INSTITUT SUPERIEUR DE GESTION (ISG)/UNIVERSITE AFRICAINE DE MANAGEMENT

ET DE L’INNOVATION (UAMI)

NIVEAU : MASTER 2

COURS DE SUIVI EVALUATION DES PROJETS ET PROGRAMMES DE

DEVELOPPEMENT

(DOCUMENT PROVISOIRE)

Chargé de Cours : Dr Djimé N’GABA TCHERE

SOCIOECONOMISTE
Tél : (+235) 66 29 79 07
(+235) 93 44 03 42
Mail : djimengabatchere@yahoo.fr

N’Djamena, le 15 janvier 2023

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SOMMAIRE

Pages

Chapitre I : DISPOSITIF DE SUIVI EVALUATION

1.1. Projet et programme…………………………………………………………………

1.1.1. Définition de projet……………………………………………………………
1.1.2. Définition de programme……………………………………………………….
1.1.3. Différence entre projet et programme………………………………………….

1.2. Schéma du cycle d’un projet /programme…………………………………………..

1.2.1. Processus d’élaboration d’un projet/programme……………………………….
1.2.2. Etude de faisabilité du Projet/programme……………………………………
1.2.3. Document du Projet ou rapport d’évaluation………………………………….
 Données de base du projet…………………………………………………….
 Partie technique : description du Projet par composante,
par activité, par résultats attendus et par objectifs prévus et …………………
 Partie financière : Budget par composante et par activité…………………….
 Cadre logique du projet (axé sur les résultats)……………………………………
 Chronogramme des activités du projet …………………………………………
 Organigramme du projet………………………………………………………
1.3. Organes institutionnels de gestion du projet ou programme……………………….
1.3.1. Ministère de tutelle…………………………………………………………….
1.3.2. Comité de pilotage……………………………………………………………
1.3.3. Partenaires financiers………………………………………………………..
1.3.4. Partenaires techniques……………………………………………………….

1.4. Organes d’exécution du projet ou programme…………………………………

1.4.1. Coordination, Unité de Gestion ou Cellule de Gestion

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 du Projet/Programme……………………………………………………………
Personnel clé………………………………………………………………………..
Personnel d’appui………………………………………………………………….
1.4.2. Antenne régionale (ou provinciale) ………………………………………………………………………
Personnel clé…………………………………………………………………….
Personnel d’appui………………………………………………………………
1.5. Organe de suivi Evaluation……………………………………………………………
1.6 Assistance technique et autres consultants………………………………………………

Chapitre 2 : SYSTEME DE SUIVI………………………………………………………..

2.1. Programme de Travail et Budget Annuel (PTBA)……………………………………..
2.2. Chronogramme des activités…………………………………………………………..
2.3. Indicateurs objectivement vérifiables (IOV)………………………………………………
2.4. Tableau de bord……………………………………………………………………….
2.5. Matrice des activités et des résultats…………………………………………………..
2.6 Cadre logique axes sur les résultats……………………………………………………
2.7. Système de capitalisation et de diffusion des informations et données…………………

Chapitre 3 : PROCEDURES DE SUIVI…………………………………………………….

3.1. Procédures de suivi technique……………………………………………………………
3.2. Procédures de suivi comptable et financier………………………………………………
3.3. Documents nécessaires pour le travail de l’expert en suivi évaluation………………….

Chapitre 4 : PROCEDURES D’EVALUATION……………………………………………

4.1. Evaluation classique…………………………………………………….………………..
4.2. Evaluation participative…………………………………………………………………..
4.3. Audits techniques et financières annuelles……………………………………………….
4.4. Capitalisation des acquis et des bonnes pratiques du projet …………………………….
4.4.1 Comptes rendus des réunions…………………………………………………………..
4.4.2 Rapports d’activités mensuels, trimestriels et annuels…………………………………
4.4.3 Rapports de supervision des bailleurs…………………………………………………..
4.4.2. Rapports d’audits………………………………………………………………………..

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DEFINITIONS DE PROJETS ET PROGRAMMES

Définition de projet

Un projet peut se définir comme étant l’ensemble des activités coordonnées et mises en rapport visant à accomplir un objectif précis, lequel est
généralement atteint pendant une période de temps définie au préalable tout en respectant un budget. Dans le langage quotidien, le mot projet
peut également être employé en tant que synonyme de plan, programme et idée.

D’autre part, on entend par gestion de projets, l’application des connaissances, des moyens et des techniques aux activités dont elle est composée.

Dans un projet, on peut distinguer plusieurs étapes. Au départ, survient une idée, qui établit le besoin ou l’opportunité à partir de laquelle le
projet est conçu. Ensuite, au cours de l’étape de la conception proprement dite, il y a lieu de faire une estimation des options, des stratégies et des
démarches à suivre, ayant un but à accomplir pour s’orienter. Enfin, c’est le tour de la mise en œuvre et, une fois terminée, il y a lieu de faire
l’évaluation (lorsque le projet est revu et que ses résultats font l’objet d’une mise en rapport avec les objectifs visés).

En ce qui concerne les différents classements d’un projet, on retiendra deux grandes catégories, à savoir les projets productifs, soit ceux qui se
proposent d’entrainer des avantages économiques, et les projets publics ou sociaux, qui visent à améliorer la qualité de vie de la population. Les
premiers ont tendance à être associés aux sociétés et aux commerces tandis que les deuxièmes appartiennent plutôt au cadre des organisations des
producteurs, des ONG et des bureaux gouvernementaux. De toute façon, il existe des sociétés qui mettent en place des projets publics au moyen
de leurs programmes de responsabilité sociale.

Définition de programme

Un programme est, en gestion de projet, un ensemble de projets concourant à un même objectif, organisé transversalement dans une entreprise ou
un organisme en général.

Il existe plusieurs méthodes standard de management de programme.

Caractéristiques d'un programme

Le programme se distingue du projet :

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  par le caractère plus étendu de son domaine d'application ; par exemple, on parlera d'un projet de gestion des achats, alors qu'on parlera
d'un programme qualité totale ;
 par le caractère réparti des correspondants du programme et des intervenants ;
 par un planning qui doit tenir compte des contraintes spécifiques de chaque projet englobé ;
 par le caractère variable, imprévisible, aléatoire, disparate des impacts dans chaque domaine ;

par les interactions potentielles entre les différents projets qui composent le programme. La conception du projet/programme repose sur une
définition « formaliste » du projet/programme, conçu comme la mise en œuvre d’un ensemble de moyens visant à obtenir des résultats par
l’investissement.

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1. SCHEMA DU CYCLE D’UN PROJET/PROGRAMME

1. Idée de projet
2. Fiche de projet/programme
3. Termes de Référence
4. Recrutement d’un Bureau d’Etudes
5. Etude de faisabilité : phase d’identification de projet/Programme ;
6. Validation du document du projet/programme par le pays et le bailleur de fonds
7. Signature des Accord de financement du Projet/programme
8. Mise en place de l’équipe de Gestion et de coordination du projet/programme
9. Organisation, pilotage, planification du projets/programme
10. Mise en œuvre du projet/programme par composante, volet et activité
11. Suivi évaluation du projet/programme
12. Supervisions
13. Audits annuels
14. Revue à mi parcourt
15. fin du projet/programme
16. Revue finale du projet/programme
17. Rapport d’achèvement du projet/programme
18. Fin du projet/programme.

2. PROCESSUS D’ELABORATION D’UN PROJET/PROGRAMME

3. ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET/PROGRAMME

 Elaboration des Termes de Référence de la mission d’étude de faisabilité par des experts
 Recrutement d’un consultant/Bureau d’études
 Réalisation de la mission d’Etudes de faisabilité par les experts
 Rédaction du rapport d’évaluation ou document du projet
 Validation du document du Projet/Programme
 Acceptation du document du projet/programme par le bailleur
 Négociations de l’accord de don ou de prêt
 Signature de l’accord de don ou de prêt.
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4. DOCUMENT DU PROJET OU RAPPORT D’EVALUATION DU PROJET/PROGRAMME
5. DOCUMENT DU PROJET OU RAPPORT D’EVALUATION

 Fiche signalétique du projet/programme

 Partie Technique du document
 Cadre institutionnel du projet/programme
 Partie Financière
 Cadre logique du projet
 Chronogramme des activités
 Organigramme du projet/programme

6. PERSONNEL DU PROJET

Recrutement du personnel et mise en place de l’équipe d’exécution du projet

Personnel clé 

o Coordonnateur du Projet/Programme, il est chargé de :

o Supervision et coordination de l’ensemble des activités du PIDACC Tchad en synergie avec les autres composantes du PIDACC/BN;
o Planifier et coordonner la mise en œuvre des activités;
o Responsable de la mise en œuvre de la gestion du projet axée sur l’atteinte des résultats ;
o Organisation de l’établissement d’un diagnostic et d’une situation de référence des projets ;
o Responsable de l’établissement et de l’exécution des partenariats avec les services techniques
o Planification des activités du projet en concertation avec les membres de l’équipe ;
o Elaboration, en collaboration avec les cadres de l’équipe, des plans de travail et budgets annuels de fonctionnement et d’investissement du projet  ;
o Elaboration et suivi de l’exécution, avec les responsables des différents volets et les partenaires impliqués, du calendrier de mise en œuvre des
différentes activités du projet ;
o Coordination et suivi des processus d’acquisition, sur la base de l’ensemble des prestations et du calendrier prévus ;
o Planification et coordination des activités de suivi – évaluation du projet ;
o Elaboration des outils spécifiques de planification et de collecte des données ; confection de bases de données ; informatisation des outils de suivi et
d’évaluation des impacts ;
o En liaison avec les structures partenaires, organisation de la réception des ouvrages pour le compte du projet ;

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o Coordination de la gestion administrative et financière du projet conformément au manuel de procédures du projet et aux règles et procédures de
la Banque ;
o Approbation des dépenses courantes et des décaissements auprès des banques en faveur du projet, des fournisseurs et entrepreneurs ;
o Suivi de l’exécution budgétaire du projet ;
o Validation des TDR et autorisation des missions ;
o Représentation du projet au sein du Ministère, auprès des autorités administratives locales, des partenaires extérieurs au projet, au sein des
instances régionales chargées de définir les actions et de veiller à la bonne exécution du projet ;
o Organisation et coordination des missions de suivi-évaluation externe, d’audit, de supervision, de revue à mi-parcours et d’achèvement  ;
organisation des missions de supervision de la BAD ;
o Gestion de relation avec la Banque, les Ministère techniques, le programme PIF et autres acteurs ;
o Organisation des réunions du comité de pilotage;
o Finalisation et diffusion des rapports périodiques d’activités du projet ;
o Évaluation des performances du personnel placé sous sa responsabilité ;
o Finalisation toutes les taches restantes préalables au démarrage effectif du projet.

o Responsable, Expert suivi évaluation (RSE ou ESE), il est la deuxième personnalité du Projet/Programme après le
Coordonnateur. Il est chargé de :
o Organisation de l’établissement d’un diagnostic et d’une situation de référence du projet ;
o Analyse du projet et identification des indicateurs de suivi sur la base du cadre logique élaboré lors de l’évaluation du projet  ; recherche des moyens
à mettre en œuvre (équipements, données, informations, etc.) pour la collecte et le suivi des indicateurs  ; définition de l’affectation des ressources
pour l’organisation du suivi ; détermination pour chaque indicateur, sur des bases réalistes, du mode de traitement et de la périodicité ;
o Elaboration des outils spécifiques de planification et de collecte des données ; confection de bases de données ; informatisation des outils de suivi et
d’évaluation des impacts ;
o Élaboration et mise en œuvre de la méthodologie de calcul des taux d’exécution physique du projet ;
o Mise en place, en liaison avec les différents responsables et partenaires, de la présentation des programmations du projet en terme physique,
financier et calendaire ;
o Identification et responsabilisation des centres de décision au niveau du projet ;
o Appui aux différents services pour le respect des calendriers de travail ;
o Définition des modalités d’appréciation de la performance globale du projet ;
o Organisation et coordination des missions de suivi-évaluation externe, d’audit, de supervision, de revue à mi-parcours et d’achèvement  ;
organisation des missions de supervision de la BAD ;

