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INSTITUT UNIVERSITAIRE LES COURS SONOU
Année académique : 2022 - 2023

Master 2 en Gestion des Projets
TITRE du cours :
Management opérationnel
des projets
Nom de l’Enseignant
Tanguy A. AGBOKPANZO
Docteur en Economie de développement
Faculté des Sciences Economiques et de Gestion (FASEG) l’Université
d’Abomey-Calavi,
Chercheur au Laboratoire d’Economie Publique (LEP)
Spécialiste en Analyse de Projet et en Statistique Econométrie.
Adresse complète (+229 97753876 et tanguy1992@yahoo.fr)
© Avril 2023
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FOE/FOR/001/-CT N°683/MESRS/DC/SGMD/DGES/DPES/CTJ/CJ/SA/030SGG20
Version : 03 du 25/11/2020
1ère Université Certifiée ISO 21001 version 2018 dans
Page 1 sur 37 l’Afrique Subsaharienne
SYLLABUS DU COURS
SYLLABUS INSTITUTIONNEL CODE UE MMP4129

INTITULE DE L’UE Management et Marketing des projets
MP/GP2 INTITULE ECUE Management opérationnel des projets
MASSE HORAIRE 20H
SEMESTRE 9 CREDIT UE 5
OBJECTIFS DE L’ECUE :
A l’issue de ce cours, les apprenants seront capables de concevoir et de maîtriser les outils et
méthodes de management opérationnel des projets.
CONTENU DE L’ECUE :
- Généralités sur le management opérationnel ;

- Méthodes et outils de management de projets ;
- Gestion des ressources et optimisation du référentiel de projet ;
- Gestion de la documentation et de la configuration ;
- La gestion des changements
- Revues d’avancement de projet, gestion des aléas et des modifications ;
- Management et performance des projets.
Méthodes d’enseignement :
- Cours magistral modulaire ;

- Travaux dirigés.
Méthodes d’évaluation :
- Examen sur table ;

- Contrôle continu.
Bibliographie indicative :
- D. Thierry et A. Sauret, la GPEC, L’Harmattan, 2000
- AFITEP (1988-1996), Annales des conventions nationales de gestion de projet
- AFITEP (1998), Le management de projet, Afnor (1993)
Amelon Jean-louis, gestion financière, 3ème édition, Maxima Laurent du MESNIL
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SOMMAIRE OU PLAN DUC OURS
I. Introduction au management opérationnel des projets
• Définition et objectifs du management opérationnel des projets

• Importance du management opérationnel des projets pour une entreprise
II. Planification de projet
• Planification de projet
• Définition des objectifs et des résultats attendus
• Identification des tâches et des livrables
• Estimation des ressources nécessaires
• Élaboration d'un calendrier de projet
III. Gestion de projet
• Équipe de projet
• Communication et coordination
• Suivi de l'avancement et de la performance du projet
• Gestion des risques
• Gestion des changements
IV. Évaluation et contrôle de projet
• Évaluation de l'avancement du projet

• Mesure de la performance du projet
• Identification des écarts et des problèmes
• Révision et adaptation du plan de projet
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CONTENU DU COURS DETAILLE
I. Introduction au management opérationnel des projets
• Définition et objectifs du management opérationnel des projets
Le management opérationnel des projets est une méthode de gestion qui consiste à planifier,
organiser, diriger et contrôler les ressources pour atteindre les objectifs spécifiques d'un
projet. Il implique la coordination de plusieurs tâches et parties prenantes, telles que la
définition des objectifs et des résultats attendus, la gestion des ressources et des parties
prenantes, l'évaluation de l'avancement et de la performance du projet et la gestion des risques
et des changements.
• Importance du management opérationnel des projets pour une entreprise
L'objectif principal du management opérationnel des projets est de s'assurer que les projets sont
réalisés dans les délais impartis, avec les ressources nécessaires, et avec la qualité attendue.
En outre, le management opérationnel des projets vise également à minimiser les risques et les
coûts, tout en maximisant les avantages et les profits.
Le management opérationnel des projets est d'une grande importance pour les entreprises, car
il permet de réaliser des projets de manière efficace et efficiente. En effet, les projets peuvent
être considérés comme des investissements qui nécessitent des ressources financières,
humaines et matérielles importantes. Par conséquent, le management opérationnel des
projets est essentiel pour garantir le retour sur investissement des projets, ainsi que la
satisfaction des parties prenantes impliquées.
II. Planification de projet
• Planification de projet
La planification de projet est une étape cruciale du management opérationnel des projets. Elle
permet de définir les objectifs et les résultats attendus du projet, ainsi que d'identifier les tâches
et les livrables nécessaires pour les atteindre. La planification est un rapport de souplesse dans
la gestion de l’entreprise car elle permet d’anticiper les situations futures. Elle est une action
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qui marque la volonté de l’entreprise d’agir sur le futur. Planifier consiste à choisir une ou des
stratégies et à formaliser leur mise en œuvre, et donc de concevoir un futur désiré et les moyens
d’y parvenir.
Il est à retenir que la planification est un processus de mise en œuvre de stratégies et

d’élaboration de programmes d’actions destinés à les réaliser. Il existe deux types de plans à
savoir :
Le plan stratégique :il concerne l’ensemble de l’entreprise, influence son développement,

définit les orientations générales (organisation, structure, activités) et s’inscrit dans le moyen
et et le long terme;
Le plan opérationnel: il precise les actions à entreprendre pour chaque function et service de
l’entreprise afin d’atteindre les objectifs prévus dans les plans stratégiques et concerne le court
terme. Les programmes d’action précisent les objectifs à atteindre, les actions à metre en
oeuvre, les résultats à atteindre et le planning de realisation.
• Définition des objectifs et des résultats attendus
Les caractéristiques de la planification
La planification est définie par le temps. Elle peut être :

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Les composantes de la planification
Les étapes de la planification

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Les outils de la planification
Les outils de la planification sont :

