De Lingenierie Daffaires Au Management de Projet PDF

170 x 240 23,5 mm
Lingnierie daffaires conduit la mise en uvre dun projet. Au-del des techniques
commerciales, cest le management de projet qui compte pour assurer le succs de laffaire
une fois ngocie.
Ce livre fait le pont entre les deux aspects dun mme processus, qui va de la vente la
ralisation dun projet pour un client. Plus encore, il prend en compte le facteur humain
comme levier indispensable la russite du projet.
Lingnierie daffaires y trouve un cadre conceptuel et des outils pratiques que les ingnieurs
pourront sapproprier pour le pilotage efcace dune affaire.
Quant au management de projet, laccent est mis sur une mthode originale et simple
qui, tape par tape, structure et simplie la dmarche projet, les diffrentes techniques
nancires et de planication.
La dimension humaine du projet y trouve aussi une place prpondrante grce aux
techniques sociologiques et de gestion managriale avances.
Rfrences
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-:HSMCLC=ZX]UWV:
Henri Georges Minyem est chercheur

en sciences sociales lEHESS et
enseigne le management de projet
au CESI et au CNAM. Il est consultant
certi Atep/IPMA.
Code diteur : G53802

ISBN : 978-2-212-53802-1
barbary-courte.com | Photo : DR
Le livre comprend de nombreux cas et exemples rels.
DE LiNGNIERIE DAFFAIRES
AU Management DE PROJET
Henri Georges
5 le lien organique entre la vente dun projet (ingnierie

daffaires) et sa gestion
5 la mthodologie et les outils du pilotage de projet
5 les aspects organisationnels et humains qui y sont lis
Minyem
Ce manuel explicite :
Henri Georges Minyem
DE LiNGNIERIE
DAFFAIRES AU
Management
DE PROJET
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15/03/07 11:45:00
00 pages de titre.fm Page II Jeudi, 15. mars 2007 9:58 09
Chez le mme diteur

Karen Berman et John Knight, Comprendre la finance pour les nonfinanciers et les tudiants
Ken Blanchard et Steve Gottry, Lhomme de la situation : faire face et ne
plus tre dbord
Daniel Duret et Maurice Pillet, Qualit en production
Jean-Christian Fauvet, Llan sociodynamique
Sylvain Lecoq, Comment manager votre quipe
Henry Mintzberg, Le management : Voyage au centre des organisations
Ren Moulinier, Vendre pour la premire fois
00 pages de titre.fm Page III Jeudi, 15. mars 2007 9:58 09
HENRI GEORGES MINYEM
De lingnierie
daffaires
au management
de projet
00 pages de titre.fm Page IV Jeudi, 15. mars 2007 9:58 09
ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
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TUE LE LIVRE
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DANGER
Groupe Eyrolles, 2007

ISBN : 978-2-212-53802-1
00 pages de titre.fm Page V Jeudi, 15. mars 2007 9:58 09
Lhomme nat, grandit et meurt,

mais sa vraie grandeur se mesure aux actes forts
qui auront dtermin son existence.
Pour ceux daprs, et longtemps aprs que nous aurons disparu,

Pour les gnrations futures,
HGM
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Table des matires

Introduction .......................................................................................
PARTIE 1
Groupe Eyrolles
LINGNIERIE DAFFAIRES
Chapitre 1
Qui est qui ? Qui fait quoi ? ..............................................................
1.1 Laffaire, cest quoi ?...............................................................
1.2 Lingnierie daffaires.............................................................
1.3 Lingnieur daffaires ou IAF .................................................
1.4 Critres de qualification dune affaire ...................................
1.5 Le chef de projet, ou Project Manager (PM).........................
1.6 Autres dfinitions ..................................................................
1.6.1 Matre douvrage ou MOA ...................................................
1.6.2 Matre duvre ou MOE .....................................................
1.6.3 Le cocontractant ou cooprant ...............................................
1.6.4 Le sous-contractant ............................................................
1.6.5 Le sous-traitant .................................................................
1.6.6 Le faonnier .....................................................................
1.6.7 Le fournisseur ...................................................................
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Chapitre 2
La fonction dingnieur daffaires (IAF) ..........................................
2.1 Diffrents types dIAF............................................................
2.2 Quelle est la mission principale de lIAF ? ............................
2.2.1 Selon la taille de lentreprise ..................................................
2.2.2 Selon la taille des affaires ......................................................
2.2.3 Selon la famille professionnelle ...............................................
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DE LINGNIERIE DAFFAIRES AU MANAGEMENT DE PROJET
2.3 Les autres responsabilits de lIAF .........................................

2.4 O trouver lIAF ? ..................................................................
2.5 Les cinq caractristiques dune vente daffaire ......................
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Chapitre 3
Les trois lments possder : savoir, savoir-faire, savoir-tre ......
3.1 Savoir .....................................................................................
3.2 Savoir-faire.............................................................................
3.2.1 Le contact ........................................................................
3.2.2 La dcouverte ....................................................................
3.2.3 Largument .......................................................................
3.2.4 Lobjection .......................................................................
3.3 Savoir-tre..............................................................................
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Chapitre 4
Le comportement de lIAF ................................................................
4.1 Le comportement stratgique de lingnieur daffaires ..........
4.1.1 Prparer et optimiser la rencontre avec le client ...........................
4.1.2 Les 4 C ......................................................................
4.2 Limportance de la communication en entretien daffaires...
4.2.1 Prparer lentretien .............................................................
4.2.2 Pour chaque but, une forme ou technique de questionnement .........
4.3 Quelques rflexes en ngociation ..........................................
4.4 Les questions se poser aprs.............................................
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Chapitre 5
Typologies et motivations dachat du client en affaires ..................
5.1 Monsieur Je sais tout ........................................................
5.2 Le client Je crois savoir, mais discutons ...........................
5.3 Le client Jy connais rien, jachte un rsultat .................
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Chapitre 6
Les cinq phases du droulement dune affaire .................................
6.1 La prospection........................................................................
6.2 La qualification ......................................................................
6.3 La ngociation........................................................................
6.4 La ralisation ou pilotage.......................................................
6.5 Le suivi ...................................................................................
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Groupe Eyrolles
VIII
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IX
Groupe Eyrolles
TABLE DES MATIRES
Chapitre 7
Le tableau de bord de lIAF...............................................................
7.1 Le projet du client .................................................................
7.2 Son interlocuteur principal ...................................................
7.3 Le spectre ...............................................................................
7.4 Les lments extrieurs..........................................................
7.5 Les objectifs de lentreprise....................................................
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Chapitre 8
Les critres dvaluation dune affaire..............................................
8.1 Les critres quantitatifs..........................................................
8.2 Les critres qualitatifs ............................................................
8.3 Les indicateurs renseigner...................................................
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Chapitre 9
De laffaire au projet ..........................................................................
9.1 Les douze phases dun projet chez le client............................
9.2 Quel comportement pour lIAF durant ces phases ?..............
9.2.1 Phase 1 : Prise de conscience dun besoin ..................................
9.2.2 Phase 2 : Dtermination des solutions possibles...........................
9.2.3 Phase 3 : Faisabilit financire ...............................................
9.2.4 Phase 4 : valuation et choix des sources ..................................
9.2.5 Phase 5 : Appel doffres/consultation .......................................
9.2.6 Phase 6 : tude des propositions .............................................
9.2.7 Phase 7 : Ajustements et modifications.....................................
9.2.8 Phase 8 : Dcision de ralisation.............................................
9.2.9 Phase 9 : Ngociation et contrat .............................................
9.2.10 Phase 10 : Dfinition plus prcise ...........................................
9.2.11 Phase 11 : Ralisation, avenants, travaux complmentaires ...........
9.2.12 Phase 12 : valuation .........................................................
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Chapitre 10
Matriser les imprvus .......................................................................
10.1 Avant la remise de prix, dans la prparation de loffre de base
10.2 Pendant la ngociation de laffaire, avant la commande ......
10.3 Au bureau, tout de suite aprs la commande.........................
10.4 Sur le chantier, louverture .................................................
10.5 chaque demande de supplment de la part du client ........
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10.6 chaque constatation dcart en cours dexcution :

rclamation envers mon client ..............................................
10.7 En fin de ralisation ...............................................................
10.8 lheure du bilan ..................................................................
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61
Chapitre 11
Sept rgles pour raliser une affaire avec efficacit .........................
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PARTIE 2
LE MANAGEMENT DE PROJET
Chapitre 1
Gestion de projet ou management de projet ? ..................................
1.1 La gestion de projet nest pas le management de projet ........
1.2 Rappels ...................................................................................
1.2.1 Quest-ce quun projet ? .......................................................
1.2.2 Comment se caractrise un projet ? .........................................
1.2.3 Quels sont les protagonistes du projet ? .....................................
1.2.4 Quelle est la finalit du projet ? ..............................................
1.2.5 Quest-ce quun triangle vertueux ? .........................................
1.2.6 Pourquoi le projet se manage-t-il ?...........................................
1.2.7 Missions de la gestion de projet ...............................................
1.2.8 Lorganisation en mode projet ................................................
1.2.9 Le rle du chef de projet .......................................................
1.3 Rappels de concepts ...............................................................
1.3.1 Processus .........................................................................
1.3.2 Programme .......................................................................
1.4 Quelques rgles fondamentales ..............................................
1.4.1 Le chef de projet .................................................................
1.5 Le triptyque gagnant ..............................................................
1.5.1 Les indicateurs de pilotage .....................................................
1.5.2 Les procdures de suivi .........................................................
1.5.3 Les outils techniques ............................................................
1.5.4 Les indicateurs davancement ................................................
1.6 Le cycle global de la gestion de projet ...................................
1.6.1 Concepts, mthodes et outils ..................................................
1.6.2 Explication de la dmarche ....................................................
1.6.3 Quelques rgles essentielles de conduite.....................................
1.6.4 Les plans ..........................................................................
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Groupe Eyrolles
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TABLE DES MATIRES
Chapitre 2
Le plan directeur du projet ou plan de management .......................
2.1 Contenu du PDP....................................................................
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2.4
Groupe Eyrolles
2.5
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93
2.1.1 Lorganigramme des tches (OT) ou WBS (work breakdown structure) 94
2.1.2 Quest-ce quune fiche de lot ? ............................................... 95
2.1.3 Dmarche analytique de dcomposition du projet......................... 96
Les structures de pilotage....................................................... 99
2.2.1 La structure avec facilitateur de projet ...................................... 99
2.2.2 La structure avec coordonnateur de projet ................................. 100
2.2.3 La structure matricielle ........................................................ 101
2.2.4 La structure en commando ou task-force .................................. 103
Comment choisir la bonne structure ? .................................. 104
2.3.1 La grille multicritre ............................................................ 104
2.3.2 Autre technique : la grille de Murphy ...................................... 105
Les autres dmarches de dveloppement possibles................ 107
2.4.1 Les grandes phases dun projet ............................................... 107
2.4.2 Recommandations pour la conduite des projets informatiques ......... 109
2.4.3 Principe des relations phases du programme/tats du systme .......... 110
2.4.4 Les diffrents modles .......................................................... 114
Organiser la vrification et la validation............................... 118
2.5.1 Les revues ........................................................................ 119
2.5.2 Dfinir le processus de suivi................................................... 119
Chapitre 3
Lestimation des dpenses et des dlais ............................................
3.1 valuation financire.............................................................
3.2 Planification et ordonnancement..........................................
3.2.1 Historique ........................................................................
3.2.2 Logique denchanement du projet ...........................................
3.2.3 Estimation de la dure des activits..........................................
3.2.4 Estimation des dlais dans les projets informatiques ......................
3.2.5 Les mthodes probabilistes ....................................................
3.2.6 Reprsentations graphiques ...................................................
3.2.7 Optimisation du dlai ..........................................................
3.2.8 Illustrations ......................................................................
3.2.9 Exemple de diagramme de GANTT sur MS PROJECT ..............
3.2.10 Rcapitulatif pour la construction dun planning .........................
3.3 Exercice de planification ......................................................
3.3.1 tudes de cas : construction dun rseau logique .........................
3.3.2 Corrigs ..........................................................................
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3.4 Estimer, mesurer, suivre les ressources ...................................

3.4.1 Affectation des ressources .....................................................
3.4.2 Reprer et corriger les surcharges.............................................
3.4.3 Mthodes de gestion des ressources ..........................................
3.5 Techniques destimation des charges.....................................
3.5.1 Le mythe du mois-homme .....................................................
3.5.2 Les mthodes destimation des charges ......................................
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Chapitre 4
Techniques destimation financire ..................................................
4.1 Granularit des mthodes destimation .................................
4.2 Estimation globale/mthode analogique................................
4.3 Estimation paramtrique ou modulaire..................................
4.4 Estimation semi-dtaille.......................................................
4.5 Estimation dtaille ou analytique ........................................
4.6 Rcapitulatif...........................................................................
4.7 Autres reprsentations des mthodes destimation ...............
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Chapitre 5
Effet de la localisation........................................................................ 165
Localisation et environnement projet............................................ 166
Chapitre 6
Rentabilit financire dun investissement. tudes de faisabilit.......
6.1 Lactualisation........................................................................
6.1.1 Choix du taux dactualisation ................................................
6.2 Dlai de rcupration du capital investi (DRI)
(pay-back period, retour sur investissement)
et dlai de rcupration du capital actualis (DRA) .............
6.2.1 Dfinition .........................................................................
6.2.2 Application .......................................................................
6.3 Le taux de rentabilit comptable (TRC)...............................
6.3.1 Dfinition .........................................................................
6.3.2 Application .......................................................................
6.4 Valeur actuelle nette (VAN) ................................................
6.4.1 Dfinition .........................................................................
6.4.2 Application .......................................................................
6.5 Taux interne de rentabilit (TIR) ........................................
6.5.1 Dfinition ........................................................................
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TABLE DES MATIRES
Groupe Eyrolles
6.6 Indice de profitabilit (IP)..................................................... 175

6.6.1 Dfinition ........................................................................ 175
6.6.2 Application....................................................................... 175
Chapitre 7
Les techniques de contrle des cots : la cotenance .....................
7.1 Dfinition ..............................................................................
7.2 Principes fondamentaux ........................................................
7.3 Relation entre estimation, cotenance et comptabilit........
7.4 Terminologie de la cotenance .............................................
7.5 Enregistrement du ralis et calcul du cot actuel ................
7.5.1 Engagements.....................................................................
7.5.2 Cots encourus ou raliss....................................................
7.5.3 Dpenses .........................................................................
7.6 volution des facteurs conomiques au cours dun projet.....
7.6.1 Facteurs conomiques influenant la matrise des cots .................
7.7 Les trois phases du processus de cotenance ........................
7.7.1 Cration du budget initial .....................................................
7.7.2 volution du budget initial vers le budget date ..........................
7.7.3 Comptabilit gnrale et comptabilit analytique .........................
7.8 Dcoupage dun contrat dingnierie.....................................
7.8.1 Principes ..........................................................................
7.8.2 lments constitutifs du budget de rfrence ..............................
7.8.3 Provisions techniques ..........................................................
7.8.4 Provision gnrale de projet ...................................................
7.9 Systme dinformation du cost control....................................
7.10 Les formules de rvision des prix ...........................................
7.10.1 Euros courants ..................................................................
7.10.2 Euros constants ou date (base contrat) ..................................
7.10.3 Les formules .....................................................................
7.10.4 Euros historico-bloqus ........................................................
7.10.5 Euros actualiss .................................................................
7.10.6 volution des facteurs conomiques au cours dun projet ...............
7.11 La courbe dexprience ..........................................................
7.12 Modalits de paiement...........................................................
7.12.1 Les chances de paiement ....................................................
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Chapitre 8
La matrise des risques du projet.......................................................
8.1 Le risque .................................................................................
8.1.1 Le facteur de risque .............................................................
8.1.2 Lanalyse du risque .............................................................
8.1.3 La gestion des risques...........................................................
8.2 Les risques peuvent se classer en trois catgories...................
8.2.1 Risques identifiables ............................................................
8.2.2 Processus de matrise des risques .............................................
8.2.3 Objectifs du suivi des risques..................................................
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201
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207
Chapitre 9
Le reporting ........................................................................................
9.1 Les runions davancement....................................................
9.2 Comment btir un tel rseau dinformation ?........................
9.3 Pourquoi un tableau de bord du projet ? ................................
9.3.1 Principes essentiels ..............................................................
9.3.2 Objectifs ..........................................................................
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Chapitre 10
Les contrats ........................................................................................
10.1 Dfinition...............................................................................
10.2 Types de contrat.....................................................................
10.2.1 Contrats forte implication du client .......................................
10.2.2 Contrats incitatifs ...............................................................
10.2.3 Contrats forte implication du vendeur ....................................
10.2.4 Contrats cl en main ...........................................................
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211
211
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212
213
Chapitre 11
La gestion de la documentation.........................................................
11.1 Objectifs .................................................................................
11.2 Catgorie, classification .........................................................
11.3 Identification et rgles de prsentation .................................
11.4 Les rgles formaliser ............................................................
11.5 tat de la documentation.......................................................
11.6 Le plan de gestion documentaire ...........................................
214
214
214
215
215
215
216
Chapitre 12
Le management de la qualit ............................................................. 217
12.1 Le management de la qualit dans les projets........................ 218
Groupe Eyrolles
XIV
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XV
TABLE DES MATIRES
12.2 La place du responsable qualit au sein de lquipe projet ....

12.3 Le manuel qualit .................................................................
12.4 Le plan assurance qualit (PAQ) ..........................................
12.4.1 Dfinition du PAQ .............................................................
12.4.2 Le contenu du PAQ ...........................................................
219
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221
221
222
Chapitre 13
Les outils ............................................................................................
13.1 Typologie des produits ...........................................................
13.2 Critres de choix....................................................................
13.3 La gestion multi-projets .........................................................
13.3.1 Techniques .......................................................................
13.3.2 Ncessit dune organisation adapte .......................................
13.4 Les progiciels de gestion de projet .........................................
13.4.1 Les principaux progiciels de gestion de projet du march ................
13.4.2 Mthodologie de choix du progiciel ..........................................
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225
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234
Chapitre 14
La gestion de projets informatiques .................................................. 235
Chapitre 15
Les certifications en gestion de projet .............................................. 237
15.1 AFITEP/IPMA ...................................................................... 238
15.2 PMI ........................................................................................ 238
PARTIE 3
Groupe Eyrolles
TUDE DE CAS RCAPITULATIVE

1.1 Prsentation synthtique du projet Yabon ............................
1.1.1 Objectif ...........................................................................
1.1.2 Bnfices .........................................................................
1.1.3 Contexte..........................................................................
1.1.4 Ressources .......................................................................
1.1.5 Stratgie ..........................................................................
1.2 Donnes techniques et financires ........................................
Rseau existant sur la ville voisine .....................................................
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XVI
PARTIE 4
LA GESTION HUMAINE DU PROJET

Chapitre 1
Lanalyse sociologique des organisations ..........................................
1.1 Concepts fondateurs ..............................................................
Historique...................................................................................
1.2 Michel Crozier et lanalyse stratgique ..................................
1.3 Le cercle vicieux bureaucratique ...........................................
Lacteur actif, grande novation .........................................................
1.4 Les concepts cls : stratgie, pouvoir, systme.......................
Les systmes daction concrets ..........................................................
1.5 Synthse des concepts cls.....................................................
1.6 La sociodynamique.................................................................
Explications ................................................................................
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Chapitre 2
Le management dune quipe projet .................................................
2.1 Exemple de stratgie de conduite du changement ................
2.2 Les trois primats .....................................................................
2.2.1 Le primat du chef de projet ....................................................
2.2.2 Le primat de lentreprise .......................................................
2.2.3 Le primat de lindividu .........................................................
270
272
274
274
274
274
ANNEXES
Exemple de lettre de mission dun chef de projet ..........................
Comment rdiger un plan de management....................................
Modles de revues et daudits .........................................................
Une correction du cas Yabon ...................................................
Correction exercice de planification..............................................
Les outils de recueil des donnes. Outils de la premire gnration ..
Exemple de plan directeur de projet (PDP) TI ..............................
Systme pyramidal de tableaux de bord de projet..........................
279
283
295
297
334
335
346
363
Bibliographie....................................................................................... 364
Glossaire ............................................................................................. 365
Remerciements ................................................................................... 367
Groupe Eyrolles
1.
2.
3.
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8.
01 livre Minyem.fm Page 1 Jeudi, 15. mars 2007 10:01 10
Introduction
Quand on parle dingnierie daffaires, plusieurs ides affluent : pourquoi
ingnierie ? Cest quoi, une affaire ? Quillustre rellement cette acception dans
le quotidien des entreprises ? Pourquoi ses pratiques feraient-elles lobjet dun
ouvrage ? Pourquoi lenseigner dans les coles dingnieurs ? Quelles entreprises
lutilisent ?
La ralit conomique enjoint aux entreprises de se doter de techniques commerciales efficaces afin de remporter des contrats de ralisation dans des marchs de plus en plus concurrentiels et requrant, outre lexpertise technique, des
aptitudes commerciales de vendeurs. Ceux-ci reprsentent la partie marchande
des projets et sont la base du fonctionnement des entreprises, qui font ensuite
appel leurs experts techniques en phase de ralisation.
De nombreuses annes de pratiques commerciales ont permis de standardiser un
ensemble de techniques capables dapporter un avantage comptitif face aux
concurrents, phnomne amplifi par louverture des marchs induisant une
concurrence accrue et ncessitant la fois des aptitudes techniques et des attitudes commerciales, gages de russite au sein des affaires.
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Mais alors, comment passe-t-on de lingnierie daffaires au management de

projet ? Quelles sont les correspondances entre les phases du projet et les tapes
de laffaire ?
Ces questions servent de fil conducteur cet ouvrage, qui se propose dy rpondre en permettant aux consultants et ingnieurs tous domaines confondus de
comprendre larticulation entre ces deux disciplines. Il sagit de dmontrer que
lingnierie daffaires se situe en amont de tout projet (certains la qualifient
davant-vente, avant-projet), mais se poursuit durant la phase de ralisation
avec une exigence de connaissance technique des outils du projet. Le management de projet, quant lui, ne saurait se limiter au pilotage du projet proprement dit, puisque le chef de projet, acteur cl en phase de montage, ralisation
ou lancement du projet, peut tre assistant matrise douvrage en phase
davant-projet, afin daider le commanditaire mieux structurer son ide initiale.

Autrement dit, lingnierie daffaires et la gestion de projet sont les deux faces
de la mme pice quest le projet pour le chef de projet et laffaire pour le vendeur. ce titre, ces deux disciplines sont complmentaires et indispensables
pour dnicher laffaire et la raliser avec un maximum de facteurs de russite en
qualit, cots et dlais.
Le prsent ouvrage dmontrera la continuit entre lingnierie daffaires et le
management de projet, de mme quil apportera les bases essentielles la comprhension des outils et mthodes principaux dans la structuration et la ralisation dun projet. Il se propose dtre un guide mthodologique de rfrence pour
tout professionnel de lingnierie confront au pilotage dun projet ou requrant
des outils de structuration dune affaire.
Quy a-t-il de commun entre le lancement dune fuse dans lespace, la construction dun complexe agroalimentaire, la construction dune centrale nuclaire, le
lancement dune nouvelle gamme de vhicules intgrant des systmes embarqus, de lacoustique, une alternance dalimentation lectrique et fuel (par
exemple, la nouvelle Toyota Prius cre en rponse aux problmatiques cologiques actuelles) ?
On dit souvent quil y a toujours une mangue plus belle, plus mre, plus verte
que toutes les autres. Comme par hasard, elle se situe toujours sur la branche la
plus haute, la plus lointaine, la plus difficile atteindre. Mais, aprs tout, se
retrouver le derrire dans lherbe naura, le plus souvent, pour plus grave consquence quun souvenir endolori temporaire.
En matire industrielle et informatique, il pousse aussi des mangues plus brillantes et plus juteuses que les autres. Mais il faut sentourer de prcautions pour arriver les cueillir. Oh, bien sr, il peut y avoir des chutes, mais, au contraire des
prcdentes, celles-ci peuvent savrer fatales pour les entreprises !
Cest ainsi que la gestion de projet sest rvle tre une mthode rigoureuse et
prudente de conception et de contrle des innovations industrielles. Comme
toutes les disciplines, la gestion de projet possde ses techniques et mthodes qui
requirent rigueur et pratique rgulire pour apporter lexpertise ncessaire au
pilotage des projets.
La gestion de projet est un domaine en plein essor et relativement neuf. Le
monde industriel sest aperu que les comptences techniques ne suffisaient plus
au dveloppement de produits complexes, coteux, multidisciplinaires
La gestion de projet rpond donc un besoin, mais na pas encore atteint une
phase pleinement mature.
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INTRODUCTION
Le gestionnaire de projet est encore un homme certes talentueux, qui peut tre
un bon technicien, mais qui apprend voluer dans un environnement industriel, et plus globalement technologique, sans cesse en mutation et dtermin
par de nombreuses interdpendances conceptuelles et techniques.
Le gestionnaire de projet se trouve bien souvent aussi tributaire dune structure
oscillant entre des responsabilits fonctionnelles quil a sur ses quipes et leur
dpendance hirarchique. Cest sa capacit trouver le juste quilibre entre des
quipes aux comptences diverses, des arbitrages conjoncturels (face aux risques) en matire de pilotage et des aptitudes et attitudes personnelles qui garantiront ou non le succs de son projet. Cest donc dans sa capacit faire des
choix efficaces, une certaine dontologie et son intgrit personnelle que le gestionnaire mettra en valeur ses comptences de manager.
Cependant, pour parvenir devenir un bon pilote, il faut connatre et matriser
les techniques de base, techniques qui font lobjet de cet ouvrage. Gardez bien
lesprit que la matrise des outils ne fait de personne un artiste, mais quil sagit
dun point de passage oblig !
Des pyramides aux satellites

