Unite D'Enseignement Gestion Des Ressources Humaines - GRH

UNITE DENSEIGNEMENT GESTION DES RESSOURCES HUMAINES - GRH
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SOUS-MODULE DE BASE Gestion des Ressources Humaines
Rfrences bibliographiques
Cadin et al. (2004), Gestion des ressources humaines, Dunod Weiss et al. (2005), Ressources humaines, Editions dorganisation Peretti (2001), Ressources Humaines, Vuibert gestion, 5me dition Gomez-Meija, Balkin et Cardy (2001), Managing human resources, Prentice Hall, 3me dition Guerrero (2004), Les outils des RH, Dunod.
Auteur : Maxime MORENO Maxime.Moreno@univ-tlse1.fr
Date de dernire mise jour : Janvier 2008
Nombre dheures : 15 heures en prsentiel environ 50 heures de travail tudiant
Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, IAE UT1 - page 1 sur 56
UNITE DENSEIGNEMENT............................................................................................................................. 1 LIMINAIRE............................................................................................................................................................ 4 INTRODUCTION : PRESENTATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES ................................ 5 1. Quest-ce que la G.R.H. ? ............................................................................................................................... 5 1.1. Lvolution de la fonction ....................................................................................................................... 6 1.1.1. De la fonction personnel la fonction RH ...................................................................................... 6 1.1.2. Les raisons de cette volution ......................................................................................................... 9 1.2. La fonction des annes 2000 ................................................................................................................. 10 1.2.1. Des missions spcifiques............................................................................................................... 10 1.2.2. Une approche contingente de la fonction ...................................................................................... 12 1.2.3. Une approche Client-Fournisseur.................................................................................................. 13 2. Les tendances lourdes de la G.R.H. (selon Dimitri Weiss et al.) ................................................................. 13 2.1. Une fonction stratgique ....................................................................................................................... 13 2.2. Dcentralisation et internationalisation ................................................................................................. 14 2.3. Informatisation ...................................................................................................................................... 14 2.4. La responsabilit sociale et environnementale (R.S.E.) ........................................................................ 15 3. Les autres activits de la fonction personnel du management des RH .................................................... 16 Chapitre I. RECRUTEMENT ET INTEGRATION........................................................................................ 17 1. La prparation du recrutement ...................................................................................................................... 18 1.1. Les besoins de personnels ..................................................................................................................... 18 1.2. Analyse et description des postes :........................................................................................................ 26 2. Attirer et slectionner les candidats............................................................................................................... 26 2.1. La recherche des candidatures............................................................................................................... 26 2.2. La slection des candidats .................................................................................................................... 27 3. Retenir les nouveaux membres de lentreprise.............................................................................................. 28 Chapitre II. LEVALUATION ......................................................................................................................... 29 1. Les composantes dun processus dvaluation.............................................................................................. 30 1.1. Quel est le but de lvaluation ? ................................................................................................................. 30 1.2. Que doit-on valuer ? ............................................................................................................................ 32 1.3. Qui participe lvaluation ? ................................................................................................................ 33 1.4. Comment value t-on ? ......................................................................................................................... 33 1.5. Au nom de quoi valuer ? ..................................................................................................................... 34 2. Les diffrents types dvaluation .................................................................................................................. 35 2.1. Lapprciation des comptences ........................................................................................................... 36 2.2. Lvaluation de la performance............................................................................................................. 37 2.3. Les feed-back 180 et 360 ................................................................................................................... 38 2.4. Les centres dvaluation ou assessment centers .............................................................................. 39 2.5. La gestion individuelle des parcours professionnels ............................................................................. 39 3. Les difficults de lvaluation et les voies damlioration ............................................................................ 40 3.1. Les difficults de lvaluation : ............................................................................................................. 40 3.2. Les voies damlioration : ..................................................................................................................... 41 Chapitre III. LA REMUNERATION............................................................................................................. 42 1. Contraintes et objectifs de la politique de rmunration ............................................................................... 44 1.1. Environnement concurrentiel et institutionnel ...................................................................................... 44 1.2. Politique de rmunration et stratgies externes et internes .................................................................. 45 1.2.1. Stratgies externes......................................................................................................................... 45 1.2.2. Stratgies internes ......................................................................................................................... 45 1.3. Les comportements des salaris ............................................................................................................ 46 1.4. Les impratifs de la gestion................................................................................................................... 47 2. Les systmes de rmunration....................................................................................................................... 47 2.1. Les variables qui influencent le systme de rmunration (variables de pilotage)................................ 47 2.2. Les composantes de la rmunration (variables daction)..................................................................... 48 2.3. Les qualits des systmes de rmunration ........................................................................................... 49 3. Lindividualisation des rmunrations : intrts et risques ........................................................................... 53 3.1. Les intrts ............................................................................................................................................ 54 3.2. Les limites ............................................................................................................................................. 54 4. La rmunration des comptences ................................................................................................................ 54
4.1. Les modes de rmunration des comptences....................................................................................... 54 4.2. Lefficacit de la rmunration des comptences.................................................................................. 55 CONCLUSION..................................................................................................................................................... 56
LIMINAIRE
Dans les activits rserves au management des ressources humaines, certaines fonctions occupent une place importante en lien avec lingnierie de la formation et des systmes de lemploi (I.F.S.E.) objet du Master dans lequel nous sommes inscrits. Latteinte des objectifs de formation de lI.F.S.E. nous engage donc a reprer puis tudier des domaines dactivits trs spcifiques tels que le recrutement qui a une incidence notable sur lemploi, la qualit de service et sur la performance de lentreprise, lvaluation qui, complte par la rgulation a un fort impact sur la qualit, la rmunration qui satisfait une part de la motivation pour lemploi, et la formation qui constitue un levier important de motivation, qualit, organisation et intrt au travail. Ainsi, aprs avoir abord les gnralits concernant la Gestion des Ressources Humaines en introduction, nous ferons une incursion dans les domaines du recrutement, de lvaluation et de la rmunration. La formation et son dveloppement titre dingnierie seront lobjet dtude du thme 3 et donc dissocis de cette partie.
INTRODUCTION : PRESENTATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
Dans une perspective segmente ou trs spcialise, nous pourrions nous interroger sur le pourquoi des ressources humaines dans le domaine de lingnierie de la formation. Nous avons choisi une approche contingente et donc globale de la formation. Il semble quil ne puisse en tre autrement sinon senfermer dans une technicit qui ne permettrait quune oprationnalit troitement limite. Mais pour en arriver ce constat il convient de franchir des tapes en se posant la question : quest-ce que la gestion des ressources humaines (G.R.H.) ? La gestion de ressources humaines est lensemble des activits qui permettent une organisation de disposer des ressources humaines correspondant ses besoins en quantit et qualit. 1 Parmi les activits qui permettent une organisation ou une entreprise de disposer de ressources nous pouvons identifier : le recrutement, la rmunration, lvaluation ou apprciation, la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences et des carrires, la formation, la ngociation avec lensemble des acteurs de lentreprise, la mobilit (incluant le licenciement) De fait, il sagit dorganiser le processus de gestion autour des personnes, autant dire le jeu des acteurs en ngociation, leurs stratgies et les outils mobiliss.
1.
Quest-ce que la G.R.H. ?
Dfinition : P. Roussel2 en donne la dfinition suivante : La G.R.H. est lensemble des activits qui visent dvelopper lefficacit collective des personnes qui travaillent pour lentreprise. Lefficacit tant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le dveloppement des R.H. en vue de la ralisation des objectifs de lentreprise. La G.R.H. dfinit les stratgies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de dvelopper les comptences ncessaires pour atteindre les objectifs de lentreprise.
1 Dfinition emprunte L. Cadin, F. Gurin et F. Pigeyre, dans Gestion des ressources humaines ditions Dunod 2007. Ces derniers prcisent que cette dfinition appartient au langage courant et nest emprunte aucun auteur en particulier. 2 Patrice Roussel est coordinateur de lquipe de recherche au LIRHE, Laboratoire Interdisciplinaire de recherche sur les Ressources Humaines et lEmploi, cr en 1995. Le LIRHE est compos de chercheurs en droit social et conomie du travail de lUniversit des sciences sociales de Toulouse, et de chercheurs en gestion des ressources humaines de lInstitut dAdministration des Entreprises de cette mme universit. Sa vocation est de dvelopper des recherches sur lemploi, le travail et la gestion des ressources humaines par des tudes thoriques et empiriques soit interdisciplinaires, soit au sein dun des trois dpartements du laboratoire (Gestion, Economie, Droit).
1.1. Lvolution de la fonction

1.1.1. De la fonction personnel la fonction RH
Historiquement, la gestion des hommes au cours du 19me sicle se rationalise. Dune force de travail dissmine et pluriactive, le passage se ralise vers une main duvre qui se sdentarise dans les villes et nexerce plus quune seule activit. A ceci sajoute le dveloppement des premires grandes entreprises, illustr par les compagnies de chemin de fer (138000 employs en 1869). La masse de travailleurs grer rend ncessaire une rationalisation des pratiques de gestion du personnel. La Fin 19mejusquen 1945 connat une vritable mergence de la fonction, l encore les grands groupes, notamment automobile (Renault), jouent un rle significatif. Deffectifs importants, la rationalisation de la production (avant les travaux de Taylor cette poque) est sous linfluence des ingnieurs (cf. La logique de lhonneur de P. dIribarne3) et voit lapparition des premiers lments qui structurent la vie salariale. Le 27 dcembre 1890 nat le contrat de travail. Le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grve. En 1910 apparat le code du travail. En 1919 le rgime des conventions collectives voit le jour. A cette poque, les patrons dveloppent une politique sociale sous forme de paternalisme (ex : Schneider au Creusot) Les premires activits du service du personnel sont : le recrutement ; laffectation des personnes dans les ateliers. Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche dharmonisation : centralisation du recrutement ; harmonisation des procdures de notations, de systmes de paie ; prise en compte des syndicats et des facteurs humains (moins de brutalit dans la gestion des hommes). Pendant les trente glorieuses : Le contexte est propice la prennisation des pratiques de gestion du personnel sous limpulsion du fordisme, de la standardisation et de luniformisation des emplois ainsi que du prestige de lorganisation bureaucratique. A cette poque, se dveloppe aussi le courant des relations humaines qui met laccent sur le facteur humain. Prise de conscience que la motivation et la performance sont lies aux conditions de travail et la qualit des relations humaines dans lentreprise.
Philippe dIribarne est un homme d'affaires franais et directeur de recherche du CNRS. Polytechnicien, diplm de lIEP de Paris, il est expriment dans le domaine des entreprises et leurs difficults. Il mne aussi des enqutes sur la signification sociale de leurs activits, publiant ses rsultats. Depuis plusieurs annes, Philippe d'Iribarne travaille sur l'influence des cultures nationales sur le fonctionnement des organisations. Il part d'une dfinition de la culture prise l'anthropologie. Celle-ci est un systme de sens travers lequel l'individu peroit et interprte une situation ou une action concrte. Il partage ce systme de sens avec les autres membres de sa communaut, qui a, au cours de son histoire, labor ce systme de sens. L'individu n'est pas dtermin dans son comportement et ses valeurs, qui appartiennent sa personnalit et son histoire propre. Mais ses ractions une situation ou une action donne seront fonction de son interprtation, donc de ce systme de sens. Avec son quipe "Gestion et Socit" il largit linventaire des cultures nationales en poursuivant les recherches et les travaux sur de nouveaux pays.
Selon Weiss4 et al (1999), la fonction personnel se caractrise notamment par : une centralisation : homognisation des statuts, structuration de leur mode de gestion, ngociation avec les syndicats, une rationalisation quasi-taylorisation de la fonction avec des techniques bien dfinies et ordonnes, une professionnalisation de la fonction et recherche de cohrence avec la stratgie de lentreprise. Depuis les annes 1970 : De faon schmatique, lvolution de la fonction R.H. se traduit par le glissement de la fonction personnel qui sapparente une approche administrative des RH, vers la G.R.H. et le management des R.H.
Approches des RH (J.Igalens5, 1991)
Gestion du personnel
GRH
Assomption principale
Lhomme est un cot quil faut minimiser Sert adapter lhomme son poste de travail Court et Moyen termes
Lhomme ressource dvelopper
est quil
une faut
Formation
Cest un investissement
Horizon de prvision
Long terme
Avantage comptitif Source de lefficacit productive Source de la motivation
March ou technologie Machine et organisation
Qualit des RH Machine, organisation et qualit des RH Argent, progression de carrire et nature du travail confi La RH est flexible
Argent et progression de carrire Rsistance au changement Cest lhomme quon change
Face au changement
4 Dimitri Weiss a conu et coordonn Ressources Humaines aux Editions dOrganisation (3me dition 2005) 5 Jacques Igalens est responsable du dpartement G.R.H. de lInstitut dAdministration des Entreprises (I.A.E.) de Toulouse
La G.R.H. compare ladministration du personnel Gestion duvre de la main Administration du personnel Personnel substituable Raction Variable dajustement Chef du personnel GRH
Conception de la main doeuvre Mode daction Statut de la main duvre Statut du responsable de la fonction
Actif spcifique Anticipation Variable stratgique DRH du direction membre de
Dans L. Cadin et al., Gestion des ressources humaines, pratiques et lments de thorie (2002, p.11) Daprs Weiss et col. (1999)6 Modle 1 : Adaptation passive et dfensive des personnels (1975-1985) Flexibilit quantitative externe du travail Logique de CT ; Gestion quantitative des sureffectifs (mesure dge) ; Intervention de lEtat ; Ngligence des ressources humaines internes ; Gestion du personnel concentre sur les restructurations ; Emploi considr comme une variable dajustement (emploi atypique, externalisation).
Modle 2 : Activation et mobilisation dun march interne des RH (1985-2000) Management idologique : 1 Discours idologique, 2 Recherche dune implication intense des personnes qui doivent tout donner leur entreprise Courant affaibli par sa concomitance avec les plans sociaux Modernisation socio-productive : 1 Recherche de flexibilit interne qualitative ; 2 Gestion anticipe des comptences 3 Approche proactive ; 4 Modle de lorganisation qualifiante ; 5 Personnel envisag comme un investissement, une ressource.
6 Voir note bas de page n4

1.1.2. Les raisons de cette volution

Notons une modification des objectifs stratgiques de lentreprise. La standardisation et le fordisme atteignent leurs limites. Les exigences contemporaines concernent les cots, la qualit et la flexibilit. Ces nouvelles donnes de la concurrence ont une influence sur les modes de production. Les entreprises abandonnent (pas toujours) le modle productif fordien au profit du modle productif flexible afin de faire face aux volution brutales de lactivit. De fait, lapprentissage est essentiel car selon Cadin et ses collgues (2002)7 : Gagne celui qui apprend plus vite que ses concurrents. Aujourdhui, les comptences sont de plus en plus leves et la coopration au sein dune quipe est source de performance et damlioration constante. Remarque : la logique de poste cde la place la logique de comptences car les salaris cessent doccuper un poste mais sont considrs comme porteurs de comptences. Laccent mis sur les comptences et son impact sur les pratiques de formation, est li la ncessit de possder une main duvre en quantit ncessaire et de qualit. On note, dans les annes rcentes : le poids de lenvironnement conomique : la croissance faible conduit une GRH serre, la prvision et aux mesures dajustement. Chmage ; Internationalisation : laccroissement de lintensit concurrentielle qui impose la chasse aux cots, laccroissement de la productivit, lutilisation optimale des quipements grce lamnagement du temps de travail et la recherche de flexibilit ; Le poids des partenaires sociaux qui mettent laccent sur lindividualisation des solutions, la ngociation ; Evolution des modes de management depuis les annes 1950 ; Senchanent ou se mlent des pratiques comme le dveloppement organisationnel, lenrichissement des tches, les cercles de qualit la qualit totale
7 Voir rfrences fin de page 6.

