Sommaire

Introduction gnrale.....
..01
CHAPITRE I : Gnralits et concepts de base sur le contrle de
gestion.....03
1. Dfinition du contrle de
gestion...03
2. La place du contrle de
gestion..03
2.1.
Le rattachement au directeur
gnral.03
2.2.
Le rattachement au directeur
financier...04
3. Le contrleur de
gestion.05
3.1.
Les missions du contrleur de
gestion...05
3.2.
Les profils du contrleur de
gestion...05
4. Les objectifs du contrle de
gestion...06
5. Les outils du contrle de gestion..
..06
5.1.
La comptabilit
analytique......07
5.2.
La gestion
budgtaire..08
5.3.
Le tableau de
bord ..08
5.4.
Le systme
dinformation...08
CHAPITRE II : Le contrle de gestion est un outil de prvision et de
contrle.....10
1. Dfinition du budget.
..10
2. Les procdures dlaboration des
budgets..10
2.1.
Elaboration dun prbudget....11

2.2.
Elaboration et discussion des budgets
dtaills...12
2.3.
Dtermination des prvisions
dfinitives.12
3. La classification des budgets...
13
3.1.
Le budget des
ventes....14
3.2.
Le budget de
production..14
3.3.
Le budget des
approvisionnements..14
3.4.
Le budget des ressources
humaines.14
3.5.
Le budget des investissements.
14
3.6.
Le budget de la
trsorerie.14
CHAPITRE III : Prsentation de lentreprise des emballages et arts
graphiques...15
1. Identification...
15
2. Gamme de produit.
..15
2.1.
Sacs grande
contenance...16
2.2.
Sacs petite et moyenne
contenance..16
2.3.
Boites
pliantes..16
3. Organisation et principales missions des responsables.
..16
3.1.
Organisation de EMBAG...
..16
3.2.
Principales missions des responsables...
..18
3.2.1.Le Prsident Directeur Gnral.
18
3.2.2.Le responsable des ventes et du marketing..
.18
3.2.3.Le directeur de la production....
18
3.2.4.Le directeur de la maintenance....
.19

3.2.5.Le directeur des approvisionnements..

..19
3.2.6.Le directeur des ressources humaines .
.19
3.2.7.Le directeur financier...
.19
3.2.8.Le responsable assurance
qualit ..20
CHAPITRE IV : Lexercice de la fonction du contrle de gestion au sein de
lEMBAG...21
1. La place du contrle de gestion dans
lentreprise...21
2. Les missions du contrle de
gestion...21
3. Le contrle de gestion au sein de lentreprise EMBAG..
..22
3.1.
Prvisions
budgtaires.22
3.1.1.Mthodologie dtablissement du budget.
.23
3.1.2.Prvisions
de
clture.
..24
3.2.
Le contrle budgtaire.
24
4. Etude de cas..
..25
4.1.
La
production.
..25
4.2.
Les ventes...
..26
4.3.
Les
consommations.
.28
4.4.
Les
approvisionnements.
..28
4.5.
Les ressources humaines.
.29
4.6.
Les finances
....30
Conclusion gnrale.
32

Bibliographie
Annexes

Introduction
Lmergence du contrle de gestion a fait ses dbuts aux USA suite
aux grandes crises conomiques des annes 30, sa naissance officielle
peut tre fixe en 1939, lorsque fut crer le controllers Institute of
American, il devient de plus en plus indispensable au pilotage de
lentreprise ; il ne s'agit, ni dun outil magique, ni dune comptabilit
amliore ou dun simple contrle budgtaire.
Cette activit a connu des mutations ces dernires annes suite
l'intensification de la concurrence induite par la mise en place dune
nouvelle approche mercatique, la mondialisation de l'conomie et le
dveloppement des Techniques dinformation et de communication. La
mise en place dune fonction contrle de gestion efficace doit tenir compte
des caractristiques de lentreprise et lanalyse de son environnement.
Lobjectif principal de ce travail est de dcrire le contrle de gestion de
lentreprise en tenant compte de lenvironnement gnrale de lentreprise.
La notion de contrle est utilise dans le sens de la matrise de la
gestion. Cette matrise est assure par les responsables oprationnels et

la direction gnrale. Le contrleur de gestion a pour vocation de les aider

obtenir cette matrise, en mettant en uvre les outils ncessaires la
dfinition des objectifs, llaboration des plans daction et le suivi des
ralisations. Il doit rpondre aux objectifs conomiques de lentreprise lis
la rentabilit et la suivre. Cest partir de ces objectifs que se
dfinissent les problmes rsoudre, compte tenu de lenvironnement, la
concurrence,

etc...

Quelles

sont

les

comptences

acqurir,

les

technologies matriser, les stratgies tudier et les choix faire. les

mtiers peuvent tre internes (consultants et grands cabinets daudit,
experts comptables) ou internes (Directions administratives et financires,
services comptables ou services contrle de gestion plus ou moins bien
formaliss et organiss). On notera en outre que la fonction contrle de
gestion peut tre plus ou moins centralise et dconcentre au sein de
lentreprise. Les grandes lignes de la fonction peuvent en effet tre
rparties au sein mme des services et engages par les acteurs (du
contrle externe lauto contrle).
Malgrs les critiques dont elle fait lobjet, la gestion budgtaire
constitue toujours la mthode de contrle de gestion la plus utilise par
les entreprises. Mais si presque toutes les entreprises prparent un
budget, les pratiques sont extrmement variables.
La gestion budgtaire correspond une vision technicienne du
contrle de gestion et se dfinit comme lensemble des techniques mises
en uvre pour tablir des prvisions court terme applicables la gestion
dune entreprise et pour les comparer aux rsultats effectivement
constats.
Le contrleur de gestion joue un rle central dans ce processus de
construction budgtaire, il est le garant de la cohrence globale de celle-ci
et sa position transversale lui permet daccompagner lensemble des
dcideurs oprationnels dans la dfinition de leurs objectifs et le choix de
leurs moyens.

Lattention de ce rapport est porte sur lusage de la gestion

budgtaire comme tant un outil de gestion et son fonctionnement au sein
dune entreprise pour mieux prvoir les ventes et atteindre les objectifs
court et moyen terme.
Ce qui nous amne nous interroger, quel est le rle que joue la
gestion budgtaire dans les systmes de gestion ? Et cest pourquoi aussi
un certain nombre de questions mritent rflexions savoir :

Quelle est la place du contrle de gestion au sein de lentreprise ?

