Strat Groupé-Compressed

Stratégie
UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 1

Présentations

Organisation
21 Heures de cours au total.

10 TDs avec application des éléments du cours.
Le TD vous est proposé en anglais, une occasion rare de vous entrainer à travailler en anglais.
TD en anglais assuré depuis des années avec succès par Jacques Jaussaud.
Les travaux en TD pèseront 35% de la note finale.
Ces travaux consisteront en :

- une note de synthèse sur le TD n°3, 500 mots maximum, cas Ikea, poids de 5% de la note
finale,
- un exposé oral en groupes de 3 étudiant(e)s, accompagné de son diaporama et d'une note de
synthèse de 500 mots maximum sur le cas pour 30% de la note finale (10% pour chacun de ces
trois éléments, exposé oral, diaporama et note de synthèse).
Organisation
Ludovic Picart
18/01/21 CM1 3
25/01/21 CM2 1,5
01/02/21 CM3 3 EF1 TD1 1,5 1,5
08/02/21 CM4 1,5 TD2 1,5
22/02/21 CM5 3 TD3 1,5
01/03/21 CM6 1,5 EF2 TD4 1,5 1,5
08/03/21 CM7 3 TD5 1,5
15/03/21 CM8 1,5 TD6 1,5
22/03/21 CM9 3 EF3 TD7 1,5 1,5
29/03/21 TD8 1,5
05/04/21 TD9 1,5
12/04/21 TD10 1,5
26/04/21 ET 1,5
CM 21 TD 15 EF 6
MCCC Les évaluations se font en CC/session 2 Oral ou écrit de 1,5h.
Aux notes de TD s’ajoutent :
Trois évaluations formatives en ligne portant sur le cours magistral.

Ces trois évaluations formatives en ligne auront un poids total de 15% dans la note finale (5% chacune)
L’évaluation Terminale durera 1h30, et pèsera 50% de la note finale.

Objectifs
- Comprendre l’environnement économique de l’entreprise
- Mener un diagnostic stratégique
- Construire une stratégie adaptée et la partager
- Déployer la stratégie au sein de son organisation

Thèmes
Environnement économique de l’entreprise

- Rôles des acteurs économiques
- Principaux indicateurs
Diagnostic stratégique
- Identification des menaces et opportunités de l’environnement : PESTEL, Porter
- Diagnostic des forces et faiblesses de l’entreprise au niveaux : RH, marketing,
finance…
- Formalisation de la matrice SWOT

Thèmes
Elaboration de la stratégie.
- Identification des facteurs clés de succès
- Définition des scénarios : spécialisation, diversification, croissance interne et externe
- Recherche « Blue Océan »
- Choix de la stratégie
Déploiement de la stratégie
- Partage de la vision stratégique avec les équipes
- Structuration et suivi du plan de déploiement
- Accompagnement des changements

Sommaire
Economie
I – Dynamique des relations économiques et des interdépendances
B – Les agents économiques.

C – Les indicateurs économiques.
Environnement
II – L’environnement
A – L’environnement général de l’entreprise.

C – L’environnement proche de l’organisation.
D – Les parties prenantes.
E – La RSE.

Démarche de diagnostic stratégique
III – Diagnostic stratégique et choix stratégiques
A – La démarche stratégique simplifiée en 4 étapes.

Le diagnostic stratégique.
Le choix de la stratégie.

Démarche de diagnostic stratégique
IV – Diagnostic interne
A – Forces et Faiblesses de l’entreprise.

B – La chaine de valeur de Porter.
C – Approche par les ressources et compétences.
Focus – La capacité stratégique.
V Le diagnostic externe
A – Macro environnement.
B – Micro environnement.
Focus – Notion de groupes stratégiques.
Synthèse Diagnostic Interne / Externe

Choix stratégiques
VI - Le type de stratégie
A – Domination par les coûts

B – Différenciation
C – Choix intermédiaires
D – L’océan bleu
VII – Intégration et externalisation
A – Intégration
B – Externalisation
C – Le choix hybride
VIII – Spécialisation et diversification
A – Spécialisation
B – Diversification

Choix stratégiques
IX – Le portefeuille d’activités
A – Le portefeuille d’activités de l’entreprise
B – La matrice BCG
X – Les modes de croissance
A – La croissance interne
B – La croissance externe
C – Les modes de partenariat

Pour aller plus loin…
Déploiement de la stratégie
XI – Le déploiement stratégique
A – Le business plan
B – Les 4 phases du déploiement stratégique
Focus – Impact des nouvelles technologies de l’information et de la communication sur
le management.
XII Le management de l’amélioration continue.
XIII Les outils de pilotage.

Introduction

Qu'on démarre une entreprise ou qu'on soit déjà en affaires, il faut un plan!
Trois piliers se trouvent à la base de toute planification et influenceront le futur d'une entreprise
ainsi que les décisions qui seront prises :
•la mission;
•la vision;
•les valeurs.
Ensemble, elles constituent l'ADN d'une entreprise.

Du point de vue interne, la mission, la vision et les valeurs permettent :
•d'établir une ligne de conduite;
•de faciliter la prise de décision;
•de favoriser la mobilisation et l'optimisation des ressources.
Du point de vue externe, elles permettent :
•de présenter le caractère unique de l'organisation;
•d'augmenter sa crédibilité auprès des parties prenantes (clients, fournisseurs, partenaires
financiers, etc.);
•de démontrer la présence d'une ligne UPPA
directrice.
- Stratégie - Ludovic PICART – 2021 www.economie.gouv.qc.ca
16
La mission de l’entreprise
Le but de toute entreprise est de créer de la valeur afin d’assurer sa pérennité. Le dirigeant doit
traduire cet objectif général en une mission, qui est spécifique à l’entreprise et contribue à
orienter l’ensemble de l’organisation vers des objectifs communs.
La mission d’une entreprise se définit comme une ambition de long terme, souvent exprimée
de manière enthousiasmante. Elle recouvre des aspirations, des valeurs et des objectifs et devrait
donner du sens à l’ensemble des salariés, à leur action quotidienne.
Nombreuses sont les entreprises qui définissent ainsi leurs valeurs fondamentales autour du
développement durable, de la communauté, de la famille, ou des intérêts intergénérationnels.
La mission d’une entreprise est ce qui fait que l’on peut l’aimer, se battre pour elle, s’identifier à
elle.
Elle devrait aussi susciter le sentiment d’appartenance des membres d’une organisation. C’est ce
qui fait la cohérence et la stabilité d’une entreprise quelles que soient les turbulences de
l’environnement et les mutations que celles-ci entraînent pour l’entreprise elle-même.
Source strategor 7eme ed
Ainsi, l’entreprise produit du sens et elle est sensible aux idées et aux convictions ambiantes
(contribution à l’avenir de la planète, participation à l’amélioration du bien-être des individus,
effort pour réduire la faim dans le monde, etc.).
L’entreprise va s’en servir pour communiquer en direction de ses clients, de ses actionnaires, des
pouvoirs publics et des groupes d’opinion.
Sa culture interne va aussi s’en trouver imprégnée : elle cherchera à partager ces valeurs et
ces principes à la fois avec ses salariés, ses clients et ses fournisseurs. Parfois, les entreprises
formalisent la mission qu’elles se donnent dans des chartes qui ressemblent à des professions de
foi.
Les entreprises ne communiquent plus leur mission et leur éthique de la même manière qu’il y a
quelques années. Si la décennie 1990 privilégiait la création de valeur pour les actionnaires, il
est désormais clair qu’au début du XXIe siècle, les préoccupations écologiques et sociétales
dominent.
La Mission :
Un énoncé clair et durable exprimant la raison d'être de l'entreprise.

Elle sert à définir, de la façon la plus claire possible, la raison d'être de l'entreprise ou ce pourquoi
elle existe. Elle est la réponse à la question « À quel besoin fondamental répondons-nous? » ou
encore « Quel est notre champ d'action spécifique? » La mission précise ce que fait l'entreprise et
ce qu'elle ne fait pas. L'énoncé de mission doit déterminer ce que l'entreprise fait, en utilisant des
verbes d'action.
On y précise les produits ou services offerts; les segments de marché visés; le caractère distinctif
de l'entreprise.
La mission est publique et doit être connue de tous.

Elle doit être communiquée à toute l'équipe ainsi qu'à toutes les parties prenantes de l'organisation
(clients, fournisseurs, partenaires financiers, etc.), car elle permet de mieux comprendre la
spécificité de l'entreprise.
www.economie.gouv.qc.ca
La Vision
La vision est un « filtre pour l'action », un guide pour prendre des décisions stratégiques.
Quels sont les plans à moyen terme? Quels objectifs ont été établis pour les trois prochaines
années? Ici, c'est la vision de l'entreprise qui pourrait inspirer et guider l'équipe de direction. Si la
vision contient des éléments liés à l'augmentation de la productivité et à l'amélioration de la
rentabilité, la décision ne sera sûrement pas la même que si elle priorise plutôt la diversification
des marchés et l'augmentation des ventes.
La vision est une image nette du futur. Elle définit où l'entreprise veut aller et les objectifs qu'elle
veut atteindre. Elle mobilise : les employés; la direction; les partenaires; les investisseurs.

.
Une fois la vision formulée, l'équipe dirigeante mène les actions nécessaires pour la concrétiser,
notamment au regard des objectifs stratégiques à atteindre et du plan d'action à réaliser.
L'énoncé de la vision doit :

préciser la direction, le but et le caractère unique d'une entreprise;
organiser l'action autour d'objectifs, de stratégies et de tâches stimulantes;
proposer un cadre commun qui permet aux individus de coordonner et d'intégrer leurs activités;
donner un sens à ce que font les individus;
présenter un défi à l'organisation et à ses membres que tous s'efforceront de relever.
La vision n'est pas statique. Elle doit être revue régulièrement afin de permettre à l'organisation de
s'ajuster aux changements internes et aux fluctuations de l'environnement externe.
La vision n'a pas à être rendue publique par l'entreprise.

Elle doit cependant être diffusée à l'interne. Les propriétaires de l'entreprise ainsi que la haute
direction en sont les porteurs.

.Les Valeurs
Une fois définies par l'équipe dirigeante, les valeurs de l'entreprise doivent être présentées et
discutées avec tous les employés sans exception. Elles devraient même être abordées lors de
l'entrevue d'embauche!
Si, par exemple, vous avez choisi la satisfaction des clients comme valeur et que vous avez défini
ce que cela comprend concrètement, ces principes doivent immanquablement être intégrés dans le
travail de chaque personne dans l'entreprise.
Les valeurs sont un ensemble de croyances collectivement partagées qui décrivent les
comportements essentiels à la réalisation de la mission et de la vision de l'entreprise.
Alors que la mission représente la raison d'être de l'entreprise et la vision sa raison d'agir, les
valeurs constituent les façons d'être. L'énoncé des valeurs doit :
-mentionner les convictions et les principes de l'entreprise;
-être défini par la haute direction, souvent par les propriétaires;
-orienter les attitudes et les comportements, tant
UPPA - Stratégie ceux
- Ludovic des
PICART employés que ceux des dirigeants.
– 2021 22
Mission, vision et valeurs…
Ces énoncés demandent de la réflexion, des échanges, des discussions… et de l'écoute. Il faut
également y consacrer du temps.
La direction de l'entreprise est responsable de cet exercice, mais les employés pourront également
être consultés. Il en résulte bien souvent – en plus des énoncés validés, bonifiés et à jour – une
meilleure cohésion de l'équipe ainsi qu'une mobilisation accrue.
À noter que les séances de remue-méninges vont favoriser la créativité et permettre d'élargir la
réflexion.
La mission, la vision et les valeurs constituent les piliers de toute planification stratégique. Les
études sur le sujet tendent à démontrer que les entreprises qui consacrent du temps à ce « trio
indispensable » réussissent mieux.

Exemple: PEPSICO
Nos missions, notre vision, nos valeurs
Chez PepsiCo, nous sommes convaincus que nous avons une responsabilité importante envers
la société et nos collaborateurs. Seul un esprit d’entreprise durable tenant compte de
l’environnement, de la société dans laquelle nous évoluons, de la santé et du développement
personnel de nos collaborateurs nous permettra de maintenir tant notre position sur le marché
que notre popularité.
Notre mission
Nous voulons faire de PepsiCo le 1er fabricant de produits alimentaires spécialisé dans les
boissons gazeuses, les jus de fruits, les biscuits salés et les céréales. Notre objectif est
d'assurer une valorisation saine de l'avoir de nos actionnaires tout en offrant de solides
perspectives de croissance et d'enrichissement à nos collaborateurs, à nos partenaires
commerciaux et aux communautés au sein desquelles nous exerçons nos activités. Nous nous
efforçons d'agir avec honnêteté, équité et intégrité dans tout ce que nous faisons.
Exemple: PEPSICO
Notre vision
Donner un sens à la performance. Nous voulons faire de PepsiCo une entreprise véritablement
durable. Ce souhait s’exprime dans la vision stratégique du groupe «Performance with
Purpose» (performance avec but). Nous sommes particulièrement attentifs à la protection de
l’environnement et des richesses naturelles de la planète. Nous investissons activement en
recherche et développement pour créer de meilleurs produits, bâtir une société et des
communautés plus solides et nous soutenons par ailleurs tous nos collaborateurs dans leur
développement. Les investisseurs de PepsiCo ont ainsi la garantie de soutenir une entreprise
qui agit de manière durable.
Nos valeurs
Nos valeurs et notre philosophie reflètent l’entreprise responsable que nous aspirons à devenir
tant sur le plan social qu'environnemental. Ces principes sont au cœur de chacune de nos
décisions. Ainsi, chez PepsiCo, nous nous considérons, en tant qu’individus et en tant
qu’entreprise, responsables de tout ce que nous entreprenons. Nous pensons devoir continuer à
mériter la confiance reçue. UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 http://www.pepsico.fr
25
Exemple: PEPSICO
Dans tout ce que nous faisons, nous recherchons l’honnêteté, la sincérité, l’équité et
l’intégrité et respectons ainsi six principes fondamentaux :
1 La recherche de solutions optimales pour notre entreprise, nos clients, nos consommateurs
et le monde dans lequel nous vivons et évoluons.
2 La vente de produits dont nous sommes fiers.
3 L’honnêteté et la sincérité dans tout ce que nous faisons.
4 La prise en compte du court et du long terme.
5 La mise en avant de la diversité et de l'inclusion.
6 Le respect mutuel et la réalisation de résultats en équipe.

Les objectifs de l’entreprise
La mission d’entreprise, très générale, peut être déclinée en objectifs.
Alors que la mission recourt à un spectre assez large de valeurs et de considérations générales,
les objectifs de l’entreprise sont en général mesurables.
Autour d’axes comme l’innovation (le conglomérat international 3M), la rémunération des
actionnaires (le fonds d’investissement Berkshire Hathaway), ou bien la sécurité et
l’environnement (le groupe européen de construction Eiffage et l’entreprise pétrolière Total),
les entreprises affichent ainsi une hiérarchie de leurs préoccupations et des objectifs qu’elles
poursuivent, tels que la performance économique, les parts de marché ou le développement
international.
La mission est donc plutôt stable dans le temps et sa définition n’est pas ce qui accapare le plus
le dirigeant. Le management stratégique, qui consiste à gérer l’interaction entre stratégie,
structure, processus de prise de décision et identité, prend beaucoup plus de temps.
La stratégie comme moyen pour atteindre les objectifs
Stratégie, business strategy et corporate strategy…
La littérature spécifique sur la stratégie d’entreprise a émergé à la fin des années 1950 et au
début des années 1960. Ces travaux ont positionné la stratégie comme discipline à part entière
aux côtés de la finance ou du marketing. À partir de là, plusieurs écoles de pensée se sont
développées, chacune définissant la stratégie à sa manière.
La plupart des auteurs s’accordent toutefois sur l’idée que les trois piliers fondamentaux de la
stratégie sont :
La création de valeur ;
L’affrontement concurrentiel ;
Le choix du périmètre des activités.

