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pe Gestion financire | Mai 2010 Fondements, objectifs et instruments de la gestion financire

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Fondements, objectifs et instruments de la gestion financire

Urs Frey

Les liquidits reprsentent loxygne dont une entreprise a besoin pour assurer sa survie. Dans lidal, elles sont engranges grce la cration de valeur gnre par la vente de produits et de services, qui prsuppose toutefois que les recettes excdent les dpenses (cash-flow) et que les produits soient suprieurs aux charges (bnfices). Cette rgle, a priori vidente, a des consquences sur la gestion dentreprise dans son ensemble, notamment au sein des petites entreprises (PE), dont laccs aux fonds propres et aux fonds trangers est gnralement limit.

Finances et gestion vont de pair

Les liquidits, condition pralable. Toutes les oprations dune entreprise ont des rpercussions financires. Tt ou tard, elles se traduisent par des charges ou des produits, des recettes ou des dpenses. Chaque prestation de lentreprise doit permettre de contribuer la ralisation de profits. En effet, le but rel de lentreprise long terme est dengranger des bnfices, ce qui nest possible quen dtenant une quantit suffisante de liquidits court terme. Dans le cas contraire, mme avec un carnet de commandes plein et des comptes annuels bnficiaires, elle est menace de faillite (cf. schma. 01). Les petites entreprises (PE) disposant rarement dun expert en gestion financire, cette tche incombe au grant ou la grante.

Dans un contexte conomique agit, caractris par des marchs fivreux et des prix soumis une pression croissante, les raisons du manque de liquidits peuvent tre dorigine externe ou sinscrire sur le court terme: diminution du nombre de commandes, disparition de clients importants, dferlement de produits concurrents sur le march, augmentation du prix des matires premires, volution des besoins de la clientle, innovations rendant ses propres produits obsoltes, etc. La liste est longue. A ces facteurs externes sopposent des causes internes imputables des dcisions antrieures malheureuses ou des erreurs passes dans la gestion financire. La pratique fournit quelques exemples en la matire: non-utilisation pleine capacit de nouvelles machines performantes, mauvaise administration de biens immobiliers dtenus par lentreprise, stocks de marchandises excdentaires, lancement forc de produits non rentables, conqute de marchs non prometteurs, voire mme ralisation dacquisitions risques.
Lactivit oprationnelle, premire source de liquidits. Hormis le financement initial via des investisseurs, les PE puisent presque exclusivement leurs liquidits dans leur activit oprationnelle. La PE doit tre en mesure de financer ses dpenses et, idalement, ses investissements, grce aux revenus de son exploitation. Il convient donc de vrifier a posteriori la quantit de fonds disponibles gnrs par chaque prestation prvue ou fournie. Le facteur dterminant nest donc ni le chiffre daffaires lev, ni le client qui passe le plus grand nombre de commandes, mais le cash-flow que les transactions en question permettent dobtenir. Un entrepreneur avis slectionne ainsi ses

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Calcul du cash-flow

Le cash-flow correspond la diffrence entre les recettes et les dpenses courantes enregistres au cours dune priode donne. Le cash-flow moyen doit au minimum couvrir les investissements moyens de la priode. Le cash-flow issu de lactivit oprationnelle se calcule comme suit:

prestations et ses clients en fonction de leur potentiel et de leur rentabilit, et sait ce qui lui rapporte de largent. Aussi indispensable quil soit la survie dune entreprise sur des marchs trs concurrentiels, ce discernement nest pourtant pas toujours au rendez-vous.
Rgulation par les dpenses et les investissements. Une PE consacre la majeure partie de ses fonds disponibles aux investissements et la distribution de bnfices, mais surtout la fourniture de ses prestations via des cots imputables directement ou indirectement qui affectent les liquidits. La gestion financire influe ainsi sur la cration de valeur de lentreprise dans son ensemble le contrle et la rduction des cots constituant deux volets durables de la gestion dune PE. Lentrepreneur peut tre contraint de ragir trs rapidement aux volutions du march en jouant sur les cots et les dpenses. En cas de chute de la demande, il lui faut prendre des dcisions courageuses dans les plus brefs dlais afin que lentreprise surmonte ses difficults financires. Une partie de la structure de lentreprise. La gestion financire de lentreprise recouvre la planification et le contrle du comportement adopt par rapport aux objectifs (financiers) dfinis. Dans le cas des PE sajoute un aspect supplmentaire, lentrepreneur tant en gnral lui-mme responsable de la gestion financire oprationnelle, qui englobe p. ex. la comptabilit financire et la comptabilit dbiteurs/crditeurs, et ce alors que ses comptences relvent davantage de la production que de la gestion financire, o il se sent moins laise. Le modle de gestion de la PE (cf. p. 31) rattache la gestion financire au domaine

de la structure de lentreprise, lui attribuant ainsi une responsabilit dans la stabilit de ldifice: elle englobe toutes les actions qui consolident ou affaiblissent cette dernire. Le contrle de lefficacit financire court et long terme de lensemble des dcisions dexploitation est une fonction transversale de la gestion financire, qui se situe entre la production et le marketing (cf. Info droite). Outre les perspectives internes lentreprise, il convient de tenir compte du point de vue des propritaires et des successeurs ainsi que des investisseurs et des bailleurs de fonds trangers. Un investisseur ou une banque voit en effet ses intrts affects lorsque des crdits importants sont octroys, des parts de fonds propres vendues ou des actifs cds.

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Rpercussions sur le long terme

Bnfice + amortissements +/  constitution/dissoluti-

Objectifs de la gestion financire

Equilibre fragile entre scurit et rentabilit. Aussi souhaitable que puisse tre un rendement maximal avec la fois un risque minimal et une liquidit leve, ces paramtres se trouvent en concurrence. Les objectifs doivent tre pondrs diffremment et hirarchiss en fonction de la situation initiale de lentreprise, de sa stratgie et du contexte de march. Il existe un conflit dintrts entre la liquidit et la rentabilit, car les actifs disponibles rapidement rapportent souvent des rendements moindres. Dtenir une encaisse importante permet au mieux de bnficier dun taux dintrt faible. A contrario, il est difficile de convertir en liquidits les investissements dans des actifs ou des biens immobiliers essentiels de lentreprise.

+/ correctifs de valeur = cash-flow

on de provisions

Dcisions-types particulirement pertinentes pour le dveloppement financier sur une longue priode:  Investissement dans des quipements de production  Achat ou cession de biens fonciers  Placement de rserves  Leve de capitaux sous forme de fonds propres et de fonds trangers  Modification du stockage des matires premires, produits finis et semi-finis  Externalisation ou internalisation  Dveloppement de produits  Projets de plus grande envergure  Conqute de nouveaux marchs

Vous retrouverez les termes en bleu dans le glossaire, la fin de ce numro.

Schma 01 Les principales causes de faillite

En % Finances
Rduction de la ligne de crdit bancaire Hausse des cots de financement Allongement des dlais de paiement

Schma 02 Le fragile quilibre de la gestion financire

15 20 25 30 35 40 45 50
s)

10

Gestion
Absence ou erreur dorientation stratgique Organisation inadapte Mconnaissance de la situation financire

Les problmes de nature financire sont de loin les causes les plus frquentes de faillite. Limportance du facteur financier crot au fil de lexistence dune entreprise.
Source: Dembinski, Paul H: Causes des faillites des entreprises suisses: en qute des causes profondes, EcoDiagnostic/ Observa, juin 2002.

