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Choisir un outil de gestion de projet

DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION SECTEUR NTIC

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Sommaire
1. Introduction : Etat de situation.................................................................3 1.1. Un bref historique.............................................................................3 2. L'apport de l'outil informatique.................................................................4 2.1. Les risques dans lutilisation des outils informatiques dans la gestion de projet....................................................................................................5 2.2. Pourquoi et comment comparer les outils de Gestion de projet?..............6 3. Les caractristiques dun Outils de Gestion de Projets..................................6 3.1. Couverture oprationnelle..................................................................6 3.1.1. Gestion des processus..................................................................7 3.1.1.1. Objectifs:................................................................................7 3.1.1.2. Que peut-on attendre d'un logiciel de gestion des processus ?........8 3.1.1.3. Commentaires sur l'offre actuelle de logiciels de gestion des processus............................................................................................8 3.1.2. Gestion du temps : Planification....................................................8 3.1.2.1. Objectif:..................................................................................8 3.1.2.2. Que peut-on attendre d'un outil de planification ?.........................9 3.1.2.3. Commentaires sur l'offre actuelle de logiciels de planification..........9 3.1.3. Gestion des cots......................................................................10 3.1.3.1. Objectif:................................................................................10 3.1.3.2. Que peut-on attendre d'un logiciel de gestion des cots ?.............10 3.1.3.3. Commentaires sur l'offre actuelle de logiciels de gestion des cots 10 3.1.4. Gestion des ressources...............................................................11 3.1.4.1. Objectif:................................................................................11 3.1.4.2. Que peut-on attendre d'un logiciel de gestion des ressources ?.....11 3.1.4.3. Commentaires sur l'offre actuelle de logiciels de gestion des ressources.........................................................................................11 3.1.5. Gestion des communications.......................................................12 3.1.5.1. Objectif :...............................................................................12 3.1.5.2. Que peut-on attendre d'un logiciel de gestion des communications ? ........................................................................................................12 3.1.5.3. Commentaires sur l'offre actuelle de logiciels de gestion des communications.................................................................................12 3.1.6. Gestion des risques....................................................................13 3.1.6.1. Objectifs :..............................................................................13 3.1.6.2. Que peut-on attendre d'un logiciel de gestion des risques ?..........13 3.1.6.3. Commentaires sur l'offre actuelle de logiciels de gestion des risques ........................................................................................................13 3.2. Utilisateur(s) ou lInterface homme-machine.......................................13 3.3. Utilisateurs viss.............................................................................14 3.3.1. Le niveau stratgique : la direction gnrale.................................14 3.3.2. Le niveau management : les chefs de services...............................14 3.3.3. Le niveau oprationnel : le chef de projet et les membres de l'quipe projet................................................................................................15

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Choisir un outil de gestion de projet 3.3.3.1. Le chef de projet.....................................................................15 3.3.3.2. Les membres de l'quipe projet................................................15 3.4. Intgration des SI...........................................................................15 3.5. Cots............................................................................................15 4. Prsentation dune solution de gestion de projet.......................................16 4.1. Microsoft Ms-Project........................................................................16 4.2. Autres solutions de gestion e projet Open Source................................18

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1.Introduction : Etat de situation

1.1. Un bref historique
Au cours de ces dernires annes, depuis l'apparition des premiers logiciels de gestion de projet dans les annes soixante, l'industrie du logiciel de management de projet est passe travers de nombreuses tapes. Les changements de ces quinze dernires annes au niveau du matriel et de l'interface utilisateur (avec l'arrive de Windows par exemple) ont conduit l'apparition de logiciels compltement diffrents de ceux des premires gnrations.

Hier
Les premiers logiciels dvelopps tournaient sur des mainframes coteux et seules les grandes entreprises y avaient accs. Ces logiciels n'taient souvent pas adapts la gestion de projet au jour le jour, par le chef de projet. En effet, la plupart du temps, il tait impossible de mettre jour les planning en temps rel car les mainframes fonctionnaient en mode batch plutt qu'online. Ces logiciels demandaient un temps d'apprentissage consquent et ils taient principalement utiliss par les entreprises devant mener bien des projets de grande envergure. Le dbut des annes 80 est marqu par la rvolution du PC. L'arrive de l'ordinateur personnel sur plus ou moins tous les bureaux incit l'industrie du logiciel de management de projet dvelopper de nouveaux produits pour ces nouveaux utilisateurs potentiels. On voit alors apparatre des centaines de systmes de gestion de projet. L'arrive de ces logiciels grand public, bon march et simples d'utilisation a permis de rpandre l'approche "gestion de projet" chez Monsieur Tout le monde. Des concepts qui jusqu'alors n'taient connus que par les spcialistes sont devenus partie du langage courant (diagramme de Gantt, rseau PERT). On observe cependant le revers de la mdaille : pour le grand public, le management de projet se rsume parfois ces outils techniques, laissant de ct les aspects "management" comme les problmes d'organisation, de collaboration, de gestion des conflits ou de leadership. Le milieu des annes 80 est marqu par l'apparition des rseaux locaux. On voit alors apparatre des systmes multi-utilisateurs fonctionnant sur PC permettant la gestion de projets multiples. Ce type de systmes n'existait auparavant que sur mainframe. Des projets gigantesques (Station spatiale de la NASA, Boeing 777) ont t planifis sur PC. Avec le dveloppement et la prolifration des micro-ordinateurs, on observe lapparition dapplications personnelles permettant au chef de projet de planifier et de suivre son projet. On peut imaginer que dans un certain nombre d'entreprises ces deux systmes (applications personnelles et solution de lentreprise) ont d exister, voire existe encore, en parallle. Il en rsulte probablement un problme de redondance des saisies des donnes, de leur stockage et de leur mise jour.

