SUPPORT DU COURS. Projet Informatique2 - Sonou - v1

INSTITUT UNIVERSITAIRE LES COURS SONOU
Année académique : 2020 - 2021

Licence (préciser l’année de licence et les filières) Informatique 2
PROJET INFORMATIQUE
Dr ANAGO Didier
94 02 97 97
D_anago@yahoo.com
© Novembre 2020
1
SYLLABUS DU COURS
SYLLABUS INSTITUTIONNEL CODE UE
BFA-CEGP-CFE INTITULE DE L’UE
SEMESTRE 1 INTITULE ECUE Projet informatique 2
MASSE HORAIRE 40H
CREDIT UE
Objectifs
Cette module vous apprendra à planifier, budgéter et suivre les activités de votre projet informatique. Elle
s’appuie sur de nombreux travaux pratiques.
Participants
 Chefs de projets,
 Ingénieurs projets
 . Chefs de service
 Etudiants.
Pré-requis
La connaissance des bases de Windows est nécessaire. Aucune connaissance préalable de Microsoft
Project n’est requise. Une petite expérience de la conduite de projet est souhaitable
Contenu de l’ECUE :
 définition des objectifs ;

 réalisation des livrables ;
 affectation des ressources ;
 gestion du planning.
Méthodes d’enseignement :
- Cours magistral modulaire ;
- Travaux dirigés, jeux de rôle.
Méthodes d’évaluation :
- Examen sur table ;
- Contrôle continu.
Bibliographie indicative:
1. Anne-Marie Hugues © 19/12/02
2
2. Le management de projet “ de J-M HAZEBROUCQ et O.BADOT
3. Animer et Gérer un projet “ de L.BELLENGER et M-J COUCHAERE
4. Fonctions dans la maîtrise d’ouvrage », de Michel Volle (2002), sous licence de documentation libre GNU.
5. De l’Informatique : Savoir vivre avec l’automate, Michel Volle, Economica, 2006, ISBN 2717852190)
6. DeMarco, Tom, Controlling Software Projects, New York: Yourdon Press,1982.
7.
8. Winston W. Royce. Managing the Development of Large Software Systems. IEEE Wescon, p. 1-9, 1970
9. John McDermid et Knut Ripken. Life cycle support in the ADA environment. University Press, 1984.
10. Barry W. Boehm. A Spiral Model of Software Development and Enhancement. IEEE Computer, 21(5), p. 61-72, 1988
3
SOMMAIRE OU PLAN DU COURS
 Introduction
 Différentes fonctions MOA
 Le cycle de vie d’un projet
 Modèles de cycle de vie
 Outils Pour La Gestion De Projet
 La Documentation du projet
 Gestion du changement
4
Introduction
I.1. Définitions:
I.1.1Qu’est-ce qu’un projet
Un projet est un ensemble d’actions mis en place pour la réalisation d’objectifs définis et précis dans
un délai fixé (il a un début et une fin) et pour un bénéficiaire donnée. Ainsi un projet étant une action
temporaire avec un début et une fin, mobilisant des ressources identifiées (humaines et matérielles)
durant sa réalisation, celui-ci possède également un coût et fait donc l’objet d’une budgétisation de
moyens et d’un bilan indépendant de celui de l’entreprise.
I.1.2 Projet informatique : Une définition
Un projet informatique est un projet dont les réalisations (livrables) se constituent d’outils de méthodes
ou de services informatiques.
Les projets informatiques sont généralement, par nature, complexes. Cette complexité s’explique
notamment par la grande diversité des acteurs qu’ils font intervenir : techniciens, responsables métier,
marketeurs, gestionnaires...
I.1.3 La gestion de projet
La gestion de projet est l’utilisation d’un savoir, d’habiletés, d’outils et de techniques dans le cadre des
activités d’un projet, en vue de satisfaire ou de dépasser les exigences et les attentes des parties
prenantes à l’égard d’un projet. Le gestionnaire de projet, parfois appelé coordonnateur ou chef de
projet, en administre les détails, au jour le jour. Il s’agit là d’un défi constant qui demande une
compréhension du contexte plus général du projet et la capacité de concilier des exigences
contradictoires telles que :
les ressources disponibles et les attentes;
les priorités des parties prenantes;
les besoins définis et à la portée du projet;
la qualité et la quantité.
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La Gestion de Projets informatiques
Une approche mécaniste de la gestion de projet prend en compte quatre critères : le coût, la qualité,
les délais et la satisfaction du client. En effet, un chef de projet doit réaliser son projet en coûts, délais
et qualité fixé initialement. Aussi est nécessaire de s’assurer tout au long du projet, que le produit en
cours de réalisation correspond clairement aux attentes du client.
Le projet est avant tout une aventure humaine, qui mobilise un ensemble d’acteurs pour atteindre un
but. Chaque acteur assume, dans le projet, une responsabilité propre : planifier, concevoir, développer,
valider, tester...
Le projet est avant tout une aventure humaine, qui mobilise un ensemble d’acteurs pour atteindre un
but. Chaque acteur assume, dans le projet, une responsabilité propre : planifier, concevoir, développer,
valider, tester...
Parmi cette somme d’acteurs, on peut identifier deux entités essentielles de l’organisation :
la MOA, maîtrise d’ouvrage : le client du projet (mais pas forcément l’utilisateur) ;
la MOE, maîtrise d’œuvre : l’organe réalisateur du projet, représenté par le chef de projet.
I.2. Acteurs du projet
Un acteur est une personne qui jour un rôle dans le déroulement d’un projet. Le rôle consiste en une
fonction temporaire, indépendamment de la position de la personne dans l’organigramme de
l’entreprise.
Dans le cas de petits projets, il y a peu souvent d’acteurs qui sont concernés, et on peut se limiter à
une relation client - fournisseur. Le client (ou maître d’ouvrage (MOA)) est la personne (physique ou
morale) qui exprime un besoin. Le fournisseur (ou maître d’oeuvre (MOE) est la personne (physique
ou morale) qui satisfait le besoin.
Le projet est porté en général par un seul fournisseur qui fait appel éventuellement à des partenaires
ou des intervenants externes, qui seront fournisseurs de parties de projets. L’ensemble des acteurs
impliqués dans un projet s’appelle les parties prenantes
I.2.1 Maître d’Ouvrage (MOA)

