Mastre Euro arabe Spcialis en Management des Ressources Humaines 2005 - 2006

L'tude des mtiers et des comptences du traitement des marchandises terre Cas de l'ODEP

Thse professionnelle

Prsente par : M. Mohamed CHAFIK

Encadre par : M. Ahmed EL MOUTAMASSIK M. Brahim KERZAZI

SOMMAIRE

CHAPITRE 1 : Prsentation du sujet de la thse professionnelle et mthodologie de travail Prambule :.......................................................................................................................... 1 Le contexte et opportunit du sujet de la thse rofessionnelle : .......................................... 4 La problmatique de la recherche : ..................................................................................... 5 Mthode de travail pour llaboration de la thse professionnelle :.................................... 7 Le choix des mtiers tudis : ............................................................................................. 7 La population des mtiers tudis : ..................................................................................... 8 Le droulement de l'laboration de la thse : ...................................................................... 8 Etudes des metiers du traitement des marchandises a terre : ............................................. 9 La technique des groupes de mtiers :............................................................................... 10 L'animation des groupes de mtiers : ................................................................................ 12 Elaboration des rfrentiels de mtiers et de comptences : ............................................. 13 Identification dun ple de comptence cl du traitement des marchandises : ................. 14 CHAPITRE 2 : Les grandes mutations du secteur portuaire dans le monde et au Maroc Les volutions en cours du secteur portuaire dans le monde ........................................... 16 L'volution du secteur portuaire marocain ....................................................................... 19 Les objectifs de la rforme : .............................................................................................. 21 Le port de Tanger Mditerrane :...................................................................................... 23 CHAPITRE 3 : L'exploitation portuaire Etude des mtiers de traitement des marchandises terre Introduction 25 Lexploitation portuaire.. .. 26 Etudes des mtiers du traitement des marchandises terre30 Prsentation des mtiers tudis.31 Le mtier de pointeur ........................................................................................................ 33 Le mtier du magasinier .................................................................................................... 49 Le mtier de chef descale................................................................................................. 65 CHAPITRE 4 : Aux origines de l'approche par les ressources et les comptences Lvolution des pratiques et de la pense strategique : ..................................................... 75 La logique de posionnement 75 Les ruptures des annes 1990 :.......................................................................................... 77 La logique de mouvement : lintention strategique :......................................................... 77 Les strategies base de ressources :.................................................................................. 79 Lapproche par les ressources et lavantage concurrentiel................................................ 80

Les limites de l'approche par les ressources :.................................................................... 81 L'approche par les ressources et les competences ............................................................. 82 Le concept de la competence cl....................................................................................... 83 Cas de la thse85 CHAPITRE 5 : Dtermination des comptences cls de l'exploitation portuaire cas du traitement des marchandises terre Le processus comme mode dOrganisation : .................................................................... 87 Lorientation clients : ........................................................................................................91 Le management par processus :......................................................................................... 93 La relation clients / fournisseurs : ..................................................................................... 94 Dtermination de la comptence cl de lexploitation portuaire :.................................... 96 L'identification de la comptence cl : .............................................................................. 97

II

Introduction

INTRODUCTION

Ce travail sinscrit dans le cadre des travaux entrepris par lInstitut de Formation de lODEP pour lapprofondissement de la connaissance des mtiers portuaires et leurs exigences en matire de dveloppement de comptences. Nous allons nous intresser aux mtiers du traitement des marchandises terre car ces mtiers sont au cur de lexploitation portuaire : le mtier de chef descale ; le pointeur et le magasinier. Ces mtiers peuvent tre ouvert la concurrence aprs lentre en vigueur de la loi sur la rforme portuaire. Cette rforme va consacrer la sparation des activits dautorit portuaire des activits vocation industrielle et commerciale et lunicit de la manutention. Aussi lentre en activit du port de Tanger Mditerrane en 2007 aura son impact sur lactivit portuaire au Maroc. Car ce port ne sera pas concern par la rforme portuaire et sera gr par des grands oprateurs internationaux multi ports. Le sujet de cette thse est la dtermination des rfrentiels mtiers et de comptences des mtiers oprationnels du traitement des marchandises terre et lidentification dune comptence cl de lexploitation portuaire.

Introduction

Lorganisation de cette thse professionnelle se prsente comme suit : Le premier chapitre expose dans un premier temps lopportunit du sujet et sa problmatique ; ensuite il prsente la mthodologie adopte pour raliser cette thse. Le second chapitre brosse lenvironnement portuaire au Maroc et dans le Monde. Il prsente les grandes mutations du secteur portuaire au Maroc avec lavnement du port de Tanger Mditerrane et de la rforme portuaire. Le troisime chapitre est le cur du sujet proprement ; il prsente ltude des trois mtiers du traitement des marchandises terre et leurs rfrentiels de mtiers et de comptences. Le quatrime chapitre brossera les nouveaux apports du management stratgique bas sur les ressources et les comptences en rupture avec lapproche classique fonde sur les domaines dactivits stratgiques. Le cinquime chapitre consacre lessai didentification dune comptence cl de lexploitation portuaire pour assurer un avantage concurrentiel pour LODEP.

II

Chapitre 1

Prsentation du sujet de la thse professionnelle et mthodologie de travail

PREAMBULE :
Lhistoire de la gestion portuaire illustre une volution et une adaptation progressive de lconomie nationale aux contraintes du commerce extrieur et de son ouverture sur lconomie mondiale. Ainsi le secteur portuaire marocain va connatre des changements importants et dterminants pour le dveloppement de lconomie nationale et sa comptitivit suite la conjugaison des effets externes et internes : Dune part, La mont en puissance des facteurs tels la mondialisation et la croissance des changes ; La concurrence par dautres facteurs autres que les prix ; Le dveloppement de la logistique globale et les mutations des activits maritimes et portuaires ; La drglementation et louverture la concurrence des activits de services publics ou bnficiant dun monopole naturel de lEtat ; Et dautre part Lconomie marocaine est engage dans des programmes de modernisation et de mise niveau pour encourager les investissements et renforcer la croissance et la comptitivit des entreprises marocaines ; Laccord dassociation avec lUnion Europenne (1995) ; Les accords de libre change signs par le Maroc avec dautres pays (les Etats-Unis 2004).

Chapitre 1 Les pouvoirs publics ont fait de louverture de lconomie marocaine et de son intgration dans le march mondial un choix stratgique incontournable. Dans cette perspective des secteurs importants de lconomie marocaine connaissent des rformes et des programmes de mise niveau depuis plusieurs annes afin de prparer le dsengagement de l'Etat et laisser libre court l'initiative prive et aux mcanismes de la concurrence.

Le secteur portuaire par la nature de ses activits et de son rle dans la comptitivit conomique nchappe pas cette volution. En effet, la rforme portuaire adopte en 2005 et le nouveau port de Tanger Mditerrane en cours de construction, qui va tre gr par des oprateurs portuaires internationaux privs partir de 2007, vont bouleverser la donne portuaire marocaine.

La rforme du secteur portuaire entreprise par le Ministre de lEquipement et du Transport sinscrit parfaitement dans ce cadre et vise amliorer lefficacit et la productivit des services portuaires au bnfice de la comptitivit des entreprises et du commerce extrieur du Maroc. La rforme portuaire consiste : La sparation des activits rgaliennes des activits commerciales ; Lunicit de la manutention terre ( quai) et bord des navires, Lentre da la concurrence intra port et inter ports dans les activits vocation industrielle et commerciale ; Cette rforme, en scindant lODEP, va donner naissance deux entits Une Agence dautorit et de rgulation charge de lautorit portuaire ; Une socit publique charge, dans le cadre de la concurrence, des missions commerciales (exploitation portuaire). Pour se prparer ce nouveau contexte portuaire, la direction gnrale de lODEP a labor une note dorientation stratgique de lODEP pour 2005 2009. Cette note fait

abstraction aux activits rgaliennes ; elle se situe dans la perspective de la future entit charge de lexploitation portuaire aprs l'entre en vigueur de la rforme, une

Chapitre 1

anne aprs sa promulgation dans le Journal Officiel (depuis la rforme a t promulgue au JO le 5 dcembre 2005).
En prvision des changements attendus dans lenvironnement portuaire marocain court et moyen termes, lODEP doit se prparer pour consolider sa position dominante de leader en asseyant ses activits stratgiques sur des bases solides et prennes. Cette consolidation seffectuera suivant les orientations stratgiques arrtes par la direction gnrale de lODEP savoir : Placer le client au coeur de notre stratgie ; Elargir notre potentiel de cration de valeur en favorisant lintgration verticale de la chane logistique ; Renforcer la comptitivit globale de lODEP dans tous les domaines dactivit.

Nous tenons prciser que nous continuons de considrer lODEP comme lentit charge de lexploitation portuaire tout le long de ce travail. La sparation des deux activits et le changement de nom de lentit charge de lexploitation naffectent en rien le fonds de notre sujet. Aujourdhui, lODEP est loprateur historique bnficiant dun monopole naturel ayant la responsabilit globale de lexploitation des ports et une implication oprationnelle directe dans la manutention terre. Il dtient et exploite lensemble de lquipement de manutention (engins de levage) et de traction (engins roulants) et autres quipements. Le personnel ODEP est constitu dagents permanents. L'ODEP nintervient pas dans la manutention bord des navires. A bord des navires, ce sont des acconiers qui ont la charge de tous les travaux de manutention de cargaison, ce sont gnralement des oprateurs privs affilis des compagnies maritimes marocaines. Lactivit portuaire peut tre scinde en deux catgories distinctes de services : les services ddis au traitement de la marchandise (chargement et dchargement, acheminement, pointage et entreposage et livraison) et les services aux navires (le pilotage, le remorquage, le lamanage, la rparation navale, l'approvisionnement en eau et en lectricit).

Chapitre 1 LE CONTEXTE ET OPPORTUNITE DU SUJET DE LA THESE ROFESSIONNELLE : LInstitut de Formation Portuaire de lODEP (IFP) a pour mission le dveloppement des comptences et des mtiers portuaires par la formation. Lvolution des activits portuaires et les nouveaux enjeux que va connatre le secteur portuaire ont amen lIFP satteler ltude des mtiers de lexploitation portuaire afin de mieux connatre leurs volutions et se prparer rpondre aux besoins de dveloppement des comptences des portuaires en matire de formation. Il sinscrit dans une dmarche dingnierie des comptences des mtiers portuaires adopte par l'ODEP comme moyen de dveloppement professionnel de son personnel et pour atteindre ses objectifs stratgiques.

Ainsi en collaboration avec le Port de Casablanca, lIFP a lanc (octobre 2003 - juin 2004) un appel doffres international intitul " Mission d'assistance pour le dveloppement des comptences des chefs descale de l'ODEP" afin dlaborer les rfrentiels mtier et de comptences et dterminer un programme de formation de mise niveau suite l'valuation des chefs d'escale du port de Casablanca. Pour cette mission, en tant que chef de Service Etudes et programmation de lIFP, jai t charg de la coordination et le suivi de ce projet. Jai assur la coordination entre le cabinet charg de cette tude, les diffrents terminaux d'exploitation, la DRH du port de Casablanca et le Comit de pilotage de cette mission. En mme temps, la Capitainerie du port de Casablanca a pilot un cercle de qualit en collaboration avec tous les terminaux du port et le Port Arrire (zones dentreposage) pour la spcification et lharmonisation des documents traitant lescale des navires au port de Casablanca. Jai pris part aux runions de restitutions des travaux des diffrents terminaux et leur validation. Cette anne 2005, jai particip l'laboration des termes de rfrences dune consultation par appel doffres international, pour " une mission dassistance pour le dveloppement des comptences des conducteurs des engins portuaires (de levage et de traction) de lODEP". J'aurai la charge de coordonner la mission du Cabinet charg de l'tude avec les entits du port de Casablanca pour raliser cette tude courant 2006.

Chapitre 1 Le sujet de cette thse professionnelle sinscrit dans la mme perspective de dveloppement des comptences et des mtiers portuaires. Il sera consacr ltude des mtiers du pointeur et du magasinier, mais je vais leur associer le mtier du chef descale dont les rfrentiels de mtiers et de comptences sont dj labors suite ltude prcite. Les trois mtiers vont tre intgrs dans un processus intitul processus de traitement des marchandises terre. A terme de ces tudes, les gestionnaires de ressources humaines et les directions oprationnelles de lexploitation portuaire (manutention escale pointage et entreposage) disposeront de rfrentiels de mtiers et de comptences. Ils seront un outil de gestion des ressources humaines et de dveloppement des comptences de la future entit charge de lexploitation portuaire et aussi ils permettent lIFP de rpondre leurs besoins en formation.

LA PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE :

Deux facteurs internes lenvironnement portuaire marocain auront un impact sur lvolution future des activits portuaires et sur le rle et la stratgie des parties prenantes du secteur portuaire en gnral et en particulier de lODEP : La rforme portuaire va marquer des changements importants dans le secteur portuaire ; et Le nouveau port de Tanger Mditerrane qui va tre gr par des oprateurs internationaux multi ports et dont les deux terminaux conteneurs concds vont entrer en service respectivement en 2007 et en 2008.

Pour faire face aux volutions structurelles du secteur portuaire et contribuer au dveloppement de la comptitivit des entreprises et du commerce extrieur marocains, la note dorientation stratgique 2005 2009, telle quelle est prsente ci-dessus, fixe les axes stratgiques dvelopper pour que lODEP (aprs lentre en vigueur de la rforme, SODEP) prserve le leadership de sa position dexploitant portuaire.

Chapitre 1 La sparation des activits portuaires vocation commerciale des activits rgaliennes et dautorit, fait que lODEP ou la future Socit dexploitation portuaire, (SODEP), va se recentrer sur les mtiers centraux de lexploitation portuaire. Ce recentrage lui permet de consacrer ses ressources et ses comptences au dveloppement des activits portuaires et des comptences de son personnel.

Les mtiers tudis vont tre inscrits dans un processus de traitement des marchandises terre ( limport comme lexport). Ils font partie du processus global de lexploitation portuaire. Ils sont amens travailler en rapport troit et mobiliseront pour cela des ressources et des comptences pour raliser les objectifs de performance de l'outil portuaire et de la satisfaction des clients.

Toutefois, aprs lentre en vigueur de la rforme, lODEP peut largir son primtre daction la manutention bord des navires consacrant ainsi le principe de lunicit de la manutention et dvelopper dautres services crant ainsi de la valeur pour ses clients. Ces nouvelles activits peuvent se dvelopper en se basant sur l'exprience et les comptences de lODEP.

Le positionnement du client au cur de la stratgie de lODEP et l'approche par processus, comme mode d'organisation, peuvent servir de base la coordination des comptences des trois mtiers tudis pour converger vers un ple de comptences cls de lexploitation portuaire.

Donc notre problmatique peut sannoncer sous la forme de cette question :

De quelles les types de comptences le personnel exploitant de lODEP a besoin dans le traitement des marchandises terre pour atteindre les objectifs de la note dorientation stratgique 2005-2009 ?

Chapitre 1

METHODE DE TRAVAIL POUR LELABORATION DE LA THESE PROFESSIONNELLE :

Ce travail va se consacrer l'tude des trois mtiers de lexploitation portuaire relatifs au traitement de la marchandise terre savoir lentreposage (le magasinage), le pointage et le mtier de lescale (nous rappelons que le mtier de chef descale a fait lobjet dune tude en 2004 par un cabinet ; nous retenons pour notre sujet les rfrentiels de mtiers et de comptences du chef descale tels qu'ils taient produits par le cabinet charg de l'tude prcdemment cite).

LE CHOIX DES METIERS ETUDIES :

Ltude des mtiers du pointeur et du magasinier complte le chantier des tudes de mtiers et de comptences de lexploitation portuaire ouvert par lIFP depuis 2003. Le choix de ces trois mtiers est motiv parce quils forment les mtiers de base de lexploitation portuaire terre ( limport comme lexport). Ils sont intgrs dans un processus de traitement des marchandises terre. Les savoir - faire de ces mtiers peuvent tre la base de dveloppement d'autres activits de la chane logistique conformment l'axe stratgique concernant l'largissement du potentiel de cration de valeur au profit des clients de l'ODEP. Ils se caractrisent galement par limportance de leur effectif et des enjeux financiers quils gnrent (les recettes pour lODEP et le cot pour les clients). Ils sont en contact direct avec la marchandise et donc ils sont au service des clients. La satisfaction du client et sa fidlit dpendent de la qualit du service rendu par le personnel de ces trois mtiers. Ces mtiers sont distincts par leur contenu respectif technique et managrial. En effet, les mtiers de lentreposage et du pointage sont trs techniques alors que le mtier de chef descale est plutt vocation managriale.

Chapitre 1 LA POPULATION DES METIERS ETUDIES : La population cible est la population qui travaille au port de Casablanca. Elle se prsente comme suit : Les magasiniers Les pointeurs Les chefs descale Les chefs dquipes 116 sur un total ODEP de 164 65 35 sur un total ODEP de 89 sur un total ODEP de 45

83 sur un total ODEP de 114

Au port de Casablanca ces populations reprsentent un effectif trs important 299 agents sur un total dagents fonctionnels et oprationnels de 1980

LE DEROULEMENT DE L'ELABORATION DE CETTE THESE :

Partant de la note dorientation stratgique de la Direction Gnrale 2005-2009, en explicitant ses grands axes et les mutations du secteur portuaire marocain, nous avons formul une question de dpart pour entamer ce travail :

Comment le personnel exploitant de lODEP doit intgrer la nouvelle orientation stratgique 2005-2009 dans ses activits de services la marchandise ?

Nos hypothses de travail seront : Le processus orient client est adopter comme mode d'organisation des activits de traitement des marchandises - Le dveloppement d'un ple de comptences bas sur la matrise de la relation clients / fournisseurs comme mode de coordination des processus de l'exploitation portuaire.

Un programme de lecture a t arrt suivant les champs suivants : Lvolution du secteur portuaire dans le monde et au Maroc, pour dgager les grandes tendances et les faits marquants des expriences similaires des autres pays impactant lactivit portuaire.

Chapitre 1 L'volution de la pense stratgique : pour faire la synthse sur les apports thoriques marquants le management stratgique des entreprises et les nouveaux axes de dveloppement labors par les nouvelles approches bases sur les comptences.

L'analyse des mtiers et l'identification des comptences.

La dmarche qualit et l'organisation par processus orient client.

ETUDES DES METIERS DU TRAITEMENT DES MARCHANDISES A TERRE

Jai effectu des visites des lieux de travail des populations cibles au port de Casablanca (les pointeurs, les chefs descale et les magasiniers), observ et men des entretiens exploratoires avec eux et leur hirarchie. Ces observations et entretiens contribuent dcouvrir les aspects prendre en considrant ou rectifiant le champs dinvestigation de ce travail.

