Rapport de stage

La pratique du contrôle interne dans l’administration publique

Cas pratique : le centre régional d’investissement (CRI)
Région De Laayoune Sakia El Hamra

Période de stage : du 18/07/2022 au 18/09/2022

Réalisé par : BOUTHAINA LAYACHI

Sous la direction de M. : Abdellah Saadi

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 Table des matières
Remerciement : ......................................................................................................................... 3
Introduction : ............................................................................................................................ 4
Partie 1 : Présentation générale du CRI ................................................................................... 5
1) Aperçus sur l’investissement à la Région De Laayoune Sakia El Hmra………………..……..6
2) Historique de CRI ……………………………………………………………………………………………………..6
3) Les objectifs de CRI ........................................................................................................ 7
4) Mission de CRI …………………………………………………………………………………………………………..8
5) L’organigramme de CRI……………………………………………………………………………………………..9
Partie 2 : descriptif de ma mission ......................................................................................... 14
A- Description du service de contrôle interne …………………………………………………..………..….15
B- Présentation de la mission ……………………………………………………………………………………..17
La problématique .............................................................................................................. 17
Chapitre 1 : l’aspect théorique du contrôle interne : …………………….…………………………………..18
1) Definition …..…………………………………………………………………………………………………………18
2) Objectifs et missions du contrôle interne au sein du secteur public………………………18
2.1- Objectifs du contrôle interne…………………………………………………………..……………19
2.2- La pratique du contrôle interne dans les administrations publiques……………..19
Chapitre 2 :la notion du manuel de procédure……………………………………………………………….20
1) Définition …………………………………………………….………………………………………………………..20
2) Objectifs du manuel de procédures……………………………………………………………………….20
3) Fonctions du manuel des procédures………………………………………………………………..……21
Chapitre 3 : la mise en place et la mise en œuvre d’un manuel de procédure………………….22
1) La mise en place du manuel de procédure……………………………………………………………..22
1.1 la forme et le fond…………………………………………………………………………………………….22
1.2 - Supports de présentation……………………………………………………………………………….23
2) La mise en œuvre du manuel de procédure …………………………………………………………..24
Chapitre 4 : l’élaboration d’un manuel de procédure des achats du CRI ……………………..…..27
1) Prise de connaissance………………………………. …………………………………………………………27

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 2) Fonction du cycle achat ………………………………………………………………………………………..28
3) Le rôle du contrôle interne dans la procédure des achats…………………………………… 29
4) Les risques liés au cycle d’achat-fournisseur…………………………………………………………..30
5) Fiche de taches de procédure d’achat ……………………………………………………………………30
Conclusion générale………………………………………………………………………………………………………..34
Bibliographie ………………………………………………………………………………………………………………….35

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 Remerciements
Je tiens tout d’abord à remercier M Abdellah Saadi, mon encadrant de
stage, qui occupe la fonction de contrôleur interne au sein du centre
régional d’investissement et qui m’a accueilli comme stagiaire dans
son service. Il m’a beaucoup appris sur les enjeux du contrôle et audit
interne et sur ses missions au quotidien. Durant mon stage, j’ai eu la
chance de pouvoir bénéficier des conseils de M. Fadoul le comptable
et je voudrais les remercier pour le temps qu’il m’a accordé et leur
aide précieuse.

Je souhaite également adresser mes remerciements les plus sincères

aux équipes pédagogiques et administratives de Universiapolis pour
ce programme complet et harmonieux qui enrichir mon parcours et
M Amir BENHAIDA pour sa disponibilité et la qualité de son encadre-
ment

Enfin, un grand merci à ma famille qui m’a toujours encouragé dans

mes choix d’orientation professionnelle

MERCI.

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 INTRODUCTION
Au cours de ma première années master, Universiapolis exige la
passation d’un stage pratique, en effet, j’ai effectué ce stage dans le
centre régional d’investissement (CRI) à Laayoune. Les CRI sont créer
l’année 2002 comme un interlocuteur unique auprès des
investisseurs, sous l’autorité de Monsieur le Wali de la région en vue
d’instaurer le concept de la décentralisation et la régionalisation de
gestion des projets d’investissement.
Le CRI a tenu, le 12 décembre 2019, son premier Conseil
d’Administration, annonçant le lancement effectif du CRI en tant
qu’établissement public, conformément à la loi 47-18 relative à la
réforme des Centres Régionaux d’Investissement et à la création des
Commissions Régionales Unifiées d’Investissement. Plus largement, ce
stage a été l’opportunité pour moi d’enrichir mes connaissances et
d’avoir plusieurs compétences qui vont me servir dans mon futur
parcours professionnel. Durant la période du stage j’ai pu
m’intéresser aux différents services de l’établissement , surtout le
service de contrôle interne.
Au Maroc, l’histoire de l’application du contrôle interne au sein du
secteur public date des années 80 où les entreprises publiques
devraient se soumettre à certaines recommandations de contrôle.
Aujourd’hui, plusieurs institutions publiques ont mis en place des
dispositifs de contrôle interne afin d’améliorer la qualité de leur
gestion et promouvoir l’efficacité de leur processus de
fonctionnement.
Un contrôle ne peut se développer dans l’anarchie ; il doit avoir dans
l’entreprise une recherche de systématisation qui se traduit dans le
manuel des procédures. Chacun doit savoir ce qu’il doit faire, ses
pouvoirs et ses responsabilités. Le cycle de chaque opération doit être
suffisamment clair pour éviter toute ambiguïté et permettre de situer
à tout moment les responsabilités dues à toute négligence et
fantaisie.
Pour traiter ce thème, on va consacrer la première partie à
l’identification de la notion du CRI et la présentation générale du
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centre. A travers la deuxième partie, on va concentrer sur le descriptif
de ma mission.