1.2. La fonction des annes 2000

1.2.1. Des missions spcifiques
Daprs Peretti (1998, p.34)8
Mettre en uvre la stratgie
Orientation sur le futur, la stratgie Favoriser le changement
Focalisation sur les processus
Administrer efficacement
Motiver, impliquer les salaris
Focalisation sur les personnes
Orientation sur le prsent
Administrer efficacement : Correspond la mise en place dune organisation dcentralise de la fonction RH et une responsabilisation de la ligne hirarchique. Ainsi, des activits de GRH sont parties intgrantes de certaines fonctions (chef de chantier, chef dquipe) Dvelopper la motivation et limplication des salaris : Les dfinitions concernant le concept de motivation sont foisonnantes. La motivation peut tre dfinie comme le processus qui gouverne lengagement dans une action en dclenchant, donnant la direction, lintensit et la persistance un comportement. Elle se manifeste sous divers aspects tels que l'enthousiasme, l'assiduit, la persvrance Rserve d'nergie , la motivation nat de lenregistrement et de la rgulation de nombreux paramtres qui permettent lindividu : de sadapter et comprendre lenvironnement et les situations donnes ; de choisir l'investissement dans le temps et le sens voulu avec l'intensit souhaite ;
8
Jean-Marie Peretti Gestion des Ressources Humaines chez Vuibert

dassurer la prolongation de laction engage jusqu' son terme.
Les considrations concernant la motivation et limplication des salaris se dveloppent en raison de lessoufflement du modle du contrle et en rapport avec un environnement de plus en plus concurrentiel. Latteinte des objectifs passe principalement par la collaboration des subordonns (et non par lintimidation). Se dveloppent de nouveaux modles de GRH, notamment celui propos par Lawler9 (1988), de haute implication qui repose sur le partenariat et la mobilisation des employs : participation et mobilisation. Il convient de connatre les attentes des salaris considrs comme des clients, notamment en matire dquit, demployabilit, dpanouissement, dcoute, dthique et y rpondre selon une logique de rciprocit pour favoriser les attitudes et comportements souhaits. Les moyens daction sont les suivants : Varit des tches, Partage du pouvoir, Promotion, Rmunration, Participation, Formation Favoriser le changement : Il sagit l dencourager les comportements nouveaux, efficaces grce la formation et certains programmes de mobilisation tels que de nouvelles modalits de travail ou la rmunration. Mettre en uvre la stratgie : Blanger dans Petit... et al. Gestion stratgique et oprationnelle des ressources humaines . (Boucherville, G. Morin, 1993. 779 pages), page 21 propose cette dfinition de la stratgie : Processus de formulation et de mise en uvre des moyens appropris en vue datteindre les objectifs dune entreprise et de raliser sa mission dans un environnement difficilement prvisible et concurrentiel . Le D.R.H. doit participer la dfinition de la stratgie de son entreprise, doit veiller la prise en compte en amont des consquences R.H. des dcisions prises. Le D.R.H. doit veiller la cohrence de la stratgie R.H. avec celle de lentreprise et la cohrence des diffrentes pratiques de G.R.H. entre elles de manire accompagner efficacement la stratgie dfinie au sommet stratgique.
Constatant les problmes de productivit de certaines entreprises amricaines jadis prospres, Lawler (1986) prsente un modle de gestion le High-Involvement Management . Selon ce modle, certaines pratiques en GRH favoriseraient la productivit, lengagement et la mobilisation. Ces pratiques constituent des leviers qui apportent un avantage distinctif aux entreprises. Dans son ouvrage, Lawler (1986) sintresse plus spcifiquement aux quatre types de pratiques suivants : le partage dinformation, le partage du pouvoir, la gestion des comptences, les rcompenses conomiques et la reconnaissance non montaire.
Fit10 entre stratgies de Porter11 (1980) et stratgie RH, daprs Gomez-Meija et al. (2001), managing human resources, Prentice Hall.
#Stratgie
Caractristiques organisationnelles Investissement en capital Supervision des salaris Contrle des cots Distribution peut coteuse Organisation centralise
Management Ressources Humaines Accent sur lefficacit de la production Description prcise des emplois Accent mis sur les qualifications et les capacits Formation spcifique Utilisation des valuations de performance comme un outil de contrle. Accent sur linnovation, la flexibilit, Emploi peu spcialis Recrutement externe, Formation a destination des quipes de travail, Individualisation de la rmunration, Evaluation de performance comme outil de dveloppement. Mlange des pratiques prcdentes
Domination par les cots
Diffrenciation
Dveloppement du marketing Organisation rpute pour la qualit ou un leadership technique Attraction de personnes trs qualifies, cratives.
Spcialisation
Mlange davantage cot et de diffrenciation
1.2.2. Une approche contingente de la fonction

Thorie de la contingence : chaque milieu de travail a des caractristiques propres qui commandent les dcisions et les pratiques. Lvocation des principales raisons qui ont conduit une volution de la G.R.H. au cours du 20me sicle, met en vidence linfluence de facteurs internes mais aussi externes lentreprise. Ainsi, comprendre lvolution de la G.R.H. mais aussi faonner une politique de
Le fit rsulte du croisement, pour un individu, entre la manire favorite d'atteindre ses objectifs et une orientation stratgique ou une mthode pour excuter une tache. 11 Michael Porter est professeur de stratgie d'entreprise de l'universit Harvard. Il est galement spcialiste de l'conomie du dveloppement.L'un des principaux apports thoriques de Porter consiste en une modlisation de l'environnement concurrentiel de l'entreprise sous la forme de cinq facteurs, dits forces de Porter, qui influent sur le partage des profits au sein d'une industrie :l'intensit de la rivalit entre les concurrents ;le pouvoir de ngociation des clients ;la menace d'entrants potentiels sur le march ;le pouvoir de ngociation des fournisseurs ;la menace des produits de substitution ;Certains auteurs (notamment en Europe continentale) ajoutent une sixime force : l'influence des pouvoir publics. Porter lui-mme voque dans des crits plus rcents une autre force : les complments (par exemple les diteurs de logiciel pour l'industrie des micro-ordinateurs. Ils ne sont ni des fournisseurs, ni des clients, mais bien des complments).
10
G.R.H. et la mettre en uvre ne peut se faire sans tenir compte de tous ces facteurs. Cette perception est rapprocher de lapproche systmique de la G.R.H. : la fonction personnel , devenue G.R.H., ne correspond plus un nombre dactivits disparates sans rfrence une vision densemble. Les composantes de lenvironnement sont prises en compte car elles ont une influence sur les ressources consacres la G.R.H. et les objectifs poursuivis. La G.R.H. est un sous-systme du systme organisation : elle doit donc avoir des objectifs cohrents avec ceux du systme global. Enfin, la G.R.H. est influence par chacun des autres sous-systmes qui composent lorganisation. Lapproche systmique ncessite une dfinition des objectifs atteindre pour assurer une meilleure adaptation et permettre lvaluation.
1.2.3. Une approche Client-Fournisseur

La G.R.H. travaille pour quatre catgories de clients : -1- le dirigeant, -2- les actionnaires, -3- les salaris, -4- les organisations syndicales. Ces clients ont des attentes spcifiques que le D.R.H. doit satisfaire afin que la G.R.H. soit considre comme performante et cratrice de valeur.
2. Les tendances lourdes de la G.R.H. (selon Dimitri Weiss12 et al.)

2.1. Une fonction stratgique
On assiste depuis les annes 1980 une transformation des pratiques de G.R.H. : les modles les plus rcents () tentent de runir diverses activits choisies en fonction de lobtention de rsultats et quils les intgrent dans un ensemble orient de faon prospective vers les besoins de lorganisation 13 Dfinitions : Stratgie : art de conduire des oprations militaires donc faire des choix en tenant compte de ce qui peut influencer la victoire ou la dfaite. Dans lorganisation : processus de formulation et de mise en uvre des moyens appropris en vue datteindre les objectifs dune entreprise et de raliser sa mission, dans un environnement difficilement prvisible et fortement concurrentiel 14. Selon Mintzberg (1987), la stratgie est essentielle pour lorganisation. Cest elle qui lui donne une direction, assure la coordination des activits et peut permettre efficacit et efficience.
ressources humaines aux ditions dOrganisation. Page 18 de Relever les dfis de la gestion des ressources humaines , Montral, de S. St-Onge, M. Audet et H. Haines, 1998 ; Gatan Morin diteur, 701 pages. 14 Dans Gestion stratgique et oprationnelle des ressources humaines dAndr Petit, Laurent Blanger, Charles Bnamou, Roland Foucher et Jean-Louis Bergerou ; Editeur Gatan Morin, Montral, 1993, 740 pages.
13 12
La gestion stratgique prsente quatre tapes : le diagnostic, la formulation de la stratgie (buts atteindre), la mise en uvre, et lvaluation. Tactique : composante de la stratgie, art de mener une bataille particulire. Au niveau de la G.R.H., la gestion stratgique implique des liens troits entre les stratgies de lentreprise et les pratiques de G.R.H. Ceci ncessite que les professionnels de la G.R.H. (notamment le responsable de la formation) soient fortement impliqus dans la dfinition des stratgies de lentreprise (indicateur : appartenance du D.R.H. au comit de direction ou pilotage des problmatiques stratgiques de la fonction, les relations entre D.G. et D.R.H.).
2.2. Dcentralisation et internationalisation

La tendance la contraction du service R.H. organise un nombre rduit dexperts autour du noyau central compos du D.R.H. Ceci entrane une focalisation sur laspect stratgique de la fonction. Une partie de la fonction est dcentralise auprs des dirigeants des filiales et des managers de proximit. Le rle des cadres hirarchiques se dveloppe. Quest-ce quun cadre ? Il sagit dune personne qui supervise au moins le travail dune autre. Les cadres hirarchiques quant eux, ont des rles importants en matire de G.R.H., dabord parce que la qualit de la G.R.H. perue par les employs repose sur la qualit des relations avec le cadre de proximit (cadre immdiatement en rapport avec lagent). Le cadre hirarchique doit chercher : tablir des relations efficaces, respectueuses et quitables ; assurer la supervision des employs, particulirement dans le cas des P.M.E. o la fonction R.H. est souvent absente (cadre responsable des rsultats de son quipe, de lorganisation du travail, de la slection des employs, de lvaluation de leur rendement et de la dtermination de leur augmentation de salaire). Le rle des cadres en matire de G.R.H. devrait saccentuer dans lavenir car les dirigeants accordent plus dimportance aux ressources humaines et incitent les cadres sengager dans des activits qui relvent traditionnellement des professionnels de la G.R.H. Il peut tre envisag une dcentralisation de la G.R.H. pousse lextrme dans les groupes de travail autonomes ou semi autonomes o, tour de rle les employs ralisent des activits de G.R.H. La forme la plus pousse de la dcentralisation est actuellement linternationalisation. LInternationalisation des entreprises les oblige mettre en uvres des politiques et des pratiques cohrentes au niveau international telles que les plans dactionnariat, les salaris mondiaux, une politique harmonise de rmunration variable, les intranets monde
2.3. Informatisation
Le dveloppement de linformatique a fait voluer les pratiques de G.R.H. Les systmes dinformation (S.I.) permettent un stockage de donnes sur le personnel facilitant la diffusion des informations aux personnes habilites et concernes par les problmatiques de G.R.H., en temps et au moment opportun (managers de proximit et salaris lui-mme qui peut saisir des informations et piloter sa carrire). Ceci libre les responsables R.H. des activits administratives (souvent dcentralises).
Linformatisation contribue : augmenter la productivit ; lamlioration du service ; dvelopper la qualit des dcisions R.H. ; partage de la fonction entre D.R.H. et hirarchie ; anticipation. Selon Peretti15, les systmes dinformation des ressources humaines (SIRH) sont utiliss dans : la gestion de la paie, la gestion administrative du personnel, la G.R.H. dans des domaines tels que le recrutement, la formation, le paiement des formations, le bilan formation, la rmunration, la gestion des carrires, des effectifs et des postes, la gestion de la prsence et de labsentisme, le bilan social individuel, le bilan social de lentreprise, gestion prvisionnelle des carrires, etc. Linformatisation participe significativement lvolution de la G.R.H. Elle contribue au partage de la fonction, la personnalisation et lindividualisation des pratiques de G.R.H. Lintranet facilite la communication et la transmission des informations. A titre dexemple nous pouvons citer ltat des prsences au travail, labsentisme, la gestion des congs et des sessions de formation Les progiciel qui sont des logiciels pro actifs permettant denregistrer des informations, de les capter et de les mobiliser de manire fournir un rsultat construit en termes de G.R.H. tel que la gestion paie ou du personnel Systmes experts : en fonction de donnes collectes puis fournies ces logiciels, le systme labore des rponses en simulant le raisonnement dun expert.
2.4. La responsabilit sociale et environnementale (R.S.E.)

Influence des actionnaires sur les pratiques des entreprises, notamment en matire sociale (conditions de travailexemple dentreprises boycottes sous linfluence des actionnaires), de communication boursire (fonds thique) et denvironnement. La responsabilit sociale et environnementale ou responsabilit sociale des entreprises (R.S.E.) est un concept dans lequel les entreprises intgrent les proccupations sociales, environnementales, et conomiques dans leurs activits et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes qui peuvent tre les actionnaires, le personnel de lentreprise, les instances reprsentatives du personnel, les partenaires ou concurrents La responsabilit sociale rsulte de lvolution des pratiques de travail et, consquemment, d'une meilleure prise en compte des impacts environnementaux et sociaux des activits des entreprises. La R.S.E. peut tre lorigine, pour l'entreprise, des concepts de dveloppement durable, qui intgrent les trois piliers environnementaux, sociaux, et conomiques. A titre dexemple, la qualit globale des filires d'approvisionnement, de la sous-traitance, le bien-tre des salaris, l'empreinte cologique de l'entreprise... en sont lexpression. L'exercice de la R.S.E. demande une bonne perception de l'environnement de l'entreprise,
Jean-Marie Peretti est professeur et chercheur franais dans le domaine des ressources humaines. Il a crit de nombreux ouvrages sur les ressources humaines, l'audit social et les rmunrations. Entre autres nous pouvons citer : Gestion des Ressources humaines , 1998(rdition en 2006), chez Vuibert et FAQ ressources humaines - Tout ce que vous souhaitez savoir , 2006, ditions. Fonctions de l'entreprise
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ainsi que le respect de l'quilibre des intrts des parties prenantes. Le lien entre la vise macroconomique et la satisfaction des parties prenantes de l'entreprise est toutefois assez complexe, d'autant que le dveloppement durable ne dpend pas exclusivement des entreprises mais de l'ensemble des agents conomiques. La R.S.E. tend dfinir les responsabilits des entreprises vis--vis de ses parties prenantes, dans la philosophie agir local, penser global selon la pense de Ren Dubos16. Il s'agit donc d'intgrer le contexte mondial et local dans la rflexion stratgique.
3. Les autres activits de la fonction personnel du management des RH

Ladministration du personnel qui recouvre : lapplication des dispositions lgales, conventionnelles et rglementaires et les mesures qui accompagnent la mise en uvre des dcisions R.H. ; ladministration courante (enregistrement et suivi des donnes individuelles) ; la tenue des documents imposs par la rglementation ; lapplication des dispositions lgales et rglementaires ; la relation avec les services administratifs de lemploi, de linspection du travail ; le dveloppement des outils informatiques de la fonction ; ladministration des rmunrations ; le calcul des charges sociales ; le calcul et rpartition des avantages sociaux. La gestion des RH et des cots inclut : la prvision des besoins quantitatifs et qualitatifs ; le recrutement ; lvaluation des emplois/postes ; lvaluation des personnes ; la promotions et mutations ; le suivi des rmunrations ; la budgtisation des cots de personnel ; la recherche dallgement des cots. La formation : domaine sui connat un dveloppement trs important depuis les annes 1970 (1er texte sur la formation). Linvestissement en formation est une proccupation majeure des entreprises. Le dveloppement social : reconfiguration de lorganisation du travail, dfinition des postes et gestion des comptences, adaptation aux nouvelles technologies, projet dentreprise, cercle de qualit, intressement
Ren Dubos tait ingnieur agronome. En 1923, il devient rdacteur l'Institut international dAgriculture Rome. Une carrire de biologiste et chercheur aux tats-Unis soffre ensuite lui. Vers la fin de sa vie, sa carrire de chercheur soriente vers l'cologie et notamment l'cologie globale. Selon lui qui disait nous navons quune terre , l'environnement doit tre considr au sens large, c'est--dire qu'il doit inclure non seulement le milieu inerte et vivant extrieur l'espce, mais aussi le milieu inerte et vivant qui lui est interne, c'est--dire la niche cologique que chaque espce faonne et les membres qui la composent. Ainsi, vis vis de son environnement, toute espce doit-elle tre considre la fois dans ses parties et son tout .
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Linformatique et la communication : dfinition dune politique dinformation cohrente avec ses objectifs et ses choix. Utilisation de la voie hirarchique pour diffuser les informationslencadrement doit donc tre sensibilis et form. Lamlioration des conditions de travail : responsable des R.H. a un rle dfini par les textes qui orientent son action auprs du comit dentreprise et du comit dhygine, de scurit et des conditions de travail (C.H.S.C.T.). Les relations sociales : soient les relations titre individuel avec les instances reprsentatives des salaris, les syndicats, ou plus largement, conduite des ngociations collectives. Le conseil la hirarchie dans la gestion du personnel : le D.R.H. partage ses attributions entre 4 domaines (procdures et mthodes de gestion du personnel, traitement des cas individuels, solution des problmes collectifs) Les relations externes : relations avec inspection du travail, scurit sociale, conseil des Prudhommes et avocats, police, enseignement
Chapitre I.
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
Le recrutement est au cur des proccupations des entreprises en raison notamment de la dmographie et de la rarfaction de certains profils de spcialistes ou dexperts. Lacquisition dune main duvre comptente et motive participe au succs social et conomique de lentreprise, des quipes de travail, du personnel dencadrement, du service des R.H. et de lindividu lui-mme au sein de lorganisation La question de la rtention est importante, les jeunes tant plus sensible lquilibrage vie professionnelle/vie prive ou occupant de plus en plus souvent des postes sans lien avec leur qualification quils quittent ds que le march de lemploi est plus favorable leurs aspirations. Lenjeu de la capacit attirer des personnes qualifies et prendre les bonnes dcisions en matire de slection est un facteur de russite dans un environnement comptitif. Le recrutement constitue une ouverture sur lextrieur. Il est un outil de slection et, consquemment, facteur de marginalisation des individus. Le recrutement est stratgique pour lentreprise car cest le premier moment de lintgration des salaris et il conditionne le dbut des autres processus RH tels que lintgration, la rmunration, lvaluation, la formation, afin de fidliser les collaborateurs. Malgr lutilisation de techniques de slection visant rationaliser le recrutement, il existe des checs. Lvocation de la marginalisation et des checs inhrents au recrutement nous rappelle les difficults lis cette procdure mais nous renvoi aussi aux proccupations premires de lentreprise, vivre et tre performante dans un univers fortement concurrentiel. Quelles sont donc les conditions de russite dun recrutement ? Comme en toute dmarche dingnierie, la cration est prcde du diagnostic et de lanalyse. Quelles sont donc les diffrentes phases prcdent le recrutement ?
Les diffrentes phases dun recrutement sont les suivantes : la dfinition de poste, la dfinition de profil, lidentification des sources de recrutement, la mise en place des moyens de recrutement, la campagne de recrutement, la slection, la dcision dembauche, lintgration Afin dentrer dans cette phase active, il est ncessaire de mobiliser lencadrement concern par le recrutement. C'est--dire le manager qui a fait part de son besoin en personnel. Le rle des cadres en matire de recrutement se dfinit comme suit, daprs St Onge et al.17 : identification des besoins, participation aux entrevues de slection, dcision dembauche de tel ou tel candidat, accueil des nouveaux employs, intgration des nouveaux employs dans les quipes de travail. Les processus de recrutement sont souligns dans louvrage de J.M Peretti, Gestion des ressources humaines en 1998, p.197 (voir note de bas de page n 15).
1.
La prparation du recrutement
1.1. Les besoins de personnels

