DIAGNOSTIC ET POSITIONNEMENT STRATEGIQUE Dfinition de la stratgie : Igor Ansoff 1965 : La stratgie consiste piloter les modifications de relations du systme

e entreprise avec son environnement et les relations de ce systme avec ce qui nest pas lui. La stratgie est un choix dorientation de longue dure, qui fixe les objectifs de lentreprise sur le court et le moyen terme, et dlimite les moyens allous pour atteindre ces objectifs. La stratgie rpond trois questions : que veut faire lentreprise, que peut elle faire et que sait elle faire ? C'est--dire que la stratgie rvle le positionnement de lentreprise : positionnement conomique (clients, fournisseurs, partenaires), socio-politique (li la socit) et interne (sa structure). Il ne faut pas confondre stratgie avec politique (manire de conduire une affaire), tactique (art de diriger une action), finalit (ide philo que lentreprise se fait de son existence), but et objectif (quantifi). Lentreprise trois objectifs conomiques : la croissance, la rentabilit et la flexibilit, et trois objectifs sociaux : lemploi, la scurit de lemploi et la formation du personnel. LA STRATEGIE = POURQUOI FAIRE ? Ragir aux variations de lenvironnement Recherche de la comptitivit (gnrer du profit) Se diffrencier de la concurrence Se dvelopper

BUT ULTIME DE LA STRATEGIE = PERFORMANCE PERFORMANCE PERFORMANCE Comment mesurer la performance ? CHIFFRE DAFFAIRE et TABLEAUX DE BORD Est il facile de grer la performance ? NON parce quelle dpend de 5 choses quil faut contrler : PERFORMANCE = donnes de lenvironnement conomique PERFORMANCE = adquation structure organisationnelle et environnement PERFORMANCE = cohrence stratgie / structure PERFORMANCE = adquation stratgie / environnement PERFORMANCE = style et qualit de gestion TOUS SONT EVOLUTIFS !! Donc pas facile grer

Le cas DELL : ce quil faut retenir Comment il est devenu numro un mondial de 1984 jusqu 2004 M.Dell cr son entreprise alors que loffre des NTIC tait en plein dveloppement : il nest pas pionnier, il se diffrencie donc par son modle stratgique : produire moins cher et vendre moins cher que les autres. Comment ? Dabord, en choisissant la vente distance, Dell supprime des intermdiaires et dgage une marge suffisante pour dlocaliser les centres dappel (il supporte alors les cots de vente directe). Pourquoi Dell sest plant partir de 2005 ? Le march des professionnels se tasse et en parallle, le march des particuliers explose. On sait que le temps est un facteur davantage concurrentiel, or ce moment DELL ne sadapte pas ce changement de lenvironnement : M.Dell a laiss sa place Kevin Rollins. Le modle conomique de DELL nest pas adapt la vente aux particuliers : celui ci veut tre conseill et voir le produit avant dacheter. En plus, la stratgie technologique de DELL qui fait sous-traiter la microinformatique lui fait perdre son avantage concurrentiel en amont, DELL naurait pas du rester Page 1 sur 7

accroch son fournisseur de microprocesseurs. DELL a baiss les prix pour faire face au ralentissement du march, mais a par consquent forcement baiss ses marges et profits. Comment Dell a chang sa stratgie ?

Mise en place dune alternative de distribution : distribution directe aux grandes surfaces. Vente dune partie des usines, on sous-traite une grosse partie de la production et on investit massivement dans la R&D. Diversification : volution vers un modle conomique de service. Nouveaux marchs : Chine, Brsil, loin dtre saturs. Diversification lectronique. LA DEMARCHE STRATEGIQUE = Quest ce que cest ? On veut dire que la stratgie procde par tapes. Le terme dmarche stratgique , on le relie 4 auteurs : (1965) LCAG : Learned, Christensten, Andrews, Guth. Pour eux, si on veut laborer une stratgie, on doit analyser la concurrence. Mais leur analyse est incomplte, ils ne prennent en compte que les concurrents actuels de lentreprise un instant T. On va dabord voir LES CONCEPTS CLES de la dmarche stratgique : Analyse des forces concurrentielles, mtier, comptences distinctives, FCS, DAS, segmentation stratgique. La rflexion stratgique est donc pousse par MICHAEL PORTER (80s) : LANALYSE DES FORCES CONCURRENTIELLES (schma des 5 forces) Pouvoir de ngociation des fournisseurs FORT Degr de concentration de loffre croissant Degr de substitution des produits fort Degr de diffrenciation des produits fort (fournisseurs rares) Concurrents du secteur / Firmes existantes Taux de concentration Taux de croissance du march Degr de diffrenciation du produit Barrires lentre Entrants potentiels Attractivit du secteur Barrires lentre Force des entreprises du secteur Degr de concentration du secteur et degr dincertitude Produits de substitution Dpend du secteur Apparition de nouvelles technologies