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• Identification des tâches et des livrables
L'identification des tâches et des livrables nécessaires pour atteindre les objectifs du projet est
une étape cruciale de la planification de projet. Cette étape implique la définition des activités
nécessaires, ainsi que la détermination de la séquence et de la durée de chaque tâche. En outre,
les livrables, tels que les rapports ou les documents, doivent être identifiés et définis.
Une fois que les objectifs et les tâches du projet ont été définis, la prochaine étape du
management opérationnel des projets est l'estimation des ressources nécessaires et l'élaboration
d'un calendrier de projet. Cette étape est essentielle pour garantir que le projet est mené à bien
dans les délais impartis, avec les ressources adéquates.
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• Estimation des ressources nécessaires
L'estimation des ressources nécessaires implique la détermination des ressources humaines,

matérielles et financières nécessaires pour réaliser le projet. Cela peut inclure la détermination
du nombre de personnes requises, des équipements et des fournitures nécessaires, ainsi que des
coûts associés.
• Élaboration d'un calendrier de projet
L'élaboration d'un calendrier de projet implique la création d'un calendrier qui énumère les
tâches, les délais et les responsabilités pour chaque étape du projet. Cela peut inclure la
détermination de la séquence des tâches, des délais pour chaque tâche et des échéances pour
les livrables.
• Allocation des ressources
Une fois que les ressources ont été identifiées et que le calendrier de projet a été élaboré, les
ressources peuvent être allouées aux tâches appropriées. Cela implique la coordination des
ressources pour assurer une utilisation efficace des ressources et une répartition équitable des
tâches entre les membres de l'équipe de projet.
En résumé, l'estimation des ressources nécessaires et l'élaboration d'un calendrier de projet sont
des étapes essentielles du management opérationnel des projets. L'estimation des ressources
permet de déterminer les ressources nécessaires pour le projet, tandis que l'élaboration d'un
calendrier de projet permet de définir la séquence des tâches et les délais pour chaque étape du
projet. L'allocation des ressources est également importante pour assurer une utilisation
efficace des ressources et une répartition équitable des tâches entre les membres de l'équipe de
projet.
III. Gestion de projet
La gestion de projet est une étape essentielle du management opérationnel des projets. Elle
implique la coordination et la supervision de toutes les activités liées au projet pour garantir
que les objectifs sont atteints dans les délais impartis et avec les ressources disponibles.
Voici quelques éléments clés de la gestion de projet :
• Équipe de projet
Une équipe de projet est nécessaire pour la mise en œuvre réussie d'un projet. Les membres de
l'équipe de projet doivent avoir les compétences et les connaissances nécessaires pour réaliser
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les tâches du projet. Il est également important de définir les rôles et les responsabilités de
chaque membre de l'équipe de projet pour éviter tout chevauchement ou confusion.
• Communication et coordination
La communication et la coordination sont des éléments clés de la gestion de projet. Une

communication efficace entre les membres de l'équipe de projet est essentielle pour garantir
que tous les membres sont sur la même longueur d'onde et travaillent ensemble vers les mêmes
objectifs. Les réunions régulières, les rapports d'avancement et les outils de collaboration
peuvent faciliter la communication et la coordination entre les membres de l'équipe de projet.
• Suivi de l'avancement et de la performance du projet
Il est important de suivre régulièrement l'avancement du projet pour s'assurer que les objectifs
sont atteints dans les délais impartis. Le suivi peut inclure la vérification de l'avancement des
tâches, l'examen des livrables et l'identification des éventuels retards ou problèmes. Il est
également important de suivre la performance du projet pour s'assurer qu'il est aligné sur les
objectifs commerciaux et qu'il est livré dans les limites budgétaires.
• Gestion des risques et des changements
La gestion des risques et des changements est une autre étape importante du management
opérationnel des projets. Elle implique l'identification, l'évaluation et la gestion des risques et
des changements qui peuvent survenir pendant la durée du projet.
• Gestion des risques
La gestion des risques consiste à identifier et à évaluer les risques potentiels qui peuvent
affecter le projet. Les risques peuvent inclure des facteurs externes tels que des conditions
météorologiques défavorables, des retards dans la livraison des matériaux ou des pannes
techniques, ainsi que des facteurs internes tels que des retards dans la réalisation des tâches ou
des erreurs de communication. Il est important de mettre en place des mesures de prévention
et des plans d'atténuation pour réduire les risques et minimiser leur impact sur le projet.
• Gestion des changements

