Organisation Travail

Organisation du travail
Ergonomie pratique en 128 points
CHECKPOINT 108
QUELQUES CONSEILS SUPPLMENTAIRES

Il est souvent important pour un employ de
pouvoir contrler la manire dont il excute son
travail. Ce sentiment dautocontrle peut aussi
contribuer amliorer les mthodes de travail.
Impliquer les employs dans la planification de

leurs tches quotidiennes.
POURQUOI
Le personnel sinvestit plus dans son travail si
lentreprise lui permet den contrler lexcution.
Il existe de nombreuses manires damliorer les
conditions de travail et cest le personnel qui est le
mieux plac pour proposer des solutions. Il faut donc
limpliquer ds le dbut dans ce processus pour ne pas
passer ct damliorations utiles.
Le travail monotone ou rptitif est dautant plus
pnible que le personnel nest pas associ au
processus de planification des tches. Lentreprise doit
donc veiller y impliquer ses employs.
Pouvoir contrler certains facteurs affectation,

cadence, priorit ou squence est
particulirement important dans le cas des tches
monotones.
Un groupe collectivement charg de la rpartition

des tches et de la qualit du travail est plus
productif et plus disciplin que le mme nombre
demploys travaillant individuellement.
NOTER
Les effets dune stratgie consistant associer le
personnel au processus de planification des tches
quotidiennes sont immdiats. Aujourdhui, cette
stratgie est une condition ncessaire la russite de
toute entreprise tourne vers lavenir.
COMMENT
1. Examiner le mode daffectation des tches
quotidiennes et le degr de participation du
personnel dans ce processus.
2. Ds que possible, permettre aux employs de
dterminer :
la vitesse dexcution du travail (vitesse, cycle) ;
lordre dexcution des tches ( quel moment,
dans quel ordre) ;
le lieu dexcution du travail ;
qui lexcute.
3. Encourager le personnel exprimer ses ides sur
la manire damliorer les zones de travail. On
pourra, par exemple, instaurer un systme de
suggestions ou des discussions par petits groupes.
4. Crer des groupes demploys autonomes o
chacun peut laborer son plan de travail quotidien
avec un cahier des charges prcis.
5. Conserver ces plans de travail et les valuer
rgulirement avec les employs.
234
Figure 108. Donner aux employs les moyens dexprimer leurs ides sur la manire damliorer les zones de travail
235
CHECKPOINT 109
3. Comparer les divers amnagements possibles en

tenant compte la fois des besoins de lentreprise
et des prfrences du personnel. Puis, saccorder
sur des plans concrets.
Consulter les employs sur l'amlioration de

l'organisation du temps de travail.
POURQUOI
Lorganisation du temps de travail peut varier,
parfois mme au cours dune journe. De nombreux
facteurs entrent en ligne de compte : heures darrive
et de dpart ; pauses ; variation quotidienne de la
dure des quarts ; rgime de quart (roulement) et
horaires flexibles. Lentreprise est souvent la
recherche de solutions les mieux adaptes.
Le meilleur moyen de garantir la russite dune
nouvelle organisation du temps de travail est
dimpliquer le personnel dans cette dcision.
Tout changement dhoraire sera ressenti, dune
manire ou dune autre, par lensemble du personnel.
Pour vaincre ces difficults, il est primordial que
lentreprise y associe toutes les personnes concernes
ds les premires phases du projet.
4. Recueillir les impressions du personnel avant

deffectuer un test ou dappliquer la nouvelle
organisation. Ne rien faire dans la prcipitation. Il
est indispensable de ngocier avec le personnel et,
en principe, quelques ajustements sont toujours
ncessaires.

Il convient de tenir compte la fois des besoins de
lentreprise (temps de fonctionnement, niveaux de
personnel et plans de production) et des
prfrences du personnel (modifications des
horaires, jours fris, week-ends, contraintes
familiales). Cela implique une prparation
rigoureuse, qui sappuie sur une tude de groupe.
COMMENT
1. Identifier les diffrents amnagements possibles au
cours de discussions auxquelles participent toutes
les personnes concernes ou leurs reprsentants.
2. Le temps de travail peut tre rorganis de
diffrentes manires. Voici quelques exemples :
modification des heures darrive et de

dpart
horaires chelonns
introduction de pauses
heures tales dans le temps
allocation de jours fris
horaires variables
travail par quarts
modification de la dure des quarts
travail temps partiel
partage de poste
Un groupe de rflexion, compos de reprsentants

du personnel et de cadres, permet souvent
didentifier des solutions pratiques. Ces
propositions peuvent aussi servir de base
dautres consultations sur le lieu de travail.
La plupart des amnagements du temps de travail

couvrent des points qui sont soumis une
ngociation collective. Les propositions du groupe
de rflexion peuvent tre prises en compte ce
stade.
Les amnagements mis en place dans dautres

entreprises du mme secteur peuvent servir de
modles de base.
Il est prfrable dintroduire une nouvelle

organisation du temps de travail titre dessai, cette
priode tant ensuite suivie dune valuation
mene conjointement par la direction et les
reprsentants du personnel.
NOTER
Lorganisation du temps de travail a des
consquences sur la vie quotidienne du personnel.
Il est beaucoup plus productif dinstaurer un dialogue
avec les employs concerns, qui se sentent alors plus
satisfaits.
236
PLANNING GNRAL
PLANNING EMPLOY OU QUIPE
1re SEMAINE
2me SEMAINE
1re SEMAINE
3me SEMAINE
2me SEMAINE
3me SEMAINE
L MM J V S D L M M J V S D L M M J V S D
L MM J V S D L M M J V S D L M M J V S D
QUART DU
MATIN
QUART DU
MATIN
QUART DE
LAPRS-MIDI
QUART DE
LAPRS-MIDI
QUART DU
SOIR
QUART DU
SOIR
Figure 109. Encourager les discussions de groupe et recueillir les impressions du personnel avant dinstaurer une
nouvelle organisation du temps de travail
237
CHECKPOINT 110
Rsoudre les problmes rencontrs en organisant

des groupes de rflexion.
NOTER
Expliquer le problme dengorgement ou autre aux
employs et leur donner la possibilit de proposer des
solutions. Les inviter participer une discussion de
groupe visant rsoudre le problme.
POURQUOI
Parce quils y sont confronts quotidiennement, les
employs connaissent bien lorigine des problmes
quils rencontrent, et souvent la manire de les
rsoudre.
La plupart de ces difficults peuvent tre rsolues
par des remdes simples et peu onreux. Les groupes
de rflexion sont le meilleur moyen dlaborer des
solutions pratiques.
COMMENT
1. Discuter avec le personnel des engorgements de
production et autres problmes. Organiser une
discussion de groupe pour dterminer lorigine de
ces difficults et leurs remdes.
2. Former un comit (ou plusieurs en fonction de
lampleur du problme) avec pour mission de
proposer des solutions viables.
3. Si le problme ncessite un avis technique, fournir
au comit des informations sur des amliorations
pratiques ou proposer les conseils dun spcialiste.
4. Prsenter ces propositions lensemble des cadres
et du personnel et recueillir leur avis. Choisir, sur la
base de ces informations, la solution la plus
pratique.
5. Prsenter au personnel toutes les propositions et le
rsultat des amliorations mises en oeuvre. Cette
mthode encourage la participation des employs
dautres exercices de ce type.

