MINISTERE DE LEDUCATION NATIONALE ET DE LENSEIGNEMENT SUPERIEUR

SESSION DE FORMATION Module 4

LA GESTION DU CHANGEMENT

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Rien narrte le changement

moralit

On change, on cre . quand on a mal

Ce qu'il faut de malheur pour la moindre chanson Ce qu'il faut de regrets pour payer un frisson Ce qu'il faut de sanglots pour un air de guitare Louis Aragon
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Deux logiques du changement amlioration de lexistant : correction des effets dun dysfonctionnement, sans en traiter la cause rforme = amlioration des performances, sans mise en cause des systmes lorigine de ces performances rupture avec lexistant : restructuration touchant tous les aspects dune fonction importante (production, commercialisation, etc.) refondation radicale
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Niveaux concerns par le changement

I. les relations de linstitution avec son environnement II. lorganisation gnrale de linstitution III. lorganisation du travail interne

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Niveau I : les relations avec lenvironnement Institution/ clients, fournisseurs, concurrence, Etat, etc. En cause : vocation de linstitution, statut juridique, produits/marchs, etc. politique commerciale / financire ; relations de pouvoir interne ; partenariat externe ; implantation territoriale ; etc. Peut conditionner durablement : les intrants et extrants ; les objectifs LMT ; lenveloppe globale des ressources (humaines, matrielles, financires), le business plan, etc. Oblige ncessairement :
dabord, repenser la stratgie de linstitution ensuite, introduire des changements aux niveaux II et III
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Niveau II : lorganisation gnrale Couvre le choix de lorganigramme le mieux adapt la ralisation des objectifs dfinis au niveau I et la rpartition des missions et des fonctions entre les units Prcise les objectifs des units et leurs principes de fonctionnement Suppose fixs et stabiliss pour un certain temps les diffrents aspects de niveau I Les options choisies ce niveau sont dterminantes par leur influence sur la motivation des hommes et leur mise sous tension .
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Niveau III : lorganisation du travail dfinit, pour chaque fonction, les procdures de travail et les moyens ncessaires leur mise en uvre /suivi prcise les lments dorganisation de ces fonctions :
nature et flux dinformations qui circulent entre les cellules, mthodes dlaboration et de transmission de ces informations, en recherchant le meilleur compromis cot-efficacit moyens en personnel et en quipements (informatiques, mobiliers, fournitures diverses),

Ncessite la dtermination pralable des objectifs et des options de niveaux I et II

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Changement et planification stratgique

Implique des modifications majeures : structure, politiques technique, commerciale, financire, GRH, etc. Ncessite :
de repenser les 3 niveaux, dune faon squentielle et progressive un plan daction , sur plusieurs mois ou annes, pour assurer la mise en uvre de ces changements dune faon cohrente et coordonne

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Les difficults du changement

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Les inquitudes individuelles

Pourquoi ? Critres de succs ?

Encore ?

Mon avis ?

Comment ? Quelle diffrence ?

Mon rle ?

Quest ce que je gagne ?

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Les acteurs (Carte socio-dynamique) Synergie

triangle dor engags dchirs

hsitants

rvolts grognons opposants

passifs

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Antagonisme

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Contexte psychologique de laction

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Les leviers du changement

Culture

Procdures

Structure

Management des Hommes

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Les leviers du changement 1. Le management des hommes

levier principal et prioritaire, influe sur lappropriation des objectifs du changement et des mthodes pour le conduire encore plus dlicat lorsque le changement fait appel des comptences nouvelles (individuelles et collectives), difficiles dcrire et/ou runir fonctionnera dautant mieux que les dirigeants :
montrent une adhsion au changement et une volont de le mettre en uvre, sont conscients des risques et sont prts y faire face, ont la volont et sont en mesure de faire partager une vision commune, suffisamment claire et forte pour mobiliser leurs collaborateurs, refltent cette volont dans leur comportement, sont prts adapter leurs mthodes de management des hommes aux exigences du changement,
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Les leviers du changement 2. La structure agit sur l'organisation des responsabilits et la rpartition des attributions et les relations entre les organes difficile actionner, car :
dun ct, il clarifie les attributions, de lautre, il est contrecarr par les cloisonnements entre les organes, qui empchent le bon fonctionnement des interfaces entre les fonctions difficults en partie compenses par : une bonne concertation "horizontale" (comits, groupes de travail), la formalisation des procdures transversales, l'exprience des employs et les relations informelles

