Projet de dveloppement de lunit commercial

Les plaquettes dinformation sont

rparties comme des produits en livre
service c'est--dire : par segment cible et
par nature de produit Il convient aussi
dutiliser des prsentoirs qui doivent
utiliser la place et prsenter loffre de
manire attractive avec des PLV associes ;

Lemplacement est tudi ; Ainsi les
chargs de clientle sont placs avant
le guichet dans le circuit dun client.

Charger clientle pro

Benoit BEGUET

Charger clientle part

Laurence DESFOSSES

Conseiller clientle part

Christelle BERFORINI

Agent de clientle

Sophie GAUDON

Conseiller clientle pro

Olivier


Agent daccueil

Marie MARAIS

Directeur dagence

Frederic DACHET

Stagiaire

Marten HOFSTEDE

la clientle par age
12%
8%
10%
14%
40%
0-18 ans
18-25 ans
26-34 ans
35-44 ans
45-54 ans
55 et plus
la clientle en CSP
25%
47%
8%
5
%
6%
8% 1%
intermediaires
grand public
jeunes
pas actifs
agiculteurs
professionnels
entreprises
1. Analyse commerciale de lunit commerciale.
1.1 Analyse de lagence.
1.1.1 Prsentation du front office
Dans le front office on trouve lagent daccueil, mais le circuit client est
agenc de faon a guide le client a ralise ses
besoins grce aux automates et donc sans aides
humaines.
Cette agence est une unit commerciale virtuelle.
Dautre part dans cette unit commerciale le
marchandisage pratiqu est destin mettre en
vidence les produits.
Lespace attente est confortable avec des banquettes. Tout est donc fait pour accompagner le client
1.1.2 Equipe locale












Dans lquipe locale les taches sont dfinit pour chaque poste, chaque agent se voit attribu un portefeuille clients repartis en fonction
de la segmentation par catgorie sociaux professionnels. Chaque conseiller doit organiser son propre chiffre daffaire.
1.1.3 Segmentation de la clientle
Rpartition par catgories sociales professionnelles
Si le segment le plus important est reprsent par le grand public, le CA est
essentiellement ralis avec les entreprises et les grands comptes.
Le march bancaire est vaste et important. Il est donc ncessaire de mener une stratgie
de marketing adapte. Cette segmentation se retrouve dans lorganisation du Crdit
Agricole. Toutefois il faut laborer une stratgie de satisfaction globale pour ne pas
perdre de client sur un secteur trs concurrentiel.
Selon la CSP la demande varie. Ainsi les produit proposs a des professionnel ne vont
pas tre les mme que pour des particuliers. Puis entre les particuliers les produits vont
a nouveaux vari entre les gros clients et le grand public
Rpartition de la clientle selon lge
Le fait de connatre lge de la zone de chalandise permet de comprendre et proposer
les bons produits au bon moment aux bon clients car:
De 0 18 ans, les besoins sont linitiation bancaire (livrets jeunes, cartes de retrait,)
De 18 25 ans avec une dcouverte de la relation bancaire sans les parents avec des
produits dpargne, des services de suivi de compte
De 25 34 ans avec le financement des tudes ou li une installation quelconque
(crdit auto, ordinateur, permis de conduire,)
De 34 44 ans avec une acquisition immobilire, une volution de lpargne, le
financement de vhicules, lpargne pour les enfants,
De 44 54 ans avec la constitution dun patrimoine financier, la prparation la retraite, le financement des tudes pour les enfants si
ce nest pas dj mis en place et lacquisition de la rsidence secondaire
Les plus de 54 ans intresss par les complments de revenu, la prparation la transmission du patrimoine (succession, donation,),
lpargne distribuant des revenus tels que lassurance-vie.
Rpartition des tches par fonction
Poste Responsabilit
Directeur dagence
Il assure la gestion et lanimation du personnel
Il a les responsabilits ainsi que les moyens ncessaires la
ralisation des objectifs
Il est le gardien des procdures
Il gre et dveloppe un portefeuille
Charg de clientles
professionnelles
Il propose une relation bancaire et para bancaires
Il valuent les risques et opportunits de ses clients
Conseiller de clientle
professionnelle
Il assure la promotion et vend les produit et services
adapts sa clientle : placement ; crdit services para
bancaires ; assurances
Conseiller de clientle
particulire
Il valuent les risques et opportunits de ses clients
Assistant de clientle Il met en uvre linformation commerciale auprs de
ses clients
Dans le front office
les lments suivant sont
destins laccueil du public.