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o Fourniture d’informations précises sur le niveau d’exécution du programme, aux membres de la cellule du projet, aux structures impliquées et aux
bailleurs de fonds ;
o Préparation des situations et bilans d’exécution nécessaires à l’établissement des missions de supervision et à la participation aux différentes
réunions des comités de suivi et de pilotage ;
o Assister le coordinateur dans le suivi d’exécution sectoriel ;
o Coordination et responsabilité de la rédaction des rapports périodiques (trimestriels et annuels) d’avancement du projet;
o Exécution toutes autres tâches en rapport avec l’atteinte des objectifs du projet.

o Responsable Administratif et Financier (RAF)

o coordination et mise en œuvre des travaux administratifs, financiers et comptables ;
o signature avec le Coordinateur du projet de tous les engagements financiers ;
o définition et mise en place des principes et méthodes comptables (comptabilité générale et analytique selon le SYSCOA), ainsi que l’application des
procédures administratives et fiscales en vigueur ;
o responsabilité de la mise en place du système comptable et du logiciel de comptabilité ;
o mise en place de procédures de classement et d’archivage des pièces comptables ;
o élaboration et suivi du budget annuel en liaison avec l’équipe d’encadrement ;
o responsabilité de la production des états financiers annuels ; Elaboration du bilan annuel et compte de résultat annuel ;
o responsabilité de la comptabilité financière, analytique et matières ;
o mise en place et gestion d’un fichier des fournisseurs et d’un fichier de suivi des achats et stocks ;
o responsabilité de la codification et de l’inventaire des immobilisations ;
o établissement des demandes de décaissement auprès du FAD et suivi des paiements ; Contribution à la révision de la liste des biens et services ;
Suivi du reliquat du Prêt en Unités de Comptes ;
o suivi de la gestion des contrats et conventions avec les partenaires du projet ;
o suivi et coordination de la gestion des fonds confiés aux partenaires, pour l’exécution des infrastructures agricoles (bas-fonds et pistes) ;
o participation à la confection des DAO et au suivi administratif des différents appels d’offres  et contrats ;
o préparation, organisation et responsabilité globale de l’audit extérieur annuel, dans les délais exigés par la Banque ;
o préparation et organisation de la mise en place et de la gestion du personnel affecté ou recruté au PAIA-ID  ; Gestion administrative du personnel
permanent et contractuel du projet ;
o rédaction des rapports périodiques d’exécution financière ;
o représentation du coordinateur en cas de besoin.

o Responsable Passation des marchés

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o élaborer et actualiser périodiquement avec l’équipe les plans de passation des marchés du projet ;
o assurer la planification des activités de passation de marchés conformément au rapport d’évaluation du projet et aux dispositions de l’accord de
prêt;
o définition et mise en place des principes et méthodes pour la conduite et le suivi de l’ensemble des activités d’acquisition, en liaison avec l’ensemble
des parties concernées ;
o responsabilité, en liaison avec les services techniques concernés, de la confection des DAO et dossiers de consultation selon les normes et dans les
délais, et du lancement des appels d’offres et des consultations ; contribution à l'élaboration des dossiers de soumission, des termes de référence et
des demandes de propositions, en veillant au respect des règles et procédures de la Banque; coordination des activités préliminaires de lancement
des acquisitions ;
o préparer tous les documents relatifs aux différentes activités de passation de marchés : avis de manifestation d’intérêt, demande de propositions,
élaboration de dossiers d’appel d’offres, demande de cotations, constitution de listes restreintes, élaboration des projets de contrats, etc. ;
o organiser les ouvertures publiques de plis ;
o prendre part à la sélection des entreprises et firmes soumissionnaires ; Rédaction des procès-verbaux d’ouverture des plis ; Contribution aux
rapports d’analyse des offres et vérification de leur conformité avec les règles de procédures de la Banque ;
o suivi administratif de la signature des dossiers d’acquisition (notamment signature des contrats) au niveau des instances concernées ;
o Suivi de l’exécution et la gestion des différents contrats et marchés en liaison avec les partenaires du projet ;
o Participer aux réceptions des prestations ;
o Conseiller et assister le Coordonnateur sur toutes les questions liées aux procédures d'acquisition de travaux, de biens et de services;
o Tenir à jour les archives des dossiers de passation des marchés ;
o Participer au suivi-évaluation du projet ;
o Participer à l’élaboration des rapports périodiques d’activités ;
o exécuter toutes autres tâches en rapport avec l’atteinte des objectifs du projet.

o Chefs de composantes sectorielles (agriculture, élevage, environnement, genre, etc.) ;

Mise en œuvre des activités de la composante dont ils ont la charge

o Comptable, il est chargé entre autre de :

 Assister le RAF ou le gestionnaire dans la gestion des ressources financières et matérielles du projet
 Tenir les journaux de banque et de caisse
 Procéder au classement chronologique des pièces justificatives
 Rapprocher les journaux de banque et les pièces justificatives (chequier, ordre de virement, avis de débit et de crédit)

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  Procéder aux arrêtés périodiques de caisse et conserver les procès verbaux (PV) d’arrêtés de caisse
 Participer aux inventaires de stocks
 Participer à l’élaboration des états financiers
 Etablir les chèques.

 Personnel d’appui 

o Secrétaire de la coordination, Elle est chargée entre autre de :

 Distribution du courrier arrivée aux bénéficiaires à l’intérieur du projet
 Accueil des visiteurs
 Enregistrement des courriers arrivés et départ (correspondances, factures et autres)
 Saisie des courriers des missions
 Préparation des ordres de mission
 Classement des documents administratifs
 Gestion de la petite caisse et élaboration des rapports de caisse.
o planton, il est chargé entre autre de :
 Transmission et la récupération du courrier
 Reprographie des documents
 Gestion du photocopieur
o Chauffeurs, ils sont chargés entre autre de :
 Bon fonctionnement des véhicules
 Maintien des véhicules propres
 Mise à jour de livre de bord
 Suivi des opérations d’entretien des véhicules
 Suivi des opérations de réparation des véhicules
 Vérification des documents d’assurance et des dates de révision des véhicules
o Gardiens, ils sont chargés entre autre de :
 Sécurité des biens au seins des locaux du projet/programme

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  Contrôle des entrées et sorties des bureaux
 Accueillir les visiteurs et les orienter
 Fermeture des bureaux en l’absence de leurs occupants

a) Au niveau régional/provincial

 Personnel clé
o Chefs d’Antennes régionales (ou provinciales).
Il représente le Coordonnateur en rgion/province et assure la coordination de toutes les activités de l’Antenne régionale

 Personnel d’appui :
 Secrétaire/comptable,
 planton,
 Chauffeur,
 Gardien.

2. DOCUMENT DU PROJET OU RAPPORT D’EVALUATION

Que doit contenir le document projet ?

Un document de projet reprend et structure l’ensemble des éléments collectés lors de la conception du projet. Avant tout, les éléments utiles à la
mise en œuvre du projet
Il doit être utile d’une part au pilotage du projet et d’autre part à la négociation des financements. Le document de projet répond en fait à deux
objectifs différents :
 guider la mise en œuvre du projet avec un minimum de précision. Il servira en outre de référence pour le suivi du projet et son évaluation.
 convaincre un bailleur de financer le projet.
Sur ce dernier point, les partenaires financiers imposent souvent leurs propres modèles de présentation du projet. Il est cependant préférable que
le responsable du projet rédige d’abord un document de projet de façon à en faire un document avant tout utile au pilotage du projet. Si le
document de projet est complet et clair, il sera aisément adaptable aux formats imposés par les bailleurs.

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Un document de projet doit contenir :
 Une description du projet, résumant le diagnostic réalisé et la solution technique et organisationnelle retenue
 Un résumé synthétique du projet (par ex. un cadre logique simplifié)
 Le dispositif de pilotage et de mise en œuvre du projet
 Le chronogramme du projet
 Le budget

Le cadre logique simplifié du projet

Les cadres logiques simplifiés permettent de représenter de façon synthétique la logique interne d’un projet.
Ils sont utiles pour débattre avec les parties prenantes lors de la préparation d’une intervention et pour s’accorder clairement sur ses objectifs et
sur la façon de les atteindre. Ils servent aussi pour planifier et programmer l’action, concevoir un dispositif de suivi- évaluation, préparer une
évaluation, présenter un projet selon les normes d’un bailleur.
Un cadre logique simplifié reprend les objectifs spécifiques et généraux du projet, les résultats attendus, les activités proposées.
Il n’est pas souvent nécessaire d’aller jusqu’au niveau de précision exigée par certains partenaires financiers (à l’instar de la Commission
Européenne). Si le projet a été murement réfléchi, la constitution du cadre logique simplifié ne doit poser de difficulté.

Le chronogramme du projet
Le chronogramme du projet précise à quel moment les activités doivent être réalisées, fait apparaître leurs dépendances et rappelle quels moyens
elles vont mobiliser.

Le budget
Un budget sera composé des dépenses prévues et des ressources escomptées pour la mise en œuvre du projet.
Les principaux postes de dépenses dans un projet par exemple d’eau potable sont les investissements (réalisation d’équipements). Pour évaluer
ces coûts, il peut être nécessaire de faire faire des devis par plusieurs entreprises ou fournisseurs.
Mais il ne faut pas sous estimer les dépenses liées aux études, aux activités de mobilisation sociale, à celles de renforcement de capacité.
Enfin, le budget fera apparaître les dépenses liées à la coordination et au suivi du projet : personnel (salariés, consultants), matériels,
consommables, frais de gestion, frais de suivi, d’évaluation.

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3. FICHE SIGNALETIQUE OU DONNEES DE BASE DU PROJET/PROGRAMME

Exemple : Données de base du (Informations sur) : Projet de Renforcement de la Résilience à l’Insécurité Alimentaire
Récurrente au Tchad (PDRLIAT)
Pays Tchad
Nom de l'emprunteur gouvernement du Tchad
Nom du projet Renforcer la résilience aux récurrent insécurité alimentaire dans le Sahel: Tchad
Numéro du projet PTCD0081
Date d'approbation (provisoire) Juillet 2013
Date de la signature (provisoire) Novembre 2013
Date d’entrée en vigueur (provisoire) mai 2014
Montant financement BID US $ 28,000,000
Agence d'exécution Ministère de l'Agriculture et de l'Irrigation
Date prévue de l'Avis Général de Passation Non Applicable
Période couverte par ce plan 2014 - 2019 (5 ans au premier décaissement)

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CHAPITRE II : SUIVI EVALUATION ET AUDIT

SUIVI EVALUATION DES PROJETS ET PROGRAMME

Le suivi évaluation est devenu au fil du temps une des préoccupations majeures des organisations. Son importance s'est accrue au fil du temps,
on s'est rendu compte qu'il pouvait être un outil de progrès non seulement pour le projet en cours de réalisation, mais aussi pour ceux à réaliser
dans l'avenir. C'est ainsi que dans la majorité des organisations, les chercheurs ce sont attelés à identifier les méthodes et outils qui pouvaient
permettre au suivi évaluation du projet de contribuer efficacement à l'atteinte des résultats. Ce chapitre comporte trois sections : la première
présente les théories du suivi, la seconde met un accent sur l'évaluation alors que la troisième section insiste sur la complémentarité entre le suivi
et l'évaluation de projets de développement.

i) Définition du suivi

Dans tous les domaines de l'activité humaine, le suivi s'impose au quotidien plus particulièrement au sein de l'organisation. Il ne suffit pas de
monter et exécuter un projet ou encore de prendre une décision pour être sûr du résultat escompté. Pour mieux comprendre la notion de suivi en
management, plusieurs auteurs ont essayé de lui donner une définition.

o Le suivi est défini comme étant un processus continu de collecte et d'analyse d'informations, pour apprécier comment un projet est mis
en œuvre, en comparant les résultats obtenus aux performances attendues.
o le suivi est une activité continue de collecte et de traitement d'informations. Il s'agit d'un processus interne à l'exécution d'une action. Le
suivi est une démarche de gestion et de connaissance approfondie, évolutive et critique de l'action en cours de réalisation .
o le suivi est un processus itératif de collecte et d'analyse d'informations pour mesurer les progrès d'un projet au regard des résultats
attendus. Il fournit donc aux gestionnaires un retour d'informations régulier qui peut aider à déterminer si l'avancement du projet est
conforme à la programmation .
Ces trois définitions insistent sur la collecte, le traitement et l'analyse de l'information par le système de suivi mais, ne disent rien sur l'utilisation
de cette information dans la prise de décision, ainsi que sa contribution à l'amélioration du management du projet en cours de réalisation ou des
projets à venir.

