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Comptabilité analytique et de gestion

Année académique 2008 – 2009

Enseignant : Professeur Didier Van Caillie,

d.vancaillie@ulg.ac.be Assistante : Edith Houba, edith.houba@ulg.ac.be Supports de cours : http://lola.hec.ulg.ac.be

Objet du cours

  • Comptabilité analytique

  • Comment enregistrer les coûts qui traversent la vie de l'entreprise ?

  • Comptabilité interne

Organisation pratique

  • Cours théorique

  • Support de base : le site Campus sur Lola

  • Deux ouvrages de référence :

    • De Rongé et Cerrada (2008), Contrôle de gestion, Pearson Ed., 2ème édition

    • Sur le campus, syllabus de « Principes de Comptabilité analytique et de gestion »

    • Cours pratiques

    • Exercices : durant la

plage horaire du mercredi matin, à partir d'octobre et surtout de novembre

  • Travail de terrain : audit du système d'information comptable interne d'une entreprise

Organisation des répétitions

Les exercices essentiels sont vus au cours, en détail

Les exercices essentiels additionnels peuvent être téléchargés sur le site Lola, sous le dossier “Répétitions”

Des exercices complémentaires sont disponibles dans le dossier “Livre De Rongé – exercices et solutions”

Vous préparez les exercices à votre aise, à intervalles réguliers

Organisation des répétitions

Chaque semaine, à partir du 13 octobre, une permanence est assurée (lieu à définir, au N1) :

Stéphanie HECK, le mercredi, de 16 h à 17 h 30 Isabelle EVERS, le jeudi, de 10 h 30 à 12 h La présence est libre et elles répondent aux questions que vous vous posez pour chaque répétition disponible sous le dossier “Répétitions” Par ailleurs, une permanence “mail” est assurée, via un mail envoyé à l'une des adresses suivantes :

Travail pratique

  • Par groupes de deux étudiants, s'inscrire dans la rubrique « Groupes » du site Campus associé au cours de « Comptabilité analytique et de gestion »

  • Choisir une entreprise, le plus facile étant dans l'entourage familial ou des amis

  • Y réaliser un audit descriptif du système d'information comptable, en répondant aux questions des 4 slides suivants

  • Synthétiser le tout en un rapport de 15 pages, défendu individuellement lors de l'oral de janvier

Travail : Section 1

  • I. Description de l'entreprise

    • Nom, localisation, activité, forme juridique, actionnaires principaux

    • Description de son « Portefeuille de ressources » (volume, surtout) : ressources humaines, techniques, financières, immatérielles

    • Brève description de son « Business Model » : comment elle génère du chiffre d'affaires (elle fait quoi ?) et quels sont ses principaux postes de coûts (elle dépense de l'argent pour faire quoi ?), en appliquant le « Modèle du Réservoir »

    • Comment est-elle organisée ? Application du modèle de la « Chaîne de Valeur »

Travail : Section 2

  • II. Les objets de coûts qui font l'objet d'un suivi dans l'entreprise

    • Quels produits ?

    • Quels clients ?

    • Quelles activités particulières (projets, investissements,

...

  • Et surtout,

) ?

  • Pourquoi les dirigeants ont-ils choisi ces objets de coûts ?

  • Comment est organisé le système comptable interne ?

Travail : Section 3

  • III. Les techniques de comptabilisation des coûts utilisées dans l'entreprise :

description et analyse (comment et pourquoi ?)

  • Coût complet ?

  • Coût direct ?

  • Coût semi-complet ?

  • Activity-Based Costing ?

  • Target Costing ?

  • Eventuellement, les méthodes seront différentes selon les objets de coûts

Travail : Section 4

  • IV. Analyse SWOT du système d'information comptable interne décrit

    • Forces = Strengths

    • Faiblesses = Weaknesses

    • Opportunités = Opportunities

    • Menaces = Threats

CT = Maintenant

S / F

W / Fa

O / O

M / T

LT = demain

Travail : Rapport à défendre

  • Taille : 15 pages max., hors annexes

  • Travail CONFIDENTIEL

  • Annexes :

    • Liste des questions que vous avez posées, dans l'ordre

    • Liste des personnes que vous avez interrogées

  • Structure : réponse aux 4 questions précédentes

  • Dépôt : le jour de l'oral, défense lors d'une discussion de 15 min.

  • Evaluation

    • Examen écrit portant uniquement sur des exercices

    • Calculatrice obligatoire

    • 50 % des points

    • Examen oral :

      • Défense du rapport d'audit

      • Défense individuelle, même si le rapport est commun aux deux étudiants

      • L'étudiant doit pouvoir expliquer tous les concepts théoriques utilisés dans le cadre de son rapport

  • 50 % des points

  • Comptabilité analytique et de gestion

    Concepts théoriques

    Qu'est-ce qu'une entreprise ?

    • L'entreprise = un portefeuille de ressources

    • L'entreprise = une organisation créatrice de valeur

    • L'entreprise = un réservoir de ressources financières

    • L'entreprise = une “Chaîne de Valeur”

    L'entreprise, portefeuille de ressources

    • L'entreprise = portefeuille de ressources rares rares

      • Ressources humaines = les hommes

      • Ressources techniques = les outils, le matériel

      • Ressources immatérielles = les savoirs

      • Ressources financières = “capital”, fonds propres et dettes

  • Rares, donc précieuses. Donc, il faut les gérer avec prudence et parcimonie !

  • L'entreprise, organisation créatrice de valeur

    • Le gestionnaire = vous = organiser et coordonner les ressources rares et motiver les ressources humaines

    • Pourquoi ? pour créer de la valeur :

      • Pour les propriétaires de l'entreprise

      • Pour les collaborateurs de l'entreprise

      • Pour les “stakeholders” de l'entreprise : Pouvoirs Publics, collectivité

    L'entreprise, organisation créatrice de valeur

    • Mais d'abord et avant tout pour ses clients :

      • Principale préoccupation de l'entreprise moderne : la satisfaction permanente des besoins et attentes de ses clients !

      • Pourquoi ? Car si le client n'est pas satisfait, il ne paie pas, donc l'entreprise ne perçoit pas par son activité de ressources financières nouvelles pour acquérir ou conserver ses ressources rares !

    L'entreprise, organisation créatrice de valeur !

    Fonds de départ : - Fonds propres - Dettes Firme Cash-flows générés par les opérations
    Fonds de départ :
    -
    Fonds propres
    -
    Dettes
    Firme
    Cash-flows générés par
    les opérations
    Personnel
    Personnel

    Personnel

    Personnel Banques Actionnaires Fournisseurs
    Personnel Banques Actionnaires Fournisseurs
    Banques
    Banques

    Banques

     
    Actionnaires
    Actionnaires

    Actionnaires

     
    Fournisseurs
    Fournisseurs

    Fournisseurs

    L'entreprise, “Chaîne de Valeur”

    Organiser l'entreprise ?

    • Pour organiser

    ou comprendre comment fonctionne

    ... une entreprise / une organisation, il faut observer ce

    qui s'y fait au quotidien = identifier des “verbes”

    • 3 niveaux d'analyse :

      • Le plus élémentaire : la tâche quotidienne

      • Le niveau intermédiaire : l'activité = ensemble cohérent de tâches interreliées débouchant sur un résultat

      • Le niveau ultime : le processus = ensemble cohérent d'activités interreliées débouchant sur un résultat

    Gérer l'entreprise ?

    • Pour gérer l'entreprise, le gestionnaire met en place un “système de gestion” = ensemble coordonné et structuré de règles, de procédures et d'outils mis en place dans l'entreprise pour s'assurer qu'elle crée de la valeur au jour le jour

    • 3 composantes :

      • Système de contrôle : “on est sur la bonne route”

      • Système d'information : “nous savons ce que nous faisons”

      • Système de pouvoir : “nous savons qui prend quelle décision”

    Le système de gestion de l'entreprise

    Motivation Information Contrôle Pouvoir Coordination
    Motivation
    Information
    Contrôle
    Pouvoir
    Coordination

    La comptabilité analytique et de gestion ?

    Dans le cadre de ce cours, nous étudions le système d'information comptable interne de l'entreprise

    Il fait partie du système d'information Il fait partie du système de contrôle

    Comptabilité analytique : comptabilité des coûts qui traversent la vie de l'entreprise

    Comptabilité de gestion : utilisation de l'information contenue dans les coûts pour aider les gestionnaires à prendre de bonnes décisions

    Plan

    Chapitre 1 : Traçabilité et comportement des coûts

    • La traçabilité : coût direct vs. coût indirect

    • Le comportement : coût variable vs. coût fixe

    • Chapitre 2 : Systèmes de calcul de coûts

      • Approches en coûts complets

      • Approches en coûts partiels

  • Chapitre 3 : Systèmes de coûts et pilotage de l'entreprise

    • Le seuil de rentabilité et ses dérivés

    • Le pilotage de la performance par les tableaux de bord

  • Chapitre 4 : Budget et contrôle budgétaire

  • Chapitre 1

    Traçabilité et comportement des coûts

    Concepts fondamentaux des systèmes de calcul des coûts

    Coût =

    • Expression monétaire, contrepartie financière de la consommation d'une ressource rare dans l'entreprise

    • Dû à la consommation d'une ressource : la notion d'inducteur de coût (ce qui l'a provoqué) est capitale !

      • Coût pour les comptables = regroupement de charges comptables

      • Coût d’opportunité pour les économistes = coût du renoncement à une alternative

    Concepts fondamentaux

    Valeur =

    Prix que le client est prêt à payer en contrepartie du bien ou du service qui lui est proposé = valeur de l’offre de l’entreprise

    Ce prix ne se transforme en ressources financières que lorsque le client achète ou consomme réellement le bien et le paie (notions capitales de trésorerie et de cash-flow !)

