Amabile

Les NTIC dans les
PME : Stratgies, capacits organisationnelles et performances diffrencies

1
NICT in SMEs: Strategies,

Organizational
Capabilities
and
Differentiated
Performances
Rsum
La connaissance approfondie de lusage des NTIC
dans les PME en relation avec les performances
obtenues, intresse autant le domaine de la gestion
que ceux de la macro-conomie ou de la politique
industrielle. Les enqutes statistiques nationales sur
les NTIC ne permettent pas encore de prendre en
compte le phnomne dInternet relativement rcent
en France dans son aspect de diffusion massive. La
recherche dont on rend compte ici sinscrit dans cet
objectif de mise en relation des stratgies, des
contextes organisationnels et des modes dusages
des NTIC (plus particulirement des technologies
lies lInternet) dans les PME. De fait, nous nous
interrogeons sur les (ventuels) impacts de
ladoption de ces NTIC sur la performance des
entreprises concernes.
Mots clefs :
NTIC, Internet, PME, stratgie, performance

Abstract
Serge AMABILE
Matre de Confrences
GRASCE (GREQAM UMR CNRS)
15, 19 Alle C. Forbin - Facult dEconomie
Applique - Universit dAix-Marseille III
13627 Aix-en-Provence Cedex 1
Tl. : 04-42-96-14-96
E-mail : serge.amabile@fea.u-3mrs.fr
Martine GADILLE
Charge de recherche CNRS
LATAPSES-IDEFI (UMR CNRS)
1 rue A. Einstein, Sophia Antipolis - 06560
Valbonne
Tel : 06-08-84-06-83
E-mail : gadille@univ-aix.fr
The analyze of relations between NICT use in SMEs

and performance concerns a lot of domains as
management, macro-economy, or industrial politic
ones. National statistical surveys about NICT still
not take into account the recent massive diffusion of
Internet in France. The research depicted in this
article is relevant to this objective of linkage
between strategies, organizational contexts, and
NICT use (Internet ones particularly) in SMEs. As
matter of fact, we are looking for the potential
impacts of NICT implementation on firms
performance.
Key-words:
NICT, Internet, SMEs, strategies, performance.
Les auteurs remercient trs vivement Alain d'Iribarne

(Directeur de recherches au LEST - CNRS -, Aix-enProvence) pour lencadrement scientifique du projet de
recherche europen DEVNET qui a permis de raliser ce
papier.
Les NTIC dans les PME : Stratgies, capacits organisationnelles et performances diffrencies
Serge Amabile, Martine Gadille
Introduction
Dans le cas de la France, plusieurs rapports de
recherche ont t raliss sous la houlette des instances
tatiques sur le thme dInternet et des technologies de
linformation et de la communication qui lui sont
connexes2. La connaissance de limpact macroconomique de ladoption de ces technologies sur la
dynamique de la croissance est importante dans
lorientation des politiques publiques. Pour avancer
dans cette voie, certains auteurs nont pas hsit
souligner la ncessiter de disposer danalyses plus
pertinentes des phnomnes micro-conomiques sousjacents (Brousseau et Rallet, 1999 ; Romelaer, 1998).
Une meilleure connaissance, dans les organisations
productives, du phnomne dutilisation de ces
technologies, en relation avec les performances
obtenues, demeure donc un enjeu majeur pour
lensemble des dcideurs privs.
La connaissance approfondie de lusage, dans les
entreprises, de NTIC, en relation avec les performances
obtenues, intresse donc autant des savoirs dans le
domaine de la gestion que des savoirs dans le domaine
de la macro-conomie ou de la politique industrielle.
Mais, en tendance gnrale, cette question reste traite
de faon dichotomique car elle renvoie en fait des
proccupations et des pratiques disciplinaires
diffrencies : aux sciences de gestion ou la
sociologie, lanalyse minutieuse des contextes, des
modes et des stratgies dusage au niveau de
lentreprise, lconomie lanalyse agrge des
relations entre montants des investissements et
performances gnralement rduites la notion de
productivit. A cette dichotomie dobjet et de
problmatique, correspond en tendance des mthodes
diffrencies de type monographique ou statistique.
Lorsque ces deux mthodes sont utilises en mme
temps, il est souvent difficile de voir quelle est la
relation entre les diffrents types de matriaux et les
mthodes utilises. Il sen suit que les dcideurs
prouvent quelques difficults pour re-contextualiser
les connaissances produites.
Il faut remarquer de plus, que les enqutes statistiques
nationales sur les TIC, ne permettent pas encore de
prendre en compte le phnomne dInternet relativement rcent en France dans son aspect de diffusion
massive. Par contre, du ct des travaux empiriques de
recherche, toujours dans le cas de la France, on remarque quil existe plusieurs faons daborder limpact de
ses usages dans lentreprise. Par exemple, certaines
analyses se sont centres sur lobservation de lusage
dInternet dans la localisation de la R&D (Recherche et
Dveloppements) ou dans les organismes de recherche.
Dautres tudes ont port leur regard sur leur usage
dans les secteurs ou filires traitant des relations hirarchiques entre grandes entreprises et petites entreprises. Dautres encore, ont investi plus particulirement
les grandes entreprises ou organisations dans leur usages internes ou partags dans une activit de veille
Par la suite nous dsignerons par Nouvelles Technologies de

l'Information et de la Communication (NTIC) l'ensemble des
technologies qui sont associes l'usage d'Internet et de ses
protocoles.
collective. Ces ensembles de travaux sinscrivent dans

la continuit de recherches ralises sur les TIC avant
ladoption massive dInternet. Ce dernier est ainsi prsent comme une nouvelle possibilit technologique
qui vient complter ou se substituer des lments de
systme dinformation informatis existants.
Pour le moment, on remarque que peu de recherches
ont port sur le phnomne dadoption dInternet dans
les PME, alors mme que ces entreprises sont
supposes ne pas possder les ressources internes,
notamment humaines, pour exploiter les possibilits de
valorisation que les NTIC reprsentent (Brousseau et
Rallet, 1999). Compte tenu du rle jou par la petite
entreprise, quel que soit son secteur, dans une
conomie de diversit (Piore et Sabel, 1984), la
recherche de lexistence de rgularits liant les
performances dans lusage de NTIC avec des
caractristiques organisationnelles et stratgiques reste
donc un enjeu important.
La recherche dont on rend compte ici sinscrit dans cet
objectif de mise en relation des stratgies, des
contextes organisationnels et des modes dusages des
NTIC dans les PME, avec les performances obtenues
par leur moyen (Amabile, Gadille et Meissonier, 2000).
Dans un souci darticuler la recherche dune rgularit
des faits portant sur lobtention de la performance au
moyen des NTIC et une connaissance en profondeur
des modalits dusage, trois niveaux denqute,
prsents plus loin, ont t prvus. Ils articulent
enqutes statistiques et entretiens monographiques sur
une mme population de dpart. Les rsultats dtape
prsents ici sont essentiellement issus de la deuxime
enqute statistique exploratoire ralise par entretiens
tlphoniques auprs des responsables de 108 PME
tires des fichiers de CCI (Chambre de Commerce et
dIndustries).
Nous commencerons par prsenter rapidement la
problmatique de la recherche, le dispositif denqute,
ainsi que les caractristiques principales de
lchantillon de PME, au regard des performances
diffrencies obtenues au moyen des NTIC. Nous nous
attacherons en particulier prciser les diffrentes
dimensions de la performance que nous avons retenues,
et qui ont conduit identifier quatre sous-populations
dfinies par rapport aux performances diffrencies
obtenues partir de lusage des NTIC. On abordera
ensuite lanalyse des facteurs ou contextes permettant
de donner sens ce constat. Les principales dimensions
analyses ici, en relation avec la performance, sont
celles touchant aux aspects dorganisation, de
construction des ressources humaines, de stratgies de
dveloppement ou dusages dapplications.
1.
Adoption dInternet et
types de performances obtenues
par les usages des NTIC
La construction du dispositif denqute sest appuye
sur un modle danalyse que lon prsente en relation
avec la description des diffrentes dimensions du questionnaire et des indicateurs pertinents retenus pour les
analyser. Sur cette base, quatre sous-populations ont
t construites en fonction des types de performances
obtenues en relation avec les NTIC. On prsente ga-
lement la rpartition et les caractristiques standards