Source strategor 7eme ed UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 28
Stratégie

Cependant…
Pour The Economist :

« Aucun sujet n’a autant accaparé l’attention des managers, consultants et chercheurs que celui
de la stratégie d’entreprise….le plus étonnant est que les consultants et les chercheurs
n’arrivent même pas à s’entendre sur la plus simple des questions : Qu’est ce que la
stratégie?... »

Stratégie
Selon Larrousse :
Art de combiner l'action de forces militaires en vue d'atteindre un but de guerre déterminé par
le pouvoir politique.
Art de coordonner l'action de forces militaires, politiques, économiques et morales impliquées
dans la conduite d'une guerre ou la préparation de la défense d'une nation ou d'une coalition.
Art de coordonner des actions, de manœuvrer habilement pour atteindre un but.
Pour Strategor :
Pour une entreprise, la stratégie consiste à choisir ses activités et à allouer ses
ressources de manière à atteindre un niveau de performance durablement supérieur à celui
de ses concurrents dans ces activités, dans le but de créer de la valeur pour ses
actionnaires.

• Stratégie a pour corollaire tactique : exécution locale, adaptée aux circonstances, des plans
de la stratégie (Petit Robert). La tactique renvoie à local, opérationnel. La stratégie implique :
ensemble, globalité (le pays, l’armée), coordination, finalité.
• La stratégie correspond à une vision long terme. Elle permet de fixer des objectifs et de
mettre en place une organisation pour les atteindre. Chandler (1962) définit la stratégie ainsi :
« La stratégie consiste en la détermination des buts et objectifs de long terme d’une
entreprise, l’adoption de moyens d’action, et l’allocation des ressources nécessaires pour
atteindre les objectifs fixés ».

Igor Ansoff (1965) souligne quant à lui que « La stratégie est un processus d’actions
favorisant la détermination des moyens permettant de guider une firme dans l’atteinte de ses
objectifs ».
Igor Ansoff souligne aussi que la stratégie se trouve à tous niveaux de la hiérarchie, et qu’il
faut veiller à l’opérationnel et au stratégique « à tous les niveaux de la hiérarchie, chacun
s’occupe d’une multitude de problèmes opérationnels, s’efforce d’améliorer le rendement,
d’abaisser les coûts de revient, de vendre d’avantage ».

Cependant, les problèmes opérationnels surgissent au quotidien et automatiquement du fait
même de l’activité. Le risque est que chacun y compris aux plus hauts niveaux de la
hiérarchie se laisse accaparer par l’opérationnel.
Le risque est que l'apparition de difficultés croissantes soit perçue comme l'aggravation de
problèmes opérationnels, auxquels on apportera des solutions opérationnelles (réduction
d'effectifs, compression des dépenses administratives, etc.) alors que le problème est peut-
être celui d'une moins bonne adaptation de la stratégie (choix des produits, des marchés, etc.)
aux évolutions de l'environnement (Ansoff, 1989).

• Dans son ouvrage Corporate Strategy, 1965, traduit sous le titre Stratégie du
développement de l’entreprise (Editions d’Organisation, 1969), il distingue trois types de
décisions dans l’entreprise :
• Les décisions stratégiques.

• Les décisions d’organisation.
• Les décisions opérationnelles.
• On peut définir la notion de stratégie à partir de celle de décision stratégique.

Décisions stratégiques Décisions opérationnelles
Définissent les relations de l’entreprise Requises par le fonctionnement du

avec son environnement processus de transformation des ressources
- Choix des activités - Production (planning, activités etc)
- Choix des marchés - Gestion commerciale etc
- Choix des modalités de la croissance
(interne/externe etc)
Décisions administratives
Organisation de l’entreprise
- Définition/Adaptation de la structure
- Répartition des ressources (moyens
- Organisation du SI (Système d’information)
La stratégie est au cœur du métier de dirigeant. Pour Porter, « le métier de stratège consiste
à comprendre et surmonter son environnement concurrentiel ». Cette approche demande une
analyse complète de l’environnement direct de l’entreprise. De nos jours, il convient de tenir
compte des parties prenantes directement ou indirectement impliquées dans la création de
valeur de l’entreprise ainsi que l’intérêt du périmètre d’activité de l’entreprise.

Stratégie
Dans le cadre d’une définition plus large, on peut définir la stratégie ainsi : Un ensemble
d’orientations cohérentes définissant les relations souhaitées de l’entreprise avec son
environnement, en termes d’activités, de marchés, de technologies et de modalités de
croissance. La stratégie précise en outre les moyens mis en œuvre.
Nous retiendrons :
La stratégie est une vision sur le long terme.
Elaborer une stratégie, c’est d’abord faire un bon diagnostic.
Valider une bonne stratégie c’est atteindre les objectifs fixés.
Objectif – Obtenir un avantage concurrentiel durable.

• La stratégie est délibérée (planifiée) ou émergente (s’appuyant sur des décisions prises en
fonction des opportunités et menaces et observable a posteriori).
• Dans le cas d’une démarche délibérée, le plan stratégique est élaboré et les objectifs sont
précis, puis les ressources sont déployées. Il existe alors un risque d’observer un écart entre ce
qui est prévu et les résultats obtenus : la dérive stratégique.
• Dans le cas d’une démarche émergente, les éléments internes et externes à l’entreprise font
prendre des décisions qui modifient le déroulement des actions en cours.

• Dans les faits les stratégies peuvent se compléter. La conception de la stratégie à lieu
(délibérée et planifiée), mais la prise en compte de l’environnement par des réorientation
régulières (émergentes) permettent de minimiser la dérive stratégique.
• On parle de stratégie dans tous les domaines de l’entreprise, qu’elle soit commerciale,
financière ou de gestion des ressources humaines par exemple.
• On parle de stratégie à trois niveaux de l’entreprise :

- La stratégie qui intervient au « niveau global » de l’entreprise et de sa création de valeur.
S’il s’agit d’un groupe ou d’une multinationale on évoque le terme de « stratégie de groupe » ou
corporate strategy.
Plusieurs questions à ce niveau global :

Dois-je réaliser les activités de ma chaine de valeur en interne ou externaliser à d’autres
organisations (intégration ou externalisation) ?
Comment dois-je me développer (intégration ou externalisation) ?
Quel mode de croissance choisir (interne ou externe) ?

- La Stratégie par « domaines d’activité » (DAS domaines d’activité stratégique), dite stratégie
concurrentielle.
Lorsqu’une organisation a plusieurs activités, on réalise une segmentation stratégique en la

découpant en sous parties (DAS). Un DAS est un ensemble de produits ou services faisant appel
aux mêmes compétences fondamentales. Il s’agit de regrouper des sous parties homogènes
s’appuyant sur des facteurs clés de succès identiques.

Ainsi chaque DAS développe un avantage concurrentiel et l’entreprise peut lui allouer ou retirer
des ressources de manière indépendante. Les critères de découpage de l’activité de
l’organisation peuvent être les :
- Produits, familles de produits, technologies utilisées dans leur fabrication.
- Marchés (types de clients, distributeurs etc).
Chaque DAS se définit comme le couple produit/marché ou produit/technologie/marché.

Il s’agit aussi de repérer les différentes activités qui offrent la même création de valeur et les
mêmes facteurs clés de succès afin de constituer le DAS. Le découpage est évolutif et
l’organisation peux mettre en place une stratégie spécifique à chaque DAS.

Focus : Domaine d’Activité Stratégique
Quel intérêt de regrouper des produits différents dans un même DAS ?

Parce que c’est au niveau du DAS, et non de chaque produit, que se définit la stratégie.
Une stratégie repose sur des forces et faiblesses. Il faut consolider certaines forces, c’est-à-dire
des compétences, compenser certaines faiblesses, donc acquérir des compétences que l’on n’a
pas. Il convient de raisonner au niveau de l’ensemble des produits affectés par telle ou telle
compétence.
La notion de DAS a été introduite par General Electric, aux USA, à la fin des années 60, pour
mieux gérer ses activités et produits si divers. On parle en anglais de Strategic Business Unit
(SBU).

Focus : Domaine d’Activité Stratégique
On va distinguer segmentation marketing et segmentation stratégique (identification des DAS).
Segmentation marketing:
- Concerne chaque produit de l’entreprise
- Vise à diviser les acheteurs en groupes à besoins homogènes (habitudes, comportements
d’achat homogènes)
- Permet d’adapter le produit au consommateur (marketing mix : produit, prix, promotion, place)
Segmentation stratégique
- Concerne les activités de l’entreprise prises dans leur ensemble.
- Répartit les produits de l’entreprise en groupes homogènes du point de vue des compétences
requises (technologie, production, conception, type de clients servis, réseaux de distribution,
mêmes concurrents…)
- Permet de révéler des opportunités de création ou d’acquisition de nouvelles activités ou des
nécessités de développement ou d’abandon d’activités actuelles.

- La stratégie par « fonctions » (commerciale, financière etc).
Chaque fonction participe à la stratégie de l’organisation. Nous sommes sur le niveau purement
opérationnel de la stratégie. Les décisions stratégiques peuvent être appliquées à chaque
fonction. La stratégie est déployée à chaque composante

I Dynamique des relations économiques et
des interdépendances

B - Les agents économiques.
Comme le soulignent Bonenfant et Lacroix (2016), « Tous les individus d’une société
participent à la vie de l’économie : ce sont les agents économiques. Ces agents prennent des
décisions et réalisent des opérations économiques les mettant en relation les uns avec les
autres. Ils exercent une activité, perçoivent des revenus, dépensent, accumulent du capital,
prêtent, empruntent … Les agents ont plusieurs fonctions dans la vie économique : un même
agent peut à la fois produire et consommer. Mais, pour simplifier, on peut associer à chaque
agent une fonction économique principale :
- Ceux qui produisent : fonction de production.

- Ceux qui redistribuent les revenus : fonction de répartition.
- Ceux qui consomment : fonction de consommation.
On regroupe ces agents économiques en tenant compte de leur activité principale pour les
classer en cinq principaux secteurs, appelés secteurs institutionnels : Les entreprises; les
ménages; les administrations; les institutions de crédit; le reste du monde ».
Les entreprises :
On distingue 4 secteurs :
- Primaire : Agriculture, pêche, etc…
- Secondaire : Industries.
- Tertiaire Commerce, artisanat.
- Quaternaire : Nouveau secteur (nouvelle économie, économie solidaire par exemple, venant
compenser l’économie de marché à but lucratif).
Les ménages (célibataires, familles, collectivités) :
- Ils travaillent
- Ils consomment
Les consommateurs sont classés en un nombre de catégories socio-professionnelles: les

agriculteurs exploitants; les artisans, commerçants et chefs d'entreprises; les cadres et
professions intellectuelles supérieures; les professions intermédiaires; les employés; les
ouvriers; les retraités; les autres personnes sans
UPPA - Stratégie activité
- Ludovic professionnelle.
PICART – 2021 3
Les administrations :
- Les administrations publiques : (l'État, les Collectivités locales, la Sécurité Sociale, qui
produisent des services non marchands destinés à la collectivité ou redistribuent des revenus,
et dont le financement est assuré par la collectivité).
- Les administrations privées : (l'Eglise, les syndicats, les associations, les partis politiques, qui
produisent des services destinés à leurs membres, sans but lucratif, et dont le financement est
effectué par l'intermédiaire des cotisations versées par les membres et de subventions)
Il s’agit d’institutions et d’organisations qui fournissent des services sans en rechercher de profit.
Elles agissent sur la répartition des richesses.
Les institutions financières :
- Banques
- Etablissements de crédit
Ces institutions assurent l’émission de moyens de paiement, de placement et de financement.
Elles assurent aussi la collecte de l’épargne. Ce sont ces institutions qui assurent le financement
de l’économie. UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 4
Le reste du monde :
Le reste du monde est une expression issue de l’économie qui sert à designer l’« extérieur » au
sens large. C’est-à-dire l’ensemble des acteurs étrangers qui effectuent des échanges avec les
acteurs nationaux. Cet acteur est fictif et sert à mettre en évidence l’existence d’échanges avec
l’extérieur.

Les agents économiques et leurs relations

http://www.leconomiste.eu/decryptage-economie/392-circuit-et-agents-economiques
C - Les indicateurs économiques
Un indicateur économique est un signe, un indice ou une mesure sur un événement qui peut
avoir des conséquences sur les consommateurs, les entreprises et les gouvernements.
Plusieurs sources : Les gouvernements, les rapports des banques, les rapports financiers des
entreprises permettent d’obtenir ces informations.
Il s’agit de savoir lire, comprendre et interpréter les chiffres et la logique ainsi que de pouvoir
mesurer les conséquences éventuelles et de savoir dans quelle phase économique on se trouve.
L’idée principale de ces lectures économiques est de pouvoir mieux anticiper ses prises de
décisions.
Laberge (2018) identifie 3 intervenants principaux dans le contexte économique. Pour chacun,
des indicateurs spécifiques sont à étudier :
- Le consommateur.
- Le chef d’entreprise.
- Le gouvernement. http://www.leconomiste.eu/decryptage-economie/392-circuit-et-agents-economiques

Les indicateurs économiques : modèle systémique
Chaque boîte identifie un indicateur économique; chaque flèche représente une interaction entre deux indicateurs économiques. Les boîtes jaunes concernent
directement les consommateurs, les boîtes vertes les chefs d'entreprises et les boîtes oranges le gouvernement.

https://sites.google.com/site/barometredegestionstrategique/Accueil/articles/indicateurs-economiques
II Environnement de l’entreprise
Source www.lefrancaisdesaffaires.fr

II L’environnement
A - L’environnement général de l’organisation.
L’environnement général de l’organisation est le macro environnement. Nous sommes dans

le cas de facteurs externes qui auront une influence sur l’organisation.
A la différence des acteurs de l’environnement proches de l’organisation avec lesquels

l’organisation interagit, ici, l’organisation ne pourra agir ou influencer ces facteurs, du moins à
court terme. Les composantes de l’environnement externe seront étudiées en analyse
stratégique dans le détail.

Le modèle PESTEL que nous étudierons plus finement en analyse stratégique se propose
d’étudier 6 composantes majeures du macro environnement. Ces 6 composantes sont les
suivantes : composante politique (tendance politique); économique; socioculturelle;
technologique; écologique et légale (règlementation).
Des interactions avec l’environnement naitrons des opportunités ou des menaces. Afin
d’anticiper les changements l’organisation devra mettre en place une veille afin de pouvoir
s’adapter.