Depuis que les hommes vivent en socit, depuis que les groupes sociaux se sont
constitus, lhomme a toujours invent : la pierre, le feu, les grottes, les maisons,
les pyramides et les cathdrales, jusquaux nouvelles technologies actuelles.
Cependant, linvention nest pas le pilotage. Certes, il a fallu des hommes pour
btir des abris, faire face aux dfis du monde qui simposaient eux, aux cyclones, aux pidmies, aux tremblements de terre, aux tsunamis, mais il a surtout
fallu de la mthode pour reconstruire, remettre en marche, refaire mieux, et
inventer un art de vivre.
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Les socits mises en place ont donc sond les arcanes de la meilleure connaissance du monde pour inventer la technologie. Celle-l mme qui permettrait,
en laissant aux gnrations futures des vestiges de leur prsence, de leur donner
lesprance en un mieux-tre toujours amliorer. Hier le temps des pyramides,
celui des cathdrales, aujourdhui celui du triomphe des nouvelles technologies
et de la conqute spatiale.
Notre histoire a fait apparatre des temps forts qui sillustrent par des ralisations
prestigieuses et marquantes et se diffrencient notablement de ce que les activits courantes produisent. On voque le temps des pyramides , le temps
des cathdrales ; nos descendants voqueront leur tour le temps du triomphe des nouvelles technologies ou de la conqute spatiale.
Ces repres, ces phares sont laboutissement de projets grandioses initis par
lorgueil ou le dfi des hommes qui visent quelque chose dexceptionnel. Les
rves qui les ont permis se sont transforms en projets et ont vu des hommes
unir leurs efforts, contraints et forcs certaines poques, vers un but commun.
Pendant longtemps, le temps et la peine nont pas t compts : des dcennies,
voire des sicles ont t ncessaires, des milliers dhommes ont t requis pour
btir les pyramides qui soffrent aux regards des touristes souvent inconscients de
ces efforts.
La construction de nos grandes cathdrales a ncessit non seulement du
temps et des hommes, mais encore des comptences trs diverses : il a fallu
sculpter, couvrir, tailler des pierres, composer de splendides vitraux. Les difficults ont toujours t nombreuses et les conditions terriblement contraignantes.
Si poser un pied sur la Lune avant la fin des annes soixante tait le dfi quasi
mdiatique relever, ramener les astronautes vivants tait en plus une exigence
incontournable, vidente, qui pesait trs lourd dans la conduite du projet.
Si ces ralisations ont un caractre de dfi et de tmoignage laisser une
trace , certaines autres, tout aussi ambitieuses, avaient ou ont, elles, un
caractre utilitaire certain, de service rendre.
Le canal de Panama, outre laspect de dfi quil prsentait en tant quuvre unique, visait aussi rendre un service : il fallait permettre aux navires de rejoindre
le Pacifique ou lAtlantique sans passer par le cap Horn.
Pour dautres projets complexes et ambitieux, tels que les missions spatiales, les
centrales nuclaires, les risques potentiels majeurs dus simplement aux lois physiques mises en jeu doivent tre reconnus, tudis, puis surmonts. Les objectifs
et conditions dutilisation des nouveaux projets crent des contraintes encore
jamais rencontres.
Tout parat maintenant possible ou presque. Le niveau technologique requis va
si loin que lon voit peu peu, pour un projet donn, se gonfler la place ncessaire aux tudes et aux recherches destines vrifier que ce quon veut faire est
possible la faisabilit , aux tudes et aux recherches de solutions optimales
pour la conception, au dtriment de la place restant au dveloppement proprement dit. On constate aussi que le dveloppement, malgr tout ce travail en
amont, ne peut tre assimil une production de srie, cause de lincertitude
quant la russite qui plane toujours plus ou moins au-dessus de la tte des ralisateurs.
LAirbus A380, dont le premier prototype a dcoll le 27 avril 2005 et dont les
premires liaisons commerciales taient prvues pour 2006 (entre Londres et
Singapour), a impliqu de nombreux laboratoires et universits, ncessit une
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INTRODUCTION
quantit importante de matriaux composites, mmoire de forme, des fibres de

carbone, des techniques pousses en avionique, des racteurs Rolls-Royce, et
dautres techniques encore qui permettent de soumettre notre vue ce joyau
technologique dune hauteur dun immeuble de 8 tages, pouvant transporter
plus de 500 personnes et dont le projet baptis A3XX a dur 6 ans (de 1994
dcembre 2000) avant le lancement proprement dit du programme A380 cette
date. Ce programme comporte plus de 3 millions de pices dtaches et implique plusieurs centaines de partenaires et sous-traitants, dont certains en Allemagne et en France (pour le fuselage), en Espagne (pour lempennage et la
queue), au Royaume-Uni pour les ailes et certains moteurs.
Le programme SPOT a eu pour objet la production dimages de la Terre. Le systme qui le permettait tait constitu dun segment sol et dun segment
spatial . Le programme, initi par le projet SPOT qui a dur 8 ans, sest caractris surtout par un trs haut niveau technique et des quipements embarqus
dun trs haut niveau de fiabilit, en raison du fait quon ne peut les rparer en
cours de fonctionnement. Le budget, trs important, fut de lordre de 500 millions deuros.
Le programme europen Ariane, bien connu du grand public, vise la mise sur
orbite de charges utiles telles que des satellites de tlcommunications. Ce rsultat est obtenu grce un lanceur la ralisation duquel participent une dizaine
de pays europens et plusieurs centaines dentreprises. La russite de chaque vol
impose un lanceur fiable, mme si certains organes ne peuvent pas tre essays
avant dtre utiliss. Cest le cas des fuses poudre, des dispositifs pyrotechniques ou plus globalement de la vrification de la capacit dun systme complexe
fonctionner et devenir oprationnel.
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Le programme nuclaire franais, qui assure plus de 70 % la fourniture dlectricit, est constitu de plusieurs centrales en exploitation ou en projet, pour lesquelles lassurance de la continuit de la production dnergie doit tre acquise ;
en outre, la scurit des installations et de lenvironnement doit tre garantie
non seulement pendant lutilisation, mais aprs.
Le programme Tlconduite 2000 dEDF de plus de 600 millions deuros
compte plusieurs projets de grande taille en interrelation troite et dune complexit technologique de grande facture. Depuis son lancement au milieu des
annes 1990, il a fait intervenir des milliers dexperts de plusieurs mtiers diffrents et des centaines dentreprises. Il a impliqu des centrales nuclaires et plusieurs milliers de postes asservis avec le souci constant de maintenir lquation
dite du N1, cest--dire : Production = Consommation. Jai personnellement
particip ce programme.
Le tunnel sous la Manche, dont le cot tait valu dbut 1990 plus de
10 milliards deuros, avait pour objet la ralisation dun ouvrage devant permettre le passage des biens et des gens dun ct lautre de la Manche. En plus de
son cot, ce projet se caractrisait par une grande incertitude quant lenvironnement rencontr, en particulier la nature du terrain.
La cration des villes nouvelles est un objectif caractre utilitaire avec une
dure de vie indfinie. Cette cration, au niveau des diffrents quipements, a
d prendre en compte de nombreuses conditions conomiques dexploitation, et
lon saperoit dailleurs que la notion de service na pas, dans certains cas,
t assez approfondie.
Le viaduc de Millau, inaugur le 14 dcembre 2004, est une russite technologique dont les gnrations futures seront reconnaissantes leurs ans. Cet
ouvrage dune grande beaut architecturale aura cependant ncessit 13 annes
de prparation, de conception (depuis lide initiale en 1989 au dbut des travaux en 2002, en passant par la pose de la premire pierre en 2001), afin que la
ralisation, qui a dur 3 ans, fasse briller par sa splendeur les abords de la ville
ponyme, sexhibant ladmiration des foules sans cesse en croissance. Les consquences seront bien videmment une augmentation de la frquentation touristique avec des retombes conomiques capitalisables. Lon avance dailleurs
que le viaduc de Millau a sauv la Lozre. Sa construction aura mobilis
537 ingnieurs, ouvriers, manutentionnaires, et son tablier culmine
270 mtres du sol.
Le projet Twingo de Renault, qui avait pour objectif la production dun nouveau modle de voiture, comprenait non seulement le dveloppement du prototype du vhicule, mais encore la mise en place des moyens de production et la
formation du personnel. Ce projet se caractrisait par une dpense leve, face
un objectif conomique prcis, puisque le vhicule devait tre vendable, rentable et attractif, pour un prix envisag longtemps lavance.
Ces exemples mettent en avant les grandes caractristiques des projets et leurs
besoins de gestion tout fait spciaux et nouveaux.
Ces caractristiques concernent de multiples aspects et paramtres dont certains
prennent une importance grandissante.
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PARTIE 1
L I N G N I E R I E
DAFFAIRES
Chapitre 1
Qui est qui ? Qui fait quoi ?

1.1 Laffaire, cest quoi ?
On appelle affaire toute opration qui consiste tudier, raliser et vendre un
organisme client un produit spcifique qui nexistait pas jusqualors sous cette
forme-l ou dans ce contexte-l. Laffaire se caractrise souvent par un volume
financier important, une complexit technologique et un certain caractre
durgence.
Ainsi, lorsque la ville de Rouen veut construire un parc dactivits innovant et
lance un appel doffres pour sa ralisation, on parle daffaire.
loppos de laffaire, les produits gnralisables sont des produits conus
lavance pour satisfaire des besoins rptitifs et gnralisables identifis par un
nom, une marque. Cest lanti-affaire.
1.2 Lingnierie daffaires

Lingnierie daffaires est lensemble des techniques commerciales et humaines
dapproche et de vente permettant de conclure une affaire. Laffaire quant elle
constitue une opportunit de vente et de ralisation sous forme de prestations
dingnierie ou dquipements techniques, value par un cocontractant comme
rentable conomiquement.
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1.3 Lingnieur daffaires ou IAF

Lingnieur daffaires assure les contacts avec la clientle aussi bien dans la phase
prliminaire des contrats que durant leur droulement et aprs leur achvement. Il
participe la prparation des offres, aux ngociations commerciales. Il intervient le
plus souvent ds lamont des projets, mais suit laffaire durant toute sa ralisation. La
dmarche et les mthodes de management de projet lui permettent de vrifier sil est
possible dadapter la solution quil propose son client et de la raliser dans les dlais
10
et avec le budget quil est dispos accepter. Il ngocie, prsente, coordonne laffaire
aussi bien chez le client que dans lentreprise ou chez ses partenaires.
En dautres termes, lingnieur daffaires recueille les besoins des entreprises et
participe avec les consultants techniques llaboration des solutions fonctionnelles et techniques. Dans le cadre dune opportunit daffaire ou dun appel
doffres, il value la faisabilit technico-conomique, estime les ressources
ncessaires en jours ou mois/hommes et pilote commercialement laffaire jusqu
la recette finale. Il sera aussi responsable des ngociations relatives aux avenants
contractuels en cas de modifications.
1.4 Critres de qualification dune affaire

Plusieurs critres peuvent tre retenus pour qualifier une affaire. Laffaire ne se
rsume pas de la vente. Elle requiert un volume global en termes de chiffre
daffaires important, ainsi quun degr de complexit technique considrable.
On peut retenir les critres suivants pour la qualification dune affaire :
un enjeu stratgique ou commercial (rfrence ou taille de lentreprise
cliente sur le march, CA et position du fournisseur dans lentreprise) ;
la complexit de la demande comme la varit des technologies intgrer,
une rponse avec des partenaires stratgiques, la coordination de nombreux
intervenants (internes et externes) ;
le caractre durgence (appel doffres, concurrence, nouveau produit).
Les critres de qualification retenus pour une affaire sont ensuite repris pour tablir les objectifs et laborer le plan daffaire.
Cette dnomination recouvre des fonctions trs diffrentes dun secteur dactivit un autre, dune entreprise une autre, dun service un autre.
1. Le chef de projet est la personne physique charge, dans le cadre dune mission dfinie, dassumer la matrise dun projet, cest--dire de veiller sa
bonne ralisation dans les objectifs de technique, de cots et de dlais.
2. La matrise dun projet est lensemble des actions permettant de dominer le
droulement dun projet et son optimisation, depuis la dfinition des objectifs jusqu la ralisation complte de louvrage 1.
1.
Source : Le dictionnaire du management de projet, AFITEP, Afnor 2000
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1.5 Le chef de projet, ou Project Manager (PM)
QUI EST QUI ? QUI FAIT QUOI ?
Aprs avoir clarifi et fait approuver les objectifs du projet et son cadre de rfrence (la mission), le chef de projet pilote son excution dans les axes qualit/
performances, budget et dure, jusqu la recette du produit attendu. Il organise
leffort : le plan de charges en est une des rsultantes. Il anime les intervenants
qui vont travailler sur les diffrentes tches. Il assure les changes dinformations
dans lquipe, avec sa hirarchie, avec son client. Il contrle les carts entre ce
quil a prvu, ce qui est ralis et ce qui reste faire.
Le Project Manager ou chef de projet est la personne qui, du point de vue du client,
a la responsabilit du pilotage de laffaire. Sil est externalis, il se confond avec un
ingnieur daffaires de type V2, encore appel ingnieur projet. Sil appartient au
client, ce sera linterlocuteur privilgi de lIAF durant toute la phase de ralisation
du projet. Dans certaines entreprises, les deux protagonistes, savoir le chef de projet et lingnieur daffaires, sont associs au sein dune structure projet, en binme, le
premier soccupant du pilotage technique du projet et le deuxime ayant sa charge
tous les aspects lis aux ngociations et aux relations avec les membres du spectre.
1.6 Autres dfinitions

1.6.1 Matre douvrage ou MOA
Le MOA est la personne pour le compte de laquelle est produit louvrage.
Il met la disposition du projet les moyens matriels et humains ncessaires
pour effectuer les tches qui lui reviennent.
Son rle est de dfinir louvrage, de passer les marchs dtudes et de ralisation,
de rgler les travaux raliss, de suivre le bon droulement des prestations et
den assurer la recette.
1.6.2 Matre duvre ou MOE

Le MOE est le fournisseur de louvrage.
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Il met la disposition du projet linfrastructure et les moyens ncessaires son

achvement.
Sa responsabilit est de conseiller le MOA, de diriger la conception et la ralisation, dassister le prestataire dans les procdures de recettes et de mise en uvre,
dinformer le MOA de lavancement des travaux, dassurer la garantie et de proposer le rglement.
11
12
Pour le bon droulement du projet, les deux parties ont une obligation de coopration.
1.6.3 Le cocontractant ou cooprant

Cest la personne physique ou morale qui prend sa charge la partie du programme
industriel que le MOE ne peut pas piloter ; on lappelle souvent le MOE dlgu.
1.6.4 Le sous-contractant
Cest lindustriel responsable de la ralisation de parties de laffaire qui lui sont
confies par le MOE.
1.6.5 Le sous-traitant
Il excute les plans fournis par lentit charge des tudes, mais il excute ses
plans avec ses propres procds.
1.6.6 Le faonnier
Il excute les plans avec des procds imposs.
1.6.7 Le fournisseur
Il approvisionne sur catalogue. On se fournit chez lui en lments qui ne sont
pas spcifiquement dfinis pour laffaire.
RETEN I R
Lingnieur daffaires ou IAF est la personne qui ngocie pour le

compte dune entreprise prestataire les modalits de ralisation
dune affaire et en supervise, en concertation avec le PM, la faisabilit technico-conomique. Il a des comptences la fois commerciales et techniques.
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Le Project Manager ou chef de projet est la personne en charge de

la ralisation technique du projet, dont il assure la qualit des prestations fonctionnelles et techniques.
Chapitre 2
La fonction dingnieur
daffaires (IAF)
2.1 Diffrents types dIAF
Au sein des entreprises, lingnieur daffaires se trouve cheval entre le commercial et le chef de projet. Ses talents de ngociateur et ses aptitudes commerciales doivent senrichir de connaissances techniques qui en font linterlocuteur
privilgi des chefs dentreprises ou responsables techniques des structures. Ces
comptences techniques lui permettent de mieux cerner le contexte et les difficults inhrentes la ralisation de la mission. Il devient ainsi le conseil indispensable en matire de choix doutils et de mthodologies.
Selon les entreprises, on retient trois types dorganisations ayant diffrentes
catgories dingnieurs daffaires :
Lingnieur daffaires qui, rattach une direction oprationnelle, gre
laffaire de A Z.
Avantages
- Matrise les techniques mises en uvre
au sein de sa direction
- Est spcialis dans une technique
Inconvnients
- Manque de polyvalence
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Chaque service dispose de son IA.

Avantages
Inconvnients
- Plus grande ractivit face des besoins

affrents au service
- Multiplicit dinterlocuteurs
- Peut savrer paralysante pour lentreprise si mal coordonne

- Ncessite des efforts de formation plus
consquents et une base de connaissances
rgulirement mise jour
14
Chaque spcialiste est un patron dans un domaine.

Avantages
Inconvnients
- Prsence de profils comptents, rfrents

dans lentreprise par domaines
- Bnfique, si bien coordonne
- Incontournables, donc leviers de pouvoir

non ngligeables
- Vecteurs de paralysie et de perte dautonomie pour lentreprise
2.2 Quelle est la mission principale de lIAF ?

La mission principale de lIAF varie :
selon la taille de lentreprise ;
selon la taille des affaires ;
selon la famille professionnelle.
2.2.1 Selon la taille de lentreprise

Les grandes entreprises sont srement celles qui ont le mieux codifi les rgles
dexercice de la profession dingnieur daffaires. Ces entreprises ngocient des
affaires de taille importante impliquant bien souvent des interlocuteurs divers
aux profils internationaux ; elles intgrent donc naturellement des business practices sinscrivant dans une logique de customer relationship management. Ainsi,
autant les commerciaux chargs du one to one marketing que les ingnieurs
daffaires ngociant des grosses affaires relvent de spcialisations pointues en
vente, ngociation, la technique sacqurant sur le terrain ou dans les coles
dingnieurs ou de gestion.
Dans les grosses entreprises (biens dquipements) lon distingue trois catgories dIAF :
les grands vendeurs, encore appels V31 ;
les ingnieurs de ralisation, conducteurs de travaux, chefs de chantiers : ce

sont les V1.
1.
V comme vendeur.
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les IAF classiques, V2, qui prennent laffaire en main de la conception la

solution. On les appelle aussi ingnieurs projet ;
LA FONCTION DINGNIEUR DAFFAIRES (IAF)
Dans les entreprises de taille moyenne, lon trouve deux catgories dIAF :
lingnieur commercial, qui soccupe de laspect prospection ;
le charg daffaires, qui prend le relais et mne laffaire son terme.
Dans les petites entreprises, lIAF est souvent autodidacte. Ici, lIAF mne de
front de cinq dix affaires.
2.2.2 Selon la taille des affaires

Le volume de laffaire est un critre de caractrisation dune affaire. Ainsi, un
contrat de production en srie de composants rutilisables ne relvera de
laffaire quen fonction du chiffre daffaires quil reprsente ou de laspect stratgique quil revt pour lentreprise.
2.2.3 Selon la famille professionnelle

Ici aussi, lon trouve quantit de dnominations qui, loin de reflter la dfinition
retenue pour qualifier laffaire, concernent plusieurs entreprises et rduisent le
mtier dingnieur daffaires de la simple vente. Ainsi en est-il de certaines
industries de sous-traitance o les commerciaux sont des chargs daffaires, des
responsables avant-vente, des ingnieurs technico-commerciaux, etc., qui sont
dabord des vendeurs ayant t promus aux postes dingnieurs daffaires grce
la conclusion de quelques contrats. Ces personnes, dnues de comptences
techniques, se retrouvent incapables de suivre en binme un projet avec le chef
de projet et sengagent dans des contrats seule fin de gagner la part variable de
leur rmunration.
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Le problme devient crucial quand la structuration de laffaire par le chef de

projet laisse apparatre un foss important entre la prestation vendue et la ralisation. Larbitrage devient dlicat et la sanction irrmdiable pour le chef de
projet qui hrite dun projet mal ficel la base.
En conclusion, lIAF peut tre dfini comme lindividu qui, dans la conception,
la vente ou la ralisation dune opration complexe dquipement ou de service,
exerce la responsabilit de la conduite de lopration et de son rsultat vis--vis
non seulement de son entreprise, mais aussi du client, et ceci pendant la totalit
de lopration ou seulement pendant le droulement de laffaire.
15
16
2.3 Les autres responsabilits de lIAF

Sa mission au cours des cinq phases de laffaire revt un caractre la fois technique et commercial. Toutefois, ses principales responsabilits sinscrivent dans
trois domaines :
commercial ;
technique ;
gestion et pilotage de projet.
En fait, le principe de pilotage dune affaire implique un haut degr de connaissances technique et mthodologique quant la structuration dune affaire et
son suivi.
Les V3 ou grands vendeurs sont souvent en relation avec des membres du
spectre de lentreprise cliente. En dautres termes, ces apporteurs daffaires
disposent dun carnet dadresses suffisamment important pour renifler
laffaire, souvent bien avant quelle fasse lobjet dune formulation explicite.
Ces personnes qui connaissent les dcideurs, voire les commanditaires, peuvent aller de la structuration de laffaire la ngociation, en passant par la
supervision de la proposition technico-conomique, cest--dire sa faisabilit.
V3
Direction
V2
Chef de projet
Engineering
Spcialistes
V1
Inspecteurs
Techniciens
AFFAIRE
PROJET
Schma 1.1 : Correspondance entre affaire et projet
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Les V2 ou ingnieurs projet classiques prennent le relais de laffaire aprs sa

conclusion par les V3 ; ils en assurent la supervision depuis la ralisation
jusqu la recette finale.
LA FONCTION DINGNIEUR DAFFAIRES (IAF)
Les V1 sont des responsables de lots et secondent les V2 ; ce sont des personnes dlgues la ralisation des tches qui leur sont confies. Ils ont pour
principaux interlocuteurs des techniciens de lentreprise avec lesquels ils
sont en contact sur des problmatiques techniques ou fonctionnelles, sous la
supervision des ingnieurs projet.
Compte tenu des distinctions prcdentes, lon comprend aisment que, selon la
taille du projet ou de laffaire, le nombre dinterlocuteurs et la complexit technique, lingnieur daffaires peut voir voluer sa mission, tout en continuant
jouer un rle pluridisciplinaire comprenant la fois du commercial, du technique et de la gestion-pilotage de projet. ce titre, il est possible daffirmer que
lingnieur daffaires est aussi un ingnieur projet, qui doit en matriser les techniques. Do le schma de correspondance entre laffaire et le projet (voir
schma 2.1).
2.4 O trouver lIAF ?

Les IAF se retrouvent dans trois grandes familles dentreprises :
les prestataires de services (bureaux dtudes, marketing, management), les
cabinets de conseil (SSII), les organismes de formation ;
les constructeurs de biens dquipements industriels complexes (sous-traitants de grands groupes, constructeurs dinstallations complexes, industries
diverses) ;
les entrepreneurs (BTP, installateurs).
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2.5 Les cinq caractristiques dune vente daffaire

1. Laffaire est un produit qui nexiste pas au moment o le client lachte.
2. Laffaire est un produit qui slabore chez le client, avec lui et en fonction de
ses besoins : laffaire nest jamais reproductible ! Ce qui implique donc de
toujours avoir une approche personnalise.
3. La vente daffaire sadresse une organisation, pas un individu, do la
ncessit de connatre chacune des personnes de lorganisation.
4. Laffaire est une aventure qui stale sur un dlai souvent long. Toutes les
dcisions qui vont tre prises dcouleront dune cascade de dcisions. Cette
contrainte ncessite des organisations en modes projet, qui permettent dtre
prt mettre les choses en place en vue dune acclration en phase finale.
5. Laffaire parat toujours plus chre que le produit standard car lon dispose de peu
de rfrences sur ce qui sest pass avant : le cot reste incertain jusquau bout.
17
Chapitre 3
Les trois lments possder :

savoir, savoir-faire, savoir-tre
3.1 Savoir
Cest le savoir de base.
Le savoir technique reprsente la cl de largumentation. En effet, pour pouvoir
comprendre les besoins dun client et lui proposer la solution adquate ses attentes, encore faut-il savoir traduire son besoin en termes techniques afin de mieux
prparer laffaire. La prparation de laffaire commence par la dclinaison du besoin
fonctionnel exprim par le client travers un cahier des charges fonctionnel et sa
traduction sous forme technique. La traduction du besoin fonctionnel sous une
forme technique prend alors la qualit dun cahier des charges technique encore
appel CDC et dclin sous plusieurs appellations telles que CCTP ou cahier des
clauses techniques particulires, STB ou spcifications techniques du besoin
3.2 Savoir-faire
Ici, il sagit surtout du savoir-faire commercial. ce titre, la matrise des mthodes dapproche et dargumentation et des techniques de ngociation est
Groupe Eyrolles
Le savoir commercial est complmentaire du savoir technique sil est bien appliqu. Il sacquiert avec le temps, mais possde ses techniques que nous verrons plus
loin. Il sagit de faire admettre au client quon est linterlocuteur le plus indiqu
pour comprendre sa problmatique et dy rpondre par une ralisation technique
ou une prestation dingnierie. Lingnieur daffaires est un commercial dune
dimension particulire ; la fois connaissant le mtier et sachant vendre, il nest
pas un marchand de tapis , mais un professionnel de la vente de prestations qui
matrise les techniques de largumentation, donc de la persuasion, de mme quil
est dot daptitudes commerciales ncessaires au verrouillage dune affaire.
LES TROIS LMENTS POSSDER : SAVOIR, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR-TRE
indispensable. Dans ce processus, on dcle plusieurs phases : le contact, la

dcouverte, largumentaire et lobjection.
3.2.1 Le contact
La prise de contact en face--face
La prise de contact en face--face, encore appele note de gueule , a pour
objectif de crer un climat propice lchange. Elle permet de faire bonne
impression ds les premires secondes dun entretien en face face. Habituellement, la prise de contact consiste se rendre agrable et se montrer comptent. Bien souvent, vingt secondes suffisent.
Les trois supports de la premire impression

Lingnieur daffaires est un professionnel de la vente qui doit matriser les techniques dapproche ncessaires une bonne prsentation. Cest une personne qui
prsente bien . Il est la vitrine de lentreprise dans son contact avec la clientle. Pour faire une bonne impression ds le premier contact, la rgle des 60-3010 est de rigueur :
Limage : 60 %
Les 20 centimtres du visage : souriants, naturellement.
Les 20 premiers mouvements : mesurs.
Et 5 autres facteurs : la tenue, le regard, serrer la main, sasseoir, sinstaller.
Le son : 30 %
Le ton : mlodieux.
Llocution : calme et pose.
Les mots : 10 %
Les 20 premiers mots : simples.
La carte de visite : quasi obligatoire.
Groupe Eyrolles
Les premires images

Les premires images sincrustent dans lesprit des interlocuteurs et apportent une
perception subjective quant laisance apparente de lIAF. ce titre, il doit :
1. Shabiller de manire professionnelle.
2. Sourire.
3. Regarder.
4. Serrer la main.
5. Sasseoir.
6. Sinstaller.
19
20
3.2.2 La dcouverte
Il sagit dadopter des attitudes destines gnrer de la sympathie avant et au
cours de lentretien, de faon faciliter la cordialit des relations avec son interlocuteur. Selon que lon connat ou non son interlocuteur, il faudra se comporter
de la manire la plus adquate, cest--dire la plus professionnelle qui soit.
Nouvel interlocuteur
Interlocuteur habituel
tre simple
Dire bonjour
viter le Msieur le prsident
Dire bonjour et sourire

viter les :
Il fait beau, hein
Zavez vu le match hier soir ?
Je passais par l
Vrifier la permanence de la
fonction et du pouvoir de
dcision de linterlocuteur
Identifier
Sassurer que lon sadresse bien la

personne qualifie
Dire :
Prnom et nom ?
Vous tes ? + sourire
Vous tes monsieur ?
Vous tes bien charg de
Personnaliser si possible la
rencontre
Se
prsenter
Avoir de la consistance et de la simplicit

Dire :
Vous tes
Vous tes responsable de
Vous tes + carte
viter les :
Je suis un
Msieur
Je vous drange ?
Excusez-moi de
Montrer sa satisfaction de le rencontrer
Dire :
Heureux de vous rencontrer
Sintresser linterlocuteur
Dire :
Comment allez-vous ?
Vous allez bien ?
Justifier la rencontre et susciter le cas

chant lintrt de linterlocuteur
Dire :
Nous nous rencontrons comme
convenu pour
Vous avez souhait notre rencontre
Donner une raison la rencontre

Venir en rponse un problme
Saluer
Extrioriser
sa
sympathie
Expliquer
le but de la
rencontre
Tableau 1.1 : Attitudes adopter selon linterlocuteur
Groupe Eyrolles
Phases du
contact
Aprs la prise de contact, il est indispensable davoir un argumentaire qui permette de gnrer de lengagement et de lempathie. cet gard, les mots de
laccueil sont un pralable un discours et un change constructifs, dans une
optique gagnant-gagnant ou win-win. En effet, une ngociation daffaires est un
jeu somme non nulle o le gain de lun nest pas synonyme de perte de lautre,
mais o laccroissement des gains est profitable aux deux protagonistes.
Compte tenu de la mfiance inhrente aux entretiens daffaires, il convient
dviter certaines phrases banales qui nauraient pour effet que de susciter de la
mfiance (voir tableau 1.2).
Les faux appels la confiance
Croyez-moi, cest un ami qui vous
parle.
Je vous jure que
Faites-moi confiance
Les mots noirs

Soyez sans inquitude
Pas de souci
Les expressions dubitatives

Il me semble que
Je crois
Je pense
Il parat
Les agressions
Vous navez pas compris.
Ce nest pas ce que jai dit.
Les expressions ngatives

Vous ntes pas sans savoir
Les superlatifs
Cest trs, trs, mais vraiment trs,
trs
Tableau 1.2 : Les expressions viter

Il est toutefois possible de ragir en enchanant : Je comprends votre
raction , Je vois ce que vous voulez dire , Ce point que vous soulevez est
primordial , Cette question est importante .
Groupe Eyrolles
Tout en vitant de tomber dans le complaisant : Cest une trs bonne question
et je vous remercie de me lavoir pose , Oui, vous avez entirement raison ,
Ah, voil une excellente objection .
Ces attitudes requirent de lentranement et de la pratique afin dtre matrises
et de paratre naturelles au cours dun entretien. la longue, leur pratique
apporte de la consistance au grand vendeur quest lingnieur daffaires, et surtout, elles lui confrent une habilet qui peut savrer dterminante pour
dcrocher une affaire. Nous allons maintenant nous concentrer sur largumentaire.
21
22
Largumentaire commercial peut se dcliner en six techniques de base complmentaires, dont la matrise apporte lingnieur daffaires une meilleure prcision du discours face son interlocuteur :
1. Leffritement : Puis-je vous demander pourquoi ?
2. Linterrogation : En somme la question que vous posez
3. Lappui : Cest justement pour cela que
4. Laffaiblissement : Je comprends votre hsitation
5. Linterprtation : Vous voulez dire que
6. La diversion : Au fait
3.2.3 Largument
Un argument peut se dfinir comme un raisonnement plus ou moins labor
destin persuader un interlocuteur.
Le contenu dun argument

Il existe plusieurs mthodes pour prsenter un argument en ngociation.
La mthode franaise privilgie le bnfice interlocuteur, ensuite le fait de base,
la consquence puis lapprobation : Bnfice interlocuteur + Fait de base +
Consquence + Approbation.
Exemple : Vous viterez les intrusions inopportunes dans votre S.I. grce ce
nouvel algorithme de cryptage car vous doterez votre systme dinformation
dune meilleure scurisation, ce qui vous permettra de scuriser vos
transactions
La mthode amricaine, reconnue comme la plus efficace, obit la technique
du balancier : Fait de base + Consquence + Bnfice interlocuteur + Approbation selon le rythme 1, 2, 3 Elle donne limpression linterlocuteur quil y
avait pens auparavant.
3.2.4 Lobjection
Dans une ngociation, il y a toujours une ou des objections. Si lon a plusieurs
alternatives, il faut toujours finir par celle qui correspond aux besoins du client.
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Exemple : Ce transformateur convertira une arrive de 230 V en 12 V, cest

pourquoi je pense que vous gagnerez le commercialiser en masse auprs de tous
les utilisateurs dordinateurs portables, ce qui augmentera votre chiffe daffaires
de 15 % ; quen dites-vous ?
23
La tactique de largumentation
1. Nargumenter que lorsque linterlocuteur sest dcouvert.
2. Donner largument le plus fort en tte.
3. Argumenter le moins de temps possible. En effet, plus on parle, plus on passe
pour un sducteur ; et si on ne parle pas, on nest pas crdible. Tout lart de la
ngociation consiste trouver la juste cadence et la mesure adquate entre la
logorrhe et le mutisme. Do lintrt dtre concis.
4. Donner le minimum ncessaire darguments car ce sont des munitions dont
on va avoir besoin pour rpondre des objections.
5. Effectuer toujours une demande dapprobation pour verrouiller la ngociation :
On est daccord ? , Cest bien a ?, Vous tes daccord ? .
6. Argumenter compltement : Fait de base + Consquence + Bnfice interlocuteur + Approbation .
Une seule mthode pour conforter une dcouverte : lcrit

Dans lentretien daffaires, lon se scrute les uns les autres et lon recherche la
faille. Nous possdons tous des facults de dtection et de dissimulation. Ainsi,
aux silences succdent des affirmations destines tester le niveau de connaissance par lautre du sujet qui fait lobjet de la rencontre. Do la ncessit dune
formalisation crite des engagements pris au cours de lchange.
Avant lentretien : confirmer par crit (fax, prcision du sujet, ordre du jour).
Pendant lentretien : si on crit au fur et mesure de lentretien, linterlocuteur
se focalisera sur la feuille qui symbolisera laccord.
Aprs lentretien : on verrouille ( Jai bien not que ). On formalise ainsi ce
sur quoi lon sest engag
3.3 Savoir-tre
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Le savoir-tre consiste en deux attitudes complmentaires : lempathie et la projection.

