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Supplment gratuit au no 18.404 du mercredi 16 mai 2001. Ne peut tre vendu sparment

Illustration : VIC

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15 parutions. En collaboration avec le Financial Times. En association avec

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Les Echos, SA au capital de 4.964.000 F - 46, rue La Botie - 75381 Paris Cedex 08 - Directeur de la publication : David Guiraud - Publicit : ECHOFI REGIE- Tl. : 01 49 53 65 65 - No Commission paritaire : 55.933 - Impression : Imprimerie de la Plaine, 198, av. Prsident-Wilson - La Plaine-Saint-Denis

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Les Echos - mercredi 16 mai 2001

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Voir lavenir avec le marketing intgr Par Mark Ritson, London Business School Pages 2 et 3 La publicit en ligne : de leuphorie au ralisme Par Elisabeth Tissier-Desbordes et Sandrine Mac, ESCP-EAP, et Jean Lacoume et Ro Rosilio, PricewaterhouseCoopers Aprs une phase de croissance effrne, l e-pub marque le pas, mais se renouvelle pour offrir des formes de publicit de plus en plus diverses et nombreuses pour sduire les annonceurs. Pages 4 et 5 Des structures R&D pour privilgier le produit Par Rajesh Nellore, directeur chez Electrolux Lorsque la recherche et dveloppement na aucune information sur les souhaits des consommateurs, les grandes ides deviennent des projets coteux et inutiles. Les entreprises les plus innovantes ont fait de la R&D une activit guide par la marque et cible sur le client. Pages 6 et 7 Les jeunes entreprises en qute de capitaux Par Benot Leleux, IMD de Lausanne Des business angels aux marchs dactions, le choix des sources de financement est vaste pour les entreprises. Des solutions existent pour dterminer lesquelles leur conviennent le mieux avant dlaborer un plan adquat de financement. Pages 7 et 8

Mark Ritson
Mark Ritson est professeur adjoint la London Business School, o il enseigne le marketing.

Voir lavenir avec le marketing intgr


Le monde prestigieux de la publicit perd du terrain au profit dautres formes de marketing. Et lon assiste aujourdhui la monte du marketing intgr.
MARK RITSON uparavant, la publicit occupait une place de choix dans le mix marketing. Les agences de publicit rclamaient leurs clients une commission de 10 %-15 % sur le prix des rservations despaces dans la presse et la tlvision. Quant aux agences hors mdia , elles soccupaient de disciplines moins prestigieuses comme le marketing direct et la promotion des ventes, et elles taient rmunres par des honoraires. Ces deux types dagences dveloppaient chacun leurs propres activits avec des systmes de rmunration diffrents, des moyens diffrents dvaluer leur impact sur les consommateurs et des associations professionnelles diffrentes. Cependant, dans les annes 90, les normes acceptes ont commenc tre attaques de plusieurs cts. Les dirigeants dentreprise se sentaient frustrs face au monde de la publicit : laccroissement du prix des campagnes paralllement laugmentation du nombre de minutes publicitaires par heure de tlvision aboutissant des budgets exorbitants. De plus, les clients des agences de publicit souhaitaient obtenir davantage dinformations sur la rentabilit de leurs campagnes. Et bien que la publicit puisse dmontrer son impact sur la notorit de lentreprise ou de la marque auprs des consommateurs, elle na pas toujours un effet immdiat et mesurable sur les ventes. Dans le cas de la publicit automobile, par exemple, il faut des annes avant quune campagne ne modifie le comportement dachat des consommateurs. Le point fort de la publicit est dtre capable de btir des relations durables qui vont au-del de la simple incitation immdiate lachat. En revanche, le marketing direct et la promotion des ventes ont un effet levier sur les ventes et peuvent le dmontrer clairement. Une promotion par le biais dun bon de rduction a un cot direct. Les managers nont plus qu identifier le niveau des ventes avant et aprs la promotion pour calculer le seuil de rentabilit du produit. Lautre facteur qui a favoris le dveloppement du hors mdia est laccent croissant mis sur le marketing relationnel. Les dirigeants ont pris conscience que les clients existants taient bien plus rceptifs, plus lucratifs et plus intressants cibler financirement que les nouveaux clients. Quant aux responsables du marketing, ils se sont rendu compte quils pouvaient utiliser des fichiers pointus au sein de segments cibls, puis ensuite des groupes dutilisateurs cibls sur Internet, pour vendre plus et crer des relations avec les clients par le biais du marketing direct. Au lieu dadresser de la publicit tous les consommateurs comme sils taient des prospects initiaux, les spcialistes du marketing arrivaient toucher leurs marchs existants de manire plus rentable. La principale explication la monte des autres formes de communication marketing est la prise de conscience quil existe une synergie possible entre diffrentes mthodes. Il nest pas difficile de comprendre pourquoi le fait dinvestir 10 % dun budget publicitaire dans des relations publiques lappui dune campagne de publicit gnre davantage de notorit pour la campagne en question. De la mme manire, le marketing direct peut exploiter les noms recueillis au cours dune opration de promotion des ventes. Il pourra, par exemple, adresser aux consommateurs intresss par une marque un mailing faisant la promotion du site Web associ.

Quatre tapes
Nous sommes entrs dans lre du marketing intgr ( integrated marketing communication IMC). Une re dans laquelle les managers peuvent associer diffrentes approches et communiquer le mme message sur la marque au travers de tous les supports. De cette manire, le consommateur reoit le mme message tous les points de contact avec la marque. Cependant, lintgration na pas t facile raliser. Les diffrences au sein dun mme secteur dactivit ont fait quil a t quasi impossible de regrouper les diffrentes formes de communication vers le client au profit dune mme marque. Un chef de marque peut runir diverses agences pour travailler sur sa marque, mais il risque dtre confront des conflits de pouvoir. La socit de relations publiques, par exemple, peut considrer que lagence de publicit empite sur son terrain, et lagence de marketing direct peut se sentir dvalorise par rapport aux autres intervenants. La plupart des agences ont eu recours des mouvements de concentration afin de proposer une offre complte. Ainsi, WPP, Omnicom et Interpublic ont grandi dans les annes 90 avec lobjectif de racheter des agences indpendantes dans un large ventail de disciplines pour proposer une offre de marketing intgr. Cependant, au cours de ces dernires annes, les entreprises se sont rendu compte que les seules personnes capables dintgrer des disciplines aussi diverses au service de la marque taient les chefs de marque. De fait, les nouveaux chefs de marque sont laise avec toutes les grandes disciplines du marketing et capable de les runir toutes. Le marketing intgr se dcompose en quatre tapes, dcrites ci-dessous. 1. Comprendre les consommateurs A linstar de toutes les autres activits commerciales, le marketing intgr commence avec le consommateur. Il est indispensable pour un chef de marque de comprendre que la prise de dcision nest pas une squence bien orchestre suivie par tous les consommateurs lorsquils effectuent un achat unilatral. La figure 1 ci-dessous illustre une squence dcisionnelle classique. Ce modle inspir douvrages du sicle dernier illustre les tapes de prise de dcision de tous les consommateurs en gnral et non dun consommateur en particulier. Or, la ralit nest pas si simple. Les bons chefs de marque savent mesurer quel point il importe de procder des tudes quantitatives et qualitatives afin de dterminer toutes les tapes franchies par les consommateurs attachs une marque particulire. Il nexiste pas de modle gnrique. Les tapes dun modle de prise de dcision spcifique ne sinventent pas, mais dcoulent dune immersion profonde dans lunivers du consommateur. Lun des meilleurs points de dpart pour une telle tude est de demander aux acheteurs rcents

Le capital-risque philanthropique Par Rachel Croson, Wharton School, universit de Pennsylvanie Les millionnaires de la nouvelle conomie ont trouv leur propre manire de financer les bonnes actions. Les avantages et les inconvnients de cette approche sont analyss au fil de cet article. Pages 9 et 10

Les entrepreneurs chinois et la nouvelle conomie Par Pedro Nueno, IESE Business School La Chine est sortie de la crise financire qui a touch lAsie et continue se dvelopper. Les opportunits se multiplient avec les nouvelles rformes bancaires et financires. Pages 10 et 11

Directeur gnral, directeur des publications : David GUIRAUD Directeur dlgu : Eric NOBLET Directeur de la rdaction : Nicolas BEYTOUT

Exemple classique de prise de dcision par le consommateur


Connaissance

Figure 1

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Rdacteur en chef : Patrick LAMM Coordination et secrtariat de rdaction : Pascale BARON et Valrie MAILLARD

Dsir

Prfrence

Achat

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Relation

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voir inestimable pour les marques qui doivent communiquer sur des informations techniques ou dont le succs final dpend de laval dune tierce partie. Revers de la mdaille, elles risquent parfois de faire perdre aux managers leur contrle sur la marque. Mais le principal obstacle lutilisation des RP est lignorance des clients : la plupart des dirigeants europens ne peroivent pas la rentabilit des relations publiques ou ne mesurent pas la contribution quelles peuvent apporter, surtout au moment du lancement du produit. Depuis plus de quinze ans, les investissements dans le marketing direct augmentent plus rapidement que ceux dans les autres formes de communication. Grce au volume croissant de donnes disponibles et aux nouveaux systmes complexes de datawarehousing et de datamining , le marketing direct est devenu une arme particulirement efficace. Quand une socit dtient dj les noms, adresses et comportements dachat de ses clients (comme les compagnies ariennes ou les chanes htelires), elle est mieux place que les autres pour tisser de solides relations personnalises avec ceux-ci. Northwest Airlines, par exemple, utilise ses bases de donnes de voyageurs frquents pour offrir ses meilleurs clients des offres spciales manant de ses partenaires et des possibilits de gagner des milles supplmentaires. Mais, surtout, la compagnie personnalise le type doffres proposes ses clients en fonction de leur historique. Lintrt principal du marketing direct rside dans sa bonne adquation aux tests. Par exemple, il est possible denvoyer un mailing un chantillon de 500 cibles et destimer les retours que lentreprise pourra attendre dun envoi similaire lchelon national et de dcider si la campagne mrite dtre lance. Malheureusement, la popularit du marketing direct a connu son revers de mdaille. Les consommateurs en Europe et en Amrique du Nord ont t littralement inonds de prospectus et dappels tlphoniques non sollicits. Aujourdhui, la plupart dentre eux jettent, sans louvrir, le courrier quils identifient comme des oprations de marketing direct. Le principal avantage dInternet en tant que forme de communication est sa capacit livrer des informations en quantit. Cette capacit cumule la rapidit en font un outil sans prcdent. Aujourdhui, les consommateurs consultent Internet pour les achats qui exigent des recherches avant de sengager. De plus, le Web peut passer instantanment du stade doutil promotionnel celui de site marchand. Toutefois, il est important de se rappeler quInternet nest gure adapt certains produits. Ainsi, les consommateurs souhaitent encore voir et choisir leur fruits et lgumes avant de les acheter. De la mme manire, de nombreux segments de march ne sont pas accessibles via Internet. Cependant, des marques comme Dell et BMW ont russi tirer profit de leur prsence forte et solide sur le Web. La promotion sur les ventes, quant elle, est toujours performante. Son principal intrt est peut-tre son effet immdiat sur le comportement dachat. Il est possible de lutiliser pour protger un march ou conqurir une part de march en incitant les consommateurs changer de marque. La chane de supermarchs Tesco, par exemple, organise des oprations doffre de bons de rduction dans lesquels le comportement historique de ses clients dtermine le type de bons qui leur est envoy. Lun des problmes avec la promotion des ventes, cest quelle risque de banaliser la marque. La publicit encourage les consommateurs acheter sur la base dassociation dides et sur la symbolique, alors que la promotion leur demande de le faire pour des raisons pratiques parce que larticle est moins cher ou que le paquet contient 30 % de produit en plus. Cependant, nombreuses sont les promotions qui contribuent dvelopper le capital de marque tout en encourageant lessai et lachat. Le fabricant de produits solaires Hawaian Tropic, par exemple, remporte un franc succs avec ses concours rcompenss par des voyages Hawaii. Cette offre incite lachat de produits tout en dveloppant le capital de marque . 4. Une analyse systmatique Finalement, un manager ne peut adopter le marketing intgr, sans accepter dadapter ses stratgies lvolution des marchs. La dernire tape dune campagne de marketing intgr est donc le retour vers le client. Ce nest quen continuant recueillir et interprter les donnes sur leurs clients que les chefs de marque peuvent dterminer limpact de leur campagne. Lobjectif ici est dviter le cycle annuel de budgtisation et de planification. Dans la bonne formulation et lexcution dune stratgie