C - L’environnement proche de l’organisation.
L’environnement proche de l’organisation ou micro environnement est l’environnement

composé d’acteurs externes qui l’entourent. L’organisation entretien des relations avec cet
environnement constitué de clients, fournisseurs, de l’état, des collectivités, des syndicats, des
banques et sous traitants, sans oublier bien entendu ses concurrents.
De nombreuses interactions ont lieu entre l’organisation et son environnement proche. Les
acteurs peuvent avoir une influence sur l’organisation, tout comme cette dernière peut avoir
une influence sur les acteurs.

Le modèle des 5+1 forces de Porter permet d’analyser le micro environnement de
l’entreprise en travaillant sur les 5+1 points suivants que nous étudierons en détail lors de
l’analyse stratégique.
Ce modèle permet d’étudier les influences des concurrents, des clients, les fournisseurs et des
pouvoirs publics, auxquelles s’ajoutent l’étude de potentiels entrants ou de produits ou
services de substitution.

D – Les parties prenantes.
Dans le cadre de son développement, une entreprise ne doit pas seulement prendre en compte
les attentes des actionnaires dans le but de maximiser leur profit.
Elle doit prendre en compte l’intérêt des parties prenantes (Freeman, 1984). Freeman définit
une partie prenante comme tout groupe ou individu pouvant être affecté ou pouvant lui-même
affecter la réalisation des buts d’une organisation.
La contrepartie, ou création de valeur sera destinée :
- Aux actionnaires
- Aux clients
- Aux salariés
- Aux fournisseurs
- Aux autres parties prenantes.
Dans le cadre de cette théorie, les parties prenantes cherchent à tirer une contrepartie de ce
qu’elles apportent à l’organisation.
Cependant, chaque partie cherchera à satisfaire ses attentes. Les intérêts de chaque partie
peuvent être convergent ou divergents de ceux de l’organisation.
Chaque partie tentera d’influencer les décisions prises en sa faveur et cette situation pourra
faire émerger un contre pouvoir. Charge au management de concilier au mieux l’ensemble des
attentes des différentes parties en jouant un rôle d’arbitre.

Les parties prenantes de l’organisation
Source : https://www.cairn.info/revue-gestion-2006-2-p-75.htm

E – La RSE
La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) touche 3 grandes dimensions de

l’organisation. La dimension Économique, la dimension Sociale et la dimension
Environnementale. L’idée de la RSE réside dans la prise en compte de l’intérêt des parties
prenantes dans ces 3 dimensions, dans le cadre d’une performance globale.
La loi « NRE » de 2001 impose l’établissement d’un rapport RSE pour toutes les sociétés
françaises cotées. Depuis 2010, les entreprises de plus de 500 salariés sont elles aussi
concernées (Loi Grenelle 2). Cependant, la démarche reste une démarche non contraignante,
et en dehors de l’établissement obligatoire d’un rapport, les règles de « bonne conduite » sont
à la discrétion de l’organisation.

Dans le cadre d’une démarche RSE, une communication externe et interne de la RSE peuvent
être mises en place. Ici, les parties prenantes internes mais aussi externes sont concernées.
Un autre avantage sera celui de créer une bonne image de l’entreprise ou d’améliorer celle-ci,
de mobiliser les salariés et d’attirer éventuellement de jeunes talents sensibles sur les sujets
concernés. Le coût d’une telle démarche reste élevé et les contrôles difficiles.

La démarche RSE
http://www.tropheesrseaquitaine.com/

exercice
Source DCG7

exercice
Source DCG7 – Corrigé P138

FOCUS – QUESTIONS LORS DES ETAPES
DE L’ANALYSE STRATEGIQUE GENERALE

- Questions à se poser lors des
étapes de l’analyse stratégique
générale. (selon strategor qui
propose 10 étapes d’analyse).
• Source – Strategor 7éme édition

La première et la deuxième étape s’attarderont sur l’analyse large de l’environnement (externe)
et de l’entreprise (interne). Les éléments sont étudiés dans leur ensemble. Il faut alors se poser
les bonnes questions.
La première étape est l’analyse du macroenvironnement que nous étudierons avec le modèle
PESTEL.
Vient ensuite la deuxième étape : La segmentation stratégique. Se poser plusieurs questions:

– Qui est l’entreprise et que fait elle ? Une clé de compréhension est la segmentation
stratégique, c’est-à-dire l’identification du (ou des) activité(s) qu’exerce l’entreprise :
– S’agit-il d’une entreprise mono-activité ou d’une entreprise diversifiée ?
– Dans quelle(s) industrie(s) évolue-t-elle ?
– Pour définir les domaines d’activités, faut-il tenir compte seulement de ces critères ou faut-il
aussi prendre en compte les différentes zones géographiques ?
– Existe-t-il des liens entre les activités ? Ces liens sont-ils exploités ?

Lors de cette deuxième étape, nous identifierons les actionnaires de l’entreprise ainsi que les
parties prenantes au sens large, pour comprendre leurs attentes.
Nous analyserons également le contexte interne de l’organisation, notamment sa culture ou son

identité. Cela nous permettra de mieux comprendre l’histoire de l’entreprise, son attachement à
ses métiers, et d’analyser la cohérence entre la stratégie affichée et le management stratégique
de l’entreprise.
Une fois ce premier diagnostic effectué, nous aborderons la business strategy, c’est-à-dire
l’analyse de chaque domaine d’activité de l’entreprise.
Les étapes 3 à 7 de la démarche doivent être suivies pour chaque DAS identifié à l’étape 2.
Si l’analyse s’avère incohérente ou trop difficile à mener, il ne faut pas hésiter à revenir à la
deuxième étape pour revoir la segmentation stratégique.

L’analyse externe micro environnement (troisième étape) doit répondre aux questions
suivantes:
– La rentabilité de l’industrie est-elle forte ou faible ?
– Va-t-elle s’améliorer ou se détériorer ?
– Quels sont les facteurs externes qui conditionnent cette rentabilité ?
– Quelles sont les règles du jeu de l’activité (facteurs clés de succès) ?
L’analyse interne (quatrième étape) consiste à examiner la business strategy de l’entreprise :

– Qu’est-ce qui différencie l’entreprise de ses concurrents dans ce domaine d’activité ?
– Quel est l’impact de ces choix sur la structure de coûts, la valeur perçue de l’offre par les
clients, l’innovation ?
– Quel est le business model de l’entreprise ?
– Quelle est la position concurrentielle de l’entreprise ? Comment se situe sa performance par
rapport aux principaux concurrents ?
– Comment améliorer cette position concurrentielle ?
– Quelles sont les sources de différenciation potentielles ?
– Quelles sont les sources de réduction des coûts ? • Source – Strategor 7éme édition

La cinquième étape a pour but d’évaluer l’avantage concurrentiel de l’entreprise :
– Quels sont les avantages relatifs de l’entreprise par rapport à ses principaux concurrents ?
– L’entreprise a-t-elle un avantage concurrentiel absolu, c’est-à-dire un niveau de performance
durablement supérieur à la moyenne de l’industrie ?
– Quelles sont les sources de ces avantages (ressources stratégiques : savoir-faire, marque,
réputation, brevets, etc.) ?
– Ces avantages concurrentiels sont-ils faciles à imiter ou à surmonter par des concurrents ?
Il convient ensuite (sixième étape) d’essayer d’anticiper les comportements possibles des
concurrents qui pourraient contrecarrer la stratégie de l’entreprise, réduire son avantage ou
l’empêcher d’en créer un :
– Quelles sont les contre-stratégies possibles pour les concurrents ?
– Si nous pouvons le faire, pourquoi pas eux ?
– L’industrie est-elle ou risque-t-elle d’être dominée par un standard technique ?
On peut synthétiser les étapes 3 à 6 en utilisant le modèle SWOT • Source – Strategor 7éme édition

Ces analyses sont destinées à déboucher sur des recommandations de business strategy
(septième étape) :
– Comment construire ou renforcer l’avantage concurrentiel ?
– Faut-il réorganiser l’activité (organisation interne, outsourcing, etc.) ?
– Comment réagir aux actions possibles des concurrents ?
Une fois que l’on a émis des recommandations par business, on peut remonter au niveau
Corporate et analyser le portefeuille d’activités dans son ensemble.
À la huitième étape, on doit synthétiser les analyses menées dans chaque métier pour effectuer
un diagnostic du potentiel de création de valeur du portefeuille d’activités de l’entreprise :
– Le portefeuille d’activités est-il équilibré et cohérent ?
– Quelle est la valeur des synergies ?
– L’entreprise a-t-elle des ressources stratégiques transversales, ou potentiellement transversales,
à ses métiers ?
– Comment ont été faits les récents choix d’allocation de ressources ?
– Comment les marchés financiers et les actionnaires ont-ils réagi aux mouvements stratégiques
récents (acquisitions, alliances, nouveaux projets) ? • Source – Strategor 7éme édition

Sur cette base, on peut envisager le développement sous deux modalités (neuvième étape) :
Les voies de croissance :
– L’entreprise peut-elle innover ?
– Doit-elle s’internationaliser ? Où ? Comment ?
– Doit-elle entrer dans de nouvelles activités ? Lesquelles ?
Les modes de croissance :

– Croissance interne ?
– Croissance externe : acquisitions ? Quelles sont les cibles possibles ? À quel prix ? Quelles
seront les synergies ?
– Alliances ? Quels sont les partenaires possibles ? Quel genre de contrat passer ? Quelles sont
les conséquences possibles de ces coopérations ?

Enfin, l’analyse débouche sur des recommandations d’organisation (dixième étape) :
– La structure et la culture de l’entreprise sont-elles alignées avec sa stratégie ?

– Quel est le mode dominant de spécialisation dans la structure ?
– Faut-il le changer ?
– Le changement stratégique et le changement organisationnel sont-ils souhaitables ?
Comment les conduire ?
– Sur quoi doit porter le changement organisationnel ?
– La culture ou l’identité de l’entreprise constituent-elles des obstacles au changement
stratégique ou peuvent-elles le faciliter ?

III Diagnostic et choix stratégiques


A - La démarche stratégique simplifiée en 4 étapes
La stratégie vise à adapter l'entreprise à son environnement, à lui permettre de saisir les
opportunités qu'offre l'environnement, et se protéger de ses menaces.
Toute démarche en stratégie commence donc par la réalisation d’un diagnostic dit « diagnostic
stratégique ». Il s’agit de réaliser un diagnostic interne et externe et de confronter les éléments.
L’objectif de ce diagnostic interne est de déterminer la capacité stratégique de l’entreprise

(ce qu’elle sait faire).
L’objectif du diagnostic externe est d’évaluer les opportunités et menaces de l’environnement
afin de maitriser les facteurs clés de succès (FCS) à maitriser (ce qu’elle doit faire).
La démarche peut donc se décomposer en quatre étapes fondamentales :

La démarche stratégique simplifiée en 4 étapes
1ère étape : analyse de l'environnement, en termes d'opportunités et de menaces ; définition de

scénarios relatifs à l'évolution prévue de l'environnement ;
2ème étape : diagnostic des forces et des faiblesses de l'entreprise ;
3ème étape : définition de stratégies alternatives ; chacune de ces stratégies visera à saisir
certaines opportunités de l'environnement et se protéger des principales menaces, en s'appuyant
sur les principales forces de l'entreprise et en ne s'exposant pas sur ses principales faiblesses, ou
en les corrigeant ;
4ème étape : sélection de la stratégie à mettre en œuvre, et des adaptations retenues selon
l'évolution constatée de l’environnement.

Le diagnostic stratégique
La démarche générale SWOT permet de lister de façon simple et claire les éléments internes à
l’entreprise d’une part et les éléments externe à l’entreprise (environnement) d’autre part.
S : Strenghts (Forces) / W : Weaknesses (Faiblesses) / O : Opportunities (Opportunités) / T :
Thereats (Menaces)
L’entreprise FORCES FAIBLESSES

(Interne)
L’environnement OPPORTUNITES MENACES

(Externe)

Les choix de la stratégie
Comme nous l’avons abordé plus haut dans le cadre de la stratégie globale, les choix
stratégiques issus de ces réflexions et des diagnostics permettront la prise de décision selon
quatre grands axes :
1 - Quel est l’avantage concurrentiel que l’entreprise veut obtenir ?

Si l’entreprise crée de la valeur avec plusieurs activités il faudra préalablement segmenter en
DAS
2 – Comment obtenir cet avantage (en interne ou en externalisant) ?
Faire ou faire faire ?
3 – Quel choix de voie de développement ?
Spécialisation dans une activité ou de diversification des activités ?
4 – Quelles sont les modalités de développement de la capacité stratégique de l’organisation?
L’entreprise doit elle développer elle-même ses activités, racheter des entreprises ou s’allier avec
d’autres ?
IV DIAGNOSTIC (Interne et externe)

IV Le diagnostic interne
Le diagnostic interne est un diagnostic se portant sur l’organisation.
Pour réaliser le diagnostic, on pourra utiliser plusieurs outils d’analyse. Ces outils sont
complémentaires.
Les 3 grands types d’approche sont :

- L’analyse des forces et faiblesses (fonctions et processus)
- L’analyse de la chaine de valeur (analyse de la valeur)
- L’analyse des ressources et compétences.
L’objectif principal est de pouvoir déterminer la capacité stratégique de

l’organisation.

A - Forces et Faiblesses de l’entreprise
Le diagnostic des forces et faiblesses de l’entreprise peut se faire selon deux approches
différentes :
Première approche :
Selon les grandes dimensions de l’activité de l’entreprise, la dimension commerciale
(marketing), la production, le financement, la recherche & développement, la gestion des
ressources humaines, et l’organisation (adéquation de la structure et du système
d’information en particulier). Cette approche est en fait une approche fonctionnelle doublée
d’une analyse de la structure de l’entreprise.

Première approche
Selon les grandes dimensions de
l’activité.
Le diagnostic se fera par
comparaison avec les
caractéristiques des principaux
concurrents :
Exemple de profil de capacité
concurrentielle de l’entreprise.

Seconde approche :
Selon les processus, de façon à pallier les limites de la première approche. Les
dysfonctionnements les plus durables apparaissent en effet souvent à la frontière de différentes
fonctions, là où les responsabilités ne sont pas clairement départagées.
Lorsqu’un dysfonctionnement apparaît au cœur d’une fonction, il lui est fréquemment trouvé
une solution rapidement, car il relève clairement du domaine de responsabilité du personnel
encadrant cette fonction.

Lorsque le problème apparaît à l’interface de deux fonctions, les responsables de chacune des
fonctions rejettent sur leurs collègues de l’autre fonction la responsabilité des difficultés, ne
serait-ce que parce qu’ils veulent consacrer l’essentiel de leur attention et de leur énergie à tout
ce qui relève clairement de leur domaine d’autorité.
Pour ce type d’approche par processus on cherchera à décomposer l’enchainement des activités
de l’entreprise. Il s’agira de partir de l’aval vers l’amont, du besoin client à l’achat fournisseur. Il
faudra s’attacher à bien comprendre l’enchainement des activités. C’est alors qu’apparaitra tout
dysfonctionnement lié aux relations entre les fonctions. Chacun pourra faire l’objet de recherche
de solutions.