Le suivi est bien plus que la simple collecte de l’information sur le projet mais aussi le traitement des données sur la mise en œuvre.

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 o le suivi est assimilé à une estimation continue du fonctionnement des éléments du projet dans le contexte de calendriers d'exécution et
de l'emploi des apports par les populations visées en fonction des prévisions établies au moment de la conception. C'est une activité
interne du projet, un élément essentiel d'une bonne gestion qui, par conséquent, fait partie intégrante de la gestion quotidienne. Cette
définition traduit avec une plus grande clarté notre conception du suivi car elle le met au cœur de l'activité du projet, avec une
dynamique qui inclut la prise en compte des populations visées.

ii) Définition de l’évaluation

L’évaluation est un processus qui vise à déterminer de manière aussi systématique et objective que possible, la pertinence, l’efficacité,
l’efficience, les mérites (la valeur ajoutée), la durabilité et/ou l’impact d’une intervention, d’un projet ou d’un programme. Elle vise à fournir des
informations précieuses pour la gestion, à juger la valeur et les mérites d’une intervention et à tirer des leçons pour des actions et une prise de
décisions futures. Sa finalité est d’identifier les anomalies et d’apporter des corrections

Evaluer, c’est estimer à un moment donné dans le temps l’impact de la mise en œuvre du plan de communication, et à quel point les objectifs ont
été atteints.
Elle nécessite une évaluation systémique de la mise en  œuvre (efficacité, efficience, impact et autres.)
Pour qu’une évaluation puisse être entreprise, les éléments suivants sont nécessaires :
· Des objectifs clairs et mesurables.
· Des indicateurs clés qui montrent le progrès réalisé.
· Des données permettant, à l’aide d’indicateurs, d’établir si des changements ont eu lieu
Si ces facteurs ne sont pas définis, l’évaluation n’est pas possible. Dans ce cas, un examen moins rigoureux sera plus approprié.

Finalités assignables à une démarche d'évaluation

Le terme évaluation s'entend différemment selon la finalité poursuivie :

 Sens de valorisation ou évaluation de la valeur, dans le champ des activités économiques (évaluation des risques-clients) ou financières
(évaluation d'entreprise) ou d'activités d'expertise, (expertise de biens meubles ou immeubles).
 Sens de certification, par exemple en gestion de production et assurance qualité. Les entreprises titulaires d'une norme type ISO 9001 ou
ISO 14001, doivent se soumettre régulièrement à l'évaluation de leur conformité à ces normes si elles veulent les conserver. Elle est
parfois qualifiée d'Audit (ex : audit énergétique)
 Sens de notation, en pédagogie ou plus généralement pour toute discipline ayant recours à une échelle ou un référentiel de notation:
Evaluation contingente, Météorologie (par exemple la force des vents avec l'Échelle de Beaufort ou le classement des Tornades (échelle
17
 de Fujita) ou Ouragans (Échelle de Saffir-Simpson), les Sciences de la Terre par ex magnitude des séismes (Échelle de Richter), le sport,
notamment le basket-ball.
 l'évaluation peut être plus ou moins participative (auto-évaluation d'une personne, d'un groupe ou d'une autre entité) avec alors
éventuellement une vocation pédagogique et/ou d'amélioration continue.

iii) Différences et complémentarité entre suivi et évaluation

Suivi Evaluation
Objectifs - Améliorer l'efficience, modifier le plan - Examiner les relations
d'activité ou l'affectation des ressources causales conduisant des
- Clarifier les objectifs et leur activités aux résultats,
transformation en indicateurs de expliquer pourquoi
performance certains résultats attendus
- Comparer régulièrement les réalisations n'ont pas été atteints
par rapport au plan - Examiner la mise en
- Communiquer les progrès aux oeuvre
responsables et les alerter sur les - Fournir des
difficultés enseignements, améliorer
l'efficacité, les effets,
l'impact de la future
programmation

Principales - Définition des indicateurs, recueil - Appréciation, mesure

activités régulier d'informations, comparaison systématique des
avec le plan, comptes rendus effets, recherche des
causalités par des
méthodes rigoureuses
Fréquence - Périodique : journalier, - Épisodique, à mi-
hebdomadaire, mensuel, parcours, en fin de
trimestriel,... selon les variables et programme, a
les programmes posteriori

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 Chapitre 2 : SYSTEME DE SUIVI EVALUATION

iv) ROLES ET OBJECTIFS DU SUIVI EVALUATION

Le suivi évaluation vise entre autre :

 à agir et obtenir des résultats rapidement dans le contexte de la zone d’intervention,
 à permettre aux partenaires impliqués dans la mise en œuvre du projet de pouvoir analyser et rendre compte non seulement des
réalisations produites par le projet et son processus de mise en œuvre, mais surtout des résultats de ce projet. C'est-à-dire des
changements que ce projet induit au niveau de la situation ou des comportements de ses bénéficiaires y compris au niveau de son
implication éventuelle dans des transitions que connait la zone du projet ;
 de disposer et de remonter des informations objectives mais également de permettre à la maîtrise d’ouvrage chargée du projet de
développer une capacité de produire un flux d’informations de suivi pertinent, régulier et fiable et d’organiser les évaluations nécessaires
lui permettant d’atteindre les objectifs fixés ;
 de produire des flux d’informations pertinentes sur les résultats, les activités et les processus de réalisation,
 d’expliquer les performances ainsi que les interactions entre le projet et son contexte socio économique, susceptible d’avoir des impacts
positifs ou négatifs sur la situation de référence de la zone du projet.
 de faire des analyses continues de la qualité, de la fiabilité et de la régularité des informations et données transmises, de la qualité et du
réalisme du cadre logique et une mise en forme des informations et données qui seront présentées sur des supports adaptés aux différents
utilisateurs (sur papier ou sur support électronique :rapports, matrices, cadre logique, etc.).
 de diffuser régulièrement les informations et données de suivi évaluation traitées et analysées vers leurs destinataires et autres parties
prenantes éventuelles du projet.

En d’autres termes, le suivi est l’évaluation de projets/programmes sont des outils pour identifier les points forts et faibles et pour prendre de
bonnes et opportunes décisions.
Ils sont essentiels pour juger de la progression réalisée en direction des objectifs et des résultats. Ils permettent d’améliorer la performance   et
d’obtenir des résultats. Plus précisément, le but général du suivi et de l’évaluation est de mesurer et d’évaluer la performance. (La performance se
définit comme la progression vers la réalisation de résultats.)

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Pour comprendre le rôle du suivi dans un projet, il convient de se pencher sur ses objectifs, actions, résultats et acteurs. Il convient également de
préciser que son champ sera également fonction de ou des object (s) (Verrière, 2002). Le rôle du suivi est en fait d'assurer un contrôle continu et
systématique des activités et des résultats du projet par la surveillance, la vérification et la maîtrise du processus de mise en œuvre tout au long
de son exécution. En effet, il s'agit de vérifier si les ressources humaines, matérielles et financières mises en place sont bien définies,
administrées et judicieusement utilisées. Dans ce contexte, l'objectif principal du suivi est de constater les anomalies, tirer la sonnette d'alarme et
attirer l'attention des décideurs du projet lorsqu'il y a déviation ou dérapage par rapport aux buts initiaux et aux incidences désirées, afin qu'ils
puissent y apporter des solutions pour un nécessaire réajustement (Casley et Kumar, 1987).

v) TYPES DE SUIVI

Il existe plusieurs types de suivi en Management de projets mais, leur regroupement fait ressortir deux grandes catégories à savoir le suivi des
réalisations et le suivi du déroulement (Verrière, 2002).

Le suivi peut s’appliquer à toutes les activités administratives d’un programme.

On peut distinguer deux types principaux de suivi existent :

1) Suivi de processus
Il mesure les moyens par lesquels les objectifs sont atteints ; ceci inclut l’utilisation des données saisies, l’information sur le progrès des activités
et la façon dont les activités sont menées.

2) Suivi de l’impact
Il examine l’impact des activités du projet sur les objectifs.
Tous les systèmes de suivi devraient incorporer à la fois un suivi des processus et un suivi des impacts. [Les systèmes plus sophistiqués peuvent
aussi réaliser un suivi du contexte du projet, généralement en analysant l’hypothèse sur laquelle le projet est basé (elle se trouve dans le Cadre
logique du projet)]. Retenons aussi que le suivie  peut être technique et/ou participatif.
Le suivi peut démarrer à tout moment, mais il est préférable de l'entreprendre dès le début de la conception du plan  et de le poursuivre jusqu'à la
fin. Toutefois, si un programme en cours n'a pas prévu de suivi, il est toujours possible et souhaitable de le commencer.

Différents types de données utiles peuvent être recueillis comme par exemple
- le  type problème que notre plan de communication désire résoudre
- le but et l’objectif de la communication
- la cible
20
- le message clé, les canaux de communications  et la stratégie en exécution.

Lors de la mise au point/de l’amélioration d’un système de suivi, les points suivants doivent être pris en compte :
1. Les objectifs du système de suivi
2. La sélection de l’information et des indicateurs pertinents
3. La collecte des données pour le suivi
4. L’analyse des données
5. La présentation de l’information
6. L’utilisation de l’information
7. L’entretien du système de suivi.
Une fois les informations collectés, ceux-ci  seront comparés, ceux des activités planifiées à ceux des activités réalisées en vue d’en ressortir les
écarts, de les expliquer et de prendre des mesures correctives.

A. Suivi des réalisations

Le suivi des réalisations consiste à vérifier dans quelle mesure les ressources du projet sont employées en se référant au budget alloué et au
calendrier prévu. Il vise également à savoir si les résultats sont obtenus dans les délais et s'ils tiennent compte de l'efficacité et de l'efficience
dans la gestion. Ce type de suivi cherche également à identifier les problèmes et à les corriger immédiatement.

Le suivi des réalisations est lui-même subdivisé en trois catégories de suivi à savoir : le suivi des délais, des coûts et le suivi des aspects
physiques (Fofana, 2008).

Suivi des délais

Le suivi des délais consiste à veiller à ce que l'ensemble des activités du projet soient réalisés à temps, dans les délais impartis et selon le
calendrier prévu. Son objectif principal est de mesurer les écarts (lorsqu'ils se produisent) entre les délais réels et ceux planifiés, et d'essayer d'y
apporter des explications aussi bien sur les causes que sur les conséquences que cela pourraient avoir sur le début et l'achèvement des autres
activités.

Suivi des coûts

Le suivi des coûts sert à vérifier si l'exécution des activités du projet est réalisée en suivant la ligne budgétaire qui avait été prévue. Il permet de
comparer tout au long de l'exécution du projet, les coûts effectifs avec les coûts prévus et relever les écarts à l'attention des décideurs, expliquer
les causes et proposer des mesures correctives pour éviter ainsi tout dérapage de coûts (Oger, 2009).

21
Suivi des aspects physiques
Pour ce qui est du suivi des aspects physiques, il s'occupe de l'état d'avancement des réalisations physiques du projet. Il couvre trois aspects
essentiels à savoir : le suivi des ressources, le suivi des approvisionnements et le suivi de la conformité physique des réalisations (Fofana, 2008).

Suivi des ressources

Le suivi des ressources concerne l'élaboration et le suivi des procédures de mise en œuvre qui utilisent de façon optimale les ressources
disponibles. Son rôle principal est de veiller au planning d'utilisation des ressources, de dénoncer le cas échéant et à temps toutes les déviances et
les erreurs de gestion constatées et ceci par comparaison au planning initial.

Suivi de la conformité physique des réalisations

Le suivi de la conformité physique des réalisations cherche à vérifier et s'assurer que l'exécution du projet s'effectue suivant les règles de l'art,
tout en respectant scrupuleusement ce qui avait été prévu dans le cahier de charge, en conformité avec les normes de qualité.