Le MOA est la personne qui commande et paie un système (un ouvrage) qui répond à des besoins. Il
est l’entité qui représente les utilisateurs finaux dont le système est destiné.
Partant des besoins des utilisateurs du système, le MOA rédige un Cahier des Charges qui peut servir
de base à un appel d’offres. Après la sélection d’un fournisseur, elle passe un contrat avec ce dernier,
qui jouera le rôle de maîtrise d’oeuvre.
Différentes fonctions MOA

On distingue dans la Maîtrise d’ouvrage (MOA) plusieurs rôles ou fonctions. En voici une liste non-
exhaustive :
a. Maître d’ouvrage délégué (MOAD)
Le maître d’ouvrage délégué aide le maître d’ouvrage lorsqu’il n’a pas les compétences nécessaires.
Elle est chargée de faire l’interface entre le maître d’oeuvre et le maître d’ouvrage, notamment en
apportant une aide et un soutien à la MOA pour la définition des cahiers des charges, la validation de
certains livrables. Elle justifie généralement d’une double compétence (informatique et métier) qui
apporte à la maîtrise d’ouvrage une aide technique pour jouer au mieux son rôle.
b. La maîtrise d’ouvrage stratégique (MOAS)
C’est lui qui prend les décisions importantes concernant la MOA, qui arbitre les différends entre ses
collaborateurs, qui signe le contrat avec la Maîtrise d’oeuvre (MOE), qui participe au Comité de pilotage
ou le comité directeur du projet. Comme le système d’information (SI) est, dans la plupart des
entreprises, à la fois la concrétisation de la stratégie et la condition de sa mise en oeuvre, les décisions
essentielles sont prises par le MOAS (notamment pour le lancement des grands projets et des
programmes d’entreprise).
Le rôle du MOAS est de s’assurer de la bonne adéquation entre:
d’une part la stratégie « métier » de l’entreprise ou de l’organisation : les objectifs, les enjeux,
inscrits dans leur contexte, les opportunités et menaces, ainsi que les forces et faiblesses
(vulnérabilités) (voir risque et SWOT).
et d’autre part le système d’information qui doit se mettre au service de cette stratégie.
c. Le sponsor ou commanditaire
Lorsque la fonction de maîtrise d’ouvrage est moins impliquée dans le projet, on parle parfois de «
sponsor » .On retrouve dans cette appellation les origines du vocabulaire de maîtrise d’ouvrage : le
sponsor est celui qui « paie ».
Lorsque le projet est de grande envergure et qu’il met en jeu de nombreuses directions métiers au sein
de l’entreprise ou de l’organisation, le maître d’ouvrage délégué est mandaté par la direction principale
de l’entreprise (la direction générale, ...) - dans ce cas, le MOAD peut s’appuyer sur des relais au sein
des différentes directions métier de l’entreprise : ce sont des « sponsors ».
d. Le maître d’ouvrage opérationnel (MOAO)
Le « maître d’ouvrage opérationnel » (MOAO) est, dans l’entité, un expert qui connaît parfaitement l’un
des grands processus du métier. Lorsque le SI est organisé en applications, le MOAO est celui qui
connaît parfaitement l’application. Il sait, quand on veut faire des choses nouvelles, s’il sera possible
d’y parvenir en modifiant des paramètres, ou s’il faudra un développement important ; il connaît les
référentiels utilisés, les règles de gestion, les échanges et interfaces avec les autres applications, etc.
Souvent, le MOAO est une personne seule qui possède une expertise précieuse. La situation peut être
catastrophique s’il tombe malade, ou quand il prend sa retraite. Trop peu d’entreprises pensent à ce
type de risque, mais souvent le MOAO lui-même n’est pas enclin à partager son savoir.
e. L’assistant à maîtrise d’ouvrage (AMO ou AMOA
Le travail que doivent réaliser un MOAD ou un MOAO comporte des périodes de surcharge lorsqu’il
faut spécifier, suivre ou recetter une importante évolution du système d’information ; lorsqu’il faut
concevoir ou mettre en place des méthodes nouvelles ; lorsqu’il faut mettre en oeuvre une expertise
que l’entité ne possède pas.
Dans ces cas, l’entité fait appel, pour réaliser les travaux dévolus à la maîtrise d’ouvrage, à des
consultants externes ou à des personnes que l’entreprise a mis à sa disposition : elles rédigent les
spécifications ou documents méthodologiques, tiennent à jour les tableaux de bord, etc. On appelle ces
personnes «assistants à maîtrise d’ouvrage» (AMO ou AMOA).
I.2.2 Maîtrise d’OEuvre (MOE)
La MOA est l’entité retenue par la MOA en qualité de chef de projet responsable des choix techniques.
Elle est garante de la bonne réalisation technique des solutions, elle fournit le produit. Elle peut réaliser
elle-même cette solution, ou missionner un ou plusieurs fournisseurs pour sa réalisation.
Les principaux rôles de l’équipes- projet MOE :
Les concepteurs / architectes: Responsables de concevoir le système aux étapes d’étude

préalable (ou générale) et études détaillées. Le rôle est généralement tenu par un informaticien, mais
peut parfois être tenu par des organisateurs ou des gestionnaires
Les développeurs / programmeurs: Responsables de l’écriture des programmes et de leurs

premiers contrôles. Le rôle est tenu par un informaticien
Les testeurs: Responsables de vérifier que le comportement du système est conforme à ses
spécifications générales et détaillées. Le rôle peut être tenu par des informaticiens ou des gestionnaires
; les équipes mixtes sont à privilégier.
Le schéma suivant reprend les principales interactions entre les différents acteurs concernés par un
projet informatique:
II. Le cycle de vie d’un projet
Les définitions du cycle de vie d’un projet sont multiples mais elles s’accordent tout de même à le définir
comme étant la décomposition d’un projet en un ensemble d’étapes nécessaires au développement
d’un produit ou d’un service. Cette décomposition participe également à la gestion des risques ainsi
qu’à l’évaluation du produit fini.
Le cycle de vie d’un projet est les étapes de développement d’un produit de sa conception à sa
disparition. Il s’applique à tous les produits dont les produits informatiques : logiciels et systèmes
d’information…
On distingue deux types de cycle de vie