    Valable pour un client externe un client interne Base de l'approche par la valeur !

    ...

    mais aussi pour

    Concepts fondamentaux

    Objet de coût =

    Tout élément-clé de la vie de l'entreprise qui demande une mesure séparée du coût (uniquement des charges) = tout élément par rapport auquel une prise de décision s'impose un jour dans l'entreprise

    Ex : produit, service, département, client, projet …

    Objet de marge =

    Idem, mais dans une perspective de gestion par la valeur

    Il comprend alors des charges et des revenus : marge = prix – coûts => À identifier pour le système d’information

    Concepts fondamentaux

    Inducteur de coût

    • Tout facteur humain ou technique qui influence le coût d’un objet de coût (OC)

    • Relation de cause à effet entre l'inducteur et l'OC : si l'inducteur augmente (diminue), alors le coût augmente (diminue)

    ...

    ou inversement !

    • Il explique le coût, provoque (induit) le coût

    • Agir sur l’inducteur de coût = la cause => modification du coût = effet Tout inducteur est mesurable ! Quantité, heures, taux

    Concepts fondamentaux

    Coût de revient

    • Accumulation de coûts au stade final d'élaboration d'un objet de coûts, vente incluse

    • Tout ce que le produit ou l'OC a coûté au cours du cycle d’exploitation, de sa conception à sa disparition (chez le client ou dans l'entreprise) : cycle Conception – Production – Distribution

    • Lien fort avec les activités principales de Porter Marge

    • Différence entre un prix (de marché ou interne) et un coût, à n'importe quel stade du processus CPD

    Les deux objectifs managériaux de la comptabilité de gestion

    • Traçabilité des coûts par rapport à un OC

      • Coût direct

      • Coût indirect

  • Flexibilité de l'organisation et maîtrise de la structure de coûts

    • Coût fixe

    • Coût variable

  • Traçabilité des coûts

    Finalité : Rattacher des charges à un objet de coût sans aucun doute !

    But : mesurer le coût d’un objet de coût pour en permettre sa gestion (prise de décision) dans une perspective de création de valeur permanente

    Par rapport à tout OC, tout coût est une charge directe ou indirecte

    • Dépend de l’objet de coût

    • Dépend du système d’information

    Coût direct

    Charge directe

    • Affectation sans ambiguïté du coût à l'OC

    • Facilement observable : lien direct, causalité directe

      • Heure de main d'oeuvre

      • Kgs de matières consommées
        ...

  • Encourue pour un objet de coût spécifique Ex : matières premières, composants

  • Coût indirect

    Charge indirecte

    • Pas associée uniquement à un seul objet de coût

    • Lien de causalité flou

    • Pas envisageable de "tracer" l'objet de la charge

    • Trop coûteux de faire la traçabilité

    Ex : départements comptabilité – ressources humaines Ex : énergie d'une halle multi-production

    Méthode d’allocation artificielle des coûts pour répartir la charge totale entre les différents OC qui l'ont consommé

    Utilisation d’unité d’œuvre (UO) ou de taux de frais

    Coût direct et indirect

    Objet de coûts

    - Produits

    -

    Clients

    -

    Projets

    - Activités

    Coût direct et indirect Objet de coûts - Produits - Clients - Projets - Activités Allocation
    Allocation des coûts Traçage des coûts Coûts directs Coûts indirects Répartition des coûts
    Allocation des coûts
    Traçage des coûts
    Coûts directs
    Coûts indirects
    Répartition des
    coûts
    Coût direct et indirect Objet de coûts - Produits - Clients - Projets - Activités Allocation

    Comportement des coûts :

    coût variable

    – En cumulé :

    Varie avec les changements de volume / niveau activité

    – Charge par unité :

    constant

    25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0 0 200 400 600 800 1,000 Coût total Coût unitaire
    25,000
    20,000
    15,000
    10,000
    5,000
    0
    0
    200
    400
    600
    800
    1,000
    Coût total
    Coût unitaire

    Volume de production

    25

     

    20

    15

    15
    15
    15
    15
    15

    10

     

    5

    0

    0

    200

    400

    600

    800

    1,000

    Volume de production

    Charges variables

    Théorie : hypothèse de linéarité

    Réalité : hypothèse KO

    • Rendements croissants à l'échelle

      • Effet d'apprentissage quand volume augmente

      • Ristournes sur achats importants

    => charges variables augmentent moins vite que en théorie

    • Rendements décroissants au-delà d'un seuil

      • Effets de saturation

      • Heures de MO supplémentaires payées à 150 %

      • Baisse de productivité de la MO ou des outils de production

    => charges variables augmentent plus vite que en théorie

    Charges variables

    – En cumulé :

    – Charge par unité :

    25000 20000 15000 10000 5000 0 0 200 400 600 800 1,000 Coût total
    25000
    20000
    15000
    10000
    5000
    0
    0
    200
    400
    600
    800
    1,000
    Coût total

    Volume de production

    25 20 15 10 5 0 0 200 400 600 800 1,000 Coût unitaire
    25
    20
    15
    10
    5
    0
    0
    200
    400
    600
    800
    1,000
    Coût unitaire

    Volume de production

    Coût total

    Comportement des coûts :

    coût fixe

    – Fixe quel que soit le volume – Existe même si pas utilisé

    – Charge par unité :

    décroissant

    25,000

    25,000
    25,000
    25,000
    25,000
    25,000

    20,000

       

    15,000

     

    10,000

    5,000

    0

    0

    200

    400

    600

    800

    1,000

    Volume de production

    25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0 0 2 4 6 8 10 Coût unitaire
    25,000
    20,000
    15,000
    10,000
    5,000
    0
    0
    2
    4
    6
    8
    10
    Coût unitaire

    Volume de production

    Coût total

    Comportement des coûts :

    coût semi-fixe

    Fixe dans un intervalle de volume et/ou Fixe dans un intervalle de temps

    Mais à long terme, tout coût devient variable !

    25,000

     

    20,000

     
    20,000
    20,000
    20,000

    15,000

     

    10,000

    10,000
    10,000

    5,000

     
    5,000
     

    0

    0

    200

    400

    600

    800

    1,000

    Volume de production

    Comportement des coûts

    Charge mixte

    • Fixe et variable

      • Ex : salaire du vendeur fixe + commission variable

    Comportement des coûts

    Coût total (CT)

    = coût fixe (CF) + coût variable (CV)

    25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0 0 200 400 600 800 1,000 Coût total
    25,000
    20,000
    15,000
    10,000
    5,000
    0
    0
    200
    400
    600
    800
    1,000
    Coût total
    CV CF CT
    CV
    CF
    CT

    Volume de production

    Traçabilité et comportement

    COÛT

    Direct

    Indirect

    Variable

    x

    x

    Semi-fixe

    x

    x

    Fixe

    x

    x

    Charge comptable <> coût analytique

    Coût analytique = accumulation de charges sur un objet de coût particulier, à n'importe quel stade de son processus de conception, de production ou de distribution

    On distingue donc :

    Coût d'achat Coût de production

    Coût de distribution

    Principe de base

    • Ne sont intégrées en comptabilité de gestion que les charges (donc les coûts)

      • Liés à l'exploitation

      • Normale

      • Et récurrente de l'organisation

  • Sont donc exclues

    • Les charges exceptionnelles

    • Les charges hors exploitation

  • Les charges sont intégrées sur base d'une périodicité propre à chaque entreprise

    • D'où le principe de l'abonnement

  • ...

    et une règle fondamentale !

    • Toute comptabilité de gestion est tenue de manière idiosyncratique = spécifique aux caractéristiques même de l'entreprise et de son activité

    • Il n'y a pas deux systèmes de comptabilité de gestion identiques !

     Coût de revient = accumulation de charges au stade final d'élaboration d'un objet de coûts,

    Coût de revient = accumulation de charges au stade final d'élaboration d'un objet de coûts, vente incluse

    Marge = différence entre un prix et un coût, à n'importe quel stade du processus C-P-D

    Résultat analytique = différence entre un prix de vente et un coût de revient

     Proximité "philosophique" entre comptabilité générale et comptabilité analytique  Toutefois, deux problèmes spécifiques apparaissent :

    Proximité "philosophique" entre comptabilité générale et comptabilité analytique

    Toutefois, deux problèmes spécifiques apparaissent :

    Périodicité abonnement

    Référence = législation comptable vs. Réalité économique

    Charges incorporables

    Charges supplétives

    Charges non incorporables

    Réconcilier la comptabilité générale et la comptabilité analytique

    Les charges que la comptabilité analytique (c.a.) incorpore dans le calcul des coûts constituent les charges incorporables

    La plupart sont aussi constatées en comptabilité générale mais :

    décalage fréquent dans le temps (les charges "analytiques" surviennent souvent avant leur enregistrement en comptabilité générale) un problème de périodicité = abonnement

    il faut exclure de la c.a. les charges qui ont un caractère exceptionnel ou anormal un problème de choix des charges à incorporer

     Pour refléter parfaitement la réalité économique, la c.a. doit prendre en compte des charges non

    Pour refléter parfaitement la réalité

    économique, la c.a. doit prendre en compte des charges non enregistrées en comptabilité générale = les charges supplétives

    Notamment, les charges analytiques comptabilisées doivent être :

    indépendantes du mode de financement de l'entreprise = inclure la rémunération théorique des capitaux propres lorsque le financement de l'objet de coût est partiellement réalisé sur F.P.

    indépendantes du régime juridique = inclure la rémunération du travail de l’exploitant (PME)

     Les charges de la comptabilité générale qui ne sont pas prises en compte en c.a.

    Les charges de la comptabilité générale qui ne sont pas prises en compte en c.a. sont dites « non incorporables » : par exemple

    charges hors exploitation (exceptionnelles,

    anormales en volume,

    ...

    et la TVA, bien sûr)

    charges d ’exploitation à caractère non récurrent

    (litige avec un salarié, amortissement des

    F.E. ...

