EFFICACITE ET INEFFICACITE DE L'ORGANISATION DU BATIMENT : UNE INTERPRETATION EN TERMES DE TRAJECTOIRE ORGANISATIONNELLE ric Brousseau* & Alain Rallet** * Universit

de Nancy II & ATOM (Universit de Paris I) ** Universit Paris-Dauphine IRIS-TS

A paratre Revue dconomie Industrielle, N 74, 4 trim. 1995

Rsum La coordination dans le secteur du Btiment en France repose sur des principes qui gnrent de nombreux dysfonctionnements que les pouvoirs publics et certains acteurs cherchent liminer en favorisant l'introduction de modes de coordination plus proches de ceux de l'industrie. L'article s'interroge sur la pertinence et les limites de cette dmarche en analysant les causes de la prennit dun modle organisationnel qui ne se rforme qu la marge malgr des dysfonctionnements importants. Il souligne que ni une explication en termes de cohrence et de contingence (technique), ni une analyse en termes de spcificit historique (des rapports offre/demande) ne sont pleinement convaincantes. Cela nous amne recourir des catgories proches de celles utilises par les analystes des trajectoires technologiques. Lorganisation du secteur sexplique par la conjonction d et de processus autorenforcs initiant des et des phnomnes de verrouillage. Toutefois, nous soulignons la spcificit des mcanismes en cause. Lautorenforcement organisationnel repose principalement sur les contraintes que lorganisation passe fait peser sur le comportement des acteurs (rgles) et leurs comptences (spcialisation). Abstract Coordination in the French construction industry relies on principles that generate numerous failures. Authorities as well as some large companies push for changes by encouraging the use of coordination techniques inspired by those in use in manufacturing industries. We try to analyze the relevance of such a policy. We point out that to explain the durability and the nature of the present organization despite its numerous failures, neither the use of contingency theory, nor the use of an explanation in terms of historical contingency between the supply side and the demand, are sufficient. This leads us to use concepts that have been developed to analyze technological path-dependent phenomena. The organization of the industry is explained by the combination of historical events, lock-in effects, and self-reinforced mechanisms that generate and lock-ins. We underline, however, that these organizational self-reinforced mechanisms rely on very different causes than those related to technology. Lock-ins are mainly due to the rules instituted by the organizational principles inherited from the past as well as from the limitation of the knowledge of the members of the industry. Cet article sappuie sur des enqutes ralises dans le cadre de deux contrats de recherche pour le Plan Construction et Architecture (Ministre de lquipement) et le PIRTTEM, dune part, le Centre National dtude des Tlcommunications (CNET), dautre part. Nous tenons remercier ces organismes pour leur soutien. Naturellement nous restons pleinement responsables des analyses, et de leurs ventuelles lacunes, prsentes dans ce texte. Par ailleurs, bien que leur responsabilit ne soit pas engage, nous remercions les participants au sminaire ATOM et les rapporteurs anonymes de la revue pour les commentaires quils nous ont fait sur les versions prcdentes de ce texte.

INTRODUCTION L'organisation du secteur du btiment est l'objet d'une volont rcurrente de 1 . Dans les annes 60 et 70, on tenta ainsi le processus de production. Les limites de cette tentative (Du Tertre [1988]) explique que la rfrence au modle industriel se redploie aujourd'hui dans une autre direction, la coordination des activits. Il demeure en effet dans ce domaine d'importants dysfonctionnements qui se traduisent par des dlais de production anormalement longs, des cots souvent non matriss, des dfauts de qualit frquents... L'amlioration de la comptitivit du secteur semble donc passer par une intgration plus pousse des activits, en particulier par la formalisation des rgles de coordination (au besoin en recourant aux technologies de linformation). L'inefficacit suppose de la coordination dans le btiment pose un problme thorique et empirique : comment expliquer la prennit d'un modle de coordination caractris par de nombreux dysfonctionnements ? Les approches traditionnelles, fondes sur la slection darwinienne des principes organisationnels, nous enseignent en effet que le processus de slection concurrentiel devrait, la longue, liminer les formes de coordination les moins efficaces. Cet article se propose d'explorer diffrentes rponses possibles ce problme. Il vient d'abord l'esprit une explication en terme de contingence technique (Laurence & Lorsch [1967]) et de cohrence pour expliquer que se perptuent des principes organisationnels engendrant des dysfonctionnements. Aussi, aprs avoir rappel les contraintes propres l'activit du Btiment, les solutions organisationnelles adoptes et les dysfonctionnements qu'elles entranent, nous montrerons que les principes de coordination en vigueur dans le Btiment ont le mrite dtre cohrents avec certaines contraintes techniques propres lactivit ainsi qu'entre eux. L'organisation du secteur se perptue parce que l'efficacit gnre par cette cohrence l'emporte sur les dysfonctionnements (1). Cette explication contingente ne suffit pas toutefois rendre compte de lorganisation de ce secteur et de sa forte distinction par rapport dautres modles nationaux. En effet, on peut se demander pourquoi les acteurs n'ont pas amnag les contraintes techniques et adopt d'autres mcanismes de coordination plus proches de ceux de lindustrie pour liminer les dysfonctionnements qui subsistent. Pour traiter ce problme, l'article propose ensuite perspective historique qui interprte les problmes de coordination dans le Btiment en termes de trajectoire organisationnelle (2 et 3). Il montre que les contraintes pesant sur l'organisation du secteur ne sont pas des lments exognes qu'une volont rationnalisatrice pourrait facilement modifier. Ces contraintes ont t en grande partie construites par des choix organisationnels antrieurs qui ont entran le secteur dans une trajectoire organisationnelle dont il s'avre difficile de sortir. L'article s'interroge sur les facteurs explicatifs de la trajectoire suivie. Il avance tout d'abord quil existe des lments relevant de manire de la structure et du comportement de la demande qui expliquent selon un schma que lon peut qualifier de le maintien dune organisation du secteur ractive par rapport une demande sur laquelle les offreurs n'ont pas de prise (2).