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Aujourd'hui
L'apparition des rseaux longue distance (WAN), comme Internet, pousse au dveloppement d'une nouvelle approche : la prise en considration du travail en quipe, localise au mme endroit ou non. De plus, un nouveau changement apparat avec la demande de base de donnes (BD) standards et intgres. Ce mouvement est fortement li celui des systmes intgrs. Qu'entend-on par intgration du SI de management de projet ? Plusieurs rponses sont avances. Certains pensent que l'utilisation d'un mme logiciel dans toute l'entreprise assure l'intgration. Cependant, la problmatique n'est peut-tre pas si simple. En effet, il faut diffrencier l'intgration des fonctionnalits et l'intgration des donnes. Les fonctionnalits demandes peuvent tre fortement diffrentes dans les diffrentes parties de l'organisation. Aussi, il peut tre judicieux de choisir diffrents logiciels (ou un mme logiciel offrant diffrentes fonctionnalits), mais avec une capacit de consolidation des donnes et la possibilit dutilisation dune BD commune. Les temps sont mrs pour une recherche d'intgration entre le systme d'information de management de projet et le systme d'information de l'entreprise. Le courant actuel se fonde sur la recherche d'un partage global des informations lies aux projets, travers un rseau local ou internet.

Demain
L'expansion de l'utilisation du courrier lectronique a t remarque par les fournisseurs de solutions logicielles. Les logiciels de management de projet deviennent les outils idaux du travail en quipe. Il devient possible d'aviser automatiquement les membres de l'quipe de projet d'une modification de la planification par exemple. Un message peut aussi tre envoy au chef de projet, sans intervention humaine, pour lui signaler un dlai dpass ou l'approche d'une date limite. D'autre part, on observe dans l'industrie des bases de donnes une tendance ouvrir l'architecture aux utilisateurs. Il devient ainsi possible l'utilisateur de lier le systme de management de projet au reste du systme d'information de l'entreprise. (ceci n'tait jusqu prsent possible qu'avec les logiciels "professionnels").

2.L'apport de l'outil informatique

L'artisan a besoin d'outils pour raliser son travail. Le chef de projet peut, lui aussi, augmenter son efficacit par l'utilisation d'un outil informatique appropri. Par outil informatique, il faut entendre non seulement informatique, mais aussi outil. Le management de projet se situe entre art et science et, de mme que le pinceau ne fait pas l'artiste ni la calculatrice le scientifique, les logiciels ne sont qu'au service du chef de projet, celui-ci restant l'acteur principal de la russite du projet. Si le charpentier a besoin d'un marteau pour lever une charpente, le ralisateur de l'ouvrage reste le charpentier. Il serait fantaisiste d'imaginer que l'outil informatique puisse assurer le bon droulement des projets. Comme le marteau, qui dans les mains du maladroit ne permet que de se taper sur les doigts, l'outil informatique mal utilis ne peut que nuire la bonne ralisation des projets. Les projets rels sont souvent de grande envergure, avec des centaines d'intervenants, des milliers de tches et activits. La reprsentation et le suivi de cet ensemble de donnes et clairement un travail pouvant tre ralis par un ordinateur.

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Aujourdhui, les logiciels de management de projet ont fortement volus (bien que PERT et Gantt restent les outils mis en avant par presque tous les constructeurs). Il faut relever que la plupart des logiciels ont intgr des interfaces Web et donc volus dans le sens d'outils de communication. Il n'empche qu'une chose n'a pas chang : les logiciels ne suffisent pas pour assurer la russite des projets. Les facteurs cls de succs rsident toujours dans une organisation adapte et les comptences des tre humains qui y travaillent.