La

gestion

budgtaire

contribue

t-elle

la

performance

de

lentreprise ?
Pour rpondre ces questions, nous adapterons la mthodologie
suivante :
Dans une premire tape, nous allons consacrer notre recherche
lapproche thorique du contrle de gestion en nous basant sur la
compilation darticles, de rapports, douvrages, de documents divers et de
mme des sites internet. Ensuite, pour couronner notre bagage thorique,
nous avons aussi effectu un stage au niveau de lentreprise EMBAG SPA
o

nous

avons

eu

plusieurs

entrevues

et

entretiens

avec

des

professionnels.
En rponse cet objectif, nous avons organis notre travail de la
manire suivante :
Le premier chapitre rappelle les principaux concepts du contrle de
gestion, le second chapitre porte sur lorganisation de la gestion
budgtaire comme tant lun des outils du contrle de gestion, ensuite
nous sommes passs la prsentation de lentreprise EMBAG SPA, et enfin
le quatrime et le dernier chapitre qui est consacr la mise en uvre de
la dmarche de la gestion budgtaire.

GENERALITES ET CONCEPTS DE
BASE DU CONTROLE DE GESTION

CHAPITRE I : GENERALITES ET CONCEPTS DE BASE SUR

LE CONTROLE DE GESTION.

Dans ce prsent chapitre, nous allons essayer dclaircir quelques notions

de bases lis au contrle de gestion. Il a pour objet de nous aider dans
lidentification de linformation ncessaire au contrle de gestion.

1. Dfinition du contrle de gestion

Dfinir le contrle de gestion ou, le management control, fut lobjet de
plusieurs essais. ANTHONY. R.N, a donn en 1965 la dfinition formelle
et la plus rpandue: le contrle de gestion est le processus par lequel les
managers obtiennent lassurance que les ressources sont obtenues et
utilises de manire efficace et efficiente pour la ralisation des objectifs
de lorganisation (1)
Cependant, la dfinition qui semble plus riche, est donne par lauteur
Jean LOCHARD en 1998, il a dfinit le contrle de gestion comme tant
lensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers
responsables des donnes chiffres priodiques caractrisant la marche
de lentreprise. Leur comparaison avec des donnes passes ou prvues
permet aux dirigeants de dclencher rapidement les mesures correctives
appropries avec laide ou les conseils du contrle de gestion. (2)

2. La place du contrle de gestion

Dans les structures classiques et de petites tailles, le contrleur de gestion
est trs souvent rattach la direction gnrale ou la direction
financire.
2.1. Le rattachement au directeur gnral
Cest la solution qui apporte le plus de lgitimit au contrleur de
gestion lorsquil ne dispose pas de pouvoir hirarchique. Ce pouvoir est
souvent informel ; il sappuie sur linfluence dont le contrleur de gestion
dispose sur llaboration de la stratgie. Il assure alors souvent la
cohrence

du

niveau

de

contractualisation

avec

la

stratgie

lexploitation, jouant ainsi le rle de consultant

(1): ALAZARD .C, SEPARI .S, contrle de gestion, manuel
et application , dition DUNOD, Paris,
8
2007, p10.

et

(2) : Jean LOCHARD, la gestion budgtaire : outil de pilotage des managers , dition
dorganisation ; Paris 1998, p15.

interne et de formateur auprs des oprationnels.

Figure n1 : le rattachement au directeur gnral
Direction gnrale

Direction de production

contrle de gestion

Direction commerciale

Direction

financire
Source : www.performancezoom.com
2.2.

Le rattachement au directeur financier

Cette solution prsente plusieurs inconvnients. Elle diminue linfluence du

contrleur de gestion sur la direction financire ( cran plus ou moins
opaque pouvant tre gnr aussi bien par son tiquette de financier que
par la personnalit du directeur financier). Ceci peut rendre plus difficiles
ses rapports avec les oprationnels eux-mmes et leurs responsables, car
il est la fois juge et partie. Cest ce que montre notre tude avec le cas
de Monsieur Henri JOUVEN, rattach directement en n+1 au directeur
financier, qui explique que lon ne peut tre la fois juge et parti et que
son rle ne peut par le fait tre oprationnel. Il exerce exclusivement une
fonction de support et permet de faire remonter les informations utiles afin
daider la dcision la direction gnrale, mais le lien ne semble
effectivement pas tre direct.
Enfin,

les

conomique

sources
et

dinformation

financire

au

seront

prioritairement

dtriment

de

donnes

de

physiques

oprationnelles (volume, qualit, dlai, etc.).

Figure n2: rattachement au directeur financier
Direction Gnrale

natures

Direction de production

Direction commerciale

Direction

financire
Service contrle de gestion

Direction comptable

Source : www.performancezoom.com

3. Le contrleur de gestion
3.1.

Les missions et le rle du contrleur de gestion

Le contrleur de gestion est souvent rattach la direction financire ou

au directeur du contrle de gestion, voire la direction gnrale en
structure moyenne.
Au sige, il a en charge un ou plusieurs centres de profit ou units de
production, ou domaine daction (lensemble sil est contrleur central).
Son rle dinterface avec le terrain est assez prgnant.
En petites structures (PME), sa fonction est souvent cumule avec les
missions finances et comptabilit, mais dans les grands groupes, elle est
assure par divers postes comme :
-

Le contrleur - assistant (ou contrleur junior)

Il a la responsabilit dun ou deux domaines dactivits (tableaux de

bord, analyse des stocks, frais gnraux, etc.) ;
Le contrleur budgtaire
labore et contrle les prvisions et ralisations budgtaires ;
- Le contrleur de gestion industrielle
-

Rattach au directeur du site, il exerce la fonction de contrleur de

gestion central, responsable de lanalyse des prix de revient, des cots de
production, etc. Il intervient activement dans lamlioration de la
rentabilit en plus de ses missions de contrle budgtaire et du reporting ;
-

Le contrleur de gestion commercial

labore les tarifs et les marges, analyse la rentabilit des produits

par march, par zone, et contrle les cots de distribution. Il intervient, en
collaboration avec le directeur commercial, sur la prvision des ventes et
la dfinition des objectifs.

3.2.

Les Profils du contrleur de gestion

Les comptences estimes ncessaires pour un controleur de gestion

sont :
-

Les connaissances spcifiques

connaissances en gestion et techniques financires ;
connaissances comptables de base (comptabilit franaise et
anglo-saxonne).
Les qualits majeures
Capacit de synthse, esprit critique, ainsi que capacits
d'organisation et de planification sont ncessaires pour ce

mtier ;
Le contrleur de gestion doit avoir un bon sens relationnel pour
crer un climat de confiance avec ses interlocuteurs et de la

diplomatie pour imposer ses procdures.