Le cycle de vie des produits s›applique à tous les types de produits, et peut être considéré
comme un outil de gestion.
Le cycle de développement des logiciels s›insère dans le précédent, on l›appelle souvent cycle
de vie des logiciels
II.1 Les activités d’un cycle de vie d’un projet informatique
II.1.1. Etude d’opportunité et de faisabilité (Définition des Objectifs)
Cette première étape est cruciale et donnera lieu à la production du schéma directeur du projet qui
répondra à un ensemble d’interrogations :
la finalité stratégique du projet: Le management étudie la stratégie et décide de la nécessité de fabriquer

ou acheter un nouveau produit;
 l’analyse coût/bénéfice ;
 l’analyse des risques ;
 les ressources nécessaires ;
 l’état de l’art en la matière ;
 l’étude et l’analyse de solutions alternatives ;
 les critères d’évaluation du projet ;

 etc.
II.1.2. Analyse du système (Définition des Besoins)
Cette étape fournira la description détaillée du logiciel à développer aussi bien d’un point de vue
fonctionnel que technique. Le produit de cette étape peut être associé à un cahier des charges décrivant
les besoins. Un appel d’offres est éventuellement lancé
II.1.3. Spécification et conception (Définition du Produit)

La phase de conception conduit à l’élaboration d’une solution abstraite du produit à implémenter

satisfaisant aux besoins préalablement identifiés. La solution reste encore majoritairement
indépendante des contraintes techniques.
Les spécifications précises du produit sont décrites ainsi que les contraintes de réalisation. A l’issue de
cette phase, les fournitures intermédiaires sont le dossier de spécifications fonctionnelles et une
première version du manuel utilisateur.
Pendant cette phase l’architecture du logiciel est définie ainsi que les interfaces entre les différents
modules. On doit veiller à rendre les différentes parties constituants du produits aussi indépendants
que possible de manière à faciliter à la fois le développement parallèle et la maintenance future.
II.1.4 Planification et gestion de projet
La phase de planification permet de découper le projet en tâches, de décrire leur enchaînement dans
le temps, d’affecter à chacune une durée et un effort calculé en homme*mois.
II.1.5. Implémentation du système

Il s’agit ici de la mise en œuvre du système opérationnel : développement hardware et software,
formation des utilisateurs, tests par modules et tests d’intégration, conversion du système existant.
II.1.6. Maintenance du système
Cette dernière étape concerne l’évolution du projet développé. Elle peut prendre la forme de
maintenance de type corrective si le projet révèle à l’usage des dysfonctionnements ou des erreurs de
programmation. Elle peut également tenir en certains travaux visant à faire évoluer le projet en fonction
des problèmes nouveaux rencontrés ou des desiderata des utilisateurs.
II.2 Typologie des cycles de vie
Un certain nombre de méthodologies ou encore de modèles de développement de projet ont été

élaborés depuis les années 60, afin d’aider les gestionnaires de projet dans leur tâche. Ces divers
modèles se caractérisent par un agencement particulier des étapes de base décrites précédemment,
selon la complexité du projet à développer, l’environnement organisationnel, le degré de complexité
des spécifications ou encore le degré d’implication souhaité des utilisateurs.
II.2.1 Le modèle traductionnel
Il vise avant tout le contrôle et à la réduction des incertitudes du projet. Il favorise la régulation et se
caractérise par une approche top down, enfermant le projet dès le départ dans des choix assez
strictement définis et peu adaptables en cours de développement. Cette rigidité permet d’isoler le projet
des perturbations de la réalité sociale. La séparation des rôles de concepteurs et d’utilisateurs est
flagrante, l’implication des utilisateurs étant réduite au strict minimum. Le cycle de vie du projet est
strictement défini avec un début et une fin clairement identifiés.
Nous pouvons citer comme modèles faisant partie de cette catégorie : Le cycle de vie en cascade, le
cycle de développement en V, ...etc.
II.2.2 Le Modèle flexible ou expérimental
Ce type de modèle s’attache d’avantage à la gestion de l’incertitude de la réalité sociale avec un projet
plus modularisé, fragmenté dans le temps et en fonction des changements et évolutions survenus suite
à l’expérimentation du projet par les utilisateurs.
Les concepteurs font donc évoluer le projet en fonction des réactions des utilisateurs, mais ils restent
aux commandes du projet. Les rôles de concepteurs et d’utilisateurs restent toujours séparés.
Le cycle de vie du projet n’est pas clairement fini dans le temps : le projet apparaît comme étant toujours
en cours de développement.
Les choix techniques sont flexibles et peuvent être adaptés au cours du processus de développement.
Les cycles de vie les plus classiques appartenant au modèle flexible sont sans conteste le cycle de vie
évolutif ou encore celui du développement en spirale.
II.2.3 Modèle intermédiaire
Ce dernier modèle tend à conjuguer les avantages des deux modèles précédents. Parmi les modèles
intermédiaires, citons l’approche RAD.
II.3 Modèles de cycle de vie
II.3.1 Modèle en cascade

Le modèle en cascade est hérité de l’industrie du Bâtiment et travaux publics. Ce modèle repose sur
les hypothèses suivantes :
on ne peut pas construire la toiture avant les fondations ;
les conséquences d’une modification en amont du cycle ont un impact majeur sur les coûts en
aval (on peut imaginer la fabrication d’un moule dans l’industrie du plastique).
Les phases traditionnelles de développement sont effectuées simplement les unes après les autres,
avec un retour sur les précédentes, voire au tout début du cycle.
Les étapes préconisées sont :
l’étude de faisabilité
la définition des besoins
la conception
l’implémentation
la maintenance
Le modèle en cascade est d’avantage adapté aux projets de petite taille. Il a connu au cours du temps
plusieurs variantes destinées à pallier à sa rigidité, la principale critique qui lui est adressée.
Les avantages du modèle en cascades :

les étapes sont clairement définies et il est facile d’y associer un output documentable et
vérifiable ;
la découpe des tâches est simple et intuitive ;
la responsabilité humaine est facilement associable à chaque étape du projet;
le suivi des étapes et de l’évolution du projet reste relativement aisé ;
cette méthode permet la réduction du risque de changement continuel des spécifications du

projet.
Les inconvénients :
la rigidité des phases et la complexité du retour ;

l’estimation du coût est difficile à faire ;
on constate une mauvaise intégration et anticipation du changement ;
le point de contrôle reste principalement basé sur la production d’un document.
II.3.2 Le cycle en V
Le modèle du cycle en V a été imaginé pour pallier le problème de réactivité du modèle en cascade.
Ce modèle est une amélioration du modèle en cascade qui permet en cas d’anomalie, de limiter un
retour aux étapes précédentes. Les phases de la partie montante doivent renvoyer de l’information sur
les phases en vis-à-vis lorsque des défauts sont détectés afin d’améliorer le logiciel.
De plus le cycle en V met en évidence la nécessité d’anticiper et de préparer dans les étapes
descendantes les « attendus » des futures étapes montantes : ainsi les attendus des tests de validation
sont définis lors des spécifications, les attendus des tests unitaires sont définis lors de la conception,
etc.
II.3.3 Le Cycle de vie évolutif
Basé sur le modèle du prototype à jeter, le modèle évolutif améliore sans cesse la version initiale du
prototype jusqu’à l’obtention du produit fini.
Il est plutôt adapté à une conception participative avec un nombre réduit d’utilisateurs.
Les avantages :
meilleure adéquation du produit fini aux besoins des utilisateurs ;
flexibilité et bonne prise en considération des changements éventuels ;
participation des utilisateurs.
manque de méthode ;
il n’est pas toujours aisé de terminer ce genre de projets ;

risque de logiciel mal structuré, manque de vue globale.