Cette tape a permis de : 1. Constituer pour chaque mtier un chantillon de pointeurs, de magasiniers et de chefs descale relevant des diffrents terminaux dexploitation (terminaux conteneurs et terminal des marchandises diverses et le port arrire) ; 2. Recueillir des donnes combinant la fois des observations / entretiens dexplicitation en situation de travail avec les titulaires des emplois et leur encadrement immdiat. La collecte des donnes seffectuera sur la base : De fiches mtiers labores par nos soins comprenant les rubriques suivantes : La prsentation du mtier, Lorganisation de lactivit, Les missions du tenant du poste, Les activits du tenant du poste, Les relations de travail avec les autres services ODEP, Les incidents critiques qui surgissent lors du droulement des activits,

Chapitre 1 Les indicateurs de mesure des rsultats. des guides dentretien centrs sur : Lanalyse de lenvironnement professionnel de chaque mtier, La dfinition des primtres des mtiers concerns par ltude, Les exigences de lexercice des mtiers, Lorganisation des activits, Le positionnement du mtier ou de lactivit dans lexploitation portuaire, Limportance de la relation client / fournisseur dans les processus de travail, Les vnements critiques, les alas, les risques, Les facteurs cls de latteinte des objectifs, la situation et les perspectives dvolution, La nouvelle orientation stratgique 2005 -2009, La rforme et son impact sur les mtiers, sur les ressources humaines, Louverture des activits de lexploitation portuaire la concurrence, La place des clients dans lexercice des activits du traitement des marchandises.

Les donnes recueillies et analyses feront l'objet d'une structuration pour produire un document de synthse des activits de chaque mtier. Ces synthses se prsentent suivant la structure adopte pour laborer les fiches mtiers prcites. Elles serviront de documents de travail de base aux groupes mtiers former pour laborer le rfrentiel des mtiers du pointeur et du magasinier et les rfrentiels de comptences correspondants. Pour les chefs d'escale, le document de synthse des activits est associ aux rfrentiels mtiers et de comptences dj labors. LA TECHNIQUE DES GROUPES DE METIERS : Ladoption de la technique du groupe mtier est justifie par le fait que c'est un outil au service de la gestion des mtiers et des comptences, qui s'appuie sur une dmarche volontaire, participative, inter hirarchique, plaant les tenants de ces mtiers comme des acteurs de leurs volutions.

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Chapitre 1 Cest un outil aussi de communication et de ngociation avec les professionnels, qui permet dchanger sur les emplois et les besoins de qualification et de comptence. Il s'agit de reprer d'une part la relation clients / fournisseurs dans laquelle s'intgre l'activit (en amont et en aval du poste, son environnement hirarchique et fonctionnel) et d'autre part, les contraintes qui conditionnent l'exercice du mtier ainsi que les moyen et les ressources mis par l'entreprise la disposition du personnel pour accomplir sa mission. La prparation des ateliers des groupes mtier consiste : La dclinaison de la mise en uvre et l'organisation du groupe mtier ; Le choix dune mthodologie d'animation et une dfinition des rgles de fonctionnement du groupe ; La prparation des grilles de collecte de donnes pour chaque mtier La prparation dune bauche de rfrentiel de mtier et de rfrentiel de comptence pour les mtiers du pointeur et du magasinier soumettre aux groupes mtier respectifs, en se basant sur la mthode AMDEC (analyse des mthodes de dfaillances et de leurs effets) dj utilise par le cabinet charg ltude du chef descale. Nous avons adopt la mthode AMDEC pour harmoniser ltude des mtiers de pointeur et du magasinier avec celui du chef descale la diffrence prs nous avons ajout le critre de la relation clients / fournisseurs. La prparation des bauches des rfrentiels de mtiers est base sur le recueil des donnes suivant un canevas prtabli et sur lobservation relevs sur le terrain et les entretiens effectus au port de Casablanca. Ce travail nous a permis dlaborer des synthses de prsentation des trois mtiers tudis suivant la structure suivante : La prsentation gnrale du mtier, Lorganisation, les missions, les activits du tenant du poste, Les incidents critiques affectant le droulement normal de lactivit, Les relations de travail du tenant poste, Les indicateurs de mesure des rsultats des activits.

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Chapitre 1 Avant de commencer le travail avec les groupes mtiers, ces synthses encore ont t discutes avec les formateurs de lInstitut de Formation Portuaire de lODEP qui ont apport des renseignements complmentaires. Le choix des participants aux groupes mtiers sest fait sur la base de leur exprience dans le mtier, reconnue par les pairs, et ils taient dsigns par leur hirarchie.

L'ANIMATION DES GROUPES DE METIER :

Nous aurons la responsabilit d'animer les trois ateliers des groupes mtiers. Chaque atelier sera compos de deux tenants des postes, du personnel d'encadrement et des formateurs de lInstitut de Formation Portuaire et de moi mme. Il aura la mission de :

Faire examiner les situations de travail pour chaque emploi tudi et faire merger les activits professionnelles et procder la dfinition des tches et oprations correspondantes cernant l'importance et les difficults d'excution.

Analyser ces tches et oprations de faon faire apparatre les domaines de savoirs, les habilits, les comportements, les attitudes tant sur le plan technique, que de l'organisation /gestion, que de la relation / communication, mobiliss par les tenants des postes. (Uniquement pour les pointeurs et les magasiniers)

Lanimateur du groupe sera charg de : Exposer lobjet du travail des groupes mtier ; Prciser le cadre de la thse professionnelle du Master de Management des Ressources Humaines de ce travail et sa relation avec les autres travaux lancs par lIFP ; Prsenter et expliquer les outils de travail (les canevas et les grilles) pour chaque groupe mtier ; Faciliter l'expression et lchange entre les diffrents participants ; Assurer la pertinence et la validit des avis recueillis en regard des ralits professionnelles ;

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Chapitre 1 Faire prononcer les participants de manire consensuelle sur l'analyse de la situation de travail, ceci permet l'issue des groupes mtiers de produire des rfrentiels de mtiers et de comptences ; Faire valuer le degr d'importance des activits des mtiers des pointeurs et des magasiniers selon une grille d'analyse des risques, dj utilise pour l'tude des chefs d'escale. Faire la synthse des travaux de chaque groupe mtier.

ELABORATION DES REFERENTIELS DE METIERS ET DE COMPETENCES :

L'laboration des rfrentiels des mtiers et des comptences du traitement des marchandises terre s'inscrit dans une dmarche de gestion des ressources humaines prospectives base sur le dveloppement des comptences du personnel de l'ODEP. Cette gestion prospective est vue dans ses dimensions qualitative et quantitative, globale et individuelle. La connaissance des emplois et des comptences et de leur volution constitue aujourd'hui un passage oblig pour engager et construire de faon pertinente les actions de la gestion des ressources humaines : recrutement, formation, apprciation, mobilit Les rfrentiels vont servir aussi comme support de communication interne et externe. Le rsultat des entretiens et du travail des groupes mtiers va nous permettre avec l'aide des grilles de la mthode AMDEC de : prsenter les activits des trois mtiers (chef d'escale, le pointeur et le magasinier). dfinir les rfrentiels mtier et les rfrentiels de comptences requises pour les mtiers de pointeur et du magasinier. L'laboration des rfrentiels s'inscrit dans une dmarche par les comptences. Cette dmarche implique une organisation du travail dans laquelle le personnel a la possibilit de mobiliser ses comptences afin d'oprationnaliser les orientations de l'entreprise et de contribuer sa performance d'une part et d'autre part de renforcer son employabilit et sa progression professionnelle.

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Chapitre 1 Les rfrentiels de mtier et de comptence dcriront au travers de l'analyse des activits et oprations lies l'exercice du mtier dans un contexte donn, les capacits et comptences dtenir dans le mtier tudi. Il s'agit de : Apprhender les ralits des activits et des pratiques professionnelles des tenants des postes; Dcrire de la faon la plus complte possible l'exercice de mtier; Formaliser les comptences professionnelles requises au regard du contexte et des conditions d'exercice.

IDENTIFICATION DUN POLE DE COMPETENCE CLE DU TRAITEMENT DES MARCHANDISES :

Dans cette partie nous allons nous intresser la comptence dans lapproche du management stratgique des entreprises. La comptence va tre apprhend dans sa dimension organisationnelle et collective. Depuis les dbuts des annes 1990 le management stratgique connat une volution intressante marquant les mutations du monde des affaires. Les apports classiques du management stratgique qui ont domin les industries pendant les annes 19970 -1980 ne permettent pas de rpondre aux nouvelles situations industrielles marques par lincertitude et la concurrence par dautres facteurs hors les prix. LODEP a adopt depuis les annes 1990 lapproche base sur les domaines dactivits stratgiques comme fondement de son cycle de planification stratgique. Aujourdhui avec les mutations en cours et surtout louverture des activits portuaires la concurrence, lODEP, ou la future entit charge de lexploitation portuaire, est amen jouer le rle de l'acteur leader du secteur portuaire marocain. Ce leadership peut tre fond sur son histoire et son exprience dautorit et doprateur portuaire et sur sa matrise des mtiers portuaires. L'unicit de la manutention va prolonger la chane d'activit de l'ODEP intervenir bord des navires. C'est une nouvelle activit qui va s'ajouter au portefeuille d'activits de l'ODEP. Elle va intgrer le processus global de l'exploitation portuaire et va ncessiter de nouvelles

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Chapitre 1 comptences. Ces nouvelles comptences vont tre dfinies et dveloppes par l'ODEP et seront intgres dans le processus d'exploitation. Le ple de comptences cls va tre le moteur de cette intgration. Donc en se basant sur les apports de la thorie des ressources et des comptences, la note dorientation stratgique de lODEP 2005- 2006, et les matrises des mtiers objet de ce travail, nous allons essayer didentifier une comptence cl dans le processus du traitement des marchandises terre ( limport et lexport). Cette comptence cl va contribuer au dveloppement interne de l'entreprise et constitue un avantage concurrentiel durable pour l'ODEP.

A la fin de ce travail, nous aurons approch les dimensions individuelle et collective de la comptence en se situant dans les champs de la gestion des ressources humaines et du management stratgique, appliqus au cas de lexploitation portuaire.

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Chapitre 2

Les grandes mutations du secteur portuaire dans le monde au Maroc

LES EVOLUTIONS EN COURS DU SECTEUR PORTUAIRE DANS LE MONDE :

Durant les annes quatre-vingt dix du sicle dernier, le secteur portuaire dans le monde a t affect par dimportantes rformes institutionnelles et organisationnelles. Ces rformes ont t introduites par la mise en place des politiques publiques de privatisation et de dcentralisation des infrastructures portuaires dune part et de libralisation et de drglementation des services portuaires vocation industrielle et commerciale dautre part. Ces rformes furent associes aux objectifs damlioration de lefficacit portuaire et de rduction de lintervention des pouvoirs publics dans la planification et la gestion des infrastructures maritimes et portuaires. Les autorits portuaires adoptrent des orientations plus commerciales et ouvrrent les activits portuaires caractre industriel et commercial la concurrence. Le dclin du rle des pouvoirs publics dans la gestion et les oprations portuaires va tre fond sur la croyance en lefficacit des mcanismes de march et des oprateurs privs pour atteindre des rendements plus levs.

La gestion commerciale constitue la rponse aux pressions concurrentielles. Le mode de gestion souple des oprateurs privs et leur capacit sadapter constituent des atouts face un environnement portuaire en constante mutation. Les oprateurs privs ont galement accs aux marchs des capitaux et peuvent lever des moyens financiers pour des investissements de plus en plus coteux ou nouer des partenariats avec dautres entreprises maritimes ou terrestres.

Lindustrie portuaire est ainsi amene faire face aux nouveaux dfis et opportunits de la globalisation o les ports sont de plus en plus appels rpondre 16

Chapitre 2 comme centres de transport intgrs et plates - formes logistiques ; et aussi faire face lvolution de lindustrie portuaire (conteneurisation, navires de grande taille, nouvelles technologies dinformation et de communication, etc.) qui implique des investissements lourds en quipements.

Dans certains pays (Chili, Afrique du Sud, Ymen? Tanzanie) cette ouverture aux oprateurs privs nationaux et internationaux a permis aux ports de bnficier du savoir faire du secteur priv, essentiellement des grands oprateurs multiports, en matire de gestion, de contacts, de modernisation de systme dinformation et dapport de fonds pour linvestissement et le maintien des infrastructures.

Ces oprateurs privs exercent des activits caractre industriel et commercial au premier rang desquelles on trouve les oprations de manutention et dentreposage des marchandises transitant par les ports.

Au niveau mondial, on observe une tendance des grands ports constituer des terminaux spcialiss pour les trafics les plus importants. Pour cela les oprateurs de manutention portuaire se sont engags dans un mouvement de consolidation de leur activit. Cette consolidation a pris simultanment deux formes :

lmergence doprateurs dominants au sein des principaux ports et lextension du champs oprationnel de ces oprateurs par des prises de participation dans diffrents terminaux de divers ports. La consolidation (extension du champ oprationnel) des oprateurs de manutention portuaire conteneurise sous forme de fusions et de prises de participations interentreprises dans diffrents terminaux.

Limplication des entreprises internationales de manutention des marchandises est juge indispensable pour renforcer la position et lintgration des ports existants dans les rseaux de transport mondial surtout sur les dessertes de lignes maritimes rgulires.

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Chapitre 2 Cette implication a son impact sur les modes de management dans les ports, les ressources humaines en matire de qualification et de dveloppement des comptences et les nouveaux mtiers de logistique mergeants.

Le Maroc nchappe pas cette volution, avec le Port de Tanger Mditerrane, ce sont des grands oprateurs internationaux qui simplantent dans le paysage portuaire marocain. Cette implantation peut voluer avec la rforme portuaire actuelle et stendre aux autres ports marocains. Donc le secteur portuaire marocain est la veille dune grande mutation institutionnelle, culturelle et organisationnelle.

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Chapitre 2

LEVOLUTION DU SECTEUR PORTUAIRE MAROCAIN :

Lactivit portuaire reprsente un enjeu conomique et financier majeur pour lconomie nationale. Les importations et les exportations marocaines dpendent particulirement de ses ports, plus de 97% du tonnage du commerce international du Maroc tant transport par voie maritime, principalement par les ports de Casablanca, Tanger, Jorf Lasfar, Mohammedia, Nador et Agadir.

LOffice DExploitation des Ports, ODEP, est un tablissement public cr en 1984 sous la tutelle du ministre de lquipement pour assurer la viabilit financire et tablir une structure organisationnelle saine dans les ports du Maroc. Il est soutenu par une entit du ministre de tutelle charge de la planification et de la rglementation, la Direction des Ports et du Domaine Public Maritime. Les nouveaux objectifs assigns l'ODEP, sa cration, sont : La mise niveau et la modernisation des ports travers un important programme dinvestissement pour lamlioration des infrastructures et des quipements portuaire ; La dynamisation de la Gestion et lExploitation des Ports, par la mise en place dune nouvelle organisation ; Le dveloppement dun nouveau systme dinformation portuaire (SIPOR), ouvert sur lenvironnement externe ; Lamlioration de la qualit des services rendus aux clients et aux usagers des ports ; Lamlioration des rendements de la manutention ; Le renforcement de la scurit des installations portuaires, des hommes et des marchandises.

Lorganisation adopte lODEP est base sur un principe de dcentralisation pour permettre aux ports de disposer dune autonomie de gestion. Chaque port est organis en direction dexploitation qui assure la gestion de lentit portuaire. La direction gnrale

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Chapitre 2 dfinit les stratgies et les politiques de lOffice et redistribue les ressources entre les ports. Elle assure aussi leur coordination.

Outre sa mission dexploitation portuaire, l ODEP est aussi charg de : La maintenance des infrastructures portuaires autres que les ouvrages extrieurs et les chenaux daccs ; La gestion du domaine public portuaire ; La gestion des gares maritimes ; La gestion des cales de halage, des formes de Radoub et des cales sches.

La loi confre aussi lODEP le rle de la police portuaire.

LODEP est le principal acteur de la communaut portuaire. Sa mission principale est le traitement, dans les meilleures conditions de dlais, de cot et de scurit, de lensemble des navires et des marchandises transitant par les ports marocains. Depuis lannonce de lescale dun navire, lODEP assure diffrents services : Services aux navires : le service daide la navigation ; le pilotage ; le remorquage et le lamanage ; lapprovisionnement ; la rparation navale.

Services la marchandise : la manutention et lentreposage des marchandises.

LODEP assure une mission de service public caractre administratif, de concert avec une activit de nature industrielle et commerciale. Il a la responsabilit globale de lexploitation des ports et une implication oprationnelle directe dans la manutention terre. Mais bord des navires, ce sont des entreprises prives (stevedore) qui sont charges des travaux de manutention de cargaisons.

Le secteur portuaire marocain est marqu par labsence de lunicit de la manutention quai et bord. De la rupture des activits de manutention quai et bord, nat un

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Chapitre 2 clatement des responsabilits qui contraste avec lorganisation unifie de la manutention dont bnficient les clients des ports trangers. De ce fait, la coordination du travail est plus complexe, rduisant le potentiel damlioration de lefficacit et de la productivit des ports du Maroc.

Dans cette situation la performance de lexploitation portuaire est fonction du niveau de performance dict par loprateur le plus faible. A titre dexemple, les gains recherchs par linvestissement consenti par lODEP dans des quipements et des infrastructures peuvent tre annuls par des performances mdiocres dautres parties (manutention bord) impliques dans la chane de lexploitation portuaire.

Aujourdhui, le rle de lODEP impose aussi des contraintes, en tant quautorit et exploitant portuaire la fois. Il est charg de maintenir lexploitation de tous les ports du Maroc, qu'elle que soit leur viabilit financire individuelle. Les activits les plus rentables subventionnent les tarifs rduits appliqus par exemple dans la manutention des minerais ou des agrumes pour soutenir leur comptitivit lexport. Afin de remdier linertie de la situation actuelle du secteur portuaire marocain et rpondre aux exigences du commerce international et des entreprises marocaines et faire face la concurrence future du port de Tanger Mditerrane, le ministre de lquipement et du transport a labor une rforme du secteur portuaire. Cette rforme de dimension globale concerne les volets juridique, institutionnel, organisationnel, conomique, financier et social.

LES OBJECTIFS DE LA REFORME : La rforme du secteur portuaire a pour objectif de : Rehausser le niveau de comptitivit des ports marocains aux standards internationaux ; Adapter loffre des services portuaires la demande du trafic ; Mettre la disposition des oprateurs conomiques et des entreprises nationales des infrastructures et des quipements pour lamlioration de leur propre comptitivit. 21

Chapitre 2

Elle vise encourager lintervention du secteur priv dans lexploitation des terminaux et des ports. A cet effet la rforme prconise une nouvelle rorganisation du secteur portuaire qui se traduit par : La sparation des trois fonctions rgalienne, dautorit et commerciale, Lintroduction de la concurrence, Lunicit de la manutention bord des navires et quai.

1. La sparation des onctions rgaliennes, dautorit et commerciale La fonction rgalienne qui incombe lEtat : concerne llaboration de la politique portuaire, la planification des investissements en infrastructures, la ralisation de nouvelles infrastructures et la mise en place du cadre rglementaire pour lexercice des activits portuaires ;

La fonction dautorit et de rgulation portuaire qui sera confie un tablissement public, lequel prendra en charge les missions de police des ports, la scurit, le contrle du respect de la rglementation, la coordination et le marketing du port, ltablissement de cahiers de charges pour loctroi de concessions et dautorisations dexercice des activits portuaires, la maintenance des infrastructures portuaires, etc.

La fonction commerciale exerce par des entits publiques et /ou prives : services aux navires (pilotage, remorquage, lamanage, etc.) services aux marchandises (manutention, entreposage, etc.) et services accessoires (location de matriel, de magasins etc.)