Lexprience

C'est un mtier accessible aux dbutants. La formation d'ingnieur

avec une formation complmentaire en gestion peut tre particulirement
apprcie pour le contrle de gestion industriel ou produit technique.
-

Lvolution professionnelle

Le contrleur de gestion peut voluer vers d'autres fonctions de

l'administration-finance, et vers une fonction de directeur de gestion.
Il peut aussi voluer vers d'autres mtiers de l'entreprise, selon sa
formation et ses comptences : commercial, ressources humaines,
achats...
4. Les objectifs du contrle de gestion
Le contrle de gestion veille :
-

Sensibiliser les participants limportance du contrle de gestion en

tant que systme dinformation permettant la mesure, le suivi et le

contrle des performances ;

Utiliser de faon pertinente les diffrentes techniques de contrle de

gestion : cot, budget, tableau de bord ;

Maitriser la technique dinstauration dun systme de contrle de

gestion ;
Exploiter les indicateurs du contrle de gestion comme outil daide la

dcision ;
Exploiter les indicateurs du tableau de bord comme outil daide la
dcision ;

Donner son avis la direction sur le choix des objectifs qui sous-

tendent la stratgie ;
Mesurer les risques associs aux diffrentes dcisions envisages dans
le cadre de la

politique envisage, autrement dit rduire

lincertitude.

5. Les outils du contrle de gestion

On classe couramment les outils du contrle de gestion selon les quatre
domaines d'intervention suivant:
-

L'analyse des cots ;

Les techniques de planification et les outils budgtaires ;
Les indicateurs et les tableaux de bord ;
L'analyse comparative.

Le schma suivant rsume les outils du contrle de gestion.

Figure n3 : les outils du contrle de gestion

fixation dobjectif

Prvision court terme

+

Suivi des performance

Comptabilit
analytique

Contrle
budgtaire

Tableau de
bord

+
Analyse des
Ractions

Assistance et conseil aux

Action de
correction

Simulation

Contrle de gestion

Source : http://www.performancezoom.com/outil_controle.php
5.1.

La comptabilit analytique

La comptabilit analytique est un systme de comptes, ajusts la

comptabilit gnrale, permettant didentifier et de valoriser les lments
constitutifs du rsultat de lexercice et den permettre linterprtation et
lexploitation par les directions des entreprises. Elle rapproche chaque
produit de ses cots, quils aient t encourus dans lexercice ou dans des
priodes prcdentes. Elle divise les rsultats par centre de dcision
permettant un meilleur pilotage, ou les consolide par ligne dactivit, afin
den mieux apprcier la situation. Elle est parfois associe dautres
techniques de management comme la gestion budgtaire ou la gestion
par les objectifs, qui elle fournit les lments de comparaison comme
comptabilit de gestion.

5.2.

La gestion budgtaire

Llaboration dun budget est une opration laquelle maints agents

prennent part. Il sagit dun processus complexe faisant intervenir des
lments de gestion comptable et de planification long terme, les deux
lments prsentant le plus souvent des objectifs conflictuels quil faut
rconcilier dans le budget.
5.3.

Le tableau de bord

Le tableau de bord est pour le responsable un outil daide au management

en trois dimensions, pour :
-

Piloter : le tableau de bord est un instrument daide la rflexion. Il

permet

davoir une approche globale dun systme, dans la

mesure o il en est une reprsentation rduite. Le responsable peut

ainsi mieux dfinir les actions indispensables pour atteindre les
objectifs qui lui sont assigns ;

Animer : La mise en place dun tableau de bord est une excellente

occasion

pour dvelopper une rflexion collective entre les

diffrents acteurs dun mme service ou dune direction. travers la

dmarche de conception de loutil, et surtout lors de lutilisation des
informations, le responsable redonne du sens laction et rtablit
-

larticulation entre les niveaux stratgique et oprationnel ;

Organiser : Par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du
niveau de

performance dun service. Les indicateurs alertent le

responsable sur les domaines problmatiques. Il peut alors rflchir

sur les leviers daction qui vont permettre datteindre les objectifs
allous, en recherchant la meilleure combinaison des ressources
techniques et humaines.
5.4.

Systme dinformation

Le systme dinformation est un outil stratgique pour la gestion des

entreprises et dont la matrise est indispensable aux futurs managers.
Indispensable en raison de laccroissement de la concurrence, mais aussi
parce quune entreprise bien gre est une entreprise qui valorise
linformation initiale en la faisant circuler, en la stockant et en la
restituant.
Cest lensemble dinformation circulant dans lentreprise, ainsi que les
procdures de traitement et les moyens octroys ces traitements.
Il offre les informations ncessaires la mise en uvre du processus du
contrle de gestion et il effectue des traitements qui lui sont demands.
Ainsi, on identifie les trois finalits essentielles dun systme dinformation
:
-

Contrle : le systme dinformation doit tre la mmoire de

lorganisation en traitant les donnes passes ;

Coordination : le systme dinformation doit permettre de suivre

les actions prsentes ;

Dcision

le

systme

dinformation

traite

des

donnes

prvisionnelles pour aider prparer le futur ;

Ces trois qualificatifs sappliquent tout fait au contrle de gestion qui
doit tre un systme dinformation reprsentant les fonctionnements de
lentreprise pour le contrler, pour le coordonner et pour aider la prise de
dcision.
Aprs avoir prsent les termes du premier chapitre, nous allons tudier
dans le deuxime lun des outils du contrle de gestion qui la gestion
budgtaire.

LE CONTROLE DE GESTION EST UN

OUTIL DE PREVISION ET DE
CONTROLE

CHAPITRE II : LE CONTROLE DE GESTION OUTIL DE

PREVISION ET DE CONTROLE

La dmarche budgtaire consiste tablir des programmes daction

chiffrs (budget), elle traduit lengagement des responsables de division
de lentreprise devant la direction. Ce mode de gestion peut tre peru
comme un outil de motivation (atteindre un objectif) ou comme un outil de
sanction (respecter la norme).
La gestion budgtaire sinscrit dans une dmarche plus gnrale de
planification, c'est--dire de tentative de faonner lavenir.
Le dcoupage des budgets dpend de lorganisation de lentreprise. Il est
souhaitable de les faire concider avec des centres de responsabilit. En
rgle gnrale, les budgets correspondent aux principales fonctions de
lentreprise (ventes, approvisionnements, production, etc.) et sont lis les
uns aux autres.

1. La dfinition du budget
Le budget reprsente la dclinaison du plan oprationnel pour lanne
venir. Il doit couvrir la totalit des activits de lentreprise, il doit tre
exhaustif, dtaill, valoris et tenir compte aussi de critres qualitatifs.
En dautre terme, le budget est la traduction montaire, conomique du
plan daction pour chaque responsable, correspondant lutilisation des
ressources qui lui sont dlgues pour atteindre les objectifs quil a
ngocis pour une priode donne et dans le cadre dun plan.

2. Les procdures dlaboration des budgets

Lorsque la dlgation de lautorit est faible dans lentreprise, la
prparation des budgets se ralise essentiellement en deux tapes :
-

La premire correspond un travail prparatoire de chiffrage

dhypothse ralis par le responsable comptable et financier (ou le
contrleur de gestion) partir de directives formules par le chef

dentreprise ;
La seconde consiste en une discussion de ces hypothses et dans le
choix de lune dentre elle, au sein dune sorte de petit comit de
direction o le chef dentreprise prend lavis de ses quelques
collaborateurs.