    )

    charges d ’exploitation dont le montant ne correspond pas à l ’estimation de l ’entreprise

    (impôts différés, charges liées à des DNA

    ...

    )

    Charges de la comptabilité générale

    • - Charges non incorporables

    + Charges supplétives

    ----------------------------------------------

    Charges incorporables de compta.

    analytique

    + Charges non incorporables

    • - Charges supplétives

    ----------------------------------------------

    Charges de la comptabilité générale

    Chapitre 2

    Les systèmes de calcul des coûts

    Deux approches

    • Approches en coûts complets : ex post

      • Full Costing = approche taylorienne classique

      • Activity-Based Costing = approche basée sur la gestion par la valeur, au départ de la réalité de la vie de l'entreprise

  • Approches en coûts partiels : ex ante

    • Direct Costing : uniquement les coûts variables

    • Approche en coûts semi-complets : uniquement les coûts variables et les coûts fixes directs

    • Target Costing : au départ du prix accepté par le client et d'une marge minimale à dégager

  • Cadre de référence fondamental

    COÛT

    Direct

    Indirect

    Variable

    x

    x

    Semi-fixe

    x

    x

    Fixe

    x

    x

    Systèmes de calcul des coûts

    Les systèmes en coûts complets

     Méthode historiquement caractéristique d’une vision taylorienne de l’entreprise, dominée  Par la distinction entre charges

    Méthode historiquement caractéristique d’une vision taylorienne de l’entreprise, dominée

    Par la distinction entre charges directes et charges indirectes

    Par une vision fonctionnelle de l’entreprise, consacrée par une organisation hiérarchique forte et structurée du contrôle et de la prise de décision dans l’entreprise

    Par la dominance du processus de Conception – Production – Distribution (C-P-D) par rapport aux autres processus fonctionnels de l’entreprise (GRH, Finance, Infrastructure, Administration, …)

    Structure de coûts d'un objet de coût Coût de la consommation totale des ressources par un

    Structure de coûts d'un objet de coût

    Coût de la consommation totale des ressources par un objet de coûts (produit, client, commande, projet,
    Coût de la consommation totale
    des ressources par un objet de coûts
    (produit, client, commande, projet,
    )
    Ensemble de coûts directs
    induits par la consommation
    directe des ressources :
    relation causale directe
    Ensemble de coûts indirects
    provoqués par la consommation
    d'activités menées dans les
    centres de responsabilités
    - Techniques - Humaines Savoirs Financières Ressources : Charge indirecte Charge directe Objets de Coûts :

    -Techniques -Humaines - Savoirs - Financières

    Ressources :

    - Techniques - Humaines Savoirs Financières Ressources : Charge indirecte Charge directe Objets de Coûts :

    Charge indirecte

    Charge directe

    Objets de Coûts : Interfaces Consommateurs De ressources -Produits - Clients - Marchés - ...
    Objets de
    Coûts :
    Interfaces
    Consommateurs
    De ressources
    -Produits
    - Clients
    - Marchés
    - ...

    61

      Les charges directes sont affectables directement au coût d’un seul produit ou d’une seule

    Les charges directes sont affectables directement au coût d’un seul produit ou d’une seule commande et sont donc affectées sans répartition préalable

    Deux catégories essentielles :

    les matières et fournitures qui entrent directement dans la fabrication d’un produit

    la main d’oeuvre directe englobant le coût total du personnel affecté à un produit / une commande

    S S S OP OP S Bât. GRH Ach. Prod. Distr. H. Prod.
    S
    S
    S
    OP
    OP
    S
    Bât.
    GRH
    Ach.
    Prod.
    Distr.
    H. Prod.

    Charges indirectes :

    • - fournitures

    - personnel - SBD

    • - ch. d’usage

    • - supplétives

    ...

    Centres auxiliaires.
    Centres
    auxiliaires.
    Transferts croisés
    Transferts
    croisés
    Centres principaux
    Centres principaux

    Répartition primaire, sur base de clés historiques

    S S S OP OP S Bât. GRH Ach. Prod. Distr. H. Prod. Charges indirectes :

    Répartition secondaire

    S S S OP OP S Bât. GRH Ach. Prod. Distr. H. Prod. Charges indirectes :
    S S S OP OP S Bât. GRH Ach. Prod. Distr. H. Prod. Charges indirectes :

    Calculs

    U.O. X € / unité
    U.O.
    X € /
    unité
    Tx de frais
    Tx de frais

    5 %

     Les charges indirectes concernent plusieurs des coûts calculés  Elles doivent être analysées et réparties

    Les charges indirectes concernent plusieurs des coûts calculés

    Elles doivent être analysées et réparties avant leur imputation :

    D ’abord par pré-répartition entre les coûts d’achats, les coûts de production et les coûts de distribution, les charges non réparties entre ces 3 fonctions constituant les charges générales

     Ensuite, les totaux de charges indirectes de chaque fonction sont imputés aux coûts des produits/objets

    Ensuite, les totaux de charges indirectes de chaque fonction sont imputés aux coûts des produits/objets de coûts proportionnellement à des coefficients d’imputation : par exemple,

    • pour les charges d’approvisionnement, partage entre les différents coûts d’achats des matières en % des quantités achetées ou des prix d’achats

    • pour les charges de production, partage entre les différents coûts de production en % des charges directes, des salaires directs, des matières consommées ou des quantités de produits fabriquées

      Le centre d’analyse est une division d’ordre comptable de l’entreprise, dans laquelle sont groupés,

    Le centre d’analyse est une division d’ordre comptable de l’entreprise, dans laquelle sont groupés, avant leur imputation aux différents coûts, les éléments de charges indirectes

    Le centre d’analyse correspond soit à une division fictive de

    • l ’entreprise (= souvent une fonction, comme le financement,

    • l ’administration, la GRH, ... travail)

    ),

    soit à une division réelle (centre de

    On distingue :

    Les centres de structure et les centres opérationnels taux de frais ou unité d'oeuvre Les centres auxiliaires et les centres principaux : vision de l'organisation comptable

    Ce sont les centres d ’analyse dont l ’activité peut être mesurée par une unité physique (= une UNITE d ’OEUVRE = UO)

    l ’heure machine, l ’heure de MO directe, le nombre d ’unités de produits fabriquées

    Cette unité doit caractériser l ’activité du centre (corrélation forte entre le total des charges indirectes et le nombre d ’UO) et doit permettre une imputation réelle des charges du centre aux coûts des produits

    Ce sont les centres d ’analyse pour lesquels il n ’est PAS POSSIBLE de mesurer une activité par une unité physique simple et unique (ex : administration

    générale, financement,

    ...

    )

    On calcule alors un TAUX DE FRAIS en fonction d ’une base (ASSIETTE) exprimée en francs :

    Taux de Frais = Coût du centre d’analyse / Assiette de répartition en francs Ce taux sert à imputer "à la marge" les charges indirectes collectées dans ce centre

      Le taux de frais fournit en fait le coût total du centre de structure

    Le taux de frais fournit en fait le coût total du centre de structure pour un Euro d’assiette (= 1 Eur de charges directes)

    Les centres de structure regroupent des charges qui varient peu en fonction d ’une structure déterminée, alors que les centres opérationnels regroupent des charges dont le montant est partiellement lié au volume des opérations réalisées

        Gestion du personnel : administrative, sociale, formation ... Gestion des bâtiments :

    Gestion du personnel : administrative, sociale, formation ...

    Gestion des bâtiments : administration immobilière, fonctionnement (électricité,

    nettoyage, réparation, ...

    ),

    sécurité

    Gestion du matériel : idem

    Gestion des prestations connexes : la production de services internes à l ’entreprise (reproduction des documents,

    informatique,

    ...

    )

    Principale classification ; leur destination

    imputation aux coûts d ’achats (gestion des approvisionnements)

    imputation aux coûts de production (les différents ateliers ou centres de production, les activités de R&D spécifiques)

    imputation aux coûts de revient (distribution, administration générale, gestion financière, autres frais)

    La répartition primaire est l ’attribution des charges indirectes aux centres d ’activités principaux et auxiliaires

    La répartition secondaire est la répartition des prestations des centres auxiliaires entre les centres principaux

    In fine, la répartition secondaire débouche sur le calcul des valeurs des U.O. et des taux de frais

    Il est naturel que les centres auxiliaires prestent une partie de leurs activités au profit d ’autres centres auxiliaires, d ’où un délicat problème de transferts de prestations

    Cas simple : les prestations s ’effectuent en cascade (ex : Personnel > Immobilier), d ’où une simple translation des coûts, au prorata de l ’activité prestée

    Cas complexe (mais normal) : les prestations entre centres auxiliaires sont croisées

    système de 2 équations à 2 inconnues si 2 centres système de 3 équations à 3 inconnues si 3 centres

    73

    Il est fondamental pour aider aux décisions de gestion

    Règle de choix : le montant des charges est étroitement lié au nombre de ces unités

    Critères de choix :

    représentation graphique et apparition d ’une fonction linéaire (autre si transformation possible)

    analyse statistique de corrélation (avec ses pièges)

    Les marchandises sont des biens achetés pour être revendus sans transformation > entreprise commerciale

    Les matières et fournitures sont des biens consommés pour obtenir un produit destiné à la vente après transformation > entreprise industrielle

    les matières premières sont incorporées dans le produit (ex : fer, coke dans l ’acier) > charges directes

    les matières consommables ne sont pas directement incorporées dans le produit fini (charbon servant de combustible au four, p. ex.) > charges indirectes

    Pour les marchandises et les matières achetées, ils couvrent l ’ensemble des charges engagées jusque leur entrée en stock dans l ’E.

