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Votre dmarche
qualit
en 10 tapes !

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Votre demarche qualite en 10 etapes

Sommaire
Prambule ............................................................................................................................................... 2
1. Dfinir l'objet de l'organisme .............................................................................................................. 3
2. Dfinir et communiquer la/les politique(s) de l'organisme ................................................................ 3
3. Dployer des objectifs cohrents et mesurables ................................................................................ 3
4. Dterminer les processus de lorganisme ........................................................................................... 4
5. Dfinir les activits et les squences des processus ........................................................................... 5
6. Dfinir les responsabilits des processus ............................................................................................ 6
7. Dfinir la documentation des processus ............................................................................................. 7
8. Dfinir les activits de surveillance et de mesure de lefficacit des processus ................................. 7
9. Mesurer et amliorer les performances ............................................................................................. 8

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10. Continuer sans cesse ! ....................................................................................................................... 9

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Prambule
LISO 9001 est sans conteste le rfrentiel normatif le plus en vogue dans le monde entier. Cet
engouement sexplique pour plusieurs raisons. Dune part, parce quil conduit une certification
reconnue internationalement. Dautre part, parce quil est bti sur un socle universellement reconnu
que sont les 8 principes de management de la qualit (Cf. cet article). Pour finir, ce rfrentiel est
apprci parce quil nest, en ralit, pas trs difficile dtre certifi.
Si ce dernier argument peut choquer certains, il nen reste pas moins que mettre en uvre un
systme de management de la qualit, en visant ou non la certification, ne demande pas grand effort
! Le bon sens simplifie considrablement la tche.
Ce sont les conseillers et les entreprises elles-mmes qui complexifient la tche, rendant la
qualit aussi fastidieuse.
Nous allons donc vous livrer dans ce document les cls de la russite de votre dmarche qualit, en
10 tapes :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Dfinir lobjet de lorganisme

Dfinir et communiquer la/les politique(s) de lorganisme
Dployer des objectifs cohrents et mesurables
Dterminer les processus de lorganisme
Dfinir les activits et les squences des processus
Dfinir les responsabilits des processus
Dfinir la documentation des processus
Dfinir les activits de surveillance et de mesure de lefficacit des processus
Mesurer et amliorer les performances
Continuer sans cesse !

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Ce document est une synthse. Certains points sont dtaills au travers darticles dont les liens sont
tablis depuis ce document. Pour plus dinformations et doutils, nhsitez pas consulter le blog de
lauteur : www.qualiblog.fr ou le contacter www.qualiblog.fr/contact.

NOTE DE LAUTEUR

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1. Dfinir l'objet de l'organisme
La premire tape consiste se poser les questions indispensables pour viter de faire route dans la
dmarche.
Quelle est la finalit de lorganisme ? Quel est son mtier ? Qui sont ses clients ? Quelles
sont leurs attentes ?
Puis il faut, partir des rsultats de cette rflexion, formaliser le domaine dapplication, cest--dire
dfinir les activits qui sont couvertes par les dispositions du systme de management de la qualit.
Enfin, il faut dlimiter le primtre du systme de management de la qualit (secteur gographique,
typologie de clients, activits, ).
A titre dexemple, voici un domaine dapplication : Conception, ralisation et
installation denceintes climatiques pour les mtiers alimentaires .

2. Dfinir et communiquer la/les politique(s) de l'organisme

A partir de la stratgie globale de lorganisme, lorganisme soit dfinir la politique qualit (levier
oprationnel) servant de cadre llaboration des objectifs plus court terme (objectifs annuels).

Figure 1. Dploiement oprationnel de la stratgie

Rappel : la politique qualit = axe de dveloppement annuel

Une fois cette politique exprime, il faut la communiquer au personnel ( tous les niveaux) et
sassurer quelle soit comprise et accepte. Pour plus dinformations sur la communication de la
politique qualit consultez cet article.

3. Dployer des objectifs cohrents et mesurables

Pour aller plus loin sur la mesure des performances de lorganisme consultez cet article.
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Pour aller plus loin sur le dploiement des objectifs consultez cet article.

A partir de la politique qualit, la direction doit dfinir des objectifs mesurables permettant de
vrifier laptitude de lorganisme mettre en uvre sa stratgie.

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4. Dterminer les processus de lorganisme
Les processus sont ensemble dactivits corrles, qui interagissent pour transformer des donnes
dentre en donnes de sortie. Grer les activits comme des processus permet datteindre les
objectifs de manire plus rationnelle et efficiente.
La force de lapproche processus rside dans la transversalit quelle induit. En effet, raisonner
processus cest faire sauter les cloisons qui sparent les services, cest optimiser les flux, cest
amliorer la circulation de linformation.
Ainsi, comme lillustre la figure ci-aprs, le traitement dune rclamation ou dun retour SAV
concerne la quasi-totalit des services de lentreprise. Linformation doit donc tre optimiser pour
une meilleure circulation, au profit dune plus grande satisfaction des clients.