2.1. Les risques dans lutilisation des outils informatiques dans la gestion de projet
Comme tout type d'outil, les logiciels de management de projet peuvent tre inappropris ou mal utiliss (voire les deux simultanment !). Le risque principal est que le chef de projet gre le logiciel plutt que le projet lui-mme. Parmi les risques potentiels lis l'informatique, nous pouvons citer: Paralysie informatique : Un engagement excessif dans les activits informatiques au lieu du travail sur le projet lui-mme; une perte de contact avec la ralit du projet. Vrification informatique : Les rapports d'avancement et d'tat de situation obtenus l'aide du logiciel de management de projet peuvent masquer les problmes rels soit parce que faonns de manire faire croire que tout va bien, soit parce qu'un type de problme ne peut tre dtect par les indicateurs mis en oeuvre. Surabondance d'information : Trop d'information ne vaut pas mieux que trop peu d'information. Les personnes responsables de la prise de dcisions sont submerges par l'information et ne savent plus o porter leur attention. Les vrais problmes sont cachs par les informations inutiles. Isolation de l'quipe de projet : Les rapports provenant du logiciel remplacent les communications entre l'quipe de projet, le chef de projet et la direction de l'entreprise. L'aspect humain est nglig et la motivation peut s'en ressentir. D'autre part, la communication formelle risque d'tre privilgie au dtriment de la communication informelle, avec tous les risques que cela comporte. Dpendance informatique : Le chef de projet ou la direction attend les rapports informatiques de situation pour ragir aux problmes plutt que d'appliquer un management proactif. Mauvaise orientation : Les indicateurs mis en oeuvre influencent la faon de diriger les projets. Une couverture ingale des diffrents domaines peut provoquer une affectation des ressources et une attention inadquate. Les symptmes des problmes (dpassement de budget par exemple) sont rsolus plutt que les problmes eux-mmes.

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2.2. Pourquoi et comment comparer les outils de Gestion de projet?

Quel est lobjectif dune comparaison de logiciels de management de projet ? La rponse cette question dtermine le travail de comparaison effectuer. A notre avis, il sagit de fournir aux entreprises une aide la slection et la mise en uvre d'une solution informatique supportant les activits de management de projet. Aussi, le travail ne se limitera pas la comparaison de logiciels, mais portera encore sur lapport et les limites de loutil, lanalyse des besoins de lentreprise, ainsi que sur la dmarche gnrale de choix et de mise en oeuvre. L'utilit et la satisfaction qu'apporte un logiciel informatique dpendent videmment de la qualit du logiciel, mais encore, et peut-tre surtout, de son adquation avec les attentes et besoins de l'entreprise. Aussi, une comparaison de diffrentes solutions logicielles hors de leurs contextes d'utilisation perd une partie de son sens. Par analogie, on pourrait se poser la question du sens d'une comparaison d'un vhicule tout terrain avec une Formule 1. Sur quels critres les comparer : vitesse ou robustesse, acclration ou comportement en terrain boueux ? La comparaison de ces deux types de vhicules ne prend sens que dans le contexte de leurs utilisations futures. Ainsi, pour une comparaison strictement limite aux logiciels informatiques de management de projet, seule une comparaison de leurs domaines d'utilisation est possible. Mais l'attente des entreprises est diffrente : il s'agit de choisir, parmi la multitude de produits existants, le logiciel adapt l'organisation, puis de le mettre en oeuvre.

3.Les caractristiques dun Outils de Gestion de Projets

Il existe sur le march une offre de plusieurs centaines de logiciels de gestion de projet. Cependant, ces produits diffrent sous de nombreux aspects. Afin de pouvoir les comparer, il est ncessaire de prendre en compte plusieurs aspects. Nous avons retenus les points de vue suivants:

3.1.

Couverture oprationnelle

Tout au long du cycle de vie du projet, quelles sont les activits supportes par le logiciel ?

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Choisir un outil de gestion de projet Cest le point de vue adopt par la plupart des tudes de comparaison de logiciels de management de projets : quelles sont les fonctionnalits offertes par les diffrents logiciels ?

3.1.1.

Gestion des processus Objectifs:

3.1.1.1.

- Assurer la coordination entre les divers lments constituant le projet (integration management). - Assurer que le projet comprenne lentier et seulement lentier du travail requis pour sa ralisation (scope management).

Tout projet peut se dcomposer selon les phases suivantes :

Selon l'entreprise ou le type de projets raliss, ces phases se dcomposent en un ensemble d'activits partielles. Les outils de gestion des processus fournissent une assistance la gestion des activits se droulant au cours des diffrentes phases.

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Choisir un outil de gestion de projet Ils permettent de rendre les mthodologies de l'organisation accessibles de manire lectronique. Le chef de projet peut obtenir et dfinir les processus appropris au droulement de son projet et, au cours de l'excution, l'quipe de projet peut obtenir les dfinitions relatives aux diffrents processus. Certains outils de gestion des processus ciblent un secteur particulier (par exemple l'industrie logicielle ou le dveloppement de nouveaux produits industriels). Cependant, la plupart de ces produits sont paramtrables et peuvent supporter n'importe quel type d'organisation.