Pouvoir de ngociation des clients Degr de concentration des achats Varit de choix des clients Degr dinformation Possibilit pour le client dintgrer en amont

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Ensuite, il faut parler du METIER de lentreprise, de sa CHAINE DE VALEUR et de ses COMPETENCES DISTINCTIVES !! Mtier : il regroupe les comptences distinctives qui permettent lentreprise de proposer des produits adapts au march quelle vise. A quoi sert la chaine de valeur ? A analyser les activits de lentreprise pour dterminer celles qui crent de la valeur perue par les clients. On y distingue activits de soutien (Infrastructure de la firme, Gestion des RH, R&D et Approvisionnement) et activits principales (logistique interne, production, logistique externe, commercialisation et vente, SAV).

Les comptences distinctives : si lentreprise maitrise mieux une technique, une dimension de gestion, un savoir-faire, que ces concurrents, alors elle dtient une comptence distinctive. METIER = ENSEMBLE DE COMPETENCES DISTINCTIVES CONCEPTS CLES : Segmentation stratgique METIER CHAINE DE VALEUR COMPETENCES DISTINCTIVES

DAS

FACTEURS CLES DE SUCCES

AVANTAGES CONCURRENTIELS Jai vu quen analysant un peu mon entreprise, je maperois quil y a des activits qui gnrent beaucoup de valeur perue par mes clients, et que en interne jai des comptences distinctives qui font que je gre mieux que mes concurrents, tout a me permet de dire que mon mtier et tel, et je tire de lanalyse de la concurrence des facteurs cls de succs auxquels je dois rpondre et que je dois faire correspondre avec mes comptences et ma chane de valeur. Jajoute cette analyse interne et de mes concurrents une analyse DES SEGMENTS STRATEGIQUES, subdivisions de lorganisation regroupant des combinaisons spcifiques de marchs, de concurrents ou technologies. (cf fiches supplmentaires). On retiendra : Segmentation technique (savoir-faire technique) Segmentation produit Page 3 sur 7

Segmentation gographique

Le cas IKEA, ce quil faut en retenir : IKEA a su innover, design qui lui confre une comptence distinctive, conditionnement plat, politique dachat : qualit+prix+dlais, catalogue, restaurant dans le magasin, offre de service oriente familles. Son originalit est lexploitation de sources de valeur en amont (gestion du rseau de fournisseurs : gros volumes) et en aval (mise contribution du client et attractivit du magasin). Le modle est alternatif : clientle de tous budgets, fournisseurs impliqus fortement dans le modle, valeurs identitaires fortes : environnement, relations sociales, famille. Sa stratgie est une stratgie de croissance : augmentation des parts de march dans les pays o il est implant et ouverture de nouveaux magasins dans les autres. IKEA est la fois une organisation centralise (modle conomique unique et structure centralisatrice qui supervise) et dcentralise (partenariats). Bon, passons maintenant aux ETAPES DE LA DEMARCHE STRATEGIQUE :

1 : DIAGNOSTIC INTERNE ET EXTERNE : connaissance de lenvironnement et de lentreprise : SWOT + les CONCEPTS CLES que lon vient de voir : 5FORCES, COMPETENCES DISTINCTIVES. 2 : Dtermination des ALTERNATIVES STRATEGIQUES : dans quel domaine dactivit lentreprise va-t-elle tre prsente ? = STRATEGIE DENTREPRISE / PRIMAIRE / CORPORATE STRATEGY Avec quels moyens va-t-elle le faire ? = STRATEGIE SECONDAIRE / DACTIVITE / BUSINESS STRATEGY 3 : CHOIX DES ORIENTATIONS STRATEGIQUES : on fait des compromis, entre les diffrentes parties prenantes de lorganisation, les diffrents jeux de pouvoir, les conflits ventuels 4 : MISE EN ACTION, PLANIFICATION ET CONTROLE : allocation des ressources, indicateurs de suivi, tableaux de bord, recentrage des orientations stratgiques.