16%
Projet de dveloppement de lunit commercial
Les produits bancaires peuvent tre analyss en fonction
de leurs natures et leurs dures dintervention. Pour
proposer un produit faut connatre les intervenants influant
sur la vente, ici la vente est essentiellement lie aux
motivations et freins du consommateur, puis les produits
proposer par les concurrents.
Produit de financement
Produit de compte
Gestion quotidienne produit de longue
dur
1.2. Analyse du march local
1.2.1 Analyse de loffre
Le positionnement de lentreprise passe forcment par la gestion de la gamme.















1.2.2 La demande
Les motivations : pargner ; accessibilit de leurs conomie ; taux de rmunration du livret ; fructification de lpargne
Les freins : besoin de liquidit pour faire face des dpenses courantes
A travers l'acclration des innovations financires au cours de ces dernires annes, les Crdit agricole tentent de s'adapter en
permanence l'volution de la demande de la clientle et ceci pour maintenir ou gagner des parts de march et pour renforcer leur
position par rapport aux concurrents. En effet, l'largissement de la gamme des produits et des services bancaires constitue un frein
la comptition par les prix entre les banques
1.2.3 Analyse concurrentielle
Principal banque dans la zone de chalandise
Concurrents Produit Prix
Commercia
lisation
communication

A la diffrence du
Crdit Agricole ce
sont des actions de
placement et
dassurance
principalement
Les
services
bancaires
sont peu
levs
Lagence est
de taille plus
rduite.
La communication est plus
lie aux produits dassurance
et de placement pas aux
produits bancaires

Cette banque propose
un compte chque
rmunr mais
facture des frais en
cas dusage de
chque.
Les tarifs
sont les
plus
levs
Lagence est
plus petite et
a moins de
conseiller.
La communication est
nationale malgr la structure
du rseau.

Cette institution
propose depuis peu
les produits bancaires
Les tarifs
sont les
moins
chers
Il ny a quun
conseiller
dans un
bureau pour
linstant.
La communication bancaire
est trs axe sur les prts et
peu sur les autres services.
Les marchs de la banque et de lassurance sont des secteurs trs concurrentiels (troisime march en Europe), et qui tendent saturer
tandis que la clientle devient de plus en plus infidle, toujours la recherche de tarifs plus comptitifs (pouvoir dachat restreint).
1.3 La commercialisation
1.3.1 Mthode de vente
Les mthodes de vente adopts est la vente assiste : le client doit dtre conseill. Nous posons les questions cls afin que nous
puissions cibler les besoins du client et lui proposer une formule adapte toute fois la gnralisation du concept de lautonomie client:
une volont de rendre le client plus autonome avec une surface daccueil client viser plus commerciales ; le dveloppement des
DAB (distributeurs automatiques de billets) avec plus de fonctions quauparavant (virements, demande de chquiers, RIB) et des
bornes interactives (dition de RIB, relevs de compte). Le multi canal en plein dveloppement est un atout majeur dans la
commercialisation des produits
Communication : mise en place par le rseau sous forme de communication mdia (tlvision, radio et Internet) et de communication
hors mdia (publipostage et PLV).
La distribution d'un produit nouveau par un rseau bancaire se fait cots fixes pratiquement constants et cot marginal trs faible.
En outre, s'agissant de produits d'assurance simples et banaliss, la comptence technique requise de la part des vendeurs est
relativement faible.