Partie I : Présentation
Générale du CRI

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 1) Aperçus sur l’investissement à la Région De Laayoune Sakia El
Hamra
Ces dernières années ont été marquée par la signature d'accords de
partenariat et de coopération et l'organisation de nombreuses
rencontres et séminaires nationaux et internationaux visant à attirer
les investissements, créer des opportunités d'emploi et favoriser
l'implantation d'entreprises dans la région de Laayoune Sakia El
Hamra
Il s'agit principalement d'accords de partenariat et de coopération
signés entre la Banque Populaire et les associations " Moubadara",
dans les régions de Laâyoune-Sakia Elhamra et Dakhla-Oued Eddahab,
visant à accompagner et encourager les initiatives entrepreneuriales.
Dans le cadre de ces accords, le processus de création d'entreprise
sera encouragé par l'échange d'informations économiques
l'organisation d'événements et de programmes promotionnels pour
autonomiser les jeunes et encourager l'entrepreneuriat, notamment
par les crédits "Intelaka".
Il y a aussi le programme « Awrash », pour lequel 2,25 milliards de
dirhams ont été alloués pour atteindre l'objectif de 250 mille
bénéficiaires en 2022 et 2023, et le programme « Forsa », qui vise à
soutenir les entrepreneurs et les petites entreprises avec un budget
de 1,25 milliards de dirhams.
En marge de cet événement, plusieurs conventions de partenariat ont
été signées entre le groupe bancaire et des acteurs des secteurs
public et privé, dont la wilaya de la région Laâyoune-Sakia El Hamra,
le conseil communal de Laâyoune, l'Agence de développement
numérique et le Centre régional d'investissement, dans le but
d'accompagner l'activité des TPE et des porteurs de projets.
La région de Laâyoune-Sakia El Hamra vit en effet depuis des années
une dynamique de développement exceptionnelle grâce aux nombreux
projets réalisés grâce au nouveau modèle de développement des
provinces du sud du Royaume, qui a stimulé le processus de
développement.
2) Historique de CRI
Les Centres Régionaux d’Investissement ont été créés suite à la lettre
Royale adressée par Sa Majesté le Roi Mohamed VI que Dieu l’assiste
à Monsieur le premier Ministre au sujet de la gestion déconcentrée de
l’investissement, le 09 Janvier 2002.

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Le C.R.I de la Région de Laâyoune Sakia El Hamra est ouvert depuis
novembre 2002 conformément à l’arrêté conjoint du Ministre de
l’Intérieur, du Ministre de l’Economie, des Finances, de la
Privatisation et du Tourisme et du Ministre de l’Industrie, du
commerce, de l’Energie et des Mines n° 1544-02 du 23 1423 (1er
Octobre 2002).
A la fin de l’année 2019, La loi n° 47-18 portant sur la réforme des
Centres Régionaux d’Investissement et la création des Commissions
Régionales Unifiées d’Investissement (publiée au Bulletin) est la loi
qui régit les CRI du Maroc. Elle est créée et elle a tracé un nouveau
cadre définissant le CRI comme un établissement public doté de la
personnalité morale et de l’autonomie, un Conseil d’Administration a
été instauré pour définir les plans d’action et suivre la performance,
des mécanismes de contrôle rapprochés ont été institué et le recours
aux outils digitaux s’avérait nécessaire pour gérer les différentes
tâches administratives.
Elle s’articule autour de 3 axes majeurs :
• Restructuration du statut, de l’organisation et de la gouvernance
des CRI.
• Création des Commissions Régionales Unifies d’Investissement.
• Simplification des procédures liées à l’investissement à l’échelle
nationale et territoriale
En effet, le CRI Laâyoune Sakia El Hamra est érigé en établissement
public doté de personnalité morale et de l’autonomie financière. Il est
soumis à la tutelle de l’Etat qui a pour objet de faire respecter les
dispositions de la loi, en particulier celles relatives aux mis sions qui
lui sont imparties et, de manière générale, veiller à l’application des
textes législatifs et réglementaires relatifs aux établissements publics.
3) Les objectifs de CRI
Le Centre Régional d’investissement a été créé suite aux Instructions
contenues dans la lettre Royale adressée au Premier Ministre relatif à
la gestion déconcentrée de l’Investissement, et pour répondre à un
double objectif :

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 • L’objectif général du CRI est le développement régional et
national par l’amélioration de l’environnement de l’entreprise.
• L’objectif spécifique du CRI est la simplification des procédures,
l’élimination des entraves à la création d’entreprises et la
réconciliation de l’investisseur avec l’administration.
4) Mission de CRI
Le CRI est chargé de contribuer à la mise en œuvre de la politique de
1'Etat en matière de développement, d'incitation, de promotion et
d'attraction des investissements à l'échelon régional et
d'accompagnement global des entreprises, notamment les petites et
moyennes entreprises et les très petites entreprises.
A cet effet, le CRI exerce les missions suivantes :
• L’appui à la création d’entreprises : rôle de facilitateur auprès
des différentes administrations concernées par l’acte d’investir.
• L’aide aux investisseurs : assistance, encadrement et avantages
accordés par l’État.
• Promotion des potentialités régionales : identification des
opportunités d’investissement et valorisation du potentiel
régional.
La nouvelle organisation du CRI s’articule autour de deux pôles, à
savoir le pôle « Maison de l’investisseur » et le pôle « Impulsion
économique et offre territoriale ».
Maison de l'investisseur
Ce pôle est composé de 3 divisions et de 9 services couvant l’offre de service
proposée à l’investisseur et à l’entreprise, à savoir :
• La facilitation administrative, préparation et suivi des travaux de la CRUI
• La réception de l’analyse des projets d’investissement SPOC
• L’accompagnement et le suivi des investisseurs et des entreprises dans la
réalisation de leurs projets d’investissements de bout en bout.
Impulsion économique et offre territoriale
Le pôle est composé de 2 divisions et de 4 services dont l’objectif est :

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• Stratégie et offre territoriale.
• Impulsion économique et Co-promotion.
• Fonds d’impulsion territoriale.
5) L’organigramme de CRI
Ci-dessous la présentation du projet d’organisation des CRI :