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La gestion des changements implique la gestion des modifications apportées au projet pendant
sa durée. Les changements peuvent inclure des modifications de portée, des modifications de
calendrier ou des modifications de budget. Il est important d'avoir un processus clair pour la
gestion des changements, y compris des étapes pour l'approbation, la communication et
l'exécution des changements.
En somme, la gestion des risques et des changements est une étape importante du management
opérationnel des projets. Elle permet d'identifier et de gérer les risques potentiels qui peuvent
survenir pendant la durée du projet, ainsi que de gérer les modifications apportées au projet
pendant sa réalisation. La gestion des risques et des changements aide à garantir que le projet
est réalisé dans les délais impartis et avec les ressources disponibles, tout en minimisant les
risques et en assurant que les modifications apportées sont gérées de manière appropriée.
III. Évaluation et contrôle de projet
Une fois que la planification et l'exécution du projet sont en cours, il est essentiel de surveiller
et d'évaluer régulièrement l'avancement du projet. Cette étape permet de s'assurer que le projet
progresse conformément au plan initial et de prendre les mesures nécessaires en cas de
déviation par rapport aux objectifs fixés.
• Évaluation de l'avancement du projet
L'évaluation de l'avancement du projet consiste à comparer l'état actuel du projet avec les
objectifs et les résultats attendus définis lors de la planification. Cela implique de suivre les
tâches, les délais, les coûts et la qualité du projet. Si des écarts sont identifiés, il est important
d'analyser les raisons de ces écarts et de prendre les mesures nécessaires pour corriger le tir.
• Mesure de la performance du projet
La mesure de la performance du projet consiste à évaluer les résultats obtenus jusqu'à présent
et à comparer ces résultats avec les objectifs définis lors de la planification. Cela peut inclure
l'analyse de l'utilisation des ressources, des coûts engagés, de la qualité du travail réalisé et des
délais respectés. La mesure de la performance permet de déterminer si le projet est sur la bonne
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voie pour atteindre les objectifs fixés ou s'il est nécessaire de prendre des mesures pour
réaligner le projet avec les objectifs.
Identification des écarts et des problèmes, Révision et adaptation du plan de projet
Malgré une planification rigoureuse et une gestion de projet efficace, il est possible que des
écarts ou des problèmes surviennent pendant la réalisation du projet. Il est donc important
d'identifier rapidement ces problèmes et de prendre des mesures pour y remédier. Cette étape
permet de minimiser les impacts négatifs sur le projet et d'assurer sa réussite.
• Identification des écarts et des problèmes
Cette étape consiste à identifier les écarts et les problèmes qui surviennent pendant la
réalisation du projet. Cela peut inclure des retards dans la livraison de livrables, des
dépassements de coûts, des problèmes de qualité ou des conflits entre les membres de l'équipe.
Il est important de documenter tous les écarts et les problèmes identifiés pour faciliter leur
résolution.
• Révision et adaptation du plan de projet
Une fois que les écarts et les problèmes ont été identifiés, il est essentiel de réviser le plan de
projet initial pour prendre en compte ces changements. Cela peut impliquer la mise à jour des
objectifs, la redéfinition des tâches et des livrables, ou la réaffectation des ressources. Il est
important de prendre le temps de réviser le plan de projet et de s'assurer que les modifications
apportées sont cohérentes avec les objectifs initiaux et qu'elles ne créent pas de nouveaux
problèmes.
En résumé, l'identification des écarts et des problèmes est une étape cruciale pour la réussite
d'un projet. Cette étape permet de résoudre rapidement les problèmes et de minimiser les
impacts négatifs sur le projet. La révision et l'adaptation du plan de projet permettent de prendre
en compte les changements survenus pendant la réalisation du projet et de réaligner le projet
sur les objectifs initiaux.
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La théorie des graphes ou analyse de réseau
Les concepts de base de la théorie des graphes
Notion de relation
La notion de relation est à base de l’explication de beaucoup de processus dans le monde
scientifique. On dit par exemple qu’il y a une relation entre MrX et MrY tout comme qu’il
existe une relation entre le niveau de production d’un bien et la quantité des facteurs de
production qui entre dans sa production. Les relations sont souvent définies d’un ensemble
vers un autre ensemble ou bien dans un même ensemble.
Dans 1er le cas, le 1er ensemble est appelé ensemble de départ ou source et le second
ensemble, ensemble d’arrivé ou but. Si un élément a de l’ensemble de départ est en relation
avec un élément b de l’ensemble d’arrivé, l’élément a est appelé antécédent et b est appelé
image de a. On utilise une flèche pour signifier que b est en relation avec 𝒂 (𝒂 → 𝒃).
Exemple : « Avoir pour père » à pour réciproque « Avoir pour enfant ».
« Avoir pour ami » à pour réciproque « Avoir ami »
• Relation composée est une relation issue d’au moins deux autres relations.
Exemple : « Avoir pour Père » et « Avoir pour frère » donne la relation « Avoir
pour oncle ».
• Une relation d’ordre est une relation qui permet de ranger les éléments d’un
ensemble. La relation d’ordre est dite stricte ou totale si elle est transitive mais
pas réflexive et symétrique.
Exemple : « Être Avant »
Le graphe d’une relation

Le graphe d’une relation R est l’ensemble des couples du produit cartésien k*K qui vérifie
cette relation.
Exemple : Considérons un rectangle de côté abcd
b
d
c
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Soit la relation R définie comme « A la même longueur que »

Gk= {(𝑎, 𝑎); (𝑏, 𝑏), (𝑐, 𝑐); (𝑑, 𝑑); (𝑎, 𝑐); (𝑏, 𝑑)}
Définition
Un graphe est un ensemble de point nommé sommet (nœud ou cellule) relié par des traits
ou segments, ou flèche appelée arêtes ou Arcs ou des liens.
L’ensemble des arêtes entre les nœuds forment une figure similaire à un réseau. Les arêtes
peuvent être orientées (flèches) ou non orientés (traits).
Si les arêtes sont orientées, la relation va dans un seul sens et est donc asymétrique et le
graphe lui-même est dit orienté.
Quelques définitions
• Domaine d’une relation
Le domaine d’une relation : c’est l’ensemble des variables de l’ensemble de départ qui ont
au moins une image dans l’ensemble d’arrivé.
• Un sommet
Un sommet est tout élément d’un couple de graphe.
• Arc ou flèche :
c’est une flèche reliant les sommets d’un couple.
• Un chemin :
c’est une suite d’arc
exemple : soit la représentation suivante
a
a
b
b
c
c
d
d
e
e
𝑎→𝑏→𝑑→𝑒
o Si le chemin est fermé on dit que le dernier chemin correspond au premier.
Ex : Dans notre exemple, le chemin sera fermé lorsque e serait en relation avec a
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e b
d
𝑎→𝑏→𝑑→𝑒→𝑎
Un graphe sera dit sans circuit lorsqu’il ne complètera par un chemin fermé.
Analyse en réseau
Généralités
L’analyse en réseau est une application de la théorie des graphes à un ensemble de tâche ou
d’activité que l’on peut réaliser. L’analyse en réseau est développée et analysée dans le
domaine de la construction des bâtiments, ponts, etc… Avec le temps, il est devenu un outil
précieux de gestion et de prise de décision les entreprises. Son objectif est de gérer
rationnellement le temps imparti à un trajet ou à un diagramme et par conséquent les coûts
liés à ce trajet et ce diagramme.
Les domaines d’applications de l’analyse en réseau allant plus simple au plus complexe.
Comme exemple de domaine d’application, on peut citer
- Organisation d’une manifestation (séminaire, foire…)

- Les travaux de recherche (la réalisation de gros investissement dans l’entreprise
dans l’entreprise)
Trois principales méthodes interviennent dans l’analyse en réseau.
- La méthode de chemin critique (MCC) ou Critical Path Method

- La méthode PERT (Programme Evaluation and Review Technic) ou (Technique
d’Evaluation et de Révision)
- La méthode des réserves (MR) ou la méthode des potentiels métal (MPM)
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Démarche méthodologique
L’analyse en réseau n’exige pas grande étape :
• Il s’agit d’analyser de façon globale le projet à réaliser en vue de cerner les

différents contours.
• Décomposer l’ensemble du processus en de sous-processus encore appelé tâche ou
activité. Cette étape est sanctionnée par une énumération exhaustive de toutes les
tâches ou activités concourantes à la réalisation du trajet ou diagramme.
• Analyser les relations structurelles et fonctionnelles entre les différentes tâches
identifiées. A ce niveau, les tâches peuvent être classées en quatre (04) catégories
a) Les tâches consécutives, séquentielles ou successives
La tâche B ne commence que si A est achevée
b) Les tâches parallèles ou simultanées1

A
B
A et B peuvent se dérouler au même moment.
c) Les tâches croisées

A
B
La tâche B commence bien avant la fin de la tâche A avec © la partie croisée.
d) Les attardements (≠ de retard)
A
B
B commence bien après la fin de A avec un temps mort.