Le compte a vue est un compte de dpt qui fait office de compte
pivot des relations courantes entre la banque et son client. Le
compte courant centralise :versements et retraits ; encaissements et
paiements ; mouvements de fonds avec les autres comptes

Un livret pargne est un compte d'pargne particulier pour lequel
tous les dpts d'argent sont rmunrs selon un taux fix soit par
l'Etat (livret A), soit par la banque elle-mme.

Crdits
habitation
Compte a vue
Cartes
Banque
distance
Paiements
automatique
s
Livret
dpargne
Investissements en
titres
Fond de
placement
Crdits
habitation
Crdits
consommation
Assurer ses biens

Assurances
dcs
Assurer ses
proches
Gamme de produit

Part de march
Credit agricole La poste
Groupama Caisse
d'epargne
24% 25%
19% 32%
Projet de dveloppement de lunit commercial
CREDIT AGRICOLE S.A
Caisse centrale
Et organe centrale
Des Crdit agricole
CREDIT AGRICOLE
INDOSUEZ
Grandes clientles et
international
CAI CHEUVREUX
Intermdiation boursire
BGP INDOSUEZ
Banque prive
CPR
Gestion dactif et services
financiers spcialiss
CREDIT AGRICOLE
ASSET
MANAGEMENT
Gestions actifs
BFT
Gestions actifs
PREDICA
Assurances vie
PACIFICA
Assurances dommages
SOFINCO
Crdit a la consommation
UCABAIL
Crdit-bail

2672
Caisses locales

5.5 Millions de
socitaires

48
Caisses rgionales
Socits coopratives
Banque
de plein exercice
7679 agences
16 millions de
clients

48
Caisses rgionales
Socits coopratives
Banque
de plein exercice
7679 agences
16 millions de
clients

Instance
De reprsentation
Des caisses
Rgionales
FNCA
1.4 Le rseau
1.4.1 Structure du rseau
Le rseau de la Caisse Rgionale du Crdit Agricole Mutuel se dcompose en 28 agences de proximit regroupes en 18 caisses
locales, trois agences entreprises, deux agences habitats, une agence destine aux collectivits, deux centres daffaires ddies aux
professionnels et dune plateforme tlphonique (Centre Contact
Multimdia).
Coordination du rseau.
Les dcisions stratgiques sont
mises par la Direction Gnrale
au niveau local, et les dcisions
enjeu plus importants par le
Groupe Caisse dEpargne.
Les dcisions prises sont
rpercutes sur les agences,
chacune delles tant dirige par
un manager : il sagit dun
management oprationnel. Le
rseau du Crdit Agricole S.A
est dtermin par le groupe
Crdit Agricole et adapt ensuite aux
spcificits du march local, qui conduit avant tout une stratgie destine conforter sa dimension europenne.
Lensemble des choix stratgiques sont donc dfinis par le groupe puis mis en place et adapts par la direction
gnrale et les divers services internes (front office) situs au sige du Crdit Agricole.
1.4.2 Apport et contraint du rseau
Les apports du rseau pour lUnit commerciale :
Lunit commerciale bnficie de toute la mise en uvre de la communication.
Plusieurs membres peuvent se regrouper spontanment pour rpondre un appel doffre ou une demande dun client. Le rseau
informatique permet la consultation dune fiche clients de nimportante quelle agence du dpartement, la transmission de
linformation, et la discussion tout moment.
Les freins possibles au dveloppement de lunit commerciale :
Lunit commerciale est soumise au contrle de la direction. Le responsable dagence ne possde pas une autonomie de dcision
complte. Il dpend du responsable pour les dcisions importantes ainsi que de la direction de la Direction Gnrale. (Exemple : il ne
dcide pas des campagnes semestrielles).