Un problme de production ou de zone de travail
rsulte souvent de la conjugaison de diffrents
facteurs. Il faut alors prendre plusieurs mesures en
demandant aux comits de privilgier les solutions
qui couvrent lensemble de ces problmes plutt
que les solutions qui ne rpondent qu une partie
du problme.
Demander conseil auprs dune personne ayant

dj t confronte la rsolution de problmes.
Dire aux employs quil leur appartient de signaler

tout problme et de participer leur rsolution.
238
Figure 110. Discuter au sein dun comit (ou plusieurs selon lampleur du problme) des solutions viables
239
CHECKPOINT 111
Consulter les employs en cas de changement de
l'organisation du travail et lorsque des amliorations
sont ncessaires pour que le travail gagne en scurit,
en simplicit et en efficacit.
POURQUOI
Le personnel sadapte plus rapidement une
situation nouvelle lorsquil a t intgr au processus
de mise en place de la nouvelle organisation.
La comptence et lexprience des employs
peuvent faciliter la rsolution dun problme de
production ou lamlioration des conditions de travail.
Lhabitude et la tradition sont souvent lorigine des
mthodes de travail appliques. Pourtant, il existe des
moyens plus rentables pour une entreprise datteindre
ses objectifs. L encore, le personnel, qui connat bien
la situation, sera dune aide prcieuse.
Sassurer que la scurit des processus est

galement assure en cas durgence.
Sassurer que la rcompense est significative pour

le personnel.
NOTER
Faire des employs les acteurs du processus
damlioration dun produit ou des processus est une
des cls de la russite de toute rorganisation du
travail.
COMMENT
1. Demander aux oprateurs ce qui leur parat le plus
difficile, dangereux et dsagrable dans leurs
tches, et les solutions quils proposent.
2. Crer un environnement o le personnel peut,
tout moment, suggrer des moyens damliorer le
produit ou les processus. Ce dialogue sexprime
souvent au travers de petits groupes de discussion.
Les propositions doivent toujours tre suivies dune
action immdiate. Ou bien, expliquer pourquoi
elles sont impossibles mettre en pratique.
3. En cas de changements de l'organisation du travail,
consulter les employs pour dterminer les
amliorations ncessaires pour que leur travail
gagne en scurit, en simplicit et en efficacit.
4. laborer une procdure pour recevoir et traiter les
suggestions du personnel (par des cercles de
qualit ou des comits de planification, par
exemple).
5. Encourager et rcompenser les employs qui
proposent des amliorations.

Il est prfrable dimpliquer le personnel ds les
premires phases de prparation et de mise au
point plutt que de les informer une fois les plans
fixs.
240
Figure 111. Crer un environnement o le personnel se

sent libre de signaler les risques et problmes et
dexprimer son avis sur la manire de les traiter
241
CHECKPOINT 112
NOTER
Instaurer lamlioration de la productivit et du lieu
de travail comme processus systmatique en affichant
lengagement de lentreprise et en rcompensant en
consquence les employs qui contribuent cette
amlioration.
Rcompenser les employs pour leur contribution

l'amlioration de la productivit et du lieu de travail.
POURQUOI
Lamlioration de la productivit et du lieu de travail
passe par lvolution des mthodes de travail. Cette
tape exige dimpliquer le personnel dans la
prparation puis la mise en oeuvre du processus
damlioration.
Il est important pour une entreprise dafficher
clairement son souci damliorer le lieu de travail. Un
des moyens dont elle dispose est de rcompenser les
employs qui contribuent ces amliorations.
COMMENT
1. Instaurer lamlioration de la productivit et du lieu
de travail comme processus systmatique en
favorisant les suggestions du personnel et en
organisant des groupes de rflexion (par ex. sous
la forme de groupe participatifs).
2. tablir une politique rcompensant les employs
qui auront propos ou mis en place des solutions
pratiques. Expliquer tous les employs le type de
rcompenses prvu.
3. Rcompenser ces employs par des actions
adaptes et conformes la politique globale de
lentreprise. Il sagira, par exemple, dannoncer les
meilleurs groupes de rflexion ou propositions, de
dcerner des rcompenses, doffrir une forme de
rmunration, dinviter les meilleurs groupes des
manifestations ou dorganiser des crmonies plus
officielles.

Expliquer le systme de rcompense dans le
bulletin de lentreprise ou au cours de runions
organises pendant les heures de travail. Insister
sur le fait que lentreprise mais aussi le personnel
peuvent tirer parti de ces amliorations.
Ds rception dune proposition, agir

immdiatement et tre cohrent en rcompensant
les ides utiles et la participation active.
242
Groupe 1
Groupe 2
Figure 112. Expliquer que les suggestions du personnel sont les bienvenues et organiser des discussions de groupe ce
sujet. Rcompenser ceux qui proposent ou mettent en place des solutions pratiques
243
CHECKPOINT 113
NOTER
Tout le monde souhaite produire un travail de
qualit. En informant le personnel de ses rsultats, il est
possible de laider atteindre cet objectif.
Informer rgulirement les employs des rsultats

de leur travail.
POURQUOI
Lapprentissage et lvolution de tout employ
exigent un retour dinformation sur la qualit du travail
excut.
Lentreprise doit informer les employs dont le
travail doit tre amlior, mais elle doit aussi les fliciter
lorsque les rsultats sont positifs. Cette politique permet
dinstaurer une meilleure communication et damliorer
la productivit.
Les employs sont souvent isols les uns des
autres, et ils ne savent pas toujours ce qui se passe une
fois leur travail excut. Il faut donc les informer des
rsultats de leur travail.
COMMENT
1. Informer le personnel que lentreprise apprcie son
travail. Prciser ce qui a t particulirement bien
fait.
2. Dans le cas de rsultats mdiocres, en informer
le/les employs concerns. Expliquer ce quils ne
font pas correctement et comment y remdier, sans
omettre de souligner leurs qualits.
3. Organiser des sances de dmonstration o les
employs les plus expriments expliquent
comment excuter certaines tches.
4. Vrifier que le personnel est rgulirement inform
de la qualit de son travail. Sassurer que ce retour
nest pas peru comme un moyen de superviser le
travail des fins strictement disciplinaires. Insister
sur le fait que ces rsultats sont importants pour le
personnel et lensemble de lentreprise.

