MSG A DISTANCE U.V.

362 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Charles-Henri d'ARCIMOLES et Florence LAVAL

FASCICULE
Annes 2001-2002

Pour prparer les preuves de Gestion des Ressources Humaines, vous disposez de ce fascicule qui donne le contenu d'un cours de GRH ainsi que les textes des devoirs raliser au cours de l'anne, d'un ouvrage de rfrence sur lequel s'appuie le cours et qui permet d'approfondir ou de complter les thmes abords et du module Internet qui prsente des synthses sur chacun des chapitres ainsi que des textes illustratifs et des exercices corrigs.

Les Enseignants Responsables de la Matire :

Charles-Henri d'ARCIMOLES Docteur en Sciences de Gestion Professeur des Universits Florence LAVAL Docteur en Sciences de Gestion Matre de Confrences Principales publications Charles-Henri d'ARCIMOLES Diagnostic Financier et GRH, 1995, Economica Finance applique, 1997, Vuibert Florence LAVAL La GRH des entreprises fournisseurs-partenaires : l'impact de la politique d'achat d'un grand groupe donneur d'ordres, 1998, RIPME Gestion des Ressources Humaines et NTIC : enjeux et perspectives, 2000, RFG

Comment nous contacter ? Adresse lectronique

flaval@iae.univ-poitiers.fr
Adresse postale IAE de Poitiers 20, rue Guillaume VII Le Troubadour BP 639 86022 POITIERS (France) Tlcopie 05 49 45 44 90 ou de l'tranger (33) 5 49 45 44 90

SOMMAIRE
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A ENVOYER LA CORRECTION.................................................................................................. 6

A ENVOYER LA CORRECTION.................................................................................................. 8

CHAPITRE 1 LA FONCTION R.H................................................................................................. 12

(POINT 9 DE LOUVRAGE, PAGES 237 275, ........................................................................... 12

INTRODUCTION ET CONCLUSION)........................................................................................... 12 1.1. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE...........................12 1.1.1. GRH ET STRATGIE......................................................................................................................12 1.1.2. LA PERFORMANCE PAR LES HOMMES: RALITS ET VALIDATION PAR LES FAITS.........................13 1.2. LA PRISE EN CHARGE ORGANISATIONNELLE DE LA FONCTION SOCIALE....................................14 1.2.1. LES 3 NIVEAUX DE PRISE EN CHARGE DE LA FONCTION SOCIALE.................................................14 1.2.2. LES BASES D'UNE DMARCHE COHRENTE : LA GRH VUE COMME UN PROCESSUS......................17 1.3. LA NGOCIATION............................................................................................................................18 1.3.1. NGOCIER : PRINCIPES GNRAUX................................................................................................18 1.3.2. LA NGOCIATION: OBJECTIFS ET RALISATION.............................................................................19 CHAPITRE 2 : LEMPLOI ET LE TEMPS DE TRAVAIL (POINTS 1 ET 2 DE LOUVRAGE, PAGES 1 60)................................................................................................................................... 21

INTRODUCTION.............................................................................................................................. 21 2.1. L'ANALYSE DE L'EMPLOI ET DE SON VOLUTION.........................................................................22 2.1.1. PRINCIPES DE BASE........................................................................................................................22 2.1.2. L'ANALYSE DES POSTES.................................................................................................................24 2.1.3. L'ANALYSE DES EFFECTIFS............................................................................................................25 2.1.4. LE TEMPS DE TRAVAIL..................................................................................................................30 2.2. LA GESTION DE L'EMPLOI..............................................................................................................32 2.2.1. LA GPE.........................................................................................................................................32 2.2.2. LA GESTION COURT TERME DE L'EMPLOI...................................................................................33 2.2.3. L'AMNAGEMENT DU TEMPS DE TRAVAIL ET LA RALLOCATION DES EFFECTIFS.........................36 2.2.4. SPARATION ET RECRUTEMENT.....................................................................................................38 CHAPITRE 3 LA RMUNRATION ............................................................................................ 43

(POINT 5 DE LOUVRAGE, PAGES 106 147)............................................................................ 43 3.1. LA RMUNRATION TOTALE..........................................................................................................43 3.2 L'QUIT INTERNE...........................................................................................................................45
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3.2.1 LE SALAIRE DE QUALIFICATION.....................................................................................................45 3.2.2 LE SALAIRE DE PERFORMANCE.......................................................................................................53 3.3 INTRESSEMENT ET PARTICIPATION AUX RSULTATS ET AU CAPITAL.......................................54 3.3.1 LES DIVERSES FORMES DE PARTICIPATION AUX RSULTATS..........................................................54 3.3.2 LA PARTICIPATION AU CAPITAL.....................................................................................................55 3.4. SUIVI ET PROJECTION DE LA MASSE SALARIALE..........................................................................57 3.4.1. LA MASSE SALARIALE ..................................................................................................................57 3.4.2 L'VOLUTION DE LA MASSE SALARIALE.........................................................................................59 3.4.3. LE CONTRLE DE LA RMUNRATION...........................................................................................61 CHAPITRE 4 L'VALUATION ET LA FORMATION ............................................................... 62

(POINTS 3 ET 4 DE LOUVRAGE, PAGES 61 105).................................................................. 62 4.1. L'VALUATION ET LE SUIVI DE CARRIRE....................................................................................62 4.1.1. L'VALUATION DU PERSONNEL.....................................................................................................62 4.1.2. LA GESTION DE CARRIRE.............................................................................................................66 4.2- LA GESTION DE LA FORMATION....................................................................................................67 4.2.1. DFINITION ET HISTORIQUE DE LA FORMATION............................................................................67 4.2.2. MCANISME ET TYPOLOGIE DES ACTIONS DE FORMATION...........................................................69 4.2.3. LE PLAN DE FORMATION ET LVALUATION DES ACTIONS DE FORMATION..................................71 4.3. LE CONTRLE DE LA FORMATION.................................................................................................73 4.3.1. LE COT DE LA FORMATION..........................................................................................................73 4.3.2. L'EFFICACIT DE LA FORMATION...................................................................................................74 CHAPITRE 5 LA PARTICIPATION .............................................................................................. 76

(POINT 6 DE LOUVRAGE, PAGES 164 166 ET POINT 8 DE LOUVRAGE, PAGES 207 217)...................................................................................................................................................... 76 5. 1- PROCESSUS DE DCISION ET DMARCHES PARTICIPATIVES.......................................................78 5.1.1. DCISIONS ET POUVOIRS...............................................................................................................78 5.1.2. LA PLACE DE L'INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION DANS LE PROCESSUS PARTICIPATIF...79 5.2- STYLES DE MANAGEMENT ET DMARCHES PARTICIPATIVES......................................................81 5.2.1. STYLES DE MANAGEMENT ET PROFILS DE DIRIGEANTS.................................................................82 5.2.2. LES INSTRUMENTS DE LA PARTICIPATION.....................................................................................87 5.3. RELATIONS SOCIALES ET CONDITIONS DE TRAVAIL....................................................................89 5.3.1. RELATIONS SOCIALES....................................................................................................................89 5.3.2. LES CONDITIONS DE TRAVAIL ET LA SCURIT.............................................................................90 5.4 LE CONTRLE DE LA PARTICIPATION ET DU CLIMAT SOCIAL......................................................95

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

CONSEILS POUR ORGANISER VOTRE TRAVAIL PENDANT L'ANNEE

Le fascicule et l'ouvrage de rfrence sont complmentaires. Les thmes slectionns par les auteurs sont : La Fonction RH (chapitre 1) L'emploi (chapitre 2) La rmunration (chapitre 3) L'valuation et la formation (chapitre 4) La participation (chapitre 5)

Commencez l'tude de ce cours par une lecture attentive du fascicule et lorsque cela vous est suggr, consultez le manuel pour approfondir certains contenus ou prendre connaissance de rflexions complmentaires. Correspondance Fascicule / Ouvrage Chapitre 1 La Fonction RH = 9. Pages 237 275 + Intro. + Conclusion Chapitre2 Lemploi = 1. & 2. Pages 1 60 Chapitre 3 La Rmunration = 5. Pages 106 147 Chapitre 4 LEvaluation, La Formation = 3. & 4. Pages 61 105 Chapitre 5 La Participation = 6. Pages 164 166 et 8. Pages 207 217 Les points 6., 7. & 8. sont transversaux, pages 148 236.

Nous incitons le lecteur raliser les exercices proposs sur le module INTERNET correspondant cette trame mais galement prendre connaissance des synthses et des documents illustratifs.

Ce fascicule est complt par un module INTERNET. Il permet une mise jour permanente des donnes conomiques et juridiques et propose en mme temps des synthses, des exercices et tudes de cas. Ce module est exclusivement rserv aux tudiants de formation distance de l'IAE de Poitiers et ne peut tre utilis qu'avec ce fascicule complmentaire et l'ouvrage de rfrence rserv ces tudiants.

MSG Module 362 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Charles-Henri d'ARCIMOLES et Florence LAVAL

DEVOIR n1

A envoyer la correction

DISSERTATION

Le cot de la Fonction Ressources Humaines varie selon que lon sintresse aux charges de fonctionnement de la DRH, lanalyse de ses activits, aux opportunits de profit quelle gnre pour lentreprise . ou la lgitimit quapportent les indicateurs chiffrs ceux qui savent en user au sein des organisations.
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Comment les problmes du cot et de la performance de la GRH sont-ils poss ? Quelles consquences peut-on en tirer pour amliorer le Systme dInformation Sociale ? Rappelons que le Systme dInformation Sociale permet dacqurir, de traiter, de mmoriser et de communiquer des informations concernant les Ressources Humaines de lentreprise. Cette information a trois objectifs essentiels : - aider prparer et prendre des dcisions (rle dappui et dinformation), - permettre la connaissance et le contrle des pratiques (rle daudit et de diagnostic), - faciliter le suivi de la GRH et lanticipation (rle de veille).

Propos dAlain BURLAUD, spcialiste du contrle de gestion. 6

MSG Module 362 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Charles-Henri d'ARCIMOLES et Florence LAVAL

DEVOIR n2

A envoyer la correction

A travers ltude de 3 cas dentreprises et en vous appuyant sur vos connaissances, vous raliserez un dossier sur lARTT (Amnagement Rduction du Temps de Travail). Vous prciserez en particulier : 1. Quelles sont les logiques dominantes dans les dmarches conduisant ces accords ? 2. Quels sont les impacts des accords sur les conditions de travail et lorganisation du travail ? 3. Quels outils faut-il concevoir pour laborer un processus de suivi et dvaluation de lorganisation du temps ?

RBE SA
Lentreprise RBE SA implante dans le calvados est une filiale franaise du groupe allemand BOSCH. La socit est spcialise dans la fabrication de diverses commandes lectroniques pour lautomobile. Elle emploie environ 1000 personnes au 1.1.1995 dont la majorit (55%) sont des femmes. La production de lentreprise est soumise aux fluctuations de lindustrie automobile qui est son seul client. Les priodes hautes se situent en Mai Juin pour la plus forte et dans une moindre mesure en Novembre - Dcembre. Par ailleurs, sajoutent des commandes imprvues, selon les modles, tout moment de lanne. Dautre part, les investissements ncessaires pour cette industrie de technologie sont de plus en plus levs et demandent pour tre rentabiliss lallongement de la dure dutilisation des quipements. Avant la signature de laccord sur lamnagement et la rduction du temps de travail, plusieurs horaires de travail existaient dans lentreprise, qui existent toujours dans les units non concernes par laccord : 2x8 et 3x8 sur 5 jours, horaire de jour pour la matrise, les techniciens et administratifs, temps partiel 60 et 80% (4 jours par semaine), quipes de week-end (2x12 heures).

Schma dorganisation des quipes en priode haute L M M J V S D L M M m A F F F F F C F F am B B A A C C A A C n C C B B A B B B A F = quipe fixe A, B et C = quipes alternantes Une case vide correspond un arrt dactivit m = matin (5h 13h10) am = aprs-midi (13h05 21h15) n = nuit (21h10 5h05)

J F C A

V F B C

S F B

L B C A

M F C A

M F B C

J F B C

V F A B

S F A

En 1989 la direction dcide dimplanter une nouvelle usine, soit un investissement de 500 millions de Francs et la cration de nouveaux emplois. La rentabilit de cet investissement passe par un allongement de la dure dutilisation des quipements (D.U.E.) de 5 6 jours par semaine (soit 144h maximum au lieu de 120h), et par la possibilit de moduler loccupation des lignes de production en fonction des fluctuations de la demande. Laccord dARTT a introduit un nouvel horaire (1 quipe fixe et trois quipes alternes) par un accord exprimental de 6 mois sign le 22 septembre 1992 et concernant la nouvelle unit de fabrication. Cet accord est devenu dfinitif le 29 juin 1993 aprs de nouvelles ngociations. Il concerne aujourdhui 112 personnes en production dans cette unit. La contrepartie aux contraintes supplmentaires damnagement du temps sur 6 jours est constitue par une RTT, rpercute sur les quipes, selon la contrainte rellement assume (30h hebdomadaires au lieu de 35h pour les quipes alternes). 20 embauches en production sont directement imputables la RTT alors que lentreprise subit les effets dune conjoncture morose et que des gains de productivit limitent les crations demplois.

TTCF
Cet tablissement appartient une filiale de THOMSON. Le site est spcialis dans la fabrication de transformateurs pour postes de tlvision grand public. Ce march nest pas vraiment saisonnier, par contre, il faut sadapter de fortes variations, plutt alatoires, de la demande. Dbut 1995, ltablissement emploie 338 personnes dont 227 en quipes de production. Juste avant la mise en uvre de laccord, il existait dans lentreprise 7 horaires de travail diffrents : 2x8, 3x8, 2x7, quipes de weekend, journe, .... Durant les 15 dernires annes, la charge de travail de lusine a subi de trs fortes variations. La tendance gnrale du march est la baisse de la demande alors que dans le mme temps, la productivit a considrablement augment. Lentreprise qui a compt jusqu' 800 salaris, en compte aujourdhui moins de la moiti. Depuis 1990, diffrentes organisations ont t utilises ou essayes pour faire face aux variations de charge de lusine. A loccasion dune sous charge en 1988, un horaire 2x7heures par jour a t introduit, soit 35heures de travail hebdomadaire, avec suppression des primes dquipe et de panier pour une partie du personnel. En 1991, il y a eu plusieurs journes de chmage technique et transfert de 20 personnes vers un autre site de production. En Mai 1992, la sous charge devenant durable, la direction a annonc un plan social visant la suppression de 75 postes (50 postes en production, 25 indirects). Les ngociations sur laccord dARTT visaient donc essentiellement deux objectifs : lemploi : viter le maximum de licenciements (objectif prioritaire du syndicat majoritaire) ; lefficacit conomique : grer une forte baisse de lactivit et dvelopper la flexibilit en rponse aux fluctuations de la charge. Laccord aboutit une RTT (34,85h au lieu de 38h) sans modulation de la dure hebdomadaire. 37 emplois ont t prservs sur les 75 menacs mais aucune solution de gestion des fluctuations dactivits par lATT na t trouve. Lentreprise doit faire appel linterim en cas daugmentation de lactivit, ce qui reprsente des cots. Le bouclage financier de laccord passe par des aides publiques qui reprsentent 1,5 millions de Francs par an (sur 3 ans), soit 2,5% de la masse salariale.

E52
Situe en Haute-Marne, E52 exploite une plate-forme logistique pour son client Vittel SA, filiale franaise du groupe Nestl. E52 qui appartient au groupe Laser plus, spcialis dans la logistique, assure le stockage dune partie des produits finis (eaux minrales et diffrentes boissons) ainsi que leur expdition vers les points de livraison par camions ou par wagons. Elle dispose dun atelier de reconditionnement de produits finis. Sur cette plate forme, lentreprise a par ailleurs mis au point un systme automatis de tri et de dconsignation des

emballages vides en retour. Ces emballages tris et reconditionns sont ensuite renvoys sur le site de production de Vittel au fur et mesure des besoins industriels gnrs par une politique de flux tendus. En Novembre 1994, E52 emploie 55 personnes, chiffre qui peut atteindre 80 salaris en priode estivale. 37 salaris permanents travaillent en production, dans 2 ateliers emballages et produits finis. Une majorit dentre eux sont caristes. Suivant leur activit, ils ont des horaires diffrents : en journe de 6h 14h, en journe 7h12h / 13h30-16h30 ou en 2x8, 5h-13h ou 13h-21h. Les salaris sont diffremment exposs aux changements dhoraire de travail. Ce sont principalement ceux travaillant aux produits finis (caristes) qui les subissent. Quatre trains par jour servent lentrept (9h, 10h, 16h30, 17h25), le nombre de wagons nest connu que peu de temps avant larrive. Ces horaires et lamplitude douverture du quai camions (de 7h 19h30) rythment la journe de travail de E52. Les personnels administratifs, essentiellement fminins, ont des horaires de jour (8h-12h / 13h30-17h30). Une partie de ces salaris, travaillent priodiquement en production en fonction des besoins et assurent la rception au quai camion. En tant que prestataire de service de Vittel SA, E52 ne matrise son activit ni en amont, ni en aval. Les flux quotidiens de produits finis et demballages sont relativement imprvisibles et les programmes dactivit ne peuvent tre tablis avec certitude que 4 heures lavance. Confronte ces contraintes, E52 poursuit une dmarche doptimisation pour mieux lisser la production dune part, donner au personnel des garanties dhoraires plus stables et grer les contraintes horaires dans un souci dquilibre entre les diffrentes catgories de salaris. La modulation du temps de travail a donc pour principal objectif de rguler lintensit des charges de travail et damliorer les conditions de travail et le consensus social. Par ailleurs, elle constitue une garantie de prennit pour lactivit de lentreprise et le maintien, voire la croissance, de lemploi. Cest dans ce contexte que lentreprise a sign en 1989 son premier accord dATT, rengoci chaque anne depuis cette date. Lentreprise a fait appel un intervenant extrieur et sest appuye sur une dmarche participative. Laccord a permis une rorganisation du travail utile dans une phase de croissance de lentreprise car E52 joue sa comptitivit sur sa capacit grer la flexibilit. Laccord concerne les salaris de production. LATT (modulation de type II) a permis lentreprise dinternaliser cette flexibilit dans lorganisation du travail, notamment en faisant varier le travail sur 4 6 jours. Par lintermdiaire de repos de modulation, grs en partie de faon individuelle, les salaris bnficient dune certaine souplesse dans la gestion de leur temps et dune meilleure prvisibilit de leur activit. La gestion du temps exige un suivi trs rigoureux et laffichage hebdomadaire des dcomptes. Les instances reprsentatives du personnel effectuent une valuation et le suivi de lapplication de laccord. Mais, la faible prvisibilit de lactivit et la dpendance lgard du donneur dordres freinent le passage une RTT qui permettrait la cration demplois.

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Introduction

Le rle des hommes dans l'acquisition des avantages comptitifs est l'objet de pratiques et de discours encore contradictoires. On continue de lire et entendre que le personnel permet de "faire la diffrence", alors que la gestion sociale s'est durcie, manifestant une prcarisation et une individualisation accrues des relations d'emploi. La cohrence et la cohsion apparentes de la gestion des ressources humaines des annes 80 ont mal rsist aux pressions de la crise. A la fin des annes 90, la vision stratgique semble s'tre teinte, au profit des recettes traditionnelles. On constate, au del des restructurations souvent invitables, une remise en cause implicite de la volont de dialogue et de participation. Face aux difficults conomiques, ce renversement montre que l'interrogation sur la nature exacte du personnel, ressource ou cot, n'est pas clarifie. Ce questionnement n'est pas seulement franais. On le retrouve aux Etats-Unis, o le "downsizing" fait de nombreux adeptes, refoulant le courant du "strategic human resource management". Cette volution est toutefois conteste comme en tmoignent les deux ouvrages publis par des enseignants minents du MIT et de Stanford (Kochan et Osterman, 1994; Pfeffer, 1994)2. Leurs auteurs soulignent, avec de multiples exemples, le rle essentiel jou par le personnel dans les succs des entreprises amricaines. Nous tenterons de vous faire apprcier ce rle travers le cheminement suivant : Chapitre 1 : La FRH Chapitre 2 5 : Les politiques de GRH, conues, mises en uvre et values par les professionnels de la fonction.

2KOCHAN, T et OSTERMAN, O., The Mutual Gains Enterprise, Boston, Harvard Business School Press, 1994; PFEFFER,

J., Competitive Advantage through People, Boston, Harvard Business School Press, 1994.

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Chapitre 1 La fonction R.H. (Point 9 de louvrage, pages 237 275, Introduction et Conclusion)
Dans une premire partie, nous proposerons une rflexion sur le rle de la GRH dans le dveloppement de la performance de l'entreprise. Puis, nous montrerons la place de cette fonction dans l'organisation. Enfin, nous traiterons de ngociation, activit quotidienne, collective ou individuelle, qui incombe plus qu' tout autre au DRH de l'entreprise.

1.1. Gestion des Ressources Humaines et performance de l'entreprise

1.1.1. GRH et Stratgie La GRH repose sur le postulat fondamental d'une interaction entre l'conomique et le social. L'articulation de la gestion sociale la politique gnrale peut tre fonde sur trois principes. Les deux premiers dfinissent la place des ressources humaines dans la mise en uvre de la stratgie: ce sont les principes d'interdpendance et de subordination. L'volution de la pense stratgique et la contestation d'une sparation entre son laboration et sa mise en uvre ont favoris l'mergence d'un 3me principe : le principe de participation. - Le principe d'interdpendance reconnat l'existence de liens bilatraux entre la GRH et la stratgie de l'entreprise. Ce principe date des annes 80, un certain nombre d'auteurs et de praticiens soutiennent que la gestion des ressources humaines ne doit plus tre priphrique, mais devenir un lment principal du management. L'avenir de l'entreprise ne passe pas seulement par des politiques de faibles cots, notamment salariaux, mais aussi par la qualit et l'innovation de ses produits, la rapidit et l'adaptabilit de sa main duvre. - Le principe de subordination affirme la finalit conomique de l'entreprise. La gestion des ressources humaines nest pas une fin, elle est "au service de la stratgie". C'est--dire qu'elle s'inscrit dans le projet gnral de l'entreprise. - Le principe de participation tablit que les responsables de la GRH sont impliqus dans l'laboration de la stratgie, et pas seulement dans sa mise en uvre. La stratgie des ressources humaines n'est pas juxtapose ou postrieure la stratgie d'entreprise, mais contribue rellement sa formulation. Les logiques conomique et humaine sont perptuellement associes, dans un processus interactif. C'est l'application de ce principe de participation qui donne lieu une vritable gestion stratgique des ressources humaines.

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La GSRH en pratique Un certain nombre de pratiques concrtes sont supposes favoriser la performance. J.Pfeffer (1994) propose ainsi 16 "rgles" de bonne gestion sociale : Veiller la qualit du recrutement Investir en formation continue Promouvoir la polyvalence Assurer un bon niveau des salaires Personnaliser la rmunration Eviter les carts excessifs Dfendre la scurit de l'emploi Favoriser la promotion interne Dvelopper la participation au capital Adopter une perspective long terme Partager l'information Favoriser la participation aux dcisions Dvelopper le travail en quipe Supprimer les privilges injustifis Mesurer et apprcier les rsultats Veiller l'articulation des dcisions Elles peuvent tre regroupes autour de cinq objectifs essentiels : la comptence, l'quit, la loyaut, la solidarit et la cohrence. Ces rgles peuvent sembler triviales, car le problme est que trop dentreprises les ont appliques comme des gadgets, et c'est ce qui explique quelles aient parfois chou. 1.1.2. La performance par les hommes: ralits et validation par les faits Au del des politiques ou "rgles" et de leurs effets spcifiques, la gestion stratgique des ressources humaines est difficile apprhender dans sa globalit. Elle est aussi contingente, C'est--dire partiellement dtermine par les caractristiques sectorielles et institutionnelles de l'entreprise. En pratique, la pertinence et l'efficacit des principes voqus plus haut ne sont pas faciles vrifier. Les sources de la productivit sont multiples et interdpendantes, sans que l'on puisse toujours: - dissocier les causes internes et externes - et identifier les effets spcifiques de chaque politique

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Une gestion sociale performante doit aussi pouvoir surmonter des obstacles internes. Le bien-fond des mesures envisages, et leur succs promis, ne suffisent pas pour entraner l'adhsion des salaris. Lenjeu de la gestion sociale est bien de faciliter l'acceptation et l'appropriation des objectifs. Cela suppose d'abord que chacun, ou du moins une nette majorit : - puisse trouver intrt au changement - et en peroive la justesse et l'quit. Cela suppose aussi que ce changement soit conduit et anim par un encadrement motiv, capable de solliciter et d'organiser les nouvelles situations de travail. Parmi les principales causes de rsistance, on trouve les modifications objectives de statut et de pouvoir. Ces changements sont d'autant plus mal accepts, que les gains attendus sont perus comme incertains. Cette incertitude favorise le statu-quo. Sans vouloir la supprimer, cette rsistance peut tre partiellement leve par la ngociation (voir point suivant) et une bonne communication. Paradoxalement, ce sont en fait les organisations les mieux portantes qui ont simultanment l'autonomie et le climat social ncessaires pour engager les changements utiles. Deux autres obstacles institutionnels handicapent frquemment la dynamique du changement: la mesure des cots d'une part, la structuration des carrires d'autre part. - La mesure des cots occulte les vritables enjeux sociaux. Les changements risquent alors d'tre analyss sur des bases partielles ou fausses, trop favorables la compression des dpenses. C'est ainsi que la formation est menace en priode de difficults conomiques, ou que la rduction des effectifs est souvent considre comme le gage d'une bonne performance future. Les chiffres seuls conduisent aux mauvais choix, et il est malheureusement beaucoup plus facile de faire des simulations financires que d'identifier et traiter les problmes organisationnels sous-jacents. - La structuration actuelle des carrires offre parfois les postes suprieurs des individus partiellement ignorants des ralits internes de l'entreprise. Ils manquent d'anciennet dans l'entreprise, "d'enracinement". Les dcideurs sont aussi loigns du terrain lorsque les structures sont centralises. Ils sont coups de la base et ne disposent pas d'informations sur les individus.