On a dit que la seconde tape cest choisir dans quel domaine dactivit lentreprise va tre prsente, et on a appel a la CORPORATE STRATEGY ou stratgie primaire / dentreprise. Comment dterminer la corporate strategy ? On dtermine dabord ses DAS / segmentation stratgique : on met en place des couples produits/marchs. Une seule activit = stratgie de SPECIALISATION o o o Stratgie de CONCENTRATION : segment de clientle nglig par les autres Stratgie de SPECIALISATION : lentreprise dispose dun avantage concurrentiel distinctif pour vincer les comptiteurs (coca cola) Stratgie dINTERSTICE : march de faible taille ne pouvant intresser quune PME

Pourquoi une entreprise se spcialise ? Elle veut obtenir de lexprience, de la maitrise technologique, propose une offre trs personnalise. Dans quels cas une entreprise se spcialise ? Elle maitrise un mtier ou une technique, elle manque de moyens pour stendre dautres secteurs. La spcialisation peut tre gographique, sur une gamme de produit ou sur un march spcifique. Page 4 sur 7

Plusieurs activits = DIVERSIFICATION, DIFFERENCIATION ou INTEGRATION VERTICALE o DIVERSIFICATION Diversification HORIZONTALE : proposer aux clients existants dautres produits ou autres prestations (ex : tlphonie / internet) Diversification VERTICALE : proposer une offre existante dautres clients, dautres marchs (ex : la Redoute : VPC et vente sur internet aux clients non VPC) Diversification CONGLOMERALE : proposer des activits sans rapport avec les existantes, avec pour seul lien le lien financier (ex : SIEMENS)

Pourquoi se diversifier ? Pour fidliser les clients, crer des synergies entre les activits, relancer le cycle de vie du produit, gnrer de la croissance, avoir plus de scurit sur un march, dcaler les cycles de vie des produits. Pourquoi ne pas se diversifier et rester plutt spcialis ? Risque dans la diversification, cot cher, risque de difficult dallocation des ressources, loignement de son mtier de base, perte de comptences, difficult dorganisation et de gestion. o INTEGRATION VERTICALE Se rendre matre de la source dapprovisionnement (amont) ou du rseau de distribution (aval) Permet de rduire ses cots, ses dlais, assurer une qualit de service, harmoniser ses standards de service, gagner en indpendance Il ne sagit PAS de diversification, il sagit de SECURISATION

Avantage : meilleur contrle de lactivit. Inconvnient : moins bonne rpartition des risques. Lorsquon se subdivise en domaines dactivits, lentreprise en vient se poser la question de sa stratgie dinternationalisation : doit-elle ou non tendre sa prsence linternational ? Pourquoi sinternationaliser ? Pour conqurir de nouveaux marchs, pour augmenter ses marges en introduisant de nouveaux concepts sur dautres marchs (ex : DANONE et ses yaourts bio), pour amliorer son image, prolonger le cycle de vie des produits, raliser des conomies dchelle en standardisant grande chelle le produit, pour mobiliser de nouvelles sources de financement, trouver des avantages fiscaux, douaniers, tre plus flexibles. Pourquoi ne pas sinternationaliser et rester national ? Coordination stratgique difficile, information alatoire, risques pays, culture et communication propres aux pays. Le cas ARCELOR MITTAL, ce quil faut en retenir : Sa corporate strategy lie intgration verticale en amont (approvisionnement = acquisition de mines et dusines, autosuffisance 50%) et internationalisation (besoin gographique=pays en dev. Et besoin sectoriel=auto, construction en dev.). Les limites de son modle conomique sont les consquences du ralentissement du march de consommation (automobile) = baisse de la demande = baisse des dbouchs. Pour surmonter la crise, ARCELORMITTAL diminue sa production, destocke un maximum. Sa forte prsence en amont lui permet dinfluencer fortement les marchs par un asschement de son offre. Page 5 sur 7