La reconnaissance du travail bien fait cre un
sentiment de fiert et de confiance en soi. long
terme, cela se traduit aussi par une plus grande
motivation.
Personne naime les critiques, mais celles-ci

peuvent tre prsentes de manire constructive.
Cette courtoisie, et lesprit de collaboration au
travail, doivent tre privilgis dans les discussions
employeur/employ portant sur la qualit du travail.
244
Figure 113. Organiser des sances o les employs les plus

expriments expliquent, au moyen de dmonstrations et dexemples
de bons et mauvais rsultats, comment certaines tches doivent tre
excutes
245
CHECKPOINT 114
Sassurer que la prise de responsabilits

supplmentaires peut aboutir une meilleure
qualit du travail, avec une rcompense
proportionnelle long terme.
Discuter avec le personnel des postes qui

comportent des responsabilits et qui sont
productifs.
Former les employs prendre des responsabilits

et leur donner les moyens d'amliorer leur travail.
POURQUOI
Les postes intressants et productifs sont toujours
ceux o les employs sont chargs de la planification et
de la production. Cette responsabilisation conduit
souvent une satisfaction accrue du personnel vis--vis
de son travail.
Outre quils sont ennuyeux pour lemploy, les
postes dpourvus de responsabilits exigent aussi une
supervision constante. Ils deviennent pesants la fois
pour lentreprise et pour le personnel.
Nous avons tous besoin de savoir que notre travail
est utile et que nous pouvons dvelopper nos
comptences. Il est donc important, dans cette
perspective, de former le personnel assumer des
postes responsabilits.
NOTER
En assumant un plus grand nombre de
responsabilits, un employ prend conscience de la
place que tient son travail dans lactivit globale de
lentreprise. Son poste en devient plus productif et plus
satisfaisant.
COMMENT
1. Organiser des discussions de groupe sur les
moyens damliorer le travail. Aborder les
consquences bnfiques de la prise de
responsabilits pour lentreprise et le personnel.
2. Aborder le sujet de lorganisation et du contenu du
travail dans le cadre de sances de formation sur
lamlioration du travail et lvolution de carrire.
3. Lors de ces formations, utiliser des exemples de
postes bien organiss qui peuvent accrotre la
satisfaction du personnel.
4. Favoriser le travail de groupe. Cest un bon moyen
de prendre conscience quun poste
responsabilits est plus intressant et quil
contribue dvelopper les comptences.
5. Prvoir de relles possibilits de formation sur site
ou lextrieur pour que le personnel puisse
assumer des postes responsabilit et polyvalents.

Accrotre la mobilit au sein de lentreprise pour
quun employ puisse tre affect diffrentes
tches et apprendre assumer des responsabilits
dans des situations varies.
246
Figure 114a. Former le personnel assumer plus de

responsabilits, notamment la scurit
VISEUR
SUPER
POLITIQUE DE
SCURIT ET
DE SANT
Figure 114b. Communiquer au

personnel la politique de lentreprise
sur lamlioration du lieu de travail,
et favoriser la communication entre
employs
247
CHECKPOINT 115
Permettre aux employs de communiquer

facilement et de s'entraider sur le lieu de travail.
POURQUOI
Une bonne communication au sein du personnel
savoir ce que les autres font et pensent, et comment
cooprer est indispensable pour assurer un bon
niveau de performances.
Une mauvaise communication aboutit gnralement
des retards ou une baisse de la qualit des produits,
voire des erreurs ou des accidents.
Certains oprateurs peuvent aussi se sentir isols
des autres employs, occups effectuer leurs tches.
Lentreprise doit donc favoriser les possibilits de
communication et dentraide entre employs au cours
de leurs activits quotidiennes.
Favoriser le dveloppement professionnel et

encourager les rotations occasionnelles de postes.
Cette mthode favorise la communication et
lentraide.
NOTER
Favoriser la communication. La communication
amliore souvent les performances et donne le
sentiment de travailler pour un objectif commun.
COMMENT
1. Organiser le travail de manire ce que les
membres dune quipe aient la possibilit de
communiquer de temps autre. Encourager
galement les conversations occasionnelles. viter
autant que possible le travail isol.
2. Organiser de courtes runions, avant chaque quart
par exemple, pour communiquer les instructions,
changer les plans de travail de la journe et
rpondre aux questions.
3. Encourager la planification et la ralisation des
tches par groupes, en confiant des missions un
groupe plutt qu des employs particuliers. Cette
mthode favorise la communication et la
coopration.
4. Prvoir des possibilits de formation et de
recyclage des oprateurs dans le cadre de leur
travail. Cest un bon moyen damliorer la
communication et lentraide.

Utiliser les bulletins dinformation, feuilles
dinstructions, affiches et prsentations orales
comme outils de communication.
Prvoir des vestiaires, zones de repos, fontaines et

coins repas, qui seront autant doccasions
dchanges pour les employs.
Figure 115a. Favoriser la communication sur le lieu de

travail et la ralisation de tches en groupes
248
Figure 115b. Confier des missions un groupe plutt qu des employs donns. Cette
mthode accrot la communication, facilite les flux de travail et amliore les performances
Figure 115c. Organiser des sances de formation dans le cadre du travail
249
CHECKPOINT 116
valuer les progrs raliss dans lacquisition de

nouvelles comptences (par ex. une fois par an), et
modifier le programme de formation en
consquence.
Profiter pleinement des cours dispenss par les

formations et autres institutions.
Permettre aux employs d'acqurir de nouvelles

comptences.
POURQUOI
Larrive des nouvelles technologies a
profondment chang les mthodes de travail. En
assurant le dveloppement professionnel de ses
employs, lentreprise se donne les moyens de mettre
en place de nouveaux systmes de travail qui
augmentent la productivit et la scurit.
Le dveloppement des comptences permet aussi
aux oprateurs dassumer diffrents postes. Cela
simplifie lorganisation des rotations et supprime le
remplacement des employs absents par du personnel
extrieur.
Les employs polyvalents savent mieux travailler en
groupe ; les performances sont amliores et les cots
de supervision rduits.
NOTER
La flexibilit des employs polyvalents permet de
dsengorger les problmes de production en
changeant les tches, en partageant le travail et en
mettant en place une organisation productive base sur
les groupes de travail.
COMMENT
1. Dterminer les comptences que doit/souhaite
acqurir le personnel et examiner les possibilits
de formation : sur site ou lextrieur pour les
employs slectionns.
2. Encourager tous les employs acqurir de
nouvelles comptences en leur communiquant, par
crit, les possibilits qui leur sont offertes et la
manire de sinscrire.
3. Demander aux employs de proposer des plans de
formation pratiques pour dvelopper leurs
comptences, et en discuter ensemble.
4. Dans la mesure du possible, organiser les
formations durant les heures de travail.
5. Favoriser le principe des groupes de travail pour
que le personnel ait loccasion dappliquer ses
nouvelles comptences au travers dchanges ou
de partages de tches.

