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Service public de l'emploi vers le dveloppement de lemploi La gestion et la responsabilisation axes sur les rsultats (GAR): La Mthode du Cadre Logique (MCL)
Les Journes de Ouagadougou au Burkina Faso du 15 au 19 septembre 2008
Bengt Lyngbck, Ragnar Gussing, Anne Catherine Blier

Cycle de gestion des projets

Evaluation & Audit Analyse

Mise en Oeuvre

Identification

Formulation

Cycle de Gestion des Projets

Phase dAnalyse Analyse des parties prenantes Analyse des problmes Analyse des objectifs Analyse stratgique
Phase de Planification Dveloppement de La Mthode de la Matrice du Cadre Logique Programmation des activits Programmation des ressources

La gestion et la responsabilisation axes sur les rsultats et La Mthode du Cadre Logique

La Mthode du Cadre Logique est un outil systmatique de gestion et de responsabilisation ax sur les rsultats, utilis pour la planification, la mise en uvre, le suivi et l'valuation de projets

La Mthode du Cadre Logique MCL (i)

Caractristiques de la mthode : Participation des parties prenantes Approche fonde sur les besoins Approche fonde sur la logique Cadre prcis pour l'valuation de la pertinence, de la faisabilit et de la durabilit

La Mthode du Cadre Logique MCL (i)

Caratristiques de MCL : axe sur les rsultats - et non axe sur l'activit fixe de manire logique des objectifs et leurs relations de causalit montre si les objectifs ont t atteints par des indicateurs (suivi et valuation) dcrit les facteurs externes qui influent sur la russite du projet: les hypothses et les risques

Principales caractristiques de MCL Principales tapes: Analyse des parties prenantes Matrice SWOT LArbre Problmes Analyse de lArbre Objectifs Matrice MCL Suivi et valuation

Analyse des parties prenantes

Une partie prenante est tout individu, groupe ou organisation ayant un intrt dans l'issue d'un programme/dun projet.

Par Part Prre tiies P en es nant ante es s

Le but est d'identifier:

Analyse des Parties Prenantes

Les organisations et les groupes qui devraient tre encourags participer aux diffrentes tapes du projet (les parties prenantes) Les besoins et les intrts des parties prenantes Les risques potentiels qui pourraient mettre en danger le projet Les opportunits dans la mise en uvre d'un projet

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Analyse SWOT (i)

Objectif: valuer les performances et les capacits des services participants, des divisions de l'organisation Chaque service doit entreprendre une analyse SWOT

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Analyse SWOT(ii)
L'analyse SWOT est un outil pour l'valuation et un exercice de remuemninges auquel ont particip les reprsentants de l'organisation

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Analyse SWOT (iii)

SWOT
Strengths (Forces) - les lments positifs internes l'organisation Weaknesses (Faiblesses) - les lments ngatifs internes l'organisation Opportunities (Opportunits) - les facteurs externes qui pourrait amliorer les perspectives de l'organisation Threats (Menaces) - les facteurs externes qui pourrait nuire aux perspectives de l'organisation

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LArbre Problmes
But: - identifier les principaux problmes et leurs principales relations de cause effet. Rsultats: LArbre Problmes avec causes et effets

tapes de la ralisation de larbre problmes

1. Identifier les principaux problmes auxquels le projet rpondra. Prsenter les problmes de manire ngative.

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2. Grouper les problmes par catgories.

tapes de la ralisation de larbre problmes

3. Dvelopper larbre problmes

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Slectionner un problme de la liste (problme initial) et tous les autres problmes qui sont en lien avec celui-ci. Si le problme identifi est une cause du problme initial, il est plac en dessous du problme. (la racine de larbre) Si le problme est un effet du problme initial il est situ au-dessus (les fruits de larbre).

LArbre Problmes

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EFFET

CAUSE

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Analyse des Objectifs

La transformation de l'arbre problmes en un arbre objectifs en reformulant les problmes comme des objectifs L'nonc du problme transform en dclarations positives

LArbre Problmes
*

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FINS

* Guide de Cycle de gestion des projets, 2004

MOYENS

La relation entre larbre problmes et larbre objectifs

LArbre Problmes
Problme Effets Causes

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LArbre objectifs
Objectif global Objectifs spcifiques Rsultats

Analyse stratgique (i)

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L'objectif de lanalyse stratgique est la division de larbre problmes en plus petites sous-units qui composent le socle de base pour un projet. Chacune des sous-units de larbre objectifs peut reprsenter une autre stratgie pour le futur du projet. Les objectifs du projet dfinissent le cadre de la stratgie du projet.