2. Lintroduction de la concurrence entre ports et au sein dun mme port, ceci laisse supposer la rgularisation de la situation de monopole de lODEP et celle doligopole exerce par les socits de stevedoring Ce qui conduit ipso facto encourager la participation du secteur priv dans les activits du secteur ;

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Chapitre 2 3. Lunicit de la manutention pour mettre fin la rupture de responsabilit juridique, amliorer lefficacit et lefficience des oprations de chargement et de dchargement des navires et rduire les cots de passage portuaire par une meilleure matrise de la chane de lexploitation portuaire

La rforme remplacera lODEP par deux entits : 1. lagence nationale des ports, ANP, qui sera lautorit portuaire et sera charge des missions de police des ports, de la scurit, du contrle du respect de la rglementation, de la coordination et du marketing des ports, tablissant les cahiers de charges pour loctroi de concessions et dautorisations dexercer des activits portuaires, maintenance des infrastructures portuaires etc.

2. La socit dexploitation des ports SODEP, sera lexploitant commercial des ports. elle sera en concurrence avec des exploitants de port potentiels sur une base commerciale en termes de gestion efficace de la manutention de cargo.

LE PORT DE TANGER MEDITERRANEE :

Tout dabord il faut rappeler que le port Tanger Mditerrane nest pas concern par la rforme portuaire, mais il sinscrit dans le schma directeur portuaire national. Il aura un impact sur le secteur portuaire national et rgional (lOuest mditerranen) Le Port de Tanger Mditerrane vise en effet capter une partie du trafic de transbordement de conteneurs et dvelopper le trafic TIR (trafic international routier) et rationaliser laffectation du trafic de crales. Aussi une partie du trafic conteneurs aujourd'hui traite au port de Casablanca va tre capte par le Port Tanger Mditerrane. Les estimations de trafic faites par des experts l'horizon 2012 est de l'ordre de 20 000 boites. La concession de deux terminaux ce port des oprateurs internationaux multiports va changer la donne et contribuer catalyser des amliorations importantes en termes de

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Chapitre 2 productivit et de cots. Il stimulera loprateur historique, lODEP, dans les autres ports du pays saligner sur les standards portuaires internationaux car les clients ne peuvent tolrer une diffrence de traitement.

Ainsi lAgence Spciale de Tanger Mditerrane, TMSA, charge de la promotion du port de Tanger Mditerrane vient de concder deux terminaux conteneurs. Le premier terminal conteneurs a t concd au groupement Mrsk-Akwa (Danemark Maroc) pour 30 ans suite un appel doffre et qui entre en activit en 2007.

Le second terminal conteneurs de taille comparable au premier a t remport par le groupement form par la COMANAV (Maroc), MSC (Suisse), CMA-CGM (France) et EUROGATE-CONTSHIP (Allemagne- Italie) et sera oprationnel en 2008.

Ces deux terminaux constituent la cl de vote du dispositif logistique du projet Tanger Mditerrane, plaant ainsi ce grand complexe portuaire parmi les premires platesformes de transbordement de conteneurs en Mditerrane.

Lclatement des concessions entre plusieurs partenaires est une garantie pour la concurrence et contre le risque de collusion tarifaire. Lentre des oprateurs multiports dans le paysage portuaire marocain va avoir des incidences sur les autres ports marocains et leur volution.

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Chapitre 3

Lexploitation portuaire Etude des mtiers de traitement des marchandises terre

INTRODUCTION :
Les ports constituent aujourdhui des places fortes de lconomie des pays disposant dune faade maritime. Ils sont les points de passage oblig de la grande partie du commerce extrieur de ces pays. Mais aussi avec les volutions des activits portuaires, ils sont galement des lieux privilgis de prestations de services complmentaires qui apportent une valeur ajoute aux produits transitant par les ports. Les usagers des ports sont multiples mais ils attendent tous des services diffrents avec des exigences de qualit, de dlai et de cot. On distingue : Des usagers directs : les armements, Des usagers indirects : les chargeurs, Des intermdiaires : les reprsentants des importateurs et des exportateurs, les transitaires et les commissionnaires, Des usagers finals : les producteurs de marchandises exportes et les consommateurs des marchandises importes. Les services rendus tous ces usagers contribuent in fine lamlioration du cot de passage portuaire et par l la comptitivit du cot de logistique support par les entreprises importatrices et exportatrices. La finalit dun port est doffrir le meilleur rapport qualit / cot au passage des marchandises. Pour cela, les activits portuaires doivent tre organises rationnellement et harmonieusement en assurant une haute productivit.

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Chapitre 3

LEXPLOITATION PORTUAIRE :
Les ports sont des lieux organiss des oprations dimport et dexport des marchandises. Le passage des marchandises par lenceinte portuaire gnre des activits multiples. Ces activits sont ddies au traitement des navires et au traitement des marchandises. Elles relvent deux dimensions distinctes : les activits de dimension services publics et des activits de dimension industrielle et commerciale. Les services aux navires comprennent : Les services de balisage et daide la navigation, (mission de service public) Le pilotage, (service public ou oprateur priv) Le remorquage, (service public ou oprateur priv) Le lamanage (amarrage et dsamarrage des navires) (service public ou oprateur priv) La rparation navale, (service public ou oprateur priv) Autres services annexes (service public ou oprateur priv)

Alors que les services la marchandise sont : Larrimage, La manutention, Le pointage Lentreposage. Ils peuvent tre ddis aux oprateurs privs en les ouvrant la concurrence. Lintervention du secteur priv dans les oprations portuaires consiste le plus souvent intervenir dans des activits caractre industriel et commercial, au premier rang desquelles se trouvent, les oprations de manutention et dentreposage. Les activits portuaires ont un caractre commercial qui fait que les oprateurs sont en contact direct avec leurs clients, armateurs ou chargeurs, lesquels sont sensibles la qualit du service fourni et aux tarifs pratiqus. Lexistence ventuelle de la concurrence renforce cette sensibilit des clients et met en vidence la dimension commerciale des activits portuaires.

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Chapitre 3

Le caractre industriel de lactivit portuaire sillustre par le fait que loprateur doit, pour exercer son mtier, financer, mettre en place, exploiter les infrastructures et quipements ncessaires son activit. Il est conduit, comme toute entreprise, utiliser son savoir - faire et ses ressources propres, contracter avec des fournisseurs, des sous-traitants et des banques. Dans le cadre de cette thse professionnelle, nous nous intressons uniquement aux services la marchandise terre. Les oprations de traitement des marchandises terre suivent un processus bien dtermin selon que le passage portuaire des marchandises est une opration dimport ou une opration dexport. Une illustration des deux processus est dtaille ci-dessous indiquant les diffrents acteurs impliqus et les diffrentes oprations avec leur description sommaire. Cette illustration montre larticulation des diffrentes oprations matrialisant le passage portuaire des marchandises.

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Chapitre 3

LES OPERATIONS DE TRAITEMENT DE LA MARCHANDISE A LEXPORT

Oprations
Accs au port Cachet, date et endroit de dpt

Acteurs
La scurit ODEP Client

Lieu
Lentre du port

Description de lopration
Lagent de scurit ODEP contrle de la conformit de la marchandise mentionne sur le bon de mise quai et y appose un cachet dateur

Documents
Bon de mise quai Bulletins de rception (3 exp.)

Rception et prise en charge de la marchandise

Chef magasinier Magasinier Client

Lieu indiqu par la scurit lentre du port (magasin ou terre plein)

Chef magasinier vrifie les documents, autorise le dchargement des marchandises, contrle les marchandises et met des rserves si ncessaires Emission de la facture export

Bulletins de rception

Facturation export

Taxateur Service facturation client Conducteurs engins roulants Chefs magasiniers Chefs descale Chefs dquipe Pointeur ODEP Pointeur compagnie Douane Conducteurs engins de levage

Service facturation Guichet export Du magasin au quai

Facture

Acheminement de la marchandise vers le quai

Acheminement des marchandises vers le quai

Pointage sous palan

Quai dembarquement

Un pointage contradictoire seffectue sous palan

Billets de bord (bon de commande de la compagnie maritime pour dsignation de la marchandise) Bulletin de rception (rose) Fiches de chargement tablies par le magasinier (marchandises convoites) Bordereaux de pointage

Chargement sur le navire

Quai dembarquement

Chargement de la marchandise sur navires

Liquidation du dossier navire

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Chapitre 3

LES OPERATIONS DE TRAITEMENT DE LA MARCHANDISE LIMPORT

Oprations
Arrive du navire quai

Acteurs
Pilotage Remorquage Lamanage Conducteurs dengins levage Dockers Chef descale Chef dquipe Conducteurs dengins roulants Conducteurs dengins roulants Chef magasinier Magasinier Dockers Pointeur ODEP Pointeur compagnie Chef magasinier Chef Magasinier, magasinier Client Taxateur (Service facturation) Clients Client ou son reprsentant Client ou son reprsentant Service Scurit ODEP - Douane Quai

Lieu

Description de lopration
Accostage du navire et lamanage

Documents

Dchargement marchandise

de

la

Quai

Arrimage de la marchandise ( quai)

Plan darrimage

Acheminement de la marchandise vers la zone dentreposage Lentreposage

Trajet du quai vers la zone dentreposage Lieu dentreposage

Acheminement des la marchandise vers la zone dentreposage Arrimage et gerbage des marchandises dans la zone dentreposage

Fiches de dchargement

Manifeste

Pointage de reconnaissance Reconnaissance de la marchandise par le client Facturation

Lieu dentreposage

Un pointage de reconnaissance seffectue en lieu dentreposage Vrification de connaissement la conformit du

Manifeste Etablissement des Bordereaux de pointage Connaissement

Lieu dentreposage

Service facturation (guichet import) Lieu dentreposage

Emission de la facture

Enlvement de la marchandise par le client Sortie de la marchandise

Du Lieu dentreposage vers la sortie du port

Prsentation des documents, Etablissement dautorisation de sortie et enlvement des marchandises Sortie de la marchandise

Connaissement, Liste de colisage Dclaration de la douane, DUM Connaissement ; facture Dclaration de la douane Autorisation de sortie Autorisation de sortie

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Chapitre 3

Etudes des mtiers du traitement des marchandises terre :

Le pointeur Le magasinier Le chef descale

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Chapitre 3

1) PRESENTATION DES METIERS ETUDIES :

Nous allons nous concentrer sur ltude de trois mtiers relevant du traitement de la marchandise terre limport et lexport savoir (les mtiers du pointeur, du chef descale et du magasinier). Ces mtiers oprent juste avant ou aprs les oprations de manutention qui se droulent linterface terre / mer ou mer / terre selon qu'il s'agit respectivement des oprations d'exportation ou d'importation. Nous n'tudions pas les oprations de manutention. (Une tude des mtiers des conducteurs des engins portuaires a t confie par lODEP un cabinet international spcialis pour 2006). Les activits terre comprennent une gamme de services correspondant aux besoins defficacit, de qualit, et de rduction de cots exigs par le commerce international sous la pression de la concurrence. Les activits de traitement des marchandises terre offrent de nouvelles opportunits la cration de la valeur pour le client. Les oprateurs portuaires peuvent largir leurs champs dactivits en procdant lintgration verticale des activits type, la distribution, la transformation, ltiquetage, lemballage etc. aujourd'hui les ports dits de la quatrime gnration sont des lieux de crations de valeur tendue pour les clients. Et les ports marocains doivent s'y inscrire pour assurer leur dveloppement et s'intgrer au rseau portuaire mondial. LODEP est la veille de changements institutionnel et organisationnel suite limminente entre en vigueur de la rforme portuaire (dcembre 2006) et de la nouvelle donne concurrentielle cre par lavnement du Port de Tanger Mditerrane. La sparation des fonctions rgaliennes et des fonctions vocation industrielle et commerciale recompose le paysage portuaire marocain. La socit anonyme qui sera charge de lexploitation portuaire, qui remplacera lODEP en tant quoprateur acconier, va se concentrer sur les mtiers qui concourent la ralisation des activits de lexploitation portuaire. Alors quune agence de rgulation prendra en charge les fonctions dautorit portuaire. Dans un premier temps, nous allons dcliner chacun des trois mtiers objet de cette thse suivant une structure adopte lors des entretiens avec les tenants du mtier en question et leur hirarchie : Prsentation de lactivit : description de quoi consiste lactivit en question ; Organisation : rattachement fonctionnel et hirarchique ;

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Chapitre 3

Mission du tenant du poste : elle correspond quoi il sert ; Les tches : diffrentes oprations effectuer pour raliser correctement chaque activit ; Les incidents critiques : les vnements qui peuvent entraver le bon droulement de lactivit ; Les relations de travail : les relations fonctionnelles avec les parties prenantes ; Les indicateurs de mesures des rsultats : les indicateurs de performance.

Ce travail va nous permettre de prsenter, dans un deuxime temps, chaque mtier aux groupes de mtiers constitus pour valider la prsentation de chaque mtier et dterminer les rfrentiels de mtier et les rfrentiels de comptences correspondants. Aussi ces groupes mtiers auront la charge de dterminer limportance de chaque activit selon la grille de la mthode AMDEC (analyse des mthodes de dfaillances et de leurs effets).

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Chapitre 3

Le mtier de pointeur

PRESENTATION DE LACTIVITE DE POINTAGE :

Lors des oprations dimportation ou dexportation les marchandises vont passer successivement entre les mains et sous la responsabilit des diffrents intervenants de la chane du transport maritime savoir : Du chargeur laconier du port de chargement ; De laconier au transporteur maritime ; Du transporteur maritime laconier du port de destination ; De laconier au rceptionnaire.

Les intervenants ont besoin de connatre le nombre, la nature et ltat des colis dbarqus et embarqus. Donc il est ncessaire que les marchandises soient pointes chaque fois quelles passent de la responsabilit des uns celle des autres. Le pointage des marchandises rpond aux besoins rciproques dune part des compagnies de navigation de transport et dautre part de loprateur de manutention et dentreposage, en loccurrence lODEP, pour dlimiter les responsabilits et avoir les justifications faire valoir en cas de contestations ultrieures. Le pointage des marchandises consiste en une reconnaissance physique du nombre de colis embarqus ou dbarqus par marque et nature demballage et de ltat dintgrit des colis (emballage). On distingue deux types de pointage : Le pointage sous-palan seffectue dans les cas : Des enlvements directs ou des chargements directs, Des navires pour conteneurs, Des navires rouliers,
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Chapitre 3

Il sagit gnralement des lots homognes ou des marchandises dangereuses. Cest un pointage contradictoire fait par le pointeur ODEP et par le pointeur de la compagnie de navigation. Le pointage de reconnaissance se droule sur des aires dentreposage (en magasins ou sur terre pleins) selon une convention entre lODEP et les compagnies de navigation. Cette convention consiste pointer les marchandises limport et les reconnatre aprs allotissement et stockage aux magasins ou sur terrepleins (pointage tripartite : pointeur ODEP, pointeur de la compagnie de navigation et le magasinier ODEP). Il se fait, soit au fur et mesure de larrive des marchandises sur le lieu dentreposage, soit aprs arrimage des marchandises.

Aussi nous distinguons les oprations de pointage limport et lexport :

LE POINTAGE A LIMPORT :
Il concerne : Les marchandises diverses, Les conteneurs, Les vhicules rouliers RO RO et les voitures (fret et bagage), Les colis lourds, Les marchandises en sortie directe, Le dpotage des conteneurs, Les marchandises dbarques pour rembarquement.

LE POINTAGE A LEXPORT
Il concerne : Les marchandises diverses, Les conteneurs, Les vhicules rouliers, Les agrumes et primeurs, Lempotage des conteneurs,

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Chapitre 3

Les marchandises lembarquement direct.

LORGANISATION DU POINTAGE :
Le pointage relve de la responsabilit de la division juridique du port. La division juridique a pour vocation de veiller la rsolution des litiges de quelque nature que ce soit, au mieux des intrts du port et dans le respect des positions juridiques de lODEP. Le service de pointage doit assurer un pointage fiable des marchandises au moment de leur chargement (transporteur / ODEP) et dchargement (ODEP/ transporteur). Il est en relation avec les diffrents terminaux dexploitation et les compagnies de navigation. Le service pointage, sous la responsabilit du chef de pointage, est charg de la fiabilit des oprations de pointage en assurant : laffectation des pointeurs en nombre suffisant tenant compte des dcisions de la confrence (runion journalire de la capitainerie du port avec les agents maritimes pour laffectation des postes de travail aux navires) et du nombre de mains (grues) commandes par les compagnies de navigation, de la nature de la cargaison et de leffectif disponible ; Le respect par les pointeurs des procdures de pointage fiable et efficace et des dispositions contenues dans la nomenclature des rserves et dans le guide du pointage ; Lefficacit dans la dtermination des responsabilits des parties et la limitation de celles de lODEP ; Linformation des parties prenantes sur les responsabilits des dommages subis par la marchandise ; La communication des diffrentes procdures relevant du pointage aux diffrentes parties prenantes (les terminaux dexploitation, les compagnies de navigations) ; Le dveloppement de limage de marque du port et de lODEP en assurant un pointage correct et en respectant les dlais de remises des bordereaux de pointage aux compagnies.

LES MISSIONS DU POINTEUR :

Dans le cadre des prescriptions du systme de pointage en vigueur au port de Casablanca, le pointeur a pour mission de :

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Chapitre 3

Procder au pointage contradictoire des marchandises par rapport aux quantits manifestes et vrifier ltat apparent des colis pour dceler dventuels dommages en mentionnant des observations ou rserves sur des feuilles de pointage. Veiller lexactitude du pointage quantitatif et qualitatif de toutes les marchandises limport et lexport transitant par le port en vue de dlimiter la responsabilit de lODEP vis--vis des compagnies de navigation et de transport.

LES ACTIVITES DU POINTEUR :

Assurer le pointage quantitatif et qualitatif fiable des marchandises ; (marques, nombre, nature de lemballage, numro du colis), Prendre des rserves et peser ou dnombrer les colis litigieux, Veiller au respect des indications spciales portes sur les colis, Vrifier les documents limport des marchandises enlever en direct (factures) pour les semi-remorques et les ensembles rouliers et les bons de chargement pour les conteneurs et les RO-RO, Dlivrer les autorisations de sortie pour les marchandises enlever en direct ; Vrifier les documents lexport (le bulletin de rception, facture (RORO, Conteneur)) et les fiches de chargement des colis embarquer; Etablir des bordereaux de pointage contradictoire et veiller leur contre signature par le magasinier et les reprsentants des compagnies de navigation pour leur validit; Etablir des comptes rendus des incidents enregistrs (chutes de marchandises en mer, renversements de colis ou toutes autres anomalies repres) ; Etablir un procs verbal de non signature des bordereaux de pointage par le pointeur de la compagnie de navigation ou par le magasinier.