(secteurs, taille, quipement) de ces sous-populations.
1.1.
Modle danalyse et dispositif
denqute
Les performances que peut obtenir une entreprise au
moyen des NTIC sont lies au phnomne d'apprentissage par l'usage de cette technologie (Rosenberg,
1982). Cet apprentissage porte sur la dfinition et la
configuration des modalits d'usage et des comptences
pertinentes. Il se droule dans le cadre de la mise en
uvre de stratgies gnriques et de processus de recherche d'avantages concurrentiels (Porter, 1985 ;
March, 1991). Il se ralise galement sur les bases des
"capacits organisationnelles" (Chandler, 1992) ou
"capacits dynamiques" (Nelson 1991, Teece et Pisano,
1998) que l'entreprise a pu construire partir de sa
trajectoire passe. En nous appuyant sur ces lments
thoriques, l'obtention des performances est analyse
comme le rsultat d'une cohrence dynamique entre la
mise en uvre de stratgies d'usage, dans le cadre de
stratgies gnriques de recherche d'avantages concurrentiels, et les capacits organisationnelles de l'entreprise3.
1.1.1. Stratgies gnriques de recherche

d'avantage concurrentiel
L'obtention de performances par l'usage dInternet et
de NTIC qui lui sont connexes, peuvent sinscrire dans
des stratgies gnriques de recherche davantages
concurrentiels (Porter, 1985) du type rduction des
cots ou diffrenciation. Mais la position d'avantage
concurrentiel qui rsulte de ces stratgies s'inscrit galement dans les aspects processuels de transformation
de l'organisation. Ce point de vue est soutenu par de
nombreux auteurs dont March qui mobilise pour cela
les notions d'exploration et d'exploitation pour spcifier celle d'apprentissage organisationnel.
Selon Porter (1985, p.11-16), trois grandes stratgies
gnriques peuvent tre envisages pour crer et soutenir un avantage concurrentiel dans son secteur : la stratgie par les cots, la stratgie par diffrenciation, la
stratgie qui consiste adopter lune des deux premires, mais cible en fonction de segments spcifiques de
lactivit. Cette dernire stratgie est intressante lorsque les segments qui font lobjet de lattention stratgique ne sont pas travaills de la mme faon par le
concurrent. Chacune de ces diffrentes stratgies implique une trajectoire de recherche davantages concurrentiels spcifique.
dconomie dchelle et une focalisation sur la courbe

dapprentissage. La notion de courbe dapprentissage
est ici entendue principalement dans le sens de l'obtention, en raison de lexprience accumule sur une activit, d'une rduction des cots dans cette activit. Cet
apprentissage peut donc porter sur toute activit de la
chane de production de la valeur. Ce type de stratgie
par les cots ne peut cependant ignorer les bases de la
diffrenciation sans prendre le risque de perdre des
parts de march.
La stratgie de diffrenciation, rside dans la recherche
de lunicit sur le march selon des dimensions qui
sont largement valorises par les clients. Cette diffrenciation varie selon les secteurs et peut tre fonde
sur le produit lui-mme (qualit, fiabilit, design) ou
les services associs aux produits (livraison, ...). Elle
est coteuse et se cre tout le long de la chane de la
valeur. Potentiellement, chaque activit valeur ajoute est une source de diffrenciation. Porter mentionne
galement le rle du rseau industriel que lentreprise
peut mobiliser pour rduire le cot de la diffrenciation.
Les notions de processus d'exploitation et d'exploration
proposes par March (1991) en relation avec le concept
d'apprentissages organisationnels, rejoignent sous certains aspects celles dveloppes par Porter tout en relativisant son dterminisme stratgique. D'un ct, la
notion d'exploitation est utilise pour signifier des processus de rationalisation et de production, de choix et
de slection, de mise en uvre et d'excution. Selon
March, certaines organisations seraient marques de
faon dominante par de tels processus et leurs caractristiques seraient d'avoir en leur sein trop de nouvelles
ides non dveloppes et trop peu de comptences
diffrencies. D'un autre ct, la notion d'exploration
est exprime par des vocables du genre : recherche,
variation, prise de risque, exprimentation, jeu, flexibilit, dcouverte, innovation. Les organisations orientes principalement par ce type de processus seraient
en quilibre sous optimal stable. March prcise que les
organisations font des choix implicites et explicites
entre des processus d'exploitation et d'exploration. Les
choix explicites sont bass sur des dcisions calcules
au sujet des investissements alternatifs et des stratgies
en concurrence. Les choix implicites sont inscrits dans
de nombreux traits des formes organisationnelles et des
coutumes, par exemple dans les rgles de recherche et
les pratiques, dans la faon dont les objectifs sont tablis et modifis et dans les systmes d'incitations. La
comprhension de la slection entre les deux processus
et l'amlioration de leur quilibre est donc complexe
La stratgie par les cots est donne pour tre la plus

vidente. Les producteurs bas cots sont supposs
trouver et exploiter toutes les sources davantage par
les cots. Ils vendent en gnral des produits standards.
Cette position implique un systme de contrle serr,
des gains de productivit du travail, la poursuite
Les points de vue des deux auteurs convergent pour

exprimer que ces deux stratgies ou processus sont en
comptition dans l'allocation des ressources et la construction des comptences. Cependant, le maintien d'un
quilibre appropri entre les deux au niveau global de
lentreprise est un facteur primordial dans la survie et
la prosprit des systmes.
Pour analyser les conditions d'obtention de performances dans l'usage des NTIC, plutt que d'assimiler ces
notions deux deux (la stratgie de rduction des cots
avec le processus d'exploitation et la stratgie d'exploration avec le processus de diffrenciation), nous avons
Cette notion a t dveloppe au cur du courant volutionniste, sur la base des travaux anciens de A. Marshall,
J. Shumpeter et E. Penrose, par Nelson et Winter (1982) ainsi
que de Chandler, Teece, Dosi, et Lazonick. Elle repose sur
l'ide de l'existence d'une hirarchie de routines organisationnelles apprises dans le pass qui dfinissent ce que la firme
est effectivement capable de faire (Nelson 1991).
estim plus fcond de les combiner. Cest ce que suggre le schma 1 et les commentaires suivants. L'usage
de nouvelles technologies suppose bien sr l'acquisition au moins de certains lments sur le march, prsents sous une forme quasi gnrique. L'adoption
d'Internet, d'intranet ou d'extranet, ainsi que de logiciels appropris pour l'usage des protocoles d'Internet,
donne lieu la fois l'exploration de nouvelles rgles
d'information et de communication ou du moins de
pratiques. Cette adoption suppose galement l'exploitation d'anciennes rgles qui uvraient dj au sein de
ce que l'on pourrait appeler le "systme d'information
et de communication" de l'entreprise qui est en gnral
moins formalis que cela est suppos dans la thorie.
C'est donc une combinaison spcifique de ces rgles
et pratiques corrlatives de comptences nouvelles et
anciennes que l'on a affaire lorsqu'on souhaite tudier
les conditions de performances de l'usage de NTIC.
Or
ga
ni
za
tio
nn
al
Le
ar
ni
ng
NTIC comme technologies

gnriques sur le march
Exploration de nouvelles rgles d'information
et de communication combines
l'exploitation d'anciennes rgles
Constitution de nouvelles comptences et
connaissances stratgiques
Rduction des cots
Diffrenciation
Schma 1 : La relation entre exploration, exploitation

dans lusage des NTIC et avantage concurrentiel4
Dans la mesure o cet usage se droule dans le cadre
de stratgies gnriques de recherche d'avantage
concurrentiel telles que la rduction des cots et la
diffrenciation, il est intressant de savoir sous quelles
conditions l'usage des NTIC favorise plutt la ralisation d'une stratgie que d'une autre ou la ralisation
d'un quilibre entre les deux.
est utilise, aujourd'hui, essentiellement pour dsigner

une opration financire d'achat de nouvelles activits
portes par d'autres organisations. Elle renvoie seulement dans une moindre mesure l'ide de cration
endogne de nouvelles activits laquelle se rfrent
principalement les approches volutionnistes de l'innovation. Dans le cas de la PME, la notion de diversification signifie principalement une transformation de l'activit endogne de l'entit organisationnelle et juridique
de petite taille5. Elle ne se confond pas avec la notion
de diffrenciation qui exprime surtout des transformations en terme de qualit des produits et de marketing,
entendues dans un sens restreint par rapport la cration de nouveaux produits. Notre objectif est donc de
connatre les conditions de performances dans l'usage
de NTIC, autant en termes de rduction des cots, de
diffrenciation, que de diversification.
Ce type de questionnement nous conduit mobiliser de
prfrence un cadre thorique volutionniste, plus large
que celui qui se rfre l'conomie des cots de transaction. La productivit et les cots ne sont pas, en
effet, les seuls motifs ni les seuls critres de performance, laune desquels les retours sur l'investissement dans l'usage d'Internet et des NTIC peuvent tre
mesurs. Internet et les NTIC peuvent intervenir
comme moyens supports dans la recherche de rduction des cots en gnral. Ils peuvent galement tre
utiliss comme moyens dans la diffrentiation ou la
diversification de l'entreprise en offrant des opportunits stratgiques et organisationnelles qui n'existaient
pas auparavant, moins en raison de leurs cots, que de
l'absence d'apprentissages pralables dans les usages
lie la non-adoption de la technologie.
Lapprentissage par l'usage permet de faire voluer les
cadres cognitifs de la prise de dcision. Les choix stratgiques sont toujours mdiatiss par des "capacits
organisationnelles" ou "dynamiques" selon la terminologie de Teece et Pisano hrites de la trajectoire passe.
Ces lments thoriques permettent donc de complter
le schma prcdent de la faon suivante.
1.1.2. Stratgies gnriques et usages

performants des NTIC
Dans cette perspective, les lments thoriques prcdents mritent d'tre complts et adapts l'analyse de
l'innovation dans les PME. En premier lieu les stratgies de rduction des cots et de diffrenciation sur
lesquelles se centre Porter ne paraissent pas suffisantes
pour qualifier les diffrents modes de recherche d'avantage concurrentiel de la PME si tant est que l'on puisse
parler en ces termes lorsqu'il s'agit de situation de niches. C'est ici qu'il nous semble important d'introduire
la notion de diversification de l'activit qui n'a forcment pas le mme sens en thorie et en pratique dans le
cadre d'une PME que dans celui d'une grande entreprise. Dans le cas de la grande entreprise, cette notion
4
Notons que si l'obtention de performances par l'usage des