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Ci-après une description détaillée de chacune des entités composant le Centre
Régional d’Investissement :
➢ Directeur du CRI et ses entités rattachées
Conformément aux dispositions de la Loi 47/18, le Directeur du CRI Contribue à
la mise en œuvre de la politique de l’Etat en matière de développement,
d’incitation et de promotion des investissements à l’échelon régional et
d’accompagnement global des investisseurs et des entreprises, notamment les
petites et moyennes entreprises et les très petites entreprises en élaborant la
stratégie du CRI au niveau de la Région et en assurant son déploiement sur le
terrain. Ses missions peuvent être structurés en 4 principaux blocs :
Contribution à l’élaboration de la Stratégie Régionale, Représentation du CRI
et des Investisseurs, Déploiement Opérationnel et Transformation et
l’Intermédiation
La nouvelle vision de CRI, qui s'articule autour de l'accompagnement des
investisseurs d'une part et de la promotion et de l'attraction des
investissements au niveau régional d'autre part, divise l'organigramme en deux
pôles qui se décrivent comme suit :
➢ Pôle Maison de l’Investisseur
Le Pôle Maison de l’Investisseur est composé de 3 divisions et de 10 services
couvrant l’offre de service proposée à l’Investisseur et à l’entreprise, à savoir :
la facilitation administrative, préparation et suivi des travaux de la CRUI, la
réception et l’analyse des projets d’investissement SPOC ainsi que
l’accompagnement des Investisseurs
❖ Division réception et analyse des projets d’investissement SPOC.
Elle représente le point d’entrée multi canal (Électroniques, Téléphoniques,
épistolaires, physiques, par procuration…) et de contact unique (SPOC) avec
l’Investisseur. Elle est structurée en un service et un pool (rang service) de
chargés de dossiers.
Service Plateforme Accueil et Orientation
• Accueille l’investisseur et qualifie sa demande ;
• Oriente vers un chargé de dossier unique (CD - SPOC) ;
• Dispose du pouvoir pour la prise de rendez-vous avec l’investisseur selon la
spécialité et la disponibilité des CD ;

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• Opère par agenda partagé avec tous les CD, ouverture et interface inter-
entités.
Pool de chargés de dossiers généralistes
• Prend attache avec les interlocuteurs internes du CRI concernés par la
sollicitation ;
• Suit le dossier d’investissement de bout en bout et est garant du
l’aboutissement de chaque dossier.
❖ Division Facilitation administrative préparation et suivi des travaux de
la CRUI
Service Assistance à l’E-création : supervise les opérations d’e-création et veille
à leur maitrise au niveau opérationnel, ce service garantit aussi l’assistance et
l’accompagnement des investisseurs durant l’e-création.
Services Acts administratifs et aide à l’obtention des Autorisations : ce service
veuille principalement à l’instruction et à la validation ou rejet des dossiers de
demandes d’autorisation d’actes administratifs et à la préparation de ces
derniers à accorder aux investisseurs en coordination avec les différentes
administrations.
Service Préparation des Travaux de la CRUI : Prépare et instruit les actes
administratifs des dossiers des investisseurs à présenter à la CRUI, assure la
planification de ces dossiers et la programmation de la CRUI, prépare et suit les
réunions de le cette dernière et enfin communique les décisions émanant de la
CRUI aux parties concernées.
Service Suivi de l’exécution des conventions d’Investissement et des décisions
de la CRUI : Assure le suivi des conventions d’investissement pour un suivi
rigoureux des projets et aussi assure le suivi des décisions prises par la CRUI et
des réclamations nées suites à ces décisions.
❖ Division Accompagnement des Investisseurs.
La division a pour principale mission d’assurer l’accompagnement des
investisseurs en particulier les PME/TPE dans les différentes étapes
d’implantation et de développement de leurs entreprises et fournir l’assistance
nécessaire et le conseil relatifs à la recherche et à l’accès au foncier public et
aux différentes incitations et subdivisions. Elle est structurée en 4 services :
Service Conseil et Information des PME pour l’accès aux citations de l’Etat

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Service Analyse et Suivi statistique post création
Service Aide à la pérennisation
Service Gestion des Fonds d’Investissement
➢ Pôle Impulsion Economique Et Offre territorial
Le pôle est composé de 2 divisions et de 4 services dont l’objectif est la
planification, le développement et la promotion de l’offre territoriale.
❖ Division Veuille et Planification Stratégique régionale
Service Veuille économique et Intelligence territoriale : ce service assure une
veille économique régionale en consolidant les données macro-économiques
de cette région, identifie les besoins de l’investisseur de manière anticipative
en vue d’une éventuelle adaptation de l’offre et il mit en place et administre un
système d’Information géographique regroupant toute information utile sur le
territoire.
Service Contribution à la Planification stratégique régionale : ce service
contribue, avec les administrations concernées, à l’élaboration de la stratégie
régionale de développement, de promotion, d’encouragement et d’incitation à
l’investissement et il réalise des études préalables au développement des zones
d’activités économiques.
❖ Division Offre territorial ET Promotion
Service développement de l’offre territoriale intégrée : il contribue à
l’élaboration d’une offre territoriale pour favoriser l’investissement dans la
région et piloter les aspects liés aux composantes de l’offre, notamment le
foncier.
Service Promotion et attractivité territoriale : ce service prépare et organise
des événements pour faire connaitre et valoriser les potentialités de la région,
encourage de l’entreprenariat et produit des guides décrivant sur les
possibilités de financement et sur les partenariats disponibles.