     Pour les marchandises et les matières achetées, ils couvrent l ’ensemble des charges engagées jusque

    1 Le prix d ’achat , hors taxes récupérables (TVA), net de tout rabais, ristournes, etc ... éventuel (fonction financière)

    mais avant escompte

    2 Les frais accessoires :

    • Frais accessoires d ’achat : payés à des tiers, ils englobent les frais de transport, courtages, commissions, ...

    • Frais accessoires d ’approvisionnement : regroupés dans un centre « Gestion des approvisionnements », ils sont liés à la mise en stock effective des achats (réception, manutention, contrôle qualité, suivi administratif,

    ...

    )

    Les centres principaux d'achats (= centres d'approvisionnement) reçoivent normalement des prestations des centres auxiliaires (personnel, immobilier pour l ’essentiel), d ’où importance de la répartition secondaire

    Les coûts des centres d ’approvisionnements sont ensuite imputés aux coûts d ’achats des produits en fonction d ’U.O. (tels que les volumes de matières achetées) ou de taux de frais (ex : temps de manutention)

    Dans la plupart des entreprises, les achats, les productions intermédiaires et les produits finis font l ’objet d ’opérations de stockage destinées à réguler les flux (approvisionnements, production, livraison)

    Aux stocks physiques sont associés des stocks comptables :

     

    ils font l ’objet d ’un « inventaire permanent » comptable, par type de stocks

     

    ils sont réconciliés avec les stocks physiques sur base d ’audits (> différences d ’inventaire = écarts à comptabiliser en tant que coût positif ou négatif)

    ils font l ’objet d ’un suivi administratif en quantité (bon de réception, bon de sortie, fiche de stock) et en valeur

       En début de période, le stock initial tel que mentionné (après audit) dans

    En début de période, le stock initial tel que mentionné (après audit) dans la C.G. se trouve « réfléchi » au débit du compte de stock (entrée)

    Au fur et à mesure des achats et donc des entrées en stock, le compte correspondant des stocks est débité (« augmenté ») des coûts d ’achats des matières reprises dans ce stock

    Quant aux produits fabriqués par l ’E, ils sont comptabilisés au débit de ces comptes de stocks à la valeur de leur coût de production intermédiaire (jusqu ’à leur entrée en stock)

      Si ils sont clairement individuellement identifiables, les produits qui sortent du stock sont évalués

    Si ils sont clairement individuellement identifiables, les produits qui sortent du stock sont évalués au coût pour lequel ils y sont entrés (pas de création de valeur en stock !). Mais le cas est rare.

    Si les produits sont fongibles, plusieurs méthodes :

    le Coût Moyen Pondéré = CMP = (Valeurs globales des entrées et du stock initial) / Quantités totales (entrées + stock initial)

    • lissage en cas de volatilité des prix des marchés de MP, attendre la fin de la période pour calculer le CMP

     Méthode de l ’épuisement des stocks :  FIFO : First In, First Out 

    Méthode de l ’épuisement des stocks :

    • FIFO : First In, First Out

    les coûts suivent avec retard l ’évolution des prix

    • LIFO : Last In, First Out

    les coûts suivent de très près les prix actuels, d ’où distorsion de l ’image fidèle si les produits restent longtemps en stock

    Méthode des coûts théoriques : NIFO

    • La valeur de remplacement peut aussi fausser l ’image fidèle

     Méthode de l ’épuisement des stocks :  FIFO : First In, First Out 

    Le choix de la méthode n ’est pas neutre en termes de décisions de gestion

     Le coût de production est un coût obtenu après des opérations de transformation d’un produit

    Le coût de production est un coût obtenu après des opérations de transformation d’un produit ou d’exécution d’un service

    Coûts par stades de production : produits semi-finis, produits intermédiaires …coûts de production des produits semi-finis, des produits intermédiaires, …

    Coûts par types de production :

    • Coût de production par produit : coût global pour l’ensemble du volume produit ou, plus souvent, coût unitaire

    • Coût de production par commande

    Le piège : partir du seul coût de production pour déterminer un prix de vente final, sur base d’une marge !

      Principe : un coût de production est déterminé par regroupement des charges directes et

    Principe : un coût de production est déterminé par regroupement des charges directes et indirectes nécessités par la fabrication elle-même et les stades antérieurs à cette fabrication

    Les charges directes de production :

    Le coût des matières consommées :

    • Les matières premières et les matières consommables sont évaluées par l’une des méthodes d’évaluation des sorties de stocks sur base du coût d’achat

    • Les produits intermédiaires éventuels sont évalués suivant les mêmes principes, mais sur la base des coûts de production desdits produits (si des stockages intermédiaires existent)

     Le coût de la main d’œuvre directe :  La main d’œuvre directe doit être

    Le coût de la main d’œuvre directe :

    La main d’œuvre directe doit être affectée au coût d’un produit ou d’une commande lorsque le travail correspondant concerne directement ce produit ou cette commande (importance des « bons de travail » ou d’un suivi administratif des tâches)

    Le coût de la main d’œuvre directe comprend :

    Les salaires bruts, y compris les primes diverses éventuelles Les charges sociales obligatoires et facultatives supportées par l’entreprise en plus des salaires

     Les charges indirectes de production :  Logiquement, les charges indirectes des centres de production

    Les charges indirectes de production :

    • Logiquement, les charges indirectes des centres de production sont réparties entre les coûts de production des produits ou des commandes proportionnellement aux unités d’œuvre qui leur sont fournies par ces centres

    • Traditionnellement, on conçoit ces centres de production de manière relativement large du point de vue des fonctions assurées et des centres de travail correspondants : ils englobent

    La préparation du travail La fabrication des biens ou l’exécution des services proprement dite Le contrôle et les essais ex post

    • Certaines entreprises y incluent aussi les coûts de stockage des produits intermédiaires, MAIS le stockage des produits finis en est exclu (il appartient à la fonction « distribution »)

     Les centres principaux de production reçoivent des prestations des centres auxiliaires (personnel, bâtiments, …), qui

    Les centres principaux de production reçoivent des prestations des centres auxiliaires (personnel, bâtiments, …), qui apportent ainsi « de la valeur » au processus de production (et donc … des coûts)

    Par contre, les centres « Administration générale » ou « Finance » sont considérés comme des centres « Hors production », car leur activité touche l’ensemble de l’entreprise et non certaines de ses composantes clairement identifiables

    • Dès lors, leur coût est imputé directement aux coûts de revient, et non pas aux coûts de production

    Les coûts de production n’intègrent donc pas de charges financières ou de « frais généraux »

    Les coûts hors production sont des coûts qui ne peuvent être imputés qu’aux coûts de revient des produits vendus

    Quatre grandes catégories :

    Les coûts de distribution Les coûts d’administration générale Les coûts de la gestion financière Les autres frais globaux à imputer

    Généralement imputés uniquement au niveau des coûts de revient en retenant pour assiette de frais le coût de production des produits vendus (alternative : le coût de production des produits fabriqués)

     Les biens étant produits pour être vendus, leur mise sur le marché entraîne des charges

    Les biens étant produits pour être vendus, leur mise sur le marché entraîne des charges entre la fin de la production et l’arrivée du produit chez le client :

    l’ensemble de ces charges constitue le coût de distribution

    De nos jours, ce coût de distribution voit son importance relative augmenter en raison :

    De l’importance croissante de la fonction « distribution » De la réduction progressive des coûts de production au fur et à mesure des gains de productivité

      Les charges directes   Emballages perdus utilisés lors de la vente Transport et

    Les charges directes

    Emballages perdus utilisés lors de la vente Transport et manutention des produits

    Publicité et promotion spécifiques au produit (en ce compris les frais de personnel directs induits par ces activités)

    Les charges indirectes

    Regroupées au sein des centres de distribution Souvent plus importantes que les charges directes

    Souvent réparties pour permettre une bonne couverture des fonctions liées à la distribution : préparation des ventes, exécution des ventes, stockage et livraison, service après-vente

    En l’absence fréquente d’unités d’œuvre, leur imputation se fait généralement en retenant pour assiette de frais le coût de production des produits vendus

     Ce sont des charges COMMUNES à l’ensemble de l’entité économique qu’est l’entreprise ; elles couvrent

    Ce sont des charges COMMUNES à l’ensemble de l’entité économique qu’est l’entreprise ; elles couvrent les coûts :

    De la direction générale et des services centraux

    De la prévision, de la planification, du contrôle de gestion, … De la comptabilité générale et analytique Des communications générales (courrier, téléphone, fax, …) Des services généraux d’informatique

        Ce sont des charges liées à :   La recherche de

    Ce sont des charges liées à :

    La recherche de capitaux propres ou empruntés Leur gestion (en ce compris la gestion de trésorerie)

    Elles englobent à la fois des charges de personnel, de fonctionnement et, surtout, des charges financières au sens strict

    Veiller à ne pas intégrer de charges exceptionnelles, anormales, … non liées à une exploitation normale des activités de production traditionnelles

    Problème des plus- et moins-values boursières

    Le coût de revient des produits ou des services offerts représente TOUT CE QU’ILS ONT COÛTE AU COURS DU CYCLE D’EXPLOITATION lorsqu’ils ont atteint le stade final du cycle CPD

    Pour une entreprise commerciale,

    Coût de revient = coût d’achat des produits vendus + coût hors production

    Pour une entreprise industrielle,

    Coût de revient = coût de production des produits vendus + coûts hors production Nécessité d’une évaluation des sorties de stocks !

       La réalisation des OC consomme des ressources et génère de ce fait des

    La réalisation des OC consomme des ressources et génère de ce fait des coûts

    Ces ressources sont consommées par les multiples centres de responsabilité présents dans l’entreprise Ces centres engendrent donc les charges :

    Directes Indirectes Qui rentrent dans la constitution du coût complet d’un OC !