Lidentification des besoins mane des cadres hirarchiques ou de proximit en raison dun dpart, dune mutation ou dun nouveau besoin. Elle rpond au besoin dadquation quantitative et qualitative entre les hommes et les emplois (Peretti, p.168). Ladaptation quantitative rpond principalement des problmatiques de fluctuations souvent cycliques de lactivit de lentreprise. On recourt alors des pratiques de flexibilit quantitative du travail. Ladaptation qualitative rpond aux besoins de comptences prvisionnelles de lentreprise considrant les volutions des technologies, les modes dorganisations, les attentes des consommateurs La demande de recrutement qui en dcoule est ensuite value par le service des R.H. qui dtermine si le besoin est rel ou sil peut tre gagn en productivit avec les effectifs existants (pas de recrutement ou mobilit interne). Si les comptences ne sont pas disponibles en interne, le recrutement externe est envisag. Se posent alors les questions de la nature du contrat de travail qui devra tre propos : CDD, intrim, stageet les possibilits dexternalisation. Lautorisation du recrutement engage la procdure de dfinition du poste et du profil.
Page 44 de Relever les dfis de la gestion des ressources humaines , Montral, de S. St-Onge, M. Audet et H. Haines, 1998 ; Gatan Morin diteur, 701 pages.
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Lanticipation des besoins de main duvre nest pas dessence nouvelle dans la gestion du personnel. Les premires pratiques de gestion prvisionnelle sont antrieures la G.P.E.C. Les annes 1960 voient apparatre la gestion prvisionnelle des effectifs et la planification stratgique, puis lat gestion prvisionnelle des carrires (ouvrage de Jardillier18, la gestion prvisionnelle du personnel en 1972). Notons, linfluence de lcole des relations humaines (vue dans le thme introduction aux organisations) sur la gestion prvisionnelle des comptences (G.P.C.) et la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (G.P.E.C.), dans lesquelles sont pris en compte les besoins du salari. Les terminologies sont multiples : Gestion des effectifs, gestion des carrires (recherche dune adquation des individus aux emplois de lentreprise ; lorigine cela concerne principalement les cadres), la gestion prvisionnelle des emplois (GPE) apparat dans les annes 1970 ; la prise de conscience que la gestion des effectifs, des qualifications ne doit pas tre seulement fate en priode de croissance mais aussi en priode de rcession cherchant ainsi la prvention des crises), gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (G.P.E.C.), gestion prvisionnelle des ressources humaines (GPRH) La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (G.P.E.C.) La G.P.E.C est une dmarche R.H. qui consiste concevoir, mettre en uvre et contrler les politiques et les pratiques visant rduire de faon anticipe les carts entre les besoins et les ressources de lentreprise, tant sur un plan quantitatif (en terme deffectifs) que qualitatif (en terme de comptences) 19 . Elle a une dimension collective (les R.H. sont ressource stratgique part entire) et individuelle (parcours professionnel du salari). Cest un outil au service de lentreprise pour anticiper les besoins en R.H. (de faon gnrale on peut parler de GPRH, linstar de Gilbert et Parlier, dans Ressources humaines, sous la direction de D. Weiss, 1999). La GPEC sappuie sur la notion demploi-type. La GPEC a reu une forme de conscration institutionnelle avec le volet Emploi de la loi de programmation pour la cohsion sociale du 18 janvier 2005 (loi Borloo n 2005-32). La GPEC comme instrumentation de GESTION, emprunte deux conceptions de la GPRH (Gestion Prvisionnelle des Ressources Humaines) : 1 la Gestion Prvisionnelle de lEmploi 2 la Gestion Anticipe des Comptences. Des textes juridiques encadrent la dmarche GPEC : La LOLF (loi organique relative aux lois de finance) de 2001, oblige la fonction publique modifier son mode de fonctionnement, passage dune logique de moyens une logique de rsultats mesurs par des indicateurs de performance. Cette loi btie sur deux principes : 1 Principe de libert consiste en lintroduction de souplesse de la gestion des fonds publics dans le cadre dune programmation pluriannuelle. 2 Principe de responsabilit qui permet la transparence dans llaboration et lusage du budget. Ceci implique une logique de suivi et de prvision des ressources.
Pierre Jardillier est consultant et enseignant en psychologie du travail. Pour lui, lmergence de lconomie europenne, marque par des valeurs humanistes de droit, de justice et de solidarit, dans la mondialisation, est probablement la dernire chance qui nous soit donne de construire une socit du travail au service du dveloppement humain. Selon lui, cette chance ultime, chaque citoyen peut la saisir par ses choix professionnels, conomiques et politiques. 19 Selon Michel Parlier et Patrick Gilbert dans Ressources Humaines Weiss, p.498
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Remarque : une loi organique est celle qui prcise les conditions dapplication de la constitution, elle a une autorit suprieure aux lois ordinaires. Article L 320-2 du Code du Travail : dans les entreprises et les groupes d'entreprises au sens du II de l'article L. 439-1 qui occupent au moins trois cents salaris, ainsi que dans les entreprises et groupes de dimension communautaire au sens des deuxime et troisime alinas de l'article L. 439-6 comportant au moins un tablissement ou une entreprise de cent cinquante salaris en France, l'employeur est tenu d'engager tous les trois ans une ngociation portant sur les modalits d'information et de consultation du comit d'entreprise sur la stratgie de l'entreprise et ses effets prvisibles sur l'emploi ainsi que sur les salaires. La ngociation porte galement sur la mise en place d'un dispositif de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences ainsi que sur les mesures d'accompagnement susceptibles de lui tre associes, en particulier en matire de formation, de validation des acquis de l'exprience, de bilan de comptences ainsi que d'accompagnement de la mobilit professionnelle et gographique des salaris. Elle peut porter galement, selon les modalits prvues l'article L. 320-3, sur les matires mentionnes cet article Ainsi : - une ngociation triennale avec le comit dentreprise afin de linformer et le consulter sur la stratgie de lentreprise et les consquences quelle pourrait avoir sur les emplois et la rmunration ; - une ngociation sur la mise en place un dispositif de GPEC et sur ce qui en dcoule : formation, Validation des Acquis de lExprience (VAE), bilan de comptences, accompagnement la mobilit des salaris Articles L320 et 321 du CT, Loi n 391 relative au d roit la formation professionnelle tout au long de la vie, Art. L322 9 : accord aide de lEtat pour remplacer des salaris en formation. Dispositif: EDEC, Engagement de Dveloppement de lEmploi et des Comptences. Accord entre lEtat, les partenaires sociaux (professionnelles et syndicales) Les organisations professionnelles ou interprofessionnelles peuvent mettre en oeuvre avec l'tat, dans un cadre contractuel, les engagements de dveloppement de l'emploi et des comptences (EDEC) pour anticiper et accompagner l'volution des emplois et des qualifications. L'objectif des accords ainsi conclus, qui peuvent tre annuels ou pluriannuels, est d'anticiper les effets sur l'emploi des mutations conomiques, de prvenir les risques d'inadaptation l'emploi des actifs occups et de rpondre aux besoins de dveloppement des comptences des salaris comme des entreprises. Fonde sur le dialogue social et le partenariat, la dmarche EDEC repose sur deux dimensions complmentaires : 1. Volet prospectif: ralisation dtudes visant tablir un diagnostic conomique et social des hypothses dvolution court terme et moyen terme et des prconisations dactions pour accompagner des volutions des emplois et des comptences.(sur un secteur dactivit et/ou un territoire) 2. Volet dploiement de laction du dispositif EDEC : ADEC dont le but est danticiper les consquences en matire demploi et de comptences des mutations conomiques, sociales et dmographiques. Ceci passe par la ralisation dactions concertes dans les territoires pour permettre aux actifs occups de faire face aux changements venir.
La notion de comptence Dans la vie il ny a pas de solutions. Il y a des forces en marche : il faut les crer et les 20 solutions suivent . Donner une dfinition de la comptence peut paratre prsomptueux. En revanche, tenter de dfinir cette notion lclairage de lhistoire et des diffrents auteurs, matres en la matire, semble plus accessible. En 1990 Dominique Thierry21 propose cette dfinition : Ensemble des savoirs, savoir-faire, savoir-tre actuellement caractrisant un salari ou un groupe de salaris. Pour David Courpasson et Yves-Frdric Livian22 en Octobre 1991 : La comptence est vue dabord comme un lment individuel. Si lon a pu parler de qualification collective, pour dcrire les phnomnes dadaptation,au fonctionnement de lorganisation existant au niveau dun collectif de travail, la comptence, elle, est individuelle, lie des caractristiques personnelles du salari. Cette insistance sur lindividu sinscrit bien dans le mouvement tendant une individualisation de la GRH. Lapproche du MEDEF en 1998 tait la suivante : La comptence professionnelle est une combinaison de connaissances, savoir-faire, expriences et comportements, sexerant dans un contexte prcis. Elle se constate lors de la mise en uvre en situation professionnelle, partir de laquelle elle est validable. Cest donc lentreprise quil appartient de la reprer, de lvaluer, de la valider et de la faire voluer. Pour Guy Le Boterf23, en 2001, la comptence consiste savoir mobiliser et combiner des ressources. . A la mme poque, Philippe Zarifian24 fonde la comptence sur linitiative, la prise de responsabilit et le bon sens ou lintelligence pratique des situations de travail qui dpendent dune combinaison entre des aptitudes professionnelles et personnelles. Pour lui, la comptence se dfinit en fonction dune situation de travail.
Antoine de Saint Exupery dans Vol de nuit Dominique Thierry a t le crateur de Dveloppement et Emploi aux cts de Renaud Sainsaulieu, et son dlgu gnral de 1981 2002 aprs avoir eu douze ans d'exprience chez Rhne-Poulenc. Ingnieur Ecole Nationale Suprieure de Chimie de Caen, il est diplm de Sciences Po Paris et docteur en sociologie. Auteur dune quinzaine douvrages dont " La gestion prvisionnelle et prventive des emplois et des comptences " (1993), " Lentreprise et son environnement local " (1995), " Lentreprise face la question de lemploi "(1996), " A la recherche du temps convenu " (1998). Il a mobilis Dveloppement et Emploi sur lgalit professionnelle. Depuis plus de vingt-cinq ans, enseignant l'Institut d'tudes politiques de Paris, il a t membre de plusieurs commissions officielles (Commissariat au Plan, Conseil Suprieur de l'galit). Il est prsident du conseil d'orientation de l'ARACT le-de-France (Association rgionale pour amlioration des conditions de travail) et membre de l'Observatoire de la Parit. 22 D. Courpasson est professeur de sociologie des organisations et du management lEcole de Management de Lyon. Il sintresse aux thories du pouvoir et de la domination, aux rgimes politiques , aux questions de moralit et de solidarit dans les contextes organisationnels.Y-F. Livian est professeur de gestion des R.H. lI.A.E. de Lyon III. Ses recherches portent sur lvolution des organisations en lien avec le modle de la comptence et sur les rles et fonctions de lencadrement intermdiaire. 23 Docteur en Lettres, Sciences Humaines et Sociologie, Guy Le Boterf est auditeur de lInstitut International de lAudit Social. Il dispose dune longue exprience de conseil en ingnierie des ressources humaines, en formation et en management dans de trs nombreuses entreprises et organisations. 24 P. Zarifian est Chercheur en sociologie gnrale et sociologie des modles d'organisation et du travail. Il est Professeur de sociologie l'Universit de Marne-la-Valle.
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Antoine Masson et Michel Parlier25, en 2004 synthtisent ainsi la notion de comptence : Etre comptent signifie savoir combiner et savoir mobiliser des ressources de faon pertinente au regard des finalits poursuivies dans lactivit de travail et en prenant en compte les caractristiques de la situation de travail. La comptence sentend comme une capacit agir. On est comptent dans et pour un ensemble de situations professionnelles, dans un contexte donn et avec un niveau dexigence galement donn. La comptence suppose laction, ladaptation lenvironnement comme la modification de cet environnement. Nous pouvons constater, laide de ces dfinitions volontairement limites quelques auteurs que la notion de comptence est difficile cerner, mais quil sagit aussi dune qui se construction en fonction du dveloppement et du contexte social de lentreprise. Pour autant, chaque individu doit disposer de comptences indispensables, savoirs, savoirfaire, et savoir-tre et des comptences dites distinctives qui distinguent les individus performants dautres qui le sont moins. Ces ressources appartenant aux individus, auxquelles font appel les auteurs cits prcdemment, sont les caractristiques de chacun telles que les concepts du soi, les traits de caractre, les motivations, de fait, la personnalit de chacun. Un fait peut tre constat : la comptence constitue une part importante du capital immatriel de lentreprise. Avec Ccile Dejoux26 franchissons un autre cap. Selon elle, la comptence peut sapprocher en trois niveaux : 1. Individuel la personne en situation de travail (couple individu/situation de travail) ; 2. Collectif les comptences individuelles augmentes dun effet de groupe provenant de la dynamique collective des acteurs. , (comptence issue de lagrgation de celles des membres de lentreprise, synergie) ; 3. Organisationnel met en oeuvre la stratgie de lentreprise (ce que lentreprise sait faire par rapport ce quelle possde). Ces diffrentes postures, individuelle, collective et organisationnelle, projettent elles mmes vers des applications diffrencies. Chaque niveau et fonction dans lentreprise renvoient un type de comptences mobiliser. Notons que la comptence na rien de fig. Elle se situe dans laction. Elle est mobilise et mobilisatrice. Elle varie en fonction de lobjectif fix et de son niveau dexigence, de lenvironnement et du contexte dans lequel elle se dveloppe. Sattarder au constat en matire de comptences peut avoir quelque chose de rducteur. En revanche, il est intressant dobserver la mobilisation et le management des comptences qui provoquent une cration de valeur.
A. Masson dispose dune formation en Sciences Humaines et GRH. M. Parlier est Responsable du dpartement Comptences Travail Emploi de lAnact et professeur associ lIAE de Lyon. Tous deux sont auteurs dun guide pratique des dmarches comptence Les dmarches comptence Editions Anact, collection Agir Sur 172p, 12/2004 26 C. Dejoux est matre de confrences au CNAM et enseigne la GRH lIAE de Paris. Elle a contribu lencyclopdie des ressources humaines chez Vuibert en 2006.
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Valeur conjugue : parce que lorganisation devient alors apprenante par son activit formatrice et permet ainsi une lemployabilit et la possibilit de progression individuelle et collective ; parce que lentreprise laide du gain en comptence gagne en performance et prend ainsi de la valeur ajoute. Un constat doit tre fait, nous renvoyant au rfrentiel de comptences construit comme indicateur de rfrence se fondant sur les missions, les activits, le savoir, la matrise et ltre. Ainsi se posent les questions : quelles missions, permettant dexercer quelles activits, tablies sur quels savoirs, sappuyant sur quelle matrise laide de quels comportements ? Ces question permettent didentifier les comptences qui apparaissent aussi dans dautres circonstances telles que : les entretiens dapprciation, les comits dvaluation ou la suite de lobservation dincidents critiques Le rfrentiel permet dtablir une hirarchie des performances des salaris. Pour la construction des rfrentiels, les comptences, qui relvent des activits exerces, sexpriment sous forme de verbes daction. Le rfrentiel doit se limiter aux tches ou activits les plus importantes afin de permettre la libert ncessaire la crativit. De plus, une fiche comportant toutes les activits ncessaires pour occuper un poste serait inoprante par la difficult reprer lagent prcisment adapt au poste dcrit. Le rfrentiel se fonde sur la comptence au plan du mtier plutt qu celui du poste. Le niveau de matrise des comptences requises pour un emploi-type doit tre clairement tabli. Notion demploi-type qui constitue la base du rpertoire franais des emplois labor par le CEREQ27 et celle du ROME (rpertoire oprationnel des mtiers et des emplois, utilis par lANPE). Elle permet de couvrir quasiment toutes les branches dactivit Un emploi-type se dfinit selon quatre axes : 1 la technicit : techniques spcifiques mises en uvre dans lemploi ; 2 linformation : informations provenant lemploi et traitement ; 3 la relation-communication : univers relationnel de lemploi ; 4 la contribution conomique : valeur ajoute de lemploi. Aprs avoir vu les notions de base de la GPRH, laide du schma suivant emprunt JM. Peretti nous allons consulter les mcanismes et les tapes clef de la GPEC puis nous verrons son intrt et ses limites.
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centre dtude et de recherche sur les emplois et les qualifications
volution des qualifications
volution dmographique
Activit (nature, volume, localisation, rythme)
Ressources humaines disponibles (Interne et externe, Effectifs et qualifications)
Besoins en RH (effectifs, comptences)
Analyse carts
Ajustement Recrutement ou licenciement Statuts Mobilit Organisation du travail,Temps de travail Promotion, formation
Commentaires du schma propos par Peretti : Analyse pralable de : Lvolution dmographique de lemploi actuel : Elle est fonction de lge des personnes, des dparts la retraite, des dmissions, dcs ou licenciement autre quconomique. Les questions sont relatives aux taux dvolution de ces facteurs : sont-ils identiques aux annes prcdentes ?, sont-ils diffrents ? Lvolution des qualifications : Par la prise en compte des formation et de la politique de formation de lentreprise afin dvaluer les comptences disponibles terme. Vient ensuite la projection 5 ans des RH disponibles afin de pratiquer : Lvaluation des besoins : Qui est fonction des objectifs stratgiques de lentreprise, de ses investissements, de ses objectifs de productivit et des comptences ncessaires. La comparaison : Permettant de dterminer une situation de sureffectif ou de sous effectif. Lajustement : Par les licenciements, les recrutements, la mobilit, les promotions internes Ce schma est controvers et ne peut tre considr que dans ces aspects de canevas qui se caractrisent par : la difficult laborer et expliciter une stratgie, donc prvoir les besoins en comptences qui en dcoulent ; la non prise en compte des souhaits des salaris,
le manque de distinctions opres dans les entreprises entre les famille professionnelles (logique de regroupement de poste en raison de caractristiques communes) mal adapte et ne prenant pas en compte le contexte relationnel dans lequel lemploi est effectu. Les salaris ont du mal se reprer par rapport un emploi type dans lequel ils ne reconnaissent pas leur emploi. Ceci ncessite un effort de communication du DRH afin de sensibiliser les salaris leur emploi et ses volutions (forum mtier).
Nanmoins, les modles de GPEC comportent aussi certains avantages : lutilisation dun langage commun (diffrence entre comptences requises et comptences disponibles) quel que soit lemploi, pallie la difficult didentification de lvolution des emplois. La concentration sur les comptences des salaris permet de raisonner indpendamment des spcificits des emplois et de se concentrer sur les comptences que les personnes devront dtenir. ladditif dune dimension qualitative la gestion de lemploi grce la notion de comptence. la codification des comptences peut se faire en fonction, du potentiel estim, des savoirs faire oprationnels, des dmarches intellectuelles (raisonnement adopt par le salari qui lui permet de sadapter dautres situations). Les tapes clef de la GPEC daprs F. Kerlan28, 2004, Guide de la GPEC , chez Dunod diteur : 1. Anticiper les volutions de lentreprise 3/5 ans 2. laborer une stratgie organisationnelle sur la priode 3. Dduire les consquences RH 4. Identifier les mtiers indispensables 5. Dfinir les fonctions et les emplois 6. tablir les rfrentiels de comptences 7. Analyser les carts 8. tablir les rseaux de mobilit interne 9. Raliser des simulations 10. tablir des plans de mobilit, de recrutement, de dveloppement des comptences Les intrts de la GPEC : analyse de lexistant, rle stratgique de la fonction RH renforce car permet de peser sur les choix stratgiques de lentreprise. Cohrence des mesures dajustement. Limites de la GPEC La gestion des comptences difficile mettre en uvre par rapport lidentification des comptences, lobservation du dveloppement et la reconnaissance mme des comptences qui peut varier dune situation une autre. Prvoir les besoins des entreprises est souvent difficile dans un contexte en perptuel mouvement. Les souhaits des salaris ne sont pas forcment pris en considration.
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Franoise Kerlan, est consultante indpendante en "GPEC et conduite de projet". Elle possde une exprience trs complte de la formation et du management des ressources humaines. Elle conseille des comits de direction sur le redploiement des comptences, des responsables de formation et des directions oprationnelles, notamment, aide dfinir une politique de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences en adquation avec la stratgie de l'entreprise, identifie les comptences complmentaires pour accompagner le dveloppement d'une firme. Elle anime des formations "sur mesure" et conoit des supports pdagogiques.
Nous venons dvoquer le contexte changeant. Lenvironnement immdiat dans lequel se dveloppent les comptences est le poste de travail. Pour permettre une identification des comptences mettre en uvre, lanalyse et la description du poste sont ncessaires.
1.2. Analyse et description des postes :