LES RESERVES :
Les marchandises transportes par voie maritime sont exposes plusieurs risques et peuvent subir des dommages plus ou moins importants. Ces dommages se traduisent par des avaries du contenu ou par des manquants. Le moyen pour dterminer les parts de responsabilit de chaque partie au moment du transfert de la marchandise se concrtise par la prise des rserves. En cas de dommage, lODEP disposant du

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Chapitre 3

monopole des oprations dacconnage, charg en mme temps du stationnement des marchandises, doit prendre les rserves lencontre du transporteur afin de dlimiter sa responsabilit. Or ces rserves ne peuvent tre valables et opposables ce dernier que dans la mesure o elles traduisent fidlement la ralit. Donc le pointeur est amen prendre des rserves sur les marchandises avaries avec la plus grande prcision afin de renforcer la position de lODEP en cas de litige. Afin de faciliter le travail du pointeur et combler certaines lacunes dans laccomplissement de sa mission, lODEP a labor un document de travail intitul nomenclature de rserves qui regroupe un ensemble de formules de rserves prendre selon la nature des dommages relevs sur les familles de marchandises. Les rserves doivent tre prise contradictoirement avec le reprsentant de la compagnie maritime tant sur la quantit que sur la qualit des marchandises.

LES INCIDENTS CRITIQUES :

Lors de l'exercice de ses activits le pointeur doit faire face des incidents qui peuvent entraver le bon fonctionnement des oprations. Nous avons relevs les incidents les plus frquents : Un mauvais arrivage (marchandises non manifestes ou endommages ou en vrac ne permettant pas leur identification) ; Un effectif de pointeurs ODEP insuffisant par rapport au nombre de mains commandes par les compagnies de navigation ; Le cas o le pointeur de la compagnie refuse la contre signature du bordereau de pointage ; Affectation dun nombre insuffisant ou absence de pointeurs des compagnies de navigation ; La remise des marchandises avaries par les compagnies ou en mauvais tat de conditionnement (vrac par exemple, perte de lemballage dorigine) risque de remettre en cause la fiabilit du pointage : Diversit des lots, des marques, des emballages pointer (ncessit de sinformer sur la marchandise).

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Chapitre 3

LES RELATIONS DE TRAVAIL DU POINTEUR :

Dans son activit, le pointeur est en relation de travail avec dautres intervenants ODEP (le chef descale, le chef dquipe, le magasinier, les dockers) et des intervenants externes (le pointeur de la compagnie de navigation, les transitaires ou rceptionnaires de la marchandise). Ces relations ncessitent une communication entre les diffrents intervenants et une meilleure comprhension des besoins des uns aux autres. Le pointeur doit avoir une vision transversale du processus de traitement des marchandises et comprendre le besoin et la contribution de chacun au processus.

LES INDICATEURS DE MESURES DES RESULTATS :

Le but des indicateurs est bien sr de mettre en vidence les dysfonctionnements, mais surtout de fournir les lments ncessaires pour dterminer les axes d'amliorations possibles. Le taux des rclamations fondes; Nombre derreurs de pointage par rapport au trafic point Qualit des rserves prises, excessives ou errones;

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Chapitre 3

Elaboration des rfrentiels mtier et de comptences du pointeur

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Chapitre 3

LE REFENTIEL METIER
Droulement des oprations PHASES Les tches Procder au pointage contradictoire des marchandises Veiller lexactitude du pointage quantitatif et qualitatif Prendre des rserves Vrifier les documents limport et lexport
Nomenclature des rserves Bordereau de pointage Facture, connaissement

LE POINTEUR
Alas, risques Personnel & moyens
Bordereau de pointage Pointeur de la compagnie de navigation Chef magasinier Refus de signature par le pointeur de la compagnie Dsaccord sur les pointages, Dsaccord sur les rserves

Comment ragir
Etablissement dun PV de non signature des bordereaux

Rserves excessives Rserves errones

Oprations limport et lexport

Etablir des bordereaux de pointage contradictoire Liquider le manifeste avec le chef magasinier Etablir un procs verbal o cas de non signature des bordereaux de pointage par le pointeur de la compagnie et ou par le par le magasinier

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Chapitre 3

LE REFERENTIEL METIER
Droulement des oprations PHASES Les tches
Consulter le tableau des affectations des pointeurs par navire Consulter le dossier navire (bordereaux de pointage des services antrieurs, consignes spciales) Mise jour du reste de la cargaison traiter Transfrer les consignes au chef descale, au magasinier Sinformer auprs du chef descale sur la cargaison, lieu dentreposage, le nombre de mains Sinformer auprs du magasinier sur le manifeste Dcortiquer le manifeste : marques, nature, le nombre de colis Vrifier ltat du sol (salissure, flaques deau.)

LE POINTEUR
Alas, risques Personnel & moyens
La feuille de service Dossier navire Feuille de service non remise jour Vrifier au niveau du systme dinformation SIPOR (sous systme TRAFIC) Rechercher et Informer le chef de service

Comment ragir

Bordereaux de pointage Compte rendu du shift antrieur Chef descale Absence et manque des bordereaux de pointage des shifts prcdents

Prise de service

Magasinier manifeste Manifeste Faire nettoyer le sol Mentionner que le pointage sest fait sous la pluie

Pluie - salissure

Droulement du service

Colis sans marque Effectuer le pointage des marchandises (le numro, marque, nature du Chef descale chef magasinier conditionnement, tat de colis, rserves pointeurs de la compagnie marchandises htrognes Dockers conducteurs pour les colis endommags Veiller ltat dintgralit des colis avaris

Porter les indications sans marque ou marque illisible Pointage par marque

Endommagement de la marchandise Prendre des rserves au cours de la manipulation

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Chapitre 3

LE REFERENTIEL METIER ( SUITE)

Droulement des oprations PHASES Les tches Personnel & moyens

LE POINTEUR

Alas, risques

Comment ragir

Fin service

de

Etablir les bordereaux de pointage prendre les rserves pour les colis endommags (constat du poids, dnombrement du contenu des colis) signer et faire signer les bordereaux de pointage par les pointeurs de la compagnie et le magasinier selon le cas de pointage sous -palan ou dans une Pointeur de la compagnie zone dentreposage Envoyer les copies des bordereaux aux magasins, Magasinier la compagnie de navigation, service juridique

Rserves non conformes ou excessives

Rajuster avec le pointeur de la compagnie

Refus de signature des autres parties Etablir un PV de non signature et informer le chef de service

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Chapitre 3

Grille danalyse des activits

Lorigine de la grille : Cette grille tait utilise pour la premire fois pour ltude des activits du chef descale.
Elle tait fournie par le cabinet charg de ltude du mtier du chef descale. Nous lavons adapte aux autres mtier en incluant la relation client fournisseur.

Les activits identifies vont tre analyses selon une grille qui retient 5 critres cl danalyse. Chaque critre reprsente cinq situations. La frquence de lactivit La complexit de lactivit Le degr dautonomie du titulaire dans le poste LLes enjeux conomiques / scuritaires de lactivit La relation clients fournisseurs
Utilisation de la grille danalyse ;

Cette grille est utilise par le groupe mtier pour dfinir le degr dimportance des activits. Chaque membre du groupe mtier donne une note de 1 5 points suivant les lments de chaque critre ci dessus. Pour chaque activit une note est donne par des membres du groupe mtier par consensus. La note retenue correspond au niveau d'importance des activits ce qui se traduit par l'importance des comptences ncessaires la ralisation de ces activits.

43

Chapitre 3

CLES DE LA GRILLE DANALYSE

FREQUENCE
1. Manuvre routinire (plusieurs fois/jour) 2. Manuvre quotidienne ou hebdomadaire 3. Manuvre rgulire (mensuelle) 4. Manuvre occasionnelle ou rare (semestrielle) 5. Manuvre exceptionnelle (peut ne jamais se produire)

AUTONOMIE
1. Entirement guid par consignes crites ou verbales 2. Faible marge dinitiative : guid par consignes impliquant des choix 3. Agit seul, avec aide ventuelle (frquentes occasions dinitiative) 4. Agit seul, demande de faire face des situations imprvues 5. Agit totalement seul (de sa propre initiative)

COMPLEXITE
1. Ne fait appel aucune connaissance de base et fait appel des outils simples 2. Fait appel des connaissances de base et des outils simples 3. Fait appel la connaissance du fonctionnement dun ou plusieurs types de machines (conduite et fonctionnement normal) 4. Fait appel la comprhension dun fonctionnement densemble dans un systme complexe 5. Ncessite une capacit matriser environnement complexe (masse connaissances et dinformations) un de

ENJEUX
1. Peu dinfluence sur la qualit et les dlais 2. Retarde momentanment la production et / ou a des influences minimes sur la qualit 3. Peut provoquer des arrts et / ou des dfauts qualit importants (petite quantit) 4. Forte influence sur la qualit, les dlais et les cots. Arrt production et / ou lot perdu 5. Forte influence sur la qualit, les dlais et les cots. Arrt production. dtects chez le client Incidents

RELATION CLIENTS / FOURNISSEURS

1. Opration isole ne fait pas appel la relation clients / fournisseurs 2. Opration faisant appel la relation clients / fournisseurs avec un processus support 3. Opration faisant appel la relation clients / fournisseurs lintrieur du mme processus 4. Opration faisant appel la relation clients / fournisseurs avec un sous processus central 5. Opration faisant appel la relation clients / fournisseurs avec un processus stratgique

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Chapitre 3

REFERENTIEL METIER COMPETENCES

ACTIVITES
PRISE DE SERVICE Consulter les affectations des pointeurs par navire Consulter le dossier navire (bordereaux de pointage des services antrieurs, consignes spciales) Mise jour du reste de la cargaison traiter Transfrer les consignes au chef descale, au magasinier Sinformer auprs du chef descale sur la cargaison, lieu dentreposage, les mains Sinformer auprs du magasinier sur le manifeste Dcortiquer le manifeste : arrimage, marques, nature, le nombre de colis Vrifier ltat du sol (salissure, flaques deau.) 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 7 7 Laffectation des pointeurs en nombre suffisant La connaissance de la nature et le volume de la cargaison et du lieu dentreposage Le respect des consignes

LE POINTEUR
COMPETENCES CAPACITES /

RCF

Total TACHES CRITIQUES

2 2 2

2 2 2

2 2 1

3 3 3

3 4 4

12 13 12

2 2

2 2

1 2

3 3

4 3

12 12

Matriser les processus de lexploitation portuaire Matriser les principes et les techniques du pointage limport et lexport Matriser les procdures dimport et dexport Connatre la nomenclature des rserves Connatre les diffrents types de marchandises et demballage Comprendre le sous systme dinformation - TRAFIC Connatre les rgles de scurit portuaire

45

Chapitre 3

REFERENTIEL METIER COMPETENCES (SUITE)

ACTIVITES
Droulement du service Rceptionner la marchandise Effectuer le pointage des marchandises Veiller au bon droulement des manipulations de la marchandise en collaboration avec le chef descale, les grutiers, les conducteurs de chariots Passer des consignes Fin de service Etablir les bordereaux de pointage Envoyer les copies des bordereaux aux magasins, la compagnie de navigation, service juridique Prendre les rserves pour les colis endommags (constat du poids, dnombrement du contenu des colis) Signer et faire signer les bordereaux de pointage par les pointeurs de la compagnie et le magasinier selon le cas de pointage sous palan ou dans une zone dentreposage 2 2 2 3 4 13 Assurer un pointage quantitatif et qualitatif fiable des marchandises Lire le marquage des colis Compter les colis Prendre des rserves pour les colis endommags avec le n de marquage Passer des consignes prcises 2 3 3 3 5 15

LE POINTEUR
COMPETENCES CAPACITES /

RCF

Total TACHES CRITIQUES

11

Etre prcis et rigoureux Connatre les diffrents types de marchandises Connatre les diffrents types demballage Connatre les diffrentes indications et sigles sur les emballages Connatre la nomenclature des rserves de lODEP

2 2

2 1

2 2

3 3

4 4

13 12

Etablir des bordereaux de pointage

Prendre des rserves exactes Cosigner les bordereaux de pointage avec les pointeurs de la compagnie

10

14

14

46

Chapitre 3

REFERENTIEL DES COMPETENCES

SAVOIRS
Connatre les bases de lactivit portuaire : Lexploitation portuaire, processus du traitement des marchandises Les diffrentes catgories de marchandises transitant par le port, Les principes et les techniques de pointage limport et lexport, La nomenclature des rserves Les rgles de scurit portuaire

LE POINTEUR
Code

PS1

Connatre le systme dinformation ODEP : Comprendre un dossier navire : Connatre le mode de facturation lODEP

PS2

SAVOIR FAIRE
Savoir-faire techniques Savoir utiliser le sous systme dinformation TRAFIC Savoir prendre des rserves exactes Comprendre les sigles de manipulation des colis et veiller leur respect par les conducteurs des engins portuaires Savoir-faire en communication Savoir sinformer Savoir rdiger des PV et des comptes rendus Savoir ngocier PSF4 PSF1 PSF2 PSF3

COMPTENCES COMPORTEMENTS
Etre prcis et rigoureux Avoir des capacits de communication et de ngociation Avoir confiance en soi Avoir l'orientation client PC1 PC2 PC3 PC4

47

Chapitre 3

GRILLE D'EVALUATION DES COMPETENCES ------ LE POINTEUR

Comptences Savoirs
SP1 SP2

Noms des Pointeurs

Savoir -faire
SFP1 SFP2 SFP3 SFP4

Comportement Observations
CP1 CP2 CP3 CP4

Trs bonne connaissance et pratique courante Des lacunes pratiques acceptables COMMENTAIRE/ REFLEXION DECISIONS

Des insuffisances reconnues Ignore tout, ne pratique pas

48

Chapitre 3

Le mtier du magasinier

PRESENTATION DE LACTIVITE DE LENTREPOSAGE

Lentreposage est une fonction portuaire dont limportance croit avec laugmentation du trafic international et la diversification des marchandises transportes. Les ports possdent de vastes magasins et hangars aussi de vastes espaces non couverts (terrepleins) destins recevoir les marchandises soit aprs le dchargement (importation) soit en attente de chargement (exportation). Ces magasins et terre-pleins sont souvent dsigns sous le terme aires dentreposage . La gestion de lentreposage comporte essentiellement deux types dactivits, a programmation et le contrle de lentreposage : 1- la programmation : Lentreposage serait certainement plus efficace si les prvisions exactes et la quantit de marchandise ayant besoin dtre entrepose dans les aires dentreposage sont dtermines et leur programmation est effectue en consquence de lespace ncessaire. 2- le contrle de lentreposage : Le contrle de lentreposage cest dire diriger le stockage effectif des marchandises sur le lieu dentreposage. Les rgles et les procdures dentreposage doivent tre strictement appliques et les oprations journalires bien contrles. Les mthodes dentreposage : Les mthodes d'entreposage en magasin ou sur terre plein sont de deux sortes : 1. larrimage en bloc: Larrimage en bloc consiste placer les colis cte cte en profondeur,

49

Chapitre 3

2. larrimage en pile: Larrimage en pile consiste placer les charges au maximum sur de ranges de faon pouvoir accder directement chacune des charges. Ce systme permet de rduire au minimum les oprations de reprise des colis, mais il ne permet dentreposer quun nombre limit de charges.

Les critres du choix des lieux dentreposage se font selon : Lemballage, La valeur, La nature de la marchandise, Le volume et le poids des colis, Les instructions particulires, (parfois la demande du client) Pour des mesures de scurit des personnes et des marchandises et pour la recherche de loptimisation des aires dentreposage, des rgles strictes dentreposage en magasin et sur terreplein sont observer et respecter.

LORGANISATION DU MAGASINIER :
Le magasinier est sous la responsabilit du chef magasinier qui lui aussi est sous la responsabilit du chef de service pour le Port Arrire. La Division Port Arrire fait partie du Dpartement des Terminaux Polyvalent de Manutention. Le magasinier est en relation avec le service logistique du Dpartement, des chefs d'escale, des pointeurs, des douaniers, des transitaires et des compagnies de transports.

LES MISSIONS DU CHEF MAGASINIER :

Dans le cadre des consignes et des procdures tablies, le chef magasinier pour mission de :

50

Chapitre 3

Assurer laffectation des marchandises lintrieur de la zone dentreposage et veiller la rgularit et la conformit de tout mouvement de marchandise par rapport aux procdures prescrites ; Veiller la scurit des marchandises ;

LES MISSIONS DU MAGASINIER :

Sous la responsabilit du chef magasinier et en respect des du cadre des consignes et des procdures le magasinier a pour mission de: Prendre en charge les affectations des marchandises lintrieur du magasin Veiller la scurit des marchandises.

LES ACTIVITES DU MAGASINIER :

A limport : 1. Programmer lentreposage en optimisant lusage des espaces disponibles dans les magasins et les terres pleins, 2. Rceptionner les marchandises et vrifier leur conformit en qualit et en quantit par rapport au manifeste, 3. Veiller au bon arrimage des marchandises, 4. Faire le pointage de reconnaissance des marchandises reues en prsence des pointeurs (ODEP et compagnies de transport) et prendre les rserves ncessaires. 5. Signer les bordereaux de pointage avec les pointeurs de lODEP et de la compagnie de transport 6. Surveiller ltat des marchandises pendant le stockage, 7. Recevoir les comptes rendus des magasins et des terres- pleins annexes 8. Etablir ltat diffrentiel, (diffrence entre les marchandises manifeste et les marchandises reues, reconnues) 9. saisir les documents des marchandises reues 10. Mettre les visas de reconnaissance sur les connaissements, 11. Assurer les livraisons des marchandises aux rceptionnaires,

51

Chapitre 3

12. Etablir les bons dautorisation de sortie pour les marchandises limport ; 13. Liquider les connaissements et les factures ODEP et les transmettre aux services concerns (services juridiques) 14. Apurer le manifeste, (liquidation) 15. Envoyer les documents liquids (connaissements et factures) au service concern
A lexport :

1. Programmer lentreposage en optimisant lusage des espaces disponibles dans les magasins et les terres pleins ; 2. Rceptionner les marchandises, contrler et vrifier leur conformit en qualit et en quantit par rapport au bulletin de rception ; 3. Dsigner lemplacement de la marchandise au client ; 4. Faire le pointage des marchandises reues en prsence du client ou son reprsentant. 5. Prendre les rserves ncessaires ; 6. Signer les bulletins de rception et dlivrer un exemplaire au client pour la douane, 7. Surveiller ltat des marchandises pendant le stockage. 8. Assurer la livraison des marchandises pour embarquement ; 9. Etablir la fiche de chargement (pour les marchandises convoites); 10. Liquider les bulletins de rception et la facture ODEP; 11. Envoyer les documents liquids au service concern;

LES INCIDENTS CRITIQUES :

Dans l'exercice des ses fonctions le magasinier est affront un certains nombre d'incidents. Ces incidents peuvent causer des arrts et gnrer des dysfonctionnements entravant la fluidit du passage portuaire des marchandises. Nous avons relevs les principaux incidents frquents rencontrs par le magasinier dans l'exercice des ses fonctions: Indisponibilit des espaces dentreposage ; Htrognit des cargaisons ; Htrognit des intervenants (ODEP et autres) ; Indisponibilit du matriel de gerbage ;

52

Chapitre 3

La prservation de la marchandise avarie ; Obscurit des zones dentreposage ; Nombre important de clients. Non-conformit du matriel de chargement du client Incompatibilit du matriel du client avec lagencement du magasin.