NTIC peut sinscrire dans des stratgies de rduction des
cots ou de diffrenciation, cest deux options ne semblent
pas mutuellement exclusives, des entreprises pouvant en effet
les exploiter simultanment.
L'analyse de travaux tels que ceux de Chandler et de ses

collgues volutionnistes, suggrent cependant l'existence de
processus communs entre des PME innovantes en terme d'activit et les grandes firmes industrielles apparues partir de la
fin du XIXe sicle.
Stratgies gnriques : rduction des cots, diffrenciation, diversification
Configuration du systme
technique :
Connexions Internet,
intranet, extranet,
Hardware, software
Stratgies d'usages :
Applications
Domaines d'usages
Partenaires
Capacits organisationnelles
Exploration de nouvelles
rgles et pratiques
d'information et de
communication
Exploitation de routines
organisationnelles dans le
systme d'information et de
communication
Comptences d'usage
Connaissances sur les possibilits technologiques et
organisationnelles de cration de valeur
Performances obtenues : Rduction des cots, Diffrenciation, Diversification
Schma 2 : NTIC, apprentissages par l'usage et recherche davantage concurrentiel

Le schma 2 met en relation cinq dimensions que nous
proposons de mobiliser pour analyser les conditions
d'obtention de performances par l'usage de NTIC. Le
premier bloc reprsente l'existence de stratgies gnriques que nous avons dj voques. Le deuxime
bloc signifie que ces stratgies s'appuient volontairement sur des infrastructures technologiques dont le
systme technique d'information et de communication
est aujourd'hui un lment essentiel. Celui-ci est utilis
en fonction de stratgies d'usages des utilisateurs reprsentes par le troisime bloc, mais qui ne correspondent pas forcment aux intentions stratgiques du
management. Ces usages peuvent se raliser avec des
partenaires l'intrieur ou l'extrieur de l'entit organisationnelle considre selon des applications et des
domaines d'usages divers (ce que nous prciserons par
la suite). La relation entre les stratgies gnriques et
les stratgies d'utilisation du systme technique d'information et de communication est elle-mme dpendante des capacits organisationnelles. Inversement,
ces dernires sont aussi dans le temps transformes par
les interactions entre ces diffrentes stratgies, dont
une part relve de rsultats non intentionnels.
Ces capacits sont dfinies par la combinaison entre
l'usage des NTIC partir de processus d'exploration de
nouvelles rgles et pratiques d'information et de communication, et l'usage des NTIC dans le cadre de processus d'exploitation des routines organisationnelles
existantes avant l'adoption. Ces processus entretiennent
une relation d'interdpendance dynamique dans le
temps ; la recherche de nouvelles rgles d'usage se fait
sur les bases d'anciennes et se traduit dans le temps par
de nouvelles routines. Cette relation se concrtise par
l'volution du stock de comptences et de connaissances de nouvelles possibilits d'usages et de nouvelles
possibilits technologiques. Celles-ci vont rtroagir sur
le processus de prise de dcision stratgique partir

des comptences, des connaissances et plus largement
des "cadres interprtatifs" du management.
De l'ensemble de ces interdpendances temporelles
dcoule les rsultats effectifs que nous proposons
d'valuer en terme de rduction des cots, diffrenciation (par la qualit, les dlais) et diversification (cration de nouvelles activits).
1.2.
Dimensions et indicateurs du
questionnaire
La construction du questionnaire reprend les dimensions principales voques ci-dessus et permet de tester
leur interrelations dans l'obtention de performances
analyses selon les trois dimensions : productivit et
rduction des cots, diffrenciation, diversification.
1.2.1. La configuration du systme

technique et son volution
Une premire dimension permet de caractriser le niveau et la stratgie de configuration des quipements
informatiques : nombre dordinateurs, types de rseau,
fonctions et acteurs de lentreprise quips pour utiliser
les accs rseaux.
Elle prend galement en compte les projets d'volution
du systme technique, son valuation par le responsable de l'entreprise ainsi que le moment de l'adoption
dInternet. Sont donc demandes dans cette perspective
les dates de dcouverte de lInternet et de la premire
connexion.
1.2.2.
Les stratgies d'usages
Les stratgies d'usage sont d'abord repres partir

d'une question sur le ou les motifs de la dcision de la
connexion Internet. Afin de mieux lier ces stratgies

aux capacits organisationnelles de la PME, il a galement t demand si le ou les acteurs lorigine de
lutilisation de lInternet et de la mise en rseau des
ordinateurs taient des acteurs internes, externes ou les
deux. Cette dernire question donnait un point de vue
supplmentaire sur les capacits internes mobilisables
et/ou mobilises dans l'organisation.
Les stratgies d'usages sont aussi analyses partir de
l'existence dclare d'applications utilises ou dveloppes par lentreprise autour dInternet et des NTIC : le
mail, l'change de fichier, la consultation de bases de
donnes, associs ou non au dveloppement de site,
d'application de commerce lectronique, de marketing,
de veille. L'volution des projets de dveloppement et
d'usage de NTIC ont galement t abord afin de mesurer la cohrence entre les capacits organisationnelles et les projets.
La mobilisation des NTIC dans le cadre des relations
lextrieur de lorganisation avec des types de partenaires est aussi un rvlateur des stratgies d'usages mais
aussi des possibilits de capter des externalits de rseaux agissant sur les capacits organisationnelles.
La mise en relation des stratgies dusages avec le systme technique permet de saisir la cohrence stratgique entre la configuration du systme technique et celle
des usages internes autant qu'externes. Ces deux premires dimensions sont regardes dans leur relation
d'interdpendance avec les capacits organisationnelles
et leur volution.
1.2.3. Les capacits organisationnelles et

leur volution
Les capacits organisationnelles sont repres partir
de plusieurs sous-dimensions :
- les changements organisationnels (formels/informels)
qui sont intervenus ou non pour favoriser l'usage des
NTIC. Loccurrence de ces changements renseigne sur
la nature de l'quilibre entre processus d'exploitation et
d'exploration ;
- laccs des informations sur lentreprise ou son
environnement par les salaris et la transmission de
linformation obtenue au moyen de NTIC entre les
services ou les employs ;
- lapport des technologies de linformation dans les
processus de communication, de dcision et
dorganisation ;
- la construction des comptences d'usage et de maintenance : l'entreprise s'est elle donn les moyens de ces
processus d'exploration et d'exploitation, quels sont les
procdures de formations des ressources humaines
luvre ?
l'augmentation du nombre de partenaires externes avec

lesquels lentreprise est relie via les NTIC. Le
questionnaire comprend donc un jeu ditem de cette
nature.
Ensuite sont poses des questions directes pour recueillir lopinion des responsables dentreprises sur les trois
types de performances :
- questions sur l'opinion quant l'effet des NTIC sur la
productivit et rduction des cots ;
- questions sur lopinion quant la diffrenciation en
terme damlioration de la qualit ;
- questions sur lopinion quant la diversification des
produits et services.
1.3.
La mise en uvre de l'enqute
et constitution de sous-populations
1.3.1.
Le dispositif
Les ensembles de questions voqus ci-dessus sont

introduits par une fiche signaltique de lentreprise qui
dbute lentretien (statut de lentreprise, caractristiques sectorielles, principaux produits ou services,
nombre de salaris, chiffre daffaires, fonction du rpondant, etc.).
Nous avons dj prcis que les rsultats prsents
dans cet article proviennent de la 2e enqute
tlphonique ralise au cours du premier semestre de
lanne 1999 dans le cadre du projet europen
DEVNET (financ par le Fond Social Europen et
pilot par la Chambre Rgionale de Commerce et
dIndustrie des pays de la Loire). Lune des finalits de
ce projet est dtudier les pratiques et les apports des
NTIC dans les Petites et Moyennes Entreprises. Cette
recherche a t ralise sous la responsabilit
scientifique de Alain dIribarne (LEST-CNRS)6. Les
108 PME ici tudies font partie dun premier
chantillon de 600 entreprises ayant initialement
rpondu une enqute postale ralise au cours du
second semestre de lanne 1998. Ce premier
chantillon a t constitu principalement en fonction
de 2 critres : la taille (les firmes ayant un nombre de
salaris infrieur 400 ont t retenues7) et la
localisation gographique (ont t retenues, des
entreprises des rgions de la Loire et du PoitouCharentes) en relation avec les hypothses deffet
territorial sur la capacit des PME sapproprier des
usages de NTIC. Sur cet ensemble de 600 PME, 108
entreprises qui, dune part, disposaient daccs Internet
et, dautre part, dordinateurs relis en rseau,
constituent la population tudie travers ce second
questionnaire. En exploitant les rponses de lenqute
initiale, ce dispositif approfondit les champs
dinterrogations mis en perspective la suite du
questionnaire postal.
- la reprsentation par le responsable de PME du potentiel de comptences quil dtient pour les usages en
cours et les usages futurs.
6
1.2.4. La contribution d'Internet et des