Selon B. Legrix de la Salle29 dans Tous DRH, Recruter ses collaborateurs, la grande majorit des erreurs de recrutement est due une mauvaise dfinition du poste . Cette analyse permet de dterminer les activits, les tches, les devoirs et les responsabilits propres lemploi, la nature et la porte de dcisions, les conditions de travail Elle est essentielle et selon Peretti (1998, p.198), elle permet de fixer : les exigences en qualits requises (formation, exprience) les qualits de personnalit, la fourchette de rmunration du poste, la prsentation du poste au candidat, ses perspectives dvolution. Lanalyse des postes permet lentreprise de procder leur classification (hirarchisation des emplois : nature de leurs tches et place dans lorganisation). Elle permet aussi une description prcise du poste pourvoir lors de loffre de recrutement et permet dattirer les personnes vritablement intresses. Lanalyse du poste se ralise mthodiquement par lobservation, lentretien, le questionnaire, la mthode des incidents critiques, le journal, la confrence technique. Lanalyse du poste conduit proposer une description du poste. Illustration : Peretti (1998, p.157-160) La notion de poste peut tre largie. Ainsi, elle peut prendre en compte le contexte dans lequel le poste se situe, qui est aussi prendre en compte quand se pose la question de ladquation de lindividu son emploi. De mme, lvolution temporelle du poste est envisager, le recrutement se faisant parfois en fonction de lvolution possible du candidat dans lentreprise. (Cadin, p.260)
2.
Attirer et slectionner les candidats
2.1. La recherche des candidatures

Diffrentes mthodes sont utilisables : La proposition interne qui ncessite une identification des comptences requises dans lorganisation. Solution intressante pour lentreprise parce quelle connat les candidats. La promotion, la mobilit interne sont des outils de motivation non ngligeables. De plus, ceci permet davoir un personnel dores et dj rompu aux valeurs et culture de lentreprise (si lentreprise recherche une stabilit !). Les candidatures externes, utiles quant les comptences nexistent pas en interne, adaptes un objectif de changement (de culture par exemple), dans une optique dinnovation.
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Bruno Legrix de la Salle est professeur de RH dans le Groupe ESSEC. Louvrage en cause est supervis par JM. Peretti
Remarque : poids des conventions collectives dans un milieu syndiqu qui peuvent obliger recruter en interne. Recruter en interne suppose une certaine transparence pour une relation de personnel quitable. Dans ce sens, certaines conventions ou rglements intrieurs des entreprises imposent : Affichage des postes, Tableau de remplacement Les modalits de recrutement. Linventaire des RH (exprience, formation, comptence) permettant laccs cette procdure rend ncessaire un systme informatique de gestion des ressources humaines (SIRH) mis jour avec prcision. Recruter en externe : APEC et ANPE, Associations danciens lves, Annonce des demandeurs demploi parues dans la presse, Parrainage par un salari de lentreprise, Partenariat avec grandes coles et universit, Lien avec les collectivits territoriales, insertion, Stage, contrat de professionnalisation, Relations de proximit, Candidatures spontanes conserves pendant un certain laps de temps, Foire demploi, Internet. Lentreprise peut procder la recherche elle-mme, faire appel un cabinet de recrutement, recourir lapproche directe (chasseur de tte). Quels que soient les moyens mis en uvre, lentreprise doit communiquer sa cible quelle recrute. Remarque : un recrutement cote environ 25% du salaire annuel, plus ou moins selon que la recherche est fate par lentreprise ou par un cabinet de recrutement.
2.2.
La slection des candidats
La slection des candidats est une tape critique car le cot dune erreur de recrutement est important. Les questions qui se posent : quels sont les outils de slection qui offrent le meilleur rapport qualit/prix ? quel est leur degr de fiabilit ? 1re tape : le tri des CV Il ncessite une dfinition prcise des critres de tri, selon le profil du poste, tant donn la masse de CV trier. De manire gnrale, 3 10 candidats sont retenus pour un poste.
2me tape, lvaluation des candidats slectionns par : des tests pour apprhender les capacits professionnelles, la personnalit (tests SOSIE et PAPI, Weiss, p.70), test de situation (assesment centers). Problme de lgitimit de ces tests auprs de ceux qui les passent et influence sur limage du recrutement dune entreprise donc in fine sur lattraction des demandeurs demploi. Un entretien individuel ; Un entretien de groupe (pour identifier les capacits de communication, de leadership face la rsolution dun problme en groupe). Graphologie (parfois) Remarque : loi Aubry du 31 dcembre 1992 (RH de Weiss, p.60-61) Les dispositions juridiques de ce texte ont orient les pratiques de slection. Elles doivent se limiter un questionnement relatif ce qui est ncessaire pour lemploi pourvoir. Nanmoins, le texte reste flou sur les aptitudes professionnelles et le comportement. Par ailleurs, la dfinition des capacits ncessaires est difficile. Les mthodes de slection sont choisies en fonction du type de poste pouvoir, de la politique de recrutement de lentreprise (interne ou externe), des conditions du march de lemploi, des contraintes de budget et de dlais, des expriences prcdentes en matire de recrutement. A lissue de cette campagne de slection, une dcision doit tre prise. Cette phase est trs subjective. Remarquons que le dcideur en la matire, en observant les critres pralablement labors et clairement tablis, garantit une stabilit sociale laissant une place amoindrie la controverse et vite la discrimination.
3.
Retenir les nouveaux membres de lentreprise
Afin de retenir les salaris, il convient dabord, ds leur entre dans lentreprise de les accueillir puis de les intgrer en leur permettant de sapproprier la culture de lentreprise. Laccueil de la nouvelle recrue est une tape dterminante dans le succs du recrutement. Il faut lui transmettre les informations sur les activits, les structures et les rseaux de lentreprise, la prsenter aux collgues, sassurer que les attentes du cadre de proximit sont bien communiques Le cadre hirarchique joue un rle fondamental ce niveau l. Les pratiques daccueil apparaissent dans les bilans sociaux des entreprises. Dans certaines entreprises, laccueil est confi un tuteur slectionn par la hirarchie. Lintgration de la nouvelle recrue participe sa socialisation, processus par lequel lindividu adhre aux normes et valeurs de lorganisation. Ceci permet lindividu de bien ragir aux vnements, daccepter la ralit du travail, de composer avec la rsistance au changement, de traiter avec son suprieurSouvent, on donne la nouvelle recrue des documents sur lentreprise, ses produits Des livrets daccueil sont aussi conus dans ce sens. Suit une priode dintgration, plus longue, qui doit permettre dviter le turnover massif des nouveaux entrants. Ce suivi dintgration prend la forme concrte de rencontres individuelles, de runions, de contacts avec les responsables des quipes de travail. Dans les grandes entreprises des sminaires dintgration sont raliss destination des cadres confirms et des diplms de lenseignement suprieur. Notons que lune des pratiques privilgies de lintgration est la formation. Sur ce point, le champ est ouvert votre rflexion connaissant les objectifs du Master !
Pour conclure cette partie concernant le recrutement dune faon fort schmatique, nous pouvons envisager huit tapes un recrutement : 1. dfinir le poste et les besoins affrents (moment du besoin et pour quel service) ; 2. dfinir le profil laide du rfrentiel de comptence ; 3. prospecter, par quels moyens (ANPE, APEC, ) ; 4. dfinir les moyens de recrutement, CV, questionnaires, entretiens, bureaux de recrutement ( chasseurs de ttes ) ; 5. dterminer et choisir les moyens de slection ; 6. slectionner avec des moyens clairement tablis ; 7. recruter ou embaucher puis contracter (CDI, contrat lessai, CDD) ; 8. Intgrer. Quel outil, mieux que la formation permet dintgrer un agent nouvel entrant ? La GPRH sinscrit comme il lest explicitement prcis dans la prvision , et donc dans la mise en uvre dune stratgie et des investissement par anticipation certaines situations plus ou moins prvisibles. Au cours du droulement de cette dmarche de projet, des rsultats sont attendus. Ces contrles doivent tre envisags en termes dvaluations.
Chapitre II.
LEVALUATION
Lvaluation occupe une place majeure en matire de GRH car elle dtermine de nombreuses pratiques. Lesquelles ? formation, promotion, mobilit, rmunration Ensuite, de nombreux aspects concernant la personne donne lieu une valuation (nous utilisons le terme dvaluation le considrant plus large que celui dapprciation, que concerne la pratique en entreprise (selon Cadin et al. 2002). Notons toutefois quvaluation et apprciation sont souvent employs lun pour lautre. Ainsi sont voqus les termes : valuation de recrutement, valuation en vue dune formation, valuation de rmunration La difficult de lvaluation rside dans le fait quelle pose la question des critres dvaluation (et de leur dfinition stricte ou large) et de leur acceptation par les intresss. Elle suppose donc une chelle de valeurs communes entre tous les acteurs. Une question cruciale est celle du caractre juste de lvaluation : le salari peut estimer que ses comptences, efforts, comportements nont pas t bien valus, que lvaluation se fait la tte du client, que tous les aspects le concernant dans le cadre du travail ne sont pas pris en compte, quun de ses collgues a eu une meilleure valuation alors quil travaille moins bien que luiLa perception de justice ou dinjustice lie lvaluation dtermine en partie son acceptation par le salari et donc la lgitimit de cette pratique dans lentreprise. A noter que la perception de justice nest pas seulement, lie au rsultat de lvaluation (justice distributive) mais aussi aux procdures dvaluation et la mise en uvre de lvaluation (justice procdurale), ainsi quau comportement de la personne charge de lvaluation (justice interactionnelle). Pourtant, lvaluation est souvent prsente comme quelque chose de simple, un entretien annuel avec le N+1 qui dispose dune grille plus ou moins formelle (du guide dentretien la grille de critres).
Lentretien nest que la face visible de lvaluation et limage de simplicit est en fait errone. Le principal dfi que doit relever lvaluation est lacceptation des personnes intresses, les valus et les valuateurs. Afin de ne laisser quune place rduite la subjectivit, la premire rgle observer en matire dvaluation est lentente autour des valeurs voques plus haut (identit de vocabulaire, de terminologie), de reconnaissance des attributions de chacun, des modalits de ralisation, des causes et des consquences, tant pour lvalu que pour lvaluateur. La ralisation des valuations est encadre par la loi : En matire de recrutement et dvaluation, les articles L 121-630 et L 121-731 du Code du Travail fixent les rgles. De la mme manire, la convention collective des banques reprend les modalits de ralisation de lvaluation : les procdures ; ainsi lentretien programm lavance pour en permettre la prparation par lvalu et lvaluateur ; les points aborder obligatoirement tels que la formation et objectifs de carrire ; les conditions de validit subordonnes la rdaction dun crit dont le salari a connaissance et quil doit signer. Lvaluation couvre un vaste domaine de pratiques ou de nombreuses situations peuvent tre values, tel poins quelle est souvent galvaude. Comment parer ce travers ?
1.
Les composantes dun processus dvaluation
Cinq questions principales doivent tre poses : 1. 2. 3. 4. 5. Quel est le but de lvaluation ? Que doit-on valuer ? Qui participe lvaluation ? Comment value t-on ? Au nom de quoi ?
1.1. Quel est le but de lvaluation ?