Seconde approche : Selon les processus.
Le diagnostic se fera en intégrant les concepts de chaîne de valeur et de reengineering ou
reconfiguration. Il s'agit de partir d'une feuille blanche et reconstruire, voire réinventer le
fonctionnement d'une entreprise, d'une entité, d'un service, d'un flux ou autre partie d'une
organisation (Granger 2018). Pour chaque activité élémentaire, se demander quelle est la valeur
apportée au client, et la comparer à la valeur consommée par l’activité. Si la valeur consommée
est excessive, trois solutions : abandonner, faire autrement, faire faire (ou externaliser).
Le diagnostic se fera en analysant:

- Les systèmes d’information et communication
- Les systèmes de prise de décision
- La culture de l’organisation
- Les flux financiers
- Le contrôle de gestion
- L’implication du personnel
L’idée est de réaliser une véritable démarche d’audit, préalable et nécessaires à une analyse
complète.
B - La chaîne de valeur de Porter (permet de procéder à l’analyse de la valeur)
La chaîne de valeur de Porter : Porter décortique grâce à la chaine de valeur la façon dont
l’entreprise crée de la valeur dans son activité principale et dans ses activités support. Si
l’articulation des activités principales et supports et bonne, alors l’entreprise maximise la
création de valeur. Cette chaîne de valeur pourra elle aussi être réalisée au niveau de chaque
DAS ou au niveau global de l’entreprise.
In f r a s t r u c t u r e d e la f ir m e
G e s t io n d e s r e s s o u rc e s h u m a in e s
D é v e lo p p e m e n t t e c h n o lo g iq u e
A p p ro v is io n n e m e n ts
C o m m e r c ia -
L o g is t iq u e L o g is t iq u e
P ro d u c tio n l is a t io n S e r v ic e s
in te rn e e x te rn e
e t v e n te s
S c h é m a 9 : la c h a în e d e v a le u r t y p e , d ’a p r è s M ic h a e l P O R T E R

Précisons les activités principales de la chaîne de valeur :
Les activités principales de la chaine de valeur participent de manière directe à la création du
produit ou service ET créent directement de la valeur.
Logistique interne :
Réception, stockage, distribution des matières premières et produits semi finis (phase amont de
la production).
Production :
Transformation des produits, emballage et contrôle de la qualité (logistique de production).
Logistique externe :
Collecte, stockage et distribution de produits finis vers le client (phase aval de la production :
logistique de distribution).
Commercialisation et vente :
Circuits de distribution, force de vente, publicité et gestion du mix-marketing (4P).
Services :
Installation des produits, SAV, pièces de rechanges, formation des utilisateurs finaux, hotline.

Précisons les activités supports de la chaîne de valeur :
Les activités supports fournissent aux activités principales les ressources informations et
moyens de fonctionner
L’approvisionnement :
Il s’agit de gérer les relations avec les fournisseur dans le but de rendre disponibles les
composants et équipements qui seront nécessaires à l’activité de l’entreprise.
Le développement technique :
Gestion Recherche et développement gestion de l’utilisation de nouvelles techniques,
innovation.
La gestion des ressources humaines :
Il s’agit de gérer les ressources humaines compétentes en adéquation avec les besoins.
Recrutement, formation, mobilité, diversité.
Les infrastructures et systèmes :
Fonctions de management (Direction Générale, services juridiques, Systèmes d’Information,
services financiers). Ces infrastructures sont nécessaires.

• Les étapes de la chaine de valeur de Porter qui génèrent le plus de valeur sont des étapes
majeures pour déterminer la capacité stratégique.
• Elles seront source d’avantage concurrentiel.

L’impact de la chaîne de
valeur de l’entreprise
sur l’environnement et
la société

C - Approche par les ressources et compétences.
L’approche par les ressources et compétences est en plein essor. Il s’agit d’une approche de
« stratégie construite ». Dans le cadre de cette approche, on part du principe que l’entreprise
crée un avantage concurrentiel par un processus de création de ressources spécifiques
difficilement imitables ou substituables. Ce processus s’appuie sur un ensemble de
compétences fondamentales.
Les ressources stratégiques
Une ressource est stratégique si elle permet de créer de la valeur sur le marché, qu’elle est
rare et qu’elle est difficilement imitable ou peu substituable. La ressource stratégique permet
de générer un avantage concurrentiel, à la condition que l’entreprise détienne les
compétences afin de les mobiliser.

On distingue 4 types de ressources:
- Physiques : siège social, plateforme logistique, équipements, etc.
- Financières : sources de financement court et long termes, résultat (dépendent du niveau
d’endettement).
- Humaines : Effectifs et compétences, niveau de formation : analyse au niveau qualitatif et
quantitatif.
- Immatérielles : Notoriété, image, réputation, brevet.

Les ressources tangibles et intangibles
Les ressources tangibles, celles qui apparaissent clairement dans le bilan de l’entreprise,
sont les plus aisées à identifier et à évaluer. Elles regroupent l’ensemble des moyens qui
peuvent être physiquement observables (bâtiments, usines, terrains, machines, réseaux de
distribution…), ainsi bien entendu que les ressources financières.
Les ressources intangibles, dont il est rarement fait mention dans le bilan, constituent
pourtant, dans un grand nombre de cas, l’essentiel de la richesse « potentielle » de
l’entreprise. Elles sont a priori plus difficiles à identifier et l’on a souvent l’habitude de
distinguer parmi ces ressources intangibles les ressources technologiques, la réputation,
c’est-à-dire le nom ou la marque, et les ressources liées au personnel comme l’expérience,
les qualifications, la formation, la flexibilité, la culture d’entreprise, l’engagement, la
loyauté, etc.

Les compétences fondamentales
Les compétences sont les savoir-faire de l’organisation. Ces compétences sont inscrites dans
les processus organisationnels et proviennent de compétences individuelles et collectives.
Une compétence est fondamentale à partir du moment où elle est source de création de valeur,
qu’elle est rare et qu’elle est difficilement imitable. On appelle aussi ces compétences
fondamentales, compétences distinctives.
On distingue 4 types de compétences :
- Spécifiques à une activité: savoir-faire propres à une activité de l’entreprise.

- Transversales: permettant de gérer les processus de l’entreprise (exemple: compétences
relationnelles avec clients et parties prenantes).
- Valeurs: Inscrites dans la culture ou les normes de fonctionnement de l’entreprise. Mise en
avant dans la politique RSE.
- Managériales: animation et mobilisation du personnel, organisation des SI, contrôles
internes, compétences des dirigeants.
La capacité stratégique repose sur la bonne articulation ressources stratégiques /
compétences fondamentales

Focus - LA CAPACITE STRATEGIQUE
Le diagnostic interne de l’entreprise permet de faire un point complet d’elle-même. De ce

diagnostic stratégique effectué à l’aide de différents outils que nous venons d’aborder,
l’entreprise pourra déterminer:
- Les forces sur lesquelles elle peut et doit s’appuyer.

- Les faiblesses sur lesquelles elle doit être vigilante et qu’elle doit réduire.
- La capacité stratégique : ce que l’entreprise sait faire et peut faire. C’est l’ensemble
des ressources et compétences dont elle a besoin pour survivre et prospérer.
Différentes composantes : les ressources et compétences, les capacités dynamiques, les
capacités distinctives.

Focus - LA CAPACITE STRATEGIQUE
Ressources, compétences…
Les ressources −> les actifs qu’une organisation détient ou qu’elle est capable de mobiliser
(partenaires /fournisseurs) : « ce que nous avons ».
Les compétences −> les savoir-faire et activités au travers desquelles une organisation utilise
ou déploie ses ressources: « ce que nous faisons bien » .
Remarque: la valeur des ressources est en partie déterminée par la capacité à les exploiter
(compétences).

Capacités dynamiques…
Pour procurer un avantage concurrentiel durable, une capacité stratégique doit évoluer au
cours du temps (ne pas rester statique). Concept de capacités dynamiques proposé par David
TEECE (économiste à Berkeley).
La notion de capacité dynamique désigne l’aptitude d’une organisation à renouveler et à
recréer sa capacité stratégique afin de répondre aux exigences d’un environnement mouvant.

Capacités distinctives
La capacité stratégique (ce que l’entreprise sait faire et peut faire) quant à elle doit : Etre
valorisée par les clients ; donner un avantage sur les concurrents ; être une cause et non une
conséquence (voulue et non subie).
L’entreprise pourra, à l’aide d’une analyse de ses forces et faiblesses couplée au diagnostic de
son environnement (concurrents), repérer ce qui fait sa différencie. On peut ainsi parler de
position concurrentielle (situe l’entreprise dans son environnement par rapport à ses
concurrents).

Architecture des Ressources et
Compétences de Salomon
Source Puthod, Thevenard

La capacité distinctive permet l’étude de la position concurrentielle. Cette position vise à situer
l’entreprise dans son environnement concurrentiel détermine l’avantage concurrentiel. Plus
précisément, dans quelle mesure les ressources et compétences d’une organisation peuvent
sous-tendre son avantage concurrentiel et procurer une performance économique supérieure
aux autres.
Quatre caractéristiques permettent de déterminer si une articulation ressource/compétence est à
même de procurer un avantage concurrentiel.
La valeur, la rareté, l’inimitabilité et la non substitution (VRIN).

L’analyse VRIN permet d’identifier les ressources et compétences stratégiques créant
la capacité stratégique.
Cette capacité stratégique déterminera l’avantage concurrentiel
Modèle Ressources / compétences Capacité Avantage

VRIN stratégiques stratégique concurrentiel

V Le diagnostic externe
Le diagnostic externe est un diagnostic portant sur l’environnement de l’organisation.
Les niveaux d’étude de l’environnement :
Afin de pouvoir mener une analyse de l’environnement on distingue 2 grands niveaux :
- L’environnement général (macro environnement) ;
- L’environnement proche (micro environnement).
L’entreprise n’agit pas de manière directe sur le macro environnement, mais ce dernier a
une influence sur l’entreprise. L’entreprise interagit avec son micro environnement de
manière directe (clients, fournisseurs, banques, concurrents).
Nous allons donc aborder le diagnostic de l’environnement. Pour ce faire nous utiliserons
des outils qui vont nous aider à établir une liste la plus complète possible des variables à
prendre en compte.
Pour l’environnement général nous utiliserons la méthode PESTEL, et pour
l’environnement proche, les 5+1 forces de la concurrence conceptualisées par PORTER.
A - Macro environnement
En tant que système social, toute entreprise est influencée par son environnement
Macro-économique, politique et social.
Il est important de comprendre dans quel environnement évolue l’entreprise.

Pour cela, le modèle PESTEL a un double objectif :
- décrire le macroenvironnement et ses principales composantes ;

- comprendre son évolution future et les changements prévisibles des facteurs
macroéconomiques, sociaux, et environnementaux (au sens écologique du terme).

La méthode PESTEL
L’analyse de l’environnement général ou macro environnement n’est pas chose aisée. Il
s’agit donc de s’attacher à répertorier le plus d’éléments possibles. Pour aider à cet
inventaire, nous nous aiderons de composantes générales et nous renseignerons pour
chacune les variables de ces composantes. Ensuite il s’agira de classer et hiérarchiser les
variables afin de repérer les variables « pivots ».
La méthode PESTEL permet de mener une analyse basée sur 6 composantes majeures. Ces
composantes sont :
- Politique.
- Economique.
- Sociologique.
- Technologique.
- Ecologique.
- Légal.
Il faut pour chaque composante : repérer les variables, les classer en opportunités ou
menaces (+ ou -) puis les hiérarchiser (de 1 à 5) afin d’en extraire les variables pivot. Pour
obtenir un maximum d’informations, il sera nécessaire de passer par une phase de
recherche. UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 3
Macro environnement
Les composantes à analyser en méthode PESTEL (exemples) :
- Politique : Politique fiscale, tendance politique, stabilité politique, soutien à l’économie,

terrorisme…
- Economique : Croissance ou crise, taux de chômage, taux d’intérêts, pouvoir d’achat,
inflation…
- Sociologique : Démographie, mode de vie, revenus, niveau d’éducation, réseaux
sociaux…
- Technologique : Recherche et développement, infrastructures, innovation…
- Ecologique : Intérêt pour l’environnement, recyclage, énergie verte…
- Légal : Droit du travail, normes, concurrence libre protégée, protection des brevets,
protection du consommateur, règlementation.
Pour aller plus loin dans l’analyse PESTEL…

Macro environnement du transport aérien (exemple d’items)

• Source – DCG7

B - Micro environnement
Les 5+1 forces concurrentielles de PORTER
L’analyse de l’environnement proche ou micro environnement demande une analyse de

l’ensemble des éléments du secteur d’activité. Pour aider à cet inventaire, nous utiliserons la
méthode des 5+1 forces concurrentielles de Porter. Proposé par Michael PORTER, de
Harvard Business School, il combine judicieusement divers concepts de l’économie
industrielle, pour analyser la concurrence dans un secteur donné (dans une activité donnée).
La rentabilité des entreprises d’un secteur dépend selon ce modèle de 5+1 forces
principales… En particulier, selon leurs caractéristiques, les entreprises du secteur sont plus
ou moins en mesure de faire face à ces 5+1 forces. Il s’agit donc d’évaluer l’intensité des 5+1
forces, et de les hiérarchiser.


B - Micro environnement
Les 5+1 forces concurrentielles de PORTER
Ces forces sont :

- l’intensité concurrentielle du secteur
- le pouvoir de négociation des clients
- le pouvoir de négociation des fournisseurs
- la menace des produits de substitution
- la menace d’entrants potentiels
- les pouvoirs publics
Il faut pour chaque composante : repérer les éléments puis les hiérarchiser. Pour obtenir un
maximum d’informations, il sera nécessaire de passer par une phase de recherche.
La menace de nouveaux entrants :
Lorsque la menace de nouveaux entrants est forte, cela réduit la rentabilité dans le secteur.
Elle dépend des barrières à l’entrée, en particulier:
- des économies d’échelle accumulées par les entreprises déjà en place,
- des barrières réglementaires,
- des brevets déposés par certains concurrents,
- etc
Le premier obstacle à l’entrée dans une activité est le niveau des investissements requis. Si
le « ticket d’entrée » est particulièrement onéreux, il élève une barrière majeure à l’entrée
pour les acteurs à faible capacité financière.
Exemple, lorsque Microsoft s’est lancé dans le domaine des consoles de jeux vidéo, Sony et
Nintendo, forts de leurs parts de marché et de leurs économies d’échelle, ont baissé les
prix. Pour obtenir des volumes suffisants et imposer sa Xbox sur le marché, Microsoft a dû
la vendre à perte pendant plusieursUPPA
années.
- Stratégie - Ludovic PICART – 2021 11
Le pouvoir de négociation des clients :
S’il est fort, les clients imposeront des baisses de prix ou exigeront une prestation plus
complète à prix donné.
Il dépend des tailles respectives des clients et des entreprises du secteur.
Il dépend des degrés de concentration respectifs des clients et des entreprises du secteur,
mesurés par différents indicateurs.
Degré de concentration des clients par Indice de Herfindhal :
H = Somme des carrés des parts de marché de l’ensemble des entreprises clientes (si une seule entreprise,
H=1, sinon H < 1)). Si H=proche de 0, faible degré de concentration.
Il dépend des « coûts de transfert » pour un client, lorsqu’il veut changer de fournisseur,
c’est-à-dire l’ensemble des coûts que provoque pour le client ce changement de fournisseur.
Au total, un client a un pouvoir de négociation d’autant plus fort à l’égard d’un fournisseur
qu’il représente une part importante du chiffre d’affaires de ce fournisseur, et subit un coût
de transfert faible (il peut la quitter pour changer de fournisseur)