Suivi des approvisionnements

Le suivi des approvisionnements enfin permet de vérifier que tout les intrants nécessaires à la réalisation sont fournis et mis à la disposition du
projet en quantité suffisante, en qualité et suivant le niveau de coûts prévu tout au long de son exécution du projet.

L'efficacité et la crédibilité du suivi des réalisations dépendent de la fiabilité et de la pertinence des informations fournies par le système
d'information mis en place dans le cadre du projet ; cela dépend également de la pertinence des indicateurs choisis. Ce problème de crédibilité se
pose avec une plus grande acuité lorsque le processus de traitement de l'information est manuel.

Le suivi des coûts pose le problème de la pertinence des prévisions budgétaires. Certain auteurs demandent de s'appuyer sur les projets
similaires qui ont été réalisés dans le passé pour estimer les réalisations à venir, d'autres par contre pensent qu'il faudrait s'appuyer sur la
situation présente pour pouvoir évaluer les coûts à venir. Un troisième courant qui se situe au milieu de cette logique pense qu'il faudrait utiliser
les informations provenant des projets similaires passés, ajouté aux informations provenant de la situation présente pour effectuer une bonne
estimation des coûts prévisionnels (Oger, 2009).

Si le suivi des réalisations donne la possibilité au manager de projet de s'assurer que les délais des activités sont respectés, les coûts sont
maîtrisés et les aspects physiques sont bien gérés, il ne permet pas d'avoir une visibilité sur le déroulement, avec une analyse critique des outils
et méthodes utilisés, ainsi que de la fiabilité et de la pertinence de l'information obtenue. Il est donc nécessaire d'envisager la mise en place d'un
système de suivi du déroulement du projet.

22
B- Suivi du déroulement

Le suivi du déroulement permet d'examiner et de vérifier le degré d'efficacité des méthodes et outils utilisés dans le suivi de la réalisation du
projet. En effet, pour assurer un bon suivi, il faut que les méthodes et outils utilisés permettent de collecter et de générer une information
pertinente, capable d'éclairer les décideurs dans leur processus décisionnel.

Le suivi du déroulement étudie également l'attitude des bénéficiaires tout au long du projet, ainsi que la qualité du produit et /ou du service
fourni(s), il est aussi question de voir comment l'environnement externe affecte la mise en oeuvre normale du projet. En effet selon Casley et
Kumar (1987), le suivi des réactions des bénéficiaires est la clé de réussite de tout le suivi d'un projet. Au fur et à mesure que l'on évolue dans
l'exécution du projet, la réaction des bénéficiaires contribue à intensifier la demande dont les services fournis font l'objet, soit à rendre ces
services de plus en plus inutiles. Si les attentes des bénéficiaires ne concordent
pas avec les raisons d'être du projet, cela montre que l'exécution du projet n'évolue pas dans le sens de l'atteinte des objectifs développementaux.

iii) METHODES ET OUTILS DE SUIVI

a) Méthode PERT

PERT (en anglais : program evaluation and review technique) est une méthode conventionnelle utilisable en gestion de projet, ordonnancement
et planification développée aux États-Unis dans les années 1950.

Elle fournit une méthodologie et des moyens pratiques pour décrire, représenter, analyser et suivre de manière logique les tâches et le réseau des
tâches à réaliser dans le cadre d'une action à entreprendre ou à suivre.

Le diagramme PERT représente le planning des travaux par un graphe de dépendances. Son formalisme en réseau se focalise sur l’interconnexion
des tâches à effectuer et sur le calcul des chemins critiques. Une différence importante avec le diagramme de Gantt est l'échelle de temps
conventionnelle du diagramme PERT qui représente un enchaînement de tâches et non des durées ou un calendrier.

Étymologiquement
Le terme PERT est l'acronyme de « program evaluation and review technology» ou « program evaluation research task[]». Sa traduction
française serait : « technique d'évaluation et d'examen de programmes » ou « de projets », ou encore « technique d’élaboration et de mise à jour
de programme ».
23
  Principes généraux

Si dans le vocabulaire de tous les jours, la notion de «projet» désigne assez globalement « une action future », cette notion renvoie par contre à
une formulation beaucoup plus précise pour tous les acteurs impliqués dans le déroulement opérationnel d'un projet.

Un graphe de dépendances est utilisé. Pour chaque tâche, sont indiquées une date de début et de fin au plus tôt et au plus tard. Le diagramme
permet de déterminer le chemin critique qui conditionne la durée minimale du projet

Le but est de trouver la meilleure organisation possible pour qu'un projet soit terminé dans les meilleurs délais, et d'identifier les tâches critiques,
c'est-à-dire les tâches qui ne doivent souffrir d'aucun retard sous peine de retarder l'ensemble du projet.

Dans la méthode PERT, on calcule deux valeurs pour chaque étape :

 la date au plus tôt : il s'agit de la date à laquelle la tâche pourra être terminée au plus tôt, en tenant compte du temps nécessaire à
l'exécution des tâches précédentes.
 la date au plus tard : il s'agit de la date à laquelle une tâche doit être terminée à tout prix si l'on ne veut pas retarder l'ensemble du projet.

La méthode Pert est une technique permettant de planifier et suivre l'exécution d'un projet. Elle consiste à représenter sous forme de graphe, un
réseau de tâches dont l'enchaînement permettra d'aboutir à l'atteinte des objectifs du projet (Maders et Clet, 2005).

C'est une méthode de pilotage qui aide le gestionnaire du projet à prendre des décisions d'ajustement sur les objectifs, les délais et les moyens.
Sa mise en œuvre implique au préalable  un découpage précis du projet en tâches, l'estimation de la durée de chaque tâche, la nomination d'un
chef de projet chargé d'assurer le suivi, de rendre compte si nécessaire et de prendre des décisions au cas où il ya des écarts par rapport aux
prévisions. Le Pert permet une vision claire des différentes tâches du projet, des ressources mises en œuvre et le temps alloué à l'exécution de
chaque tâche. Il permet également de suivre au cours du projet l'adéquation entre les prévisions et les réalisations et éventuellement réévaluer les
besoins en termes de ressources humaines, financières et matérielles. Mais, le Pert ne permet pas d'avoir une visibilité sur l'évolution globale du
projet, c'est là une limite de cette méthode. En effet, elle focalise ses centres d'intérêt sur les différentes activités du projet. Ceci étant, le Pert ne
peut pas être utilisé comme élément de communication pour les différents intervenants dans le projet. Dans la pratique, on distingue le Pert-
temps et le Pert-charge (Vallet, 1991).

 Pert-temps

24
Le Pert-temps est un diagramme dates-dates dont le suivi permanent des réalisations permet de visualiser les tendances de dérive des délais d'un
projet. Le calcul de ces dérives permet des révisions et des ajustements successifs du planning tout au long de l'exécution du projet.

 Pert-Charge

Le Pert- charge est une extension de la technique du Pert-temps mais, permet de prendre en compte les ressources affectées au projet (Vallet,
1991). C'est un outil de suivi des ressources permettant de montrer l'affectation des personnes en homme jour sur une tâche donnée et de réviser
éventuellement le taux d'affection des ressources si une tâche se montre plus longue (ou plus courte ) que prévue initialement.

Le Pert- charge permet également de présenter pour chaque fin de période (jour, semaine, mois...) le nombre de ressources qui ont été utilisé,
d`apporter une visibilité à une date donnée sur ce qui reste à faire et d'envisager les réajustements par rapport au planning initial (Vallet, 1991).

Si le Pert permet de suivre l'évolution du projet en termes de tâches réalisées et de ressources utilisées il ne permet pas de fournir des
informations sur l'état d'avancement du projet, c'est d'ailleurs le rôle du diagramme de Gantt.

b) Diagramme de Gantt

Le diagramme de Gantt est un outil utilisé (souvent en complément d'un réseau PERT) en ordonnancement et en gestion de projet et permettant
de visualiser dans le temps les diverses tâches composant un projet. Il s'agit d'une représentation d'un graphe connexe, évalué et orienté, qui
permet de représenter graphiquement l'avancement du projet.

 Enjeux du diagramme de Gantt

Cet outil répond à deux objectifs : planifier de façon optimale ainsi que communiquer sur le planning établi et les choix qu'il impose. Le
diagramme permet :
 de déterminer les dates de réalisation d'un projet ;
 d'identifier les marges existantes sur certaines tâches ;
 de visualiser d'un seul coup d'œil le retard ou l'avancement des travaux.

Le diagramme de Gantt ne résout pas tous les problèmes, en particulier si l'on doit planifier des fabrications qui viennent en concurrence pour
l'utilisation de certaines ressources de l'entreprise. Dans ce cas, il est nécessaire de faire appel à des algorithmes plus complexes issus de la
recherche opérationnelle et de la théorie de l'ordonnancement. Toutefois, il est souvent possible de trouver des solutions satisfaisantes en

25
appliquant simplement des règles de priorité heuristiques. La méthode consiste à placer les tâches à effectuer dans le diagramme de Gantt dans
l'ordre défini par la priorité et en tenant compte des ressources encore disponibles. Les règles les plus courantes sont :

 priorité à la réalisation des fabrications dont la date de livraison est la plus rapprochée ;
 priorité à la première commande arrivée ;
 priorité aux fabrications dont la durée totale est la plus courte ;
 priorité aux fabrications qui utilisent au moins une ressource critique ;
 priorité aux fabrications qui disposent du minimum de marge globale.

En d’autres termes, le diagramme de Gantt permet d'avoir une vision globale sur l'état d'avancement de l'exécution du projet. Il permet de savoir
à un moment donné de la vie du projet, la quantité des ressources consommées et les ressources qui restent à consommer. La comparaison de ces
valeurs permet de calculer la quantité restante et une mise en parallèle avec l'étape où le projet se trouve va donner la possibilité de justifier les
écarts et d'envisager des ajustements nécessaires pour atteindre les objectifs du projet. D'après Maders et Clet (2005) au fur et à mesure que le
projet avance, le diagramme de Gantt doit être complété pour permettre une visualisation de la situation et ainsi prévoir les actions correctives
qui s'imposent. Le diagramme de Gantt est aussi un outil de communication majeur entre les différents acteurs impliqués dans la réalisation du
projet.

Le Pert et le diagramme de Gantt sont donc complémentaires, dans la mesure où le Pert permet de contrôler le suivi de l'exécution des tâches
alors que le diagramme permet d'avoir une vision globale sur l'évolution de l'exécution du projet en termes de temps et de ressources.

c) Tableau de bord

Le tableau de bord est un document constitué d'un ensemble d'indicateurs qui permet au gestionnaire du projet de surveiller, contrôler, voire
maîtriser l'avancement du projet et les aléas (Maders et Clet, 2005). Compte tenu de l'exhaustivité des informations nécessaires au suivi du
projet et qu'il faut absolument collecter, le tableau de bord du projet doit être un document synthétique qui rassemble tous les tableaux de bord
de suivi des différentes activités du projet.

Chaque tableau de bord de suivi d'une activité doit contenir les différents types d'informations et de prévisions concernant les échéances par
action, les charges de travail par intervenant, les dépenses par poste budgétaire, l'état d'avancement général du projet et le portefeuille de risque.
Généralement, on distingue les tableaux de bord de suivi des consommations de ressources et les tableaux bord de suivi des coûts. L'analyse des
écarts significatifs et des causes de ces écarts entraine des mesures correctives et la réactualisation des tableaux de suivi. Mais, le véritable

26
problème du tableau de bord reste le choix indicateurs. En, effet si l'indicateur qui devrait aider à apprécier une situation est mal choisi, il est
évident que les décisions prises à la suite de l'analyse de cet indicateur ne donneront pas le résultat attendu.

d) Indicateurs

Identification des indicateurs : Pour évaluer, les objectifs que l'on fixe dans le cadre d'un projet et que l'on souhaite atteindre sont souvent
matérialisés en termes techniques par des indicateurs qualitatifs ou quantitatifs.