3.1.1.2. Que peut-on attendre d'un logiciel de gestion des processus ?

Les logiciels de gestion des processus comprennent une documentation de la mthodologie de management de projet propre l'entreprise et offrent en gnral un support additionnel concernant par exemple les processus de dveloppement d'un certain type de nouveau produit. - Flowchart des processus - Stockage et diffusion de matriel ou logiciels de rfrence - Aide l'utilisateur trouver son chemin travers la mthodologie de l'organisation - Interface avec un logiciel de management de projet

3.1.1.3. Commentaires sur l'offre actuelle de logiciels de gestion des processus

La plupart des logiciels font le lien avec des logiciels de planification (offerts en gnral par le mme vendeur) ou avec Ms-Project. Bien que les logiciels de management des processus soient paramtrables pour intgrer les processus propres l'organisation, ils proposent parfois une mthodologie de base sur laquelle pourrait s'appuyer une organisation ne possdant pas encore sa propre mthodologie.

3.1.2.

Gestion du temps : Planification Objectif:

3.1.2.1.

- Assurer que le projet se termine dans les dlais prvus. Par dfinition les projets sont consommateurs de ressources, la plus importante de ces ressources tant le temps. Pour un certain nombre de personnes, planification et management de projet sont synonymes. Aussi, un logiciel de management de projet est souvent assimil un logiciel d'aide la planification. Les vendeurs de logiciels,

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Choisir un outil de gestion de projet conscients de cet tat de fait, prsentent en gnral l'outil de planification comme point d'entre de leur produit. La planification est ncessaire pour tous les projets et dans tous les domaines. En principe, les fonctionnalits de planification offertes par les diffrents outils informatiques sont gnriques et applicables dans la plupart des secteurs commerciaux ou industriels.

3.1.2.2. Que peut-on attendre d'un outil de planification ?

Les outils d'aide la planification peuvent apporter un support dans les domaines suivants : - Ordonnancement des activits - Calcul du chemin critique - Optimisation de la planification (optimisation des dlais, cots ou utilisation des ressources) - Dessin de diagramme de Gantt ou de rseaux PERT - Suivi l'avancement du projet Les outils d'aide la planification permettent de faire le lien entre les ressources humaines et matrielles affectes aux diffrentes tches, les liaisons entre les tches (contraintes de prcdences) et les contraintes et limitations relatives aux ressources. Sur la base des ces donnes, l'outil est capable de gnrer une prvision (diagramme de Gantt) du droulement de la ralisation. Cette prvision peut ensuite tre optimise en fonction de l'objectif (priorit accorde aux cots, dlais ou spcifications)

3.1.2.3. Commentaires sur l'offre actuelle de logiciels de planification

Jusqu' ces dernires annes, on observait encore une grande diffrence entre les solutions de grande envergure et les outils personnels. Les premires, tournant sur mainframe, taient destines l'entreprise entire et un environnement multi-projets. Les secondes, tournant sur PC, taient destines la planification d'un projet particulier. Avec l'arrive de l'environnement client/serveur, la diffrence s'est fortement rduite et il est aujourd'hui possible de travailler dans un environnement multi-projets mme avec les logiciels grand public (par exemple MS Project 2000). Le processus de planification est celui qui est le mieux dvelopp chez la plupart des vendeurs. Une crasante majorit prsente leurs produits d'abord par l'outil de planification. Aussi, il n'est pas surprenant de constater que cette fonctionnalit est mature et que la quasi totalit des fournisseurs proposent la quasi totalit des fonctionnalits possibles. En rsum, nous pensons que bien que la planification soit la fonction phare de plusieurs fournisseurs, ce n'est en gnral pas sur ce point que se fait la

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Choisir un outil de gestion de projet diffrenciation entre les produits (il est cependant noter que Scitor cherche se diffrencier dans ce domaine en introduisant le concept de la chane critique).

3.1.3.

Gestion des cots Objectif:

3.1.3.1.

- Assurer que le projet se termine en respectant le budget prvu. Alors que le systme de gestion du temps permet la planification, celui de gestion des cots permet d'valuer financirement le projet. Les systmes de gestion des cots varient d'outils assez simples des logiciels sophistiqus permettant la gestion dtaille de tous les cots de chaque composant du projet, durant toutes les tapes du cycle de vie (estimation, ralisation, synthse et analyse finale). Les mthodes de gestion des cots variant passablement entre les diffrents secteurs d'activit, les logiciels de gestion des cots ne sont pas forcment gnriques. Certains logiciels sont destins des secteurs particuliers (service, industrie, gouvernement, etc.).

