ﺇﱃ ‪ 30‬ﺳﻨﺔ‬
‫ﻣﻦ ‪ 31‬ﺇﱃ ‪ 40‬ﺳﻨﺔ‬
‫ﻣﻦ ‪ 41‬ﺇﱃ ‪ 50‬ﺳﻨﺔ‬
‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 50‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪ 3-1‬ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﺍﺑﺘﺪﺍﺋﻲ‬
‫ﺛﺎﻧﻮﻱ‬
‫ﻣﻬﲏ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫‪ 4-1‬ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻼﺡ‬
‫ﺗﺎﺟﺮ‬
‫ﺻﻨﺎﻋﻲ‬
‫ﻣﻬﻦ ﺃﺧﺮﻯ‬
‫‪ -2‬ﺗﺘﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﻣﻊ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﻣﺴﻴﻠﺔ ﻣﻨﺬ؟‬
‫ﺍﻗﻞ ﻣﻦ ﺳﻨﺘﲔ‬
‫ﻣﻦ ‪ 02‬ﺇﱃ ‪ 05‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‬
‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 05‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‬
‫‪ -3‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻣﻮﻥ ‪‬ﺎ ﻟﺪﻯ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﻣﺴﻴﻠﺔ؟‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺳﺤﺐ‪ /‬ﺍﻳﺪﺍﻉ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻗﺮﻭﺽ‬
‫ﺗﻮﻇﻴﻒ ﺃﻣﻮﺍﻝ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﲡﺎﺭﺓ ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ‬
‫‪ -4‬ﳌﺎﺫﺍ ﺍﺧﺘﺮﰎ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﻣﺴﻴﻠﺔ؟‬
‫ﻗﺮﺑﻪ ﻣﻦ ﺍﳌﱰﻝ ﺃﻭ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﲰﻌﺘﻪ‬
‫ﺳﺮﻋﺔ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ‬
‫ﻧﺼﻴﺤﺔ ﻣﻦ ﺻﺪﻳﻖ‬
‫‪ -5‬ﻣﺎ ﺭﺃﻳﻜﻢ ﰲ ﺍﳌﻈﻬﺮ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻮﻛﺎﻟﺔ ؟‬
‫ﻋﺎﺩﻱ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﺟﻴﺪ‬
‫‪ -6‬ﻫﻞ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﻣﺴﻴﻠﺔ ﺗﺴﻬﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ؟‬
‫ﻧﻌﻢ‬
‫ﻻ‬
‫‪ -7‬ﻫﻞ ﺍﻧﺘﻢ ﺭﺍﺿﻴﲔ ﲞﺼﻮﺹ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﻣﺴﻴﻠﺔ؟‬
‫ﺭﺍﺽ ﺟﺪﺍ‬
‫ﺭﺍﺽ‬
‫ﺭﺍﺽ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ‬
‫ﻏﲑ ﺭﺍﺽ‬
‫‪ -8‬ﻣﺎ ﺭﺃﻳﻜﻢ ﰲ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ‪:‬‬
‫ﻓﺎﺋﻘﺔ‬
‫ﻋﺎﺩﻳﺔ‬
‫ﺗﺄﺧﺮ ﺑﺴﻴﻂ‬
‫ﺗﺄﺧﺮ ﻛﺒﲑ‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺴﻌﺮ‪:‬‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻊ ﺟﺪﺍ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻊ‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﳉﻮﺩﺓ‪:‬‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺭﺩﻳﺌﺔ‬
‫ﺩ‪ -‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪:‬‬
‫ﳑﺘﺎﺯ‬
‫ﺟﻴﺪ‬
‫ﺿﻌﻴﻒ‬
‫‪ -9‬ﻫﻞ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﻣﺴﻴﻠﺔ ﺗﻌﻠﻤﻜﻢ ﲞﺪﻣﺎ‪‬ﺎ ﻭﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ؟‬
‫ﺩﺍﺋﻤﺎ‬
‫ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ‬
‫ﻧﺎﺩﺭﺍ‬
‫ﺃﺑﺪﺍ‬