Les indicateurs de suivi sont un moyen d'apprécier les divers aspects d'un projet, programme ou stratégie de développement : ressources,
processus, produits, résultats et impacts. Ils permettent aux gestionnaires de projets de suivre l'état d'évolution de l'action entreprise, d'en
déterminer les résultats, de les apprécier et d'apporter les mesures correctives. D'après le programme de l'auto apprentissage du suivi évaluation
de la Banque mondiale (2008), il est important d'associer les principales parties prenantes à la définition des indicateurs, car il y aura ainsi plus de
chances que celles-ci sachent les comprendre et les utiliser pour la prise de décision. Ceci étant, les indicateurs de suivi doivent être précisés dès
l'origine du projet. En effet, ils facilitent la mise en œuvre, et l'efficacité par un renforcement continu des capacités de gestion.

 Types d'indicateurs

Le choix des indicateurs de performances est l'un des déterminants nécessaires à la réussite d'un projet de développement, ils doivent être choisis
non seulement en fonction des coûts associés à la collecte des données pertinentes, mais surtout par rapport aux objectifs du projet.

Le choix des indicateurs appropriés présente une importance fondamentale pour le suivi des bénéficiaires, ils doivent faire la lumière des
questions sur lesquelles les responsables peuvent exercer une influence afin d'améliorer les réalisations du projet. En effet des indicateurs peu
appropriés peuvent condamner à l'échec un système d'information.

Les indicateurs de suivi peuvent être regroupés en trois grandes catégories :

o Les indicateurs de résultats qui permettent de cerner et d'apprécier les performances du projet ;
o Les indicateurs de réactions des bénéficiaires au cours de l'exécution du projet ;
o Les indicateurs explicatifs externes qui permettent de surveiller certaines forces exogènes sur lesquelles un projet ne peut pas
avoir d'influence.
Le suivi obéit à des techniques de collecte de données, aussi bien qualitatives que quantitatives. La réalisation d'une analyse quantitative ou
qualitative et la proposition des actions correctives sont des éléments qui caractérisent les activités de suivi. Ces données doivent être enregistrées
27
avec une fréquence qui selon le cas peut être journalière avec des synthèses à la fin de la semaine ou du mois. Elle peut également être
hebdomadaire ou mensuelle.

 Fréquence du suivi

Le suivi est généralement interne, il est réalisé par l'organisme d'exécution lui-même. Il peut être assuré par la Direction du projet ou par un
comité restreint créé à cet effet et opérant sous l'autorité du responsable du projet. La fréquence du suivi dépend généralement des besoins du
projet, elle peut-être journalière, hebdomadaire ou mensuelle.

 Suivi dans le processus de mise en œuvre d’un projet de développement

Le suivi est une démarche qui commence dès la formalisation du projet. Il sera ensuite utilisé pour fournir les informations nécessaires qui
permettront aux managers d'avoir une bonne lisibilité de l'évolution des réalisations et du déroulement du projet tout au long de son exécution.

Pour la Banque mondiale (2008), il est intéressant de bien positionner le suivi comme démarche tout au long du cycle de projet, laquelle
démarche se concrétisera par des étapes
différentes de mise en place du dispositif de suivi, son exploitation optimale et son adaptation au projet.

La situation actuelle a privilégié plutôt les solutions de nature quantitative que qualitative. Il suffira de procéder à un bref inventaire des résultats
scientifiques les plus récents pour s’apercevoir que la dominante appartient à la perspective de la quantification. Pour s’en convaincre il suffit de
faire un constat sur le discours actuel où on parle souvent de science de la nature ou science exactes comme « science dure » (ou quantitative) et
de sciences sociales comme « science molle » (ou qualitative).

Un autre procédé à signaler est celui de la quantification, qui assigne des valeurs « discrètes » à des grandeurs physiques et qui, comme seconde
quantification, analyse des particules identiques ayant des interactions imprévisibles.

Dans le domaine des sciences sociales, le questionnaire, utilise des modèles relativement fixes, dans le cadre unique duquel sont contraintes de
s’insérer les particularités de comportement diversement reliées entre elles. Évidemment les dynamiques sociales sont bien plus complexes et
moins prévisibles que celles présentes dans des masses à l’état fluide.

Si, le monde de la nature, des forces physiques lui-même, présente un caractère de non-prévisibilité quantifiable, à plus forte raison les questions
de qualité ont un poids tel qu’elles.
28
 iii) APPROCHE D’EVALUATION

L’évaluation c’st l’appréciation de l'efficience, l'efficacité, l’impact, la pertinence et la durabilité des politiques et des activités de mise en
œuvre de l aide (selon l’UE).
C’est l’appréciation systématique et objective d’un projet, d’un programme ou d’une politique, en cours ou terminé, de sa conception, de sa
mise en œuvre et de ses résultats.
Le but de l’évaluation est de déterminer la pertinence et l’accomplissement des objectifs, l’efficience en matière de développement,
l’efficacité, l’impact et la durabilité.
Une évaluation devrait fournir des informations crédibles et utiles permettant d’intégrer les leçons de l’expérience dans le processus de
décision des bénéficiaires et des bailleurs de fonds. Le terme «évaluation» désigne également un processus aussi systématique et objectif que
possible par lequel on détermine la valeur et la portée d’une action de développement projetée, en cours ou achevée (selon l’OCDE). Niveaux
touchés par le contrôle des Objectifs spécifiques, objectifs globaux ; Acteurs impliqués : Agence extérieure, équipe d’exécution,
bénéficiaires.
La démarche de l’évaluation peut viser à mesurer, quantifier (usage de méthodes statistiques) et caractériser une situation, une entité, un
résultat ou une performance, de nature complexe et donc a priori difficilement mesurable. Selon l'objet ciblé, la démarche d'évaluation fait
appel à des méthodes ou outils très variés en fonction de leurs présupposés théoriques et politiques de leurs buts, de leurs techniques.
La notation, la valorisation et la certification sont des variantes de l'évaluation

Il existe différentes approches et méthodes d’évaluation. Ces approches sont entre autres :

1. Les approches participatives :

 a.  Avec la participation du personnel

 b.  Avec la participation des personnes concernées par les projets et programmes
 L’expérience de participation à l’évaluation du projet, ainsi que les techniques et la compréhension acquises par le personnel durant ce
travail, ont souvent autant de valeur pour le futur du programme que les conclusions tirées du projet.

2.  Les approches non-participatives : dirigées par des évaluateurs extérieurs

Le but de ces approches est de juger objectivement et de manière renseignée du progrès, des réalisations et de l’impact du travail. L’objectif
est de tirer des conclusions de l’étude et de faire des recommandations au directeur ou coordonnateur au sujet des orientations futures du
projet. 

3.  L’évaluation conjointe : une équipe interne et externe au projet dirige l’évaluation
29
Il s’agit précisément de deux éléments d’analyse parmi tant d’autres (comme par exemple la valeur ou l’utilité d’un « produit ») et aucun de
ceux-ci n’assumait la priorité absolue. a)
 On peut distinguer plusieurs types d’évaluation à savoir :

 Evaluation selon le temps de réalisation ex ante

 Evaluation qui est conduite avant la mise en œuvre d’une action de développement.
 Etudes préliminaires. Etudes de faisabilité.
 Evaluation initiale qui est conduite au début de la mise en œuvre d’une action de développement. Moment zéro. Fournisse les donnés de
base (baseline) pour l’évaluation.

 Evaluation à mi-parcours : évaluation conduite au milieu de la période de la mise en œuvre de l’action ; Evolution, Control, Rétroaction
et Correction.
 Evaluation finale qui est conduite à la fin de la mise en œuvre d’une action de développement. Impact final du projet.
 Evaluation ex post : évaluation d’une action de développement une fois que celle-ci est terminée : Durabilité et Impact.

Les typologies d’évaluation selon les acteurs impliqués : évaluation externe, évaluation d’une action de développement conduite par des services
et/ou des personnes extérieures au bailleur de fonds et à l’organisation responsable de la mise en œuvre.
 Auto-évaluation : Evaluation réalisée par ceux qui ont la responsabilité de concevoir et de mettre en œuvre une action de développement :
évaluation interne, Evaluation conduite par un service et/ou des personnes qui dépendent des responsables de l’action de développement
chez le bailleur de fonds, chez ses partenaires ou au sein des organisations chargées de la mise en œuvre.
 Evaluation mixte : Evaluation conjointe externe – interne.

b) Critères d’évaluation

Le but d’une évaluation est d’analyser les effets d’un projet ou programme et de porter un jugement. Ce jugement s’articule autour d’une palette
de critères.

Nous citerons entre autres les critères du CAD (Comité d’Aide au Développement de l’OCDE) Organisation pour le Commerce et la
Développement Economique. Cette organisation recommande cinq critères qui font référence dans le domaine du développement à savoir :

 Pertinence
 Efficacité
 Efficience
 Impact

30
 Viabilité.

La pertinence : est la mesure selon laquelle les objectifs de l’action correspondent aux attentes des bénéficiaires et aux besoins du territoire. La
pertinence concerne la valeur ajoutée du projet. Sa mise en œuvre est-elle motivée?
La pertinence d’un projet repose principalement sur sa conception. Elle concerne la mesure dans laquelle les objectifs envisagés par le projet
répondent correctement aux problèmes identifiés ou aux besoins réels. La pertinence doit être évaluée tout au long du cycle du projet.
Dans l’hypothèse où des changements se produiraient tant au niveau des problèmes initialement identifiés, que du contexte (physique, politique,
économique, social, environnemental ou institutionnel), une mise au point ou une nouvelle orientation devrait être donnée. La pertinence
concerne l’adéquation du projet avec les problèmes à résoudre à deux moments donnés : lors de sa conception et lors de son évaluation.

L’efficacité : Elle décrit la réalisation des objectifs. C’est la comparaison entre les objectifs fixés au départ et les résultats atteints : d’où
l’importance d’avoir des objectifs clairs au départ. L’intérêt est de mesurer les écarts et de pouvoir les analyser.

L’efficience : Elle concerne l’utilisation rationnelle des moyens à disposition et vise à analyser si les objectifs ont été atteints à moindre coût
(financier, humain et organisationnel).
Le critère d’efficience mesure la relation entre les différentes activités, les ressources disponibles, et les résultats prévus. Cette mesure doit être
quantitative, qualitative et doit également porter sur la gestion du temps et du budget.
La question centrale que pose le critère d’efficience est “le projet a-t-il été mis en œuvre de manière optimale ?” Il pose la question de la solution
économique la plus avantageuse. Il s’agit donc de voir si des résultats similaires auraient pu être obtenus par d’autres moyens, à un coût moins
élevé et dans les mêmes délais.

L’impact : L’étude d’impact mesure les retombées de l’action à moyen et long terme, c’est l’appréciation de tous les effets, du projet sur son
environnement, effets aussi bien positifs que négatifs, prévus ou imprévus, sur le plan économique, social, politique ou écologique. C’est
l’ensemble des changements significatifs et durables dans la vie et l’environnement des personnes et des groupes ayant un lien de causalité direct
ou indirect avec le projet.

L’impact porte sur les relations entre le but (ou l’objectif spécifique) et les objectifs globaux du projet. En d’autres termes, l’impact mesure si les
bénéfices reçus par les destinataires ciblés ont eu un effet global plus large sur un plus grand nombre de personnes dans le secteur, la région ou le
pays dans son ensemble. Cette analyse devra dans la mesure du possible être aussi bien quantitative que qualitative.

La durabilité (pérennité, viabilité) : Le cinquième critère, la durabilité (ou encore pérennité ou viabilité), vise à savoir si les effets du projet ou
programme perdureront après son arrêt. C’est l’analyse des chances que les effets positifs de l’action se poursuivent lorsque l’aide extérieure aura
pris fin. 
31
La viabilité permet de déterminer si les résultats positifs du projet ou programme (au niveau de son objectif spécifique) sont susceptibles de
perdurer une fois taris les financements externes. Viabilité financière mais aussi opportunité de reproduire ou généraliser le projet ou programme
à plus grande échelle.

Nous avons également les critères de la Commission européenne : celle-ci s’appuie sur les critères du CAD et en ajoute 2 supplémentaires à
savoir :
 la cohérence/complémentarité
 la valeur ajoutée communautaire
Elle comptabilise donc 7 critères au total.