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Figure 2

de dcrire lhistoire de leur achat, depuis le moment o ils ne connaissaient rien de la marque jusqu celui o ils lont achete. Ce nest quaprs avoir cout plusieurs histoires de ce type quil est possible dbaucher un schma de prise de dcision. Bien videmment, on naboutira peut-tre pas une squence unique ; mais, partir du moment o lon reconnat lexistence de plusieurs segments cibles pour une marque, on admet implicitement lexistence de plusieurs squences de prise de dcision et la premire tape dune campagne de marketing intgr consiste justement isoler ces squences. 2. Le budget base zro Le marketing intgr repose sur lidentification des actions suivies par le consommateur quand il effectue un achat, puis sur lutilisation de diffrents outils pour cibler cette squence. Au dbut dune telle campagne, le chef de marque ne connat pas exactement le budget qui lui sera ncessaire et ne sait pas comment le rpartir. Trop de budgets sont allous de faon arbitraire ou calculs partir dun simple ratio publicit/ventes (gnralement de 5 % 10 % du chiffre daffaires prvu). Ces deux approches sont manifestement peu satisfaisantes et donc viter. Le meilleur moyen de rpartir le budget, cest de llaborer partir de zro. Le chef de marque commence par valuer la srie dactivits effectuer. Gnralement, ces estimations peuvent tre fournies par son agence de communication. Ensuite, il calcule les effets quil doit exercer sur le consommateur pour lamener une squence de prise de dcision et acheter une premire fois, puis une deuxime fois, etc. Lessentiel dans cette approche est de ne pas dissocier lacte dachat dautres tapes tout aussi capitales dans la prise de dcision du consommateur. Lun ne peut se faire sans lautre. A ce stade, le manager peut soumettre un budget avec un chiffre global et la rpartition des fonds. Si celui-ci est rejet, il devra trouver une autre solution pour arriver au mme rsultat en dpensant moins. Essayer dobtenir la somme maximale de votre directeur pour le dpenser ensuite nest pas une mthode de marketing intgr. La premire tape dune budgtisation base zro est de refuser tout budget labor de faon non stratgique et de privilgier des tudes sur les consommateurs. 3. Choisir le mix Il y a cinq grands types de communication marketing, qui ont chacun leurs points forts et leurs points faibles (voir figure 2 ci-contre). De la mme manire quune bote outils contient diffrents instruments pour chaque tche effectuer, le mix du marketing intgr inclut plusieurs mthodes dont la pertinence dpend de la marque concerne et des tapes de prise de dcision suivies par les consommateurs cibls. Chaque mthode a ses avantages et ses inconvnients. Tout dabord, la publicit joue un rle essentiel dans la plupart de ces campagnes parce quelle a un impact national et contribue btir des marques fortes. Elle est un outil classique de dveloppement de la marque, car elle lassocie une srie dimages culturelles qui finiront elles seules par identifier cette marque. Ainsi, la bire belge Stella Artois est devenue juste assez chre pour tre rassurante et a t associe un style continental grce sa publicit. De la mme manire, la bire anglaise Boddingtons a exploit son budget publicitaire colossal pour vhiculer des valeurs nordiques et daventure. Mais la publicit a aussi ses inconvnients. Ce nest pas le meilleur outil pour boucler la vente ou forcer lachat ni pour forger des relations long terme avec les consommateurs. Cest un outil de masse qui ne permet pas dexploiter toutes les subtilits du marketing relationnel. Quant aux relations publiques, elles sont gnralement moins coteuses que les autres disciplines et peuvent savrer trs efficaces pour certains produits. Elles interviennent avant et pendant le lancement de la marque. Il existe un vieil adage marketing toujours dactualit qui dit qu la minute o un nouveau produit est mis en vente, il est dj connu. Les RP sont ainsi un outil destin crer un effervescence autour de la marque dans les mdias. Le lancement de la nouvelle Coccinelle de Volkswagen en 1998 aux Etats-Unis tmoigne de la force des relations publiques. Le constructeur automobile avait t cit dans plusieurs articles de presse, notamment aprs avoir communiqu via le support de la vido. Volkswagen a ainsi pu simposer dans lesprit des clients potentiels sans investir le moins du monde dans la publicit. Les relations publiques ont galement un pou-

Situations o les outils du marketing intgr sont utiles


Notorit Connaissance Dsir Prfrence Achat

Relation

Publicit

Campagnes de publicit nationales

Construction de la marque par des associations culturelles Analyses par des tiers et information Commandes par catalogue et tlmarketing Source d'information illimite Prfrence immdiate lie l'offre Encourage l'achat/l'essai Dveloppement des relations par publipostage Groupes d'utilisateurs et sites Web spcialiss

Relations publiques Marketing direct

Prlancement et lancement de nouveaux produits

Internet

Promotion ventes

marketing, ce sont les segments de march et leurs comportements qui doivent servir de guide.

Des principes simples


Lancien modle de publicit et promotions dans lequel on attribuait un budget un manager pour quil en investisse la moiti dans la publicit et garde le reste pour les promotions nest plus de mise lheure actuelle. Le principal obstacle lvolution vers le marketing intgr est la rticence des clients et des agences vis--vis du changement. Pour se prparer ce dfi, il convient de se souvenir que, malgr la complexit des approches et de la terminologie du marketing intgr, ses principes sont extrmement simples. Les chefs de marque qui veulent russir au XXIe sicle nont dautre alternative que de lappliquer. De plus, comme le marketing intgr permet davoir plus dimpact sur un plus grand nombre de consommateurs en tant moins onreux, il deviendra un lment cl du marketing lavenir. l

Rsum
Grce au degr de sophistication atteint aujourdhui par la communication marketing, les directeurs de marque peuvent adresser des messages uniformes aux consommateurs, explique Mark Ritson. Cette volution, qui a branl certains des grands principes de la publicit, permet aux managers de mettre en place un marketing mix plus efficace. Ceux-ci peuvent, en effet, coordonner leur promotion des ventes avec leurs actions de relations publiques ou encore relayer leur campagne de publicit avec des oprations de marketing direct.

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Jean Lacoume
Jean Lacoume est directeur en charge de le-business au sein du secteur entertainment, mdias, tlcommunications et nouvelles technologies de PricewaterhouseCoopers en France.

La publicit en ligne : de leuphorie au ralisme


Aprs une phase de croissance effrne, l e-pub marque le pas, mais se renouvelle pour offrir des formes de publicit de plus en plus diverses et nombreuses pour sduire les annonceurs.
ELISABETH TISSIER-DESBORDES, JEAN LACOUME, RO ROSILIO ET SANDRINE MAC a publicit reste encore un lment cl de rentabilit pour de nombreux sites Internet. La foi en cette publicit sur Internet tait vive ses dbuts et quelques aptres la voyaient dj dtrner la publicit tlvision ou presse ! Quen est-il aujourdhui ? Aprs un panorama rapide du march de la publicit sur Internet en 2000, nous montrerons que le catastrophisme de certains est aussi irrationnel que le fut loptimisme aveugle. La publicit sur Internet recouvre des formes de plus en plus nombreuses, tirant parti des particularits du Web, notamment les possibilits de ciblage et dinteractivit. Ces nouvelles formes de communication seront prsentes dans une seconde partie.

Ro Rosilio
Ro Rosilio est consultant au sein du secteur entertainment, mdias, tlcommunications et nouvelles technologies de PricewaterhouseCoopers.

L e-pub aujourdhui
Quelques chiffres Les chiffres de croissance du march publicitaire semblent astronomiques : + 141 % aux Etats-Unis en 1999, + 322 % en France la mme anne. Mais, derrire ces chiffres, les valeurs absolues sont encore faibles : la publicit sur Internet reprsentait en 1999 0,6 % du march publicitaire franais, tous mdias confondus (2 % aux Etats-Unis, source IAB-PwC). Les investissements publicitaires pour lanne 2000 sont encourageants (1,2 milliard de francs nets, soit plus du double de lanne 1999) et les prvisions restent encore trs optimistes : aux Etats-Unis, on estime que la publicit sur Internet devrait reprsenter 8 % de lensemble des investissements publicitaires en 2004, soit 22 milliards de dollars (source : Forrester). Toutefois, les acteurs du march en ligne saccordent dire quune baisse significative des revenus publicitaires a t constate depuis le dbut de lanne 2001 : Yahoo! vient dannoncer que ses objectifs de revenus pour lanne ne seraient pas tenus ; en France, selon la socit Netcrawling, la baisse du nombre de campagnes publicitaires en ligne en dcembre 2000 serait de lordre de 20 %. On peut toutefois sinterroger sur la vritable signification de cette baisse. Elle semble plus lie un ralentissement du march publicitaire en gnral qu une dsaffection des annonceurs pour ce support. En effet, les oprateurs de tlcommunications, devenus en 2000 les premiers annonceurs en France tous mdias confondus, et les dot-coms , qui reprsentaient plus de 40 % des revenus publicitaires de lInternet en 2000, ont t les premiers touchs par le marasme financier de la fin 2000. Ils ont, par consquent, rduit leurs investissements publicitaires tous mdias confondus, y compris sur lInternet, alors que le niveau des investissements des annonceurs traditionnels semble se maintenir. Une dfinition en constante volution Comme tout mdia, lInternet a besoin doutils permettant aux principaux acteurs du march les annonceurs et leurs agences, les rgies publicitaires, les diteurs (sites portails, sites ditoriaux et fournisseurs daccs, voir figure 1) danalyser le march tant en termes quantitatifs (chiffres daffaires gnrs) que qualitatifs (audience, types de campagnes). Dans le monde de lInternet, de nombreux acteurs se sont positionns : par exemple, en France, lInternet Advertising Bureau (IAB) publie tous les trimestres avec PricewaterhouseCoopers une tude sur les revenus publicitaires de lInternet, en interrogeant lensemble des acteurs rgies publicitaires du march franais. Dautre part, la mesure daudience et lanalyse du comportement des internautes est ralise par des organismes tels que Mdiamtrie, Netvalue et MMXI Europe. Les outils

D.R.

Le mode dclaratif sur Internet pose un problme de fiabilit de linformation mais lorsque vous dclarez vos centres dintrt Yahoo! pour personnaliser votre portail (MyYahoo!), vous tes peu tent de fournir de fausses informations.

de mesure utiliss varient (panels dinternautes, logiciels de mesure installs directement sur les serveurs) conduisant ainsi des disparits dans les rsultats publis. Mais que mesure-t-on ? Quappelle-t-on publicit sur Internet ? Il a fallu des annes pour quannonceurs et supports saccordent sur des dfinitions daudience et de mesure de la publicit sur les mdias traditionnels. La publicit sur Internet est apparue rcemment et ses formes sont loin dtre stabilises. Les premiers budgets des grands annonceurs traditionnels ont t dvolus la cration de leurs sites institutionnels, en profitant de la capacit dInternet vhiculer une grande quantit dinformations un cot acceptable et pouvant facilement tre mise jour. Puis il a t ncessaire dattirer les internautes vers ces sites laide de bandeaux (ou bannires) placs sur des sites fort trafic. Dautres formes de publicit se sont dveloppes par la suite, telles que les accords de sponsoring ( rubrique sponsorise par ) et les intersticiels et pop-ups , plus intrusifs car ils se superposent une page Web. LIAB sest dans un premier temps limit appeler publicit sur Internet ou e-pub les bannires, intersticiels et accords de sponsoring. Cette dfinition prsentait lavantage dtre proche de celle des mdias traditionnels (vente despaces ). En effet, les bandeaux et interstitiels se vendent au nombre dimpressions ou nombre de pages vues avec publicit (PAP) les tarifs des rgies mentionnent des Cots pour Mille (CPM). La mesure des revenus publicitaires de lInternet en France sest donc faite, jusqu fin 1999, sur la base de cette dfinition. Mesure en brut , elle permettait une comparaison aise avec les autres mdias, galement mesurs en brut (le brut correspond une valorisation au tarif catalogue, contrairement au net , infrieur car prenant en compte les multiples remises accordes aux annonceurs). Toutefois, le dveloppement de nouvelles formes de publicit ainsi que de nouveaux modes de tarification, dtaills plus loin dans cet article, ont rendu ncessaire une volution de cette mesure. LIAB et PricewaterhouseCoopers ont donc dcid dbut 2000 de faire voluer leur tude sur les revenus publicitaires de lInternet pour prendre en compte dautres types de revenus encarts publicitaires dans les listes de diffusion, e-mailing, nouveaux

types de partenariats (pas-de-porte ou boutons marchands, sponsoring de rubriques, de petites annonces). Ce type de revenus, faisant souvent intervenir plusieurs modes de tarification au CPM, la performance, ou ngociations particulires , est rarement dtaill dans les conditions gnrales de vente des supports. Hors catalogue , elles ne pouvaient tre comptabilises en revenus bruts . Afin davoir une connaissance plus fine du march, il tait devenu important de les inclure et ainsi de raisonner en net . Cela permet galement aux dot-coms et aux investisseurs de mieux cerner les opportunits du march et de dvelopper des business plans ralistes. Quelle efficacit pour la publicit sur Internet ? Les bandeaux concentraient jusquen 1998 plus de 90 % des investissements publicitaires des annonceurs. Ceux-ci, jugeant lefficacit dune campagne par la mesure du taux de clics , ont t dus par la baisse rapide de celui-ci. Le taux de clics est le rapport entre le nombre dinternautes cliquant sur le bandeau et le nombre de visiteurs de la page Web accueillant le bandeau. Si ce taux fut lev aux dbuts de l e-pub (taux de clics moyen sur le Web mondial : 7 % en 1998), il est descendu 0,5 % dabord aux Etats-Unis et aujourdhui en France. Cette volution nest pas surprenante : avec la multiplication du nombre de sites, un effet de saturation sest rapidement fait sentir. De plus, des tudes ont montr que plus linternaute est expert, plus il parcourt rapidement une page Web, vitant les bandeaux. Ainsi, leffet de curiosit qui poussait linternaute cliquer systmatiquement sur les bannires sest rapidement attnu. On peut en outre se demander si la mesure du taux de clics est le seul indicateur de lefficacit dune campagne sur Internet. Un internaute peut avoir vu un bandeau, et mmoris son message, sans pour autant avoir cliqu dessus. Une campagne bandeau peut, comme sur les mdias traditionnels, avoir un objectif de dveloppement de notorit de la marque de lannonceur. Son efficacit doit alors tre mesure selon des mthodes identiques celles utilises pour la mesure de limpact de publicits traditionnelles. Ltude Netimpact (IAB/Sofres) a valu lefficacit de l e-pub par une enqute conduite en 1999