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Partie Ⅱ : descriptif de
ma mission

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La nature juridique des CRI évolue d'un service gouvernemental géré de
manière indépendante à une institution publique dotée de la personnalité
juridique et de l'autonomie financière.
Les changements successifs intervenus ces dernières années dans la gestion
des établissements publics ont créé le besoin d'un organe qui puisse conseiller
la direction dans l'accomplissement de ses missions. La Direction du Contrôle
Interne est parfaitement à même d'assumer cette fonction de conseil.
Le contrôle de ces CRI se fera de plusieurs manières : par le commissaire de
gouvernance, les contrôles et audit internes, le commissaire aux comptes et
audit annuel, et enfin l’évaluation annuelle sur la base d’indicateurs de
performance.
A- Description du service de contrôle interne
Le service de contrôle interne est Rattachée directement au Directeur du CRI, il
a pour mission :
• Promouvoir un environnement de Contrôle Interne efficace au sein du CRI
afin de s’assurer de la réalisation des objectifs de développement du CRI dans
la transparence et la conformité avec les référentiels réglementaires ;
• Assurer, de façon permanente, le suivi et le fonctionnement du dispositif de
contrôle Interne et veiller à sa cohérence auprès de chacune des entités ;
• Évaluer les systèmes de management des risques, de contrôle et de
gouvernance, et proposer à la direction du centre, les actions d’amélioration
pour renforcer leur efficacité ;
• Consolider la cartographie des risques du CRI ;
• Élaborer, programmer et suivre le plan de contingence et réaliser des
recommandations ;
• Élaborer le programme annuel (ou pluriannuel) d’audit et le faire valider
auprès du comité d’audit ;
• Réaliser des missions d’audit planifiées ou ponctuelles auprès de toutes les
entités ;
• Réaliser, à la demande du Directeur du CRI ou des organes de gouvernance,
des missions d’inspection ou de contrôle à caractère inopiné auprès des
différentes structures et fonctions du CRI ;

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• Proposer des recommandations pour améliorer le fonctionnement des
services ;
• Réaliser des missions de conseil auprès de la direction et management ;
• Garantir la traçabilité des documents ;
• Définir les objectifs de l’entité et gérer son équipe ;
• Participer aux instances de direction et/ou de coordination ;
Fournir à la hiérarchie des indicateurs périodiques de l’état d’avancement de
l’activité de son entité ;
• Veiller à l’amélioration continue de la qualité des prestations de l’entité ;
• Développer l’expertise métier de l’entité en se tenant informé de toute
nouveauté technique ou réglementaire.
Dans une certaine mesure, la direction de chaque département contrôle le
travail des employés. Mais qui contrôle les actions et les décisions de
directions? Un système de contrôle interne peut aider à améliorer la sécurité
de l'entreprise dans ces domaines. Afin de minimiser les risques, les systèmes
de contrôle interne consistent en des règles de fonctionnement et des
procédures visant à prévenir au maximum les comportements erronés. En
suivant ces règles, les employés réduisent le risque d'erreur et toute violation
des règles peut être remarquée rapidement.
• En général, les systèmes de contrôle interne doivent garantir que
personne ne peut se comporter de manière erronée dans l'entreprise et
que toutes les opérations peuvent se dérouler sans heurts. Les domaines
de compétence du système de contrôle interne ont trois objectifs
principaux :
• Protéger et protéger les actifs de l'entreprise et assurer la qualité des
informations
• Garantir la conformité de l'entreprise à la législation
• Vérifier la bonne application des instructions de gestion
Il est également très important pour la comptabilité, car il doit s'assurer qu'elle
est complète et conforme aux règles et principes de la comptabilité.
Sans système de contrôle interne, le centre s'expose à des risques de fraudes et
d'erreurs. En effet, si des informations sont saisies incorrectement à la suite

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d'une erreur humaine, les décisions prises par la direction sont basées sur des
résultats biaisés.
Par ailleurs, même si la confiance est nécessaire au sein du centre, cela
n'empêche pas la mise en place d'un contrôle interne. C'est notamment le cas
en comptabilité. Pour éviter tout risque de fraude, il est par exemple
recommandé de confier la facturation, la validation et le paiement à des
personnes différentes.
B- Présentation de la mission
La problématique
L'absence d'un manuel de procédures au sein du centre est l'une des
principales faiblesses qui peuvent affecter négativement l'efficacité des
opérations du centre.
L'environnement interne de CRI nécessite la création d'un manuel de
procédures qui couvre l'ensemble des opérations de gestion courante. Le
manuel de procédures définit les pratiques et procédures administratives de
l'organisme pour atteindre ses objectifs, identifie les différents acteurs en son
sein et définit leurs obligations.
Au sillage de cette problématique, nous avons retenu des questions à
résoudre :
➢ Quels sont les facteurs déterminants de système de contrôle interne de
l’administration publique marocaine?
➢ Quelle démarche adopter pour la conception d’un manuel de
procédure?

D’où le thème de la présente mission : « Élaboration d’un manuel de

procédure du centre régional d’investissement » Dans un premier temps nous
aborderons l'aspect théorique du contrôle interne, le second sera consacré à la
notion de manuel de procédures, la troisième porte sur la l'élaboration du
manuel de procédures, et enfin la quatrième partie sera l'élaboration du
manuel de procédures de passation des achats du CRI.

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Chapitre 1 : l’aspect théorique du contrôle interne :
1) Définition
Les auteurs ont proposé plusieurs définitions pour définir la notion de contrôle
interne, mais nous nous limitons à celles utilisées par la Compagnie Nationale
des Commissaires aux Comptes (CNCC) en 1984 et le Committee of Sponsoring
Organization (COSO) en 1992.
Selon la CNCC, « Le contrôle interne comprend l'ensemble des procédures
comptables et autres mesures de contrôle que la direction détermine, met en
œuvre et contrôle sous sa responsabilité afin d'assurer :
➢ Protection du patrimoine;
➢ Régularité et sincérité des écritures comptables et des comptes annuels
qui en découlent ;
➢ Gestion organisée et efficace des opérations de l’entreprise ;
➢ Conformité des décisions avec la politique de la gestion ;
En 1992, le COSO retient que: Le contrôle interne est un processus mis en
œuvre par le conseil d'administration, la direction et le personnel d'une
organisation qui vise à fournir une assurance raisonnable quant aux objectifs. ».
(Jacques, 2002)Ainsi, le contrôle interne s'analyse comme un système général de
gestion qui s'applique en permanence à tous les aspects de l'activité de
l'entreprise (patrimoine, personnel, information) et dont les objectifs sont
d'assurer la « pérennité de l'entreprise ».
Il s'agit donc d'un processus mené par la direction générale et les salariés de
l'entreprise et visant à donner une assurance raisonnable de la réalisation des
objectifs.
2) OBJESCTIFS ET MISSIONS DU CONTRÔLE INTERNE AU SEIN DU SECTEUR
PUBLIC
Le contrôle interne tend à prendre une importance croissante dans les
institutions publiques. Au niveau international, de nombreux comités et
organismes ont élaboré des normes connues dans le monde entier visant à
fournir aux structures publiques un cadre de référence pour évaluer l'efficacité
du contrôle interne.
2.1- Objectifs du contrôle interne