Analyse stratgique(ii)
Critres de slection de la stratgie du projet:
1. PERTINENCE:

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la stratgie correspond aux besoins des

partenaires
2. EFFICACITE:

la stratgie contribuera la ralisation de l'objectif du projet 3. EFFICIENCE: rapport cot-efficacit de la stratgie dans la transformation des moyens en rsultats
4. En ACCORD avec les politiques de dveloppement 5. VIABILIT du projet 6. Les HYPOTHSES et les RISQUES

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La Matrice du Cadre Logique

Le principal rsultat de la mthode du cadre logique est la matrice du cadre logique. La Matrice du Cadre Logique est utilise pour prsenter des informations sur les objectifs du projet, les produits et les activits d'une manire systmatique et logique . Le Matrice du Cadre Logique de base contient 16 cellules organises en 4 colonnes et 4 lignes, comme indiqu dans la diapositive suivante:

La Matrice du Cadre Logique

Objectifs et rsultats Objectifs globaux Objectifs spcifiques Rsultats Ressources Cots Indicateurs Sources de vrification Hypothses

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Activits

Conditions pralables

Hypothses (i)
Dcrire les conditions ncessaires en interne et en externe afin de s'assurer que les activits produisent des rsultats Les hypothses peuvent se transformer en risques qui peuvent compromettre le succs du projet Elles sont libelles de faon positive ou neutre, c'est--dire quelles dcrivent les circonstances ncessaires la ralisation de certains objectifs

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Hypothses (ii)
Elles doivent tre pertinentes et probables Si une hypothse n'est pas importante ou peu prs certaine de se raliser : Ne pas linclure Si une hypothse na que peu de chances de se raliser - chercher un autre levier ou abandonner le projet

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Hypothses (iii)
Exemple d'hypothses pour l'objectif et le but: Politique - la stabilit des NSO et du personnel du gouvernement conomique - conomie durable Etc.

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Hypothses (iv)
Exemple d'hypothses:
Disposer de fonds suffisants Avoir un personnel qualifi rpondre aux besoins de formation Disposer des accords ncessaires Obtention des contrats - juridique, administratif Participation effective des partenaires

La Mthode du Cadre Logique

Objectifs globaux Objectifs spcifiques Hypothses

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Rsultats

Hypothses

Activits

Hypothses

Indicateurs (i)
Les indicateurs mesurent la ralit des rsultats obtenus. Prciser comment la ralisation d'un objectif peut tre vrifie ou dmontre Fournir une base pour le suivi et d'valuation Trois dimensions des indicateurs 1) Quantit 2) Qualit 3) Temps

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Indicateurs (ii)

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Indicateurs (III)
Les indicateurs doivent tre:

S pecific : spcifiques, avec des cibles claires; M easurable: mesurables en termes de qualit et/ ou quantit; A vailable : disponibles un cot acceptable; R elevant : pertinents par rapport aux besoins dinformation de leurs
utilisateurs;

T imely : fournis temps afin dtre utiles la gestion du projet.

Moyens de vrification
Outils ou moyens pour obtenir les informations requises grce aux indicateurs Inclure: - Des documents du projet - Des vrifications sur le terrain - Des tudes ad hoc

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Chane de rsultats & Matrice de Cadre Logique

GAR MCL

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Rsultat

Objectifs globaux

Rsultat

Objectifs spcifiques
Rsultats

Rsultat

Rsultat

Activits

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Suivi et Evaluation
Bass sur la mthode du cadre logique Renforcent la responsabilisation et la transparence Fournissent de l'information pour une gestion efficace Permettent de dterminer ce qui fonctionne bien et ce qui ncessite des amliorations Dveloppent la connaissance

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Objectif de Suivi et dvaluation

Cest le processus continu de collecte, de traitement et d'valuation d'informations sur : La mise en uvre du projet Les progrs du projet L'impact du projet et ses effets Lenvironnement du projet

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Suivi (i)
Fonction continue qui vise identifier les premiers signes de progrs ou leur absence dans les rsultats

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Suivi (ii)
Suppose la continuit de la validit du projet Est intgr dans le projet Est de la responsabilit de la gestion du projet Est bas sur les indicateurs dfinis dans le cadre logique

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Suivi responsabilit
Gestion de projet Activits Indicateurs de rsultats Indicateurs dobjectifs du projet Groupe cible du projet Indicateurs de lobjectif du projet Indicateurs des objectifs globaux

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Evaluation
Evaluer la pertinence, la performance et le succs des projets achevs ou en cours S'interroger sur la validit des projets actuels Est lie l'impact d'un projet Ouvre l'esprit sur les ajustements stratgiques

Critres dune valuation de qualit Pertinence (globale) Efficacit (activits, rsultats) Efficience (rsultats du projet) Impact (global et du projet) Durabilit (globale et du projet)

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Merci et la prochaine
Bengt Lyngbaeck Service public de lemploi de la Sude (PES Sweden) Division Internationale Tel: +46 10 486 6855 E-mail: bengt.lyngback@arbetsformedlingen.se Anne-Catherine Blier Agence Nationale Pour lEmploi (ANPE), France Dpartement des Relations Internationales Tel : +33 1 49 31 78 99 E-mail: ac.belier@anpe.fr