LES RELATIONS DE TRAVAIL DU MAGASINIER :

Les fonctions du magasinier la place dans un carrefour de relation avec les diffrents intervenants dans le processus de l'exploitation portuaire. Le terminal daffectation ; La division Port arrire ; Le chef descale, les chefs dquipe, les dockers ; Les pointeurs de lODEP et des compagnies de navigation ; Les clients rceptionnaires. La Douane Les services de scurit

LES INDICATEURS DE MESURE DES RESULTATS

Les mesures de rsultats de l'activit d'entreposage peuvent tre indiqus par les indicateurs suivants : Taux de sinistralit des marchandises, La gestion des surfaces dentreposage, disponibilit et dure d'entreposage Le taux de rclamations.

53

Chapitre 3

Les rfrentiels de mtiers et de comptences du magasinier

54

Chapitre 3

LE REFRENTIEL METIER
Droulement des oprations PHASES Les tches
Programmer lentreposage

LE MAGASINIER
Alas, risques Personnel & moyens
Indisponibilit du manifeste Indisponibilit des aires dentreposage Non prsence temps des clients pour dpoter Nombre de conducteurs et de chariots insuffisant Avaries, cart de nombre (magasinier pointeur) Emballage ou conditionnement dlicat poids des colis Dsaccord sur les carts, les rserves

Comment ragir
Informer le responsable du service Ne pas dpoter Demander des renforts Mettre des rserves

Oprations limport

Chef magasinier / affectation Navire, manifeste Etats de conteneurs dpoter, affectation des conducteurs de chariot - dockers magasinier dockers Rceptionner les marchandises et vrifier leur AS 400 conformit docker chariot - palette Veiller au bon arrimage des marchandises, Faire le pointage de reconnaissance des magasinier +Pointeur ODEP + marchandises pointeur compagnie de navigation Signer les bordereaux de pointage Surveiller ltat des marchandises pendant le magasinier des magasins annexes stockage Recevoir les comptes rendus des magasins annexes (pour le conventionnel) Editer les visas de reconnaissance sur les Magasinier, Saisie informatique Conducteurs et chariots (du client connaissements (QS 400) Assurer les livraisons des marchandises aux Sur la base de la Facture et du rceptionnaires connaissement Etablir les bons dautorisation de sortie Liquider les connaissements et les factures (saisie informatique) ODEP Apurer le manifeste, Envoyer les documents liquids (connaissements et factures Veiller la scurit du personnel et des marchandises et des zones dentreposage Communiquer avec les usagers du port

Vol, infiltration deau de pluie mauvais arrimage de marchandises -

Panne informatique

Informer le service et la scurit

Indisponibilit des chariots ou et des conducteurs

Aviser le service informatique

55

Chapitre 3

LE REFERENTIEL METIER
Droulement des oprations PHASES Les tches
Rceptionner les marchandises, contrler et vrifier leur conformit en qualit et en quantit par rapport au bulletin de rception ; Dsigner lemplacement de la marchandise au client ; Faire le pointage des marchandises reues en prsence du client. Prendre les rserves ncessaires ; Signer les bulletins de rception et dlivrer un exemplaire au client pour la douane ; Surveiller ltat des marchandises pendant le stockage. Assurer la livraison des marchandises pour embarquement ; Etablir la fiche de chargement (marchandises convoites) ; Liquider les bulletins de rception et la facture ODEP ; Veiller la scurit du personnel et des marchandises et des zones dentreposage ; Communiquer avec les usagers du port

LE MAGASINIER
Alas, risques Personnel & moyens
Indisponibilit des surfaces dentreposage Chef magasinier affectation des conducteurs de chariots et dockers Ecart quantitatif des marchandises reues par Rserves rapport au bulletin de rception Marchandises avaries Pointeur de la compagnie transport fiche de pointage Nomenclature des rserves de Rserves sur le bulletin de rception

Comment ragir

Oprations lexport

Intempries - vol infraction Billet de bord Tracteur, remorque, lvateur PV de constatation des dgts Aviser les services comptents Mauvais arrimage intempries mauvais clairage Rupture de communication dinformation manque

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Chapitre 3

LE REFERENTIEL METIER
PHASES Droulement des oprations Les tches
Ouverture du magasin Effectuer une tourne dinspection du magasin Consulter ltat daffectation des navires par magasin Consulter ltat des conteneurs dpoter Prendre en charge les consignes de la veille (pointage finir saisie informatique, consigne spciale) Vrifier la prsence des dockers, des conducteurs, disponibilit de chariots lvateurs, de la place dans le magasin

LE MAGASINIER
Alas, risques
Infraction, vol, pluie, chute de marchandise Absence de dockers

Personnel & moyens

Manifeste, Ltat des conteneurs dpoter Conducteurs Dockers poste informatique

Comment ragir
Signaler au chef de service, service scurit Etablir un PV Signaler au service informatique Utiliser le systme manuel le cas chant Indiquer au pointeur les conditions de dpotage

Prise de service

Panne informatique

Intempries (dpotage)

Droulement oprations

des

Rceptionner la marchandise (import export) : Affecter un lieu de stockage Trier les marchandises par client, par mode de conditionnement, par importance Superviser les visites douanires Enlever les marchandises : (import) : Vrifier les documents du client Localiser la marchandise tablir les bons de sortie (export) : Vrifier les documents du client Localiser la marchandise Etablir les fiches de chargement

Dockers Conducteurs - chariots lvateurs

Indisponibilit de zone dentreposage (pour le dpotage) Risque de dsquilibre en le navire et le quai (cadence de manutention et la prise en charge / livraison des marchandises) goulot dtranglement Types et Porte des chariots lvateurs du client (hauteur de gerbage et largeur des traves Vrifier la conformit des dimensions et des capacits des chariots des clients (hauteur de gerbage, largeur des traves) Refuser laccs des lvateurs au magasin

chariot du client connaissement facture

billet de bord DUM - Douane

57

Chapitre 3

LE REFERENTIEL METIER
PHASES Droulement des oprations Les tches Personnel & moyens Alas, risques

LE MAGASINIER
Comment ragir

Fin des oprations

Rdiger des consignes pour le shift suivant Rdiger une fiche d'instruction dans le cas d'incidents

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Chapitre 3

Grille danalyse des activits

Lorigine de la grille : Cette grille tait utilise pour la premire fois pour ltude des activits du chef descale.
Elle tait fournie par le cabinet charg de ltude du mtier du chef descale. Nous lavons adapte aux autres mtier en incluant la relation client fournisseur.

Les activits identifies vont tre analyses selon une grille qui retient 5 critres cl danalyse. Chaque critre reprsente cinq situations. La frquence de lactivit La complexit de lactivit Le degr dautonomie du titulaire dans le poste LLes enjeux conomiques / scuritaires de lactivit

La relation clients fournisseurs Utilisation de la grille danalyse ;

Cette grille est utilise par le groupe mtier pour dfinir le degr dimportance des activits. Chaque membre du groupe mtier donne une note de 1 5 points suivant les lments de chaque critre ci dessus. Pour chaque activit une note est donne par des membres du groupe mtier par consensus. La note retenue correspond au niveau d'importance des activits ce qui se traduit par l'importance des comptences ncessaires la ralisation de ces activits.

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Chapitre 3

GRILLE DANALYSE

FREQUENCE
1. Manuvre routinire (plusieurs fois/jour) 2. Manuvre quotidienne ou hebdomadaire 3. Manuvre rgulire (mensuelle) 4. Manuvre occasionnelle (semestrielle) ou rare

AUTONOMIE
1 - Entirement guid par consignes crites ou verbales 2 - Faible marge dinitiative : guid par consignes impliquant des choix 3 - Agit seul, avec aide ventuelle (frquentes occasions dinitiative) 4 - Agit seul, demande de faire face des situations imprvues 5 - Agit totalement seul (de sa propre initiative)

5. Manuvre exceptionnelle (peut ne jamais se produire)

COMPLEXITE
123 Ne fait appel aucune connaissance de base et fait appel des outils simples Fait appel des connaissances de base et des outils simples Fait appel la connaissance du fonctionnement dun ou plusieurs types de machines (conduite et fonctionnement normal)

ENJEUX
1dlais 2/ 3Peu dinfluence sur la qualit et les Retarde momentanment la production et ou a des influences minimes sur la qualit

Peut provoquer des arrts et / ou des dfauts qualit importants (petite quantit) 4Forte influence sur la qualit, les dlais et les cots. Arrt production et / ou lot perdu 5Forte influence sur la qualit, les dlais et Les cots. Arrt production. Incidents dtects chez le client

4 - Fait appel la comprhension dun fonctionnement densemble dans un systme complexe 5 - Ncessite une capacit matriser un environnement complexe (masse de connaissances et dinformations)

RELATION CLIENTS / FOURNISSEURS

1. Opration isole ne fait pas appel la relation clients / fournisseurs 2. Opration faisant appel la relation clients / fournisseurs avec un processus support 3. Opration faisant appel la relation clients / fournisseurs lintrieur du mme processus 4. Opration faisant appel la relation clients / fournisseurs avec un sous processus central 5. Opration faisant appel la relation clients / fournisseurs avec un processus stratgiqu

60

Chapitre 3

LE REFERENTIEL METIER COMPETENCES

ACTIVITES
Programmer lentreposage

LE MAGASINIER
COMPETENCES / CAPACITES
Matriser les processus de lexploitation portuaire Matriser les principes et les techniques de lentreposage Connatre vigueur les procdures dentreposage en

F
1

A
4

C
4

E RCF Pt TACHES CRITIQUES

4 4 17
Connatre les affectations des navires par magasin Consulter ltat des conteneurs dpoter Connatre les prvisions exactes et les quantits et la nature des marchandises entreposer Connatre les zones dentreposage disponibles Affecter les dockers aux lieux dentreposage Veillez la conformit des mouvements des marchandises dans les lieux dentreposage

Rceptionner les marchandises et vrifier leur conformit

13

Veiller

au

bon

arrimage

des 1

Matriser les procdures dimport et dexport Connatre les diffrents types de marchandises

2 3

3 3

3 5

2 3

11 15

marchandises, Faire le pointage de reconnaissance 1 des marchandises Signer les bordereaux de pointage Surveiller ltat des marchandises pendant le stockage Recevoir les comptes rendus des 2 magasins (pour le conventionnel) Mettre les visas de reconnaissance sur les connaissements Assurer les livraisons des

1 1

2 1 1

2 2 1

3 4 2

4 4 3

12 12 9

Savoir ordonner les expditions selon la bonne squence (arrimage bord, dchargement et livraison dans le bon ordre) Avoir le souci daugmenter lefficacit de la manutention en groupant les petit colis en units importantes

1 1

5 2

2 3

4 4

3 4

15 14

marchandises aux rceptionnaires

61

Chapitre 3

LE REFERENTIEL METIER COMPETENCES

ACTIVITES
Etablir les bons dautorisation de sortie Liquider les connaissements et les factures ODEP Apurer le manifeste, Envoyer les documents liquids (connaissements et factures Veiller la scurit du personnel et des marchandises et des zones dentreposage Communiquer avec les usagers du port

LE MAGASINIER
COMPETENCES / CAPACITES
Savoir lire les indications de manipulation des colis Savoir lire les indications de scurit, de mode de gerbage sur les colis Veillez au traitement spcial des marchandises dangereuses Matriser TRAFIC le sous systme informatique

F
1 1

A
2 2

C
2 2

E
2 3

RCF TOT TACHES CRITIQUES

4 3 11 11
Faire un pointage fiable Prendre des rserves prcises Prendre en charge les consignes avant le shift (pointage finir saisie informatique)

1 1

1 2

1 2

1 4

3 3

7 10

13

62

Chapitre 3

REFERENTIEL DES COMPETENCES

LE MAGASINIER
Code

SAVOIRS
Connatre les bases de lactivit portuaire : - Lexploitation portuaire, - Les techniques d'entreposage - Les diffrentes catgories de marchandises transitant par le port, - Les principes et les techniques de pointage limport et lexport, - La nomenclature des rserves - Les rgles de scurit portuaire - Le traitement des marchandises dangereuses Connatre le systme dinformation ODEP : - Comprendre un dossier navire : - Connatre le mode de facturation lODEP MS1

MS2

SAVOIR FAIRE
Savoir-faire techniques - Savoir utiliser le sous systme dinformation TRAFIC - Savoir prendre des rserves exactes - Comprendre les sigles de manipulation des colis et veiller leur respect par les conducteurs des engins portuaires des clients dans les magasins - Savoir utiliser les chariots dans les magasins - Veiller la prservation des marchandises Savoir-faire en communication - Savoir sinformer - Savoir rdiger des PV et des comptes rendus - Savoir ngocier MSF1 MSF2 MSF3 MSF4

COMPETENCES COMPORTEMENTALES
Etre prcis et rigoureux Avoir des capacits de ngocier Avoir confiance en soi MC1 MC2 MC3

63

Chapitre 3

GRILLE DEVALUATION DES COMPETENCES

Comptences Savoirs
SM1 SM2 SM3

LE MAGASINIER
Comportements Observations

Noms des magasiniers

Savoir -faire
SFM1 SFM2 SFM3

CM1

CM2

CM3

CM4

CM5

Trs bonne connaissance et pratique courante Des lacunes pratiques acceptables

Des insuffisances reconnues Ignore tout, ne pratique pas

COMMENTAIRE / REFLEXION

DECISION

64

Chapitre 3

Le mtier de chef descale

Avertissement :

Cette partie de ltude du mtier du chef descale a t labore par nos soins. Seuls les rfrentiels mtiers et de comptences ont t emprunts la mission dassistance pour le dveloppement des comptences des chefs descale dj cite.
I. PRESENTATION DE LACTIVITE DE LESCALE :

Lescale dun navire seffectue en plusieurs tapes qui mobilisent plusieurs services de lODEP en relation avec les autres acteurs portuaires. La qualit dune escale dpend de la qualit des interfaces impliques dans le traitement de lescale. Les activits du chef descale sont au cur de lexploitation portuaire. Il est charg du traitement de lescale des navires (chargement et dchargement des marchandises). Il participe la ralisation des objectifs oprationnels du port qui sont lamlioration des rendements, la qualit de services rendus aux clients et une bonne image de marque de lODEP, En supervisant et contrlant les oprations de manutention et darrimage des marchandises, En assurant une meilleure affectation des moyens humains et matriels ncessaires, En tablissant une communication efficace avec toutes les parties prenantes dans les oprations de lescale.

Lescale dun navire seffectue en six tapes, au port de Casablanca : 1. Prvision de lescale, par la division Prvisions des escales et trafic ; 2. Pr confrence de lescale, par la Capitainerie en collaboration avec les entits de lODEP impliques dans lescale ; 3. Tenue dune confrence en prsence des parties prenantes de lescale (reprsentants des terminaux de l'ODEP et les compagnies de navigation), 4. Attribution des postes daccostage, en prsence des parties prenantes de lescale,

65

Chapitre 3

5. Affectation des moyens humains et matriels, en prsence des parties prenantes de lescale, 6. Traitement de lescale, par le chef descale.

II. LE CHEF DESCALE DANS LORGANISATION :

Il est li hirarchiquement au chef de service logistique du terminal d'affectation..

III. LES MISSIONS DU CHEF DESCALE :

La mission des chefs d'escale est d'assurer une affectation optimale des moyens humains et matriels pour le chargement et le dchargement des navires dans les meilleures conditions de performance et de scurit en prparant et en suivant lescale des navires.

IV. LES ACTIVITES DU CHEF DESCALE :

Pour le chef descale, le processus de lescale peut tre synthtis en quatre activits : 1. Prparation des oprations de lescale, 2. Prparation du chantier de lescale, 3. le droulement des oprations de lescale, 4. Evaluation de lescale. 1 - Prparation des oprations de lescale : Participer la runion quotidienne du travail organis au niveau du terminal pour traiter les points suivants : Situation des navires au travail, Situation des zones dentreposage, Dates probables de terminaison des navires, Etat prvisionnel des arrives des navires.

66

Chapitre 3

2 - Prparation du chantier de lescale : Une collaboration troite des entits de lODEP concernes par lescale des navires est tablie avec le chef descale en vue de : prparer loutillage et les accessoires de manutention ncessaires, prparer les zones de stockage, terre - pleins et magasins en coordination avec le chef magasinier, faire nettoyer les zones de travail (sous palan et aires dentreposage) en coordination les chefs de zone, et des chefs dquipes, Prvoir les moyens humains ncessaires, Organiser le chantier de travail afin de scuriser les oprations et rendre fluide le passage de la marchandise, Coordonner les oprations de lescale avec le stevedore (services de manutention bord des navires) le service pointage, le chef magasinier et les chefs dquipes, Etablir ltat des dmarrages des shifts. 3 Le droulement des oprations de lescale : 3-1 Avant le dmarrage du shift (vacation), les vrifications suivantes sont effectuer : Consulter ltat des moyens humains et matriels affects au navire et appliquer les consignes du shift prcdent; Contrler les documents permettant au navire de travailler ; Donner des instructions aux chefs dquipe pour affecter les agents (dockers et conducteurs) ; Contacter les reprsentants des compagnies de stevedoring responsables du travail bord des navires pour connatre les cales o les grues seront affectes; Prendre attache avec la division des engins de levage pour placer les grues au niveau du chantier de travail et effectuer des translations ncessaires ; Informer le chef dquipe sur les cargaisons spciales, produits dangereux, colis de valeur.

3-2 Au dmarrage du shift : Consulter la feuille de service de manutention,

67

Chapitre 3 -

Sassurer des ressources (Prsence des agents, petit matriel et engins de manutention en tat de marche, et aires dentreposage disponibles)

3-3 Suivi des oprations :

Superviser les oprations de traitement de lescale, Veiller la scurit des oprations et au respect des consignes de scurit Ragir aux alas Sassurer du nettoyage et du dgagement du quai Sassurer de la prsence du chef dquipe (surtout en cas de manipulations spciales : colis lourds ou marchandises dangereuses) ;

Sassurer de la dlivrance des documents ncessaires par le contrematre du bord en cas de manipulations spciales.

4-

Evaluation de lescale :

A la fin de l'escale du navire le chef d'escale est amen valuer le droulement des oprations et les rendements raliss. Cette valuation traitera le tonnage manutentionn, la description des alas survenus lors de l'escale, les rendements raliss par shift, par main ; les rendements globaux. Cette valuation et matrialise par deux documents : - la feuille de fin de lescale - un rapport dvaluation de lescale

LES RELATIONS DE TRAVAIL :

Dans lexercice de ses fonctions, le chef descale est en troite relation avec : Le service logistique du terminal ; Le responsable du service de programmation pour les informations sur les escales des navires et leurs cargaisons ; Le responsable du service administratif du terminal, pour la gestion du personnel sous sa responsabilit

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Chapitre 3

Le dpartement outillage Le chef du parc pour laffectation des engins de traction et de levage Le chef de la division du Port arrire, pour les zones dentreposage Le service de pointage, La division scurit et mdecine de travail, Les stevedores (manutention bord des navires), Le client, lagent maritime,

LES INCIDENTS CRITIQUES : Le droulement de l'escale peut tre entach par des incidents qui impactent les rendements et la qualit de la prestation. Ces incidents sont dus aux lments suivants: Etat et adquation des engins portuaires affects lescale (en nombre suffisant et disponibilit), Des cargaisons htrognes, Indisponibilit de la marchandise lexport, des documents incomplets, Manque deffectifs.
LES INDICATEURS DE MESURE DES RESULTATS :

L'valuation quantitative de l'escale est base sur la mesure des indicateurs suivants : Les rendements par shift, par main, par escale. Les temps descale des navires Les temps darrt des oprations Les accidents de travail survenus
NB. Prsentation des rfrentiels mtier et comptences du chef descale

Comme ctait annonc dans le chapitre de prsentation de cette thse professionnelle, ces rfrentiels ont t reproduits tels quils taient labors dans le cadre de la mission pour la dfinition du programme de mise niveau des chefs descale du port de Casablanca.