Cette question semble triviale, pourtant cette tape est souvent nglige. Daprs Roger Moni en1986 (in Cadin et al. (2002), p.299), les principales raisons sont : rpondre un vu des salaris : quelle opinion a-t-on deux et quelles sont leurs perspectives dvolution ; responsabiliser lencadrement afin dviter les comportements discrtionnaires ; faciliter la gestion du personnel en termes dvaluation des potentiels et de gestion des carrires ;
Article L121-6 du Code du Travail Les informations demandes, sous quelque forme que ce soit, au candidat un emploi ou un salari ne peuvent avoir comme finalit que d'apprcier sa capacit occuper l'emploi propos ou ses aptitudes professionnelles. Ces informations doivent prsenter un lien direct et ncessaire avec l'emploi propos ou avec l'valuation des aptitudes professionnelles. Le candidat un emploi ou le salari est tenu d'y rpondre de bonne foi. 31 Article L121-7 du Code du travail Le candidat un emploi est expressment inform, pralablement leur mise en oeuvre, des mthodes et techniques d'aide au recrutement utilises son gard. Le salari est inform de la mme manire des mthodes et techniques d'valuation professionnelles mises en oeuvre son gard. Les rsultats obtenus doivent rester confidentiels. Les mthodes et techniques d'aide au recrutement ou d'valuation des salaris et des candidats un emploi doivent tre pertinentes au regard de la finalit poursuivie.
30
favoriser la communication reprsentant loccasion dun dialogue avec les suprieurs ; servir de rfrence aux propositions daugmentation des salaires dans le cadre de lindividualisation des rmunrations ; fournir des donnes pour la formation par le recueil des besoins et des souhaits ; amliorer la productivit ; rationaliser les dcisions de gestion du personnel ; valoriser les hommes
Pour lentreprise, lvaluation contribue principalement : suivre la contribution de chacun la ralisation des objectifs, comme cela se ralise dans la conduite de projet ; matriser la politique de lemploi en connaissant le potentiel des comptences actuelles et futures, en suivant et en rationalisant les dcisions individuelles ; contrler la hirarchie et la structurer en reprant les dysfonctionnements ; amliorer le systme dinformations ; valuer les cadres apprciateurs. Pour le management lvaluation permet au cadre : de raliser un diagnostic de son unit ; damliorer les relations avec les collaborateurs. Remarque : lapprciation traduit la manifestation du rle RH du cadre dans son unit, complte par dautres fonctions telles que la formation de ses agents et lanimation harmonieuse du groupe. Pour la GRH lvaluation reprsente : la gestion qualitative et quantitative des emplois ; lvolution des grilles de qualification ; la gestion des rmunrations ; la formation ; la gestion des carrires. Pour lapprci, lvaluation est significative : damlioration du travail, dautonomie, dapprciation des comptences grce au feed-back ; de possibilit de sexprimer ; de connatre son suprieur ; dexprimer ses dsirs en termes dvolution de carrire Bernard Galambaud32 en 1985 recense trois grands types dobjectifs : lvaluation proprement dite ; la cration dun dialogue social ; un soutien en termes de formation, carrires, mobilit Pierre Caspar et Jean-Guy Milet en 1990 dans Apprcier et valoriser les hommes, rflexions et pratiques , aux Edition liaisons, envisagent lvaluation comme : la ralisation dun bilan formel des activits accomplies et des rsultats ; la dfinition de nouveaux objectifs ngocis, des plans daction et la possibilit de faire adopter une stratgie ;
Bernard Galambaud, professeur l'ESCP-EAP, directeur du programme de Mastre Spcialis en management des hommes et des organisations, est galement l'un des principaux animateurs d'Entreprise & Personnel.
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la gestion des RH en dfinissant les personnes en termes de comptences, de potentiel et de dsir dvolution ; la facilit dvolution dans les mtiers par gestion prvisionnelle des emplois ; la possibilit de faire voluer les collaborateurs avec la gestion prvisionnelle des comptences ; le renforcement de ladhsion et la facult de gnrer la motivation ; la responsabilisation du management ; la possibilit dassurer la cohrence entre orientations individuelles et collectives ; linstauration dune dynamique damlioration permanente de la qualit des prestations ; le dveloppement de la clart des relations interpersonnelle ; le lien entre lnonc des faits et les action.
Le problme tient souvent dans la multiplicit des objectifs viss, car il semble difficile quun seul outil permette de les atteindre tous. Il convient donc de bien dfinir ce quil est souhaitable de raliser, sans tre trop ambitieux, et de mettre en place lvaluation adapte. Lexistence dobjectifs est ncessaire afin de lgitimer lvaluation (notamment lorsque les effets sont rels) et dviter quelle devienne un rituel sans fondement.
1.2. Que doit-on valuer ?

Lvaluation concerne les attributs des personnes dans telle ou telle situation et donc, ne concerne pas toujours les mmes caractristiques. On peut valuer : la personne de faon globale, dans un environnement gnral ; les comportements au travail, individuels ou collectifs ; le potentiel ; les comptences Les finalits de lvaluation ou de lapprciation sont : les comptences du salari en rapport avec les exigences du poste et les moyens allous ; les performances individuelles ; la qualification professionnelle, le positionnement dans la classification et le parcours professionnel du salari ; les besoins de formation du salari et ses attentes en matire dvolution professionnelle. La difficult rside dans le fait que ces objets dvaluation sont souvent lis. Ainsi valuer les rsultats revient valuer comment ils ont t obtenus, donc les comportements au travail. Une fois lobjet de lvaluation choisi, il faut rendre clair sa dfinition et les critres dvaluation. Si les rsultats sont valuer, il convient dabord de dterminer la valeur attribue au terme rsultat (nombre de pices produites, qualit..), de dfinir les diffrences entre rsultat individuel et collectif, puis de dterminer les critres dvaluationCeci afin de rduire toute interprtation et la part subjective de lvaluation. A cet effet il est alors ncessaire didentifier les acteurs de lvaluation afin de coordonner lchange qui doit se produire.
1.3. Qui participe lvaluation ?

Lvaluation relve gnralement dun positionnement stratgique et de fait, appartient au sommet stratgique de lorganisation ou de lentreprise qui en donne les grandes lignes. Les acteurs de lvaluation sont : les concepteurs qui dterminent le but de lvaluation, la direction ; les spcialistes qui laborent les procdures et veillent leur bonne utilisation ; les fournisseurs qui divulguent les informations ncessaires tels que la productivit des agents, le retard, les arrts maladieDe fait, la comptabilit et le service du personnel ; les producteurs qui mettent en uvre lvaluation, dordinaire il sagit du cadre de proximit ; les destinataires, utilisateurs de lvaluation, qui usent des rsultats, des rapports, etc., soient les services RH ou la direction de lentreprise ; lensemble des salaris qui constitue la population valuer. Souvent le choix se fait entre cadres/non cadres et valuation individuelle ou collective. La dtermination de la population valuer oriente les choix quant aux mthodes et aux conditions de participation des personnes lvaluation. Dans les tablissements publics les agents sont valuas sur lensemble de la pyramide hirarchique. Un salari peut occuper plusieurs de ces rles, en cas dauto-valuation, il est la fois producteur et valu. Il peut tre concepteur dans le cadre dune ngociation des objectifs de lvaluation. Une autre question fondamentale tient dans le nombre dapprciateurs : un ou plusieurs larbitrage devant se faire entre proximit et objectivit. Souvent cest lencadrant de proximit (n+1) qui en est charg. Nanmoins, les sources peuvent tre multiplies (apprciation 180 et 360 ).
1.4. Comment value t-on ?

Pour une valuation conue comme telle, globalement, certains principes doivent tre respects : Mesure objective et subjective de la performance, Adaptabilit des critres, Cohrence des critres avec lobjet de lvaluation, Ne pas lier valuation et licenciement, Former les apprciateurs et les apprcis, Rechercher la transparence Respecter le cadre rglementaire (code du travail et conventions collectives). De faon restreinte, des temps indispensables fixent matriellement lvaluation. Il sagit de : la date de lapprciation qui relve dun choix par rapport aux priodes de tension, de calme, la ralisation des plans salariaux ; de fait, par rapport la vie, aux mouvements et au rythme de lorganisation ; llaboration et la validation de la grille ; linformation et la formation des apprciateurs ; le lancement de lapprciation ; le tableaux de bord ; larchivage.
Ceci concerne laspect visible de lvaluation, techniques et outils utiliss ensemble ou sparment, et nen donne quune vision partielle. Lavant et laprs lvaluation sont des tapes centrales, gage defficacit, dacceptation et de lgitimit de lvaluation. Cette approche de lvaluation est affilie la logique du management scientifique. En effet, ce mode de management confre une prpondrance accorde lobjectivit autour de la volont de fonder une technologie de lapprciation afin dviter la subjectivit de lvaluateur. Cest une logique encore en vigueur dans ladministration publique franaise et dans larme. Lapprciation est base sur le poste. Les exigences du poste sont traduites en comportements porteurs de performance. Les thories de la motivation issues du courant des ressources humaines mettent laccent sur le feed-back, les besoins de reconnaissance, les besoins de ralisation de soi et de reconnaissance. Lentretien dapprciation est envisag dans ce cadre comme un moment privilgi dcoute et de communication. La qualit de lentretien peut susciter la confiance, la motivation et construire les termes dun contrat psychologique entre un salari et son suprieur. Cette approche de lentretien est trs vivace et suscite de nombreux travaux de recherche. Le courant managrial de prise de dcision pointe les consquences des entretiens, les dcisions adoptes en termes de salaire, de promotion, de formationEn fait, les dcisions concrtes de salaire sappuient peu sur lapprciation. De mme, les changements daffectations renvoient souvent des jeux sociaux. Ceci explique en partie la ritualisation des entretiens et la diminution de leur ralisation. In fine, la question est celle du pouvoir de lapprciateur. Pour ce dernier, la diminution des apprciations consquence de la rduction des entretiens rduit les opportunits davoir des rpercussions en termes de GRH. Dans cette perspective, il convient de constater le manque de pouvoir dcisionnaire dont dispose le manager de proximit qui dtient pourtant les informations pertinentes. Cette posture renvoie la question suivante.
1.5. Au nom de quoi valuer ?

Cette question est relaye par celle de la lgitimit de lapprciateur, sommet stratgique de lentreprise. En effet, lvaluation doit tre accepte par lensemble des salaris. Ceci tient en partie dans la cohrence entre lvaluation et les valeurs de lentreprise. Lvaluation doit donc se concevoir et se raliser en fonction dun rfrentiel. Par exemple, une entreprise qui cherche rester leader sur son march va orienter lvaluation vers les objectifs quelle doit atteindre pour conserver sa position (largissement de la clientle et consquemment, apprciation des vendeurs en fonction des ventes conclues). Dans le cas dune volont de changement telle que passer du fonctionnement dune entreprise publique une entreprise prive (France Tlcom) en sensibilisant les fonctionnaires des normes de productivit, lvaluation peut tre un outil pertinent. Elle permet de diffuser les nouvelles normes et dorienter les comportements des salaris. Les structures des organisations ont aussi un effet sur les pratiques dvaluation (daprs E. Enriquez33 (1976) in Cadin et al. (2002, p.308)).
Eugne Enriquez est professeur mrite l'universit Paris VII Denis-Diderot, co-directeur du laboratoire de changement social, co-rdacteur en chef de la revue internationale de psychologie. Il a entre autres publi De la horde l'Etat (1983), Les figures du matre (1991) et L'organisation en analyse (1992) Les jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise 1997.
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Objet
Structure charismatique Qualits personnelles du sujet Jugement densemble port sur la personne Loyaut et soumission au chef
Procdure
Structure bureaucratique Conformit aux comportements professionnels requis Apprciation analytique Adquation homme/poste
Structure cooprative Performance ralises/objectifs fixs Apprciation par un collgue Amlioration de la marche de lorganisation
Rfrentiel
H. Mintzberg (1982) propose le mme type danalyse en liant les configurations organisationnelles quil a identifies et les pratiques dvaluation. Dans la structure simple, lvaluation est pratique au coup par coup, de faon subjective et informelle. Dans la bureaucratie mcaniste laccent est mis sur la notion de postes, clairement dfinis et lvaluation des performances en fonction de standards. Dans la bureaucratie professionnelle, lappui sur les diplmes laisse une place privilgie la cooptation et lavancement lanciennet. Dans la structure divisionnalise lapprciation en fonction dobjectifs et laccent sur la mobilit forme des gnralistes. Dans la structure adhocratique, les comptences utilises au sein de rseaux dacteurs sont mises en exergue dans le cadre de projet. Les rseaux dacteurs participent lvaluation.
2.
Les diffrents types dvaluation
Lvaluation poursuit une certaine logique G. Donnadieu34 (in Weiss, 2005, p.345 et suivantes) propose quatre modles dvaluation des emplois selon que lon se fixe sur le poste et/ou les comptences. Ces valuations sont importantes dans la mesure o elles dterminent le rfrentiel partir duquel le salari va tre valu. Les approches emploi de nature globale : Principe de lvaluation des emplois les uns par rapport aux autres pour les classer par ordre dimportance. Cette valuation se fonde sur ce qui constitue lemploi. Les emplois de lentreprise sont classs en fonction de leur contribution, de leur valeur pour lentreprise. Les conventions collectives classent les emplois en fonction de critres gnraux caractristiques des emplois dune branche. Chaque emploi est dfini en fonction de sa position par rapport aux critres. (principe des grilles de classification Parodi35).
Grard Donadieu et Philippe Denimal Classification/qualification. De lvaluation des emplois la gestion des comptences . Liaisons 1994. 35 Systme Parodi, du nom du ministre du travail et de la scurit sociale lorigine des arrts pris en 1945 par le gouvernement, dans le but dune plus grande stabilit entre les entreprises en matire de hirarchie des salaires. La classification Parodi consiste positionner chaque poste dans une grille de classification prdtermine en comparant son profil aux caractristiques de quelques postes-repres.
34
Les approches de nature critrielle : Prise en compte des connaissances professionnelles ncessaires au poste mais aussi des exigences physiques, des conditions de travail et des risques professionnels, des qualits morales. Ceci conduit une description analytique du travail avec une chelle de cotation prcise pour chaque critre. Ceci correspond la logique de la mthode Hay36 qui consiste classer les emplois sur trois critres : la comptence, linitiative cratrice et la finalit. Logique des classifications par critres classants. les approches purement comptences : Volont de mesurer les comptences en dehors de rfrences lemploi occup. les approches mixtes (emploi/comptences) Dcomposition de lemploi en activit et recensement des comptences requises par la situation de travail. Les pratiques mettent en exergue lune ou lautre des dmarches. Dcomposition de lemploi en activits selon la logique des critres classants, dveloppement de nomenclatures qui permettent de dcrire les emplois en introduisant leur spcificit et en permettant dassouplir leur dfinition (notion despace professionnel flexible mis en place par le cabinet Cep ressources humaines. Cette notion permet de prendre en compte llargissement de lemploi par le salari du fait de sa qualification suprieure celle requise par le poste). Segmentation des emplois partir des comptences : cabinet Hewitt Associates qui a mis en place une mthode dvaluation des emplois qui doit favoriser la GPE : identification de toutes les comptences ncessaires au poste (et pas de toutes celles dtenues par le salari) grce lutilisation de comptences gnriques qui peuvent tre retrouves dans diffrents contextes professionnels.
2.1. Lapprciation des comptences