Lorsque la structure de la firme est davantage dcentralise, la

dtermination des budgets est loccasion dun vritable dialogue au sein
de la hirarchie et le cycle budgtaire se dcompose en trois phases :
2.1.

Llaboration dun pr-budget

Cette phase suppose de :

-

Connaitre les objectifs de la firme pour lanne venir : si lentreprise

dispose dun plan moyen terme, les arbitrages ont dj t
effectus et les dcisions prises, il suffira de reprendre ce qui a t
approuv pour la premire anne de ce plan. Si la firme na pas de
planification moyen terme, la direction gnrale devra prciser, par
rfrence aux derniers rsultats connus ou en fonction dune
apprciation plus ou moins intuitive de la situation, la politique et les

buts quelle entend suivre pour le prochain exercice.

Effectuer des tudes prparatoires :
Une tude conomique gnrale analysant

quelle

sera

lvolution de la conjoncture globale pour lanne venir et

son incidence sur lentreprise ;

Une prvision des ventes en quantits pour lensemble des
activits et une dtermination des nombres commerciales et

techniques qui en dcoulent ;

Une analyse de la mise en fonctionnement de la tranche
dinvestissements stratgiques prvues pour le prochain
exercice

et

une

tude

dventuels

investissements

complmentaires qui permettraient de mieux coller la

demande ou damliorer le fonctionnement des ateliers ;

Un examen de toutes les dcisions risquant de modifier la
rpartition des taches et de lautorit dans lentreprise et, par

l mme, la structure des budgets.

Et une tude des conditions sociales prvisibles

Tous ces travaux sont habituellement raliss par le personnel des

services fonctionnels (service contrle de gestion, service marketing,
bureau de mthodes, etc.). Les responsables des centres oprationnels

peuvent toutefois y tre associ : leur information et, par voie de

consquence, leur motivation nen seront quaugmentes.
-

Construire des projets de budget : partir des donnes issues des

tudes prparatoires et dhypothses sur lvolution des prix de
vente, des prix dachat et des salaires, le service contrle de gestion
va estimer, par grandes masses, les rsultats possibles pour lanne
budgter : il sagit en effet de savoir si les objectifs viss sont
susceptibles dtre atteints. Cela lamnera bien souvent tester
diffrents scnario, tablir plusieurs projets de budgets et, pour ce
faire, il recourra assez largement des modles de simulation

informatiss.
Choisir le projet qui sera mis en application : lorsque la simulation
est acheve, plusieurs projets sont gnralement admissibles. Il
revient alors la direction gnrale, runie pour la circonstance en
comit budgtaire, de choisir celui qui lui apparait le meilleur. Cest
ce projet qui prend quelquefois le nom de pr-budget .

A lissue de cette phase, si les objectifs envisags apparaissent

irralistes, la direction gnrale devra les modifier la baisse.
2.2.

Llaboration et la discussion des budgets dtaills

Au cours de cette phase, le projet de budget adopt est clat en budget

dtaill. Pour ce faire, les centres de responsabilit du haut de la
hirarchie vont procder une simulation rapide des consquences du
pr-budget global sur le fonctionnement de leurs activits, de faon fixer
aux centres de responsabilit infrieurs un objectif quantifi. Le processus
sera ensuite rpt jusquaux niveaux les plus bas de la hirarchie et, par
ce mouvement descendant, tous les centres de responsabilit vont se
retrouver dots dobjectifs spcifiques et quantifis dhypothses retenir
pour construire leur budget.
Sur cette base, chaque responsable budgtaire va dfinir un plan daction
qui lui permette datteindre lobjectif fix, puis il traduira les consquences
financires de ce plan dans un budget.

Ainsi dtermin, le budget accompagn de lobjectif et dune description

du plan daction correspondant, peut alors remonter progressivement la
hirarchie.
A chaque niveau, le suprieur hirarchique tudie, value les budgets
proposs par chacun de ses subordonns. Une discussion sengage alors
et au terme de cet examen, soit que le suprieur demande au responsable
de retravailler certaines hypothses du plan daction, soit quil approuve le
budget propos sous rserve de son acceptation par la direction gnrale.
2.3.

La dtermination des prvisions dfinitives

La deuxime tape termine, il faut maintenant reprendre les pr-budgets

et y intgrer les modifications des responsables qui ont t acceptes par
la hirarchie et la direction gnrale.
Ce travail consiste consolider les budgets dtaills, c'est--dire les
additionner les uns aux autres en liminant les cessions internes puis
faire adopter par la direction gnrale le budget global qui en rsulte.

3. La classification des budgets

Les budgets se prsentent sous la forme de tableaux, la plupart du temps
mensuels. Les prsentations sont diffrentes dune entreprise une autre.
Le schma illustrant les diffrents budgets peuvent se traduire ainsi :
Figure n4 : la classification des budgets
Budget des
ventes

Budget de production

Budget des
investissemen
ts

Budget des
approvisionneme
nts

Recettes

Charges
de
productio

Charges
de
distributio

Dpenses
TRESORERIE

Source : M Gervais, contrle de gestion par le systme budgtaire ,

dition AUBIN imprimeur, paris 1987, page 35
3.1.

Le budget des ventes

Il exprime les ventes mois par mois. Le budget peut tre prsent par
produit, par reprsentation, par rgion, etc.
3.2.

Le budget de production

Il valorise le programme de production et met en relation les ventes, la

production et les stocks. Les quantits ncessaires sont dtermines
partir dune fiche de cot standard.
Quantits produire = ventes prvisionnelles + stock final prvu
stock initial prvu.
Par ailleurs, le stock final prvu au mois i devient le stock initial prvu au
mois suivant.
3.3.

Le budget des approvisionnements

Il repend les achats de matires/approvisionnements ncessaires la

production. Les consommations prvues sont dtermines en fonction des
prvisions de production.
3.4.

Le budget des ressources humaines

Le budget des ressources humaines est parfois intgr aux budgets de

structure car il peut reprsenter jusqu 60% du budget gnral. De plus

Autres
charge
s

en plus dlgu au niveau des centres de dcisions qui doivent le

budgtiser avec les autres prvisions dactivit, les responsable ayant
toute libert pour le grer avec pertinence.
Il

3.5.

Le budget des investissements

recense

les

prvisions

de

dpenses

CT

lies

aux

projets

dinvestissement de lentreprise. Ce budget influence la trsorerie et la

prsentation des tats financiers prvisionnels.
3.6.