1.2. La prise en charge organisationnelle de la fonction sociale

1.2.1. Les 3 niveaux de prise en charge de la fonction sociale En fait, la FRH est une fonction parmi d'autre. Cest une fonction fonctionnelle de flux, comme la fonction financire par exemple. Elle gre les flux de personnes, cest--dire l'entre, l'utilisation, et la sortie du systme. La FRH a des caractristiques spcifiques par rapport aux autres fonctions, mais elle n'est pas plus ou moins importante que les autres par nature et par contexte. Elle est spcifique car elle gre une ressource particulire.

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Dans ce contexte , la FRH a une double mission : Une mission d'insertion des RH dans les processus de production et de commercialisation. On assiste d'ailleurs une volution de la prescription : la FRH volue de la prescription de travail (les postes) la prescription de personnes (les emplois). Une mission de rgulation qui se ralise en intgrant l'conomique et le social - l'individu et le collectif. On a constat, pour raliser cette mission, une volution de l'entreprise "classique", c'est--dire structure en unit fonctionnelle, avec un management vertical, qui privilgie les objectifs de la direction vers une entreprise plus cohsive, c'est--dire attache au rglement des enjeux individuels (aspirations des salaris) qui met en uvre un management plus participatif. La FRH a des rles qui correspondent cette ambition mais ces rles doivent voluer selon des paramtres d'organisation et sont pris en charge de diffrentes manires selon le contexte d'exercice de cette profession. L'htrognit de modes de GRH nous conduira distinguer trois niveaux d'ambition. Puis, nous prsenterons les pratiques de GRH partir d'une grille de lecture qui privilgie cohrence et intgration dans le systme gnral de gestion de l'entreprise. Par dfinition, la GRH est une activit souvent assimile l'ensemble des personnes qui l'assure (doublement concerns); Cependant, la fonction existe toujours quelle que soit la taille mme si elle n'est pas apparente. Au-del de 150 salaris, la fonction apparat dans l'organisation sous la forme d'un service, mais c'est une fonction transversale (l'ensemble des services sont concerns). Nous allons considrer l'ensemble des actions susceptibles de concerner la G.R.H. dans ses aspects les plus gnraux jusque dans ces aspects les plus administratifs. Pour cela, on distingue trois strates ou trois niveaux d'activits : - celles de l'administration du personnel, - celle des politiques du personnel et - celle de l'organisation et de la direction gnrale comme cadre et contexte de la G.R.H. (on parle de management stratgique des R.H.). La dmarcation entre ces niveaux se rvle clairante des pratiques de direction gnrale et des ambitions de G.R.H. dans telle ou telle entreprise. Le minimum administratif Cette conception de la GRH tmoigne de la reconnaissance par le dirigeant d'un ensemble de charges essentielles au fonctionnement humain de l'entreprise, mais revtant un caractre dlgable et parfaitement dfini. Dans cette optique, les personnes en charge du personnel ont effectuer une srie de tches d'excution plus ou moins codifies et prcises selon des chanciers, des rgles juridiques ou conventionnelles et les directives du dirigeant de l'entreprise.

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Exemples de tches administratives : - Tenue des documents et registres imposs par la rglementation (registre unique du personnel, registre des salaires, registre mdical); - Dclaration et documents adresser l'inspection du travail (rglement intrieur, horaires de travail, dclaration mensuelle des contrats de travail); - Affichage de renseignements (adresse de l'inspection et de la mdecine du travail, avis d'existence d'une convention collective, rglement intrieur); - Rdaction des contrats de travail (CDD, CDI) - Calcul des rmunrations, des primes, des charges, - Calcul des charges sociales (scurit sociale, retraites, mutuelles); - Calcul des indemnits de licenciement; - Calcul des charges de la formation; - D.A.D.S. l'administration fiscale; L'administration du personnel est ncessaire l'entreprise et a des rpercussions sur le climat qui y rgne, mais elle n'est pas suffisante car cela signifierait que le dirigeant ne privilgie qu'une approche "cot" et rglementaire de la gestion des personnes. La politique sociale correspond l'optique G.R.H. communment admise aujourd'hui, le premier niveau d'activits administratives est inclus, mais galement le niveau des politiques du personnel. Par politique sociale on entend l'ensemble des choix effectus en vue de lacquisition, de la conservation de la valorisation et de la mobilisation des Ressources Humaines. Les principaux domaines sont ceux de l'emploi, de la rmunration, de l'valuation, de la formation, et des relations sociales. Exemples de politiques : Politique de l'emploi Choix du niveau d'effectif; Choix des procdures de recrutement (interne ou externe, centralise ou dlgue...); Recours la sous-traitance interne (par le biais de personnel intrimaire ou de personnel extrieur mis la disposition par une entreprise prestataire de service); Attitude prvisionnelle court terme, moyen terme, long terme en matire d'effectif et de profil d'emploi. Politique de rmunration Rfrence une ou plusieurs conventions collectives pour le niveau de rmunration, de hirarchie de salaire, promotion...; Adoption d'un systme d'intressement Recours l'individualisation des salaires; Politique de formation formalisation du plan de formation; choix des bnficiaires du budget de formation (catgories de personnel); facilits accordes au personnel (prise en charge sur le temps de travail...) amnagement du temps de travail; investissement scurit (matriel et formation);

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Politique d'valuation attitude concernant le devenir des personnels, leur ralisation personnelle, l'espoir de promotion, leur plan de carrire...; modalits de l'valuation dans l'entreprise (entretiens avec le dirigeant, apprciations unilatrales,...). Politique des relations sociales et d'information mise en place des institutions reprsentatives du personnel; organisation des relations sociales en gnral (runions, rencontres...); conclusion d'accords d'entreprise. Le management stratgique des Ressources Humaines est la dfinition la plus ambitieuse car elle concerne l'ensemble du potentiel humain de l'entreprise (y compris le dirigeant). La G.R.H. est considre comme stratgique (on applique le principe de participation). De ce fait, elle est intgre aux choix organisationnels et stratgiques. On peut qualifier cette dmarche de "management stratgique des Ressources Humaines". Le management de l'entreprise concerne : le style de commandement, les choix de participation, de mobilisation du personnel, par ceux qui ont un pouvoir d'influence sur le dynamisme ou la passivit des personnes individuellement ou en groupe. En ralit, il s'agit du passage d'une politique sociale une stratgie des ressources humaines o les comportements organisationnels revtent une grande importance et sont pris en considration lors de la planification stratgique ; Exemples : Etude du systme de valeur du Dirigeant et de la culture d'entreprise; Choix du mode gnral d'organisation (macro-design), centralisation, dlgation, ligne hirarchique, fonctionnalit; se traduit par un organigramme jour. Recours un management participatif : Les dmarches et mthodes participatives seront de nature susciter la mobilisation des nergies, notamment : - les pratiques de dfinition collective des objectifs, - la sensibilisation la prestation rciproque (client / fournisseur) entre services d'une mme entreprise (esprit qualit totale), - la mobilisation de la direction et du personnel autour d'un projet d'entreprise... Choix du systme d'information et de communication; Analyse et dveloppement de la motivation, l'implication et l'intgration; Recours au leadership situationnel (adapt au profil des collaborateurs); 1.2.2. Les bases d'une dmarche cohrente : la GRH vue comme un processus La politique de GRH peut tre intgre au systme gnral de gestion en lui donnant une structure et un fonctionnement analogue. Ainsi, la conception du systme de gestion par le dirigeant-propritaire joue un rle capital dans le processus de cration ou de dveloppement de la fonction, de mme que la stratgie mise en uvre et ses rsultats qui agissent en retour sur la conception du systme de gestion : il faut montrer que le projet peut voluer et accompagner les changements organisationnels (modernisation, croissance, etc....).

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Le systme de GRH est fortement influenc : par lenvironnement (conomique, juridique, institutionnel), par lidologie et lintention du dirigeant en matire de GRH, et par les divers tats de lentreprise (taille, activit, rsultats conomiques).

Ces dterminants induisent diffrentes politiques concernant par exemple : Le niveau des effectifs, la hirarchie des rmunrations, etc. autrement dit des choix, puis des actions. La mise en uvre des politiques produit des effets, cest--dire des rsultats. Ces rsultats peuvent tre apprcis en sappuyant sur des indicateurs de performance. Le diagnostic social consiste analyser les informations fournies par les indicateurs. A partir de ce diagnostic on formulera des prescriptions, cest--dire des rectifications de politique. En termes systmiques, cest un processus de rgulation, compos dune succession dtapes avec bouclage - la dernire tape rejoint la premire.

1.3. La ngociation
En GRH, la ngociation est quotidienne. Elle peut tre collective ou individuelle. Dans les deux cas, elle suit quelques principes gnraux. 1.3.1. Ngocier : principes gnraux Pour J. Rojot la ngociation est : - Un processus, cest dire une situation dynamique et non pas statique. Toute ngociation est volutive, vivante, incluant mouvements et contre-mouvements. - Un processus conjoint, impliquant au moins deux parties, mais non rductible aux interactions bilatrales. - Un processus interactif, o les interactions ne sont pas toujours verbales ou directes et peuvent seulement tacites ou dtournes. - Un processus contraint par le temps, car si celui-ci ntait compt, lobtention dun accord importerait peu. Ngociation et conflit On ngocie souvent, mais pas toujours, en contexte de conflit, ou du moins dopposition forte. En entreprise, les occasions de conflit sont frquentes, car les enjeux y sont levs pour lorganisation et pour ses membres. En pratique, le conflit nest pas pathologique, ni accidentel. Il est invitable pour trois raisons: - Les individus sont confronts des quantits limites de biens, de services ou de pouvoir. - Les situations sociales sont des situations dchange, chacun cherchant alors optimiser son quilibre contribution/rtribution. - Les oppositions dintrt sont invitables entre dirigeants et employs, ou mme entre employs de mme niveau.

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- Les rgles, ncessaires au bon fonctionnement de lorganisation, sont aussi des sources de conflit. Ngociation et information Lorsque lon ngocie, on est sans cesse amen sinterroger sur les objectifs de lautre partie, ses intentions, ses informations. Les ngociateurs sont ainsi en situation dinformation imparfaite et doivent alors dcider et agir dans un contexte de rationalit limite. Cela pose plusieurs difficults : - Il est important tout dabord de bien raliser que le comportement de chacun est rationnel ses yeux, en accord avec ses informations et ses buts, plus ou moins bien dfinis. On peut alors avoir du mal comprendre les dcisions de lautre tant que lon ne dispose pas de ses propres informations. - Il faut comprendre aussi que chacun voit midi sa porte . Il ny a aucune raison pour que les deux parties arrivent la mme dfinition dune situation donne. Les enjeux sont diffremment perus, rendant incertaines les bases mmes sur lesquelles engager la ngociation. - Enfin, la persuasion par largumentation logique et le discours soi-disant objectif sont souvent inefficaces en contexte de rationalit limite. Pour persuader lautre, il faudrait en effet pouvoir connatre son cadre de raisonnement, ce qui est trs difficile, du moins en dbut de ngociation. Ngociation et pouvoir La ngociation est dabord un jeu de pouvoir. Or celui-ci nest pas fig. Il ne se dcrte, ni ne se possde. En fait, le pouvoir est relatif. Il dpend des conditions de lenvironnement et de la relation spcifique entre les parties. Un subordonn peut avoir un pouvoir important sur son suprieur hirarchique sil est seul matriser une ressource rare, technique, informationnelle ou commerciale. Ainsi, dans le cadre dune ngociation, il ne suffit pas aux parties destimer leur propre pouvoir. Il leur faut aussi le comparer celui de ladversaire. Cest alors lquilibre des pouvoirs, cest dire le rapport de forces, quil convient de prendre en considration. En ngociation comme ailleurs, lessentiel finalement est dtre cru puissant. Il est donc important de peser sur la perception de lautre pour quil nous attribue autant de pouvoir que possible. Cest un effort de tous les instants car les perceptions sont changeantes et voluent en fonction du temps et de la dynamique du processus de ngociation. 1.3.2. La ngociation: objectifs et ralisation Les objectifs de ngociation Lobjectif de ngociation de chaque partie peut tre dfini comme son rsultat maximal possible. A contrario, son point de rsistance est le rsultat minimal acceptable, en dea duquel le ngociateur perdrait la face.

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Lorsque lon sengage dans une ngociation il faut sinterroger sur nos objectifs et ceux que lon attribue la partie adverse. Ce premier travail permet dapprcier lexistence dun espace contractuel , cest dire dune zone commune entre les objectifs et les points de rsistance de chaque partie. Si cette zone nexiste pas, du fait que les espaces de chaque partie sont incompatibles, laccord est impossible sans rvision des positions. Si elle existe, laccord reste trouver. En gnral lexistence, ou labsence, dune zone de contrat est inconnue des ngociateurs. Il peut arriver quelle soit dlibrment dvoile, lorsque le temps presse. Cest parfois le cas dans des conflits du travail, en cas de menace dintervention de lEtat. Sauf exception, lobjectif et le point de rsistance ne sont pas fixes. Il subsiste toujours un espace de libert, ce qui pose la question de savoir sil faut ngocier la hausse ou la baisse. En gnral, chaque partie obtient de meilleurs rsultats finaux lorsque ses bases de dpart sont exigeantes. Cest ce quon appelle leffet daspiration . Il faut cependant se mfier des demandes intenables que lon doit ensuite rviser, au risque de perdre en crdibilit. Les stratgies de ngociation En ngociation, chaque partie souhaite donner satisfaction lautre, jusqu un certain point, pour obtenir en retour ce quelle espre. Les stratgies possibles se situent dans un espace born par les deux extrmes de la coopration (marchandage) et du conflit. Le choix final est le rsultat dun quilibre dans lequel interviennent : - Le rapport de forces; - Les relations entre les parties et leurs attitudes (pass, exprience rciproque, attachement mutuel, projets communs); - La pression des buts et la ncessit de satisfaire ses propres objectifs; - Lexistence et la qualit dune solution de remplacement. Deux points restent essentiels dans le choix dune position : - Le choix initial est dautant plus important quil est fermement affich: le ngociateur est souvent enferm dans sa rhtorique. Attention alors aux drobades, aux effets trs ngatifs sur la crdibilit. - Il faut savoir voluer graduellement le long du continuum, entre marchandage et conflit, en vitant si possible les changements brutaux. Toute ngociation doit tre prpare. Pour cela il peut tre utile de faire des tableaux simples prcisant les buts et les concessions envisages.

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Chapitre 2 : Lemploi et le temps de travail (Points 1 et 2 de louvrage, pages 1 60)

Introduction
La politique d'emploi repose la fois sur la connaissance de la population employe et sur l'valuation compare des besoins et des ressources en personnel. Il en rsulte diffrents types d'ajustements internes ou externes, qualitatifs ou quantitatifs, qui constituent cette politique. La connaissance de la population employe consiste en une analyse des effectifs l'aide de critres. Les principaux critres sont : la variation du nombre de salaris, l'volution de la structure de leffectif, la stabilit ou la rotation du personnel. Les besoins et les ressources en personnel sont rvls par lanalyse dlments collectifs et individuels tels que : - la structure du personnel, par catgorie de statut (cadre, non-cadre), de contrat (CDI, CDD, CTT), par ge ou anciennet, - la flexibilit et la capacit d'adaptation des individus et des groupes en place - les potentialits du personnel au regard des projets de dveloppement de lentreprise. Ds lors le D.R.H. prend en compte les dcisions stratgiques et leurs incidences sur le personnel en termes d'embauche, de reconversion, de licenciement, afin dlaborer sa gestion de l'emploi, court, moyen et long terme. Les carts entre objectifs viss et rsultats conduisent pratiquer des ajustements quantitatifs ou qualitatifs. C'est--dire que l'on compare les besoins humains, mesurs ou anticips et les ressources humaines disponibles ou prvisionnelles. Le responsable estime, partir de ses tableaux de bords, l'volution des effectifs et prend des dcisions qui sintgrent aux choix de politique gnrale. En pratique, les entreprises affichent des divergences dattitudes, en matire demploi. En effet, les chefs dentreprise ou comit de direction sont plus ou moins attachs au maintien du personnel dans l'entreprise. L'tude des actions d'ajustement distingue une hypothse de maintien de l'effectif et une hypothse de modification de l'effectif.

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Maintien de l'effectif : Dans le premier cas les dcisions peuvent tre : la modification de la dure du travail, la recherche de flexibilit, d'adaptabilit, l'augmentation ou la diminution des rythmes de travail pour quilibrer les commandes et la production.

Egalement, on peut envisager la modification de l'appareil de production, le report d'activit sur d'autres entreprises. Enfin l'alternative peut tre la modification du savoir et du savoir faire, le dveloppement des polyvalences et les reconversions. Modification de l'effectif : Dans le second cas, l'effectif est modifi par : le recrutement de personnes dure dtermine, la location de services extrieurs mis la disposition de l'entreprise, l'appel des intrimaires ou des stagiaires en alternance et le licenciement de personnel.

2.1. L'analyse de l'emploi et de son volution

2.1.1. Principes de base La recherche de la flexibilit Lintrt de la gestion de lemploi est dadapter les effectifs de lentreprise aux impratifs stratgiques, dans un environnement conomique et social de plus en plus dynamique, complexe et incertain. Si auparavant l'emploi dure indtermine tait le lien salarial le plus courant, les tendances actuelles sont plutt celles : - d'un recours croissant l'externalisation de l'emploi, - de l'utilisation de CDD, du temps partiel et d'heures complmentaires et supplmentaires ; cest la flexibilit quantitative externe - et d'une faon gnrale de toutes les formules favorisant flexibilit et la souplesse des horaires et de la dure du travail ; cest la flexibilit quantitative interne. Les entreprises cherchent mieux s'adapter, et moindre cot, aux fluctuations d'activits et aux incertitudes de la production. Cette tendance se traduit souvent, dans les entreprises, par une politique de l'emploi deux niveaux : - d'une part, un noyau dur est constitu par les fidles de l'entreprise . Ces salaris bnficient de la confiance du dirigeant et d'une stabilit long terme, dans lemploi ; d'autre part, une couronne sajoute ce groupe de salaris fidliss, o se trouvent toutes les catgories de personnel ne bnficiant que d'un statut prcaire (CDD, CTT, travailleurs domicile) ou d'une position d'externalit (prestataires de services, employs d'entreprises sous-traitantes).

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L'optique quantitative vs l'optique qualitative Toutefois, il existe galement une flexibilit qualitative ou fonctionnelle. Elle s'articule avec une logique d'individualisation de la GRH. C'est pour cette raison qu'il faut distinguer approche quantitative et qualitative. Et retenir qu'une approche quantitative ne dispense pas d'une approche qualitative en gestion de l'emploi. D'o deux directions d'tude : Approche individuelle et approche collective Approche individuelle L'emploi type dsigne un ensemble de postes concrets qui prsentent des proximits suffisantes pour tre abords de faon globale. La fonction se dfinit comme un ensemble de tches complmentaires et apparentes dans le cadre d'une logique organisationnelle. Selon sa structure, une entreprise (essentiellement les petites firmes) peut confier une seule personne, plusieurs fonctions; ou bien une fonction (ce qui est plus souvent le cas) est prise en charge par plusieurs personnes. L'emploi d'un salari recouvre l'ensemble des tches qui lui sont confies, dans le cadre dune fonction - emploi et fonction peuvent ou non concider. Notons que le terme demploi voque systmatiquement un individu nommment identifiable. Le poste de travail recouvre l'ensemble des tches et des responsabilits assures par un seul individu, quel quil soit, affect un service donn. Approche collective L'effectif habituel retenu pour la rglementation sociale comprend le personnel li par un contrat de travail l'employeur CDD ou CDI que ce contrat soit en cours d'excution ou suspendu (maladie, accident du travail)...) L'effectif inscrit regroupe l'ensemble des salaris figurant au registre du personnel, L'effectif permanent est constitu des salaris titulaires d'un contrat de travail dure indtermine et inscrits pendant toute l'anne. Dautres dfinitions sont aussi utilises: L'effectif au travail regroupe l'ensemble des personnes exerant une activit rmunre dans l'entreprise. Cet effectif sert au calcul des cots horaires travaills; L'effectif prsent regroupe l'effectif au travail et les individus considrs comme prsents (congs pays, formation, congs familiaux). Cet effectif sert au calcul des frais de personnel prvisionnels et au montage des budgets; L'effectif pay regroupe l'effectif prsent et les individus jugs absents mais rmunrs (courtes maladies). Cet effectif sert l'tablissement de la DAS (Dclaration Annuelle des Salaris).

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La diffrence entre l'effectif pay et l'effectif inscrit est constitue par l'ensemble des individus dont la rmunration est momentanment suspendue (longue maladie, cong parental, dtachement...). 2.1.2. L'analyse des postes Les outils d'analyse des postes et des emplois L'analyse des postes peut tre mene selon plusieurs mthodes : l'observation : un ou plusieurs spcialistes observent l'excution des tches, sur le lieu de travail. L'observation est complte par l'analyse de tous les moyens dont dispose l'excutant : instructions, manuel de procdures, notes de service. L'entretien : aprs analyse de la documentation existante, le spcialiste btit un plan d'entretien . Mthode facile, rapide, objective. Le questionnaire : les salaris remplissent un questionnaire sur leur travail. L'information est recueillie la source. La mthode est peu coteuse, mais risque de subjectivit.

Les tapes du processus d'analyse des emplois sont : la prparation (objectifs, responsabilits, information) l'identification des emplois choix de la mthode recueil de l'information description du poste

La russite de la dmarche repose sur l'effort de communication men tout au long du processus et sur l'adhsion de la hirarchie. Pour raliser une description de poste, il est indispensable dassocier l'intress ou les intresss et de se rfrer une trame de questionnement. Par exemple : 1. dnomination de l'emploi 2. finalit de l'emploi (indiquer le contenu de l'activit du poste, son positionnement par rapport aux fonctions de l'entreprise, l'objet de la mission et du processus auquel participe l'emploi), 3. contenu du travail (tches principales, secondaires, ventuelles, occasionnelles), 4. connaissances requises (diplmes, mtier, culture gnrale...) 5. exprience requise ou acqurir (temps d'adaptation, mise au courant pour une parfaite efficacit) 6. conditions physiques, psychiques et psychologiques du travail 7. contenu relationnel interne et externe (niveau, nature et frquence des contacts) 8. libert d'organisation du travail 9. changes d'informations (nature des informations recevoir ou transmettre, supports, hirarchie des informations selon l'importance, l'urgence, la frquence) 10. dpendances hirarchiques du titulaire (verticales et horizontales) 11. responsabilits du titulaires et aptitudes requises (nombre de subordonns, capacits de prises d'initiatives, style de leadership, responsabilits vis vis du matriel, de la qualit du travail, de la scurit...).