2.1 Les outils du diagnostic
2.1.1 Les information
les sources dinformation
Des sources dinformation primaires: Des sources dinformations secondaires :
- Logiciel interne
- Etude de march
- Recours Internet utilisation de moteurs de recherche, visites de blogs
et de sites.
- Recherche dinformation par la presse spcialise
- Interview du responsable dagence et dentrepreneurs
- Point fixe interne avec les membres de lquipe commerciale
- Interview directement auprs des clients
- les bases de donnes commerciales (BDC)
2.1.2 Diagnostic du DAS


Position
concurrentielle
Degr de maturit du segment
Dmarrage Croissance Maturit Vieillissement
Dominante
Forte
Favorable
Dfendable
Marginale
2 Diagnostic de lunit commerciale
Compte a vue
Cartes
Banque
distance
Paiements
automatique
s
Livret
dpargne
Investissements en
titres
Fond de
placement
Crdits
habitation
Crdits
consommation
Assurer ses biens

Assurances
dcs
Assurer ses
proches
Cette analyse de DAS illustre le potentiel des produits placements
et la possibilit de relance des prts immobiliers.
Projet de dveloppement de lunit commercial

Le secteur bancaire franais subit une trs forte concurrence. Concurrence qui peut tre caractrise par lentre
sur ce march de nouvelles institutions financires savoir les banques en ligne et par une concurrence propre
aux grands groupes : la concurrence inter-bancaire. Lentreprise fait aussi face une clientle infidle.

2.2 Diagnostic de lunit commerciale
2.2.1Diagnostic de lenvironnement interne : Forces/faiblesses.
Il est possible de raliser ce diagnostic en le structurant autour des 4p du mix.

Forces Faiblesse

Produit
La taille du portefeuille produit permet de couvrir
une grande partie des besoins de la clientle.
Certains produits comme les prts immobiliers
peuvent tre relancs car ils sont porteurs.
Les produits novateurs ont du mal acqurir la
confiance du consommateur. Loffre quasi
identique aux autres banques et tarification quasi
similaire celle de la concurrence. La banque doit
se diffrencier par ces services.

Prix
De nombreuses prestations sont gratuites
Il nen demeure pas moins que le positionnement du
crdit agricole est assez lev par rapport ses
concurrents directs.

Commercialisation
La proximit et son surnom de banque verte
permettent au Crdit Agricole dattirer la clientle de
la zone de chalandise principalement rurale.
Le Crdit Agricole, plus que ses homologues, de
par ses implantations rurales, est concurrenc par la
nouvelle Banque Postale
Communication
Lunit commerciale profite de limage et des
moyens de communication du groupe (affiche, PLV)
Il y a obligation de suivre une charte de
communication qui nest pas toujours applicable
la clientle locale.
Ressources
humaines

La gestion du personnel par la DRH permet
danticiper les besoins en comptence et la formation
du personnel.
Le directeur de secteur na pas la main sur
lembauche du personnel. Manque de cohrence
entre lunit de ressources humaine et lunit
commerciale




Clients
Une dizaine de grands comptes qui exigent des rductions
en terme de prix.

Concurrents
Faible diffrenciation des
produit

Nouveaux entrants
Le produit bancaires vendus par Internet. Beaucoup plus competitf
Fournisseurs
Banque europen, Etat

Substituts

de la grande distribution, hypermarchs
ou entreprises de vente par
correspondance, souhaitent profiter du
large potentiel que reprsente leur
clientle en lui proposant des produits
d'assurance.

Matrice Porter
Projet de dveloppement de lunit commercial

2.2.2Diagnostic de lenvironnement externe : opportunits et menaces du march.
Cette analyse peut se faire deux niveaux : macro environnement et le micro environnement.