Si ncessaire, organiser de courtes formations
dacquisition de nouvelles comptences pour
confirmer les besoins et pour encourager le
personnel participer des formations ultrieures.
250
Figure 116. Dfinir des plans de formation bass sur les suggestions du personnel
251
CHECKPOINT 117

Sassurer que chaque groupe de travail peut
obtenir les informations et les conseils dont il a
besoin (par ex. sur les fournitures et la
maintenance).
Constituer des groupes de travail, en attribuant

chaque groupe des tches collectives accomplir et la
responsabilit des rsultats obtenus.
POURQUOI
De nombreuses entreprises prfrent aujourdhui
rpartir les tches entre groupes de travail plutt que
de les affecter des employs. Ces groupes sont en
effet plus productifs et le temps perdu des tches
inutiles et le nombre derreurs sen trouvent rduits.
Cette organisation, qui aboutit un gain de temps,
se traduit par une rduction des cots quengendre la
supervision de chacune de ces personnes et par une
amlioration des flux de travail.
Autre avantage du travail en groupe : il favorise la
communication et lacquisition de nouvelles
comptences. Les employs peuvent sentraider pour
rsoudre les problmes de production et devenir
collectivement responsables de la productivit, de la
qualit et de la discipline. Cette stratgie contribue
aussi crer un bon climat dans lentreprise.
Le groupe doit contrler les mthodes quil utilise

pour excuter son travail et dcider du mode de
partage des tches entre ses membres.
Les performances du groupe doivent tre values

rgulirement et les rsultats communiqus tous
les membres du groupe.
Sassurer quaucun des groupes ne comporte

d exclus . Parce quelles ne se sentent pas
associes aux responsabilits du groupe, ces
personnes peuvent tre lorigine de problmes.
NOTER
Les groupes de travail autonomes, qui sont
collectivement chargs de la planification et du partage
des tches et de la qualit finale, sont trs productifs. Ils
travaillent plus rapidement et plus efficacement que le
mme nombre demploys travaillant individuellement.
COMMENT
1. Confier un groupe la responsabilit de prparer
et de mettre en place une srie de tches.
2. Envisager de regrouper des employs occups sur
un mme montage autour dune table, et
rorganiser le travail de sorte quils sentraident et
partagent le travail.
3. Rorganiser la chane de production en plaant des
stocks tampon entre les postes de travail.
4. Mettre en place des processus mcaniques ou
automatiss de manire ce que les employs les
utilisant puissent travailler en groupe.
5. Favoriser lacquisition de nouvelles comptences
pour que le personnel puisse changer/partager
des tches au sein des groupes de travail.
6. Sassurer que les rcompenses sont bases sur les
performances du groupe et non sur celles de
membres individuels.
252
Figure 117. Confier un groupe la responsabilit de planifier et de mettre en oeuvre une srie de tches
253
CHECKPOINT 118
4. Diversifier les tches pour allonger le temps de

cycle. Il sagira, par exemple, de crer un poste qui
consiste en une squence de tches dassemblage.
Amliorer les tches difficiles ou peu apprcies

pour accrotre la productivit long terme.
POURQUOI
Toute entreprise connat des problmes de
production appels goulots dtranglement . Ils
correspondent des tches pineuses, et donc peu
apprcies du personnel, qui mritent pourtant que lon
sy attarde.
Il y a encore peu de temps, on pensait quun poste
tait dfini en fonction dimpondrables techniques et
conomiques. Aujourdhui, grce aux nouvelles
technologies et une meilleure organisation du travail,
ces tches fastidieuses et monotones sont devenues
plus intressantes.
Cette avance a dautres avantages : elle facilite la
rpartition des tches, la rotation des employs et la
mise au point des plans de production.
5. Rendre le poste moins dpendant de la cadence

dune machine ou dune ligne de production. On
peut, par exemple, disposer les stocks tampon de
produits non finis en amont mais galement en aval
pour que lemploy puisse faire une pause ou
changer sa cadence.
6. Ajouter plus de tches responsabilits
(dinspection, de maintenance ou de rparation).
7. Favoriser les postes polyvalents et le partage des
tches pour viter que les oprations ardues ne
soient le lot que de quelques employs.

Le travail en groupe est un moyen pratique
damliorer le contenu dune tche. Il permet un
chevauchement des comptences et le partage des
tches fastidieuses.
COMMENT
1. Examiner les postes considrs fastidieux. Il peut
sagir :
de tches physiques, comme la manutention de

matires lourdes ;
dun travail expos une chaleur ou un froid

excessif, des poussires, du bruit ou autres
lments dangereux ;
dun travail souvent excut des heures irrgulires, avec des quarts de nuit par exemple ;
dune tche rptitive qui est fragmente,

ennuyeuse et isole ;
de postes qui exigent peu de comptences et

qui dbouchent sur des perspectives de
carrire limites ;
de postes qui exigent des comptences, mais

qui sont pnibles, stressants et fatigants.
La suppression des tches difficiles doit tre

planifie avec le concours des employs. Une
discussion collective sur ce sujet est indispensable.
Insister sur le fait que la suppression des tches

ardues permet de rduire le stress professionnel et
ses consquences nfastes. Les comptences sont
mieux utilises, et les perspectives de carrire plus
larges. Lentreprise nen deviendra que plus
productive.
NOTER
Il nexiste aucune solution simple au problme des
tches fastidieuses. Il faut donc sappuyer sur les
suggestions mises par les cadres et les employs.
Envisager damliorer lquipement, les mthodes de
travail et lorganisation globale du travail.
2. Mcaniser les tches pnibles, mais viter les

postes cadencs par une machine ou monotones.
3. Amliorer lquipement et la squence des
oprations pour simplifier le travail et le rendre plus
enrichissant du point de vue des responsabilits.
254
(i)
AVANT
(ii)
APRS
Figure 118a. (i) et (ii) Lquipement mais aussi lorganisation du travail doivent tre
amliors. Regrouper les postes pour crer une squence de tches est un bon dbut
Figure 118b. Il existe diverses manires dexcuter le mme travail. En amliorant les
tches fastidieuses ou inintressantes, la rpartition des tches, le roulement du
personnel et la mise en place des plans de travail deviennent plus simples
255
CHECKPOINT 119
4. Organiser des groupes autonomes dans lesquels

plusieurs employs assument la responsabilit
conjointe du partage et de lexcution des diverses
tches.
Diversifier les tches pour rendre le travail plus

intressant et vari.
POURQUOI
Des tches rptitives et monotones entranent
ennui et fatigue avec pour consquences une baisse de
la productivit et une attitude ngative vis--vis du
travail. Do la ncessit dinstaurer de frquents
changements de tches.
La monotonie peut conduire un drapage de la
vigilance, et donc une baisse de la qualit du travail,
voire des accidents. Elle doit tre limine pour que
les employs restent alertes et productifs.
Lexcution de tches varies prpare les
employs dvelopper des comptences polyvalentes.
Ils seront alors plus productifs et contribueront assurer
un meilleur flux des tches.
5. Former le personnel de nouvelles tches.