Le budget de trsorerie

Il prsente mois par mois les encaissements, les dcaissements et les

soldes de trsorerie.
Le contrleur de gestion est charg dassurer la compatibilit de
lensemble en construction en ralisant de bouclage des diffrents
budgets travers le compte de rsultat et le bilan prvisionnel. Il vrifie
aussi lquilibre financier court terme laide du budget de trsorerie. En
cas dincohrence, si les diffrents documents de synthse ne bouclent
pas entre eux, ou si les rsultats obtenus sont insuffisants, le contrleur
doit assurer des itrations budgtaires afin dassurer la faisabilit et la
fiabilit de la construction.
Sous la lumire de toutes ces notions, nous prsenterons dans les
chapitres suivants un cas pratique de lapplication de ces dernires.

PRESENTATION DE LENTREPRISE
DES EMBALLAGES ET ARTS
GRAPHIQUES

CHAPITRE III : PRESENTATION DE LENTREPRISE DES

EMBALLAGES ET ARTS GRAPHIQUES

Aprs avoir expliqu la notion du contrle de gestion ainsi que les outils
de gestion utiliss par les entreprises, il convient prsent de faire
brivement un survol sur lorganisation de lentreprise EMBAG SPA qui
nous a accueillis pendant toute notre priode de stage.

1. Identification de lentreprise

Lunit de production Complexe Sacs et Boites Pliantes de Bordj Bou

Arreridj de SONIC (Socit Nationale des Industries de la Cellulose) a t
mise en exploitation le 01 janvier 1979.
En 1985, lunit a t reprise par lENEPAC (Entreprise Nationale des
Emballages en Papier et Carton), issue de la restructuration de la SONIC en
deux entreprises ENEPAC et CELPAP.
Aprs la restructuration du secteur de la cellulose, elle rentre, en juillet
1999, dans le patrimoine du Groupe Industriel du Papier et de la Cellulose
issu de la fusion des deux entreprises ENEPAC et CELPAP.
A compter de Janvier 2000, elle a t transforme en Socit Par Action
sous la dnomination de Socit des Emballages et Arts Graphiques
par abrviation EMBAG SPA , devenant ainsi une filiale du Groupe
GIPEC.
Son Siege Social est implante

la zone industrielle de Bordj Bou

Arreridj, ville qui se situe 220 kilomtres dAlger et 60 km de Stif, sur

les hauts plateaux.
EMBAG

SPA

pour

vocation

conomique

la

production,

la

commercialisation et le dveloppement des emballages en papier et

carton compact.
EMBAG conoit et fabrique une large gamme demballages en papier
(sacs de grande, moyenne et petite contenance) et en carton compact
(boites pliantes de diffrents formats) destins diverses branches
dactivits industrielles

(agroalimentaire, matriaux de construction,

chimie, pharmacie).

2. La gamme de produits
La socit EMBAG SPA conoit et fabrique, base de papier et de
carton compact, une large gamme de produits subdivise en trois (03)
catgories :
2.1.

Sacs grande contenance

Ce sont des sacs de 10 50 Kg, on peut trouver de sortes de sacs :

-

Sacs avec valves pour liants hydrauliques : ciment, pltre, chaux..

Sacs gueule ouverte pour : Produits alimentaires (semoule, farine,

ptes alimentaires, aliments de btail, Produits chimiques.

2.2.

Sacs petite et moyenne contenance

Ces boites sont de 250 grs 5 Kg avec ou sans impression destins

pour

lindustrie

de

conditionnement

alimentaire

et

lemballage

divisionnaire.
2.3.

Boites pliantes :

Ses boites sont en carton compact de diffrents formats destines

pour :
-

Lemballage des mdicaments et cosmtiques;

Les dtergents en poudre;

Les produits alimentaires et ptisserie;

Les chaussures et articles dhabillements;

Le petit appareillage lectromnager.

Une grande partie des emballages produits est personnalise, ce qui

implique le type de production sur commande retenu par la socit.

3. Organisation et principales missions des responsables

3.1.

Organisation de EMBAG (VOIR ORGANIGRAMME)

Le schma dorganisation retenue est de type classique ou chaque

fonction est rige en direction, elle-mme subdivise en dpartements et
en services ou sections selon limportance de la structure.

Figure n4 : organigramme de EMBAG SPA.

Prsident directeur
gnral

Responsable assurance
qualit

Direction
financire

Direction des
ressources
humaines

Direction des
ventes et
marketing

Direction de
production

Secrtaire

Direction
commerciale

Direction des
approvisionnements

Source : document interne lentreprise.

Direction de la
maintenance

Sous direction
audit et contrle
de gestion

3.2.
3.2.A.

Principales Missions des responsables

Le Prsident Directeur Gnral (PDG)

Le PDG de la socit est charg de :

-

Veiller la prennit de lentreprise et la prservation de ses

personnes et de ses biens;

Dfendre lintrt et limage de lentreprise;

uvrer au dveloppement de lentreprise et lamlioration de ses

rsultats;

Accomplir au mieux de ses capacits les misions qui lui sont confies
par le conseil dadministration et veille la ralisation des objectifs
annuels et pluriannuels;

Exercer le pouvoir hirarchique diffuse sur tous les travailleurs de

lentreprise dans le strict respect des dispositions lgales.

3.2.B.

Le directeur des ventes et du marketing

Il est responsable de :
-

Commercialiser les produits de lentreprise;

Assurer une large prospection travers tout le territoire national

pour conforter le portefeuille clients,

Assurer une prise en charge totale des besoins des clients;

Grer les crances;

laborer le systme dinformations marketing;

Mener les tudes ncessaires la connaissance du march et de la

concurrence afin de cerner la demande;

Participer llaboration de la politique des prix de vente;

laborer la cartographie de la demande;

Analyser les ventes de lentreprise et la prvision des tendances;

Analyser lvolution des prix et limpact sur les ventes.

3.2.C.

Le directeur de la production

Il est charg de :
-

Diriger et coordonner lensemble des activits de production de

lentreprise;

Veiller lutilisation rationnelle des ressources mises la disposition

de la structure ;

Veiller latteinte des objectifs tant quantitatifs que qualitatifs de

lentreprise;

Veiller la protection et la prservation de loutil de production;

Mettre en place une gestion de la production selon les objectifs et

les normes de la qualit;

Mettre en uvre la politique de contrle de la qualit adopte et en

assurer le suivi.
3.2.D.

Le directeur de la maintenance

Il est charg de :
-

Dfinir la politique de maintenance de loutil de production;

Assurer la maintenance des quipements de production;

Assurer la conduite des tudes et la mise en uvre des projets

dextension,

de

renouvellement,

de

rhabilitation

et

de

modernisation du patrimoine existant;

-

Suivre particulirement ltat des quipements stratgiques;

3.2.E.

Le directeur des approvisionnements

Ses principales missions sont :

-

Assurer

lapprovisionnement

de

lentreprise

en

matires

et

fournitures ncessaires au fonctionnement de loutil de production;

-

Veiller la diversification des fournisseurs;

Grer et suivre les stocks

3.2.F.