2 Mais l encore, cette explication est insuffisante car elle ne permet toujours pas dexpliquer pourquoi des innovateurs ne parviennent pas mettre en place des modes de coordination leur permettant de surmonter cet obstacle. Nous montrerons alors quil existe une dynamique dautorenforcement et des facteurs de verrouillage propres aux solutions organisationnelles retenues. Leur essence ne tient cependant pas, comme dans les processus de diffusion technologique des rendements croissants dadoption (Arthur [1988, 1989]). Il sagit plutt de restrictions aux comportements innovants induits par les caractristiques mmes des principes organisationnels pralablement en vigueur qui imposent des rgles aux acteurs et contribuent dfinir leur stratgie cognitive (donc leur comptence) et leurs contraintes de ressources ( 3). 1. EFFICACITE ET DYSFONCTIONNEMENTS DE LA COORDINATION DANS LE BATIMENT : UNE EXPLICATION CONTINGENTE Le secteur du btiment se caractrise par l'existence de problmes de coordination complexes qui tiennent ce que de nombreux acteurs doivent coordonner leurs efforts dans le cadre de rseaux phmres et de logiques de mtier trs diffrencies tout en tant confronts une forte incertitude ( 1.1). Pour rpondre ces problmes de coordination, les firmes du secteur ont mis en place des solutions organisationnelles fondes sur la dcentralisation des dcisions et l'adoption de rgles d'interaction informelles ( 1.2). Ces solutions qui font du Btiment un secteur faiblement coordonn s'accompagnent de nombreux dysfonctionnements en matire de cots, de dlais, et de qualit ( 1.3). Mais la cohrence des principes d'organisation existants avec les caractristiques de l'activit engendre une efficacit globale qui explique en partie leur perptuation en dpit des dysfonctionnements crs (1.4)2 . 1.1 Les contraintes pesant sur la coordination dans le Btiment La ralisation dune opration immobilire et la construction dun btiment requirent une multitude doprations techniques que lon peut regrouper en trois grandes catgories : montage de l'opration, conception des btiments, ralisation des btiments. Insrer la Figure 1: Une Schmatisation des Oprations de Construction Ces oprations font appel des savoir-faire trs diffrents et donc des intervenants extrmement htrognes (du point de vue des comptences et des modes opratoires). Le nombre dintervenants et leur interdpendance (notamment temporelle) rendent la coordination dautant plus dlicate que : chaque opration immobilire est phmre et spcifique : les relations que les intervenants tablissent pour raliser un projet immobilier sont d'une faible dure (en moyenne une dizaine de mois). En outre, la topologie du rseau dintervenants volue au cours du temps. Seul un petit nombre de fonctions notamment la matrise douvrage, la conception architecturale et parfois la matrise doeuvre sont exerces durant toute la dure du projet. Enfin, d'une opration l'autre, lidentit des partenaires change car la spcificit de chaque projet mobilise des comptences chaque fois diffrentes en fonction du type de btiment, de terrain, de rgion, etc.

3 la forte htrognit des logiques professionnelles induite par la spcialisation fine des activits constitue un obstacle une optimisation globale du processus car chaque partie prenante tend privilgier son point de vue dans les mcanismes d'interaction. Le matre douvrage cherche maximiser ses exigences tout en minimisant le volume de l'enveloppe financire qu'il consacre au projet, ce qui pousse les autres intervenants adopter des comportements opportunistes. Les concepteurs (les architectes) privilgient une logique de reconnaissance intra-professionnelle (loriginalit et la qualit esthtique des projets) par rapport aux contraintes technico-conomiques de production. Les constructeurs obissent, sous la pression financire du matre douvrage, une logique de minimisation des cots qui entre en contradiction avec l'objectif de qualit et la prise en compte des contraintes des autres intervenants, notamment des sous-traitants. la coordination se droule dans un contexte dincertitude forte. Lincertitude rsulte de deux lments. Primo, lactivit est soumise de multiples alas externes (mtorologie, vices cachs du terrain...). Secundo, les interdpendances mentionnes ci-dessus gnrent par elles-mmes des alas car dans tout systme complexe, la diffusion de micro-dsajustements peut conduire des dsajustements majeurs. 1.2 Un secteur faiblement coordonn Pour parvenir coordonner leurs activits dans le contexte rappel ci-dessus, le secteur de la construction a mis en place des principes organisationnels qui reposent sur la dcentralisation des dcisions et des procdures informelles de coordination. Ces principes en font un secteur faiblement coordonn. La dcentralisation des dcisions: La dcentralisation des dcisions est une caractristique essentielle du secteur. A l'intrieur des grands groupes de BTP, elle se donne dans la grande autonomie accorde aux filiales et aux units oprationnelles (Cf. Brousseau et Rallet [1992]). Au niveau des projets et chantiers, elle se traduit par le fait que les oprations sont menes des rseaux dentreprises. La dcentralisation est alors garantie par lindpendance des entits juridico-conomiques qui se coordonnent et qui ne sont pas soumises un acteur disposant dun pouvoir hirarchique (Mnard [1990]) capables de les contraindre de manire tangible. Ainsi, dans la gestion du chantier comme dans celle du projet, aucun acteur ne se voit investi dun droit de pilotage des actifs des autres. Au contraire, la plupart des entits intervenant dans une opration conservent une autonomie relativement importante pour mener bien les oprations dont elles sont charges. Cette autonomie va jusqu la possibilit de participer une redfinition de ces oprations. Le caractre informel des relations : Par le terme d'informel, nous opposons les modes de coordination , trs codifis et sappuyant largement sur des dispositifs institutionnels, traditionnellement mis en oeuvre dans lindustrie en admettant que lon puisse recourir, par commodit, cet archtype aux modes de coordination qui reposent avant tout sur des relations interpersonnelles dont les rgles de fonctionnement ne sont ni compltement codifies, ni totalement prtablies, ni . Dans lindustrie, sauf exception comme la coopration dans la R&D, les relations entre entreprises, mais aussi les relations au sein de lentreprise, sinscrivent dans le cadre de processus de production domins

4 par des squences rptitives qui peuvent faire l'objet d'une rgulation par des rgles codifies. Plus prcisment, dans la plupart des cas, les gammes de comportements que peuvent adopter les parties sont largement prvisibles, le type de situation auxquelles elles auront faire face aussi, de mme que les catgories dinformation quelles devront schanger. Cela permet de concevoir et de codifier des rgles de coordination concrtises, le cas chant, par des contrats qui prescrivent la manire dont se droulent les interactions entre les agents, ceux-ci conservant, comme on le sait, une certaine libert d'interprtation des rgles (Wittgenstein [1953], Favereau [1993]). La codification des rgles conomise les ressources des agents, pallie les limites de leur rationalit, tend le domaine d'application de rgles spcifiques, dpersonnalise les processus de coordination, stabilise lenvironnement de chaque oprateur, (etc.) (cf. Favereau [1989] et Revue conomique [1989]). Mais elle prsente linconvnient dtre mal adapte un environnement trs perturb comme celui qui prvaut dans le btiment. Le caractre alatoire de lactivit, la spcificit de chaque projet et du rseau de partenaires qui le ralise sopposent une codification prcise des rgles dinteractions. Par ailleurs, linvestissement que reprsente la mise au point de procdures codifies ne se justifie pas du fait du caractre phmre des relations. En consquence, les procdures de coordination mises en oeuvre dans le BTP sont relativement peu formalises. Cela ne signifie pas que des contrats crits nexistent pas, ni que les rglementations ne dfinissent pas certaines procdures de coordination. Cela signifie que les textes ventuels sont soumis une plus grande marge dinterprtation que dans l'industrie. Le caractre informel des procdures de coordination se traduit par la nature personnalise des relations. Dans la mesure o les effets d'apprentissage dans la coordination ne sont pas formalisables et donc cumulables dans des rgles impersonnelles qui pourraient tre reproduites de chantier en chantier, le savoirfaire en matire de coordination fait partie des comptences implicites dtenues par les individus. Eux seuls peuvent les mobiliser pour composer avec les alas et surmonter la complexit des problmes techniques et dorganisation du travail3 . Les solutions organisationnelles adoptes en rponse aux contraintes spcifiques du secteur le font apparatre comme faiblement coordonn. Le secteur est ainsi compos dune multitude d'acteurs petits et moyens dots d'une forte autonomie de dcision et finement spcialises sur un savoir-faire (architectes, promoteurs, entreprises de gros-oeuvre, multiples entreprises de second-oeuvre, etc.). A cette fragmentation sajoute labsence de coordination centralise. Il n'existe pas d'acteur qui, en raison d'une situation dominante, aurait la capacit d'exercer une fonction de coordinateur central en imposant sa logique et ses contraintes l'ensemble des participants dune opration immobilire. Le matre d'ouvrage passe commande et avance les fonds mais ne conoit pas le produit et dlgue la tche de coordonner sa ralisation un matre d'oeuvre. Le constructeur de gros oeuvre est, la diffrence de l'entrepreneur industriel, sans prise sur la conception du produit qu'il ralise en raison de l'indpendance garantie par la loi de la fonction de conception. Il a galement une emprise limite sur les autres entreprises ralisatrices en raison de la fragmentation du secteur et de certaines procdures de passation des marchs. Cette absence de coordinateur central est dautant plus problmatique que les rseaux relationnels sont