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Chapitre 3

GRILLE DANALYSE
FREQUENCE
1. Manuvre routinire (plusieurs fois/jour) 2. Manuvre quotidienne ou hebdomadaire 3. Manuvre rgulire (mensuelle) 4. Manuvre occasionnelle ou rare (semestrielle) 5. Manuvre exceptionnelle (peut ne jamais se produire) 3. 4. 5.

AUTONOMIE
1. 2. Entirement guid par consignes crites ou verbales Faible marge dinitiative : guid par consignes impliquant des choix Agit seul, avec aide ventuelle (frquentes occasions d'initiative) Agit seul, demande de faire face des situations imprvues Agit totalement seul (de sa propre initiative)

6. COMPLEXITE
1. Ne fait appel aucune connaissance de base et fait appel des outils simples 2. Fait appel des connaissances de base et des outils simples 3. Fait appel la connaissance du fonctionnement d'un ou plusieurs types de machines (conduite et fonctionnement normal) 4. Fait appel la comprhension d'un fonctionnement d'ensemble dans un systme complexe 5. Ncessite une capacit matriser un environnement complexe (masse de connaissances et d'informations)

7. ENJEUX
1. Peu d'influence sur la qualit et les dlais 2. Retarde momentanment la production et / ou a des influences minimes sur la qualit 3. Peut provoquer des arrts et / ou des dfauts qualit importants (petite quantit) 4. Forte influence sur la qualit, les dlais et les cots. Arrt production et / ou lot perdu 5. Forte influence sur la qualit, les dlais et les cots. Arrt production. Incidents dtects chez le client

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Chapitre 3

LE REFERENTIEL DE COMPETENCES
ACTIVITES
2) PRISE DE POSTE 1 1 1 1 3 3 5 5 15 15 Consulter les donnes navire et les comprendre Sassurer que la capacit des engins est adapte au programme Prparer son quipe : expliquer ce qui doit tre fait et comment ; fixer les objectifs / dfis du poste

LE CHEF DESCALE
COMPETENCES/CAPACITES
Comprendre le systme dinformation ODEP Connatre les principes portuaires ; Connatre les 7 types de navires, dlingues Comprendre le dossier navire : connatre les tarifs daconage, comprendre le mode de facturation, tre capable dapprcier les cots la tonne Savoir lire et interprter la feuille de service Savoir communiquer les dfis du poste lquipe Faire preuve dinitiative pour rechercher linformation, contacter les services, prendre les mesures adquates,

Pt TACHES CRITIQUES

Consulter la feuille de service Sassurer des ressources - prsence des hommes - engins de manutention en tat - espace et magasin

3)

SUIVI DE CHANTIER 1 4 4 4 64 Veiller au traitement en continu du navire Veiller la scurit des oprations et au respect des consignes de scurit Ragir avec pertinence aux alas : pluie, grle, pannes, accidents, Traiter les rclamations clients, sur le quai Connatre les rgles de scurit portuaire Savoir faire fonctionner les engins : grues, tracteurs Savoir utiliser la console informatique pour consulter les informations Se comporter en patron sur le quai : anticiper les vnements dcider face aux alas prendre les mesures correctives Etre en tat dveil par rapport au droulement

Superviser les oprations Ragir aux alas Sassurer du nettoyage, et du dgagement du quai

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71

Chapitre 3

LE REFERENTIEL DE COMPETENCE
ACTIVITES F A
2

LE CHEF DESCALE
COMPETENCES/CAPACITES
Savoir interprter les caractristiques du navire, Savoir lire un plan de chargement et les diffrentes variantes du chargement. Comprendre les signaux portuaires cods et les sigles des classes de marchandises. Etre capable de ngocier avec le stevedore ladquation des moyens au programme commun. Etre capable danticiper le droulement des oprations.

C
3

E
4

Pt
24

TACHES CRITIQUES
Rechercher les informations, prendre les mesures adquates Positionner les grues en face des navires Contact avec les stevedores

4) PREPARATION DU 1 POSTE +1
Consulter feuille de connaissement du navire Sassure des ressources - grues, engins - surfaces disponibles

5) EVALUATION
Renseigner la feuille de fin de shift

Passer des consignes prcises

Etre capable de dcrire les alas avec prcision; les causes et les dures des arrts - pluie, grle Savoir calculer le rendement : tonnage manipul durant le shift. Etre capable didentifier les causes -5 pourquoi- des contreperformances (lenteurs)

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Chapitre 3

REFERENTIEL DES COMPETENCES

Code

SAVOIRS
Connatre les bases de lactivit portuaire : - les rgles de scurit portuaire - les diffrents types de navires - les lingues et leurs capacits - Comprendre les signaux portuaires cods - Connatre les sigles des classes de marchandises. Connatre le systme dinformation ODEP : - Comprendre un dossier navire : - Connatre le mode de facturation ODEP et les tarifs daconage, CES1

CES2

SAVOIR FAIRE
Savoir-faire techniques - Savoir - faire fonctionner les engins : grues, tracteurs - Savoir utiliser la console informatique pour consulter les informations - Savoir lire et interprter une feuille de service - Savoir lire un plan de chargement et les diffrentes variantes du chargement. Savoir-faire en gestion - Savoir apprcier les cots la tonne pour dcider des moyens - Savoir calculer un rendement : tonnage manipul durant le shift - Savoir identifier les causes des contre- performances (lenteurs) Savoir-faire en communication - Savoir ngocier avec le stevedore ladquation des moyens au programme commun. - Savoir parler un anglais basique et technique CESF1

CESF2

CESF3

COMPETENCES COMPORTEMENTALES
Savoir organiser & planifier les activits au regard des attentes des parties prenantes ; tre capable CEC1 danticiper les vnements, le droulement des oprations. Savoir communiquer avec les services dont la coopration est ncessaire CEC2 Se comporter en patron sur le quai : CEC3 faire preuve leadership vis--vis de ses quipes & les motiver par rapport aux dfis du poste faire preuve dinitiative pour rechercher linformation, contacter les services, dcider face aux alas & prendre les mesures adquates rester matre de lui mme

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Chapitre 3

GRILLE DEVALUATION DES COMPETENCES

Comptences Savoirs NOMS DES CHEFS DESACALE
CES1 CES2 CES3

CHEF D'ESCALE
Comportements Observations

Savoir - faire
CESF1 CESF2 CESF3

CEC1

CEC2

CEC3

CEC4

CEC5

Trs bonne connaissance et pratique courante Des lacunes pratiques acceptables

Des insuffisances reconnues Ignore tout, ne pratique pas

COMMENTAIRE / REFLEXION

DECISIONS

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CHAPITRE 4

Aux origines de lapproche par les ressources et les comptences

LEVOLUTION DES PRATIQUES ET DE LA PENSEE STRATEGIQUE :

Depuis les annes soixante, la pense stratgique a volu dune logique de positionnement une logique de mouvement.

LA LOGIQUE DE POSITIONNEMENT :
Cette logique suppose une adaptation lenvironnement pour acqurir une position dominante et la dfendre. Le point de dpart tait lanalyse SWOT (forces faiblesses opportunits menaces), la question se portait sur les opportunits et les menaces de lenvironnement pour positionner ensuite lentreprise en terme de forces et de faiblesses faces ses concurrents. Puis la rflexion sest poursuivie sur lavantage concurrentiel, ainsi une fois les caractristiques de lenvironnement mises jour, la question se posait de savoir comment lentreprise peut prendre durablement un avantage ses concurrents. Dans les annes quatre-vingt M. Porter ralise une synthse complte de lensemble des approches abordant le dveloppement de la logique de ladquation et du positionnement: Il prcise les modalits de lanalyse dun secteur afin de comprendre les contours et les dterminants du jeu concurrentiel au sein dune industrie, pour en identifier les facteurs cls de succs et le couple rentabilit- risque. Il prsente les grandes formes de stratgies conduisant une position dominante, qui renvoient trois principaux modes de cration de la valeur : la dominance par les cots, la diffrentiation et la focalisation. En fin, il dveloppe le concept de la chane de valeur qui permet dtudier la manire dont une entreprise construit sa stratgie et son avantage concurrentiel, suite au choix dune stratgie gnrique. Lavantage concurrentiel nat dune meilleure exploitation des opportunits offertes par lenvironnement. Lentreprise la plus performante est celle qui sait le mieux identifier,

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CHAPITRE 4 dcrypter et utiliser son avantage les forces qui structurent ses marchs. Donc la performance est avant tout un problme dadaptation aux caractristiques exognes de lentreprise, c'est--dire de son environnement. Lanalyse de la structure de lindustrie suffit comprendre et formuler la stratgie de lentreprise. Ainsi puisque la structure industrielle dtermine la performance, nous pourrions ignorer les comportements et observer directement la structure industrielle en vue de comprendre la performance (Porter 1981).

Lapproche de M. Porter consiste en une reproduction des conditions existantes de la concurrence et ne laisse aucune place la transformation des rgles de jeu. En effet, la formulation de la stratgie suppose le respect des facteurs cls de succs de lenvironnement. Or les facteurs cls de succs ne sont que le reflet des pratiques des entreprises dominantes dans lindustrie. Donc ncessairement, cette dmarche mne la reproduction de la stratgie des meilleures entreprises de lenvironnement. PORTER considre, par exemple, que les caractristiques du champ concurrentiel et lintensit des forces en prsence dterminent en grande partie lventail des options stratgiques possibles pour l'entreprise. Lanalyse de lenvironnement et lidentification de segments attractifs constituent, selon cette logique, llment essentiel de la dmarche stratgique. La firme doit ensuite agir afin dacqurir ou de dvelopper les facteurs cls de succs ncessaires au sein des segments choisis. Lapproche par le positionnement de Porter ignore donc en partie les diffrences internes existant a priori entre les organisations puisque la premire dcision consiste, quelque soit lentreprise, choisir un / des segment(s) particulier(s), avant dagir pour sy comporter le mieux possible.
On en arrive finalement lide dune adaptation sous contrainte, puisque cest le contexte qui dicte son comportement la firme.

La dmarche de Porter est logique en priode de croissance, mais elle nest pas efficace mme dangereuse dans un environnement instable et incertain.

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CHAPITRE 4

LES RUPTURES DES ANNEES 1990 :

La ralit des annes 1990 a mis en difficult la dmarche de M. Porter. Plusieurs auteurs ont marqu les limites de son approche. Les principales critiques de lapproche classique de la stratgie de lentreprise ont t formules par les auteurs G. Hamel et C.K. Prahalad en 1989. Ces critiques sont associes ses fondements quon peut rsumer en trois points :

1. La logique dadquation lenvironnement semble dpasse dans le contexte des annes 1990 marqu par un environnement concurrentiel instable et imprvisible, do la difficult de ltudier dans conditions satisfaisantes. Des tudes ont montr que la part dexplication de la variance de la performance dun chantillon dentreprises doit tre majoritairement associe des variables dordre endogne. En plus, ladquation ne permet de comprendre comment des entreprises dfavorises sur le plan concurrentiel peuvent parvenir renverser les rapports de force. 2. La logique dexclusivit des avantages concurrentiels nest plus dfendable car des entreprises peuvent mobiliser plusieurs logiques concurrentielles, et celle qui ralise le meilleur compromis entre ces divers avantages serait la plus performante ; le cas des entreprises japonaises. 3. La segmentation stratgique peut tre critique du fait qu'elle renforce l'ide de l'exclusivit des avantages concurrentiels, de la complexit de lenvironnement et de la superposition des logiques concurrentielles.

LA LOGIQUE DE MOUVEMENT : LINTENTION STRATEGIQUE :

Ces critiques formules sur les limites de lapproche stratgique classique, G. Hamel et C.K. Prahalad proposent une approche alternative au dbut des annes 1990. Cette approche est fonde sur un principe de base : lintention stratgique. Lintention stratgique suppose une conception volontariste de la stratgie dentreprise. Elle doit exercer une tension sur les ressources et stimuler ainsi leur dveloppement.

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CHAPITRE 4 Lide centrale est quune entreprise doit non pas sadapter son environnement, mais plutt chercher le transformer en modifiant les facteurs cls de succs son profit, partir dun management spcifique de ses ressources.

En sappuyant sur lexemple des entreprise japonaises et par extension, G. Hamel et C.K Prahalad (1989) montrent que lapproche classique ne permet pas dexpliquer la trajectoire concurrentielle des entreprises qui, partant dune position concurrentielle trs dfavorable, parviennent transformer le jeu de la concurrence leur avantage. Selon eux, un nouveau paradigme remplacera le paradigme de ladquation : lintention stratgique. Lentreprise est place au centre de la formulation de la stratgie, avec pour objectif la transformation des rgles de jeu de lenvironnement et la cration de nouveaux espaces concurrentiels. Lintention stratgique repose sur deux prsupposs : 1. la poursuite dune vision trs ambitieuse long terme ; 2. le dveloppement fond sur un portefeuille de comptences cls.

En effet, lintention amne considrer quune position concurrentielle nest ni durable ni dfendable. Le jeu concurrentiel nest pas une donne absolue et inamovible, mais un construit sur lequel les entreprises peuvent exercer une influence. Le point de dpart de la stratgie de lentreprise est la vision. La vision est en effet une ambition de long terme, une aspiration formulant ce que lentreprise souhaite devenir dans un futur souhait par opposition une extrapolation du prsent. Elle est considre comme le moteur du dveloppement de lentreprise. Elle donnera un point de repre pour le dveloppement de l'entreprise face aux turbulences de l'environnement. Elle est suppose tre le rfrentiel substantiel entre ce que l'entreprise souhaite devenir et ce qu'elle est dans le prsent.

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CHAPITRE 4

LES STRATEGIES A BASE DE RESSOURCES :

Lapproche fonde sur les ressources trouve son origine en conomie, il sagit de rendre compte des situations de dsquilibres sur les marchs. Edith Penrose (1959), propose dtudier la croissance de la firme comme un processus dinteraction entre management et ressources. Elle introduit le concept de services des ressources. Les entrants du systme de production ne sont pas les ressources elles-mmes mais les services quelles apportent et la nature de ces services dpend des connaissances des individus de lentreprise. Les deux ressources combines (matrielles et humaines) crent ainsi, par interaction, des opportunits productives uniques, subjectives et spcifiques chaque entreprise. Aujourdhui, lapproche de E. Penrose est reconnue comme la fondatrice de ce courant car elle introduit le concept de ressources et permet de recentrer lanalyse sur lentreprise et non pas sur lenvironnement. Mais ce courant est rest en marge de la pense dominante, la pense noclassique traditionnelle, des annes 1960 et 1970 marques par un mode de production en srie, par une croissance forte et un environnement concurrentiel stable. Les crises de lindustrie des annes 1980 ont amen les recherches en stratgie un retour aux approches qui se focalisent sur lentreprise. Lentreprise nest plus considre comme " un point " mais comme " une boite noire " quil faut tudier de lintrieur.

Dans les annes 1990, lapproche par les ressources est reprise en management au moment o la dimension interne de lentreprise redevient une priorit pour les chercheurs et les managers en stratgie dentreprise. Ils considrent les industries comme htrognes car composes de firmes possdant des combinaisons de ressources spcifiques. Le point de dpart de l'approche par les ressources est bas sur deux hypothses : 1. Lhtrognit des organisations 2. La mobilit imparfaite des ressources

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CHAPITRE 4 Cette approche marque une rupture avec lapproche traditionnelle de lconomie. Elle considre que la rpartition des ressources et ncessairement htrogne, tout comme leur usage. La mobilit des ressources est imparfaite et assure par trois mcanismes : lappropriation, limitation et la substitution. Ces mcanismes, leur tour aussi, sont imparfaits du fait des proprits des ressources tangibles et intangibles. LAPPROCHE PAR LES RESSOURCES ET LAVANTAGE CONCURRENTIEL Issue des travaux de Penrose (1959), une nouvelle perspective annonce que le dveloppement de lentreprise ne dpend pas uniquement de son positionnement externe et du jeu des forces auxquelles elle est soumise, mais quune bonne part de son succs dpend des ressources quelle a sa disposition et quelle mobilise sa faon au service de son offre pour ses clients. Lexplication du diffrentiel de profitabilit des entreprises trouve son origine dans le constat gnral que les entreprises dune mme industrie ou dun mme groupe stratgique nont pas les mmes dotations en ressources. La thorie des ressources fait donc placer lorigine de lavantage concurrentiel lintrieur de lentreprise. Ou dune autre faon, elle relie les ressources de lentreprise et leurs proprits la performance de lentreprise par rapport ses concurrents.

Lapproche par les ressources repose sur lide centrale selon laquelle la comptitivit de lentreprise dpend de lacquisition et la valorisation des ressources et des comptences quelle dtient. Lentreprise est conue comme un ensemble de ressources, pour

certaines spcifiques, ce qui lui permet de crer et de prenniser un avantage concurrentiel et de se distinguer des autres entreprises. Le lien entre ressources et avantage concurrentiel provient du fait de la mobilit limite des ressources. La mobilit des ressources est actionne par trois mcanismes, lappropriation, limitation et la substitution. Aussi, la mobilit limite des acteurs conduit une perception diffrencie de la valeur des ressources. De ce fait des dsquilibres naissent dans la rpartition et lusage des ressources et donc des positions concurrentielles diffrentes. Lobjectif de lapproche par les ressources est double, dune part, il sagit de rpertorier et de catgoriser les diffrentes formes de ressources dont une entreprise peut disposer.

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CHAPITRE 4 Dautre part, elle vise articuler dtention des ressources et formation dun avantage concurrentiel. Les ressources peuvent tre dfinies comme des actifs tangibles ou intangibles attachs lentreprise. On distingue les ressources tangibles, physiques qui le plus souvent forment les ressources gnriques la porte des autres entreprises et les ressources intangibles se distinguant par un potentiel de spcificit propre l'entreprise. Lentreprise est conue comme un ensemble de ressources, pour certains spcifiques, ce qui lui permet de crer et de prenniser un avantage concurrentiel et de se distinguer des autres entreprises. Lapproche par les ressources considre que la rpartition des ressources est ncessairement htrogne tout comme leur usage. De ce fait des dsquilibres naissent dans la rpartition et lusage des ressources et donc des positions concurrentielles diffrentes. Il est souvent reproch lapproche par les ressources (au sens gnral) une confusion dans les dfinitions. Certains auteurs ont adopt des dfinitions qualifies de restreintes, o les ressources sont associes aux inputs ou aux actifs (avec une diffrence de niveau) et sont nettement distinctes des comptences. Alors que dautres auteurs se sont souscrit des dfinitions reconnues comme larges, incluant dune part les actifs et dautre part les comptences. Les ressources sont dfinies comme des actifs et des comptences mobiliss et transforms par lentreprise. Le reprage de ces ressources nest toujours pas facile dans la mesure o les systmes dinformation traditionnels en fournissent une image fragmente et incomplte. Le bilan comptable ne sintresse guerre aux ressources intangibles et aux comptences individuelles ni aux comptences collectives.