Lempathie consiste saisir lunivers mental dans lequel se trouve linterlocuteur
afin de concider structurellement avec le rel au moment de lchange. Il faut
ainsi considrer le psychisme de lindividu comme tant en perptuelle dynamique. Alfred Schtz 1 considre que lunivers mental est constitu dune pluralit
1.
Alfred Schtz, Le chercheur et le quotidien. Phnomnologie des sciences sociales, Paris, Mridiens
Klincksieck, 1987.
de mondes : ceux des fantasmes, des dsirs, de lintellect et que pour entrer en
communication interpersonnelle avec un individu, il faut saisir lunivers de
valeur dans lequel il se trouve, condition de base dun change interpersonnel
plus efficace et technique pour viter le diffr de communication.
Du point de vue des sciences de la communication, la projection consiste
crer un processus dautovalidation par propagation. En dautres termes, projeter
un comportement a pour but dinfluencer son interlocuteur en crant ce quil est
convenu dappeler un effet Pygmalion ou lart de donner naissance une
ralit par la conviction que lon met la dfendre. Cette prophtie autoralisatrice est lune des conditions de base dune vente efficace.
RETEN I R
Dans un entretien daffaire, le savoir-faire technique est la cl de
largumentation.
Il existe quatre phases matriser pour une bonne ngociation
daffaires :
le contact,
la dcouverte,
largumentation,
lobjection.
Le savoir-tre gnre de lempathie et de la projection, cest la force
de conviction qui peut lemporter sur la passivit.
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24
Chapitre 4
Le comportement de lIAF
4.1 Le comportement stratgique de lingnieur
daffaires
Rappelons que :
LIAF vend un produit qui nexiste pas au moment o lachat se fait.
Il joue un rle actif dans la conception du produit quil vend.
Llaboration du produit se fait gnralement chez le client.
La vente daffaire continue mme aprs la commande.
Cela signifie que de nombreuses rencontres sont prvoir. Cette relation
dinfluence consiste beaucoup plus faire dcouvrir qu imposer. Elle implique
patience et persvrance. De fait, lIAF na aucune raison de faire de la vente
agressive mais doit inscrire son action dans la dure.
Il est impratif pour lIAF dtre comptent sur son systme, cest--dire :
avoir une connaissance globale de laffaire ;
matriser les techniques ;
bien simprgner du dossier.
En rsum, lIAF doit cultiver les qualits des RH et les techniques de ngociation (Fait de base + Consquences + Bnfice interlocuteur).
Groupe Eyrolles
4.1.1 Prparer et optimiser la rencontre avec le client

La prparation de la rencontre avec le client requiert la fois une bonne
connaissance du dossier et une parfaite matrise des techniques de communication commerciale. Elle induit de fait une optimisation de ses aptitudes commerciales des fins de verrouillage de laffaire. Il convient donc de senqurir des
principes fondamentaux suivants qui sont la base des changes interpersonnels :
Toute relation interpersonnelle est une relation dinfluence.
26
Quel que soit le type de visite, le comportement de lIAF va retentir plus ou

moins fortement sur celui du client et cest ce qui va entraner chez ce dernier la dcision dagir ou non.
Il est exceptionnel, voire rarissime, de vendre laffaire en une seule fois ; le
succs rside dans une succession de rencontres tablies dans le temps et avec
des personnes diverses.
Chaque rencontre est en elle-mme une vente ; si on ne la mne pas avec
conviction et professionnalisme, tout peut nous chapper btement.
Le choix dun bon IAF doit porter sur trois critres fondamentaux :
1. la matrise de la technique ;
2. lenvie de vendre (projection) ;
3. le contact facile (empathie).
4.1.2 Les 4 C
Cette rgle sallie parfaitement aux techniques de base des entretiens professionnels et peut se dcliner sous la forme suivante :
Contact : il doit tre simple et direct. Veillez toutefois respecter les
20 premiers mots, les 20 premiers pas, les 20 premiers gestes .
Connatre : cest dcouvrir les besoins du client. Comme nous lavons vu la
section 2 sur le savoir-faire, la dcouverte consiste dcouvrir sans se dcouvrir. Cest lart de faire parler, car les arguments sont des munitions que lon
doit sortir au moment opportun. Ce nest pas le moment dargumenter, de se
laisser entraner dans la controverse !
Convaincre : cest ici quil faut argumenter afin dassener des arguments cls
portant sur ses comptences techniques et sinspirant grandement des
besoins exprims par le client. Utiliser son argumentation pour verrouiller un
change est un art dune grande finesse, cest lart du grand vendeur quest
lingnieur daffaires. Lobjectif clairement affich est de faire comprendre au
client que lon est avec lui et non son concurrent : cest le marketing de
laffaire !
Groupe Eyrolles
La rgle des 4 C se retrouve dans les entretiens daffaires, bien quelle se

dcline aussi sous dautres formes en communication politique. Elle enjoint
lingnieur daffaires davoir un contact facile et agrable, de mettre en uvre
des techniques de dcouverte et dargumentation pour adapter son propre discours, de savoir convaincre grce aux outils de communication, et aussi de
savoir conclure en se focalisant sur lessentiel de ce qui aura t dcid au cours
de lentretien.
LE COMPORTEMENT DE LIAF
Conclure : savoir conclure un entretien, cest aussi observer les signaux de

dclenchement de laction au cours et la fin de lentretien. Pour ce faire,
lingnieur daffaires peut aider le client en rsumant point par point ce
sur quoi ils sont parvenus un accord. Les notes recueillies au cours de
lentretien servent tacitement valider les points daccord et de dsaccord.
LIAF devra toutefois veiller viter de revenir sur des dtails, pour se focaliser sur lessentiel.
4.2 Limportance de la communication

en entretien daffaires
Une communication interpersonnelle est base sur des liens de dpendance. En
effet, dans un change interindividuel, A dpend de B et rciproquement. Ce
qui induit que les arguments de A peuvent voluer au cours de lchange, grce
la rtroaction, ou alors le renforcer dans ses positions. La communication au
sens large, et la communication daffaires en particulier, sinscrivent donc dans
un rapport de force o les arguments de lun peuvent trouver cho ou dissonance
dans la perception cognitive de lautre. La connaissance de ces techniques ainsi
que leur pratique rgulire vitent de diluer lessentiel dans un discours confus et
un flux dinformations dirimants lefficacit commerciale. Un ingnieur
daffaires est un grand vendeur doubl dun spcialiste des techniques quil vend,
ce nest pas un marchand de tapis !
Aprs les points mthodologiques prcdemment dvelopps, les cadres de travail bauchs ci-aprs ont pour but dapporter des outils pratiques lingnieur
daffaires, de mme que des rflexes acqurir lors de la prparation des affaires
et au cours de leur droulement. Ce sont des feuilles de route et des plans de travail pour tout ingnieur daffaires en devenir ou en activit : elles servent de
synthse aux diffrentes techniques largement tudies dans ce premier
chapitre.
Groupe Eyrolles
4.2.1 Prparer lentretien

Dans la foule de la prparation lentretien, il est ncessaire dautomatiser un
ensemble de techniques de questionnement, de faon les rendre naturelles au
cours de lentretien.
27
28
SES ATTENTES
POUR CETTE VISITE
LES ATTENTES
DE SON ENVIRONNEMENT (SPECTRE)
- Est-il intress par ma

visite ?
- Ses motivations pour ce
projet
- Cherche-t-il :
Sinformer ?
valuer ma socit ?
Se rassurer sur ?
Apprendre la technique ?
Obtenir la coopration ?
Se librer dun travail ?
- Organisation de son
travail : programme, lieu
de la rencontre
Quel est le spectre ?

Le projet pour chacun :
- But prcis, problme
- Historique et dates
- Phases : o en est-il ?
- Contrle : qui dclenche
la phase suivante ?
comment ?
Nature des obligations de
mon interlocuteur vis--vis
du spectre
MES RPONSES
MES OBJECTIFS
MES MOYENS
Comment lui exprimer ma

sympathie ?
Comment lui montrer que je
crois son projet ?
- Promesses possibles, expriences citer
Comment laider, le
rassurer ?
- Estimation, conseil, service, calculs, pilotage, fournitures
Services rciproques :
- Lassocier mes problmes
- Massocier son tude, lui
demander un service !
En quoi suis-je diffrent de
mes concurrents ses yeux ?
- Raison prcise de ma
visite
- Je ne sortirai pas de chez
lui tant que
- Liaisons avec visites prcdentes et ultrieures :
Sur quoi ?
Comment suivre ?
Comment se revoir ?
- Comment et sur quoi le
faire agir tout de suite ?
Comment le mettre en
action :
- Supports intellectuels,
notes de calcul, schmas,
tudes
- Supports de communication pdagogique
(visuels, tableaux, croquis,
photos)
- Supports humains (amener un collaborateur ou
faire venir quelquun de
chez lui)
- Propositions de visites :
Chez nous/chez lui,
Chez nos clients
Plan du droulement :
- Comment dmarrer le
contact ?
- Liste des questions
- Prsentations arguments
- Conclusion
Nom
Fonction et titre
Nationalit et langage
Rle dans la structure de
dcision du projet
Exprience antrieure
Capacits, comptences et
moyens
Style de comportement vis-vis de ma spcialit
Particularits personnelles,
prjugs, hobbies
Ses motivations dans son
entreprise
Attitude vis--vis de mes
concurrents
Tableau 1.7 : La prparation de lentretien
Groupe Eyrolles
MON INTERLOCUTEUR
29
4.2.2 Pour chaque but, une forme ou technique

de questionnement
Groupe Eyrolles
But
Technique ou forme
de questionnement
Exemple
Je cherche un fait prcis
Question ferme (est-ce

que, o, quand)
M. X. participe-t-il au
projet ?
Je cherche en connatre
plus
Question ouverte (que,

quel, comment, pourquoi)
Quel est le rle exact de

M. X. dans ce projet ?
Je cherche faire le tour du

spectre
Question gnralise
(ouverte propos dun
autre)
Que pense M. X. de ce
projet ?
Je veux lamener laction

sans avoir lair de lobliger
Question alternative (proposer un choix sur une

partie du problme)
Prfrez-vous que je passe

mardi 16 h ou mercredi
9 h 30 ?
Je cherche viter le pige

dune question quil pose
Question en retour (renvoi

avec des fleurs )
Mais vous-mme, M. Y., qui

avez dj vu de nombreux
cas semblables, quen pensez-vous ?
Je cherche valoriser un
troisime interlocuteur prsent
Question en relais (renvoi

au tiers)
Et M. Z., ici prsent, qui

connat bien la question,
pourrait-il nous clairer sur
ce point ?
Je cherche le ramener au
sujet, et viter les digressions
Question ricochet
(coupure de parole)
propos de ceci, justement,

que pensez-vous de ?
Je cherche lencourager
parler plus
Ricochet simple puis

silence
Vous disiez tout lheure

que
Je cherche lencourager
parler encore plus
Reformulation puis silence
Au fond, si jai bien compris, vous pensez que
Je veux le faire ragir franchement, le rveiller, le provoquer sans trop le choquer
Question oriente ou
insinuation
On dit que votre

confrre A a bien russi
percer sur le march de
Tableau 1.8 : Les formes de questionnement
30
4.3 Quelques rflexes en ngociation

QUI DIT
PNALIT
DIT
Motivation .............................
Franchise ...............................
Plafond ..................................
Modulation ............................
Essayer den proposer une

Essayer den obtenir une
Obtenir un plafond
2 %, 1 %, 1 % au lieu de 1 %,
1 %, 1 %, 1 %
Quand ? ................................
Dure ....................................
Lieu de recette .......................
Modalit et temps de rponse la

convocation
Prciser sa dure
O aura-t-elle lieu ?
Que faudra-t-il faire (voir), comment mesurer les performances ?
Qui paiera les frais de recette ?
RECETTE
Procdure ..............................
la charge de ........................
Quand ? ................................
Combien ? .............................
Comment ? ............................
PAIEMENT
Accroch ............................
Combien ? .............................
Dure ....................................
FOND DE
GARANTIE
Conditions de rcupration ...

..............................................
Donner une date et non un dlai

Fixer le prix
Comptant 30, 45, 60, ou 90
jours
On effectue un paiement
lorsquon constate une ralisation tangible
Fixer le montant
Fixer le temps de rtention (par
dates de dbut et fin et non en
dlais)
Au vu de quelles constatations ?
Qui seront mesures comment ?
Que fait-on pendant le temps de
rtention de cette garantie ?
Tableau 1.9 : Les rflexes en ngociation
Lingnieur daffaires est un commercial. ce titre, il a une obligation de vente,

garante de son efficacit commerciale. Plus laffaire est importante en termes de
volume daffaire ou de complexit technique, plus la marge espre par lentreprise est leve. Deux aspects lis entrent en considration dans la conclusion
dune affaire :
Laspect commercial : il sagit pour lIAF de dcrocher laffaire avec un bnfice commercial escompt ; les consquences se dclinent en dveloppement
Groupe Eyrolles
4.4 Les questions se poser aprs
du portefeuille de clientle, de croissance de lactivit et de notorit de son

entreprise.
Laspect technique : la russite dune affaire passe par la matrise technique
de sa ralisation. cet gard, lIAF est coresponsable de la ralisation des
prestations quil pilote en binme avec le chef de projet.
En cours daffaire, des autovaluations rgulires au travers de grilles peuvent
servir dindicateurs de performances dans une optique damlioration continue.
Voici quelques-unes des questions susceptibles daider lingnieur daffaires :
Quel tait le point de vue du client sur mon entreprise avant/aprs ?
Est-ce que jai cr une relation qui pourra se dvelopper ?
Quelle a t lefficacit de mon coute ?
Quai-je obtenu comme informations ?
Quels sont les lments et les contraintes qui ont t dvoils ?
Quelle est la principale objection du client ?
Quelle a t ma position par rapport a ?
Quelles sont les autres objections ?
Ai-je convaincu ?
Que va faire le client maintenant ?
quoi sattend-il de ma part ?
En ce qui concerne les partenaires : qui ai-je rencontr ? Et qui dois-je
rencontrer ?
Idem pour le spectre.
Groupe Eyrolles
Pour le bilan personnel :

Ai-je tenu mes objectifs ?
Sur largumentation ?
Quelle est la prochaine tape ?
Quelle action intermdiaire dois-je engager entre-temps ?
Qui dois-je relancer ? Quand ? O ? Comment ?
la fin du suivi, un bilan de fin daffaire simpose pour valuer les performances
de lIAF, au mme titre que le retour dexprience qui relve du chef de projet.
Aussi doit-il se poser des questions similaires aprs, afin de samliorer et dvaluer ses propres prestations.
En conclusion, il faut un langage constructif. Le mtier dIAF, cela sapprend
surtout chez le client.
31
Chapitre 5
Typologies et motivations
dachat du client en affaires
Lingnieur daffaires est un spcialiste la fois de la vente et des techniques
quil vend. Outre ses solutions techniques, il doit dvelopper des stratgies relationnelles, dont la principale est le marketing de laffaire.
Le marketing de laffaire consiste se rapprocher du client, dcouvrir ce quil
est en train de vivre et rpondre au mieux ses besoins.
La pratique des affaires fait apparatre plusieurs profils psychosociologiques
dinterlocuteurs face auxquels lIAF doit adapter son argumentaire.
5.1 Monsieur Je sais tout

Avec Monsieur Je sais tout , tous les dtails paraissent avoir dj t tudis ;
il attend un prix, un dlai, des engagements sur la qualit de la ralisation.
Deux cas peuvent se prsenter avec lui :
Le client est tellement en avance quil est difficile suivre (cas de certains
MOE, services dtudes). En apparence, il na pas besoin dentrepreneurs
cratifs, mais dexcutants. Dans ce cas, on peut accepter de le suivre car on
apprend.
Avec Monsieur Je sais tout , il faut employer la stratgie vente service :

jexcute sans discuter. Mais sil se trouve dans le deuxime cas, il faut essayer de
lamener : Je crois savoir mais discutons , cest--dire lamener douter
en lui posant des questions l o a fait mal, lui montrer les limites de ses connaissances afin de se positionner comme la solution ses problmes.
Groupe Eyrolles
Le client croit tre la pointe de la technologie mais ignore quon peut lui
apporter des solutions plus conomiques.
TYPOLOGIES ET MOTIVATIONS DACHAT DU CLIENT EN AFFAIRES
5.2 Le client Je crois savoir, mais discutons

Face ce type de client, plusieurs attitudes simposent. En premier lieu, lIAF
doit susciter le doute chez lui, par des techniques de questionnement et un
change horizontal. Cependant, il doit faire attention au risque daspiration,
cest--dire se faire prendre ses solutions sans signer laffaire. Il y a un danger
rentrer dans une logique dargumentation avec le client, car il peut tre en
recherche dides nouvelles sans relle volont de lancer un projet. Toutefois,
cette catgorie de client peut se rvler intressante pour plusieurs raisons :
Le client a des ides, il a rflchi au problme et envisage des solutions, ce
qui laisse de fortes chances que le projet soit srieux.
Le dialogue est dun niveau lev si on montre au Project Manager quon a
les mmes valeurs : dialogue horizontal !
Avec le client je crois savoir, mais discutons , il faut employer la stratgie
vente ngocie , qui consiste maintenir le dialogue et dvelopper lesprit
de partenariat.
Noubliez pas de vrifier la capacit de paiement de lentreprise grce au devis
payant dductible du cot des travaux !
5.3 Le client Jy connais rien, jachte

un rsultat
Cette typologie de client donne des raisons de croire quil achtera une solution
cl en mains . Il peut susciter un intrt manifeste en termes de rceptivit
des solutions techniques, mais attention, danger !
Groupe Eyrolles
Si le client est de bonne foi, cest une situation idale pour lingnieur cratif.
Cependant, la bonne foi est difficile cerner et complexe saisir. Do lintrt
de se poser les questions : quelles sont les vritables intentions du client ? Peut-il
vraiment payer ? Voyez sil ne cherche pas aspirer les ides.
Avec le client jy connais rien, jachte un rsultat , il faut employer la stratgie vente conseil , cest--dire dborder largement le problme pos. Cela
permet danalyser la situation, de crer et maintenir le contact avec le PM, de
ngocier temps. Cette stratgie a aussi lavantage de permettre une mise disposition le plus vite possible, elle aide prendre la place dexpert et verrouiller
laffaire.
33
Le conseil est de toujours avoir n clients de type 1 et 2 pour un seul jy connais

rien dans son portefeuille clientle car ce dernier est trop risqu et prend trop
de temps.
Groupe Eyrolles
34
Chapitre 6
Les cinq phases du droulement

dune affaire
Les cinq phases du droulement dune affaire sont :
la prospection ;
la qualification (ou tude) ;
la ngociation ;
la ralisation ;
le suivi.
PRO
SP
EC
LAFFAIRE
UA
IO
AT
LIF
IC ATI
R A LIS
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N
O
TI
I
IV
SU
NG
O CIATI O N
Schma 1.2 : Les cinq phases de laffaire
36
6.1 La prospection
Normalement rserve aux commerciaux, cette phase doit aboutir soit au lancement dun appel doffres, soit un march ngoci.
En phase de prospection, lIAF doit :
analyser les russites et les checs des affaires prcdentes ;
rechercher toutes les opportunits daffaires ;
rtablir les contacts.
ce titre, il nest pas quun dnicheur daffaires, mais un commercial de haut
vol qui doit disposer doutils danalyse et de reporting sur les prcdentes affaires
conclues ou non.
En termes de gestion-pilotage, lIAF doit tablir un plan dactions en chiffrant le
temps et le cot.
Pour les entreprises ou marchs privs, on cherche linfo dans la presse spcialise par secteurs dactivits (revues spcialises) mais aussi au sein des entreprises
rfrences chez nous.
Pour les marchs publics, il existe deux possibilits de soumissions : le BOAMP 1
et le JOCE 2. Il faut se faire rfrencer grce au bordereau de rfrencement que
lon peut remplir en ligne 3. Pour les IAF confirms, lide serait dtre au courant avant lappel doffres (tout est possible !), de faon rpondre toutes ses
spcifications : ceci sappelle le verrouillage ou march attribu.
6.2 La qualification
Il sagit de cerner le contexte et lobjet de laffaire, dvaluer la prise de risque, et
enfin denvisager lopportunit et la faisabilit de ltude dune offre. En dautres
termes, lIAF doit effectuer et contrler le chiffrage prvisionnel de laffaire.
1.
2.
3.
Bulletin officiel des annonces des marchs publics.

Journal officiel des communauts europennes.
www.achatspublics.fr
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Dans cette optique, il est ncessaire quil fasse un sourcing la fois sur le client et
sur laffaire. Do limportance :
danalyser le client : qui est-il ? Quelle est la stratgie de son entreprise ?
danalyser laffaire : le client veut-il vraiment lancer un AO ou sera-t-on le
livre qui court aprs un march dj attribu ? Sagit-il dune adjudication
LES CINQ PHASES DU DROULEMENT DUNE AFFAIRE
o seul compte le prix, un AO ouvert ou restreint ? Sagit-il dune consultation en gr gr ?