5 faiblement rcurrents en raison du caractre phmre des projets. A cet gard, on nobserve pas de formes de quasi-intgration comparable celle que dcrit Eccles [1981] dans lindustrie de la construction de maison individuelle en Californie. Pour une part, les solutions organisationnelles adoptes - la dcentralisation des dcisions et le caractre informel des relations - apparaissant comme satisfaisantes au sens de Simon [1956] dans le sens o, rpondant aux caractristiques du secteur, elles permettent la coordination de se raliser. Mais le caractre faiblement coordonn du secteur entrane d'importants dysfonctionnements. 1.3 D'importants dysfonctionnements Le caractre dcentralis des dcisions et la nature informelle des relations engendre des problmes de coordination dans une situation o les interventions des divers acteurs ne sont pas simplement complmentaires sur le plan technique mais doivent tre galement synchronises selon des enchanements prcis. La productivit de chacune des interventions et le rsultat collectif dpendent ainsi troitement du respect des dlais et de la qualit du travail de chaque intervenant. Or : 1) En l'absence d'une autorit centrale (ici un acteur dominant), la dcentralisation des dcisions empche tout processus doptimisation systmique (Deiss [1988]) et gnre des externalits ngatives. Elle a tendance favoriser une rsolution des problmes consistant reporter les externalits sur le maillon le ou le maillon de la chane des acteurs. Les acteurs y sont d'autant plus incits qu'une forte contrainte de rentabilit pse sur eux. Du fait de la tension sur les prix de limmobilier induite par laugmentation rgulire du prix du foncier, la limitation de la hausse du prix du bti ne peut provenir que du cot de la construction. Les matres douvrage imposent des contraintes de plus en plus fortes leurs partenaires qui, eux-mmes, pour conserver leurs marges ont tendance, dune part, raliser leurs prestations lconomie, dautre part, externaliser les contraintes les plus fortes vers des sous-traitants qui, pour des raisons diverses, nont pas les moyens de refuser certaines conditions de march. Ces stratgies aboutissent des rsultats collectifs qui peuvent savrer dsastreux tant au plan des cots que de la qualit des produits car certaines contraintes deviennent si fortes et irralistes que la tricherie, les fraudes, les dfaillances deviennent invitables. 2) Le caractre informel des relations encourage, dans ce contexte, la manifestation de comportements opportunistes (ngligence, dfaillances, fraudes...)(Williamson [1985]). Dans la mesure o les rapports interentreprises ne sont dfinis que de manire vague et o ils sont structurellement tendus par le faible niveau des marges et des stratgies de report des difficults, les entreprises sont amenes frauder ou tre dfaillantes. La est certes une garantie d'excution des arrangements informels puisque sa valeur, lie la rputation personnelle, joue un rle crucial dans le secteur. Mais le poids de la est relatif. Il dpend de la valeur que celui qui sengage accorde sa propre rputation... et de la capacit de celui qui reoit la promesse nuire effectivement la rputation de lautre (ce qui est difficile si, par exemple, il nest pas du ou de la rgion). Par ailleurs, il est plus facile de ne pas respecter un engagement moral, pour lequel il nexiste pas de de la nature exacte de lengagement, quun engagement crit. Des comportements

6 opportunistes peuvent donc se manifester lorsque la pression conomique sur les acteurs est forte. Le caractre informel des relations prsente donc d'importants inconvnients. L'importance des dysfonctionnements conduit les principaux acteurs et les pouvoirs publics souhaiter une organisation du secteur qui laisse moins de prise aux chroniques dpassements de dlais et de devis, aux dfaillances d'entreprises et aux dfauts de qualit. Cependant les grandes lignes de l'organisation du secteur ont tendance persister en dpit des dysfonctionnements constats et des efforts rcurrents des pouvoirs publics pour "rationaliser" le secteur. Il reste expliquer ce phnomne. 1.4 Lexplication en termes de contingence et de cohrence La premire explication qui vient pour fonder la prennit de principes d'organisation est qu'ils correspondent aux caractristiques technico-conomiques de l'activit et qu'ils sont cohrents entre eux. Ds lors, l'adoption d'autres principes d'organisation risquerait de provoquer des pertes d'efficacit suprieures aux dysfonctionnements actuellement observs. Une telle explication peut tre mobilise pour rendre compte des solutions organisationnelles adoptes dans le btiment. Ainsi, la dcentralisation des dcisions apparat justifie par deux raisons essentielles. En premier lieu, il apparat difficile de piloter de manire centralise les processus prvalant dans le secteur. Compte tenu de la complexit dune opration immobilire et de la multiplicit des comptences requises, peu dacteurs sont capables d'intgrer lensemble des contraintes. En outre, la centralisation exigerait une circulation rapide et fiable de linformation entre les multiples intervenants et le dcideur central. Le caractre fortement alatoire de lactivit alli la spcificit de chacune des oprations ncessiterait la transmission dans un temps court de volumes importants dinformation dont une partie est, par ailleurs, difficilement codifiable en raison de son caractre tacite. En second lieu, la dcentralisation des dcisions apparat comme un moyen, parmi dautres, pour garantir un arbitrage entre les contraintes de chacun des intervenants dans un projet. Puisquaucun coordonateur central nimpose une logique systmique (ou bien la sienne), la rpartition du pouvoir de dcision entre des acteurs indpendants est le gage de la prise en compte des contraintes de chaque fonction au sein dun projet. Ainsi, la dcentralisation des dcisions, garantie par lindpendance juridico-conomique de chaque firme, apparat comme un principe cohrent avec certaines contraintes techniques propres au secteur. La nature informelle des relations est de mme bien adapte aux caractristiques de l'activit. Elle permet notamment une forte flexibilit de l'appareil de production en rponse aux nombreux alas et la complexit des projets. Les alas obligent les intervenants interprter les prescriptions qu'on leur donne et ngocier constamment avec leurs partenaires en cherchant le meilleur compromis entre leurs contraintes propres et les engagements pris. Les relations informelles donnent la souplesse ncessaire aux processus incessants de ngociation et de rajustements rciproques. Il faut enfin souligner la cohrence entre les principes de dcentralisation des dcisions et de coordination informelle. Aucun ninduit de manire univoque lautre, mais leur conjonction les renforcent mutuellement