‫‪ -‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻌﻠﻤﻜﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺃﻱ ﻭﺳﻴﻠﺔ؟‬
‫ﻣﻮﻇﻔﻮ ﺍﻟﺒﻨﻚ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻒ‬
‫ﺍﻟﺘﻠﻔﺰﺓ‬
‫ﺍﳌﻠﺼﻘﺎﺕ‬
‫ﺍﳍﺎﺗﻒ‬
‫ﺍﻟﱪﻳﺪ‬
‫‪ -10‬ﻣﺎ ﺭﺃﻳﻜﻢ ﰲ ﺍﳌﻜﺎﻥ ﺍﳌﺨﺼﺺ ﻟﻼﻧﺘﻈﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻭﻛﺎﻟﺘﻜﻢ؟‬
‫ﺟﻴﺪ ﺟﺪﺍ‬
‫ﺟﻴﺪ‬
‫ﺳﻲﺀ‬
‫‪ -11‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﺪﺓ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭﻛﻢ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺼﺮﻓﻴﺔ؟‬
‫ﺍﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬
‫ﻣﻦ ‪ 15‬ﺇﱃ ‪ 30‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬
‫ﻣﻦ ‪ 30‬ﺇﱃ ‪ 45‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬
‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 45‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬
‫‪ -12‬ﻫﻞ ﳝﺘﻠﻚ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺮﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺗﻜﻢ؟‬
‫ﻧﻌﻢ‬
‫ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ‬
‫ﻻ‬
‫‪ -13‬ﻫﻞ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻣﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲣﺼﻜﻢ ﺑﺴﺮﻳﺔ؟‬
‫ﻧﻌﻢ‬
‫ﻻ‬
‫‪ -14‬ﻫﻞ ﻳﺘﻘﻦ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ) ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﺃﺧﻄﺎﺀ (؟‬
‫ﻧﻌﻢ‬
‫ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ‬
‫ﻻ‬
‫‪ -15‬ﻫﻞ ﻗﺪﻣﺘﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺷﻜﺎﻭﻯ ﺃﻭ ﺍﺣﺘﺠﺎﺟﺎﺕ؟‬
‫ﻧﻌﻢ‬
‫ﻻ‬
‫‪ -‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻧﻌﻢ‪ ,‬ﻛﻢ ﻣﺮﺓ؟‬
‫ﻣﻦ ‪ 01‬ﺇﱃ ‪ 02‬ﻣﺮﺓ‬
‫ﻣﻦ ‪ 03‬ﺇﱃ ‪ 05‬ﻣﺮﺓ‬
‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 05‬ﻣﺮﺍﺕ‬
‫‪ -16‬ﻛﻴﻒ ﻛﺎﻧﺖ ﺇﺟﺎﺑﺔ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﺎﻭﻳﻜﻢ ﻭﺍﺣﺘﺠﺎﺟﺎﺗﻜﻢ؟‬
‫ﺍﳚﺎﺑﻴﺔ‬
‫ﺳﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻻ ﻣﺒﺎﻻﺓ‬
‫‪ -17‬ﻫﻞ ﺗﻨﺼﺢ ﺻﺪﻳﻘﻚ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ؟‬
‫ﻧﻌﻢ‬
‫ﻻ‬
‫‪ -18‬ﻫﻞ ﺳﺒﻖ ﻭﺃﻥ ﺗﻘﺪﻣﺘﻢ ﺑﺎﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ؟‬
‫ﻧﻌﻢ‬
‫ﻻ‬
‫‪ -‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻧﻌﻢ‪ ،‬ﻫﻞ ﺗﺸﻌﺮﻭﻥ ﺑﺎﻥ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎﺗﻜﻢ ﺗﺆﺧﺬ ﰲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ؟‬
‫ﻧﻌﻢ‬
‫ﻻ‬
‫‪ -19‬ﻫﻞ ﺗﺸﻌﺮﻭﻥ ﺑﺎﻻﻣﺎﻥ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ؟‬
‫ﻧﻌﻢ‬
‫ﻻ‬
‫‪ -20‬ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﲡﺎﺭﺑﻜﻢ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﻣﺴﻴﻠﺔ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺭﺃﻳﻜﻢ ﰲ ﻓﻜﺮﺓ ﺑﻨﻚ ﺍﳉﻠﻮﺱ؟‬
‫ﳑﺘﺎﺯﺓ‬
‫ﺟﻴﺪﺓ‬