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La fiche de description de poste comportera plusieurs volets, o seront synthtises les donnes de l'analyse ; Par exemple, les volets peuvent dcrire : les exigences de l'emploi, le contenu de l'emploi, et les conditions de travail. Le choix de ces rubriques dpend du type de travail (par exemple : pour un poste dingnieur on sattache au savoir-faire alors que pour un commercial, on voque les objectifs de vente) et du niveau hirarchique du poste. Les objectifs de l'analyse des postes La dfinition de poste rpond plusieurs exigences : - prciser les rles et activits de chaque salari (la dfinition de poste peut servir de rfrence pour lvaluation des salaris) ; - clarifier la structure d'ensemble (cest--dire raliser un organigramme) et son volution ultrieure ; - expliciter le positionnement des emplois dans la structure : les niveaux hirarchiques, les dlgations de pouvoir, les objectifs ; - faciliter le recrutement, le remplacement et viter les conflits de comptences. Cependant, une dfinition de poste n'est pas immuable, sinon la structure risque de se rigidifier et de et de devenir progressivement inadapte aux conditions dexercice de lactivit et lenvironnement. En outre, certains salaris peuvent s'enfermer derrire une dfinition de poste et refuser d'accomplir des tches nouvelles. Dfinir les postes sinscrit dans une dmarche de formalisation du travail et des relations dans lentreprise : le dirigeant, homme dorganisation, saura apprcier le degr de formalisation ncessaire son activit. 2.1.3. L'analyse des effectifs L'analyse des effectifs doit fournir au gestionnaire un tat prcis de la dmographie des ressources humaines, clair par un calcul des cots lis aux flux demploi. Deux aspects importants doivent tre contrls: - le niveau et la structure des effectifs; - l'ajustement dynamique de ces effectifs. La structure des effectifs Pour analyser les effectifs le DRH peut utiliser :des matrices ou tableaux double entre et des histogrammes ou pyramides. Les informations brutes sont disponibles dans le registre du personnel et sur les fiches individuelles. Ce registre regroupe les documents relatifs : - l'entre et la sortie du personnel, - l'inscription de jeunes travailleurs de moins de 18 ans, - l'emploi de travailleurs domicile, - l'emploi de travailleurs trangers. L'entreprise dispose aussi de fiches individuelles regroupes dans un fichier (souvent informatis).
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Exemple : tableau de rpartition par anne et par niveau de qualification ou matrice des ressources Ingnieurs et cadres 10 9 9 ETAM 23 25 22 Ouvriers Qualifis 42 45 48 Ouvriers Non Qualifis 40 38 34

1995 1996 1997

Le principe est celui d'un tableau double entre comportant en ligne et en colonne des caractristiques complmentaires. A l'intersection ligne-colonne figure le nombre de postes disponibles. Ce type de matrice peut galement tre conu pour faire apparatre le nombre de postes souhaitables pour l'anne et/ou prvisionnellement 2, 3 ou 5 ans.

Exemple de tableau prvisionnel ou matrice des besoins Effectif actuel anne n Ingnieurs et Cadres 9 ETAM 22 Ouvriers Qualifis 48 Ouvriers non Qualifis 34 Dparts probables 1 2 4 8 Promotions Recrutements Effectif prvu probables probables en n+1 1 0 9 3 1 23 5 2 48 12 33

Leffectif futur est prvu partir dtudes statistiques et danticipations fondes sur lexprience des responsables. Histogrammes ou pyramides Les pyramides donnent une reprsentation synoptique de l'ensemble du personnel et de sa rpartition selon des critres pertinents : ges, sexe, anciennet... La structure par ge est toujours visualise sous forme d'histogrammes, comparables celui prsent ci-dessous :

hommes

femmes

50

30

10

10

30

Nombre

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L'volution des effectifs Les effets de la dynamique des flux d'emploi doivent tout d'abord tre saisis par l'volution de quelques indicateurs simples comme: - l'effectif instantan, qui regroupe l'ensemble des individus inscrits au registre une date t; - l'effectif moyen de la priode, gal la moyenne arithmtique des effectifs prsents en dbut et fin de priode; - l'effectif moyen mensuel, gal la moyenne des effectifs prsents la fin des douze derniers mois. Les explications de cette dynamique peuvent ensuite tre retrouves dans les donnes consacres au recrutement, la rotation du personnel, la mobilit interne. La rotation du personnel peut avoir diverses causes. La premire tape de son suivi est donc de les dissocier, conformment au tableau suivant: Classifications Retraites professionnelles Cadres Matrise Employs Ouvriers Dcs et Dmissions Licenciements Autres invalidit Total 100% 100% 100% 100%

Ce tableau peut videmment tre dclin selon le degr de spcificit dsir (niveau de salaire, type de poste, service, tablissement, rgion...).

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Des indicateurs peuvent par ailleurs tre calculs sur les diffrents facteurs de rotation : Indicateurs Taux de dpart total ou taux d'rosion Taux de dmission total Taux de dmission en priode d'essai Taux de dmission court terme Calcul Nombre de dparts / Effectif moyen

Nombre de dmissions / Effectif moyen Nombre de dmissions en priode d'essai / Recrutements Nombre de dmissions au bout de 1 2 ans / Recrutements Taux de dmission moyen Nombre de dmissions au bout de 3 6 ans / terme Recrutements Taux de dmission tardive Nombre de dmissions aprs 6 ans / Recrutements Taux de dmission catgoriel Nbre de dmissions cadres, ETAM, ouvriers / Eff. moyen catgoriel Taux de licenciement non Nbre de licenciements pour motif non conomique / conomique Eff. permanent en dbut de priode Taux de licenciement Nbre de licenciements pour motif conomique / Eff. conomique permanent en dbut de priode Taux de renouvellement brut (Nombre d'entres + sorties) / Effectif initial x 2 Taux de renouvellement net Entres sur une priode / Sorties de la priode Taux de stabilit global Nombre de salaris d'anciennet suprieure x annes / Nombre de salaris de l'anne (n-x) Taux de stabilit catgoriel Nombre de cadres, ETAM, ouvriers d'anciennet suprieure x annes / Nombre de salaris catgoriel de l'anne (n-x) Une attention particulire doit tre consacre au suivi budgtaire de la rotation du personnel. Les cot en sont en effet levs, la fois directs et indirects. Les cots directs sont d'abord dus aux indemnits de licenciement, mais aussi aux cots de remplacement qui comprennent notamment les frais de recrutement dj mentionns. Les cots indirects sont galement importants comme: - les pertes d'efficacit dues la dmotivation des salaris dmissionnaires ou en phase de licenciement; - les pertes de capital humain ou d'actifs immatriels, notamment commerciaux, attachs aux salaris partants; - les pertes d'implication et d'esprit d'entreprise dues la dgradation possible du climat social au sein des salaris restants. Dans une optique stratgique, le contrle de l'emploi doit dpasser la seule analyse de la dmographie pour permettre d'identifier des forces et des faiblesses. A ce titre il porte en priorit sur les comptences et les potentiels du personnel, rejoignant ainsi l'objectif d'individualisation de la GRH.

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Il doit aussi dterminer et valuer les dterminants principaux de la rotation du personnel. Un effort tout particulier doit alors tre consacr au turnover. Le roulement des ressources humaines: facteurs explicatifs Le roulement du personnel est partiellement d des contraintes lgales (dpart la retraite) ou naturelles (dcs, maladie), susceptibles d'tre approches par des lois statistiques. Pour le taux de dmission, les explications sont plus complexes. Au fond, l'intention de quitter l'entreprise peut avoir des causes conomiques et objectives (salaires, conditions de travail, possibilits d'avancement), mais aussi affectives et subjectives (implication et attachement). Au vu de plusieurs tudes spcialises, les principaux facteurs et signaux du taux de dmission sont les suivants:

PRINCIPAUX INDICATEURS Facteurs personnels: - ge - Situation familiale - Qualification

EXPLICATIONS L'ge influence sensiblement la dcision de dmission. Les jeunes sont ainsi plus mobiles, alors que les salaris matures se soucient davantage de leur carrire interne. La situation familiale peut tre un facteur de stabilit. Une qualification leve ou rare favorise la mobilit. Facteurs organisationnels: La dmission est fortement dpendante du climat - Pratiques de l'encadrement organisationnel. L'attention et la considration portes aux - Pratiques de valorisation salaris peuvent ainsi largement compenser des - Pratiques de participation et insuffisances matrielles. Une bonne formation interne, d'coute suivi d'effets, est galement un facteur de fidlit. Facteurs lis au poste: Les conditions matrielles du travail sont un facteur - Intrt intrinsque immdiat de satisfaction ou d'aigreur, susceptible d'inciter - Adquation poste / salaire au dpart. La vritable motivation reste cependant lie aux - Conditions de travail et de scurit facteurs intrinsques (autonomie, responsabilit, intrt). Facteurs de march: L'tat du march, national ou local, n'est pas une cause - Opportunit d'un meilleur salaire intrinsque de dmission. C'est toutefois une variable - Situation gnrale du march de importante, susceptible dacclrer ou de retarder un dpart l'emploi dcid.

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2.1.4. Le temps de travail Les rfrences au cours de Droit Social : Ordonnance du 16 janvier 1982 de 40 39 h, 5me semaine de Congs Pays, amnagement du temps de travail par la ngociation. Lois du 28.02.86 et du 19.06.87 : assouplissement des dispositifs de 82 Loi quinquennale du 20.12.1993 : dure et amnagement du temps de travail, possibilits de ngociation, annualisation du temps de travail, exprimentation de ngociations conjuguant rduction du temps de travail et cration d'emploi. Loi du 25.07.1994 : compte pargne temps Loi "de Robien" du 11.06.1996 : rduction ngocie du temps de travail pour crer ou sauvegarder l'emploi. Loi d'orientation et d'incitation relative la rduction du temps de travail du 13.06.1998 : 35 h Loi Aubry 2 : modalits de mise en uvre.

La dure de la vie active Dans les annes 70, la dure effective de la vie active a connu une rduction significative. Ceci est d l'entre plus tardive dans la vie active et l'abaissement de l'ge de la retraite. Les enfants n'ont pas le droit de travailler tant que l'cole est obligatoire (jusqu' 16 ans). Entre 16 et 18 ans des rgles particulires s'appliquent. La retraite : Aucune loi ne prvoit la cessation d'activit un ge dtermin. Elle est rgie par les conventions, les accords ou le rglement intrieur. Le dpart se fait l'initiative du salari ou bien il est mis la retraite par l'employeur condition qu'il est atteint l'ge prvu (par convention ou contrat) et puisse bnficier d'une pension retraite temps plein. Les interruptions : Pendant la vie active il y a des possibilits d'interruption le cong formation le cong parental d'ducation (maximum 3 ans) le cong d'enseignement et de recherche le cong sabbatique ( partir de 7 ans de travail, 6 11 mois) le cong pour cration d'entreprise (suspension d'1 ou 2 ans du contrat de travail).

La dure annuelle du travail En 1998 nous travaillons en moyenne : 48 semaines par an, 5 jours par semaine, 7,8 heures par jour, 1759 heures par an. La dure lgale du travail est la norme lgislative. Elle sert de rfrence. L'application de la rglementation est subordonn la publication de dcrets, pris dans le cadre des branches d'activits. Ils fixent : les priodes de repos, les conditions de recours aux astreintes, les drogations. Il faut se rfrer, pour un emploi, au dcret d'application dont relve l'activit de l'tablissement. Mais il peut tre drog par convention ou par accord. Les congs pays :La loi reconnat tout travailleur, le droit un cong annuel, pay par l'employeur.

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Il existe des congs supplmentaires : pour les jeunes travailleurs, pour les mres de famille. Il y a des congs pour vnements familiaux. 11 jours fris sont prvus par la loi. Le cadre hebdomadaire La rglementation de la dure du travail se situe dans un cadre hebdomadaire. La dure du travail est ce jour de 35 heures, par semaine, ce qui correspond un temps complet, ou encore du rgime normal. Il existe diffrents types de rpartition de la dure du travail : sur 5 jours, 5 j 1/2, 6 jours et on peut ngocier des accords drogatoires. Le rythme quotidien Le code du travail se rfre au travail effectif des salaris. Ceci permet d'exclure : le temps pass au vestiaire le casse crote les priodes d'inaction

La loi du 13 juin 1998 prcise que "la dure de travail effectif est le temps pendant lequel le salari est la disposition de l'employeur et doit se conformer ses directives sans pouvoir vaquer librement ses occupation personnelles". Les temps d'astreinte sont assimils du travail effectif ds qu'il y a mise disposition permanente du salari auprs de l'employeur. Le travail par quipes successives ou en continu Il s'agit du travail post en continu se caractrise par la succession d'quipes distinctes sur les mmes postes de travail de faon ininterrompue au cours de la journe ou de la semaine. On distingue : le travail post discontinu (arrt la nuit et en fin de semaine) : 2 x 8 le travail post en semi-continu (arrt en fin de semaine) : 3 x 8 le travail post en continu : 4 ou 5 x 8

Il faut organiser le travail en cycles : mode de rpartition fixe et rptitif de la dure du travail sur plusieurs semaines (2 12). Les quipes de supplance (ou de fin de semaine) remplacent les autres salaris pendant les jours de repos. Cela permet d'allonger la dure d'utilisation des quipements sans bouleverser l'organisation du travail.

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2.2. La gestion de l'emploi

Le DRH fait frquemment face des problmes dajustement des effectifs impromptus et urgents : il gre lemploi quotidiennement. Il ne se dispense pas pour autant dune gestion moyen terme de l'emploi, appele galement gestion prvisionnelle de lemploi. 2.2.1. La GPE Dfinition de la GPE Certaines grandes entreprises considrant les R.H. comme un atout stratgique mettent en uvre une gestion prvisionnelle de l'emploi. Cette mthode sophistique est base sur une vision claire des qualifications et de leur volution et une connaissance qualitative des R.H. Elle revt un intrt stratgique en permettant l'entreprise d'avoir les hommes qu'il faut, au bon moment ; par exemple pour saisir des opportunits de march, absorber d'autres entreprises, se diversifier, devancer ses concurrents et matriser rapidement les nouvelles technologies. La gestion prvisionnelle des ressources humaines (GPRH) est un outil de gestion des ressources humaines. Selon B.Martory, elle consiste dans la projection, pour le moyen et long terme, des besoins et des ressources en personnel d'une organisation. La GPRH intgre les dimensions individuelle et collective qui caractrisent la GRH, ce qui signifie quune seule logique de postes ne suffit pas. La notion demploi est plus satisfaisante, car elle englobe aspects quantitatifs et qualitatifs. L'objectif fondamental de la GPRH est d'adapter les ressources en personnel aux besoins de l'entreprise. A partir de ce cadre d'action, on peut relever les tapes essentielles : L'tat des besoins 1re tape : identifier les besoins en personnel de t+1 partir de matrices (vus prcdemment) Ces besoins dpendent des prvisions de production, issues des plans commerciaux et stratgiques et de l'tat actuel du systme productif. Le DRH prendra en compte, notamment, la qualit du capital technique et son degr dautomatisation, qui dterminent les besoins et la nature des personnels. L'tat des ressources 2me tape : projeter les ressources actuelles en personnel sur t+1 partir de matrices. Ce travail est men partir des ressources humaines actuelles auxquelles on applique les effets des volutions naturelles, apprcis par des informations objectives ou statistiques : dparts la retraite, mutations, dmissions, disparitions. Ces deux premires oprations sont anonymes: il s'agit en fait de projection et d'identification de postes, et non d'individus, cest--dire demplois. Elles permettent, le plus souvent, de constater des carts.
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Les ajustements 3me tape : cest une tape d'ajustement. Cet ajustement est le cur de la GPRH. Il peut tre ralis sur un plan qualitatif et quantitatif et le DRH a recours ou non une modification de l'emploi. Ceci se traduit par trois grands types d'actions : - une rduction des besoins, court terme par une diminution des projets, long terme par une amlioration de la productivit; - un entretien des ressources disponibles, - une compensation des ventuels dsquilibres, par des rgulations internes et/ou externes. L'ajustement des ressources aux besoins est facilit par un systme de gestion des carrires efficace. Ce systme permettra de complter des donnes objectives par des donnes individuelles et qualitatives indispensables. L'ajustement ne sera donc pas mcanique, mais personnalis; Ainsi, la GPRH s'inscrit dans une rflexion sur la flexibilit humaine de l'organisation, c'est dire sur ses capacits d'adaptation face aux volutions techniques, conomiques et juridiques du march. La logique de sa dmarche peut tre mise en uvre par le biais d'outils mathmatiques et informatiques plus ou moins sophistiqus (simulation, optimisation). Elle permet de structurer les oprations de rallocation de main duvre et, le cas chant, de prparer et d'accompagner des dcisions de sparation ou de recrutement. 2.2.2. La gestion court terme de l'emploi Dfinition de la gestion court terme de l'emploi La gestion de l'emploi court terme a pour objectif d'assurer une adquation permanente entre les besoins de l'entreprise et les effectifs en place. L'excdent et l'insuffisance constituent des dsajustements auxquels il faut remdier, car ils occasionnent des surcots, des manques gagner ou des pertes d'opportunits. Les causes de ces dsajustements peuvent tre : - des variations saisonnires, - des commandes ingales et irrgulires, - une impossibilit de stockage (remarque : ceci est le propre des activits de service), - des absences, ou des dparts de salaris. Le principe veut que l'on identifie les carts autrement dit les principaux dsajustements puis que l'on procde des ajustements court terme. Par exemple face une baisse d'activit le DRH peut : - supprimer ou rduire les heures supplmentaires, - ne pas renouveler de CDD, de CTT, - ne pas embaucher, ne plus sous-traiter, - licencier ou avoir recours au chmage technique ou au chmage partiel.

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A linverse, dans le cas d'une hausse d'activit, on aura recours des heures supplmentaires, des contrats dure dtermine, des travailleurs temporaires, des stagiaires et la soustraitance. La rgulation sera plus ou moins ralisable selon la rpartition de l'effectif. Si l'entreprise a dj prcaris une forte partie de ses effectifs la rduction des emplois priphriques ne remettra pas en cause la stabilit du noyau dur, cest--dire la situation des salaris fidliss. En revanche, si l'entreprise ne dispose pas d'une main duvre tampon , elle devra supporter un surcot salarial momentan ou bien renoncer au maintien de l'effectif par des licenciements conomiques (avec ses consquences nfastes sur le climat social) ou le chmage partiel. Points juridiques Le point sur la lgislation : Le chmage partiel et le chmage technique (Voir cours de Droit Social) Le point sur la lgislation : Les heures supplmentaires, les heures complmentaires (Voir cours de Droit Social) Le point sur la lgislation : Le contrat de travail dure dtermine (CDD) et le contrat de travail temporaire (CTT) (Voir cours de droit social) L'valuation et le suivi de l'absentisme Contrairement au turnover, l'absentisme est dans tous les cas un dysfonctionnement couteux qui doit tre rduit. Sa variation est trs significative de l'tat du moral et de l'implication des salaris. Le indicateur usuel est : TAUX D'ABSENTEISME = Heures d'absence pendant une priode P --------------------------------------------------Heures thoriques de travail pendant la mme priode P Numrateur : - absences maladie - absence maternit - absence pour accident du travail et maladie professionnelle - absence pour accident du trajet - absence autorises par la hirarchie pour dmarches administratives, visites mdicales, convocations officielles ou non pendant les heures de travail, - absences non autorises - on retire : les absences pour congs pays lgaux et les absences conventionnelles Dnominateur : Heures thorique travailles calcules pour un effectif prsent au complet et pour une dure correspondant l'horaire affich. Les heures supplmentaires sont exclues.

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Gnralement la priode de rfrence est le mois. On peut dterminer des moyennes annuelles sur la base des rsultats mensuels. L'indicateur global sera clat pour favoriser le diagnostic : - analyse par ge - par sexe - classification - anciennet - tablissement - niveau de responsabilit - service ou atelier L'indicateur gnral peut tre complt par les indicateurs suivants : Absentisme par salari : Nombre d'heures d'absence pendant une priode P -----------------------------------------------------------Nombre moyen des salaris sur la priode P Frquence des absences : Nombre des absences sur une priode P -----------------------------------------------Nombre moyen de salaris sur la priode Dure moyenne des absences : Heures d'absence pendant la priode P ----------------------------------------------Nombre des absences sur une priode P Il y a presque autant de faon de mesurer l'absentisme qu'il y a d'entreprises. Toute publication de tableaux de bords sur l'absentisme doit commencer par la dfinition des lments retenus au numrateur et au dnominateur. L'essentiel est de maintenir la mthode au fil des mois et des annes. L'analyse des sries longues est riche d'enseignement pour le gestionnaire. Le taux moyen observ dans notre pays est de 7% ; un taux de moins de 5 % est un bon rsultat. A partir de 10,12 % des analyses et des actions doivent tre engages. Surtout, toute augmentation brutale doit susciter une analyse. L'apprciation des comportements d'absence : On peut calculer un taux de micro-absentisme = Nombre d'heures de petites absences (infrieures 2 ou 3 jours) ----------------------------------------------------------------------------Nombre d'heures de travail thoriques On peut analyser la rpartition des absents avec la mthode des 20/80 : on peut s'apercevoir qu'une proportion rduite du personnel est l'origine de la majorit des absences. Avant de prparer des mesures d'incitation la prsence, on cible la "clientle" de salaris absents.

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Les facteurs explicatifs de l'absentisme : Le sexe : les femmes sont davantage absentes que les hommes L'ge : les jeunes (- 30 ans) sont absents souvent, mais pour de courtes priodes. Les salaris gs s'absentent peu mais pour de longues priodes. La rgion : pour l'industrie, les taux d'absence les plus forts sont dans le Nord ; l'administration et les services Marseille, en Corse puis dans la rgion parisienne. L'absence est la plus faible dans l'ouest. Les jours de la semaine : lundi et vendredi. La saison : janvier, fvrier, mars puis dcembre. La taille de l'tablissement : plus l'tablissement est grand plus l'absence s'lve. Le secteur d'activit : industrie (automobile, mtallurgie, textile, caoutchouc). La qualification des salaris : le taux d'absence diminue quand la qualification s'lve. Les cots de l'absentisme : Cots de rgulation (cots des mesures prises en contrepartie des absences) : - intrimaires - heures supplmentaires - augmentation des temps d'encadrement - sous-traitance Si on ne gre pas l'absentisme, il y a des cots de perturbation : - baisses de production - perte de qualit - hausse des dlais 2.2.3. L'amnagement du temps de travail et la rallocation des effectifs. L'ATT et l'ARTT (amnagement et rduction du temps de travail) La gestion du temps de travail vise concilier diffrents paramtres : - le respect de la lgislation sur le temps de travail, - la volont individuelle de matriser son temps, - lexigence de flexibilit de lentreprise, - et la ncessit dutilisation prolonge de certains quipements. La rduction collective du temps de travail est d'actualit. Elle recouvre 3 modes d'apprciation : la semaine la dure hebdomadaire moyenne calcule sur l'anne la dure annuelle

La rduction collective du temps de travail est presque toujours associe d'autres mesures d'amnagement du temps de travail comme la modulation ou l'annualisation.

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Nous recommandons de se rfrer au cours de Droit Social pour tudier successivement : la rduction collective du temps de travail et le passage au 35 heures la modulation du temps de travail et le temps partiel.

L'individualisation des horaires L'adoption des horaires individualiss est une simple facult donne aux entreprises, qui ne sont pas tenues d'accder aux demandes de leur personnel. Dfinition : ces horaires fixent un temps de prsence obligatoire pour tout le personnel (plage fixe) et des plages mobiles durant lesquelles les salaris peuvent choisir leurs horaires (heures d'arrive, de dpart, de pause) l'intrieur des plages variables dfinies. EX : 2 plages fixes de 10h 12h et de 14h 17h et 3 plages mobiles de 8h 10h, de 12h 14h et de 17h 19h. Les manquements aux rgles de l'horaire variable s'analysent comme des manquements la discipline de l'entreprise et sont, ce titre, comparables des absences sans motif dans les entreprises horaires traditionnels. C'est notamment le cas du non-respect de la partie fixe de l'horaire variable. Dans la pratique, on observe que les volutions rcentes en matire d'horaires variables se caractrisent par un assouplissement progressif des contraintes. Ainsi peut-on constater : - la rduction des plages fixes; - l'augmentation des crdits d'heures et l'largissement des priodes de report. La mise en place de l'horaire variable a souvent les effets suivants : - une sous-productivit lors de la phase d'adaptation; - une perte de rendement due des tensions et au dcalage des prsences entre les membres du personnel; - une rduction lgre de l'absentisme; - une plus grande motivation et un meilleur climat social; - une plus grande ponctualit et un contrle effectif des temps de travail; - une responsabilisation des personnels notamment sollicite par la planification prvisionnelle du travail. Le compte pargne temps Il permet par voie conventionnelle de capitaliser les droits congs indemniss et les repos compensateurs, le temps reprsent par les diffrentes primes et indemnits conventionnelles (intressement compris) ainsi que par une partie des augmentations de salaires. Lentreprise a la possibilit de majorer le capital temps ainsi constitu. Les droits congs peuvent tre utiliss pour des priodes de six mois minimum, en principe, pour prendre des congs normalement non-rmunrs (parental, sabbatique, pour cration dentreprise, etc....). A lissue du cong, le salari retrouve son emploi ou un emploi similaire avec une rmunration quivalente.