Avec quels moyens lentreprise va-t-elle appliquer sa corporate strategy ? Comment va-t-elle mettre en place sa BUSINESS STRATEGY / STRATEGIE DACTIVITE ? 3 stratgies : Stratgie de CROISSANCE Stratgie de MAINTIEN Stratgie dABANDON / coupl ou non avec la stratgie de RECENTRAGE

Entreprise = ATOUTS ET FORCES = AVANTAGES CONCURRENTIELS (RENTABILITE) => STRATEGIES DACTIVITE Comment alors ? Trois stratgies : DOMINATION PAR LES COTS (secteur global+cots faibles) Lentreprise doit disposer dune forte part de march, dun accs favorable aux MP, de volumes importants, bnficier des consquences positives des conomies dchelle, courbe dexprience, processus dapprentissage. Lentreprise baisse ses prix ou augmente sa marge. Stratgie non durable : les concurrents investissent massivement pour copier cette stratgie. DIFFERENCIATION (secteur global+produit unique) Linnovation produit ou linnovation processus de fabrication peut gnrer la diffrenciation. La diffrence doit tre significative et valorisable pour lentreprise (cots et marge). o Diffrenciation TECHNOLOGIQUE Nouvelles techniques de conception, de production, de communication. FOCALISATION (secteur particulier=luxe)

Le cas ESSILOR, ce quil faut en retenir : La stratgie dactivit du groupe sarticule autour de deux axes : croissance interne (amlioration du mix produit) et croissance externe (achat dun autre oprateur). Business strategy : stratgie de focalisation (segment des verres de lunettes) + stratgie technologique. Il existe plusieurs Stratgies technologiques, qui font donc partie des Business strategy (moyen dappliquer la corporate strategy) : Stratgie de leadership : pionnier Stratgie du suiveur => besoin de diffrenciation Stratgie de spcialisation technologique Stratgie de vente des technologies : vente seulement Stratgie technologique de lentrepreneur : conception et laboration des prototypes (brevet, licences) Part de march importante et marges leves, absence de concurrence.

Technologie bien particulire.

Enfin, je suppose que cest encore une business strategy, il sagit des stratgies relationnelles = STRATEGIES DIMPARTITION. Associations temporaires dentreprises concurrentes Page 6 sur 7

Sous-traitance = stratgie relationnelle verticale Co-traitance = stratgie relationnelle horizontale Concession, franchise

SYNTHESE DU COURS : Lentreprise opre des choix stratgiques : En fonction de la situation concurrentielle dominante Croissance = Innover ou Augmenter sa production Maintien = Qualit des produits, Prix des produits En position marginale = stratgie de niche En position concurrentielle critique : dsengagement et recentrage En fonction de la nature de lindustrie Industrie naissante = pionnier ou suiveur Stade de maturit = standardisation produits, maturit clientle, domination par les cots, diffrenciation produit, diversification Dclin = abandon, domination par les cots, crneau Conclusion : Lentreprise rpond des impratifs de cots mais doit intgrer dans sa stratgie dautres objectifs : de qualit, de service et de flexibilit. Lentreprise doit prendre en compte la dimension mondiale des marchs (utilit dune segmentation en DAS) Les nouvelles technologies diffusant linformation sont devenues incontournables, mme si elles apportent des contraintes logistiques et doivent sadapter aux changements organisationnels et stratgiques Aujourdhui, les facteurs de diffrenciation sont : o o o o Le temps (trouver avant les autres, rpondre plus rapidement une demande) Linnovation (produit ou procd, commerciale ou organisationnelle) = source davantage concurrentiel La qualit = avantage concurrentiel indiscutable, source de diffrenciation = FLEXIBILITE DE LORGANISATION et GESTION DU CHANGEMENT

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