Une fois les intentions du client cernes, lon passe la prparation de laffaire,
cest--dire :
Lanalyse fonctionnelle : elle consiste formaliser le besoin client sous forme
fonctionnelle, cest--dire traduire le besoin du client sous forme de fonctions satisfaire. Lanalyse fonctionnelle dit la finalit attendue et non la
solution technique, qui, elle, relve du cahier des charges technique. Le
rsultat attendu de lanalyse fonctionnelle est le CDCF ou cahier des charges
fonctionnel.
La structuration de laffaire : ici, ce sont les outils de structuration de projet
qui sont mis en uvre. En effet, pour matriser un projet et valuer la charge
de travail avec les ressources affectes, il est ncessaire de dcomposer le projet en modules et en sous-modules et de lier si besoin ces modules entre eux
par des fiches de lots de travaux. La dcomposition du projet prend alors la
forme dun WBS (work breakdown structure) ou organigramme des tches.
Cet organigramme est un outil de matrise de laffaire en mme temps que dvaluation des ressources qui permettront de raliser les prestations attendues par le
client. Outre la vision globale quapporte un WBS, il permet aussi de chiffrer les
tches en fonction de la connaissance des techniques et des cots qui entrent
dans leur ralisation.
Ainsi, le plan de charges initial engendre une meilleure connaissance des ressources et des cots affrents, qui permet dobtenir un chiffrage prvisionnel de
laffaire. Cest ce cot prvisionnel qui permet lIAF deffectuer une proposition technico-conomique, encore appele propal .
Le WBS est un outil de construction ; ce titre, il ncessite un dcoupage temporel qui se matrialise sous la forme dun diagramme de Gantt tel que nous
lillustrerons dans la partie 2, Le management de projet .
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La rdaction de la propal ou proposition

technico-conomique
La proposition technico-conomique est le rsultat dune meilleure connaissance du besoin client, grce sa traduction sous forme de fonctions satisfaire
dune part et lbauche de solutions techniques mises sur la base de lappel
doffres lanc par le client dautre part. La propal est donc la rponse dun fournisseur, dun sous-traitant un client.
37
38
Dans une proposition technico-commerciale, il y a deux aspects distincts et

complmentaires : la partie technique et la partie financire.
La partie technique dit le quoi et le comment alors que la partie financire dit le combien . La ngociation ne peut porter que sur ce qui est ngociable, savoir les critres qui bnficient dune flexibilit. Celle-ci peut
sexprimer sous la forme dun taux dchange qui prend alors une valeur chiffre.
Bien heureusement, des ajustements et des modifications interviennent en
phase de ngociation et apportent des inflchissements aux critres initiaux.
De manire conventionnelle, lappel doffres consiste transmettre des fournisseurs prslectionns le cahier des charges. Ce document prend alors une
dimension contractuelle puisquil constituera une annexe du contrat dfinitif
qui sera sign entre le fournisseur et lentreprise.
Pour rpondre cette dimension, le CDC doit indiquer :
le rle de chaque partenaire ;
la nature des offres attendues : fermes ou prix indicatif ;
la description du produit et des services ;
les points de contrle et les critres dachvement ;
les normes de qualit respecter ;
le calendrier respecter.
Elle consiste transformer le bon contact en bon contrat. En dautres termes, les
techniques voques plus haut pour le contact commercial valent tout autant
pour la ngociation commerciale. Cependant, la prparation dune bonne ngociation consiste aussi lister tous les points devant tre traits au cours des
entretiens. Il sagira bien videmment des points posant blocage, mais aussi de
ceux pouvant ncessiter un effort commercial, ainsi que des critres relevant
dune dimension stratgique moins vidente. Une ngociation requerra une
identification de tous les aspects contractuels et des ventuels amnagements
proposer en cas de modifications. Dans tous les cas, une ngociation, cela se
prpare ! Des stratgies existent stratgie de lchiquier avec cotation points
bloquants, ngociables ou accessoires, PDPC (process decision program chart)
pouvant prendre la forme dun logigramme, avec pour rsultat espr la signature du contrat.
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6.3 La ngociation
LES CINQ PHASES DU DROULEMENT DUNE AFFAIRE
6.4 La ralisation ou pilotage

Pour le droulement du projet, deux cas peuvent se prsenter : soit le pilotage du
projet est confi un chef de projet nomm, ce dernier devant tre lgitim
son poste par une lettre de mission (cest le cas des projets internes), soit lingnieur daffaires copilote le projet en qualit de responsable technico-commercial
de laffaire jusqu la phase de recette.
Dans le premier cas, lingnieur daffaires affect la ralisation du projet est un
ingnieur projet (ou V2) qui a en charge de suivre et contrler le budget recettes/dpenses et en assure la qualit des prestations fonctionnelles et techniques.
Il est ce titre responsable de lexcution des travaux et suit les indicateurs quil
a dfinis en phase de montage du projet. Pendant le droulement de laffaire,
lIAF pilote la mise en uvre pour atteindre les objectifs techniques, conomiques dfinis au contrat. La visibilit est donne par le tableau de bord dont on
devra mesurer les indicateurs aux points critiques du projet.
Dans le deuxime cas, lingnieur daffaires assiste le chef de projet nomm pour
les aspects commerciaux et financiers affrents au projet avec ngociations
ventuelles davenants en cas de modifications et dajustements du plan de charges. Il veille la bonne ralisation des prestations de laffaire dont il est linstigateur. Il travaille en binme avec le chef de projet en ayant des runions de suivi
rgulires avec ce dernier. Il participe aussi avec lui aux runions du comit de
pilotage du projet. Dans les SSII 1, bien souvent lingnieur daffaires pilote plusieurs affaires et les suit depuis le sige de son entreprise, alors que le chef de projet est dtach en clientle selon les typologies de contrats retenues (rgie,
forfait, cost and fees).
6.5 Le suivi
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Laffaire termine, on fait les comptes, ce qui permet dvaluer la rentabilit de

laffaire par rapport aux objectifs.
Au dpart du contrat, il y a un cahier des charges rdig par le client et une propal relevant du sous-contractant. La ngociation aura port sur ce qui est faisable et sur ce qui ne lest pas, ainsi que sur les difficults de ralisation de parties
de la prestation. Mais la convention, cest--dire le contrat final, est le rsultat
dune ngociation durant laquelle des contraintes techniques ont t approfondies et des concessions faites. Ces dernires peuvent laisser apparatre des diffi1.
Socits de services et dingnierie informatique.
39
40
cults de chiffrage relatives aux machines, aux conditions de ralisation,

lingnierie Les marges ont-elles t rognes ou amliores par rapport aux
prvisions ? Des retards ont-ils vu le jour ? Comment ont-ils t corrigs ? A-t-il
fallu ajouter des ressources ou modifier le profil des ressources pressenties ? Ces
modifications ont-elles gnr des cots supplmentaires ? Seules les donnes de
dpart et leur mise jour rgulire grce aux tableaux de bord permettent
davoir une bonne visibilit sur la situation en fin de projet. Do lintrt de
mettre en place un systme dinformation qui servira pour dautres affaires.
FIN PHASE 1
APPEL DOFFRES OU MARCH NEGOCI

ANALYSE FONCTIONNELLE
Pourquoi ?
STRUCTURATION DE LAFFAIRE
Quoi ?
Qui ?
Comment ?
PRVISION DES DLAIS
PRVISION DES MOYENS
PHASE 2
Compatibilit
avec les dlais du client
et les ressources de
lentreprise ?
Quand ?
Avec quels
moyens ?
Non
Oui
LABORATION DU BUDGET
CHANCIER DPENSES-RECETTES
PLAN DE TRSORERIE PRVISIONNEL
PRIX DE VENTE
PHASE 3
NGOCIATION ET SIGNATURE DU CONTRAT
Schma 1.3 : Rcapitulatif des trois premires phases
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PROPOSITION TECHNICO-CONOMIQUE
Chapitre 7
Le tableau de bord de lIAF

Contrairement un chef de projet classique, qui ne devient leader quen phase
de montage du projet et durant toute la phase de ralisation, lingnieur daffaires intervient trs tt. Cest en effet lui qui, aprs la prospection par les commerciaux, va prendre en charge laffaire depuis lide jusqu la recette finale.
La diffrenciation avec le chef de projet vient du fait quil nest pas le pilote
technique du projet, mais le consultant privilgi du chef de projet. ce titre,
les indicateurs dont il dispose pour raliser son affaire sont bien plus focaliss sur
les besoins fonctionnels du client et sur la faisabilit de laffaire. Celle-ci implique la fois une validation technique du besoin et une tude de rentabilit
financire. En dautres termes, lingnieur daffaires doit vrifier que le client a
bien un projet en vue et dployer toute son expertise pour le valider et estimer
un plan de charges prvisionnel, si possible avec un chef de projet.
Ainsi, les principaux indicateurs de lingnieur daffaires peuvent se dcliner en
cinq grandes familles :
1. Le projet du client.
2. Son interlocuteur principal.
3. Le spectre.
4. Les lments extrieurs.
5. Les objectifs de lentreprise.
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7.1 Le projet du client

Il sagit pour lIAF de valider le besoin par une approche personnalise en phase
de prospection, afin de vrifier lopportunit de laffaire et sa validit chez le
client. ce titre, des consultations peuvent savrer ncessaires, en tenant
compte de lhistorique des relations avec le client. Soit lentreprise est rfrence chez le client, auquel cas une approche directe peut suffire valuer la validit du besoin, soit lentreprise doit se faire rfrencer. Une autre question
importante concerne le statut juridique du client. Sagit-il dune entreprise pri-
42
ve ou dune entreprise publique ? Y a-t-il une obligation lgale pour le client de

soumettre le march la concurrence, donc un appel doffres ? Quelles sont les
conditions de passation de lappel doffres ?
De manire gnrale, lingnieur daffaires devra se documenter sur les points
suivants affrents au projet :
pourquoi ? besoins, objectifs, enjeux ;
contexte historique, source ;
srieux, urgence ;
quelle phase en est-il ?
degr dimportance ressenti par le client ;
dtail des fonctions attendues ;
moyens envisags :
solutions a priori, systmes envisags ;
normes, prjugs ;
budget et financement ;
planning.
7.2 Son interlocuteur principal
7.3 Le spectre
Dans une entreprise, le spectre dsigne lensemble des dcisionnaires du projet
et tous les acteurs qui de prs ou de loin y ont un intrt. En effet, la rpartition
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Une autre question dimportance pour lingnieur daffaires vise identifier son
interlocuteur principal au sein de lentreprise. Dans le cas dun appel doffres,
deux interlocuteurs sont identifier : le responsable technique et le responsable
commercial. Il sagira pour lIAF dvaluer lattitude de ces derniers vis--vis de
son entreprise afin de cerner leur degr de sympathie son gard. Cest aussi ici
que les techniques de communication et dargumentation prennent leur sens
quant la meilleure image donner de son entreprise. La typologie du client
permettra durant le face--face de se faire une ide prcise de la catgorie de
client qui lon a affaire. LIAF se focalisera sur :
son rle dans le spectre ;
son attitude vis--vis de nous ;
comment en faire un lment moteur ?
LE TABLEAU DE BORD DE LIAF
43
matrise douvrage/matrise duvre savre parfois thorique au sein de structures ayant une organisation transversale. Ainsi, des comits consultatifs ayant
pouvoir dinjonction se mlent parfois des instances lgitimes de dcision,
entranant une multiplicit de dcideurs ou dinstances de validation que lingnieur daffaires doit connatre afin de mettre en uvre le marketing de laffaire.
Connatre le spectre, cest aussi connatre les relations de pouvoir et les stratgies individuelles ou collectives de pouvoir qui se jouent au sein des instances
dirigeantes. La stratgie de lIAF devra tenir compte :
des rles de chaque intervenant dans la dcision (dcideurs, prescripteurs) ;
des dsaccords entre eux ;
des tendances prendre en compte ;
de leur attitude vis--vis de nous.
7.4 Les lments extrieurs
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Il sagit de tout ce qui, extrieur au projet, pourrait freiner ou empcher la

conclusion de laffaire. Cette veille concurrentielle et technologique est un
pralable en matire de stratgie et danalyse concurrentielle. Ainsi, connatre
ses forces et faiblesses, mais aussi les opportunits et menaces (SWOT 1) est une
exigence de comptitivit dans un march sans cesse en mutation. Lingnierie
daffaires nchappe pas cette contrainte qui requiert de bien valuer ses forces
en tenant compte des atouts de la concurrence. Il est donc ncessaire de se tenir
au courant des prix pratiqus par la concurrence, des technologies mergentes et
des substituts nos produits. Linnovation se paie. Ainsi, en proposer une
variante peut savrer un argument de poids face des solutions monolithiques
et sans relief. La question est : cette possibilit a-t-elle t laisse dans le cahier
des charges du client ? Notez bien que toute solution supplmentaire a un cot :
en affaires, ne rien donner, tout vendre.
Les investigations de lIAF dans cette partie concerneront donc :
les concurrents possibles ;
les concurrences dautres types de technologies ;
la concurrence du client lui-mme (ny a-t-il pas dans son dessein une
volont de rcupration technologique ?) ;
les contraintes denvironnement.
1.
Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats, matrice dite du LCAG (des professeurs
Learned, Christensen, Andrews et Guth).
44
7.5 Les objectifs de lentreprise
2. Notre interlocuteur
principal
Son rle dans le
spectre
Son attitude vis--vis
de nous
Comment en faire un
lment moteur ?
5. Nos objectifs
Voulons-nous vraiment cette affaire ?
Moyens mettre en
uvre :
Pour convaincre
Pour raliser
1. Le projet du client
Pourquoi ? Besoins,
objectifs, enjeux
Contexte historique,
source
Srieux, urgence
quelle phase en
est-il ?
Degr dimportance
ressenti par le client
Dtail des fonctions
attendues
Moyens envisags :
Solutions a priori,
systmes envisags
Normes, prjugs
Budget et financement
planning
3. Le spectre
Les rles de chaque
intervenant dans la
dcision (dcideurs,
prescripteurs)
Les dsaccords entre
eux
Les tendances
prendre en compte
Leur attitude vis--vis
de nous
4. Les lments
extrieurs
Concurrents possibles
Concurrences dautres
types de technologies
Concurrence du
client lui-mme
Contraintes
denvironnement
La qualification de laffaire passe par sa structuration, ce qui suppose dlaborer

un plan de charges impliquant des moyens et des techniques pour la ralisation
du projet du client. Il sagit de mettre en adquation les bnfices escompts de
laffaire avec les cots quelle induit. La planification de la charge de ralisation
et ventuellement sa modification en fonction des besoins du client passent forcment par une actualisation des gains escompts. Les questions affrentes aux
objectifs consistent sinterroger sur le bien-fond du projet en rapport aux
gains, en regard des objectifs de lentreprise elle-mme. Quels sont les axes de
dveloppement de lentreprise ? Hormis les retombes conomiques, quapportera laffaire en rapport avec la stratgie de lentreprise ?
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Schma 1.4 : Le tableau de bord de lIAF
LE TABLEAU DE BORD DE LIAF
Autrement dit :
Voulons-nous vraiment cette affaire ?
Quels moyens voulons-nous mettre en uvre :
pour convaincre ?
pour raliser ?
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En conclusion, le tableau de bord de lIAF peut se dcliner sous forme dune

ellipse avec les principaux indicateurs de performance (voir schma 1.4).
45
Chapitre 8
Les critres dvaluation

dune affaire
Une fois laffaire ralise, il est primordial de tirer un ensemble denseignements
dordre quantitatif mais aussi qualitatif. Ainsi, en phase de prospection, le pourcentage de consultations obtenues dterminera lefficacit des techniques
dapproche commerciale, de mme que les devis transforms en commandes.
Mais laffaire sinscrivant dans la dure requiert aussi de sattarder sur la marge
finale par rapport la marge prvisionnelle, gage defficacit et de prcision dans
la structuration de laffaire.
Tout autant, la satisfaction de la clientle est un des objectifs que se fixe un ingnieur daffaires. ce titre, les critres de satisfaction affrents une affaire russie
sont un gage de recommandation du client dautres : le client devient de fait un
prescripteur pivot de lentreprise par sa notorit et son potentiel dinfluence.
Cependant la prennit de pratiques gagnantes consiste dans leur gnralisation
au sein de lentreprise. Leffet induit dune affaire russie se dclinera aussi dans
lutilisation des techniques dployes par dautres IAF et par la progression des
rsultats techniques et commerciaux.
8.1 Les critres quantitatifs

Nombre de consultations obtenues en prospection
Nombre de consultations srieuses/nombre de visites
Nombre de commandes/nombre de devis
Marge finale de laffaire/marge prvisionnelle
Nombre de litiges ou retards de paiements/nombre daffaires
Taux de pnalisation de retard/chiffre daffaires
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Marge en pourcentage sur chaque affaire
47
LES CRITRES DVALUATION DUNE AFFAIRE
8.2 Les critres qualitatifs

Degr de satisfaction du client

La fidlit de la clientle
Possibilit dutilisation des rfrences par dautres IAF
Degr de satisfaction des collaborateurs et des cotraitants
Progression des rsultats techniques et commerciaux de vos subordonns
Degr dinnovation dans les solutions par rapport celui des concurrents
8.3 Les indicateurs renseigner
Services intrieurs
de notre entreprise
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Matre duvre
et conseils
extrieurs
Client
SPECTRE
Poids dans
les premires
phases
Poids
dans la
ngociation
Poids
dans
lvolution
INITIATEUR
M.
POUVOIR
M.
CHEF DE PROJET
M.
BNFICIAIRES
M.
AUTRES
M. M.
POUVOIR
M.
INSPECTEURS
M.
AUTRES
M. M.
TUDES
M.
LOGISTIQUE
M.
CHANTIER
M.
JURIDIQUE
M.
AUTRES.
M. M.
Tableau 1.3 : Les indicateurs respecter
Contact
Qui ? Quand ?
On remarque dans ce tableau limportance relative des contacts avec les services
intrieurs de lentreprise laquelle appartient lingnieur daffaires : nous les
avons intgrs dans le spectre tant les relations avec eux peuvent tre dcisives
pour la russite de laffaire.
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48
Chapitre 9
De laffaire au projet
9.1 Les douze phases dun projet chez le client
Comme je parlerai longuement du projet dans la partie 2 Le management de
projet , jai choisi de reprsenter synthtiquement les diffrentes phases du projet dans le tableau 1.4 ci-dessous ce stade de louvrage, sans entrer dans le
dtail. Ces diffrentes phases correspondent aux tapes de laffaire vues par
lingnieur daffaires.
chacune de ces phases correspond un comportement spcifique de lingnieur
daffaires que nous dtaillerons par la suite.
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Chez le PROJECT MANAGER

(12 phases)
Chez lIAF
(5 tapes)
1. Prise de conscience dun besoin

2. Dtermination des solutions possibles
3. Faisabilit financire
4. valuation et choix des sources
5. Appel doffres/consultation
I. PROSPECTION
6. tude des propositions

7. Ajustements et modifications
8. Dcision de ralisation
II. QUALIFICATION (ou TUDE)
9. Ngociation et contrat
10. Dfinition plus prcise
III. NGOCIATION
11. Ralisation, avenants, travaux complmentaires
IV. RALISATION
12. valuation
V. SUIVI
Tableau 1.4 : Correspondance entre les phases du projet

et les tapes de laffaire
50
9.2 Quel comportement pour lIAF durant

ces phases ?
9.2.1 Phase 1 : Prise de conscience dun besoin
La prise de conscience dun besoin est le point de dpart dun projet. Elle est
toujours symbolise par une ide initiale qui requiert des prcisions et une structuration plus formelles en vue de son exploitation. Lide peut consister refondre un systme dinformation, concevoir un nouveau prototype de vhicule
hybride, dvelopper des applications informatiques pour une plus grande ractivit face la clientle Durant cette phase qui prend naissance chez le client,
lingnieur daffaires est lafft, grce son rseau, ou, tout simplement, en
prospection sur le march. Son talent va consister dcouvrir lorigine de lide
afin didentifier les initiateurs et danalyser leurs motivations. Les variables AIO
ou attentes-intentions-opinions utilises dans le marketing peuvent aider
lIAF mieux cerner les critres qui feront que le dcideur va initier le projet.
La dtermination des solutions possibles est une premire esquisse qui permet de
mieux structurer lide initiale par une approche itrative et incrmentale des
possibilits techniques qui se prsentent lentreprise. Elle requiert aussi la prise
en compte de plusieurs contraintes humaines, techniques et fonctionnelles. Sa
formalisation au sein de lentreprise passe par une mthode de structuration
appele la MAP ou mthode activation de projet, enrichie doutils de recueil
des donnes tels que le Q.Q.O.Q.C.P., le diagramme dIshikawa, cause/effets ou
en artes de poisson, le Pareto et autres techniques susceptibles dapporter une
meilleure connaissance de la problmatique du projet 1. Ensuite, la rdaction
prliminaire du cahier des charges fonctionnel (CdCF) permet lentreprise de
dterminer fonctionnellement les caractristiques de la solution envisage.
Durant cette phase qui se droule chez le client, lIAF doit avoir une approche
serre consistant essayer de dcouvrir le fonctionnement de lentreprise face
ce genre de problme. Comment le dcrivent-ils ? Quelles sont les fonctions
satisfaire ? Quels sont les cots des fonctions principales ? Comment est-on
peru dans lentreprise ? LIAF doit subtilement jouer le rle dexpert en cas de
sollicitation par lentreprise.
1.
Voir, en annexe 7, les outils de recueil des donnes.
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9.2.2 Phase 2 : Dtermination des solutions possibles
DE LAFFAIRE AU PROJET
9.2.3 Phase 3 : Faisabilit financire

La faisabilit financire consiste estimer le cot de linvestissement initial (avec
un degr de prcision estim entre 25 % et 30 %) et le comparer aux bnfices
escompts grce au dploiement de la solution retenue. Pour lIAF, il sagit surtout
de dcouvrir les formules de financement possibles au niveau de lentreprise, les
projets en concurrence, les ressources humaines, techniques et financires du
client. Cette phase fait lobjet dun dveloppement spcifique dans la partie suivante (chapitre 6, Rentabilit financire dun investissement ).
9.2.4 Phase 4 : valuation et choix des sources

Avant la phase de lappel doffres, il y a une phase de rdaction des cahiers des
charges, la fois fonctionnel et technique. Le cahier des charges fonctionnel fait
lobjet dune analyse fonctionnelle au sein de lentreprise cliente. Lanalyse fonctionnelle consiste rechercher exhaustivement et systmatiquement toutes les
fonctions que doit satisfaire un produit. Elle peut seffectuer laide de mthodes
telles que celle du cabinet APTE (bte cornes, bulle/pieuvre) ou la dmarche
Lawrence D. Miles, reconnu comme le pre de la value analysis ou analyse de la
valeur.
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Quant au cahier des charges technique, il requiert au pralable une analyse des
besoins par approche itrative qui doit conduire une validation direction
gnrale, une validation utilisateur et un contrle de cohrence des techniques envisages. Cependant, plusieurs entreprises reprennent les anciens cahiers
de charges pour les reconduire systmatiquement sur les projets futurs. Cette
pratique prsente lavantage dun gain de temps sur les spcifications essentielles
au nouveau projet, mais recouvre nanmoins plusieurs fautes des points de vue
mthodologique et technique, dune part parce quun projet est toujours unique,
dautre part cause du caractre contractuel du cahier des charges. En effet, le
cahier des charges intervient aprs une analyse dtaille des besoins de lentreprise, afin de cerner toutes les spcifications techniques de la nouvelle solution.
Sa reproductibilit ne peut engendrer que des approximations sur les clauses
techniques qui mritent dtre values et formules sans quivoque dans le
document de synthse quest le cahier des charges.
Pour lIAF en charge de laffaire, toute lexpertise consistera savoir quels sont
les critres habituels de slection du client, ensuite dcouvrir comment le
scuriser grce au marketing de laffaire. Mais son talent lui permettra aussi de
dterminer les personnes influentes dans le spectre et rechercher la personne
qui, en interne, pourra pousser le dossier.
51
52
9.2.5 Phase 5 : Appel doffres/consultation

Le lancement dun appel doffres en interne est une phase deffervescence et
dexcitation intenses. Cest le premier aboutissement dun projet qui aura mis
parfois plusieurs mois se structurer et prendre une dimension quasi consensuelle. Quasi , car des rticences continuent de poindre, voire des blocages au
sein mme de lentreprise. Cest souvent ici que se manifeste le premier rveil
des gens du spectre 1.
En externe, cest la phase de comparaison entre les solutions bauches et le
cahier des charges tabli par le client. Les spcifications sont-elles conformes
aux solutions que nous proposons ? Quels sont les carts entre les besoins et les
propositions que nous avons labores ? Le gap est-il trs, assez ou peu
important ?
Toutefois, durant les consultations, il subsiste des possibilits de peaufinage des
solutions initiales, grce notamment aux prcisions apportes par le client lors
des rencontres bilatrales ou multipartites. Durant ces entrevues, quatre axes
primordiaux devront tre le fil conducteur de la stratgie de lIAF : la croissance,
le profit, la scurit, la souplesse.
Il doit aussi senqurir de renseignements utiles tels que : qui dirige ? Qui lira en
interne les propositions ? Comment participer lopration ? La nature des
offres oblige-t-elle des offres fermes ou prix indicatif ?
Cest au fur et mesure de ces consultations que lIAF doit sortir le marketing de
laffaire : connatre le besoin du client, se rapprocher de lui et lui proposer les
solutions adaptes.
Cette phase consiste recueillir les propositions techniques et commerciales faites par les soumissionnaires lappel doffres, sur la base de critres prtablis.
Leur importance est variable et relative aux choix de la socit requrante qui
tablit une pondration en fonction des exigences de son exploitation. Des
modles de grilles multicritres existent (voir tableau 1.5), mais ne peuvent servir que dindications et non de rfrences. Ces grilles permettront un dpouillement des offres sur des bases objectives et quitables, qui tmoigneront du
respect des impratifs de transparence dans la passation du march. Au cours de
cette phase, lIAF doit effectuer une veille concurrentielle en se demandant :
1.
Ensemble des acteurs du projet, commanditaires, donneurs dordre, dcisionnaires.
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9.2.6 Phase 6 : tude des propositions
53
des entreprises ont-elles t plus innovantes ? LIAF doit continuer le dialogue

oral et, si possible, sduire un interlocuteur interne privilgi.
Critres
Poids
pour
lentreprise
Points
prestataire
A de 1 5
Points
prestataire
B de 1 5
Note
prestataire
A
Note
prestataire
B
1. Service de
base
15
10
2. Solution
technique
16
12
3. Services
connexes
4. Prix, tarifs,
clauses de prix
5. Calendrier de
mise en opration
6. Engagements
de performances
12
7. Flexibilit
8. Autres
conditions
contractuelles
9. Conditions
de migration
10. Innovation
technique
11. Respect du
formalisme du
dossier de
consultation
16
12
85
75
TOTAL
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Tableau 1.5 : Exemple de grille multicritre par vote pondr

Notons que le poids de chaque critre est not de 1 5. Les points du prestataire
vont aussi de 1 5 et la note est le produit du poids et des points.
9.2.7 Phase 7 : Ajustements et modifications

Cette tape prsuppose que les consultations se poursuivent cette fois-ci sur la
base des propositions faites par les entreprises dont proviennent les ingnieurs
daffaires. Elle pose donc en pralable quune short list de soumissionnaires a t
retenue par lentreprise et que des prcisions savrent ncessaires quant aux
spcifications techniques ou aspects financiers. Cette phase concide bien souvent avec le deuxime rveil des gens du spectre. Les consultations se poursuivent sur la base des propositions concrtes formules dans les propals. Elles
revtent la forme de dossiers techniques auxquels sadjoignent des offres fermes
ou variables selon les modalits prcises dans lappel doffres.
Au cours de cette phase, le Project Manager a encore plus besoin de nous pour
conforter ses choix techniques et ses solutions fonctionnelles. LIAF a tout intrt dcouvrir ce que fait la concurrence et en tirer parti, cest--dire partir des
propositions des autres pour les affiner, les amliorer afin de coller au plus prs
des besoins du PM. Il sattellera donc analyser les modifications demandes :
sont-elles en notre faveur ? Est-ce que le spectre va arbitrer ou le PM a-t-il seul
la dcision ? Quest-ce qui prime, le dlai ou le cot ? Ces prcisions lui permettront dajuster son offre et de savrer incontournable aux yeux du PM, voire du
spectre.
9.2.8 Phase 8 : Dcision de ralisation

La phase de dcision est la rsultante du dpouillement. Elle vient clore les deux
premires phases de laffaire, du point de vue des soumissionnaires. Du ct de
lentreprise cliente, cette tape conclut la phase pralable et se traduit par le
choix dun prestataire. Elle passe donc par un dpouillement des offres et une
cotation (ou scoring) des offres reues. Elle se conclut concrtement par
lannonce des rsultats, bien quune marge de ngociation subsiste entre
lannonce des rsultats et le dbut de la ralisation. LIAF svertuera trouver le
moyen dtre inform de tout ce qui se passe au sein du spectre.
9.2.9 Phase 9 : Ngociation et contrat

Avant toute signature de contrat, il y a une ngociation dans une affaire. En
effet, celle-ci rsulte de divergences techniques ou mthodologiques subsistant
dans les dossiers prcontractuels et qui ncessitent des prcisions, voire des
modifications. Toutefois, les ngociations concernent tout autant les prix proposs qui sont fonction des solutions retenues. ce titre, le talent commercial de
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54
lIAF sillustrera dans sa capacit maintenir sa marge en faisant preuve de flexibilit, do limportance de la justesse dans ses estimations pralables. Il sagira
aussi pour lIAF dobtenir le maximum dinformations sur le processus de dcision, tout en veillant maintenir la confiance du PM. Il devra aussi faire attention aux prescripteurs cachs et en savoir davantage sur lquilibrage dlais-prix.
Autant souligner ce niveau limportance cruciale des techniques de ngociation bases la fois sur le savoir-faire technique, cl de largumentation, et sur le
savoir commercial, cest--dire les techniques dargumentation aptes gnrer
de lempathie et de la projection.
Dans certains cas, le client peut rdiger une lettre de commande ou bon de commande au cours de la phase de ngociation, afin dassurer une continuit de son
exploitation dans lattente de laboutissement des ngociations. Cette lettre de
commande vaut prsomption dengagement contractuel et doit en principe
dboucher sur une convention.
9.2.10 Phase 10 : Dfinition plus prcise

En cas de modification importante due au client et non mentionne dans le
cahier des charges, lIAF doit savoir garder ses objectifs principaux : vendre un
produit ou une prestation en dgageant un profit, et permettre son entreprise
dexcuter la prestation dans les conditions optimales. Pour toute modification
non prvue dans les exigences pralables, ne rien donner, tout vendre, et se
dbrouiller pour rassurer les mcontents tout en se montrant capable de proposer des solutions aux besoins nouveaux soulevs.
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9.2.11 Phase 11 : Ralisation, avenants,

travaux complmentaires
Durant la phase de ralisation, les objectifs du PM sont clairs et doivent tre
parfaitement intgrs par lIAF : obtenir lquilibre du triangle qualit-cotsdlais. Ce faisant, le Project Manager ne veut pas avoir dennuis, tient avancer
vite et tenir ses dlais, tre en mesure de rattraper les erreurs, viter les
drives financires. En cas davenants lis des travaux complmentaires, la
dcision de modifications incombe au PM aprs consultation des membres mandats du spectre. Le comportement de lIAF au cours de cette phase sera de
continuer consolider les liens, sassurer du bon esprit des personnes charges
de la ralisation, et prendre des prcautions pour matriser linconnu.
55
56
9.2.12 Phase 12 : valuation

Lvaluation consiste faire un bilan des actions menes durant tout le projet en
tenant compte aussi bien des russites que des checs. Tirer un bilan du projet,
cest aussi valuer le professionnalisme de lIAF, soit, en dautres termes, son efficacit (ou son manque defficacit) sur les plans technique et commercial. Mais
cest aussi conserver une bonne image auprs de lentreprise cliente afin de sauvegarder sa notorit et la relation commerciale. Quelle que soit lissue de
laffaire, cette phase correspond aussi au troisime rveil des gens du spectre.
En effet, la russite du projet engendre des tentatives dappropriation par des
acteurs du projet et son chec a contrario peut gnrer des procs en responsabilits, aboutissant des transferts de culpabilit sur les ralisateurs du projet. Pour
lIAF, le but est de trouver les moyens de faire apprcier ce qui a t positif et
faire oublier ce qui a t ngatif. Cest le moment dutiliser, dassurer la notorit
de son entreprise. Cest aussi le moment pour lui de laisser une image positive en
conclusion de laffaire quil aura mene depuis les entretiens initiaux jusqu la
recette finale du projet et son transfert lexploitant.
En rsum, voici le tableau rcapitulatif du comportement de lIAF en fonction
de la phase du projet chez le client.
PROCCUPATIONS DE lIAF
PHASE 1 : Prise de
conscience dun besoin
Dcouvrir lorigine de lide (fondamental)

Identification des individus et analyse de leurs motivations
(variables AIO)
Quels sont les critres qui font que le dcideur va initier le
projet ?
PHASE 2 : Dtermination
des solutions possibles
Savoir comment on est peru dans lentreprise

Capacits financires de lentreprise
Jouer subtilement le rle dexpert
PHASE 3 : Faisabilit
financire
Dcouvrir les formules de financement possibles au niveau

de lentreprise
Les projets en concurrence
Les ressources du client
PHASE 4 : valuation
et choix des sources
Quels sont les critres habituels de slection du client ?