II.3.4 RAD (Développement rapide d’applications)

Cette approche peut être considérée comme un intermédiaire entre le modèle de l’épure et le modèle
évolutif. En effet, la première phase du projet se caractérise plutôt par une approche en cascade, la
suite du projet étant davantage caractérisée par une approche itérative-incrémentale du besoin de
l’utilisateur afin d’assurer l’adéquation des résultats finaux aux besoins exprimés.
Le cycle RAD introduit par James Martin comporte trois phases :
 cadrage (Joint Requitement Planning) : cette étape couvre l’analyse des besoins, le périmètre
et la planification de l’itération ;
 conception (Joint Application Design) : elle couvre la conception, la description, l’organisation

des données et des traitements avec les utilisateurs ;
 construction (Construction Assistance Team) : cette ultime étape couvre le développement et

les tests.
Le modèle de développement RAD est plus particulièrement adapté aux projets où les utilisateurs sont
largement impliqués.
Les avantages :
assure la conformité de l’application aux exigences des utilisateurs. Il participe ainsi à

l’assurance qualité.
le gestionnaire de projet doit faire preuve d’une certaine expérience en la matière ;
parce qu’il initialement conçu pour une culture de projet américaine, il faudra s’assurer des
conditions et du contexte d’un projet RAD avant d’y souscrire.
II.3.5 Cycle en spirale

Le développement reprend les différentes étapes du cycle en V. Par l’implémentation de versions
successives, le cycle recommence en proposant un produit de plus en plus complet et robuste.
Le cycle en spirale met cependant plus l’accent sur la gestion des risques que le cycle en V. En effet,
le début de chaque itération comprend une phase d’analyse des risques. Celle-ci est rendue nécessaire
par le fait que, lors d’un développement cyclique, il y a plus de risques de défaire, au cours de l’itération,
ce qui a été fait au cours de l’itération précédente
III. Outils Pour La Gestion De Projet
III.1 Outils de conception de formalisation
Les outils de conception permettent d’avoir une vision globale, de se poser les bonnes questions. Il
existe plusieurs outils mais les plus utilisés sont les deux suivant:
III.1.1 La méthode MERISE
MERISE est une méthode de conception, de développement et de réalisation de projets informatiques.

Le but de cette méthode est d’arriver à concevoir un système d’information.
MERISE constitue depuis le milieu des années 80 un standard de fait dans le domaine des systèmes
d’information de gestion en France et dans les pays francophones.
Cette méthode intègre à la fois les aspects décisionnels et techniques, elle s’apparente en cela au
modèle en spirale mais procède plutôt en cascade. Elle est utilisée pour développer des systèmes
d’information complets et subit des mises à jour fréquentes. Elle traite l’ensemble du cycle de vie d’un
système d’information et adopte une approche systémique de l’entreprise. Elle tient compte des 3 axes:
cycle de décision, cycle d’abstraction et cycle de vie.
Merise procède par étapes :