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exploites sur le Web afin de mieux connatre le consommateur et ses besoins. Le profil dclaratif : beaucoup de sites Web collectent des informations sur les centres dintrt des consommateurs sur la base de questionnaires remplis en ligne par les internautes, soit lors de linscription un service, soit en change davantages ou cadeaux (participation un tirage au sort, envoi gratuit de messages SMS). Seule ombre au tableau, le mode dclaratif sur Internet pose encore un vritable problme de fiabilit de linformation : certains sites considrent que 40 % des informations dont elles disposent sont fausses ! Il nen est pas de mme lorsque la dclaration de ses centres dintrt permet linternaute dobtenir un vritable service personnalis : par exemple, lorsque vous dclarez vos centres dintrt Yahoo! pour personnaliser votre portail (MyYahoo!) ou Net2one pour recevoir une revue de presse en ligne quotidienne, centre sur vos proccupations, vous tes peu tent de fournir de fausses informations. Les informations collectes iront alimenter votre profil, qui pourra ventuellement tre utilis pour vous prsenter des bandeaux adapts ou raliser des oprations de marketing direct. Le profil comportemental : le profil de linternaute peut tre constitu ou enrichi par la connaissance des sites quil visite et de son comportement sur ces sites, pour peu que cette information soit disponible et que lon puisse reconnatre linternaute lors de ses multiples visites. Cela devient possible en utilisant les fameux cookies (petits fichiers stocks sur lordinateur du visiteur pouvant contenir des informations telles que la date et la dure de sa dernire visite, les rubriques consultes ou simplement un numro permettant de le reconnatre lors de sa prochaine visite les informations collectes tant alors stockes sur le serveur du site). La rgie publicitaire dorigine amricaine Double Click a t lune des premires exploiter ces cookies en crant un outil permettant didentifier linternaute de manire non nominative sur lensemble de son rseau de sites clients et de lui proposer des bandeaux adapts. Par exemple, un internaute identifi comme visiteur rgulier de sites sportifs et de sites boursiers sera ainsi expos des bandeaux sur ces thmatiques prcises. La technique du cookie prsente toutefois linconvnient de ne permettre didentifier de manire unique quun ordinateur et non un internaute. Ds quil y a plus dun seul utilisateur par poste connect au sein du mme foyer et cela est souvent le cas , la personnalisation devient alors beaucoup moins pertinente. Imaginons en effet un ordinateur familial utilis alternativement par le pre, la mre ou leurs enfants : les profils dutilisateurs ainsi que les niveaux dattente seront souvent trs diffrents. Se pose alors le problme non rsolu aujourdhui de savoir qui est devant lcran Le profil contextuel : sans constituer de bases de donnes comportementales importantes, il est possible dadapter le message publicitaire en fonction des dernires requtes de linternaute sur un site. Des moteurs de recherche peuvent ainsi commercialiser certains mots cls : une agence de voyages en ligne spcialiste des Antilles ayant acquis le droit sur les mots Martinique ou Guadeloupe , par exemple, verra son bandeau apparatre chaque requte contenant ces termes. Cette technique permet de faire correspondre le besoin de linternaute un moment prcis avec un message publicitaire. Dautres modes de communication se dveloppent Alors que, comme on la vu prcdemment, les bandeaux personnaliss ou non reprsentaient plus de 90 % des revenus publicitaires de lInternet en France en 1998, leur part est descendue 76 % en 2000, au profit dautres formes de publicit (source IABPwC), prsentes ci-aprs. Le sponsoring et le partenariat permettent dassocier une marque un site ou une rubrique dun site. Certains annonceurs peuvent mme coproduire certains contenus avec lditeur du site. Cette forme de publicit permet lannonceur de communiquer un message publicitaire qui, tout en tant explicite, est mieux fondu au contenu. Il est de cette faon sans doute mieux peru par linternaute. Le marketing viral consiste provoquer un bouche--oreille autour dune proposition commerciale. Comment inciter les internautes diffuser euxmmes le message publicitaire par e-mail leur entourage ? Lhumour un spot publicitaire amusant (concept exploit rcemment avec succs par une clbre marque de bire amricaine) ou une bonne affaire dont les amis peuvent galement profiter sont des vecteurs efficaces. Par exemple, lors du lancement du magasin Ikea de San Francisco en avril 2000, le distributeur offrait 75 dollars de rduction tout internaute qui envoyait dix cartes virtuelles annonant lvnement ses relations. Lopration a connu un franc succs. Le-mailing, ou envoi de messages lectroniques caractre publicitaire. Beaucoup plus efficace que le spamming (envoi massif de messages lectroniques publicitaires non sollicits), le permissive marketing ou publicit sollicite implique quavant lenvoi du message publicitaire, en gnral au moment o il communique ses coordonnes, linternaute dclare accepter de recevoir des informations adaptes ses centres dintrt. Ainsi, en combinant la permission de linternaute et le ciblage du message (voir paragraphe La personnalisation ou le "one to one" ), lefficacit de laction publicitaire est suprieure avec des taux de retours pouvant atteindre 40 % (alors quil est proche de 1 % en mailing traditionnel). Laffiliation marchande permet de petits sites nayant pas une audience suffisante pour intresser une rgie publicitaire commercialiser leur espace, de devenir les distributeurs ou affilis de sites marchands plus importants : il sagit l pour laffili de placer sur son site un bouton marchand permettant linternaute dacheter certains produits ou services du site marchand partir du site affili. Le vendeur est le plus souvent rmunr au pourcentage des ventes effectues partir de son site. A nouveaux modes de communication, nouveaux modles de tarification et de comptabilisation des revenus Paralllement ces nouveaux modes de communication se dveloppent de nouveaux modes de tarification la performance . Au lieu dun tarif fonction du nombre de bandeaux vus, au CPM (Cot pour Mille affichages de bandeaux), certaines rgies se sont essayes la tarification au clic, voire au taux de transformation, comme pour laffiliation marchande (rponse un questionnaire, vente). Si ces modes de tarification sont apparus rcemment en France et sont encore peu courants (environ 7 % des revenus, souvent coupls avec une tarification au CPM), ils sont dj trs rpandus aux Etats-Unis (prs de 60 %). La publicit sur Internet nen est encore qu ses dbuts Avec des revenus dj suprieurs ceux du cinma en France, Internet devrait rivaliser avec les autres mdias et mettre en avant ses avantages principaux que sont linteractivit et la personnalisation. Le dveloppement de la technologie lui permettra de combler certains de ses handicaps. Laugmentation du dbit lui donnera de nouvelles possibilits telles quun son de qualit, la vido plein cran, une ergonomie plus riche dcuplant ainsi les possibilits de cration des publicitaires. Une meilleure utilisation des outils de personnalisation, des bases de donnes comportementales et du marketing one to one permettra un meilleur ciblage des consommateurs. Et le dveloppement de rgles et doutils de mesure incontests en feront alors un mdia part entire. l

auprs de 6.872 internautes et 21 sites franais, laide de 14 marques apparaissant en bandeaux. Cette tude a montr que les bandeaux publicitaires engendrent une amlioration globale de limage de la marque mise en avant. Plus prcisment, les bandeaux semblent : bien perus : 62 % dagrment aprs un contact. Lagrment est le pourcentage dindividus dclarant que le bandeau test leur plat beaucoup ou assez quand on le leur reprsente ; bien reconnus : 34 % des personnes interroges se souviennent avoir dj vu le bandeau test quand on le leur reprsente ; bien mmoriss : 31 % des personnes se souviennent de la marque. La mmorisation est le pourcentage dindividus dclarant spontanment ou de manire assiste avoir vu sur Internet de la publicit pour la marque teste. Les scores obtenus par la publicit en ligne sont quivalents en presse et en tlvision en termes de reconnaissance et de notorit. Seul lagrment obtient un moins bon rsultat (avec 62 % pour lInternet contre 70 % en gnral). En effet, les bandeaux tant limits par leur taille et leur poids (compte tenu des limitations actuelles de la bande passante des rseaux de tlcommunications), ils offrent moins de possibilits en termes de crativit et desthtisme que la presse, le cinma ou la tlvision. Une autre tude, mene par Ad2-one et Carat Interactive, calcule rgulirement pour les diffrents mdias franais un indicateur de mmorisation (le Bta) utilis traditionnellement par les responsables de campagnes publicitaires. Le Bta se situe 75 % pour le cinma et 15 % pour un spot de 20 secondes la tlvision ; il se situe 11 % pour une bannire Internet, mieux que laffichage (9,5 %) et la radio (5 %).

Elisabeth TissierDesbordes
Elisabeth Tissier-Desbordes est doyen associ la recherche de ESCP-EAP. Professeur de marketing, elle enseigne, entre autres, le cours publicit sur Internet .

Lavenir de l e-pub
Le dveloppement de nouvelles formes de communication Pour pallier la chute du taux de clics, les agences et annonceurs ont cherch amliorer les formats existants et dvelopper de nouveaux modes de communication tirant pleinement parti des possibilits offertes par lInternet. Des bandeaux plus interactifs apparaissent, utilisant de nouvelles techniques telles que le rich media Les bandeaux jeux : jeux interactifs simples permettant de jouer directement sur le bandeau. Lobjectif poursuivi est une meilleure mmorisation du message publicitaire, linternaute y tant en effet expos beaucoup plus longtemps, puisquil utilise le bandeau comme support de jeu. Exemple : un bandeau peut proposer de reconstituer un slogan en plaant les lettres manquantes laide de la souris. Les bandeaux actualiss en temps rel comme, par exemple, le bandeau permettant dafficher les volutions de tarifs dobjets vendus sur un site dachat group ; le bandeau affichant en temps rel lvolution du nombre de places restantes pour un voyage promotionnel ; le bandeau pour un site sportif permettant de suivre le score dun match au fur et mesure de son droulement. Les bandeaux microsites Web : au-del du simple bandeau en haut de page, les formats voluent progressivement en taille et en fonctionnalits. Une vritable interactivit vient sintroduire dans ces bandeaux qui deviennent ainsi des microsites Web, proposant des fonctionnalits diverses telles que des listes choix multiples, des formulaires dinscription en ligne ou encore des possibilits transactionnelles. Les bandeaux sonores et vido : le son et la vido sur les bandeaux ne sont pas encore trs courants mais commencent se dvelopper. Sil est vrai que leur utilisation peut permettre daugmenter limpact du message publicitaire sur linternaute, leur format entrane encore un temps de chargement trop long provoquant lattente et lagacement de linternaute. Cette situation devrait voluer avec le dveloppement des accs rapides lInternet (cble, XDSL). La personnalisation ou le one to one Lefficacit dun message publicitaire est optimale lorsque lexposition ce message rpond une attente du consommateur. Ainsi, vous serez plus sensible une publicit pour la toute nouvelle bote branche de la capitale si vous tes parisien et clibataire, que si vous tes pre de famille en province. Encore plus si vous avez entre 18 et 30 ans et tes un habitu des sorties nocturnes ! Plus le message est cibl et correspond une attente du consommateur, plus il sera considr comme de linformation et non de la publicit. La russite dune telle dmarche de personnalisation dpend avant tout de la qualit du ciblage, cest--dire de la capacit mettre le message adquat la bonne personne au bon moment. Dans ce cas, la connaissance de la cible est indispensable. Quelques techniques sont

Sandrine Mac
Sandrine Mac est professeur assistant ESCP-EAP, spcialiste de promotion des ventes et marketing direct. Directeur scientifique du mastre spcialis marketing et communication, elle est galement responsable de la formation pour cadres sur les tudes marketing.

Figure 1

Typologie des acteurs du monde de la publicit sur Internet


Les diteurs
q q q

Les portails Les sites ditoriaux Les fournisseurs d'accs

Les acteurs de la mesure d'audience Les prestataires d'tudes stratgiques Les agences interactives et de conseil Les acteurs techniques Les rgies
q q

Rsum
La publicit est au cur des business models de lInternet. Aprs une phase de croissance effrne, peine entame par le krach de la mi-anne 2000, le march publicitaire sur Internet semble se ralentir en dbut 2001. Aprs leuphorie, le ralisme : le dveloppement doutils de mesure daudience sophistiqus et reconnus, une mesure des revenus publicitaires plus reprsentative de la ralit du march et la probable consolidation des nombreux acteurs du march (plus de 80 rgies publicitaires Web en France !) sont de nature apporter plus de transparence au march, renforant ainsi son efficacit et sa crdibilit auprs des annonceurs.
Spcifiquement Internet Plurimdias

Les annonceurs
Source : Internet Advertising Bureau, 1999

LArt du Management

Les Echos - mercredi 16 mai 2001

Rajesh Nellore
Rajesh Nellore est directeur du planning stratgique dans la division des achats internationaux chez Electrolux. Auparavant, il tait chercheur dans le groupe de gestion de la technologie de General Motors.