Opportunits Menaces
MACRO ENVIRONNEMENT
Politique
La dcision de ltat de financer les banques assurent
des opportunits au march
La prise de capital qui en dcoule psera sur
lautonomie en matire de dcision des banques
Economique
Les concentrations dans le mtier de la banque
permettent aux groupes datteindre des tailles
critiques
Les pertes financires lies la crise ont fragilis le
secteur bancaire
Sociologique
En cas de crise, et de plan de relance les
consommateurs ont tendance pargner
En cas de crise, les dpenses sont limites et les services
complmentaires peu vendus.
Technologique
Le dveloppement dinternet permet aux banques de
crer des services bancaires distance qui sont
rentables/
Le dveloppement dinternet a favoris aussi le
dveloppement de banques alternatives qui modifient les
process du mtier.
Ecologique
La dmatrialisation permet aux banques de faire des
conomies importantes et daugmenter leur
rentabilit.
Le consommateur cherche diminuer ses dplacements
et de ce fait, les rseaux qui maillent le territoire
risquent de se retrouver en doublon voire de pnaliser
certaines zones gographiques
Lgal
Lautorisation du livret A dans les banques permet de
dvelopper un vrai march d(ouverture ou de
transfert
Lobligation des banques de fournir des relevs annuels
de dpense va entrainer un certain nombre de
modifications dans leur stratgie prix pour minorer
leffet ngatif de ceux-ci.
MICRO ENVIRONNEMENT
Fournisseurs

Ltat franais et la banque Europenne ont permis
aux banques daccder plus facilement largent
Un certain nombre de fonds auprs desquels le crdit
agricole achte ses placements sont en situations
dficitaires
Clients





La clientle est trs demandeuse de solutions de
placements notamment devant leffondrement du
taux du livret A. On saperoit quun client de la
banque sil est travaill peut dvelopper des
habitudes multi usages.
On note au niveau local un fort surendettement de la
clientle confronte des problmes conomiques
demploi. Cette clientle est trs infidle.
Concurrents

la banalisation du Livret A et Bleu dynamise
l'pargne court terme. La banque dispose dune
position de leader dans son entit et sur sa zone de
chalandise
Il y a une forte concurrence des banques et des
assurances sur la zone de chalandise ; difficults pour
les prospects de diffrencier les offres.
L'arrive de La Banque Postale sur la structure
concurrentielle du march est une menace.

2.3 Synthse du diagnostic
Le diagnostic fait apparatre les points suivants :
- la clientle est infidle et dsireuse de trouver des solutions de placement ou de financement (prts
immobiliers).
- le crdit agricole a une image de proximit et de bon sens (communication historique du groupe)
- le secteur est trs diversifi et concurrentiel
- limpact du taux du livret A pousse les individus chercher dautres solutions de placement.
2.4 Problmatique
Ainsi le diagnostic a dmontr que le crdit agricole a su se positionner sur son march comme lun
des acteurs majeurs mais que la banque est confronte la difficult concurrentielle. La problmatique qui est
la sienne est donc de dvelopper son activit sur un march concurrentiel.
Projet de dveloppement de lunit commercial
3. les prconisations

3.1. Analyse des solutions possibles
Pour trouver une rponse la problmatique, jai utilis la mthode SPRI telle quillustre ci-dessous
Situation
La banque est sur un secteur concurrentiel o la clientle est
infidle

Problme
Il y a un fort taux dattrition de la clientle
Rsolution
Retenir la clientle ou remplacer les clients perdus
Information
Voir quelles sont les produits de fidlisation ou quelles sont les
cibles qui pourraient tre travaills.

3.2. Analyse des projets possibles

Titres
Dvelopper le potentiel client grce a la
prospection (relance tlphonique pour
vendre PEL)
Dveloppement dun partenariat pour
dvelopper la clientle grce a la
fidlisation
Descriptif

Il sagit ici de fidliser la clientle en dveloppant
ses contrats au Crdit Agricole par lutilisation dun
support qui permet de capter la clientle
Il sagit de dvelopper la clientle en utilisant des
prescripteurs (agences immobilires) qui
permettent de dvelopper les ventes.
Objectifs
Dvelopper les ventes de la gamme carre mauve,
Fidliser le client, augmenter les ventes
Augmenter le part de march local dans le crdit
immobilier

Dlais et cots
La prospection peut prendre deux mois
Le cout dune opration de ce type est trs rduit
puisquil sagit simplement du temps de travail des
employs