Ces critères sont spécifiques aux objectifs poursuivis par l’UE et à son identité mais leurs sens peuvent être réintroduits dans une palette de
critères plus vaste, voir notamment dans la liste ci-dessous : 
 cohérence externe/complémentarité
 cohérence interne/valeur ajoutée institutionnelle

Une multiplicité de critères

Des critères supplémentaires sont à inclure suivant le type du projet. Les termes de référence devront définir sur quels critères portent
l’évaluation. Les questions évaluatives viendront par la suite préciser des problématiques spécifiques au sein de chaque critère sélectionné.
Exemple de critères récurrents :

La cohérence externe/complémentarité 
A mesurer en lien avec le critère de pertinence. Si le projet répond effectivement à un besoin, combien de structures sont-elles appelées à y
répondre? Les structures sont-elles complémentaires ou en situation de concurrence ?

La cohérence interne 
Quelle adéquation entre le projet et l’objet de l’organisation qui le porte ? Quelle adéquation entre les valeurs affichées en externe et le mode de
gouvernance effective de la structure ?

Valeur ajoutée institutionnelle

Quelle est la plus-value de la structure par rapport à la population cible? En terme d’historique, de connaissance du territoire ou des usagers, en
terme de savoir-faire et de corps de métier ?

32
La couverture
Quelle est la proportion de bénéficiaires ou d’usagers par rapport à la population cible de départ? A-t-on atteint les plus précaires ou les plus
accessibles ?

L’utilité
Quel est l’apport du projet, quels bénéfices en tirent les bénéficiaires ? La société en général ?

La faisabilité 
Les objectifs du projet sont-ils réellement atteignables en tenant compte du contexte, des moyens ainsi que des objectifs prévus ?

L’organisation
L’organisation chargée de l’exécution du projet dispose-t-elle des capacités et ressources nécessaires ? Quelle mode d’organisation ? Quel type
d’encadrement ? Cette organisation est-elle réajustée en fonction des aléas extérieurs au projet ?

Le partenariat
A quel point le partenariat est-il équilibré ? Existe-t-il un lien de subordination ?

L’acceptabilité 
A quel point la politique publique, le programme ou projet est-il accepté par la population cible ?

La progression 
A quel point peut-on identifier des dynamiques positives même si les résultats ne sont pas atteints ?
A ces critères vont venir s’ajouter des critères transversaux et des domaines de changement.

Les critères transversaux

 Environnementaux
 Sociaux
 Genre
 Equité

 Les domaines de changement (en fonction du projet ou programme, par exemple l’autonomie des élèves, les capacités d’adaptation au
changement climatique, la prise en compte des données statistiques pour la décision publique, etc.)

33
 Récapitulons les critères d’évaluation :

34
 iv) Cadre logique
Le cadre logique est un outil de conception et de conduite de projet. A ce titre, il incorpore un dispositif de suivi et d’évaluation.
Le cadre logique est une méthode de gestion axée sur les résultats (GAR). ll permet de confronter, déjà sur le papier, la cohérence entre les
différents niveaux de projets, en prenant comme point de référence son objectif le plus élevé.
Développé en 1969 par le cabinet Practical Concepts  pour la coopération américaine (USAID), le cadre logique a été repris depuis par la quasi-
totalité des projets/programmes et organisations de développement.
Le cadre logique synthétise sous forme de tableau (une matrice) toutes les informations clés d’un projet: objectifs, résultats, activités, risques,
programmation, ressources. La méthode du cadre logique est la succession d’étapes et d’analyses qui va permettre l’élaboration progressive de la
matrice.
Le cadre logique va permettre de répondre aux questions suivantes:

 Quel est le but du projet?

 Quelles activités vont être menées pour atteindre ce but?
 Quelles sont les ressources nécessaires?
 Quels risques pourraient affecter la mise en œuvre du projet?
 Comment sera mesuré l’évolution des activités et l’atteinte des objectifs?

Les caractéristiques et avantages de cette méthode:

 une méthode de planification des projets ciblée sur les objectifs (gestion axée sur les résultats)
 aide à définir les objectifs, facilite la conception, améliore l’exécution
 permet de résumer un projet
 implique une uniformisation des documents
 un support de communication entre les parties prenantes: bénéficiaires, bailleurs de fonds, gestionnaires du projet
 un document dynamique qui s’enrichit à chaque étape de la vie du projet et reflète son évolution

Avant et en vue d’élaborer le cadre logique, il va falloir passer par une phase d’analyse qui comprend quatre étapes. 

Les étapes de construction du cadre logique

1. L’analyse des parties prenantes

2. L’analyse des problèmes
3. L’analyse des objectifs
35
4. L’analyse des stratégies

Le cadre logique se crée, se développe et s’utilise à chaque étape du cycle d’un projet.
La manière dont les projets sont planifiés et réalisés suit un enchaînement répondant au nom de cycle de projet. Le cycle débute par
l’identification d’une idée et développe cette idée pour en faire un plan de travail qui puisse être mis en œuvre et évalué. Le cycle de projet
fournit une structure visant à garantir la consultation de toutes les parties prenantes et la mise à disposition des informations pertinentes, afin de
faciliter la prise de décisions éclairées à chaque étape de la vie d’un projet. Le cycle de projet comporte six phases: programmation,
identification, instruction, financement, mise en œuvre et évaluation.

De l’analyse  à la construction du cadre logique

Le cadre logique est élaboré pour décrire sur quatre niveaux la conception initiale du projet:
1. L’objectif global
2. L’objectif(s) spécifique(s)
3. Les résultats
4. Les activités
5. A chaque niveau correspondent des indicateurs spécifiques et pour le niveau “activités” des moyens (type de ressources) et des coûts.

36
Matrice du cadre logique

1ère colonne
La logique d’intervention
Chaque niveau doit permettre d’atteindre le niveau supérieur.
Pour les objectifs et résultats, la formulation décrit la situation souhaitée, l’état à atteindre sous forme d’un verbe conjugué:
Exemple: les jeunes créateurs d’entreprise ont accès au crédit
Pour les activités, on choisira un verbe à l’infinitif, un verbe d’action
Exemple : mobiliser, former, financer
Se construit de haut en bas puis se relit de bas en haut afin de vérifier la cohérence.
Pour formuler une logique d’intervention, il est nécessaire de comprendre les notions de théorie du changement et de chaîne de résultats.

2ème colonne
Les indicateurs objectivement vérifiables
Facteurs ou variables, de nature quantitatives ou qualitatives, qui constituent un moyen simple et fiable de mesurer et d’informer des
changements liés à l’intervention ou d’aider à apprécier la performance d’un acteur du développement.
La pertinence des indicateurs est aussi fondamentale que celle des objectifs. Ceux-ci doivent être bien pensés, intelligents : SMART

 Spécifique – un indicateur ne mesure qu’un seul aspect du projet)

 Mesurable – deux évaluateurs trouveraient le même résultat)
 Atteignable
 Fiable
 temporellement défini
37
3ème colonne
Sources de vérification:
Quelles sont les sources d’information ? D’où sont issues les données qui vont permettre de mesurer et déterminer les indicateurs de la deuxième
colonne ?

4ème colonne
Hypothèses:
Facteurs externes qui, à chaque niveau de la première colonne peuvent influencer l’évolution du projet
Gestion par les risques: quels sont les risques sur lesquels le projet n’a pas prise et qui pourraient affecter l’atteinte des objectifs, des résultats, la
mise en œuvre des activités? 

Les moyens et les coûts

Les ressources humaines, matérielles et financières requises pour entreprendre les actions programmées. 

Liens entre la terminologie du cadre logique et celle des indicateurs

(Méthodes de l’aide, Lignes directrices, gestion de l’aide, Gestion du cycle de Projet, Commission Européenne, Mars 2004)

38
Source : IFAD Utiliser le suivi-évaluation pour une gestion orientée vers l’impact

39
Chaine logique ou modèle logique

40
Inspiré librement du modèle logique de Ellen Taylor-Powell et Ellen Henert, “Developing a logic model : teaching and training guide” 2008,

41
 EXEMPLE : CADRE LOGIQUE AXE SUR LES RESULTATS DU PROJET DE RENFORCEMENT DE LA
RESILIENCE A L’INSECURITE ALIMENTAIRE RECURRENTE AU TCHAD (PDRLIAT)

OBJECTIFS INDICATEURS DE PERFORMANCE CLE MOYENS, HYPOTHESES DE

SOURCES DE REALISATION
VERIFICATION

Objectif global

Réduire l'insécurité
alimentaire et
la vulnérabilité et renforcer
la résilience des
populations cibles
En fin de projet, l'insécurité alimentaire et la vulnérabilité Enquête de référence, − Politiques de réforme
réduite de 30% Rapport national de la du gouvernement dans
sécurité alimentaire, le secteur de
l'agriculture sont
maintenues

− p a s d e s t a g nation
macroéconomique et
déclin

42
résultats:
Amélioration des moyens
de subsistance des ciblée
la population en
augmentant la capacité de
leurs actifs de production;
développer leur capacité
d'adaptation au changement
climatique et améliorer la
capacité des décideurs à
gérer les crises alimentaires
À la fin de 2019, enquête de référence - L'adversité majeure
- La disponibilité alimentaire dans les zones cibles a rapports, les rapports (sécheresse, criquets
augmenté de 20% annuels du ravageurs et) n'a pas
- La capacité de stockage est augmentée de 25% gouvernement, connu au cours de projet
- 2000 ont rétabli leurs moyens de subsistance et 500 suivi de projet exécution
producteurs laitiers ont augmenté les rendements et rapports (à mi-parcours - Toutes les activités du
la production et la durée de la fin de projet sont mises en œuvre
- 3860 agriculteurs ont intensifié la production et ont l'examen) - Les agriculteurs sont
un rendement accru par min 50% prêts à adopter pour
- Production agricole, animale et la pêche ont l'intensification de la
augmenté dans les zones cibles de 40% et 30% production
et 50%, respectivement - Les communautés
- Les pertes post-récolte réduite de 20% bénéficiaires respectent les
- Les décideurs reçoivent de l'information en temps modalités de l'utilisation
réel et sont en mesure de répondre à la crise des ressources et de
alimentaire l'entretien
43
 sorties:
- La disponibilité de
l'alimentation améliorée
dans la zone du projet
- Des moyens de
subsistance des pasteurs
démunis rétablie et les
produits laitiers
vulnérables
producteurs renforcées
- Système de production
des agriculteurs intensifiée
- Semences améliorées
pêche -développée
production intensifiée et
augmentée
− Capacités productives des
agriculteurs et des éleveurs et
leur résilience renforcée
− infrastructure post-récolte
améliorée
entrepôt de réserve alimentaire contrôle d’écoulement construites
stratégique augmenté − 2 complexes de commercialisation de béta i l et facilités de
− La capacité des
institutions nationales et
régionales à répondre à la
crise alimentaire est
améliorée
− A la fin de 2019 Rapports de suivi de - Appui continue des les
- Stock de sécurité alimentaire reconstitué avec 50.000 tonnes projet annuel autorités locales
de céréales et 7000 tonnes d'aliments pour animaux
- Pasteurs vulnérables réapprovisionnés avec 6000 petits - L'appui des ministères
ruminants et 12000 poulet concernés, les organisations,
2000 ménages et 500 agriculteurs prévus avec étables, 500 les institutions, les autorités
éleveurs adaptés production et les collectivités locales
- 1125 nouvelle irrigation des terres élaboré et est en culture - Les communautés
- Laboratoire de biotechnologie végétale est créé et est faite de contribuent effectivement
cultures différentes fonctionnelles et de pré-base et de base sont
disponibles en quantité suffisante - Le financement de
- 1 alevinage, 3 usines d'aliments de poissons et de 3 centres de contrepartie est disponible en
formation des opérateurs de pêche établi temps opportun
- Des groupes de semences sont organisés et renforcés
-100 étangs piscicoles sont développés - demande et
décaissement des fonds
− 360 puits équipés de pompe à moteur, 8 forages équipés de en temps opportun
pompes solaires pour irriguer les cultures
− 50 puits pastoraux et 15 étangs pastoraux construits
− 10 structures de rétention d’eau et 50,000 m de structure de
stockage des aliments pour animaux construites
− 5 postes agro-météorologiques, 6 postes climatologiques et 30
postes de pluie sont réhabilités et mise en opération
44
− Équipement et appui opérationnel sont fournis à la sécurité
alimentaire régionale
comités d'information et au traitement de données et d'analyse
central
− Matériel et assistance sont fournis aux Ministère de l'élevage
pour la collecte et l'analyse des données sur le bétail dans
formation
− Support provided for CLISS for regional coordination on the
management of food crises

Istisna’a
Loan Istisna’a IDB Total

Building Resilience to Climate Change and

TOTAL PROJECT COST 7.00 11.00 10.00 28.00 25.00 4.02 57.02

45
Contribution
- Composante A: Amélioration
de la
Disponibilité et accès a l'
Alimentation / provende

− Composante B: réhabilitation
et
Préservation des moyens de
subsistance en milieu rural

− Composante C: Bâtiment
Résilience au Changement
climatiquege And

Enhanced Food Security

46
VI. Indicateurs de projets

Indicateurs de pilotage d’un projet

La notion d’indicateur

Tout projet implique la détermination d’indicateurs de pilotage du projet qui sont des outils de
navigation et de décision. Ils permettent de mesurer une situation ou un risque, de donner une
alerte ou au contraire de signifier l'avancement correct du projet. Le choix des indicateurs
dépend des objectifs du projet.
Les indicateurs de pilotage peuvent être regroupés sous la forme d'un tableau de bord,
véritable outil de gestion des responsables du projet.