Prvoir des postes de travail o les oprateurs
peuvent excuter diffrentes tches, et qui peuvent
servir plusieurs employs.
Pour les tches diversifies, prvoir des moments

o le personnel peut faire quelques pas ou passer
de la posture assise la posture debout, et vice
versa.
NOTER
Diversifier les tches pour vaincre la monotonie et
accrotre la productivit.
COMMENT
1. Sassurer que les employs ont au moins deux
tches diffrentes excuter. Adapter le poste de
travail et les outils en consquence.
2. Diversifier les tches pour allonger le temps de
cycle par employ.
3. Permettre une rotation des tches au sein dun
groupe pour que chaque employ excute des
tches diffrentes.
Figure 119a. Prvoir des

postes de travail qui seront
utiliss par des employs
effectuant des tches
diffrentes. Cette mthode
amliore les flux de travail
256
Figure 119b. Attribuer au

moins deux tches chaque
oprateur pour allonger le
cycle et rendre le travail plus
intressant
257
CHECKPOINT 120
Les stocks tampon permettent aux oprateurs de

savancer dans leurs tches et donc de sarrter
quelques minutes, de corriger les paramtres de la
machine ou daller chercher dautres pices sans
ralentir lensemble de lopration. La continuit et la
flexibilit sont ainsi garanties.
Si le stock tampon doit tre transport dun poste

de travail un autre, prvoir une tagre mobile
pour le ranger une fois le travail termin un poste.
Constituer un petit stock de produits non finis (stock

tampon) entre plusieurs postes de travail.
POURQUOI
Un petit approvisionnement en produits non finis
( stocks tampon ), plac devant et derrire le poste de travail, limine le temps perdu attendre la pice suivante.
Ce gain de temps se rpercute ensuite sur loprateur ou
la machine suivante dans la chane de production.
Travailler son rythme sans contrainte de temps est
synonyme de souplesse pour lemploy, qui se sent
organis, indpendant et trait avec quit. La
productivit sen trouve amliore long terme.
Ces stocks tampon relvent dun nouveau concept,
qui tend remplacer les tches cadences par une
machine (comme le travail la chane) par une
organisation plus souple du travail.
NOTER
Les stocks tampon (petits approvisionnements de
pices entre postes de travail) sont utiliss dans de
nombreux systmes de production modernes. Ils sont
reprsentatifs dune bonne organisation du travail.
COMMENT
1. Rorganiser le flux de travail et placer un petit
stock tampon de produits non finis entre les postes
de travail qui se suivent : A et B, B et C, C et D ...
lorsque le flux de travail est dans ce sens.
2. Amnager un espace pour ces stocks tampon en
prenant compte de la taille, du type et du nombre
de pices qui y seront installes.
3. Dans le cas de petites pices, de simples botes ou
de petites palettes quipes de sparations
suffisent gnralement.
4. Pour les pices dun volume ou poids suprieur
produits mtalliques assembls ou grandes pices
en bois des palettes ou tagres mobiles ou fixes
sont prfrables.
5. Minimiser lespace au sol utilis par le stock
tampon, et assurer un accs facile loprateur
suivant.

Pour chaque stock tampon, choisir une hauteur
adquate et veiller minimiser leffort fournir
pour y retirer ou poser des pices.
Stocker les pices dune manire systmatique. Les

employs doivent pouvoir les reprer
immdiatement et les manipuler facilement.
258
Figure 120a. Chane de montage avec des stocks tampon entre les postes de travail
(i)
(i)
(i)
(ii)
(i)
Figure 120b. Nouvelle disposition base sur le regroupement des postes de travail et les
stocks tampon. (i) Stocks tampon. (ii) Unit de montage automatise. Remarquer que les
stocks tampon et les postes de travail regroups permettent une automatisation partielle
sans interruption de la production
Figure 120c. Stock tampon rotatif pos sur la table de travail
259
CHECKPOINT 121
NOTER
Les employs qui alternent entre le travail sur cran
et dautres tches au cours de la journe sont
gnralement plus satisfaits.
Alterner le travail sur cran avec d'autres tches

pour accrotre la productivit et rduire la fatigue.
POURQUOI
Le travail sur cran exige une posture fixe et fatigue
les yeux. Il est possible dviter les douleurs et
linconfort qui en rsultent en alternant les tches sur
cran avec dautres tches, et en utilisant une table et
une chaise rglables.
Un poste qui intgre des tches multiples et varies
favorise la satisfaction de loprateur ; il se sent mieux
et la productivit augmente.
Le travail prolong sur cran consiste souvent
effectuer des tches simples et rptitives (saisir des
donnes, par exemple). Associer ces tches un travail
hors cran qui exige plus de comptences permet de
varier les contraintes physiques, visuelles et
intellectuelles, et donc de rduire les problmes
gnralement lis au travail sur cran.
COMMENT
1. Associer aux tches rptitives des tches non
rptitives et interactives. Par exemple, alterner
entre la saisie de donnes et linterrogation de
donnes.
2. Organiser le travail pour un groupe dans lequel
chaque oprateur peut excuter des tches
multiples.
3. Effectuer une rotation des postes pour que tous les
employs puissent alterner entre les tches sur
cran et dautres tches (par ex. travail de bureau
classique).
4. Reformer le personnel au travail sur cran et au
travail hors cran. Cela facilite lorganisation du
travail et optimise lquipement et les ressources
humaines, tout en amliorant le moral du personnel.