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L’INTOSAI (International Organisation Of Supreme Audit Institution) est défini
comme un processus mis en œuvre par les collaborateurs de l'organisation
pour faire face aux risques et fournir des garanties raisonnables pour atteindre
les objectifs suivants :
➢ Mettre en œuvre des opérations ordonnées, éthiques, économiques,
efficientes et efficaces ;
➢ Respect des obligations déclaratives;
➢ Le respect des lois et réglementations applicables;
➢ Protection des ressources contre les pertes, les mauvais usages et les
dommages (2) (Lamarque & Migaud, 2016)
Le contrôle interne est considéré comme un processus intégré et dynamique
qui s'adapte aux évolutions du management. La direction et les employés, à
tous les niveaux, doivent être impliqués dans ce processus afin de faire face aux
risques et de fournir une assurance raisonnable que les objectifs ci-dessus
seront atteints.
En fait, en comparant cette définition à celle du COSO, il semble qu'elle ajoute
une nouvelle dimension à ses objectifs, à savoir l'éthique. Dans ce contexte, le
contrôle interne est orienté vers l'éthique et la prévention par des procédures
de formation et de sensibilisation plutôt que vers le contrôle de la régularité et
la détection des fraudes (FAIK, 2017)Ainsi, les fonctionnaires sont tenus de servir
l'intérêt public en toute équité et d'assurer une bonne gestion des ressources
publiques. La morale publique comprend le maintien de la confiance des
citoyens. Ainsi, dans le cadre de la transparence et de l'optimisation de la
gestion des ressources financières, humaines et techniques, l'éthique publique
est devenue un préalable à la bonne gouvernance.
2.2- La pratique du contrôle interne dans les administrations publiques
Le secteur public marocain se caractérise par le développement continu de
réformes (réformes de la comptabilité publique, contrôle des dépenses de
l'État, etc.) visant à acquérir une bonne réputation au niveau régional et
international. Il a été élaboré pour répondre aux exigences de bonne
gouvernance et de transparence fiscale des finances publiques, d'éthique de
l'administration publique, de modernisation de la gestion et de performance
publique.

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L'administration publique marocaine travaille à rapprocher ses administrations
publiques des pratiques et normes internationalement reconnues, telles que
les normes COSO pour le contrôle interne, les normes comptables IPSAS
applicables au secteur public, etc. Cela permet de créer une base solide pour
bonifier et améliorer les pratiques de gestion.
Par ailleurs, la volonté des pouvoirs publics marocains d'améliorer l'application
et la pratique du contrôle interne dans le secteur public se traduit par la
création d'une série de lois, codes et autres réglementant les travaux et
l'organisation du contrôle interne et de l'audit.
Chapitre 2 :la notion du manuel de procédure
1) Définition
Le Manuel de Procédures est un document reprenant toutes les opérations en
cours de l'entreprise sous la forme d'instructions claires et précises.
Il constitue pour elle, le centre de son organisation, et sa mémoire investit les
savoirs faire individuels et collectifs. (Ngary, 2004)
Le manuel des procédures indique le circuit de traitement des opérations tout
en spécifiant :
➢ La tâche à faire (quoi) ;
➢ Le niveau de responsabilité (qui) ;
➢ Les différentes étapes de traitement (quand) ;
➢ Les lieux de réalisation (où)
➢ Le mode d’exécution (comment).
2) Objectifs du manuel de procédures
L'objectif principal du référentiel est d'expliquer dans un langage directement
accessible qui fait quoi, où, comment et dans quel but ?
Les objectifs généraux du manuel de procédures restent dans le cadre du
contrôle interne, entre autres pour assurer la pérennité de l'entreprise.
Comme le contrôle interne, le manuel de procédure permet : (4) (Ngary,
2004)Explication des modalités d'application des différentes procédures selon
l'activité de l’entreprise ;

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 ➢ Protection des actifs de l'entreprise par des procédures de contrôle
interne permanent ;
➢ Renforcer la coordination des modalités de réalisation des tâches par
leur formalisation. Cela exclut les différences dans le traitement des
opérations qui dépendent surtout, à défaut de preuves, du style et de
l'expression personnelle déjà acquis mais aussi de la nature des
opérations ;
➢ Former le personnel ;
Promouvoir une adoption rapide des technologies spécifiques à l'entreprise
pour les employés nouvellement embauchés au poste de travail. Cela se traduit
par un gain de temps important, notamment lors des transferts de service ou
de la phase d'intérim des auditeurs légaux ou des audits externes.
3) Fonctions du manuel des procédures
Les fonctions assignées au manuel de procédures sont comme suit :
• Outil de gestion
• Outil de planification
• Outil de communication
• Outil de formation
• Outil d’information de gestion
3.1- outil de gestion
Le manuel de procédures définit les modalités de réalisation des activités en
codifiant les actions et les tâches de chaque intervenant dans les procédures.
Aide à comprendre et à interpréter les procédures de contrôle liées à
l'utilisation des fonds et actifs inscrits au patrimoine de l'entreprise.
3.2- outil de planification
Le manuel de procédures fournit des critères de planification pour l'utilisation
et la distribution des biens disponibles pour les services. Ces critères de
planification sont utilisés dans l'élaboration et la distribution du budget dans le
programme annuel d'activités.
3.3- outil de communication