    Systèmes de calcul des coûts

    Les systèmes en coûts partiels

    L’approche en coûts variables ou «Direct Costing »

    L’approche en coûts semi-spécifiques ou méthode du « Coût Direct »

    L'approche en « Target Costing »

     La méthode du " Direct Costing " se focalise sur le calcul du coût de

    La méthode du "Direct Costing" se focalise sur le calcul du coût de revient direct des objets de coût :

    elle se base donc sur la distinction entre "coûts fixes" (non contrôlables par un décideur isolé)

    et "coûts variables" (davantage contrôlables par un décideur isolé).

    Elle s'avère souvent complémentaire de l'approche en "coûts complets", qui met quant à elle plus l'accent sur la distinction entre "charges directes" et "charges indirectes"

    Selon cette méthode, seules les charges variables par rapport au volume de production sont prises en compte dans le calcul du coût de revient direct des objets de coûts

    Toutes les charges fixes sont dès lors considérées comme des charges de période (n'ayant un impact qu'au niveau du compte de résultats) et n'entrent plus en ligne de compte dans le calcul du coût de revient des objets de coûts

    Le prix de vente d'un produit, service,

    commande,

    doit permettre de récupérer au

    ... moins l'ensemble des charges que sa production et sa distribution ont directement induites (consommées) et de générer une marge (une "contribution margin", une contribution marginale) permettant de couvrir au moins une partie des charges fixes (idéalement, toutes) de l'organisation

    L'appellation de la méthode, "direct costing" ou "coût de revient direct", donne à penser que l'on n'incorpore que les charges directes,

    alors que ce sont les charges variables qui sont en fait incorporées dans le calcul du coût de revient !

    L'appellation "variable costing" serait plus adéquate

     

    Direct

    Indirect

    Variable

    Matières premières nécessaires à la fabrication

    Consommation d'énergie par les outils de production multi-produits

    Fixe

    Amortissement d'un outil de production destiné au seul produit X

    Loyer d'un entrepôt servant au stockage des produits A et B

    Total des charges de la comptabilité analytique

    Total des charges de la comptabilité analytique Charges variables Coût de revient de l'objet de coût
    Total des charges de la comptabilité analytique Charges variables Coût de revient de l'objet de coût

    Charges variables

     
    Coût de revient de l'objet de coût
    Coût de revient
    de l'objet de coût

    Charges fixes

     
    Total des charges de la comptabilité analytique Charges variables Coût de revient de l'objet de coût

    Compte de résultats

    La méthode permet avant tout une analyse de la profitabilité par objet de coût (produit, client,

    commande,

    )

    et de la rentabilité de l'entreprise dans

    ... son ensemble en deux étapes :

    • 1. Identification de la marge contributive totale générée par chaque produit (OC) après couverture des charges variables (marge sur coûts variables = chiffre d'affaires dû au produit – charges variables imputables au produit)

    Prod. A Prod. B Prod. C Total C.A. 100 000 200 000 300 000 000 600
     

    Prod. A

    Prod. B

    Prod. C

    Total

    C.A.

    100 000

    200 000

    • 300 000

    000

    600

    Ch. Var.

    60 000

    140 000

    • 240 000

    000

    440

    Marge

    40 000

    60 000

    60 000

    160 000

    CV

    Ch. Fixes

         

    100 000

    Résultat

         

    60 000

     Selon la méthode du "Direct Costing", un produit est profitable dès qu'il couvre les coûts

    Selon la méthode du "Direct Costing", un produit est profitable dès qu'il couvre les coûts variables qui lui sont imputés ou alloués

     Un exemple : Quantité PV CR direct CR CCp. Prod. X 1 000 U 2
    Un exemple :
    Quantité
    PV
    CR direct CR CCp.
    Prod. X
    1 000 U
    2 000
    1 500
    2 200
    Prod. Y
    1 000 U
    3 000
    2 000
    2 700
    104
     Une analyse en coût de revient complet conclurait que l'entreprise perd de l'argent sur le

    Une analyse en coût de revient complet conclurait que l'entreprise perd de l'argent sur le produit X, puisque son prix de vente de 2 000 est inférieur à son coût de revient complet (2 200)

    Décision d'abandon du produit

     L'abandon du produit entraîne toutefois une diminution de la profitabilité globale de l'entreprise, car :

    L'abandon du produit entraîne toutefois une diminution de la profitabilité globale de l'entreprise, car :

    Chaque produit X et Y se voit attribuer une quote-part des frais fixes (700 * 2 = 1 400) Si l'entreprise ne produit plus que Y, Y supporte seul la totalité des coûts fixes et l'entreprise connaît alors des pertes Pq. 700 de coûts fixes ? CR Complet – CR Direct Costing = Charges fixes !

    Prod. X Prod. Y Total Prod. Y Total CA 2 000 3 000 5 000 3
           
    Prod. X Prod. Y Total Prod. Y Total CA 2 000 3 000 5 000 3
       

    Prod. X

    Prod. Y

    Total

    Prod. Y

    Total

    CA

    2 000

    3

    000

    5

    000

    • 3 000

    3

    000

    CV

    1 500

    2

    000

    3

    500

    • 2 000

    2

    000

    Marge

    500

    1 000

    1 500

    • 1 000

    1

    000

    sur CV

     

    CF

       

    1 400

    • 1 400

    1

    400

     
    Prod. X Prod. Y Total Prod. Y Total CA 2 000 3 000 5 000 3
     

    Rés. Tt

       

    100

     

    - 400

     
    Prod. X Prod. Y Total Prod. Y Total CA 2 000 3 000 5 000 3
      Un prix de vente qui couvre la totalité des charges variables engendrées par la

    Un prix de vente qui couvre la totalité des charges variables engendrées par la production et la distribution d'un produit (OC) est acceptable, car il permet d'absorber une partie des charges fixes

    A terme, il faut toutefois impérativement s'orienter vers des prix de vente qui maximisent la marge sur coûts variables

      Lorsque le nombre de produits (d'objets de coûts) augmente et que, suite à la

    Lorsque le nombre de produits (d'objets de coûts) augmente et que, suite à la décentralisation du pouvoir de gestion, le nombre de décideurs s'accroît, le problème devient celui de s'assurer que la somme des marges sur coûts variables qui résultent de décisions locales décentralisées basées sur des coûts de revient direct, permet bien de couvrir l'ensemble des charges fixes générées aux différents niveaux de l'entreprise

    ENJEU ESSENTIEL du Contrôle de Gestion !!!

     La méthode du coût direct (France) est une méthode de calcul du coût de revient

    La méthode du coût direct (France) est une méthode de calcul du coût de revient intermédiaire entre le "Direct costing" et le calcul en coût complet

    Synonyme (Belgique) : méthode du coût de revient semi-complet

    Charges variables Charges fixes Charges directes - Matières premières - Sous-traitance  Amortissement du matériel spécifique
     

    Charges variables

    Charges fixes

    Charges directes

    - Matières premières - Sous-traitance

    Amortissement du matériel spécifique

    - MO directe

    MO affectable à un seul produit

    Charges

    Matières consommables

    Frais administratifs

    indirectes

    Energie

    Amortissements

    Transports

    généraux et impôts

     Dans cette méthode, on tient compte à la fois des charges variables (directes et indirectes)

    Dans cette méthode, on tient compte à la fois des charges variables (directes et indirectes) et des charges fixes directes pour dégager une marge sur coût direct, les charges fixes indirectes étant considérées comme des charges communes non réparties entre les produits et donc à couvrir par les marges sur coûts spécifiques globales

     L'entreprise réalise un profit si l'ensemble des marges sur coûts directs totales générées par les

    L'entreprise réalise un profit si l'ensemble des marges sur coûts directs totales générées par les produits (OC) est supérieure à ses charges fixes indirectes : le prix est alors fixé de façon telle qu'il couvre l'ensemble des charges directes (fixes ou variables) induites par la réalisation de l'objet de coût et qu'il génère une contribution significative à la couverture des frais fixes indirects ("les frais de fonctionnement", "les frais généraux" souvent mentionnés dans le langage courant)

    Prod. C CA Prod. A 100 000 Prod. B 200 000 Total 300 000 600 000
    Prod. C
    CA
    Prod. A
    100 000
    Prod. B
    200 000
    Total
    300 000
    600 000
    CV
    60
    000
    140 000
    240 000
    440 000
    Marge s.
    40
    000
    60 000
    60 000
    160 000
    CV
    = brute
    CF direct
    Marge s.
    CD
    CF indir.
    Résultat
    10 000
    30 000
    20 000
    60 000
    30
    000
    30 000
    40 000
    100 000
    40 000
    60 000
       La méthode du coût direct permet donc d'intégrer clairement dans le raisonnement leStructure 115 " id="pdf-obj-114-2" src="pdf-obj-114-2.jpg">

    La méthode du coût direct permet donc d'intégrer clairement dans le raisonnement le montant des frais de structure directement induits par la réalisation d'un produit :

    Dans de nombreux cas, elle permet donc d'être plus proche de la réalité économique des choses

    Mais il n'est pas toujours évident de bien isoler les frais de structure induits exclusivement par la réalisation d'un objet de coût (exemple : investissement dans un laboratoire de R& D)

    L’approche en Target Costing

    • Clé de la réussite des entreprises japonaises au début des années ’70

    • Logique inversée :

      • Combien le client est-il prêt à payer pour un produit / service semblable au nôtre ?

      • Quelle marge voulons-nous dégager ?

      • Dès lors, quel niveau de coût ne pas dépasser ?