Les mthodes dapprciation ont volu depuis les annes 1960-70. Souvent critiques en raison de leur manque dobjectivit et de pertinence des critres utiliss, lapprciation se basait sur quelques critres identiques (organisation, qualits relationnelles, application) pour tous les salaris quel que soit le niveau de leur poste (ouvrier, employs, agent de matrise). Linfluence de lexigence croissante par rapport aux comptences dveloppes par les personnes, ont dirig vers laffinage des critres afin den rendre compte (par exemple : le critre autonomie identifi de la sorte : fait preuve dautonomie mme face des question complexes traiter ). Toutefois, cette dmarche peut avoir des incidences perverses : les comportements fortement cts ntant pas forcment recommandables (excs dautonomie peut conduire faire des erreurs car la personne a tendance ne pas
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D'origine amricaine, cette mthode tend utiliser la classification non seulement pour comparer les postes d'une mme entreprise mais aussi comparer les postes de mme type dans des entreprises diffrentes. La grille de cotation de la classification se fait ds lors en points Hay. Le cabinet de conseil des entreprises en gestion Hay, cr en 1943 a mis au point cette mthode de classification qui est dite analytique, par opposition aux mthodes globales qui cherchent mettre en vidence le caractre social de la classification
demander conseil). Do lvaluation en fonction de rfrentiels de comptences qui diffrencie les critres selon les types de poste (analyse de la fonction remplir et traduite en comportements diffrents selon les niveaux de poste). Notons le caractre parfois rducteur des rfrentiels de comptences tant donn le dveloppement croissant du nombre des comptences sollicites. Le contenu des postes en devient de plus en plus flou (surtout dans les emplois tertiaires). La tendance la multiplication des critres devient risque de complexit des valuations. Le MEDEF a la volont de dpasser la logique du poste pour sattacher celle de comptence, vritable richesse et source de cration de valeur. Grce lapprciation nat une volont de grer les comptences par identification de lexistant, perspectives dvolution et action de formation avec un raisonnement en termes demployabilit. Le glissement seffectue dans le sens de lvaluation des comptences, focalis sur les besoins de formation et les perspectives dvolution. Cette logique est reprise par la loi davril 2004 sur la formation par laquelle les salaris devraient bnficier dun entretien professionnel au moins tous les deux ans. Les propositions fates en matire de formation apparaissent sur un passeport formation, tabli linitiative du salari qui doit faire tat des connaissances, comptences et aptitudes professionnelles acquises grce la formation initiale et/ou continue. Ce procd peut permettre laccs aux diplmes par utilisation de la VAE et de la mobilit professionnelle. Lentretien individuel dvaluation joue aussi un rle fort dans ce mcanisme auxquelles sajoutent les pratiques croissantes dauto valuation proposes au salari. Ces dernires doivent inciter le salari avoir un rle plus actif dans le dveloppement de ses comptences et lexpression de ses besoins. En dfinitive, face aux exigences des postes, des entreprises, la faon doptimiser lutilisation du capital humain rside dans lvaluation du potentiel de chacun : capacit sadapter, rpondre spontanment de nouvelles exigences La question est, bien sr, celle de la mesure du potentiel. Remarque : la focalisation sur le potentiel et son expression dans le cadre de lentreprise et du poste se traduit par les pratiques de coaching qui visent accompagner les personnes et les quipes pour le dveloppement de leurs potentiels et de leurs savoirs faire dans le cadre dobjectifs professionnels37 .
2.2. Lvaluation de la performance

Le principe de lvaluation du salari est possible en fonction de la ralisation dobjectifs fixs en dbut de priode. Pratique courante et cohrente avec les objectifs de productivit. Dans les groupes anglo-saxons, ce type dvaluation est courant. Elle consiste en un rappel des objectifs du salari et des rsultats atteints. Le processus peut tre informatis et associ un calcul de bonus, lvaluateur attribuant une note chaque rsultat atteint. Ce type dvaluation fonctionne bien dans le cadre de contacts frquents avec la hirarchie qui contribue au suivi rgulier du collaborateur. Toutefois, cette dmarche peut gnrer du stress et souligne les besoins de formation managriale des cadres qui doivent envisager ces contacts comme des moments de soutien plus que de contrle. Lvaluation de la performance ncessite en outre que lon puisse se rfrer des indicateurs reconnus afin de garantir lobjectivit de lvaluation. Exemples : le montant du
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Dfinition fournie par la Socit Franaise de coaching.
chiffre daffaire, respect des dlaisla difficult rside dans le fait que certaines fonctions se prtent mal une valuation en termes de rsultats. Enfin, une valuation de performance doit tre couple avec un systme de rcompenses qui peut se retrouver dans la rmunration variable. Les systmes dvaluation de la performance posent en outre la question de lquilibre entre le collectif et lindividuel, la rcompense des comportements individuels pouvant nuire la performance du groupe. Lutilisation croissante des systmes de distribution force consiste classer les salaris dun service en trois niveaux : de 5 15% au sommet de lchelle, entre 70 90% en intermdiaire et de 5 15% au niveau le plus bas. Ces pratiques sont courantes dans les situations de restructuration et permettent de dsigner les personnes les moins performantesceci nest pas sans reprsenter des difficults importantes
2.3. Les feed-back 180 et 360

Ces mthodes sont dorigine anglo-saxonnes et bases sur lide que pour valuer de faon correcte les comptences et qualits dun collaborateur, il faut prendre en compte les points de vue de sa hirarchie mais aussi les avis de ses subordonns et interlocuteurs habituels. Trois niveaux dapprciation sont ainsi identifis : 180 prise en compte des pairs et suprieurs hi rarchiques. : 360 au regard de lavis des subordonns, pairs et responsables : hirarchiques 540 en largissant par la prise en considrati on des fournisseurs et des : clients. Les comptences gnralement retenues dans ces modes dvaluation sont les suivantes : savoir communiquer avec des interlocuteurs divers ; faire preuve de sens stratgique ; savoir partager une vision claire des principaux objectifs viss ; susciter ladhsion aux nouveaux projets et au changement ; savoir organiser le travail de faon efficace ; soutenir la motivation de ses quipes ; assurer le suivi de ses activits et des performances de lquipe ; favoriser linnovation ; faire preuve de sens thique et dintgrit ; savoir grer la diversit. Aussi sduisant soit-elle, lvaluation 360 est un outil sophistiqu qui demande une construction minutieuse (test ou questionnaire qui doit tre adapt et cohrent avec les valeurs de lorganisation et dont le traitement doit dboucher sur un plan de dveloppement) Cet outil nest pas un simple gadget. Ce type dvaluation est cohrent avec le mode dorganisation du travail en quipe qui rend ncessaire une valuation supplmentaire celle du suprieur hirarchique (quipe transversale dans les entreprises). A ceci sajoute une rduction de lencadrement qui provoque le fait que chaque cadre de proximit (N+1) a de plus en plus de subordonns rendant difficile lvaluation de tous. Enfin ceci permet de diffuser en interne les problmatiques de qualit et de satisfaction des clients.
Ces mthodes posent toutefois des difficults : il s'agit d'un processus coteux, une srie importante de personnes en contact avec le salari sont impliques. l'valuation 360 ne s'adapte pas facilement tout es les cultures sur le march du travail. Par exemple, le principe de l'valuation d'un suprieur par un subordonn est assez loin de la culture franaise traditionnelle. les salaris craignent souvent des mesures de rtorsions de la part de l'valu, marginalisation de certains collaborateurs, rglement de comptes,. Lvaluation 360 n'a de sens que si elle est con forme au management gnral de l'entreprise. Elle ne se dcrte pas dans nimporte quelle organisation !
2.4. Les centres dvaluation ou assessment centers

Cette mthode souvent utilise en matire de recrutement et de promotion, consiste en la mise ne situation du salari pour identifier ses comptences et potentiels au travers de simulations. Lobjectif attendu est de donner des rponses claires par rapport certains aspects du poste pourvoir. Pour la ralisation de cette dmarche valuative, il convient de dfinir certaines conditions : prciser les comptences lies au poste ; choisir les simulations qui mobilisent les comptences cls ncessaires loccupation efficace du poste ; faire participer plusieurs valuateurs ; mettre en commun les observations afin de proposer une valuation. Exemples de simulation : jeu individuel : in basket : quelles sont les ractions dune personne face de nombreuses informations accumules pendant son absence telles que rpondre au courrier, dlguer les tches. Cet exercice vise analyser les dimensions analyse, synthse, jugement, organisation, dlgation, gestion des priorits jeu de type duel : il sagit l dun entretien avec une personne dont le comportement et les ractions sont prdtermines. Le but est lvaluation des capacits de ngociation, de gestion des conflits, de communication orale jeu collectif ou simulation de runion avec un sujet de discussion. les rles des interlocuteurs peuvent tre dfinis ou non. Le but, identifier les comptences de leadership, lesprit dquipe, le sens de lorganisation Les grands groupes et les entreprises publiques ont recours ces pratiques.
2.5. La gestion individuelle des parcours professionnels

Avec la logique de parcours professionnel, on assiste au renforcement du rle du gestionnaire RH dans lentreprise. La mobilit et lvolution du salari dans son service et entre services introduit la prsence du GRH dans un environnement appartenant jusqualors au cadre de proximit qui grait la promotion au sein de son service. Lutilisation dentretiens, la participation des bilans professionnels et de comptences permet de connatre le salari, de dfinir un parcours professionnel, de proposer des formations Quelques difficults interviennent inhrentes au fait que dfinir un parcours en fonction dun entretien relativement court, de critres plus ou moins pertinents tablis et raliss par un cadre de proximit ou un GRH plus ou moins objectif, apparat comme un exercice extrmement prilleux. Les comits de carrire interviennent pour palier ces dfauts
Le risque courir est celui de leffet Pygmalion. Lavis positif donn sur un salari provoque lmulation, encourage ses efforts et favorise sa progression de carrire. Mais leffet inverse est aussi attendu dune personne ayant reu un avis est plus rserv. La difficult rside aussi dans le fait que lvaluation dpend aussi daspects non pris en compte dans les procdures tels que le rseau du salari, les stratgies dalliance, sa capacit prsenter ses rsultats et leur donner du poidsqui appartiennent lintgrit de chaque tre humain.
3. Les difficults de lvaluation et les voies damlioration

3.1. Les difficults de lvaluation :
Elles sont lies la densit des objectifs assigns lentretien dapprciation (individualiser les rmunrations de faon objective, proposer des plans de formation, identifier les orientations professionnelles souhaitables et souhaites). Des questions se posent sur la pertinence du mme apprciateur selon les objectifs (dtientil les informations pertinentes ?) et du temps utilis en prparation, ralisation et compterendu des entretiens pour des units de travail importantes. Les processus de dcisions peuvent se dmonter incohrents, notamment lorsque la carrire ne dpend pas directement de lentretien. Quel est lintrt de parler des souhaits des salaris lors de lentretien ? Labsence denjeux rels de lentretien, promu par la seule obligation rglementaire devient ritualisation et non ralisation des entretiens. Ceci entrane la dresponsabilisation des suprieurs hirarchiques expliquant que la dcision concernant un salari ne relve pas de leur responsabilit mais du sommet stratgique de lorganisation. Limplication simplement verbale des dirigeants ne fait-elle pas le jeu de lchec du processus ?... alors que lexemplarit qui favorise la lgitimit du processus constitue frquemment un gage dacceptabilit et de russite. Le manque de formation fait dfaut et provoque la crainte du face face rpandue en France et dmontre par Michel Crozier (le phnomne bureaucratique). De fait, le besoin de formation des apprciateurs et des apprcis est important. Les cueils apparaissent surtout lis la pluralit des attentes lgard de lapprciation. Celles-ci ne peuvent tre toutes satisfaites. Pour autant, cette dmarche ne doit pas tre abandonne tant donn que certaines voies damlioration restent ouvertes.
3.2. Les voies damlioration :

Cadin et ses collgues proposent diffrents cadres thoriques (sociologie, culture nationale, sociologie interactionniste) qui permettraient damliorer et de modifier les pratiques dapprciation. La thorie de la sociologie de la rgulation (Jean Daniel Reynaud, 1988, Les rgulations dans les organisations, revue franaise de sociologie) invite prendre en compte les rgles tacites souvent luvre dans les organisations plutt que de se focaliser sur les rgles formelles et les rsistances quelles suscitent. Cette thorie propose que des rgles de contrle, labores par la direction, rencontrent une rgulation autonome des salaris (rgles tacites). La rencontre entre les rgles de contrles (formelles) et les rgles tacites donne lieu une rgulation conjointe sous forme de ngociation qui aboutit un compromis ou un quilibre. Citons lexemple dapprciation aux Salins du Midi qui donne lieu des supports et procdures rgulirement values par les reprsentants des apprcis et des apprciateurs. Ainsi les ouvriers et les agents de matrise redfinissent les supports des ouvriers et ainsi de suite. Finalement lide nest pas de proposer un modle gnralisable toute lentreprise mais au contraire de spcialiser les procdures en fonction de lenvironnement et de lvolution de cet environnement - La culture nationale : Les travaux de Philippe dIribarne (tude de trois entreprises franaise, amricaines et hollandaise, comparable), dmontrent que la culture nationale influence les modes de management. En France, lexistence de la logique de lhonneur fait que le salari accorde une importance considrable la ralisation de sa tche, non pas en fonction de procdures dfinies mais en rapport avec la conception intriorise de son rle, mission qui lui incombe. Cette logique conduit souvent la transgression des rgles et procdures crites ou leur ralisation par pur respect formel (laction est dj fate, la paperasse aussi mais aprs coup et in fine est inutile). La logique de lhonneur dcrit le fonctionnement dun salari qui se plie aux coutumes lies sa fonction (son tat). A la limite lindividu na de compte rendre personne si ce nest sa conscience et son propre sens de lhonneur. Ceci explique des affrontements violents quand un agent ne respecte pas son rle, son tat et donne lieu des arrangements informels afin que tous les tats puissent fonctionner ensemble. La logique amricaine se rfre la convention conclue entre un salari et son suprieur en termes dobjectif et de rsultat. Ici prvaut la logique du contrat dont on essaie de dterminer les termes de faon objective et prcise. Lapprciation se fixe en fonction de latteinte ou non des objectifs ayant pour effets lattribution de reconnaissance ou de sanction. Ceci tend expliquer la difficult de transposition de pratiques amricaines trs formalises, reposant sur une dmarche objectifs/performance, dans les entreprises franaises (question de la compatibilit avec la logique de lhonneur). Nanmoins, il convient de noter que le principe du contrat existe dans les entreprise franaises, il faut surtout envisager la distance culturelle entre les entreprises et leur pratiques, qui ne sont pas forcment transposables telles quelles. La sociologie interactionniste (Goffman (1973), la mise en scne de la vie quotidienne) prend en considration lapprciation comme une situation de reprsentation, au sens thtral.
Ainsi, si les procdures reprsentent le texte , il nen reste pas moins que lapprciateur a dautres informations (les objectifs rels de lentretien, le fait quil soit dpouill ou pas, faute de moyens), lvalu aussi (comment ngocier avec le cadre de proximit lors de lentretien, quelle stratgie face lui, les expriences des collgues). Ces lments influencent le droulement de lentretien. La ralisation de lentretien alors que lvaluation est dj faite, consiste en une ritualisation, une actualisation du quotidien subordonn/suprieur sur deux nouvelles facettes valu/valuateur. Dans ce cadre, les personnes ne peuvent sortir de leur fonctionnement habituel et la thtralisation est excessive (Cadin, page 322). Nous observerons que lvaluation nest pas un simple exercice de style ou un tour de table de fin de session de formation. Il sagit dun outil au service de la performance qui doit tre cr et mise en uvre dans le cadre dune stratgie correctement analyse. A plusieurs reprises ont t voqus dans ce qui prcde les termes de rcompense ou reconnaissance. Celle-ci, sans tre exclusive passe ncessairement par la rmunration. Mais que recouvre cette acception ?
Chapitre III.
Bibliographie :
LA REMUNERATION
Cadin et al. (2004), Gestion des ressources humaines, Dunod. Weiss et al. (2005), Ressources humaines, Editions dorganisation. Amadieu (1995), Le management des salaires, Economica Donnadieu G. (1997), Du salaire la rtribution, Editions liaisons. Peretti et Roussel (2000), Les rmunrations, politiques et pratiques pour les annes 2000, Vuibert gestion.
La rmunration se trouve au cur de la relation qui lie un employeur et ses salaris. Elle constitue une partie explicite du contrat de travail. La rmunration est un thme privilgi de la ngociation collective (ngociation sur les salaires une fois par an et au moins une fois tous les 5 ans pour rengocier les classifications). Les questions qui se posent sont : comment llaborer ? sur quels critres ? comment tenir compte de la nature du travail effectu ? comment tenir compte de la comptence de la personne ?
Vocabulaire : La rmunration comprend le salaire, les primes diverses, les gratifications et avantages montaires directs ou indirects, immdiats ou diffrs et les avantages matriels. La rtribution reprsente la rmunration et des aspects plus qualitatifs comme la satisfaction dans lexercice du travail, la capitalisation socio professionnelle, le pouvoir et linfluence, des gratifications symboliques. La classification/qualification dsigne le processus qui permet dvaluer et de classer les emplois afin de hirarchiser les rmunrations. Lemploi est un ensemble dactivits qui font appel un noyau de comptences (ex : emploi de secrtariat), La fonction : dsigne un ensemble dactivits prescrites qui relvent de domaines de responsabilits plutt que de tches prcises. Le poste : dsigne un ensemble prcis de tches. La rmunration dpend de larbitrage effectu entre le poste et la personne : rmunre ton le poste ou la personne ? Ceci renvoie aux questions de la rmunration des comptences, par exemple (rmunration de la personne). La rmunration du poste suit lorganisation scientifique du travail. Les pratiques de rmunration ont volu au cours du temps : La classification dtermine le niveau de rmunration associ au poste. Diffrentes mthodes sont utilises : la classification de type Parodi est la liste de dnomination des postes mais sans description prcise. (Amadieu, p.34) la classification de type Parodi amlior correspond la description fouille des postes. (Amadieu, p36) la classification de type fonction publique amnage donne laccs au poste en fonction dun diplme et rmunration de lanciennet, la classification en critres classants est la plus rcente. Ces classifications sont fondes sur lnonciation et lvaluation des critres classants . Les accords portent sur des procdures dvaluation des postes et non sur la classification qui en dcoule (discussion sur le choix des critres retenus). (Amadieu, p.39) Aujourdhui, cest la volont de tenir compte de lindividu et de ses comptences plutt que du poste qui prime. La notion de comptences est mise en exergue (industrie sidrurgique et Cap 2000 marquent lvolution du systme dvaluation dsormais fond sur la comptence).
1. Contraintes et objectifs de la politique de rmunration