Le pouvoir de négociation des fournisseurs :
S’analyse avec les mêmes concepts que le pouvoir de négociation des clients : tailles
respectives, degrés de concentration respectifs, coûts de transfert pour les entreprises du
secteur quand elles veulent changer de fournisseur.
Degré de concentration des fournisseurs par Indice de Herfindhal :
H = Somme des carrés des parts de marché de l’ensemble des fournisseurs (si une seule entreprise, H=1,
sinon H < 1)). Si H=proche de 0, faible degré de concentration.
La menace de produits ou technologies de substitution :
Difficile à prévoir ; veille technologique, veille stratégique.
La substitution consiste à remplacer un produit ou un service existant par un autre, qui remplit
la même fonction d’usage pour un niveau de performance égal ou supérieur et à un prix
compétitif. Il peut aussi remplir une fonction plus large, procurant ainsi à l’utilisateur une
utilité plus grande. Le produit de substitution ne doit donc pas être confondu avec un nouvel
entrant. Tout en remplissant les mêmes fonctions, il est différent et offre des performances
supérieures. La pression des substituts force les entreprises en place à baisser leurs prix.
(exemple transport tgv/avion ou téléphonie fixe payante/téléphonie internet gratuite)
La concurrence interne au secteur (intensité concurrentielle)
Les armes de la concurrence diffèrent selon le degré de maturité du secteur et selon

l’hétérogénéité des profils des concurrents.
Plusieurs facteurs permettent d’étudier la concurrence interne au secteur
La concentration.
Plus la concentration est forte, c’est-à-dire moins il y a de concurrents, plus leurs parts de
marché sont élevées, moins la concurrence est intense, donc plus l’industrie est rentable. Les
entreprises appartenant à des industries concentrées jouissent d’un pouvoir de marché plus
important et fixent leurs prix avec une plus grande liberté.
Degré de concentration des entreprises du secteur par Indice de Herfindhal :
H = Somme des carrés des parts de marché de l’ensemble des entreprises (si une seule entreprise, H=1,
sinon H < 1). Si H=proche de 0, faible degré de concentration donc concurrence parfaite car multiples
acteurs.
Croissance marché
Un marché en forte croissance permet aux entreprises de croître sans recourir à des baisses de
prix, alors qu’un marché en récession crée de très fortes tensions, en particulier en termes de
prix et de marge UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 14
La diversité
Les concurrents présents dans l’industrie peuvent être très semblables ou, au contraire, très
différents, de par leur technologie, leur image de marque, leur taille ou leur implantation
géographique. Plus les concurrents se ressemblent, plus les comportements collusifs ont
tendance à se développer, afin de préserver la rentabilité du secteur. Ou alors, quand les
concurrents se ressemblent mais optent pour l’affrontement, ce sont les écarts de prix qui font la
différence.
La concurrence conduit alors à détériorer les marges. Le comportement innovant de concurrents

nouveaux, étrangers ou plus agressifs, tend aussi à peser sur les marges réalisées dans le secteur.
La différenciation des produits

La différenciation des produits résulte de facteurs, objectifs et subjectifs, qui limitent la
substituabilité des produits aux yeux des clients. Il peut s’agir de la marque, du service après-
vente, ou des caractéristiques physiques des produits comme le goût, le design ou la finition.

La part des coûts fixes et stockage
Dans les industries où la part de coûts fixes domine dans la structure de coût, les entreprises
sont tentées de casser les prix pour essayer de dégager une contribution, aussi faible soit-elle, à
la couverture des coûts fixes. Le potentiel de rentabilité du secteur en pâtit forcément, surtout
si l’industrie est en surcapacité.
Les barrières à la sortie

Une forte spécialisation des actifs, des coûts fixes de sortie comme les coûts de licenciement,
l’obsolescence de certains actifs et la difficulté à les revendre, des restrictions sociales ou des
pressions gouvernementales conduisent à créer des barrières à la sortie de l’activité.
En cas de surcapacité, les concurrents se retrouvent donc piégés dans le secteur et préfèrent
brader leurs produits tant que les pertes ou le manque à gagner restent inférieurs au coût de
sortie. Chaque concurrent compare en effet le coût d’opportunité d’une sortie avec celui d’une
riposte concurrentielle adéquate (réduction des marges, guerre des prix, rachat de concurrents,
etc.)
Les pouvoirs publics
Le pouvoir de régulation (impôts et des taxes ; droit du travail ; normes ; contrôle des prix ; les
quotas et tarif douanier ).
Le protectionnisme.
Pouvoir de client dominant (armement) ou fournisseur quasi monopole (courrier).
Rôle de prescripteur et rassembleur autour de grands projets (Airbus).
Rôle de financeur (subventions, crédits d’impôts, exemptions de taxes).

Analyser le jeu concurrentiel à partir du modèle des 5+1 forces permet de comprendre
quelles pressions concurrentielles l’entreprise subit. On peut alors envisager, connaissant
ses forces et faiblesses, différentes stratégies pour se protéger, ou mieux tirer parti de ces
pressions que certains de nos concurrents.
L’utilisation du modèle permet en outre de hiérarchiser les forces afin d’identifier quels sont
les facteurs clés de succès (FCS), c’est-à-dire les compétences qu’il convient de maîtriser
pour obtenir un avantage concurrentiel. L’identification des FCS est finalement la
conclusion logique d’une analyse des 5+1 forces.
Il est nécessaire de vérifier régulièrement si l'équilibre des 5 forces de la concurrence (+l).

Focus : INFLUENCE D’INTERNET SUR LES 5 FORCES
L’apparition d’INTERNET a bien entendu créé de nouvelles influences sur les 5 forces de
PORTER :
- il facilite l’arrivée de nouveaux concurrents qui au travers de la toile peuvent se faire
connaître des clients potentiels : par exemple il n’est plus nécessaire de se déplacer chez un
libraire spécialisé pour acheter des ouvrages en langue étrangère alors qu’il est possible de les
obtenir via On-Line BOOKSTORE ;
- Internet est un outil de veille technologique et concurrentielle et permet aux entreprises de
mieux appréhender l’arrivée de produits de substitution ;
- en ce qui concerne le pouvoir de négociation des clients là encore Internet modifie les règles
du jeu en permettant aux clients de mieux informés des offres et des conditions de vente des
concurrents et ainsi diminuer leur fidélité ;
- par la même approche des fournisseurs voient leur pouvoir diminuer car les entreprises
deviennent à leur tour des clients,
- enfin l’influence d’internet sur la rivalité entre concurrents est grande car elle modifie les
limites de la concurrence par l’augmentation du risque de nouveaux entrants et du pouvoir de
négociation des clients. source Eyrolles – Analyse stratégique
Focus : Critères d’évaluation des 5 forces sur la rentabilité de l’industrie
Intensité de la concurrence entre les entreprises du secteur
– Concentration de l’industrie
– Croissance de l’activité
– Diversité des concurrents (degré d’intégration, de diversification…)
– Différenciation des produits
– Part des coûts fixes et difficultés de stockage
– Barrières à la sortie
Menace des entrants potentiels et barrières à l’entrée

– Ticket d’entrée dans l’industrie et intensité capitalistique
– Économies d’échelle
– Avantages de coût indépendants de la taille
– Différenciation des produits
– Accès aux réseaux de distribution ou aux fournisseurs
– Règlements et barrières légales
– Capacité de riposte des firmes en place
Pression des produits et services de substitution
– Élasticité prix croisée
(L'élasticité prix croisée est définie comme le rapport entre le taux de variation de la quantité demandée d'un bien A et le
taux de variation du prix d'un autre bien B.
Une industrie qui a peu d’offres de substitution est structurellement plus rentable parce que la demande est moins élastique.
Cela signifie que les clients sont moins sensibles aux variations de prix puisqu’ils ne peuvent pas se rabattre sur un substitut.
Plus la demande d’un produit est sensible aux variations de prix d’un autre produit, plus ces produits sont substituables.).
– Innovation
Pouvoir de négociation des fournisseurs et des acheteurs

– Concentration relative
– Menace intégration verticale
– Différenciation des produits ou services
– Coût de remplacement du partenaire
– Qualité liée
– Part du produit fourni dans la structure de coût du client

Caractéristiques du secteur de la distribution sur le segment des distributeurs spécialistes intégrés, affiliés et franchisés
des articles de sport en France
Type d’acteur Caractérisation des acteurs présents
Clients
Le client fait ici référence au consommateur final. Deux catégories de consommateurs peuvent être distinguées : les
sportifs amateurs ou occasionnels et les sportifs passionnés ou experts.
Fournisseurs
Trois types de fournisseurs peuvent être isolés : les sous-traitants offshore en charge de la fabrication de produits
basiques pour les MDD (textile ou chaussant le plus souvent) ;
les sous-traitants en charge de la fourniture de composants techniques pour les MDD (type Gore-Tex par exemple) ;
les industriels du sport (équipementiers sportifs), fournisseurs d’équipements de marque (textile, chaussant, matériel).
Concurrents
L’analyse ici présente porte spécifiquement sur le segment des distributeurs spécialistes intégrés, affiliés et franchisés.
L’ensemble des concurrents à considérer regroupe donc les groupes intégrés (Décathlon par exemple) spécialisés dans
la distribution d’articles de sport (textile, chaussant et matériel) ainsi que les indépendants regroupés sous enseigne
(Sport 2000 par exemple).
Nouveaux entrants
Il n’existe pas de nouveaux entrants identifiés pour ce segment.
Produits de substitution
Peuvent être considérées comme produits de substitution les offres alternatives de distribution d’articles de sport :
spécialistes monomarque ou indépendants, distributeurs généralistes diversifiés dans l’équipement de sport (grandes
surfaces alimentaires et commerces de prêt-à-porter). Source - Les 7 points clés du diagnostic stratégique - Eyrolles
Rivalité intra sectorielle
Évaluation de l’influence – Taux de croissance faible (voire stagnation) sur les dernières années
des acteurs présents – Concentration assez forte du secteur considéré
Type d’influence – Multiplication des innovations (concepts et points de vente)
Critères mobilisés Forte rivalité
Caractérisation de l’influence Fournisseurs (sous-traitant offshore)
(intensité de la rivalité, pouvoir ou – Fournisseurs atomisés
menace) – Produits banalisés
– Forte facilité de transfert des entreprises du secteur
– Capacité d’intégration amont croissante pour les distributeurs (MDD)
– Faible qualité liée*
Faible pouvoir de négociation
Fournisseurs (sous-traitants de composants techniques)
– Très forte qualité liée*
– Faible capacité de transfert pour les distributeurs
– Faible capacité d’intégration amont pour les distributeurs
Fort pouvoir de négociation
Fournisseurs (grandes marques)
*La qualité liée concerne l’impact de la qualité des
biens ou des services livrés au client sur la qualité des
– Forte qualité liée*
produits fabriqués ou des services rendus par le – Intégration aval des équipementiers
client. Ainsi, si la qualité liée est élevée, cela signifie
que la qualité des produits du client dépend en grande
– Facilité de transfert limitée pour les distributeurs
partie de celle de ses achats, ce qui réduit son – Secteur des équipementiers assez concentré
pouvoir de négociation.
Fort pouvoir de négociation
UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021
Source - Les 7 points clés du diagnostic stratégique - Eyrolles
23
Clients amateurs – sportifs occasionnels
– Produit banalisé (faible qualité liée)
– Forte facilité de transfert (comportement « zappeur »)
Assez fort pouvoir de négociation
Clients experts/passionnés
– Offre spécifique (service, technicité)
– Assez faible facilité de transfert
– Mais niveau d’exigence élevé
Assez faible pouvoir de négociation
Nouveaux entrants
– Fortes barrières à l’entrée (intensité capitalistique, notoriété et fidélité du client)
– Risque de riposte fort
Faible menace
Produits de substitution (prêt-à-porter et chausseur)
– Forte substituabilité pour les produits « textile » et « chaussant » (utilisation urbaine des équipements de sport)
– Rapport avantage/coût équilibré (effet mode et marque)
Menace moyenne mais croissante pour le textile et le chaussant
Produits de substitution (monomarque)
– Forte substituabilité pour les grandes marques
– Rapport avantage/coût équilibré (effet mode et marque)
Menace moyenne mais croissante pour le textile et le chaussant
Produits de substitution (grandes surfaces alimentaires)
– Faible substituabilité (gamme peu large et peu profonde)
– Rapport qualité/prix équilibré (compétitivité prix) UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 Source - Les 7 points clés du diagnostic stratégique - Eyrolles 24
Menace modérée (hormis pour les produits textiles basiques)
Source - Les 7 points clés du diagnostic stratégique - Eyrolles

Conclusion
Dans le secteur de la distribution d’articles de sport (segment des distributeurs spécialistes

intégrés, affiliés et franchisés), l’intensité concurrentielle est assez forte.
En effet, si la menace des nouveaux entrants éventuels est faible (notamment du fait de
l’importance des barrières à l’entrée), en revanche, la rivalité intra-sectorielle est très forte et
va en s’accentuant du fait du ralentissement de la croissance de ce marché.
En outre, certains fournisseurs (grands équipementiers du sport ou fournisseurs de composants

critiques pour les MDD) sont en mesure d’imposer leurs conditions aux distributeurs malgré
l’intégration amont croissante de ces derniers.
Enfin, le segment des distributeurs spécialistes intégrés, affiliés et franchisés est

particulièrement attaqué par les distributeurs de prêt-à-porter sportswear et les distributeurs
monomarque sur les produits « textile » et « chaussant ».
UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 Source - Les 7 points clés du diagnostic stratégique - Eyrolles 26
Analyse interne / externe : Synthèse
Ce que l’organisation peut faire
Analyse interne Forces

(Organisation) Faiblesses
Capacité stratégique
Actions stratégiques
Facteurs clés de succès
Analyse externe Opportunités

(Environnement) Menaces
Ce qu’il faut faire pour réussir

Choix stratégiques

VI Le type de stratégie
Le diagnostic stratégique interne et externe mené, il va désormais falloir faire des choix
stratégiques.
Apres s’être posé la question de l’avantage concurrentiel que l’organisation peut proposer
(l’avantage concurrentiel est déterminé par le fait qu’une entreprise peut créer plus de valeur
que ces concurrents dans un domaine d’activité), l’organisation cherchera a mettre en place la
stratégie permettant d’atteindre le but. Nous allons étudier désormais :
- Les stratégies génériques de Porter : Domination par les coûts, Différenciation et

Focalisation.
- Les choix intermédiaires et l’océan bleu.
- L’intégration ou l’externalisation.
- La spécialisation ou la diversification.
- Les différents modes de croissance.
Les stratégies génériques selon Porter
A diagram of Michael Porter's Three Generic Strategies based on an image from Porter M. E., Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), page 39.