      • Et comment nous organiser pour ne pas dépasser ce niveau

        • Total Quality Management

        • Reengineering des activités

        • Sous-traitance et Keiretsu

    Chapitre 3

    Systèmes de coûts et pilotage de l'entreprise

    L'aide à la décision

    Le concept de seuil de rentabilité et ses dérivés

      Dans la plupart des cas, pour une structure donnée, les charges fixes sont supportées

    Dans la plupart des cas, pour une structure donnée, les charges fixes sont supportées en totalité par l’exploitation, quel que soit le niveau d’activité

    En conséquence, il faut que les ventes atteignent un certain montant (le seuil de rentabilité) pour que ces charges fixes soient couvertes

     La marge sur coût variable est définie par la relation: Marge sur coût variable =

    La marge sur coût variable est définie par la relation:

    Marge sur coût variable = Chiffre d’affaires – Charges variables

    Si l’on suppose que les charges variables sont proportionnelles au chiffre d’affaires (soit a ce coefficient de proportionnalité), alors :

    Chiffre d’affaires = x Charges variables = a x Marge sur coût variable = (x – a x) = x (1 – a) Taux de marge sur coût variable = Marge sur coût variable / Chiffre d’affaires = (1 – a)

    Le seuil de rentabilité de l’entreprise est le chiffre d’affaires pour lequel elle couvrirait la totalité de ses charges, sans bénéfices ni pertes

    Synonymes : chiffre d’affaires critique, point mort, break-even point

    Pour un chiffre d’affaires égal au seuil de rentabilité, on a donc :

    CA = CV + CF, d’où CA-CV = CF, d’où Marge sur coût variable = CF

    Définition par le calcul :

    Seuil de rentabilité = Charges fixes / Taux de marge sur coût variable

    Soit des CF de 525 000, un taux de charges variables de 65 % (donc un taux de marge sur charges variables de 35 %), le seuil de rentabilité s’élève à 525 000 / 0.35, soit 1 500 000

    Preuve : 1 500 000 = CF + CV = 525 000 + 0.65 * 1 500 000

    Cas de l’activité régulière : si le chiffre d’affaires se répartit régulièrement sur l’année, l’application d’une simple règle de proportionnalité permet de déterminer quand l’entreprise atteint son seuil de rentabilité

    Pour notre exemple, si le CA est de 2 000 000, le seuil de rentabilité est atteint le 365 * (1 500 000 / 2 000 000), soit le jour 273 de l’année

    Dans le cas d’une activité irrégulière, il faut passer par le calcul du chiffre d’affaires cumulé et de la marge sur coût variable correspondante à chaque période.

    Soit les CA trimestriels suivants : Trim. 1 300 000 Trim. 2 600 000 Trim. 3
    Soit les CA trimestriels suivants :
    Trim. 1
    300 000
    Trim. 2
    600 000
    Trim. 3
    400 000
    Trim.4
    700 000

    Soit un taux de marge sur coût variable de 35 % ; on peut alors calculer
    Soit un taux de marge sur coût variable de 35 % ; on peut
    alors calculer le tableau suivant :
    Trim. 1
    Trim. 2
    Trim. 3
    Trim. 4
    Ventes
    300
    000
    600 000
    400 000
    700 000
    CA
    300 000
    900 000
    1 300 000
    2 000 000
    cumulé
    Marge sur
    105 000
    315 000
    455 000
    700 000
    CV

    cumulée

    Le seuil de rentabilité est atteint lorsque la marge sur Coût Variable cumulée atteint les coûts fixes de 525 000 Par interpolation, (525 000 – 455 000)/(700 000 – 455 000) * 90 jours, soit le 25 ème jour du 4 ème trimestre

     Supposons que le CA de 2 000 000 soit un maximum dans les conditions actuelles

    Supposons que le CA de 2 000 000 soit un maximum dans les conditions actuelles d’exploitation

    Pour développer les ventes, il faudrait :

    Soit modifier la structure en embauchant du personnel fixe commercial, d’où une augmentation des charges fixes à 770 000, le taux de marge sur coût variable étant inchangé

    Soit diminuer de 5 % le prix de vente, de façon à rendre le produit plus compétitif et à permettre ainsi l’augmentation des quantités vendues (CA = q * p !)

    Dès lors,

    Quelle conséquence la modification de structure a-t-elle sur le seuil de rentabilité ?

    A quelle condition cette modification est-elle rentable ?

    Le seuil de rentabilité passe à 770 000 / 0.35, soit 2 200 000

    Par rapport à la situation actuelle, la modification de structure ne sera rentable que si le nouveau chiffre d’affaires x permet d’obtenir un résultat supérieur au résultat actuel, soit un bénéfice de 175 000

    Dès lors, 0.35 * x – 770 000 > 175 000 et le nouveau chiffre d’affaires à réaliser est d’au moins 2 700 000

    Le nouveau commercial doit donc dégager seul un chiffre d’affaires additionnel de 700 000 !

    Le changement de prix implique un nouveau taux de marge sur coût variable

    Actuellement, pour un prix de 100, le CV est de 65.

    Or, la baisse de 5 % du prix, sans modification des conditions de production (!), conduit à un prix de 95 pour un CV inchangé de 65, soit un taux de marge de :

    (95 – 65) / 95, soit 31.58 %

    Le nouveau seuil de rentabilité serait donc de 525 000 / 0.3158, soit 1 662 444

    Pour retrouver le bénéfice antérieur de 175 000, le chiffre d’affaires à réaliser est donné par : 0.3158 x – 525 000 = 175 000, soit x = 2 216 593

    Cette progression du chiffre d’affaires de 10.83 % est à réaliser avec un prix en baisse de 5 %, ce qui implique que le taux d’augmentation des ventes en quantités est donc égal à : 1.1083 / 0.95, soit 16.66 %

     Dans tous les calculs qui précèdent, on est amené, pour définir le seuil de rentabilité,

    Dans tous les calculs qui précèdent, on est amené, pour définir le seuil de rentabilité, à raisonner sur un taux de marge sur coût variable unique

    Mais le plus souvent, il s’agit en fait d’un taux moyen obtenu sur un ensemble de produits et, si les écarts entre les taux de marge des différents produits sont importants, la notion de seuil de rentabilité peut perdre de sa pertinence

    Exemple : soit une moyenne surface dont les ventes sont réparties en deux grands rayons : l’alimentaire et le non-alimentaire

    Les prix de vente sont fixés de manière à dégager une marge sur CV de 20 % sur l’alimentaire et de 30 % sur le non-alimentaire ; les charges de structure représentent 1 000 000 par an

     La détermination d’un seuil de rentabilité unique suppose que l’on détermine a priori la part

    La détermination d’un seuil de rentabilité unique suppose que l’on détermine a priori la part de l’alimentaire et du non-alimentaire dans le chiffre d’affaires global, afin de calculer un taux de marge moyen

    Si ce n’est pas le cas, avec x et y les CA de ces 2 rayons, la CNS pour définir le seuil de rentabilité est : 0.2 x + 0.3 y = 1 000 000

    Tout couple de valeur (x,y) satisfaisant cette condition correspond donc à un seuil de rentabilité (droite de rentabilité ou droite d’équilibre, d’équation ci-dessus, p. ex. (2 000 000,2 000 000) ou (500 000,3 000

    000))

    Une solution plus fine consisterait toutefois à obtenir une répartition des charges fixes totales entre ces deux rayons et de procéder à un raisonnement normal, mais partiel

     Cas de monoproduction :  Soit une entreprise distribuant un seul produit A, avec les

    Cas de monoproduction :

    Soit une entreprise distribuant un seul produit A, avec les données suivantes : PV unitaire :

    150, CV unitaire : 120, CF annuelles : 600 000

    La marge sur coût variable par unité vendue est de 30, de sorte que pour couvrir les charges fixes, il convient de vendre au minimum 600 000 / 30, soit 20 000 unités

    Cas de pluriproduction :

    Supposons que l’entreprise vende aussi un produit B, acheté 60 et revendu 100, soit une marge sur coût variable de 40, les charges de structure restant inchangées

    Il n’est plus possible de définir un seuil de rentabilité unique, mais on peut écrire une équation correspondant à l’obtention d’un résultat nul, en quantités : 30 A + 40 B = 600 000 et l’ensemble des points situés sur cette droite correspondent à des programmes de vente conduisant à des résultats nuls

    Pour une entreprise, le fait d’avoir un chiffre d’affaires (actuel ou prévu) proche du seuil de rentabilité souligne le risque qu’elle court de se retrouver en perte

    Exemple : la société A produit dans ses propres usines, la société B sous- traite une part importante de sa production

    Société A

    Société B

    CV 15000 Ventes 25000 CV 21000 Ventes 25000 CF 8000 CF 2000 Rés. 2000 Rés. 2000
    CV
    15000 Ventes 25000
    CV
    21000 Ventes 25000
    CF
    8000
    CF
    2000
    Rés.
    2000
    Rés.
    2000
    CA
    25000
    CA
    25000

    Toutes deux ont le même chiffre d’affaires et dégagent le même résultat

    Pour A, le taux de marge sur coût variable est de (25 000 – 15 000) / 25 000, soit 40 % et le seuil de rentabilité est de CF / taux de marge, donc 8 000 / 0.4, soit 20 000

    Pour B, le taux de marge sur coût variable est de (25 000 – 21 000) / 25 000, soit 16 % et le seuil de rentabilité est de 2 000 / 0.16, soit 12 500

    La société B, très flexible en termes de coûts variables, se situe bien au-delà de son seuil de rentabilité (donc plus sûre) que A, qui dégage pourtant une marge plus de 2 fois supérieure

    Elle est définie par le rapport suivant :

    (Chiffre d’affaires – Seuil de rentabilité) / Chiffre d’affaires

    Pour la société A, nous obtenons donc :

    ( 25 000 – 20 000) / 25 000 = 20 % et pour la société B (25 000 – 12 500) / 25 000 = 50 %

    Le niveau de son chiffre d’affaires par rapport au seuil de rentabilité donne donc à B une position moins risquée que celle de A

    Lorsque les charges fixes sont importantes, le seuil de rentabilité est atteint plus tard, même si le résultat final est satisfaisant :

    l’entreprise est alors plus fragile en cas de chute du niveau d’activité

     Autre question traditionnelle : quelle serait la variation du résultat correspondant à une variation donnée

    Autre question traditionnelle : quelle serait la variation du résultat correspondant à une variation donnée du chiffre d’affaires ?