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Le manuel crée les conditions permettant aux différentes parties prenantes
d'agir collectivement, en suivant des normes et des règles communes.
3.4- outil de formation
Le manuel est un outil de formation, notamment pour les personnes
nouvellement embauchées ou promues ainsi que les intérimaires, qui trouvent
des réponses aux questions qu'ils se posent et peuvent facilement s'immerger
dans leurs nouvelles responsabilités. C'est un gain de temps important dans la
réalisation efficace des objectifs de l'entreprise et la continuité dans la mise en
œuvre des procédures. (Hong, 1999)
3.5- outil d’information de gestion
Le Répertoire est un outil d'information de gestion car il permet aux
gestionnaires et responsables de services de mieux analyser les informations et
les résultats qui leur sont présentés dans des formats normalisés.
Au niveau matériel, toutes les procédures doivent être regroupées dans un
même manuel de procédures. Pour cela, il doit être complet et cohérent.
Chapitre 3 : la mise en place et la mise en œuvre d’un manuel de
procédure
1- La mise en place du manuel de procédure
Dans une organisation qui exerce des activités complexes, il nécessite une
description détaillée sous forme de procédure pour chaque opération
technique standardisée.
1.1- Forme et fond du manuel
La forme
Une des conditions de succès du manuel est d’être l’information facile a accès.
Le contenu du guide dépend des principaux objectifs Il est donc important que
la structure du manuel soit claire pour les utilisateurs. (DAVERAT, 2001)
Afin de mise à jour et les insertions ultérieures, Il est recommandé d'utiliser des
couvertures papier inamovibles, en cas de la forme du support informatique,
en version non éditable (format PDF ou Word verrouillé) (Ngary, 2004),

Page | 22
Le fond
➢ Dans le manuel, toutes les opérations traitées dans l'entreprise sont
réparties comme suit :
➢ Cycle : qui correspond aux activités de l’entreprise ;
➢ Procédures ou sous procédures : décrivent l’ensemble des opérations
qui sont traitées dans un cycle.
➢ Opérations : elles sont numérotées de 1 à N selon leur nature pour
chaque procédure.
Selon HENRY Alain et DAVERAT Ignace (HENRY ALAIN), le manuel comprend trois
parties essentielles qui sont :
➢ Le sommaire et l’introduction générale se trouve au début de chaque
tome. L'introduction indique les objectifs qui ont conduit à la mise en
place de l'outil et explique sa structure générale. Il sert également à
donner des indications pratiques pour consulter et trouver des
informations au sein de l'annuaire.
➢ Le corps du manuel, C'est la plus grande partie. Il recueille tous les
papiers des procédures confidentielles. Dans chaque procédure, il y a
une brève description, des organigrammes et une fiche de description
des tâches.
➢ Dans la troisième partie, on y trouve des documents annexes tels que
des tables de données ou des illustrations complémentaires. On peut
ajouter dans cette partie, un glossaire général définissant les termes
techniques utilisés.
1.2- Supports de présentation
Comme supports de représentation, nous avons :
La fiche de tâches : Pour HENRY Alain et DAVERAT Ignace, c'est l'élément
central du guide. Il contient une description narrative relativement complète
des circuits et des processus à effectuer. Ils permettent de retrouver en un
coup d'œil les acteurs et services ou départements concernés.
Il permet de mieux appréhender les séquences de travail entre les différents
acteurs, en mettant en évidence ce qu'ils reçoivent et communiquent.
Tableau 1 : Fiche de tâches

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 Cycle :
Procédure :
Intervenants Opérations

Faite par nous

2- La mise en œuvre du manuel de procédure

Quatre étapes fondamentales doivent être distinguées dans
l'élaboration du manuel de procédures : l'étape de collecte des
données, l'étape de traitement, l'étape de validation et de diffusion,
et enfin l'étape de suivi et d'évaluation. Les différentes étapes du
processus d'élaboration du manuel de procédures sont résumées
dans le tableau ci-dessous selon les différents auteurs :
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 Tableau 2 : Tableau de synthèse des auteurs sur le processus d’élaboration
d’un manuel de procédures.

Sources: partir de HENRY Alain (2001 : 78-94) ; BERGER Cédric (2007 : 70- 72) ;
THAI Nguyen Hong (1999 : 310-311).
2.1- Prise de connaissance
La prise de connaissance peut se résumer à des entretiens avec différents
acteurs.
L'auditeur commence par passer en revue le but de l'entretien et explique le
processus.
Les questions d'entretien portent souvent sur les acteurs, les faits et les délais :
qui fait quoi, comment et quand ?

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2.2- Traitement des données
L'étape de traitement de l'information est importante car elle permet de
découvrir les forces, les faiblesses et les risques inclus dans les procédures.
L'analyse des informations recueillies peut déterminer l'importance relative des
tâches effectuées par l'agent. Ainsi, à force de tests de conformité et de
persévérance, l'auditeur s'assure qu'il a bien internalisé le contrôle interne.
2.3- Validation et diffusion du manuel de procédures
Pour que le manuel de procédures soit efficace, il nécessite l'aval des managers
mais aussi des opérationnels qui en sont les premiers utilisateurs. Après cette
vérification, le manuel sera largement diffusé au sein de l'entreprise pour
permettre à tous les salariés de s'approprier l'outil.
Validation du manuel de procédures
Les procédures, avant leur diffusion, font l'objet de plusieurs étapes de
contrôle et de surveillance. Il existe deux étapes principales d'authentification.
La première est la vérification dite provisoire, qui vise à obtenir un
consentement écrit à la restauration par les acteurs concernés. C'est le lieu
d'échanges qui permet aux acteurs et auditeurs concernés de s'accorder sur le
fond des procédures. La deuxième vérification dite définitive est de la
responsabilité du directeur général. Cette dernière étape de validation permet
de corriger certains écarts, de discuter d'améliorations ou de clarifier les règles
applicables. (DAVERAT, 2001)
Diffusion du manuel de procédures
La direction générale, via différents canaux de communication (le tableau
d’affichage, l’intranet …) doit assurer une large diffusion du manuel de
procédures au sein de l’entreprise.
2.4- Suivi et évaluation des procédures
Compte tenu des défauts que peuvent contenir les procédures rédiger, leurs
applications doivent nécessairement être contrôlées. Le suivi de ces procédures
comprendra la réalisation de tests de conformité pour s'assurer de leur
applicabilité. À la fin de ces tests, nous publierons des mises à jour et les
premières améliorations majeures. La mise à jour est importante car le Guide
de procédure perd tout son sens lorsque des versions qui ne sont plus en
circulation sont laissées en circulation. Ci-dessous une fiche de suivi de la mise
en oeuvre des procédures