Les stratégies génériques selon Porter

A - La domination par les coûts
Dominer par les coûts signifie : obtenir des coûts unitaires (production + distribution + coûts
fixes de l’entreprise) plus faibles que les concurrents du secteur.
Dans la perspective de domination par les coûts, les produits ou services offerts à un tarif
moins élevé que ceux des concurrents permettent de capter de plus grandes part de marché. Il
s’agit de massifier et d’agir sur les volumes. La question que l’on peut se poser est la suivante
: Comment diminuer les coûts ?
Pour diminuer les coûts, on pourra envisager de :
- Produire en grande quantité.
- S’appuyer sur un effet d’expérience.
- Rationnaliser son organisation interne.
Exemples :
- La grande distribution : les stratégies des grands hypermarchés face à la montée en
puissance des enseignes du discount.
- Le transport aérien : les stratégies des low cost face aux majors
A - La domination par les coûts
Les stratégies de coût focalisent donc tous les efforts de l’entreprise en vue de minimiser ses
coûts complets. Ceux-ci incluent, outre le coût direct de fabrication d’une unité de produit, les
coûts de conception, de marketing, de distribution, ainsi que les coûts administratifs et
financiers, y compris le coût de l’utilisation de ressources financières, que l’on appelle le coût
du capital.
Or on a observé dans un grand nombre de secteurs d’activité que l’entreprise qui avait les coûts
les plus bas était également celle qui avait la production cumulée la plus importante ; la
constatation de cette relation a donné naissance au concept d’effet d’expérience, qui est dans
certains cas une source d’avantage concurrentiel.
L'effet d'expérience est un postulat qui se définit par : " Le coût unitaire total d'un
produit (hors inflation) décroît d'un pourcentage constant chaque fois que la production
cumulée de ce produit par l'entreprise est multipliée par 2. " Exemple : ce pourcentage
s'élève à environ 5 % pour l'agroalimentaire, 8 % pour le textile, 10 % pour l'automobile
et 40 % pour les microprocesseurs.
Focus - L’effet d’expérience
Notons qu’il s’agit de la production cumulée, c’est-à-dire du nombre total d’unités produites
depuis que la fabrication du produit a commencé, et non pas du volume de production à un
moment donné. Par conséquent, l’effet d’expérience permet – du moins en théorie – de réduire
les coûts même si la cadence de production reste constante.
L’idée est donc que la production de chaque nouvel exemplaire du produit améliore la capacité
de l’entreprise à faire des économies, au-delà du simple étalement des coûts fixes sur des
volumes supérieurs.
Produire en grande quantité permet donc de jouer sur un effet de volumes et ainsi de réaliser
des économies d’échelle. S’appuyer sur l’effet d’expérience (coût unitaire baissant d’un
pourcentage constant lorsque la production cumulé double), s’explique par le fait que
l’entreprise maitrise parfaitement ses process

L’effet d’expérience agit sur le coût complet du bien ou du service produit.
Lorsque, pour une activité donnée, on constate un effet d’expérience important, la stratégie
naturelle des entreprises en concurrence consiste à acquérir l’expérience la plus forte, afin de
bénéficier des coûts les plus faibles.
Pour cela, les entreprises chercheront à avoir la production la plus grande et donc la part de
marché la plus importante. C’est pourquoi ces stratégies de coût sont également qualifiées de
stratégies de volume.

L’expérience accumulée et la taille, si elles sont souvent à l’origine de coûts plus bas, ne sont en
aucun cas l’unique source de diminution des coûts. Des coûts plus bas que ceux des concurrents
peuvent être obtenus autrement, ce qui permet à des petites entreprises d’avoir des coûts
compétitifs par rapport aux leaders.
Parmi les moyens de réduire les coûts ne reposant pas sur l’effet de volume, on peut citer une
politique d’intégration ou de sous-traitance, une localisation des activités plus avantageuse ou
des facteurs institutionnels divers. Une réorganisation originale de la chaîne de valeur peut aussi
être source de diminution de coûts.
Rationnaliser son organisation interne se fait par la recherche de baisse des coûts dans toutes les
étapes de la chaine de valeur (Porter). Pour ce faire, des contrôles et audits importants doivent
être effectués.

Les risques de la domination par les coûts sont pour l’entreprise la difficulté d’atteinte d’une
taille critique (nécessaire pour être rentable), la recherche galopante de volume de ventes pour
lesquels de nouveaux coûts et une moins bonne maitrise de la chaîne de valeur peuvent
apparaitre, une concurrence prix qui fait en général baisser les marges.
Si plusieurs concurrents cherchent simultanément à mettre en œuvre une stratégie de coût,

chacun va chercher à accroître sa part de marché et, pour cela, sacrifier momentanément ses
marges en vendant à des prix très bas. Le risque est grand alors de voir l’ensemble des
entreprises présentes sur le marché baisser les prix.
La conséquence d’une telle situation est une dégradation globale de la rentabilité du domaine
d’activité, sans que l’un des concurrents réussisse réellement à acquérir une position
dominante. L’un des principaux dangers des stratégies de coût est ainsi de dégénérer en guerre
des prix, qui ne profite en fin de compte à aucun des concurrents.

B - La différenciation
La différenciation est la faculté de se différencier par un avantage concurrentiel. Nous
pouvons ici rappeler que c’est bien la perception par le client de cet avantage unique qui le
valorise. Il existe deux grandes façons de se différencier :
- Différenciation vers le haut.
- Différenciation vers le bas.
Exemples :
Différenciation par le haut :
- Enseignes du luxe
- Domaine de l’électroménager : la pluralité des marques pour un même constructeur,
l’exemple particulier de Miele
Différenciation par le bas :
- Secteur de la presse : journaux gratuits
- Secteur de l’automobile : la Logan de Renault
- Les services financiers : exemple deUPPA
la- Stratégie
Banque Directe
- Ludovic PICART – 2021 12
B - La différenciation
La différenciation vers le haut part du principe d’offrir une valeur perçue du produit ou du
service plus importante que l’offre standard, justifiant un prix de vente plus important. On parle
aussi de stratégie de sophistication.
Cette sophistication peut s’obtenir grâce à l’innovation. En effet, l’innovation apparait comme
source d’impact sur le secteur d’activité. La bonne coordination des activités recherche et
développement, le fait de laisser place à la créativité ou encore l’animation RH valorisant les
initiatives sont autant d’éléments de cette démarche. En outre des innovations peuvent être
recherchée sur toute la chaine de valeur…
La différenciation vers le bas va au contraire épurer l’offre et permettre de proposer un prix
réduit pour une offre inferieure à l’offre standard. Le client aura moins d’éléments que dans une
offre standard, mais adhère car il ne souhaite pas d’éléments superflus. On parle aussi de
stratégie d’épuration ou low cost.

La différenciation
Par le haut : L’amélioration
L’amélioration correspond à une redéfinition de l’offre, perçue et valorisée par une large
majorité du marché. À prix équivalent, l’offre ainsi « améliorée » est largement préférée à
l’offre de référence.
Par le bas : L’épuration

L’épuration est une stratégie low cost qui consiste à dégrader l’offre produite par rapport à
l’offre de référence. Grâce à ses coûts plus bas, l’offre épurée peut être proposée à un prix
inférieur.
Comme pour les offres améliorées, les offres « épurées » sont perçues par le marché comme
inférieures à l’offre de référence, le prix moindre étant la principale motivation d’achat. La
qualité intrinsèque reste identique.(livre de poche médicament générique).
Les offres des compagnies aériennes low cost sont des offres épurées dans le domaine du
transport aérien. UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 14
Focus – Notion de Stuck in the middle
En 1980, Porter a avancé l’idée selon laquelle les positionnements les plus favorables dans un
secteur d’activité quel qu’il soit étaient soit la domination par les coûts, qui, du fait des effets
de volume, implique presque inévitablement une part de marché élevée, soit une différenciation
marquée, qui, du fait des prix plus élevés qu’elle permet, implique au contraire une part de
marché faible.
Tout positionnement intermédiaire en termes de coût et de différenciation, mais aussi en termes

de taille et de part de marché, serait inévitablement voué à l’échec. En se fondant sur
l’observation de quelques secteurs d’activité, Porter en a même déduit que la rentabilité des
entreprises dans un secteur en fonction de la stratégie mise en œuvre et de la part de marché
suivait une courbe en U.


Il faut analyser cette courbe (controversée) de la manière suivante : Si l’entreprise choisit un

positionnement plutôt axé sur des coûts bas, avec en contrepartie une valeur perçue modérée,
sur l’une de ses gammes de produits, il lui serait sans doute difficile de choisir un
positionnement opposé sur d’autres produits.
En effet, les compagnies aériennes qui ont tenté de lancer une activité low cost en leur sein,
comme KLM avec Buzz, Delta avec Song ou Continental Airlines avec CAL-Lite ont presque
toutes échoué ; ces activités aériennes low cost avaient des niveaux de coût trop élevés, une
qualité de service déplorable et finissaient même par contaminer l’activité principale.
Fort d’un tel constat, Toyota n’a lancé son offre haut de gamme, concurrente de Mercedes,
BMW et autres Audi, qu’en créant une marque nouvelle, Lexus, et en isolant en grande partie la
nouvelle gamme de l’activité historique de l’entreprise, notamment en confiant la responsabilité
à des centres de R&D et de design ou à des unités de production spécifiques.
C – La Focalisation
La focalisation
La focalisation conduit l’entreprise à produire une offre destinée à un segment de clientèle

particulier, identifié a priori et qui est susceptible de valoriser le caractère spécifique donné à
l’offre. Il s’agit d’une différenciation dont l’effet n’a de sens que pour le segment de marché
pour lequel l’offre a été conçue. Elle est soit liée au coût, soit liée à la différenciation,
L’offre spécialisée est donc conçue pour répondre à un besoin spécifique du segment de
marché considéré, besoin mal satisfait par l’offre de référence. Les offres adaptées à une
catégorie particulière d’utilisateurs (gauchers, handicapés, personnes de très grande ou de très
petite taille, très corpulentes, etc.) sont caractéristiques des offres spécialisées.

Exemples
La stratégie de focalisation la plus courante est géographique. Pour ne citer qu’un seul exemple,
le cas des restaurateurs qui livrent à domicile est parlant. Chaque restaurateur délimite une zone
de livraison dans laquelle il lui est rentable de livrer sans surcoût pour le client, généralement
entre 15 et 30 km en zone rurale.
Un autre type de focalisation se fait sur les prix, soit en visant le haut de gamme soit le bas
gamme. Une marque comme Hermès se focalise sur le très haut de gamme en vendant des
foulards à 170 euros pour les moins chers par exemple. Hermès vise ainsi une clientèle fortunée
et délaisse tout ce qui n’est pas son cœur de cible commerciale. Toute sa stratégie d’entreprise
est mue par cette cible.
https://www.leblogdudirigeant.com/strategie-de-focalisation-interet-et-mise-en-oeuvre

Exemples
À l’inverse, une chaîne d’hypermarché comme Aldi se focalise sur les clients les plus
désargentés et construit tout son modèle économique au service de cette clientèle particulière
sans se soucier d’attirer des classes plus aisées. Dans les deux cas, il s’agit d’une stratégie de
focalisation par les prix.
https://www.leblogdudirigeant.com/strategie-de-focalisation-interet-et-mise-en-oeuvre

Exemple de différenciation – Netflix
Netflix est le leader de la vidéo à la demande par abonnement (SVoD : Subscription Video on
Demand), avec près de 65 millions d’abonnés en 2015. Il se heurte cependant à la concurrence
de sites de VOD.
Pour se différencier, Netflix ne s’est pas appuyé sur son catalogue, certes très large mais ne
disposant pas toujours des dernières nouveautés. Sa différenciation s’appuie plutôt sur
l’algorithme « CineMatch » développé par Netflix lui-même, qui permet de définir de façon très
précise des recommandations pour les abonnés et donc de personnaliser l’offre.
Cet algorithme, qui repose sur une énorme base de données, permet de suivre la consommation
des abonnés (temps et période d’utilisation), d’analyser finement leurs goûts (pour les genres
cinématographiques ou les types d’intrigue), afin de leur suggérer des films ou des séries
correspondant à leurs attentes.

À ne pas confondre avec la diversification Netflix…
Mais pour conforter sa position et se différencier de ses concurrents, Netflix a élargi ses
activités. Cette diversité de l’offre lui permet de construire une proposition de valeur plus élevée,
de se rendre moins substituable et de générer plus de revenus.
L’entreprise s’est engagée dans la production de contenus. Netflix a ainsi investi avec succès
dans les séries télévisées ainsi que dans les documentaires. L’entreprise s’attaque également au
cinéma en produisant et en diffusant des films. Sept longs métrages devraient ainsi être produits
d’ici 2017.
Cette stratégie d’entrée dans la production cinématographique nécessite de développer des
compétences nouvelles. En outre, elle s’avère risquée en raison des investissements massifs à
réaliser. L’entreprise se heurte aussi à des producteurs de contenus très performants comme
HBO. Netflix compte surmonter ces difficultés en s’appuyant sur ce qui a fait sa force : son
algorithme.
La base de données accumulées et la connaissance des modes de consommation de ses clients
guident la production de contenus, qui sont élaborés, au millimètre près, en fonction des
préférences et des goûts des spectateurs.
Focus – Différenciation dans les activités de service
Les stratégies de différenciation sont souvent délicates à mettre en œuvre dans les activités de
service. Comment être sûr que le service sera à la hauteur des attentes des clients dans un hôtel «
cinq étoiles », de manière à justifier le prix élevé, si la qualité de service dépend pour une grande
part des attitudes, inévitablement individuelles, des employés.
Effet de réputation
Lorsque de telles stratégies de différenciation sont couronnées de succès, elles génèrent de forts
effets de réputation. Une fois cette notoriété établie, et pourvu que l’entreprise soit capable de
maintenir la qualité de service à l’origine de la différenciation, un tel positionnement différencié
est peu vulnérable aux attaques de la concurrence, notamment aux tentatives d’imitation.
Effet d’expérience
Dans les services, c’est l’expérience du service vécue par le client qui permet d’en apprécier la
valeur réelle. Si un concurrent propose un meilleur service, cela n’entraînera pas une remise en
cause rapide des positions établies. L’offre concurrente mettra donc beaucoup plus longtemps à
s’imposer.
Focus – Différenciation dans les activités de service
La différenciation par le service est très difficile à imiter par les concurrents puisqu’elle repose
sur des éléments intangibles, dont la nature exacte n’est pas facile à identifier et à observer et qui
surtout ne peuvent être répliqués à court ou moyen terme.
Cette difficulté à imiter explique pourquoi beaucoup d’entreprises, bien que n’étant pas des
entreprises dites de services, tentent de se différencier par les services associés à la vente de
leurs produits.
Ainsi des services considérés tout d’abord comme annexes peuvent devenir des vecteurs de
différenciation. Et lorsqu’une entreprise fait évoluer son offre de services de manière à résoudre
les problèmes de ses clients dans leur globalité, elle devient un partenaire de long terme, peu
susceptible d’être mis en concurrence de manière récurrente.

• C Vers des choix intermédiaires…
• Depuis les années 2000 certaines organisations deviennent leader et se développent grâce a
un avantage concurrentiel hybride, s’appuyant sur le mix domination par les coûts et
différenciation, allant ainsi ans le sens contraire des stratégies génériques de Porter.
• Le risque d’un tel mix serait de se retrouver sans avantage concurrentiel avec des coûts
supérieurs à ceux des concurrents et sans que le produit soit perçu comme différent…

Les choix intermédiaires consistent en la mise en place d’un mix entre stratégie de
domination par les coûts et stratégie de différenciation. On pourra distinguer plusieurs façons
de proposer cet avantage.
- Monter en gamme tout en dominant par les coûts.