NTIC la performance de l'entreprise
Sont considrs comme des facteurs de performances
de second rang pouvant agir sur les trois dimensions de
la recherche d'avantage concurrentiel : la ractivit aux
marchs, l'largissement du portefeuille clientle,
Lquipe de recherche initialement constitue par des

conomistes du travail du LEST-CNRS (Alain dIribarne et
Martine Gadille) a rapidement t rejointe par Serge Amabile
du GRASCE, spcialis en gestion des systmes
dinformations, ainsi que par trois doctorants.
7
On remarque que les trs petites PME nont pas t exclues
de lchantillon : 27 entreprises dont le nombre de salaris est
infrieur 11 ont t conserves.
1.3.2. Constitution des sous-populations

partir des capacits diffrencies obtenir des performances sur la base de
ladoption dInternet
keting sur Internet ou une activit de veille conomique et technologique peuvent tre des supports importants de la stratgie de diversification mais peut-tre
aussi des deux stratgies prcdentes. La question est
alors sous quelles conditions ?
Les NTIC peuvent la fois tre mobilise dans

lentreprise pour approfondir des processus de production dj existants sur des marchs relativement bien
identifis, pour diffrencier de produits et services ou
pour se diversifier vers de nouveaux produits ou services. Lapprofondissement consiste en une utilisation
des NTIC pour raliser des gains de productivit, rduire les cots et les dlais de production et de transaction, par exemple en matire de tlcommunication. En
situation intermdiaire se trouve la perspective stratgique de ladaptation des produits ou services existants. La diversification repose sur une capacit de
comprhension et dadaptation aux nouveaux marchs
qui se crent. Les NTIC sont alors mobilisables comme
instruments de veille conomique, marketing ou technologique et lgislative. Elles peuvent faciliter laccs
des informations nouvelles dun ct et un accs plus
rapide des informations rcurrentes de lautre.
Lutilisation dun site ou lusage dapplication de mar-
Quatre grands types de PME en fonction de leurs capacits obtenir des performances selon les deux critres
les plus difficiles concilier, c'est dire de rduction
des cots et de diversification (cf. schma 3, cidessous) sont dgags dans un premier temps. Un premier filtre est donc opr avec les indicateurs
dopinion, d'un ct sur les gains de productivit et la
rduction des cots (que l'on nomme approfondissement) et d'un autre ct sur la diversification. La diffrenciation par la qualit est utilise comme indicateur
de second rang dans la ralisation de performances.
Nous ne retiendrons dans le commentaire qui suit que
les deux sous-populations en positions extrmes, respectivement celle qui ralise les deux types de performances et celle qui ne ralise aucun de ces deux types.
Ce choix nous permet de dgager dans un premier
temps les faits styliss les plus significatifs. Une analyse plus complte sera produite dans une tude ultrieure.
Diversification
+
11 %
14%
Approfondissement
_
+
43%
32 %
Schma n3. Typologie des PME en fonction des performances obtenues au moyen des NTIC
Nous rappelons que les pourcentages sont a peu prs
quivalents aux valeurs absolues (VA), en fonction des
non rponses, puisque le nombre d'entreprises interroges tait de 108. La plus grande partie des PME, 43%
(44 en VA) dclare avoir effectu ni diversification ni
approfondissement partir de leur usage de NTIC.
32% dclarent navoir effectu que des gains de productivit ou des rductions de cots, elles sont donc
dans une trajectoire dapprofondissement. 11% de ces
PME dclarent navoir effectu que de la diversification de leurs produits ou services. Enfin 14% (15 en
VA) des PME dclarent combiner la fois des performances
en
terme
de
diversification
et
dapprofondissement. Le premier constat que lon peut
faire est que la combinaison des deux types de performance est bien ralise par certaines entreprises mais
quelles reprsentent une minorit au moment de
lenqute. Ce constat semble plutt rejoindre les hypothses de Porter et March sur la difficult de combiner
les deux types davantage concurrentiel, mme s'il

s'agissait dans le cas de Porter de diffrenciation et non
de diversification.
La partie suivante est destine apporter des lments
sur
les
caractristiques
stratgiques
et
organisationnelles des entreprises qui ralisent les deux
types de performances (population 1, 15 rpondants) et
des entreprises qui dclarent ne raliser aucun de ces
deux types de performances (population 2, 44
rpondants). Compte tenu de la faiblesse des effectifs
dans la premire population il s'agit bien d'une phase
exploratoire
en
terme d'hypothses et de
problmatique. De fait, nous avons dlibrment choisi
dans cet article de ne prsenter que les tendances les
plus significatives repres au sein de ces 2
populations sans produire diffrents tableaux (de
contingence, par exemple). Nous le verrons en
conclusion, certains faits semblent suffisamment
significatifs sans mobiliser des analyses multi-varies.
2.
Stratgies dusage des
NTIC et Capacits organisationnelles dans la ralisation des performances des PME
Une comparaison entre les deux sous-populations est
destine reprer les effets de dpendance du chemin
et dapprentissages par lusage tels quils sont supposs
par Rosenberg (1982). Cette dpendance du chemin et
la capacit dapprentissage sont mdiatiss par les interactions entre stratgie et configuration de
lorganisation collective du travail et des relations externes (Teece et Pisano 1998).
2.1.
Caractristiques gnrales des
deux sous-populations retenues
On commence par prsenter des caractristiques gnrales des deux sous-populations : taille des entreprises,
rpartition gographique des clients, secteur dactivit,
mais aussi dautres variables comme les quipements
ou les accs rseaux. Ces descriptions nous permettrons de situer les ventuelles diffrences structurelles
entre les entreprises des 2 sous-populations, afin, le cas
chant, de relativiser les performances obtenues selon
les niveaux dinvestissements et les effets de secteurs,
les tailles ou la localisation.
0 10
11 30
31 50
51 401
Population 1
4
27%
3
20%
4
26%
4
27%
Population 2
14
32%
8
18%
9
20%
13
30%
Tableau 1 : Dtails des effectifs8

Ville/dpartement
Rgional
National
International
Population 1
1
7%
1
7%
7
50%
4
29%
Population 2
3
9%
6
17%
18
51%
8
23%
Tableau 2 : Rpartition gographique des clients avec

lesquels les entreprises sont relies via les NTIC
Les tableaux prcdents ne semblent pas reprsentatifs
en terme de pourcentages tant donn le nombre de
rpondants. Nanmoins, ils permettent de suggrer (vu
la stabilit entre les 2 populations) que le nombre
demploys et la dispersion gographique des clients
des entreprises ici tudies ne pourront - dans nos interprtations ultrieures constituer la seule base
dune explication pertinente quant aux ventuelles
diffrences de valorisation des NTIC entre les 2 souspopulations. Concernant la population 1, on note, en
effet, que la capacit raliser les deux types de per8
Dans ce tableau ainsi que dans les suivants, les pourcentages

ont t arrondis afin daugmenter la lisibilit des rsultats
prsents. Par ailleurs, pour chaque variable tudie, les tableaux reprendront larchitecture suivante : la 1e colonne
prsente les diffrents items ou classes de la variable concerne (exemple : pour le tableau 1, les classes deffectifs), les 2e
et 4e colonnes indiquent respectivement les effectifs de chacune des 2 sous-populations en fonction des rponses obtenues alors que les 3e et 5e colonnes prsentent les pourcentages correspondant ces effectifs (respectivement pour la
population 1 et la population 2).
formances n'est apparemment pas lie la taille de

l'entreprise. On remarque par ailleurs, quant la rpartition gographique des clients, une sur reprsentation
dans la population 2 au niveau rgional, rsultat qu'il
faudrait approfondir avec un renforcement des effectifs
interrogs. On pourrait a priori penser que des situations de niche ce niveau territorial intermdiaire font
que les entreprises ne subissent ni contraintes pour
dvelopper leurs usages ni incitations. Ce que semble
confirmer le tableau sur la rpartition par activits ou
pour la population 2 on note une sur reprsentation des
secteurs les moins touchs par l'usage des NTIC : agriculture, construction, transport (Gadille, Iribarne
2000). On remarque galement une forte prsence de
l'industrie dans la population 2. Ce constat ne semble
pas en contradiction avec notre hypothse puisque,
dans l'industrie, c'est essentiellement le secteur des
biens d'quipements qui est moteur du dveloppement
et l'usage des NTIC. Renforant ce constat, une surreprsentation des services apparat dans la population
1 (en particulier sur les services aux entreprises). Ces
rsultats rejoignent d'autres rsultats obtenus sur la
population mre qui montrent que c'est surtout le secteur des services aux entreprises et des biens d'quipement qui tirent la dynamique de diffusion des NTIC
(Gadille, Iribarne 2000).
Agriculture, transports,
construction
Industries
Commerce
Services
Total rpondants
Population 1
1
7%
2
2
10
15
13%
13%
67%
Population 2
8
18%
14
6
17
45
31%
13%
38%
Tableau 3 : Secteurs dactivits

Les dates de connexion Internet qui renvoient en
thorie la notion d'adoption de la technologie, sont en
principe un indicateur du temps pass pour l'apprentissage par l'usage et les possibilits de dveloppement de
nouveaux usages. Leur analyse rvle qu'il y a peu de
diffrence entre les deux populations de ce point de
vue et que si diffrences il y a, elles montrent que les
entreprises les moins performantes se sont quipes
plus tt. En effet, pour la population 1, 13% des entreprises (2 en VA) se sont connectes avant janvier 97
contre 19% pour la population 2 (8 en VA) tandis que
80% (12 en VA) de la population 1 se sont connectes
entre janvier 97 et janvier 99 contre 74% (32) pour la
population 2. Les 7% restant pour les deux populations
se sont connect aprs janvier 99, anne de l'enqute.
Ces rsultats sont rapprocher des enqutes de plus
grande ampleur (Locabail par exemple) qui montrent
un dcollage des connexions entre 97-98.
Population 1 Population 2
Accs Internet par ordinateur

