M1 MPCL

Audit et contrôle
interne

Yoann QUEYROI
Maître de conférences en sciences
de gestion et du management
yoann.queyroi@univ-jfc.fr

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 Chapitre 4

La mise en œuvre de l’audit

interne

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 4.1) Créer un service d’audit interne en collectivité
locale
§ Les missions du service d’audit interne
• L’exercice de missions d’audit interne, réalisées par les membres de ce service,
même s’il y a la possibilité d’externaliser une partie des missions.

• Le contenu des missions à réaliser dépend des choix faits en matière de

stratégie d’audit.

• Les moyens du service doivent être dimensionnés par rapport à ces choix.

• En plus de leurs missions d’audit interne, ces services se voient souvent confier
des missions de conseil.

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 4.1) Créer un service d’audit interne en collectivité
locale
§ Le recrutement au sein du service d’audit interne
• Les recrutements doivent se faire en fonction de la taille de la collectivité.

• Le recrutement d’un auditeur peut se faire en interne ou en externe.

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 4.1) Créer un service d’audit interne en collectivité
locale
§ Le recrutement au sein du service d’audit interne
• Possibilité de faire appel à des compétences extérieures en cas d’absence de
qualification au sein du service d’audit interne.

• Les savoirs généraux des métiers de l’audit interne :

o Cadre législatif, règlementaire, économique et juridique du secteur
o Stratégie, objectifs et plans d’actions de l’organisation
o Organisation et environnement de l’institution
o Grands processus et procédures de l’organisation
o Outils bureautiques
o Gestion de bases de données et requêtes informatiques
o Techniques de management
o Règles déontologiques du métier
o Principes techniques et comptables
o Fonctions centrales (RH, compta, organisation, finances, etc.)
o Domaines spécifiques au cœur de métier de l’organisation
o Méthodologie et techniques d’audit

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 4.1) Créer un service d’audit interne en collectivité
locale
§ Le recrutement au sein du service d’audit interne
• Les savoir-faire des métiers de l’audit interne
o Dégager l’essentiel d’un dossier, d’un entretien, d’un test
o Appliquer les normes, procédures et techniques d’audit
o Manager une équipe
o Animer une réunion d’équipe
o Accompagner/coacher un collaborateur
o Décider/arbitrer
o Recueillir l’information utile
o Préparer les guides d’entretien et les mener
o Planifier la mission
o Identifier et comprendre les processus
o Recenser les risques majeurs
o Hiérarchiser les risques en fonction de leur criticité
o Elaborer un programme de tests adaptés aux risques majeurs et les effectuer
o Dégager les causes et conséquences des dysfonctionnements
o Communiquer à l’écrit et à l’oral
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o Formuler des recommandations pertinentes. 6
 4.1) Créer un service d’audit interne en
collectivité locale
§ La méthodologie de l’audit interne
• Une fois le service mis en place, le responsable peut travailler sur la
méthodologie à mettre en place pour réaliser les missions.

o Méthodologie proposée par l’IFACI

o Possibilité avec plus de recul, de mettre en place sa propre méthodologie, avec un

vocabulaire adapté à la collectivité, à ses modes de fonctionnement et de
gouvernance en respectant les gd principes des normes pro.

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 4.1) Créer un service d’audit interne en
collectivité locale
§ La communication du service d’audit interne
• Au moment de la création du service, nécessité de communiquer sur son
existence, sa vocation, son fonctionnement.

• Un bon outil de communication semble être la charte d’audit interne.

• La meilleure communication repose sur le résultat de ses missions.

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 4.2) Rédiger la charte d’audit interne

§ Le contenu de la charte d’audit interne

• Outil indispensable de la profession, elle regroupe les droits et les devoirs de
l’auditeur. C’est une loi fondamentale.

• Elle peut contenir plusieurs thèmes :

o La définition de la mission
o Le champ d’action
o Le positionnement dans l’organisation
o L’autorisation d’accès aux documents, personnes et biens nécessaires aux missions
o Les relations avec les différents organes de contrôle
o La définition de la nature des missions de conseil
o Le déroulement d’une mission d’audit interne.

• Possibilité de rajouter ce que n’est pas l’audit interne, pour clarifier les rôles de chacun
surtout si d’autres fonctions comme le CG ou l’éval sont présentes.

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 4.2) Rédiger la charte d’audit interne

§ La portée de la charte d’audit interne

• Il est nécessaire que ce document soit reconnu par les plus hautes instances de
la collectivité pour donner du poids au service d’audit interne.

• La charte peut comporter un éditorial des signataires, lui donnant une plus
grande portée, et légitimise le service d’audit interne.

• La charte doit enfin être diffusée.