7 car chacun permet de limiter les principaux inconvnients de lautre : le caractre des relations rpond la dcentralisation des dcisions et vice versa. Agir sur un seul de ces principes prsente donc le danger de dstabiliser la logique mme de la coordination au risque de la rendre incohrente. Si, par exemple, on tentait de limiter les relations adverses en codifiant de manire trs prcise les relations aujourdhui trs informelles (par exemple en basant la coordination interentreprises sur des changes de documents informatiss (EDI)), des dysfonctionnements importants pourraient apparatre dans la mesure o ce caractre informel est prcisment le gage de la flexibilit. Ainsi, la cohrence interdit doprer une mutation organisationnelle sur la base du changement dun seul principe. A lexamen, pourtant, cette explication "statique" en terme de cohrence et de contingence parat insuffisante. Dabord, le btiment nest pas organis selon les mmes principes dans tous les pays. Aux tats-Unis, en Allemagne, au Japon, notamment, il semble que lintgration verticale et lindustrialisation des processus soient beaucoup plus pousses (au prix dune plus grande uniformit architecturale). Ensuite, certaines des caractristiques prsentes ci-dessus (activit de projet, interdpendance forte de logiques professionnelles htrognes, incertitude) se retrouvent dans dautres secteurs qui ont nanmoins mis en oeuvre des organisations de nature industrielle. Ainsi, le choix de certaines structures organisationnelles (et notamment de lintgration verticale au sein de grandes entreprises) permet de peser sur les contraintes conomiques et techniques des activits en bornant les choix des consommateurs (Cf. lautomobile), organisant lespace (Cf. les services), adaptant la coordination administrative la gestion dune multitude de contraintes interdpendantes (Cf. laronautique). Il nous faut donc comprendre les raisons pour lesquelles les entreprises du secteur nont pas russi sengager dans un processus dindustrialisation qui les aurait conduit mieux contrler les conditions dexercice de leur propre activit. 2. LA FRAGMENTATION COMME REPONSE A LA DYNAMIQUE PROPRE AU SECTEUR Pour avancer dans l'explication du problme pos, nous adopterons dans cette seconde section un point de vue qui peut tre qualifi dhistoriquement contingent : lorganisation de loffre dans le Btiment apparat trs dpendante des caractristiques de la demande et de ses volutions. Pour cette raison, les constructeurs ont t incapables de surmonter les contraintes techniques et conomiques auxquelles ils taient soumis, ce qui les a amens mettre en place une organisation ractive plutt quorganisatrice de leur propre activit. Il s'est ainsi mis en place une organisation du secteur qui doit sa prennit ce qu'elle est homogne la dynamique conjointe de l'offre et de la demande qui l'a engendre. Nous commencerons par caractriser l'organisation du secteur par rapport aux deux formes polaires que sont l'artisanat et l'industrie (2.1). Nous exposerons ensuite la logique conomique de constitution et de reproduction de cette forme d'organisation (2.2). 2.1 Une organisation particulire du secteur : la fragmentation Schmatisons le raisonnement en considrant quil existe deux formes polaires dorganisation dun secteur productif: lartisanat caractris par des units de production de petite taille et spcialises,

8 faiblement intensives en capital et lindustrie reposant sur une et une mcanisation de celui-ci associe une exploitation des conomies dchelle et denvergure et une coordination administrative et rationalise au sein de grandes units (Cf., par exemple, Jaeger [1982]). Le secteur de la construction ne sest jamais organis selon le modle industriel. Il ne faut cependant pas assimiler la construction un secteur purement artisanal. Lexplosion de la demande de btiment conscutive la seconde guerre mondiale a eu un impact important sur la structure, au dpart rellement artisanale, du secteur. Dans les annes 1950 et 1960, la ncessit de rpondre laugmentation de la demande dans un contexte de pnurie de facteurs (notamment de travail qualifi) a entran une premire tentative dindustrialisation soutenue par un mouvement de concentration financire dans le gros oeuvre qui a donn naissance aux sept actuels. La des annes 1970 et 1980 a provoqu une intensification de la concurrence qui sest traduite dune part, par la poursuite du mouvement de concentration financire dans le gros-oeuvre, dautre part par un renforcement des avantages comparatifs du tissu de PME. Il en a rsult une polarisation du secteur entre un faible nombre de trs grandes entreprises et un tissu dense de PME artisanales. Cela dit, la concentration dune partie du secteur ne correspond pas une volution vers le modle industriel. Les grandes entreprises nont que trs faiblement substitu le capital au travail, de mme quelles nont rellement ni les produits, ni le procs de production. Mme si elles se sont parfois diversifies, elles sont loin de matriser entirement le processus de production. Elles apparaissent comme des conglomrats de PME trs indpendantes qui, en dehors des oprations exceptionnelles, ne travaillent pas ensemble. Si lmergence de grandes entreprises dans le secteur de la construction nest pas assimilable une de celui-ci, il est dans le mme temps difficile de considrer que lorganisation actuelle du secteur soit rductible une structure artisanale. Cest pourquoi, plutt que de parler de modle , il nous semble prfrable de dcrire la situation en terme de . Ce terme a lavantage de souligner la spcificit de la construction par rapport au modle artisanal traditionnel. En effet, dans la plupart des secteurs artisanaux, les units de production produisent un bien directement commercialisable et consommable. Dans le Btiment, les membres des diffrents corps de mtiers produisent chacun une partie dun produit final. Ils doivent donc ncessairement cooprer ou, au moins, se coordonner dans la production. Cest la logique de cette fragmentation que nous allons tudier. 2.2 La fragmentation comme rponse la prgnance de la demande Selon nous, la fragmentation tient simultanment trois lments essentiels: la trs grande htrognit (statique et dynamique) de la demande , le caractre fortement localis des marchs, limpossibilit dans laquelle les firmes du secteur se sont trouves d accumuler du capital. Ces lments, associs la complexit technique du procs de production qui exige la coopration de nombreux intervenants finement spcialiss, ont favoris la fragmentation du systme productif en une multitude dentits monospcialises et juridiquement indpendantes; fragmentation qui explique pour une large part ladoption des principes de dcentralisation des dcisions et de coordination informelle.