Rseau Intranet
Rseau Extranet
Rseau local, rseau tendu
propritaire
Total rpondants
15 100% 39 100%
10 67% 6 15%
1 7% 0 0%
14 93% 31 80%
15
39
Tableau 4 : Dtail des diffrents accs rseau

Les quipements informatiques et les accs rseaux
sont des lments dinformation sur la relation entre le
systme technique et lorganisation des usages. Une
analyse du dtail de ces quipements suggre, en effet,

que les entreprises de la population 2 peuvent galement tre tenus pour des entreprises ayant investi dans
les NTIC partir de leur adoption d'Internet. Par
exemple, toutes les entreprises de cette population sont
connectes Internet puisqu'elle ont t slectionnes
sur cette base, 4 firmes sur 5 disposent aussi
dordinateurs relis en rseau. Notons aussi que les
deux types d'entreprises ne semblent pas se diffrencier
quant leur quipement en rseau local ou rseau
tendu propritaire.
pos la question en priorit aux managers ou leurs

proches collaborateurs concernant le ou les motifs
lorigine de la dcision de la connexion Internet.
En revanche, la prsence d'Intranets semble diffrencier ces deux populations. En effet, un dsquilibre
important apparat sur le nombre dIntranet dvelopp
(2 entreprises sur 3 dans la population 1, moins dune
entreprise sur 6 dans la population 2 !). Il semble donc
que la capacit d'obtention des performances soit
moins li au fait de se connecter l'Internet qu'au contexte technologique et organisationnel dans lequel
l'entreprise se connecte. Probablement, ce rsultat suggre que les entreprises performantes savent articuler
une technologie et une organisation tourne sur les
changes externes et une technologie et une organisation tourne sur les changes internes. La dpendance
du chemin voque par les volutionnistes serait donc
bien li une cohrence dynamique entre la stratgie
ou les stratgies et les capacits organisationnelles dans
lesquelles se ralisent les apprentissages par l'usage.
Nous reviendrons ultrieurement sur ce point, notamment lorsque nous voquerons la notion de projet prcdant la mise en uvre des NTIC dans les entreprises.
Compte tenu des effectifs de la population 1 (soit 15

entreprises), nous ne pourrons statistiquement
conclure. Toutefois, on remarque dans le tableau prcdent quune double tendance se dtache :
2.2.
NTIC, oui mais Intentionnalit, Projet et Adaptation
Le rle de lorganisation dans lanalyse des liens entre
informatisation et performance nest plus dmontrer.
P. Romelaer (1998, p. 100) rappelle que la plupart des
contributions scientifiques autour de louvrage
Performance des entreprises et innovation , suggrent que l'organisation de l'entreprise et de
linnovation sont les lments cls de la relation entre
innovation et performance . Il reste cependant spcifier les processus dapprentissages de lorganisation
(tels qu'ils sont voqus par les volutionnistes), dans
les entreprises qui utilise pour la premire fois une
technologie et la combine des technologies et des
savoirs anciens. Lanalyse des conditions de ralisation
de ces processus dapprentissage ne peut se dispenser
dune mise en relation des stratgies du management
avec les capacits de son organisation et ceci dans une
boucle de rtroaction temporelle afin didentifier la
dpendance du chemin pour lentreprise.
De fait, sintresser la valorisation des NTIC dans les
PME de notre chantillon, revient discuter des
contextes et des logiques de choix puis de mise en
uvre et dutilisation de ces technologies. On abordera
ainsi les cheminements partir de trajectoires des
PME concernes.
2.2.1.
Projet et Intentionnalit
Pour valuer dans quelle mesure les organisations concernes ont produit une rflexion sur elles-mmes et
quels furent leurs projets (sous-jacents la mise en
place des NTIC) ou leur intentionnalit, nous avons
pour voir
par contrainte
dans le cadre d'un projet en
vue d'applications prcises
autre
3
3
9
20% 23 55%
20% 5 12%
60% 12 29%
20% 14 33%
Tableau 5 : Motifs de la dcision de la connexion Internet
- 60% des entreprises de la population 1 se sont

connects dans le cadre d'un projet en vue d'applications prcises (comme la mise en uvre dun rseau
EDI) ;
- inversement, 55% des entreprises de la population 2
(soit 23 firmes) dclarant ne pas valoriser les NTIC
staient connectes Internet pour voir
Il semblerait donc que les entreprises dclarant valoriser les NTIC sont galement celles pour lesquelles un
projet prcdait la mise en place de ces dernires (la
connexion Internet tout au moins).
Il est possible dapprofondir cet aspect en le reliant aux
choix organisationnels concomitants la mise en uvre et lutilisation des NTIC.
2.2.2.
Dplacement de l'organisation
On sintresse donc aux contextes et aux logiques lis

la mise en uvre et lutilisation des NTIC : plus prcisment quels sont les choix d'organisation des relations au travail formelle et informelle oprs en relation avec les NTIC ?
Pas d'accord, plutt pas d'accord
D'accord, plutt d'accord
Ne sait pas
3
8
2
23% 31 82%
62% 3 8%
15% 4 10%
Tableau 6 : Modification de lorganisation formelle de

l'entreprise pour communiquer des informations obtenues via les NTIC
Gestion/ administration/
finance/ comptabilit
autres
Total rpondants
Ne sait pas
6
6
0
50% 32 84%
50% 2 5%
4 11%
Tableau 7 : Modification des relations entre les services et les personnes pour traiter les informations obtenues via les NTIC
Si nous ne pouvons toujours pas conclure sur une tendance statistique, les 2 tableaux prcdents mettent en
perspective un trait fort : les dimensions organisationnelles lies lutilisation la valorisation des NTIC.
Les entreprises dclarant valoriser les NTIC (autant sur
la diversification que sur la rduction des cots de revient) sont galement celles ayant procd des adaptations de leur organisation : si les NTIC semblent
crer de nouvelles possibilits (entreprise en rseau,
etc.), il semble aussi particulirement pertinent de noter
que les entreprises de la population 1 sont celles ayant
(trs majoritairement) accept et mis en uvre un
dplacement de leur organisation, voire de se dsorganiser pour se r-organiser pour tendre vers de nouveaux modes de fonctionnement en relation avec les
NTIC.
Il semble prcoce de conclure que ladoption de NTIC
dveloppe systmatiquement de nouvelles formes d'organisation dans les entreprises concernes. Pour autant,
il convient de relever que parmi ces dernires, les firmes dclarant valoriser ces technologies ont remis en
cause (avant, pendant ou aprs ladoption des NTIC)
leur fonctionnement global d'une part, leur organisation du travail d'autre part.
2.2.3. Rendre l'information conomiquement accessible, permabiliser les

frontires hirarchiques et fonctionnelles
Afin de prolonger les interprtations prcdentes et de
sinterroger sur les choix organisationnels lis aux
NTIC, il semble intressant de connatre le degr de
diffusion des ces dernires parmi le personnel des organisations concernes : sont-elles le monopole de
certains niveaux hirarchiques ou fonctions ; inversement, contribuent-elles une horizontalisation des
entreprises interroges ?
La majorit du personnel
7
Seulement certaines personnes 8
47% 11 24%
53% 34 76%
3 20% 3
15
37
8%
Tableau 9 : Les fonctions quipes pour utiliser les

accs rseau
A un premier niveau de lecture, nous pouvons remarquer que les entreprises valorisant le plus les NTIC
sont celles ayant fait un effort sur laccessibilit et la
diffusion de ces dernires.
Dans une certaine mesure, cet effort sur la diffusion
des NTIC au sein de l'entreprise peut tre lorigine
dun double mouvement :
- d'une part, estomper les distances et les frontires
hirarchiques ou fonctionnelles ;
- d'autre part, et ceci expliquant cela, rendre
linformation
conomiquement
accessible
lensemble des acteurs dans l'organisation.