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La rallocation des effectifs Dans l'hypothse d'un maintien de l'effectif, les actions d'ajustement peuvent concerner : - la modification de la dure du travail, en particulier la modulation des horaires - la modification de l'appareil de production (productivit accrue) - le report d'activits par sous-traitance - et la modification du savoir et du savoir-faire, le dveloppement des polyvalences et reconversions en prvision d'une rallocation des effectifs La logique de la rallocation des emplois consiste essayer de couvrir prioritairement les besoins en emplois par le personnel de l'entreprise. Cela permet notamment d'viter les licenciements d'une part, et le va-et-vient parfois frquent entre licenciements et embauches d'autre part. Tout travail de planification, telle la gestion prvisionnelle des effectifs sarticule avec une tape de contrle, dans un processus itratif, qui gnre des dcisions. Ici il sagira de dcisions de reconversion du personnel. La mobilit interne est une source importante de la flexibilit de l'entreprise. Elle lui permet de s'adapter aux volutions du march et d'engager les rallocations d'effectifs, susceptibles d'viter un certain nombre de licenciements. Cette mobilit suppose une bonne politique de formation, mais aussi un effort d'anticipation et de formalisation des filires et passerelles professionnelles. 2.2.4. Sparation et recrutement Sparation (licenciement, plan social, reclassements internes et externes, essaimage, outplacement) Les dcisions de sparation peuvent tre anticipes et prpares par une gestion prvisionnelle des emplois. Celle-ci peut faciliter la mise au point du plan social, mais aussi initier des oprations d'essaimage ou d'outplacement (daprs J.-M. PERETTI). Les causes de sparation peuvent tre prvisibles (dpart la retraite, fin de CDD), subies (maladie prolonge, dmission, dcs), ou dcides (licenciement, dparts ngocis, mise en pr-retraite). Quoi quil en soit, la sparation reprsente un cot pour l'entreprise, compos d'indemnits de sparation et de cots indirects. Les indemnits de sparation la charge de l'entreprise varient selon les clauses du contrat de travail, celles de la convention collective ou de l'accord dentreprise.

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Gnralement elles recouvrent : - lindemnit de licenciement lgale ou conventionnelle calcule selon l'anciennet, - lindemnit compensatrice de congs pays, - un pravis dont la dure dpend de l'anciennet (1,2,3 mois), ainsi que les heures d'absence pour recherche d'emploi (ou bien une indemnit compensatrice), - les primes de dpart la retraite, - le financement d'une part de pr-retraite (l'essentiel est assur par le FNE fonds national pour l'emploi), - une prime de dpart volontaire pour les dparts ngocis, - lindemnit de congdiement pour les ingnieurs et les cadres. Les cots indirects sont ds l'impact psychologique de la dcision de licenciement sur les restants (on les appelle galement les survivants ) : dmobilisation, dysfonctionnements (grve, manques gagner, etc....). Le point sur la lgislation : Le licenciement conomique (Voir cours de Droit Social) Lors dun licenciement conomique collectif (confre le point sur la lgislation, ci-avant) la qualit du plan social repose sur une prparation minutieuse de ses enjeux conomiques, sociaux et financiers. L'exemple de St-Gobain, cit par J.-M. PERETTI, montre que le groupe a-t-il utilis simultanment : - des reclassements internes l'entreprise, supports ou non par des phases de formation, et facilits par la prise en charge des dplacements, des primes de mobilit et des indemnits diffrentielles de logement; - des reclassements internes au groupe, facilits par la cration d'une bourse des emplois mise jour en temps rel par un rseau Minitel centralis; - des reclassements externes conduits par les moyens suivants: aides la cration d'entreprise, formation, bilan de carrire, prime l'embauche pour les employeurs ventuels, mise l'essai gratuite, LMBO, contrat minimum de sous-traitance, soutien administratif la cration d'entreprise... Parmi les reclassements externes, l'outplacement est une technique dont lobjectif est de faciliter la rinsertion des salaris dont l'entreprise souhaite se sparer. De nombreux cabinets, spcialiss dans la rorientation externe, se sont ainsi dvelopps qui, selon un accord tripartite avec l'entreprise et le salari, parviennent ainsi : - faciliter les dcisions de sparation; - scuriser les restants et maintenir ainsi l'esprit d'entreprise; - viter la dgradation de l'image de marque; - rduire les risques de contentieux. Ils apportent une aide dans trois domaines : celui du bilan professionnel personnel, celui de la recherche demploi et celui des appuis pdagogiques et des moyens logistiques. Citons enfin, l'essaimage, dont lobjectif est de faciliter la cration d'entreprise, en s'appuyant sur les dispositions lgales (aides financires, cong...).

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Selon l'ANCE (Agence Nationale pour la Cration d'Entreprise), cette politique, dveloppe par plusieurs grands groupes, peut avoir les rsultats suivants: - crer un nouvel tat d'esprit; - vitaliser les ressources humaines; - favoriser la flexibilit et la mobilit de l'emploi; - dtecter et occuper les nouveaux crneaux du march; - valoriser l'extrieur des actifs non rentables ou non exploits; - rorganiser la production; - intensifier les liens avec les partenaires extrieurs; - tisser des liens avec des entreprises complmentaires; - anticiper les mutations conomiques; - valoriser l'image de marque. Recrutement (le processus, le suivi et l'valuation du recrutement) Le recrutement se traduit par l'entre contractuelle d'une ou plusieurs personnes dans l'entreprise. L'objectif est d'assurer la meilleure correspondance entre les aptitudes individuelles et les besoins d'un poste. La correspondance a lieu court terme mais est aussi envisage long terme. Le profil du poste est volutif et l'individu doit faire preuve de capacits d'adaptation. B. MARTORY prsente le recrutement comme une succession dtapes : - la dfinition de poste (confere prsentation ci-avant), - la dfinition du profil de l'individu : les caractristiques physiques (ge, prsentation, sant, etc.); l'exprience sur un poste quivalent, voisin ou prparatoire; les comptences spcifiques; les facteurs de motivation (tels que : le salaire, lautonomie, lvolution de carrire, le pouvoir, etc.); les qualits humaines (charisme, capacit d'entranement ou d'adhsion, esprit d'quipe). Ces diffrentes qualits doivent tre prcisment exprimes, et tre ensuite classes en trois catgories selon qu'elles sont juges indispensables, essentielles ou souhaitables (autrement dit, elles sont pondres). - Identification des sources de recrutement : candidatures internes, annonces, candidatures spontanes externes, cooptations (candidatures prsentes par les membres du personnel), candidatures en portefeuille, appel aux organismes officiels (ANPE, APEC), candidatures suscites auprs d'coles et organismes de formation. - Mise en place des moyens de recrutement : dans une PME le recrutement peut tre direct (par le Propritaire-Dirigeant ou les cadres, par connaissance ou par affichage sur le lieu d'embauche) ou bien confi un cabinet de recrutement (lire le tableau les choix des modes de recrutement , in Gestion des Ressources Humaines , B. Martory et D. Crozet, page 40). - Campagne de recrutement : qui comprend l'identification de la cible, la slection des mdias de diffusion de l'annonce, la rdaction du texte de l'annonce et le suivi des rsultats de la campagne.

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- Slection des candidatures : rception des rponses, prslection par lecture des CV, rponse aux candidats non slectionns, poursuite de la slection par analyse plus dtaille, convocation pour une rencontre avec le charg de recrutement -interview, tests, simulation- , slection des 3 ou 4 meilleurs candidats, rponse aux candidats non retenus, prsentation la hirarchie -interview-, dcision finale d'embauche. - Intgration : en ralit il faut distinguer deux phases, celle de l'accueil et celle de l'adaptation. Laccueil est la prsentation des personnes et des activits. Ladaptation est une priode d'apprentissage et de familiarisation avec l'ensemble des tches (procdures, responsabilits) assurer. L'absence d'intgration gnre des cots indirects, toutefois celle-ci se traduit par un cot qui s'ajoute au cot de l'embauche. Le recrutement d'un collaborateur est un lment essentiel de la GRH, il faut en connatre les principales causes d'chec : - une mauvaise dfinition du poste, aboutissant au recrutement d'un candidat sur ou sousdimensionn; - une trop grande prcipitation dans la prise de dcision; - une mauvaise intgration du nouvel arrivant. L'tude du recrutement Avant de considrer son efficacit (voir infra), la nature du recrutement, son origine, son niveau et son cot doivent tre analyss. Plusieurs indicateurs sont utiles, qui peuvent bien sr tre croiss. Nature du recrutement Contrat dure indtermine Contrat dure dtermine Contrat d'insertion (stages, apprentissage...) Travail temps partiel Travail temporaire Origine du recrutement Relations personnelles Candidatures spontanes Annonces-presse Cabinets spcialiss ANPE Syndicats professionnels Associations d'anciens lves Niveau du recrutement Formation initiale Formation permanente Exprience requise

Quant aux cots de recrutement, ils sont souvent levs, constitus des cots directs d'embauche et des cots indirects d'intgration. Les postes principaux sont les suivants. - Pour les cots d'embauche: - les cots explicites comme les frais d'annonce, les honoraires, l'organisation des entretiens, les frais de dplacement; - les cots masqus, principalement causs par le temps pass par les diffrents collaborateurs mobiliss (suprieurs hirarchiques, spcialistes du recrutement, collaborateurs immdiats...); - les cots gnraux du service recrutement (secrtariat, locaux, matriel, communication...).

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Pour les cots d'intgration:

- les cots directs d'apprentissage, notamment pour les jeunes diplms qui bnficient d'une formation interne (stage, initiation aux techniques "maison", dcouverte des diffrents services...); - les cots indirects d'apprentissage technique, dus aux invitables dlais d'adaptation et de mise en route des nouveaux collaborateurs; - les cots indirects de socialisation, qui correspondent au temps pass pour connatre les habitudes, codes et procdures couramment pratiqus dans l'entreprise. Ces cots de recrutement peuvent atteindre 6 12 mois de salaire. Le calcul du taux de survie est alors indispensable pour suivre la stabilit des nouveaux arrivants et identifier les signes d'une politique de recrutement dfaillante. Nombre de restants au bout de n mois Taux de survie la date t = ---------------------------------------------Nombre d'embauchs en (t - n mois) Suivi et valuation du recrutement Comme porte d'entre de l'entreprise le recrutement joue un rle essentiel pour assurer dans lavenir la performance, la satisfaction et la stabilit du personnel. Le contrle social doit permettre d'en vrifier l'efficacit, c'est dire sa capacit satisfaire deux enjeux majeurs et parfois contradictoires: - La slection des meilleurs candidats, cest dire les mieux adapts aux postes offerts, ce qui reste un exercice trs difficile malgr les tensions actuelles du march de l'emploi. - La matrise des cots, les charges directes et indirectes du recrutement tant souvent leves (voir supra). Concrtement la vrification de l'efficacit du recrutement peut se faire partir des indicateurs suivants: OBJECTIF Efficacit immdiate Efficacit financire Efficacit organisationnelle INDICATEURS Dure du recrutement Slectivit du recrutement = Nbre de candidatures examines / Nbre retenu Cot moyen du recrutement = Nbre de recrutements / Cot total du service Comparaison des cots du recrutement interne / externe Suivi des apprciations portes sur les recruts Suivi du dbut de carrire des recruts Suivi du taux de dmission des recruts

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Chapitre 3 La rmunration (Point 5 de louvrage, pages 106 147)

Introduction: la rmunration comme un systme La rmunration constitue le plus souvent le principal poste de dpenses de l'entreprise; c'est aussi le revenu des apporteurs de travail. Pour ces deux raisons, elle est au cur de l'quilibre financier et social de l'entreprise. Elle doit donc tre gre de faon aussi rationnelle et objective que possible. Quatre types de dcisions doivent ainsi tre prises: - dcisions relatives la pyramide des salaires, c'est dire au positionnement des emplois les uns par rapport aux autres; - dcisions relatives au niveau, c'est dire la situation de l'entreprise par rapport aux autres entreprises; - dcisions relatives la structure, c'est dire la place relative du salaire de base, ainsi que celle des primes et rmunrations alatoires, indexes sur la performance individuelle ou collective; - dcisions relatives aux volutions, c'est dire aux modalits d'augmentation et la matrise de la masse salariale. Pour tre cohrentes, ces dcisions ne doivent pas tre prises isolment, mais en envisageant la rmunration comme un systme, c'est dire un ensemble cohrent et volutif d'lments en interaction dynamique. Ce systme repose sur un triple quilibre, propos par B. Martory : - quilibre financier, entre la masse salariale et la solvabilit de lentreprise; - quilibre interne, entre lindividualisation des salaires et le maintien de la solidarit; - quilibre externe, entre les salaires offerts et les opportunits du march de lemploi. La masse salariale est le rsultat d'une double contrainte: une contrainte objective, fixe par le cadre lgal, et une contrainte subjective, lie l'quit interne.

3.1. La rmunration totale

Les priphriques de la rmunration Nous allons largir la rflexion et considrer, au del de la rmunration directe, telle quelle apparat sur la fiche de paie, les divers avantages matriels, annexes ou indirects, qui contribuent nanmoins au pouvoir dachat des salaris. Le terme de priphrique de la rmunration dsigne les avantages matriels se rajoutant au salaire et faisant gnralement partie du contrat de travail. Ces priphriques sont galement le rsultat des habitudes et de lhistoire de lentreprise. Les entreprises connaissent et surveillent le montant global de ces priphriques. Elles lexpriment souvent sous la forme dun coefficient de charges sociales. Ce coefficient snonce en pourcentage de la rmunration directe.

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Les salaris ne connaissent pas toujours ces priphriques. Pourtant, ils leurs sont prsents comme des arguments dembauche. La somme des priphriques et de la rmunration directe donne la rmunration totale ou globale. Rmunration directe Ce sont les lments qui figurent sur le bulletin de salaire et donnent lieu aux retenues pour charges sociales. On distingue 3 rubriques : une part fixe et rmanente : le salaire de qualification salaire de base + complment individuel exprim en nombre de points ou en francs une part rversible : le salaire de performance ou bonus : elle nexiste pas toujours ; elle rcompense les rsultats obtenus et sappuie sur un systme dapprciation de la performance. Elle rcompense la personne mais aussi lquipe de travail (en production). Diverses primes : fixes ou variables ; individuelles ou collectives caractre rmanent car lies la personne ou au statut (prime danciennet) ou semirversibles, lies directement au poste qui peuvent disparatre en cas de mutation (prime de pnibilit). Les priphriques lgaux ils ont fait lobjet dune loi ils sont au nombre de 4 : intressement participation plan dpargne stock options Ils nont pas le caractre de salaire. Ils sont le plus souvent collectifs. Ils bnficient dun rgime fiscal particulier et peuvent tre dispenss de tout ou partie des charges sociales. Les priphriques rapprochs ou slectifs aux US : incentives ; en France gratifications souvent accords en nature, ils peuvent tre variables et rversibles. Ils permettent une politique de rmunration dynamique. Cela peut poser des problmes fiscaux (ils sont difficiles chiffrer avec prcision) et des problmes sociaux du fait des risques dinsuffisante transparence. Les priphriques statutaires Sont caractre collectif et souvent prdtermins et rigides. Ils font partie intgrante du statut de lentreprise. Les salaris peuvent ne pas sapercevoir de leur prsence. La nouvelle problmatique des salaires a plusieurs dimensions : il est ncessaire de rendre variable une partie significative du salaire pour rester en phase avec la ralit conomique, il faut jouer la fois sur le volet individuel (motivation) et sur le volet collectif (la solidarit, la cohsion) car les deux volets se compltent et se corrigent

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il convient de s'insrer dans des formules lgales afin de bnficier des avantages qui y sont attachs (charges sociales) - il est ncessaire dtaler et de planifier dans le temps (3 ans) pour des raisons conomiques et sociales. Ainsi, une politique de rmunration doit faire face une double exigence de flexibilit et dimplication. - flexibilit : en raison du lien entre rmunration globale et rsultats conomiques - implication car la motivation des salaris est source defficacit individuelle et collective. -

3.2 L'quit interne

L'quit interne est indispensable pour assurer l'quilibre social de lentreprise. Cette quit repose sur deux composantes essentielles: - une pyramide juste et quilibre des salaires, conforme la hirarchie des comptences et des responsabilits telles qu'elles sont perues par l'ensemble des salaris; - une individualisation de la rmunration, qui tienne compte de la performance individuelle et puisse ainsi inciter les salaris amliorer leur productivit. Ces deux composantes peuvent tre compltes par un systme de partage des profits, ventuellement doubl par une participation des salaris au capital. 3.2.1 Le salaire de qualification Ce salaire est le rsultat d'une procdure rigoureuse d'valuation des postes. Cette procdure est concrtise par la qualification collective et ngocie des emplois.
a) La procdure de qualification

Le but est de dterminer l'importance relative des diffrents postes, en fonction de leurs exigences et de leur contribution l'atteinte des objectifs de l'organisation. Cette opration est utile pour fixer les rmunrations, mais aussi pour grer les carrires et tablir une gestion prvisionnelle des emplois. Cette procdure est structure en cinq tapes principales. Les trois premires sont destines qualifier les postes, les deux suivantes permettant d'en fixer la fourchette de salaire : Etape 1: Etude et description des postes Etape 2: Evaluation des postes Etape 3: Classification des postes Etape 4: Valorisation des postes et fixation de l'chelle des salaires Etape 5: Fourchettes des salaires par poste Il existe 3 types de procdures d'valuation : La rangement par paires Il s'agit de comparer chaque poste avec un autre partir d'une apprciation subjective de sa "contribution pour l'entreprise". Tous les postes sont valus successivement, l'un par rapport l'autre. Puis ils sont rangs selon une hirarchie implicite. Cette mthode est surtout utilise dans les PME. Elle n'est ni prcise, ni objective et difficilement transfrable d'une filire une autre.

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Mais elle est simple, souple, rapide, peu coteuse.

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La mthode des conventions collectives ou classification par filires de postes. Elle consiste positionner chaque poste dans une grille de classification prdtermine. On dfinit les filires de postes (comptabilit, fabrication, etc) puis on distingue des niveaux dans chaque filire (ouvrier, agent de matrise, ingnieur). Enfin on dcrit les caractristiques de chaque niveau afin de pouvoir placer chaque poste dans la filire et le niveau adquat. Cette mthode sert construire et mettre jour les grilles de classification des conventions collectives. Elle est simple, souple, peu coteuse et facile expliquer. Il est important de noter le rle trs important jou par les professions dans la classification des postes. Les organisations professionnelles de la mtallurgie ont exerc sur ce point une influence dterminante. Les ngociations entames en 1968 ont abouti l'accord du 21 juillet 1975. Cet accord propose une classification autour de cinq niveaux, chacun compos de trois chelons, assortis de coefficients. Par son caractre partiellement transversal, cet accord permet pour la premire fois un interclassement officiel des fonctions d'ouvriers et d'agents de matrise. Les nouvelles grilles ne sont le plus souvent que des accords cadres, simples et homognes. Il convient alors de dcentraliser des ngociations locales (entreprise ou tablissement) les rangements des emplois rels, dans les positions conventionnelles dfinies a priori. Les mthodes analytiques ou par points Elles reposent sur le choix de facteurs. On affecte ces facteurs des degrs (ou chelles) auxquels on attribue un nombre de points pour aboutir une pondration. Elles sont claires, objectives, rigoureuse et peuvent tre expliques. Utilises surtout par les GE. Mais il faut beaucoup de temps pour les mettre en uvre, elles sont coteuses. Les critres habituellement retenus pour valuer les postes sont ainsi rappels par H. Carre (Diriger des salaris aujourdhui, Maxima, 1991) :

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1. Autonomie/impact des dcisions : - Frquence des contrles exercs par le manager direct. - Type des dcisions prendre: quel est leur impact dans lorganisation ? 2. Crativit/capacit danalyse - Quels types dactivits, danalyses, de prvisions sont ncessaires dans le poste - Dans quels domaines sexercent-ils ? 3. Relations internes et/ou externes - Quels sont les niveaux, frquences et buts des principaux contacts requis par le poste ? 4. Responsabilits dencadrement - Quelles sont les responsabilits exerces, oprationnelles ou fonctionnelles ? 5. Responsabilits financires 6. Conditions de travail 7. Formation et exprience Pour les ouvriers, on peut retenir une mthode plus simple autour des critres suivants: comptence, exprience, autonomie, formation, responsabilits techniques ou organisationnelles. Les entreprises utilisent leur propre mthode d'valuation, parfois inspires de mthodes largement diffuses. Parmi celles-ci, la mthode Hay est probablement la plus connue. Souvent applique pour les postes d'encadrement, elle est structure autour de trois facteurs : - La finalit: Le poste agit-il sur les rsultats ? Comment ? - La comptence: Quelles exigences sont requises pour tenir le poste ? - L'initiative cratrice: Quels sont les problmes rsoudre et comment ? =>la comptence : B. Martory rappelle que la comptence est dfinie comme la somme globale de toutes les qualits et connaissances ncessaires pour bien occuper le poste. Elle comporte trois dimensions: - les connaissances ncessaires: mthodes de travail, savoirs scientifiques ou techniques; - la capacit de direction ncessaire pour intgrer et coordonner les activits soumises l'autorit hirarchique ou fonctionnelle du poste; - les qualits en matire de relations humaines, et la facult de motiver autrui. Ces dimensions sont valorises pour chaque poste, selon une chelle de lmentaire minent . =>l'initiative cratrice : C'est le degr d'initiative et de rflexion originale que ncessite le poste pour analyser, valuer, crer, raisonner, aboutir des solutions et les exprimer. Elle comporte deux aspects: - le cadre dans lequel se place la rflexion; - la nature des problmes rsoudre.