Exemples d’indicateurs
Voici quelques indicateurs que l'on peut trouver sur un tableau de bord:

 Utilisation des ressources (en %)

 Tâches réalisées/tâches planifiées
 Jalons
 Date de fin initiale
 Date de fin finale
 Avancement en délai (%)
 Nombre de tâches terminées par rapport au nombre de tâches prévues
 Nombre de changements
 Nombre de risques réalisés

Des indicateurs spécifiques au projet doivent être établis.

Exemple les indicateurs du PDRLIAT

Les résultats attendus sont :

 L’insécurité alimentaire et la vulnérabilité sont réduites de 30% ;
 La disponibilité alimentaire dans les zones cibles a augmenté de 20% ;
 La capacité de stockage est augmentée de 25% ;
 Les décideurs reçoivent l'information en temps réel et sont en mesure de répondre aux
crises alimentaires ;
 2000 ménages ont rétabli leurs moyens de subsistance et
 200 producteurs laitiers ont augmenté leur rendements et production ;
 3860 agriculteurs ont intensifié leur production et ont un rendement accru de 50% ;
 Les productions agricoles, animales et halieutiques ont augmenté dans les zones cibles
de 40%, 30% et 50% respectivement;
 Les pertes post-récolte sont réduites de 20%.

V.I. Tableaux de bord des projets/programmes

Définition de tableau de bord

47
Les tableaux de bord sont des supports informatifs présentant des informations de synthèse,
qui doivent permettre d'évaluer la progression du projet et l'atteinte des objectifs à l'aide
d'indicateurs.

Objectif d’un tableau de bord :

Le tableau de bord
- facilite le pilotage du projet ou des composantes ;
- favorise l'analyse des tendances permettant ainsi d'anticiper l'évolution du projet.
Cet outil sert au Coordonnateur ou Chef de projet qui doit s'en servir comme un instrument
de contrôle et de prévision, mais également au comité de pilotage qui doit recevoir les
tableaux de bord.

Intérêts d’un tableau de bord

Le Tableau de bord permet au Responsable de suivi évaluation de :

 responsabiliser par une information significative et objective, basée sur une mesure
régulièrement rigoureuse ;
 gérer la performance (Entrée - Traitement - Sortie) ;
 constater l'écart ;
 assurer la communication et la motivation ;
 Adapter la forme de l'information à chaque niveau de gestion du projet.
Le système d'information et les points de contrôle, doivent permettre à la fois aux
différents responsables de composantes ou volets de :
 remonter l'information nécessaire au chef de projet,
 faire descendre les décisions au bon niveau pour prise en compte et exécution.
Avec les tableaux de bord, chacun dans le projet peut avoir une vision précise et détaillée
du ou des composantes ou volets dont il a la charge, ainsi qu'une vision globale
permanente du projet, notamment des activités dont il dépend ou qu'il conditionne.

Exemple de Tableau de bord en gestion de projet

En gestion de projet, pour améliorer l’efficacité de la prise de décision, il faut mettre en place
un tableau de bord.

Un tableau de bord peut être défini comme suit:

« Un tableau de bord est une représentation visuelle des informations les plus importantes
nécessaires pour atteindre un ou plusieurs objectifs ; regroupées et disposées dans un seul
écran pour une consultation rapide ».

En clair, il s’agit de mettre en place un système pour piloter de manière globale. Les
indicateurs doivent être évocateurs et permettre de diriger un projet ou un programme.
En effet, le tableau de bord est un outil qui résume la situation du projet. Il doit attirer
l’attention du Responsable sur des points essentiels au bon déroulement du projet. Il est
recommandé d’utiliser sans limites, les couleurs, les pourcentages, les diagrammes ou les
icones. Avec des symboles et couleurs de façon à tout de suite voir la progression du projet, et

les statuts. L’utilisateur peut aussi voir si le budget est sous contrôle ou si les délais sont
respectés.

48
Le premier piège lors de la création d’un tableau de bord, c’est de proposer trop d’indicateurs.
Deux indicateurs précis et concrets ont en fait plus de valeur que 10 chiffres complexes et
dont on ne sait pas tirer les conclusions. Pour créer un tableau de bord efficace et utile, il faut
donc chercher des indicateurs pertinents. Ceux-ci doivent être rapidement compréhensibles et
en quantité réduite.
On recommande souvent de ne pas avoir plus de 10 indicateurs. Au delà, le tableau devient
trop complexe. Le choix de ces indicateurs est important. Il est essentiel pour prendre les
bonnes décisions et réduire les délais de décisions. Des indicateurs bien choisis permettent de
savoir exactement de quoi on parle et de déceler les éventuels problèmes rapidement.

L’idée de tableau de bord réside dans le fait de montrer la situation du moment, par rapport
aux objectifs stratégiques. Les informations doivent donc être mises à jour.
Les pourcentages montrent de manière claire les tâches ou étapes qui restent à réaliser pour
atteindre les objectifs.
Les couleurs permettent de différencier rapidement les domaines en «rouge » ou à problème
des domaines en « vert ».

La simplicité et la convivialité pour plus d’efficacité. Plus un tableau est personnalisé, simple
à lire et intuitif, plus il sera utilisé. Convivial, il motivera les utilisateurs et améliorera la
productivité.

Pour avoir des informations plus détaillées sur un projet, le collaborateur peut cliquer sur un
paramètre et creuser pour s’informer. Le tableau de bord reste global, montre les tendances et
vise à garder les objectifs stratégiques en vue.

Évitez de modifier tout le temps le tableau de bord. Cela évitera aux utilisateurs de devoir tout
le temps vérifier le contenu et la signification des indications. Pas de modifications
intempestives donc, mais des mises à jour régulières.

Exemple 2 : Tableau de bord de la Direction de projet

Public et utilisation prévue

Un tableau de bord de la Direction du projet est un outil de gestion administrative servant à
illustrer clairement et succinctement la santé et l’état d’un projet en effectuant un suivi de ses
paramètres principaux : coût, calendrier, portée, risques et enjeux.
Le principal public d’un tableau de bord de la Direction du projet est formé par des cadres
supérieurs du projet et des personnes assurant un rôle de gouvernance ou de surveillance du
projet.

Objet d’un tableau de bord de la Direction d’un projet/programme

L’objet d’un tableau de bord de la Direction d’un projet est de générer des échanges aux
échelons supérieurs et d’attirer l’attention sur des éléments du projet demandant une
rectification du tir.
Le tableau de bord de la Direction d’un projet ne vise pas à remplacer les rapports d’étape
détaillés que les responsables du projet et les équipes de projet produisent et utilisent dans le
cadre de leurs activités quotidiennes de gestion du projet et d’établissement de rapports. Il est

49
conçu de manière à communiquer des renseignements clés sur le projet et à répondre
rapidement aux questions suivantes :

 Le chronogramme des activités est il respecté ?

 Le projet respecte-il le budget, l’échéancier et la portée initiale?
 Dans le cas contraire, quelle est l’incidence sur l’ensemble du projet?
 Quelles mesures correctives ont été prises ou seront prises?
 Quels sont les risques et enjeux cruciaux et quelle est leur incidence sur le projet?
 Quelles mesures prendra-t-on ou quels plans d’urgence mettra-t-on en place pour
atténuer ces risques ou pour gérer ces enjeux?

Avantages d’un tableau de bord

On peut citer entre autres quelques avantages de l’utilisation d’un tableau de bord :

 communication de l’information sur la santé et l'état du projet d’une manière conforme

aux pratiques exemplaires éprouvées;
 visibilité accrue des risques et des enjeux pouvant compromettre la réussite du projet,
ce qui permet d’apporter plus rapidement des mesures correctives;
 appui aux décisions de gouvernance fondées sur les faits et à la responsabilisation de
la Direction.

Données de base du projet

La base du tableau de bord de la Direction d’un projet est constituée par les données de base
du projet, c'est-à-dire les valeurs prévues pour chaque objectif du projet (coût, calendrier et
portée) qui ont été approuvées par les échelons les plus élevés du projet et par rapport
auxquelles la réussite du projet sera mesurée.
La redéfinition des données de base du projet signifie la modification des objectifs du projet
relatifs au coût, au calendrier ou à la portée afin de tenir compte de l’évolution de la situation.
Il est recommande l’approbation officielle des données de base redéfinies du projet par les
échelons les plus élevés du projet. Une fois approuvées, les données de base redéfinies du
projet deviennent les nouvelles valeurs de base à partir desquelles on mesure les écarts.
Si le projet s’est écarté des valeurs approuvées et fonctionne sans contrôle, il faut
communiquer ce fait en tant qu’enjeu du projet et l’indicateur de l’état des enjeux du projet
doit passer au rouge afin de signaler la nature cruciale de l’enjeu et le besoin immédiat
d’attention.

Aperçu des composantes du tableau de bord de la Direction d’un projet

Un tableau de bord de la Direction d’un projet se présente d’ordinaire sous la forme d’un
rapport comprenant un tableau des données tirées d’un ou plusieurs outils de rapport du projet
afin de fournir des avertissements, des avis d’action, des prochaines étapes et des sommaires
de la situation du projet. On se sert d’éléments graphiques tels que des indicateurs de couleur
et des tableaux pour exposer l’information dans un tableau de bord.

50
51
VII. Matrice des activités et des résultats d’un projet

Matrice de suivi

Une "Matrice de suivi" précise pour chaque indicateur retenu les moyens de vérification et le
niveau d'utilisation des données.
Pour des projets de taille modeste elles peuvent être suffisantes pour décrire le dispositif de
S&E. Pour des projets plus importants il faudra élaborer un plan de suivi.

C’est un tableau présentant les questions relatives à la performance, les besoins en matière de
collecte d'informations (y compris les indicateurs), les activités/rencontres de réflexion et
d'examen avec les acteurs, les ressources et les activités nécessaires à la mise en place d'un
système fonctionnel de suivi-évaluation.
Cette matrice indique comment, quand, par qui et où les données seront recueillies.