Augmenter la diffusion des NTIC dans l'entreprise,
cela peut en effet contribuer estomper les distances et
les frontires hirarchiques ou fonctionnelles : du fait
du cheminement dynamique des informations, une
recherche sur le thme quelconque (concurrence, fournisseurs, clients, etc.), outre laccs des informations
varies, peut amener un acteur dialoguer avec diffrents individus de son organisation (des dirigeants, des
commerciaux, des techniciens, etc.) comme des acteurs
dautres entits (des clients, des universits, des organismes recherche de diffrents pays, etc.).
Ceci revt une certaine importance quant la gestion
de l'information dans les organisations : lenjeu, soulignait dj en 1986 J.-L. Le Moigne en se rfrant aux
travaux de H.A. Simon (1983), nest pas de faire circuler l'information systmatiquement, mais de la rendre
conomiquement accessible la demande, sans
contraindre tous les acteurs de lorganisation la
consommer malgr eux ! (Le Moigne, 19869). Dune
certaine faon, cest ce que soutiennent les technologies Internet (web, messageries, etc.) aujourdhui : les
cots daccs de nombreuses bases de donnes restent (jusqu prsent) nuls ou marginaux, alors que
dans le mme temps des systmes d'information (bass
sur de lhypertexte comme que le Word Wide Web),
facilitent sensiblement laccessibilit, la recherche d'information tout comme une certaine interactivit dans
cette dernire.
Une large diffusion des NTIC lintrieur de l'organisation semble faciliter laccessibilit aux informations
et linteractivit dans certains relations interpersonnelles. En cela, elle peut tre tenue pour lun des facteurs
lorigine de la permabilisation des frontires hirarchiques et fonctionnelles dans l'entreprise.
11 73% 22 59%
13 87% 22 59%
Deux lments supplmentaires peuvent appuyer les

interprtations prcdentes :
Tableau 8 : Diffusion des NTIC dans l'entreprise, les

acteurs ayant accs Internet
Achats/ approvisionnements
mthodes/ gestion de production/ ordonnancement/
qualit
R&D/conception
ventes/ commerce/ marketing/ communication
informatique/ tlcommunications
GRH/formation
15 100% 27 73%
11 73% 21 57%
13 87% 26 70%
d'une part, sinterroger sur les procdures accompagnant la mise en uvre des NTIC , c'est--dire
la construction de ressources par l'entreprise afin
de promouvoir et favoriser lutilisation des NTIC ;
13 87% 19 51%
9
60% 17 46%
Caractres gras ajouts par nous.
d'autre part, sinterroger sur les changes spontans d'information dans l'entreprise.
Le Tableau 10 et le Tableau 11 prsentent les rsultats

obtenus pour chacune de ces deux variables.
Mis en place des plans de forma7 50% 4 13%
tion
Financ des actions de formations 4 29% 8 26%
ponctuelles
Mis en place des assistances inter- 11 79% 9 29%
nes pour ceux qui en avaient besoin
Laiss chacun trouver les aides
4 29% 16 52%
dont il estimait avoir besoin
Total rpondants
14
31
Tableau 10 : Mis en place de ressources ou

dassistances lors de l'implantation et du dveloppement des NTIC
Si plus dune entreprise sur deux de la population 2 ont
laiss les problmes se rgler deux-mmes lors de
limplantation et du dveloppement des NTIC (laiss chacun trouver les aides dont il estimait avoir besoin), prs de quatre entreprises sur cinq de la population 1 ont mis en place des assistances internes
pour ceux qui en avaient besoin. Ici aussi, nous constatons que la valorisation des NTIC dans les entreprises
de la population 1 est, pour une large part, concomitante, avec la construction (intentionnelle) de ressources multiples et varies (assistances internes, plans de
formation).
Le tableau suivant, voquant les changes spontans ou
informels (dacteur acteur) dinformation, corrobore
aussi le raisonnement corrlant la diffusion des NTIC
au degr de communication dans l'entreprise :
Population Population
1
2
Ne sait pas
1 8% 25 64%
12 92% 11 28%
0
3 8%
nombre dacteurs
communicationnel.
A linverse, le fait dimpliquer (Tableau 8 et Tableau

9) et daider (le Tableau 10), ds le dpart, un ensemble important dacteurs (de la direction gnrale aux
oprationnels) semble soutenir la communication et la
circulation des informations dans lentreprise (Tableau
11). Laccroissement des changes spontans d'information constats, lhorizontalisation des relations interpersonnelles, permettent ou incitent un plus grand
participer
au
processus
En second lieu, les rsultats prcdents prolongent des

tudes menes sur diffrents types d'organisations
ayant adopt des NTIC : la communication mdiatise en rseau ne fonctionne que dans la mesure o
chacun des participants y trouve un intrt collectif et
individuel, c'est--dire qu'il a un rle au sein de l'ensemble qui fait de lui un vritable relais permettant la
circulation de la communication via le mdia l'intrieur du rseau 10.
De fait, des facteurs comme la structure dorganisation,
le dcloisonnement des informations par rapport aux
niveaux hirarchiques ou aux fonctions et la formation
des acteurs exercent une influence favorable sur la
dcoute de l'organisation sur les multiples dimensions
de son environnement.
Par ailleurs, la valorisation des NTIC dans les entreprises semble lie au projet, lintentionnalit de l'organisation et la rflexion que cette dernire est capable de
produire sur elle-mme, sur son auto-organisation et
adaptation ainsi que sur sa volont de construire ou
d'organisation des ressources (des plans de formation
par exemple).
2.2.2. Ouverture sur l'environnement,

construction de ressources : vers des entreprises en rseaux ?
Il semble possible dapprhender louverture de l'entreprise sur son environnement en comptabilisant le
nombre de partenaires avec lesquels elle est en contact
et en discutant des moyens quelle se donne pour
souvrir et pour changer avec cet environnement. Ce
que lon se propose de faire partir partir de ltude
des sites Web, des applications marketing et/ou de
veille conomique dveloppes (via les NTIC) par les
entreprises des 2 populations.
A dvelopp son site Web

Non
A dvelopp des applications
pour le marketing
Non
A dvelopp des applications
pour la veille conomique
Non
Tableau 11 : les changes spontans ou informels

dinformations obtenues via les NTIC
Les rsultats prcdents semblent prolonger les explications dveloppes dans diffrentes recherches. En
premier lieu, un grand nombre de travaux en management stratgique (Lesca, 1989 ; Marmuse, 1992 ; Martinet, 1991) rappellent que si les interactions et les
changes dinformation dans lentreprise semblent
insuffisants, cela provient souvent de sa structure
dorganisation : il parat effectivement difficile
dentretenir une certaine interactivit, si le degr de
parcellisation ou de spcialisation des activits, le cloisonnement des informations en fonction des niveaux
hirarchiques et des fonctions, le degr de diffusion des
NTIC (Tableau 8), etc., ne favorisent pas une circulation soutenue des informations dans l'organisation.
15 100% 11 25%
0 0% 33 75%
11 79% 4 9%
3
6
21% 38 91%
55% 5 12%
45% 37 88%
Tableau 12 : dveloppement dapplications de mise en

relation et connaissance de l'environnement
Sil est souvent prsent comme une simple vitrine, le
site web semble traduire la volont de l'entreprise de
souvrir sur son environnement. La Veille constitue
galement une ouverture sur l'environnement mais plus
volontariste dans la mesure o il sagit daller chercher
et dutiliser de linformation et pas seulement de la
mettre disposition. Tout comme les applications de
marketing (statistiques sur les profils des clients
connects, sur les produits proposs dans le catalogue
en ligne), elle peut favoriser une connaissance accrue
de lenvironnement et donc une meilleure ractivit de
10
l'entreprise (sur les produits, les besoins des clients,

etc.).
Cette volont et ce projet de souvrir ou de se diffuser
dans lenvironnement (notamment, par le dveloppement dun site web), de mieux le caractriser et le connatre ( travers le dveloppement dapplications de
marketing ou de veille conomique) attirent notre attention sur deux points paraissant eux-mmes lis.
En premier lieu, il semble important de rapprocher ces
rsultats avec ceux obtenus respectivement sur :
les
changes
spontans
dinformations (Tableau 11) ;
la construction de ressources ou la mise disposition daide pour utiliser les NTIC (Tableau 10) ;
les modifications dorganisation pour communiquer des informations obtenues via les NTIC
(Tableau 6).
ou
informels
Ainsi, pour chacune des variables cites, on peut vrifier que pour les entreprises de la population 1 le projet
de se connecter (au sens large du terme)
lenvironnement externe est concomitant la volont
douvrir lorganisation en interne (par des modifications de l'organisation, la construction de ressources
ncessaires aux acteurs pour sapproprier les NTIC,
etc.).
En second lieu (et ceci tant li au point prcdent),
la suite des travaux de Cohen et Levinthal (1990),
C. Divry, S. Debuisson et A. Torre (1998), on suppose
que le processus dinteraction entre les relations extrieures dune entreprise d'une part, son organisation et
ses comptences internes d'autre part, traduit son
aptitude intgrer et assimiler les apports extrieurs,
par le biais de relations dapprentissage organisationnel. La capacit dapprentissage ainsi mise en vidence
repose sur les aptitudes de chaque membre de
lorganisation mettre en forme l'information provenant de l'environnement et transmettre ces dernires entre les dpartements de la firme (C. Divry,
1998, p. 12111).
Par ailleurs, laccroissement de ladaptabilit et de la
ractivit des organisations semble corrobor par les 4
tableaux suivants (si lon tient compte galement de
laccroissement de la permabilit des frontires hirarchiques et fonctionnelles voqu dans la partie prcdente) mettant en perspective llargissement du
portefeuille clientle, la souplesse dadaptation, etc.
Ne sait pas
5
8
1
36% 30 68%
57% 10 23%
7% 4 9%
Tableau 13 : l'utilisation des NTIC comme vecteur

pour trouver de nouveaux fournisseurs ou partenaires
Ne sait pas
6
8
0
43% 35 80%
57% 4 9%
5 11%
Tableau 14 : l'utilisation des NTIC a permis votre

entreprise d'largir son portefeuille clientle
11
Ne sait pas
1 7% 22 57%
13 93% 13 33%
0
4 10%
Tableau 15 : l'utilisation des NTIC a permis votre

entreprise une plus grande souplesse d'adaptation ou
une meilleure ractivit aux marchs
Clients
Entreprises donneurs d'ordre
Entreprises sous-traitantes
Entreprises partenaires
Etablissements, agence ou sige
Laboratoires de recherche, organismes de formation suprieure
Organismes professionnels ou
organismes consulaires
Collectivits territoriales, services dconcentrs de l'Etat
Banques
Total rpondants
13
6
5
13
6
3
87%
40%
33%
87%
40%
20%
33
10
5
13
11
1
82%
25%
12%
32%
27%
2%
40%
12%
13%
7%
2
15
13%
5 12%
40
Tableau 16 : relations et utilisation des NTIC avec