‫‪ -‬ﺇﻧﺘـﻬﻰ ‪-‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﳏﻤﺪ ﺑﻮﺿﻴﺎﻑ ﺑﺎﳌﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑﻭ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‬
‫ﺍﺳﺘﺒﻴﺎﻥ‬
‫ﺇﱃ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺑﻨﻚ ‪ BADR‬ﺍﻟﻜﺮﺍﻡ‪:‬‬

‫ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﲢﻀﲑ ﻣﺬﻛﺮﺓ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﲢﺖ ﻋﻨﻮﺍﻥ‪ " :‬ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ ﰲ ﲢﺴﲔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﰲ ﺑﻨﻚ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ‪ - BADR‬ﻭﻛﺎﻟﺔ ﻣﺴﻴﻠﺔ ‪ " -‬ﻧﺮﺟﻮ ﻣﻨﻜﻢ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻜﺮﻡ ﲟﻞﺀ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻧﻌﻠﻤﻜﻢ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺳﺮﻳﺔ ﻭﻻ ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﺇﻻ ﻷﻏﺮﺍﺽ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﲝﺘﺔ‪.‬‬
‫ﻧﺸﻜﺮ ﻟﻜﻢ ﺣﺴﻦ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻣﻌﻨﺎ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ﳏﻀﺮ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻟﻄﺎﻟﺒﺔ‪ :‬ﻟﻌﺬﻭﺭ ﺻﻮﺭﻳﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺴﻴﻠﺔ‪-‬‬
‫ﻣﻦ ﻓﻀﻠﻚ ﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ )×( ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺷﺨﺼﻴﺔ‬
‫‪ 1-1‬ﺍﳉﻨﺲ‪:‬‬
‫ﺫﻛﺮ‬
‫ﺃﻧﺜﻰ‬
‫‪ 2-1‬ﺍﻟﺴﻦ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ‪ 20‬ﺇﱃ ‪ 30‬ﺳﻨﺔ‬
‫ﻣﻦ ‪ 31‬ﺇﱃ ‪ 40‬ﺳﻨﺔ‬
‫ﻣﻦ ‪ 41‬ﺇﱃ ‪ 50‬ﺳﻨﺔ‬
‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 50‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪ 3-1‬ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﺍﺑﺘﺪﺍﺋﻲ‬
‫ﺛﺎﻧﻮﻱ‬
‫ﻣﻬﲏ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫‪ 4-1‬ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‬
‫ﺍﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 3‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‬
‫ﻣﻦ ‪ 3‬ﺇﱃ ‪ 5‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‬
‫ﻣﻦ ‪ 5‬ﺇﱃ ‪ 10‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‬
‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‬
‫‪ -2‬ﻛﻴﻒ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺎﺗﻜﻢ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؟‬
‫ﺟﻴﺪﺓ‬
‫ﺳﻴﺌﺔ‬
‫‪ -3‬ﺗﺒﺬﻟﻮﻥ ﳎﻬﻮﺩﺍﺕ ﺍﻇﺎﻓﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ؟‬
‫ﺇﺭﺿﺎﺀ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬
‫ﺇﺭﺿﺎﺀ ﺍﳌﺴﺆﻭﻝ‬
‫ﻷﺟﻞ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺇﺭﺿﺎﺀ ﺍﻟﻀﻤﲑ ﺍﳌﻬﲏ‬
‫‪ -4‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻮ‪‬ﺎ ﻋﻨﺪ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺔ؟‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﻔﻬﻢ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺭﻏﺒﺎﺗﻪ‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﰲ‬
‫ﻋﺪﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ ﺇﻟﻴﻪ‬
‫ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺃﻱ ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ‬
‫‪ -5‬ﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﺗﺮﺍﻩ ﻣﻦ ﺗﺼﺮﻓﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﰲ ﺭﺃﻳﻜﻢ ﲟﺎﺫﺍ ﻳﻬﺘﻢ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؟‬
‫ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺔ‬
‫ﺣﺴﻦ ﺍﳌﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪ -6‬ﻛﻴﻒ ﺗﻨﻈﺮﻭﻥ ﺇﱃ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻮ‪‬ﺎ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ؟‬
‫ﺟﻴﺪﺓ‬
‫ﺭﺩﻳﺌﺔ‬
‫‪ -7‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺗﻘﻴﻴﻤﻜﻢ ﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﳉﺎﻟﺲ ﻛﺴﻴﺎﺳﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ؟‬
‫ﳑﺘﺎﺯﺓ‬
‫ﺟﻴﺪﺓ‬
‫ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ‬
‫‪ -8‬ﻫﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺗﺸﺮﻛﻜﻢ ﰲ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺘﺤﺴﲔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ؟‬
‫ﻧﻌﻢ‬
‫ﻻ‬