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 4.3) Elaborer un programme d’audit interne
§ Etablir une cartographie des risques
• Démarche de cartographie des risques dans le cadre de l’audit interne

Modélisation de l’activité avec description des objectifs, des

processus et des acteurs du contrôle interne

Identification des risques

Evaluation des risques

Cartographie des risques

Directions Service de l’audit interne

opérationnelles
Plan d’audit
Programme d’actions
Réalisation des missions
Mise en œuvre du
contrôle interne
Plan d’actions
Préconisations 11
 4.3) Elaborer un programme d’audit interne

§ Etablir une cartographie des risques

• Modélisation de l’activité

o Travail préalable à toute cartographie des risques

o Peut se réaliser à partir d’une approche par processus, car elle permet de partir de
l’activité même des services et des métiers de la collectivité.

• Cette approche par processus part des compétences exercées par la collectivité.
Compétences qui peuvent être déclinées ensuite en missions et actions/activités, avec
connaissance des services associés à ces processus.

• Ce travail peut déjà exister si la collectivité a commencer à faire une segmentation

stratégique, ou une cartographie de ses processus.

• Possibilité de s’appuyer sur les services pour obtenir ces modélisation de l’activité.

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 4.3) Elaborer un programme d’audit interne

§ Etablir une cartographie des risques

• Identification des risques

o Possibilité de mener cette identification des risques conjointement avec les

services.

o D’une manière générale, le risque c’est que l’objectif visé par chacun des
processus ne soit pas atteint.

o Possibilité d’identifier les risques de plusieurs façons :

• Par les objectifs

• Par les risques

• Par les processus

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 4.3) Elaborer un programme d’audit interne

§ Etablir une cartographie des risques

• Evaluation des risques

o Tous les risques ne se valent pas. Il faut les caractériser, et les évaluer en fonction de
différents critères.

• L’impact : en termes de conséquence, de sévérité, de gravité ou d’enjeu, qui se mesure

sur la base de critères financiers, juridiques, voire politiques.

• La probabilité d’occurrence : fréquence du risque

• Le degré de réductibilité : Le contrôle interne permet-il de le maîtriser ?

o Risque inhérent : impact x fréquence

o Risque résiduel : Impact x fréquence x réductibilité

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 4.3) Elaborer un programme d’audit interne

§ Etablir une cartographie des risques

• Evaluation des risques

Impact
Risque peu fréquent
Risque fréquent avec
mais avec un impact
un fort impact
important

Risque peu fréquent Risque très fréquent

avec un faible impact avec faible impact

Fréquence
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 4.3) Elaborer un programme d’audit interne

§ Etablir une cartographie des risques

• Cartographie des risques

o L’auditeur dispose donc d’une cartographie des risques de sa collectivité. Plusieurs

utilisations sont envisageables :

o Pour l’audit interne, cette cartographie est la base de l’élaboration de son

programme de travail, en arrêtant des audits ciblés sur les zones à risques
identifiées.

o Cependant, cette cartographie n’est valable qu’à un instant donné. C’est une
photographie. Elle doit être suivie, révisée, complétée régulièrement.

o Esprit de co-construction indispensable avec les services.

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 4.3) Elaborer un programme d’audit interne

§ Définition du programme
• Doit tenir compte de la cartographie des risques.

• En son absence, le programme d’audit va se construire en fonction des besoins

d’audit qui auront été remontés à la DG ou à l’exécutif.

o Besoins qui peuvent arriver de façon spontanée, ou bien de manière provoquée à

la demande du service d’audit interne.

• Le responsable pourra alors quantifier en temps la durée de chaque audit, et

les compétences dont il aura besoin.

• Le programme est un outil de planification, mais aussi d’organisation et de

gestion du service d’audit interne.

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 4.3) Elaborer un programme d’audit interne

§ Validation du programme
• Une fois défini, le programme d’audit doit être validé.

• Si la collectivité dispose d’un comité d’audit, celui-ci doit discuter les

propositions et entériner le programme.

• Ce programme peut être annuel ou pluriannuel.

• Une fois validé, il peut être diffusé aux élus, aux cadres, mis en ligne sur
l’intranet, etc.

§ Mise en place d’un suivi de la réalisation

• Le responsable de l’audit interne doit disposer d’outils pour suivre la bonne
réalisation du programme car il doit rendre des comptes sur son avancement.

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 4.4) Réaliser les entretiens d’audit

§ La préparation des entretiens

• Au début de la mission d’audit, une fois que l’auditeur possède son programme
de vérification, il a déterminé une liste de personnes à interviewer.

o Le choix des personnes est important car il conditionne la réussite de la mission.

• L’auditeur prépare ensuite les questions à poser et les documents qu’il souhaite
récupérer

• La finalité de ces entretiens est la recherche d’informations pour essayer de

résoudre des dysfonctionnements.

• C’est à l’auditeur de s’adapter au rythme de travail des audités.

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 4.4) Réaliser les entretiens d’audit

§ La réalisation des entretiens

• Le rappel de l’objectif de la mission
o L’auditeur doit rappeler le cadre de l’entretien, l’objectif de la mission, et le rôle de l’audit interne

• Le temps d’échange
o Prise de note des réponses apportées par l’audité aux questions posées.

o Penser à demander d’illustrer les propos par des documents, et à obtenir des preuves matérielles
pour chaque argument.