LES LIMITES DE L'APPROCHE PAR LES RESSOURCES :

Les critiques de G. Hamel et C.K. Prahalad, indiques ci-dessus, ont interpell le champ acadmique dans la mthodologie comme dans lancrage thorique. Pour relever les limites de l'approche par les ressources classique, ils ont propos d'introduire deux concepts fondamentaux dans leur dmarche savoir l'intention stratgique et le concept de la comptence cl (core competence, en anglais).

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CHAPITRE 4 A dfaut quelles construisent elles seules une approche pertinente danalyse, la recherche en stratgie a insr leurs propositions dans un cadre scientifique plus robuste. G. Hamel et C.K. Prahalad, avec la notion de comptence cl, ont propos une vision managriale de la thorie des ressources. Lentreprise doit manifester une intention stratgique ambitieuse qui sappuie sur les comptences cls et la construction dun dsquilibre concurrentiel. Ainsi la notion dintention stratgique conduit sintresser la vision de lentreprise, pour comprendre comment elle contribue au dveloppement et la mise en uvre du portefeuille de ressources, pour ventuellement aboutir une modification des conductions de la concurrence. De la relation dinterdpendance entre les comptences cls et lintention stratgique dcoule une dynamique stratgique et une cohrence de dveloppement de lentreprise. Ils viennent de combler un vide dans la recherche en stratgie dentreprise en proposant une vision managriale de la thorie des ressources. A partir du dbut des annes 1990, on assiste la mise en avant de lapproche fonde sur les ressources et les comptences. La dimension interne de lentreprise devient une priorit pour la recherche en stratgie dentreprise, sans carter videmment lanalyse de lenvironnement. L'approche par les comptences se rapproche en effet trs troitement de lapproche par les ressources qui considre que lentreprise est un ensemble dactifs matriels et immatriels, les produits et les services nen sont que la matrialisation un moment donn. Suite leurs travaux sur lintention stratgique, G. Hamel et C.K Prahalad ont complt leur approche par la notion de comptence cls ou core competence .

L'APPROCHE PAR LES RESSOURCES ET LES COMPETENCES

Lide principale est que le dterminant majeur du profit et de la croissance est la mobilisation et la combinaison astucieuse des ressources possdes par lentreprise et non pas la structure de lindustrie. Lapproche par les ressources et les comptences repose sur lide que la comptitivit de lentreprise dpend de lacquisition et la valorisation

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CHAPITRE 4 des actifs et des comptences quelle dtient. Les ressources spcifiques permettent lentreprise de se singulariser. Les ressources peuvent tre tacites, complexes ou spcifiques. Combines et coordonnes, ces ressources contribuent former des comptences au niveau de lentreprise. Le terme comptence est alors entendu comme englobant a priori les actifs et les ressources mais aussi les diffrentes formes de connaissances et de pratiques matrises par lentreprise. Il est indispensable de prciser le caractre stratgique des ressources et des comptences afin didentifier celles qui fondent lavantage concurrentiel. Le caractre stratgique dcoule de leur valeur pour le client, de leur raret, de leur mobilit imparfaite, de leur inimitabilit et de leur non substitution. La recherche d'avantages concurrentiels fonds sur les ressources et les comptences a ses consquences sur les frontires de l'entreprise. La thorie base sur les comptences sefforce de reconnatre la valeur des diffrentes comptences du portefeuille de lentreprise. Lapproche base sur les ressources et les comptences permet ainsi de fournir un cadre explicatif au recentrage des entreprises sur leur cur de mtier, lieu de la cration de la valeur en donnant une place centrale au concept de la comptence cl.

LE CONCEPT DE LA COMPETENCE CLE

Avant de parler de la comptence cl, il importe de rappeler que le concept de la comptence dans les sciences de la gestion a merg simultanment dans les domaines de la gestion des ressources humaines, GRH, et du management stratgique pour se situer leur intersection. Alors que la GRH sintresse la gestion individuelle, le mangement stratgique sintresse quand lui la gestion des comptences organisationnelles (niveau collectif). Dans les deux cas, la comptence sert redfinir les relations entre lentreprise et son contexte. Le management stratgique s'intresse ce que l'entreprise sait faire par opposition ce qu'elle possde. Parmi ces savoir- faire de l'entreprise, certains sont plus stratgiques que d'autres quand ils fournissent un avantage particulier pour le client. Le concept de la comptence ne trouve pas exactement la mme ralit selon quon se trouve dans le champ de la stratgie ou celui de la gestion des ressources humaines. 83

CHAPITRE 4 Nanmoins le concept de comptence introduit une certaine continuit entre les deux champs. Cette partie de la thse professionnelle sinscrit alors dans la perspective ouverte par le management stratgique. Donc la dfinition de la comptence sinscrit dans cette perspective. La comptence est la capacit de mobiliser des ressources dans le but de raliser une activit par un processus de combinaison mobilisant des mcanismes organisationnels. Les comptences ne sont pas une substitution aux ressources, mais elles permettent de les dployer et facilitent leur dveloppement et leur accumulation. La comptence, pour le management stratgique, sapparente essentiellement aux processus de management et aux lments organisationnels intangibles construits autour de la connaissance et de savoir faire individuels et collectifs.

Les entreprises se consacrent ce quelles savent faire de mieux en se resserrant autour de leur cur de mtier. Elles sont conscientes de devoir garder en mme temps leurs comptences cls qui se dfinissent comme tant celles qui leur apportent un avantage concurrentiel dcisif en termes de cot, de qualit de service, de performance. Le recentrage de lentreprise sur son cur de mtier lui assure un certain nombre davantages parmi lesquels la maximisation des rsultats sur ce quelle fait de mieux, la cration des barrires lentre pour la concurrence, la rduction des cots et des risques en ragissant plus vite la demande des clients. La premire tape de cette politique de recentrage se concrtise par lidentification au sein de lentreprise dun certain nombre de comptences cls qui constituent le cur des comptences. Selon G. Hamel et C.K Prahalad (1990), Loprateur cl permettant lentreprise datteindre sa vision est son portefeuille de comptences cls. G. Hamel et C.K Prahalad dfinissent les comptences cls comme les savoirs collectifs de lorganisation, notamment dans la manire de coordonner diverses comptences de production. Le concept de la comptence cl participe d'un renouvellement de la conception de la stratgie et de l'organisation. De leur point vue le succs stratgique dpend de la capacit de lentreprise redfinir la fois une exploitation des ressources et des comptences cls et dfinir un espace

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CHAPITRE 4 concurrentiel qui lui soit favorable. Plusieurs dfinitions ont t avances par des auteurs mais un consensus se dgage sur une dfinition de la comptence considre comme cl si : Elle prsente aux yeux des clients une valeur irremplaable, Elle se diffrentie nettement par rapport aux concurrents, Elle permet douvrir des opportunits sur dautres marchs.

La notion de la comptence cl se fonde sur une notion antrieure introduite par Hamel et Prahalad (1989), lintention stratgique, afin de construire la nouvelle ossature de lapproche par les ressources et les comptences.

Cas de la thse Dans le cadre de notre sujet de thse professionnelle, nous allons essayer de dfinir les comptences dans trois mtiers portuaires slectionns (le mtier de chef d'escale, le pointeur et le magasinier) afin de construire un ple de comptences cls de lexploitation portuaire. Ce travail s'inscrit dans l'approche par les ressources et les comptences. LODEP est la veille dune grande mutation institutionnelle et organisationnelle induite par la rforme et les mutations concurrentielles du paysage portuaire marocain avec l'avnement du Port de Tanger Mditerrane et louverture des activits dexploitation portuaires la concurrence.

LODEP est riche de son exprience dautorit et doprateur portuaire. Depuis sa cration en 1984, il a pu relever le dfi de la mise niveau des ports marocains par un mode de gestion moderne bas sur la valorisation et le dveloppement de ses ressources humaines. Il a dot les ports marocains dinfrastructures, doutillage de grande qualit et dun systme dinformation portuaire pertinent. Aujourdhui, un nouveau chalenge simpose lODEP (aprs lentre en vigueur de la rforme, la SODEP) pour faire face la nouvelle donne portuaire.

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CHAPITRE 4 Pour se prparer cette mutation, la Direction Gnrale de lODEP a labor une note dorientation stratgique fixant le cap sur les cinq annes venir. La note dorientation stratgique 2005-2009 constitue le point de dpart de ce travail. Nous allons tenter de donner une lecture cette note sous la prise de lapproche par les comptences cls. En cela nous marquons une rupture avec lapproche de M. Porter base sur les domaines dactivits stratgiques longuement applique lODEP. La note dorientation stratgique, telle tait prsente dans la problmatique de sujet, peut tre assimile lintention stratgique, concept fondamental dans lapproche de G. HAMEL et C. K. PRAHALAD. Elle donne une vision qui va mobiliser tout lODEP autour de trois axes : Placer le client au coeur de notre stratgie ; Elargir notre potentiel de cration de valeur en favorisant lintgration verticale de la chane logistique ; Renforcer la comptitivit globale de lODEP dans tous les domaines dactivit. Ces axes peuvent tre dvelopps en se basant sur des comptences cls en tenant compte des contraintes de l'environnement externe de l'ODEP. Un rapprochement de ces trois axes la dfinition de la comptence cl dfinie ci-dessus: Placer du client au cur de notre stratgie correspond au dveloppement des comptences cls qui crent une valeur irremplaable pour le client. Elargir notre potentiel de cration de valeur en favorisant lintgration verticale de la chane logistique correspond louverture de nouvelles opportunits didentifier et dveloppement dautres services sur la base de ces comptences cls. Renforcer la comptitivit globale de lODEP dans tous les domaines dactivit. concide avec le fait que ces comptences cls peuvent crer un avantage concurrentiel qui distingue lODEP de ses concurrents (futurs). Faire vivre cette orientation stratgique ncessite d'agir sur deux piliers du systme de gestion par : L'amlioration des structures au travers de la matrise des processus de lexploitation portuaire, par la matrise de la relation clients fournisseurs ; Le dveloppement des comptences du personnel et sa motivation.

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CHAPITRE 5

Dtermination des comptences cls de lexploitation portuaire Cas du traitement des marchandises terre

Pour introduire ce chapitre, nous procdons la dfinition du concept de processus comme mode dorganisation des activits de production de biens et de services au sein des entreprises et du concept de lorientation client des entreprises comme voie lamlioration de la performance de toute organisation. Les activits de lexploitation portuaire que ce soient les activits de traitement des escales des navires ou celles de traitement des marchandises sont organises sous forme de processus de la sorte que lODEP dploie des ressources et des comptences pour atteindre les objectifs fixs par ses orientations stratgiques. Nous allons adopter une dmarche qui combine les concepts de processus et de l'orientation client pour servir de base lanalyse des activits du traitement des marchandises afin de dterminer des comptences cls source davantages concurrentiels pour l'ODEP. Cette dmarche sera associe l'approche de G. HAMEL et C.K PRAHALAD pour identifier ces comptences comme des comptences cls.

LE PROCESSUS COMME MODE DORGANISATION :

Traditionnellement les entreprises portuaires linstar des autres entreprises sont organises par les grandes fonctions qui couvrent des mtiers qui correspondent aux spcialits de l'entreprise et qui sont les garants de lexprience et des comptences de base. Ainsi lintervention de chaque mtier est focalise sur loptimisation des tches qui lui sont confies. Laction est mise sur les savoir- faire des mtiers. En cloisonnant les mtiers, en parcellisant les tches, ce mode d'organisation, de type industriel, a sous estim l'importance pour l'homme de percevoir et de matriser le sens de sa contribution la production de l'entreprise. Le management des mtiers canalise lattention des hommes sur la valeur produite par leur mtier. Lobjectif est de maximiser la valeur produite par 87

CHAPITRE 5 chaque tche dans chaque mtier. La valeur globale produite est la somme arithmtique des valeurs produites par chaque mtier. Les activits portuaires sont caractrises par lintervention de plusieurs mtiers (oprationnels et fonctionnels) dans les traitements des escales des navires et des marchandises. Chaque mtier opre indpendamment des autres mtiers mais dans une logique squentielle. Ce qui gnrent des dysfonctionnements (arrts pour cause de panne ou indisponibilit dengins, manque dinformations sur la cargaison) et des rpartitions ingales des ressources humaines et matrielles donc des non valeurs et des surcots pour les clients et des manques gagner pour l'ODEP. Ce type d'organisation a permis aux entreprises portuaires de fonctionner dans un univers stable et faiblement concurrentiel. Il sest impos du fait du monopole naturel de loprateur portuaire et de la forte culture corporatiste de certains mtiers (conducteurs, dockers). Mais il sest rvl peu propice une bonne comprhension du rle de chacun et peu apte encourager la participation du personnel lamlioration de loutil de production dans une vision globale marquant le passage portuaire des marchandises.

Ce type dorganisation ne permet plus daccompagner les stratgies et les exigences des chargeurs et des entreprises de transports maritimes. Les oprateurs portuaires se sont engags dans des chantiers pour l'amlioration de la comptitivit des activits portuaires afin de rpondre aux exigences des clients et des usagers des places portuaires et contribuer la comptitivit des entreprises et du commerce extrieur. La recherche des amliorations des rendements portuaires et de la satisfaction des clients fait quaujourdhui les places portuaires doivent tre organises diffremment. L'exploitation portuaire fait partie de la chane logistique et ne peut rester l'cart de la monte en puissance du management de la logistique comme levier de la comptitivit des conomies et des entreprises. Aujourd'hui sous leffet conjugu des mutations des secteurs maritimes et portuaires et de la pression des flux du commerce international, il est devenu impratif de dvelopper d'autres types d'organisation capables de mobiliser toutes les capacits d'initiatives et de responsabilit du personnel et de participer au-del de la seule excution pour rpondre aux besoins des clients. Pour faire face aux enjeux de ractivit, de matrise des cots, des

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CHAPITRE 5 dlais et de la qualit des prestations, les entreprises portuaires, linstar des entreprises dautres secteurs industriels, ont adopt et dvelopp une logique dorganisation base sur les processus transversale leur organisation par mtier.

Dans cette nouvelle organisation par processus, il est essentiel de regrouper le personnel de lentreprise autour des produits et des services communs de leurs oprations et de les intresser la valeur produite par leur groupe. Il revient naturellement considrer lensemble des oprations qui se succdent pour aboutir un rsultat dtermin, produit de leur interaction. Cet ensemble doprations constitue un processus. Un processus est dfini par ses ressources, ses fournisseurs, les transformations quil effectue, ses clients et ses produits. Il est soumis aux contraintes de l'environnement o il opre. Un processus peut comprendre des activits ralises par diffrents services ou diffrentes entits. Ce caractre transversal, supposant de nombreuses interfaces, est souvent un des points cruciaux de l'amlioration du service ou du produit fourni aux bnficiaires (clients internes ou externes). C'est souvent aux niveaux des interfaces entre processus ou l'intrieur d'un mme processus que se situent les principales sources de dysfonctionnements ou d'amliorations potentielles. Il convient donc de les identifier au mieux, d'un point de vue commun aux diffrents acteurs qui y interviennent. Il est galement important d'tudier, ces interfaces, les modalits de circulation des flux d'information lie au processus.

Chaque processus intgre et rationalise les apports des activits des mtiers qui concourent sa ralisation. La matrise des processus a t lorigine de toutes les dmarches damlioration de la qualit des productions de biens et de services. Pour cette raison les notions de qualit et de processus sont lies et ont t progressivement tendues tous les secteurs de lentreprise, pour donner naissance au systme de management par la qualit totale.

L'ODEP a adopt une dmarche qualit depuis le milieu des annes 1990. Cette dmarche a introduit le concept de processus comme mode d'organisation des activits portuaires ddies aux navires et aux marchandises. Ainsi des groupes d'amlioration qualit ont t

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CHAPITRE 5 crs dans tous les ports pour mener une rflexion approfondie sur les dysfonctionnements relevs. A titre d'exemple, des groupes d'amlioration qualit au port de Casablanca ont travaill sur : le traitement administratif des entrs et des sorties des marchandises sous forme d'un processus, le traitement des navires l'escale, le traitement des rclamations clients. L'objectif tait de mettre plat les activits de ces traitements et relever les dysfonctionnements qui entravent le bon droulement des oprations. Ces traitements ont t formaliss sous forme de processus avec identification des entres, des sorties, des clients et des fournisseurs de ces processus. Le management de la qualit totale et les approches qui y ont t associes et dveloppes principalement lamlioration continue et la relation client - fournisseur ont particip la matrise des processus. Le processus est une structure ncessaire la circulation de la demande de valeur (satisfaction) du client final. L'approche par les processus permet de garantir des progrs rels et durables pour lentreprise en se basant sur les comptences des acteurs et sur la contribution du management de leurs interactions. On distingue en gnral trois familles de processus intervenant dans lentreprise : Les processus centraux ou de ralisation, qui participent directement la production de biens et/ou services depuis sa conception jusqu sa mise disposition auprs du client. Ils sont ancrs au cur du mtier de lentreprise. Dans notre cas le traitement des marchandises terre peut tre envisag comme un processus central de lexploitation portuaire. Mais avec l'entre en vigueur de la rforme l'exploitation portuaire va s'tendre la manutention bord pour consacrer le principe de l'unit de la manutention. Donc le processus central de traitement de la marchandise va inclure les oprations de manutention bord et quai. Les processus de support, qui participent au fonctionnement et lefficacit des processus centraux ;

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CHAPITRE 5 Dans notre cas le systme dinformation de lODEP, SIPOR, le sous systme TRAFIC c'est un sous systme ddi la gestion de l'escale des navires et au suivi des marchandises transitant par le port. Les processus de management, qui pilotent et font progresser lentreprise par la production des informations, des analyses et des projections sur lavenir. Dans notre cas, la dmarche qualit et lorientation client consacre par la note d'orientation stratgique de la Direction Gnrale de lODEP. Les processus dvaluation et de contrle, qui contribuent au bon fonctionnement (la matrise) et lamlioration des autres processus. La mission d'Audit de l'ODEP.

Lexploitation portuaire englobe, comme nous lavons vu, deux grandes activits, lune ddie aux traitements des navires, de lannonce de son arrive jusquau dpart du navire du port ; lautre activit est consacre aux traitements des marchandises limport ou lexport. Ces activits peuvent tre organises comme deux grands processus matrialisant le passage portuaire des marchandises. Ces processus doivent faire intervenir plusieurs acteurs, mtiers, ressources et flux dinformations dans les meilleures conditions de dlai, de qualit de service et de cot. Ils sont "supports" par dautres services de lODEP, supports fonctionnels et logistiques qui les alimentent en informations et en ressources humaines et matrielles. Ces services supports peuvent tre organiss leur tour sous forme de processus.