9 - Une demande changeante et marque par une forte prfrence pour la diversit: Lhtrognit et la variabilit de la demande est une des causes fondamentales de la fragmentation car elle impose que lappareil de production soit capable de produire un portefeuille de produits extrmement large et voluant sans cesse. Si on examine lvolution de la demande de btiment depuis la guerre jusqu nos jours, on est frapp de constater lextrme variabilit de celle ci aussi bien en terme quantitatif que qualitatif. Cette variabilit a oblig lappareil productif se redployer sans cesse. Dans les annes 1950 et 1960, le BTP a cru un rythme moyen trs suprieur la production nationale. A la fin de cette priode de croissance, il reprsentait plus de 10% de la valeur ajoute nationale. Les 20 annes de qui ont suivi ont ramen limportance de ce secteur 6% du PIB. Cette volution trs heurte de l'activit masque des volutions erratiques des diffrentes composantes de la demande (mnages, entreprises, pouvoirs publics) pour les diffrents segments du march (construction ou rnovation, logement individuel ou collectif, etc.). Il faut ajouter que ces volutions de grande ampleur sont brutales. Il a rsult de ces mouvements une trs grande instabilit dans le temps de la demande adresse au secteur (logement collectif puis individuel, demande publique marque par une succession de (ducation, sant, prisons, etc.), btiments industriels puis tertiaires, etc.). Elle a dailleurs t accentue par lvolution des exigences des diffrents segments de clientle (passage de la construction la rnovation ou de btiments standards des btiments reconfigurables dans le monde industriel...). De cette grande instabilit de la demande, il rsulte quune entreprise donne ne peut se spcialiser dans la ralisation dun produit fini dtermin (ce qui permettrait de procder de la substitution de capital au travail et dallonger les sries). Dans ce contexte, la fragmentation de lappareil de production entre un grand nombre de petites entreprises trs spcialises apparat comme une rponse ce besoin de flexibilit. Elle permet de recomposer des rseaux de collaboration au gr des changements de la demande. On note dailleurs que le recours des processus intensifs en main doeuvre constitue galement une rponse aux volutions de la demande. Le travail tant plus facilement dmobilisable que le capital, on peut plus facilement ajuster les capacits aux variations conjoncturelles du niveau de lactivit. Au passage on peut noter que les volutions de la demande expliquent la structure duale (Grandes Entreprises-PME) du secteur de la construction en France. La situation de pnurie la fin de la guerre a pouss ltat favoriser l'mergence de grandes entreprises capables d'innover dans les techniques de construction, notamment en industrialisant certaines phases de la production (prfabrication). Cette politique a induit un premier mouvement de concentration financire qui a donn naissance aux grands groupes qui se sont constitus lors de la ralisation des , et difices publics standardiss. La structure diffuse de la demande (persistance d'un march rural important, importance des travaux d'entretien, maintien, puis croissance, d'un vaste march de maisons individuelles) a simultanment favoris la prennit dun tissu dense de PME. En effet, les comptences des petites et trs petites entreprises sont plutt adaptes la demande des particuliers et aux oprations de rnovation alors que les grandes entreprises sont plutt spcialises dans la construction de btiments neufs et de btiments . Cet plutt que ,

 10 lorigine des grands groupes de BTP est typique dun phnomne de comme ceux observs dans la diffusion des techniques (David [1986], Cowan [1990], Foray [1991]). - Le poids de la demande locale: La fragmentation du secteur sexplique aussi par la contrainte spatiale (identit entre le lieu de mise disposition du bien et celui de sa fabrication). Cette contrainte de dploiement spatial des actifs limite ncessairement lespace gographique dintervention de lentreprise et explique que loffre soit de tradition locale. Comme lactivit est peu capitalistique, des petites entreprises locales voient facilement le jour. La viabilit de ces PME locales est garantie par deux phnomnes qui tendent limiter la concurrence. Premirement, chaque rgion est marque par des spcificits gographiques et climatiques qui influencent fortement les caractristiques de lhabitat et donc les techniques de construction (matriaux, contraintes climatiques, etc.). Par consquent, les savoir-faire ne sont pas toujours exportables dune rgion lautre. Deuximement, lobtention dune grande part des marchs de BTP dpend dune bonne insertion des responsables de lentreprise dans le tissu socioconomique local qui a lui-mme intrt ce quun rseau de PME locales continue dexister. - Le dfaut daccumulation du capital: Ainsi, le secteur de la construction se voit en partie imposer son organisation par les caractristiques trs particulires de la demande. Cela dit, on ne peut manquer de sinterroger sur les raisons pour lesquelles ce secteur est ce point ractif une demande qui semble totalement autonome par rapport loffre. En effet, la tendance des entreprises industrielles est dtre plus normative que ractive vis--vis de la demande. Cela se traduit par une certaine standardisation des produits qui borne les demandes de caractristiques des consommateurs (lexemple le plus frappant tant cet gard la Ford T). Cest au prix dune telle standardisation que la demande de varit, potentiellement infinie, des consommateurs est, dans les faits, borne et contrle, ce qui permet, dune part, de faciliter lindustrialisation des processus de production, dautre part, daugmenter la prvisibilit du march. Une telle volution na pas eu lieu dans la construction. Dans ce secteur, les entreprises qui assurent la (ralisation physique des marchandises) rpondent une demande sur laquelle elles n'ont pas de prise. C'est le matre d'ouvrage qui prescrit les caractristiques du produit raliser. L'architecte et les bureaux dtude donnent ensuite un contenu au projet, mais leur rle est dj essentiellement ractif par rapport lexpression dune demande de caractristiques. Enfin, les entreprises ne font que ragir l'appel d'offre et, en cas de succs, mettent en oeuvre les moyens de production ncessaires la ralisation. Cette sparation des fonctions de et de est en grande partie lorigine de la difficult qu la sphre productive dvelopper une emprise sur le march. Cette sparation tant consacre par la rglementation, on y voit souvent son explication. Selon nous, si la rglementation joue un rle important dans la prennit de la sparation, elle nen nest pas pour autant la cause. Cest dans les conditions financires dexercice de lactivit de construction quil faut rechercher lorigine du phnomne. En France, aucun acteur na t capable de runir les fonctions de et de parce que lampleur des capitaux avancer lors des oprations de construction a impos un dcoupage des tches entre et . En raison des caractristiques de la demande, les entreprises ralisatrices nont jamais t

 11 en mesure daccumuler suffisamment de capital pour financer lintgralit du cycle de la production. Ds lors, les fonds ncessaires aux projets sont avancs par les clients finaux (particuliers, entreprises ou pouvoirs publics) ou quelques acteurs spcialises appuys sur des groupes bancaires et financiers (la promotion immobilire). Ce mode de financement maintient les entreprises ralisatrices dans une situation de dpendance. Elles subissent en consquence un partage dfavorable de la valeur ajoute qui les empche daccumuler du capital prennisant ainsi leur position 4 . 2.3 La logique de reproduction du modle de la fragmentation Ainsi, lassomption de la fonction de par le client final ou une entreprise spcialise empche les entreprises ralisatrices de matriser lensemble dun projet et donc la demande. Mme sil nest pas en mesure dtre un coordinateur central et puissant, le matre douvrage reste le principal pilote du projet. Il impose ses contraintes aux entreprises ralisatrices et privilgie un mode de passation des marchs notamment la procdure 5 dans lequel les entreprises ralisatrices nont de prise ni sur la dfinition du projet (ce qui permettrait dintgrer les contraintes de production dans la conception du btiment), ni sur lorganisation du chantier. Cette situation bloque toute tentative de recomposition de loffre; tentative qui transformerait les rapports de force, et engendrerait un partage diffrent de la valeur ajoute. La situation de dpendance des entreprises ralisatrices et sa prennit sexpliquent donc aisment. Ce phnomne est largement renforc par la contrainte foncire. En sus des capitaux circulants immobiliss, les oprations de construction se heurtent la ncessit de disposer de terrains dont le prix doit tre avanc au propritaire foncier. Dans les phases de croissance de lactivit, les prix du foncier augmentent rapidement et contribuent laugmentation des prix immobiliers. Lors des crises de surproduction6 , le niveau lev atteint par les rentes foncires du pass soppose une baisse des prix immobiliers. Ce mcanisme est particulirement pervers pour les entreprises ralisatrices dans la mesure o non seulement il tend dprimer durablement le march mais aussi parce quil conduit les promoteurs peser sur la rmunration des constructeurs afin de maintenir leurs propres marges. La contrainte foncire contribue donc renforcer le pouvoir des financeurs et peser puissamment sur la rentabilit des entreprises de construction. Compte tenu des contraintes ayant pes sur la possibilit daccumuler du capital, les entreprises ralisatrices nont pas t en mesure de prendre le contrle de lensemble du procs de production. Ne matrisant ni la conception, ni la commercialisation du produit quelles ralisent, contrairement la plupart des industriels, elles ne peuvent tre lorigine de pratiques marketing et de politique de produit rellement innovantes7 . Ne pouvant matriser la demande, lappareil productif sest structur afin dtre le plus ractif possible ses variations brutales et incessantes. La fragmentation en de multiples entits finement spcialises se regroupant en fonction de la spcificit de chaque projet constitue donc bien une rponse organisationnelle des contraintes . Mais cette rponse a t apporte parce que la mise en oeuvre de solutions reposant sur une emprise de loffre sur la demande sest avre impossible . Insrer la Figure 2: La logique de la fragmentation