Schéma directeur: approche globale du problème prenant en compte la stratégie
Étude préalable de chaque domaine
Étude détaillée de chaque sous domain
Étude technique par projet
Réalisation par projet
Mise en oeuvre projet par projet
Exploitation du produit
Maintenance du produit
Comme dans le cycle de vie en spirale ou dans le modèle incrémental on met en exploitation les projets
issus des différents domaines les uns après les autres jusqu’à obtenir un système complet.
La méthode opère par une modélisation descendante des systèmes et utilise une séparation données
/ traitements /communication
Le système d’information est décomposé en différents niveaux
- conceptuel (description de l’activité: QUOI)
- organisationnel (QUI, OU, QUAND)
- physique (description des moyens, COMMENT, avec quelle ressource)
Ces trois niveaux s’appuient sur un certain nombre de modèles, Modèle de communication
Modèles de données, Modèles de traitements.
MERISE est en constante évolution, en particulier MERISE intègre aujourd’hui les concepts et
techniques de l’approche objets.
III.1.1.2 Le langage de modélisation UML
UML (Unified Modeling Language ) ou Langage de modélisation unifié, est un langage de modélisation
graphique à base de pictogrammes. Il est utilisé en développement logiciel, et en conception orientée
objet. UML est également utilisé dans les projets logiciels. ...
Cette modélisation objet permet de créer une représentation informatique des éléments du monde réel
auxquels on s’intéresse, sans se préoccuper de l’implémentation, ce qui signifie indépendamment d’un
langage de programmation.
L’intérêt d’une méthode objet c’est qu’elle permet de définir le problème à haut niveau sans rentrer
dans les spécificités d’un langage. Il représente ainsi un outil permettant de définir un problème de
façon graphique, afin par exemple de le présenter à tous les acteurs d’un projet et les différents cas
d’utilisation.
III.2 Outils de planification et de suivi
La planification c’est l’activité qui consiste à déterminer et à ordonnancer les tâches du projet, à estimer
leurs charges et à déterminer les profils nécessaires à leur réalisation.
La planification du projet est initialisée au début d’un projet et mise à jour pendant toute sa durée de
vie. L’outil requis est le planning. Un même projet peut faire l’objet de plusieurs plannings : un planning
global et un ou des planning(s) détaillé(s). L’ensemble de ces plannings permet de gérer les principales
tâches et jalons du projet.
Les objectifs du planning sont les suivants :
 déterminer si les objectifs sont réalisés ou dépassés
 suivre et communiquer l’avancement du projet
 affecter les ressources aux tâches
III.2.1 Le diagramme de Gantt
Le diagramme de Gantt permet de planifier un projet et rendre plus simple le suivi de son avancement.
Il est l’un des outils les plus efficaces pour représenter visuellement l’état d’avancement des différentes
activités (tâches) qui constituent un projet. Il permet de visualiser facilement le déroulement du projet,
ainsi que de prévoir suffisamment à l’avance les actions à penser. On pourra aussi gérer plus facilement
les conflits de ressources et les éventuels retards en visualisant l’impact de ceux-ci sur le déroulement
du projet.
En outre, le diagramme de GANTT est un bon outil de communication avec les différents acteurs du
projet.
Le diagramme permet donc de visualiser d’un coup d’oeil :
· Les différentes tâches à envisager
· La date de début et la date de fin de chaque tâche
· La durée escomptée de chaque tâche
· Le chevauchement éventuel des tâches, et la durée de ce chevauchement
· La date de début et la date de fin du projet dans son ensemble
Dans un diagramme de GANTT chaque tâche est représentée par une ligne, tandis que les colonnes
représentent les jours, semaines ou mois du calendrier selon la durée du projet. Le temps estimé pour
une tâche se modélise par une barre horizontale dont l’extrémité gauche est positionnée sur la date
prévue de démarrage et l’extrémité droite sur la date prévue de fin de réalisation. Les tâches peuvent
s’enchaîner séquentiellement ou bien être exécutées en parallèle.
Tache Semaine1 Semaine2 Semaine3 Semaine4 .... Semainen
Préparation
Conception
Développement
Maintenance
III.2.2 Le diagramme PERT : exploration des réseaux de tâches
Le diagramme PERT (Project Évaluation and Review Technique) permet d’évaluer la durée de réalisation d’un projet complexe
et de détecter les parties de ce projet ne supportant aucun retard. Elle résout des problèmes appelés problèmes
d’ordonnancement.
Le projet sera subdivisé en tâches. En général, elles ne pourront toutes être réalisées simultanément, certaines tâches devront
être achevées avant que d’autres ne puissent débuter.
On utilise un graphe de dépendances PERT pour chaque tâche, on indique une date de début et de fin au plus tôt et au plus
tard.
Le diagramme permet de déterminer le chemin critique qui conditionne la durée minimale du projet. Ces techniques ne pas
propres au projet informatique; elles sont aussi appliquées dans tout type de projet.
Exemple:
Supposons un projet composé des taches, A, B,C,D avec contraintes suivantes:
· A et B sont indépendants
· L›exécution de la tâche D ne peut commencer que si A et B sont exécutées.
· L›exécution de C peut commencer si D est exécuté
Le graphe sera un graphe valué dont les arcs seront les tâches et les sommets représenteront des états d›avancement du
projet, numérotés de 1 à n
III.2.3 La courbe en S
La courbe en S permet de mettre en évidence les différences entre les prévisions et la réalité du projet. Elle peut par exemple
être utile si l’on souhaite visualiser la différence entre les dépenses effectuées et les dépenses prévisionnelles:
III.2.4 Tableau de bord
Un Tableau de bord ou “journal de bord” est tenu à jour et permet de garder une trace des informations communiquées, des
problèmes rencontrés, des décisions prises, des responsables désignés pour mener à bien les actions et la date de réalisation
de l’action
III.3 Les outils informatiques
Il existe divers outils informatiques permettant de nous assister dans les différentes phases d’un projet. Le travail de ces outils
de gestion de projet est généralement d’automatiser des tâches de sauvegarde et/ou de la gestion du temps. Par exemple,
les systèmes de gestion de versions, ou les systèmes de gestion de configuration enregistrent différents états d’un projet et
gardent une trace de la date de modification.
Une part importante des logiciels de gestion de projet s’occupent de la planification des projets, c’est-à-dire de
l’ordonnancement de tâches en vue de leur réalisation future par exemple permet de modéliser les outils de gestion
(diagrammes de Gantt, diagrammes PERT,...).
MSProject: est un outil complet de gestion de projet qui permet de bâtir un planning très rapidement et de piloter les gros
projets comme les petits. Il offre en outre la possibilité de faire des présentations graphiques personnalisées avec les
affichages GANTT / PERT /
CALENDRIER. Les version récentes de MS Project utilise les technologies d’Internet pour améliorer la communication des
informations relatives à un projet et permet d’informer les intervenants et de leur faire saisir le réalisé.
D’autre permettent de faciliter la phase de développement comme:

VS (Concurrent Version System): CVS permet de gérer le développement simultané
SourceForge: Site d’hébergement de projets de développement coopératif de logiciel.
IV. La Documentation du projet
La documentation d’un projet c’est l’outil de communication et de dialogue entre les membres de l’équipe projet et les
intervenants extérieurs (membre des instances de pilotage, chef de projet, utilisateurs, etc...). Elle assure aussi la pérennité
des informations au sein du projet.
La documentation associée à un projet doit être le reflet de la vie de ce projet. Elle est élaborée et mise à jour tout au long du
projet.
Afin d’organiser la gestion de la documentation produite par projet, il convient au préalable d’identifier tous les types de
documents relatifs aux diverses phases du projet, de les référencer de manière homogène pour ensuite définir un mode de
gestion commun à tous les projets.
Documents de référence
Il s’agit des diverses documentations associées au projet, on distingue les éléments destinés aux utilisateurs, ceux destinés
aux développeurs pendant le développement et aux mainteneurs en phase de maintenance.
Documents liés à une phase du cycle de vie (essentiellement destiné aux développeurs et mainteneurs)
 cahier des charges
 document de spécifications fonctionnelles
 plan d’intégration
 manuel de conception globale et détaillée
 procédures de validation tests unitaires, d’intégration, de validation, de non régression
 code
Documents transversaux à la vie du projet
- Le glossaire, la liste des abréviations.
- Le plan projet
- Le plan qualité
Documents remis au client
- Le manuel utilisateur
- Le manuel d’installation
- Le manuel de maintenance
V. gestion du changement
Le changement déstabilise les acteurs d’un projet au travers de certaines situations, telles qu’une perte de repères dans les
actes de gestion quotidiens, un manque de maîtrise des nouvelles procédures ou encore des difficultés liées à une nouvelle
organisation.
Une conduite du changement doit faire l’objet d’un travail continu tout au long du projet de la part de la MOA. Elle doit couvrir
trois domaines clés: la communication, l’information et la formation.
V.1. Les objectifs de la gestion du changement
Une nouvelle représentation basée sur les trois piliers de l’entreprise que sont l’homme, la fonction et l’organisation permet
d’ores et déjà de se rappeler que les 3 objectifs majeurs de la conduite du changement en système d’information sont :
L’appropriation de l’outil par l’utilisateur final en le sensibilisant dès la naissance du projet SI, en lui apportant une
visibilité régulière sur son avancement et en le responsabilisant dans ses attributions futures.
L’adéquation et la pertinence de l’outil dans la fonction en définissant les nouvelles méthodes de travail à adopter
ainsi que les règles, les processus et les procédures associées.
L’intégration de l’outil dans l’organisation en impliquant les acteurs à tous les niveaux de la ligne hiérarchique et en
tenant compte des nouvelles interactions transversales générées par l’outil.
V.2 Méthodologies de la gestion du changement

