Liste des illustrations XIX

Liste des dbats XXI

Liste des schmas et tableaux XXIII
Stratgique : mode demploi XXVIII
Prface XXXI
Les auteurs XXXV
1 Introduction la stratgie 1
1.1 Introduction 1
1.2 Quest-ce que la stratgie ? 2
1.2.1 Dnitions de la stratgie 2
1.2.2 Les trois niveaux de stratgie 7
1.2.3 Le vocabulaire de la stratgie 8
1.3 La stratgie comme mtier 10
1.4 Ltude de la stratgie 11
1.5 Le modle de Stratgique 15
1.5.1 Le diagnostic stratgique 16
1.5.2 Les choix stratgiques 17
1.5.3 Le dploiement stratgique 18
1.5.4 La stratgie dans diffrents contextes 20
1.6 Les prismes stratgiques 21
Rsum 23
Travaux pratiques 23
Lectures recommandes 24
Rfrences 24
tude de cas : Yahoo! se cherche 25
Commentaires sur lintroduction 31
Les prismes stratgiques 31
Rfrences 49
Table des matires
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TABLE DES MATIRES VIII
Partie I
Le diagnostic stratgique
2 Lenvironnement 55
2.1 Introduction 55
2.2 Le macroenvironnement 56
2.2.1 Lanalyse PESTEL 57
2.2.2 La construction de scnarios 58
2.3 Lindustrie 60
2.3.1 Le modle des 5(+1) forces de la concurrence 61
La menace des entrants potentiels 63
La menace des substituts 67
Le pouvoir de ngociation des acheteurs 68
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs 69
Le rle des pouvoirs publics 70
Lintensit concurrentielle 72
Les types dindustries 73
Questions cls sur le modle des 5(+1) forces 75
2.3.2 La dynamique de la concurrence 78
Le modle du cycle de vie 78
Les cycles de concurrence

80
2.4 Les concurrents et les marchs 82
2.4.1 Les groupes stratgiques

82
2.4.2 Les segments de march 85
2.4.3 Lapproche Ocan Bleu 87
2.5 Les menaces et opportunits et les facteurs cls de succs 89
Rsum 93
Travaux pratiques 94
Lectures recommandes 94
Rfrences 95
tude de cas : Jurassic Toys 97
3 La capacit stratgique 103
3.1 Introduction 103
3.2 Les fondements de la capacit stratgique 105
3.2.1 Les ressources et comptences 105
3.2.2 Les capacits dynamiques

107
3.2.3 Les capacits seuil et les capacits distinctives 107
3.3 Le VRIN des capacits stratgiques 110
3.3.1 V La valeur des capacits stratgiques 111
3.3.2 R La raret des capacits stratgiques 111
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TABLE DES MATIRES IX
3.3.3 I Linimitabilit des capacits stratgiques 112
La complexit 112
Lambigut causale

113
La culture et lhistoire 114
Le changement 114
3.3.4 N La non-substituabilit des capacits stratgiques

115
3.3.5 Les connaissances organisationnelles et lavantage
concurrentiel 115
3.4 Le diagnostic de la capacit stratgique 117
3.4.1 Ltalonnage

117
3.4.2 La chane de valeur et la lire 119
La chane de valeur 119
La lire 123
3.4.3 La cartographie des activits 126
3.4.4 Le SWOT

128
3.5 Le management de la capacit stratgique 133
3.5.1 Le dveloppement des capacits stratgiques

134
3.5.2 Grer les ressources humaines pour le dveloppement
des capacits 135
Rsum 137
Travaux pratiques 137
Lectures recommandes 138
Rfrences 138
tude de cas : Dyson aspire la diffrence 141
4 Lintention stratgique 147
4.1 Introduction 147
4.2 Valeurs, mission, vision et objectifs 149
4.2.1 Les dclarations de valeurs, de mission et de vision 149
4.2.2 Les objectifs 150
4.3 Le gouvernement dentreprise

153
4.3.1 La chane de gouvernement 153
4.3.2 Les diffrentes structures de gouvernement dentreprise 158
Le modle de gouvernement centr sur lactionnaire 159
Le modle de gouvernement tendu de multiples parties prenantes 160
4.3.3 Changements et rformes des structures de gouvernement 162
4.3.4 Linuence des conseils dadministration sur la stratgie 163
4.4 La responsabilit sociale de lentreprise et lthique

164
4.4.1 La responsabilit sociale de lentreprise 165
4.4.2 Lthique des individus et des managers 169
4.5 Les attentes des parties prenantes