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=>la finalit : C'est la responsabilit d'une action et de ses consquences. C'est l'effet mesurable du poste sur les rsultats finaux. Elle comporte trois dimensions : - la libert d'action; - l'ampleur du champ d'action; - l'impact plus ou moins direct du poste sur son champ d'action. Les points attribus chaque facteur sont cumuls pour dfinir l'valuation globale. Malgr son apparente objectivit, cette mthode est dpendante du choix des critres et de leur valorisation. La mthode Hay, comme les autres, doit donc tre considre comme un simple outil, dont la pertinence dpend de la qualit des informations utilises pour renseigner les critres retenus. De faon plus gnrale, la classification est critique pour sa rigidit et son incapacit suivre les modifications techniques et organisationnelles. La manire de travailler volue, ainsi les technologies et comptences requises. On exige aujourd'hui des travailleurs une prise de responsabilits, une polyvalence et une flexibilit, et non plus la seule excution mcanique des tches. La classification doit tenir compte de ces changements, ce qui suppose des amnagements rguliers et coteux. Pour conclure, une bonne mthode d'valuation devra tre : adaptable, simple et lgre participative, pour travailler par consensus avec les intresss, les syndicats. Ceci contribue l'acceptabilit sociale des classifications. Compatible avec les conventions collectives de branche qui constitue une obligation juridique en matire de classification.
b) La valorisation des qualifications

Aprs avoir valu les postes, il faut les valoriser et fixer ce titre le barme des salaires. Cette fixation doit respecter plusieurs contraintes : - les obligations conventionnelles; - l'tat du march de l'emploi (enqutes nationales et rgionales, salaires par poste et par secteur...); - la culture de l'entreprise que les choix de politique salariale devront respecter: cart des rmunrations, chevauchement possible entre postes de niveau diffrent (ce qui permet de dsolidariser momentanment promotion et augmentation de salaire). Points juridiques tudier partir du cours de droit social. Le SMIC Les salaires minimaux professionnels

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Rappel La ngociation dans les branches Le rle des professions est particulirement important pour fixer la structure des salaires dans l'entreprise. C'est leur niveau en effet que sont ngocies les classifications des travailleurs. Les dcisions prises relvent principalement des accords de branche. Les parties lies par ce type d'accord doivent ngocier au moins une fois par an sur les salaires, et examiner au moins une fois tous les 5 ans l'ventuelle rvision des classifications. La ngociation dans les entreprises Cette obligation s'intgre dans l'obligation gnrale de ngocier annuellement "sur les salaires effectifs et sur la dure et l'organisation du temps de travail". La notion de salaires effectifs s'entend comme les salaires bruts par catgories, y compris les primes et avantages en nature. La ngociation ne porte pas donc pas sur les dcisions individuelles. L'augmentation individuelle Il s'agit de se demander quelles sont les variables d'volution de la rmunration. En pratique il en existe 3 : le poste repr par son niveau. Le salaire volue avec le poste tenu. Les comptences ou la capacit prouve. Le salaire est attach la personne et l'volution de la comptence. - Le potentiel. Le salaire dpend du pari fait sur l'avenir professionnel du salari. D'autres variables viennent en modulation : - la performance, - l'ge - l'anciennet - la situation de famille Le systme poste/performance Forme d'individualisation dominante dans les pays anglo-saxons. On ouvre une plage de variation au dessus du salaire minimum caractrisant le poste pour prendre en compte l'impact de la performance. Les augmentations individuelles sont dcides au moyen d'une matrice. Les valeurs qui figurent dans les cases sont les pourcentages d'augmentation. Niveau de Performance Salaire Maximum Haut Mdian Bas Minimum Insuffisant 0 0 0 0 0 A amliorer 0 0 1.5 2 2.5 Satisfaisant 1.5 2 3 3.5 4 Trs bon 2.5 3.5 4.5 5 5.5 Exceptionnel 3.5 4.5 5.5 6.5 7

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L'anciennet dans le poste peut venir en modulation de la performance. Les rmunrations individuelles sont dcides tous les ans par alignement sur un faisceau de courbes : Rmunration
A B C D E

150

100

Anciennet

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Un mme niveau de rmunration peut tre obtenu avec une anciennet faible et une performance forte ou avec une performance faible et une anciennet faible. C'est un systme applicable tous les salaris (unit). C'est motivant. Un tel systme favorise la mobilit. Systme grade/anciennet Fonction publique franaise et banque assurance. Le grade est attach la personne. Elle l'obtient grce un diplme, ou un concours interne. Aprs le recrutement on dbute au bas de l'chelle indiciaire. La promotion se fait ensuite l'anciennet. Le systme rigide. Les jeux sont faits d'avance. Systme potentiel/ge Spcialit franaise. Ne s'applique qu'aux cadres. A ge gal, l'entreprise paie ses cadres en fonction de l'avenir qu'elle leur prte. On met en place un systme d'apprciation des potentiels. Les jeunes diplms sont recruts avec des salaires voisins. Ils sont observs pendant 2 ou 3 ans : on cherche tester l'tendue et la diversit de leurs talents. Lors de la premire valuation du potentiel, on va les positionner sur une courbe guide : Courbe A : courbe d'acclration Courbe B : carrire brillante Courbe C : carrire moyenne Courbe D : carrire lente La progression se fait ensuite l'anciennet. Cela conduit une gestion segmente des rmunrations Les systmes avec bonus On ajoute la variable de niveau (caractrise par l'augmentation individuelle) une seconde variable : le bonus. Def : le bonus est un montant variable d'une anne sur l'autre et non garanti. Cela permet d'viter les drives inflationnistes. On l'appelle la rmunration dynamique. Le salaire est partag en 2 lments : une part fixe, le salaire de qualification une part variable, le bonus ou salaire de performance.

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3.2.2 Le salaire de performance Principes En dehors du salaire au rendement, progressivement abandonn, la prise en compte de la performance se concrtise par une rmunration alatoire qui peut prendre deux formes principales : - une forme collective, qui est fonction des seuls rsultats de l'entreprise ou de l'unit concerne. Cette rmunration a pour objectif d'intresser le personnel la bonne marche de l'entreprise, tout en dveloppant le sentiment d'appartenance et la solidarit; - une forme individuelle, gnralement attribue sous forme de primes, bonus ou rmunration diffre. Cette rtribution peut tre fonction d'un indicateur de performance, ou rsulter de la rpartition d'une enveloppe, dfinie au dpart. L'tablissement d'un salaire de performance pose deux questions principales : - la premire est celle de l'quilibre entre l'incitation individuelle et la cohsion du corps social. Le salaire de performance doit viter toute drive individualiste qui pourrait ruiner la ncessaire coopration entre les salaris; - la seconde question est celle de l'importance relative de cette rmunration alatoire. Une part alatoire importante est videmment incitative, mais elle peut menacer l'quilibre gnral des rmunrations. Il faut notamment viter des situations paradoxales o un salari trs performant toucherait un salaire plus lev que celui de son suprieur hirarchique. Le bonus ou salaire de la performance Il est li la mesure de la performance dans le poste pour la priode considre. Ses modalits concernent : l'amplitude du bonus (exprime en % du salaire de qualification) sa loi de distribution sa liaison avec les rsultats de l'entreprise

On utilise d'autant plus le salaire variable que le poste est lev ou dominante commerciale. On a gnralement les taux suivants : DG 20 25% Chefs de services 10 12% Cadres commerciaux 15 20% Non cadres 2 5% Le bonus ne marche pas moins d'une esprance moyenne d'un demi mois de salaire. Pour tre efficace, ce systme de rmunration doit reposer sur une valuation pertinente, objective et reconnue des performances individuelles. La transparence doit tre maximale pour viter tout sentiment de favoritisme chez les salaris d'une part, mais aussi pour faciliter l'ajustement et l'amlioration des comportements et des performances d'autre part. L'apprciation de la performance s'inscrit gnralement dans un systme de management par objectif. Directeur d'unit 12 15% Autres cadres 5 10%

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Deux tapes : la fixation d'objectif : dterminer quel niveau hirarchique se feront la fixation des objectifs, l'apprciation de performance et les choix de rmunration. Cela permet de respecter les conditions d'instrumentalit et donc de la motivation. Puis les objectifs sont fixs dans le cadre d'un ngociation. - la mesure des rsultats : apprciation factuelle portant sur des facteurs objectifs. On peut utiliser une chelle de mesure de la performance allant d'insuffisant exceptionnel. -

3.3 Intressement et participation aux rsultats et au capital

Les dispositifs d'intressement et de participation s'inscrivent dans les objectifs gnraux de flexibilit et de motivation qui structurent les politiques actuelles de rmunrations. Ils ont aussi des objectifs propres et complmentaires : ==>des objectifs organisationnels et sociaux : - la fidlisation de certaines catgories de personnel, particulirement importantes pour l'entreprise; - le dveloppement du sentiment d'appartenance l'entreprise; - la sensibilisation du personnel aux enjeux de la performance et du risque conomique; ==>des objectifs financiers: - la protection du capital contre les risques d'OPA; - la mobilisation de ressources financires supplmentaires; - la recherche de certains avantages fiscaux. 3.3.1 Les diverses formes de participation aux rsultats
a) Les accords d'intressement

Rgis par l'ordonnance du 21 octobre 1986 et les lois du 7 novembre 1990 et du 25 juillet 1994, ces accords sont facultatifs. Ils peuvent tre conclus dans toutes les entreprises, publiques ou prives. Signs pour 3 ans, ces accords doivent prciser : - les tablissements concerns; - les modalits retenues pour le calcul et la rpartition; - les dates des versements; - les modes d'information et de vrification; - les procdures de rglement des litiges. Les procdures d'laboration sont diverses (accord collectif, accord d'entreprise, ratification la majorit des 2/3 du personnel). Dans tous les cas, le projet doit tre soumis pour avis au CE au moins 15 jours avant la signature. L'intressement porte gnralement sur les rsultats ou l'accroissement de la productivit. Le montant total des primes ainsi distribues ne doit pas dpasser 20% du total des salaires bruts verss aux personnes concernes. Pour chaque salari, et afin de ne pas pnaliser les basses rmunrations en les rendant trop incertaines, la prime est plafonne la moiti du plafond

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annuel de la scurit sociale. L'ensemble du personnel en bnficie, sans contrainte lgale d'anciennet. Les sommes verses sont dductibles du rsultat imposable et sont exonres de la taxe sur les salaires, ainsi que des cotisations de scurit sociale. Le salari ne supporte pas de charges sociales sur les sommes perues mais doit les intgrer dans ses revenus imposables, sauf si elles sont verses un plan d'pargne d'entreprise (PEE).
b) La participation obligatoire au bnfice

Cette "rserve spciale de participation" (RSP) mise en place par la loi de 1967 est dfinie par le mode de calcul suivant, conserv par l'ordonnance de 1986: RSP = 1/2 (BN - 5 % C.P) x S/VA, avec BN = Bnfice net de l'entreprise; CP = Capitaux propres de l'entreprise, on retient donc un taux de rmunration de 5%; S = Salaires bruts entrant dans l'assiette de la taxe sur les salaires; VA = Valeur ajoute de l'entreprise. Les accords peuvent prvoir une autre formule de calcul, dans la mesure o celle-ci respecte le principe de l'quivalence des avantages, c'est dire que son montant soit au moins gal celui obtenu par application de la formule lgale. Ces sommes sont indisponibles pour 5 ans, et sont exonres d'impt sur le revenu. Il en est de mme des intrts, sous certaines conditions. L'accord peut cependant limiter la dure de l'indisponibilit 3 ans, mais le montant de la participation (capital + intrts) doit alors tre intgr hauteur de 50% dans la dclaration annuelle des revenus. Quelle que soit la dure choisie, l'ensemble de la RSP est dductible en totalit du rsultat et exonr de la taxe sur les salaires et des cotisations sociales. Le dblocage anticip de la RSP est possible dans certains cas prcis: mariage, naissance dun 3 enfant, divorce, acquisition ou agrandissement de la rsidence principale, cessation du contrat ... 3.3.2 La participation au capital La participation des salaris au capital de l'entreprise est un souhait dj ancien. Les premiers dispositifs lgislatifs datent en effet de 1967. Les applications pratiques sont restes marginales avant le milieu des annes 1980. Des raisons psychologiques, conomiques et financires expliquent cet chec, et ce rveil rcent. On compte actuellement 3 principaux dispositifs d'actionnariat des salaris:
a) Les plans d'options sur actions (POA)

Les POA sont directement inspirs par les stocks-options amricains, qui permettent de proposer leurs dtenteurs (le plus souvent des cadres) de souscrire des actions crer ou d'acheter des actions dj mises. Les mmes avantages sont contenus par les POA, qui permettent ainsi d'offrir un complment de salaire, hauteur de la diffrence entre le prix d'exercice de l'option et le cours comptant de l'action lors de la leve.

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Avant la loi de finances de 1996, ce complment tait exonr d'impt sur le revenu si les actions acquises : - revtaient la forme nominative; - taient conserves sous forme nominative par le salari jusqu lachvement dune priode de 5 annes compter de louverture de loption. Ainsi, par exemple, dans le cas dune option attribue le 1 juin 1992 et exerce le 31 mars 1993, le salari devait conserver ses titres jusquau 1 juin 1997 pour bnficier de lexonration. Si ces deux conditions ntaient pas respectes, la plus-value tait rintgre aux revenus imposables, en proportion du nombre d'annes entires de dtention de l'option. Depuis la loi de finances de 1996, limpt est d (aux taux libratoires de 33,9% et 19,9%) mme lorsque la cession des actions intervient plus de 5 ans aprs attribution des options. Lattribution des options sur actions fait maintenant lobjet dun contrle attentif des comits daudit des rmunrations mis en place dans les grands groupes franais. Le dispositif continue cependant de se dvelopper car il est jug efficace pour fidliser et motiver les salaris. En pratique, les POA sont cependant pour l'instant trs majoritairement rservs aux cadres suprieurs.
b) Les plans d'actionnariat

Crs par la loi du 27 dcembre 1973, les plans d'actionnariat proposent deux procdures pour faciliter l'accs des salaris au capital : - la procdure d'mission d'actions rserves aux salaris; - la procdure d'achat en bourse d'actions de la socit par les salaris. Les pouvoirs publics ont voulu faciliter le dveloppement de ces plans en accordant des avantages fiscaux aux salaris, et l'entreprise: - Les versements oprs par les salaris pour la souscription peuvent tre dduits de leur revenu imposable dans la limite de 3 000F par an. Les plus-values ralises sur cessions de ces valeurs mobilires sont exonres. - L'abondement ventuel de l'entreprise, qui ne peut dpasser l'apport des salaris, ni la somme de 3000F par an, est dductible et exonr de la taxe sur les salaires. Ouverts tous les salaris, ces plans se sont peu dvelopps, du fait de la mfiance des employeurs. Ils sont aujourd'hui concurrencs par le rgime trs favorable des augmentations de capital rserves aux salaris adhrant un plan d'pargne d'entreprise.
c) Les plans d'pargne entreprise (PEE)

Remani par l'ordonnance du 21 octobre 1986 et par la loi du 25 juillet 1994, le PEE est un systme d'pargne collectif ouvrant aux salaris d'une entreprise la facult de participer, avec l'aide de celle-ci, la constitution d'un portefeuille de valeurs mobilires. Tous les salaris peuvent participer au PEE sous rserve, le cas chant, de la condition d'anciennet prvue par le plan. Les comptes ainsi ouverts au nom des salaris peuvent tre aliments : - par les sommes attribues aux salaris au titre de la RSP; - par les sommes attribues dans le cadre de l'intressement; - par des versements volontaires des salaris dans la limite du quart de leur rmunration; - par des versements complmentaires de l'entreprise (abondements) limits 15 000F par an et par salari, sans pouvoir excder le triple de la contribution de ce dernier.

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L'abondement peut, en outre, tre major dans une limite de 7 500F sur la part des versements que le salari affecte l'acquisition d'actions ou de certificats d'investissement mis par l'entreprise. Les sommes verses au PEE peuvent tre affectes : - Soit l'acquisition d'actions, titres ou parts autres que ceux mis par l'entreprise: SICAV, parts de FCP, ou actions mises dans le cadre d'un RES (reprise d'entreprise par ses salaris). - Soit la souscription de valeurs mobilires mises par l'entreprise l'occasion d'une augmentation de capital. Les entreprises ont la possibilit de procder des augmentations de capital rserves aux salaris membres du PEE. Le prix de souscription est fix par les organes comptents de la socit. Si les actions ou parts ainsi acquises dans un PEE sont dtenues pendant plus de 5 ans (sauf drogations, identiques celles de la RSP), les salaris bnficient d'avantages fiscaux apprciables: concernant l'imposition des revenus :

==> exonration de l'abondement; ==> exonration des revenus du portefeuille, si ces revenus sont rinvestis dans le PEE. pour l'imposition des plus-values :

==> non prise en compte des plus-values pour l'application du rgime d'imposition des gains nets en capital provenant de la cession de valeurs mobilires. Le PEE connat un rel succs, surtout dans les entreprises de plus de 500 salaris. En 1994, on estimait que plus de 50% de ces entreprises avait mis en place un PEE. Celui-ci constitue un outil dpargne et de prparation dun capital retraite, mais aussi un moyen de rmunrations des performances individuelles et collectives. Remarque : Les tudes menes sur les effets de l'intressement et de l'actionnariat des salaris ont dans l'ensemble valid leurs possibles effets positifs sur la performance de l'entreprise. Sur ce point, voir l'ouvrage de A.Couret et G.Hirigoyen, Lactionnariat des salaris, Que sais-je n 2507.

3.4. Suivi et projection de la masse salariale

3.4.1. La masse salariale Le contrle oprationnel de la rmunration doit permettre de situer l'importance des engagements financiers salariaux et leur volution rcente. Ce travail suppose un double effort: - pour valoriser l'ensemble des charges lies la rmunration d'une part; - pour budgter et rpartir ces diffrentes charges d'autre part.

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Un certain nombre d'indicateurs pertinents peuvent par ailleurs clairer ces quilibres fondamentaux.
a) La valorisation de la masse salariale

Ces charges sont d'abord explicites et dterminent la masse salariale annuelle. Elles sont aussi latentes ou implicites, contenues dans les avantages en nature et les rmunrations diffres. La masse salariale annuelle La masse salariale peut tre mesure de diverses manires. La premire prcaution du contrleur est donc de veiller la stabilit et la pertinence de la mesure utilise. - Selon l'approche comptable, la masse salariale contient les comptes 64 et regroupe les rmunrations du personnel (641), les charges de scurit sociale et de prvoyance (645), les autres charges sociales (647) et les autres charges de personnel (648). Elle ninclut pas les charges de personnel extrieur (personnel intrimaire, dtach ou prt) qui sont comptes dans les services extrieurs. - Selon l'approche de la DAS (Dclaration Annuelle des Salaires), la masse salariale contient les lments directs et imposables de la rmunration, et les indemnits et lments non imposables. Les cotisations patronales, les taxes fiscales et les charges accessoires comme les indemnits de licenciement, d'accidents ou de dcs en sont exclus. - La masse salariale dite "de rfrence" permet de neutraliser les effets des variations d'activit (chmage partiel, heures supplmentaires, grve...). L'objectif est de dterminer une masse salariale structurelle, qui permette de faire des comparaisons "toutes choses gales par ailleurs". La valorisation des charges implicites ou latentes Indpendamment des lments intrinsques, non quantifiables, la rmunration est galement constitue d'lments priphriques prcdemment souligns. La valorisation de ces lments extrinsques prsente un triple intrt, ainsi soulign par B. Sire (1993) : - elle permet d'approcher prcisment le cot rel de la main d'oeuvre, au plan collectif et individuel; - elle permet de comparer ce cot individuel la valeur ajoute produite; - elle permet enfin de clarifier et de quantifier les dterminants salariaux de certaines variables cls des stratgies sociales telles que la fidlisation, la motivation, l'attraction.
b) Les budgets

La valorisation de la masse salariale et des charges annexes ne sont pas seulement utiles au niveau de l'entreprise, mais aussi au niveau des diffrents services ou sous-units, voire au niveau de l'individu et du poste. Ces informations permettent d'affiner les calculs de cots et de rentabilit, et facilitent le suivi des ralisations/prvisions et l'analyse des carts. Nourris par le fichier paie et par les informations complmentaires pralablement dfinies (avantages en nature, rmunrations diffres), ces budgets peuvent tre construits selon une logique de rpartition ou de cumulation. La logique de rpartition est fonde sur une analyse en grandes masses. Les salaires, charges et effectifs sont retenus pour leur valeur moyenne. La prcision budgtaire peut tre affine par une rpartition des montants totaux selon les catgories de personnel, ou
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selon les centres d'activit. Ainsi peut-on envisager des budgets fonctionnels (services administratifs, commerciaux, production...), et des budgets oprationnels (sige social, tablissements, usines...). Calculs sur des valeurs moyennes, ces budgets ne sont pertinents que pour des effectifs consquents. Faciles monter, ils permettent une premire vrification utile de l'tat et de l'volution des frais de personnel. Des budgets prvisionnels peuvent ensuite tre raliss partir de simulations simples sur les salaires et les effectifs. - La logique de cumulation repose sur une approche individualise. Les salaires et charges sont budgts au niveau du poste, puis cumuls selon les niveaux souhaits: catgorie professionnelle, service, dpartement ou tablissement. Cette approche, plus lourde, est galement plus prcise. Quant aux simulations, elles peuvent tre conduites sur des bases diverses comme les augmentations individualises, les temps de travail, les mutations, les promotions. Cette prcision peut tre dcline au mois le mois ce qui la rend directement utilisable pour les budgets de trsorerie.
c) Le contrle de la masse salariale: quelques indicateurs pertinents

En plus du contrle des diffrents facteurs dvolution de la masse salariale, il faut aussi vrifier son quilibre financier gnral, travers le suivi des grandes masses. Cette dmarche s'appuie sur les indicateurs du tableau suivant, issu des propositions de P. Candau (1985). OBJECTIF Poids de la masse salariale INDICATEURS (en niveau et en volution) Masse salariale / Valeur ajoute (Masse salariale + Intrim) / Valeur ajoute (Masse salariale + Intrim) / Marge brute Cot moyen de l'heure travaille Cot moyen de l'heure supplmentaire Cot moyen de l'heure d'intrim Cot moyen total catgoriel Charges sociales / Cot direct du travail Cotisations pour accidents du travail / masse salariale Cot total annuel ouvrier

Cot du travail

Poids des cotisations sociales

3.4.2 L'volution de la masse salariale La masse salariale volue du fait de dcisions relatives l'emploi d'une part, et la politique de rmunrations d'autre part : - les dcisions relatives l'emploi qui ont un impact sur la masse salariale concernent: *les flux d'entre (recrutements) et de sortie (licenciements, dmissions); *les mouvements internes (promotions, dtachement); *le recours aux contrats temporaires ou prcaires. - les dcisions relatives aux rmunrations qui ont un impact sur la masse salariale concernent: *les augmentations gnrales (hirarchise, non hirarchise, semi-hirarchise); *les augmentations catgorielles;
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*les augmentations individuelles (glissement, vieillissement, technicit).

a) Effet de report

L'impact de ces dcisions sur la masse salariale s'apprcie en masse et en niveau. Selon leur date de mise en uvre, ces dcisions provoquent par ailleurs un effet report plus ou moins important. Mme en l'absence de toute dcision relative aux rmunrations, la masse salariale volue du fait de l'un ou plusieurs de ces trois autres effets: l'effet de noria, l'effet de structure, l'effet d'effectif.
b) Effets de noria, de structure et d'effectif

- Les effets de Noria sont dus aux entres et sorties de personnel. Au sens strict, ils sont calculs partir de la diffrence de rmunration moyenne des sortants et des entrants de mme catgorie professionnelle. Pour ne pas tre confondu avec un effet d'effectif, cet effet doit tre calcul nombre pour nombre, en tenant uniquement compte des remplacements. On a donc: Effet de Noria = Nbre de remplacements dans une catgorie x entrants et des sortants Diffrence de rmunration moyenne des

La Noria totale est gale la somme des Norias catgorielles. Elle est gnralement ngative, le cot des arrivants tant infrieur celui des sortants. Il peut cependant arriver que cet effet soit positif, notamment pour la catgorie des cadres. Ce rsultat peut traduire un lvement sensible du niveau des comptences; il peut aussi tre d une politique de surenchres destin attirer certains collaborateurs. Ce dernier comportement est doublement risqu car il menace l'quilibre interne des rmunrations et limite les possibilits d'augmentations ultrieures. - Leffet de structure est leffet sur la masse salariale des modifications structurelles de la main duvre, cest dire des modifications dans la rpartition catgorielle (cadres, employs, agents ...). Il scrit : Effet de structure N = Variation de la rmunration moyenne N - (Masse salariale fictive N / Masse sal. N-1) (Avec Masse salariale fictive N = Effectif N-1 x Rmunrations N) - Leffet deffectif est leffet sur la masse salariale des variations deffectifs. Il scrit: Effet deffectif N = (Variation deffectif N) (1 + Variation de la rmunration moyenne N)
c) Les augmentations individuelles : les effets GVT (Glissement -Vieillissement -Technicit)

Les augmentations individuelles sont usuellement classes en 3 groupes : - le glissement, qui intgre les augmentations lies la performance individuelle; - le vieillissement, qui intgre les augmentations lies lanciennet; - la technicit, qui intgre les augmentations lies lamlioration des qualifications du salari.