certains partenaires
Si les entreprises des deux populations sont largement
amenes utiliser les NTIC avec diffrents types de
partenaires (ceci dans des proportions relatives stables
dune population lautre), nous relverons nanmoins
2 diffrences.
En premier lieu, 57% des entreprises de la population 1
(respectivement, 23% dans la population 2) ont trouv
des partenaires grce lusage des NTIC (cf. Tableau
13). Peut-on supposer quau sein de ces partenaires se
retrouvent surtout des firmes avec lesquelles les organisations interroges ont dvelopp des processus de
coopration (pour de la R&D, de la formation, etc.),
des procdures de co-dveloppement de produits, etc.
La mise en relation de cet indicateur avec une diffusion
plus large des accs Internet lintrieur de la PME
nous permet de rejoindre les rflexions dveloppes
par certains auteurs comme P. Tabatoni (1999, p. 249)
selon lesquelles lapprentissage des acteurs est li, entre autres facteurs, leur accs, leur participation et
leur coopration sur certains projets : la capacit de
ses personnels apprendre partir de lexprience
des autres membres, grce leur coopration certains
projets, est donc un enjeu majeur de linsertion dune
firme dans un rseau. Son management stratgique doit
former ses personnels rechercher systmatiquement
les occasions dacqurir lexprience dautres cadres,
dautres niveaux defficience, de culture, de relations .
En second lieu, on remarque que 40% des entreprises
de la population 1 utilisent les NTIC pour changer
avec des organismes professionnels ou des organismes
consulaires. Ceci ne concerne seulement 12% des entreprises de la population 2. Ne rvle-t-on pas ici un
souci de renseignement, un projet dcoute et
douverture sur l'environnement travers des contacts
avec les organismes consulaires et de renouvellement
avec les organismes de formation suprieure (afin de
trouver de nouvelles comptences par exemple).
De faon gnrale, ces 2 indicateurs semblent rvler

une certaine volont des entreprises de la population 1
se connecter l'environnement, se mettre en rseau
avec diffrents acteurs conomiques en mme temps
quelle considre comme normal lusage gnralis en
leur sein de cette technologie. On retrouve l, en partie,
laspect de construction sectorielle des entreprises de
services aux entreprises dont lutilisation dInternet et
la production de services lis aux NTIC est centrale
dans leur production de valeur.
Noublions pas que cet effet de mise en rseau et
douverture sur l'environnement ne se limite cependant
pas dynamique sectorielle, elle a tendance a reprsent une dynamique gnrale pour lensemble des entreprises (57% des entreprises de la population 1 ont pu
trouver de nouveaux partenaires ou fournisseurs en
utilisant les NTIC contre seulement une entreprise sur
5 pour la population 2).
Cette dynamique dusage pour soutenir lattention
lenvironnement se retrouve galement sur les domaines dusages mobiliss dans leur relations avec les
partenaires au sens large : sil y a une certaine stabilit
sur la plupart des items, un cart manifeste apparat
quant la rubrique prospection de nouveaux marchs
et marketing (cf. le tableau suivant).
Formation et formation distance
R et D pour de nouveaux produits,
services ou technologies
Relations, suivi clientle, assistance aprs vente et change de
documents avec le rseau vente
Achats/Ventes
Gestion de production
Comptabilit
Prospection de nouveaux marchs,
marketing
Autres
Total rpondants
1
7
7%
47%
1
9
2%
21%
11 73% 24 56%
6
2
5
12
40% 15 35%
13% 6 14%
33% 7 16%
80% 8 19%
6 40% 16 37%
15
43
Tableau 17 : domaines dutilisation des NTIC avec les

partenaires
La dmarche dusage des NTIC pour le marketing et la
veille instrumentent donc une meilleure coute des
clients et favorisent, par-l, lamlioration de la qualit
dans le cadre dune stratgie gnrique qui intgre les
trois logiques de recherche davantage comptitif.
Ne sait pas
1 7% 25 56%
13 87% 17 38%
1 6% 3 6%
Tableau 18 : utilisation des NTIC et amlioration de la

qualit des services ou de produits
A cet gard, le graphique suivant semble particulirement rvlateur12. Il correspond une synthse des
variables prcdemment commentes et mobilises
dans cet article et que nous tenons pour les plus pertinentes. Ainsi, laxe Projet de connexion rappelle le
12
Cette synthse nest pas la reprsentation graphique dune
analyse multi-varie effectue partir des six variables retenues. En effet, les carts observs entre les 2 sous-populations
nous paraissaient suffisamment significatifs pour tre restitus en ltat, c'est--dire dire sous la forme de tris plat.
3e item du Tableau 5, c'est--dire le projet li aux motifs de la connexion Internet ; les axes Modifications
de l'Organisation, Modification des relations et
Diffusion des NTIC reprennent respectivement les
rsultats du Tableau 6, Tableau 7 et Tableau 8 ; laxe
Assistances Internes prsente le 3e item du Tableau
10 (les autres items de cette variable corroborant largement ces rsultats) ; enfin, laxe Ecoute synthtise
les rsultats du Tableau 12 de la faon suivante : les
pourcentages cits (respectivement 87% pour la population 1 et 16% pour la population 2) correspondent
aux entreprises ayant dveloppes, pour chacune des 2
populations, au moins 2 des 3 applications cites (site
Web, application marketing et application de veille
conomique).
Projet de connexion
100%
80%
Ecoute
60%
Modifications de l'Organisation
40%
20%
Population 1
0%
Population 2
Assistances Internes
Modifications des relations
Diffusion des NTIC
Certainement plus quune succession de tableaux de

contingence, cette synthse visuelle met en perspective :
- des caractristiques techniques, structurelles et organisationnelles des entreprises concernes ;
- les carts observs sur ces caractristiques entre les 2
populations (la surface couverte par la population 2
tant trs largement infrieure celle couverte par la
population 1).
Conclusion
Lobservation de ladoption des NTIC est insuffisante
pour en dduire leur impact direct sur les performances
des entreprises concernes. Comme le suggre le graphique prcdent, une amlioration des performances
semble galement lie au double projet dadaptation
de l'organisation et de mise en rseau de cette dernire avec son environnement. Ces deux mouvements
sinitialisent d'une part par la construction et le maintien de ressources (mise en place dassistances internes, dveloppement dun site Web, etc.) et d'autre part,
par le dveloppement et ladaptation de rseaux de,
dans et hors de l'organisation avec les diffrentes
dimensions de son environnement. Nous entendons ce
dernier un niveau interne (modifications de l'organisation, degr de diffusion des NTIC, etc.) et externe
(dveloppement dapplications de veille conomique,
de marketing, etc.).
De fait, la valorisation des NTIC semble surtout
concerner les PME sachant se donner les moyens
(construction de ressources) dtre lcoute des volutions de leur environnement et de sy adapter plus
rapidement. P. Romelaer (1998, p. 93) souligne ainsi
que les ressources consacres linnovation ne sont
pas seulement financires : elles comprennent aussi
les savoirs techniques, le temps des dirigeants, des
managers, des techniciens et des autres acteurs de
linnovation, dans l'entreprise et hors de l'entreprise.
Elles incluent galement l'organisation interne, les
rseaux de contacts et de financements mobilisables,
les dispositifs techniques et bien dautres lments 13.
13
Cest ce que cette enqute met en perspective en analysant les performances en relation avec les modifications de l'organisation interne, lusage en rseau ou le
couplage de l'organisation (via le web, des activits de
veille, de marketing, etc.) avec l'environnement. Nos
rsultats viennent donc prolonger et prciser ceux de
recherches prcdentes (Forray, 1999 ; Romelaer,
1998) : les entreprises sont en moyenne dautant plus
innovantes quelles ont plus de liens externes : le secret
et le repliement sur soi ne payent pas. Mais ces liens
passent moins par des contrats crits que par des relations inter-organisationnelles informelles gres sur
des dures longues (Romelaer, 1998, p. 99).
Il sensuit que la plupart des discours voquant
lunivers des nouvelles possibilits que laissent prsager les NTIC, discours logiquement appuys par les
rcits des succs des seules entreprises hautement
technologies, sont trompeurs, comme peuvent ltre
des conclusions attribuant une seule cause, en
loccurrence les NTIC, des russites souvent enracins
dans des pratiques et des contextes organisationnels,
des logiques et des projets dacteurs et d'organisations.
Si les NTIC peuvent contribuer la performance des
entreprises, leur apport demeure largement prciser et
contextualiser dans la perspective de laide la dcision ou lorientation de politique publique. Lorsquune
entreprise intgre Internet ou des technologies
connexes, les stratgies pertinentes dusage et de performance ne seront pas les mmes selon la trajectoire
passe de cette entreprise et celle de son secteur
dappartenance.
En outre, nous avons not que les recherches voquant
le paradoxe de la productivit, suggre que
linformatique namliorerait pas la productivit dans
les entreprises car celles-ci ne sauraient pas la matriser. Ces recherches sappuyaient, pour la plupart, sur
des statistiques nationales et globales, soulignaient
seulement les difficults de valorisation des NTIC
ds lors que lon situe les analyses lchelle nationale, sectorielle ou sur un important chantillon d'organisations. Ce nest pas la tendance qui se constitue si
lon tend nos interprtations14 aux 108 PME de notre
chantillon : les gains de productivit sont ralis de
14
Ces analyses ne sont pas dtailles dans le prsent article.
faon unilatrale (sans diversification) mais en majeure