Dcouvrir comment scuriser le client (marketing de
laffaire => variables AIO)
Quelles sont les personnes influentes dans le spectre ?
Qui peut en interne pousser le dossier ?
/
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PROJET CHEZ LE CLIENT
PROJET CHEZ LE CLIENT
PROCCUPATIONS DE lIAF
PHASE 5 : Appel doffres/

consultation
1er rveil des gens du spectre

Sortir le marketing de laffaire
Connatre le besoin du client
Se rapprocher du client
Lui proposer les solutions adaptes
PHASE 6 : tude
des propositions
Se dbrouiller pour continuer le dialogue oral

Sduire un interlocuteur interne privilgi
PHASE 7 : Ajustements
et modifications
2e rveil des gens du spectre

Dcouvrir ce que fait la concurrence et en tirer parti
Analyser les modifications demandes (sont-elles en notre
faveur ?)
Est-ce que le spectre va arbitrer ou le PM a-t-il seul la
dcision ?
Quest ce qui prime, le dlai ou le cot ?
PHASE 8 : Dcision
de ralisation
Y va-t-on ou arrte-t-on tout ?

Trouver le dcideur un haut niveau ou ses assistants
Trouver aussi le moyen dtre inform de tout ce qui se passe
PHASE 9 : Ngociation
et contrat
Trouver linformation, obtenir le maximum dinfos sur le

processus de dcision
Maintenir la confiance du PM
Faire attention aux prescripteurs cachs
En savoir plus sur lquilibrage dlais-prix
Matriser les techniques de ngociation
PHASE 10 : Dfinition
plus prcise
NE RIEN DONNER, TOUT VENDRE !

Se dbrouiller pour rassurer les mcontents
tre apte leur proposer des solutions aux besoins soulevs
PHASE 11 : Ralisation,
avenants, travaux
complmentaires
Continuer consolider les liens

Sassurer du bon esprit des personnes charges de la ralisation
Prendre des prcautions pour matriser linconnu
PHASE 12 : valuation
3e rveil des gens du spectre

Trouver les moyens de faire apprcier ce qui a t positif et
faire oublier ce qui a t ngatif
Cest le moment dutiliser, dassurer la notorit de son
entreprise
Cest le moment aussi de laisser une image positive
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Tableau 1.6 : Les proccupations de lIAF
57
Chapitre 10
Matriser les imprvus

Ces prcautions doivent tre prises tout au long du droulement de laffaire. Il
sagit pour lingnieur daffaires de se poser les questions suivantes aux diffrentes tapes cls de laffaire.
10.1 Avant la remise de prix, dans la prparation

de loffre de base
Quelles sont les procdures particulires prvues par le client pour les supplments de travaux ?
Quel montant ou pourcentage de travaux complmentaires et de modifications peut-on dj estimer probable sur cette affaire ?
Quelle marge puis-je prvoir dappliquer aux supplments pour quils contribuent amliorer ma marge globale ?
Quel type de facturation puis-je proposer au client pour les travaux complmentaires dans mon offre de base (forfait ngocier au coup par coup, cot +
frais, main-duvre seule avec les fournitures la charge du client, etc.) ?
Quelles rserves dois-je crire dans loffre ?
Le client est-il sensibilis lventualit dun montant lev de

supplments ?
Comment ces supplments pourront-ils tre financs ? A-t-il un budget pour
cela ?
Le client a-t-il eu des expriences antrieures malheureuses de supplments ?
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10.2 Pendant la ngociation de laffaire,

avant la commande
MATRISER LES IMPRVUS
Dans ce cas, pour le rassurer, puis-je citer des exemples daffaires parfaitement menes avec un minimum dajustements et de modifications ?
En cas de modification, qui doit refaire les dessins et comment est-ce pay ?
10.3 Au bureau, tout de suite aprs la commande

Ai-je relu tous les documents contractuels ?
Ai-je rsum par crit toutes les conditions non crites qui ont t voques
lors des ngociations avant la commande ?
Ai-je ouvert un cahier (rpertoire chronologique des modifications) concernant tout ce qui sortira du contrat ?
Ce cahier est-il prsentable au client ?
Quels sont les moyens (les crire) qui me permettront damliorer ma marge
sans lser le client ?
Chez le client, en ce qui concerne les modifications, connaissons-nous toutes
les personnes habilites :
demander des supplments de travaux ;
rdiger la spcification et la commande ;
contrler la conformit dexcution ;
contrler le rsultat ;
signer lordre de paiement.
Comment puis-je amliorer ma relation avec ces diffrentes personnes ?
Groupe Eyrolles
10.4 Sur le chantier, louverture

Ai-je donn mon responsable de chantier les documents contractuels avec
un rsum de ce qui lintresse ?
Ai-je vrifi quil les avait lus ?
Ai-je mis dans le coup le responsable chantier sur tout ce que je sais et prvois concernant les travaux supplmentaires (montant, procdures, dlais)
et toutes les prcautions prendre vis--vis du client ?
Pour cela ai-je crit pour lui :
la liste des points o je pense que lon devrait raliser des supplments ?
la liste des points sur lesquels le client est sensibilis (qualit de certaines
prestations, exigences concernant les informations, procdures
suivre) ?
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60
Quelle procdure ai-je prvue avec mon responsable chantier pour les dcisions prendre en cas de demande urgente du client ? Comment me joindre,
et partir de quel montant est-ce ncessaire ?
Comment my prendre pour montrer ds le dpart linterlocuteur-payeur,
chez le client, mon rpertoire chronologique des modifications ?
10.5 chaque demande de supplment de la part

du client

La demande est-elle suffisamment claire (limites de fourniture, exclusions) ?

Comment rassurer le client sur les dlais dabord ?
Le nombre dheures est-il suffisant ?
Ai-je fait confirmer par crit laccord du client ?
Quels cadeaux puis-je demander au client en contrepartie de chaque
cadeau quil me demande concernant ce supplment ?
Quelles pices vont me servir de preuve pour la facturation ?
Comment se fera le dessin rectificatif et qui paiera ?
Puis-je facturer avant la fin du chantier ?
Pourquoi devons-nous raliser autrement que prvu (raison objective) ?

Nouveaux ordres venant de la personne du client ?
Modification de spcifications, modification de dlais ?
Modification de lordre de ralisation des lots ?
Contraintes nouvelles de lenvironnement, imprvisibles ?
O en est le travail de modification ?
Combien le client est-il prt payer ?
Quelles doivent tre mes bases de chiffrage ?
Ai-je laccord de fait du responsable chantier du client pour demander un
supplment ?
quoi le client est-il sensible aujourdhui (dlai, performances, problmes
sociaux) ?
Ai-je des possibilits de replis pour ngocier ?
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10.6 chaque constatation dcart en cours

dexcution : rclamation envers mon client
MATRISER LES IMPRVUS
61
Quelle action vais-je entreprendre pour que le client dcideur ne laisse pas
traner son engagement de payer le supplment ?
Runion ordinaire de chantier, ou spciale ?
Au chantier ou au bureau (client, engineering, agence) ?
Avec quels intervenants ?
Sur quelles bases justificatives ?
10.7 En fin de ralisation

Y a-t-il des dpenses et/ou des travaux raliss qui nont pas encore fait
lobjet dune rclamation de ma part auprs du client ?
Si la rponse est oui, revenir la procdure ci-dessus (rclamation

envers mon client).
Y a-t-il des supplments demands par le client qui nont pas fait lobjet
dune confirmation crite de celui-ci ?
Si oui, revenir la procdure ci-dessus (demande de supplment de la

part du client).
Puis-je encore suggrer la ralisation de prestations supplmentaires ?
10.8 lheure du bilan
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Ai-je fait preuve de la fermet commerciale ncessaire ?

Le client est-il prt retravailler avec nous et dire du bien de nous ?
Chapitre 11
Sept rgles pour raliser

une affaire avec efficacit
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1. Ouvrir ds le dpart un cahier concernant tout ce qui sort du contrat.

2. Montrer au client comment on est organis : lui montrer quon ouvre un
cahier, que nos demandes de rgularisation ou de modifications se font au fur
et mesure de lavancement sur la base dlments solides. Le client apprcie
toujours la faon professionnelle dont cela se fait.
3. Mettre les responsables de chantier dans le coup et leur montrer que lon suit
rgulirement lvolution des supplments en assurant une supervision assidue.
4. Prendre linitiative :
de runions de mises au point si ncessaire en dehors des runions de
chantier ;
de transformer toute demande orale en demande crite ;
de faire prciser et faire signer.
5. Prparer chaque discussion laide de pices crites, avec laide du responsable-chantier.
6. tre prsent aux yeux du client, maintenir un contact permanent direct, oral
et pas seulement crit ou tlphonique (sans se croire oblig pour autant
dassister toutes les runions de chantier). Penser toujours que le client est
inquiet : sil y a des problmes, ceux-ci doivent lui tre communiqus le plus
tt possible, plutt que de lui faire croire que tout va bien jusquau moment
o la catastrophe ne peut plus tre cache.
7. Rpter les demandes, insister avec patience, persvrance et diplomatie :
NE RIEN DONNER, TOUT VENDRE !
PARTIE 2
LE MANAGEMENT
DE PROJET
Chapitre 1
Gestion de projet
ou management de projet ?
1.1 La gestion de projet nest pas le management
de projet
Autrefois, et jusqu la fin des annes 70, les entreprises industrielles fonctionnaient essentiellement en structure pyramidale ou mtier, cest--dire que les
projets relevaient dune direction, dun dpartement, dune cellule, bref dune
fonction de lentreprise. Depuis les annes 80, elles se sont enrichies de comptences transverses, elles-mmes lies plusieurs facteurs exognes, corrlatifs
aux mutations socitales et des causes sociologiques bien souvent inities par
des recherches de marchs nouveaux conqurir. Les notions de projet, management de projet, management par projets, souvent lies aux exigences de qualit, se sont ainsi imposes dans le monde industriel, gagnant lEurope dans les
annes 1970, et la France dans les annes 1980.
On peut en effet relever comme facteurs de transformation des entreprises :
la complexit des organisations ;
les nouveaux dfis technologiques ;
les enjeux concurrentiels ;
linterpntration des mtiers ;
linterdisciplinarit des profils ;
la course accrue vers la qualit totale ;
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la pluralit culturelle des organisations (communication informelle).

Aujourdhui, face ces transformations la fois structurelles et conjoncturelles,
plusieurs questions interpellent les entreprises :
Comment faire cohabiter des mtiers diffrents ?
Quelles comptences pour quels processus ?
66

Comment mobiliser les hommes ?

Comment rsoudre les conflits ?
Comment grer le changement ?
Comment conduire une runion ?
Quel management pour quels objectifs ?
Do lintrt dune nouvelle approche des qualits managriales qui requirent

des comptences techniques, mais aussi et surtout des attitudes et des techniques
de management des hommes bien matrises et applicables afin dattnuer les
effets pervers dune dviation possible des objectifs du manager.
Ainsi, les techniques sociocognitives danalyse comportementale des individus
au sein de lentreprise et de comprhension de leurs attitudes se rvlent tre des
dterminants essentiels dans la russite dun projet. Citons :
lanalyse sociologique des organisations ;
lanalyse stratgique de Michel Crozier ;
la sociodynamique de Jean-Christian Fauvet.
Mais des techniques de management classiques deviennent aussi des pralables
indispensables lexcellence managriale.
la conduite de runion ;
la conduite du changement ;
le coaching ;
la gestion du temps ;
la formation des personnels ;
la tenue jour dun tableau de bord des problmes ;
lanalyse du climat social ;
la gestion des crises ;
la gestion des conflits ;
la tenue rgulire dun tableau de bord ressources humaines.
Ainsi donc, la gestion de projet consiste piloter le projet grce aux mthodes,
outils, techniques de planification, de cotenance et de gestion des risques.
Le management de projet rajoute cette dimension technique une composante
non ngligeable qui est la gestion humaine du projet.
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Au vu de ces diffrentes techniques en vigueur depuis une trentaine dannes

pour certaines, la gestion de projet a volu vers la meilleure alchimie trouver
entre une matrise technique incontournable et une dynamique danimation des
quipes, avec pour finalit leur implication totale dans la russite du projet.
GESTION DE PROJET OU MANAGEMENT DE PROJET ?
Dynamique
Ingnierie
Management du facteur humain

Vision commune
Accord sur les objectifs
Motivation des acteurs
Gestion technique du projet

Organisation
Dmarche/mthodologies
Outils de suivi
CARBURANT
VHICULE
Animation du projet
Cadre de suivi et
de lanimation du projet
Schma 2.1 : Dynamique et ingnierie

Les hommes sont le carburant ncessaire la meilleure circulation du vhicule
quest le projet !
RETEN I R
La gestion de projet est lensemble des outils et techniques qui permettent, au sein dune organisation adquate, de concevoir, structurer et piloter une ralisation dans le cadre dune mission prcise
ayant un dbut et une fin.
Le management de projet ajoute cette dimension technique une
composante humaine quil faut mobiliser laide de techniques de
management dquipes, afin davoir une vision commune du projet
et datteindre les objectifs fixs.
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1.2 Rappels
1.2.1 Quest-ce quun projet ?
tymologie
Le mot projet vient du latin projectum de projicere, jeter quelque chose vers
lavant . Ainsi, le mot projet voulait initialement dire quelque chose qui
67
68
vient avant que le reste ne soit fait . Quand le mot a t adopt, il se rapportait
au plan de quelque chose, non lexcution proprement dite de ce plan. Une
chose accomplie selon un projet tait appele objet . Cette utilisation du mot
projet a chang dans les annes 50, quand plusieurs techniques de gestion de
projet ont t labores : avec cette avance, le mot a lgrement dvi de sens
pour couvrir la fois les projets et les objets.
De nos jours, le sens donn au mot projet privilgie lintention, lobjectif que
lon veut atteindre. Les Anglo-Saxons lenvisagent plutt sous langle de la ralisation, du pilotage, du passage lacte.
Ce que dit la norme

Le projet est dfini par la norme X50-105 comme une dmarche spcifique qui
permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir .
La norme ajoute : Un projet est dfini et mis en uvre pour laborer une
rponse au besoin dun utilisateur, dun client ou dune clientle et il implique
un objectif et des actions entreprendre avec des ressources donnes. Un projet est constitu de tches ou dactivits, les deux termes tant synonymes.
La ralit
Le projet est un ensemble dactions raliser pour atteindre un objectif dfini
dans le cadre dune mission prcise et dans lequel on peut identifier un dbut
mais aussi une fin.
Dans la mesure o un projet mobilise des ressources identifies (humaines et
matrielles) durant sa ralisation, il possde galement un cot et fait donc
lobjet dune budgtisation des moyens. On appelle livrables les rsultats
attendus du projet.
Les caractristiques essentielles sont :

Lunicit : le projet est unique en ce quil refltera toujours une exprience
spcifique en termes de combinaison de facteurs, de transformation et de
matrise des risques affrents une ralit particulire.
La complexit : la complexit est inhrente limprvu, la part de contingences auxquelles sont soumis tous les projets. Ces perturbations sont ellesmmes issues de lincertitude caractrisant le projet et de la transversalit des
comptences, de la combinaison de techniques affrentes tous les projets.
Ainsi, face aux risques qui ne manqueront pas de se transformer en
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1.2.2 Comment se caractrise un projet ?
69
problmes, des mesures correctives doivent avoir t imagines et matrialises en plans daction, de faon avoir une gestion ractive, voire proactive
du projet.
1.2.3 Quels sont les protagonistes du projet ?

Les protagonistes dun projet constituent le spectre.
MATRE
DOUVRAGE
GROUPES DE TRAVAIL
Lettre de
mission
Contrat
STRUCTURE
DE RESSOURCES
COMIT DE DIRECTION
QUIPE DE PROJET
MATRE
DUVRE
Cahier des
charges
COMIT CONSULTATIF
Recueil
des besoins
INTERVENANTS
EXTERNES
INTERNES
UTILISATEURS
INTERNES
EXTERNES
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Schma 2.2 : Le spectre du projet

Ce sont :
Le matre douvrage (MOA) : le MOA est le commanditaire du projet. Cest
la personne pour le compte de laquelle est produit louvrage. Il met la disposition du projet des moyens matriels et humains ncessaires pour effectuer
les tches qui lui incombent. Son rle est de dfinir louvrage, de passer les
marchs dtudes et de ralisation, de rgler les travaux raliss, de suivre le
bon droulement des travaux et den assurer la recette.
Le matre duvre (MOE) : le MOE est le fournisseur de louvrage. ce
titre, cest un impratif pour lui de connatre le mtier. Il met la disposition
du projet, linfrastructure et les moyens ncessaires son achvement. Sa responsabilit est de conseiller le MOA, de diriger la conception et la ralisa-
70
tion, dassister le prestataire dans les procdures de recettes et de mise en

uvre, dinformer la MOA de lavancement des travaux, dassurer la garantie
et de proposer le rglement. Pour le bon droulement du projet, les deux parties ont une obligation de coopration.
Lquipe projet : cest lquipe qui, en interne ou chez le prestataire (en cas
dexternalisation), sera charge de concevoir et mettre en uvre la solution
technique requise pour la satisfaction du besoin du client. En interne cette
quipe pourra se confondre avec la MOE et en externe on parlera de MOE
dlgue ou sous-traitant.
Comit consultatif : cest un collge dexperts constitu pour apporter un
clairage la MOA par lapprhension des diffrentes solutions techniques.
Ils peuvent aussi servir de facilitateurs ou de sponsors (terme anglo-saxon) au
MOE en phase de conception ou dtude de la solution.
Comit de direction : cest linstance de concertation officielle entre la
MOA et la MOE. Sa priodicit est variable en fonction de la dure du projet. Le comit de direction peut se runir de une fois par mois pour un projet
de 6 mois tous les trimestres pour un projet de 1, 2 ou 3 ans. Cette priodicit variera aussi en fonction des difficults techniques et des modifications
apportes au rfrentiel.
Lettre de mission 1 : aussi appele contrat interne ou note de cadrage, elle
reprsente la dlgation de responsabilit entre la MOA et le MOE, en tablissant clairement les attributions de lune et lautre instance, de mme que
ltendue du projet, son primtre dapplication. Ce document contractuel
en interne prend la forme dun contrat obligations rciproques, encore qualifi de contrat synallagmatique. Document de rfrence pour le chef de projet, la lettre de mission peut savrer utile pour le CDP en cas de divergence
de stratgie avec la MOA au cours de lvolution du projet.
Cahier de charges : le CDC fait suite lanalyse des besoins. Il est la traduction de lexpression des besoins dune entreprise. ce titre, il requiert une
mthodologie quant sa rdaction qui se fait par validations successives :
Expression du besoin de lutilisateur.
Traduction en termes techniques.
Rdaction du CDC.
1.
Voir exemple de lettre de mission en annexe 1.
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Vrification de la validation de cette comprhension par lutilisateur.
1.2.4 Quelle est la finalit du projet ?

La premire finalit du projet est de satisfaire le client en atteignant les objectifs
fixs en termes de techniques, dlais et cots : la quadrature du triangle !
Mais la finalit attendue du projet est surtout de crer de lanticipation, de
linnovation, afin de modifier la situation existante. Ces paradigmes lui prtent
des qualits defficacit, de ractivit, de performance face des environnements concurrentiels fluctuants.
1.2.5 Quest-ce quun triangle vertueux ?

Qualit
- Prestations fonctionnelles
- Qualit
- Fiabilit
- Cotation subjective/client
Cots
- Investissements
- Prix de revient
Dlais
- Jalonnement de projet
- Avancement des tches
- Liste des problmes
Schma 2.3 : Les exigences de la gestion de projet

Le triangle vertueux ou triangle magique a t de tout temps la proccupation
des gestionnaires de projet. En effet, comment concilier la fois des prestations
fonctionnelles et techniques fiables avec des contraintes calendaires (trs souvent imposes par le client) tout en matrisant les drives budgtaires ? En
dautres termes, comment atteindre loptimum qui se traduira par la pleine satisfaction du client avec des ressources souvent limites et des dlais imposs ?
Groupe Eyrolles
Le schma 2.3 prsente les trois exigences fondamentales de la gestion de projet.
1.2.6 Pourquoi le projet se manage-t-il ?

Trs souvent le projet est soumis toutes formes dalas : transport des composants, ngociations avec les fournisseurs, budgets insuffisants, manque de comptences mobilisables, dlais impossibles tenir, approvisionnements non
71
matriss, communication insuffisante, manque dimplication du personnel sa

russite, mauvaise estimation des risques, indicateurs de suivi mal dfinis Do
limpratif dun cadre structurel formalis qui permette, partir dune dmarche
balise, de poser des indicateurs et den matriser lvolution tout au long du projet. Le management de projet se propose dassocier les hommes la ralisation
dun objectif commun. Il est dusage de dire que le but et la motivation
communs donnent un sens laction, mais que seule la participation de tous la
ralisation de lobjectif cre un groupe.
1.2.7 Missions de la gestion de projet

Les missions de la gestion de projet peuvent se dcliner dans llaboration de
lorganisation la plus adquate pour crer la synergie positive en alliant les
comptences, afin de fournir le livrable attendu au client dans le respect des spcifications fonctionnelles et techniques du produit.
1.2.8 Lorganisation en mode projet

Lorganisation en mode projet version amricaine avait rvl de nombreux
dysfonctionnements : lourdeur, cot Mais, depuis une quinzaine dannes,
linversion du paradigme management a fait apparatre la ncessit dimpliquer
les hommes qui crent de la valeur par des mthodes participatives, illustrant
par le fait limportance des acteurs de lquipe projet.
Par ailleurs, la complexit et la lourdeur inhrentes aux projets ont ncessit
une interrogation des organisations en mode projet elles-mmes. Do une
rflexion en profondeur des entreprises qui se lancent dans la gestion par projets,
revoyant par le fait leur structure, ce qui exige des changements profonds du
comportement des acteurs, aussi bien dirigeants quemploys.
Toutefois, il est admis de nos jours quune entreprise avec une organisation
oriente projet dispose dun environnement qui favorise :
le choix des projets et la dfinition des missions ;
la constitution des quipes avec une autonomie dans les prises de dcisions ;
une communication ouverte entre les intervenants ;
lcoute active des besoins des clients et des utilisateurs ;
la prise en compte des volutions et des changements ;
une certaine souplesse de rorientation ou rorganisation induite par les oprationnels.
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72
1.2.9 Le rle du chef de projet

Le chef de projet est lacteur cl du projet en ce sens quil rpond de toutes les
drives affrentes au projet une fois que celui-ci est lanc. Cest aussi en sa qualit de chef dorchestre quil choisira les prestataires et contrlera le bon droulement des activits quil aura spcifies. Il a plusieurs missions :
Il est prsent toutes les tapes du projet. Il est simple acteur ou leader lors
des phases de prparation (avant-projet), mais toujours leader dans les phases
de montage, de ralisation et de bilan.
Il assure le management humain : animation de son quipe et des quipes
oprationnelles lors des diffrentes phases de ralisation, relation avec le
matre douvrage dans les phases de dfinition et de dcision, et prise en
compte des besoins utilisateurs.
Il assure la gestion technique du projet : dfinition des objectifs, de la stratgie, des moyens et de lorganisation, coordination des diffrentes actions et
matrise de lvolution du projet.
Retenez que plus un projet est complexe, plus son rle volue du faire vers le
faire faire .
1.3 Rappels de concepts

1.3.1 Processus
Groupe Eyrolles
Un processus se dfinit la fois comme une combinaison et une transformation

de facteurs ou dlments entrants en un ou plusieurs rsultats. Ces lments
sont bien souvent des ressources classifies sous la forme des 5 M du diagramme dIshikawa Kaoru :
1. Main-duvre.
2. Matires (notamment premires, composants, etc.).
3. Matriels ou machines ncessaires la transformation des matires.
4. Mthodes (ou Moyens), en loccurrence un ensemble de procds permettant la transformation des matires.
5. Milieu (environnement dans lequel le produit sera utilis).
Mais le processus est aussi un ensemble dactivits. Chaque activit consiste
elle-mme en un ensemble doprations ou de tches lmentaires (pour le
domaine administratif ou pour les projets). Le projet est donc un processus, et de
la bonne dfinition de celui-ci dcoulera le choix des comptences en mainduvre ncessaires la ralisation du processus quest le projet ! Les rsultats
73
74
intermdiaires du projet seront les livrables intermdiaires, cest--dire des composants du livrable final quest le produit attendu du projet.
OBJECTIFS
Moyens
PROCESSUS
RSULTATS
Contrle
Dcomposer le processus
Sous-objectifs
Rsultats intermdiaires
Schma 2.4 : Le projet comme processus
1.3.2 Programme
Un programme est un ensemble de projets relis entre eux par des liens de
dpendance. Le programme est donc en gnral transversal plusieurs projets
qui se droulent squentiellement ou en parallle pour sa ralisation.
RETEN I R
Un projet est un ensemble de tches qui sinscrivent dans une mission avec un dbut et une fin prcises.
Le projet peut tre considr comme un processus et se caractrise
par lunicit et la complexit.
Le chef de projet en est lacteur principal et le responsable des drives qualit/cots/dlais.
Plusieurs acteurs participent au projet et constituent le spectre du
projet.
Groupe Eyrolles
Plus le projet est complexe, plus il volue du faire vers le faire

faire .
1.4 Quelques rgles fondamentales

Le chef de projet
Cette dnomination recouvre des fonctions trs diffrentes dun secteur dactivit un autre, dune entreprise une autre, dun service un autre.
1. Le chef de projet est la personne physique charge, dans le cadre dune mission dfinie, dassumer la matrise dun projet, cest--dire de veiller sa
bonne ralisation dans les objectifs de technique, de cots et de dlais.
2. La matrise dun projet est lensemble des actions permettant de dominer le
droulement dun projet et son optimisation, depuis la dfinition des objectifs jusqu la ralisation complte de louvrage 1.
Aprs avoir clarifi et fait approuver les objectifs du projet et son cadre de rfrence (la mission), le chef de projet pilote son excution dans les axes qualit/
performances, budget et dure, jusqu la recette du produit attendu. Il organise
leffort : le plan en est une des rsultantes. Il anime les intervenants qui vont travailler sur les diffrentes tches. Il assure les changes dinformations dans
lquipe, avec sa hirarchie, avec son client. Il contrle les carts entre ce quil a
prvu, ce qui est ralis et ce qui reste faire.
1.5 Le triptyque gagnant