Le Directeur des ressources humaines

Il a pour mission de :
-

Sassurer de lutilisation rationnelle des effectifs;

Concevoir la politique en matire demploi et de formation;

Dvelopper et prserver le potentiel humain de lentreprise;

Arrter les normes et les procdures de gestion des ressources

humaines;

Concevoir et de prvoir une politique salariale;

Veiller lapplication des dispositions lgales et rglementaires;

Prserver le climat social par des contacts permanents avec le

partenaire social;

Coordonner toutes les tudes mme de rendre plus efficiente la

gestion des ressources humaines.

3.2.G.

Le directeur financier

Ses principales missions sont :

-

Rechercher et mettre en place les ressources financires ncessaires

au fonctionnement de lentreprise;

Grer, suivre et contrler la trsorerie;

Elaborer les budgets annuels et en assurer le suivi ;

Mener les analyses financires et dgager des actions correctives;

Superviser la comptabilit analytique;

Participer la dfinition dune politique des prix de ventes;

Reprsenter lentreprise auprs des organismes relevant du domaine

financier;

Animer et superviser les travaux de bilan.

3.2.H.

Le responsable Assurance Qualit

Il est charg de :
-

Dvelopper, maintenir et veille lapplication du systme

de

management qualit;
-

Grer les documents du systme qualit ainsi que les archives qui lui
sont lies;

Identifier tout problme li aux produits, aux processus et au

systme qualit;

Emettre des recommandations, propose des actions correctives;

Prendre en compte les suggestions mises par le personnel de la

filiale en vue de lamlioration continue de la qualit;

Dclencher

des

actions

pour

prvenir

lapparition

des

non-

conformits lies aux produits, aux processus et aux systmes de

management de la qualit.

Aprs avoir fait un aperu gnral et dtaill sur lorganisme daccueil,

on passera prsent au chapitre suivant qui portera sur lexercice de la
fonction du contrle de gestion au sein de lentreprise EMBAG SPA.

EXERCICE DE LA FONCTION DU
CONTRLE DE GESTION AU SEIN DE
EMBAG SPA

CHAPITRE IV : LEXERCICE DE LA FONCTION DU

CONTROLE DE GESTION AU SEIN DE LEMBAG
Pour que

la fonction contrle de Gestion puisse accomplir la

mission qui lui est impartie au niveau de la filiale, il est essentiel de la

doter dune structure organise, des supports et des procdures qui lui
permettront un fonctionnement efficace. Cest pour cela que nous avons
trouvs lintrt de montrer son positionnement et son rle dans la
socit, puis son fonctionnement.

1. La place du contrle de gestion dans lentreprise

Il est indispensable que la fonction Contrle

de Gestion soit

reprsente dans lentreprise, cest--dire intgre verticalement,

pour

que la cohrence entre les activits et les moyens, la prise de dcision et

leur suivi puissent tre assurs. Cest pour cela quen matire de structure
on retrouve cette fonction rattache la Direction Gnrale de cette
entreprise.
Le rattachement direct de la structure contrle de gestion sa
hirarchie respective nest gure fortuit. Il permet cette dernire :
-

Davoir une vue densemble afin de bien assurer la cohrence entre

toutes les activits et tous les moyens.

De bnficier dune indpendance hirarchique vis vis du reste des

responsables

(financiers

inclus)

pour

pouvoir

jouer

leur

rle

danimateurs et crer le consensus indispensable.

-

De pouvoir

tre en relation constante avec le Directeur pour lui

fournir tous les renseignements de base, dont il aura besoin pour

assurer sa fonction.

2. Les missions du contrle de gestion

Le contrle de gestion a une triple mission de :
-

Vrifier la cohrence des objectifs (accord priori) en relation avec

les autres Directions Centrales (Direction de finance et comptabilit,
Direction technique, Direction commerciale, Direction des ressources
humaines) au niveau centrale de la socit.

Vrifier la cohrence des objectifs et des ralisations avec les autres

dpartements ou services de chaque fonction, au niveau des units
de la socit.

Assurer le suivi des activits de gestion, dexploitation (contrle

posteriori), par information.

Une fois que les objectifs sont fixs et approuvs au niveau de

lentreprise, il sagit ensuite pour chaque responsable dlaborer les
programmes dactivit et les moyens mettre en uvre pour les
atteindre.
Le rle du contrle de gestion est donc de rassembler et surtout de
matriser les informations et

le flux de circulation qui sont synthtiss

dans des tableaux pralablement dfinis par Les responsables des

fonctions, qui constitueront le tableau de bord ou rapport dactivit.

Ce rapport dactivit sera le reflet des dcisions internes la socit,

et qui seront traduites sous forme de programmes dactions.
La procdure du contrle de gestion dans son application va donner
lieu des runions

o seront dbattus la majorit des problmes de

gestion et dexploitation au niveau des Directions Centrales de la socit

et au sein des diffrentes units.
Lactivit de la socit sera analyse

au niveau de la Direction

Gnrale de celle-ci, au cours de deux runions de travail (runion de

coordination et runion dvaluation) formaliser et, qui se tiendront au
niveau de la DG de la socit.

3. Le contrle de gestion au sein de lentreprise EMBAG

Le contrle de gestion, lment constitutif du systme dinformations et
de communication, a pour missions, principalement :
-

Le suivi et lvaluation des performances de la socit

Le contrle du fonctionnement des diffrents cycles : Achat -

production - stocks - ventes...

Lanalyse et lexplication des carts dcoulant du rapprochement
des prvisions budgtaires et des ralisations et la mise en uvre
dactions correctives.

3.1.

Les prvisions budgtaires

Le processus gnral dlaboration des objectifs de la socit obit aux

principes suivants :
-

Participation de tous les centres de responsabilits, chacun en ce qui

le concerne, la dfinition des objectifs,

Recherche de rsultats concrets et amlioration constante des

performances
Faciliter la direction la prise de dcision rapide.
3.1.1.
La mthodologie dtablissement du budget
Le programme et le budget des ventes
Sagissant, pour la plupart, de produits personnaliss, donc une

production sur commande, le programme des ventes est arrt en fonction

du carnet de commande obtenu ou des commandes rcurrentes.

Le programme et le budget de production

Sur cette base et tenant compte des stocks existants, un programme

de production est tabli.

-

Le programme et le budget des consommations

En fonction des normes de consommation, on dtermine les

matires et fournitures ncessaires la production projete.

-

Le programme et le budget des approvisionnements

En tenant compte des consommations et des stocks existants, on

arrte le programme des approvisionnements.

-

Le programme et le budget de lemploi

Pour raliser ses objectifs, la socit doit prvoir les actions lies aux

ressources humaines, savoir :

Les mouvements des effectifs (entres et sorties)

La masse salariale

La formation professionnelle

Les actions sociales

Le plan de financement
Ce plan reprend les recettes projetes et prvoit les dpenses

ncessaires au fonctionnent de loutil de production.