Exemple : Matrice de quelques résultats du projet de Développement du Bassin du Lac

Tchad (PRODEBALT) (au 31 décembre 2016)

1. DONNEES DE BASE

Pays : République du Tchad

Titre du Programme : Programme de Développement Durable du Bassin
du Lac Tchad (PRODEBALT).
Agence d’exécution : Commission du Bassin du Lac Tchad (CBLT B.P.
727 N’Djamena – Tchad Tél : +235 22 52 41 45
Fax : +235 22 524137
Coût total du Programme: 60,7 Millions d’UC soit 41,84 milliards de francs
CFA en hors taxes
Montant du Don FAD: 30 millions d’UC
Numéro du Don: N°2100155013766
Autres bailleurs
1. Banque Islamique de 12,24 millions d’UC (Prêt) ; 12,24 millions
Développement : d’UC (Prêt) ;
2. Banque Mondiale : 6,94 millions d’UC (Don) ;
3. Union Européenne 3,51 millions d’UC (Don)
4. Coopération Allemande (GTZ et 3,33 millions d’UC (Don)
BGR) 3,05millionsd’UC (Ressources propres)
5.  Nigéria 0,60millionsd’UC (Ressources propres)
6. Autres pays membres de la CBLT 0,40 millions d’UC.
7. Bénéficiaires

52
 38 millions de populations du bassin
Date d’approbation du Don FAD: 19 décembre 2008
Date de Signature: 19 décembre 2008
Date d’entrée en vigueur: 19 décembre 2008
Date du 1er décaissement : 11 août 2009
Date du dernier décaissement : 31 décembre 2017

53
 Orientations pour
Résultats atteints au 31 décembre
Hiérarchie des objectifs (HO) Indicateurs objectivement vérifiables (IOV) décembre 2017 et
2016
justifications

Adaptation des systèmes de

production aux changements
climatiques 1.1. - 1500 km de couloir de transhumance 1.1. 2278 km de couloir de 3.2. 3.2.2 Objectifs initiaux
3.1.1 Ressources pastoraux sont matérialisés, 44 puits pastoraux aménagés et transhumance réalisés,23 puits révisés à 478 km soit 200 km
aménagées et gérées 120 ha de périmètre fourragé aménagées pastoraux réalisés, 250 ha de de couloir de transhumance
3.1.2 Ressources forestières sont périmètres pastoraux régénérés. en 2017 43 puits soit 20
durablement gérées 1.2. Cinq (5) Schémas Directeur puits pastoraux en 2017
d’Approvisionnement en bois énergie pour les 1.2. Un Schéma directeur
3.1.3 Plantation d’agroforesterie d’approvisionnement de la ville
villes de Maroua, Diffa, Maiduguri, N’Djamena et
réalisée de N’Djamena en bois énergie a
Bangui est réalisé.
été réalisé et validé,
1.3. - 20000 ha de forêts communautaires et 12000
ha de forêts classées sont réalisés 1.3. 8 pépinières mises en place,
270 ha de forêts communautaires
3.1.4 Ressources alternatives sont réalisés. Forêts classées (activité
promues annulée)

1.4. 23390 ha d’agroforesterie sont réalisés 1.4 Sept cent quarante ha (740) ha de 3.2.6 Objectif : Acquisition et
3.1.5 Ressources halieutiques sont plantation d’agroforesterie réalisés pose d’un transformateur
aménagées et rationnellement gérées électrique au marché de
1.5 200 de biogaz et 150 000 foyers améliorés 1.5.1. - Activité annulée poisson frais de
sont subventionnés Chagoua/N’Djamena

54

Hiérarchie des objectifs (HO) Indicateurs objectivement vérifiables (IOV)
1.5.2. 10 000 m2 d’antenne de surveillance
construits et équipé avec 20 lots. – 15
débarcadères, 15 points d’eau, 15 latrines
construits. – 2250 m2 de hangar, 7000 ml de claie
de séchage et 2000 fours Chorkor distribués.
3.1.6 AAlternatives pour le
développement local durable sont
initiées
1.6. Deux études sur l’élaboration du Manuel de
procédure FDL et la Valorisation des produits sont
réalisées et validées en 2009.
- 200 micros projets sont financés.
– 60 000 moustiquaires imprégnées sont
distribuées.
-30 campagnes de sensibilisation contre le
VIH/SIDA sont réalisées
3.2 Appui Institutionnel à la CBLT
2.1. Système de suivi évaluation mis 2.1. Suivi régulier des activités et des rapports
en place
2.2. Système de communication mis 2.2. 1. Diffusion régulier des résultats du 2.2. 1. le système de suivi-évaluation
en place
Programme est opérationnel
55
Orientations pour
Résultats atteints au 31 décembre
décembre 2017 et
2016
justifications
1.5.2 Quatre (4) Antennes de
surveillance réalisées  et équipées;
trois (3) Débarcadères réalisés avec
pavage et carrelage ; trois (3) points
d’eau réalisés ; trois (3) latrines
réalisées ; trois (3) Hangars réalisés ;
300 ml e claie de séchage, 35 fours
Chorkor 75 caisses isothermes
réalisés,.
1.6. Manuel de procédure FDL 1.6 Objectif : Recherche de
réalisé. Etude sur la valorisation des financements pour une
produits non réalisée ; vingtaine de microprojets
- 97 microprojets ont été financés. approuvés
- 4000 moustiquaires imprégnées
distribuées
- campagnes de sensibilisation contre
le VIH/SIDA non réalisées
2.1. Un guide de suivi évaluation est
élaboré. - Renforcer les capacités
techniques des ONG, des
entreprises et autres
partenaires techniques dans le
 Orientations pour
Résultats atteints au 31 décembre
Hiérarchie des objectifs (HO) Indicateurs objectivement vérifiables (IOV) décembre 2017 et
2016
justifications

domaine de la gestion des

2.3. Assistants techniques recrutés 2.2.2. Six (6) cadres du Programme ressources naturelles et pour
Capacité du Personnel et des 2.2.2. Nombre de personnel et cadres formés sont formés le montage des offres
cadres renforcés
techniques ;
- Capitaliser les acquis du
programme par les
partenaires à travers un forum
national
3. Coordination et gestion du
Programme
3.4.1 la confirmation du
3.4.1. Coordinations Régionale et
3.1. Le personnel de la Coordination Coordonateur National, le
Nationales mises en place et équipées 3.1. Une Coordination Régionale et 5
Coordinations Nationales sont mises en place, Nationale du Tchad est en place recrutement d’un contrôleur
équipées et fonctionnelles depuis 2009 sauf le Coordonnateur National que des travaux et le recrutement
le incomplet des stagiaires prévus

56
VIII. Audits de projet

L’audit est un processus méthodique, indépendant et documenté permettant de recueillir des données
objectives pour déterminer dans quelle mesure les exigences satisfont aux référentiels ou objectifs du
projet.

Les formes de l’audit

Deux types d’audit de projet : l’audit en cours d’exécution et l’audit postprojet.

L’audit en cours d’exécution de projet s’entreprend très tôt. Il permet d’apporter des mesures
correctives, s’il y a lieu, non seulement au projet faisant l’objet de l’audit, mais aussi à d’autres projets
en cours. Il est concentré sur le déroulement et sur le rendement du projet et examine si les conditions
sont les mêmes.

Un audit fait en début de projet porte surtout sur les aspects techniques

Un audit exécuté plus tard au cours du projet porte sur les coûts et sur l’échéancier. Il avantage surtout
l’organisation qui a demandé l’audit, ce qui permet de transférer les expériences vers d’autres projets.
Certains audits s’appliquent à des aspects particuliers du projet, que ce soit pour régler un problème
risquant de mettre en péril le projet ou pour améliorer les opérations.

L’audit postprojet se révèle plus détaillé et plus approfondi que celui en cours de projet. L’audit d’un
projet terminé vise principalement à améliorer la gestion des futurs projets. Sa portée est généralement
à long terme, contrairement à l’audit en cours qui vise souvent à régler un problème d’exécution ou
d’opérationnalisation. L’audit post projet tient compte du rendement du projet, mais va plus loin : il
examine le rôle du projet dans l’entreprise en vérifiant, par exemple, si les avantages stratégiques
prévus se sont matérialisés.

Un audit de projet peut toucher divers aspects d’un projet. Des exemples de types d’audits sont
proposés dans le tableau 1.

 
Tableau 1 : Les divers types d’audits de projet

57
Les objectifs de l’audit
L’auditeur examinera tous les aspects du projet, en fonction du mandat qui lui est confié et du type
d’audit demandé. Les raisons d’un audit visent habituellement à :
 confirmer la faisabilité du projet;
 rassurer la direction;
 confirmer la possibilité de continuer le projet;
 enquêter sur des problèmes particuliers du projet.
Les avantages de l’audit
Les avantages d’un audit sont multiples :
 repérer rapidement les problèmes;
 clarifier la relation performance/coûts/échéancier;
 améliorer la performance du projet;
 découvrir de nouvelles perspectives;
 évaluer la performance de l’équipe de projet;
 réduire les coûts;
 informer le client sur l’état de la situation et les perspectives du projet;
 confirmer la faisabilité et l’engagement vis-à-vis du projet;
 statuer sur le succès ou l’échec du projet :
o le projet atteint-il ses objectifs?
o efficacité : le projet utilise-t-il les ressources efficacement? Par rapport aux coûts? Par
rapport à l’échéancier?
o conséquences et satisfaction du client : qualité, opportunité (timeliness), satisfaction
du client, conformité du projet par rapport aux devis, dépassement;
o succès financier : parts de marché, flux monétaires;
o potentiel : le projet apportera-t-il des affaires nouvelles, des perspectives nouvelles?
Les coûts d’un audit
Des coûts sont rattachés à l’exécution d’un audit :
 la rémunération des auditeurs et son personnel;
 la distraction provoquée par l’audit : avant, pendant et après;

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  l’anxiété et le moral au sein de l’équipe du projet;
 le coût de l’expertise externe.

La présentation d’un audit

Le contenu d’un audit de projet peut varier dans son format et sa présentation. Il couvre
habituellement les sujets suivants :
1. Introduction
1.1. Les objectifs du projet
1.2. Les hypothèses et restrictions
2. Le statut actuel du projet
2.1. Les coûts
2.2. L’échéancier
2.3. Le progrès / la valeur acquise
2.4. La qualité
3. Le statut du projet dans le futur
4. Conclusions et recommandations
5. Les questions critiques de gestion
6. La gestion du risque
6.1. Les menaces pouvant influencer le succès du projet
7. Annexes.

IX. Revue à mi parcourt

X. Capitalisation des résultats du projet

Une démarche pour transformer l’action et l’expérience en apprentissage partageable

Comment passer de l’expérience à la connaissance ? Dans une capitalisation

d’expériences, les protagonistes transforment leur savoir individuel et institutionnel en capital
afin de pouvoir l’utiliser dans le futur. La capitalisation d’expériences est tournée vers
l’avenir et vise le changement d’une pratique collective institutionnelle. Elle peut être orientée
vers un choix stratégique, des approches conceptuelles ou des activités opérationnelles. La
capitalisation d’expériences est un processus d’apprentissage qui prépare aux changements.

C’est aussi un processus qui prépare au partage. C’est dans ce sens qu’il valorise le projet
et non dans le sens où on va montrer l’aspect positif de l’action puisque la capitalisation dit
tout, les réussites et les “bides”. Car on apprend autant des succès que des  échecs.

Pourquoi ?

• Identifier et partager les innovations, des outils, des démarches.

• Devenir une organisation apprenante, ne pas “réinventer la roue”.
• Replacer l’expérience des acteurs au cœur du développement.
• Fédérer les équipes.
• Repenser ses interventions (au regard des expériences).
• Convaincre par la preuve.
• Récolter les fruits de l’expérience (résultats).
• Permettre la réplication des actions (en mieux).

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 3 méthodes :

 Capitalisation par un tiers : tout le processus est confié à un tiers, généralement un

“expert” qui anime un exercice de maïeutique pour faire accoucher de l’expérience.
 Auto-capitalisation : la capitalisation est effectuée par les acteurs de l’action.
 Une méthode mixte avec un appui extérieur à l’auto-capitalisation (méthode
généralement privilégiée).

Les +

 Processus qui ne nécessite pas forcément de gros moyens

 Tout le monde peut capitaliser
 Fédère les équipes
 Plus formateur que l’évaluation des projets
 Exercice qui valorise les auteurs (leur parole, leur savoir)

Les –

 Processus long
 L’écriture peut être un frein
 Difficulté à admettre l’échec

Quelles étapes ?
• Mobiliser une équipe de “capita liseurs”.
• Identifier l’objet de la capitalisation (innovations par exemple). Cela peut demander
une étude préalable ou la tenue d’ateliers participatifs.
• Identifier les outils de capitalisation (on peut utiliser des fiches, des histoires de vie, des
vidéos,
des enregistrements audio, des ateliers de partage, foires aux savoirs…)
• Planifier le processus.
• Dans le cas d’auto-capitalisation, organiser des formations à la capitalisation.
• Faciliter le processus d’écriture en dédramatisant par des formations, des ateliers,
des appuis extérieurs.
• Pensez à la diffusion de la capitalisation.

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