3.1.3.2. Que peut-on attendre d'un logiciel de gestion des cots ?

Les solutions informatiques peuvent fournir un appui dans les domaines suivants: Historique de prix : proposition de prix d'aprs les expriences passes ou la comptabilit analytique de l'entreprise. Gestion du budget : suivi de l'volution des cots au fur et mesure de l'avancement du projet. Prvisions : sur la base de l'historique des cots, de l'exprience acquise dans d'autres projets (diffrence planification-ralisation), en tenant compte d'un taux d'inflation; possibilit de simulations de type What if ? Mesure de la performance : une comparaison entre le pourcentage d'avancement du projet et le pourcentage des dpenses engages permet de fournir un bon indicateur de la performance du projet un instant donn. Analyse des carts : outils d'aide la recherche du facteur qui a provoqu le dpassement de cot.

3.1.3.3. Commentaires sur l'offre actuelle de logiciels de gestion des cots

La plupart des outils de gestion des cots offrent aussi d'autres fonctionnalits. La gestion des cots est en gnral intgre, au moins de faon rudimentaire, dans presque tous les logiciels d'aide la planification.

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Choisir un outil de gestion de projet Si le prix des logiciels de gestion des cots varie d'environ 500.- 10'000.-, l'tendue des fonctionnalits offertes varie presque dans la mme proportion : d'une simple introduction d'un cot par tche, sans estimations ni dtails, aux fonctionnalits de descriptions dtailles incluant des possibilits d'estimation, de mesure et d'analyse des carts entre l'estimation et la ralisation, d'agrgation et de rapports diffrents niveaux, ainsi qu'un lien possible avec les systmes de comptabilit et de paiements de l'entreprise.

3.1.4.

Gestion des ressources Objectif:

3.1.4.1.

Assurer une utilisation efficiente des ressources. La composante cl d'un logiciel de gestion des ressources est la facult d'effectuer un lien entre les ressources disponibles et les ressources ncessaires au droulement des projets. L'usage de tels logiciels devient d'autant plus utile que l'on se trouve en environnement multi-projets. Bien qu'un logiciel de gestion des ressources puisse tre utilis pour les ressources matrielles, il est principalement utilis pour la gestion des ressources humaines. Le logiciel devrait aussi tre capable de fournir diffrents points de vue de l'utilisation des ressources (par projets, par dpartements ou par comptences).

3.1.4.2. Que peut-on attendre d'un logiciel de gestion des ressources ?

Un outil de gestion des ressources permet d'enregistrer l'ensemble des ressources disponibles dans l'entreprise, d'assister l'affectation de ses ressources diffrentes planifications et de prdire la disponibilit ou la surcharge de ces ressources. Les fonctionnalits offertes peuvent tre les suivantes : - Enregistrement des ressources disponibles : quantit, prix, qualit. - Organisation de ces ressources par dpartement, comptences, etc. - Gestion de l'occupation de ces ressources l'intrieur de leurs dpartements respectifs - Gestion de l'occupation des ressources par les projets existants ou futurs. - Analyses et synthses de l'occupation par projets, dpartement ou comptences.

3.1.4.3. Commentaires sur l'offre actuelle de logiciels de gestion des ressources

La principale diffrence entre les outils bon march et les gros logiciels de gestion des ressources rside dans le fait que les petits outils n'offrent pas une vision globale de la disponibilit et de l'occupation des ressources travers toute lorganisation. Les outils bon march prsupposent la disponibilit des ressources. Au contraire, les gros logiciels offrent une vue d'ensemble de l'utilisation des ressources travers l'entreprise, permettant par exemple de remarquer que l'utilisation d'une ressource est prvue par deux chefs de projet diffrents. Cependant, ce manque de vue d'ensemble est en train de disparatre avec l'arrive de l'environnement client/serveur, permettant l'accs une base de donnes commune.

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On observe un recouvrement certain entre l'offre d'outils de planification et celle pour les outils de gestion des ressources.

3.1.5.

Gestion des communications Objectif :

3.1.5.1.

- Assurer la gnration, le stockage et la distribution de l'information ncessaire au bon droulement du projet.

3.1.5.2. Que peut-on attendre d'un logiciel de gestion des communications ?

La communication est au centre du management de projet. Les membres de l'quipe de projet communiquent entre eux et avec le chef de projet, le chef de projet communique avec le manager et le manager communique avec la direction. Les organisations orientes projets, ayant adopt des structures de types matricielles et oprant sur plusieurs sites misent sur les NTIC pour supporter et faciliter la communication l'intrieur des projets et dans l'entreprise (Internet, intranet, extranet).