Liquidit/scurit

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Rentabilit/risque

Demande
Pression de la concurrence Pression des clients sur les prix Hausse des cots de production

Rserves de liquidits leves, improductives Nombre de cas Principales causes au sein du groupe

Stocks importants

Equilibre entre scurit et rentabilit

Grand nombre de crances

Part importante du capital place

Fonds trangers fort effet de levier (leverage)

Parmi les objectifs fondamentaux de la gestion financire figurent la garantie de rentabilit, de liquidit et de scurit. Ces trois objectifs se trouvent en concurrence partielle les uns avec les autres, cest--dire que leur niveau maximal ne peut tre atteint simultanment. Lattitude individuelle et lenvironnement commercial jouent un rle essentiel dans la dtermination du volume de risques calculables pouvant et devant tre pris.

Crise interne
Querelles au sein de la direction Malversations Problmes de succession

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Toute action dune entreprise saccompagne dun certain degr dincertitude. Les oprations risques peuvent tre source de gains levs, mais aussi de pertes considrables. Il faut donc analyser non seulement le potentiel de march de chacune des prestations dune PE, mais aussi les risques quelle comporte.
Situation de lentreprise. La pondration des objectifs de scurit et de rentabilit dpend en outre du secteur de lentreprise. Ainsi, une entreprise industrielle bloque gnralement une partie considrable de son capital dans des actifs immobiliss. Par ailleurs, elle recourt bien plus largement au financement par fonds trangers quune entreprise de services par exemple. Lentrepreneur industriel et lartisan sont donc tributaires de commandes rgulires pour disposer dune quantit suffisante de cash-flow, en vue dassurer lamortissement des investissements et des fonds trangers, ainsi que la couverture des frais courants. Les entreprises de services se caractrisent par une faible immobilisation dactifs, mais par des cots (salariaux) proportionnellement levs. Les entreprises commerciales sont quant elles soumises de fortes contraintes en termes de liquidits, car leur activit peut ncessiter limmobilisation dune grande quantit de fonds dans les stocks. Cela montre que la coordination des objectifs de scurit et de rentabilit nest pas aussi simple pour toutes les PE et que le secteur dactivit exige parfois certaines concessions vis--vis dun ou plusieurs objectifs. Une exploitation commerciale familiale pourra ainsi ne pas viser en priorit une maximisation des profits, mais plutt lobtention de flux de revenus continus.

Financement de lentreprise
Si le financement de lentreprise constitue le fondement dune situation financire saine, il est galement souvent lorigine dun chec financier ou dune restructuration potentielle.
Leve de capitaux. Lactivit oprationnelle constitue la principale source de financement dune entreprise, mais pas la seule. On recourt au financement par les rserves, les provisions et les nouveaux apports de fonds propres ou de fonds trangers pour lancer une entreprise, pour tendre son activit, pour effectuer des investissements et, exceptionnellement, pour assurer son fonctionnement oprationnel. Le cash-flow issu de lactivit oprationnelle devrait idalement tre suffisamment lev pour procder aux investissements de remplacement ncessaires et dventuels investissements dexpansion. Il sagit l dune vraie difficult pour les PE car, en pratique, elles vivent souvent de leur substance et ont difficilement accs aux capitaux frais. Le cot du capital les dividendes pour les fonds propres et les intrts pour les fonds trangers constitue un aspect essentiel de la leve de capitaux. Celle-ci doit tre ralise moindre cot, sans pour autant ngliger lautonomie, la flexibilit et la marge de manuvre, tout financement externe entranant un transfert du pouvoir de dcision. Le durcissement des exigences lgales, les plus grandes fluctuations sur les marchs financiers, laugmentation du risque de vente et la rduction insidieuse des marges incitent les bailleurs de fonds se montrer plus prudents et exiger des primes de risques plus consquentes.

info
Fonds propres ou fonds trangers?