La méthodologie adoptée pour piloter la conduite du changement doit permettre d’atteindre plusieurs objectifs:
En étude préalable, démontrer et faire savoir l’implication de la Direction afin d’impulser le changement et de le
traduire en organisation et en processus de travail nouveaux clairs.
En phase de conception/réalisation, faire travailler de façon efficace MOA et utilisateurs de façon à élaborer un plan
de conduite du changement réellement adapté au projet et au terrain
En phase de déploiement, faire en sorte que les opérations de conduite du changement décidées permettent au
projet d’être vite et bien compris, bien admis, vite et bien utilisé, grâce à une information et une formation efficaces, c’est-à-
dire parvenant à temps aux bons destinataires et répondant à leurs préoccupations réelles.
Démarche de conduite du changement (change management) en trois étapes
La mise en place d’une démarche de gestion du changement permet de minimiser la perte de productivité au démarrage,
d’ancrer le changement dans les habitudes et les comportements ainsi qu’optimiser le retour-sur-investissement.
Permet également d’analyser les impacts sur les populations concernées par le changement (rôles et responsabilités des
différents acteurs, cartographie des populations, importance du changement et de la résistance des acteurs),
Définition et mise en œuvre du plan de changement, dont l’intensité et la forme sont adaptées en fonction de l’importance du
changement, des résistances précédemment identifiées et de la culture de l’organisation :
Plan de formation : définition de la stratégie de formation, du planning, des cursus, du matériel pédagogique,
animation des formations etc., pour une prise en main et une montée en compétence des utilisateurs,
Plan de communication : définition de la stratégie, des messages en fonction des populations, du planning, création
de supports différenciés adaptés à la culture de l’entreprise, mise en oeuvre de la communication pour une sensibilisation des
utilisateurs et une adhésion enthousiaste au projet,
Assistance utilisateurs : définition et dimensionnement du plan d’assistance et des structures à mettre en place
(hotline, référents métiers etc.)
Ce qui permet d’améliorer le suivi du changement en entreprise
La reconnaissance et les incitations
Les formations
Le contrôle des processus

Les outils pour gérer vos projets informatiques
Pour faciliter la conduite d’un projet informatique et assurer sa réussite, voyons à présent ce qui peut
être mis en place, tout en gardant à l’esprit que chaque projet est unique ; toute marche à suivre est à
adapter aux particularités de votre projet.
Construire son équipe de projet avec soin
Un projet rassemble généralement plusieurs parties prenantes, qui ont différents rôles : décision, suivi,
expression des besoins, assistance et réalisation du projet. L’équipe de projet est pluridisciplinaire :
elle peut être composée de concepteurs de systèmes d’information, de coordinateurs, de web designers,
de développeurs, d’analystes, etc.
Chacun des membres doit se voir affecter des tâches en fonction de son expertise, mais aussi de sa
disponibilité, et de sa faculté à travailler en équipe.
Enfin, de nombreuses attentes reposent sur les épaules du chef de projet. Ce dernier doit avoir plusieurs
cordes à son arc, et notamment des compétences en communication, en gestion, en animation, en
production et des bases techniques.
Veiller à une bonne communication entre les parties prenantes
La coordination des équipes, que ce soit en interne ou avec les parties externes, est essentielle pendant
toute la durée du projet. Dès l’étape initiale, et tout au long du processus, des modes de communication
participatifs et réguliers doivent être instaurés afin de garder un cap commun et de s’assurer que les
objectifs seront atteints, voire dépassés. Ainsi, c’est aussi garantir un bon taux d’adoption du produit final.
Le logiciel Planzone, par exemple, possède diverses fonctions collaboratives qui vont dans le sens d’une
communication réussie entre les parties prenantes. On retrouve, entre autres, des fonctionnalités telles
que le partage de notes, de notifications et de documents.
L’outil met également à disposition un réseau social entre les membres de projet, afin d’ouvrir la
discussion autour des problématiques du projet, de laisser des commentaires, de centraliser les actions
et de faire avancer la réalisation du projet.
Étudier le reporting
Afin d’évaluer si la mise en œuvre du projet et ses résultats attendus sont effectifs, il est essentiel
d’évaluer un certain nombre de données et de garder un œil sur les indicateurs clés de performance
(KPI). Suivi du planning, monitoring de l’activité, prévisions, rapports, etc. seront autant de paramètres à
prendre en compte dans le suivi du projet, afin de prendre les mesures adaptées si nécessaire.
Pour suivre ses indicateurs de près, il est idéal d’inclure un logiciel de gestion de projet pourvu de telles
fonctionnalités, à l’image de Planview. Cette solution logicielle intègre un portail d’analyse dédié où
peuvent être consultés des rapports approfondis et des tableaux de bord, fournissant ainsi une vision
complète de l’avancement du travail et de l’utilisation des ressources.
Faire preuve de créativité et de flexibilité
Malgré tous les efforts déployés pour planifier un projet de manière réaliste, des écarts (par rapport au
planning, au budget, aux spécifications d’origine) sont susceptibles de survenir. Toute conduite de projet
implique de gérer les aléas et donc de témoigner d’une grande flexibilité.
Les éventuels changements de programme peuvent aussi représenter une ouverture à de nouvelles
idées et ainsi laisser place à l’innovation.
En effet, aussi précise la conception soit-elle, il est difficile d’intégrer tous les aspects du projet avant
même de le lancer. Chaque méthode ou directive choisie sert de cadre, afin de garantir la cohérence de
l’ensemble, mais ne doit pas être rigide au point de paralyser les actions et de brimer toute créativité.
En utilisant un outil de gestion de projet tel que Planisware Orchestra, vous vous assurez de rebondir en
toute souplesse face à toute dérive potentielle. L’outil permet de maîtriser les contraintes de la gestion
de projet avec ses fonctionnalités de gestion des coûts, de suivi de la disponibilité des ressources en
temps réel, d’assistance à la réaffectation des ressources, entre autres. De plus, cette solution s’adapte
à la conduite de tout projet, quels que soient vos processus, votre approche, et les méthodes adoptées.
Choisir une méthodologie efficace
Il existe de nombreuses méthodologies en gestion de projet, telles que :
 les méthodes traditionnelles : « en cascade » (ou Waterfall), chemin critique ;