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 Tableau 3 : FICHE DE SUIVI DE LA MISE EN OEUVRE DES PROCEDURES

Chapitre 4 : l’élaboration d’un manuel de procédure des achats du

CRI
1- Prise de connaissance
Cette étape nous a permis d'avoir une connaissance suffisante du cycle
concerné et de rassembler les informations et la structure juridique nécessaires
à l'élaboration du guide.
Pour atteindre cet objectif, nous avons utilisé les méthodologies suivantes
- Un entretien avec l'auditeur interne pour expliquer les objectifs du guide
en général ;
- Faites une liste des personnes impliquées dans le processus d'achat, puis
interrogez-les.
Nous avons également utilisé un réseau de séparation des tâches pour
assurer le respect du principe de séparation des fonctions incompatibles.

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 2- Fonction du cycle achat
Les opérations d’achat se font selon la procédure suivante
• La demande d’achat ;
• Traitement de la demande ;
• Sélection des fournisseurs ;
• Passation de la commande ;
• Réception des marchandises ;
• Règlement des factures fournisseurs ;
• Comptabilisation.
2.1- Expression du besoin
Quand un service donné a un besoin, le responsable de l'entité concernée
soumet la demande d’achat au Directeur du budget et du Patrimoine (DBP).
2.2. Traitement de la demande
Le Responsable Budget et Patrimoine vérifie la quantité, la qualité et l'urgence
du besoin. Si le besoin est réel et urgent, il y consent et sélectionne des
fournisseurs.
2.3. Sélection des fournisseurs
Après réception des devis et conditions de vente, des consultations
fournisseurs sont engagées. Le directeur du budget et du patrimoine fait une
comparaison entre ces différentes propositions.
Enfin, après cette étape de comparaison, il retient le fournisseur ayant la
meilleure offre, c'est-à-dire (par exemple) qui propose des biens considérés
comme les meilleurs, ayant des délais de livraison rapides et accordant des
conditions favorables à l'agence.
2.4- passation de la commande
Le DBP procède à la passation de la commande. Il est à noter que la commande
s'effectue au moyen de bons de commande.
2.5- Réception des marchandises
Cette fonction regroupe toutes les opérations de réception physique, de
contrôle des quantités et de la qualité des articles livrés par le fournisseur.
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2.6- Comptabilisation et règlement de la facture
Elle concerne toutes les opérations de :
• Préparation des factures des fournisseurs admises au règlement ;
• Établissement des instruments de règlement ;
• Comptabilisation des règlements et de mise à jour des comptes
concernés.
3- Le rôle du contrôle interne dans la procédure des achats
Le tableau suivant présente les différents objectifs du contrôleur interne dans
les différentes fonctions du cycle d’achat :

Fonctions Rôle du contrôleur interne

Expression du besoin
Traitement de la demande
Sélection des fournisseurs
Passation de la commande
Réception des marchandises
Comptabilisation
S’assurer que le besoin est réel et qu’il est
prévus et acceptable par le responsable de
service
S’assurer que les dépenses sont effectuées
selon les échéanciers établis
S’assurer que les fournisseurs choisis
correspondront les critères de prix,
qualité…. Qu’ils sont déjà déterminés par la
direction
S’assurer que les bon de commande sont
singés par des personnes ayant les pouvoir
de signature et qu’ils sont passés sur la base
du besoin de service
S’assurer que les marchandises livrées ont
fait l’objet du bon de commande en
respectant les critères de prix, quantité,
qualité…
S’assurer que aucun double règlement
s’existe et que les règlements font l’objet
d’une comptabilisation les comptes
concernées
S’assurer aussi que Les dettes fournisseurs
contractées doivent être enregistrées dans
la bonne période et pour leur montant total

Page | 29
 4- Les risques liés au cycle d’achat-fournisseur
Le cycle achat-fournisseur est par excellence l’un des cycles qui comporte des
risques très importants et dont leur survenance peut porter préjudice au
centre.
On vous représente certains de ces risques :
• La sélection de mauvais fournisseur
• Non-respect des délais de livraison
• Non-conformité des marchandises livrés avec le BC
• Transaction avec des fournisseurs fictifs
• Risque de fraude
L'insuffisance du système de contrôle interne du CRI a réduit la fiabilité et la
qualité des informations produites. Le contrôleur interne a pris conscience de
ces risques et a souhaité mettre en place le manuel de procédures afin de
responsabiliser les collaborateurs dans l'exécution de leurs missions en
définissant clairement les postes, en réduisant les marges d'erreur et en
assurant un traitement régulier des opérations.
5- Fiche de taches de procédure d’achat

Cycle : achat-fournisseur
Procédure : achat
Intervenants Opérations
Demande d’achat
• Avise le directeur pour la validation
Service consternée de la demande d’achat

Traitement de demande
• Vérification du budget pour s’assurer
de la disponibilité budgétaire.
• En cas d’avis favorable, la demande
Service achat d’achat sera validée et éditer

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 • Transmettre la demande au DBP
pour le choix des fournisseurs et
l’établissement de bon de
commande
Sélection des fournisseurs
• Marché publique
1. Phase de preparation
Service achat ➢ Identifier ses besoins grâce à la
prospection
➢ Identifier les ressources nécessaires
➢ Définir les contours du marché
2. Phase de redaction
➢ Estimation de la valeur du marché
➢ Choix du type de marché
➢ Détermination de la structure (op-
tions, variantes, lots, postes)
➢ Rédaction des documents du marché
3. Phase de publication
➢ Réparation de l'avis de marché et pu-
blication via E-Notification au BDA ou
au JOUE.
➢ Mise à disposition des documents du
marché
➢ Consultation de plusieurs entreprises
4. Phase de sélection
➢ Réparation de l'avis de marché et pu-
blication via E-Notification au BDA ou
au JOUE.
➢ Mise à disposition des documents du
marché
➢ Consultation de plusieurs entreprises
• De gré à gré
➢ Consulter la base de données
fournisseurs agrées et choisit au
moins 3 fournisseurs qui répondent
aux caractéristiques demandées (prix,
qualité …)
➢ Comparer les différents devis reçus
par les fournisseurs choisis
➢ Choisit le fournisseur qui répond au
rapport qualité/prix
➢ Etablir le bon de commande