Le financement de premier tablissement et dexpansion dune entreprise peut se faire par fonds propres ou par fonds trangers long terme. Avantages et inconvnients:

Cinq principes. La rgle dor veut que la priorit soit imprativement donne lquilibre financier, lobjectif de ralisation de bnfices passant au second plan. Bien quil nexiste pas de rgle universelle contraignante recouvrant tous les aspects du financement dentreprise, il convient dobserver les cinq principes fondamentaux suivants: 1. Le financement vise renforcer les liquidits. La moindre insolvabilit donnerait le coup de grce une entreprise. Garantir la capacit de paiement implique de respecter la rgle dor du bilan, qui veut que les actifs immobiliss long terme soient financs avec le capital disponible long terme, cest--dire avec des fonds propres et des fonds trangers long terme. 2. Le financement va de pair avec un rendement convenable. Tout entrepreneur cherche crer de la valeur ajoute. Il nacceptera un cot du capital lev que sil pense pouvoir utiliser les fonds mobiliss de faon lucrative, autrement dit, raliser un rendement suprieur au cot du capital. 3. Le financement tient compte de la nature de lactivit. Le rapport entre fonds propres et fonds trangers dtermine le rendement des fonds propres. Lorsque lentreprise est prospre, une part de fonds trangers leve induit une meilleure rentabilit; dans le cas contraire, elle la restreint fortement. A linverse, une faible part de fonds trangers confre indpendance et scurit. 4. Le financement offre suffisamment de flexibilit. La vie conomique voluant sans cesse, les besoins en capitaux ne reprsentent pas un volume fixe et constant: ils fluctuent. Ce paramtre doit tre pris en compte lors du finance-

Fonds propres +  libert de dcision

ment. Il faut que la structure du capital soit ajustable et tourne vers lavenir afin de pouvoir financer une ventuelle croissance conomique. 5. Le financement dpend de la volont dindpendance. Le choix des sources de financement est conditionn par le dsir dautonomie de lentrepreneur. Selon le mode de financement retenu, les bailleurs de fonds pourront exercer une influence plus ou moins forte sur la marche des affaires. Plus la part de fonds propres et la part effectivement dtenue par lentreprise sont importantes, plus lentrepreneur dispose dune grande indpendance et marge de manuvre.

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Effet de levier

+  disponibilit sur le
long terme + indemnisation flexible  disponibilit limite  immobilisation du patrimoine

entrepreneuriale

Elments constitutifs de la gestion financire

Ldifice du financement comporte quatre lments de gestion financire, qui mritent quelques remarques fondamentales sinscrivant sur le long terme.
Structure du capital: en matire de financement, il convient de mobiliser les fonds de la faon la plus conomique possible dans le respect des cinq principes prcits et dinstaurer une structure du capital adapte lobjectif de lentreprise. Le choix de la structure du capital peut avoir des rpercussions non ngligeables sur les politiques commerciales, dinvestissement et dentreprise. Une base de fonds propres trop faible risque de constituer un frein des possibilits futures dexpansion ou pire encore des adaptations ncessaires aux besoins du march, faute de finances suffisantes. A linverse, il nest pas rare que

Par effet de levier, on entend laccroissement du rendement des fonds propres par le biais dune plus grande part de fonds trangers. On peut augmenter le bnfice et la rentabilit des fonds propres en recourant des fonds trangers tant que leur taux dintrt est infrieur au rendement du capital total. Cependant, leffet de levier peut avoir laction inverse, voire mme mettre en pril lexistence de lentreprise si les cranciers ne peuvent plus tre ddommags pour cause de pertes. En outre, plus lendettement dune entreprise sera important, plus les taux dintrt pratiqus par les bailleurs de fonds trangers augmenteront.

Fonds trangers +  marge de manuvre

financire +  bailleur de fonds comme partenaire +  accroissement du rendement des fonds propres  droit dintervention du tiers  limitation temporelle, souvent rmunration fixe cot relativement lev

Schma 03 Formes de financement par fonds propres et fonds trangers pertinentes pour les PE Une PE a gnralement plusieurs possibilits pour se financer. Selon lorigine des fonds, on distingue le financement par fonds propres et le financement par fonds trangers.