3.1.5.3. Commentaires sur l'offre actuelle de logiciels de gestion des communications

Alors que les fonctionnalits des logiciels de planification ou de gestion des ressources sont trs similaires, il en va autrement des logiciels de gestion des communications. La majorit des suites cherchent offrir une intgration avec Microsoft. Les interfaces Web sont prsentes dans la plupart des logiciels, mais des niveaux de maturit diffrents (on ressent que ces fonctionnalits sont nouvelles et demandent encore mrir). On peut, avec peu de risques d'erreur, prdire qu'au cours de ces prochaines annes nous assisterons une forte volution dans le domaine de la gestion des communications, suite l'intgration des nouvelles technologies se dveloppant dans ce domaine.

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3.1.6.

Gestion des risques Objectifs :

3.1.6.1.

Identifier, analyser et anticiper les risques lis au projet, afin d'en limiter les effets ngatifs. L'environnement dans lequel sont mens les projets est instable. Cette instabilit provoque des changements et ces changements induisent des risques. Ainsi diffrents risques peuvent apparatre au cours du droulement des projets : risque au niveau du calendrier (comme pas de marge de scurit), risque au niveau des cots (comme des mauvaises estimations), risque au niveau technique (par exemple des erreurs lors du dveloppement). Une des fonctions du chef de projet est de contrler et grer ces risques.

3.1.6.2. Que peut-on attendre d'un logiciel de gestion des risques ?

Il existe actuellement diffrentes techniques de gestion des risques (par exemple simulation de type What-if, rseaux PERT probabiliss, simulation de Monte Carlo voire systmes experts fournissant des informations sur la base des expriences prcdentes). Le choix d'un outil informatique de support la gestion des risques dpendra des risques encourus et de leurs consquences, ainsi que de l'exprience du chef de projet dans ce domaine et de sa connaissance des techniques statistiques.

3.1.6.3. Commentaires sur l'offre actuelle de logiciels de gestion des risques

Certaines solutions informatiques de management de projet offrent une ou plusieurs techniques de gestion des risques. Cependant, la plupart des solutions informatiques de gestion des risques dans le cadre du management de projet sont des solutions spcifiques ce domaine particulier et, en gnral, compatibles avec les grands fournisseurs de solutions informatiques de management de projet.

3.2.

Utilisateur(s) ou lInterface homme-machine

L'interface est-il convivial, intuitif ? Quelle est la courbe d'apprentissage ? Introduction de la dimension humaine. Quel(s) est (sont) le(s) utilisateur(s) vis(s) ? Permet dexpliciter quel niveau de lentreprise est destin le logiciel. Linterface homme-machine (IHM) doit permettre linteraction entre lhomme et la machine. Cette interaction dsigne lensemble des phnomnes physiques et cognitifs qui interviennent dans la ralisation de tches avec le concours de lordinateur. LIHM dsigne un ensemble de composants logiciels et matriels permettant laccomplissement de tches avec laide de lordinateur. Dans lidal, lIHM devrait permettre lutilisateur daccomplir son travail : - De manire efficace, - Avec un bonne productivit (efficience), Document
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Choisir un outil de gestion de projet - Avec scurit, - En prenant du plaisir, - En apprenant rapidement utiliser le systme. La qualit dun IHM est autant subjective quobjective. Une interface perue comme excellente par une personne peut tre considr comme de faible qualit par une autre. Il en est de mme au niveau de la rapidit dapprentissage. Nous pouvons donner comme exemple lapprentissage du logiciel Microsoft Project. Nous avons effectu le test suivant dans plusieurs de nos classes : des tudiants avec quelques connaissances de base en management de projet, mais sans connaissances du logiciel Ms-Project, ont reu un exercice de planification et doptimisation de lutilisation des ressources. La grande majorit, si ce nest la totalit, sont parvenus au terme de lexercice sans laide du professeur. Est-ce dire que lIHM de Microsoft est bien conu ? Ou est-ce d au fait que les tudiants possdaient dj une connaissance de la suite Ms-Office et ont, par analogie, rapidement intgr le fonctionnement du logiciel Ms-Project ?

3.3.

Utilisateurs viss

On peut artificiellement diviser une organisation en trois niveaux : stratgique, management et oprationnel. Chacun de ces niveaux possde ses propres besoins et attentes en matire de management de projet. Lors de la slection d'un logiciel, il est ncessaire d'expliciter les attentes de chaque niveau hirarchique.

3.3.1.

Le niveau stratgique : la direction gnrale

Le niveau stratgique d'une organisation dcide des objectifs devant tre atteints long terme. Les systmes d'information de niveau stratgique doivent aider la direction gnrale dcider quels seront les objectifs long terme et permettre de suivre l'avancement en direction de ces objectifs. Au niveau des logiciels de management de projet, ils peuvent permettre un management par objectifs en gnrant une vue synthtique de l'avancement des diffrents projets permettant l'atteinte de ces objectifs. Le logiciel de Management de projet peut ainsi devenir, pour la direction gnrale, un tableau de bord de pilotage de l'entreprise.