170
4.5.1 Les types de parties prenantes 171
4.5.2 La cartographie des parties prenantes

172
4.5.3 Le pouvoir

176
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TABLE DES MATIRES X
Rsum 181
Travaux pratiques 182
Lectures recommandes 182
Rfrences 183
tude de cas : Nature & Dcouvertes, vers le commerce vertueux 186
5 Culture et stratgie 193
5.1 Introduction 193
5.2 La drive stratgique 194
5.2.1 Les stratgies voluent de manire incrmentale 195
5.2.2 Le risque de drive stratgique 197
5.2.3 Une priode de uctuations 198
5.2.4 Transformation ou disparition 198
5.3 Linuence de lhistoire 199
5.3.1 La dpendance de sentier 201
5.3.2 Lanalyse historique 203
5.4 La culture organisationnelle 205
5.4.1 Les cultures nationales et rgionales 205
5.4.2 Le champ sectoriel

207
5.4.3 La culture organisationnelle 209
5.4.4 Les sous-cultures organisationnelles 211
5.4.5 Linuence de la culture sur la stratgie 211
5.4.6 Lanalyse de la culture : le tissu culturel 213
5.4.7 Conduire une analyse de la culture 218
Travaux pratiques 222
Rsum 222
Lectures recommandes 223
Rfrences 223
tude de cas : Le Club Med : des bronzs aux bobos 226
Commentaires sur la partie I 233
Le diagnostic stratgique 233
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TABLE DES MATIRES XI
Partie II
Les choix stratgiques
6 Les stratgies par domaine dactivit 243
6.1 Introduction 243
6.2 La segmentation stratgique : lidentication des DAS

245
6.2.1 Une mthode pratique de segmentation stratgique 245
Les critres de segmentation externes 246
Les critres de segmentation internes 247
6.2.2 Limites et utilit de la segmentation stratgique 248
6.3 Les stratgies gnriques 249
6.3.1 La stratgie de prix 251
6.3.2 Les stratgies de diffrenciation

254
6.3.3 Les stratgies de focalisation 259
6.3.4 Coinc au milieu ? 260
6.3.5 Lhorloge stratgique 261
6.3.6 Le verrouillage du march 263
6.4 Les interactions stratgiques 264
6.4.1 Les interactions de prix et de valeur 264
6.4.2 Les interactions stratgiques et lhypercomptition 267
6.4.3 Les stratgies de coopration 269
6.4.4 La thorie des jeux 271
Rsum 278
Travaux pratiques 279
Lectures recommandes 279
Rfrences 280
tude de cas : Lodysse dIliad 281
7 La diversication et la gestion dun portefeuille dactivits 287
7.1 Introduction 287
7.2 Les orientations stratgiques 289
7.2.1 La pntration de march 290
7.2.2 Le dveloppement de produits 291
7.2.3 Le dveloppement de marchs 292
7.2.4 La diversication conglomrale 293
7.3 Les facteurs de diversication 295
7.4 La diversication et la performance 297
7.5 Lintgration verticale 298
7.5.1 Lintgration vers laval et lintgration vers lamont 298
7.5.2 Intgrer ou externaliser ? 300
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TABLE DES MATIRES XII
7.6 La performance parentale 301
7.6.1 Lajout ou la destruction de performance
par la direction gnrale

301
Les activits gnratrices de performance

303
Les activits destructrices de performance 304
7.6.2 Le gestionnaire de portefeuille 305
7.6.3 Le gestionnaire de synergies 306
7.6.4 Le dveloppeur

307
7.7 Les matrices de gestion de portefeuille 309
7.7.1 La matrice BCG

309
7.7.2 La matrice attraits/atouts (McKinsey) 312
7.7.3 La matrice Ashridge 314
Rsum 319
Travaux pratiques 319
Lectures recommandes 320
Rfrences 320
tude de cas : Les nouveaux territoires de Virgin 322
8 Les stratgies internationales 329
8.1 Introduction 329
8.2 Les facteurs dinternationalisation 331
8.3 Les sources davantage gographique 335
8.3.1 Lavantage de localisation : le diamant de Porter