Inciter le personnel trouver dautres tches
excuter en alternance avec le travail sur cran.
Former ces oprateurs des tches sur cran qui

exigent plus de comptences (par ex. des tches
multiples plus un travail interactif) et dautres
fonctions au sein de lentreprise.
260
(i)
(ii)
Figure 121. (i) et (ii) Alterner le travail sur cran avec dautres tches pour
viter un travail sur cran en continu
261
CHECKPOINT 122
NOTER
Faire de courtes pauses rgulirement pour que le
corps et lesprit puissent retrouver une nergie
nouvelle.
Faire des pauses courtes et frquentes lors d'un

travail sur cran en continu.
POURQUOI
Le travail sur cran exige une posture fixe et fatigue
les yeux. En vitant lapparition de la fatigue, les pauses
contribuent maintenir un bon niveau de
performances.
Un travail sur cran prolong accrot aussi le risque
derreurs. Ces pauses offrent loprateur la possibilit
de retrouver son attention et sa concentration, et donc
damliorer la qualit de son travail.
Les courtes pauses prises des intervalles
relativement proches (par ex. toutes les heures) sont
plus bnfiques que les longues pauses une fois que
loprateur a dpass un certain niveau de fatigue.
COMMENT
1. Autoriser de courtes pauses toutes les heures par
exemple. Il est dconseill de travailler (par ex.
pendant deux quatre heures) sans se reposer
quelques minutes. Pour rduire la fatigue, changer
de posture et fixer le regard loin de lcran
rgulirement.
2. Alterner avec de petites tches hors cran.
Changer de posture ou se lever pour aller chercher
quelque chose ou communiquer avec une autre
personne permet de rduire la fatigue des muscles
et des yeux.
3. Passer sa pause loin du poste de travail sur cran.

Il est important de reposer ses yeux loin de lcran
pour viter toute fatigue. Une pause bnfique doit
donc tre prise loin du poste de travail.
Faire quelques exercices de dtente pendant la

pause : marche, mouvements dtirement ou
gymnastique simple.
Il faut faire une pause avant que ne sinstalle la

fatigue. Simposer un arrt intervalles rguliers,
toutes les heures par exemple.
262
Figure 122b. Faire quelques exercices de dtente pendant

la pause
Figure 122a. Faire des pauses courtes et frquentes lors
d'un travail sur cran en continu
263
CHECKPOINT 123
5. Prvoir des cycles de formation et de recyclage

pour amliorer la rpartition des tches.
Prendre en compte les comptences et prfrences

des employs lors de la rpartition des tches.

Ne pas oublier quil est trs difficile de maintenir le
personnel pleinement occup en labsence de
diversification des tches.
POURQUOI
Chaque personne est unique, et les comptences et
prfrences des employs varient. Certains se fatiguent
vite, tandis que dautres seront en sous charge. La
rpartition des tches est un exercice qui exige une
planification et une valuation constantes.
Une mauvaise rpartition des tches peut conduire
un manque gagner et des cots supplmentaires.
Cette responsabilit ne doit donc pas tre sousestime, car les bnfices qui en dcoulent sont
nombreux.
Les prfrences des employs sont aussi
importantes que leurs comptences. Il faut en tenir
compte pour motiver le personnel et laider se sentir
personnellement responsable de son travail.
COMMENT
1. Connatre les comptences et prfrences de
chaque employ. Consulter le personnel et des
personnes spcialises dans lorganisation du
travail pour mieux rpartir les tches.
dans la description du poste, la personne

charge de la production et de la qualit doit
tre clairement dfinie
chaque poste doit favoriser le dveloppement

des comptences de loprateur pour
permettre la permutation des tches
les tches composant chaque poste doivent

tre suffisantes pour occuper pleinement
celui/celle charg(e) de les excuter, sans
toutefois dpasser ses capacits
La fragmentation des tches intresse peu les

employs et ne permet donc pas de satisfaire leurs
prfrences.
Rpartir les tches ne consiste pas uniquement

slectionner les personnes qui excuteront chaque
opration. Des efforts doivent tre continuellement
dploys pour amliorer la manire dont elles sont
excutes.
Une bonne rpartition des tches peut rduire les

cots de supervision en dlguant au personnel la
responsabilit de la production et de la qualit du
travail excut.
NOTER
Attribuer chaque employ un travail
responsabilits qui correspond au mieux ses
comptences et ses prfrences. Pour cela,
sintresser aux qualifications de chaque oprateur et
amliorer lorganisation du travail.
2. Lors de la rpartition des tches, dterminer

dabord si lorganisation du travail est adquate en
se basant sur les principes suivants :
3. Associer les tches de sorte que chaque employ

soit charg dune srie doprations la fois
intressantes et exigeant des comptences
spcialises.
4. Attribuer chaque oprateur le poste le mieux
adapt ses comptences et prfrences.
264
Figure 123. Lors de la rpartition des tches, prendre en compte non seulement les
comptences de chaque personne mais galement ses prfrences
265
CHECKPOINT 124
Adapter les locaux et les quipements aux

employs handicaps pour qu'ils puissent faire leur
travail en toute efficacit et scurit.
POURQUOI
Les employs handicaps peuvent travailler en
toute efficacit et scurit condition que lentreprise
se donne les moyens de rpondre leurs besoins.
Chaque handicap ncessite une attention particulire
du point de vue de lorganisation du travail. Il suffira parfois dadapter lquipement ou les tches, mais dans
dautres cas, lentreprise devra soigneusement
considrer la manire damnager le poste de travail.
La meilleure solution passe par une discussion de
groupe, qui tablit les priorits et la faon damliorer
le poste de travail.
NOTER
Les employs handicaps peuvent travailler en
toute efficacit et scurit si lentreprise se donne les
moyens de rpondre leurs besoins. Organiser une
discussion regroupant lensemble du personnel.
COMMENT
1. Organiser une discussion de groupe pour
rpondre aux besoins particuliers des employs
handicaps. Les mesures qui tendent rendre le
poste de travail plus convivial sont souvent
efficaces, mais il faut galement prendre en compte
les besoins individuels.
2. laide de ce manuel, examiner les diffrentes
facettes du poste et envisager les amliorations
possibles.
3. Prendre en compte non seulement laccs au
matriel de travail et son utilisation, mais aussi
lensemble des quipements et installations mis la
disposition du personnel dans la journe (mobilit,
installations sanitaires, etc.).
4. Organiser des formations sur les besoins propres
aux travailleurs handicaps. Lensemble des cadres
et du personnel y seront convis.