    R désignant le résultat et CA le chiffre d’affaires, le levier opérationnel est défini par le rapport : (R / R)/(CA / CA)

    Le levier opérationnel est le rapport entre la variation relative du résultat et la variation relative du chiffre d’affaires (= élasticité du résultat par rapport au chiffre d’affaires)

    Pour notre exemple, le levier opérationnel de A est de (1 000 / 2 000) / (2 500 / 25 000) = 5 et

    pour B, il est de (400 / 2 000) / (2 500 / 25 000) = 2 : A est donc beaucoup plus sensible aux variations du chiffre d’affaires que B et est de ce fait plus vulnérable

    Le pilotage de l'entreprise

    Le pilotage par tableaux de bord ou « Balanced ScoreCards »

    Efficience et stratégie

    Efficience et stratégie Une entreprise ne peut être efficiente que si : Elle sait où «

    Une entreprise ne peut être efficiente que si :

     

    Elle sait où « elle doit aller » : elle a une vision claire de sa mission, de ce que ses stakeholders attendent d'elle et de son mode de gouvernance et d'éthique

    Elle sait « comment y aller » : pour réaliser sa mission et rencontrer les objectifs qui en découlent, elle a développé une stratégie concrète, à moyen (3 à 5 ans) et à court terme (1 an), décrivant l'ensemble des :

    • Actions concrètes à mener

    • Décision à prendre

    • Ressources humaines, techniques et financières à y consacrer

    Efficience et pilotage

    • Avoir une stratégie ne suffit pas pour garantir que la stratégie de l'organisation débouchera effectivement sur les résultats attendus au moindre coût « Ressources »

    • Il faut par ailleurs assurer le pilotage quotidien de la stratégie :

     

    Avoir des objectifs mesurables à atteindre à des horizons de

    temps précis A chaque objectif doit être associé un indicateur de mesure réellement calculable et pertinent

    Mesurer à intervalles réguliers la valeur prise par ces indicateurs

    Intégrer ces indicateurs en un tableau de bord pertinent, analysé à intervalles réguliers par les responsables de l'organisme

    Efficience et « Balanced ScoreCard »

    Efficience et « Balanced ScoreCard » Le tableau de bord le plus utile pour assurer le

    Le tableau de bord le plus utile pour assurer le pilotage stratégique d'une organisation est le « Balanced ScoreCard » ou « Tableau de bord équilibré » (voire « Prospectif »)

    Il donne une vision multidimensionnelle de la performance au travers de ses 4 dimensions Il réconcilie une vision interne et une vision externe de la performance Il réconcilie le court terme et le long terme

    Pourquoi un tableau de bord stratégique ?

    Pourquoi un tableau de bord stratégique ? Cet outil intégrateur qu’est fondamentalement un Tableau de Bord

    Cet outil intégrateur qu’est fondamentalement un Tableau de Bord Stratégique permet de comprendre, dans une perspective d’évolution de l’organisation à moyen et long terme, comment se construit et évolue sa « performance » globale :

    comment traduire une stratégie d’intérêt général globale en actions efficientes sur le terrain et

    comment s’assurer que cela fonctionne ?

    Passage de la stratégie « théorique » à l’action « concrète »

    La BSC :

    principes de fonctionnement

    • Le tableau de bord stratégique qui s’avère à l’usage le plus performant est la Balanced ScoreCard = BSC = Tableau de bord prospectif = Tableau de bord équilibré

    • Origine : académique (Prof. Kaplan) et de terrain (Prof. Norton)

    • Finalité profonde :

    Donner une vision synthétique de la performance globale de l’organisation, dans une perspective multidimensionnelle et en prenant en compte les interrelations qui lient les différentes composantes de l’organisation

    Permettre de facto de comprendre d’où vient réellement la performance de l’organisation, et donc d’agir sur ses causes

    La BSC : principes de fonctionnement

    La BSC : principes de fonctionnement
     

    Perspective « Finance »

    Comment nous présentons-nous

    Comment nous présentons-nous vis-à-vis

    vis-à-vis

    Comment les clients

    Comment les clients

    ------------------------------

    nous voient-ils ?

    Buts

    Mesures

    -----------------------------

    de nos actionnaires ?

     

    Perspective « Client »

    La « Balanced Scorecard »

    Perspective « Métier Interne»

     

    ------------------------------

    ------------------------------

    Buts Mesures

    Buts

    Mesures

    Buts

    Mesures

     
    Buts Mesures

    -----------------------------

    Relie les mesures de performance entre elles

    -----------------------------

     
    Pouvons-nous continuer

    Pouvons-nous continuer

    Perspective « Innovation et apprentissage »

    ------------------------------

    En quoi devons-nous

    En quoi devons-nous

    à nous améliorer et à créer de la valeur ?

    Buts

    Mesures

    -----------------------------

    exceller ?

    La BSC : principes de fonctionnement

    La BSC : principes de fonctionnement

    La BSC:

    principes de fonctionnement

    • Pour chacune des perspectives et pour chaque composante essentielle de l’organisation (maillon, B.U., département, …) Assigner une finalité générale à TLT

    Assigner des buts à moyen et long terme, dont la réalisation permettra d’assurer la finalité générale

    Mettre en évidence des indicateurs de mesure réellement mesurables et permettant réellement de mesurer la (non)réalisation des buts

    • Modèle non figé : 4 perspectives en théorie, 3 ou 5 en pratique, en fonction des valeurs présentes dans l’organisation

    • Modèle dynamique, dans la mesure où les liens entre composantes sont apparents

    La BSC : principes de

    OUT
    OUT

    fonctionnement

    Axes d’ LT CT analyse
    Axes d’
    LT
    CT
    analyse
    IN
    IN
         

    Axe APPRENTISSAGE et CROISSANCE

    Compétences du personnel Développement des systèmes d’information

     

    Equilibre !!!

    Equilibre !!!

    Equilibre !!!
    Axe CLIENT Différenciation Satisfaction de la clientèle … Axe FINANCIER Relations de cause à effet Résultats,
    Axe CLIENT
    Différenciation
    Satisfaction de la
    clientèle
    Axe FINANCIER
    Relations de
    cause à effet
    Résultats,
    Cash flows
    Rentabilités
    Axe PROCESSUS
    INTERNE =
    Métier
    Sécurité
    Gestion du JIT …
    La BSC : principes de OUT fonctionnement Axes d’ LT CT analyse IN Axe APPRENTISSAGE et

    La BSC : un exemple ...

    La BSC : un exemple ...

    La BSC : principes de fonctionnement

    Expliciter les relations de cause à effet

    La BSC : principes de fonctionnement Expliciter les relations de cause à effet But Indicateurs Niveau

    But Indicateurs Niveau cible Actions

    La BSC : principes de fonctionnement Expliciter les relations de cause à effet But Indicateurs Niveau
    CT
    CT

    But Indicateurs Niveau cible Actions

    La BSC : principes de fonctionnement Expliciter les relations de cause à effet But Indicateurs Niveau
    La BSC : principes de fonctionnement Expliciter les relations de cause à effet But Indicateurs Niveau

    VISION ET STRATEGIE

    La BSC : principes de fonctionnement Expliciter les relations de cause à effet But Indicateurs Niveau
    La BSC : principes de fonctionnement Expliciter les relations de cause à effet But Indicateurs Niveau

    Axe financier

    Comment apparaitra Notre réussite pour l’actionnaire ?

    Axe Client

    La BSC : principes de fonctionnement Expliciter les relations de cause à effet But Indicateurs Niveau

    Pour mener à bien notre vision Comment devons nous apparaître à nos clients ?

    Axe Interne

    La BSC : principes de fonctionnement Expliciter les relations de cause à effet But Indicateurs Niveau

    Pour satisfaire nos clients ,dans quels

    Processus devons-nous exceller ?

    MT
    MT

    But Indicateurs Niveau cible Actions

    La BSC : principes de fonctionnement Expliciter les relations de cause à effet But Indicateurs Niveau
    • LT

    Axe apprentissage et croissance

    Pour mener à bien notre vision commet notre organisation doit elle apprendre

    et s’améliorer ?