2.3- les conventions, les règles et les principes.
a) Les conventions
- ou représente un évènement ou sommet du graphe. Il marque le début ou la

fin de tâche. C’est quelque chose qui arrive ponctuellement et n’a pas de durée.
- le symbole → représente un arc, un processus, une tâche, une activité. C’est ce qui lie deux évènements
ou ce qui se passe entre deux évènements et à qui on attribue une durée.
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D(1,2)
1 2 Evènement de fin
Evènement de début Durée de la tâche ou activité qui se déroule entre les évènement
b) Les règles et principes
Règle 1 : les flèches d’un graphe sont toujours orientées de gauche vers la droite. Règle
g d
Règle 2 : Tout graphe d’ordonnancement commence par un et un seul évènement et se

termine par un et un seul évènement.
A B
Règle 3 : Entre deux évènements, il y a une et une seule tâche*
Règle 4 : Eviter le plus possible les tâches imaginaires.

Règle 5 : les flèches ou les arcs de liaisons sont rectilignes
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Règle 6 : Eviter le plus possible le croisement des flèches.
TAF : Eviter le croisement de E et F
La méthode du chemin critique

En informatique théorique ou gestion de projet, un chemin critique désigne la (ou les) liste
(s) ordonnée (s) des opérations nécessaires pour obtenir de résultats voulus dont la durée
totale donne la durée du trajet.
La méthode du chemin critique (MCC) est une technique de gestion de projet qui permet
d’identifier pas à pas les activités appartenant au chemin critique. Cette approche
d’ordonnancement de projet divise le projet en plusieurs tâches. Les faits apparaissent dans
un diagramme de flux puis calculer la durée du projet en fonction de la durée estimée de
chaque tâche. On identifie ainsi les tâches critiques dans la réalisation du projet dans le
temps.
Selon LARY BENNETT la méthode du chemin critique aide à gérer les projets de deux
façons différentes :« Cela produit un échéancier qui guide l’équipe chargée du projet, et
cela donne une référence pour l’évaluation du respect des échéances du projet, puis qu’on
peut alors comparer la progression prévue des tâches à la progresse effectuée »
La méthode du chemin critique est caractérisée du fait qu’elle utilise une durée unique pour
chaque activité. Cette durée est supposée connue et inchangeable, on dit qu’elle est
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déterministe. Dans ce cas aucun retard n’est à prévoir car on suppose être dans un niveau
certain.
3.1- Exemple d’Application
Un établissement de la place veut étendre ses capacités d’accueil en construisant de
nouvelles salles de cours pour ses élèves. L’analyse de ce projet fait ressortir huit activités
ABCDEFGH dont les durées et l’ordre de déroulement se résume comme suit :
TACHES INTITULE DUREE (en mois) TACHES
ANTERIEURES
A 5 -
B 4 -
C 3 A
D 4 C, A
E 4 D, C, A
F 2 B, E, D, C, A
G 5 D, C, A
H 4 G, D, C, A
A : ouverture des voies d’accès
B : Commande de matériels
C : Mise au point du plan
D : construction
E : Branchement eau et électricité
F : installations internes
G : Aménagement de la cour
H : Clôture du domaine
TAF :
1) Eliminer les redondances et déterminer les tâches immédiatement antérieures et

leur niveau.
2) Tracer le graphe d’ordonnancement du projet suivant la méthode du chemin
critique.
Résolution
TACHES TACHES NIVEAUX DUREES

IMMEDIATEMENT
ANTERIEURES 1 2 3 4 5
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N1= {A,B}
A - A 5
; N2 ={C} ;
N3 ={D} ;
B - B 4 N4 = {E, G}
; N5 ={F, H}
C A C 3
D C D 4
E D E 4
F B, E F 2
G D G 5
H G H 4
2°) Traçons le graphe d’ordonnancement du projet suivant la méthode du chemin critique.

On appelle ordonnancement les problèmes que posent la conception et le contrôle de la
réalisation d’un projet décomposable en tâche distincte, chacune étant définie par exemple
par da date de démarrage, sa durée, la nature et le coût des moyens à mettre en œuvre pour
la réalisation. Il s’agit donc d’ordonner dans le temps toutes les opérations contribuant à la
réalisation du projet. Ces opérations sont soumises à des contraintes de temps, de
succession, de date et aux problèmes de non simultanéité … etc.
L’objectif consiste alors à maximiser la durée totale de la réalisation du projet contenu de
la durée nécessaire à la réalisation de chacune de ses tâches et des contraintes que ses
opérations doivent respecter.
Dans un graphe d’ordonnancement, la longueur de la flèche n’a aucune relation avec la
durée des tâches. Le graphe d’ordonnancement selon la méthode du chemin critique est un
graphe avec activité sur les flèches.
En partant de notre exemple, nous pouvons tracer le graphe, après détermination des tâches
immédiatement antérieures.
Etape n°1 : Aucune tâche ne précède : les tâches A et B sont des tâches parallèles et peuvent
démarrer au même moment
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Etape n°2 : 𝐵 et 𝐶 : alors 𝐴 𝐶 𝐷
Etape 3 : on dit que E et G commencent à la fin de D. Donc 𝐷 𝐸 et 𝐷 𝐺

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Etape 4 : F commence à la fin de B et E. alors fin B égale fin de E.
Etape 5 : H commence à la fin de G. Donc fin de G est égale à H

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Etape 6 : le graphe doit avoir un et un seul avènement à la fin. D’où fin de F est égale fin
de H
- Soit fin F sur fin H
Etape 7 : A la fin, il faut numéroter les évènements du début jusqu’à la fin en comptant les
durées sur les flèches
B F
1 7 7
(4) (2)
A
(5) H (4 )
2
C
1
3
D 4
G
6
(4) (4 ) (5 )
Dès lors que chaque évènement est numéroté, chaque tâche peut être désigné par le couple
(I,K) avec I (début de la tâche) et K (fin de la tâche)
Ainsi la tâche A devient (1,2)
B ¨ (1 ;5)
C ¨ (2,3)
E ¨ (4,5)
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3.3- Notion de chemin et de chemin critique