Consulter le personnel handicap et non handicap
sur les mesures prendre pour rpondre aux
besoins des employs handicaps. Les rsultats
peuvent servir de base aux discussions de groupe.
Sinspirer des exemples dj raliss au sein de

lentreprise, mais aussi dans dautres socits.
Discuter de ces cas pour dterminer si le mme
type de disposition est applicable.
Appliquer une organisation du travail souple pour

les employs handicaps. Aborder, lors de runions
de groupe, les diverses options possibles pour
trouver une solution pratique.
266
OUVRIR
Figure 124a. Prendre en compte laccs et lutilisation du matriel et des

installations par les employs handicaps en tenant compte de leurs
besoins spcifiques
Figure 124b. Si lentreprise rpond leurs besoins, les employs

handicaps peuvent travailler en toute efficacit et scurit
267
CHECKPOINT 125
Apporter l'attention requise la scurit et la
sant des femmes enceintes.
POURQUOI
Les conditions de travail ne doivent pas constituer
un risque pour la femme enceinte et lenfant natre.
Les femmes tant aujourdhui prsentes dans tous les
secteurs dactivit, il est important de garantir la
scurit et la sant des femmes enceintes.
La condition physique de la femme au cours des
derniers mois de sa grossesse exige une attention
particulire. Lentreprise sassurera de leur viter les
tches physiques ou pnibles, comme le travail de nuit.
NOTER
Les femmes enceintes, notamment au cours des
derniers mois de grossesse, ont des besoins
particuliers dont il faut tenir compte pour assurer la
scurit et la sant de la mre et de lenfant natre.
COMMENT
1. Ne pas confier aux femmes enceintes notamment
au cours des derniers mois de grossesse des
tches qui impliquent de soulever des matires ou
de transporter des charges lourdes.
2. Ne pas confier aux femmes enceintes des postes
de nuit, ou autres tches pnibles, durant les
derniers mois de grossesse.
3. Sassurer quelles peuvent facilement accder aux
machines et quipements et quil y a suffisamment
despace entre les postes de travail pour quelles
puissent voluer confortablement.
4. Prvoir des chaises pour les femmes enceintes. Ne
pas leur attribuer de tches qui les obligent
rester debout ou assises longtemps.
5. Confier aux femmes enceintes, notamment au cours
des derniers mois de grossesse, des tches qui
leur permettent de prendre des pauses. Si
ncessaire, organiser un roulement des tches pour
quelles puissent cadencer elles-mmes leur
production.

Si possible, confier aux femmes enceintes des
tches sdentaires qui nexigent pas deffort
physique. Il est important quelles ne soient pas
tenues de garder la mme posture tout au long de
la journe.
Prvoir suffisamment de pauses pendant la journe

pour les femmes enceintes.
268
Prvoir des sanitaires et parties communes

facilement accessibles aux femmes enceintes.
Figure 125a. Confier aux femmes enceintes des tches quelles peuvent excuter confortablement
dans la position de leur choix
Figure 125b. Ne pas confier aux femmes enceintes des tches manuelles pnibles ou
qui exigent une posture debout prolonge
269
CHECKPOINT 126

Outre la mcanisation, il existe une palette de
mesures pour rendre les tches physiques moins
pnibles. Investir dans du matriel de manutention,
par exemple, peut tre trs utile aux employs
gs.
Prendre les mesures ncessaires pour que les

employs gs puissent travailler efficacement et en
toute scurit.
POURQUOI
Les employs gs bnficient dune longue
exprience, mais ils peuvent avoir du mal sadapter
aux tches pnibles ou une cadence de travail trop
rapide. Adapter le travail aux personnes ges peut
amliorer la scurit et le flux de travail.
Les employs gs prouvent parfois des difficults
lire les instructions et affichages rdigs en petits
caractres ou prsents sous une lumire faible. Veiller
donc ce quils puissent lire ces messages.
Les nouvelles technologies peuvent faciliter le
travail des personnes ges, mme si celles-ci ont du
mal sy adapter. Malgr leur longue exprience, elles
ont donc besoin dtre formes ces nouveaux outils,
tout comme les personnes plus jeunes.
Proposer des formations aux nouvelles tches qui

sont adaptes aux employs gs.
Regrouper les tches pour lesquelles les employs

gs peuvent sentraider et o la cadence peut
varier. Cest un bon moyen de rsoudre certaines
difficults propres aux personnes ges.
NOTER
Mettre profit lexprience des employs gs en
adaptant leur travail leur condition.
Les adaptations faites pour les employs gs
profitent galement aux employs.
COMMENT
1. Vrifier auprs du personnel si certaines tches
sont difficiles ou constituent un risque pour les
employs gs. Envisager ensemble les
possibilits de les adapter ces personnes.
2. Utiliser des dispositifs mcaniques pour les tches
exigeant une certaine force. Sassurer que les
employs gs sont capables dexcuter de
nouvelles tches en toute scurit.
3. Sassurer que les instructions, panneaux daffichage
et tiquettes sont rdigs dans des caractres
lisibles par les employs gs.
4. Prvoir un clairage suffisant pour les employs
gs. Installer des clairages locaux, si ncessaire.
5. Ajuster la cadence de travail en fonction de lge
de lemploy pour que les personnes ges
puissent la matriser plus facilement.
6. Lors de lintroduction de nouvelles technologies,
consulter le personnel pour dfinir les mesures
prendre afin de les adapter aux employs jeunes et
moins jeunes.
270
Figure 126. Vrifier auprs du personnel si certaines tches sont difficiles ou

constituent un risque pour les employs gs
271
CHECKPOINT 127
4. Sassurer que la liste des numros de tlphone

durgence est jour et affiche dans toute
lentreprise. Vrifier auprs des employs sils
savent o elle se trouve. Sassurer galement que
tous les moyens durgence (trousse de premiers
soins, moyens de transport, quipement de
protection, etc.) et extincteurs sont clairement
marqus et facilement accessibles.
tablir des plans d'urgence pour permettre les

interventions d'urgence, un accs facile aux locaux et
une vacuation rapide.
POURQUOI
Pour tre prpar une situation durgence,
lensemble du personnel doit connatre la marche
suivre. Lentreprise doit donc tablir des plans
durgence.
Sils sont labors avec soin, ces plans peuvent
minimiser les consquences dune urgence potentielle
et viter des accidents graves.
Pour toutes les urgences, il existe une srie de
mesures qui doivent tre prises selon un ordre de
priorit. Il nest pas toujours facile de se souvenir de
ces priorits lorsque lon se trouve dans le feu de
laction. Do lintrt dinformer, puis de former
rgulirement le personnel pour quil respecte la
procdure mise en place.