Figure 3. Illustration de la transversalit induite par lapproche processus

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Cest pourquoi la norme ISO 9001 demande que les processus et leurs interactions soient identifis
et matriss. La cartographie des processus (dont un exemple est prsent dans la figure 4) est un
outil permettant de formaliser synthtiquement lapproche processus. La cartographie peut en outre
servir de vecteur de communication en interne (Cf. cet article).

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Figure 3. Exemple de cartographie des processus

Pour accroitre lefficacit dun processus, les ressources ncessaires son pilotage doivent tre
identifies et mises disposition : main duvre, milieu, matire, matriel, mthodes (approche
5M).

Figure 4. Reprsentation dun processus faisant apparatre les 7M caractrisant le processus

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Chaque processus regroupe une somme dactivits quil convient de dfinir. Par exemple un
processus achat regroupe les activits de slection des fournisseurs, de passation de commande, de
contrle rception et de rvaluation des fournisseurs. Chacune de ces activits doivent tre

5. Dfinir les activits et les squences des processus

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identifies et dcrites avec le formalisme adapt la complexit de ces activits et la comptence
du personnel.
Lapproche processus induit la notion de client/fournisseur interne (approche systmique) par le fait
que tous les processus interagissent les uns avec les autres. Il convient didentifier les interactions et
sassurer de lintgrit des flux.
A titre d'exemple, un processus de ralisation qui aboutit un lment de sortie (par exemple un
produit livr un client) interagit avec d'autres processus (comme le management, la mesure et la
surveillance, et les processus d'approvisionnement).
Des mthodes et des outils tels que diagrammes, matrices, tableaux peuvent tre utiliss pour
appuyer le dveloppement des squences de processus et de leurs interactions.
Voici une prsentation ultra synthtique dun processus :

Figure 5. Exemple de fiche synthtique du processus commercial

6. Dfinir les responsabilits des processus

Pour quun processus fonctionne de manire efficace il doit tre pilot de sorte ce que les
dispositions tablies soient appliques. Il faut donc identifier lquipe de pilotage des processus et
nommer ce que lon appelle des pilotes de processus.

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Les pilotes de processus peuvent avoir lune ou plusieurs des missions dcrites dans la figure 6.

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Figure 6. Illustration des principales missions du pilote de processus

Pour plus dinformations sur la description des missions/responsabilits et sur limplication des
collaborateurs consultez les articles de la section RH du Qualiblog.

7. Dfinir la documentation des processus

Les dispositions prvues pour la ralisation des activits doivent (lorsque ncessaire) tre formalises
afin de garantir lhomognit des pratiques en cas dabsence ou de remplacement du personnel
notamment.
Les procdures doivent tre simples et adaptes au niveau des utilisateurs. Il faut garder lesprit
que les procdures sont des outils, non des contraintes supplmentaires.
Note : documenter cest la fois :
1. Rflchir sur lessentiel, les points bloquants, les risques
2. Sassurer de lhomognit des pratiques
3. Apporter la dmonstration de conformit aux pratiques
4. Prvenir les dparts non planifis
5. Amliorer lintgration des nouveaux collaborateurs
Pour plus dinformations sur la rdaction des procdures consultez cet article.

8. Dfinir les activits de surveillance et de mesure de lefficacit des processus

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Les figures ci-aprs prsentent ltendue des outils disposition.

Que ce soient des contrles, des audits ou des indicateurs de performance, les activits de
surveillance et (lorsque cela est possible) de mesure doivent tre dployes pour vrifier lefficacit
des processus ; cest--dire leur aptitude atteindre les rsultats planifis (les objectifs).

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Figure 7. Activits de surveillance et de mesure

Figure 8. Les qualits des indicateurs de performance

Pour en savoir sur la dfinition dindicateurs pertinents consultez cet article.

Figure 9. Les objectifs de laudit interne

9. Mesurer et amliorer les performances

Il convient alors de mettre en uvre les activits de surveillance et de mesure prcdemment cites
afin den analyser les rsultats.
Le traitement des non-conformits et des rclamations clients viendra galement alimenter lanalyse
des donnes relatives aux performances de lorganisme.
Lamlioration des performances doit tre planifie au travers dactions dcides diffrents
moments tels que la revue de direction ou les revues de processus mais aussi quotidiennement !
Cest notamment ici que le rle du responsable qualit (reprsentant de la direction) tient toute son
importance Pour mieux connatre le rle du responsable qualit consultez cet article.

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Si le contenu de la revue de direction est en partie dfinit par la norme ISO 9001 (chapitre 5.6.2), les
revues de processus ne le sont pas. Cet article prsente les enjeux de la revue de processus.

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La figure 10 prsente les lments qui peuvent tre voqus lors de ces revues :

Figure 10. Les donnes dentre et de sortie des revues de processus

10. Continuer sans cesse !

A ce stade, ne vous arrtez pas sur votre lance. Btir un systme de management de la qualit est
plus facile quil ny parat. Lamliorer est plus dlicat et demande limplication de tous.

Figure 11. Reprsentation du principe damlioration continue illustr par la clbre roue de Deming.

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