Un chemin est une suite de tâche, autrement dit un chemin est une suite de flèche sur notre
graphe de l’évènement du début jusqu’à la fin. On peut démontrer les chemins suivants :
(5) (3 ) (4) (5) (4)
1
2 3 4 6 7 21 mois
1
(5) (3) (4) (4) (2)
2 3 4 5 7 18 mois
(4) (2 )
1
5 7
6 mois
Sur notre graphe nous dénombrons trois chemins depuis l’évènement du début jusqu’à l’évènement de
fin avec des durées respectives de 21 mois, 18 mois et 6 mois.
On appelle chemin critique d’un graphe est celui qui à la plus grande durée. Le chemin
critique donne la durée totale du projet.
Les évènements et les tâches situés sur le chemin critique sont dits critiques c'est-à-dire qu’à
leur niveau aucun retard n’est toléré au risque d’être répercuter proportionnellement sur la
durée totale du projet. De même si on veut accélérer la durée du projet c'est-à-dire réduit sa
durée, il faut agir sur les tâches critiques mais ce faisant d’autres chemins critiques peuvent
apparaître et il faudra les prendre en comptes.
Le chemin critique est matérialisé par des flèches surlignées sur les graphes.
3.4- Calcul des dates et des marges au niveau des évènements
Au niveau des évènements deux dates principales comptent à calculer à savoir :
- La date de démarrage au plus tôt notée (DTO)

- La date de démarrage au plus tard notée (DTA)
Ces deux dates concernent le démarrage pour le début des activités. Le calcul de ses deux
dates nous amène à modifier le compartiment des sommets du graphe de la manière
suivante :
I DTO DTA
DTO DTA
I
ou
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3.4-1) Calcul de la date de démarrage au plus tôt

Il s’agit du cumul des durées des différents chemins du graphe allant des évènements de
départ jusqu’à l’évènement d’arrivé. On évolue donc dans le sens des flèches.
On considère que la DTO de l’évènement de départ est égale à 0.
1 B 5 F 7
0 0 21 21
(4) 16 8 (2)
A (5) H (5)
E
2 C 3 D 4 G 6
17 17
5 5 (3) 8 8 (5) 12 12 (5)
Lorsqu’on arrive à un évènement auquel aboutit plusieurs chemins ou flèches, on prend le

cumul le plus élevé des durées comme DTO.
Dans notre cas ou exemple, c’est la situation des évènements 5 et 7.
I D(I,K) K
𝐷𝑇𝑂 (𝐾) = 𝑚𝑎𝑥{𝐷𝑇𝑂(𝐼) + 𝐷(𝐼, 𝐾)}

DTO (1) = 0
DTO (2) = DTO (1) + D (1,2) = 0+5=5
DTO (3) = DTO (2) + D (2,3) =5+3=8
DTO (4) = DTO (3) + D (3,4) 8 + 4= 12
DTO (5) = max {[DTO (4) + D (4,5)], [DTO (1) + D (1,5)]}
= max {(12 + 4), (4)}
DTO (5) =max {(16, 4)} = 16
= max DTO (5) + D (5,6) 16 +5 = 21
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3.4-2) Calcul de la DTA

Pour calculer le DTA, on évalue dans le sens inverse des flèches en retranchant dans la
durée totale du projet (DTO) de l’évènement final les durées respectives des tâches. On
pose donc que DTO de l’évènement final = DTA de l’évènement final.
Lorsqu’on arrive à un évènement auquel partent plusieurs flèches (sur notre graphe 1 et 4),
on prend le plus petit reste de la durée
DTA = {DTA(K) – D (I, K)}
Ex : DTA (7) = DTO (7) = 21
DTA (6) = DTA (7) – D (6,7) = 21-4
D (5) = DTA (7) – D (5,7) 21-2 = 17
DTA (4) = min {(17-5) ; (19-4)
DTA (4) = min (12,15) = 12
DTA (3) = 8
Calcul des marges livres ou bâtiment des évènements
La marge libre est le retard maximum que l’on peut accorder à la mise en route sans
remettre en cause la date de début plus tôt des tâches suivantes.
Marge libre = DTA – DTO
M (I) = DTA (I) – DTO (I)
D’où le tableau suivant pour notre exemple
I 1 2 3 4 5 6 7
DTO
DTA
M
Calcul des dates et marges au niveau des activités
Il arrive que les tâches susceptibles d’être critiques ne soient pas situées sur le chemin
critique pour s’en rend compte, il suffit de calculer des dates attendues et les marges au
niveau des tâches.
les dates attendues
Au total, quatre (04) dates sont à calculer :
Dans le sens des flèches, on calcule les dates suivantes :
1- La date de début au plus tôt des (I, K) notée DDTO

2- Date de fin au plus tôt de (I, K) notée DFTO (I,K)
Dans le sens inverse des flèches :
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1- Date de début au plus tard de (I,K) notée DDTA (I,K)

2- Date de fin au plus tard de (I,K) notée DFTA (I,K)
Le calcul de ses quatre (04) dates s’effectue à l’aide des des DTO et DTA calculées au
niveau des évènements ainsi que des durées des tâches. D’où les formules ci- après :
DFTO (I,K) = DTO (I) + D (I,K)
DFTA (I,K) = DTA (K)
3.5.2- les marges
- la marge libre notée ML
La marge libre est le temps maximum qu’une sur lequel une activité peut être prolongé
IV- La méthode PERT
Généralités
Du point de vue graphe, la méthode PERT ne diffère pas de la méthode du chemin critique.
Les deux méthodes sont appelées méthode de graphe avec activité sur les flèches.
Fondamentalement les deux méthodes diffèrent de l’une à l’autre du point de vue des
durées.
Au niveau de la durée des tâches, la méthode dite du chemin critique utilise durées uniques
pour chaque tâche et cette durée est supposée connue avec certitude. On parle alors des
durées déterministes. Par contre la méthode PERT utilise des durées probabilistes. A
chaque tâche on attribut trois (03) durées :
- La première des durées est notée a et appelée optimiste c'est-à-

dire tout se passait comme prévue.
- La deuxième durée est notée m est appelée durée probable
- La troisième durée est notée b est appelée pessimiste.
Du point de vue domaine d’application, la méthode du chemin critique est utilisée après
avoir fixé la date de démarrage des activités au plus tôt.
ML (I,K) = DTO (K) – DTO (I) – D (I,K)
Marge totale notée MT
La marge totale c’est la marge du temps sur laquelle une activité peut être prolongée sans
que la durée totale du projet ne soit affectée.
MT (I,K) = DTA (K) – DTO (I) – D (I,K)
Remarque : si la marge totale (I,K) est inférieur à 0 alors on prend 0 comme valeur
Si MT (I,K) est égale à 0 , alors (I,K) est une activité critique.
Pour notre exemple, nous pouvons résumer les dates attendues et les marges des tâches
dans les tableaux récapitulatifs comme suit :
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TACHES DUREES DE DATES MARGES

(I,K) ATTENDUES
N° (I,K) DDTO DFTO DDTA DFTA ML MT
Pour des projets sans risque dont l’avancement est facile à évaluer quantitativement (%)
d’évolution.
Autrement dit la méthode du chemin critique est utilisée pour des projets ne comportant
pas de risque. Par contre la méthode PERT est appliquée aux projets de recherche et de
développement.
Les paramètres de PERT et leurs calculs
Les durées des tâches sont au nombre de trois (03)
- La durée a
- ¨ m
- ¨ b
En générale a ≤ m ≤ b
Pour tracer le graphe PERT il faut une durée unique pour chaque activité obtenue de la
façon suivante : 𝑎+4𝑚+𝑏
Te = temps espéré ou durée moyenne de la tâche.