Des structures R&D pour privilgier le produit


Lorsque la recherche et dveloppement na aucune information sur les souhaits des consommateurs, les grandes ides deviennent des projets coteux et inutiles. Les entreprises les plus innovantes ont fait de la R&D une activit guide par la marque et cible sur le client.
a recherche et le dveloppement (R&D) sattachent la dcouverte et lapplication de connaissances scientifiques dans le but de crer un produit ou les pices qui le composent. Cette fonction peut aussi inclure le dveloppement du processus de fabrication du produit. Certains projets ont des dures trs longues. Ainsi, il a fallu vingt ans pour dvelopper le Lusec, un mdicament contre les ulcres lestomac. En revanche, quand lindustrie des logiciels modifie ses produits, la recherche et le dveloppement peuvent ne prendre que deux ou trois mois. Par consquent, il est important de comprendre toutes les composantes de la fonction R&D quand on compare diffrents secteurs dactivit et que lon veut tirer des conclusions sur la faon de grer cette fonction. Dans les annes 20, les socits ont commenc distinguer la recherche fondamentale de la recherche applique . La premire nest pas directement lie un produit particulier et ses applications demeurent floues. Cest dans ces annes-l, par exemple, que General Motors a cr son moteur refroidi au cuivre qui utilisait lair propuls du ventilateur pour lempcher de chauffer. Ce moteur ntait pas conu en vue dun produit particulier, mais comme une toute nouvelle technologie. La recherche applique, en revanche, vise des produits spcifiques et son rsultat peut tre utilis sur dautres lignes de produits : les progrs effectus dans la conception dun moteur automobile peuvent tre rutiliss. Cette approche gnre des concepts spcifiques aux produits. Mais ceux-ci doivent tre associs dautres concepts afin de crer le produit final. Dans nombre de socits, on rencontre aussi un autre dpartement, celui de lindustrialisation. Des ingnieurs produit y certifient chacun des lments qui sera utilis dans le produit final (figure 1 colonne ci-contre). Dans lindustrie automobile, par exemple, ces ingnieurs reprendront les concepts dvelopps par diffrents groupes de recherche applique et les adapteront leurs produits. Ainsi, chez General Motors et le constructeur de camions sudois Scania, lindustrialisation constitue une fonction spare. Certaines socits sont trop petites pour se permettre davoir un dpartement industrialisation distinct. Dans ce cas, leur service de recherche applique cumule aussi cette fonction. Cest un phnomne courant dans les secteurs dactivit o le rythme des innovations est lent et o laccent est mis sur le dveloppement des connaissances existantes.

RAJESH NELLORE

Le processus R&D
Recherche fondamentale Recherche gnrale scientifique/technologique non lie un produit spcifique

Figure 1

Recherche applique Recherche et dveloppement axs sur les lignes de produits

Industrialisation Adaptation des concepts pour une utilisation dans les produits

Tableau 1

Le schma de la mise en attente

La socit sudoise Volvo Aero a dni les 10 niveaux de dveloppement technologique dans la R&D Dnition des principes de base Formulation du concept technique Preuve analytique du concept prsent Validation du composant dans des conditions de laboratoire Validation du composant dans des conditions relles Validation du sous-systme dans des conditions de laboratoire Validation du sous-systme dans des conditions relles Construction du prototype Test et validation du prototype pour la production Validation continue pendant une priode donne

Les divisions de la R&D


Pendant la majeure partie du sicle dernier, la recherche et le dveloppement se confondaient avec la recherche fondamentale. En thorie, un service crait une technologie, puis la transmettait au service de recherche applique pour quil ladapte un produit. Cest ce que lon appelait un transfert. General Motors poursuit dailleurs cette tradition, son quipe R&D tant ddie la recherche fondamentale. Certaines socits se sont rendu compte que le fait de sparer la fonction R&D du dveloppement des produits proprement dits pouvait susciter des problmes lis notamment un dtachement des proccupations du consommateur par lquipe de recherche fondamentale. Cest ainsi que le moteur refroidi au cuivre a chou, par exemple, parce quil na pas t conu avec lide du produit final lesprit. Les entreprises ont essay de rsoudre ce problme en maintenant la libert de la recherche fondamentale, mais en la plaant sous lombrelle de la fonction R&D. Dans ce cas, les ides pures sont dveloppes paralllement aux applications de produit. Les managers peuvent donc percevoir les changements sur les marchs et les mettre en uvre plus rapidement dans les produits destins aux consommateurs.

Telle est dailleurs lapproche suivie par Scania. Les ingnieurs de la recherche fondamentale et de la recherche applique dpendent des mmes managers. Par consquent, ils peuvent se focaliser sur les technologies prsentant le plus grand potentiel sur le march. Il ny a pas vritablement de transfert de concepts, mais les ingnieurs de la recherche applique testent les ides produites par ceux de la recherche fondamentale. En dautres termes, ces derniers peuvent discuter de leurs ides avec lquipe de recherche applique et celle-ci pourra les influencer sur les applications possibles de la recherche quil mne. Rolls-Royce poursuit le mme rsultat, mais de faon diffrente. Ce constructeur possde une quipe de recherche fondamentale centrale, qui dsigne des spcialistes techniques au sein de ses diffrentes units (moteurs civils, moteurs militaires, etc.). Ceux-ci font le lien entre la recherche fondamentale et la faisabilit commerciale. La R&D et la recherche applique ne dpendent pas du mme manager, mais sont coordonnes par ces spcialistes. En gnral, le dveloppement de nouvelles technologies doit tre port jusqu un certain stade, puis mis en attente jusqu ce que les managers sassurent de leur acceptation sur le march. La socit sudoise Volvo Aero a ainsi dfini dix niveaux de dveloppement technologique dans la R&D (voir tableau 1 ci-dessus).

produit, elle lest dautant plus entre les chercheurs, les ingnieurs et les marketeurs. Lune des solutions est davoir un manager unique charg de communiquer linformation marketing aux quipes de recherche fondamentale, de recherche applique et dindustrialisation, celles-ci formant ensemble le dpartement R&D. Lindustrialisation concerne le ct pratique de la fabrication et suppose une troite collaboration avec les clients sur le produit. Avec ce type de systme intgr, les dcisions sur la cessation des produits, les amliorations et les nouveaux produits sont prises en gardant lesprit les capacits fondamentales de lentreprise ainsi que ses limites. Cette approche fonctionne souvent bien pour des projets couvrant diffrents secteurs technologiques. Preuve en est le systme Connect lanc par le constructeur automobile italien Fiat, qui veut que chaque voiture soit quipe dun systme informatique de navigation embarque, dun accs Internet et de fonctions dassistance. Fiat savait que, en concevant ce systme, il devait vrifier les besoins et dsirs futurs des consommateurs. Il a donc favoris les contacts troits entre ses quipes de recherche fondamentale, de recherche applique et dindustrialisation. Cette relation a permis ce constructeur de planifier le lancement de son systme Connect sur tous ses systmes de bord. Fiat offrira ses clients tous les types de services offerts par son systme, quel que soit le modle quils choisiront. En effet, certains souhaitent dpenser moins dans la voiture en elle-mme et plus dans les fonctionnalits de navigation et dassistance. Cette approche est un atout pour les fournisseurs comme pour les fabricants. Ainsi, Raytheon, un fournisseur dans le secteur de la dfense, a fait travailler ses quipes de recherche fondamentale, de recherche applique et dindustrialisation sur lextension des applications civiles de sa technique de vision de nuit . La version grand public comporte un dtecteur de chaleur qui avertit le conducteur des obstacles sur la route au-del de la porte des phares. General Motors a introduit cette technologie dans sa gamme Cadillac.

Conception et production
Adapter une nouvelle technologie des produits concrets dans toutes leurs variantes, majeures ou mineures, est un formidable dfi. En effet, si un systme de radio est approuv pour une Opel Corsa, il devra tre adapt pour une Pontiac, mme si les deux voitures sont fabriques par le mme constructeur. En rgle gnrale, plus il y a de transferts entre les services de R&D, plus il y a de diffrences entre le produit prvu et le produit dfinitif. On peut ici faire une autre gnralisation : avec le systme de transferts, les problmes rencontrs au stade de ladaptation par le service dingnierie automobile seront rarement transmis la recherche fondamentale ou la fonction R&D pour tre intgrs de futurs projets. Ainsi un grand constructeur automobile europen ayant des services spars pour la recherche fondamentale, la recherche applique et lindustrialisation se prparait exporter ses voitures aux Etats-Unis. Or les Amricains ont souvent un porte-gobelet dans leur voiture. Les ingnieurs produit avaient donc prvu le porte-gobelet comme une option supplmentaire. Mais comme les ventes ne dcollaient pas, ils demandrent au service de recherche applique de lintgrer au tableau de bord. Aprs quelque temps, le porte-gobelet devint donc disponible en srie. Malheureusement, entre-temps, la taille des gobelets avait chang et le nouveau porte-gobelet ntait plus la bonne dimension. On sadressa alors au service de recherche fondamentale qui russit dvelopper un porte-gobelet souple acceptant diffrents formats de gobelets. Dans cet exemple, le systme de transferts entre les services R&D a chou et le constructeur a finalement

La voix du marketing
Lternel problme avec la fonction R&D, cest dintgrer le service marketing aux dcisions sur le dveloppement des produits. Or, lopinion du marketing, qui reprsente la voix du consommateur , est importante dans le processus R&D. Cependant, dans les approches voques jusqu ce stade, on ne voit pas quand celui-ci pourrait intervenir. Idalement, cela devrait se faire chaque stade du processus. Cependant, un petit nombre de socits seulement possdent les moyens de mettre en uvre une telle procdure. Si lintgration est dj difficile entre les quipes de recherche et les ingnieurs

Les Echos - mercredi 16 mai 2001

LArt du Management
fixer les priorits et les budgets. Il arrive souvent quaucun budget ne soit allou (ou que le processus de dcision soit difficile) pour des ides qui savrent par la suite trs russies. Quand il ny a pas de budget prvu pour la recherche fondamentale, les ingnieurs et les scientifiques peuvent avoir recours dautres moyens pour dvelopper des ides comme travailler avec des fournisseurs non approuvs en interne ou simplement en quittant la socit. La valeur connue comprend la technologie dj dcouverte, mais qui nexiste pas encore sur le march, comme les systmes dinformation bord des voitures. Enfin, la valeur de rupture dsigne une technologie rsolument innovante, comme le systme de vision de nuit voqu prcdemment. En fonction du type de valeur cre et de la capacit requise par le fabricant, les dcisions seront prises des niveaux trs diffrents. La cration de valeur innovante qui exige de nouvelles capacits de fabrication relve gnralement de lautorit des dirigeants. De mme, les amliorations technologiques des capacits existantes visant crer une valeur de seuil ou de la valeur incrmentielle peuvent ncessiter un schma de prise de dcision rigide. Il se peut aussi quun fournisseur propose une technologie exigeant une nouvelle capacit, mais noffrant quune valeur incrmentielle au client. Une telle prise de dcision centre sur lopportunit implique des relations sophistiques entre le fabricant et le fournisseur et exige lintervention dexperts en validation technologique chevronns. Il est important que la R&D englobent les trois fonctions de la recherche fondamentale, la recherche applique et lindustrialisation. Dans cette structure, les concepts de produit doivent avoir une grande envergure (des rfrigrateurs intelligents jusqu laccs Internet embarqu) et permettre le dveloppement de technologies comme les nouvelles piles combustible. Enfin, il faut que ces trois fonctions soient organises autour dun directeur unique. Ce nest pas tout. La R&D doit tre guide par la marque et cible sur le client. Si le constructeur automobile Saab place la scurit en haut de la liste des valeurs de sa marque, il devra concentrer tous ses efforts sur ce point. La fonction R&D devient une comptence fondamentale dans les socits portes par les forces de la concurrence, lcoute du client, la crativit interne et linnovation des fournisseurs. Il sagit dune activit difficile et gratifiante, qui gnre de la valeur pour les entreprises capables de la grer la fois avec rigueur et inventivit. l

investi bien plus de ressources que si toutes ses quipes R&D avaient t impliques ds le dpart sur le projet.