 12 Cela dit, la logique conomique du dveloppement historique du secteur nest pas suffisante pour expliquer son organisation actuelle. En effet, si le couplage dynamique entre offre et demande explique en partie la fragmentation, il nexplicite pas pourquoi aucun acteur ne parvient la dpasser en imposant un modle organisationnel plus efficace. De multiples tentatives de rationalisation ont eu lieu notamment dans le cadre de grands projets architecturaux ou dans celui de grands programmes. La plupart se sont soldes par des checs au sens o elles nont t ni imites, ni mme prennises dans les entreprises qui les avaient mises en oeuvre. Ceci donne penser quil existe des phnomnes d'autorenforcement conduisant des verrouillages (lock-in) en matire de principes organisationnels. Dans les pages qui suivent, nous voudrions comprendre les ressorts de ces phnomnes. 3. EFFET DE VERROUILLAGE ET TRAJECTOIRES ORGANISATIONNELLES Nous avancerons dans cette section l'ide qu'on ne peut comprendre la prennit des principes d'organisation en vigueur dans le Btiment que si lon analyse les processus qui ont contribu les acteurs dans une logique organisationnelle dtermine. Lintuition est quen matire organisationnelle, le verrouillage ne repose pas simplement sur le principe des rendements croissants dadoption, comme en matire de diffusion des technologies. La spcificit du verrouillage organisationnel tient ce que les principes organisationnels retenus enferment les acteurs dans des rles, des registres comportementaux, desquels il leur est difficile de sortir la fois parce quils nen nont pas les moyens (contraintes de ressources, notamment cognitives) et parce quils en sont dissuads par le systme dans lequel ils sont insrs (contraintes relationnelles et rgles). Il explique pourquoi ni les acteurs, ni mme les pouvoirs publics ne parviennent mettre en oeuvre une nouvelle organisation du secteur. Dans le cas du BTP, deux facteurs semblent jouer. Tout d'abord, la collectivit a t amene adopter des rglementations qui consacrent la fragmentation et institutionnalisent la dcentralisation des dcisions pour garantir la qualit de loutput dans le contexte organisationnel du secteur (3.1). Dans ce cadre, les acteurs ne sont pas incits faire voluer leurs comptences, ce qui renforce le besoin dune coordination de nature informelle (3.2). Ces deux facteurs ont solidement verrouill l'organisation du secteur (3.3). 3.1 La rglementation : codification et sparation des rles Les btiments gnrent de trs nombreuses externalits. Leur construction modifie les proprits (urbanistiques) du lieu o il est construit et induit des besoins de services collectifs qui, le plus souvent, reposent sur la collectivit: voirie, circuits de distribution ou de collecte des fluides (eau, gaz, lectricit, eaux uses, etc.), surveillance-protection, etc. Par ailleurs, ce sont des objets techniques complexes et il convient dassurer une certaine protection de leurs usagers qui, pour la plupart, ne disposent pas des comptences ncessaires pour juger de leur qualit. Des rglementations ont donc t dveloppes afin de dlimiter prcisment le champ de libert des porteurs de projets immobiliers. Ces rglementations dfinissent un ensemble de contraintes architecturales, urbanistiques et techniques qui visent rendre les projets privs compatibles avec lintrt de la collectivit et des usagers en matire de cot des infrastructures, damnagement de lespace, desthtique, de scurit, de pollution, etc. Mais, la

 13 rglementation ne sest pas limite la dfinition de contraintes imposes aux produits, elle sest galement attache dfinir prcisment les rles des diffrentes parties prenantes un projet. Autrement dit, elle sest proccup d loffre. Ceci se traduit par une codification soigneuse des domaines de comptences des diffrents corps de mtiers et lexigence dune sparation entre concepteurs et ralisateurs. Cette stratgie rglementaire que nous rsumerons en la dnommant prsente de nombreux avantages compte tenu des caractristiques du secteur. Premirement, du fait de la multiplicit des acteurs impliqus dans un projet, elle fixe prcisment les domaines de responsabilit de chacun, ce qui est lun des gages du respect de la rglementation portant sur la spcification des produits. Deuximement, et toujours dans loptique du respect de la rglementation sur les produits, la codification des rles conduit instaurer des procdures dauto-contrle au sein de la sphre de la production. Les responsables du projet, mais aussi les diffrentes entreprises qui y concourent, sont incits sassurer que les autres parties respectent effectivement les contraintes rglementaires. En effet, les responsables (matre doeuvre et matre douvrage) sont, en dernier ressort, civilement responsables des travaux quils ont rceptionns et les entreprises ralisatrices ont intrt, lors de la ralisation, signaler toute malfaon qui aurait des rpercussions sur leur propre prestation (enduit mal pos, spcification technique non respecte...). Troisimement, la codification des rles et la sparation des fonctions permettent de garantir une confrontation de diffrentes logiques dans la ralisation de chaque projet. Notamment, la sparation entre la conception (architecte) et la ralisation est un des gages du respect des contraintes collectives (diversit architecturale, gestion de lespace urbain, etc.) et empche que la conception des btiments nobisse qu une pure logique productive car les architectes sont fortement influencs par les principes de reconnaissance au sein de leur profession marque par sa dimension artistique et urbanistique. Quatrimement, la codification des rles permet dviter que la dcentralisation des dcisions inhrentes la fragmentation conduise au chaos. En prcisant clairement le champ de lautorit de chacun, elle permet de maintenir une certaine cohrence dans le systme de dcision. Le fait que ce soit souvent ltat qui ait procd la codification des rles nenlve rien au fait que celle ci est largement . Elle a t rendue ncessaire par lorganisation de la filire. Dailleurs, une partie de la codification est bien antrieure la rglementation tatique et est de nature conventionnelle. Quelle soit juridique ou conventionnelle, cette codification des rles contribue renforcer certains traits caractristiques du secteur et empcher certains types dvolutions organisationnelles. Elle tend sopposer la production en srie de btiments, une intgration des diffrents corps de mtiers dans des entreprises multispcialises, etc. En bref, bien quelle soit ncessaire, la codification des rles tend bloquer toute innovation organisationnelle majeure. 3.2 La logique de la mono-spcialisation et de labsence dapprentissage -ct de la codification des rles, la spcialisation des entreprises sur une gamme limite de savoirs et, surtout, labsence dincitations faire voluer leurs comptences, sont une seconde source de blocage organisationnel. La prpondrance au plan commercial de linsertion dans le tissu conomique et social