3.3.2.

Le niveau management : les chefs de services

Le niveau management est compos des personnes responsables de grer la mise en oeuvre des objectifs dtermins par le niveau stratgique. Les systmes d'information de niveau stratgique doivent permettre le suivi, le contrle et l'administration de l'oprationnel. Outre une consolidation de l'avancement des diffrents projets raliss au sein du service, un logiciel de management de projet peut fournir une vue synthtique de l'utilisation et de l'ventuelle surcharge des ressources.

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3.3.3. Le niveau oprationnel : le chef de projet et les membres de l'quipe projet 3.3.3.1. Le chef de projet
C'est partir de ce niveau que se sont dvelopps la plupart de logiciels de gestion de projet "grand public". Les logiciels de management de projet permettent au chef de projet de planifier, suivre l'avancement, grer les ressources et gnrer des petits rapports de synthse.

3.3.3.2.

Les membres de l'quipe projet

Un logiciel de management de projet permet aux membres de l'quipe projet de mettre jour leurs activits, connatre les dtails de leurs affectations, saisir leurs heures travailles, consulter la charge de travail restante, attacher des messages aux diffrentes activits pour communiquer avec les autres membres de l'quipe projet, le chef de projet ou le chef de service.

3.4.

Intgration des SI

Le logiciel peut-il s'intgrer et communiquer avec les autres logiciels/progiciels de l'entreprise ? Afin de prendre en compte le courant li lintgration des SI. Lintgration dun systme dinformation de management de projet peut tre de deux types : 1. Intgration des systmes dinformation informatique, 2. Intgration du systme dinformation "management de projet " dans les diffrents niveaux de lentreprise (excutif, management, oprationnel). Il devient clair qu'un bnfice peut tre obtenu par l'implantation d'une structure informatique de base de type ERP. En effet, l'intgration des donnes et des traitements lis au systme oprationnel peut rapporter de substantielles amliorations et conomies. Dans le domaine du management de projet, pour l'utilisateur, les bnfices potentiels de l'intgration sont : L'amlioration de l'intgrit et de la fiabilit des donnes permet le suivi et l'analyse des projets, L'utilisateur peut disposer des fonctionnalits, caractristiques et mtaphores spcifiques lies au domaine du management de projet, La communication est facilite entre le(s) projet(s) car toute l'organisation utilise la mme structure d'information, L'augmentation de la capacit d'extension et d'intgration du SI est reconnue comme tant un facteur de durabilit des SI.

3.5.

Cots

Quels sont les investissements ncessaires la mise en oeuvre du la solution informatique ?

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Choisir un outil de gestion de projet Les cots doivent comprendre lachat du logiciel et des licences, mais aussi les cots cachs : rorganisation de lentreprise, formation du personnel, perte de productivit lors de la mise en oeuvre, etc. Les cots seront videmment un des fateurs prendre en considration lors de la slection d'une solution informatique. L'ampleur de l'effort qu'il sera admis de consentir dpendra des bnfices et avantages escompts. Afin d'estimer le niveau des cots admissibles, il faut prciser la position de l'entreprise par rapport au management de projet. Le management de projet estil une des composantes majeures de la culture de l'entreprise, un facteur cl de succs, un outil de pilotage, un facteur de diffrentiation et d'augmentation de la comptitivit ? Ou le management de projet est-il considr comme un outil de niveau oprationnel parmis d'autres ? Selon la rponse donne ces questions, l'effort que l'entreprise consentira fournir pour la mise en place d'un outil informatique de support aux activits de management de projet sera diffrent.

4.Prsentation dune solution de gestion de projet

4.1. Microsoft Ms-Project

Microsoft est sans conteste le leader du march dans le domaine de la gestion de projet (parts de march : 48%). Une analyse de l'volution du logiciel Ms-Project et de ses fonctionnalits montre que Microsoft est parti d'un outil mono-poste, destin au chef de projet, afin de l'assister dans son travail de planification et de suivi de l'avancement du projet (PERT, Gantt). Project 2000 Cette version de Project prsente plusieurs nouvelles fonctionnalits. La principale innovation et l'introduction de Project central permettant des Document
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Choisir un outil de gestion de projet communications par internet ou intranet. Project central permet l'utilisation des technologies Web dans le management de projet, et est offert comme module additionnel, sans cots supplmentaires. On peut imaginer que Microsoft a cherch intgrer dans son produit de base une partie des fonctionnalits offertes par les fournisseurs de solutions informatiques professionnelles (benchmarking), cotant des dizaines ou des centaines de milliers de francs. Ces fonctionnalits sont principalement du cot des aspects management: communication, coordination, collaboration, gestion de projets multiples. Avec Project 2000, Microsoft essaye de se positionner sur le march des entreprises ayant adopt une philosophie "projet". Les principaux outils introduits sont : Suivi de projets multiples, Affectation de priorits aux diffrents projets, Gestion d'un ensemble de ressources, affects plusieurs projets, Gestion des communications l'intrieur d'un projet et entre les diffrents projets, Rapports de synthse plus labors que dans les versions prcdentes.

