M1 MPCL

Audit et contrôle
interne

Yoann QUEYROI
Maître de conférences en sciences
de gestion et du management
yoann.queyroi@univ-jfc.fr

1
 Chapitre 3

LES OUTILS ET TECHNIQUES

DE L’AUDIT INTERNE

2
4.1) Les outils de description
§ Le questionnaire de contrôle interne

• Il permet la collecte et la critique des données

• Il s’appuie sur le découpage de la mission en objet « auditable » effectué

durant la phase de préparation.

• Il permet à l’auditeur de réaliser une observation la plus complète

possible.

• Si la base du questionnaire est la même, les questions doivent être

adaptées et spécifiques à chaque mission.

3
4.1) Les outils de description
§ Le questionnaire de contrôle interne

• 5 questions fondamentales sont à formuler :

• Qui ?
• Questions relatives à l’opérateur, l’agent qui réalise la tâche.

• Quoi ?
• De quoi il s’agit ? Quelle est la nature de l’opération, etc.

• Où ?
• Pour ne pas omettre de vérifier tous les endroits où l’opération se déroule.

• Quand ?
• Début, fin, durée, saisonnalité, planning, etc.

• Comment ?
• Questions relatives à la description du mode opératoire

• Pourquoi ?
• Quelle est la cause de ce travail, le besoin initial, l’objectif ?

4
4.1) Les outils de description
§ Le questionnaire de contrôle interne

• Ces questions doivent être ouvertes et regroupent tous les points de

contrôle susceptibles d’être observés

• Moyen mnémotechnique pour ne rien oublier.

• Il s’agit de savoir si la tâche élémentaire est bien faite et bien maîtrisée.

• Ce questionnaire permet donc les observations qui vont conduire à

l’élaboration du diagnostic.

5
4.1) Les outils de description
§ La Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème (FRAP)

• Aussi appelée feuille d’évaluation du contrôle interne ou feuille d’analyse.

• Elle reproduit les phases du raisonnement dans leur ordre logique et

chronologique.

• Elle est remplie par l’auditeur à chaque fois qu’il constate un

dysfonctionnement, une erreur, une insuffisance, etc.

6
4.1) Les outils de description
§ La Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème (FRAP)

Feuille de révélation et d’analyse de problème

Référence papier de travail : FRAP n°:

Problème :

Constat :

Causes :

Conséquences :

Recommandations :

Etabli par : Approuvée par:

7
4.1) Les outils de description
§ Le diagramme d’Ishikawa (les 5M)
• Outil de l’analyse causale.
• Simple moyen mnémotechnique qui sous 5 variables commençant toutes par M,
rappelle qu’il convient d’explorer les 5 domaines des causes d’un phénomène.
• Main d’œuvre
• Milieu
• Matière
• Matériel ou moyens
• Méthode

M
ain
M

M
at

d’œ
ilie
iè

u
re

uv
re
FAIT
e l
hod é rie
ét at
M M

8
4.1) Les outils de description
§ Le diagramme d’Ishikawa (les 5M)
• Exercice : Extincteurs à poudre non remplis

• Main d’œuvre :
• Le personnel n’était pas informé de cette obligation
• Pourquoi ? Parce qu’aucune formation ne lui ai donnée sur ce point

• Milieu :
• Rien ne permet de déceler la nécessité de ce renouvellement de produit.
• Pourquoi ? Parce que les étiquettes sont illisibles, parce qu’elles ne sont pas
normalisées.
• Matière : RAS
• Moyens : RAS
• Méthodes :
• Aucune procédure sur le sujet
• Pourquoi ? Personne ne s’en est jamais préoccupé. Problème de supervision.

9
4.1) Les outils de description
§ Le diagramme d’Ishikawa (les 5M)
• Exercice : Extincteurs à poudre non remplis

• Construisez le diagramme d’Ishikawa

10
4.1) Les outils de description
§ Le diagramme d’Ishikawa (les 5M)
• Exercice : Extincteurs à poudre non remplis

on
m ati
or
de f nnel
Eti ibles

s o
Pa pers
illi
qu
s

du
ett

Normalisation
es

Absence

M
AI
d’information

N
Règle non
M

D’
ILI

OE
apparente
EU

UV
Extincteurs à

RE
poudre non
D E remplis
HO
ET procédure
Pas de
M

on
is i
rv
pe
Su

11
4.1) Les outils de description

§ L’observation physique
• Elle est complémentaire des entretiens, qui seuls pourraient être
considérés comme une enquête d’opinion.