Domination par les coûts + montée en gamme qualitative.
- Se différencier en maitrisant ses coûts.
Maitrise des coûts + offre différente de celle des concurrents sur le secteur.
- Innover et rechercher un « océan bleu » : L’innovation-Valeur.

Focus - L'océan bleu
Plutôt que de limiter l’analyse à une offre de référence classique et évidente, ce qui reviendrait
à « jouer » dans les limites du marché habituel, il est impératif de discerner un vide qui
pourrait exister entre deux offres existantes, qu’elles soient monétisées ou non.
Kim et Mauborgne (2010) proposent le concept d’espace stratégique, nommé « océan bleu ».
L’espace stratégique est une opportunité d’affaires non exploitée par les concurrents qui permet
a l’organisation de se lancer dans une activité vierge de toute concurrence. L'océan bleu est le
contraire de l'océan rouge (secteur dans lequel la concurrence est sanglante).

Focus - L'océan bleu
L’océan bleu peut donc s’avérer vierge de toute offre comparable sur une longue durée, à
l’instar d’entreprises qui sont restées près de dix ans à l’abri d’imitateurs.
L’exemple du Cirque du Soleil illustre que même dans les industries peu rentables, fortement
concurrentielles et à faibles barrières à l’entrée, comme le spectacle vivant, il est possible de
créer ces nouveaux espaces de croissance rentable.

Les 6 principes de l’océan bleu
Formulation
1 Redessiner les frontières entre les marchés.
2 De la vision plutôt que des chiffres.
3 Viser au delà de la demande existante.
4 Maîtriser la séquence stratégique.
Exécution
5 Vaincre les blocages internes.
6 Penser ensemble la stratégie et son exécution.
Exemples :
le Cirque du Soleil : entre le cirque traditionnel et le théâtre ;
NetJets (compagnie aérienne américaine qui propose du temps partagé d’avions privés pour
hommes d’affaires) : entre la première classe des compagnies aériennes et le jet d’entreprise ;
Blablacar (site de covoiturage) : entre prendre le train et l’avion et avoir sa propre voiture.
Le Cirque du soleil

Le modèle Océan Bleu

Exemple Nespresso

L’entreprise peut décider de faire elle même ou d’externaliser.
Si l’entreprise réalise elle-même ses activités, elle est alors dans le cas d’une stratégie
d’intégration. En revanche, si elle fait faire des activités par d’autres, elle se trouve en
stratégie d’externalisation.
En d’autres termes, de l’amont à l’aval, de la recherche et développement ou matière première

au client final, quels choix peuvent être faits et sur combien d’étapes.
L’entreprise doit se poser la question de la pertinence d’une telle démarche par rapport à
l’avantage concurrentiel.

A – Intégration.
Intégrer signifie internaliser ses activités au niveau des étapes de la production. L’intégration
amont fournisseurs propose de réaliser soi même des activités sous traitées auparavant.
L’intégration aval clients consiste à réaliser des opérations précédemment réalisées par les
clients (exemple service livraison à domicile).
Lorsqu’une organisation réalise l’ensemble des opérations de l’amont à l’aval on parle de
stratégie de filière.
Deux objectifs de l’intégration : contrôler la filière et récupérer les marges réalisées par
l’activité auparavant sous traitée.
Deux risques : l’intégration, sorte de diversification de l’entreprise, demande de nouvelles
ressources et compétences et modifie la structure des coûts (coûts fixes plus importants dans
le cas d’une intégration amont et coûts variables plus importants dans le cas d’une intégration
aval).

Exemple – Filière de production des ordinateurs - de la MP au client final

Exemple – Filière de production des ordinateurs - de la matière première au client final
Au premier stade, des sociétés spécialisées dans la céramique, la chimie ou le métal

transforment ces matières premières et les livrent à leurs clients en aval. Ces derniers
fabriquent des composants pour ordinateurs (processeurs, puces, disques durs, etc.)
en transformant la céramique et le métal, comme Intel, AMD ou Asus (deuxième stade).
Leurs processus industriels ajoutent de la valeur aux matières premières achetées.
Au troisième stade, leurs composants sont assemblés dans des ordinateurs dont la valeur
ajoutée repose sur l’association du hardware et du software.
Finalement, au quatrième stade, ces produits sont soit vendus directement aux clients
(comme le pratique Dell), soit cédés à des distributeurs (comme la Fnac en France ou Best
Buy aux États-Unis).
Ces dernières sociétés ajoutent de la valeur aux produits en proposant au consommateur final
des services (assemblage personnalisé, connexion Internet, antivirus…) et/ou des fonctions
support (garantie, réparation, entretien, centres d’appels...).
Chacun des stades de la filière représente une activité ayant sa propre chaîne de valeur, ses
contraintes et ses concurrents. Dans la logique de l’intégration verticale, l’enjeu pour
l’entreprise est de maîtriser les stades de la filière qui sont source d’avantage concurrentiel.
C’est ce qui motive le choix de l’intégration.
En s’intégrant verticalement, l’entreprise effectue par elle-même certaines opérations

auparavant réalisées par ses clients ou ses fournisseurs. Elle construit ainsi une nouvelle chaîne
de valeur en y incorporant une activité jusqu’alors non contrôlée.

L’intégration Horizontale
On parle aussi pour les entreprises d’intégration « horizontale » (ou concentration

horizontale). L’intégration horizontale consiste à s'accroître sur un même niveau de valeur en
achetant ses concurrents ou les réseaux de distribution. Il s’agit donc de prise de contrôle
d’entreprises sur les mêmes activités.
Ceci permet de réduire la concurrence d’une part et donc le coût de chaque unité produite et
vendue d’autre part. (Exemple : Une entreprise achète concurrent pour atteindre un statut de
majorité voire de monopole sur une activité).

Exemple d’intégration Amont
La stratégie de Lactalis se caractérise par une forte intégration tout au long de la filière du
lait. Gérer les relations avec de très nombreux fournisseurs est complexe et contrôler les prix
du lait est essentiel, puisque la matière première représente jusqu’à 80 % du prix de revient
d’un fromage et qu’il faut 8 litres de lait pour produire 1 kg de camembert. Lactalis assure
donc elle-même la collecte du lait. L’entreprise fabrique aussi ses produits avec ses propres
machines afin d’améliorer sa productivité et préserver ses savoir-faire.
Exemple d’intégration Aval
Grace à la notoriété acquise en tant que fabricant de cartes mères pour les leaders de
l’informatique, Asus a lancé sa propre marque de PC portables. Alors que les marges sur les
cartes mères se réduisent, celles générées par la fabrication d’ordinateurs sur le segment
premium visé par Asus permettent de réduire les coûts de transaction grâce à l’utilisation de
cartes mères Asus dans les ordinateurs de la marque.
B – Externalisation
Externaliser signifie ne pas réaliser en interne toutes ses opérations et confier a d’autres tout
ou partie des activités de sa chaîne de valeur. On appelle aussi cette stratégie « impartition »
(partage). Une entreprise peut externaliser une activité principale (exemple production) ou
une activité de soutien (exemple GRH) de sa chaine de valeur.
L’objectif financier de l’entreprise est d’obtenir un coût plus faible qu’en réalisant soi même.
L’objectif d’« enjeu » et de pouvoir bénéficier de ressources et compétences qu’elle n’a pas.
L’avantage pour l’entreprise est d’avoir moins de charges fixes et d’être plus réactive aux
aléas de l’environnement. L’inconvénient est de ne pas maitriser sa chaîne de valeur et de
pouvoir y perdre un avantage concurrentiel. Il faudra donc étudier les coûts générés par les
transactions ainsi que les coûts de contrôles éventuels.
L’entreprise doit se poser la question de la pertinence d’une telle démarche par rapport à
l’avantage concurrentiel.
Avantages de l’externalisation
Même si toutes les activités ne sont pas forcément externalisables, les entreprises ont de plus en
en plus recours à cette technique car elle est souvent utile. Les principaux avantages de
l’externalisation sont au nombre de quatre :
1 La réduction des coûts de l’activité externalisée

En travaillant simultanément pour plusieurs clients, les fournisseurs et les prestataires spécialisés
peuvent mutualiser le personnel et les équipements. Il en résulte des économies d’échelle dont
bénéficient leurs clients.
2 L’amélioration de la performance de l’activité externalisée

En concentrant leurs ressources financières sur une seule activité, les fournisseurs et les
prestataires peuvent développer une expertise supérieure à celle de leurs clients. Cette expertise
leur permet d’améliorer la performance des activités qui leur sont confiées.

3 Le recentrage sur le « coeur de métier » de l’entreprise
Comme nous venons de le voir, l’externalisation peut permettre de réduire les coûts d’une
activité. Les ressources financières économisées peuvent alors être réinvesties dans le « cœur de
métier ».
4 L’amélioration de la gestion de l’activité externalisée

Certaines activités ne sont pas très bien gérées en interne. Les confier à un fournisseur ou à un
prestataire permet d’accroître la flexibilité car l’entreprise externalisatrice verse une rémunération
correspondant à la prestation réellement consommée (coûts variables) au lieu d’investir dans du
personnel et des équipements (coûts fixes).

Inconvénients de l’externalisation
Si l’externalisation présente de nombreux avantages, il ne faut pas oublier qu’elle a également des
inconvénients. Comme les avantages, les principaux inconvénients de l’externalisation sont au
nombre de quatre :
1 Le risque de sous-performance du fournisseur ou du prestataire

Même lorsque l’externalisation se justifie, une entreprise n’est jamais assurée que le fournisseur
ou le prestataire sera capable de répondre à ses exigences.
2 La perte du savoir-faire et des compétences

L’externalisation a souvent pour conséquence une perte du savoir-faire et des compétences. Une
entreprise qui externalise une activité qu’elle réalisait en interne finit souvent par se retrouver
dans la même situation qu’une entreprise qui n’a jamais bénéficié de ces compétences et de ce
savoir-faire.

3 La dépendance envers le fournisseur ou le prestataire
Avec la perte du savoir-faire et des compétences, l’externalisation peut mener à une situation de
dépendance envers le fournisseur ou le prestataire. Plus une entreprise externalisatrice est
dépendante, plus il lui faudra composer avec son fournisseur ou son prestataire attitré, même si
son niveau de performance n’est pas satisfaisant.
4 Le risque social
L’externalisation s’accompagne fréquemment d’un transfert de personnel vers le fournisseur ou le
prestataire. Elle peut alors susciter un phénomène de rejet de la part des salariés.

Focus - Externalisation et théorie de l’agence / Le risque d’opportunisme
La théorie de l’agence (à la suite de Jensen & Meckling, 1976) étudie la particularité de la

relation de mandat, par laquelle un mandant (ou principal) confie à un mandataire (ou agent) une
mission, sans avoir au départ les moyens de bien le contrôler (asymétrie d’information). Il y a
donc un risque d’opportunisme.
"Nous définissons une relation d'agence comme un contrat par lequel une ou plusieurs
personnes (le principal) engagent une autre personne (l'agent) pour exécuter en son nom une
tâche quelconque qui implique une délégation d'un certain pouvoir de décision à l'agent"(M. C.
JENSEN, W. H. MECKLING 1976, p. 312).
Le postulat de la théorie de l'agence est que toute relation contractuelle est une relation d'agence.
Situations courantes :
On confie sa voiture à un garagiste, sa santé à un médecin…
Actionnaires/dirigeants…
Producteur/distributeur…
Externalisation
C- Le choix hybride
Comme l’externalisation présente à la fois des avantages et des inconvénients, il n’est pas
étonnant que les entreprises oscillent parfois entre externalisation et intégration.
Entre une stratégie de filière et une stratégie d’externalisation totale, l’entreprise pourra, donc
comme cela est le cas dans ses choix de stratégiques de domination par les coûts ou de
différenciation, opter pour un Mix.
L’entreprise devra toujours chercher a réduire les coûts tout en conservant le savoir faire de sa
création de valeur.

VIII –Domaine d’activité stratégique
Au départ, l’organisation choisit un domaine d’activité stratégique et se développe dans

celui-ci. Par la suite, afin de se développer, l’organisation pourra suivre plusieurs voies.
Les deux grandes alternatives sont la spécialisation sur un domaine et la diversification sur
plusieurs domaines. Se renforcer là où l’on est (spécialisation) ou s’engager là où l’on est
pas encore (diversification). Ansoff propose une matrice explicative étudiant un axe
« marché » et un axe « produit ».
UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 Source : https://fr.slideshare.net/svirconsulting/matrice-ansoff 16

VIII – Spécialisation et diversification
UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 Source : https://fr.slideshare.net/svirconsulting/matrice-ansoff 17

A - La spécialisation dans un DAS
L’idée de la spécialisation est le renforcement de l’activité sur un seul domaine d’activité
stratégique. La spécialisation permet en général à l’entreprise de dégager une bonne rentabilité
dans sa spécialité ou sur sa niche stratégique
Cette stratégie de spécialisation se fera par :

- Des investissements ciblés qui permettront de concentrer son effort financier sur l’atteinte de
la taille critique.
- Des efforts ciblés sur le développement des ressources fondamentales et des compétences
stratégique afin de renforcer sa capacité stratégique.
Afin de produire :
- De fortes marges et une bonne rentabilité sur son secteur d’activité
- Le fait de devenir leader dans son domaine.

A - La spécialisation dans un DAS
Porter (1985) estime que la spécialisation convient bien aux entreprises qui ne peuvent
s’attaquer à la totalité du marché. Il s’agit alors d’investir des niches stratégiques, comme nous
l’avons vu précédemment. (exemple Pietra en Corse, sur la gamme de produits spécialisés)
Il faudra veiller dans ce type de stratégie aux possibles changements de l’environnement et à la

faculté pour l’entreprise de pouvoir se diversifier si besoin à un moment donné. En quelque
sorte, ne pas vivre trop en vase clos sur son domaine et ne plus pouvoir faire preuve d’aucune
agilité.
Enfin, on peut considérer qu’une entreprise qui a plusieurs DAS sur un seul métier est
spécialisée (exemple de Bonduelle, spécialisé sur le métier du légume sous toutes ses formes,
sous toutes ses marques dans tous les circuits de distribution et dans toutes les technologies à
travers le monde). Ainsi son domaine d’activité est le « légume ».