La source des ides


Les socits ne dveloppent plus les technologies entirement en interne, mais font appel des fournisseurs extrieurs pour trouver des ides et de nouvelles techniques. Par consquent, la gestion de la fonction R&D nenglobe pas seulement la gnration dides en interne, mais aussi la recherche dides lextrieur. Toutes les socits nabordent pas cette question de la mme manire. Ainsi, Nissan organise des ateliers de travail au cours desquels les fournisseurs sont invits faire des prsentations technologiques dans la ligne de ses plans produit. Le groupe Electrolux classe ses fournisseurs dans cinq catgories diffrentes : visionnaire, partenaire, autonome, dbutant et contractuel. Les fournisseurs contractuels sont ceux dont le groupe achte les produits sur catalogue ; les fournisseurs dbutants reoivent des spcifications dtailles sur les besoins, et ils sont consults et contrls ; les fournisseurs autonomes sont autoriss commencer travailler aprs avoir reu des indications grossires comme les dimensions du composant, son poids, les tolrances, etc. ; enfin, les fournisseurs partenaires et visionnaires ont des relations plus solides avec Electrolux, certaines datant mme dune quinzaine dannes. BMW classe galement ses fournisseurs et ses attentes diffrent selon la classification tablie. Le constructeur part du principe que tous ses fournisseurs peuvent lui apporter des ides pour la R&D, il oriente toutes ces ides vers une agence spcialise dans linnovation des fournisseurs, qui dpend de son sige achats en Allemagne. En rgle gnrale, le processus de slection des ides doit tre absolument neutre. La socit veillera viter toute interfrence excessive dun dpartement particulier ou dindividus tant enclins favoriser certains fournisseurs. Une fois que les ides sont slectionnes, il faut

La cration de valeur
Les innovations apportes par les fournisseurs offrent aux socits diffrentes opportunits de cration de valeur. Elles ont une valeur de seuil , quand la mme technologie est disponible ailleurs. Linnovation dans lindustrie du verre en est une excellente illustration : rien que pour rester comptitifs, les fournisseurs du secteur automobile, par exemple, sont tenus de fournir du verre de scurit ou du verre de forme complexe. Pour eux, il sagit du seuil dinnovation minimal. La valeur incrmentielle reprsente des modifications mineures la technologie existante, comme de nouvelles compositions en mousse pour les siges.

Rsum
Longtemps, la recherche et dveloppement (R&D) a souffert de sa mauvaise rputation de refuge tranquille pour des chercheurs peu soucieux des dsirs du consommateur. Rajesh Nellore explique dans cet article que les entreprises modernes ont rpondu ces critiques en reliant la fonction R&D aux structures marketing et en contraignant les chercheurs envisager le ct pratique de leurs dcouvertes. Selon lauteur, il est fondamental aujourdhui que la R&D englobe les trois fonctions que sont la recherche fondamentale, la recherche applique et lindustrialisation. La R&D, activit difficile mais gratifiante, gnre de la valeur pour les entreprises qui ont compris comment la grer.

Les jeunes entreprises en qute de capitaux


Des business angels aux marchs dactions, le choix des sources de financement est vaste pour les entreprises. Des solutions existent pour dterminer lesquelles leur conviennent le mieux avant dlaborer un plan adquat de financement.
es projets de cration dentreprise de qualit devraient pouvoir se financer aisment. Dans un monde idal, o lon disposerait dinformations compltes et de ressources de financement et de gestion illimites, il semblerait naturel quun bon investissement trouve facilement son partenaire financier. Malheureusement, dans le monde de lentrepreneuriat, o les informations sont plutt partielles et imprvisibles et les ressources limites, contraintes et incertitudes prdominent. Par ailleurs, la croissance, objectif primordial de toute entreprise en cration, ncessite des ressources importantes, tant financires quhumaines. Incertitude accrue, risque plus lev, chelle rduite, fort potentiel de croissance... Ces lments forment un cocktail dtonant, susceptible toutefois de donner un intense mal de tte un entrepreneur en qute de fonds. Quelles sont donc les principales difficults rencontres pour financer lentreprise en croissance ?

Benot Leleux
Le professeur Leleux est titulaire de la chaire Stephan Schmidheiny de finance et dentrepreneuriat lIMD de Lausanne.

BENOT LELEUX une tape essentielle de la cration dentreprise. Alors que les entreprises parvenues maturit peuvent chelonner leurs besoins et acqurir leurs propres ressources (consultants, avocats, linaires, etc.), les nouvelles socits se voient souvent proposer des offres intgres . Supposons quelles ne puissent dvelopper leurs propres canaux de marketing et quelles ne jouissent pas dune crdibilit suffisante pour passer un accord avec les entreprises qui possdent ces canaux. Un fonds de capital-risque peut alors leur apporter les ressources financires mais aussi ouvrir des portes qui demeureraient sinon inaccessibles. Le financement ne constitue pas une fin en soi, mais un moyen permettant de satisfaire les besoins de lentreprise, tels qutablir des partenariats cruciaux ou gagner en visibilit lors du lancement dun produit. Les ressources ncessaires une entreprise en croissance dpassent largement le domaine financier. Les facteurs de risque et de croissance engendrent notamment des difficults de recrutement. Il est ncessaire de pouvoir engager un personnel comptent, alors que les ressources financires sont svrement limites. Cest dans ces cas que llaboration des plans de compensation joue un rle capital. Apporter des ressources la cration dune entreprise, quelle que soit sa taille, revt ainsi de multiples aspects. Il faut tenir compte dlments financiers, mais aussi de la dimension extra-financire, qui est tout autant indispensable. Privs de la possibilit de

satisfaire chacun de leurs besoins, les entrepreneurs doivent se montrer inventifs pour rassembler moindres frais les ressources cls. Les diffrents aspects du financement Afin doptimiser leur recherche de ressources, les entrepreneurs peuvent envisager douze axes diffrents. Ces axes ont des dimensions financires et non financires (voir le tableau 1 ci-dessous). Les taux de rendement exigs varient selon la capacit des sources de financement grer les risques. Les frais lis la leve de fonds fluctuent galement considrablement. Relativement insignifiants dans le cas damis, ils peuvent reprsenter une ponction de 10 % 20 % dans le cas dune introduction en Bourse. Les investisseurs diffrent en fonction de la dure pendant laquelle ils acceptent de financer
Tableau 1

Caractristiques des ressources

Les ressources
La plupart des entrepreneurs souffrent dun dsquilibre entre les ressources ncessaires au financement de leur projet et celles dont ils disposent. Dsquilibre en termes de liquidits, mais galement en termes de comptences en gestion, de canaux de distribution, de rseaux et de technologie. Il est dailleurs prfrable de parler de ressources plutt que de financement, car les entreprises en phase de croissance sont confrontes de nombreuses contraintes, et pas seulement au manque dargent. Comprendre lutilit de ces diffrentes ressources est

Caractristiques nancires Cot de largent (taux de rendement exig) Frais lis la leve de fonds Capacit de nancement Garanties demandes Propension prendre les risques Rputation/influence sur le march Caractristiques extra-nancires Comptences en gestion Rapidit de la prise de dcision Connaissance du secteur/du produit Flexibilit Autres ressources possibles Tendance lingrance

8
Rsum
Quand on demande aux crateurs dentreprise de dfinir ce dont ils ont besoin en priorit, ils ont tendance se focaliser sur la trsorerie. Mais, comme le souligne Benot Leleux, les investisseurs peuvent leur offrir dautres ressources. Les capital-risqueurs ont un plus grand got du risque et les business angels apportent souvent des contacts utiles. Dans cet article, Benot Leleux montre comment identifier le bon type dinvestisseurs.

LArt du Management
lentreprise, des garanties quils exigent, de la faon dont ils grent les risques et de la signification que peut prendre leur engagement aux yeux des autres investisseurs. Sur le plan extra-financier, les investisseurs se distinguent la rapidit de leurs prises de dcision (facteur parfois crucial), leurs connaissances du secteur, leurs comptences en gestion, leur degr de flexibilit et la manire dont ils souhaitent tre impliqus dans la gestion de lentreprise. Types de financement et adquation des ressources Compte tenu de ces critres, il est possible de dterminer les circonstances dans lesquelles une source donne est susceptible dinvestir. La figure 1 ci-dessous propose un schma des types de financement possibles en fonction du degr de dveloppement de lentreprise. On peut constater que les diffrentes sources se chevauchent dune tape lautre. Les premiers fonds permettent de crer un proof of concept du produit ou du service. Ds lors, un tour de table de lancement peut attirer un nombre dinvestisseurs de capitaux nettement plus confortable, qui viendront sajouter ceux de ltape prcdente. Ce schma simpliste trouve ici ses limites. En effet, pour dfinir la combinaison idale de ressources, il faut analyser en dtail les offres proposes par les diffrentes sources. Les douze axes retenir cet gard ont t prsents plus haut. Le classement des principales sources en fonction de ces axes (10 reprsentant la note maximale sur un axe), rcapitul dans le tableau 2 ci-dessous, aidera les entrepreneurs reprer les sources de financement les plus appropries leur cas. Dans la catgorie des amis et des proches, les investisseurs acceptent le manque dinformations en vertu de la confiance et de lamiti qui les lient lentrepreneur. Ils disposent souvent de ressources limites (en argent, comptences, rseau, connaissances du secteur) et les relations professionnelles peuvent provoquer des tensions au sein du groupe de personnes impliques, en particulier en cas de difficults. Au-del du cercle des proches, dautres investisseurs sont prts soutenir les crateurs dentreprise. Ces investisseurs privs particuliers, les business angels , regroupent des entrepreneurs, des professions librales (en particulier avocats, mdecins ou consultants) et des familles fortunes. Ils investissent pour des raisons varies : dsir de vivre laventure de la cration dentreprise par procuration ou simple diversification de leur portefeuille, par exemple. Ils apportent galement diffrents niveaux de ressources, des plus inexistantes un savoir-faire technologique pointu ou un rseau trs tendu. Ces investisseurs particuliers interviennent essentiellement lors des premires tapes de la cration de lentreprise, lorsquils peuvent encore acqurir de larges parts malgr leurs ressources limites. Les taux de rendement quils exigent sont conformes au stade du dveloppement, mais peuvent tre assez bas, lorsquil existe des bnfices non financiers. Les business angels ont su profiter de lInternet pour proposer une faon mieux organise de trouver des projets de financement : des sites, parmi lesquels Ace.net, FindYourAngel.com ou UniversityAngels.com, les mettent dsormais directement en contact avec les entrepreneurs. Les fonds de capital-risque, ou les investisseurs institutionnels, rcoltent des fonds auprs des institutions, des particuliers ou mme des entreprises publiques, pour les investir ensuite dans les jeunes entreprises toutes les phases de leur dveloppement, de lamorage au rachat et au financement provisoire. Certains sadressent plus prcisment lune des tapes de dveloppement ou un secteur dactivit. Ainsi, aux Etats-Unis, les fonds de capital-risque investissent essentiellement dans les premires tapes de la cration, alors que leurs homologues europens prfrent les phases ultrieures. Les capital-risqueurs partagent une conception professionnelle de linvestissement, savoir tmoigner un soutien sans faille et partager une exprience interne et externe le cas chant. Connus pour leur rigueur, ils sont disposs prendre des risques et apportent leur expertise. Les capital-risqueurs bien tablis jouissent dune rputation solide et leur prsence dans une jeune entreprise apparat aux yeux des autres investisseurs potentiels comme un signal fort. Parmi les sources offrant une vaste capacit de financement, les marchs actions, qui peuvent lever dimportantes quantits de fonds plusieurs reprises, tiennent la premire place. Ils constituent un forum bien organis pour la recherche de fonds. Le cours de laction fournit en outre un bon critre dvaluation de lactivit des dirigeants et peut permettre lentreprise de financer des acquisitions. Malheureusement, entrer en Bourse se rvle compliqu et coteux, comprend une mise disposition contraignante dinformations et ncessite de payer des conseillers aviss. Ds sa cotation, lentreprise doit en outre publier ses comptes. Les rglementations nationales peuvent constituer une gne supplmentaire, car, conues pour les actionnaires, elles tentent de dbusquer les dirigeants peu scrupuleux en imposant une certaine transparence. Laccs aux marchs boursiers diffre selon les pays : les Etats-Unis cultivent la notion de capital-risque public, qui permet aux investisseurs de financer les entreprises ds leur cration, mais les Europens, plus conservateurs, se montrent moins enclins prendre des risques en Bourse. La vague des nouveaux marchs en Europe depuis 1996 a toutefois rpondu la demande dinvestissement des projets de croissance.