‫‪ -‬ﺇﻧﺘـﻬﻰ ‪-‬‬
:
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.2000 1
.1980 "# $ %& '( ) * + , 2
.2001 2 8 2 -+ 3&4 ( $ 5 67 / 0 %& '1 -. 3
.2004/2003 9 %& '( : + ; < =+> 4
.2001 3&4 ( $ 5 E F 21 2 %& '( @1 ( A'B C&C +D 5
.1999 2 8 2 -+ 5 2 4 %& '( I 2 <JF H G5 6
P5 (O@ 1 (P %& P'1 =Q ) % <( $ & K D ;$ (L M 0 H : + G5 7
.2004 & S -K
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.2005 & ' L- `& 3&4 ( $ 5 & Y (L
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.2002
.1999 `& & Y (L & Y (L V 1 5 9 C &$ .* 5(& 11
.2000 9d, ' e E - * -a( & @( $ [ 12
P 9 P ( @ 1 (P M $ g PU ) P 0 <5;8 %& '1$ f -. 13
.2002/2001 & L S
.2000 h C9 9 + < 2 & (F i . j&$C 6 , 14
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.1998 2
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.1997 2 8
.1998 f 5 (L 5 0 U S -b + W o 17
.1999 f 5 (L (% <( $ 8 )* U %& '( -b + W o 18
.1995 p +q 65 5 9 % <( O - = f$ 75 * + 19
.1992 & r(L %& '( ) + -. g b + 20
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.2002 & L S
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.1999
.1995 2 $G 9 S [JF ' + 23
.1995 2 $G 9 3n %& '( [JF ' + 24
.2002 & L S &9 9 (O <1 =Q ) %& '( [JF ' + 25
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.1999 3&4 ( $ 5 (& %& '( fG"0 A'. 29
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.1999
.2002 _$8 < 5 D8 f @( l & ( Gy [h { f % / 1 -. 31
.2000 2 8 2 -+ _$8 < 2 4 ( %& '( =Q O+ - g Y -. 32
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.1998
.1996 h C9 9 + < 2 & f = J( =Q -. 36
.1994 2 8 2 -+ E U %& '( * c OY ; 37
2 -+ ; a < 3&4 ( $ 5 =h $ (O } =Q ) %& '( * c % / 1 [h OY ; 38
.2003 2 8
.1999 2 8 2 -+ 5 =h $ 3&4 ( F -" ~ 39
.2002 2 8 2 -+ _$8 < 5 =h $ 0 %& '1 -" B~ 40
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.2001 h C9 Y G '( +$ & (FM
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I. Ouvrages :
1- (H) Mathe, (M) Dubosson & (M)Rousseau, Le Service globale, Edition Maxim, Paris,
1997.
2- (J) Lendrevie & (D) Lindon, Mercator, 6 ième édition, édition Dalloz, , Paris, France,
2000.
3-Christiane Dumoulin & autres, Entreprise des services, 7 facteurs de réussite, Edition
Organisation, Paris, 1991.
4-Michel Langlois & Gérard Tocquer, Marketing des Service (Le défi relationnel),
Edition Goétan Morine, Canada, 1992.
Mohamed Seghir DJITLI, Comprendre le Marketing, berti édition, Alger, 1990.
5- Philip KOTLER et DUBOIS, Marketing Management, 10ème édition, publi union
éditions, Paris, France, 2000.
6- Philip Kotler, Les cles du marketing, Pearso Education, Paris, 2003.
7-Tournois Nadine, Le Marketing Bancaire face à la nouvelles technologies, Masson,
Paris, 1989.
8-Yves Chirouze, Le Marketing, Tom 1, Office des Publications universitaires, Alger,
1990.
9-Yves Le Golvan , Marketing Bancaire & Planification, Edition Banque, Paris, 1985.
10- Zollinger Monique & Eric Lamarque, Marketing & Stratégie De La Banque, 3ém
edition, Dunod, Paris, 1999.
11- Zollinger Monique, Marketing et strategies bancaires, Dunod, Paris,1992.
II . Revues et Articles :
1- BADR Banque, Badr info, N°:01, Janvier 2002.
2- BADR Banque, Badr info, N°02, Mars 2002.
3- BADR Banque, Badr info, N°33, Mars/Avril 2003.
4- BADR Banque, Badr info, N°36/37, Décembre 2003.
5- Schlosser Anne-marie, " Les évolutions de la banque•clients ", Revue Française du
Marketing, N° :171, (1999/1).
6- Paul Valentin Ngobo, "Qualité perçue et satisfaction des consommateurs(un état des
recherches)", Revue Française du Marketing, N°163, (1997/3).
% &' ( : $
1- www.badr-bank.net, Consulté le :15/04/2006.
2- www.droit.univ-paris5.fr. Consulté le: 20/12/2005.
3- www.univ-aix.fr. Consulté le: 15/02/2006.