Procdures de suivi
Outils techniques
Indicateurs de pilotage
Groupe Eyrolles
Schma 2.5 : Le suivi du projet

Afin de piloter son projet de faon optimale, le chef de projet a besoin de critres appels indicateurs qui le renseignent sur ltat de certaines donnes techniques et le fixent sur les actions acheves. En dautres termes, tout au long du
projet, il vrifie ce qui a t ralis et le compare avec ce quil avait prvu. Ces
vrifications rgulires lui permettent danticiper sur les actions venir et de
restimer le reste faire ou RAF.
1.
Source : Le dictionnaire du management de projet, AFITEP, Afnor 2000
75
En effet, le chef de projet ne se contentera jamais de constater les drives, mais

rvaluera toujours ce qui reste faire au vu de ce qui a t accompli. Cette
mesure rgulire se fait au travers dindicateurs qui auront t dfinis par lui et
accepts par son quipe, afin de mesurer la productivit et les drives en cots,
de rvaluer la charge de travail Ces cadrans constituant autant de sources de
renseignements sont appels indicateurs de pilotage. Le chef de projet les
consultera au travers de procdures de suivi et de tableaux de bord.
1.5.1 Les indicateurs de pilotage

Ils renseignent le chef de projet sur la situation prsente du projet. La question
est : quelles sont les informations ncessaires la meilleure visibilit ?
Les indicateurs de pilotage sont de plusieurs natures :
Les indicateurs budgtaires permettent un suivi des cots directs : les avancements cots . Ils permettent aussi laffectation des cots indirects : ce
sont autant dapports de la comptabilit analytique.
Le suivi technique de projet comprend des outils tels que la documentation
technique du projet, le suivi des modifications, les indicateurs qualit ou
indicateurs de performance qui permettent lvaluation des solutions techniques par rapport aux spcifications.
Le suivi dvnements consiste en la prise en compte dvnements internes
particuliers ou une veille externe sur certains domaines dfinis comme relevant dune surveillance particulire (ex. : technique nouvelle, modification
du systme, validation dimpact dun domaine sur un autre).
Dans tous les cas, le choix dun indicateur de pilotage est important. Il devra
tre dterminant en termes de pertinence quant aux ventuelles actions mettre en uvre avec la plus grande ractivit.
Lanalyste devra veiller construire un indicateur de qualit, facile mettre en
uvre, facile interprter, qui reflte la situation prsente du projet et permette
la visualisation dun tat du projet ou du produit, et surtout accept par les
acteurs concerns, cest--dire les techniciens qui seront responsables de la
remonte dinformations au chef de projet.
1.5.2 Les procdures de suivi

Elles consistent dfinir des circuits de circulation de linformation en se posant
la question : quelle est lorganisation globale de la gestion de ces informations ?
Groupe Eyrolles
76
Les procdures de suivi sont les courroies de transmission du projet ; elles structurent les relations entre les acteurs. Elles permettent le recueil des donnes
ainsi que le retour des rsultats danalyse vers les intervenants grce la mise en
place de circuits danalyse et de dcision. Elles se dclinent aussi en runions
danalyse, points davancement, jalons de dcision.
En synthse, ces procdures de suivi constituent autant doutils de visibilit,
ractivit et animation.
Nature : une procdure est toujours un compromis adapt aux besoins en termes de dlais, de prcision, de scurit au regard des contraintes de cots.
Forme : la formalisation dune procdure est oriente vers lutilisateur, la
clart de la lecture, la facilit de mise en pratique.
Cohrence : les procdures forment un ensemble globalement cohrent, et
constituent un rfrentiel volutif destin grer 90 % des cas.
1.5.3 Les outils techniques

Les outils techniques sont des dclinaisons mtier des indicateurs de pilotage
vus prcdemment. En effet, ils ont pour fonction essentielle de mesurer des
carts. Le projet tant soumis des alas, lune des missions du chef de projet est
danticiper sur des drives cots et dlais. Cependant, les questions sont : comment ces informations sont-elles traites et prsentes ? Quelles fonctions ces
outils doivent-ils assurer?
Les outils techniques assurent dabord des fonctions de traitement, cest--dire
quils doivent permettre dintgrer et de traiter linformation pour disposer rgulirement et rapidement dun nombre restreint dindicateurs de pilotage pertinents constituant autant doutils daide la dcision :
Rgulirement induit une notion de continuit de la visibilit sur le projet.
Rapidement implique la ractivit face aux perturbations.
Un nombre restreint , cest--dire linformation utile pour ne pas noyer les
dcideurs (distinguer lessentiel du ncessaire).
Groupe Eyrolles
Pertinents sous-tend une double notion : adquation aux besoins en

choisissant les bons indicateurs et prcision par la prise en compte dun ratio
qualit/cot/dlai.
Les outils techniques doivent aussi assurer des fonctions de communication par
la production de supports daide la dcision, de tableaux de bord et de supports
daide lanimation. Ils doivent permettre aux acteurs une gestion simple de
linformation.
77
78
1.5.4 Les indicateurs davancement

Les principaux indicateurs davancement sillustrent facilement travers des
courbes mesurant lavancement rel des tches et traduisant le droulement
temporel du projet ; ces courbes permettent de mesurer les carts cots/dlais
tels quillustrs sur la courbe en S de Putman 1.
1.6 Le cycle global de la gestion de projet

1.6.1 Concepts, mthodes et outils
Au dbut de tout projet, il y a toujours une ide, confuse, incomplte, souvent
mal formule, mais elle existe, et ceci quel que soit le projet.
Cette ide mrite clarification, structuration et, bien souvent, elle requiert une
premire esquisse de ce qui deviendra par la suite notre plan directeur de projet
ou plan de management.
Do la dmarche projet du schma 2.6.
1.6.2 Explication de la dmarche

Tout lart de lassistant matrise douvrage est de faire une premire traduction
de lide initiale travers une premire esquisse que lon nommera structuration
initiale.
1re phase : la structuration initiale

Objectifs : de quoi sagit-il ?

Bnfices : dans quel(s) but(s) ?
Contexte : o met-on les pieds ?
Ressources : quels sont les moyens ? Combien ?
Stratgie : comment sy prend-on ?
Consquences : quel(s) autre(s) bnfice(s) ?
1.
Voir section 3.
Groupe Eyrolles
Elle fait appel des techniques telles que la mthode de crativit connue sous
le nom de MAP ou mthode activation projet. Elle comprend six items principaux que nous allons affiner au fur et mesure de la connaissance du projet :
Ide
Structuration initiale
Une premire esquisse
Apprhension
de lenvironnement
Cadre global du projet

Enjeux et impacts lis lenvironnement
valuation du projet
Faisabilit du projet et utilit

Technique
Bnfices /Investissements
Cots
Dlais
Dcision
GO/NO GO
Montage du projet
Lancement
Ralisation du projet
Le projet et son organisation

Contenu technique, structures de responsabilits
Dtail des dlais, circuits dinfos et de dcision
Dtail des cots, outils de gestion du projet
Contrle, anticipation et traitement dynamique
des perturbations
Fin
Transfert lexploitant
Bilan et REX (Retour dexprience)

Prparation du futur
Groupe Eyrolles
Schma 2.6 : La dmarche projet

Dans cette phase, lanalyste dtermine le De quoi sagit-il ? . Cette phase, qui
consiste recueillir et analyser les besoins de lentreprise, est une tape fondamentale en mme temps que fastidieuse pour lanalyste pour plusieurs raisons :
elle ncessite un plan de travail ;
elle requiert de la mthode et de la prcision ;
elle suppose un plan de validation du cahier des charges qui implique des itrations successives avant la validation du CDC qui en dcoulera ;
elle implique un choix rigoureux des interlocuteurs interroger ainsi quune
sensibilisation des acteurs mtier importante.
79
80
Lanalyste pourra ventuellement saider doutils de recueil des donnes 1

(QQOQCP, diagramme en artes de poisson, vote pondr), afin de recueillir
le maximum dinformations possibles ncessaires pour affiner sa comprhension
de la problmatique du commanditaire du projet.
Voici un exemple de structuration initiale (sous la forme dune prsentation
synthtique) :
NOM DU PROJ ET : PRO J ET KXZ 9 9 / 0 0

Objectif
Organisation dun grand concert de musique avec KXZ au Palais des
Sports de LYON pour le 31/12/1999 (clbration du passage lan 2000)
Bnfices
Faire venir le musicien africain le plus populaire du moment en
province
Organiser un des vnements les plus marquants de lanne sur le
plan culturel LYON
Problmatique daide au dveloppement des jeunes ruraux africains avec envoi de dons en AFRIQUE
1.
Voir dans lannexe 7 Les outils de la premire gnration .
Groupe Eyrolles
Contexte
Ville bourgeoise par excellence mais avec une tendance louverture culturelle (possibilits daide)
Situation exceptionnelle de fin de sicle et dbut du XXIe
Apprciation de la culture et de la musique exotiques (africaine,
antillaise) mais refus des ghettos
Sur le plan culturel, ville qui naide pas beaucoup mais qui recherche des projets fiables
Artiste trs apprci par les communauts noires (exemple rcent
du Znith Paris) car le poids de cette communaut en RhneAlpes (en identifiant les risques) est important
Grande salle de spectacle Palais des Sports de GERLAND dont la

contenance devra tre value
Ressources
Financement sur fonds propres par constitution dune SARL vnementielle
Recherche de partenariats et sponsorings pour la circonstance
(entreprises franaises, africaines, FMN) et choix de largumentaire de dcision
quipe de projet (comptences ? niveau dimplication des
acteurs ?)
Sources dinformation (mdias africains, JAE, SUN RADIO)
Techniques marketing pour imposer une gestion professionnelle du
projet de grande dimension
Implication (motivation) des entreprises de biens dquipement et
des employeurs au projet
Stratgie
Groupe Eyrolles
Initialisation
Demande, recherche de financement complmentaire = 6 mois
Montage du projet
Organisation, tudes, recherche dinformations, installation = 4 mois
Prlancement
Ngociations avec sponsors, partenaires institutionnels = 3 mois
Lancement
Campagnes publicitaires, Interventions radio-tlvises = 2 mois
Certaines tches effectues en parallle (diagramme de Gantt)
Consquences
Aide au dveloppement rural en Afrique
Constitution dun ple conomique dentrepreneurs africains stable
Meilleure connaissance de la culture afro-caribenne en RhneAlpes, par ailleurs 2e ple conomique de France et ville culturelle
par excellence
Expansion gographique de la notorit de KXZ sur le plan national
81
Cette phase dinitialisation ou tude pralable consiste en une tude dopportunit de la part des dcideurs. Ils peuvent la confier un analyste qui revtirait
alors le statut dassistant matrise douvrage ou AMOA (encore appel MOAd
ou matre douvrage dlgu).
De faon synthtique et caricaturale, une tude dopportunit consiste se
demander : Est-il opportun ou non de se lancer dans des investigations
supplmentaires ? Cependant, ltude dopportunit ncessite une validation direction gnrale qui autorise ou non des investigations supplmentaires ; elle se fait par
itrations comprenant quatre phases : analyse, proposition, critique, modification.
2e phase : lapprhension de lenvironnement ou intgration systmique

Cette tape est celle de la prise en compte du projet comme lment dun systme global avec lequel il interagit. Cest la phase du O met-on les pieds ? .
Elle se droule en deux tapes. La premire consiste dans lanalyse fonctionnelle
interne et externe du produit/projet et la seconde dans la caractrisation des
domaines identifis.
En effet, une fois la structuration initiale effectue, lon sintresse au contexte,
plus prcisment tout lenvironnement direct ou indirect du projet. Il sagit ici,
grce une analyse fonctionnelle sommaire, deffectuer une recherche exhaustive de tous les lments internes ou externes avec lesquels le projet sera en
interaction, ce dernier ayant un impact sur lenvironnement et vice versa.
ce stade, lanalyste peut utiliser deux techniques pour lanalyse fonctionnelle,
issues des techniques APTE : la bte cornes et la bulle/pieuvre APTE (et non
la Lawrence D. Miles, du nom du fondateur de la value analysis) cette dernire
technique, certes plus exhaustive mon avis, a t mise au point lorigine dans
une optique de reconception de produits et non de conception aprs la Seconde
Guerre mondiale.
Voyons tout dabord la bte cornes. Il sagit dune prsentation simplifie dun
systme/dpense partir de trois donnes de base :
Dans quel but ? Fonction(s) principale(s).
qui rend-il service ? Demandeurs principaux.
Sur quoi agit-il ? Environnement.
Les objectifs de la bte cornes consistent dcrire de faon schmatique un systme, prparer ainsi lutilisation des autres outils et valider la (ou les) fonction(s) principale(s).
Groupe Eyrolles
82
83
qui rend-il service ?
Sur quoi agit-il ?
Objet dtude
Dans quel but ?
Schma 2.7 : La bte cornes

Cet outil est plutt utile pour faire une premire prsentation des projets complexes. Il permet aussi, sans entrer dans le dtail exhaustif des fonctions, den connatre les principales et les complmentaires, ainsi que les contraintes techniques.
Voyons maintenant la bulle/pieuvre APTE. En reprenant lexemple prcit dans
la structuration initiale, les domaines suivants apparaissent comme devant faire
lobjet dune caractrisation :
Information
Commanditaires
Organisation
Contexte
politique
et culturel
Public
Projet KXZ 99/00
Matriel de
sonorisation
Scurit
Conditions
climatiques
Prestataires
Rglementation
Groupe Eyrolles
Schma 2.8 : La bulle/pieuvre APTE

Le principe est danalyser lensemble des paramtres qui dcrivent lenvironnement du projet. On peut les classer en quatre catgories :
1. Les personnes, qui sont soit des utilisateurs, soit des intervenant occasionnels.
84
2. Les lments physiques, comme les objets ou les machines, le local, les btiments, les autres quipements.
3. Les lments immatriels, comme les normes, les rglements, les instructions, lentreprise
4. Les conditions gnrales de fonctionnement, comme la temprature, le
bruit, les intempries.
Tous ces lments sont reprsents sous la forme dune bulle. Chaque fois, il y a
soit une fonction, soit une information technique et organisationnelle fournir.
Les objectifs sont dapprhender toutes les relations qui existent et qui se concrtisent par une fonction, une contrainte ou une information ncessaire la
comprhension du problme, et de permettre au groupe de travail dapprhender
visuellement le sujet trait.
La bulle/pieuvre est utile au dmarrage.
Groupe Eyrolles
Schma 2.9 : Lintgration systmique
UTILISATEURS
S
T
I
N
TU
R
O
P
P
O
IS
TERRAIN
Fonctionnels
Approche organisation
Approche psychologique
EN
JE
UX
Contextes :
politique,
co, social,
psycho,
philo
NS
O
CA
TI
IFI
C
SP
ES
IC
Cadres
Structurels
Espace/temps
Ressources
N
B
A
ST
RSI
ACTEURS
PERSPECTIVES
S
LIT
BI
PROJET
TENTATIVES
nombre, rsultat,
nature
SI
CONJONCTURE
RGLEMENTS
TECHNOLOGIES
LIENS
Subordination
Concomitance
Impact
FRE
IN
CONTR
AIN
TE
ENTIT
S
S
UE
Q
IS
GENSE
R
Proactivit
Ractivit
Problme
85
Lintgration systmique peut ainsi se rsumer un schma illustratif des interactions du projet avec son environnement sous la forme du schma 2.9.
Une fois lintgration systmique effectue, il sagit de considrer individuellement tous les domaines et den dtailler les particularits.
Ainsi, pour tous les lments de lenvironnement recenss, il faut mettre en
place une caractrisation des domaines, ce qui constitue une premire analyse
de ce qui deviendra, dans notre plan directeur de projet, le plan de matrise des
risques. Autrement dit, pour chaque lment de lenvironnement identifi, on
fera une tude des risques affrents, des opportunits sil y en a, afin de mettre en
place des solutions alternatives pour diminuer, attnuer les effets nfastes du risque, sil venait devenir problme.
Voici un exemple de caractrisation des domaines (le domaine choisi est le
domaine commanditaires ).
Apprhension de lenvironnement
Domaine : COMMANDITAIRES
Caractrisation
Association de plusieurs personnes physiques
Nombre indfini ce jour
Cration dune forme juridique de socit (SARL,
par exemple)
Intgration de lAIDER
Ils se connaissent
Leurs apports en capital garantissent leurs dividendes
Leur profit doit tre immdiat, en numraire
Lquipe de direction doit tudier la rentabilit de
linvestissement
Projet : Organisation
de KXZ 99/00
Exemples de critres pour les
acteurs
Nombre ?
Disponibilit ?
Structures de pouvoir ?
Localisation ?
Intrt au projet ?
Rsistance au changement ?
Comptences sur le sujet ?
Exprience du pilotage ?
Bien ou mal connus ?

Ncessit dune meilleure
connaissance ?
Attentes particulires ?
Bnfices potentiels lis au
projet ?
Groupe Eyrolles
Ont-ils les mmes intrts ?

Quels moyens de contrle ont-ils ?
/
86
Risques et opportunits pour le projet et son mode de pilotage

Risques
Ne pas avoir linvestissement prvu
Ne pas atteindre le taux de profitabilit
Mauvaise estimation des rentres potentielles
Choix de linvestissement inadquat
Conflits de personnes au sein des membres
Opportunits
Occasion unique et rentable
Concept novateur dans une ville qui brille
par les artistes internationaux qui y sjournent
Exprience acadmique et potentiel relationnel des associs
Organisation professionnelle du projet
Possibilit de diversification des sources de
revenus
Axes directeurs de pilotage et actions spcifiques identifies

Bien identifier les protagonistes de laffaire
Connaissance des diffrentes salles de spectacles de haut niveau et de lorganisation de
spectacles
Identification des risques de toutes natures
Prsentation dun argumentaire crdible avec : bnfice escompt, TIR, retour/investissement
Recherche des sources fiables : Elvis. Pour le contact avec lartiste et un ventuel partenariat, Michel, Sun FM, le Transbordeur
Cration dune socit responsabilit limite (SARL)
Collecte auprs de lINSEE (population dorigine africaine ou antillaise, taux de frquentation des grands concerts, etc.)
3e phase : lvaluation 1
Ayant dfini un premier primtre de risques et des mesures prventives, on
passe une premire valuation technique et des dlais. Lobjectif est davoir un
ordre de grandeur budgtaire de + 25 % 30 % de prcision afin de confronter
le souhaitable au possible. En somme, il sagit dune tude de faisabilit qui nous
permettra de confronter linvestissement aux bnfices escompts afin de
dterminer le GO/NO GO ou dcision de ralisation.
Cest le cadre de rfrence qui permet de travailler. Ici vont tre dtermins les
principaux indicateurs grce auxquels on contrlera lavancement du projet
selon les contraintes QCD. Mais cest aussi ce niveau que le CDP va oprer des
1.
2.
Voir la section 6 de ce chapitre sur la rentabilit financire dun investissement.

Voir lannexe 2 sur la rdaction dun plan de management.
Groupe Eyrolles
4e phase : le montage du projet 2
choix en matire de structure de pilotage, dindicateurs cls, de membres de son

quipe, de qualit attendue des prestations, dexpertise sur les techniques de son
mtier et des livrables attendus, de dcomposition du projet en sous-ensembles,
de prcision du niveau dexigence attendu par la MOA en matire de qualit.
Cette tape cruciale qui porte sur le projet et son organisation dtermine trop
souvent la russite ou lchec du projet. Cest donc une phase complexe et critique qui fait lobjet dun didacticiel (annexe 2) pour la rdaction dun plan de
management.
5e phase : le lancement du projet ou phase de ralisation

ce stade, le projet dmarre. Le lancement est un jalon, cest--dire une tche
dure nulle en planification (que nous appellerons J0), qui permet de se focaliser
sur un ou des indicateurs. Ici, en loccurrence, cest le dbut du projet proprement dit. Durant la ralisation, cest--dire tout le long du projet, lquipe et son
chef sont en pilotage actif avec quelques impratifs :
contrle, notamment des drives ;
anticipation, grce tous les axes directeurs de pilotage qui seront devenus
les principaux plans daction de notre PMR plan de matrise des risques ;
traitement dynamique des perturbations, cest--dire rvaluer constamment le reste faire, en fonction de la situation relle du projet compare
la situation prvisionnelle.
6e phase : fin du projet et bilan

Cest bien volontairement que jai dcid dexclure de cette dmarche les microphases de recette ou qualification qui apparatront dans les autres mthodes voques au sein du prsent ouvrage, afin de garder intacte la prsente dmarche
projet.
Groupe Eyrolles
la fin du projet, une runion bilan vient clore la ralisation. Cette runion,
encore qualifie de REX ou retour dexprience, se traduit souvent par un document de synthse servant la capitalisation de lexprience, afin de conserver la
mmoire du projet et dalimenter la base de connaissances pour les projets
futurs.
La prsente mthode en six phases majeures, adaptable tous types de projets et
plus particulirement des contextes de consulting, o en tant que consultant
externe lon ne connat pas toujours avec prcision la technique industrielle utilise, permet de cerner rapidement la fois le contexte technique et les difficults de ralisation (je lai baptise la HGM). Cette mthode acquise en 1997 a
fait lobjet dexprimentations par moi au cours des diffrentes missions que jai
87
88
eu mener et sest rvle un facteur cl de succs dans la plupart des projets

que jai pilots soit en collaboration, soit en tant quingnieur conseil. Autant
dire que je lai peaufine au fil des missions depuis une dizaine dannes.
1.6.3 Quelques rgles essentielles de conduite

Ne pas simpliquer comme chef de projet et comme responsable technique :
conduire le respect de principes et la cohrence plus que contrler techniquement.
valuer et clarifier les besoins, les intgrer dans une vision globale de lenvironnement du projet.
Intgrer au maximum le projet dans la structure (tre attentif aux risques de
marginalisation des acteurs).
Faire appel des professionnels et sappuyer sur le savoir-faire des quipes,
grer les dcalages de comptences.
Responsabiliser les intervenants par ltablissement de contrats de type fournisseurs/clients.
Valoriser les acteurs au travers de la dlgation de sous-projets concrets,
adapts leur comptence, dont les rsultats sont rapidement tangibles. Un
leader cest aussi celui qui sait mettre les autres en avant et qui ne sapproprie
pas les loges lui tout seul.
Privilgier lanimation et la cration despaces de rencontre, ce qui revient
donner envie aux acteurs de travailler ensemble.
Dans une approche par niveaux successifs, rechercher une vision commune
et un consensus sur les niveaux ncessaires.
Structurer le cadre pour grer en souplesse et profiter des opportunits.
Anticiper.
Dfinir son mode de conduite et rester cohrent
Dans un projet, plusieurs plans sont ncessaires lorganisation de la matrise

des tches raliser, mais aussi la formalisation des dispositions prendre en
cas de problme. Les principaux indicateurs surveiller pour matriser les risques
identifis font aussi lobjet dune planification. De l avancer que la gestion de
projet est la gestion des risques, il ny a quun pas, que nous ne franchirons pas,
pour plusieurs raisons :
Groupe Eyrolles
1.6.4 Les plans
le plan de management de projet doit contenir un plan de matrise des risques, lment indispensable et incontournable pour lanticipation ;
le plan directeur de projet est un document gnrique qui doit contenir des
plans comme le PAQ (plan dassurance qualit), document ncessaire la
qualification du produit, le plan de gestion documentaire, le plan de communication ;
la dmarche de dveloppement doit tre prcise dans un PDM afin que les
quipes aient une vision commune des diffrentes tapes, des runions prvues et des techniques utilises aux diffrentes tapes cls du projet.
En dfinitive, le plan de management pour lequel jai joint un didacticiel en
annexe 2 est le document pivot de toute la stratgie que le CDP va dployer afin
datteindre ses objectifs.
Le plan de management (PDM)

Lobjectif du plan de management est la formalisation des dispositions prises par
le chef du projet pour rpondre aux exigences contractuelles en fonction de
lorganisation et des moyens.
Il doit imprativement contenir :
la description de lorganisation des quipes projet ;
la description des moyens ;
la description du groupe de projet ;
lorganigramme des tches ;
les lots de travaux ;
les documents livrables ;
les mthodes de gestion des cots et dlais ;
les mthodes de gestion de la configuration.
Groupe Eyrolles
Le plan de dveloppement (PDD)

Autrefois, il y avait une confusion entre le PDD et le PAQ. Et pour cause ! Plusieurs points du PAQ tels que les modalits de qualification du produit se retrouvaient dans le plan de dveloppement. De plus, on y retrouvait souvent en
doublon des informations dj mentionnes dans le plan de management telles
que le rappel du contexte, la documentation produit, le planning du projet. Ce qui
gnrait une redondance, voire des incohrences. Do lintrt de sparer ce qui
relve de la qualit de ce qui est propre aux solutions techniques. Le plan de dveloppement se rsumerait de fait une formalisation technique de lorganisation
dcrite dans le plan de management. Il se rduirait la dmarche de dveloppe-
89
90
ment propose et aux solutions techniques retenues, puisque les critres de qualification du produit, les livrables, sont dcrits dans le plan dassurance qualit.
Do la simplification de lorganisation en un PDM incluant la dmarche de
dveloppement et les solutions techniques ventuelles dune part, et le PAQ
dans lequel on spcifie les modalits de qualification du produit et les solutions
techniques retenues dautre part. Nanmoins, pour les CDP souhaitant distinguer les spcificits du plan de dveloppement, il peut savrer utile den rappeler les principaux objectifs.
Ils peuvent se dcliner dans la formalisation des dispositions prises pour rpondre aux exigences de management formalises par le plan de management en
fonction de lorganisation et des moyens de lquipe de conception. Ce sont :
le rappel du contexte ;
les solutions techniques retenues ;
la mthode de dveloppement propose ;
les modalits de qualification du produit ;
le planning du projet ;
les produits (et produits intermdiaires) livrables ;
la documentation produit.
Le plan de matrise des risques (PMR)
Na pas eu lieu
Risque
A eu lieu
Problme
Actions correctives
Modification
Schma 2.10 : Les risques
Correction
Groupe Eyrolles
Le plan de matrise des risques sinscrit dans la volont de pallier tous les problmes qui pourraient survenir durant lavance du projet. Do la ncessit de
mettre en place de faon prventive des actions correctives, en cas de survenue
dun problme. Le plan daction mis en place en fonction de la criticit des risques sera lui-mme issu des ADP (axes directeurs de pilotage) initis depuis la
phase dintgration systmique (voir schma 2.10).
Lobjectif du plan de matrise des risques est la structuration des dispositions prises depuis la caractrisation des domaines et permettant de lister les risques lis
au projet et les mesures correctives en cas dapparition des problmes.
Il sert :
rduire autant que possible les facteurs de risques ;
en diminuer les effets ngatifs ;
constituer des provisions pour risques ;
faire prendre en compte au niveau adquat les risques rsiduels.
Le PMR doit contenir :
lobjet et le domaine dapplication ;
les documents de rfrence tels que les plans techniques ;
la dfinition des termes ou terminologie ;
les personnes impliques dans la matrise des risques ;
la planification ;
la mthode de matrise des risques applicable ;
la liste des risques identifis ;
les tudes dimpact effectues en termes de propagation du risque dautres
domaines.
Le plan dassurance qualit (PAQ)

Lobjectif du plan dassurance qualit est la formalisation des modalits de contrle et de vrification des actions de qualit affrentes aux prestations attendues, et des modalits dacceptation de la qualification des ralisations
effectues.
Groupe Eyrolles
Le PAQ ne doit contenir que ce qui est propre au projet. Tout ce qui relve du
manuel qualit ny figure pas.
Schmatiquement, on y trouve :
la qualit attendue du produit, exprime laide de facteurs, critres et mtriques ;
les entres et sorties de chaque tape du cycle retenu ;
la nature des tests et des contrles de la production ;
le planning des activits de vrification, comprenant le calendrier et les ressources qui sont affectes ;
lidentification des responsables des diffrentes activits qualit, telles que la
matrise des modifications, la gestion des actions correctrices, etc.
91
Le plan de gestion documentaire (PGD)

Lobjectif du plan de gestion documentaire est double :
1. donner une cohrence lensemble des documents du projet mis par tous les
participants leur niveau de responsabilit ;
2. garder la mmoire du projet (activits et rsultats).
La gestion documentaire permet :
de donner temps au bon destinataire linformation exacte ;
daccder une recherche aise de linformation existante ;
dtablir et tenir jour le rpertoire des documents et connatre leur tat ;
de mettre disposition linformation rapide du personnel nouvellement
impliqu ;
de faciliter lidentification, la distribution et le classement des documents.
La gestion de la documentation doit, en consquence, couvrir toutes les activits du projet et donner des rgles normalises pour ltablissement, la classification, lapprobation, lacceptation, la mise jour, larchivage et la diffusion des
documents.
Groupe Eyrolles
92
Chapitre 2
Le plan directeur du projet

ou plan de management
En dbut de projet, le chef de projet doit laborer, mme en version incomplte,
un plan de management qui constitue lexpos des directives concernant la
mthode quil envisage dutiliser. Ce plan appel PDM ou PDP (ou encore
PMP) a pour but la recherche dun certain consensus entre les diffrents intervenants afin davoir une vision commune sur le projet par la vision globale quil
prsente.
2.1 Contenu du PDP

Outre lensemble des plans voqus au chapitre prcdent, le plan de management traduit une meilleure connaissance des techniques et des hommes responsables des tches du projet. Comme tel, il consiste en un approfondissement des
points dj voqus dans la phase de structuration initiale et devra donc
rappeler :
les objectifs du projet ;
linterprtation des clauses contractuelles (en cas de client externe) ;
lorganisation mise en place et les hommes ( savoir les rles et responsabilits, la dpendance hirarchique des ressources affectes au projet, ce qui
implique une structure adapte aux caractristiques du projet) ;
Groupe Eyrolles
les procdures (circuits dinformation et de dcision) ;

le dcoupage du projet en sous-ensembles et les interfaces entre ces lments ;
les outils de gestion utiliss et les responsabilits de fonctionnement.
Le PDP ou PDM contient lOT (organigramme des tches), aussi appel WBS
ou work breakdown structure.
94
2.1.1 Lorganigramme des tches (OT) ou WBS (work

breakdown structure)
Le WBS est un outil de construction de projet. Il a pour but de dcrire sous
forme arborescente lensemble du projet en offrant une vision globale des tches
raliser. Il permet aussi de :
donner une vision du projet commune tous les acteurs ;
organiser et matriser les tches effectuer ;
dcrire et grer les budgets allous ;
dcrire et matriser le produit pendant son dveloppement ;
matriser la documentation du projet.
Lorganigramme technique du projet peut se dcliner de plusieurs manires :
organigramme technique (structure OTP ou WBS quoi) ;
organigramme fonctionnel (structure OBS mtiers de lentreprise qui) ;
structure de cots (CBS) ;
dcomposition par ressources (RBS) ;
plan de comptes (ABS).
Le schma 2.11 montre un exemple de WBS.
Projet OT
Systme de commande et de contrle
2.1
Analyse des besoins
informatiques
2.2.1
Logique
de contrle
2
Dveloppement
informatique
2.2
tude
du logiciel
2.2.2
Interface
de commande
2.2.3.1
Formateur daffichage
3
Approvisionnements et
soutien au dveloppement
2.3
Programmation
2.2.3
Utilitaire
de visualisation
2.2.3.2
Pilote dcran
2.4
Intgration
2.2.4
Transmissions
2.2.3.3
Gnrateur de forme
Schma 2.11 : Exemple de WBS
Groupe Eyrolles
1
Management
et administration
95
LE PLAN DIRECTEUR DU PROJET OU PLAN DE MANAGEMENT
2.1.2 Quest-ce quune fiche de lot ?