 14 local par rapport dautres critres, tel que la comptence technique, est, lun des facteurs explicatifs de labsence dincitation des entreprises du secteur faire voluer leur savoir faire et leur outil de production. Il existe une seconde cause ce manque dincitation largir le spectre de ses comptences: la pression sur les marges dont sont victimes les entreprises ralisatrices de la part des matres douvrage. Elle les dissuade en effet de sengager dans des processus dapprentissage et dacquisition de capital quelles ne pourraient pas amortir avec certitude compte tenu de la spcificit de chaque projet et de la variabilit de la demande. Ces deux lments, associs la trs petite taille de la plupart des entreprises, se conjuguent et favorisent une spcialisation trs fine des acteurs. Cela se traduit par le fait que chaque entreprise nest capable de raliser quune gamme relativement troite de tches. Telle entreprise de gros oeuvre, par exemple, ne saura pas construire tel type de voile en bton, tel sous traitant ne saura pas utiliser tel type de matriaux, etc. Cette trs fine spcialisation (associe au mode de passation des marchs) conduit la plupart des acteurs raliser des projets pour lesquels ils ne disposent pas de toutes les capacits techniques requises. Ils procdent alors une des spcifications techniques issues de la conception afin dadapter le projet leurs savoir-faire et leur outil de production. Ces multiples interprtations expliquent lvolution des spcifications de la plupart des btiments au cours de leur construction. Cette volution permanente du projet ncessite des ngociations permanentes entre les parties prenantes i.e. la coordination informelle pour que, dune part, la cohrence du projet soit maintenue, dautre part, les ajustements locaux de chacun restent compatibles avec les contraintes qui simposent aux autres. Il y a donc, l encore, autorenforcement. Dabord, la spcialisation trs fine des acteurs induit le recours la coordination informelle. Ensuite, le caractre informel de la coordination permet chacun dadapter les projets ses comptences, ce qui nincite personne largir la gamme de ses savoir faire. 3.3 Une logique d'organisation du secteur Au total, lorganisation actuelle du secteur sexplique autant par des contraintes techniques que parce quun certain nombre dlments combins ont empch les acteurs de la transformer . Parmi ces lments on note, primo, la codification des rles qui fige les relations interentreprises et empche une intgration de type industriel entre les fonctions de conception, de ralisation et de commercialisation; secundo, labsence dincitation faire voluer les comptences des entreprises ce qui se traduit par le besoin de maintenir un principe de coordination informelle, principe qui, sil a des avantages, induit galement des dysfonctionnements majeurs. Loin de paratre instable la logique dorganisation du secteur semble donc solidement . Ainsi, les stratgies dintgration menes par certaines grandes firmes se heurtent de nombreuses barrires. La lgislation, tout dabord, interdit une relle intgration conomique entre conception et ralisation. Les clients, ensuite, et notamment les pouvoirs publics, continuent de privilgier une organisation de la filire qui leur rserve un fort pouvoir de ngociation. Les grands groupes de BTP acquirent donc des filiales qui finissent par reprsenter la quasi totalit du portefeuille de comptences du secteur, mais leur stratgie de croissance ne peut tre que financire. Elles leur permettent de multiplier les points de captage de la valeur ajoute, mais ils ne sont jamais en mesure de vritablement mettre en valeur les synergies entre fonctions. La

 15 rglementation et le pouvoir de march des clients cantonnent les entreprises ralisatrices dans ce rle ce qui les empche de modifier la logique de loffre pour passer dune attitude une logique . Quant aux limitations des comptences de chaque PME, elles obligent prenniser une coordination informelle gnratrice de dysfonctionnements. Dans ces conditions, la dcentralisation des dcisions et le caractre des modalits de coordination apparaissent comme la rsultante dune logique dorganisation du secteur qui sautoconforte (Cf. Arthur [1988], David & Foray [1995]) plus quelle ne dpend de contraintes exognes comme la nature de la demande, des produits ou mme la . En fait, les caractristiques techniques des produits, la demande sociale ainsi que certaines dynamiques conomiques spcifiques (problme foncier) se sont conjugues pour freiner laccumulation du capital dans le secteur et encourager une fragmentation de lappareil productif en une multitude de petites units juridico-conomiques autonomes et spcialises dans la ralisation dune srie de tches trs prcises. A cause de leur spcialisation ces units doivent associer leurs comptences en sorganisant en rseaux dans lesquels elles coordonnent leurs activits. Du fait de la spcificit de chaque projet, ces rseaux sont chaque fois spcifiques et phmres. Compte tenu des interdpendances techniques entre les diffrentes oprations, la coordination entre activits doit tre troite. De plus, du fait de la complexit et de la spcificit de chaque opration, des contraintes physiques de la production, ainsi que de lindpendance des diffrents parties prenantes, cette coordination doit se faire dans un contexte de complexit et de forte incertitude systmique. Pour rpondre ce faisceau de contraintes, les entreprises du secteur, et parfois les pouvoirs publics, lissue dun long processus dapprentissage organisationnel ont favoris certains types de rponses organisationnelles qui ont tendance se reproduire et se prenniser. Insrer la Figure 3: La dynamique du sur une trajectoire organisationnelle Ainsi lexemple du btiment permet-il de mettre en lumire la spcificit des mcanismes en jeu dans les dynamiques dautorenforcement et de verrouillage organisationnel. Celle ci ne repose pas, comme dans les modles de technologique sur le phnomne des rendements croissants dadoption mais sur la ncessit pour les acteurs de sinsrer dans le cadre prexistant pour demeurer viable ce qui les contraint dans leurs comportements (rgles) et dans leurs comptences (spcialisation). CONCLUSION GENERALE Au-del dune description de lorganisation spcifique du secteur du btiment qui nous parat en soi particulirement intressante, nous avons cherch montrer que lorganisation dun secteur, cest--dire sa structure (taille, mode de spcialisation des firmes, degr dintgration de celles-ci) et les modalits de coordination qui y prvalent doivent plus sanalyser en terme de stabilit et de cohrence quen terme defficience. Lorganisation dun secteur se stabilise autour dun modle car: d'une part, l'organisation existante induit des stratgies en terme de gestion de leurs structures et de leurs savoir-faire qui peuvent conduire des phnomnes d'autorenforcement (ici la fragmentation et la spcialisation troite) par lesquels l'organisation d'un secteur donn se polarise sur une forme particulire;