• Le temps de reformulation
o L’auditeur reprend sa liste de question en vérifiant qu’il dispose d’une réponse pour chacune
d’entre elles.

o Récolte des documents abordés.

o Explication par l’auditeur des suites données.

o Possibilité de recontacter l’audité pour un éventuel entretien complémentaire.

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 4.4) Réaliser les entretiens d’audit

§ L’exploitation des entretiens

• Une fois tous les entretiens réalisés, l’auditeur dispose d’une matière
importante pour alimenter son analyse.

• Travail de croisement d’informations pour vérifier les hypothèses

imaginées.
• L’auditeur doit veiller à rechercher des preuves matérielles. Car il ne devra
retenir dans son rapport que ce qui est vérifiable.

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 4.5) Rédiger un rapport d’audit

§ Le contenu du rapport d’audit interne

• Un rappel de la commande

• Un état des lieux

• Une retranscription des analyses et résultats obtenus

• La formulation de recommandations

• Un plan d’actions

• La signature des membres de l’équipe d’audit

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 4.5) Rédiger un rapport d’audit

§ Les différentes formes de rapports

• Le rapport synthétique

o Il a pour objectif de présenter les conclusions d’une mission d’audit de manière

concentrée et réduite.

o Le contenu du rapport peut reprendre les FRAP rédigées pour chaque

dysfonctionnement :

• Problème
• Constat
• Causes
• Conséquences
• Recommandations.
o Le rapport est complété d’une introduction et du plan d’actions qui reprend
l’ensemble des solutions des FRAP.

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 4.5) Rédiger un rapport d’audit

§ Les différentes formes de rapports

• Le rapport analytique

o C’est la forme la plus exhaustive des rapports

• Trois grandes parties :

Ø Constats

Ø Analyses

Ø Recommandations

• On ajoute après l’introduction une synthèse des constats et recommandations.

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 4.5) Rédiger un rapport d’audit

§ Les différentes formes de rapports

• Le rapport problématisé

o Compromis entre les deux autres formes de rapport.

o L’auditeur formule la problématique une fois qu’il possède l’ensemble des résultats
de ses travaux et les recommandations.

• Il dégage un plan sur la base de cette problématique.

• La lecture est bcp plus dynamique que le rapport analytique, et plus complet que le
rapport synthétique.

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 4.5) Rédiger un rapport d’audit

§ Les différentes formes de rapports

• La forme du rapport choisie doit correspondre au mieux aux caractéristiques
de la mission.

• Elle doit faciliter la lecture et la compréhension des conclusions de la mission.

• Les rapports sont à adapter aux différentes situations.

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 4.6) Organiser le suivi des recommandations

§ Méthodes de suivi des recommandations

• Le mode déclaratif

o Le service d’audit prépare un tableau de suivi de la mise en œuvre des

recommandations.

o Les personnes chargées de la mise en œuvre sont chargées de renseigner ce

tableau en apportant quelques preuves.

o Ce mode de suivi présente plusieurs avantages :

• Responsabilise les audités

• Favorise l’appropriation du contrôle interne par ces derniers.

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 4.6) Organiser le suivi des recommandations

§ Méthodes de suivi des recommandations

• Le mode encadré

o Correspond à un suivi de la mise en œuvre des recommandations par un audit

interne.

o Le suivi des recommandations peut nécessiter l’intervention des auditeurs internes

lorsque :

• Des preuves sont insuffisantes sur la mise en œuvre des plans d’actions

• Des doutes existent sur l’effectivité de la mise en œuvre

• Des retards sont constatés dans la mise en œuvre sans explications

• Des mesures sont particulièrement importantes.

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 4.6) Organiser le suivi des recommandations

§ Conditions de réussite pour un suivi efficace

• La qualité de la recommandation

o La meilleure garantie de mise en œuvre d’une recommandation est sa pertinence.

o Sa qualité repose aussi sur sa précision, son délai de mise en œuvre et son coût.

o Nécessité d’une hiérarchisation des recommandations.

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 4.6) Organiser le suivi des recommandations

§ Conditions de réussite pour un suivi efficace

• L’investissement de la direction générale

o Soutient indispensable pour passer de la phase du rapport d’audit à la phase de

mise en œuvre.

o La DG doit s’engager dans le suivi des solutions proposées en demandant par ex au

service d’audit interne de présenter ce suivi.

• Organisation du suivi au niveau des instances de pilotage de la collectivité.

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 4.6) Organiser le suivi des recommandations

§ Recommandations du groupe collectivités locales de l’IFACI sur les bonnes

pratiques à retenir pour les recommandations
• Les plans d’actions sont d’autant plus efficaces que la recommandation est
pertinente et s’appuie sur une analyse causale des dysfonctionnements

• La qualité de la mission d’audit peut se mesurer avec le taux de mise en place

des reco et du niveau de satisfaction des audités et commanditaires

• Existence d’un comité de suivi est important pour l’efficacité de la mise en

œuvre des plans d’actions.

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