Les Echos - mercredi 16 mai 2001

Le projet de Jean
Les explications thoriques prsentes ci-dessus devraient faciliter llaboration dun plan de financement appropri en structurant quelque peu ce qui ressemble habituellement un exercice de haute voltige. Pour passer la ralit dune entreprise, il faut tout dabord dterminer ses besoins de ressources. Prenons lexemple de Jean, jeune entrepreneur de trente ans qui souhaite lancer sur Internet un systme de rservation de billets davion prix rduits pour les entreprises. Ayant aid dautres entreprises crer des sites commerciaux, il possde des connaissances en gestion des affaires et en conseil, mais avoue une exprience limite dans le domaine de laviation. Il dispose dun capital personnel de 500.000 francs, sans compter la deuxime hypothque quil peut obtenir sur sa maison, dune valeur de 500.000 francs galement. Jean a cr un prototype de son site, qui offrirait aux voyageurs daffaires un accs rapide et simple au march des avions charters. Il a cr sa socit et dclar le site Internet, mais il lui manque prsent les relations avec les compagnies charters, un dveloppement complet de son site et une campagne marketing offensive pour promouvoir ce nouveau service auprs des voyageurs daffaires et des compagnies ariennes. Il a chiffr ses besoins de financement 10 millions de francs, dont les deux tiers sont destins au marketing. Cette entreprise se situe entre la phase damorage et de dmarrage. Sil dtenait des engagements signs de la part de prestataires de services (en loccurrence, les compagnies ariennes), un produit plus travaill et un business plan solide, Jean pourrait se targuer dtre la tte dune start-up proprement dite. Daprs les types de financement prsents dans le tableau 2, cette phase du dveloppement requiert principalement un financement par capitaux propres, compte tenu du niveau de risque et du manque dinformations sur la viabilit du projet. Concrtement, il sagit de fonds personnels, de fonds apports par le cercle des proches, les business angels , les capital-ris-

queurs, les partenaires stratgiques ou les marchs actions ordinaires. Jean doit valuer ses besoins de ressources. Outre rechercher des fonds, il doit forger des liens avec lindustrie arienne et les compagnies de charters, et plus gnralement acqurir une connaissance de ce secteur. La rapidit de la prise de dcision est essentielle, car, selon lui, ce march donne indubitablement lavantage au premier venant. Possdant peu dargent consacrer la recherche dinvestisseurs et noffrant gure dautre garantie que sa maison, il devra limiter au maximum les frais lis la leve de fonds. Par ailleurs, plusieurs tours de financement savreront peut-tre ncessaires : il convient par consquent de sattacher la capacit de financement et la flexibilit des investisseurs potentiels. A ce stade, les risques demeurent levs et il faut sassurer que les investisseurs sont prts les assumer. Compte tenu de ces critres non financiers, le cot de largent peut passer au second plan, ce projet semblant en outre pouvoir dgager des bnfices substantiels. Jean tenant par ailleurs prserver son autonomie de dirigeant, il prfre conserver une indpendance vis--vis de ses partenaires financiers. Les besoins de ressources tablis, voyons les sources qui pourraient y rpondre. Famille et amis ont une capacit de financement rduite, une faible propension prendre des risques, ne jouissent daucune rputation ni dinfluence sur le march, ne se distinguent ni par des comptences en gestion, ni par des prises de dcision rapides, ne possdent aucune connaissance du secteur et rclameraient volontiers davantage de contrle. Ils ne reprsentent certes pas la meilleure option, mais peuvent toutefois constituer les fondations du projet. Des particuliers aux revenus disponibles levs conviendraient davantage, surtout sils disposent des comptences appropries. Ils apporteraient ainsi leur exprience de la gestion et leurs connaissances du secteur tout en prenant des dcisions rapidement et en demeurant flexibles. Tant quil est possible de matriser leurs tentatives dingrance, les business angels peuvent fournir la majeure partie des ressources ncessaires. Les capital-risqueurs font galement partie des candidats adquats. Leur rputation peut attirer dautres investisseurs et des collaborateurs comptents : leur exprience ne serait pas inutile. Ils occasionneront certes des frais et voudront simmiscer dans la gestion, mais leur capacit ragir vite et motiver les autres peut se rvler essentielle au dpart. Les marchs actions sont exclus car ils napporteraient pas les comptences ncessaires, engendreraient des frais excessifs et la leve des fonds serait trop coteuse en temps. Le recours aux partenaires stratgiques peut tre envisag, si Jean noublie pas quils ne seront peut-tre daucun secours en matire de gestion et que leur participation risque terme de menacer lindpendance de lentreprise. Plus positivement, ils fourniront sans doute les comptences techniques et un capital relativement peu coteux, permettant au projet de voir le jour rapidement. Quel serait donc le schma de financement idal pour Jean ? Pour cette phase damorage, les business angels dots dune exprience du secteur et les capital-risqueurs devraient constituer les principaux investisseurs, les partenaires stratgiques apportant un plus non ngligeable. Il ne sagit pas en effet de parvenir la formule la moins onreuse possible mais celle qui prsente les ressources les plus quilibres dans la situation prsente et moyen terme. Ces outils devraient aider se frayer un chemin dans la jungle des possibilits de financement des start-up, mais ne supprimeront pas les difficults lies llaboration dun plan de financement, avec tous les efforts que cela suppose. Ils vous permettront en quelque sorte de reprer les diffrents protagonistes, mais ne vous dispenseront pas de batailler. Cest dailleurs dans le feu de laction que se rvle la motivation et lesprit de lentrepreneur. l
Figure 1

Tableau 2 Classement des diffrentes sources de nancement en fonction des critres de ressources
Sources de nancement
Critres des ressources Capitalrisque Business angels Amis et famille Marchs boursiers Crdit Prts commercial sur actifs Etat Projet de Jean

Types de financement selon la phase de dveloppement


Amorage Start-up 1er tour 2e tour

Phase ultrieure

Fonds propres Amis et famille Business angels Capital-risqueurs Partenaires stratgiques Marchs boursiers Financement en mezzanine ou phase ultrieure Crdit commercial et crdit fournisseur Prts aux entreprises commerciales Prts sur actifs Fonds publics Papier commercial

Cot de largent 8-10 6-8 5-8 2-5 0-2 1-3 0-3 5-9 ........................................................................................................................................................................................................................................................................... Frais lis la leve de fonds 0-2 4-6 3-6 7-10 0-2 3-5 6-9 1-5 ........................................................................................................................................................................................................................................................................... Capacit de nancement 7-9 5-7 3-5 8-10 0-3 1-4 1-4 6-9 ........................................................................................................................................................................................................................................................................... Garanties demandes 0-2 1-3 1-3 0-3 2-5 7-10 0-3 0-2 ........................................................................................................................................................................................................................................................................... Propension prendre des risques 7-10 6-8 3-6 5-8 0-2 0-3 3-6 7-10 ........................................................................................................................................................................................................................................................................... Rputation et influence 8-10 5-7 0-3 5-8 0-3 0-3 0-2 3-6 ........................................................................................................................................................................................................................................................................... Comptences en gestion 7-10 5-7 0-4 0-5 0-2 0-3 0-3 7-10 ........................................................................................................................................................................................................................................................................... Rapidit des dcisions 7-9 5-7 3-5 3-6 6-9 7-10 6-10 7-10 ........................................................................................................................................................................................................................................................................... Connaissance du secteur 7-9 5-7 1-5 1-4 6-9 5-8 0-3 7-10 ........................................................................................................................................................................................................................................................................... Flexibilit 7-9 6-8 5-8 1-4 0-3 0-3 0-3 7-10 ........................................................................................................................................................................................................................................................................... Autres ressources 7-9 5-7 2-5 1-4 0-3 0-3 1-4 7-9 ........................................................................................................................................................................................................................................................................... Risque dingrance 7-9 5-7 3-6 1-3 0-2 0-2 1-4 2-5

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LArt du Management

Le capital-risque philanthropique
Les millionnaires de la nouvelle conomie ont trouv leur propre manire de financer les bonnes actions. Les avantages et les inconvnients de cette approche sont analyss au fil de cet article.
l y a trois ans, un article de la Harvard Business Review parlait pour la premire fois de capital-risque philanthropique , une expression qui devait devenir fort la mode dans les associations but non lucratif aux Etats-Unis ( linstar des expressions comme philanthropie stratgique , ephilanthropie et entrepreneuriat social ). Des centaines de groupes prtendent appliquer aujourdhui les principes du capital-risque philanthropique et une confrence de la Maison-Blanche sur ce thme en 1999 incluait mme une session exposant les grandes lignes de ses philosophies. Il y a plusieurs dfinitions du capital-risque philanthropique ; cet article a pour but den dcrire les principes ainsi que leurs avantages et inconvnients. Le capital-risque philanthropique innove dans la mesure o il applique les mthodes du capital-risque traditionnel la philanthropie. Les capital-risqueurs, philanthropes ou non, cherchent activement des opportunits de financement et les tudient sous langle de la gestion et de lquilibre de leurs portefeuilles (caritatifs ou non). Cependant, le capital-risque philanthropique se dmarque de la philanthropie traditionnelle dans le choix des projets et dans leur gestion. Voyons comment les concepts du capital-risque sont appliqus dans ces deux domaines.

Rachel Croson
Rachel Croson est professeur adjoint la Wharton School de luniversit de Pennsylvanie, o elle enseigne la gestion de linformation et des oprations.

RACHEL CROSON Indpendamment du fait quelles maintiennent un quilibre en portefeuille entre les start-up et les associations bien tablies, ces fondations consacrent normment de temps et de ressources chercher o et comment placer leurs ressources avec un maximum defficacit. Par exemple, un investissement fixe dans la recherche contre le sida sera plus productif sil saccompagne dun programme ducatif dans les coles ou de spots TV. Par consquent, ces philanthropes peuvent produire un impact social plus important en diversifiant leur portefeuille dactifs caritatifs ; en utilisant de nombreux circuits, on arrive multiplier les effets produits par des ressources pourtant limites. Lautre argument avanc par les partisans du capital-risque philanthropique est que, en crant un portefeuille compos de groupes plus ou moins risqus, la fondation accrot ses chances de succs. En diversifiant les risques de son investissement, elle arrive faire plus avec moins . En dautres termes, en identifiant les attributs complmentaires des associations caritatives composant son portefeuille, elle peut gnrer plus de bnfices sociaux tout en investissant moins de fonds. En effet, la recherche cumule un programme ducatif sur le sida entranera un changement social plus important que lattribution du double des fonds un seul de ces projets. Toutefois, les sceptiques rtorquent que si, dans le monde du capital-risque, le succs dune activit peut financer lchec dune autre, il nen va pas de mme dans le monde de la philanthropie o les rsultats ne sont pas interchangeables. Paralllement, cette stratgie conduit un trop grand talement des financements et, face une diversification excessive des contributions, une association but non lucratif risque de ne pas runir les fonds suffisants pour remplir ses objectifs.

Choix des projets


La philanthropie traditionnelle cherche surtout attirer les financements. Les philanthropes ont de largent, manifestent leur intrt pour un domaine particulier et reoivent ensuite des demandes de fonds auxquelles ils rpondent. Les associations but non lucratif vont puiser le financement la source (cest ce que lon appelle une stratgie pull ). En revanche, le capital-risque philanthropique fonctionne en sens inverse. Les philanthropes identifient un domaine et des associations caritatives particulires quils souhaitent faire profiter de leurs fonds. Par consquent, cest la source de financement qui apporte largent lassociation (cest ce que lon appelle la stratgie push ). Ainsi, le Morino Institute, une fondation spcialise dans le capital-risque philanthropique, naccepte pas les propositions de financement non sollicites. Au contraire, son quipe ou ses promoteurs identifient des groupes quils souhaitent financer et qui correspondent la mission de linstitut. Dautres organismes du mme type demandent aux organisations caritatives quelles leur adressent un courrier dcrivant leur activit et leurs objectifs. Sils sont intresss par le projet, ils sollicitent une demande de financement. Les partisans du capital-risque philanthropique estiment que lidentification de groupes valant la peine dtre aids, mais peut-tre ngligs, est une innovation importante. Ce processus augmente le nombre de groupes financs et fournit des fonds ce que lon pourrait appeler des start-up but non lucratif . Dautres sont sceptiques et jugent quil tend plutt limiter le nombre des organismes soutenus, en crant une lite dassociations caritatives subventionnes familires aux capital-risqueurs.