Le partenariat ne pourra tre tudi quau bout de
6 mois. Les couts seraient lis aux documents de
communication mis disposition dans lagence
ainsi qu la commission de lagence immobilire
qui serait apporteur daffaire (une commission de
1000 par crdit selon les donnes du groupe).
Avantages
Le cout est faible et la ralisation facile.
Un client qui dispose dun PEL est en gnral un
client qui reste captif de la banque et qui consomme
dautres produits
La banque bnficie dun rseau dapporteurs
daffaires qui ne lui coute rien tant que laffaire
nest pas conclue
Inconvnients
-Une rorganisation interne peut tre ncessaire.
- ce projet produit peu de revenus immdiats
- le cout du projet par affaire est lev alors que
dautres moyens (site, commerciaux) peuvent
dvelopper les ventes de prts.
Ressources
Humaines



Ressources
Matrielles
Une personne (le stagiaire peut tre responsable)
mme si les autres employs y travaillent galement

Un simple tlphone, le logiciel et des locaux sont
ncessaires (mais dj disponible en agence)
Un commercial sera ncessaire pour la gestion et
le suivi des agences.

Des documents de communication seront
ncessaires ;
Autonomie
dcisionnelle

La dcision est prise par le directeur de lagence La dcision est du fait du directeur dagence
Rentabilit
Cot faible au dpart mais rsultats peu levs. La
rentabilit savrera sur le long terme car elle
intervient sur la fidlisation, et en plus avec une
meilleure rpartition du temps de travail on augment
largement le nombre de ventes.
La rentabilit est plus grande pour ce type de
projet comparativement lautre mais moindre par
rapport aux modes classiques de vente de prts
immobiliers :

Projet de dveloppement de lunit commercial
3.3 Choix du projet et justification
Les deux projets sont ralisables mais jai choisi le projet N 1 Dvelopper le potentiel client grce a la
prospection (relance tlphonique pour vendre PEL ) pour les raisons suivantes
La faisabilit
Ca me parat tre le projet le plus faisable dans un dlai immdiat et rpondant nos besoins. Les rsultats
seront plus rapides car la prospection permet davoir une dcision en temps rel. Dans le second cas il faut
attendre quune demande de prt soit ralise pour obtenir le CA Et qui plus est trouver des agences
immobilires qui acceptent ce genre de partenariat

La cohrence avec lUC
De plus cet outil nous permet dutiliser une nouvelle forme de ventes et ainsi dvelopper le CRM qui
permettrait lUC dtre plus ractif dans lavenir. Utiliser tout le potentiel client nous permet damliorer nos
services et prestations en offrant une relation clientle de meilleure qualit. Et enfin ce projet permet de palier
aux manques dinformations et de renseignements dont se plaignait certains clients.
La convergence avec la stratgie de lUC
Lobjectif long terme est dlargir notre nombre de clients et damliorer notre relation clientle en se
diffrenciant des concurrents qui deviennent de plus en plus nombreux.

3.4. Planification du projet

Afin de matriser les dlais lis aux diffrentes tches de mon projet, jen ai tabli une liste exhaustive et ai
choisi le diagramme de Gantt comme outil de planification.

Taches Dure antriorit
A. Recherche des diffrents projets possibles 1
B. Choix et prsentation et validation du projet 1
C. Calculs des cots, dlais et rpercussions du projet 2 AB
D. Ralisation de ltude de march 2 AB
E. Mise en place de la stratgie de projet 1 AB
F. Cration doutil, argumentaires, fichiers 2 AB
G. Rorganisation du service commercial 1 CDEFH
H. Trouv un bureau 1 AB
I. Droulement de la prospection 10 G
J. Suivi des objectifs 10 G
K. Runions rcapitulatives 1 IJ

TACHES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K



Projet de dveloppement de lunit commercial
4. Analyse des rpercussions humaines, financires et Organisationnelles de la
prconisation