Schma 04 Les deux rgles dor de la gestion financire

Liquidit Actifs Actif circulant Structure du patrimoine Passifs Fonds trangers court terme Structure du capital Non-respect de la rgle dor du bilan et du financement

Financement par fonds propres/interne

Financement par fonds trangers/externe

Bnfices non reverss

Financement par participation

Banques

Fournisseurs

Actif immobilis

Fonds trangers long terme et fonds propres

Dsinvestissement

Restructuration du patrimoine

Rationalisation

Prts personnels

Acomptes de clients

Leasing

Couverture des immobilisations

Respect de la rgle dor du bilan et du financement

La rgle dor du bilan veut que lactif circulant (encaisse, avoirs en compte postal, crances, stocks de marchandises, etc.) couvre au moins les fonds trangers court terme (dettes, prts court terme, etc.), et que les chances de paiement soient respectes (concordance des chances). La rgle dor du financement veut que lactif immobilis long terme (immeubles, placements, licences) soit couvert par des capitaux long terme (fonds propres, prts).

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des rserves de liquidits trop leves poussent les responsables effectuer des investissements non rentables et non conformes aux objectifs de lentreprise.
Investissements: en gnral, une part significative des fonds propres et des fonds trangers long terme est investie dans lactif immobilis. Dans le cadre de la politique dinvestissement, lentrepreneur value les besoins de capitaux pour les futurs investissements de remplacement et dexpansion. Le budget des investissements doit tenir compte des fonds disponibles en interne et des fonds supplmentaires externes pouvant tre obtenus. Les dcisions dinvestissement sappuient sur les cots de financement et les amortissements indispensables, mais surtout sur leur contribution financire la cration de valeur (cf. schma 05). Les projets pour lesquels le cash-flow escompt nest pas la hauteur des dpenses dinvestissement prvoir affaiblissent la position financire dune entreprise, induisent des pertes de valeur et grvent les fonds propres. Liquidit: la liquidit est le vritable talon dAchille dune entreprise. La gestion des liquidits consiste donc veiller la solvabilit permanente de lentreprise en empchant un amoindrissement de sa liquidit, prjudiciable immdiatement et trs court terme son existence. Les mesures ncessaires en termes de liquidits sinscrivent certes sur le court terme, mais surtout sur le moyen et le long terme. La cration dune solide base de fonds propres renforce ainsi durablement la liquidit. La direction de lentreprise doit se mnager des rserves de liquidits potentielles, p. ex. en sollicitant des limites de crdit auprs des banSchma 05 Exemple de calcul dinvestissement
Machine A Cots dacquisition de la machine (en CHF) Recettes rsiduelles la fin de la dure dutilisation (en CHF) Cots dexploitation fixes (CHF/an) Cots dexploitation variables (CHF/pice) Prix de vente (CHF/pice) Amortissement thorique Intrts thoriques (8%) Autres cots fixes = cotsfix + cotsvar pour 10000 pices = cotsges pour 10000 pices Recettes pour 10000 pices Bnfice pour 10000 pices Bnfice avant Zinsen Capital immobilis moyen Rentabilit 20000 2000 10500 2.20 4.50 2250 880 10500 13630 22000 35 630 45000 9370 10250 (9 370+880) 20000+2000 11000= ( 2 ) 93,18%

ques. Il faut donc absolument jouir dune bonne solvabilit aux yeux des cranciers. Se faire inscrire au registre des poursuites pour ngligence dans la comptabilit crditeurs constitue ainsi une faute impardonnable qui poursuivra lentreprise des annes durant.
Risque: dans le contexte actuel, il convient daccorder une attention particulire la gestion des risques. Une entreprise doit sintresser lmergence de risques de tout type, leur probabilit de survenance et leur ampleur potentielle. Etablir un catalogue des risques permet lentrepreneur de prendre des mesures prventives. Le choix de supporter, rpartir, couvrir, cder ou de ne pas prendre de risques du tout se trouve au cur de la gestion des risques. On distingue gnralement les catgories de risque suivantes:

info
Tableau de financement

Instruments de gestion financire

Les entrepreneurs disposent de diffrents instruments pour assurer la gestion financire de leur socit. Sils ne les dispensent pas de dvelopper et dentretenir une connaissance approfondie des lments financiers influenant les dcisions prendre, ils les aident se prmunir contre les obstacles que rserve parfois lquilibre financier. Les principaux instruments de gestion financire sont: la comptabilit  la comptabilit financire la comptabilit dbiteurs le calcul dinvestissement le calcul de liquidit et les indicateurs Nous reviendrons de faon plus approfondie sur ces divers instruments dans les articles qui suivent, en nous contentant pour linstant dvoquer rapidement les deux principaux instruments utiliss par les petites entreprises, savoir la comptabilit et la comptabilit financire.
Comptabilit financire. Si la tenue dune comptabilit financire est une obligation lgale, elle permet aussi aux entrepreneurs de disposer dinformations essentielles concernant leur situation financire actuelle (bilan) et lvolution de lentreprise sur une priode donne (compte de rsultat). Il est pour cela indispensable de structurer la comptabilit financire de manire approprie. La base employe est gnralement le Plan comptable gnral PME (cf. p. 25 ss). Le nombre de comptes prsents doit tre suffisant, sans tre Schma 06 Exemple de carte des risques

Un tableau de financement simple met en parallle les entres et les sorties de fonds sur une base mensuelle et indique le solde des liquidits en fin de mois. Il fait tat des dpenses fixes, comme les salaires, les loyers et la rmunration des fonds trangers, mais aussi des entres de paiement prvisionnelles provenant des ventes. Le tableau de financement aide lentreprise prvoir lvolution future des liquidits sur une base mensuelle et prsente les causes des variations de liquidits..

excessif, de manire informer en restant clair. Les plans comptables doivent reflter au plus prs la ralit de lentreprise et tre la fois clairs et facilement comprhensibles. Dans la pratique, ceux des PE comprennent gnralement entre 40 et 60 comptes, les charges du compte de rsultat tant les plus dtailles. Certains secteurs (la gastronomie p. ex.) utilisent un plan comptable tenant compte des exigences spcifiques de la branche. Les diffrentes organisations professionnelles et interprofessionnelles peuvent fournir de plus amples informations ce sujet.
Comptabilit. Lobjectif premier de la comptabilit est de fournir des bases dcisionnelles la direction de lentreprise et de faciliter le contrle. Outre les dcideurs internes, elle sadresse aussi des personnes/instances externes telles que les investisseurs ou lorgane de rvision. Elle se base sur la comptabilit financire et peut galement comprendre, selon le degr de dtail, une budgtisation, une planification financire, un calcul des cots par type de cots, centre de cots et support de cots, ainsi quun tableau de financement. Les diffrents calculs de cots servent leur tour de support la fixation des prix et aux appels doffres.

info Faire soi-mme ou externaliser?

risques de march  risques techniques  risques de rputation  risques de financement/crdit  risques lis aux marchs financiers  risques de responsabilit risques de fraude Toutes ces catgories de risques ont un impact direct et indirect sur la situation financire de lentreprise. Le schma 06 fournit un exemple de reprsentation globale des risques.

Les dirigeants des PE ne disposant pas toujours des connaissances techniques ncessaires pour tenir une comptabilit financire, celle-ci peut tre confie des fiduciaires agrs. En fonction des frais occasionns et du temps ainsi gagn, on peut envisager dexternaliser lensemble de la comptabilit, ou seulement certaines tches (p. ex. la clture des comptes et la dclaration dimpts).