    But Indicateurs Niveau cible Actions

    La BSC : principes de fonctionnement Expliciter les relations de cause à effet But Indicateurs Niveau

    La BSC : principes de fonctionnement

    Expliciter les relations de cause à effet ! Exemple : rentabilité d'un nouveau GSM faible Axe financier : résultat net (GSM) / actifs Axe client : indice de satisfaction du client & taux de renvoi et de recours au SAV Axe métier interne : nombre de réparations, taux de recours au SAV technique, stocks Axe innovation : budget R&D > 0.10 % CA groupe

    Le pilotage de l'entreprise

    La gestion de la performance par les activités :

    les principes de l'« Activity-Based Management »

      La nécessité de comprendre quand, où et comment l'entreprise crée de la valeur a

    La nécessité de comprendre quand, où et comment l'entreprise crée de la valeur a conduit a analyser son organisation sur base des activités qui s'y réalisent quotidiennement (= carte des activités)

    Chaque activité consomme directement un ensemble de ressources humaines, techniques, immatérielles et financières et indirectement l'output d'autres activités

    Une activité élémentaire ne consomme que des ressources rares = niveau d'analyse le plus fin de l'entreprise

    Un processus est un ensemble cohérent d'activités interreliées entre elles

    -Techniques -Humaines - Savoirs - Financières

    Ressources :

    - Techniques - Humaines - Savoirs - Financières Ressources : Charge indirecte Charge directe Objets de

    Charge indirecte

    Charge directe Objets de Coûts : Activités et/ou Processus effectivement consommés -Produits - Clients - Marchés
    Charge directe
    Objets de
    Coûts :
    Activités et/ou
    Processus
    effectivement
    consommés
    -Produits
    - Clients
    - Marchés
    - ...
    151

    Entreprise

    Processus - liés au métier de base : - gestion des commandes - production 1 -
    Processus
    - liés au métier de
    base :
    - gestion des
    commandes
    -
    production 1
    -
    production 2
    - ventes Belgique
    - ventes Europe
    -de support :
    - achats
    -
    recrutement
    -
    formation
    -
    recherche
    -de gestion :
    comptabilité
    - contrôle de gestion
    -

    Activités - suivi stocks - sélection des fournisseurs - passation des commandes - réception achats - manutention

    - stockage -contrôle de

    la qualité - …

    Une activité =

    Une tâche exécutée dans l'entreprise Exemple : réception des appels téléphoniques entrants Ensemble de tâches reliées effectuées par une entité de l'organisation Exemple : l'activité "accueil" comprend la réception et la distribution du courrier dans l'entreprise, la réception des appels téléphoniques entrants, l'accueil des visiteurs au guichet

    L'accomplissement de l'activité suppose la combinaison

    de "facteurs de production" (inputs = travail, matière,

    technologie, méthodes et informations) qui conduit à

    l'obtention d'un résultat (output = produit ou service)

    destiné à un "client", interne ou externe à l'entreprise

    L'activité est : Un ensemble de tâches élémentaires Réalisées par un individu ou un groupe Faisant

    L'activité est :

    Un ensemble de tâches élémentaires Réalisées par un individu ou un groupe Faisant appel à un savoir-faire spécifique

    Homogènes du point de vue de leurs comportements de coûts ou de performances Permettant de fournir un output A un client interne ou externe

    A partir d'un panier d'inputs (travail, machines, informations,

    ...

    )

    (Lorino, 1991)

    Elle se définit à partir de ce qui se fait réellement dans l'entreprise

    et non plus à partir d'un regroupement de compétences par

    fonctions spécifiques (le modèle taylorien, a priori)

    La valeur d'une activité (= sa performance) se mesure par rapport à

    sa contribution à la satisfaction du client final externe, le seul qui

    valorise in fine la production de l'entreprise

    Gérer la valeur pour le client se fait par le biais de la gestion des activités de l'entreprise du point de vue exclusif de leur valeur pour le client externe

    Dans une optique ABC, l’OC consomme des activités pour sa réalisation et ces activités consomment à leur tour les ressources rares (<> méthodes traditionnelles)

    L'entreprise est alors vue comme un ensemble cohérent et homogène de tâches, puis d'activités interreliées et homogènes entre elles, constitutives des processus de base de l'entreprise

    Ensemble d'activités reliées et interdépendantes conduisant à l'obtention d'un output global pour lequel il existe un client interne ou externe prêt à le valoriser

    Le processus de fabrication englobe l'ensemble des activités nécessaires à la

    transformation des intrants (matières premières, énergie, ou un service selon des spécifications bien définies

    ...

    )

    en un produit

    Il peut être complété par un processus de logistique des intrants et de logistique des extrants pour former un processus global, souvent baptisé "Logistique", qui englobe les fonctions traditionnelles d'achats, de production et de ventes

    Deux caractéristiques essentielles du

    processus :

    Il est transversal à l'organisation fonctionnelle classique

    Il a toujours un ou plusieurs clients internes ou externes

    La vision fonctionnelle classique se caractérise par une division très nette entre chaque fonction de l'entreprise, sans intégrer leurs interactions

    L'optimum global de l'entreprise est atteint par la sommation des optima locaux générés au sein de chaque fonction

    Cette vision présuppose qu’une décision prise au sein d'une fonction n'a pas d'incidence au sein d'une autre fonction

    C'est un cas évidemment très rare et dans la plupart des entreprises, cette vision conduit à des effets pervers

    Exemple : que la fonction "achats" minimise ses coûts d'achats !

    Taux de rebuts importants Coûts de stockage importants

    Matières

    premières obsolètes

    Freins à l'innovation

    Assurance-qualité non assurée

    162

    La vision par les processus élimine ces risques en visant à une performance globale centrée sur la satisfaction du client

    Par exemple, une sélection soigneuse d'un petit nombre de fournisseurs fidèles (situation financière saine, ISO pour réduire le coût du contrôle

    qualité, partenariat LT,

    )

    augmente les coûts du processus

    ... d'approvisionnement mais réduit fortement les coûts des processus de

    production, de contrôle-qualité, de facturation (moins de factures impayées pour mal-façon), de contentieux, ...

    Chaque activité d'un processus offre une prestation en tant que "fournisseur" à un "client" qui serait l'activité suivante dans la chaîne qui constitue le processus

    Deux types de clients :

    Externe : seule instance de valorisation des prestations de l'entreprise Interne : se focaliser sur les clients internes risque de faire perdre de vue le seul client qui compte vraiment, le client externe Mais nécessité de détecter les sources de non-valeurs Mais nécessité de valoriser le travail de chacun

    Chapitre 4

    Budget et contrôle budgétaire

    Pourquoi un budget ?

    Pour préparer le futur Pour permettre une allocation prévisionnelle efficiente des ressources rares

    Pour l'ensemble de l'entreprise

    Pour chacune de ses composantes autonomes (Business Units)

    Pour chacun de ses départements

     Utiles dans une perspective d'aide à la décision  Estimations faites portant sur des coûts

    Utiles dans une perspective d'aide à la décision

    Estimations faites portant sur des coûts (et des recettes) et utilisées :

    Dans une perspective de planification et de budget

    Dans une perspective d' évaluation d'investissements futurs (une

    machine

    ...

    Ou un Business Plan)

    Structure

    167

     4 types de budgets :  Coût historique = l'an passé + l'inflation  attention

    4 types de budgets :

    Coût historique = l'an passé + l'inflation attention à la qualité du système d'information et à la stabilité de l'environnement)

    "Cost-Plus" system = l'an passé + intégration d' une évolution possible de l'environnement

    Coût standard, en fonction de la valeur prise par quelques paramètres-clés, notamment la quantité vendue : si q = Xi, alors le budget est de Xi * Y EUR

    Budget flexible, en fonction de volumes de production atteints : les CF restent fixes, les CV évoluent avec le volume

    168

    P Montant réel PrQr Pr Ecart sur prix Ecart mixte Ps Ps Qs Montant budgété Ecart
    P Montant réel PrQr Pr Ecart sur prix Ecart mixte Ps Ps Qs Montant budgété Ecart
    P
    Montant réel PrQr
    Pr
    Ecart sur prix
    Ecart mixte
    Ps
    Ps Qs
    Montant budgété
    Ecart sur
    quantité
    Q
    Qs
    Qr
     Voici le budget réellement passé ... Et ce qui s'est Budget Réel Ec Prix Ec

    Voici le budget réellement passé

    ...

    Et ce qui s'est

    Budget Réel Ec Prix Ec Ec Quant. Mixte H MO 1 000 1 200 - 200
    Budget Réel Ec Prix Ec Ec Quant. Mixte H MO 1 000 1 200 - 200
    Budget Réel Ec Prix Ec Ec Quant. Mixte H MO 1 000 1 200 - 200
    Budget Réel Ec Prix Ec Ec Quant. Mixte H MO 1 000 1 200 - 200
    Budget Réel Ec Prix Ec Ec Quant. Mixte H MO 1 000 1 200 - 200
    Budget Réel Ec Prix Ec Ec Quant. Mixte H MO 1 000 1 200 - 200
     
     

    Budget

    Réel

    Ec Prix

    Ec

    Ec

     
    Quant. Mixte
    Quant. Mixte
    Quant. Mixte
    Quant. Mixte

    Quant.

    Quant.

    Mixte

     

    H MO

    H MO

    1 000

    1 000

    1 200

    1 200

    - 200

    - 200

    500

    500

    - 100

     

    Mat.

    600

    500

    - 100

    0

    0

    Prem.

    Prem.

    Prem.
    Prem.
    Prem.
    Prem.
    Prem.
       Budgets :  H MO :  MP : Réels :  H

    Budgets :

    H MO :

    MP :

    Réels :

    H MO :

    MP :

    P * Q : 50 * 20 P * Q : 40 * 30

    P * Q : 30 * 20 P * Q : 25 * 20

    Que dire si l'on ne dispose que des écarts bruts, sans leur décomposition ?

    Structure

    Catégories de budgets

    Budget des recettes = des entrées de fonds

    Importance du « Business Model », description précise de la manière dont l'entreprise génère ses recettes

    Budget des dépenses = des sorties de fonds Budget des investissements et de leur financement = « Capital Budget »

    Impact sur le bilan et sur le budget des dépenses via amortissements, frais financiers, frais bancaires, ...

     Une multitude de critères dans la pratique, un seul réellement pertinent : la Valeur Actualisée

    Une multitude de critères dans la pratique, un seul réellement pertinent : la Valeur Actualisée Nette (VAN)

    VAN

    =

    n

    I

    +

    • 0

    t =

    CF t

    1(1 +

    k )

    t

     I = investissement initial = coût préétabli = « Capital Budget » ! Durée n

    I 0 = investissement initial = coût préétabli = « Capital Budget » ! Durée n Les cash-flows prévisionnels CF = coûts et recettes préétablis !

    Cash-flow d'exploitation = Résultat d'exploitation + Charges non décaissées

    Le choix du taux d'actualisation k : prise en compte de l'inflation et du risque !

    (Eventuellement, la valeur de revente

    Structure

    finale)

    174

    Merci pour votre attention ... et rendez-vous le 5 janvier 2009 !