C’est te qui sera utilisée sur le graphe.
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Les durées te ne sont plus déterministes car étant des moyennes donc avec un écart type. Il
faut donc déterminer pour chaque durée moyenne son écart-type qui est calculé comme
suit :
avec l’écart-type, on peut aussi calculer la variation standard de la durée de chaque
moyenne.
Ces calculs sont basées sur un certains nombres d’hypothèses à savoir :
1- La durée d’une activité est indépendante de celle des autres

2- Les durées a, m, b d’une activité suivent une loi bêta (𝛽)
3- Les durées espérées (te) suivent une loi normale
Pour une séquence d’activité (chemin) donnée, on peut calculer la durée totale.
𝐷𝑐 = ∑𝓈𝑖=1 𝑡𝑒
Dcc= teA + teC + teD + teG + teG
𝐷𝐶𝐶 = ∑𝓈𝑖=1 ∅2𝑡𝑒𝑖 avec i les activités de situant sur le chemin critique
∅𝑡𝑒 = √∑1𝑖=1 ∅2𝑡𝑒𝑖
En prenant en compte la durée moyenne du projet notée Dm on constate que cette durée
suit une loi normale de moyenne Dm et d’écart-type √∅𝐶𝐶 ; 𝓇 →

Et par conséquent en désignant X une durée quelconque du projet appelé variable
aléatoire on aura une transformation de X
𝑋−𝐷𝑚
√ ∅2𝑐𝑐 → 𝓇(0,1)
4.3) Exemple d’Application

Considérons notre exemple de construction des salles de cours et admettons cette fois ci
que le projet comporte des risques dont les durées de l’ordre de déroulement se présentent
comme suit :
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DUREES (en mois) PRECEDENT

IMMEDIAT ∅2𝐶𝐶
TACHES 𝑡𝑒 ∅𝐶𝐶
a m b
A 2 3 4 - 3
B 3 5 7 -
C 1 2 3 A
D 1 3 5 C
E 2 4 6 D
F 2 2 2 B, E
G 4 5 6 D
H 1 2 3 G
TAF
1) Compléter le tableau
2) Tracer le graphe en précisant la durée moyenne du projet
3) Calculer la probabilité pour que :
- Le projet soit achevé au plus dans 18 mois
- La durée du projet dépasse 18 mois
Remarque : les principes et les calculs au niveau du chemin critique demeurent valable ici
La méthode des potentiels Métra
Cette méthode diffère des deux autres méthodes par la forme du graphe qui commence par
un niveau a, les tâches étant misent au début des flèches.
Toutes fois, elle peut utiliser aussi bien les durées déterministes (cas du chemin critique)
que des durées probabilistes (cas de la méthode de PERT)
Ici les durées sont toujours inscrites sur les flèches le graphe ici commence par un
évènement de détruit et s’achève par un évènement de fin. Les tâches sont placées au début
des flèches. Le graphe début avec 0
Si à la fin d’une tâche, n tâches démarrent il faut prévoir autant de fin pour cette tâche
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Exemple d’application
Reprendre notre exemple sur la méthode du chemin critique et tracer le graphe par la
méthode des potentiels métra.
La programmation Linéaire
Définition
La programmation linéaire (PL) est une technique mathématique permettant de déterminer
la meilleure solution d’un problème dont les données et les inconnues satisfont à une série
d’équations et d’inéquations.
• Prenons le cas d’une exploitation agricole : PL permet d’identifier les combinaisons

optimales des productions de l’exploitation ou l’entreprise agricole afin de
maximiser le profit ou minimiser les coûts.
• Elle a été développée par George B. Dantzig (1914-2005), mathématicien
américain et créateur de la méthode Simplexe en 1947, et par Léonid Kantorovich
(1912-1986), économiste et mathématicien russe
• La PL connait un développement rapide par la suite de son application directe à la
gestion scientifique des entreprises.
La PL est utile surtout en gestion et économie appliquée
Domaines d’application : les transports, les banques, les industries lourdes et légères,
l’agriculture, les chaînes commerciales, la sidérurgie, le domaine des application militaire,
l’analyse des placements, analyse du portefeuille, l’emplacement de l’entrepôt, vendeur
ambulant, le séquençage, l’assemblage, le démontage, le moment optimal, la gestion des
risques, les combinaisons, … etc.
Les Caractéristiques des problèmes de PL
• En général, la résolution des problèmes de PL vise à déterminer l’allocation

optimale de ressources limitées pour atteindre certains objectifs.
• Les problèmes économiques résolus par PL présentent les caractéristiques
suivantes :
▪ Une fonction linéaire à maximiser ;
▪ Des contraintes à respecter (on va y revenir)
▪ Des variables en ressources parmi lesquelles les choix sont
opérés pour maximiser ou minimiser la fonction linéaire et
satisfaire en même temps les contraintes.
Mise en situation
Un exploitant agricole dispose de 120hectares de terres, 500 heures de travail, et 18000 F
CFA de capital d’exploitation disponibles. Il désire produire du maïs et du soja dans son
exploitation. La production d’un hectare de maïs nécessite 5 heures de travail et 120F CFA
de capital d’exploitation et procure une marge brute de 120 FCFA. La production d’un
hectare de soja nécessite 3 heures de travail et 160 FCFA de capital d’exploitation et procure
une marge brute de 100F CFA.
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L’objectif de l’exploitant est de maximiser sa marge brute.