Machine B 25000 3000 15000 2.00 5.00 2750 1120 15000 18870 20000 38870 50000 11130 12250 (11130+1120) 25000+3000 14000= ( 2 ) 87,5%

Une entreprise industrielle envisage dacqurir une machine. Deux devis (machine A et machine B) lui sont proposs. Le calcul dinvestissement permet de tirer les conclusions suivantes: Sur le plan des cots, le seuil critique de pices fabriquer  se situe 26 200. A partir de cette quantit, il convient de privilgier la machine B.  Du point de vue des bnfices, le seuil critique de pices fabriquer se situe 7486. A partir de cette quantit, il faut privilgier la machine B. Le seuil de rentabilit de la machine A stablit 5807 pices,  celui de la machine B 6290 pices. La dcision dpend du facteur qui prime pour lentreprise: les cots ou les bnfices. Pour une quantit de 10 000 pices fabriques, cest la machine A qui est prfrable en termes de cots et la machine B en termes de bnfices.

Importante > 70% Probabilit de survenance 7

Risque 4 10 2 6 5 3 9 1 1 2 3 4 5 6 7 8 Faible < 500000 Significative < 1000000 Critique < 5000000 Catastrophique > 5000000 9 10 Effondrement de la conjoncture Mauvais calcul au niveau de lentreprise Perte dun collaborateur-cl Dumping des prix dans le secteur du btiment Obligations de garantie (CT) Grve lie la CCT Durcissement de la lgislation sur lenvironnement Pandmie Gros risque sur un client Remplacement dun collaborateur

Moyenne 3070%

Faible 530% Quasiinexistante < 5%

La carte des risques prsente les risques auxquels est confronte lentreprise (en loccurrence une entreprise de construction). Les risques identifis sont ensuite classs en diffrentes catgories en fonction de leur probabilit de survenance. Lutilisation de diffrentes couleurs met en vidence les cas ncessitant une action plus ou moins importante de la part de lentreprise, qui peut ainsi prendre des mesures prventives adaptes: meilleure couverture, formation immdiate, recours des experts, etc.

Importance des dommages

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Il faut attendre le printemps pour vendre les premires bouteilles de la nouvelle rcolte. Henri Lagnaz, vigneron-nologue Aigle
Conclusion
Une base financire saine est indispensable lexercice et la poursuite dune activit dexploitation. Inversement, toute activit doit gnrer des moyens financiers suffisants afin de prserver lquilibre financier et de permettre un rendement adapt. Le bilan dune entreprise peut tre grossirement subdivis entre les quatre blocs de tches de la gestion financire: les investissements, la structure du capital, les liquidits et les risques. Un systme de gestion financire est indispensable un traitement exhaustif des diffrentes tches. Les activits de planification, de dcision, dorganisation et de surveillance ncessaires doivent tre menes bien laide des processus, instruments et instances correspondants. Les principaux lments du controlling financier sont les principes financiers de lentreprise, la planification financire moyen/long terme, le budget annuel et la planification court terme des liquidits.

Check-list: Gestion financire

La check-list suivante vous aidera raliser une premire valuation de votre gestion financire. Indiquez pour chaque affirmation quel niveau de lchelle votre entreprise se situe.
1. Gnralits Je recense les factures reues et les rgle ds que jen trouve le temps (au plus tard la fin de lanne). Jtablis les factures et envoie des relances lorsque le nombre de mandats en cours est moins important. Je recense toutes les factures reues en prvision de la clture des comptes. Chaque exercice tant diffrent, je ne juge pas utile de dresser un bilan. 1 2 3 4 5 Je recense rgulirement les factures reues, les classe, les vrifie, les comptabilise et les rgle aux dates prvues. Jtablis les factures sans attendre et envoie systmatiquement des relances en cas de retard de paiement. Jarchive rgulirement les factures reues ainsi que les diffrents tats financiers, ce qui me permet de disposer dune vue densemble des exercices couls.