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‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻋﻤﻮﻣﻴﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬

‫♦ ﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﺗﻨﻤﻴﺔ ﺣﺼﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ؛‬

‫ﺍﻟﻤﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(1‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬

‫ا;د ا‪ 89 :#‬ا‪7+‬‬

‫ﻭﻣﻦ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻧﺬﻛﺮ ﺍﻷﰐ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(2‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺴﻠﻌﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬

‫ ر  إدارة ا )أو  ا&‪ $%‬ا‪#‬م(‬

‫‪#+ $%‬ت ‪< =4‬ت ب‬ ‫‪#+ $%‬ت ‪< =4‬ت أ‬

‫ادارة‬ ‫إدارة‬ ‫إدارة‬ ‫إدارة‬ ‫إدارة‬ ‫إدارة‬ ‫إدارة‬ ‫إدارة‬

‫‪;A‬د ‪:#.‬‬ ‫‪;A‬د ‪:#.‬‬

‫ﻭﻣﻦ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻧﺬﻛﺮ‪:‬‬

‫ا&<‪ :BC‬ج‬ ‫ا&<‪ :BC‬ب‬ ‫ا&<‪ :BC‬أ‬

‫إدارة‬ ‫‪#+ $%‬ت‬ ‫إدارة‬ ‫إدارة‬ ‫‪#+ $%‬ت‬ ‫إدارة‬

‫‪;A‬د ‪:#.‬‬ ‫‪;A‬د ‪:#.‬‬

‫ﻭﻣﻦ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﳒﺪ‪:‬‬

‫ر ‪ IJ‬از‪7‬‬ ‫ر ‪ IJ‬ا‪ 7+‬ا‪85KL‬‬ ‫ر ‪ IJ‬ا‪012‬ن‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺭﺍﺑﻌﺎ‪ -‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺘﺨﺼﺺ‪:‬‬

‫ﻭ‪ -‬ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﳋﻄﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬

‫ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺑﻴﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺓ ﻣﻊ ﺿﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻹﺻﻼﺡ ‪...‬ﺍﱁ‪.‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﲢﺴﻦ ﺍﳌﻌﻴﺸﺔ‪:‬‬

‫‪ -2‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪:‬‬

‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺧﺪﻣﻴﺔ‬ ‫ﺧﺪﻣﺔ ‪X‬‬ ‫ﺯﺑﻮﻥ ﺃ‬

‫ﻏﲑ ﻣﺮﺋﻲ‬ ‫ﻣﺮﺋﻲ‬

‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪(P) Kotler & (B)Dubois, Op.cit, P 462. :‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﻟﻤﺼﺮﻓﻲ‬

‫‪ -3‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺗﻄﻮﺭ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺼﺮﰲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﻭﺍﻟﺮﻏﺒﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻹﺭﺿﺎﺀ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬

‫ﻭﺿﻊ ﻗﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ‬

‫ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺘﻮﺍﺟﺪﺓ‬

‫‪ $%‬ا‪2‬دارة ا‪:#‬‬ ‫ا&‪$%‬ت ا‪$4Q‬ى‬

‫درا‪:G‬‬ ‫‪ $R‬ا&<ت‬ ‫ا‪0TGH‬ل‬ ‫ا‪:J$‬‬ ‫‪=L<R‬‬ ‫ا&‪$‬ا‪:+J‬‬

‫ا&‪ :$%‬ا‪  :#‬‬

‫‪ :$%‬ا&‪GW‬ت‬ ‫‪ :$%‬ا‪KYH‬ص‬ ‫‪ :$%‬ا?‪$‬وع وا&ه&‪:‬‬ ‫‪$%‬ت ا‪$4‬ى‬

‫ا&‪ :$%‬ا‪  :#‬‬

‫‪$%‬‬ ‫‪-. $%‬ث‬ ‫‪ $%‬ا&<ت‬ ‫‪ $%‬ا‪J0#‬ت‬

‫‪JC.‬ت ا‪&H‬ن‬ ‫ا‪H‬د‪4‬ر‬ ‫ا‪$B‬وض‬

‫ﳏﺴﻦ ﺃﲪﺪ ﺍﳋﻀﺮﻱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.81‬‬ ‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪:‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪:‬‬

‫‪ $%‬ا‪012‬ن‬ ‫‪-. $%‬ث‬ ‫‪ $%‬ز‪].‬‬ ‫‪ $%‬ا‪7+‬‬

‫‪ :-$Y‬أآ‪46 ] $a‬‬ ‫ا‪ :-$L‬ا‪8CG‬‬ ‫ا‪%‬ا‪ ]4‬ا‪%‬د ‪^<+‬‬

‫ﳏﺴﻦ ﺃﲪﺪ ﺍﳋﻀﺮﻱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.82‬‬ ‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ‬

‫‪G‬ق ا&‪GW‬ت‬ ‫‪G‬ق ا&;ر‬

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