 16 d'autre part, l'organisation existante induit la cration d'institutions et de conventions (ici la codification des rles et le caractre informel des relations interentreprises). Celles ci sont des rponses (manant de la socit et des acteurs) des gammes de problmes que pose l'tat du systme conomique. Ces conventions et institutions limitent les marges de manoeuvres des acteurs en les polarisant sur certains comportements et en leur en interdisant d'autres. Ces polarisations et interdictions rsultent soit de la volont d'un tiers (et notamment ltat) qui cherche influencer les acteurs afin quils atteignent collectivement certains objectifs, soit de la volont des acteurs eux-mmes de simplifier les dcisions auxquelles ils sont confronts en limitant la varit de celles qu'ils peuvent prendre. Elles sont donc des l'organisation existante. Dans le mme temps, ces bornent les comportements et induisent elles-mmes les . En consquence, les institutions et conventions sont au coeur d'un second mcanisme d'autorenforcement. La nature prcise du modle qui simpose dpend cependant pour une large part d ou plutt de conditions historiques spcifiques. Cest, en tout cas, ce qui permet d'expliquer qu travers le monde des modalits trs diffrentes dorganisation du BTP aient merg. Des vnements ont induit des comportements diffrencis de la part des acteurs qui ont eu, ou non, la capacit de smanciper de la demande, daccumuler du capital, dinnover au plan technique, organisationnel, commercial, etc. ce qui a induit des ractions diverses de la demande ou des pouvoirs publics et a engag les diffrentes industries nationales sur des trajectoires divergentes. Cela explique que lorganisation qui sest impose en France apparaisse stable alors mme quelle nest, ni ni dans la ralit, au sens ou elle ne reclerait aucun dysfonctionnement. Le mode dorganisation du btiment est la fois satisfaisant des btiments sont produits et loutil de production est reproduit et porteurs dinefficacit: la dcentralisation des dcisions empche tout processus doptimisation systmique; la codification des rles entrane une dresponsabilisation et un blocage des volutions; le caractre informel des relations encourage les manifestations de comportements opportunistes. Au-del du cas du BTP en France, cet article suggre la ncessit danalyses portant, dune part sur la logique de dmarrage de trajectoires organisationnelles, dautre part sur les caractristiques des divers types de trajectoires. Sur ce dernier point, il parat important de mieux comprendre la nature des facteurs dautorenforcement qui, en matire organisationnelle, dcoulent de la gestion par les entreprises de leur portefeuille de comptences et de la dynamique du cadre institutionnel (lgal et conventionnel). Ces deux lments bornent en effet considrablement les stratgies relationnelles des agents. Lapprofondissement de ces questions passe notamment par la ralisation danalyses appliques destines effectuer des comparaisons intersectorielles et internationales sur les trajectoires organisationnelles suivies par diverses industries.

 17

Nous nous limitons dans cet article au cas franais. Bien que certaines caractristiques organisationnelles du secteur soient

communes tous les pays, les modles nationaux sont assez fortement diffrencis. Cela rsulte, comme nous le soutenons dans cet article, de l'importance de l'histoire dans l'explication des modles organisationnels.
2

Cette premire partie sappuie sur nos propres enqutes (Brousseau & Rallet [1992], [1993]), sur lanalyse des statistiques

publies rgulirement par le Ministre de lquipement ainsi que sur louvrage de Carrassus [1987].
3

Certaines oprations particulires, et notamment les , chappent en grande partie au caractre artisanal et informel du secteur.

Ces exceptions confirment cependant la rgle: deux marchs de , celui de la construction de logements individuels et celui de la rhabilitation-entretien, reprsentent prs des deux tiers de lactivit.
4

On retrouve ici limportance de la question des avances de fonds dans lexplication de lorganisation industrielle et des

comportements des acteurs telle quelle a t mise en vidence par Hicks [1973] ou, plus rcemment, par Gaffard [1990]
5

Dans la procdure par corps d'tat spars, le matre d'ouvrage divise le chantier en lots qu'il alloue des entreprises selon

leur spcialit. Il assure avec l'architecte la coordination des oprations.

6

En priode deuphorie, la multiplication des mises en chantier aboutit une surproduction qui a du mal se rsorber car la

flexibilit des prix la baisse est faible. Cette rigidit rsulte de linclusion du prix du foncier dans celui de limmobilier. En priode deuphorie, les terrains les mieux situs voient leur prix augmenter. Comme ce prix a t irrmdiablement avanc il en rsulte une rigidit la baisse des prix de limmobilier qui entrane une persistance durable dun stock dinvendus.
7

Les grands groupes de BTP ont rcemment cherch dvelopper une stratgie visant dfinir des produits plus standardiss

sur lesquels des conomies dchelle et dapprentissage sont ralisables. Amorce dans le cadre des politiques rcentes dquipement lancs par les Pouvoirs publics (prisons, lyces, etc.), elle s'est tendue aux entreprises qui, telles les chanes htelires, cherchent construire des btiments standardiss. Mais ces restent marginaux.

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 19 Figure 1: Une Schmatisation des Oprations de Construction

Montage du projet immobilier Intervenants principaux Matre d'ouvrage : utilisateur (particulier, entreprise ou tat) ou promoteur public (Administration de l'quipement) ou priv Architecte, Bureaux d'tudes, Entreprise de grosoeuvre, Pouvoirs publics, Systme bancaire Dfinition du produit Disponibilit foncire Financement Gestion des contrats Commercialisation Conception Ralisation

Architectes Bureaux d'tudes

Matre dOeuvre (i.e. Architecte ou Matre douvrage), Entreprise de gros oeuvre, Entreprises de second oeuvre (Corps dtats techniques, bois, mtal, verre, finitions) Industriels et ngociants en matriaux, matriels et quipements, Matre douvrage, Architecte, Bureaux dtudes Construction Approvisionnement en matriaux, matriels et quipements

Intervenants secondaires

Matre d'ouvrage, Entreprise de gros-oeuvre

Types d'opration

Conception architecturale Conception technique, ingnierie

Figure 2: La logique de la fragmentation

Problme foncier + Contrainte d'avance de fonds

Localisation de la Demande

Htrognit de la Demande Capacit de produire des produits complexes sur mesure

Variabilit de la Demande

Prgnance du Local

Capacit de se redployer rapidement

Absence d'accumulation du capital

Viabilit des PME locales

Pas d'intgration verticale

Fragmentation
Maintien des PME locales* en situation de dpendance Faible rentabilit Importance des PME du BTP dans le tissu conomique local Impossibilit d'emprise sur la demande

* Par PME locales, nous entendons la fois PME indpendantes et filiales de grands groupes

 20 Figure 3: La dynamique du sur une trajectoire organisationnelle

Fragmentation

Dcentralisation des dcisions

Rglementation pour compenser les effets pervers de la dcentralisation Interdiction d'intgration pour prserver l'intrt collectif Codification des rles pour organiser la dcision et garantir le respect des rglementation s

Prgnance du local: garantie de dbouchs

Absence d'incitations - intgrer - tendre ses comptences

Coordination informelle