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3.4.3. Le contrle de la rmunration Ce contrle doit tout d'abord permettre de vrifier la cohrence de la politique salariale, fruit d'un triple quilibre, voqu ci-avant : - l'quilibre interne, qui assure chacun une rmunration suffisante et quitable; - l'quilibre externe, qui ajuste les rmunrations de l'entreprise celle du march de l'emploi; - l'quilibre financier, qui veille au respect des contraintes de solvabilit et de rentabilit. Ces quilibres tant respects, il faut aussi s'assurer de l'acceptabilit de cette politique. Celleci repose sur la comprhension et l'accord des salaris, ce qui suppose un effort de communication et de transparence. Cette communication relve d'une conception participative de la politique salariale qui doit permettre chacun den connatre les fondements. Cette communication permet d'achever la construction d'un systme de rmunration, aussi bien compris et partag que possible. Au total, la cohrence de la politique salariale peut tre globalement vrifie partir des signaux et indicateurs du tableau suivant : SIGNAUX ET INDICATEURS Grilles d'valuation et de classification des emplois: mthodologie, prsentation, cohrence avec les conventions collectives, remise jour Suivi des rsultats de la ngociation collective annuelle Equilibre interne Etat de la politique de communication du systme de rmunration Suivi et justification des carts de salaire Importance et transparence du systme de rmunration sur performance Respect d'une adquation suffisante entre salaires et ge moyen Positionnement des salaires par rapport au march: origine et fiabilit des enqutes, analyse des carts Equilibre externe Suivi du march du travail et de l'volution des mtiers: donnes macro-conomiques, enqutes, analyse des candidatures Suivi et dfense du pouvoir d'achat Respect des quilibres gnraux: volution compare de la masse salariale et de la valeur ajoute ou du chiffre d'affaires Equilibre financier Composition de la masse salariale, par poste (salaires, charges, primes...) et par unit (service, dpartement, tablissement) Suivi compar des salaires et des minima lgaux (SMIC, conventions collectives) Rpartition quilibre des salaires sur les diffrentes tranches des classes d'emploi OBJET

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Chapitre 4 L'valuation et la formation (Points 3 et 4 de louvrage, pages 61 105)

Introduction
Dans le cas d'une politique interne d'ajustement, il faut faire concider les attentes des individus et les possibilits promotionnelles ou de carrire dans l'entreprise. L'valuation du personnel est au cur de cette dmarche, car elle informe le D.R.H. sur l'adquation des personnes leur poste actuel de travail et leurs potentialits. On utilise un guide d'apprciation et l'entretien d'valuation. Quant aux politiques de carrire, elles sont soumises la volont du dirigeant, la stratgie de l'entreprise et corrles son cycle de dveloppement. La formation est le facteur de valorisation principal, il peut tre considr comme un investissement ncessaire ou bien comme un cot et nglig (toutefois il est soumis des dterminants rglementaires). La politique de formation (variable stratgique ou non) demande une valuation des besoins afin de concilier les droits des salaris la formation professionnelle avec les besoins de l'entreprise. Au-del, la formation favorise l'intgration et la communication.

4.1. L'valuation et le suivi de carrire

La perspective de raliser une carrire dans une ou plusieurs entreprises peut sembler compromise en raison du chmage. Cependant, mobilit et carrire reprsentent pour la DRH une double opportunit : celle dadapter lorganisation aux changements, par une gestion qualitative et planifie des RH et celle de concilier besoins de lentreprise et aspirations au progrs de la plupart des salaris. La gestion des carrires repose sur un systme dvaluation des salaris, outil fondamental dune GRH efficace. 4.1.1. L'valuation du personnel Lapprciation des salaris et de leur potentiel est un jugement multidimensionnel port par un ou plusieurs responsables sur la capacit dun individu occuper un emploi et voluer. Le DRH souhaite, selon les cas, analyser des performances (cest simple et modeste); ou analyser et dvelopper la contribution globale de chaque salari (cest assez sophistiqu et ambitieux). Nous verrons quelles sont les mthodes sa disposition, puis les dimensions considrer et la dmarche appliquer pour concevoir un systme dapprciation adapt lorganisation.
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4.1.1.1. Les mthodes d'valuation

Chaque niveau de GRH correspond une conception de lapprciation du personnel (de son utilit) qui elle-mme donne lieu au choix dune mthode dvaluation : NIVEAU de GRH Niveau 1 : Gestion administrati ve des RH METHODES dEVALUATION Outil de gestion oprationnelle du personnel utile, court Lvaluation libre terme, pour : - rtribuer la performance, Lchelle de - sanctionner linefficacit, la malveillance, notation - maintenir ou modifier une affectation, donner une promotion, - identifier un besoin de formation. Outil de gestion prvisionnelle des RH, moyen et long Lentretien terme pour : dvaluation - la gestion des carrires, - laborer un plan de formation, - la gestion prvisionnelle de lemploi (aspects qualitatifs), - un plan dvolution des rmunrations, - lamlioration de la satisfaction et de limplication des salaris. Outil de gestion stratgique, dorganisation et de Le bilan management oprationnel, conu par les fonctionnels professionnel (professionnels de la GRH) et gnralement appliqu par la hirarchie oprationnelle. Il sert : - amliorer lorganisation du travail, - fournir des informations sur lindividu, ses comptences, son emploi, - recueillir les attentes et aspirations du personnel, - dfinir des styles de management, - raliser un projet dentreprise, - contribuer laborer une stratgie de dveloppement pour lentreprise. CONCEPTION de lAPPRECIATION

Niveau 2 : Politique sociale

Niveau 3 : Organisatio n et Managemen t stratgique des RH

Lvaluation libre : mthode simple, peu formalise qui consiste pour un valuateur recenser les point forts et les points faibles dun salari en considrant la manire dont il sacquitte des missions qui lui sont confies. Elle ne donne pas lieu un change approfondi entre les personnes. Son efficacit dpend de lobjectivit, de la clairvoyance et du crdit de confiance dont bnficie lvaluateur. L'chelle de notation : cest un formulaire adapt chaque catgorie de personnel (ouvriers, employs, ETAM, cadres) et rempli par un valuateur, responsable hirarchique de la personne value. La plupart du temps, celle-ci nest pas informe de la notation, ni des conclusions qui en rsultent. La note reprsente une somme ou une moyenne de points obtenus aux critres dvaluation. Ces critres sont variables selon les postes et les niveaux hirarchiques. Pour les postes dexcution on mettra laccent sur la ponctualit, la productivit, des indicateurs de qualit, etc.. En revanche pour des postes dencadrement on privilgiera la capacit danalyse, le sens de lorganisation, le leadership, etc.. Lutilisation de

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lchelle de notation nest pas rcente et de plus en plus dentreprises y renoncent, conscientes du climat de mfiance et de suspicion en rsultant. L'entretien dvaluation : cet entretien est ralis avec un support crit assez simple. Il peut consister, dune part, en une description demploi ralise conjointement entre le titulaire et le suprieur hirarchique (appele quelques fois lettre de mission) et dautre part en une fiche dobjectifs. Une discussion sengage entre lvaluateur et lvalu au sujet de lemploi, puis soriente vers les objectifs atteindre au cours de lanne venir. Un entretien rgulier permet de prciser les missions et les objectifs, dapprcier la faon dont lemploi est occup ainsi que les possibilits dvolution du titulaire. Le bilan professionnel : cette dmarche dbute par la conception dun dossier dapprciation. Ce dossier est consult et complt lors dun entretien entre lvaluateur et lvalu. Lobjectif de cette discussion est dtablir un bilan professionnel sur lexercice des fonctions et sur latteinte dobjectifs, dfinis lors du prcdent entretien. On fixe ensuite de nouveaux objectifs et ventuellement de nouvelles perspectives professionnelles moyen terme. Le responsable hirarchique et le collaborateur jugent par rapport un rfrentiel commun (indicateurs, dfinition de fonction, etc.) et peuvent analyser les problmes qui se posent et essayer de les rsoudre en commun. On recherche lobjectivit et le dveloppement. Analyser objectivement le pass ne suffit pas, on cherche les conditions qui peuvent permettre aux salaris damliorer sa performance court terme, daccrotre sa satisfaction au travail et de dvelopper ses comptences.
4.1.1.2. Les dimensions et la dmarche dvaluation. Les dimensions : communication et ngociation

Communication Lentretien est une occasion dchanges autour de thmes, tels que le diagnostic dactivit, les rles et missions, les attentes et reprsentations respectives et les problmes de fonctionnement. Communiquer exige un comportement attentif, concentr, ayant pour but de comprendre en profondeur ce que ressent la personne qui sexprime. Il ne sagit pas de juger la personne mais danalyser des situations de travail et dessayer de trouver des solutions, des pistes de progrs conjointement. Ngociation Communiquer ne suffit pas, les salaris ont galement des intrts dfendre, des enjeux exprimer dont la hirarchie doit tenir compte si elle veut pouvoir compter sur leur engagement et inspirer de la confiance. Les thmes de ngociation sont : lassistance du responsable, la dlgation, lorganisation du travail, les objectifs individuels et les moyens daction, la rtribution.

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La dmarche mthodologique pour concevoir un systme dvaluation La dmarche doit tre progressive et prpare par une information sur la philosophie du systme, ses mcanismes, son droulement, ses consquences et une formation de lencadrement cet exercice. Information Linformation des salaris doit tre pralable la mise en place du systme, qui suscite souvent des ractions ngatives (ou indiffrentes). Cette information exprime la philosophie du systme, les raisons de sa mise ne place et les consquences de lentretien dapprciation, pour le salari. Les critres dvaluation sont dfinis et expliqus afin quvaluateurs et valus puissent discuter de faon objective. Droulement Au dmarrage, lvaluateur donne lobjectif et les rgles du jeu , puis il dresse un bilan et analyse la matrise de lemploi, i.e. la mise en oeuvre des capacits et comptences du collaborateur. Lors de la ngociation des objectifs, on peut distinguer objectifs de rsultat et objectifs de progrs , lis un changement. Ensuite, il y a une ngociation des moyens ncessaires pour atteindre les objectifs dfinis en commun. Certaines entreprises dfinissent un contrat de changement qui comprend souvent un plan individualis de formation. Avant de conclure, on voque lvolution de carrire. Formation des valuateurs La formation porte sur : - les objectifs du systme, lidentification des bnfices en attendre pour les salaris, lencadrement et lentreprise elle-mme. - lintgration de lapprciation dans le systme global de management, - la prsentation, la discussion des critres retenus et ventuellement de lchelle de notation, - lexamen des principaux cueils, tels que lvaluation en comparaison avec soi-mme, lvaluation moyenne , la notation forte ou facile, limportance arbitraire donne un facteur, etc., - les mcanismes de contrle du systme portant notamment sur le respect de la priodicit dfinie (en gnral lentretien est annuel), sur la prise en compte des besoins exprims (en matire de formation par exemple), sur les moyens mis disposition des salaris. Le contrle va supposer une formalisation de lentretien : utilisation dun dossier, de formulaires, rdaction en commun du compte-rendu, signature obligatoire de lvalu.

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4.1.2. La gestion de carrire La gestion des carrires ou dveloppement du potentiel humain de lentreprise vise atteindre le meilleur quilibre possible entre les besoins en hommes des structures, les attentes lgard du travail et les potentiels et aspirations des personnels (Martory et Crozet). Lentreprise peut se doter dun plan de dveloppement global des ressources humaines qui sarticule avec la gestion prvisionnelle des effectifs. Le plan de carrire, ou plan de dveloppement, a pour but de prciser et d'organiser les flux de mobilit interne, en fonction des besoins de l'entreprise d'une part, des souhaits et des potentiels des individus d'autre part. Ce plan sert simultanment l'entreprise et ses salaris, qui sont ainsi dirigs vers les postes les mieux adapts leur propre dveloppement. En pratique, les dmarches de gestion des carrires et de gestion prvisionnelle de lemploi sont complmentaires. La gestion prvisionnelle du personnel consiste en une projection de postes. Le plan de dveloppement organise, quant lui, laffectation de chaque salari. L'apprciation des potentiels ne doit pas tre confondue avec l'apprciation annuelle. La premire porte en effet sur l'avenir, alors que la seconde porte sur l'anne coule. Cette apprciation des potentiels est mene par les suprieurs hirarchiques. Pour assurer une bonne objectivit, il est toutefois souhaitable de ne pas laisser cette responsabilit la hirarchie directe. Ainsi la direction du personnel est-elle souvent amene proposer une liste d'individus, choisis d'aprs leurs valuations passes, et sur lesquels la hirarchie doit se prononcer. L'valuation des potentiels sera par ailleurs amliore si elle est le rsultat d'un consensus des diffrents suprieurs hirarchiques, et non le fait d'un jugement unique. Aprs cette valuation, les salaris sont classs en diffrentes catgories du type suivant : - volutifs immdiats; - bien dans leur poste; - rorienter; - volutifs terme plus lointain; - trop rcemment nomms. L'identification des potentiels est bien sr plus pertinente lorsqu'elle intgre les attentes et souhaits professionnels des salaris. Ceux-ci sont notamment exprims lors des entretiens annuels.

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Les informations ainsi obtenues doivent tre soigneusement traites, conserves et accumules. Les responsables hirarchiques pourront ainsi : - assurer et vrifier la cohrence des donnes au fil des entretiens; - profiter le plus rapidement et efficacement possible des opportunits offertes par les changements de la structure; - vrifier et prparer l'ajustement entre les besoins de l'entreprise et les attentes des salaris. L'efficacit des plans de dveloppement suppose la mise en place d'un service spcialis l'intrieur de la fonction ressources humaines. Ce service est un vritable service de recrutement interne. Sa crdibilit repose sur deux qualits essentielles : - une grande indpendance vis vis des possibles pressions de la hirarchie; - une information complte des salaris sur leur situation personnelle d'une part, et sur les filires de dveloppement proposes par l'entreprise d'autre part.

4.2- La gestion de la formation

Lvolution de la conception des RH a fortement contribu au dveloppement de la formation. Laugmentation de leffort financier global le prouve, mme sil existe des distorsions entre les discours et la ralit. Les actions de formation sont largement encadres par un dispositif lgal et rglementaire. Cependant les chefs dentreprises passent dune conception dpense obligatoire une conception investissement formation . Cela implique pour les gestionnaires un travail dlaboration et de suivi de la formation, ainsi quune recherche de la qualit en rponse un cot non ngligeable. Linvestissement formation devient une variable stratgique quil faut intgrer dans un contexte plus gnral de dveloppement organisationnel. 4.2.1. Dfinition et historique de la formation Dfinition La formation reprsente le facteur principal de valorisation des ressources humaines. La formation initiale est celle que lon reoit avant dentrer dans le monde du travail et qui doit permettre davoir une qualification et des comptences. La formation professionnelle concerne toute activit qui essaye dlibrment damliorer ou de complter les connaissances, aptitudes ou attitudes dune personne dans son travail. Cest un moyen pour atteindre les objectifs de productivit et defficacit grce une main doeuvre adapte, tout en sefforant de combler ses aspirations (Candeau, 1985). Au sens lgal (art. R.950-4 du code du travail), les actions de formation finances par les employeurs se droulent conformment un programme qui, tabli en fonction dobjectifs

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pralablement dtermins, prcise les moyens pdagogiques et dencadrement mis en oeuvre et dfinit un dispositif permettant de suivre lexcution de ce programme, et den apprcier les rsultats. La formation professionnelle continue (art. L.900-1 du code du travail) fait partie de lducation permanente. Elle a pour objet de permettre ladaptation des travailleurs au changement des techniques et des conditions de travail, de favoriser leur promotion sociale par laccs aux diffrents niveaux de culture et de qualification professionnelle et leur contribution au dveloppement culturel, conomique et social. LAFNOR dfinit la gestion de la formation comme : lorganisation et le suivi des activits ncessaires la planification, la coordination des ressources humaines et matrielles, la gestion budgtaire et lvaluation des actions de formation. . Historique Avant 1971, la formation tait perue comme un apprentissage rationnel des modes opratoires mis en place par lO.S.T. (Organisation Scientifique du Travail). Selon la conception taylorienne de lentreprise, il sagit dobtenir des hommes, un rendement maximum. La loi de 1971 rend obligatoire la participation des entreprises au financement de la formation professionnelle continue. Lobjectif est ladaptation des individus au changement technologique, la promotion sociale et le dveloppement conomique, culturel et social. Cest une deuxime chance offerte aux salaris et un investissement important dun point de vue macro-conomique. Pour lentreprise, la formation est un investissement immatriel dont la logique est celle dune mise de fonds dans lespoir dun retour sur investissement. Avec la crise, surgissent des problmes dadaptation des hommes aux qualifications et aux emplois et pour les pouvoirs publics, la politique de formation devient un appui la politique de lemploi. Les effets de la loi de 1971 auront t de deux ordres : - un effet mcanique, cest--dire un relvement rgulier du niveau de lobligation lgale, - un effet de comptabilisation et de formalisation des pratiques de formation. Dans le courant des annes 1980 on a pu constater lintgration de la formation continue dans la stratgie sociale, dans un souci de cohrence et de coordination des actions de GRH. La formation sarticule aux autres fonctions de lentreprise et devient un domaine de gestion reconnu. En 1989 la formation reprsentait dans les grandes entreprises plus de 3,5% de la masse salariale, soit plus du double de lobligation lgale.

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Dans ce cas, on considre quelle contribue au dveloppement de la performance car : - elle est la condition de l'amlioration de la qualit du travail; - elle s'impose lors de la mise en place d'quipements plus sophistiqus, ou de changement dans les modes de production; - elle permet d'amliorer l'organisation et la coordination des tches. 4.2.2. Mcanisme et typologie des actions de formation Mcanisme La loi dfinit certaines obligations aux entreprises et reconnat tout salari la droit la formation professionnelle continue. Le cong individuel de formation (CIF) Tout salari a le droit, moyennant certaines conditions, de suivre des actions de formation de son choix, indpendamment de celles suivies linitiative de lentreprise ou prise en charge par celle-ci. Le cong de formation a pour objet de permettre tout salari, au cours de sa vie professionnelle de suivre, son initiative et titre individuel, des actions de formation indpendamment de sa participation aux stages compris dans le plan de formation de lentreprise dans laquelle il exerce son activit. (art. L.930.1 du code du travail). Les organismes tels que les OPACIF (Organisme paritaire agr au titre du cong individuel de formation) dont dpend lentreprise du salari qui en fait la demande pourront assurer la prise ne charge de la rmunration du salari et du cot de la formation. La participation des entreprises au financement de la formation professionnelle continue Lobligation faite aux entreprises de contribuer au dveloppement de la formation revt principalement trois aspects : - la participation au financement de la formation de leurs salaris dans le cadre des actions quelles mettent en oeuvre, - la participation au financement des CIF, - la participation au financement des actions de formation en alternance. En pratique, depuis 1993, les entreprises dau moins dix salaris doivent consacrer au moins 1,5 % de la masse salariale leffort de formation3. Elles rservent 0,2% de cette somme au financement des CIF (versement effectuer auprs dun OPACIF ou dun fonds dassurance formation)

Les entreprises de moins de dix salaris doivent verser une cotisation de 0,15 % de leur masse salariale, au titre de la formation professionnelle auprs dun organisme collecteur. Toutes les entreprises doivent sacquitter, auprs dun organisme collecteur, dune cotisation de 1% sur les salaires, verse aux titulaires de CDD. 69

et 0,3% au profit du financement des formations en alternance (versement effectuer auprs des organismes de mutualisation agrs ou au Trsor Public). Lentreprise peut donc utiliser le reste (soit au minimum 1%) pour financer son propre plan de formation. Toutefois, pour tre imputables au budget de formation de lentreprise, les stages de formation doivent correspondre cinq grands types dactions : - des actions d'adaptation, destines faciliter l'accs ventuel de nouveaux emplois; - des actions de promotion, destines faciliter l'acquisition de qualifications plus leves; - des actions de prvention, destines rduire les risques d'inadaptation l'emploi occup; - des actions dacquisition ou de perfectionnement des connaissances, destines amliorer l'efficacit des salaris leur poste; - des bilans de comptences. Les dpenses imputables sur cette participation concernent : - les frais de formation des stagiaires: rmunration des enseignants, transport, fournitures et frais administratifs divers; - la rmunration des stagiaires; - l'amortissement ou la location des locaux et du matriel pdagogique. Lentreprise peut aussi choisir de verser sa contribution auprs dun FAF (Fonds dAssurance Formation) qui assurera la gestion de ces fonds et lui proposera un ensemble de prestations. Dans l'hypothse o la somme des dpenses et versements n'atteint pas le pourcentage exig, la diffrence est verse au Trsor avant le 5 avril de l'anne suivante. A ces obligations, sajoute le versement de la taxe dapprentissage auprs des organismes collecteurs et des tablissement denseignement habilits. Le comit d'entreprise doit tre consult sur les orientations de la formation professionnelle dans l'entreprise. Pour les entreprises de plus de 200 salaris, cette consultation passe par la commission-formation, obligatoirement constitue par le CE. Le CE est ainsi consult chaque anne sur le plan de formation ralis d'une part, et sur le projet pour l'anne suivante d'autre part. Ce projet doit comporter la liste des actions de formation envisages, les organismes formateurs, les effectifs concerns rpartis par catgorie professionnelle. Pour attester de cette consultation, les employeurs doivent joindre leur dclaration annuelle une copie du procs-verbal de dlibration du CE. Si cette pice n'est pas prsente, l'employeur doit reverser au Trsor une somme de 50% du montant de l'obligation lgale. Typologie Il existe plusieurs types de pratiques de gestion de la formation. Cette diversit sexplique par les diffrentes interprtations des mcanismes dcrits ci-avant. Chaque entreprise peut se retrouver dans lun des stades suivants : - le stade fiscal : pour les entreprises qui considrent la formation comme une taxe ou une charge sociale, la gestion de la formation se limite au traitement de limprim fiscal.

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- le stade lgal : le discours de certains dirigeants, favorable la formation, sinterprte dans ce cas comme la comprhension du cadre juridique dans lequel elle sinscrit. Il en rsulte une gestion administrative de la formation. - le stade catalogue : inspir par le courant des Relations Humaines, les managers proposent un catalogue de stages de formation pour satisfaire les individus, au premier degr. Le climat social est ainsi prserv. - le stade recensement : le DRH fait un recensement des besoins en matire de qualification, de comptences, dans les diffrents services de lentreprise. Puis, il tablit un plan de formation. - le stade investissement - intgration : lentreprise se penche sur son dveloppement organisationnel en intgrant les objectifs des individus (y compris en matire de formation) sa politique gnrale. Lintgration de la formation au sein de la GRH et sa cohrence avec les autres actions de la fonction conditionne son efficacit. Elle devrait galement se situer dans une dmarche globale de gestion anticipe des emplois et des comptences. Ensuite, il convient dlaborer et de grer un plan de formation annuel ou pluri-annuel. Le point cl de llaboration de ce plan se situe dans le recueil et lanalyse des besoins de formation. Limplication de la hirarchie dans ce processus est primordiale. 4.2.3. Le plan de formation et lvaluation des actions de formation Le plan de formation se prsente gnralement sous la forme dun document crit prcisant : - les objectifs gnraux ou stratgiques et les objectifs spcifiques, - les catgories, les effectifs et les mtiers concerns, - les actions programmes, les contenus, les modalits, le calendrier, - le budget et les affectations budgtaires, - les modalits dvaluation. Ce plan est l'aboutissement de deux tapes: l'analyse des besoins d'une part, les choix effectifs d'autre part. L'analyse des besoins peut tre mene partir de trois dmarches complmentaires: - une analyse de l'volution conomique et technologique, capable d'identifier les comptences ncessaires court ou moyen terme pour le dveloppement de l'entreprise. Il s'agit en fait d'identifier la cible des mtiers. Ces mtiers peuvent tre dfinis partir des trois paramtres cls de la comptence : - le savoir-faire : technicit, exprience... - le savoir-tre : capacit de communication, de dcision, de direction... - le savoir-voluer : adaptabilit, mobilit, aptitude tre form, potentiel gnral... - une dtermination des attentes du personnel, obtenue par questionnaire ou entretien direct (entretien annuel notamment). Cette phase est importante pour impliquer le personnel et le rendre acteur de sa propre formation;

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- une dtermination partir de la situation actuelle des comptences, de leurs richesses et de leurs limites. L'interrogation de l'encadrement est videmment utile, mais rarement suffisante, car les manques ventuels ne sont pas toujours identifiables par les responsables oprationnels. Elle doit donc tre complte par une analyse objective, ventuellement claire par des indicateurs de dysfonctionnement: turnover, absentisme, accidents du travail. Les principaux choix sont les suivants: - choix des objectifs: formation gnrale ou technique, prparation des changements organisationnels et technologiques, amlioration de la productivit, reconversion du personnel, information sur l'entreprise, amlioration du climat social; - choix du budget; - choix des contenus; - choix des bnficiaires; - choix des modalits: dure, rythme, formation interne ou externe. Le pilotage du plan de formation est la fois individuel et collectif. Les stages suivis par chaque salari sont ainsi mmoriss et valus de faon complter l'analyse de ses comptences. Ce suivi simple permet d'viter les formations redondantes et d'assurer ainsi la cohrence du projet pdagogique et professionnel. Au plan collectif, le suivi des programmes, des effectifs et des budgets est indispensable. Il convient aussi de vrifier que l'absence des stagiaires ne cre pas de problmes organisationnels. Nous le verrons plus tard, lvaluation de la formation peut tre mene trois niveaux diffrents : - lvaluation des acquis pdagogiques, qui vrifie que laction de formation a bien permis au stagiaire dacqurir les comptences dfinies dans les objectifs pdagogiques ; - lvaluation du transfert en situation de travail, des comptences acquises en formation. Des indicateurs de performance peuvent tre choisis avant le dmarrage de la formation pour une observation avant-aprs ; - lvaluation de lefficacit du systme de formation par rapport aux objectifs stratgiques de lentreprise.