2. Dpendance financire (scurit) 10% de fonds propres me suffisent. La croissance long terme de mon entreprise est relativement faible. Les actifs immobiliss sont couverts par des fonds propres et par des fonds trangers long terme, et cela me suffit amplement. 1 2 3 4 5 Le rapport fonds propres/ fonds trangers reste de lordre de 50-50. IJe vise chaque anne une croissance relle de 3% en moyenne. Les actifs immobiliss et 20% des actifs circulants utiliss dans lexploitation doivent tre couverts par des fonds propres et par des fonds trangers (rapport de lordre de 40-60).

3. Stabilit financire (liquidits) Les crdits fournisseurs permettent de compenser les manques de liquidits ponctuels. Je ralise mes investissements au moment o jen ai besoin, et je les rgle immdiatement. 1 2 3 4 5 Le niveau de liquidits doit me permettre de satisfaire tout moment mes obligations de paiement relatives aux activits courantes et planifies. Jinvestis dans des outils de production en fonction de mon budget de liquidits ainsi que des recettes et des dpenses lies aux activits courantes. Fixer des dlais de paiement clairs me permet damliorer mes liquidits, cest pourquoi jaccorde beaucoup dimportance leur respect.

Fixer des dlais de paiement ne prsente aucune utilit, car la plupart de mes clients nen tiennent pas compte.

4. Ralisation de profits (rendement) Les fonds propres ne sont pas rmunrs, mais on table sur un bnfice en fin danne. Les investissements doivent prsenter un rendement de lordre de 6%. Les fonds trangers doivent tre rembourss dans la mesure du possible. Si un besoin de liquidits lexige, on tentera de repousser lchance du remboursement. 1 2 3 4 5 Les fonds ncessaires lexploitation sont rmunrs hauteur de 10%. Les investissements doivent prsenter un rendement de 12% au moins. Pour des raisons dordre psychologique, il est impratif de respecter scrupuleusement les modalits contractuelles de remboursement des fonds trangers.

Entreprise, sige Henri Lagnaz, 1860 Aigle Secteur, activit viticulture et nologie (travaux faon pour des propritaires de vigne) Date de cration 1942 Effectifs Le patron et deux collaborateurs (un seul ds 2010) Objectifs Trouver un successeur

Remarque: Cochez la case (1 5) correspondant le mieux la situation de votre entreprise. Un score lev indiquera que vous grez votre entreprise selon des directives et des principes clairs. Si vous obtenez moins de 30 points, cest insuffisant: votre gestion financire laisse dsirer. Un rsultat compris entre 31 et 36 points est correct, et entre 36 et 48 points, bon. A partir de 49 points, vous pratiquez une gestion financire exemplaire.

Les vins dHenri Lagnaz sont rputs loin la ronde: ce vigneron-nologue dAigle ralise en effet 80% de ses ventes en Suisse almanique. Cette entreprise, qui tait au dpart une tonnellerie, exploite un vaste domaine dans le Chablais vaudois. Diversit de la clientle, varit des cpages et des appellations, autant datouts dans un secteur risque qui permettent ce producteur de tirer son pingle du jeu et de vendre, anne aprs anne, toute sa production.

Regardez-moi cette couleur Verre de dgustation en main, Henri Lagnaz mire la robe dun Merlot 2009 qui mrit dans une cave vote o salignent barriques et fts. Il est opaque, je nai jamais vu a! Pour le vigneron dAigle, pas de doute, le cru 2009 sannonce exceptionnel. Le vin, Henri Lagnaz est en quelque sorte tomb dedans ds son enfance. Son pre Jean-Louis, qui avait cr une tonnellerie en 1942, a complt puis remplac cette activit par la viticulture,

Mon pre a eu la chance de sinstaller une poque o la viticulture faisait dimmenses progrs, avec lhygine, leau courante, llectricit, les quipements Son savoir en matire danalyses lui a permis de se faire connatre et apprcier rapidement des vignerons de la rgion. Henri Lagnaz, patron