Selon Sire38 et Tremblay39 (2000) un gestionnaire des rmunrations doit rsoudre un problme doptimisation sous contraintes de lenvironnement institutionnel, de lexigence defficacit conomique et des comportements individuels.
Stratgies internes et externes
Environnement concurrentiel et institutionnel
Politique de rmunration
Equilibre entre exigences conomiques et sociales : performance conomique durable.
Comportement des salaris
Source : Sire et Tremblay (2000, p.16) in Peretti et Roussel (2000), Les rmunrations, politiques et pratiques pour les annes 2000 , Vuibert gestion.
1.1. Environnement concurrentiel et institutionnel

Les entreprises tendent rmunrer, prenant en considration : Les pratiques du secteur dactivit pour viter des carts trop importants et un antagonisme li aux salaires. Les entreprises saccordent au niveau professionnel et tendent simiter. En raison du cadre rglementaire se ralise aussi une tendance luniformisation des politiques de rmunration. Cette tendance nous renvoie lutilisation de la mthode universelle dvaluation, mthode Hay (classification a posteriori partir de lvaluation des postes existants). Ainsi, deux postes cts au mme nombre de points Hay sont censs tre identiques et donner droit une rmunration identique. Si les entreprises ont tendance utiliser des mthodes de classification sur mesure, elles ont toujours besoin dune rfrence au march. Certains cabinets de conseil dveloppent des enqutes rmunration.
les pratiques nationales : influence notamment des aspects rglementaires.
38 39
Bruno Sire est professeur des sciences de gestion - UT1. Toulouse. Michel Tremblay est professeur HEC Montral.
1.2. Politique de rmunration et stratgies externes et internes

1.2.1. Stratgies externes
Il existe une tendance lalignement des politiques de rmunration sur les marchs financiers, des produits et du travail. March financier car la politique de rmunration envoie des signaux aux porteurs de capitaux et favorisent le dveloppement de lactionnariat donc le march financier influence la rmunration, notamment des dirigeants. Le dveloppement des stock-options est ralis pour aligner les intrts des actionnaires et des dirigeants. Le mode de gouvernance de lentreprise (management ou gouvernement dentreprise) a des effets sur les systmes de rmunration. March des produits Influence ou non le secteur dactivit de lentreprise sur sa politique de rmunration. La rmunration est une variable efficace quel que soit le contexte (Chnevert40, 1999). Lalignement entre politique de rmunration et stratgie daffaires est peu efficace. En cause la difficult raliser un systme de rmunration qui oriente les comportements ncessaires la mise en uvre de la stratgie (Huselid41, 1995, Lirhe, 1997). Mais il existe des cas o stratgie et rmunration sont lies. La stratgie de domination par les cots conduit gnralement des salaires de base et avantages sociaux rduits par rapport la normale. En revanche, politique de rmunration doit tre cohrente avec la stratgie globale du groupe. March du travail : Les priodes de sous-emploi relchent la contrainte sur les rmunrations. La demande de travail leve, les entreprises peuvent annoncer leur niveau de rmunration. La logique est diffrente en situation de plein emploi o la main duvre est rare sur la march. Il sagit l dun problme dattraction et de rtention des comptences.
1.2.2. Stratgies internes

Influence de la culture de lentreprise. Influence des modes dorganisation du travail : Par exemple : Le mode de management participatif qui sollicite certains des salaris sur la base du volontariat rend difficile une rmunration des efforts perue comme quitable. La participation est en soi une rtribution (satisfaction de voir ses propositions prises en considration). La rmunration doit permettre datteindre les objectifs poursuivis daccroissement de la responsabilisation servie par une rmunration individuelle.
Denis Chnevert est professeur de luniversit du Qubec Montral, cole des sciences de gestion, dpartement organisation et RH. Document 20-2001, juillet 2001 La rmunration est-elle un lment stratgique . 41 Mark Huselid est professeur de stratgie des ressources humaines l'cole de gestion et de relations du travail l'Universit de Rutgers dans le New Jersey aux Etats Unis.
40
Dans les nouvelles organisations o, comme pour les units lmentaires de travail chez Renault (UET), les quipes de projet, lorganisation qualifiante sont caractrises par la polyvalence, la poly fonctionnalit, le management est participatif autour dun pilotage et dun autocontrle des performances. Dans ces conditions, la rmunration base sur la performance individuelle semble dlicate. A partir de l se dveloppent les rmunrations collectives (primes dquipe, participation, intressement, actionnariat). Influence des problmatiques de qualit : La rmunration doit participer la cration dune culture qualit, encourager les comportements dsirs, vhiculer une image externe quand limportance accorde la satisfaction des clients.
1.3. Les comportements des salaris

Cest par son action sur les comportements que la rmunration peut avoir un vritable effet de levier sur la performance conomique et sociale. Pour quune politique de rmunration soit efficace les impratifs dquit et de justice organisationnelle mobilisent sa capacit inciter leffort et faire accepter le changement (rmunration des comptences). La justice organisationnelle : La classification des postes permet de justifier leur hirarchie et donc la hirarchie des salaires et de corriger les anomalies. La classification doit tre lgitime, souple pour sadapter aux volutions de lenvironnement, entretenir le dynamisme et la motivation grce des espoirs de promotion. Remarque : la qualification renvoie au salari, la classification, au poste. La tendance actuelle est la rmunration de la qualification (logique de comptences, entreprise apprenante, qualifiante). La rmunration selon la classification rejoint les pratiques dorganisation scientifique du travail (rmunration du poste selon sa classification). Les effets de la perception ont une incidence sur lacceptation et les effets de la rmunration. Dans ce sens, la thorie de lquit est utilise par les individus pour valuer le caractre juste ou injuste de ce quils obtiennent ou reoivent lors dun change social ou lissue dune transaction. Il sagit dune norme de mrite par laquelle lindividu va percevoir une situation juste dans la mesure o ce quil obtient par rapport ce quil engage est proportionnel ce que lautre partie obtient par rapport ce quelle a engage. La perception du caractre juste ou injuste dune situation est relative une autre socialement identique qui va servir de rfrence. En effet, une situation nest pas juste ou injuste dans labsolu42. Afin dviter toute interprtation subjective diniquit, les procdures qui conduisent la rmunration doivent tre cohrentes, rigoureuses, connues de tous et explicites, mise en uvres par des personnes sensibilises au respect des individus, et rendrent possible lexercice dun recours.(Leventhal43, 1980). De ceci ressort linfluence relative des perceptions de justice distributive et de justice procdurale (rmunration quitable mise en uvre par une procdure juste) produisant de
Adams et le ratio contribution/rtribution. Adams, J. S. (1963), Toward an Understanding of Inequity, in Journal of Abnormal and Social Psychology,1967,p. 422-436. 43 Leventhal sinscrit dans un courant de pense suggrant que tous les changes sont fonds sur une notion de juste rcompense de la contribution, nous pourrions dire, travail gal salaire gal .
42
la satisfaction et la volont de cooprer des acteurs. Inciter leffort : La rmunration peut inciter les salaris participer et produire (Cf. partie du cours sur la motivation et thorie de Porter et Lawler (1968) ; leffort dpend du pass, mais aussi du futur et de mcanismes cognitifs). Faire accepter le changement : Il sagit l de la volont de lever les rsistances au changement par des incitations financires qui visent notamment dvelopper les comptences (rmunration des comptences, donc de la personne et pas seulement du poste).
1.4. Les impratifs de la gestion

Du point de vue comptable, le travail est assimil un facteur de production dont il faut rduire le cot. (Les frais de personnel reprsentent plus de 50% de la valeur ajoute des entreprises).Do la ncessit de connatre limportance de ces dpenses pour les annes venir et lutilisation du concept de masse salariale. Au niveau macro-conomique le salaire dtermine le pouvoir dachat et son niveau doit permettre une redistribution des fruits de la croissance. (Recherche de lquilibre production/consommation).
2.
Les systmes de rmunration
2.1. Les variables qui influencent le systme de rmunration (variables de pilotage)

Ces variables sont de type macroconomiques et microconomiques. Taux dinflation, taux de croissance, tat du march des rmunrations. Bnfice de lentreprise (rsultat brut de lentreprise : RBE), taux de profitabilit (RBE/CA), ratio de rentabilit (RBE/ capitaux propres), valeur ajoute (VA), VA/ effectifs, marge brute dautofinancement Elles sont aussi individuelles : lies au poste occup, la performance de lindividu. Niveau demploi (N) dtermin par la classification des emplois, Performance (P) value en fonction de la faon dont le collaborateur a occup son poste. La capacit prouve (C), fonction des russites passes du collaborateur. Cette capacit prouve peut aussi tre repre par la qualification, Le potentiel escompt (Pe), pronostic court terme sur les capacits futures du collaborateur rpondre aux exigences dun emploi plus lev, Le potentiel ultime (Pu), pronostic long terme sur ce que peut atteindre le collaborateur. Le gestionnaire des RH prend aussi en compte : lge du salari, son anciennet dans lentreprise, dans le poste, et la situation familiale.
2.2. Les composantes de la rmunration (variables daction)

La rmunration directe : Ce sont les lments qui apparaissent sur le bulletin de salaire et sur lesquels sont retenues les charges sociales. Cette rmunration se compose : du salaire de qualification soit le salaire de base et un ventuellement complment individuel exprim en nombre de points ou en euros. Les augmentations individuelles de ce salaire sont irrversibles et dpendent de paramtres diffrents selon les entreprises (poste, capacit, anciennet) du salaire de performance ou bonus (part rversible). Le bonus est obtenu la suite dune valuation de performance (ncessit dexistence de ce type de pratiques RH). Le bonus est souvent individuel mais peut aussi tre pour lquipe lorsquelle est de petite taille. des primes diverses, fixes, variables, individuelles ou collectives, sont lies la fonction, lorganisation du travail, la personne (ex : prime danciennet, prime de poste). Remarque : le dveloppement abusif de ce type de pratiques provoque leur diminution voire leur disparition. Les priphriques lgaux : Dpendent dune loi ou dune ordonnance : lintressement : ordonnance de 1959, la participation financire : ordonnance de 1967, le plan dpargne : ordonnance 1967, les stock-options : lois de 1970 et 1983. Ces priphriques donnent toujours lieu au versement dune somme montaire soit en fin de priode (intressement), soit aprs une priode de blocage. Ils compltent le salaire mais nont pas le caractre lgal de salaire. Ils sont gnralement collectif (sauf stock-options) et sont dispenss de tout ou partie des charges sociales. Ces priphriques sont donc de bons complments de la politique de rmunration. Les priphriques slectifs ou incentives : Ce sont des avantages souvent en nature, variables et rversibles frquemment utiliss comme gratification. Ils sont peu aiss chiffrer. Ils encourent une vigilance accrue de lURSSAF et des problmes de transparence ce qui rend leur utilisation systmatique difficile et impossible gnraliser. Les priphriques statutaires : Sont les oeuvres sociales gres par le comit dentreprise (CE), et les avantages gnralement octroys par une entreprise tels que prts taux prfrentiel, retraite, prvoyance Ces lments sont difficilement utilisables dans une politique de rmunration dynamique en raison de leur caractre rigide et prdtermin. Les salaris en sont rarement conscients. Lutilisation du bilan social informatis (BSI) rend visible au salari lensemble de sa rmunration. Ces lments de la rmunration produisent un ensemble de domaines sur lesquels agir dans le cadre dune politique de rmunration : action sur le salaire fixe : augmentation gnrale, individuelle, action sur la salaire variable : bonus individuel, dquipe, primes spcifiques,
priphriques lgaux : intressement dentreprise, intressement dunit, participation drogatoire (rare et exceptionnel), abondement au plan dpargne, stock-options, autres : priphriques slectifs et statutaires (surtout dans les entreprises commerciales).
2.3. Les qualits des systmes de rmunration