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4.3. Le contrle de la formation

4.3.1. Le cot de la formation Au del des frais de formation imputables sur l'obligation lgale, il est utile de reprer l'ensemble des cots engags pour former les salaris. Les postes sont varis et comprennent notamment : - le total factur par les organismes de formation externe; - les cots de formation interne, composs : - du salaire des formateurs, - des frais de conception et dveloppement des programmes, - du prix du matriel pdagogique. - les cots de dplacement et d'hbergement; - les salaires et charges des stagiaires. Le suivi budgtaire de ces diffrentes charges peut tre assur par des progiciels spcialiss qui proposent en gnral un quadruple service: - le suivi des charges et l'identification des carts par rapport aux donnes prvisionnelles. Ce suivi peut tre consolid, mais aussi clat sur les diffrents services ou tablissements; - le bilan personnalis des formations suivies par chaque salari; - la prparation de la dclaration annuelle 2483; - la constitution d'un tableau de bord. Utile pour la constitution ventuelle du bilan social, ce tableau de bord doit aussi permettre un pilotage des dpenses afin d'en surveiller l'quilibre financier, l'efficacit et l'quit. Parmi les indicateurs utiles, on peut notamment citer : OBJET COT DE LA FORMATION INDICATEUR Budget total, en francs et en taux de masse salariale Cot moyen de la formation: par stage, par heure, par stagiaire Rpartition par poste des dpenses: administration, pdagogie, salaires, dplacements et hbergement Nombre d'heures de stage et total des effectifs forms Dure moyenne des stages (Nbe d'heures / Nbe de stages) Taux d'intensit (Nbe de stagiaires / Effectif total) Nombre de cadres, techniciens, agents de matrise et ouvriers forms Rpartition des stages selon critres dmographiques: ge, anciennet, sexe Rpartition des stages selon critres professionnels: services, units, tablissements

QUANTITE

REPARTITION

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4.3.2. L'efficacit de la formation Les effets possibles de la formation sur la performance des salaris et de l'organisation sont multiples et interdpendants. En l'tat actuel des connaissances il serait illusoire de calculer un rendement, ou une rentabilit, de ces sommes investies. Compte tenu de l'importance des efforts engags, il n'est toutefois pas possible de rester dans l'ignorance. Le contrle social doit donc veiller lefficacit de la formation, partir des trois vrifications suivantes : - Une vrification de l'efficacit pdagogique tout d'abord, mesure partir d'un questionnaire remis aux stagiaires. Cette valuation peut se faire " chaud", juste aprs le stage, mais elle doit aussi et surtout tre faite froid. Centre sur les conditions matrielles et pdagogiques de la formation, cette valuation est un indice trs partiel de ses effets concrets sur l'efficacit au travail. L'efficacit pdagogique peut ainsi tre considre comme ncessaire et non suffisante. - Une vrification de l'efficacit professionnelle individuelle, mesure partir des changements constats chez le salari aprs sa formation. Cette vrification peut tre informelle, mene par le suprieur hirarchique. Elle peut aussi tre formalise sous la forme d'un questionnaire destin sonder les pratiques professionnelles du salari. - Une vrification de l'efficacit organisationnelle collective, mesure partir d'un faisceau d'indicateurs susceptibles d'tre amliors par les efforts de formation. Ces indicateurs peuvent tre calculs au niveau du dpartement ou du service concern. Il est par ailleurs utile de respecter les deux rgles suivantes : - choisir des indicateurs conomiques et professionnels, mais aussi comportementaux, la formation pouvant avoir un effet sur la motivation et la satisfaction des salaris; - veiller valuer ces indicateurs sur la dure, les effets de la formation n'tant pas toujours immdiats. Si ces trois vrifications sont rgulirement menes et satisfaites, on peut considrer que l'efficacit des efforts de formation est acquise. Mais bien former ne suffit pas, si la direction choisie n'est pas la bonne. Il faut donc galement contrler la pertinence du plan de formation et sefforcer de rpondre aux trois questions essentielles rappeles par A. Couret et J. Igalens4: -quels sont les diffrents types de formation dispenss ? -existe-t-il de vritables objectifs de formation ? -existe-t-il un vritable plan de formation ? => La rponse la permire question relve d'un travail d'identification. L'objet est de pouvoir lister et rpartir les diffrentes formations engages, selon le public concern d'une part, les mthodes utilises d'autre part. Un tat des formations peut alors tre dress. Public Objectifs des actions de formation Nature des actions de formation

4A. Couret et J. Igalens, op. cit. page 86.

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Techni que

Gnrale

Comportement

Interne

Externe

Interentreprises

Sur le tas

Autres

Direction Cadres Matrise Technicie ns Employs Ouvriers Le suivi et le traitement statistique de ces tableaux sur plusieurs priodes permet de reprer l'volution de certains dterminants importants de la politique de formation : - l'quilibre catgoriel des efforts financiers engags, - l'quilibre catgoriel des types de stage (objectifs et nature), - le poids relatif de la formation interne. => La deuxime question doit permettre de faire le point sur le processus de formulation des objectifs. Ces derniers sont gnralement le fruit d'une triple analyse: les attentes individuelles, les besoins de l'organisation et les bilans personnaliss. Conformment au tableau suivant, les donnes ainsi recueillies doivent tre synthtises et confrontes aux choix finaux, pour mieux identifier, et justifier, les orientations de la politique de formation. Fixation des objectifs catgoriels de formation Service : direction financire Objectifs et Attentes nature des exprimes sminaires Technique -Comptabilit approfondie -Gestion de trsorerie -Analyse prvisionnelle Personnel : chefs de service Besoins Bilans Choix Applications organisationne personnaliss envisages ls -Fiscalit des -Elargissement -Gestion de Prparation nouveaux pro- ncessaire des trsorerie et de duits financiers comptences des la prochaine -Gestion des techniques risques mise en place risques -Formation -Droit des d'une gestion -Financements juridique socits et de trsorerie insuffisante fiscalit des de long terme entreprises groupe

=> La rponse la troisime question, relative l'existence d'un plan de formation, repose sur la ralit d'une analyse long terme. Cette ralit peut tre doublement vrifie : - dans les rapports produits par les services de formation, ainsi que dans les projets prsents au comit d'entreprise ou aux dlgus du personnel; - dans l'analyse des ralisations passes sur les 5 ou 6 dernires annes, ce recul retrospectif permettant de saisir la cohrence et la logique de la politique poursuivie.

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Chapitre 5 La participation (Point 6 de louvrage, pages 164 166 et Point 8 de louvrage, pages 207 217)
Introduction
La participation se dfinit par rapport au partage , plus ou moins tendu , du pouvoir de gestion entre le dirigeant et le personnel. L'analyse de la participation peut aider reprer les processus d'implication et d'intgration des personnes lentreprise ou bien les dysfonctionnements ventuels. Ces processus sont inspirs par : - la rfrence aux modles japonais et amricains : mobilisation des RH et nouveaux styles de management, - les attentes des salaris qui souhaitent participer, - l'influence des dispositions rglementaires : expression des salaris, rles des structures consultatives (dlgus du personnel, comit dentreprise, ...). La participation est essentielle (or les PME la ngligent) car elle consiste dynamiser la structure par des modes dorganisation, de finalisation et de contrle des activits. Le besoin dadapter lorganisation relve de diffrentes ncessits : - celle de changer de stratgie, - celle de s'adapter un environnement volutif, - celle de remdier un type d'organisation inadapt, - celle damliorer le climat relationnel intra ou inter groupes en agissant sur la motivation des personnes ou des quipes de travail, - celle danticiper les modifications probables pour ne pas avoir les subir brutalement. Pour rpondre ces ncessits, les entreprises peuvent mettre en oeuvre une politique de dveloppement organisationnel qui favorisera la capacit changer et la motivation au changement. En effet, la motivation au changement permet d'viter les rsistances naturelles : inerties, inquitudes face toute remise en cause. Cette politique, si elle intervient au bon moment, ne dstabilisera pas l'existant, mais crera un terrain favorable lvolution des structures. Parmi les modalits d'action on peut distinguer celles visant modifier les structures de celles orientes vers les modes de pense et de savoir. Dans les deux cas on recherche un changement d'attitude et de comportement.

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Ainsi, les dirigeants tabliront-ils les structures plus participatives et la politique de participation cherchera-t-elle rendre les individus plus comprhensifs donc moins rsistants. Concrtement, on accepte mieux les vnements auxquels on est associ par la consultation, ou, au moins, l'information. Dans la prparation au changement ou dans sa conduite, le responsable le choix entre deux directions : la contrainte et la persuasion. En ralit, il faut un dosage des deux et surtout de la formation (apports explicatifs) dans les phases de prparation et d'accompagnement de toute restructuration. Le fait d'expliquer les processus techniques et conomiques permet de les faire comprendre ou de prparer les individus comprendre la logique du changement et parfois mme son urgence. Cependant, il faut, pralablement, que le dirigeant soit conscient des consquences du changement, c'est pourquoi les actions de formation peuvent se situer deux niveaux : - si les dirigeants reconnaissent le besoin de dynamisation de la structure dans le cadre du changement, la formation ne concernera que le personnel; - si les dirigeants ne sont pas convaincus ou inconscients des besoins, les actions de formation devront d'abord s'adresser eux. Dans un second temps, ces derniers en conoivent la rpercussion sur le personnel. Dans la premire hypothse les rticences se situent surtout dans la relation employeur/employ. Dans la seconde hypothse, la premire difficult sera de convaincre de l'extrieur : organismes professionnels, centres de formation de dirigeants, publications, conseillers divers. En effet, il faut convaincre les dirigeants de situer dans cette perspective dynamique et rsoudre deux types de problmes : - les hsitations, l'inertie, les blocages face au besoin de changement et de dynamisation des structures, - les hsitations, l'inertie, les blocages face au besoin de formation destin prparer ou accompagner la dynamique de changement. Aprs avoir rappel les lments cls du fonctionnement de lorganisation : le partage du pouvoir, linformation, la communication, le management, nous verrons quels sont les outils dune politique de participation.

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5. 1- Processus de dcision et dmarches participatives

Pour dfinir la notion de participation, nous verrons le processus dcisionnel et la nature des pouvoirs dans l'entreprise; puis la politique d'information et de communication, en tant que fondement de la participation. 5.1.1. Dcisions et pouvoirs Les modalits de prise de dcision Le systme de prise de dcision peut tre centralis ou dcentralis : - lorsquil est centralis, le pouvoir est concentr en un seul point de l'organisation (la direction gnrale, la plupart du temps), - lorsquil est dcentralis, le pouvoir est partag (rparti, dlgu) entre les fonctions et les niveaux hirarchiques. Dans ce cas, les salaris ont davantage de capacit d'action et cette capacit est rpartie en plusieurs points, ce qui est source de motivation. Centralisation et dcentralisation correspondent des situations extrmes : en pratique on observe divers degrs de centralisation. De plus, la dcentralisation nest pas uniquement verticale (calque sur la ligne hirarchique), elle peut tre galement horizontale. En effet, si l'on considre le processus gnral de gestion, la dcision n'est qu'une tape de ce processus : Etape A - Analyse de la situation interne et externe. Etape B - Examen des alternatives possibles (objectifs / moyens). Etape C : Choix (cest--dire la dcision ou encore l'aspect politique, soit l'expression du pouvoir fondamental et formel). Etape D : Directives de mise en oeuvre. Etape E : Excution divers niveaux. Etape F : Contrle, valuation, audit de conformit. Les comportements organisationnels peuvent tre : a- soit, le contrle de tout le processus par le dirigeant (A,B,C,D,E,F); b- soit, le dirigeant se rserve le choix (phase C) et confie les phases A et B des spcialistes : les analystes ou les experts. C'est une forme de dcentralisation. Ces personnes ont un pouvoir important car leurs dcisions peuvent induire les choix, on parle de pouvoir d'expertise. c- Si les phases D et E sont dlgues, alors elles confrent un pouvoir prescriptif de mise en oeuvre des chefs d'atelier, des chefs d'quipe, ou des chefs de service. d- La phase de contrle peut tre aussi dlgue des experts (des contrleurs) internes ou externes l'entreprise (par exemple : le commissaire aux comptes) et faire l'objet de rapport remis au dirigeant ; les auditeurs ont alors un pouvoir d'influence sur le dirigeant. Ces processus sont troitement lis la conception des rles individuels et aux styles de management que nous aborderons ci-aprs.

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Par ailleurs il existe un autre mode de rpartition des pouvoirs dans l'entreprise : celui de pouvoirs d'influence, d'expertise, de rtention d'information, de freinage d'excution, de contrle, qui constituent les processus relationnels de l'entreprise. Il sagit dun mode de rpartition informel. La mthode la plus connue pour partager le pouvoir est la DPPO : La Direction participative par objectif. Son fonctionnement est le suivant : - la direction propose des objectifs gnraux, - selon une procdure descendante et ascendante les divers niveaux hirarchiques sont associs la discussion et se prononcent sur l'affinement des objectifs et des moyens correspondant leur niveau. En consquence de la mise en oeuvre dune DPPO : - le fonctionnement d'ensemble est souvent plus cohrent, - la connaissance des objectifs assure une meilleure adhsion des salaris, - on observe galement une motivation suprieure et une meilleure acceptation de la budgtisation. Cependant, il faut considrer l'aspect moral de la responsabilit associe au pouvoir de dcider. Le dcideur engage la fois le patrimoine et le personnel de l'entreprise en prenant des dcisions stratgiques. La conscience de sa responsabilit exclusive, son sentiment de lgitimit personnelle (base sur ses droit de propritaire, sur son savoir, sur son exprience, sur ses succs antrieurs, sur son statut de fondateur, sur son sentiment de comptence...) pourront le conduire consulter ses collaborateurs ou tout au contraire s'investir du droit de dcider seul. D'o l'existence de 3 types de processus dcisionnels : autocratique (strictement personnel), consultatif et participatif. 5.1.2. La place de l'information et de la communication dans le processus participatif La politique d'information et de communication regroupe l'ensemble des pratiques de gestion d'une multitude d'changes d'informations propos de connaissances (le savoir) et de l'action (le pouvoir), c'est--dire la capacit d'agir dans la structure. Remarque : linformation est la transmission d'un message d'un metteur vers un rcepteur. La communication est un change d'informations, qui suppose une interactivit entre metteurs et rcepteurs. La communication est le vhicule de la participation, elle cherche mieux intgrer les individus dans l'entreprise et permet la fois la division et la coordination des tches entre services.

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Le systme d'information doit faciliter la prise de dcisions, la formulation de diagnostics adapts, et permettre une ouverture sur l'environnement. L'information est la matire premire du gestionnaire : les informations sont sries, traites et regroupes en tableaux de bords. De plus, l'information diffuse au dehors doit tre consonante avec celle donne au personnel qui a droit une prsance (ne serait-ce que par les prrogatives du comit d'entreprise), do la ncessit dune coordination. Ainsi, le DRH dfinit une politique d'information et de communication et conoit des procdures d'information. Trois rseaux de communication s'offrent au dcideur : - une relation avec les salaris, en dehors de toute rfrence hirarchique ; ceci est un moyen de faire passer des messages importants ou de ressentir le climat gnral de l'organisation, mais c'est une voie essentiellement informelle; - un rapport rgulier avec les reprsentants du personnel, l'affichage obligatoire de renseignements (adresses de l'inspection du travail et de la mdecine, avis d'existence d'une convention collective, rglement intrieur...) et celui de procs verbaux de runions organises dans le cadre des relations sociales; - une mdiation par l'encadrement et la matrise. L'information prend ainsi plusieurs directions : - L'information descendante vhicule les instructions rglementaires, les procdures et renseignements techniques permettant chaque membre d'excuter au mieux ses propres tches. Elle contribue motiver les individus en ne les laissant pas dans l'ignorance. Mais son efficacit dpend des moyens mis en oeuvre pour sa diffusion. Les supports sont gnralement : le livret d'accueil (rglement intrieur et conditions d'emploi), la plaquette de prsentation de l'entreprise ou laudiovisuel, le journal d'entreprise (couvre la vie de l'organisation), les brochures et panneaux techniques, les runions avec le personnel (pour mobiliser le personnel, rsoudre des difficults et surtout transmettre des informations). - L'information ascendante permet de solliciter l'avis des salaris, leurs besoins, proccupations, aspirations et propositions. Les outils de dveloppement sont : l'enqute d'opinion, les groupes de concertation (pour associer les salaris la rsolution de certains problmes), l'expression des salaris (loi du 4 Aot 1982), les botes ides (Peretti, 1990). - L'information latrale circule lors des contacts inter-services et permet le dcloisonnement donc l'intgration organisationnelle des diffrentes fonctions de l'entreprise. Les runions de travail sont le support privilgi de cette communication. Remarque : le risque est de confondre qualit de l'information et sophistication des moyens techniques. Finalement, le but de cette politique est : - d'ouvrir et de dynamiser les changes entre salaris, - de diffuser la culture d'entreprise, - de transmettre les orientations fondamentales, les objectifs et les lignes d'action respecter, - de faire participer les salaris l'laboration stratgique et au contrle des performances, - de limiter les dysfonctionnements sociaux et damliorer le climat social, - de renforcer l'intgration des salaris et la performance de l'entreprise.

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L'information et la communication peuvent tre altres ou gnes par : - la diffrence culturelle ou de langage (smantique) entre les interlocuteurs, - la rtention dinformation ou la slection oriente de linformation, - le filtrage du rcepteur (qui a tendance ne retenir que ce qui larrange , ou le conforte dans ses opinions), - le statut de linterlocuteur (par exemple : un subordonn qui nose pas parler ou demander une explication), - la crdibilit de lmetteur, - la disponibilit des interlocuteurs, - le sentiment de perte de temps en explications juges superflues (alors quelles sont utiles), - les conflits, les tensions, la mfiance, - lindiffrence, lignorance ou lhostilit systmatique lendroit des reprsentants du personnel ou des instances reprsentatives. L'information et la communication peuvent tre amliores par : - lemploi dun langage adapt son interlocuteur (sa culture, son niveau) et le recours, si ncessaire la formation (par exemple une formation en conomie dentreprise), - lutilisation de messages courts, en soulignant lessentiel, - ladoption dun canal de transmission le plus direct possible (tout en respectant la structure), - lcoute attentive des interlocuteurs, - lacceptation des rptitions, des redites, - le dveloppement de retour dinformation par le biais de runions ou de travaux en groupe. Lanimateur encouragera les changes tout en indiquant la limite entre le ngociable et le nonngociable, pour viter les frustrations, - la facilitation des occasions de communication informelles (apritifs, crmonies, sport, etc.), - la volont dinformer le personnel et dtre son coute afin de susciter une remonte dinformation, - la recherche dun climat de confiance pralable la communication.

5.2- Styles de management et dmarches participatives

Les dmarches participatives rsultent le plus souvent : - des styles de management, car, en pratique, ce sont les managers oprationnels qui permettront ou non aux salaris de participer, - du profil psychologique des dirigeants, car, la base, cest un tat desprit, - et des modles de management la mode ; il existe des tendances en matire de management auxquelles les entreprises sont sensibles. La gestion de la participation peut donc intgrer une tude des styles de management de l'encadrement y compris du dirigeant pour essayer de les amliorer ou d'viter d'importants dysfonctionnements (conflits de personnes, dmotivation, revendications du personnel...). Puis nous verrons les cercles de qualit, lexpression des salaris et le projet d'entreprise : dont la mise en place ncessite une rflexion approfondie.

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5.2.1. Styles de management et profils de dirigeants Le management consiste en lanimation dune action collective visant atteindre des objectifs organisationnels. Le manager doit convaincre plutt que contraindre, car les individus ont un esprit critique et sont de moins en moins soumis, du fait dun accs plus gnralis linformation et la culture. Le leadership est la capacit prendre de l'ascendant dans une relation. L'ascendant repose sur la prsence, la rputation, la crdibilit, l'aptitude diriger, dominer (dans une runion par exemple), la capacit dstabiliser ou stabiliser la partie adverse, l'argumentation. Les spcialistes du management ont identifi cinq styles de leadership, partir de deux dimensions : lorientation du manager vers la production et lorientation du manager vers ses subordonns. Le style autocratique : lautorit du responsable hirarchique entrane lobissance des subordonns. Il sintresse la production mais nprouve gure dintrt pour les relations humaines. Llment humain nest considr quen fonction de sa contribution la production. La responsabilit est assume par le manager et les subordonns doivent accomplir les tches exactement comme il leur ordonne de le faire. Il planifie, organise, coordonne et contrle lui-mme les activits. Le style laisser faire : le responsable hirarchique vite les situations o il aurait prendre des dcisions ou sengager dans des relations interpersonnelles pousses. Il nagit quen cas dextrme urgence ou la demande de ses suprieurs et le reste du temps il laisse-faire en attendant que les problmes se rglent deux-mmes. Le style paternaliste : le manager sintresse aux relations humaines. Il croit que sil rpond aux besoins de ses subordonns ceux-ci se sentiront en scurit, ne seront pas contraris et lui obiront. Il est le pre de subordonns enfants qui ne fournissent pas beaucoup defforts et ne sont pas responsabiliss. Le style bureaucratique : le responsable hirarchique recherche un rendement moyen acceptable. Son intrt envers les RH vise viter linsatisfaction. Le travail est ralis conformment des rglements et des habitudes. Le style dmocratique : le manager fait participer ses subordonns latteinte des objectifs de lentreprise. Il leur fait confiance, les responsabilise, recherche des solutions en commun, quitables. Les relations, fondes sur le respect dexigences rciproques, reposent sur de la communication.

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Nous allons aborder quelques grilles ou modles clbres et utiliss par des spcialistes (DRH ou consultants) pour connatre et tenter damliorer le management : - Le modle de Tannenbaum et Smidt modle de Tannenbaum et Smidt Ce modle est utile pour analyser le style de direction des dirigeants et cadres. On peut ensuite classer ces dcideurs et en tirer des conclusions.

- La grille de classification du dirigeant de Chalvin. Grille de Chalvin Elle sert valuer, porter un jugement de valeur sur la hirarchie. De ce fait, cest un outil plus dlicat utiliser.

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- La grille de management de Blake et Mouton Grille de Blake et Mouton Les auteurs essaient de caractriser les modes de management en fonction de deux variables et dfinissent cinq principaux modes.

- Les axes de reprage du profil psychologique du dirigeant (de H. Mah de Boislandelle) identification du profil du dirigeant avec laide de quatre axes Axe 1 : hirarchie des prfrences sociales et relationnelles, cest--dire que le dirigeant recherche une russite individuelle ou, au contraire, un succs collectif. Axe 2 : prfrence pour la gestion au quotidien ou pour les projets de transformation. Axe 3 : attitude par rapport la prise de risques. Axe 4 : prfrence pour les mthodes de gestion rationnelles, quantitatives (calculs, formalisation) ou pour les mthodes intuitives, non formelles. Ces axes sont utiles notamment un analyste externe (un auditeur social ou un consultant, par exemple), pour identifier la personnalit du dirigeant et concevoir une GRH adapte son profil psychologique. Cette prcaution diminue les risques d'erreur, de rejet des recommandations et facilite l'adhsion aux ides et conseils que lanalyste dispense.