par les capital-risqueurs philanthropiques risquent dtre prcisment lies aux aboutissements. LUrban Entreprise Fund, par exemple, a clairement indiqu que ses objectifs taient de trouver des emplois pour les individus conomiquement dfavoriss. Cette association value donc son efficacit par le nombre de nouveaux salaris quelle met sur le march du travail. Certains avancent que cette approche permet aux philanthropes de sassurer que les donataires concentrent tous leurs efforts sur ce qui compte vraiment. Grce la structure et aux techniques de mesure qui leur sont donnes, ils sont mme de comparer de manire rationnelle les diffrentes utilisations des fonds. Dautres en doutent et prtendent que les objectifs sont difficiles voire impossibles mesurer. Prenez lexemple du financement dun muse dart. La mesure naturelle de son succs (sa frquentation) ne reflte peut-tre pas la contribution quil apporte la ville en favorisant le tourisme, lducation et la fiert de sa population. Cet aspect du capital-risque philanthropique est galement critiqu dans le monde des associations caritatives, qui estiment que les nouveaux donateurs ne comprennent pas toujours leur action ni leur manire de lexercer, et essaient dimposer leurs propres valeurs (orientes sur le profit). Il y a un dernier problme li lexistence dobjectifs fermes : les donataires risquent dtre contraints dabandonner leurs buts long terme pour respecter des dlais court terme et sassurer un financement continu. Cette proccupation nest pas spcifique au capital-risque philanthropique, mais elle met un accent sur les objectifs ralisables et mesurables, ce qui accrot la pression. Importance de la participation des donneurs La dernire diffrence (controverse) entre le capital-risque philanthropique et la philanthropie traditionnelle est la participation des capital-risqueurs philanthropiques la gestion au jour le jour de lassociation finance. Dans le modle traditionnel, le donataire fournit des rapports priodiques sur lvolution de la situation. En revanche, les capital-risqueurs philanthropiques sont trs impliqus dans lassociation subventionne : ils sigent au conseil, prodiguent leurs conseils et laident trouver des ressources. Paul Brainerd, fondateur de Social Venture Partners, crit que son organisation ne fournit pas seulement des ressources financires aux associations, mais aussi des contacts avec le grand public et quelle leur donne des conseils comme la manire de trouver la personne adquate pour le dpartement marketing, quelle les assiste dans les problmes financiers ou quelle les aide rpondre aux questions juridiques . New School, un autre organisme de mme type, apporte aux donataires des services comme trouver les membres du conseil dadministration, recruter lquipe de management, relier les entrepreneurs dans le domaine ducatif un rseau puissant dhomologues et aux ressources de la nouvelle conomie. Aux yeux des partisans de cette approche, il sagit dun avantage prcieux, particulirement pour les associations caritatives qui se lancent. De plus, en profitant des comptences de leurs membres, ces fondations peuvent offrir des services plus valables (et plus rares) que largent lui-mme. Des services qui ont toutes les chances daccrotre la productivit du donataire et doptimiser lefficacit des dons ! Pour les sceptiques, cette participation risque davoir des consquences imprvisibles, notamment dorienter lassociation but non lucratif vers les objectifs du philanthrope et de la dtourner de son cur de mtier, rduisant ainsi sa capacit obtenir des fonds auprs dautres sources. Quand les conseils arrivent en mme temps que les dons, les donataires se sentent souvent contraints de les appliquer pour que largent continue arriver. Les donateurs qui suggrent de nouvelles formes de campagnes marketing des associations caritatives bien tablies sont

Gestion des projets


Le capital-risque philanthropique soulve des problmes non seulement dans le choix des projets, mais aussi dans la faon de les grer. Dure du financement Le capital-risque philanthropique exige des subventions plus importantes et plus long terme. Si la premire subvention est gnralement accorde pour un an, elle est souvent renouvele pour trois cinq ans. La Robin Hood Foundation confirme : Prs de 75 % des associations soutenues par Robin Hood le sont depuis plus de cinq ans. Les dfenseurs de cette approche affirment que ce type de financement libre les donataires de la ncessit de lever des fonds, ce qui leur permet de concentrer tous leurs efforts sur leur action caritative. Quant aux adversaires, ils prtendent quun plus grand nombre de dons plus modestes a gnralement plus deffet que quelques dons dun montant plus lev (on en revient la discussion sur la gestion des risques). Mesures de performance Le capital-risque philanthropique met galement laccent sur les mesures de performance, ce qui est encore plus controvers. En 1999, Michael Porter et Mark Kramer ont crit : Les associations caritatives oprent sans se soucier des rsultats de leur offre de services Par consquent, elles manquent de stimulation dans la mesure et la gestion de leur performance. Aujourdhui, on rencontre souvent des expressions comme le retour social sur investissement , dont le but est de montrer aux associations but non lucratif les rsultats attendus par les capitalrisqueurs philanthropiques. Si les philanthropes traditionnels sintressent galement aux mesures defficacit (comme le pourcentage de dons dpenss en frais gnraux), les mesures de performance utilises

Gestion du portefeuille
La seconde diffrence entre le capital-risque philanthropique et la philanthropie classique concerne lutilisation des principes de la gestion des risques et des portefeuilles. Avec le capital-risque, les fonds sont attribus de nombreuses entreprises sachant que seules quelques-unes survivront. Mais quand on applique le mme principe la philanthropie, on augmente la proportion de start-up par rapport aux associations caritatives bien implantes. Echoing Green, un capital-risqueur philanthropique spcialis dans lentrepreneuriat social, par exemple, affirme quil investit dans des projets de cration dassociation un stade prcoce avant que dautres ne soient prts le faire .

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souvent accuss de faire preuve de suffisance ou de gestion de fait . diplms et des professionnels dan le monde entier depuis 1958. L o le capital-risque philanthropique innove, cest quil relie ce type dassistance aux financements montaires. Il y a une dernire opportunit que ce type de philanthropie semble avoir nglige et qui a pourtant le potentiel daccrotre son efficacit, cest lide de benchmarking.

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Caractre novateur
A noter que ces concepts ne sont pas nouveaux pour la philantropie. Bien avant 1997, nombre dorganisations philanthropiques traditionnelles taient dj passes dune stratgie pull une stratgie push et envisageaient les dons comme des portefeuilles . De plus, lvolution vers des dons plus importants plus long terme reflte plus une tendance quune ide rvolutionnaire. Laccent mis sur la mesure des rsultats est plus neuf et plus controvers. Il a ses avantages, mais suppose lidentification de mesures appropries. Lide la plus productive, et peut-tre la plus rvolutionnaire, est le principe de la participation active. Les sceptiques nont pas tort quand ils affirment que la participation impose en contrepartie du financement peut tre dangereuse. En revanche, quand elle est requise par le donataire, elle peut tre efficace. Quand les capital-risqueurs apportent leur expertise du management et leurs conseils ou assurent le transport, ce qui nest gure onreux en soi, mais savre plus utile au donataire que des fonds, ils crent de la valeur au lieu de sengager dans un simple transfert direct. Encore une fois, lide nest pas neuve ; elle est la base du bnvolat dans le monde associatif. Depuis 1964, aux Etats-Unis, le Service Corps of Retired Executives (fondation des dirigeants dentreprise la retraite) offre bnvolement ses conseils et son expertise du management aux start-up et aux associations but non lucratif ; lorganisation caritative britannique Voluntary Services Overseas envoie des

Perspectives davenir
Les organismes philanthropiques ont une vision globale de la situation. Comme ils financent de nombreuses associations caritatives, ils peuvent identifier des partenaires potentiels, se documenter sur les meilleures pratiques et organiser des forums de communication entre les associations travaillant dans un mme but. Ainsi, le Centre sur le changement climatique mondial des Pew Charitable Trusts runit les chercheurs, les encourage partager les meilleures pratiques et sert de bureau central pour la recherche. Ce croisement porteur, si profitable dans les affaires, semble tre aussi une tape naturelle dans le monde associatif.

Rsum
Comme beaucoup dentre nous, les millionnaires de lInternet veulent contribuer de grandes causes. Cependant, conformment lesprit de la nouvelle conomie, ils crent des fondations qui appliquent les techniques du capital-risque aux collectes de fonds et aux organismes caritatifs. Rachel Croson analyse la monte du capital-risque philanthropique.

Il y a une diffrence entre la philanthropie traditionnelle et le capital-risque philanthropique, qui reste implicite dans les discussions sur cette nouvelle tendance : elle concerne les donateurs. La plupart des fondations de capital-risque philanthropique sont cres et gres par des reprsentants fortuns de la nouvelle conomie qui ont gagn une substantielle fortune plus tt dans leur vie que nimporte quelle autre gnration. Ces personnes souhaitent contribuer activement au bien-tre social. Elles ne veulent pas se contenter de signer un chque, elles veulent apporter leurs comptences, leur savoir-faire et leur nergie. Le capital-risque philanthropique leur offre cette opportunit et, ce faisant, elle peut inciter la plus jeune gnration en faire autant. Mme si aucun des principes de cette approche ne doit survivre, le fait davoir initi la gnration actuelle aux joies de donner aura un impact durable. Mark Kramer a soulign limportance de lengagement des capital-risqueurs : Les capital-risqueurs utilisent la moindre opportunit pour assurer le succs de leurs fondations : ils mettent certains contrats en attente titre dappt, utilisent leur carnet dadresses personnel, font pression sur les banques, recrutent des managers seniors, recherchent de lassistance et promettent den donner. Et de conclure : Pour que le modle de capital-risque fonctionne dans le monde caritatif, la fondation doit tre prte agir pour ses donataires. Bien que Kramer se range au nombre des sceptiques, sa conclusion devrait obtenir lassentiment des capital-risqueurs philanthropiques. Et quand sa vision se ralisera, le modle du capital-risque philanthropique marchera. l

Les entrepreneurs chinois et la nouvelle conomie


La Chine est sortie de la crise financire qui a touch lAsie et continue se dvelopper. Les opportunits se multiplient avec les nouvelles rformes bancaires et financires.
intgration de la Chine lconomie mondiale est illustre par le rythme auquel ses marchs lectroniques se dveloppent. Lusage dInternet se multiplie et la progression des nouveaux moyens techniques saccompagne dun changement toujours plus rapide bien plus rapide que ne se limaginent la plupart des Occidentaux. Cet article dcrit les changements intervenus dans lconomie chinoise depuis la crise asiatique de 1998 et analyse le rle des entrepreneurs locaux dans le commerce lectronique, avant dvaluer le potentiel offert par la Chine, en soulignant les difficults et les opportunits. La China Europe International Business School de Shanghai est lun des rares lieux en Chine runissant un grand nombre de Chinois anglophones, cultivs et influents. En juillet 2000, une dlgation de politiciens et fonctionnaires europens se sest rendue dans cet tablissement pour rencontrer des hommes daffaires chinois. Lun des anciens lves runis par cette cole pour loccasion sest prsent en ces termes : Je mappelle Oliver Hua. Jai pass un MBA en 1998, puis jai travaill pour McKinsey Shanghai. Je viens de quitter McKinsey pour crer Luban.com avec un ancien ami de classe, deux autres partenaires et lappui dune socit de capital-risque. Luban.com runit des vendeurs et des acheteurs de matriaux de construction, leur offre un circuit sur lequel ils peuvent transmettre et se procurer de linformation, rduit les cots transactionnels des achats de matriaux et dquipements, et amliore la communication et la collaboration entre les participants aux projets de construction. Nos visiteurs europens furent fort impressionns par un parcours aussi brillant ainsi que par lexistence dun march lectronique aussi sophistiqu et bien tabli en Chine. A la question : Comment vous considrez-vous par rapport un crateur dentreprise europen ? pose par lun deux, Oliver rtorqua :

PEDRO NUENO Je me sens plus proche des Europens du Sud. Dans mon approche professionnelle, jai tendance dvoiler mes sentiments. Et dajouter : Bien sr, en tant que Chinois, je suis issu dune culture riche, trs diffrente de celle des Europens, mais, dans les affaires, je ne suis pas si diffrent deux. En juillet, Luban.com, tabli Shanghai, totalisait 1 million de hits et facilitait la ralisation dun volume de transactions reprsentant 25 millions de yuans (environ 20 millions de francs). En fait, la socit tire ses revenus des commissions, de la publicit et des cotisations verses par ses membres en contrepartie des transactions ralises. Il y a environ 16.000 socits Internet en Chine. Beaucoup luttent pour sen sortir linstar de leurs homologues occidentales, mais beaucoup aussi affichent un modle conomique solide.

De nombreuses attentes
Dans un rapport sur la Chine, Morgan Stanley fait remarquer que les leaders politiques chinois se sont engags acclrer les rformes et surveillent avec intrt le dveloppement dun march boursier chinois de type Nasdaq, avec du capital-risque et un accs facile aux actions. De nombreux experts souhaitent rapprocher la Chine des Etats-Unis et de lEurope dans cette ouverture aux nouvelles technologies et aux opportunits offertes par la nouvelle conomie. Laccs lOrganisation mondiale du commerce (OMC) a t le facteur dclenchant des rformes en Chine. A linstar du Mexique avant son accord de libre-change avec lAmrique du Nord ou de lEspagne et du Portugal avant leur entre dans le March commun, la Chine a compris que ladhsion lOMC nirait pas sans certains sacrifices, mais quils en valaient la peine. Elle devra donc mettre un frein la contrefaon et

Pedro Nueno
Pedro Nueno est professeur lIESE Business School o il enseigne la discipline de lentrepreneuriat. Il est galement vice-chancelier de lInternational Academy of Management et prsident du conseil universitaire de la China Europe International Business School.

la contrebande, rduire ses tarifs douaniers, liminer la corruption, amliorer la protection de la proprit intellectuelle et diminuer les subventions gouvernementales mme si cela doit coter la vie certaines entreprises du secteur public. Lconomie chinoise a enregistr un certain ralentissement, puisquelle est passe dun taux de croissance lev de 14 % en 1992 environ la moiti de ce chiffre en 1999. Cela reflte limpact de la crise asiatique que la Chine a russi absorber sans dvaluer sa monnaie. Cette anne, on assiste une reprise et la Chine peut certainement faire mieux que ses prvisions de 8 %. Sa production augmentera probablement de 12 % en 2000 du fait de laugmentation de ses exportations et de sa consommation interne. Les investissements directs de ltranger semblent gagner de la vitesse, puisquils ont augment de plus de 20 % au cours du premier semestre 2000, pour atteindre le chiffre de 20 milliards de dollars. En juillet et aot, des investissements majeurs ont t annoncs par Motorola (1,5 milliard de dollars) et Shell (4,5 milliards de dollars), ce qui tend montrer que lOMC est aussi un facteur de stimulation lextrieur de la Chine. Bien videmment, les contrats dinvestissement ne se traduisent pas par des dpenses relles immdiates, ni par un impact instantan sur la croissance, mais la tendance est claire. Des mesures sont prises pour limiter la contrefaon et rcompenser ceux qui dnoncent les fabricants dimitations ; les contrles la frontire sont renforcs pour freiner la contrebande. Les investisseurs trangers devraient bientt avoir accs aux actions A des socits chinoises et le pays envisage dvoluer vers une seule catgorie dactions. Des prts par les banques trangres sont prvus deux ans aprs lentre de la Chine dans lOMC et des services financiers aux consommateurs trois ans aprs. Daprs les estimations, il y aurait 80 millions dhommes daffaires privs en Chine, mme si ce chiffre inclut les trs petites entreprises, y compris les