• Possibilité d’observer les processus

• Comment se déroule une opération de recrutement

• Comment se déroule l’établissement, le contrôle et règlement des notes de frais ?

• Comment se déroule la demande et l’instruction d’une subvention pour une

association ?

• Possibilité d’observer les biens

• Observation quantitative (inventaire) et qualitative des biens.

• Ex: une installation défectueuse dans une usine.

12
4.1) Les outils de description

§ L’observation physique
• Possibilité d’observer les documents

• Observation des documents comptables, notes, procédures, etc.

• Il ne faut pas se contenter de s’entendre affirmer ou expliquer que telle est la
règle, l’auditeur demande à observer le document.

• Possibilité d’observer les comportements

• Observation du comportement des personnes au travail. Ex: le port du casque sur les
chantiers, l’interdiction de fumer dans les lieux dangereux, etc.

• Le champs des observations est considérable et essentiel.

• Comment observer ?
• Observation directe : permet un constat immédiat du phénomène.
• Observation indirecte : fait appel à un tiers, client, fournisseur, ou auditeur externe.

13
4.1) Les outils de description
§ La narration
• La narration par l’audité

• L’auditeur se concentre sur l’écoute et la prise de note du récit de son interlocuteur.

• A la différence de l’interview qui est préparée dans un but précis, la narration a pour
objet de faire décrire un cadre général.

• Ex : M. X, expliquez moi ce que vous faites.

• Inconvénients :

• Difficultés à retrouver les informations cherchées dans le discours de l’interlocuteur. Propos

désordonnés.
• Difficulté de compréhension si abus de termes techniques et sigles.
• Tout repose sur la prise de note, l’aptitude à les retranscrire et à les interpréter.

• Avantages :

• Crée d’entrée de jeu un bon climat entre auditeur et audité.

• Permet l’obtention de riches informations.

14
4.1) Les outils de description
§ La narration
• La narration par l’auditeur

• Il s’agit de transcription narrative d’auditeurs à partir d’observations

physiques, de constats, tests, etc.

• Il s’agit d’une narration dès l’instant que l’auditeur se borne à raconter le

phénomène, résultat, processus observé.

• Il présente l’avantage d’être de lecture facile, surtout si elle est structurée

et logique.

15
4.1) Les outils de description
§ L’organigramme fonctionnel

• Il va être construit par l’auditeur s’il le juge nécessaire pour y voir plus
clair.

• Il doit être fait en principe au début de la mission, sur la base

d’observations, narrations, interview, etc.

• Il permet d’enrichir les connaissances obtenues à partir de l’addition :

organigramme hiérarchique + analyses de poste.

16
4.1) Les outils de description
§ L’organigramme fonctionnel

• Exercice :

• Exemple d’un organigramme hiérarchique du département vente d’une

entreprise

Département vente
M. Pierre

Administratif Service technique Secteur 1 Secteur 2

M. Durand M. Dupont M. Michel M. Paul

17
4.1) Les outils de description
§ L’organigramme fonctionnel
• Exercice :
• L’examen fonctionnel du département révèle que :
• Les employés de M. Durand :
• assurent la prise des commandes.
• Comptabilisent les ventes.
• Informent la clientèle sur les produits.
• Les techniciens de M. Dupont :
• Assurent l’assistance technique.
• Informent sur les produits.
• Eventuellement démarchent des clients nouveaux.
• Les vendeurs de MM. Michel et Paul
• Démarchent la clientèle
• Prennent des commandes en direct
• Informent sur les produits
• Assurent la petite assistance technique.
18
4.1) Les outils de description

§ L’organigramme fonctionnel
• Exercice :
• Construisez l’organigramme fonctionnel

19
4.1) Les outils de description

§ L’organigramme fonctionnel
• Exercice :
• Construisez l’organigramme fonctionnel

Vendre

Assurer la Assurer
Prendre les Démarcher la
Comptabiliser publicité des l’assistance
commandes clientèle
produits technique

20
4.1) Les outils de description
§ L’organigramme fonctionnel
• Intérêts :

• Le rapprochement des 2 organigrammes peut conduire à détecter des

faiblesses, dysfonctionnements, inefficacités.

• Ici, le démarchage de la clientèle par les vendeurs et les techniciens peut créer
un problème.