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- Le management relationnel Le management peut tre diffrenci selon qu'il s'agit de manager des groupes ou des individus. Les groupes Les groupes reprsentent une coalition ; il est prfrable d'identifier le ou les leaders (de droit ou de fait) de faon les comprendre et les intgrer dans la structure ; c'est avec eux qu'il faudra ngocier. Un groupe est form par un ensemble d'individus possdant entre eux des liens plus ou moins durables et plus ou moins structurs. A l'intrieur de l'entreprise coexistent diffrents types de groupes, certains sont formels, d'autres informels : - groupe formel : structur par la direction et dpendant, en gnral, d'un responsable (chef d'atelier, chef de service...). Ils peuvent avoir une existence plus ou moins longue, selon les activits et la dure de la mission (par exemple : une quipe sur un chantier, sur un projet, etc.), - groupe informel : form naturellement, par affinit, intrts communs, sympathie, ce type de groupe est un phnomne psycho-sociologique permanent dans une entreprise au-del d'un effectif minimal. En termes d'animation, les responsables d'entreprises auront agir essentiellement sur les groupes formels, mais devront galement considrer (sinformer) les groupes informels dont les incidences sont parfois importantes sur la vie et le climat de l'entreprise. On agit en faveur de la cohsion et de la comptence. Les efforts consistent d'une part favoriser la cohsion de chaque groupe de travail autour d'une mission, en prvenant les difficults internes et d'autre part matriser les ventuels conflits inter-groupes. La recherche de la cohsion l'intrieur d'un groupe peut tre obtenue par : - le choix de personnes comptentes et complmentaires, - une dfinition claire des rles, des objectifs, du systme d'apprciation et de rmunration, - un souci de correspondance entre le leadership rel et formel, - un vitement des antagonismes de personnalit (si cela a un effet neutralisant). Remarque : la rivalit (comptition) entre membres n'est pas toujours ngative, elle peut tre stimulante mais il faut poser des limites acceptables. Les aspects interpersonnels sont considrer avec autant de soin que les comptences des individus pour permettre l'accomplissement des missions du groupe avec efficacit. La gestion des conflits entre groupes Les conflits ou tensions entre groupes peuvent exister d'une part entre groupes formels et d'autre part entre groupes formels et informels. Ils sont d'importance et de dure variables. Il faut donc essayer de rguler les conflits ou tensions et veiller l'acceptabilit : cette gestion des conflits entre groupes procde en les prvenant, en les dsamorant ou en les orientant dans un sens favorable l'entreprise.

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Les conflits ont des consquences contradictoires : - facteur de cohsion l'intrieur des groupes (esprit d'quipe, solidarit, unit face l'adversaire) et facteur d'incohsion pour l'ensemble de l'entreprise (mauvaise transmission de l'information, clatement en units rivales ou hostiles.). Aprs en avoir pris conscience, pour agir le dirigeant favorisera la concertation entre les diffrents groupes concerns, arbitrera les conflits irrductibles par voie d'autorit et rappellera les objectifs fondamentaux de l'entreprise. A l'inverse, on peut vouloir "ranimer" des quipes peu productives, anciennes, marques par la routine. Dans ce cas la mise en comptition avec de nouvelles quipes avec diffrentiation des rmunrations lie aux rsultats est efficace. Les individus Sur le plan individuel, le mode relationnel pourra tre diffrenci selon la nature du collaborateur et la mission accomplir. On peut moduler le comportement du leader en fonction - par exemple- du niveau de maturit du collaborateur : schma management / niveau de maturit du collaborateur

Type 1 : style directif - le manager doit donner des instructions prcises et contrler les rsultats; Type 2 : style persuasif - le responsable pourra expliquer les dcisions et encourager son collaborateur; Type 3 : style participatif - il convient de dvelopper la concertation; Type 4 : style dlgatif - le manager va dlguer les responsabilit de dcision et d'excution. Un bon climat relationnel repose sur : - de la psychologie, - convaincre plutt que forcer, - le respect de la dignit de chacun, - l'coute, - la scurisation, les encouragements.

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5.2.2. Les instruments de la participation La mise en oeuvre de ces techniques, condition qu'elle soit rflchie et adapte aux particularits de l'entreprise, va favoriser la participation. Ainsi, le courant actuel de la qualit repose sur la participation du personnel, donc nous verrons : les cercles de qualit, les groupes dexpression et le projet d'entreprise. Les cercles de qualit se reporter louvrage de rfrence GRH de B. MARTORY et D. CROZET pages 221 227 pour le thme des Cercles de Qualit et de lexpression des salaris dans le cadre lgal des groupes dexpression. Nature et ambition des Cercles de qualit : Un Cercle de Qualit est un petit groupe permanent de 5 10 volontaires appartenant une mme unit. Le Cercle de Qualit est anim par le plus proche responsable hirarchique qui agit en liaison avec un facilitateur. Le groupe se runit rgulirement pour identifier, analyser et rsoudre les problmes de son choix. La rsolution des problmes s'appuie sur des mthodologies (diagramme en arte de poisson, brain-storming...) qui impliquent une formation pralable. Les propositions de solution faites par les membres du Cercle de Qualit sont soumises approbation avant application. Le Cercle de Qualit n'est pas une structure parallle mais un mode dynamisant de l'organisation existante. Principes de mise en place : Le projet repose sur dtermination mettre en place une politique de qualit et de dveloppement des RH : la direction croit aux capacits d'innovation et d'initiative des salaris et accepte qu'ils participent des dcisions d'investissement. Les rgles de mise en place sont les suivantes : - la direction doit sengager clairement et soutenir concrtement par ses dcisions le projet de cercle de qualit, - linformation et la formation la mthodologie des cercles de qualit doivent tre raliss en cascade, cest--dire du haut en bas de la hirarchie, - lencadrement doit tre sensibilis au rle danimateur et adopter une attitude dcoute et de consultation. Les apports et rsultats porteront sur les conditions de travail et les performances conomiques, par exemple : - passage dune attitude passive une attitude de proposition, dveloppement des relations interpersonnelles, implication; - diminution des malfaons, rduction des temps morts.

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Lexpression des salaris Les salaris ont un droit individuel d'expression reconnu par la loi du 4 aot 1982, et consacr par la loi du 3 janvier 1986. La forme de cette expression peut tre directe et parallle l'intervention des institutions reprsentatives. Les salaris ne sont donc pas obligs de se couler dans le moule de l'action syndicale. Cette expression est par ailleurs collective, mais peut ne concerner qu'une partie du personnel. Ainsi peut-on concevoir des groupes de travail auxquels tous les salaris seraient appels participer selon des modalits dterminer. Le cadre doit par ailleurs tre suffisamment souple pour ne pas touffer les intervenants possibles. Ce droit porte sur le contenu, les conditions d'exercice et l'organisation du travail. Il a pour objet l'amlioration des conditions de travail, de l'organisation et de la qualit de la production. Il est donc centr sur la prestation de travail et sur son environnement. Les opinions mises dans le cadre de ce droit ne peuvent videmment motiver une sanction ou un licenciement, dans la mesure o elles ne traduisent pas une volont dlibre de nuire l'entreprise. Ce point est particulirement important pour le cas des cadres qui peuvent tre amens critiquer l'organisation gnrale de l'entreprise. Le projet d'entreprise C'est une charte dans laquelle sont consigns les ambitions conomiques et sociales de l'entreprise , les principes d'actions et les valeurs de rfrences (ie celles qui constituent la culture d'entreprise). Les ambitions peuvent tre, par exemple, la volont de dvelopper ou de dpasser un tat actuel (part de march, bnfice, etc.), celle doffrir un meilleur service la clientle ou dassurer la satisfaction de ses membres ou adhrants (pour une cooprative). Les principes d'action concernent la matrise dun mtier, la reconnaissance du progrs professionnel et de la ralisation personnelle, le respect dune certaine thique, le souci de raliser des gains, la volont de gagner, etc. Les valeurs dune entreprise constituent des lments de sa culture. La culture dentreprise, se dfinit, en effet, comme lensemble des croyances et des valeurs partages par les membres de lentreprise. Les nouveaux membres doivent, en rgle gnrale, les accepter pour sintgrer lentreprise. Un projet dentreprise est un document crit, clair, facile comprendre et mmoriser. Sa rdaction vitera la grandiloquence et la dmagogie et mettra laccent sur des proccupations majeures, raisonnables, donc partages. En effet, le projet dentreprise nest pas conu exclusivement partir de lambition du dirigeant. Il reprend les valeurs existantes ainsi que de nouvelles valeurs (par exemple : la qualit totale) afin que le plus grand nombre puisse se lapproprier dans le but de susciter une cohsion et de crer une dynamique organisationnelle. Le projet dentreprise ralise ainsi la synthse entre : - lengagement du dirigeant et lappropriation par le plus grand nombre, - les valeurs des fondateurs et les nouveaux impratifs du management, - la part de laffectif et du rationnel qui expliquent les conduites humaines.
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5.3. Relations sociales et Conditions de travail

5.3.1. Relations sociales Les instances reprsentatives du personnel peuvent jouer un rle important si une volont de comprhension rciproque s'instaure. Dans ce cas, les uns et les autres acceptent ces structures et y voient des passages d'information, de communication, de participation dont la participation au pouvoir. Dans d'autres cas, les dirigeants peuvent ressentir ces instances comme une ingrence dans leurs affaires. Le personnel, pour sa part, peut considrer ces structures comme des outils au service de la contestation et de la revendication. Les attributions et les moyens confrs ces institutions se traduisent - pour le personnel - par la disposition d'instruments de contrle des politiques ou d'information et de consultation leur propos. Mais une vritable participation ne peut exister qu' l'initiative et selon la volont du dirigeant: le pouvoir est fondamentalement octroy par la direction. C'est, notamment, pour cette raison quune politique de qualit bien mene est plus participative qu'une rglementation matire de participation. D'ailleurs les syndicats sont hostiles aux formules de participation : pour eux ce sont des manoeuvres de rcupration , incompatibles avec leur droit s'opposer, incarner un contre-pouvoir. Pourtant les relations sociales sont indispensables au fonctionnement organisationnel. Elle satisfont trois ncessits : celle de rclamer, de se concerter et de ngocier. La fonction de rclamation est assure par les dlgus du personnel (rclamation individuelle ou collective). La fonction de concertation est prise en charge par le Comit dEntreprise dont les membres sont forms et consults sur un ensemble de questions relatives la gestion. La fonction de ngociation incombe aux sections syndicales, habilites prsenter les revendications des salaris et ngocier avec les employeurs pour conclure des accords, ou l'occasion de conflits. Ainsi, les dirigeants ont-ils tout intrt : connatre les rgles qui rgissent ces instances, dfinir et respecter les procdures de fonctionnement et orienter les relations vers la coopration. Il est important de considrer que les objectifs du dirigeant et du personnel ne sont pas toujours antinomiques, sinon il n'y aurait pas d'organisation.

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Il est difficile d'imaginer une opposition systmatique des objectifs de survie de l'entreprise, de recherche de stabilit et de scurit, de dveloppement, d'efficacit conomique, d'adaptabilit, etc., en particulier dans une priode difficile du point de vue de l'emploi. La crise conomique va dplacer les revendications politiques sur le plan de la prservation de l'emploi et du maintien de l'activit. Donc les salaris ne se dsintressent pas des objectifs de l'entreprise, mais les usages et les rapports de pouvoir conduisent certains dirigeants ignorer cette attitude. Dans d'autres cas, ils mettent en place des structures participatives et sorientent vers une coopration avec les reprsentants du personnel. Le point sur la lgislation les reprsentants du personnel - voir cours de droit social 5.3.2. Les conditions de travail et la scurit Aprs avoir dfinies les conditions de travail , nous aborderons les modes damlioration des conditions de travail puis le contrle des conditions de travail.
a) Dfinitions

Lenvironnement physique du travail comprend : - les conditions dambiance thermique (ventilation,...), - les conditions dambiance sonore (bruit, filtrages acoustiques,...), - les conditions dambiance visuelle (lumire naturelle, clairage,...) - les conditions dhygine ou de pollution (air, poussires, fumes, rayonnements, toxicits, odeurs...), - les vibrations (appareils de manutention...), - les conditions damnagement de llespace de travail (confort du cadre de travail, surface et volumes..) La charge physique comprend dune part la charge statique, cest--dire la fatigabilit rsultant des postures les plus frquemment adoptes (assis, courb, flchi, immobile, debout,...) et dautre part, la charge dynamique, cest--dire la fatigabilit rsultant des mouvements les plus frquemment accomplis (gestes). La charge mentale peut tre dfinie par quatre indicateurs :
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- la contrainte de temps (dlai, pause, possibilits darrt, rythme, urgence,...); - la complexit vitesse, qui est fonction de la diversit possible des oprations et des choix quelle implique. La vitesse dexcution est un facteur de tension; - lattention est fonction des risques daccident ou de malfaon des oprations. Elle est galement fonction de ltendue des paramtres contrler et des alas intgrer; - la minutie est fonction de la taille des objets et des dtails discerner.

daprs les travaux du LEST Laboratoire dEconomie et de Sociologie du Travail. 90

Les aspects psycho-sociologiques englobent : - le degr dinitiative, - la reconnaissance sociale de la fonction, - les possibilits de communication, - les possibilits dapprciation des rsultats.
b) Lincitation investir dans la scurit au travail

Les conditions de travail sont propres chaque entreprise, car elles sont directement dpendantes de l'organisation du travail et de la production. Leur amlioration est donc le rsultat d'une politique spcifique, pour laquelle l'laboration de normes ou recettes semble peu pertinente. Cette difficult rend particulirement complexe la valorisation des sommes investies dans la scurit et les conditions de travail. Les pouvoirs publics ont dvelopp un dispositif juridique destin prvenir les accidents du travail : - un droit de regard de linspection du travail sur les installations de lentreprise, - la mise en place de comits dhygine de scurit et des conditions de travail dans les entreprises de plus de 50 salaris (voir ci-aprs), - lincitation linvestissement scurit dans les matriels et quipements, par le biais dallgements fiscaux, - la formation la scurit et la prvention pour le personnel expos des risques, - la pnalisation (malus) ou lallgement (bonus) des charges dassurance - accident selon la frquence des accidents du travail. Ainsi, en cas dinfraction la scurit, daugmentation de la frquence des accidents ou de risques exceptionnels, des cotisations supplmentaires seront imposes (voir ci-aprs). La politique engage contre les accidents du travail repose avant tout sur la formation du personnel, et la qualit des quipements et matriels. Elle peut tre utilement relaye par une participation active du personnel, notamment favorise par les Comits d'Hygine, de Scurit et des Conditions de Travail. Le point sur la rglementation : le risque professionnel Le risque professionnel est un risque d'entreprise (Lamy, 2479 et s.). Sa couverture a t conue sous la forme d'une assurance par laquelle l'employeur garantit sa responsabilit personnelle. Le montant de cette assurance est fix par des rgles de tarification qui tiennent compte du nombre de salaris occups d'une part, et de l'importance du risque pour l'entreprise ou l'tablissement considr d'autre part. La tarification ainsi calcule peut tre collective, mixte ou individuelle selon la taille de l'entreprise. La tarification individuelle s'applique toutes les entreprises ou tablissements occupant au moins 300 salaris. Elle est obtenue en additionnant : - le taux brut; - la majoration pour accident de trajet; - les majorations pour charges (rducation, frais de gestion, fonds spciaux).

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Le taux brut est dtermin partir du rapport entre l'ensemble des prestations verses par l'entreprise au cours des trois dernires annes et la masse salariale. Ces prestations comprennent : - la totalit des indemnits verses; - les capitaux reprsentatifs des rentes attribues pour incapacit permanente; - les capitaux correspondant aux accidents mortels. Le taux moyen de cette tarification dpasse 3%. Cette charge importante ne reprsente toutefois qu'une partie du cot des accidents du travail. Il faut en effet y ajouter : - le cot des actions et formalits en cas d'accident; - le cot dans l'atelier suite aux accidents; - le cot de l'absence du personnel accident; - le cots des sanctions ventuelles. Le point sur la lgislation : la responsabilit de lemployeur En matire de scurit, la responsabilit pnale de l'employeur repose sur sa faute personnelle (Lamy, 782). Elle peut donc tre engage dans le cas d'accidents rsultant de l'inobservation des prescriptions du code du travail. Ce risque ne peut tre couvert par une assurance (Lamy, 3052 et s.). Seule une dlgation de pouvoir, ds lors qu'elle correspond un transfert rel de comptence et d'autorit, exonre l'employeur dans la stricte limite de ce transfert. La responsabilit civile de l'employeur peut galement tre engage. Cette responsabilit s'attache exclusivement aux consquences civiles de l'infraction, mais non aux amendes sanctionnant pnalement l'infraction. Elle ne peut tre engage que dans des circonstances particulires: - L'existence d'une faute intentionnelle (acte volontaire + intention de nuire) de l'employeur ou de l'un de ses prposs entrane ainsi le retour au droit commun de la responsabilit civile et se traduit par une action en remboursement des prestations verses, au profit des caisses contre l'auteur de l'accident, et par une action de la victime en rparation du prjudice non couvert par les prestations lgales; - La faute inexcusable, rsultant du non-respect des rglements de scurit, ou d'une insuffisance dans la surveillance du respect de ces rglements, relve galement de la responsabilit civile. Elle se traduit par une majoration des prestations lgales que la caisse rcupre par une majoration de sa cotisation accidents du travail. Pour dfinir le caractre intentionnel ou inexcusable de la faute commise, il convient de rappeler que l'employeur a une obligation gnrale de scurit qui dpasse la seule observation des rglements. Il doit donc appliquer ou dicter des rgles adquates, veiller leur bonne excution et instruire le personnel charg de les appliquer. Le point sur la lgislation : les Comits d'Hygine, de Scurit et des Conditions de Travail (CHSCT). Ces comits ont t crs par la loi du 23 dcembre 1982, par regroupement des comptences du comit d'hygine et de la commission de scurit et des conditions de travail. Ils sont obligatoires ds que l'entreprise occupe plus de 50 salaris. Ils comprennent : - l'employeur ou son reprsentant; - une dlgation salariale lue pour deux ans, dsigne par un collge constitu par les membres lus du CE et les dlgus du personnel;

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Le mdecin du travail et le chef de service de scurit assistent titre consultatif aux runions du CHSCT. Ce comit a pour mission de contribuer la protection de la sant et de la scurit des salaris. Il a un rle consultatif mais aussi un rle de proposition, notamment en matire de prvention des risques professionnels. Il peut tre saisi indiffremment par le chef d'entreprise, le comit d'entreprise et les dlgus du personnel. Ce comit se runit au moins une fois par trimestre, runion laquelle est convi l'inspecteur du travail. Une fois par an, l'employeur prsente au CHSCT un bilan de son action et de ses projets en matire de scurit et d'amlioration des conditions de travail. Le CHSCT peut galement se faire assister par un expert, lorsqu'un risque grave est constat au sein de l'entreprise. Il peut par ailleurs confier des missions individuelles ses membres dans le cadre de ses attributions. Pour mener bien sa mission d'ensemble, le CHSCT dispose d'un crdit d'heures, rpartir sur les diffrents membres du comit.
c) Le contrle de la scurit et des conditions de travail

L'tat de la scurit et des conditions de travail doit d'abord tre contrl par des indicateurs descriptifs simples. Il est galement utile d'tablir un suivi budgtaire. Celui-ci permet de mesurer les enjeux financiers en comparant le cot des accidents aux efforts engags pour amliorer la scurit. Scurit au travail: les indicateurs cls Les mesures usuelles pour apprcier l'tat de la scurit au travail sont les suivantes : - Le taux de frquence, utilis par les caisses nationales d'assurance maladie. Il permet d'apprcier la sensation de scurit au travail, fortement pnalise par la succession d'accidents mme mineurs. Nombre d'accidents avec arrt Taux de frquence = ------------------------------------ x 1 000 000 Nombre d'heures travailles - Le taux de gravit est calcul partir du nombre de journes perdues. Il signale l'ampleur possible des effets organisationnels et financiers des accidents du travail. Nombre de journes perdues Taux de gravit = -------------------------------------- x 1 000 Nombre d'heures travailles - Le nombre d'accidents mortels ou graves (incapacit partielle ou totale) doit tre suivi. Ces accidents sont le signe de possibles dficiences du systme de scurit et la cause de fortes tensions internes.

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Scurit au travail: contrle budgtaire et enjeux financiers Les cots des accidents du travail sont nombreux. D. Picard propose la liste suivante (1991) : - Les cots directs : - la perte des heures de travail du personnel accident; - la perte des heures de travail des autres employs, dont l'activit est perturbe; - le cot des services mdicaux assurs par l'entreprise; - le cot de remplacement ou de rparation du matriel; - l'augmentation conscutive des cotisations la Caisse d'assurance maladie; - les amendes et sanctions pnales, si une faute personnelle de l'employeur est constate. - Les cots indirects: - la sous-productivit du travail du remplaant ventuel du salari accident; - la dtrioration du climat et de l'image sociale de l'entreprise. Les consquences de ces cots sur la rentabilit et la productivit sont importantes. Pour les viter, les entreprises peuvent engager une double action : - investir dans des quipements techniques de qualit, dots de systmes d'alerte efficaces, et en vrifier rgulirement la bonne marche; - former le personnel la scurit, parfois au del des obligations de l'article L-231-3-1 du Code du travail. Un relais financier des caisses rgionales de scurit sociale est possible, notamment par le biais d'avances taux rduit destines faciliter la ralisation d'amnagements amliorant la scurit. Malgr l'importance des dpenses parfois ncessaires, leur rentabilit semble incontestable. On observe ainsi que l'amlioration de la productivit s'inscrit frquemment dans un contexte de dpenses de scurit leves et rgulires. De nets progrs ont t enregistrs depuis 10 ans et le nombre des accidents du travail est en forte diminution.

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5.4 Le contrle de la participation et du climat social

Ce contrle doit permettre de vrifier les points suivants : - la bonne excution du travail et la ralisation des objectifs; - le srieux du personnel, sa fidlit et sa participation aux dcisions et aux rsultats de l'entreprise; - le nombre et l'intensit des conflits. Les indicateurs retenus doivent tre aussi simples et objectifs que possible. Il s'agit en effet de constater les rsultats obtenus, leur tat et leur volution, sans pour l'instant chercher les expliquer. Ce premier contrle peut tre men partir des indicateurs suivants : OBJECTIF Suivi de la ralisation des objectifs INDICATEURS Taux de qualit Taux de productivit du personnel Rentabilit, croissance et autres indicateurs de performance Anciennet Taux de dmission Taux de survie Taux d'absentisme Taux d'accident du travail Nombre des procdures en cours Nombre de jours de grve Participation financire aux rsultats et au capital Participation aux dcisions: nombres de runions Reprsentation du personnel: nombre de runions Taux de syndicalisation Taux de slectivit du recrutement Nombre des candidatures spontanes

Suivi du degr d'attachement et de fidlit Suivi du degr de conflictualit latente ou ouverte Suivi de la participation et du droit d'expression des salaris Suivi de l'effet d'attraction et de l'image sociale

Au del des constats, le contrle social doit permettre de comprendre les principaux rsultats de la gestion sociale et d'identifier les difficults. Le suivi des rsultats ne peut donc suffire pour assurer un contrle complet de la gestion sociale. Il faut aussi vrifier la cohrence gnrale de la gestion sociale.

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Cette cohrence relve d'une perspective long terme. A ce titre elle est marque par une triple volont qui doit animer l'ensemble des politiques poursuivies : - assurer un consensus le plus large possible, en veillant ce que les choix, si possible ngocis, soient aussi clarifis, expliqus et accepts; - construire une authentique dmarche prvisionnelle, soucieuse d'anticiper les mutations d'une part, et de mener rgulirement et continment les adaptations ncessaires; - adopter une logique d'investissement en ressources humaines, ce qui suppose de dpasser l'approche par les cots et de renoncer aux pressions de la rentabilit immdiate. Anime par cette triple volont, les politiques sociales doivent aussi tre bien articules. Le contrle social doit permettre de relever les ventuelles contradictions issues de politiques intrinsquement bonnes, mais momentanment incompatibles, du fait de tensions conomiques ou sociales. Le contrle de la participation et du climat social doit parvenir mettre jour la ralit et l'intensit de la gestion participative. Il peut alors faciliter l'explicitation des contradictions individuelles et collectives qui animent le comportement des acteurs. Il doit pour cela multiplier les effets de loupe sur la ralit sociale. Concrtement ce contrle ne peut se contenter des seuls indicateurs de rsultat ou de dysfonctionnement. La connaissance prcise des mcanismes de participation est tout d'abord ncessaire, ainsi que celle des revendications exprimes ou latentes. La mise en place d'entretiens individuels, enqutes et consultations internes est galement utile pour clairer des points aussi dlicats que l'implication des salaris, leur satisfaction, leur dveloppement personnel, l'volution de leurs objectifs. Au total, ce travail peut tre men partir des indicateurs suivants : OBJECTIFS INDICATEURS Suivi de la nature et de l'intensit des Rapports et propositions des diffrentes instances revendications reprsentatives (comit d'entreprise, syndicats, dlgus du personnel, comit d'hygine et de scurit) Etat des revendications explicites et implicites Suivi de la capacit de traitement des Etat des revendications satisfaites/exprimes conflits Suivi de la vitalit et de l'efficacit des Etat et nature des propositions mises (cercles de mcanismes de participation aux qualit, runions d'atelier ou de service, boites dcisions ides) Nombre et objet des propositions retenues et mises en oeuvre Suivi et valuation des relations Enqutes d'opinions (perceptions des situations de industrielles travail) Diagnostic externe des opportunits et contraintes (veille sociale, contrle prospectif des risques et tensions)

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