Activité1
• Quelle est la combinaison qui puisse procurer à l’exploitant la plus grande marge
brute possible ?
• Le problème consiste à savoir combien d’hectares l’exploitation doit allouer à
chaque production (maïs et soja) afin de maximiser sa marge brute
• On peut résumer ce problème dans le tableau suivant :
Tableau 1 : Résumé du problème posé
Facteurs de production Productions Disponibilité de
(Ressources) Ressources
Maïs (1) Soja (2)
Terre (ha) 1 1 120
Travail (h) 5 3 500
Capital d’exploitation 120 160 18000

(FCFA)
Marge brute (FCFA) 120 100 -
Le tableau 1 montre :
- LA quantité de terres nécessaire pour produire 1 hectare de maïs et 1 hectare
soja
- La quantité de travail nécessaire pour produire 1 hectare de maïs et 1
hectare de soja
- La quantité de capital d’exploitation nécessaire pour produire 1 hectare de
maïs et 1 hectare de soja
- LA quantité totale de terres, travail et de capital d’exploitation disponibles
- La marge brute sur chaque hectare de maïs et de soja.
Contraintes et critères
- Les décisions à prendre

X1 le nombre d’hectares allouons à la production de maïs
X2 le nombre d’hectares allouons à la production de soja
- Les Contraintes
1*X1 + 1*X2 ≤ 120 (1) constante sur la terre
5*X1 + 3*X2 ≤ 500 (2) constante sur le travail
120*X1 + 160*X2 ≤ 18000 (3) contrainte sur le capital d’exploitation
X1 ≥ 0 X2 ≥ 0 (4) contrainte de signe
- Le critère d’optimisation (ou fonction économique ou fonction objectif On cherche à
maximiser la marge brute de l’exploitation notée Z
Max Z= 120*X1 + 100*X2
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Formulation mathématique du problème

En résumé, la formulation mathématique du problème se présente comme suit :
Max Z= 120*X1 + 100*X2
S/C 1*X1 + 1*X2 ≤ 120
5*X1 + 3*X2 ≤ 500
120*X1 + 160*X2 ≤ 18000
X1 ≥ 0 X2 ≥ 0
• Sous la forme générale, le modèle de programmation linéaire (PL) est le modèle

d’optimisation.
𝑛
𝑀𝑖𝑛 (𝑜𝑢 𝑀𝑎𝑥) 𝑍(𝑥) = ∑ 𝐶𝑗𝑥𝑗 (𝑓𝑜𝑛𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑐𝑡𝑖𝑓)
𝑗=1
Sous les contraintes(S/C)
≤
∑𝒏𝒋=𝟏 𝒂𝒊𝒋𝒙𝒋 {= bi, (i=1,……..m ;j=1,…..,n)
≥
𝑥𝑗 ≥ 0
• Les nombres 𝑐𝑗, 𝑎𝑖𝑗, 𝑏𝑖, sont les paramètres du modèle : ce sont des nombres
connus avant la résolution (coût unitaire, capacité disponible, coefficients
techniques etc)
• 𝑥𝑗 , 𝑗 = 1 … . 𝑛 sont des variables réelles pour i=1,……,m et j=1……,n, on
appelle
• 𝑐𝑗 = coefficients de la fonction objectif z(x) (quels sont les coefficients pour
l’activité1 ?)
• 𝑎𝑖𝑗 = coefficients des contraintes (même question
• 𝑏𝑖 = membres de droite des contraintes (disponibilité des ressources)
▪ La forme matricielle du problème
Elle permet de représenter un problème de PL sous une forme plus concise.
Fonction objectif à maximiser : 𝒁 = 𝑐𝑥

Sous contraintes : 𝐴𝑥 ≤ 𝑏 𝑒𝑡 𝑥 ≥ 0
o Z est un vecteur-point de
dimension (1 X 1) ; o C’est un
vecteur-ligne de dimension (1 X m)
; o X est un vecteur-colonne de
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dimension (n X 1) ; o A est une

matrice de dimension (m X n) ; o b
est un vecteur-colonne de dimension
(m X 1) ; o Et 0 un vecteur nul à n
composantes
Vocabulaire de la programmation linéaire

- La fonction << objectif>>
C’est la fonction linéaire Z que l’on vise à optimiser (maximisation ou

minimisation)
- Les contraintes
C’est les ensembles des conditions qui ne permettent pas de réduire (cas de
minimisation) ou d’augmenter (cas de maximisation) indéfiniment la fonction
objectif. On distingue deux types de contraintes :
𝐴𝑋 ≤ 𝑏 (nature et nombre varient selon les problèmes)
Xi ≥ 0 (identique à tous les problèmes de PL)
 Les variables de décision (activités) o Il s’agit des variables parmi

lesquelles les choix sont opérés :
Pour maximiser ou minimiser la
fonction objectif, et satisfaire les
contraintes.
Elles sont représentées généralement par les inconnues 𝑋𝑖
o La mesure quantitative d’une activité est appelée « niveau de

l’activité » o Dans les modèles économiques :
Les activités correspondent souvent à des types de production
donnés,
Les niveaux des activités correspondent aux dimensions de ces
productions
o (X1, …, Mn) est appelé programme)
▪ Valeur et vecteur de l’activité o La valeur de l’activité est le

coefficient multiplicateur d’une activité donnée dans la fonction objectif.
Il s’agit en général des 𝐶𝑗
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o Dans les modèles de production, les valeurs des activités correspondent

aux revenus unitaires que procurent ces activités ou à leurs coûts unitaires,
etc.
o Le vecteur de l’activité est la liste des coefficients multiplicateurs de

l’activité considéré dans les contraintes.
 Solution admissible
Il s’agit de toute solution en 𝑋𝑖, qui satisfait toutes les contraintes du

problème.
 Région admissible
C’est l’ensemble des solutions admissibles
 Solution optimale
C’est la solution qui optimise la fonction objectif parmi toutes les solutions
admissibles. La valeur de la fonction « objectif » pour la solution du problème
Variables endogènes et variables exogènes

o Que veut dire Endogène ? Exogène ?
o Quels sont les Facteurs endogènes dans un modèle de PL ?
La solution optimale ;
Valeur optimale de la fonction objectif ;
Niveau des activités ;
Manques de surplus ;
Coûts réduits ;
Prix de référence o Quels sont les facteurs
exogènes dans un modèle de PL ?
Valeurs des activités ;
Vecteurs des activités ;
Disponibilité des ressources.
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Hypothèses sous-jacentes de la PL
 Plusieurs hypothèses sont nécessaires à la mise en œuvre de la PL