La rmunration perue par le salari est un savant mlange de ces lments. Lessentiel tant que le salari comprenne ce quil gagne et pourquoi il le gagne. Un, voire deux lments, doivent piloter les variables daction. Au-del de deux variables on parle de procdure tunnel . Les personnes ont alors le sentiment dtre rmunres la tte du client. Un systme de rmunration doit tre : simple, quitable, sre (garantie du salaire). Pour les dirigeants cest diffrent : adaptable, motivant, comptitif. En dfinitive, le systme de rmunration doit tre flexible, motivant et assurer la paix sociale. Quelques exemples de systme de rmunration : 1/ Augmentation gnrale est fonction du cot de la vie ( partir dun indice de prix ou de dpenses), de la croissance conomique, et de la prosprit de lentreprise. Cette approche relativise le rle du march du travail dans la fixation des salaires. 2/ Augmentation individuelle dpend du poste (volue en fonction de lvolution du poste), des comptences ou capacits prouves du salari, du potentiel, du pari fait par lentreprise sur le salari. Sont aussi prises en compte, lanciennet, le grade, lge et la performance. Les pratiques dindividualisation des salaires se dveloppent dans un contexte conomique de croissance faible et dinflation rduite (peu daugmentations gnrales). Elles posent toutefois la question importante de lvaluation de la performance ou du mrite (objectifs, transparence...) et des comptences. Les entreprises utilisent en gnral un croisement : poste/performance, grade/ anciennet, potentiel/ge. Systme poste/performance est li la culture anglo-saxonne. En France il est adopt par les entreprises de cette origine. La variable principale est le poste, la variable secondaire, la performance. Lentreprise doit reprer ses postes et les valuer et faire de mme avec la performance. On applique ensuite une augmentation partir de tables daugmentation (cf. Weiss, p.401). Remarque : lorsque est prise en compte la performance, on intgre aussi lexprience sans laffirmer.
Avantages : applicable tous, source dunit interne, motivant car rcompense le prsent et les comptences dployes dans le poste. Inconvnient : laugmentation de la rmunration est fonction de la performance et conduit donc la promotion. Ce systme est insupportable quand une entreprise stagne. Systme grade/anciennet : Principe de la rmunration en fonction dans le systme public et dans les grandes entreprises bureaucratiques. Ce modle domine dans les entreprises asiatiques (dynamique) alors que ce systme est quasiment considr comme archaque en France. La rmunration se pratique au grade (capacit prouve, attach la personne), lanciennet et parfois la situation familiale. La capacit est prouve en fonction du diplme, de concours interne, des rsultats dans les fonctions prcdentes Ce systme est rigide et peu dynamique. Au Japon, valuation de la capacit se ralise en fonction de loccupation dun poste. Lorsque celui-ci est bien tenu, le salari change de poste et doit faire ses preuves dans sa nouvelle situation. La formation prend sa place dans cette mosaque. Apparemment il semble quest rmunre lanciennet alors quil sagit de la comptence. Cette logique de la rmunration favorise le dveloppement des comptences et de lemployabilit. Elle facilite la mobilit interne et externe, entretient motivation et implication et fdre les groupes de travail. Systme potentiel/ge : Il sagit dune spcificit franaise dans laquelle la variable principale est le potentiel ultime et la variable secondaire lge. Ce systme sapplique surtout aux cadres. La difficult rside dans lvaluation du potentiel ultime afin de ntre pas souponn darbitraire. (Systme avec des courbes guides, cf. Weiss, p.406) Lvaluation se produit aprs deux trois ans danciennet, puis bascule sur une courbe guide et rmunration lanciennet. Avantages : gestion long terme de la carrire, communication entre DRH et encadrement qui repre les potentiels. Inconvnients : gestion segmente des rmunrations, valuation du potentiel ultime reste dfinir, peu de transparence, effets pervers : lagent situ sur une courbe trs ascendante on va viter de la quitter ce qui peut le conduire refuser activits risques provocant ainsi la dissuasion de linitiative chez des personnes qui pourraient tre de futurs dirigeants. 3/ Le bonus individuel Il est fonction de lvaluation de la performance et parfois de la prosprit de lentreprise. Cest un outil de motivation court terme souvent utilis en faveur du personnel dencadrement. Son attribution dpend de la performance collective, individuelle, objective et subjective (value par la hirarchie).
Remarque : Il est possible de verser un bonus exceptionnel. Le montant peut tre modul selon les salaris en fonction de critres comme le poste, lanciennet ou la classification (critres objectifs). 4/ Intressement (dentreprise et dunit) Dfinition : Lintressement permet lentreprise dassocier plus troitement les salaris la bonne marche de lentreprise en liant la rmunration la performance de lentreprise. Si les objectifs sont atteints une prime dintressement est verse aux salaris. Si lentreprise propose un plan dpargne salariale, les salaris peuvent y verser leur prime dintressement qui est alors exonre dimpt sur le revenu. Cette pratique de rmunration variable permet dimpliquer le personnel dans latteinte des rsultats de lentreprise et de flexibiliser les rmunrations en les liant la performance de lentreprise. Mais alors, comment se traduit la proportion de ce qui est variable ? Des objectifs secondaires existent bien tels que : fidlisation, amlioration du climat social, augmentation du capital social, protection contre les risques dOPA. La mise en place de ce type de rmunration ncessite des efforts significatifs de veille ou dcoute, de communication et dinformation. La lgislation qui concerne lintressement44 volue afin de rendre accessible ce type de rmunration tous les salaris. Lintressement aux objectifs est bas sur la dsignation dobjectifs par la direction gnrale et la mise en place dindicateurs afin de dtermine leur atteinte. Lintressement est fonction de lcart entre la ralisation et lobjectif dfini. Ces indicateurs sont du type : indicateurs de volume (CA, quantits...) indicateurs de qualit (taux de rebut, dlais livraisons) indicateurs de cot (consommation matires) indicateurs socio organisationnels (absentisme, accident du travail) Ce type dintressement ncessite une ngociation sur les objectifs. Correctement ralis, il est trs stimulant et est bien adapt aux petites quipes. Les entreprises panachent de plus en plus un intressement aux rsultats au niveau de lentreprise et un intressement aux objectifs au niveau des quipes, des units. 5/ Les autres priphriques : abondement au plan dpargne, stock-option, actionnariat Ces priphriques dpendent de la prosprit de lentreprise. Le plan dpargne, permet dinciter les salaris constituer un patrimoine de valeurs et de devenir ventuellement actionnaires de lentreprise. Son intrt rside principalement dans son association avec un intressement (exonration impt sur le revenu). Labondement (vers par lentreprise) est intressant pour les entreprises car il est exonr de charges sociales. Pour les salaris lintrt rside dans lexonration de cotisations sociales et dimpts sur le revenu.
44
consulter le site www.dspayes.com (fiches pratiques).
Les sommes verses sur un plan dpargne sont, sauf exception, sont bloques pendant cinq ans. Ces fonds peuvent servir acheter des actions de lentreprise, cest dailleurs la tendance actuelle (fonds communs de placement investis en valeur de lentreprise ; lentreprise peut se servir de ces fonds afin dinvestir ou de se prmunir contre les OPA). Dans ce cas, lentreprise peut offrir des actions ses salaris un tarif prfrentiel. Lintrt du plan dpargne rside dans son couplage avec lintressement qui permet de concilier des objectifs de flexibilit, dincitation, de fidlisation du personnel, de ressources complmentaires de financement La participation financire : La participation consiste redistribuer dans lentreprise une partie des bnfices que les salaris ont contribu raliser. La mis en place dune participation fait lobjet dun accord entre le dirigeant et les reprsentants du personnel. La participation contribue la cration dune pargne au bnfice des salaris partir des bnfices de lentreprise. Elle est une obligation pour les entreprises de plus de 50 salaris. Les droits participation sont exonrs de cotisations sociales et sont bloqus pendant une priode de cinq ans. A terme, ces droits peuvent tre utiliss pour un investissement productif, un plan dpargne, lachat dactions de lentreprise ou dactions diversifies (actionnariat salari). Exemple : Socit gnrale dont les salaris actionnaires participent hauteur de 10% dans le capital (protection contre OPA). Actionnariat : Les objectifs de lactionnariat pour les entreprises (B. Vivier, les perspectives de lactionnariat salari, Semaine Sociale, Lamy, n 28, mai 2001) sont les suivants : 10 implication et comprhension des objectifs de lentreprise, valorisation de limage de lentreprise aux yeux des salaris et fidlisation, rmunration exonre de charges, stabilit du capital social des entreprises. Les intrts pour les salaris : acquisition dactions intressantes, euphorie boursire, retraite complmentaire (cration des fonds de pension en Angleterre et aux USA, PERCO en France 2003 - Plan dpargne pour la retraite collectif) Les stock options : Le plan doption sur action associe surtout les cadres dirigeants et suprieurs au dveloppement de lentreprise et aux plus values du capital. Les entreprises concernes sont les socits par actions qui proposent certains de leurs salaris dacheter dans une priode donne (5 ans) un certain nombre daction un prix dtermin au lancement du plan et non au moment de la leve de loption (prix du march). Le salari peut donc raliser deux plus value, lacquisition et au moment de la cession. Les salaris doivent attendre 5 ans pour bnficier de leurs plus values. Sils ne respectent pas ce dlai, les plus values sont considres comme un salaire et donnent lieu des cotisations sociales et limpt sur le revenu. Les gains sont alatoires.
6/ Les autres priphriques : priphriques slectifs et statutaires Les priphriques slectifs sont les gratifications en nature. Ils sont concerns par les mmes variables de pilotage sur les augmentations individuelles. Les priphriques statutaires sont lis la prosprit de lentreprise mais offrent peu de marge de manoeuvre dans leur gestion. Vers la gestion stratgique des rmunrations La tendance est la diversification des composantes de la rmunration. Lobjectif pour la GRH est de mettre en place le systme qui va permettre de rpondre la stratgie financire, commerciale et technique de lentreprise. Thse de 1995 (A. Melessike A [1995] "Les stratgies de domaines et les systmes de rmunrations (Bases thoriques et tude empirique)" qui montre une dpendance entre les stratgies de lentreprise et son systme de rmunration. Selon la stratgie (innovation, qualit, productivit, comptence des hommes), les systmes de rmunrations sont diffrents. Ils subissent linfluence de la mondialisation et des espaces transnationaux (Europe), de lexpatriation et de la logique transnationale dans les rmunrations, linfluence des stratgies demploi, de la flexibilit, et des 35 heures. Aujourdhui il faut : rendre variable une part de la rmunration, jouer au niveau individuel et collectif, utiliser les priphriques lgaux, planifier la mise en place dun systme de rmunration. Lobjectif tant de concilier besoins de flexibilit, dimplication et de paix sociale.
3. Lindividualisation des rmunrations : intrts et risques

La logique de la rmunration au mrite consiste en des augmentations individuelles fonctions de la performance des salaris value individuellement. La rmunration en fonction des performances passes et values par la hirarchie partir de critres subjectifs (et pas les ventes, le profit ralisqui donnent lieu des primes ou bonus qui rcompense une performance ponctuelle) (ne pas confondre non plus avec les rmunrations du potentiel), repose sur lide repose sur lide incitative dtre performant dans le futur (question de la satisfaction des attentes, cf : thorie des attentes de Vroom45).
45
Thorie : La motivation au travail est lie lesprance de russir et dtre rcompens.
3.1. Les intrts

Motiver le salari en vue dune performance (mieux travailler et atteindre les objectifs de lentreprise) plus leve dans le futur, Renforcer le sentiment dquit, Proposer une rmunration incitative en priode de croissance ralentie et de fin dindexation des salaires sur linflation. Ce processus tant complt par limpossibilit daccorder des augmentations gnrales, Inciter au changement
3.2. Les limites

cration dune comptition et manque de coopration entre les salaris, dgradation des rapports entre le salari et le cadre de proximit, insatisfaction des attentes car les salaris ont souvent une autre vision de leur mrite par rapport leurs collgues avec effet ngatif sur lestime de soi, comportements dviants : vente force, empressement, absentisme et retards qui expriment une insatisfaction lgard de lorganisation, remise en cause des valuations, manque de crdibilit des systmes de rmunration au mrite46,
4.
La rmunration des comptences
Ce type de rmunration est une alternative la rmunration traditionnelle fonde sur le poste qui ne prend pas en compte le fait que les contours des emplois et des postes est de plus en plus flou. Lentreprise a donc intrt rmunrer les comptences des salaris et consquemment de miser sur leur dveloppement.
4.1. Les modes de rmunration des comptences

Dfinition : Ensemble de connaissances, de capacits daction et de comportements, structures en fonction dun but et dans un type de situations donnes (Gilbert et Parlier, 1992, p.17). Elles incluent les savoirs faire, les connaissances, les attributs personnels ou les comportements. Valrie Marbach47 propose cinq types de rmunration des comptences. La rmunration : de la varit des comptences utilises, lie la spcialisation des comptences (professionnalisation), des comptences lies un profil demploi individualis,
Des tudes (Gomez-Mejia, Balkin et Cardy, 1995) montrent que les systmes de rmunration au mrite sont efficaces quand : - les contributions de chacun peuvent tre clairement identifies et isoles, - les emplois concerns exigent de lautonomie, - la coopration nest pas fondamentale la performance, - esprit de comptition est encourag, 47 Valrie Marbach, Evaluer et rmunrer les comptences , ditions Organisation, 1999.
46
des comptences prouves, des comptences potentielles.
Les entreprises cherchent rmunrer les comptences requises pour loccupation dun poste (afin dinciter au dveloppement de certaines comptences ce qui sinscrit dans une logique de GPEC) et les comptences acquises (rmunration des connaissance et de lexprience des salaris). Remarque : les comptences ne sont pas forcment lies au rsultat et les salaris reprochent ce type de systme son manque de liaison au rendement.
4.2. Lefficacit de la rmunration des comptences

La rmunration des comptences peut se traduire par : lamlioration de la polyvalence, de la crativit, de lhabilet, la motivation pour acqurir de nouvelles comptences, la motivation gnrale, limplication, la rduction de labsentisme et du retard, lamlioration de la qualit portant satisfaction des clients, la flexibilit du personnel. Les tudes empiriques valident ces aspects, toutefois nombre dentreprises qui ont adopt ce type de rmunration lont abandonn ensuite (enqute mene au Canada sur des donnes de 1980 et 1985 : 7% des entreprise lont abandonn 5 ans aprs). Difficults valuer le retour sur investissement et les effets positifs sur la productivit ne sont pas vidents. Pour tre efficace, il convient de respecter certaines conditions dans la conception et la gestion dun systme de rmunration des comptences. Dans le domaine de la conception il faut : dterminer les comptences quon veut rmunrer ; permettre le dveloppement de comptences pour mieux occuper le, poste actuel ou pouvoir occuper un poste suprieur ; envisager les modles incitatif ou impratif ; les rmunrer et penser le systme de cette rmunration. En matire de gestion il faut : tablir le nombre, le type et la valeur des comptences dont lentreprise a besoin pour fonctionner ; prvoir les temps dapprentissage de chacun des blocs de comptences ; accorder les augmentations de salaire lorsque les comptences sont valides ; viter de rmunrer les comptences dsutes en cas de changement de technologies, implanter ce type de rmunration auprs dune catgorie de salaris afin dviter les sentiments diniquit interne ; communiquer les objectifs poursuivis ; faire participer les salaris ; lier lensemble avec la culture de lentreprise ; trouver et donner de la cohrence avec les autres pratiques de GRH.
CONCLUSION
Ces quelques pages vous prsentant une vision compartimente (recrutement, valuation, rmunration) de la gestion des ressources humaines doivent vous inciter aller au-del afin de donner du sens la fonction humaine au sein des organisations. Ce sens passe ncessairement par le bon sens qui devra vous amener lier chacune de ces fonctions que rien noppose, bien au contraire mais rend complmentaires. La gestion des ressources humaines nous fait partager le collectif et lindividuel parce que dans lorganisation, collectif densemble, qui dveloppe sa stratgie de progrs, slaborent des stratgies collectives dans les units, dpartements, divisions, et individuelles au niveau des personnes. Le gestionnaire des ressources humaines se trouve lintersection de tous ces jeux dacteurs et engage sa responsabilit pour que rgne lharmonie dans un environnement externe concurrentiel et frquemment conflictuel ou sous tension en interne. Pour faciliter sa tche, des outils sont mis sa disposition. Dans cette large fonction que reprsente la gestion des ressources humaines, des mtiers sont apparents aux outils et donnent naissance des experts dans des domaines spcifiques et spcialiss. Le responsable de la formation, adjoint sil en est du directeur des ressources humaines se trouve dans cette posture. Par ses comptences dingnieur en formation, il doit tre lcoute de tous et de lorganisation dans son ensemble. Lanalyse quil fera des demandes et situations qui se prsenteront lui, engagera les dcisions que prendra le manager des ressources humaines et, en de, le sommet stratgique de lorganisation. Laccent est mis sur les comptences individuelles mais aussi collectives en mouvement qui, de nos jours, semblent se prsenter comme le levier fondamental de progrs de lorganisation. Cest dans cette optique que doivent tre approfondies les pages qui prcdent, sachant que loutil nest rien sans lHomme qui lutilise et que lutilisateur na rien de comptent si lusage quil en fait est dnu de sens.

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UNITE DENSEIGNEMENT GESTION DES RESSOURCES HUMAINES - GRH

SOUS-MODULE DE BASE Gestion des Ressources Humaines

Auteur : Maxime MORENO Maxime.Moreno@univ-tlse1.fr

Date de dernire mise jour : Janvier 2008

Nombre dheures : 15 heures en prsentiel environ 50 heures de travail tudiant

INTRODUCTION : PRESENTATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

Quest-ce que la G.R.H. ?

1.1. Lvolution de la fonction

Approches des RH (J.Igalens5, 1991)

Lhomme ressource dvelopper

Avantage comptitif Source de lefficacit productive Source de la motivation

March ou technologie Machine et organisation

Argent et progression de carrire Rsistance au changement Cest lhomme quon change

Actif spcifique Anticipation Variable stratgique DRH du direction membre de

6 Voir note bas de page n4

1.1.2. Les raisons de cette volution

7 Voir rfrences fin de page 6.

1.2. La fonction des annes 2000

Mettre en uvre la stratgie

Orientation sur le futur, la stratgie Favoriser le changement

Focalisation sur les processus

Motiver, impliquer les salaris

Focalisation sur les personnes

Orientation sur le prsent

Jean-Marie Peretti Gestion des Ressources Humaines chez Vuibert

dassurer la prolongation de laction engage jusqu' son terme.

Domination par les cots

Mlange davantage cot et de diffrenciation

1.2.2. Une approche contingente de la fonction

1.2.3. Une approche Client-Fournisseur

2. Les tendances lourdes de la G.R.H. (selon Dimitri Weiss12 et al.)

2.2. Dcentralisation et internationalisation

2.4. La responsabilit sociale et environnementale (R.S.E.)

3. Les autres activits de la fonction personnel du management des RH

1.1. Les besoins de personnels

centre dtude et de recherche sur les emplois et les qualifications

volution des qualifications

Activit (nature, volume, localisation, rythme)

Ressources humaines disponibles (Interne et externe, Effectifs et qualifications)

Besoins en RH (effectifs, comptences)

1.2. Analyse et description des postes :

Attirer et slectionner les candidats

2.1. La recherche des candidatures

La slection des candidats

Retenir les nouveaux membres de lentreprise

Les composantes dun processus dvaluation

1.1. Quel est le but de lvaluation ?

1.2. Que doit-on valuer ?

1.3. Qui participe lvaluation ?

1.4. Comment value t-on ?

1.5. Au nom de quoi valuer ?

Les diffrents types dvaluation

2.1. Lapprciation des comptences

2.2. Lvaluation de la performance

Dfinition fournie par la Socit Franaise de coaching.

2.3. Les feed-back 180 et 360

2.4. Les centres dvaluation ou assessment centers

2.5. La gestion individuelle des parcours professionnels

3. Les difficults de lvaluation et les voies damlioration

3.2. Les voies damlioration :

1. Contraintes et objectifs de la politique de rmunration

Environnement concurrentiel et institutionnel

Equilibre entre exigences conomiques et sociales : performance conomique durable.