• De même que l’information sur les produits donnée par tous, et la publicité
assurée par les techniciens.

• Il permet donc une première approche du problème de la séparation des

tâches.

21
4.1) Les outils de description
§ La grille d’analyse des tâches

• C’est la photographie à un instant donné de la répartition du travail.

• Elle permet de déceler les manquements à la séparation des tâches.

• Structure de la grille :

• Une grille pour chaque fonction ou processus élémentaire.

• Elle comporte le découpage unitaire de toutes les opérations (tâches) relatives à

la fonction ou au processus.

• Renseignement sur la nature de la tâche Exécution, autorisation,

enregistrement comptable, financière, contrôle/vérif, etc.

• Indication ensuite sur les personnes concernées.

22
4.1) Les outils de description
§ La grille d’analyse des tâches

• Pour chaque tâche, l’auditeur regarde qui la réalise

• Exemple pour le processus de paiement des factures d’une entreprise

Tâches Nature Resp. Resp. Comptable Gestionnaire Non réalisé

courrier achat
Y B D A
1.Reception Ex X
2.Transcription Ex X
3.Rappro fact/bdc C X

4.Rappro fact/bdr C X
5.Compta En X
6.Ordonnancement A X

7.Etablissement du Fin X
chèque
8.Envoi du chèque Ex X

23
4.1) Les outils de description
§ L’analyse des processus
• Un processus
• Suite d’actions/étapes qui ont un objectif identifié. Processus de fabrication,
processus organisationnel.
• Concerne le « quoi » d’une activité, le « pourquoi », le but, les résultats attendus,
le « qui » (acteurs), ou « combien ».

• Une procédure
• Garantie la conformation à une règle, une obligation, une réglementation.
• Elle mobilise le « comment ».

• Ce sont des outils

• La procédure permet à des personnes différentes de travailler de la même
manière.
• Le processus permet à des personnes travaillant différemment d’atteindre un but
commun.

24
4.1) Les outils de description
§ L’analyse des processus

• Quelles sont les informations nécessaires à l’identification et l’analyse d’un

processus organisationnel ?

25
4.1) Les outils de description
§ L’analyse des processus
• Dans un temps 1, l’auditeur identifie la procédure et l’écrit de façon informelle :

• Procédure déjà écrite (recueil / guide des procédures) ?

• L'objet de la procédure bien défini, ou à préciser ?

• Qui est concerné : agent, service, tiers extérieur,

• Quelle est l’origine de la procédure ?

• Quel service instructeur, quel rôle et quand intervient-il ?

• Quel services intervenant lors de l'application de la procédure, quels rôles ?

• Des tiers extérieurs ont-ils un rôle à jouer, lequel ?

26
4.1) Les outils de description
§ L’analyse des processus
• Dans un temps 1, l’auditeur identifie la procédure et l’écrit de façon informelle :

• Procédure basée sur un texte réglementaire (lequel), autorisation, par qui ?

• Conditions préalables à remplir, vérifications à faire : lesquelles ?

• Des délais obligatoires à respecter ?

• Des documents à fournir, lesquels, à quels moments ?

• Des cas particuliers ou dérogatoires ?

• Formation spéciale pour exécuter la procédure ?

• Les chefs de services concernés ont-ils une autorisation à donner / opinion / rapport
à faire

• A t-elle une incidence sur l’organisation du service, plan financier, matériel ?

• Comment la procédure est-elle close ?

27
4.1) Les outils de description
§ L’analyse des processus
• Dans un temps 2, formalisation de la procédure

• Préparation à la formalisation d’un processus

Outils (support,
Responsable
Etapes Actions (quoi) document, logiciel,
(qui)
etc.)
Phase 1.1

1 Phase 1.2

Phase 1.3

Phase 2.1

2 Phase 2.2

Phase 2.3

28
4.1) Les outils de description
§ L’analyse des processus
• Dans un temps 2, formalisation de la procédure

• Le logigramme est une représentation graphique détaillée d’un processus ou d’une

procédure.

• A la suite de l’étape d’identification précédente, il faut reproduire les étapes de ce

processus avec une suite logique d’actions ou de questions.