 les méthodes Agile : Scrum, Kanban, Extreme Programming ;
 les méthodes adaptatives : méthodologie de la chaîne d’événements (ou Event Chain en anglais),
Extreme Project Management.
Certaines méthodes sont souvent utilisées en gestion de projet informatique, comme la méthode Agile
Scrum, qui offre une grande visibilité et permet à l’équipe d’être plus réactive. Elle est bien connue
des développeurs et s’applique très bien au cycle de développement d’une solution informatique.
Le logiciel Sciforma s’adapte en toute simplicité à la méthodologie employée afin de vous accompagner
dans les processus de travail et les particularités de votre projet. L’outil est compatible avec les méthodes
Agile, chaîne critique, Prince 2, Phase-gate, PMBok, etc. Il convient tout particulièrement aux domaines
d’activités suivants : sociétés informatiques, environnements R&D, entreprises de services, et
administrations publiques.
Envisager une formation
Pour répondre aux exigences les plus pointues et savoir maîtriser les éléments les plus complexes du
management de projet, vous pouvez prévoir d’acquérir de manière plus formalisée les compétences clés
du chef de projet informatique.
L’organisme Orsys propose par exemple des formations pour gérer vos projets informatiques, du module
thématique au cycle certifiant le plus complet, avec différents niveaux de certification proposés à l’issue
des cours. L’investissement est conséquent, mais peut se révéler gagnant.
S’équiper des bons outils

Enfin, en dotant son équipe des outils adaptés, vous faites en sorte d’optimiser la gestion vos projets
informatiques. Les logiciels de gestion de projet en ligne présentés ci-dessus, qui offrent un riche panel
de fonctionnalités, méritent d’être découverts et testés.
Il s’avère judicieux d’opter pour un logiciel entièrement paramétrable, capable de se fondre

parfaitement avec vos processus de travail et méthodologies de projet. Ainsi, le logiciel de pilotage de
projets et de portefeuilles de projets Project Monitor présente justement une grande adaptabilité et,
grâce à ses paramètres customisables, il s’intègre facilement à votre système d’information.
De plus, Project Monitor favorise le travail en groupe grâce à des fonctions de collaboration et de
communication. Quelle que soit la méthodologie de projet choisie, cet outil offre une bibliothèque de
modèles de projets afin d’harmoniser les pratiques lorsque plusieurs projets sont mis en œuvre
simultanément dans votre organisation.
TRAVAUX PRATIQUES
1-Présentation générale
Le projet se situe est dans la continuité de l’étude de gestion réalisée en classe de 1 ère .et constitue la partie
pratique de l’épreuve de spécialité. C’est un travail à réaliser par groupe de trois ou quatre élèves.
Un projet est « Ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin,
entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques » (AFNOR X509-115).
Cette approche implique donc la définition d'objectifs, la description des activités à réaliser et leur articulation, le
choix des techniques à mettre en œuvre mais également des outils technologiques à mobiliser et enfin la maîtrise
des contraintes temporelles et matérielles qui vont conditionner la réussite du projet. Vous pouvez être amenés
à privilégier une dimension de la problématique, dans ce cas, votre choix devra être argumenté.
Vous allez donc être au cœur d'une entreprise dans laquelle vous devrez identifier un besoin et
proposer des solutions argumentées pour répondre au problème posé.
2 – Découverte du contexte
La première étape du projet consiste à analyser le contexte proposé pour trouver quelle est le besoin de
l'entreprise. Pour cela, différentes méthodes d'analyse et de résolution de problèmes sont à votre disposition
comme celle du QQOQCP (voir étape 1 du guide méthodologique)
Cette étape doit vous permettre d'analyser le contexte, les acteurs en présence, les besoins et les contraintes
auxquelles vous devez faire face. (voir étape 2 du guide méthodologique)
3 – Organisation du travail
Après avoir pris analyser le contexte vous allez organiser le travail au sein du groupe en donnant un rôle à chacun
d'entre vous, rôle auquel va être associé un certain nombre de tâches. Vous aurez ainsi défini une liste des tâches
(voir étape 3 du guide méthodologique)
Il ne faut pas perdre de vue la contrainte temporelle que vous pourrez gérer grâce à un planning par exemple
(voir étape 3 du guide méthodologique).
N'oubliez pas tous les outils de travail collaboratif qui peuvent vous permettre de mettre en commun votre travail
et de bien gérer votre temps : agenda partagé, messagerie, espace collaboratif
4 - Réalisation du projet
Votre contribution personnelle à la réalisation du projet doit clairement pouvoir être clairement distinguée. Les
réalisations effectuées mobilisent des compétences de sciences de gestion en rapport avec la spécialité de
terminale et nécessitent le recours aux technologies de l'information et de la communication. Elles doivent concourir
à répondre au besoin identifié lors de l'analyse du contexte. Les supports numériques utilisés ou créés seront
présentés le jour de l'épreuve. Vous pouvez utiliser des outils comme ceux présentés dans l’étape 4 de l’annexe
pour effectuer un suivi de votre contribution personnelle au projet.
Si vous devez réaliser une recherche d'information vous devez utiliser des outils de sélection de l'information
(voir étape 4 du guide méthodologique)
5 – Synthèse du projet
Dans une réponse argumentée, vous devez analyser les résultats obtenus par les différents membres de l'équipe
et proposer une solution qui tienne compte de l'environnement économique et juridique de l'entreprise. (voir étape
5 du guide méthodologique)
En vous appuyant sur vos analyses et résultats, vous présenterez les diverses solutions possibles et justifierez la
solution retenue en fonction des spécificités de l'entreprise mais également du point de vue des différentes parties
prenantes. Les notions étudiées en cours d'économie droit ou de management vous permettront d’étayer vos
arguments.
6 – Préparation de la présentation orale
Au cours du temps imparti pour votre présentation orale (10 minutes), vous devrez :
 présentation du problème ou du besoin en exposant le contexte, les objectifs et les contraintes
 présentation de la démarche de travail et des résultats. Pour cela il vous faudra :

o exposer la ou les démarches de préparation du projet. .
o exposer la ou les démarches de réalisation de la contribution personnelle. Il faudra prouver au
jury la maîtrise, les techniques et les méthodes utilisées ainsi que les solutions choisies.
o exposer les apports du projet, en terme de maîtrise des techniques comptables utilisées et des
TIC; exposer les apports sur le plan personnel : la capacité à intégrer un groupe, un travail
collaboratif, un sens de l’initiative et une capacité à respecter ou non les délais imposés, à
argumenter, à comprendre les choix quant à la solution envisagée
 Conclure et ne pas hésiter à présenter les difficultés rencontrées et les solutions

trouvées pour les résoudre..
Enfin dans une dernière partie, la synthèse du projet rappellera les objectifs fixés et les solutions préconisées à
l'aide d'une réponse structurée et argumentée.
Lors de l’exposé oral devant l’examinateur, vous devrez utiliser tout support de communication pertinent en
prenant garde de vous en servir au bon moment.
Comme pour toute épreuve, l’entrainement à l’oral est la clé de la réussite : il permettra de corriger les
imperfections, de prendre confiance et de communiquer cette confiance…
Etape 1 : La découverte du projet
Etape 2 : L’analyse des contraintes