Passation de la commande
➢ Etablir le bon de commande en
fonction de la facture proforma et le
transmet au DBP

Page | 31
 ➢ Contrôle et signature du bon de
Service achat commande
➢ Examine le bon de commande
➢ Fait une copie du bon de commande
et transmet l’original ai fournisseur
➢ Classe la copie du bon de commande
Réception de la marchandise
➢ Réception du fournisseur les
Réception/comptable/ marchandises, la facture définitive et
le bon de livraison
contrôle interne ➢ Apres livraison, transmet la facture
définitive, le bon de livraison et la
copie du bon de commande au
comptable pour procéder au
règlement
Comptabilisation
Comptable ➢ Enregistrer les opérations des achats

En appui à ce guide de procédure, nous avons estimé qu'il était nécessaire

d'émettre des recommandations afin d'en rendre l'utilisation plus efficace.
➢ Recommandations sur le contrôle interne
❖ En cas de l’élaboration des lettres de commandes
Afin de s'assurer que les matériels livrés sont conformes aux besoins exprimés,
nous recommandons au CRI de centraliser son émission de bon de commande
et que tout achat précède un bon de commande.
❖ En cas du manque de suivi des commandes
Ci-dessous sont les recommandations que je propose concernant les
commandes :
- Avoir un dispositif qui vous alerte sur les délais de livraison ;
- Effectuer un contrôle de la qualité lors de la livraison du produit ou du
service.
❖ En cas de l'absence de conciliation entre les besoins exprimés et les
attentes
Afin d'éviter les achats chaotiques et non autorisés qui ne correspondent pas
aux besoins du centre, nous recommandons de concilier tous les engagements
du CRI avec le budget et de formuler des engagements hors budget.
➢ Recommandations sur le manuel de procédures
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 ❖ En cas de l'absence d'organigramme actualisé
Afin de localiser les responsabilités et de faciliter la mise en œuvre du manuel
de procédures, je recommande à CRI de mettre à jour son organigramme
actuelle en vigueur.

❖ En cas de la diffusion du manuel de procédure

Afin de permettre une publication efficace du Guide de procédure, nous
recommandons au CRI d'utiliser son propre outil intranet comme moyen de
communication.
La conception du manuel de procédure répond à un réel besoin de
réorganisation du centre. Il est conçu de telle manière qu'il est facile à
comprendre pour les employés. De plus, sa mise à jour régulière assurera la
stabilité de son efficacité.

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 Conclusion générale
La rédaction d’un manuel de procédure est un exercice rigoureux et
systématique. Les actions ne sont pas statiques ; Ils doivent être mis à jour pour
s'adapter à l'évolution de l'organisation. Sa formulation nécessite le plein
soutien de tous les employés du centre. Cet engagement peut être une source
de motivation dans la mise en œuvre des recommandations formulées. Ainsi, le
manuel de procédures pourra non seulement assurer la transparence dans la
gestion quotidienne de l'entreprise, assurer la protection des actifs, mais aussi
favoriser l'autoformation des salariés chargés de la mise en œuvre.
Pour l'auditeur externe, la présence d'un manuel de procédures régulièrement
mis à jour constitue une présomption d'efficacité du contrôle interne.
Pour les dirigeants d'entreprise, sa présence et sa bonne application donnent
une assurance raisonnable que les informations produites sont fiables et
véridiques.
Toutefois, cette affirmation ne doit pas être une excuse pour exclure toute
possibilité de contrôle par des auditeurs externes mieux qualifiés pour émettre
de telles opinions. La présence d'un manuel de procédures en soi ne permet
pas de porter un jugement de valeur définitif sur la qualité du contrôle interne,
mais plutôt de conduire son évaluation avec des recommandations sur les
faiblesses identifiées.
Afin d'assurer l'efficacité de ce système, la direction du CRI doit tenir compte
des recommandations contenues dans ce manuel. À ce stade de notre étude,
nous pouvons croire que notre objectif de doter le CRI d'un manuel de
procédure a été atteint. Cependant, pour nous, la réussite de cette démarche
résidera dans la bonne application des actions et recommandations et la
capacité de ces procédures à assurer la préservation du patrimoine et la
pérennité du fonctionnement du CRI.
Sans aucun doute, pour moi, cette expérience m’aurait permis d'appliquer mes
connaissances théoriques et les approfondir sur l'élaboration du référentiel de
procédures.

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 Bibliographie
• (s.d.). Récupéré sur https://www.cri-invest.ma/.
• (s.d.). Récupéré sur http://www.laayouneinvest.ma/.
• DAVERAT, H. A. (2001). rediger les procedure de l'entreprise :
guide pratique (éd. 3 eme edition ). paris.
• FAIK, M. (2017). controle interne et culture de l’ethique dans
les organisations publiques : experience marocaine.
• HENRY ALAIN, D. (s.d.). rediger les procedures de l'entreprise:
guide pratiques (éd. 3 eme edition). paris.
• Hong, T. N. (1999). mettre hors risques l'entreprise (éd.
harmattan ). paris.
• Ignace, H. A. (2001). rediger les procedures de l'entreprise :
guide pratique (éd. 3 eme edition ). paris.
• Jacques, R. (2002). théorie et pratique de l'audit interne (éd.
4eme edition ). (E. d'Organisation, Éd.)
• Lamarque, D., & Migaud, p. d. (2016). controle et evaluation
de la gestion publique: njeux contemporains et comparaisons
internationales (éd. 1ere edition). Belgique.
Ngary, S. (2004). audit interne et procedures, codex .

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