partie avec diffrenciation, dans 32% des PME, ce qui
ne constitue pas des proportions marginales et semble
rend caduque la remarque date de Solow. Au regard
de notre recherche, ce qui se profile, c'est la concomitance de la valorisation des NTIC et la capacit des
entreprises se rorganiser (recomposer leur structure
interne, les communications ascendants-descendantes,
les relations interpersonnelles, l'implication de chacun,
etc.). De fait, parler de lappropriation et de ladoption
que les NTIC impliquent, revient voquer le changement et ladaptation de l'organisation et des comptences d'usage des acteurs ainsi que des relations entre ces
derniers et les autres organisations.
Dans tous les cas, mme si nos rsultats semblent suggrer que les diffrents facteurs stratgiques et organisationnels, mis en perspective dans cet article exercent
une certaine influence sur la performance des PME
tudies, encore faut-il dterminer ceux qui sont la
source des amliorations les plus sensibles pour un
niveau donn de ressources engages (financires humaines, organisationnelles, etc.). De mme on peut se
demander plus prcisment quel rle joue lespace
industriel o se situe lentreprise et qui participe la
construction de ses stratgies et capacits organisationnelles. Il sagirait donc dapprofondir partir de
lexploitation des donnes les modalits de socialisation et dorganisation de ces PME dans leur tissu local
qui supporte une conomie de proximit y compris
avec les aspects de politiques et daction publique mais
aussi dans leurs relations aux grandes entreprises tendues et aux structures socitales (Maurice, Sellier et
Silvestre, 1982) voire internationales qui sous tendent
aujourd'hui les capacits de comptitivit des territoires
infranationaux.
Bibliographie
Amabile S., Gadille M., Meissonier R., 2000,
Information, organisation, dcision : tude empirique
sur les apports des NTIC dans des PME
Internautes , Systmes dInformation et Management, N1- Mars, p 41-60.
Brousseau E., Rallet A.,
linformation, organisation
ques , Rapport du groupe
Brousseau, Alain Rallet,
plan, mai
1999, Technologies de
et performances conomide travail prsid par Eric
Commissariat Gnral au
Caby F, Greenan N., Guissaz A., Rallet A., 1999,

Quelques propositions pour une modlisation , In
D. Forray, J. Mairesse (eds.), Innovation et performances conomiques. Approches interdisciplinaires, Paris,
Edition de lEcole des Hautes Etudes en Sciences Sociales
Chandler A.D., 1992, Organizational Capabilities
and the Economic History of the Industrial Entreprise
Journal of Economic Perspectives-Vol.6, N3-summer
- p.79-100.
Divry C., Debuisson S., Torre A., 1998,
Comptences et formes dapprentissage : pour une
approche dynamique de linnovation , Revue Franaise de Gestion, n118, mars avril mai
Eyraud F., Iribarne A. (d), Maurice M., 1988, Des

entreprises face aux technologies flexibles : une analyse de la dynamique du changement , Sociologie du
Travail, n1, p.51-77.
Gadille M. Iribarne A. (d'), 2000, Le rle des rseaux
dans l'adoption et l'appropriation de l'Internet et de TIC
connexes, revue Rseaux, paratre
Greenan N., Mangematin V., 1999, Autour du paradoxe de la productivit , In D. Forray, J. Mairesse
(eds.), Innovation et performances conomiques. Approches interdisciplinaires, Paris, Edition de lEcole
des Hautes Etudes en Sciences Sociales.
Le Moigne J.-L., 1986, Vers un systme d'information organisationnel ? , Revue Franaise de Gestion,
novembre-dcembre
Lesca H., 1989, Information et adaptation de
lentreprise, Masson, Paris.
March J.G., 1991, Exploration and Exploitation in
Organizational Learning , Organization Science Vol.
2, N 1, February, p. 71-87.
Marmuse C., 1992, Politique Gnrale. Langages,
Intelligence, Modles et Choix Stratgiques, Economica.
Martinet A.-C., 1991, Management en temps rel et
continuit stratgique sont-ils compatibles ? , Revue
Franaise de Gestion, Novembre-Dcembre.
Maurice M., Sellier F., Silvestre J.J., 1982, Politique
dducation et organisation industrielle en France et en
Allemagne : essai danalyse socitale , Puf, Paris.
Nelson R. R., 1991 "Why Firms Differ, and How Does
it Matter?" Stratgic Management Journal, Winter, 12,
61-74.
Nelson R. R. and Winter S.G., 1982, An Evolutionary
Theory of Economic Change. Cambridge : Harvard
University Press.
Piore M.J., Sabel F. S., 1984, The second Industrial
Divide , Basic Books, Inc., Publishers, New York.
Porter M., 1985, Competitive advantage : creating
and sustaining superior performance The Free Press,
Macmillan, Inc. New-York.
Romelaer P., 1998, Innovation, Performances, et
organisation , Revue Franaise de Gestion, n118,
mars avril mai.
Rosenberg N., 1982, Learning by using , in Inside
the Black Box by N. Rosenberg, Cambridge University
Press, cambridge.
Simon H.A., 1983, Administration et processus de
dcision, Economica, Paris. Traduction de la 3e dition
de Administrative Behavior. A Study of DecisionMaking Process in Administrative Organization, The
Free Press, Macmillan Publishing Co., New York.
Tabatoni P., 1999, Note sur le paradoxe dans le management stratgique , In Entre systmique et complexit, chemin faisant Mlanges en lhonneur du
Professeur J.-L. Le Moigne, PUF.
Teece D., Pisano G., 1998, The dynamic capabilities
of the firms : an introduction , in Technology, Organization, and Competitiveness edited by G. Dosi, D.
J. Teece, and J. Chitry, 193-212.

Amabile

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Amabile

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Les NTIC dans les

PME : Stratgies, capacits organisationnelles et performances diffrencies

NICT in SMEs: Strategies,

NTIC, Internet, PME, stratgie, performance

The analyze of relations between NICT use in SMEs

NICT, Internet, SMEs, strategies, performance.

Les auteurs remercient trs vivement Alain d'Iribarne

Par la suite nous dsignerons par Nouvelles Technologies de

collective. Ces ensembles de travaux sinscrivent dans

lement la rpartition et les caractristiques standards

1.1.1. Stratgies gnriques de recherche

dconomie dchelle et une focalisation sur la courbe

La stratgie par les cots est donne pour tre la plus

Les points de vue des deux auteurs convergent pour

NTIC comme technologies

Rduction des cots

Schma 1 : La relation entre exploration, exploitation

est utilise, aujourd'hui, essentiellement pour dsigner

1.1.2. Stratgies gnriques et usages

Notons que si l'obtention de performances par l'usage des

L'analyse de travaux tels que ceux de Chandler et de ses

Stratgies gnriques : rduction des cots, diffrenciation, diversification

Performances obtenues : Rduction des cots, Diffrenciation, Diversification

Schma 2 : NTIC, apprentissages par l'usage et recherche davantage concurrentiel

le processus de prise de dcision stratgique partir

1.2.1. La configuration du systme

Les stratgies d'usages

Les stratgies d'usage sont d'abord repres partir

connexion Internet. Afin de mieux lier ces stratgies

1.2.3. Les capacits organisationnelles et

l'augmentation du nombre de partenaires externes avec

Les ensembles de questions voqus ci-dessus sont

1.2.4. La contribution d'Internet et des

Lquipe de recherche initialement constitue par des

1.3.2. Constitution des sous-populations

Les NTIC peuvent la fois tre mobilise dans

les deux types davantage concurrentiel, mme s'il

Tableau 1 : Dtails des effectifs8

Tableau 2 : Rpartition gographique des clients avec

Dans ce tableau ainsi que dans les suivants, les pourcentages

formances n'est apparemment pas lie la taille de

Tableau 3 : Secteurs dactivits

Accs Internet par ordinateur

Tableau 4 : Dtail des diffrents accs rseau

analyse du dtail de ces quipements suggre, en effet,

pos la question en priorit aux managers ou leurs

Compte tenu des effectifs de la population 1 (soit 15

Tableau 5 : Motifs de la dcision de la connexion Internet

- 60% des entreprises de la population 1 se sont

On sintresse donc aux contextes et aux logiques lis

Tableau 6 : Modification de lorganisation formelle de

2.2.3. Rendre l'information conomiquement accessible, permabiliser les

Tableau 9 : Les fonctions quipes pour utiliser les

lensemble des acteurs dans l'organisation.

Deux lments supplmentaires peuvent appuyer les

Tableau 8 : Diffusion des NTIC dans l'entreprise, les

Caractres gras ajouts par nous.

Le Tableau 10 et le Tableau 11 prsentent les rsultats

Tableau 10 : Mis en place de ressources ou

A linverse, le fait dimpliquer (Tableau 8 et Tableau

En second lieu, les rsultats prcdents prolongent des

2.2.2. Ouverture sur l'environnement,

A dvelopp son site Web

Tableau 11 : les changes spontans ou informels