• Règles sémantiques générales :

Document lié
1ère et dernière étape
à une étape

Non Question à laquelle

Autres étapes on répond toujours
par oui ou non
Oui
29
4.1) Les outils de description
§ L’analyse des processus
• Dans un temps 2, formalisation de la procédure

• Exemple d’un logigramme d’une demande de congé exceptionnel

30
31
4.1) Les outils de description
§ L’analyse des processus
• Dans un temps 3, l’auditeur peut analyser la procédure, en étant attentif :

• Au nombre d’opérations:
Regroupement des tâches, prise en charge directe.

• Au poids des opérations :

Etapes trop complexes freinant l'exécution, incompatibilités.

• Aux transformations :
Valeur ajoutée, délai, risque, solution de substitution

• Aux déplacements :
Nécessité, perte de temps

• A l’attente :
Goulot d'étranglement, planification, communication

32
4.1) Les outils de description
§ L’analyse des procédures
• Dans un temps 3, l’auditeur peut analyser la procédure, en étant attentif :

• Aux recherches/classements:
A réduire au minimum (non productif) sans nuire au fonctionnement

• Aux contrôles :
Au plus près de la source

• Aux compétences des opérateurs:

Formation, information

• A l’adéquation avec les missions :

Conformité de la répartition aux missions officielles

• Au nombre et à l’utilisation des documents :

Copies, simplification, etc.

33
4.1) Les outils de description
§ Le benchmarking
• Benchmarking interne
• Recherche des meilleures pratiques en comparant les différents secteurs de la collectivité

• Benchmarcking concurrentiel
• Se comparer avec d’autres CL de la même strate, secteur géographique, etc., ou du privé
(coûts de production en régie)

• Benchmarking fonctionnel
• Quelle collectivité offre la meilleure pratique pour une fonction donnée.

• Benchmarking horizontal
• Vise à adapter une technologie ou processus ayant fait ses preuves dans un autre domaine.

§ Le benchlearning
• Identifier les facteurs qui ont fait la réussite d’une pratique, ou bien ceux qui ont fait
son échec. On cherche à savoir comment l’adapter au delà d’une simple comparaison.

34
4.2) Les outils d’interrogation
§ Les enquêtes statistiques
• Permet à l’auditeur à partir d’un échantillon prélevé de façon aléatoire, dans
une population de référence, d’extrapoler à la population les observations faites
sur l’échantillon.

• La population peut être composée d’individus, de chiffres, d’objets, de factures, etc.

• L’échantillon doit être prélevé de façon aléatoire

• Plusieurs natures d’enquêtes :

• Sondages de dépistage : c’est un test, une recherche permettant de déceler des

dysfonctionnements

• Sondages pour acceptation : Dépistage possible mais aussi appréciation d’un ordre
de grandeur d’un dysfonctionnement

• Sondages pour estimation : rôle informatif.

35
4.2) Les outils d’interrogation
§ Les interviews
• Ca n’est pas une conversation :
• L’auditeur interne demande l’entretien, et celui-ci est centré et organisé autour des
objectifs de l’audit.

• Ca n’est pas un interrogatoire :

• Pas de rapport d’accusé face à un accusateur. Il doit y avoir une atmosphère de
collaboration.

• Conditions d’une bonne interview :

• Respecter la voie hiérarchique
• Rappeler clairement la mission et les objectifs
• Evoquer les difficultés, points faibles, anomalies rencontrées
• Adhérer aux conclusions de l’interview
• Conserver l’approche système
• Savoir écouter
• Considérer son interlocuteur comme un égal

36
4.2) Les outils d’interrogation
§ Les interviews
• Les étapes de l’interview :
• Préparer l’interview :
• Quelles informations l’auditeurs souhaite obtenir
• Connaître la personne (ses activités, responsabilités, etc.) et l’objet de l’entretien (infos
quantitative sur l’activité, etc.)
• Elaborer les questions, sous forme de questions ouvertes.

• Déroulement
• Présentation de l’auditeur, de l’objet de la mission, technique utilisée.
• Vérifier que l’on a bien compris les réponses de l’interlocuteur, en répétant la réponse
• Noter les réponses par écrit sans casser le discours.

• Conclusion de l’interview
• Procéder à une validation générale pour éviter les erreurs d’interprétation
• Demander si des points doivent être abordés en plus.

37
 M1 MPCL

INITIATION A LA RECHERCHE
Audit et contrôle
interne

Yoann QUEYROI
Maître de conférences en sciences
de gestion et du management
yoann.queyroi@univ-jfc.fr

38