La proportionnalité
La divisibilité
L’additivité
La certitude
Convenance de la fonction objective
Convenance de variable de
décision Convenance de
contrainte
NB : Les quatre premières sont souvent énumérées comme communs à
tous les modèles de PL
D’autres modèles incluent ces trois dernières hypothèses
 Proportionnalité : pour chaque activité, le montant total de chaque

intrant et le profit associé sont directement proportionnels à la valeur de la
variable (pas d’économie)
Exemple : Pour produire un hectare de maïs il faut 5 heures de travail ;

120$ de capital d’exploitation et cela procurent une marge brute de 120$.
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Version : 03 du 25/11/2020
Alors pour 5 hectares, il faut 25 heures de travail, 600$ de capital

d’exploitation et on obtiendra une marge brute de 600$.
 Divisibilité : les variables de décision peuvent prendre des valeurs non

entières. Chaque spéculation ou chaque facteur peut être fractionné à
volonté. Ce qui n’est pas nécessairement le cas dans la réalité.
o Ainsi si la production, d’une unité de Xi exige une unité de ressource Y1 et
une unité de la ressource Y2, alors avec (1/a) unité de Y1 et (1/a) unité de
Y2, on produira (1/a*Xi), avec a un réel non nul.
o En agriculture, cette hypothèse n’est évidemment pas valable pour toutes
les ressources (tracteur, ouvrier permanent, matériel, etc.) ; de ce fait on
préfère la programmation linéaire pour contourner cette difficulté.
 Additivité : le produit physique d’un ensemble de spéculation doit être à

la somme des produits physiques obtenus pour chaque spéculation ; il en
est de même pour les ressources et les profits.
o Cette hypothèse exclut les interactions entre les activités, la
complémentarité entre plusieurs spéculations
Exemple si on décide de produire 3 hectares de maïs et 2 hectares
de soja, le temps de travail nécessaire est : ((3x5) + (2x3)) =
21heures (les deux temps s’additionnent)
 Certitude : tous les coefficients (valeur et vecteurs des activités) sont des
constantes connues.
Résolution graphique du problème de PL
 Résoudre un programme linéaire consiste à trouver une solution optimale,

i.e. une solution admissible réalisant le maximum de la fonction objectif.
 Pour résoudre le programme, il suffit de déterminer en quel point de
l’ensemble des solutions admissibles de la fonction économique définie
par :
𝑍 = 120∗ 𝑋1 +100∗𝑋2 atteint sa valeur maximale.
▪ Quatre étapes
o Tracer chaque contrainte sur le graphique,
o Identifier l’ aire des solutions admissibles délimitée par
les contraintes, o Calculer la valeur de chacun des sommets
de la région admissible, o Choisir le sommet pour lequel
l’objectif est plus élevé.
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▪ Traçage de chaque contrainte

o Considérons comme seule contrainte la terre : 1* X1 + 1*X2
Quelle est la superficie maximale qu’on peut consacrer à
chaque culture ?
1*X1 + 1*0 = 120 et 120/1 = 120 comme ordonnée à l’origine du maïs
1*0 + 1*X2 = 120 et 120/1 = 120 comme ordonnée à l’origine de soja
o Considérons comme seule contrainte le travail : 5*X1 + 3*X2 ≤ 500

Combien d’hectares de chaque spéculation peut-on produire
en leur consacrant tout le travail disponible ?
5*X1 + 3*0 = 500 et 500/5 = 100 comme ordonnée à l’origine du maïs
5*0 + 3*X2 = 500 et 500/3 = 166,66 comme ordonnée à l’origine de
soja Mener un raisonnement similaire pour le capital.

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INSTITUT UNIVERSITAIRE LES COURS SONOU

Année académique : 2022 - 2023

SYLLABUS INSTITUTIONNEL CODE UE MMP4129

- Généralités sur le management opérationnel ;

- Cours magistral modulaire ;

- Examen sur table ;

SOMMAIRE OU PLAN DUC OURS

I. Introduction au management opérationnel des projets

• Définition et objectifs du management opérationnel des projets

II. Planification de projet

III. Gestion de projet

IV. Évaluation et contrôle de projet

• Évaluation de l'avancement du projet

CONTENU DU COURS DETAILLE

I. Introduction au management opérationnel des projets

• Définition et objectifs du management opérationnel des projets

• Importance du management opérationnel des projets pour une entreprise

II. Planification de projet

Il est à retenir que la planification est un processus de mise en œuvre de stratégies et

Le plan stratégique :il concerne l’ensemble de l’entreprise, influence son développement,

• Définition des objectifs et des résultats attendus

Les caractéristiques de la planification

La planification est définie par le temps. Elle peut être :

Les composantes de la planification

Les étapes de la planification

Les outils de la planification

Les outils de la planification sont :

• Identification des tâches et des livrables

• Estimation des ressources nécessaires

L'estimation des ressources nécessaires implique la détermination des ressources humaines,

• Élaboration d'un calendrier de projet

• Allocation des ressources

III. Gestion de projet

Voici quelques éléments clés de la gestion de projet :

La communication et la coordination sont des éléments clés de la gestion de projet. Une

• Suivi de l'avancement et de la performance du projet

• Gestion des risques et des changements

• Gestion des risques

• Gestion des changements

III. Évaluation et contrôle de projet

• Évaluation de l'avancement du projet

• Mesure de la performance du projet

Identification des écarts et des problèmes, Révision et adaptation du plan de projet

• Identification des écarts et des problèmes

• Révision et adaptation du plan de projet

La théorie des graphes ou analyse de réseau

Les concepts de base de la théorie des graphes

Le graphe d’une relation

Soit la relation R définie comme « A la même longueur que »

• Domaine d’une relation

Comme exemple de domaine d’application, on peut citer

- Organisation d’une manifestation (séminaire, foire…)

Trois principales méthodes interviennent dans l’analyse en réseau.

- La méthode de chemin critique (MCC) ou Critical Path Method

• Il s’agit d’analyser de façon globale le projet à réaliser en vue de cerner les

La tâche B ne commence que si A est achevée

b) Les tâches parallèles ou simultanées1

A et B peuvent se dérouler au même moment.

c) Les tâches croisées

B commence bien après la fin de A avec un temps mort.

- ou représente un évènement ou sommet du graphe. Il marque le début ou la

Règle 2 : Tout graphe d’ordonnancement commence par un et un seul évènement et se

Règle 3 : Entre deux évènements, il y a une et une seule tâche*

o Considérons comme seule contrainte le travail : 5X1 + 3X2 ≤ 500