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LArt du Management
la faon de les grer, il est possible de lancer de trs nombreuses start-up. Les financements proviennent de plusieurs sources, notamment de lpargne et des prts spcifiques consentis par les entreprises tatises. Parfois, la crativit dpasse les frontires, et les prts arrivent Hong Kong, o ils se transforment en placements avant de revenir en Chine ; parfois, des intermdiaires trangers accordent des prts aux entrepreneurs chinois ; enfin, il arrive que des investissements trangers aboutissent la cration de joint-ventures avec les pionniers chinois de lentreprise prive. Les socits de capital-risque occidentales implantes Hong Kong et Singapour ont commenc rechercher des entrepreneurs de talent en Chine. Goldman Sachs et Fidelity auraient lev 20 millions de dollars pour lancer Alibaba.com. Cr par Jack Ma, un entrepreneur de Shanghai g de trente-cinq ans, Alibaba est une place de march virtuelle pour les PME. La plupart de ces crateurs dentreprise occupaient auparavant des fonctions de management dans des socits du secteur public. Mais, jusque-l, mme ceux qui taient en contact avec les acheteurs trangers et les producteurs locaux navaient souvent pas les comptences requises. Cest parce que lon a vu apparatre des coles de commerce au sein des universits chinoises et que les facults trangres dispensent des cours sur le thme Crer votre propre entreprise , quun nombre grandissant de Chinois sont devenus des entrepreneurs en puissance, prts saisir les opportunits dans leurs propres rseaux. Les coentreprises et les filiales dtenues 100 % par des trangers engendrent galement de nouveaux entrepreneurs. En effet, nombreux sont les individus qui, forts dune formation en management et de leurs connaissances locales, dcident ensuite de voler de leurs propres ailes. Ainsi, Mike Tang et David Liu ont quitt Dell pour crer le site de vente aux enchres Eachnet.com. Ils ont vite compris que les activits en ligne ncessitaient dtre relayes par le tlphone et le fax, linstar de ce que lon voit dans certaines socits occidentales, et ont cr un centre dappels. que les services de conseil en management reprsentent un domaine sduisant. Cest le cas de Zhao Min, ce Chinois de trente-quatre ans titulaire dun MBA de Harvard, aujourdhui fondateur et directeur gnral de Sinotrust Business Management. Ces entrepreneurs font partie de ces 30.000 Chinois sur 300.000 qui ont quitt leur pays pour tudier ltranger depuis louverture de lconomie, mais reviennent en Chine o ils sont bien accueillis. Arms de leurs MBA et de leurs doctorats europens ou amricains, ils retournent dans leur pays avec de lexprience et des contacts ; ils possdent la crdibilit suffisante pour lever des fonds et dvelopper des modles conomiques qui ont fait leurs preuves ltranger et devraient fonctionner en Chine comme dans le reste de lAsie.

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agriculteurs et les intermdiaires indpendants. De plus, de nombreuses entreprises dtenues collectivement ne sont en ralit que des entreprises prives. Or, la productivit cumule de ces deux catgories dpasse celle des entreprises du secteur public. La rforme du secteur public devra donc saccompagner dune augmentation de la privatisation. La place pour lentrepreneuriat en Chine crot beaucoup plus vite que lconomie elle-mme.

La nouvelle conomie
Daprs le China Internet Information Center, lagence Internet officielle chinoise, 16,9 millions de personnes sont connectes au Web, dont un quart de femmes. A en croire lInternet Audience Measuring, un cabinet priv de Hong Kong, le chiffre serait plus prs de 12,3 millions dont 38 % de femmes. Selon les chiffres officiels, 16 % des internautes ont effectu au moins un achat en ligne lanne dernire. Encore une fois, lagence prive rabaisse ce chiffre 5 %. Les livres et les produits lis linformatique sont les articles les plus frquemment achets. Prs de 30 % dentre eux sont pays la livraison et 20 % par carte de crdit. Selon les deux agences prcites, linternaute chinois est g en moyenne de 30 ans et possde un revenu mensuel moyen de 1.400 yuans. Les personnes qui se connectent depuis deux ans ou plus ont un revenu deux fois plus lev. Cependant, lusage dInternet a augment dun tiers au cours du premier semestre 2000. A en croire les rsultats dune tude dArthur Andersen en Chine, il y aura 85 millions dinternautes en 2005, ce qui reprsentera prs de 35 % de tous les internautes en Asie. Cette tude montre galement que les revenus des tlcoms dans ce pays atteindront 76 milliards de dollars en 2003, soit 44 % du revenu total pour toute lAsie ( lexclusion du Japon). Il y a plus de 300 fournisseurs daccs Internet en Chine. Chinanet, gr par China Telecom, est le numro un ; et Uninet, dirig par Unicom, le second oprateur tlphonique chinois, envisage doffrir des services vocaux et de fax partout en Chine et mme dintroduire un service Internet mobile semblable celui de NTT DoCoMo au Japon. Cependant, linfrastructure connat des incidents . Par exemple, Chinanet sest littralement effondr Shanghai en juin, aprs plusieurs jours de srieux problmes, privant toute la ville de laccs Internet.

Les Occidentaux en Chine


La Chine offre des opportunits non seulement aux Chinois, mais aussi aux Occidentaux. Ainsi, ds 1997, Byron Constable et Micah Truman ont lanc Madeforchina.com, une socit de services et conseils spcialiss sur Internet et le commerce lectronique, qui emploie aujourdhui 50 personnes. De mme, le Belge Jan Borgojon a cr InterChina, une socit avec des bureaux Pkin et Shanghai, qui propose les services de ses consultants chinois une clientle autochtone et europenne dans divers secteurs dactivit, y compris Internet et les tlcommunications. Le langage et les relations constituent un obstacle pour les crateurs dentreprise occidentaux et il est difficile de lancer une entreprise via un traducteur. Le respect que les Chinois placent dans les relations personnelles, hirarchiques et familiales est galement une source de difficults. En Europe et aux Etats-Unis, le fait de choisir un fournisseur parce que sa socit se situe dans la ville o est n le directeur des achats est la limite de la corruption. De la mme manire, offrir une rduction de prix un client faisant partie de votre famille sexplique difficilement. Les entrepreneurs occidentaux doivent tre conscients de ces problmes, car ceux-ci peuvent souvent devenir des opportunits. Des relations bien gres ouvrent des portes, et le rseau est un lment crucial de la bote outils des entrepreneurs. Une quipe de Chinois hautement qualifis et ayant de bons contacts permet de gagner beaucoup de temps.

Les Chinois expatris


Nombre de multinationales ont tout naturellement pens que personne ne pouvait mieux convenir un poste de direction en Chine quun Chinois ayant quitt son pays dix ans auparavant et ayant pass un MBA en Europe ou aux Etats-Unis pour devenir un manager brillant et expriment. La plupart des socits occidentales sont prtes rmunrer gnreusement les autochtones dtenant des passeports occidentaux. Malheureusement, ce raisonnement nest pas le bon. A quelques exceptions prs, les expatris chinois ne sont pas performants chez eux. Ils ont chang, leur pays a chang, mais lensemble ne fait pas bon mnage. Pourtant, les choses semblent diffrentes pour ceux qui reviennent crer leur propre entreprise, sachant que leur nombre ne fait quaugmenter sous leffet de la nouvelle conomie. Selon le numro de juillet du magazine China International Business , le prsident de China Equity Advisory a lev 200 millions de dollars pour 15 projets, la plupart dans le secteur Internet. Ce Chinois de trente-cinq ans possde un MBA de luniversit Rutgers et quatre ans dexprience en tant que banquier chez Morgan Stanley. Il en va de mme pour Peggy You, une femme de trente-quarante ans, titulaire dun MBA de luniversit de New York, qui a travaill pendant quatre ans en tant que consultante dans les fusions et acquisitions avant de revenir en Chine avec son mari Li Guoguin et de lancer Dangdang en novembre 1999. Dangdang est aujourdhui la plus grande librairie chinoise avec plus de 200.000 titres en stock. Elle vise le march national et la diaspora chinoise (70 millions de personnes). Li et You pensent que Dangdang sera profitable en 2002. Justin Tang, ge dune petite trentaine dannes, a aussi reu une ducation amricaine et, forte de son exprience acquise chez Merryll Lynch, elle prtend avoir lev des dizaines de millions de dollars pour crer Asia.com et sa filiale eLong, qui offrent des produits et un service dinformation et possdent des bureaux dans neuf villes chinoises. Heureusement, en Chine comme ailleurs, la vie ne sarrte pas Internet, et les entrepreneurs estiment

Les systmes de paiement


Les cartes de crdit ne sont pas trs rpandues en Chine et labsence de produits standards due la concurrence entre les institutions financires ne facilite pas la situation. Selon Peggy You, fondatrice de la librairie en ligne Dangdang.com, la plupart des clients paient leur commande en espces. Chinapay.com, qui vient de voir le jour Shanghai, semble apporter une solution au problme, avec un systme de paiement scuris bas sur une carte or . Cet t, des accords ont t signs en vue de rsoudre cette difficult. La Banque Industrielle et Commerciale de Chine a conclu des contrats avec huit fournisseurs daccs Internet, afin de lancer le shopping en ligne avec la carte de crdit Peony. La banque a mis plus de 60 millions de cartes Peony, qui ont servi effectuer 3 milliards de dollars de transactions. Enfin, on a vu natre lAutorit de certification financire, cre sous la supervision de la Banque populaire de Chine, dont le but est damliorer la scurit des transactions en ligne en certifiant les sites marchands. La logistique reste un problme. Les socits de messageries en sont toujours leurs premiers balbutiements, bien que des solutions aient t trouves laide des taxis et des tlphones portables. Le Shanghai Daily a annonc en mai 2000 que la seconde socit de taxis de Shanghai, Dazhong Transportation, avait lanc une start-up sur Internet avec des services de voyages et de logistique. Celle-ci offrira aussi des services de location de voitures, de rservation dhtels et de billets de spectacles, ainsi que des services dorganisation de confrences et de dmnagement.

La Chine de demain
A linstar des start-up Internet qui seffondrent partout dans le monde, il y a aussi des checs parmi les socits chinoises. Cependant, les fonds perdus en Chine ne reprsenteront quune fraction de ceux engloutis aujourdhui en Occident. Lentrepreneuriat en Chine a un apptit plutt frugal, et ce par pure ncessit. Mais on verra aussi de nombreuses socits gagner des revenus raisonnables. Les checs inciteront les hommes de talent revenir vers un secteur industriel de plus en plus privatis. En effet, du fait de leurs comptences dans la cration dentreprises et le secteur Internet, ces entrepreneurs seront recherchs pour mettre niveau les processus oprationnels dans les nombreuses socits dsireuses de se rationaliser. Paralllement, linfrastructure continuera samliorer et la concurrence fera dInternet un rseau plus abordable, la seconde gnration tant dj prte. La Chine rejoindra lOCM et cette initiative acclrera les rformes et ouvrira aux socits internationales des secteurs jusque-l assez ferms comme la banque et les tlcommunications. Ces changements qui devront se produire dici 2005 sont difficiles imaginer. Pourtant, les entrepreneurs ont intrt entrer en lice ds maintenant. l

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Les entrepreneurs en Chine


Depuis louverture de lconomie chinoise en 1978, on a assist une explosion de nouvelles entreprises. Des intermdiaires de Hong Kong, Tawan et Singapour ont montr lexemple en signant des accords avec les entreprises du secteur public. Comme le souligne le professeur duniversit Howard Stevenson, les entrepreneurs sont guids par les opportunits et non par les ressources quils contrlent. Or la Chine offre de multiples opportunits. De plus, la mobilisation des ressources externes est capitale pour les crateurs dentreprise et ceux-ci ont gnralement lart de grer les rseaux. La mobilisation des ressources externes par les rseaux est tout fait dans la ligne de la culture chinoise. Avec de multiples opportunits, des rseaux et quelques indications sur

Rsum
Quels sont les changements enregistrs par lconomie chinoise depuis la crise asiatique de 1998 ? Pedro Nueno dcrit la monte dInternet et des socits de tlcommunications ainsi que le dveloppement de lentrepreneuriat en Chine. Les anciennes socits du secteur public engendrent aujourdhui des entrepreneurs et lconomie attire les Chinois expatris, les investisseurs occidentaux et les start-up.

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Les Echos - mercredi 16 mai 2001