De plus, Project 2000 n'est plus destin aux seuls chefs de projet, mais aussi aux membres de l'quipe de projet et la direction de l'entreprise.

Project central permet l'automatisation de certaines tches comme la gnration automatique d'e-mail aux membres de l'quipe projet, indiquant les
tches effectuer. Celles-ci peuvent tre lies Outlook Calendar, permettant ainsi la mise jour automatique de l'agenda des membres et de tenir compte de leurs engagements hors projet (vacances, sances, travail sur d'autres activits). Par l'intermdiaire de Projet Central, les membres de l'quipe peuvent proposer d'ajouter ou de supprimer certaines tches, les commenter, poser des questions, changer la dure d'une tche, etc. Remarque personnelle : si ces dernires fonctions peuvent tre utiles dans le cas d'quipe disperses gographiquement, elles ne remplacent pas la discussion autour d'une table dans le cas d'une quipe travaillant dans les mmes locaux. L'intrt peut tre la visibilit par toute l'quipe (voire l'entreprise) des discussions, propositions et rponses apportes aux questions. Ceci peut tre un lment "qualit", permettant de remonter l'origine de toute dcision importante. Par l'introduction de ces nouvelles fonctionnalits, Microsoft tente de se positionner comme le meilleur logiciel grand public. Microsoft essaye de passer d'un outil d'assistance au chef de projet (principalement pour l'optimisation de la planification) un systme d'information de management de projet. Avec ses parts de march d'environ 50% dans le domaine, on peut imaginer que la plupart des entreprises utilisant dj Project 98 vont intgrer ces nouvelles fonctionnalits. Microsoft ne supporte toujours pas la comparaison avec les logiciels professionnels, mais l'cart diminue, et sans augmentation du prix de base. Les principaux avantages de Project 2000 sont: Prix, Document
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Choisir un outil de gestion de projet Facilit d'utilisation (interface intuitive, base sur celles d'Office, donc dj connues), Intgration possible avec la suite Office (exportation de rapports dans Word, importation et exportation de donnes dans Excel). Le principal inconvnient semble tre le manque d'intgration possible avec un ERP ou le reste du systme d'information de l'entreprise.

4.2.

Autres solutions de gestion e projet Open Source

Gantt Project est une solution de gestion de projets trs prometteuse. Dvelopp en Java (donc multiplateformes), riche d'une trs large communaut, ce logiciel offre les fonctionnalits de base requises pour la gestion de projets. Il s'agit d'une solution idale pour la gestion de projets de petites et moyens entreprises (PME). Conu avec une interface trs simple et intuitive, il permet un utilisateur peu expriment dans la gestion de projets d'apprendre rapidement l'outil et ses fonctionnalits. Site du projet: http://ganttproject.sourceforge.net/ Open Workbench est une solution de gestion de projets visant directement concurrencer Microsoft Project. Dvelopp en C++ (Windows), il s'agit de la solution la plus solide et la plus complte en termes de fonctionnalits et de rapports. Open Workbench peut galement tre utilis dans un mode entirement intgre Clarity (le systme de gestion commercialis part Niku). Ce dernier offre des fonctions dpassant largement celles de gestion de projets autonomes et propose des solutions de gestion d'quipe, de partenariat, d'organisation ou d'entreprise. Ce systme complet de gestion de projets s'intgre avec Open Workbench pour fournir un dpt central d'information pour les projets, programmes, cots et ressources. Il est toutefois ncessaire de noter que son avenir demeure pour l'instant quelque-peu incertain. En effet, Computer Associates International Inc (CA) vient d'acheter (juillet 2005) Niku Corporation, principal contributeur du projet. Nous n'avons actuellement aucune ide de ce que sera l'engagement de CA sur ce dernier. Nanmoins, le projet tant d'une part un logiciel libre et d'autre part un logiciel assez utilis, il est trs probable que mme si le soutien de Niku venait disparatre, le projet ne serait pas pour autant abandonn, son dveloppement serait certainement poursuivi par sa communaut au travers d'une nouvelle branche. Site du projet: http://www.openworkbench.org

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Choisir un outil de gestion de projet

Pour approfondir le sujet.

Proposition de rfrences utiles permettant dapprofondir le thme abord

Sources de rfrence
http://www.techno-science.net/ http://www.wikipedia.org/ http://www.gestiondeprojet.net/ http://www.openworkbench.org

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