4.1. Analyse des consquences

CONSEQUENCES STRATEGIQUES
La concurrence Il est penser que les concurrents adopteront probablement une stratgie identique.
Toutefois, lavantage davoir pris les premiers la dcision positionne lentreprise en
tant quinnovateur dans ce domaine
En ce qui concerne la
mise en place du produit
ou service
Les produits sont existants mais il est important damliorer la base de donne pour
mieux exploiter le potentiel client
CONSEQUENCES COMMERCIALES
En ce qui concerne la
relation commerciale

Grce a la prospection nous esprons augmenter la ractivit de lquipe
commerciale par rapport a la demande.. La relation clientle sera donc amliore et
personnalise. Les clients les plus anciens ont tendance gnrer des profits suprieurs
-leur cot dacquisition est amorti sur une plus longue priode donc ils sont plus rentables sur le long
terme.
-Les plus fidles dpensent davantage
-La meilleure connaissance client permet galement un gain de productivit.
En ce qui concerne la
gestion de la clientle

En devanant les besoin du client il va tre plus facile de rgulariser le flux clientle
dans lunit commerciale. Les clients fidles sont des "apporteurs d'affaires". Ils sont des
rfrences pour certains et donc se cre un trs efficace effet bouche oreille positif. Ils amnent de
nouveaux clients qui seront plus fidles (donc plus rentables) que s'ils taient venus grce la
publicit ou la promotion
CONSEQUENCES ORGANISATIONNELLES
En ce qui concerne le
fonctionnement de lUC
Il faudra intgrer un emploi du temps nouveaux. Qui permettra a tous les commerciaux de
sorganiser pour raliser de la prospection.
En ce qui concerne les
circuits dinformation

Pour que le temps libre soit vraiment efficace il faut que le directeur dagence
cre un systme de notation objective ses agents il faut cre un tableau de bord
sur le quel le directeur met ses objectif et les commerciaux le niveau atteint. Les
schmas de circuit de linformation permettent de visualiser ces diffrentes donnes.
CONSEQUENCE FINANCIERES
Chiffre daffaires 15000
Cot 1000
Rsultat 14000

4.2. Cahier des charges

Afin de mettre en uvre concrtement ce projet, il apparat ncessaire de raliser la formation oprationnelle du
projet, qui sera llment de rfrence pour le chef de projet et loutil daide lvaluation et au contrle des
rsultats. Ce document cest le cahier des charges dont la description dtaille suit ci-aprs
Projet de dveloppement de lunit commercial
Contexte et enjeux
La mise en place dun systme de mise en valeur du potentiel client a pour objectif de pouvoir renseigner les
clients et les prospects et de pouvoir leur fournir toutes les informations dont ils ont besoin dans les dlais le
plus cours. Ce projet rpond un besoin, demand par de nombreux clients et du fait quil y a un manque de
communication entre les agents de lunit commerciale, qui cre une perte de temps don perte de chiffre
daffaire. Le systme de phoning va permettre lunit commerciale dtre plus ractif par rapport au besoin
des clients. Ainsi daccrotre la proximit pour optimiser la satisfaction clientle.
On espre ainsi viter la fuite des clients suite la nouvelle loi (chtel), et augmenter la part de march local
Objectifs
- Augmenter les affinits avec la clientle
- Pouvoir toucher les clients avec un outil de communication interactif,
- Toucher une cible de prospects plus large quauparavant
- Disposer des mmes outils que la concurrence
Les contraintes
- Le suivi rgulier en interne et la mise jour des informations
- Laccueil doit rcuprer le maximum dinformation pour que la base de donne soit juste et valable
Mthodologie
- Choix dun collaborateur :
Nous tudierons savoir si lon prend un collaborateur en interne ou en externe. Ds laccord, il sera
ncessaire de crer les conditions de commercialisation : bureaux, son agencement, les mthodes de vente un
GET.
- Communication interne :
Ds la conclusion, je devrais organiser une runion interne avec pour objectif de prsenter le projet et de dfinir
les points suivants
1- Rle de chacun
2- Dlai
3- Enjeux et objectifs
- Communication avec la cible :
Il faudra par la suite communiquer directement avec la cible ce de manire stratgique.
- Vente:
Il sera ncessaire de mettre en place une fonction qui permettra de nous connecter au site en interne afin dy
faire des changements ce qui permettra nos informations dtre mises jour en temps rapidement et les clients
bnficieront en temps rel des services qui soffrent eux.