Etape 3 : L’organisation du travail
Etape 4 : Votre contribution personnelle
Etape 5 : Les solutions envisagées
Etape 1 : La découverte du projet

Méthode d'analyse des problèmes : le QQOQCP est un questionnement..
Questions Analyse
QUI Dans quelle entreprise je me situe ? Caractérisez-la
Qui sont les parties prenantes concernées ?
QUOI Quel est le besoin de cette entreprise ? Son problème ?en quoi consiste –t-il ? Que veut on obtenir ?
OU Dans quel service ? Quel produit ?
QUAND A quelle période de la vie de l'entreprise ? A quel moment de son exercice comptable ?
COMMENT Quelles méthodes vais-je pouvoir mobiliser ? Quelles technologies ?
POURQUOI Quels sont les enjeux pour l'entreprise ? Pour les parties prenantes ?
Etape 2 Analyse des contraintes

Temporelles Humaines Financières Juridiques Autres
Définir les contraintes :
Solutions proposées Solutions retenues
Trouver des solutions :

Etape 3 L’organisation du travail
Définir et se répartir les différentes tâches à réaliser grâce à une liste des tâches
Tâches à effectuer Méthodes à mettre Technologies à Durée de réalisation Contraintes Élève

en œuvre utiliser responsable
Puis planifier votre travail à l’aide d’un planning
Tâches Date de réalisation Date de réalisation Problèmes rencontrés Solutions mises en

prévue réelle oeuvre
Etape 4 : Votre contribution personnelle au projet

Vous allez désormais réaliser seul votre contribution au projet. Pour cela vous pourrez remplir le tableau de suivi de travail individuel
ci-dessous lors de chacune de vos périodes de travail. Il s’agit d’un guide qui vous pourra vous servir de support lors de votre
présentation orale
Travail réalisé Méthodes & outils utilisés Documents obtenus

Si votre projet nécessite une recherche d'information vous pouvez vous aider de l'outil méthodologique ci dessous pour
sélectionner les informations que vous allez retenir
Critère de sélection de l'information
Document Total Commentaire
Vous devez définir les critères de sélection de l'information qui vous semblent pertinents et les évaluer ensuite sur 5 points. Le
ou les documents ayant le total le plus élevé sont sélectionnés pour une exploitation plus approfondie.
Etape 5 : Les solutions envisagées
Solutions / actions envisagées Outils / TIC à mettre en œuvre

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INSTITUT UNIVERSITAIRE LES COURS SONOU

Année académique : 2020 - 2021

 définition des objectifs ;

1. Anne-Marie Hugues © 19/12/02

3. Animer et Gérer un projet “ de L.BELLENGER et M-J COUCHAERE

6. DeMarco, Tom, Controlling Software Projects, New York: Yourdon Press,1982.

 Différentes fonctions MOA

 Le cycle de vie d’un projet

 Modèles de cycle de vie

 Outils Pour La Gestion De Projet

I.1.1Qu’est-ce qu’un projet

I.1.2 Projet informatique : Une définition

I.1.3 La gestion de projet

les ressources disponibles et les attentes;

les priorités des parties prenantes;

les besoins définis et à la portée du projet;

La Gestion de Projets informatiques

la MOA, maîtrise d’ouvrage : le client du projet (mais pas forcément l’utilisateur) ;

I.2. Acteurs du projet

I.2.1 Maître d’Ouvrage (MOA)

Différentes fonctions MOA

a. Maître d’ouvrage délégué (MOAD)

b. La maîtrise d’ouvrage stratégique (MOAS)

Le rôle du MOAS est de s’assurer de la bonne adéquation entre:

d. Le maître d’ouvrage opérationnel (MOAO)

e. L’assistant à maîtrise d’ouvrage (AMO ou AMOA

I.2.2 Maîtrise d’OEuvre (MOE)

Les principaux rôles de l’équipes- projet MOE :

Les concepteurs / architectes: Responsables de concevoir le système aux étapes d’étude

Les développeurs / programmeurs: Responsables de l’écriture des programmes et de leurs

II. Le cycle de vie d’un projet

On distingue deux types de cycle de vie

II.1 Les activités d’un cycle de vie d’un projet informatique

II.1.1. Etude d’opportunité et de faisabilité (Définition des Objectifs)

la finalité stratégique du projet: Le management étudie la stratégie et décide de la nécessité de fabriquer

 l’analyse des risques ;

 les ressources nécessaires ;

 l’état de l’art en la matière ;

 l’étude et l’analyse de solutions alternatives ;

 les critères d’évaluation du projet ;

II.1.2. Analyse du système (Définition des Besoins)

II.1.3. Spécification et conception (Définition du Produit)

La phase de conception conduit à l’élaboration d’une solution abstraite du produit à implémenter

II.1.4 Planification et gestion de projet

II.1.5. Implémentation du système

II.1.6. Maintenance du système

II.2 Typologie des cycles de vie

Un certain nombre de méthodologies ou encore de modèles de développement de projet ont été

II.2.1 Le modèle traductionnel

II.2.2 Le Modèle flexible ou expérimental

II.2.3 Modèle intermédiaire

II.3 Modèles de cycle de vie

II.3.1 Modèle en cascade

on ne peut pas construire la toiture avant les fondations ;

Les étapes préconisées sont :

la définition des besoins

Les avantages du modèle en cascades :

la découpe des tâches est simple et intuitive ;

la responsabilité humaine est facilement associable à chaque étape du projet;

le suivi des étapes et de l’évolution du projet reste relativement aisé ;

cette méthode permet la réduction du risque de changement continuel des spécifications du

la rigidité des phases et la complexité du retour ;

l’estimation du coût est difficile à faire ;