-

Lactif, le passif et le TCR

Les

programmes

et

budgets

dcrits

ci-dessus

aboutissent

ltablissement du bilan prvisionnel : actif, passif et TCR.

3.1.2.

Les prvisions de clture

Durant le troisime trimestre, la socit arrte, en physique et en

valeurs, les ralisations du premier semestre et actualise, en tenant

compte des restes raliser, les prvisions initiales. Ces prvisions de

clture serviront de base pour la confection du budget de lexercice
suivant.

3.2.

Le contrle budgtaire

Chaque mois, les ralisations sont confines dans un rapport appel

Tableau des Indicateurs de Gestion (T I G)
Ce rapport fait ressortir pour chaque rubrique (ventes, production) :
-

Rappel ralisations du mois N-1 ;

Prvisions du mois ;

Ralisations du mois ;

Ecarts ;

Taux dvolution ;

Taux de ralisation des objectifs.

Ces lments sont apprcis et les carts sont expliqus mensuellement.

En fin danne, un rapport annuel reprenant les mmes lments est
tabli et un contrle global effectu.
Ce rapport annuel sera tudi travers ltude de cas pratique dans
le prochain paragraphe.

4. Etude de cas pratique

Pour illustrer ce qui prcde, nous nous proposons dexaminer le
mois de dcembre 2010 travers cette tude de cas pratique.
Les diffrents agrgats repris du Tableau des Indicateurs de
Gestion du mois de dcembre 2010 se prsentent comme suit:

4.1.

La production

Globalement, la production physique a atteint, pour le mois de

dcembre

2010, tous produits confondus, 1257

tonnes, reprsentant

116 % de lobjectif assign, et une volution de lordre de 14% par

rapport au mois prcdent.
Tableau n 1 : tableau des indicateurs de gestion
production .
RAPPEL
N-1

OBJECTI
F

REAL.DE
C 2010

TAUX EVOL

T.R.O.

Sacs GC

961

846

1 064

11%

126%

Sacs PMC

34

89

31

-9%

35%

Boites
pliantes

109

147

162

49%

110%

1104

1082

1257

14%

116%

RUBRIQUES

Divers
TOTAL

TONNE
Source : document interne lentreprise.
Sagissant de la rpartition par ligne, il y a lieu de noter ;

Sacs Grande contenance

Latteinte du Taux de Ralisation des Objectifs (TRO) de 126%

sexplique par la prise en charge de nouvelles commandes en sacs GC.
En termes dvolution, il a t enregistr 11% par rapport au mois
dernier.

Sacs P.M.C

Par manque de matires premires et charge commerciale, cette

ligne na ralis ses objectifs qu hauteur de 35% et une rgression de
9% par rapport au mois de novembre 2010.
- Boites Pliantes
Laugmentation du carnet de commande, durant ce mois, a permis
denregistrer une augmentation de 49 % et un TRO de 110 %.
4.2.

Les ventes

Le chiffre daffaires hors taxes ralis durant le mois de dcembre

slve 154 389 KDA correspondant un volume de 1 195 tonnes, soit
un T.R.O en valeur de 114% et 110% en tonnage.
-

Les ventes en physique

Tableau n 2 : tableau des indicateurs de gestion ventes en
physique .

RUBRIQUE
S

RAPPEL

Sacs GC

OBJECTIF

REAL.

TAUX
EVOL

T.R.O
.

978

846

1010

3%

119%

Sacs PMC

46

89

37

-20%

42%

Boites
pliantes

119

147

148

24%

101%

1 143

1 082

1 195

5%

110%

N-1

Divers
TOTAL

U = TONNE
Source : document interne lentreprise.

Les ventes en valeurs

Tableau n 3 : tableau des indicateurs de gestion ventes en
valeurs .

RUBRIQUE
S

RAPPEL
N-1

OBJECT
IF

REAL.

TAUX
EVOL

T.R.O.

Sacs GC

110 772

99 600

115 358

4%

116%

Sacs PMC

8 059

8 000

6 888

-15%

86%

Boites
pliantes

24 786

25 000

30 024

21%

120%

2 500

2 119

135
100

154 389

Divers
TOTAL

143 617

85%
8%

114%
U = KDA

Source : document interne lentreprise.

Par ligne de produit, les ventes se prsentent comme suit :
- Sacs grande contenance
Le volume des sacs G.C commercialis durant le mois est de 1010 tonnes
pour un chiffre daffaire de 115 358 KDA, soit un cart, par rapport
lobjectif, de :

15 758 KDA (116 %) en valeur.

164 Tonnes (119 %) en physique.

Cet cart est gnr par laugmentation des quantits pour une valeur de
+19 308 KDA diminu quelque peu par la baisse des prix pour une valeur
de -3 550 KDA.
Comparativement au mois prcdent, il a t enregistr une volution
de 4%.
Le chiffre daffaires de cette ligne reprsente 75 % du chiffre daffaires
global.
- Sacs Petite et Moyenne Contenance

Avec une ralisation de 37 tonnes correspondant un chiffre daffaires

de 6 888 KDA, lobjectif de cette ligne a t atteint hauteur de 42% en
tonnage et de 86% en valeur.
Lcart entre les prvisions et les ralisations sexplique
essentiellement par la faiblesse des quantits vendues (-4 674 KDA)
attnu par laugmentation des prix (+3 562 KDA).
Le chiffre daffaires de cette ligne reprsente 4 % du chiffre daffaires
global.
- Botes Pliantes
Le volume de 148 tonnes commercialis a gnr un chiffre daffaires
de : 30 024 KDA, soit 101% de lobjectif en tonnage et 120% en valeur.
La ligne boites, quant elle, a connu une augmentation des quantits
vendues (+170 KDA) et des prix (+4854 KDA).
Le chiffre daffaires de cette ligne reprsente 21 % du chiffre daffaires
global.
4.3.

Les consommations

Laugmentation de la production a bien entendu influ sur les

consommations qui ont enregistr une volution de 1% et un TRO de
199%.
Tableau n 4 : tableau des indicateurs de gestion
consommations .
RUBRIQUE
S

RAPPEL
N-1

OBJECTIF

REAL.

TAUX
EVOL

T.R.O.

Papier

90 847

33 337

91 359

1%

274%

Carton

14 326

17 739

14 377

0%

81%

Encre

1 063

793

1 539

45%

194%

Colle

2 059

438

1 074

-48%

245%

Autres

2 174

3 484

2 947

36%

85%

TOTAL

110 469

55 791

111 296

1%

199%

U = KDA
Source : document interne lentreprise.
4.4.