Un lot de travaux est un contrat entre le chef de projet et le responsable dun lot
de tches. La fiche de lot est la formalisation des exigences contractuelles en cas
de dlgation.
Chaque lot de travaux doit :
avoir un objet (par exemple : obtenir le prononc de qualification) ;
faire lobjet dune allocation en cots et dlais ;
tre caractris par un vnement dbut et un vnement fin , tous les
deux clairement identifiables pour la gestion des dlais et lutilisation des ressources (financires, humaines, matrielles, logicielles) ;
comporter des entres et des sorties identifies, constituant autant
dinterfaces avec les autres tches ;
tre identifi suivant le mode de codification retenu ;
tre affect une entit unique (individu, entreprise, organisation) responsable de son excution ;
donner lieu une fourniture (produit ou document) traduisant son accomplissement ;
tre dfini par un descriptif des travaux avec indication de leurs dures et des
moyens ncessaires leurs excutions ;
tre rattach un lment (produit ou fonction et moyen) de lorganigramme des tches du projet ;
comporter, si ncessaire, des jalons intermdiaires et un planning associ.
Dans le cadre des relations clients/fournisseurs, plusieurs lots de travaux confis
un mme fournisseur peuvent tre regroups dans des lots de contrats .
Groupe Eyrolles
EXEM PLE
Supposons que, pour la ralisation du lot dveloppement
informatique du WBS ci-dessus, je dcide, en ma qualit de chef
de projet, daffecter un responsable oprationnel nomm Gabriel.
Je suis en train deffectuer un OBS avec un lot de travaux qui fera
lobjet dune fiche de lot selon lillustration qui en est faite en
annexe 2. Le numro du lot sera donc le 1 et le code WBS sera le 2.
/
96
Il reviendra Gabriel de structurer son projet selon lorganisation

retenue, mais, surtout, il y aura des ralisations attendues de lui telles que lanalyse des besoins informatiques, les logiques de
contrle, les interfaces de commande Il aura besoin dlments
entrants (input) tels que le schma directeur du systme issu de la
tche 1 (management et administration) et les lments sortants
(output) seront les livrables attendus de lui. Sa fiche de lot cosigne
par lui et par moi (CDP) aura un dbut et une fin et fera lobjet
dune allocation en cots et dlais.
2.1.3 Dmarche analytique de dcomposition du projet

Llaboration dun WBS se fait par approches successives, de manire itrative.
De plus, lOT sous-tend une dimension analytique qui peut sillustrer dans les
diffrents croisements qui permettent de matriser la fois le projet et le produit
ou livrable final attendu. Il existe donc plusieurs possibilits de dcoupage dun
WBS, donc plusieurs axes danalyse :
Par mtiers : on dcoupe le WBS en regroupant dans des lots les familles de
mtiers auxquelles se rapportent les tches.
Maison
Gros-uvre
lectricit
Plomberie
Isolation
Charpente
Schma 2.12 : WBS par mtiers

Par phases : on fait un dcoupage selon une logique de squencement temporel des diffrentes phases du projet.
tude
pralable
Conception
globale
Dveloppement
Tests
Schma 2.13 : Dcoupage par phases
Mise en
exploitation
Groupe Eyrolles
Logiciel
97
Par lieux gographiques : ce type de dcoupage est ncessaire en cas de priorits gographiques lies la logique de construction. Cest le cas de certains
projets dont des lots entiers se drouleraient sur des sites distants en fonction
notamment de critres go-conomiques ou de contraintes ncessites par
des techniques de ralisation. Cest aussi le cas des gros programmes impliquant des composants multiples fabriquer.
Par fonctions : ce dcoupage ne relve pas du WBS proprement dit, mais de
lanalyse fonctionnelle. A-t-elle t effectue ? De faon exhaustive ? Un
produit ayant pour finalit de satisfaire un besoin identifi auprs dune clientle, il peut savrer intressant de croiser la nomenclature produit (PBS)
avec les fonctions des composants identifis durant lanalyse fonctionnelle,
afin de vrifier ladquation complte des fonctions au produit attendu.
FONCTION
PRINCIPALE
SOUSFONCTION J
PRODUIT
Remplit la fonction
SOUSFONCTION K
lment A
lment B
lment C
Remplissent la fonction
Schma 2.14 : Matrice fonctions/organes

Par composants : un dcoupage du produit en plusieurs composants correspond une dcomposition nomenclaturale du livrable attendu, dont les diffrents blocs sont autant de composants qui requirent des tches ncessaires
leur ralisation. On lappelle aussi Product tree.
Voiture
Groupe Eyrolles
Traction
- Moteur
- Train avant
- Train arrire
- Bote
Carrosserie
nergie
Pilotage
- Chssis brut
- Carrosserie
- Accessoires
- Bas de caisse
- Rservoir
- Injection
- lectronique
- Commandes
- Palonnier
- Assistance
quipement
intrieur
- Siges
- Planche de bord
- Instrumentation
- Ventilation
Schma 2.15 : Product breakdown structure (PBS)
98
Structure produit et tches

Ce croisement est ncessaire la comprhension du dcoupage technique qui
permet dobtenir le produit. En effet, le WBS dit les tches qui permettront
de raliser le PBS reprsentant le produit . Une structure produit/tches consiste en une dmarche analytique dadquation des activits aux composants du
produit. Elle est aussi ncessaire pour comprendre la logique de construction du
WBS en fonction des exigences du livrable attendu.
WBS
TCHE
K
PROJET
TCHE
L
TCHE
M
a pour rsultat
TCHE
N
lment A
PRODUIT
PBS
lment B
lment C
a pour rsultat
Schma 2.16 : Structure produit/tches

Structure tches et organisation
Cette dcomposition correspond une dlgation de la ralisation densembles
de tches du projet des responsables identifis. La logique est la mme que
llaboration de lots de travaux.
Organigramme fonctionnel (OBS)
Organigramme des tches (WBS)
MATRE
DUVRE
PRODUIT
RESPONSABLE RESPONSABLE
F
H
TCHE L
TCHE M
TCHE N
Schma 2.17 : Structure tches/organisation

Ces diffrents croisements peuvent servir daxes danalyse des fins de cohrence globale entre les tches, les structures de responsabilits oprationnelles,
Groupe Eyrolles
est ralise par
les fonctions satisfaire par le produit attendu encore appel livrable et les diffrents composants dudit produit que certaines tches ou ensembles de tches doivent fournir. Ce sont autant daxes danalyse pour la matrise du projet.
RETEN I R
Le WBS ne suffit pas toujours pour affiner lanalyse des composants
du produit.
Il peut savrer ncessaire de peaufiner lanalyse par une dcomposition fonctionnelle, gographique, tout en dlguant des structures
de responsabilits.
Lclatement du produit attendu en composants permet aussi une
meilleure analyse des conditions de ralisation du projet.
2.2 Les structures de pilotage

Un projet se construit en tenant compte des structures de responsabilits mises
en place pour permettre une plus grande ractivit face la problmatique technique ou mthodologique qui le sous-tend. Une structure de responsabilits mise
en place peut savrer ncessaire pour organiser les procdures de suivi, de circulation des informations, de dcision, ncessaires un reporting adquat. En
dautres termes, la structure sera fonction de la spcificit du projet.
2.2.1 La structure avec facilitateur de projet
Groupe Eyrolles
Dans cette structure, le facilitateur est force de propositions pour le chef de projet et les intervenants sur le projet. Il na aucun pouvoir, ni fonctionnel, ni hirarchique, mais fait des suggestions et des propositions davancement en
fonction de cas passs connus de lui. Attention, toutefois, car dans certaines
organisations il est aussi la voix de la direction gnrale.
Dans la plupart des cas, le chef de projet aura besoin dun facilitateur de projet,
notamment pour laider mieux comprendre lenvironnement du projet, et
ventuellement pour constituer un groupe dappui en cas de conflit au sein de
lquipe projet.
Dans la pratique anglo-saxonne, il y a une formalisation du rle du facilitateur
quon appelle le sponsor , et il peut tre nomm sur le projet pour aider une
99
100
meilleure progression par ses propositions. Bien souvent, il sagit dune personne
de lentreprise qui, par son exprience et sa connaissance du systme, permettra
au chef de projet de saisir les enjeux des acteurs par une meilleure connaissance
des logiques individuelles de pouvoir qui sy conjuguent. Cependant, le chef de
projet vitera de lui confier un rle oprationnel dans le projet pour asseoir sa
mthode et son leadership sur lquipe projet : cest une structure bien adapte
des projets peu complexes dont les enjeux sont relativement faibles.
Direction gnrale
Marketing
Production
Ventes
Finances
R&D
Facilitateur
Intervenant
Intervenant
Intervenant
Intervenant
Schma 2.18 : Structure avec facilitateur de projet
2.2.2 La structure avec coordonnateur de projet
Ce type de structure savre particulirement efficace en cas de situation conflictuelle entre le chef de projet et des membres de son quipe. Dans ce cas, le coordonnateur remonte les informations en capitalisant sur les diffrents mtiers
impacts par le projet : il peut en devenir expert. Cependant la structure avec
coordonnateur se justifie aussi en cas de surcharge de lactivit du chef de projet
qui fait appel un tiers afin dassurer la coordination des oprations, les runions
davancement, pour se focaliser sur les aspects techniques du projet. Cest une
structure particulirement adapte des projets peu complexes, dans un envi-
Groupe Eyrolles
Au sein dune organisation avec coordonnateur de projet, il y a ncessit dune

consolidation des informations relatives au projet par le biais dune personne
ddie. Le coordonnateur de projet sert de courroie de transmission entre les diffrents intervenants sur le projet et le chef de projet dont le pilotage requiert des
indicateurs de suivi rgulirement actualiss.
101
ronnement o les enjeux des projets sont moins importants que ceux lis au bon
fonctionnement des directions spcialises. Dans certaines organisations qui ont
choisi un mode de fonctionnement par projet, le coordonnateur peut prendre
lappellation de promoteur de projet, et son rle sera moins dassister le chef
de projet que de faire vivre le projet au sein de lentreprise, afin dviter la tentation de la catgorisation affrente aux projets de longue dure. Dans ce cas, le
coordonnateur est la personne charge de relier tous les projets au sein dune
architecture ou schma directeur global. Dans le domaine des systmes dinformation, cest le DSI ou larchitecte des systmes dinformation qui assurera ce
rle.
Direction gnrale
Coordonnateur de projet
Marketing
Production
Ventes
Finances
R&D
Facilitateur
Intervenant
Intervenant
Intervenant
Intervenant
Schma 2.19 : Structure avec coordonnateur de projet
2.2.3 La structure matricielle

Cette structure a connu son apoge dans les annes 80-90 lorsque le management de projet simposait aux entreprises industrielles comme la solution miracle toutes leurs ralisations techniques, notamment cause de la ractivit
affrente aux enjeux concurrentiels.
Groupe Eyrolles
Plusieurs aspects la caractrisent :

Cest une structure qui concerne des entreprises habitues au fonctionnement en mode projet, notamment cause de la rupture quinduit le projet au
sein des organisations formelles. En effet, le projet gnre un bouleversement
des pratiques transactionnelles de lentreprise. cet gard, il dsorganise son
fonctionnement quotidien par le prlvement de ressources disponibles au
sein des services.
102
Cette organisation se justifie par linsuffisance de ressources disponibles au

sein de lentreprise, soit parce quelles sont affectes dautres tches, soit par
manque de comptences internes.
Elle induit naturellement un partage de responsabilits dans le management
des personnes.
Ainsi, lune des particularits de la structure matricielle vient du fait que les services sont obligs de se partager la disponibilit des ressources. Ainsi, le pouvoir
hirarchique et fonctionnel est laiss au responsable du service dorigine de la
ressource alors que le chef de projet na sur elle quune autorit temporaire.
Cette situation porte en germe des conflits de comptences et de responsabilits
si elle est mal coordonne par la matrise douvrage qui, en sa qualit de promoteur du projet, se doit de dfinir les priorits pour lentreprise.
Lautre particularit de la structure matricielle tient au taux de disponibilit de
la ressource sur le projet. Ainsi est-il courant de devoir travailler avec des taux
de 20 %, 50 %, 80 %, qui prfigurent les difficults de planification du chef de
projet ou du planificateur. Rappelons que la gestion des ressources est la partie la
plus difficile de la planification et que linsuffisance des ressources ne peut qualimenter cette problmatique ; do le recours frquent des prestataires externes
pour combler le dficit de disponibilit des ressources.
Direction gnrale
Marketing
Production
Ventes
Finances
Direction fonctionnelle
et technique
R&D
Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant

Projet A
Projet A
Projet A
Projet A
Projet A
Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant
Projet B
Projet B
Projet B
Projet B
Projet B
PROJETS
Chef de
Projet A
Chef de
Projet B
Direction par projet et intgration
Ces diffrents blocages structurels inhrents aux structures matricielles ont

gnr la ncessit dune structure plus ractive, voire proactive, sinscrivant
dans une logique defficience maximale en situation de projet : la structure en
commando ou task-force.
Groupe Eyrolles
Schma 2.20 : Structure matricielle
Toutefois, la structure matricielle conserve sa nature ractive et est bien adapte

la gestion dun nombre important de projets plus ou moins complexes reprsentant des enjeux importants.
2.2.4 La structure en commando ou task-force

Cest lorganisation la plus efficace et la plus ractive en mode projet. En effet,
dans ce type dorganisation, le projet fonctionne comme une PME au sein de
lentreprise. ce titre, les ressources lui sont affectes temps plein, durant
toute la dure du projet. Le chef de projet disposant du budget et des ressources
fonctionne en autonomie et gre ses priorits selon les impratifs contractuels
de la lettre de mission.
Dans le cas de projets stratgiques, les diffrentes comptences du projet travaillent de faon pluridisciplinaire, linstar dun groupe de travail danalyse de
la valeur, et sorganisent pour le partage de connaissances sur le projet au cours
des runions davancement. Dans le cas de projets affrents un client unique
ou relevant dune grande complexit technologique, la structure en commando
permet de rpondre quasiment en temps rel aux sollicitations de la clientle
par la ractualisation constante de linformation disponible et le partage du
know how .
Cependant, cette structure suppose aussi lintroduction pralable du fonctionnement en mode projet au sein de lentreprise, ce qui suppose quelle sinscrive
dans une logique de management par projets ; cest le cas des socits de conseil,
qui peuvent mobiliser des ressources immdiatement aprs lobtention dun
march.
Groupe Eyrolles
Dans le cas des entreprises industrielles, il est plus difficile de confiner des entreprises ce mode de fonctionnement, eu gard aux obligations transactionnelles
qui leur incombent. En effet, lentreprise industrielle conoit des produits, les
assemble et les commercialise en fonction des prvisions de ventes ou des objectifs stratgiques de la direction gnrale. Seule lexacerbation de la concurrence
et le renouvellement des gammes peuvent justifier une direction projet charge
de coordonner les diffrents projets de lentreprise. Lintgration des impratifs
de ractivit face la concurrence et la rduction du cycle de vie des produits
sont des facteurs dterminants pour la prise en compte du management par projets au sein de cette typologie dentreprise.
Pour ce qui concerne les entreprises disposant de services informatiques, la
mutation vers des structures en commando a t amorce par la mise en place de
structures de pilotage transverses, coordonnes par des architectes de systmes
dinformation. Intgrs ou non au sein de directions de systmes dinformation,
103
104
ces vritables coordinateurs de projets pilotent des programmes ou des projets en

dterminant les axes prioritaires du dploiement des systmes qui les composent.
Ils disposent ainsi du pouvoir darbitrage en cas de conflits de ressources et peuvent sadjoindre les services dexperts en rgie ou au forfait en cas de pnurie de
ressources. La structure en commando ou task-force est dfinie comme tant trs
ractive et adapte pour la gestion dun projet trs complexe reprsentant un
enjeu stratgique pour lentreprise.
Direction gnrale
PROJETS
Marketing
Production
Ventes
Finances
R&D
Intervenant
Marketing
Intervenant
Production
Intervenant
Ventes
Intervenant
Finances
Intervenant
R&D
Schma 2.21 : Structure en commando
2.3 Comment choisir la bonne structure ?
Les critres ci-dessous dfinis ne sont pas des gadgets, ce sont des outils qui vous
permettront de choisir la structure la mieux adapte au contexte du projet dans
lequel vous vous trouvez. Ces outils servent au chef de projet pour mieux encadrer son projet, notamment en termes de choix de la structure la plus efficace
Groupe Eyrolles
2.3.1 La grille multicritre
105
pour le pilotage. En tant qulments defficacit organisationnelle, ce sont des

aides la construction dun plan de management. Ils doivent tre adapts la
problmatique du projet et au contexte organisationnel de lentreprise.
Critres
Facilitateur
Coordonnateur
Matriciel
Commando
Degr
dincertitude
Faible
Faible
Important
Important
Complexit
technologique
Standard
Standard
Complexe
Innovation
Taille du projet
Faible
Faible
Moyenne
Importante
Enjeux relatifs
du projet
Trs faibles
Faibles
Moyens
Importants
Dure
Faible
Faible
Moyenne
Importante
Nombre de
clients
Important
Important
Faible
Un seul
Complexit des
relations
Trs faible
Faible
Moyenne
Importante
Nombre de
projets
Faible
Faible
Important
Moyen
Criticabilit
des dlais
Faible
Faible
Moyenne
Importante
Diffrenciation
avec les autres
projets
Faible
Faible
Importante
Moyenne
Tableau 2.1 : Grille multicritre pour le choix dune structure
2.3.2 Autre technique : la grille de Murphy 1
Groupe Eyrolles
Sur cette grille, le projet reprsent en trait plein est prfrable au projet reprsent en pointill.
1.
M. Destors, J. Le Bissonnais, Mettre en uvre la qualit du management de projet, NF ISO

10 006, Afnor, 1999.
106
Faible
Passable
Moyen
Bon
Excellent
Motivation
(march)
Besoin
Positionnement
Opportunit
Plus ou moins nettement exprim

Forces, faiblesses, notorit de lentreprise
Localisation et situation actuelle
Faisabilit
technique
Cohrence
Difficult
Evolutivit
Dans la ligne des activits classiques

Degr dexprience et de novation
Dure de vie et stabilit du march
Environnement
Ressources
humaines
Socio-politique
Normes, rgles, acceptabilit sur le site

Recrutement et formation prvoir
Pour et contre se sont manifests
Dure de retour
de linvestissement (DRI)
Valeur actualise
nette (VAN)
Taux Interne de
Rentabilit (TIR)
Long ou rduit
Trsorerie
Fonds propres
Risques
Dure des priodes de dcouvert, crdit court

Selon les disponibilits, crdit long terme
De tous ordres
Stratgie
Produit national
Disponibilit de
devises
Accord avec les vues long terme de lentreprise

Rpond une impulsion gouvernementale
Plus ou moins limites
Impact
Rentabilit
Financement
Autres
Par rapport linvestissement

Par rapport aux taux financiers
Tableau 2.2 : La grille de Murphy
RETEN I R
Ce qui revient dire quil est du ressort du responsable de projet de

les adapter au contexte particulier de son projet. Chaque projet
tant unique, il peut savrer ncessaire pour la coordination davoir
une ressource dvolue au reporting et la synthse des activits des
quipes qui seront elles-mmes organises sur un mode matriciel.
Groupe Eyrolles
Ces diffrentes structures ne sont pas figes. Comme le projet luimme, elles sont dynamiques et dtermines par la parfaite adquation leur efficacit maximale.
Dans certains cas, jai combin une structure matricielle avec une
structure avec coordonnateur de projet, car la situation du projet le
requrait. Ces arbitrages devront donc tre faits par le CDP en
phase de montage, en fonction de paramtres techniques, mais surtout organisationnels.
De mme, il nest pas rare de voir une structure commando avec un
facilitateur qui sera souvent le promoteur du projet ct MOA, avec
pour but de faire vivre le projet en interne, au sein de toute lentreprise. Cette combinaison a de plus lavantage de rduire leffet de
catgorisation de lquipe projet, qui, bien que valorisante pour les
membres, nen est pas moins pernicieuse long terme, notamment
pour leur rintgration dans leurs dpartements dorigine aprs le
projet.
2.4 Les autres dmarches de dveloppement

possibles
2.4.1 Les grandes phases dun projet
tude
tude
de march dopportunit
tudes
de
faisabilit
Validation
technique
tudes Ralisation
Pr-tudes
Groupe Eyrolles
Schma 2.22 : Les phases dun projet

Nombre de littratures affrentes la gestion de projet reprennent en standard
le modle squentiel ou par phases ci-dessus reprsent (schma 2.22). On y
retrouve en effet les diffrentes phases possibles dun projet de dveloppement
de produit. Toutefois, du point de vue du gestionnaire de projet, le prsent
modle noffre que peu dintrt en phase amont car la responsabilit de cette
partie incombe des services tiers. Cest particulirement le cas pour ltude de
march qui est du ressort des services marketing et de ltude dopportunit qui
relve de la direction gnrale de lentreprise.
107
Ce modle de dveloppement complet reprsente une vision industrielle qui se

heurte plusieurs analyses contradictoires : il laisse supposer que la plupart des
entreprises industrielles suivent une dmarche impliquant plusieurs services en
collaboration dans le cadre dun projet. Outre le fait que le chef de projet nest
pas ncessairement impliqu dans les deux premires phases, son aptitude
structurer le projet partir de lide initiale se matrialise par une dmarche projet qui vise donner une ralit formelle une ide incomplte, voire confuse.
En outre, les principaux outils dont se sert le chef de projet en phase amont dun
projet concernent la fois le produit projet et linteraction de ce produit
avec son environnement, do lintrt dune analyse fonctionnelle externe et
interne du produit projet . Les outils propres au chef de projet visent mieux
formaliser le cadre du projet afin de pouvoir le piloter efficacement en phase de
ralisation.
Afin dviter la dispersion lie aux modles courants repris douvrage en
ouvrage, jai choisi de me focaliser sur les phases du projet spcifiques au chef de
projet et sur les outils dont il se sert dans une optique defficacit au cours de sa
mission.
Toutefois, des correspondances peuvent tre trouves entre la prcdente
mthode et la HGM, telles que la phase dtude qui correspond au montage du
projet et la ralisation qui relve du lancement dans la HGM.
Avant de raliser, il faut concevoir, dfinir prcisment les fonctionnalits
attendues du produit et les techniques pour sa fabrication. En gnral, la
conception relve du bureau dtudes et les mthodes mettent en place les paramtres et spcifications dindustrialisation du produit pour la fabrication. Voil
pour laspect produit.
Pour ce qui est du pilotage, le MOE a besoin dune analyse fonctionnelle se traduisant par un cahier des charges fonctionnel, une premire validation technique quil va obtenir en effectuant des itrations successives entre les utilisateurs,
la DG et les techniciens. Cette validation se termine par la rdaction dun
cahier des charges technique, expression des besoins de lentreprise.
Une fois les spcifications techniques labores aprs des tudes dtailles, il
peut y avoir passation dun march avec lancement dun appel doffres pour la
ralisation.
En cas dexternalisation de la prestation, il revient au chef de projet de lentreprise prestataire de prendre en charge les diffrentes phases de son projet, dont
les tudes techniques et la fabrication. Do, de mon point de vue, une dichotomie entre les grandes phases dun projet telles que dfinies dans le modle ci-
Groupe Eyrolles
108
dessus, qui se rapportent plus un programme industriel, et les phases du projet,

qui incombent pleinement et entirement au chef de projet.
2.4.2 Recommandations pour la conduite des projets

informatiques
TUDE
PRALABLE
TUDE
DTAILLE
tude dopportunit
Note de cadrage
tude de faisabilit
Rapport de faisabilit
tude dtaille
Note ou lettre de mission
tude technique
CCTP (spcification, dfinition)
Prparation
RALISATION
MISE EN UVRE
PRODUCTION
MAINTENANCE ET
CAPITALISATION
OTP
PERT
Gantt
Ralisation (suivi + Tdb)

Documentation
Validation
Recette
Sites pilotes
Qualification
Dploiement
Schma 2.23 : Les phases dun projet selon la norme Z67-101
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Le dcoupage du schma 2.23, issu de la mthode MCP, a t repris au plan international par lISO, notamment grce linternationalisation du modle Merise
sous le terme de modle Entit-Relation. Il reprend les grandes phases du dcoupage dun projet informatique depuis la phase dtude pralable jusqu la maintenance des applicatifs informatiques. Rappelons que ce modle permet la
conception et le dveloppement de systmes informatiques. Le tableau de correspondance entre ladite norme et la mthodologie Entit-Relation ou Merise est
reprsent ci-dessous 1.
1. Source : ibid.
109
110
Norme AFNOR Z67-101
MERISE
Schma directeur
tude pralable
- Exploration
- Conception
- Diagnostic/Apprciation
tude pralable
- Observation
- Conception/Organisation
- Diagnostic/Apprciation
Conception dtaille
tude dtaille
Ralisation
tude technique
Ralisation
Mise en uvre
Mise en uvre
valuation
Qualification
Tableau 2.3 : Correspondance norme Z67-MERISE

La phase dtude pralable est aussi considre comme celle dinitialisation du
projet. Cest au cours de cette phase que lon va choisir lopportunit de lancer
ou non le projet et cest ici que va se dessiner lobjectif que lon souhaite atteindre grce la solution technique envisage.
Lobjectif de ltude dtaille est de dcrire de faon exhaustive la solution technique qui sera complte par ltude technique. Elle permet de dterminer les
spcifications du systme qui doivent faire lobjet dun consensus entre utilisateurs et informaticiens.
Dans un projet informatique, par exemple, la phase dtude technique va consister optimiser les modles physiques de donnes (description physique des donnes) et les traitements associs ou DOT (description oprationnelle des
traitements).
Les autres phases (ralisation, mise en uvre et valuation) sont classiques, quel
que soit le projet.
Un projet est mis en uvre pour raliser soit un produit physique, soit un document considr comme le livrable du projet. chaque tape du projet considr
comme une succession de phases, correspondent diffrents tats du produit et
une documentation associe selon le schma 2.24.
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2.4.3 Principe des relations phases du programme/tats

du systme
111
Phases
tats
du systme
Fonctionnel
CdCF (1)
Spcifi
Dfini
Ralis
STB (2)
DD (3)
RCI
ou RCL (4)
Vivant
Livrable et
Bilan du
projet
(1) Cahier des charges fonctionnel.