B - La diversification avec plusieurs DAS
Certains groupes ont fondé leur développement sur une logique totalement différente, celle de la
diversification. Se lancer dans de nouveaux domaines d’activité ou vers d’autres métiers exige
alors de nouvelles ressources et compétences à acquérir et à intégrer.
On distingue habituellement deux types de diversification :
La diversification conglomérale, qui consiste à entrer dans des secteurs sans aucun lien entre
eux.
La diversification liée, qui repose sur un partage de compétences entre le core business et les
nouvelles activités de l’entreprise.
Ainsi, certains domaines d’activités de Bouygues sont liés à ses compétences de base dans le
BTP (Bouygues Immobilier), les autres ont un aspect purement congloméral (TF1).
La notion de synergie joue un rôle clé dans la diversification liée. L’évaluation des synergies
entre le domaine d’activité traditionnel et le nouveau constitue une étape particulièrement
délicate dans le choix d’une diversification liée. Une surévaluation de ces synergies peut en effet
conduire à l’échec.
L’idée de la diversification est le fait de se lancer dans de nouvelles activités en termes de
produits ou en termes de marchés (Ansoff).
L’acquisition de certaines nouvelles ressources et compétences est donc nécessaire afin de

maitriser son nouveau DAS. L’entreprise commence ainsi à gérer un portefeuille d’activités
stratégiques.
Outre le fait de délimiter plusieurs grands types de stratégies de diversification (totale, partielle,
etc), on déterminera plusieurs typologies de diversification :

B - La diversification
- Diversification commerciale:
Même produit et technologie mais nouveau marché :
Acquisition des compétences commerciales
et utilisation des compétences techniques.
La diversification à l’international est une diversification commerciale.
Diversifications liées
- Diversification technique: par un pivot de
Nouveau produit ou technologie mais même marché : diversification
Acquisition de compétences techniques
et utilisation des compétences commerciales
- Diversification totale ou conglomérale:

Nouveau produit ou technologie et nouveau marché : Acquisition de compétences techniques
et
commerciales
La diversification
L’organisation peut se diversifier dans plusieurs DAS et de plusieurs types de façons. Que la
logique de diversification soit offensive ou défensive, on retiendra que les risques sont multiples
:
- Trop de diversification et perte de l’avantage concurrentiel dans chaque DAS.
- Problème de rentabilité d’un DAS trop petit (pas de taille critique).
- Dilution des compétences.
- Dispersion des ressources.
- Etc…
Le fait de s’appuyer sur des pivots de diversification est donc essentiel à la bonne marche et aux
bons choix stratégiques de l’organisation. Dans le cadre de la diversification, lors du découpage
des DAS, il est important de s’assurer que ceux-ci s’appuient sur les mêmes ressources
fondamentales et/ou compétences stratégiques de l’organisation.
FOCUS et exemple - Le recentrage stratégique
Par ailleurs, certaines entreprises possédant plusieurs DAS auront au cours de leur vie la
possibilité de se séparer de certains d’entre eux afin de se recentrer et de renforcer leur DAS
spécialisé. Ceci dans une logique de « recentrage stratégique ».
Le recentrage corrige les excès de la diversification. Il consiste pour une entreprise à élaguer
son portefeuille d’activités au travers de cessions à des entreprises qui pourront être de «
meilleurs parents ». Il ne doit cependant pas être identifié à la spécialisation même s’il peut
y conduire. Il vise d’abord à accroître le degré de cohérence des activités d’un groupe.
L’entreprise sélectionne mieux ses investissements en fonction des synergies entre les
activités, l’autre critère guidant la logique de cession étant de garder dans le portefeuille les
activités où l’entreprise a une position de leader fort. Nous aborderons par la suite la notion
de portefeuille d’activités.
Philips s’est progressivement séparé de ses activités dans l’électronique grand public
(télévision, chaînes hi-fi, lecteurs DVD…), activités historiques qui avaient contribué à la
renommée de la marque et lui avaient permis d’atteindre une réputation mondiale, mais qui
connaissaient de grandes difficultés. Face à la concurrence des deux groupes sud-coréens
Samsung Electronics et LG Electronics, la position de Philips dans les téléviseurs s’était en effet
rapidement détériorée, avec des parts de marché qui étaient passées de plus de 10 % à près de 5
% en quelques années. Les téléviseurs qui représentaient encore 25 % du chiffre d’affaires
total du groupe en 2005 ne pesaient plus que 13 % seulement en 2010. Philips a donc cédé les
téléviseurs au chinois TP Vision, au sein d’une co-entreprise dont Philips détient encore 30 %.
Après la vente de la branche téléviseurs, le PDG de Philips déclarait que le groupe avait un
bon portefeuille d’activités, bien équilibré, avec 40 % du chiffre d’affaires réalisés dans la
division santé, 35 % dans l’éclairage et 25 % dans la branche Consumer Lifestyle (appareils
électroménagers, audio et hi-fi…). Cette division était censée être bien intégrée dans l’axe
stratégique du groupe et les produits comme les stations d’accueil pour iPod et iPhone
connaissaient un fort développement tout en affichant de belles marges.
Quelques mois plus tard, en 2012, en raison de l’intensité concurrentielle et de la dégradation
des marges, Philips a vendu pour 150 millions d’euros les chaînes hi-fi et les lecteurs de DVD
au groupe chinois Funai.
A - Le portefeuille d’activités de l’entreprise.
Afin de s’assurer d’une bonne gestion du portefeuille d’activités d’une organisation, on

pourra s’interroger sur plusieurs points :
Le portefeuille d’activités de l’entreprise, c’est-à-dire l’ensemble de ses DAS, est-il

satisfaisant ?
Faut-il se désengager de certaines activités ?
Faut-il se diversifier, s’engager dans de nouvelles ?

A - Le portefeuille d’activités de l’entreprise.
Pour répondre, deux questions majeures :
Pour chaque activité, se demander si elle est rentable, et à bon potentiel (de croissance, de
rentabilité).
Se demander s’il y a des synergies entre les différentes activités.
On dit qu’il y a synergie entre deux activités A et B si elles sont exploitées de manière plus
efficiente ensemble que séparées. (Efficience = efficacité (i.e. atteinte d’objectifs) avec
économie des moyens) Deux activités sont en synergie si elles partagent des moyens, donc
des coûts, ou elles s’apportent des débouchés l’une à l’autre.

B - La matrice BCG
Dans les années 70, le Boston Consulting Group a mis au point un outil à grand succès, sa
matrice d’activités. Elle permet un diagnostic de la qualité du portefeuille d’activités
d’une entreprise. Les concurrents du BCG ont copié l’idée et proposé à leur tour des
variantes, présentées dans tous les bons manuels…
La matrice du BCG classe les activités de l’entreprise en 4 catégories, sur la base de 2

critères :
la part de marché relative de l’entreprise pour cette activité :
Si elle est supérieure à 1, l’entreprise a accumulé plus d’économies d’échelle que ses
concurrents, donc cette activité dégage de fortes liquidités. Sinon, faute d’économies
d’échelle suffisante, l’activité génère peu de liquidités (capacité d’autofinancement, ou Cash
flow)
le taux de croissance du marché pour cette activité :
Un marché à forte croissance requiert d’importants moyens financiers si l’entreprise veut
conserver (ou améliorer) sa part de marché relative. Sur un marché mûr à faible croissance,
les besoins d’investissements sont sans doute limités.

B - La matrice BCG
Les prescriptions stratégiques diffèrent selon chaque catégorie d’activités…
Activités « poids mort » (dogs en anglais) : génèrent peu de liquidités, mais en requièrent
peu ; faibles perspectives de croissance : si possible se désengager en vendant à un
concurrent.
Activités « dilemmes » (question mark ) : gros besoins de liquidités, alors que l’activité en
génère peu : accroître si possible la part de marché relative, sinon se désengager.
Activités « vedettes » (stars) : Gros besoins de liquidités, mais l’activité en génère beaucoup
; fort potentiel de croissance : maintenir ou renforcer ses positions.
Activités « vache à lait » (cash cow) : Génèrent beaucoup de liquidités alors qu’elles en
requièrent peu : rationaliser pour obtenir encore plus de liquidités. Réinvestir ces liquidités
dans les activités vedettes, voire les dilemmes.

Matrice BCG
Source : http://www.creer-mon-business-plan.fr
Matrice BCG

https://www.slideshare.net/khattab303/lvmh-presentation-11182014
Focus - Notion de groupes stratégiques
Un groupe stratégique est un ensemble d’entreprises directement concurrentes et dont les

caractéristiques stratégiques sont semblables. On trouve dans un même secteur plusieurs
groupes stratégiques.
Il s’agira de définir les caractéristiques stratégiques à prendre en compte pour établir la carte
des groupes du secteur. Enfin, l’identification des segments de marchés (groupes de clients)
viendra compléter l’analyse et aider à la prise de décision.

Les groupes stratégiques sont généralement représentés sur un schéma à deux dimensions
essentielles dans le jeu concurrentiel considéré :
L'axe horizontal mesurant un critère lié au périmètre d'activité (par exemple l'étendue de la
gamme, ou l’internationalisation).
L'axe vertical mesurant un critère lié à l'allocation de ressources (par exemple l'effort
marketing, ou degré de sophistication des produits).
On pourra choisir les critères en identifiant les différences entre les concurrents les plus
performants et ceux les moins performants. Les caractéristiques stratégiques à prendre en
compte sont propres à chaque secteur d’activité.

A quoi sert l’identification des groupes stratégiques ?
-Cela aide à identifier qui sont les concurrents directs, c’est-à-dire: les organisations
qui proposent des produits ou services semblables aux mêmes clients.
-Cela permet également d’identifier des opportunités (repérer des espaces stratégiques
encore vierges).
-Cela permet enfin d’identifier des menaces venant d’entreprises de groupes stratégiques
différents.

Notion de groupes stratégiques
UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 http://www.xerfi-precepta-strategiques-tv.com/ 35

X – Les modes de croissance
La croissance d’une organisation est mesurable. (Chiffre d’affaires, Parts de marché etc). Il
existe 3 modes de croissance. La croissance interne, la croissance externe et la croissance par
alliances et partenariats.

A - La croissance interne :
La croissance interne est une croissance dite « organique ». L’organisation intervient en interne
pour se développer.
Elle développe sa capacité stratégique (compétences fondamentales et ressources stratégiques).
Ce mode de croissance sera pertinent lorsque l’entreprise cherche à :

- Dominer ses coûts.
- Jouer sur l’effet volume.
- Se différencier ou se diversifier sur une activité innovante.
- Conserver son indépendance (maitrise de la filière).
Cependant, en faisant ce choix, les capacités financières demandées à l’organisation sont

importants car les coûts le sont eux aussi. De plus, cette dernière se heurte aux barrières à
l’entrée mises en place par les entreprise présentes dans les domaines où elle ne se trouve pas.

B - La croissance externe
Dans le cadre d’une croissance externe, c’est le rachat d’autres entreprises ou une prise de
participation qui a lieu. Ce mode de croissance présente l’avantage d’être rapide et le fait de
modifier le périmètre de l’activité.
Le mode de croissance externe est pertinent lorsque :

- L’organisation cherche à accroitre ses parts de marché et ainsi réduire la concurrence.
(Exemple, en 2016, Fnac a racheté Darty).
- L’organisation souhaite se lancer sur un nouveau marché ou faire l’acquisition d’une nouvelle
technologie. (exemple l’Oréal a racheté la marque américaine Nix en 2014 pour se positionner
sur le marché de la beauté connectée).
- L’organisation souhaite se diversifier vers un nouveau métier. (exemple Bouygues a racheté
TF1).
Tout comme la croissance interne, ce mode de croissance peut présenter des inconvénients. Au
niveau financier, un endettement trop important par exemple. Aussi, une nécessité de se
réorganiser en optimisant les ressources
UPPA -et compétences
Stratégie au sein d’une nouvelle structure. 38
- Ludovic PICART – 2021
C - Les alliances et partenariats
Dans le principe de la croissance par alliance ou partenariat, l’engagement n’est pas définitif.
En effet, la période de « croissance collaborative » ou « croissance conjointe » est plus ou
moins longue.
Dans le cadre d’une alliance stratégique, il y a alliance entre organisations concurrentes. On

rencontre donc une collaboration dans certains domaines et une rivalité dans d’autres. Il
s’agit de trouver la bonne articulation et l’équilibre qui permettra de mener à bien l’opération
d’alliance.

3 grands types d’alliance :
- Alliance complémentaire :
Chaque organisation apporte des ressources et compétences tout en bénéficiant des ressources et
compétences de l’autre. Il y a combinaison des chaînes de valeur des organisations :
complémentarité. (exemple Danone et Starbucks – Danone apporte le savoir faire industriel et
Starbucks le réseau de distribution)
- Alliance d’intégration conjointe :

Une ou plusieurs étapes de la chaine de valeur sont réalisées en commun. Il peut y avoir
concurrence sur le produit fini. (exemple Toyota + PSA ont une usine commune en République
Tchèque pour la production de petits véhicules destinés au marché européen)
- Alliance additive :
Les contribution des organisations alliées sont de nature similaire. Il s’agit de créer un effet de
taille par concentration et d’augmenter la position compétitive des entreprises. Ce type
d’alliance doit obtenir l’accord de l’autorité de la concurrence. (exemple amende Orange-sfr-
Bouygues pour entente illicite sur le tarif des sms).
En ce qui concerne le partenariat, les organisations ne sont en revanche pas directement
concurrentes. On distingue 2 grands types de partenariats :
- Le partenariat d’impartition : relation entre les organisations de client/fournisseur. (exemple

Hermes et Apple pour la création de l’Apple Watch Hermès).
- Le partage conjoint : Si pas de relations client/fournisseur, le partage sera souvent celui de la
clientèle. (exemple Mc Donald’s et Disney pour les menus enfants).
Dans le cadre de telles opérations, les risques seront :

- La perte de compétences stratégiques.
- L’inertie.
- La perte d’indépendance.
Afin de réussir il faudra :

- Une volonté d’objectifs communs.
- Un apport de ressources et compétences équilibré.
- Une compatibilité de culture organisationnelle.

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Stratégie

UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 1

UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 2

21 Heures de cours au total.

Les travaux en TD pèseront 35% de la note finale.

Ces travaux consisteront en :

MCCC Les évaluations se font en CC/session 2 Oral ou écrit de 1,5h.

Aux notes de TD s’ajoutent :

Trois évaluations formatives en ligne portant sur le cours magistral.

L’évaluation Terminale durera 1h30, et pèsera 50% de la note finale.

- Comprendre l’environnement économique de l’entreprise

- Mener un diagnostic stratégique

- Construire une stratégie adaptée et la partager

- Déployer la stratégie au sein de son organisation

UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 5

Environnement économique de l’entreprise

UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 6

UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 7

I – Dynamique des relations économiques et des interdépendances

B – Les agents économiques.

A – L’environnement général de l’entreprise.

UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 8

III – Diagnostic stratégique et choix stratégiques

A – La démarche stratégique simplifiée en 4 étapes.

UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 9

A – Forces et Faiblesses de l’entreprise.

UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 10

A – Domination par les coûts

UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 11

UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 12

XII Le management de l’amélioration continue.

XIII Les outils de pilotage.

UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 13

UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 14

Ensemble, elles constituent l'ADN d'une entreprise.

Un énoncé clair et durable exprimant la raison d'être de l'entreprise.

La mission est publique et doit être connue de tous.

UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 20

L'énoncé de la vision doit :

La vision n'a pas à être rendue publique par l'entreprise.

UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 21

UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 23

Nos missions, notre vision, nos valeurs

2 La vente de produits dont nous sommes fiers.

3 L’honnêteté et la sincérité dans tout ce que nous faisons.

4 La prise en compte du court et du long terme.

5 La mise en avant de la diversité et de l'inclusion.

6 Le respect mutuel et la réalisation de résultats en équipe.

Le choix du périmètre des activités.

UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 29

Pour The Economist :

UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 30

UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 31

UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 32

UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 33

UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 34

• Les décisions stratégiques.

• On peut définir la notion de stratégie à partir de celle de décision stratégique.

UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 35

Définissent les relations de l’entreprise Requises par le fonctionnement du

UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 37

Objectif – Obtenir un avantage concurrentiel durable.

UPPA - Stratégie - Ludovic PICART – 2021 39