Il est capital de prparer ces interventions et de
communiquer le nom des personnes qui seront
charges des mesures durgence.
COMMENT
1. Faire une hypothse raisonnable sur les types
daccidents possibles, et dterminer, loccasion
dune discussion de groupe, la procdure suivre
pour chacun dentre eux. Il est capital de connatre
la probabilit et les consquences dun incendie,
dune explosion, dune importante fuite de
substances toxiques, de blessures provoques par
une machine ou un vhicule, ou dautres risques de
blessures graves, comme les chutes ou les chocs
avec des objets.
En cas dimportants changements dans la

production, lutilisation de machines ou de produits
chimiques, sassurer que ces modifications ont t
prises en compte dans les mesures durgence.
Les plans durgence devraient inclure une

valuation des risques pouvant avoir un impact sur
les alentours de lentreprise.
NOTER
En cas durgence, tous les employs doivent savoir
exactement ce quil faut faire. Les plans durgence bien
conus peuvent viter des accidents graves.
2. Lors dune discussion de groupe, tablir les

mesures de premire urgence prendre dans
chacune des situations. Par exemple : mesures
durgence, procdures darrt, appel aux secours,
soins de premire urgence et mthodes
dvacuation. Cadres, oprateurs et personnel de
scurit et de sant doivent participer cette
discussion.
3. Communiquer lensemble du personnel les
mesures durgence et les procdures dvacuation.
Former rgulirement les personnes susceptibles
de participer aux oprations durgence et de
premiers soins. Raliser des simulations
dvacuation.
272
NUMROS
DURGENCE
PLAN DURGENCE
Figure 127. tablir des plans durgence en collaboration avec le personnel
273
CHECKPOINT 128

Les guides de formation pratique, conus pour des
formations modernes et pragmatiques, regorgent
dexemples damliorations dont toute entreprise
peut sinspirer.
Connatre et partager les moyens d'amliorer le

lieu de travail en s'inspirant des bons exemples de sa
propre entreprise et des autres.
POURQUOI
Votre entreprise compte sans doute de nombreux
exemples de russites dans le domaine des
amliorations apportes au lieu de travail. Dautres
socits ont peut-tre mis en place des changements
dans des conditions similaires.
Il est impossible de rsoudre dun coup tous les
problmes dune entreprise. On adoptera une approche
progressive pour lensemble des amliorations. Les
exemples locaux constituent ds lors un guide
prcieux, dautant que les bnfices sont
immdiatement visibles.
En sinspirant de ces bons exemples, il est possible
dapprendre et de partager les moyens d'amliorer
lutilisation des quipements et des comptences.
COMMENT
1. Rpertorier sur le lieu de travail les diffrents
exemples damlioration des mthodes de travail
ou des conditions de scurit et de sant. Les
solutions simples et peu coteuses sont
particulirement importantes. Examiner comment
ces amliorations ont t mises en place.
Crer des petits groupes de rflexion avec pour

mission de trouver des solutions viables proches
des exemples constats ailleurs. Prsenter des
diapositives ou vido cassettes illustrant ces
exemples. Inclure des personnes travaillant dans le
lieu de travail en question.
Commencer par des solutions simples et peu

onreuses est un bon principe de base. Ds que le
personnel ralise combien elles sont faciles
instaurer, il simplique souvent dans des projets de
plus grande envergure. Ne pas oublier que la
plupart des solutions ergonomiques sont simples et
peu coteuses.
NOTER
Les exemples de russites constates dans
lentreprise ont le pouvoir de stimuler la rflexion. Ils
illustrent ce quil est possible de mettre en place dans
des conditions similaires. Mais il est aussi possible de
sinspirer des amliorations ralises dans dautres
entreprises.
2. Visiter les entreprises voisines ou consulter les

manuels dvelopps cet effet. Sinspirer des
exemples de russites.
3. Aborder le sujet des amliorations avec un groupe
de rflexion.
4. Noter les amliorations possibles et peu coteuses,
qui sapparentent aux exemples de russites
constates ailleurs.
5. Sur la base de ces bons exemples, essayer
didentifier des solutions viables. Au cours de la
discussion, se concentrer sur celles qui peuvent
tre immdiatement mises en place et qui ne sont
pas trop idalistes.
274
(i)
(ii)
PROCESSUS
ERGONOMIQUE
(iii)
Figure 128. (i), (ii) et (iii) Constituer un ou plusieurs

groupes qui contrleront le lieu de travail, sinspirer des
bons exemples et tablir des plans communs pour
lamlioration des conditions de travail
275

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Organisation du travail

Ergonomie pratique en 128 points

QUELQUES CONSEILS SUPPLMENTAIRES

Impliquer les employs dans la planification de

Pouvoir contrler certains facteurs affectation,

Un groupe collectivement charg de la rpartition

Ergonomie pratique en 128 points

3. Comparer les divers amnagements possibles en

Consulter les employs sur l'amlioration de

4. Recueillir les impressions du personnel avant

QUELQUES CONSEILS SUPPLMENTAIRES

modification des heures darrive et de

heures tales dans le temps

allocation de jours fris

travail par quarts

modification de la dure des quarts

travail temps partiel

Un groupe de rflexion, compos de reprsentants

La plupart des amnagements du temps de travail

Les amnagements mis en place dans dautres

Il est prfrable dintroduire une nouvelle

PLANNING EMPLOY OU QUIPE

Ergonomie pratique en 128 points

Rsoudre les problmes rencontrs en organisant

QUELQUES CONSEILS SUPPLMENTAIRES

Demander conseil auprs dune personne ayant

Dire aux employs quil leur appartient de signaler

Ergonomie pratique en 128 points

Sassurer que la scurit des processus est

Sassurer que la rcompense est significative pour

QUELQUES CONSEILS SUPPLMENTAIRES

Figure 111. Crer un environnement o le personnel se

Ergonomie pratique en 128 points

Rcompenser les employs pour leur contribution

QUELQUES CONSEILS SUPPLMENTAIRES

Ds rception dune proposition, agir

Ergonomie pratique en 128 points

Informer rgulirement les employs des rsultats

QUELQUES CONSEILS SUPPLMENTAIRES

Personne naime les critiques, mais celles-ci

Figure 113. Organiser des sances o les employs les plus

Ergonomie pratique en 128 points

Sassurer que la prise de responsabilits

Discuter avec le personnel des postes qui

Former les employs prendre des responsabilits

QUELQUES CONSEILS SUPPLMENTAIRES

Figure 114a. Former le personnel assumer plus de

Figure 114b. Communiquer au

Ergonomie pratique en 128 points

Permettre aux employs de communiquer

Favoriser le dveloppement professionnel et

QUELQUES CONSEILS SUPPLMENTAIRES

Prvoir des vestiaires, zones de repos, fontaines et

Figure 115a. Favoriser la communication sur le lieu de

Figure 115c. Organiser des sances de formation dans le cadre du travail

Ergonomie pratique en 128 points

valuer les progrs raliss dans lacquisition de

Profiter pleinement des cours dispenss par les

Permettre aux employs d'acqurir de nouvelles

QUELQUES CONSEILS SUPPLMENTAIRES

Ergonomie pratique en 128 points

QUELQUES CONSEILS SUPPLMENTAIRES

Constituer des groupes de travail, en attribuant

Le groupe doit contrler les mthodes quil utilise