Les approvisionnements

Le montant des approvisionnements ralis pour ce mois de

dcembre 2010 est de : 110 365 K DA. La valeur des importations est de
105 317 K DA pour
1152 tonnes de papier et 232 tonnes de carton.
La valeur des achats en produits locaux est de 5 048 K DA, dont
07 tonnes dencre pour 1683 KDA, 02 tonnes de colle pour 258 KDA les
consommables sont de 2978 K DA.
Tableau n 5 : tableau des indicateurs de gestion
approvisionnement .
RUBRIQUE
S

RAPPEL
N-1

OBJECTIF

REAL.

TAUX
EVOL

T.R.O.

Papier

54 911

57 500

89 591

63%

156%

9 333

15 726

Carton

168%

Encre

1 718

1 110

1 683

-2%

152%

Colle

12 776

222

258

-98%

116%

Autres

8 232

3 333

3 107

-62%

93%

TOTAL

77 637

71 498

110 365

42%

154%
U = KDA

Source : document interne lentreprise.

4.5.

Les ressources humaines

Globalement le total des effectifs fin dcembre 2010 est arrt

423 agents inscrits.

La masse salariale du mois de dcembre est de 13 071 KDA, soit

un TRO de 57% qui sexplique essentiellement par le report du dpart en
retraite de 12 agents (indemnits de dpart en retraite non verses).
Tableau n 6 : tableau des indicateurs de gestion
emplois .
RAPPEL

OBJECTIF

REAL.

TAUX
EVOL

T.R.O.

420

420

423

1%

101%

Entr
es

10

Sortie
s

-13%

140%

23 904

23 000

13 071

-45%

57%

RUBRIQUES

Effectif

Masse
salariale

-1

125%

U = NBRE/KDA
Source : document interne lentreprise.
4.6.

Les finances

Lactivit du mois de dcembre 2010 a gnr les rsultats

suivants :
- Une valeur ajoute de : 47 746 KDA, soit un T.R.O de 143 %
- Un rsultat dexploitation est de : 12 877 KDA
Tableau n 7 : tableau des indicateurs de gestion
finances .
RUBRIQUE
S
Valeur
ajoure

RAPPEL
N

-1

44 687

OBJECTIF

REAL.

TAUX
EVOL

T.R.O.

33 493

47 746

7%

143%

Rsultat
exploit

9 618

-1 122

12 877

34%

>-100%

Trsorerie

367
377

104 601

380 416

4%

364%
U = TONNE

Source : document interne lentreprise

Pour conclure ce chapitre, on a constat que lentreprise mis des
stratgies commerciales, et ce pour accroitre le chiffre daffaire de
lentreprise de 10.5%, accroitre le chiffre daffaire du segment Sac Grande
contenance de 7% et enfin accroitre le chiffre daffaire de la ligne boite.
Ces stratgies ont ncessites une amlioration et un dveloppement
de limage de lentreprise, un renforcement de la structure commerciale
par de nouvelles comptences internes et externes et enfin un
dveloppement du Marketing relationnel en accordant plus dimportance
aux besoins des clients.
En plus de ces amliorations, lentreprise a conu des actions
commerciales relatives la force de ventes qui sont :
-

Prospection : Elaboration et mise en uvre dun plan de

prospection 2010 ;
Poursuite de lopration de reconqute des clients perdus ;
Actions relatives la communication ;
Des actions de communication, de promotion et de publicit ;
Formation des technico-commerciaux

Et enfin des actions relatives au prix compte tenu du niveau de la

concurrence, lentreprise a mis en uvre une politique de prix visant la
combinaison entre une dtermination de prix de revient major dune
marge commerciale et le prix moyen du march.

Conclusion
L'volution de la pense en sociologie des organisations et en contrle
de gestion, mais aussi dans d'autres disciplines comme la gestion des
ressources humaines, a mis en relief les apports, mais aussi un grand
nombre de travers du mode de convergence des buts bas sur le contrle
des comportements et par les rsultats, principe de base du contrle de
gestion tel qu'on le rencontre le plus souvent (direction par objectifs,
organisation en centres de responsabilit, contrle budgtaire, etc.).
Le champ daction du contrleur de gestion englobe toute lactivit de
lentreprise. Cest pour cette raison quil ne peut tre plac sous lautorit

de celui dont il est cens contrler son activit. De plus, il a pour mission,
daider chaque membre de lentreprise, du directeur gnral, lchelon le
plus bas de la hirarchie. Mais il na pas dautorit hirarchique, et il ne
doit en avoir que pour le personnel qui se trouve sous sa responsabilit ;
sinon, aucune libert desprit et aucune objectivit ne sera possible. Ainsi,
il sera trs efficace en occupant une position de Staff auprs de la
direction gnrale. De ce fait notre premire hypothse est vrifie.
La vocation principale de toute entreprise, est non seulement de
devenir leader de son march, mais surtout de conserver sa position parmi
ses semblables, pour garantir cette position, lentreprise EMBAG SPA
sappuie sur le service contrle de gestion assur par le contrleur de
gestion, qui sest vu attribu de plus en plus de responsabilit en
participant de plus en plus dans la prise de dcision, avec laide des
diffrents outils de contrle, il dgage les carts existant entre prvision et
ralisations dun exercice, il met en uvre les actions correctives
ncessaires pour corriger la trajectoire, ce qui assure le contrle et la
maitrise de lentreprise.
Parmi les outils du contrle de gestion, on site la gestion budgtaire qui
est linstrument principale sur lequel le contrleur de gestion sappuie en
tablissant des budgets et en comparant priodiquement les ralisations
avec les donnes budgtes afin de mettre en place des actions
correctives si ncessaire. Le contrle de gestion assure la performance de
lentreprise grce une bonne exploitation des rsultats obtenus lors du
contrle budgtaire, de ce fait, on dduit que la gestion budgtaire
contribue la performance du contrle de gestion, ce qui nous amne
dire que notre deuxime hypothse est confirme.
Notre travail nous a aid dmontrer limportance au sein dune
organisation de la fonction contrle de gestion en gnral, et de la gestion
budgtaire en particulier, dans lidentification des risques, pour dterminer
leur probabilit et leur gravit, et ensuite les classer par priorit en
fonction de limpact sur la ralisation des objectifs.

Au terme de notre tude travers le thme intitul le contrle de

gestion et son positionnement dans lentreprise : cas de EMBAG
SPA , et de la priode passe en son sein nous nous sommes rendu
compte que dans l'ensemble, les dirigeants de la socit sont trs
ambitieux et trs soucieux de son devenir. La preuve de cette ambition est
la cration du Service Contrle de gestion. Le domaine du contrle de
gestion est bien vaste et bien complexe et nous ne prtendons pas avoir
cern tous les aspects du systme de contrle de gestion, et cela est d
au manque de temps et aussi dinformation, mais cela ne nous a pas
empch de mener bien notre travail.