manier avec prudence

peut donner parfois l'illusion que la nouvelle structure va rsoudre les problmes, alors qu'elle ne fait que les dplacer, en plus de ses effets dstabilisateurs sur les relations informelles, indispensables au bon fonctionnement de lentreprise.
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Les leviers du changement 3. Les processus

agit sur la manire dont les flux (d'information, matires, produits, argent, RH, etc.) circulent formellement ou informellement entre les organes, pour guider les prises de dcisions. deux dcoupages possibles :
5 processus : production, conomique et commerciaux, financier et administratifs, culturels et humains, dcisionnels, les 5M: les finances (money), les hommes (men), les quipements (machines), les fournitures (materials), les mthodes (methods).

peut constituer la porte dentre prfre de tout changement,

conditionne :

se focalise sur un ou plusieurs processus (y compris leurs interfaces) stend aux changements de structure, de culture et/ou de management des hommes. la ractivit de lentreprise face aux sollicitations, ses rsultats et ses performances, la transparence de son fonctionnement, sa capacit de mobilisation des partenaires (actionnaires, institutions financires, personnel, etc.) Consult Idea

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Les leviers du changement 4. La culture de lentreprise Agit sur les valeurs fortes - mais volutives - que partagent les employs et qui dfinissent leur manire commune d'aborder les problmes et de les traiter et qui finissent par diffrencier lentreprise des autres :
sentiment dappartenance, solidarit de groupe, convivialit, etc. valeurs professionnelles : respect du client, ponctualit, respect des procdures et des consignes, souci de la qualit, etc. vcu de l'organisation et du management : style et "code" rgissant les relations internes, l'occasion des diffrents actes majeurs de gestion (fixation des objectifs, examen des rsultats rels, valuation des hommes, dfinition des mesures correctives, rsolution des conflits, etc.).

Cest souvent la non prise en compte de ce levier qui explique lchec dun processus de changement Idea Consult

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Les approches du changement La psychologie classique : le process technique au centre + le facteur humain lorganisation du travail La pense psychanalytique : des groupes lis par des relations affectives la culture de lentreprise Lanalyse sociotechnique : combine les 2 interactions entre systme social et systme technique Lanalyse stratgique : objectifs + marge de libert + ngociation
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La boite outils le projet dentreprise lanalyse conomique Lanalyse modulaire des systmes (AMS) le cadre logique la recherche collective damliorations lanalyse de la valeur les cercles de qualit les scnarios la planification et toujours le plan B . et le bon sens

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 une question de style

pilotage top-down : par le sommet (exemple : business processing reenginering, benchlearning, management par les contraintes) pilotage bottom-up : le changement confi aux acteurs concerns au premier chef pilotage par une quipe transfonctionnelle ddie (exemple : gestion par projets, Total Quality Maintenance).

O.k., maintenant tu fais ce que je te dis !

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 une question de scnarios

chirurgie et fait accompli : dcision-application pouvoir fort - gain de temps - rarement optimale, traumatisme, sans garantie defficacit) opportunisme : buts cachs, actions par -coups pouvoir faible et coalitions - progrs lente, recul si impasses, russites par manipulation) vidence rationnelle : si accessible au rationnel, contenu affectif faible - logique et rigueur - Tentation technocratique de ngliger linchiffrable rationalit et processus participatif : changements profonds, complexes et squentiels - capacit de pilotage - changements profonds et rapides, formation et motivation, grande matrise de pilotage
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La participation au changement

Favoriser la mobilisation la plus large possible Constituer une quipe de pilotage motive, disposant d'aptitudes et de comptences Communiquer intensment Choisir les bonnes mthodes Grer les aspects motionnels et les enjeux de pouvoir

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Conclusion (points cls)

Lorsquon opre un changement, le temps nest pas linaire Il est constitu de priodes de maturation, de dcision, de ralisation et de consolidation, des rythmes diffrents La russite dun processus de changement est conditionne par le soin apport : la runion des conditions optimales, une juste valuation des enjeux et des risques, la clarification/redfinition des objectifs, La mobilisation des partenaires, la dfinition des zones ngociation, la prparation de mesures dadaptation, ladaptation du processus, lutilisation des mthodes pour ce quelles sont

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En guise de conclusion

The problem is never how to get new innovative thoughts into your mind, but how to get the old ones out.
Dee Hock

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