LORIENTATION CLIENTS :
Aujourdhui lorientation clients des entreprises est stratgiquement incontournable. Elle est annonce dans les visions, les missions ou encore dans les valeurs des entreprises. Mme certaines entreprises parlent de leur culture client. Cette culture va imprgner toute lentreprise dans ses prises de dcisions, dans ses actions et dans limage quelle veut transmettre son personnel, ses partenaires et ses clients. Il y a une interdpendance entre le client et le personnel employ de lentreprise. La satisfaction et lengagement des salaris se refltent directement dans leurs interactions avec les clients. Quand leurs

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CHAPITRE 5 besoins sont combls, ils sont disponibles pour centrer leur attention sur les clients de lentreprise. Lorganisation doit reconnatre limportance de cette relation. Elle doit fournir ses employs les outils et les marges de manoeuvre pour satisfaire le client. La logique de cette relation employ - client fonctionne non seulement lorsquil sagit du client externe, mais aussi lorsquil sagit du client interne. Car Si lon ne sert pas un client directement, notre travail consiste servir quelquun qui le sert .

Lorientation clients ne peut avoir lieu que si le fonctionnement de lentreprise est vu comme un processus ou une chane de valeur allant de lidentification des besoins du client jusqu leur satisfaction. Satisfaire le client devient le point de convergence de tous les processus intgrant les diffrents mtiers de lentreprise, de toutes les entits oprationnelles et fonctionnelles. Les processus dploient le besoin du client dans toute lorganisation et font apparatre les liens existant entre le travail et la contribution de chaque mtier au produit final. Les oprateurs dun processus connaissent prcisment la valeur que le client attend et sont en accord sur les spcificits (exigences) du produit ou du service quils vont transfrer au client. La demande du client final dtermine les arbitrages de la ngociation permanente entre les oprateurs de processus. Ce sont les interfaces entre lentreprise et le client final qui caractrisent cette demande. Le management joue un rle dterminant dans la propagation de lattente du client final tous les processus de lentreprise. Il est bas sur la matrise de la relation clients / fournisseurs qui rgule les relations et les interfaces au sein d'un processus et entre processus. Cette propagation des attentes des clients peut tre alimente par des informations manant de : L'ouverture de l'entreprise sur son environnement extrieur, La connaissance prcise du march, La relation de proximit avec le client, La volont de l'emporter sur la concurrence. Les clients sont satisfaits pour ce quils obtiennent (offre centrale) et /ou pour la faon dont ils lobtiennent (processus). Loffre et le processus sont lis par le rsultat obtenu et

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CHAPITRE 5 l'apprciation du client. Seul le client est juge de la prestation ou du produit qui lui sont livrs et du niveau de la qualit perue. Depuis des annes, l'ODEP a fait de la satisfaction de ses clients un choix stratgique permanent et il l'a annonc des les termes suivants : LODEP se donne pour rle dtre lcoute du client afin de lui offrir un service rapide, sr, fiable, efficace, au moindre cot et rpondant ses besoins Aujourd'hui plus que jamais, l'ODEP est appel consolider cette orientation car l'ouverture prochaine des activits portuaires la concurrence et l'avnement du Port de Tanger Mditerrane vont modifier les rgles du jeu concurrentiel sur les places portuaires nationales. Le choix stratgique de l'orientation client de l'ODEP a t consacr par la nouvelle note d'orientation stratgique 2005-2009, comme un des trois axes stratgiques arrts placer le client au cur de notre stratgie .

LE MANAGEMENT PAR PROCESSUS : Les processus sont gnralement transversaux la hirarchie par mtier. Le caractre transversal des processus est le support ncessaire une mise en tension de lentreprise pour optimiser sa production. Lentreprise se trouve reprsente avec deux structures interposes, dune part une structure verticale par mtier et dautre part une structure transversale par processus. La structure mtier met la disposition des processus des expriences et des comptences qui garantissent la prennit et le dveloppement du savoir faire de lentreprise. Lorganisation par processus participe au dcloisonnent des mtiers et favorise la confrontation des reprsentations souvent divergentes au sein de lentreprise mais quelles peuvent tre source de crativit et de progrs. Le management transversal ou par processus joue un rle dterminant dans la propagation des attentes du client final tous les processus de lentreprise. Il a pour mission de maximiser, travers les processus et mtiers de lentreprise, la production de la valeur, dassurer la contribution effective de chaque mtier et de contribuer larbitrage des ngociations entre acteurs (clients et fournisseurs) au sein dun mme processus ou entre processus.

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CHAPITRE 5 Toutefois le management transversal ne supprime pas la ncessit du management par mtiers. Celui-ci reste en effet le lieu privilgi du dveloppement et de la capitalisation des savoir- faire et de la matrise technique des mtiers de l'entreprise. Le management vertical (par mtier) doit valoriser l'exprience de chaque mtier et nourrir l'entreprise des nouveaux savoirs et des techniques et technologies qui contribueront au dveloppement des processus et des produits l'entreprise. Le management par processus peut tre appliqu aux processus de l'exploitation portuaire. Ainsi le traitement de l'escale des navires et le traitement des marchandises terre peuvent tre organiss par processus et cordonns par la relation clients / fournisseurs. La matrise de la relation clients / fournisseurs au sein et entre ces processus peut constituer une comptence cl de lexploitation portuaire garante d'un avantage concurrentiel pour l'ODEP.

LA RELATION CLIENTS / FOURNISSEURS : La qualit de service est le fruit d'une capacit collective couter les besoins des clients, les comprendre et les traduire en plans de progrs des produits et services, ou des processus ou de l'organisation. Tous les processus permettant le fonctionnement de lentreprise mettent en jeu des fournisseurs et des clients internes. Chaque collaborateur de lentreprise, quelle que soit sa position ou sa fonction, est alternativement client et fournisseur dans le ou les processus o il intervient. La relation clients fournisseurs, internes ou externes, est un concept fondamental du management par la qualit totale. La relation clients / fournisseurs internes s'inscrit au cur du fonctionnement du processus. Ce concept conduit reprsenter les entits de travail par leurs contributions l'activit de l'entreprise dans le cadre d'un processus dfini. Elle rompt avec la reprsentation de l'unit de travail par son lien de dpendance hirarchique. L'organisation par processus devient ainsi une opportunit pour les responsables hirarchiques de se centrer sur les lments cls de pilotage, leur niveau, en dlguant d'autres acteurs les lments subsidiaires. La relation clients fournisseurs contribue vhiculer la demande du client le plus fidlement possible depuis les processus situs en amont de lentreprise jusqu' la

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CHAPITRE 5 satisfaction des besoins du client. Elle optimise les transferts au sein et entre les processus. Lamlioration et la performance de lexploitation portuaire peuvent tre construites par la matrise des relations clients fournisseurs au sein des processus et entre les processus qui concourent la ralisation des activits de lexploitation portuaire, matrialisant le passage portuaire des marchandises. Dans notre cas, il sagit de matriser la relation clients fournisseurs dans le processus du traitement de la marchandise terre. Car cest un des processus stratgiques qui s'inscrit au cur des mtiers portuaires et qui permet lODEP de dvelopper les axes et atteindre les objectifs de son orientation stratgique. Il reprsente des enjeux importants en matire de satisfaction des clients (dlai, qualit de service, scurit de la marchandise), denjeux conomiques (cot pour le client / recette pour lODEP) et de dveloppement potentiel dautres activits valeur ajoute (conditionnement, tiquetage, services logistiques).

Ceci n'est possible que si la relation clients / fournisseurs est prise comme source d'amlioration et d'efficience des processus et que la satisfaction du client est place au cur du management de l'ODEP. Le dploiement et la matrise de la relation clients / fournisseurs dans le management des processus permet aux dcideurs et oprateurs de ces processus de: Connatre lenvironnement interne et externe de lentreprise ; Se situer dans la chane dactivits de lentreprise ; Mieux prendre en compte les attentes des clients bnficiaires pour amliorer les services fournis ; Identifier les clients internes et leurs exigences ; Permettre aux diffrents acteurs de s'impliquer dans le fonctionnement du processus ; Clarifier les rles et les responsabilits des acteurs, dfinir les marges de manoeuvre et les cohrences ncessaires ; Favoriser le travail en quipe ; Simplifier les interfaces entre entits et processus ; Eviter les chevauchements de responsabilit et amliorer l'organisation interne ; Transformer ou crer un nouveau processus pour rpondre de nouvelles attentes ;

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CHAPITRE 5 Diminuer les cots, les dlais d'un processus, augmenter sa performance au regard d'indicateurs dfinis ; Amliorer la communication interne et les flux d'informations ; Mieux ragir aux alas ; Favoriser le traitement des problmes dans un cadre collectif et interactif ; Rendre les processus des lieux dapprentissage et de dveloppement des comptences collectives.

DETERMINATION DE LA COMPETENCE CLE PORTUAIRE :

DE LEXPLOITATION

Partant de : La note dorientation stratgique 2005-2009 de la Direction Gnrale de lODEP, Le nouveau contexte portuaire marocain, Les nouvelles pistes de lanalyse stratgique, La dfinition des rfrentiels de mtiers et de comptences des mtiers tudis, L'orientation client de l'ODEP, Le concept de processus appliqu lexploitation portuaire, nous allons essayer de monter que la matrise de la relation clients / fournisseurs est une comptence cl conformment l'approche dveloppe par G. HAMEL et C. K. PRAHALAD. Cette approche s'inscrit, comme nous l'avons vu, dans le management stratgique par les ressources et les comptences, dvelopp sur la base de la critique des domaines d'activit stratgique chers M. PORTER.

L'approche de G. HAMEL et C. K. PRAHALAD s'appuie sur les notions de lintension stratgique et la comptence cl. Dans notre tude, la note d'orientation stratgique 2005-2009 de la Direction Gnrale de l'ODEP peut tre assimile une intention stratgique. Elle reprsente une conception volontariste de la stratgie de l'ODEP. Elle met l'ODEP sous tension fixe son ambition en tant qu'oprateur portuaire leader. Elle constitue un rfrentiel substantiel du devenir de l'ODEP face sur ses futurs concurrents. L'ide centrale de lintention stratgique est de

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CHAPITRE 5 donner une direction stratgique (un point de vue) et d'identifier au mieux les principaux jalons sur la route et avoir la capacit de s'adapter rapidement dans le cadre d'une orientation donne.

L'IDENTIFICATION DE LA COMPETENCE CLE :

Le processus de traitement des marchandises terre, limport ou lexport, fait intervenir directement trois mtiers : ceux du chef descale, du pointeur et du magasinier. La coordination de ses trois mtiers au sein de ce processus permet un passage portuaire dans de meilleures conditions de qualit de service et de scurit et peut constituer un avantage concurrentiel durable pour lODEP. Elle sapparente essentiellement au processus de management et aux lments organisationnels intangibles construits autour du savoir et du savoir faire individuels et collectifs. Cette coordination va se baser dabord sur la matrise des comptences de chacun de ces mtiers et ensuite sur la gestion des relations et des contributions entre ces mtiers dans l'atteinte des objectifs stratgiques de l'ODEP. Chaque mtier ncessite la matrise des comptences qui permettent au personnel oprant dans ces mtiers de sacquitter de leur mission conformment aux objectifs fixs par l'ODEP. Ils seront capables de faire face aux alas et vnements rencontrs dans l'exercice de leurs missions. Ainsi lescale des navires est un processus stratgique dans lexploitation portuaire o le chef descale est lhomme orchestre de lescale. Il coordonne la liaison entre le navire et le port pour assurer le passage portuaire des marchandises limport et lexport. Cette coordination ncessite la gestion d'un flux d'informations sur le navire et la cargaison, lintervention directe dans le processus de lescale des conducteurs des engins de levage et de traction, des chefs dquipes, des pointeurs, des magasiniers, les dockers, des engins portuaires et indirectement de la Capitainerie du port, des services logistiques, de la scurit et autres services externes l'ODEP (la police, la douane, les transitaires). Il est amen grer les interfaces des diffrents intervenants afin doptimiser le temps de lescale du navire au port et raliser des rendements portuaires comptitifs.

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CHAPITRE 5 De son cot, le pointeur des marchandises est le garant de la reconnaissance physique du nombre de colis embarqus ou dbarqus par marque et nature demballage et de ltat dintgrit de ces colis. Il engage la responsabilit juridique de lODEP sur ltat des marchandises lors de leur passage portuaire soit limport ou lexport. Son intervention permet de dlimiter les responsabilits et avoir les justifications faire valoir en cas de litiges ou de contestations ultrieures. La fiabilit du pointage est trs importante pour lODEP et le client (les compagnies de navigation et de transport) car elle est contresigne par les reprsentants des clients. Le magasinier est charg de l'entreposage des marchandises. L'entreposage est une fonction portuaire dont l'importance crot avec l'augmentation du trafic et la diversification des marchandises transportes. Les flux et la scurit des marchandises doivent tre gre de telle sorte qu'il n'y aura pas de rupture dans les mouvements navire et zone d'entreposage et vis versa. Donc les trois mtiers peuvent tre organiss dans un processus de traitement de la marchandise terre pour les oprations d'import et d'export. Chaque mtier est assimil un sous processus li aux autres par une relation clients fournisseurs. Cette relation sera dterminante pour lefficacit du processus. Elle va coordonner les actions de chaque mtier et va les inscrire dans une logique intgre de traitement de la marchandise. Elle va agencer avec efficience les ressources et les comptences employer dans ces processus pour raliser les objectifs de rendement de l'outil portuaire et de satisfaction des clients. La relation clients / fournisseurs comme mode de coordination des ressources et des comptences dployes dans les processus de traitement des marchandises permet d'atteindre ces objectifs. Elle implique une vision transversale de lentreprise et non plus en terme de domaine dactivit stratgique. La coordination des ressources et des comptences des trois mtiers par la relation clients fournisseurs permet constituer un ple de comptences au service de lorientation client de lODEP. Ce ple de comptences est le fuit de l'interaction et de la combinaison valorisante d'un ensemble de ressources et de comptences individuelles. Il merge de la coopration et de la synergie existant entre les comptences individuelles. Il est totalement distinct de la somme arithmtique des comptences des individus.

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CHAPITRE 5 La matrise de la relation clients fournisseurs, constitutive de ce ple de comptences dans le traitement des marchandises terre, peut tre assimile une comptence organisationnelle qui s'est construite progressivement et difficilement sparable du cadre qui lui a donn naissance. Elle est ancre dans l'organisation et s'inscrit dans l'histoire et l'exprience du traitement des marchandises de l'ODEP. Elle peut tre considre comme une comptence cl de lexploitation portuaire. Le caractre de comptence cl de la relation clients - fournisseurs peut tre vrifi en testant les trois caractristiques qui identifient une comptence comme cl selon l'approche dveloppe G. HAMEL et C. K. PRAHALAD. Dans un premier temps, nous rappelons le rapprochement de ces caractristiques aux axes de l'orientation stratgique de l'ODEP et en suite nous vrifions que la matrise de la relation clients fournisseurs dans le traitement des marchandises est une comptence cl de l'exploitation portuaire telle est exerce l'ODEP. La comptence cl prsente aux yeux des clients une valeur irremplaable / AXE STRATEGIQUE ODEP Placer du client au cur de notre stratgie La comptence cl permet douvrir des opportunits sur dautres marchs / AXE STRATEGIQUE ODEP Elargir notre potentiel de cration de valeur en favorisant lintgration verticale de la chane logistique La comptence cl se diffrentie nettement par rapport aux concurrents / AXE STRATEGIQUE ODEP Renforcer la comptitivit globale de lODEP dans tous les domaines dactivit.

La comptence cl prsente aux yeux des clients une valeur irremplaable : La valeur perue par le client demeurera toujours l'enjeu essentiel du lien entre l'ODEP ses clients. Le client est plac au cur des mtiers de l'exploitation portuaire. Ces mtiers sont organiss de la sorte qu'ils sont l'coute permanente des clients. La relation clients / fournisseurs rgulant tous les processus de l'exploitation portuaire permet aux oprateurs des diffrents mtiers impliqus dans le traitement des marchandises d'apporter une valeur au client. Cette valeur est perue en terme dcoute du client, de qualit de service fourni, de dlai et de cot de traitement, de prservation des marchandises lors de leur

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CHAPITRE 5 passage portuaire. Le client peroit cette attention et cette qualit de service, lui apportant assurment une valeur. Elle conditionne en partie sa performance car elle lui permet une meilleure connaissance du march et son intgration au sein de l'environnement. Le passage portuaire des marchandises l'import comme l'export doit tre assur dans les meilleures conditions de qualit de service et de prservation de la marchandise. La relation clients fournisseurs coordonnant les actions de chef d'escale, du pointeur et du magasinier permet de satisfaire le client quelques que soient les turbulences des marchs ou les contraintes technologiques

La comptence cl se diffrentie nettement par rapport aux concurrents : La relation clients / fournisseurs oprant au sein des processus de traitement des marchandises doit se concentrer sur les capacits de l'ODEP a apporter une plue value discriminante aux besoins des clients finals. Ce n'est pas les mtiers isols qui permettent de parvenir ce rsultat, mais la coopration entre mtiers. C'est le fruit d'une capacit collective couter les besoins des clients, les comprendre et les traduire en plan de progrs (sur le service rendu, les processus ou l'organisation). La relation clients fournisseurs constitue le creuset d'une amlioration continue des processus transversaux pour de meilleurs services rendus au client final. Car le client final est le seul juge.

La comptence cl permet douvrir des opportunits sur dautres marchs: L'largissement des activits de l'ODEP peut contribuer au renforcement de la cration de la valeur et donc sa prennit. La relation clients / fournisseurs peut se baser sur son exprience et sur les comptences mtiers pour apporter d'autres services aux clients. Le recentrage de l'ODEP sur les mtiers portuaires caractre industriel et commercial aprs l'entre en vigueur de la rforme lui permet d'largir son offre et saisir de nouvelles opportunits sur d'autres marchs. Ainsi la conscration de l'unit de la manutention par la rforme prsente une opportunit pour l'extension des activits de l'ODEP bord des navires. La matrise de la relation clients fournisseurs, comme comptence cl, permet de mieux connatre et de matriser rapidement les nouveaux processus de la manutention bord et de les intgrer d'une manire efficiente dans le processus global de l'exploitation portuaire.

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CHAPITRE 5 La matrise de la relation clients fournisseurs et l'orientation client permettent lODEP dtre l'coute de son environnement pour s'y adapter et rpondre aux besoins relevs ou dtects de ses clients L'exercice de la relation clients / fournisseurs comme comptence cl appelle au dploiement de trois dimensions de la comptence cl : Dimension "march": la prestation ncessite une interprtation de la demande, des attentes du client. Une aptitude comprendre les besoins actuels et venir des clients, les capacits, l'offre et les stratgies de la concurrence. La capacit d'analyser des donnes clients de capter de nouveaux crneaux de march. Le traitement des rclamations est un creuset d'amlioration continue, il constitue des opportunits d'apprentissage et de progrs pour toute l'entreprise si elle saura y tirer profit. Aussi la communication transversale et collective est facteur cl de succs dans l'approche de fidlisation des clients. Dimension "technique ": s'appuie sur l'exprience et le savoir-faire des mtiers de l'entreprise. Elle incarne les comptences de leur cur de mtier. Dimension "organisationnelle" : la ralisation des prestations ncessite de mobiliser des moyens et des interventions d'autres personnes. La qualit du contact avec les collgues est dterminante dans l'engagement pour satisfaire le client final. La relation clients fournisseurs se rpartie dans toute l'organisation. Elle mobilise des ressources et des comptences afin den tirer parti dans un univers concurrentiel. Elle permet aussi l'anticipation et la prvention des dysfonctionnements au sein de l'entreprise. Ces dimensions peuvent tre dclines aux plans individuels et collectifs.

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