335
8.3.2 Les lires internationales 337
8.4 Les stratgies internationales 339
8.5 Le choix des marchs et les modalits dentre 341
8.5.1 Les caractristiques de march 341
8.5.2 Les caractristiques concurrentielles 345
Les circuits de distribution 346
La conception des produits 346
Les partenariats 346
8.5.3 Les modalits dentre 347
8.6 Linternationalisation et la performance 350
8.7 Le rle des liales dans un portefeuille international 351
Rsum 354
Travaux pratiques 354
Lectures recommandes 355
Rfrences 355
tude de cas : Lenovo : le PC passe lEst 357
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TABLE DES MATIRES XIII
9 Linnovation et lentrepreneuriat 363
9.1 Introduction 363
9.2 Les dilemmes de linnovation 365
9.2.1 Innovation pousse par la technologie ou tire par le march ? 365
9.2.2 Innovation de produit ou innovation de procd ? 366
9.2.3 Innovation secrte ou innovation ouverte ? 369
9.2.4 Innovation technologique ou innovation
de modle conomique ? 370
9.3 La diffusion de linnovation 373
9.3.1 La vitesse de diffusion 373
9.3.2 La courbe de diffusion 374
9.4 Innovateurs et suiveurs 377
9.4.1 Lavantage au premier entrant 377
9.4.2 Premier entrant ou second gagnant ? 378
9.4.3 La riposte des concurrents tablis 379
9.5 Lentrepreneuriat et la collaboration 383
9.5.1 Les tapes du dveloppement entrepreneurial 383
9.5.2 Lentrepreneuriat et la collaboration 385
9.6 Lentrepreneuriat social 388
Rsum 391
Travaux pratiques 392
Lectures recommandes 392
Rfrences 393
tude de cas : Quelle destination pour TomTom ? 395
10 Fusions et acquisitions, alliances et partenariats 401
q0.1 Introduction 401
q0.2 La croissance interne 402
q0.3 Les fusions et acquisitions 403
q0.3.1 Les types de fusions et acquisitions 403
q0.3.2 Les motivations des fusions et acquisitions 405
Les motivations stratgiques des fusions et acquisitions 405
Les motivations nancires des fusions et acquisitions 405
Les motivations managriales des fusions et acquisitions 406
q0.3.3 Les processus de fusion et acquisition

407
Le choix de la cible 407
Lvaluation de la cible 409
Lintgration de la cible 410
q0.3.4 Lvolution des fusions et acquisitions 413
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TABLE DES MATIRES XIV
q0.4 Les alliances et partenariats 414
q0.4.1 La nature de la collaboration : alliances ou partenariats 414
Les alliances 414
Les partenariats 417
q0.4.2 La forme de la collaboration 417
q0.4.3 Les processus de collaboration 418
q0.5 Le choix dune modalit de dveloppement 422
q0.5.1 Acheter, cooprer ou faire soi-mme ? 423
q0.5.2 Les critres de russite dune croissance externe 424
Rsum 427
Travaux pratiques 427
Lectures recommandes 428
Rfrences 428
tude de cas : Sano-Aventis sachte un patrimoine gntique 430
Commentaires sur la partie II 435
Les choix stratgiques 435
Partie III
Le dploiement stratgique
11 Lvaluation des stratgies 441
qa.1 Introduction 441
qa.2 La pertinence 443
qa.2.1 Le classement des options stratgiques 443
qa.2.2 La pertinence vis--vis des scnarios 446
qa.2.3 La pertinence vis--vis de lavantage concurrentiel 446
qa.2.4 Les arbres de dcision 447
qa.2.5 Lanalyse de cycle de vie 447
qa.3 Lacceptabilit 450
qa.3.1 Le risque 450
Lanalyse de sensibilit