Aspect organisationnel



Etapes
Parties
prenantes
Contraintes Budget
Ressources
matrielles
Risques
Suivi mis en
place
Com interne
Lquipe
commerciale
Faire des
runions
intervalles
rguliers pour
voir comment
le projet
avance.
Pour cette
communicati
on il ny aura
pas de budget
car nous
nutilisons
que des outils
dj
existants.
Du matriel
pour la prise
de note et
autres
matriels
utiliser lors
de runions.
La
conjoncture
peut cre une
mfiance a
lgare de la
prospection
Ralisation
dun tableau
de bord pour
les objectifs
Projet de dveloppement de lunit commercial
5. Premires rflexions pour la mise en uvre de la prconisation

5.1. Modalits possibles de mise en uvre
La mobilisation des ressources humaines est passe ici, par les tapes suivantes :
5.1.1 La demande dacceptation du projet
- Un premier entretien a t ncessaire avec le directeur pour la prsentation et lacceptation du projet.
- Un second entretien plus tendu a t ralis avec le directeur dagence Mr Frdric DACHET. Il a t
convi par la messagerie Internet. Son objectif tait daborder lapproche informationnelle auprs des
diffrents prestataires avec lesquels nous travaillions mais aussi celle concernant les clients et laspect
marketing. Nous avons ensuite fix les tches de chacun et une seconde runion a t tenue pour valuer
le respect du planning.
5.1.2 La communication interne
Cette runion aura lieu sans lunit commerciale. Une note de service sera utilise pour informer le personnel
de celle-ci. Il sera ncessaire de convoquer lensemble du personnel au sein dune salle de runion.
Les tapes suivantes seront respectes pour prparer, diriger et produire la runion :
- Animer et choisir le style : ici, il sagissait dadopter un style participatif pour aborder chaque point et
les laisser donner leurs impressions et leurs avis.
- Bilan rcapitulatif des principaux points abords.
- Au final un document synthtique sera transmis pour montrer lavancement tous les commerciaux.
5.2. La mobilisation des ressources matrielles et informatiques
5.2.1 Matrielles
- Pour la communication au sein de lentreprise : Note explicative sur le projet et impression dcran.
- Pour le suivi : Tenu dun planning selon rception des nouvelles informations attendues.
5.2.2 I nformatique
- Pour la communication au sein de lentreprise : Envoi dun mail lensemble du personnel pour les
convier la runion via la messagerie interne.

5.3. Communication diverses
5.3.1 Les rsultats partiels
quantit %
Fichier total 73 100
Grand public 28 38.36
Intermdiaire 32 43.84
Grand comptes 13 17.8
Nombre de rendez vous obtenus 23 31.5
Intress pour le produit
proposer
15 20.5
Intress par dautre produit 8 10.95
Transformation 19 82.6
Vente de PEL 11 47.82
Vente dautre produit
(carte-win ; livretA)
8 34.78
5.3.2 Quelque point sur le projet
o Lintrt du projet est daugmenter la communication autour des produits.
o Davoir un contact avec la clientle plus frquent.
o Augmenter le flux clientle dans une conjoncture conomique difficile.
Conclusion
Ce projet m'a permis de constater que la mercatique a tendu son domaine d'application en s'attachant des
milieux traditionnellement de services comme le milieu bancaire. Aujourd'hui, une dmarche commerciale
classique permet, et c'est ce que nous avons dmontr par ce projet.
Le temps de la mise en uvre du projet a
une dure de 4 jours a la suite de la quelle
on lexcution.
Il faut compter une journe pour environ
15 prospects.
Le plus difficile est de sensibiliser le
client, qui nest pas toujours habituer de
cette dmarche.
On peut voire que la prospection devient
peut le pivot de la vente. Car un rendez
vous obtenus est quasi-gal a un vente.