450
Les ratios nanciers

452
Le calcul du seuil de rentabilit 452
qa.3.2 Les gains 452
Les analyses de rentabilit

452
Lanalyse de la valeur actionnariale

456
Lanalyse cot bnce

458
Les options relles

458
qa.3.3 Les ractions des parties prenantes 461
qa.4 La faisabilit 462
qa.4.1 La faisabilit nancire 462
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TABLE DES MATIRES XV
qa.4.2 Les ressources humaines 464
qa.4.3 Lintgration des ressources 465
qa.5 Synthse des critres dvaluation 465
Rsum 469
Travaux pratiques 469
Lectures recommandes 470
Rfrences 470
tude de cas : Carrefour la croise des chemins 472
12 Les processus stratgiques 479
qs.1 Introduction 479
qs.2 Les processus stratgiques dlibrs 481
qs.2.1 La personnication de la stratgie : le rle du dirigeant 481
qs.2.2 Les systmes de planication stratgique 483
qs.2.3 La stratgie impose par lexterne 487
qs.3 Les processus stratgiques mergents 488
qs.3.1 Lincrmentalisme logique 488
qs.3.2 Linuence des processus politiques sur la stratgie 491
qs.3.3 Linuence des dcisions antrieures sur la stratgie 493
La volont de continuit 494
La dpendance de sentier 494
Linuence de la culture 495
qs.3.4 Linuence des systmes organisationnels sur la stratgie 495
qs.4 Implications pour llaboration de la stratgie 498
qs.4.1 La multiplicit des processus 498
Lambidextrie organisationnelle 498
La perception des processus stratgiques 499
qs.4.2 Les diffrences contextuelles 500
Les caractristiques organisationnelles et la nature de lenvironnement 500
Leffet de la maturit 502
qs.4.3 Grer les stratgies dlibres et les stratgies mergentes 502
Rsum 506
Travaux pratiques 507
Lectures recommandes 507
Rfrences 508
tude de cas : Qui pilote Google ? 510
13 Stratgie et organisation 515
qd.1 Introduction 515
qd.2 Les types structurels 516
qd.2.1 La structure fonctionnelle 517
qd.2.2 La structure divisionnelle 519
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TABLE DES MATIRES XVI
qd.2.3 La structure matricielle 521
qd.2.4 Les structures multinationales et transnationales 524
qd.2.5 Les structures par projets

526
qd.2.6 Choisir une structure 527
qd.3 Les systmes 529
qd.3.1 La supervision directe 531
qd.3.2 Les systmes culturels 532
qd.3.3 Les objectifs de performance 533
qd.3.4 Les mcanismes de march 535
qd.3.5 Les systmes de planication 536
qd.4 Les congurations 539
qd.4.1 Le modle des 7S de McKinsey 539
qd.4.2 Les dilemmes organisationnels 540
Rsum 545
Travaux pratiques 545
Lectures recommandes 546
Rfrences 546
tude de cas : La galopade de la trottinette 548
14 Grer le changement stratgique 555
qf.1 Introduction 555
qf.2 Le diagnostic de la situation de changement 557
qf.2.1 Les types de changements stratgiques 557
qf.2.2 Limportance du contexte 559
qf.2.3 Lanalyse de champ de forces 562
qf.3 La conduite du changement : rles et styles 563
qf.3.1 Les rles dans la conduite du changement 565
Les managers intermdiaires 565
Les intervenants extrieurs 566
qf.3.2 Les styles de conduite du changement 566
La thorie E et la thorie O 567
Les diffrents styles 567
Diffrents styles pour diffrents contextes 569
qf.4 Les leviers de changement stratgique 571
qf.4.1 Construire une argumentation convaincante 572
qf.4.2 Contester les schmas de pense tablis 572
qf.4.3 Changer les routines organisationnelles 573
qf.4.4 Les processus symboliques

575
qf.4.5 Les jeux de pouvoir et les processus politiques

576
qf.4.6 Les tactiques de changement 579
La chronologie 579
Les succs court terme 580
qf.5 La gestion des processus de changement 580
qf.5.1 Le redressement : reconstruire la stratgie 582
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TABLE DES MATIRES XVII
qf.5.2 La gestion du changement rvolutionnaire 583
qf.5.3 La gestion du changement volutif 584
qf.5.4 Quelques leons sur les checs des processus de changement 585
Rsum 588
Travaux pratiques 589
Lectures recommandes 590
Rfrences 590
tude de cas : La CSP face au changement 593
15 La pratique de la stratgie 599
qg.1 Introduction 599
qg.2 Les stratges 601
qg.2.1 Les dirigeants 601
qg.2.2 La direction de la stratgie 602
qg.2.3 Les managers intermdiaires 605
qg.2.4 Les consultants en stratgie 607
qg.2.5 Qui impliquer dans la fabrication de la stratgie ? 608
qg.3 Les activits stratgiques 610
qg.3.1 Lanalyse stratgique 610
qg.3.2 La promotion de problmes stratgiques 612
qg.3.3 La prise de dcisions stratgiques 616
qg.3.4 La communication de la stratgie 618
qg.3.5 Le dsordre de la stratgie au quotidien 620
qg.4 Les mthodes stratgiques 620
qg.4.1 Les sminaires de rexion stratgique 621
qg.4.2 Les projets stratgiques 623
qg.4.3 Les tests dhypothse 624
qg.4.4 Les rapports et les plans stratgiques 626
Rsum 629
Travaux pratiques 630
Lectures recommandes 630
Rfrences 631
tude de cas : Ray Ozzie reprogramme Microsoft 634
Commentaires sur la partie III 639
Le dploiement stratgique 639
Lexique gnral 643
Lexique par chapitre 649
Bibliographie francophone 655
Index des noms 659
Index des notions 665
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