(2) STB (spcifications techniques du besoin) ou cahier des charges techniques.
(3) Dossier de dfinition.
(4) Registre de contrle individuel ou registre de contrle de lot.
Schma 2.24 : tats du systme/documents associs

Ltat fonctionnel du produit donne lieu un document qui est le cahier des
charges fonctionnel du produit. Il sagit dun document recensant toutes les fonctions du produit : les fonctions principales ou de service attendues par lutilisateur, les fonctions techniques qui correspondent aux fonctions des composants,
les fonctions contraintes induites par le respect dune norme ou dune rglementation et les fonctions dites complmentaires aux fonctions principales.
Ltat spcifi est le rsultat dune analyse des besoins techniques et donne lieu
aux spcifications techniques sous la forme dun cahier des charges technique ou
cahier des clauses techniques particulires (CCTP).
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La meilleure dfinition des solutions techniques par une plus grande prcision technique, ainsi que la connaissance des conditions de ralisation et dindustrialisation
aboutit un dossier de dfinition, rsultat des tudes dtailles et des mthodes.
La ralisation dbouche ncessairement sur la mise en pratique des procds
techniques de ralisation pour la fabrication du produit. Elle se termine par des
tests de plusieurs natures (unitaires, dintgration, de volumtrie) et donne
lieu une phase de recette, encore appele phase de qualification et dhomologation. Dans les projets systmes dinformation ou de technologies requrant un
nombre important dutilisateurs finaux, il y a ncessit dune mise en exploita-
112
tion sur site pilote aprs la ralisation, afin de valider ladquation du produit
aux spcifications fonctionnelles et techniques.
Enfin, ltat vivant du produit est son transfert lexploitant, cest--dire, du
point de vue du projet, son existence effective, son exploitation. Il se matrialise
sous la forme du livrable final. Le cahier des charges rdig en phase de spcification servira aussi pour la documentation utilisateur correspondante.
Le dcoupage ci-dessus tablit une correspondance entre les diffrents tats dun
produit et les livrables, documents affrents qui closent chacune de ces phases.
En dautres termes, les tats dun produit donnent naissance des documents
comme le dmontre ladquation ci-dessus.
Une autre reprsentation de ces correspondances peut tre labore au moyen
du schma 2.25 illustrant le dveloppement dune application informatique.
tat fonctionnel tat spcifi
Cahier des charges
fonctionnel
(quoi ?)
tat dfini
Conception dtaille
(comment ?)
Dossier de dfinition (DD)
Spcifications
techniques
du besoin (STB) ou CCTP
tat rel
tat vivant
Livrable
Bilan de projet
Codage/tests/intgration
Recette fonctionnelle
(Qualification et homologation)
Le schma 2.26 reprsente un autre dcoupage des phases dun projet ou programme en y incluant dautres modles de revues. On y retrouve en effet :
une phase de faisabilit incluant la rdaction dun cahier des charges fonctionnel, un cahier des charges technique et un dossier dorientation qui dfinissent
les spcifications fonctionnelles et techniques du programme raliser. Cette
phase donne lieu une revue de faisabilit qui clt la phase prliminaire ;
une phase de dfinition regroupant la fois les spcifications techniques ou spcifications dtailles, un plan de management comprenant un plan de dveloppement, un organigramme des tches. Elle se clt par un dossier de lancement
du dveloppement et est valide par une revue de dfinition prliminaire ;
une phase de dveloppement comprenant un tat du systme et de chacun
de ses constituants qui entrine le lancement en production. Cependant la
revue de qualification se justifie moins ici, puisque le produit nest pas encore
ralis. Ce type de dcoupage correspond un projet qui se droule en
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Schma 2.25 : tats du systme/phases du projet
interne et peut gnrer des litiges en cas dinaptitude du produit aux spcifications techniques ;
une phase de production qui quivaut la fabrication du produit en atelier
et la fourniture du livrable attendu. Cest ici que doit intervenir la qualification proprement dite ;
une phase dutilisation qui correspond la mise en service du produit et est
valide par le dploiement de la solution retenue ;
une phase de retrait du service ou mise au rebut.
Phase de
faisabilit
Phase A
Cahier des charges fonctionnel de rfrence
Spcifications techniques de besoin prliminaire niveau systme
Dossier dorientation
Revue
de faisabilit
Jalon 1
Acceptation du dossier de lancement
Phase B
Spcification technique du besoin niveau systme fige
Phase Plan de management, dont plan de dveloppement
de
Organigramme des tches
dfition Spcifications techniques de besoin et clauses
techniques de premier niveau
Revue de dfinition
prliminaire
Jalon 2
Revue de
qualification
Jalon 3
Dossier
de
lancement
du dveloppement
Phase C
tat
du
systme
et
de
chacun de ses constituants
Phase de
dveloppement Dossier de lancement en production
Processus de qualification
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Phase de
production

en production
Phase D
Moyens et mthodes de production et validation
Fabrication des produits, dont approvisionnements
Fourniture des produits
Phase E
Phase dutilisation Mise en service et soutien du systme et des moyens
Phase F
Phase de retrait Retrait total ou partiel
Dmantlement du systme et des moyens accessoires
du service
Schma 2.26 : Logique de droulement dun programme
113
114
2.4.4 Les diffrents modles

Ils prennent naissance il y a environ une trentaine dannes et se peaufinent au fur
et mesure, compte tenu de la complexification et de la spcialisation des projets.
Modle de la cascade
Encore appel waterfall model, ce modle fut dvelopp dans les annes 1970 par
W. Royce. Il se caractrise par un chevauchement des phases du projet. Chaque
tape donne lieu une validation.
Dans ce modle, chaque phase se termine une date prcise par la production
de certains documents ou logiciels. Les rsultats se fondent sur les interactions
entre tapes et activits et sont soumis une revue approfondie. Ainsi, le
modle propose au fur et mesure une dmarche de rduction des risques, en
minimisant limpact des incertitudes : lon ne passe la phase suivante que si les
rsultats sont jugs satisfaisants.
Ce modle est hrit du btiment et se fonde sur deux principes simples :
lon ne peut pas construire la toiture avant les fondations ;
une modification en amont du cycle a un impact majeur sur les cots en aval.
Les phases traditionnelles sexcutent les unes la suite des autres, avec un
retour sur les prcdentes, voire au tout dbut du cycle. Dans lapproche originelle, le retour en arrire ntait pas possible, mais cela a chang depuis quelques
annes. Ainsi, le modle devenant itratif, une tape peut remettre en cause
ltape prcdente. Il est adapt pour les projets nexcdant pas une anne.
FAISABILIT
Validation
ANALYSE DES BESOINS
Validation
CONCEPTION GNRALE
Vrification
CONCEPTION DTAILLE
Vrification
INTGRATION
Tests dintgration
IMPLMENTATION
Recette
Schma 2.27 : Le modle de la cascade
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CODAGE
Tests unitaires
Une relecture plus rcente de ce modle fait paratre de la validation-vrification chaque tape :
faisabilit et analyse des besoins : validation ;
conception du produit et conception dtaille : vrification ;
intgration : tests dintgration et tests dacceptation ;
installation : tests du systme, recette.
Modle par phases

Il sagit dun modle en cascade dans lequel la fin dune phase entrane le dbut
de la phase suivante, le principe fondateur tant rappelons-le le chevauchement des phases. Les phases sont spares les unes des autres par des revues
ou runions permettant de valider lacquisition dun tat du produit et dautoriser le dmarrage de la phase suivante. Quelle que soit sa reprsentation, le
modle par phases reste le plus rpandu dans les projets dentreprises, et aussi
lun des plus prudents. Ainsi, la conception succde une dfinition technique.
la dfinition technique succde la phase dtude gnrale et dtaille, avant la
ralisation et la mise en uvre. Ensuite se succdent les phases dintgration du
systme grce aux tests et un dploiement de la solution retenue. Le projet
maintenance sort du cadre dtude de notre projet puisquil relve dun projet
part entire, appel MCO (maintien en conditions oprationnelles) pour les
projets en systme temps rel, TPM (topomaintenance) ou TMA (tierce maintenance applicative) pour les projets doutsourcing.
Conception
Maintenance
Dfinition
technique
ou spcif.
tude gnrale
Essais
tude dtaille
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Intgration
Ralisation
Mise en uvre
Schma 2.28 : Le modle par phases
115
116
Cycle en V
Le cycle en V, qui implique vrification et validation, dcoupe le systme en
sous-ensembles qui seront dvelopps et tests sparment. Il suppose que toutes
les phases dtude devront tre valides par des vrifications aprs la ralisation.
Les dernires phases de validation-vrification permettent dentriner les premires, celles de la construction du logiciel, vitant ainsi un cueil bien connu
de la spcification du logiciel : noncer une proprit quil est impossible de
vrifier objectivement aprs la ralisation.
La phase dtude pralable est valide par la rception, cest--dire le processus
de qualification qui entrinera la recevabilit du livrable ralis.
La phase dtude dtaille est entrine par lintgration du produit logiciel dans
le systme dinformation aprs des tests dintgration russis.
La phase dtude technique est valide quant elle par les tests unitaires et
rpond aux spcifications techniques de la solution retenue.
Ce modle sest impos comme standard dans les projets informatiques au cours
des annes 1980.
tude pralable
Rception
tude dtaille
Intgration S.I.
tude technique
Tests unitaires
Ralisation codage
Schma 2.29 : Le modle en V
Il sagit dun cycle de dveloppement informatique. Le modle du RAD (rapid

application development) est n de la volont dviter l effet Tunnel des projets informatiques, cest--dire linadaptation des logiciels fabriqus aux besoins
exprims par les utilisateurs.
Le RAD est une mthode de dveloppement de logiciels avec un cycle de dveloppement court. Elle a t dveloppe par James Martin pendant les annes
1980.
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laboration rapide dun prototype (RAD)
117
Lobjectif du RAD est de construire des maquettes laide doutils daide la construction graphique tels les outils CASE (computer aided software engineering) et de
dvelopper le systme en parallle, une fois linterface valide. Toutefois, cette
mthode implique des itrations successives afin de bien cerner les besoins de lutilisateur. De plus, on suppose que celui-ci est connu, et que son besoin saffinera au
cours des rencontres. Cest compter sans les volutions frquentes de ce besoin,
particulirement lorsquil y a une multiplicit de dcideurs et que lorganisation
est peu adapte la stabilisation des spcifications. Les dtracteurs du RAD le qualifient de modle essai-erreur , ce quil savre tre dans bien des cas, cause de
lvolution frquente des spcifications fonctionnelles des utilisateurs. Toutefois,
cette mthode est adapte de petits projets informatiques, de mme que lextreme
programming ou X-programming, apparu la fin des annes 1990.
Initialisation
Expression
des besoins
Conception
Prototype
Mise
en uvre
Schma 2.30 : Le modle du RAD
Conceptualisation
Prototype
Besoins
tude
Le cycle dlaboration
rapide dun prototype
Essais
Intgration
Mise en uvre
Schma 2.31 : Le modle du RAD suivi du modle par phases
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Cycle itratif en spirale

Le spiral model sinscrit dans un cycle volutif, cest--dire que le dveloppement
du systme se fait par six tapes successives :
1. Analyse du risque.
2. Dveloppement dun prototype.
3. Simulations et essai du prototype.
4. Dtermination des besoins.
5. Validation des besoins par un comit de pilotage.
6. Planification du cycle suivant.
118
Ceci, cest pour la thorie. Dans la pratique, le modle de la spirale se retrouve

dans les projets systme dinformation, notamment dans limplmentation des
solutions ERP. En effet, la solution finale, cest--dire le systme dinformation
cible, sinscrivant dans un long terme par lintgration progressive des modules
(comptabilit gnrale, finance, gestion de la production, administration des
ventes, achats, etc.), il sagit de se fixer des objectifs intermdiaires avant de
dployer le systme lensemble de lentreprise, voire aux filiales. De plus, les
ERP fonctionnant par domaines ncessitent une approche moins risque
(notamment cause des risques dimpact et de propagation du risque dans
lensemble du SI), do lintrt dune approche par cycle volutif qui en limite
les consquences nfastes.
Diagnostic
amont
Prototype
Stratgie
Mthodes
et outils
Prototype
Plan de
mise en
uvre
Maquette Maquette
Systme
cible
Dploiement Dploiement
Mise jour
du plan de
mise en uvre
Mise jour
du plan de
mise en uvre
Schma 2.32 : Le modle en spirale
Durant le droulement du projet, des runions rgulires avec les quipes oprationnelles sont indispensables. Ces runions sont des opportunits de contrle
et de vrification des ralisations effectues qui peuvent revtir plusieurs formes,
parmi lesquelles les revues.
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2.5 Organiser la vrification et la validation
119
2.5.1 Les revues

Les revues sont des runions permettant de valider lacquisition dun tat du
produit et dautoriser le dmarrage de la phase suivante. Elles doivent tre prpares par des travaux de vrification et sont organises aux points critiques du
cycle de vie. Selon le dcoupage du projet, les dnominations des revues changent. Aussi, pour un dcoupage selon les phases du schma 2.33, pourra-t-on
effectuer les revues suivantes.
Processus
Processus Processus de Processus de
danalyse
danalyse
dfinition
conception
dopportunit de faisabilit fonctionnelle dtaille
ROP
RLP
RDF
ROP : revue dopportunit de projet.

RLP : revue de lancement de projet.
RDF : revue de dfinition fonctionnelle.
RCD : revue de conception dtaille.
Processus Processus de Processus

de
production de retrait
ralisation et dutilisation du service
RCD
RQ
RLG
RE
RQ : revue de qualification.
RLG : revue de lancement de la gnralisation.
RE : revue dexploitation.
Schma 2.33 : Les revues
2.5.2 Dfinir le processus de suivi
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Dfinir au pralable, cest--dire en phase de montage du projet, le processus de

suivi permet de choisir les indicateurs pertinents et de fixer avec les ralisateurs
(qui peuvent tre des sous-traitants) les modalits de contrle du produit selon
lavancement prvisionnel labor par le chef de projet. Le suivi de lavancement sappuie sur le planning de rfrence dfini en dbut de projet, qui oblige
une exploitation rgulire et exige la mise en place de procdures de suivi et de
mise jour.
Un point de situation rgulier recensera les dates relles de dbut et de fin, ainsi
quune restimation de la charge de travail et de la date de fin prvue des activits en cours, tant bien entendu quun chef de projet ne se contentera jamais de
constater les drives, mais devra ragir en consquence, notamment en restimant le RAF ou reste faire, afin danticiper sur les consquences ventuelles de
la drive. Cette rvaluation du RAF pourra entraner des modifications ventuelles des activits non commences.
Les tapes du processus

Le processus de suivi devra tre dfini et prendra systmatiquement en compte
les diffrents points suivants :
1. Collecte des informations davancement au niveau de chaque tape.
2. Mise jour du planning des tapes en fonction de lavancement.
3. Aide la prparation des prsentations en comit de projet (priode P).
4. tat des actions ralises au cours de la priode.
5. Identification des carts la priode P par rapport P1.
6. Justification des carts.
7. Identification des impacts en termes dinterface avec les autres tapes.
8. tat des mesures correctives.
9. Identification des actions de la priode venir P+1.
10. Actualisation du planning Projet .
11. Prparation des prsentations en comits de pilotage.
12. laboration des documents davancement (tableaux de bord).
Dfinir un processus de suivi suppose aussi la pose de jalons ou focuses, prenant la forme de runions/comits organiss aux diffrents niveaux de dcision.
On pourrait dfinir :
des runions davancement selon une priodicit quotidienne, bihebdomadaire ou trihebdomadaire en fonction de la dure du projet et de la criticit
de certaines tches ;
des comits de projet qui regroupent les chefs de projet de lentreprise et du
sous-traitant, ventuellement seconds dexperts pour les justifications techniques des choix, ainsi que dingnieurs daffaires afin dvaluer les tudes
dimpact sur les cots et dlais du projet. La priodicit de ces runions sera
elle aussi fonction de la gravit des consquences sur le reste du projet. Elle
est variable et peut tre dune fois par semaine ou par quinzaine ;
des comits de pilotage qui sont linstance de rencontre entre la matrise
duvre du projet et la matrise douvrage. Lors de ces runions, le chef de
projet doit prsenter lavancement de son projet en explicitant les drives sil
y en a, et les justifiant par un argumentaire circonstanci. Il devra surtout
apporter toute son expertise dans les actions correctives quil entend
dployer pour rduire la nocuit des problmes rencontrs. Ces actions correctives devront avoir t values et caractrises dans son plan de matrise
des risques. Selon la taille et la dure du projet, les runions du comit de
pilotage seront de une fois par mois ou par trimestre pour un projet de dure
suprieure lanne. Toutefois, les priodicits ici fournies le sont titre
indicatif et devront toujours tre justifies par la nature et la taille du projet
ainsi que par son caractre stratgique pour lentreprise.
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120
Chapitre 3
Lestimation des dpenses

et des dlais
Lestimation des cots et des dlais est une tche en marge de la ralisation du
cahier des charges. Ces informations, si elles sont connues par le MOA, seront
utiles dans sa ngociation avec le MOE (quil soit interne ou externe lentreprise).
En effet, lorsque la matrise douvrage dcide dinvestir dans un projet, elle
tmoigne dun besoin technique et fonctionnel destin lui faire esprer une
amlioration du fonctionnement de lentreprise. Cette amlioration, qui se
matrialise souvent par une ralisation technique, porte en substance la ncessit daccrotre le profit de lentreprise, sa profitabilit. Ainsi, la refonte dun systme dinformation rpond la problmatique de faire circuler rapidement et
efficacement linformation entre les acteurs de lentreprise et les produits la
disposition des clients.
Toutefois, lestimation financire qui dterminera la dcision du GO-NO GO
doit tre faite en amont du projet lui-mme. Ce qui implique une valuation des
ressources, des matires et des techniques ncessaires la ralisation du projet.
De la finesse de cette estimation dcoulera ladquation entre le souhaitable et
le possible.
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Il savre ncessaire davoir une base destimation qui permettra de se fixer un

prix dobjectif, encore appel budget dobjectif, en tenant compte des postes lists ci-dessous.
3.1 valuation financire

Elle se fonde sur lensemble des composants du systme.
Cette valuation financire doit tre complte par des gains attendus du nouveau systme.
Charge de W produire
Analyse des besoins
tude pralable
Ralisation du CDC
tude de conception
Formation aux outils danalyse
Formation aux outils de dveloppement
Constitution de lquipe
Qualification des choix denvironnement
Qualification des choix doutils logiciels
Codage
Tests de premier niveau
Tests dintgration
Ralisation de la documentation
Formation
Dfinition de la nouvelle organisation
Suivi de la qualit
Ingnierie
Acquisition de matriels ou de logiciels raliser

Matriels informatiques
Matriels priphriques
Travaux dinfrastructure
Logiciels techniques, bases de donnes (BDD),
systme dexploitation, logiciel de communication
Outils de dveloppement
Investissement
Cots de fonctionnement du nouveau systme

Cots dexploitation
Cots de maintenance
Consommables
Assurance
Suivi de la qualit
Cots dvolution
Charges
dexploitation
Schma 2.34 : Lvaluation financire

Ces gains sont calculs par rapport lexistant, ce qui suppose que les cots de
fonctionnement du SI existant soient connus.
Les gains peuvent porter sur les postes suivants :
Amlioration de la production :
Hausse du chiffre daffaires
Meilleur taux de service
Augmentation de la rentabilit
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122
LESTIMATION DES DPENSES ET DES DLAIS

Meilleure profitabilit
Plus forte capitalisation
conomie de matire :
Gains sur les consommables
Acclration des rotations internes sur les encours de stocks, financiers
Gains sur lnergie utilise
conomie sur le matriel :
Abaissement du cot du matriel ou downsizing
conomie sur les cots de fonctionnement :
Diminution des frais de maintenance matriel
Diminution des frais de maintenance logicielle (ringnierie)
Diminution des consommations
conomie sur le personnel :
Automatisation des tches
Suppression de travaux manuels
Gestion des exceptions.
Ces diffrentes valuations sont facilites si le projet a t dcoup en sousensembles suffisamment fins sous la forme dun WBS, ce qui permet de matriser
les cots affrents aux diffrentes tches du projet.
Les techniques de mesure des performances qui sont dcrites doivent permettre
une premire estimation en fonction des difficults.
La sous-estimation des cots et des dlais est un mal frquent des projets.
3.2 Planification et ordonnancement

La planification nest pas lordonnancement.
La planification consiste dterminer logiquement lensemble des tches
effectuer au cours dun projet.
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Lordonnancement est le processus de dfinition de la tranche de temps durant

laquelle chaque tche sera excute, dterminant par l les dates de dpart et
dachvement du projet.
En dautres termes :
la planification dfinit le quoi , ce qui doit tre fait ;
lordonnancement indique le quand il faut le faire ;
la gestion des ressources dcrit le comment le travail doit se faire.
123
124
3.2.1 Historique
Dates cls
1900 : Premires mthodes dordonnancement des tches, sous F. Taylor et H.
Gantt, poque de lOST (organisation scientifique du travail).
1915 : Naissance du diagramme dit de Gantt.
1957 : Dveloppement de la mthode CPM (critical path method) par M. R. Walker et J. E. Kelley et utilisation de cette mthode lors de la construction dun
complexe chimique pour le compte de la socit Du Pont de Nemours.
1958 : Application de la mthode CPM dans le cadre de la planification du programme de dveloppement des missiles nuclaires Polaris (250 fournisseurs principaux, 9 000 sous-traitants, 70 000 tches planifies).
1958 : LUS Special Projects Office, Bureau of Naval Weapon rdige un rapport
sur la mthode qui prend alors la dnomination de PERT .
1958 1960 : Cration de la mthode MPM (mthode des potentiels Metra) et
application la construction du paquebot France (Bernard Roy, Socit dconomie et de mathmatiques appliques, SEMA).
1961 : Diffusion de la mthode MPM en Europe.
1962 : Parution du PERT-Cost DoD and NASA Guide qui impose la mthode en
tant quoutil de gestion des programmes pour deux organisations :
le DoD (Department of Defense),
la NASA (National Aeronautics and Space Administration).
1980 : Gnralisation de la mthode des antcdents.
volution
Les mthodes de planification, dabord utilises manuellement par des quipes
de planificateurs spcialiss dans le cadre de la gestion des grands projets, ont
ensuite gnr le dveloppement de logiciels de gestion de projet automatisant
les calculs et ldition des rsultats.
Pour planifier des tches, lon passe communment par plusieurs phases ncessaires la reprsentation raliste du projet :
1. Analyse quantitative du projet.
2. Estimation de la dure des activits.
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La planification est le processus de dcomposition de ce projet en tches spcifiques et la dfinition en squences selon lesquelles ces tches peuvent ou doivent
tre ralises.
3. Estimation des dlais.

4. Reprsentations graphiques.
5. Optimisation du dlai.
3.2.2 Logique denchanement du projet

Un projet est un ensemble dactivits raliser dans un ordre dfini pour atteindre un objectif dtermin. La logique denchanement correspond la meilleure
trajectoire suivre pour atteindre loptimum en termes de dlais. Elle tient
compte de :
la dtermination exhaustive des tches en remplissage du Gantt ;
ltablissement du calendrier prvisionnel ;
la dtermination des marges ;
la dtermination du chemin critique.
3.2.3 Estimation de la dure des activits

Lestimation de la dure de chaque activit peut tre effectue selon deux
mthodes prenant en compte les ressources disponibles ou prvisibles pour
lactivit concerne :
dire dexpert (consultation dintervenants) ;
partir de la charge de travail et de la disponibilit des ressources, selon
lquation :
Dure =
Charge de W
Ressources
Il sagit bien dans cette quation de disponibilit des ressources, cest--dire de

leur taux de disponibilit, moins que toutes les ressources ne soient utilises
100 % de leur capacit.
Explications
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La charge de travail nest pas la dure.

La charge de travail reprsente une quantit de travail ncessaire, indpendante
du nombre de ressources disposes leffectuer. Elle permet dobtenir un cot
prvisionnel. Elle sexprime bien souvent en jour/homme, mois/homme ou
anne/homme. titre dexemple, un mois/homme reprsente lquivalent du
travail dun homme pendant un mois, soit 20 jours en moyenne.
125
126
Un projet de 30 mois/h requerra 1 homme durant 30 mois ou 2 hommes durant

15 mois ou 3 hommes durant 10 mois. Si lon value le cot du mois/homme
10 k, alors le cot du projet sera estim 300 k.
La taille dun projet est souvent mesure en fonction de sa charge. Ainsi, il est
conventionnel de retenir les caractristiques suivantes pour la taille des projets
(voir tableau 2.4).
Charge
Taille du projet
< 6mois/homme
Trs petit projet
6 12 mois/homme
Petit projet
12 30 mois/homme
Projet moyen
30 100 mois/homme
Grand projet
>100 mois/homme
Trs grand projet
Tableau 2.4 : Charge et taille du projet

La dure dpend quant elle du nombre de personnes ncessaires pour effectuer
la tche. Dans le cas pris en exemple, la dure variera en fonction du nombre de
ressources, cest--dire du nombre dhommes ncessaires pour effectuer les activits du projet. Si lon prend un homme pour raliser le projet ci-dessus pris en
exemple, le projet durera 2,5 annes, et 10 mois si lon en prend trois.
Rapport dure/charge/taux daffectation

La dure dune tche est fonction de la charge de travail et du taux daffectation
de la ressource. La formule qui consiste calculer la dure dune activit partir de
la charge de travail tient compte des deux variables que sont le taux daffectation
de la ressource et la charge. Dans les logiciels de gestion de projet, lon peut travailler dure fixe ou capacit fixe. Le taux daffectation des ressources dpend
des modalits de calcul dun de ces paramtres par rapport aux deux autres.
Avec le taux fixe (affectation uniforme), le taux daffectation de la ressource
est fixe tout au long de la dure de lactivit. La charge finale varie en fonction de la dure, et rciproquement, cest--dire que la charge est variable et
la dure aussi, do lquation :
Charge totale = Taux daffectation fixe Dure (le plus frquent)
Groupe Eyrolles
Deux cas peuvent donc se prsenter au planificateur.
Avec la charge fixe (affectation uniforme), la charge totale de la ressource

sur lactivit est fixe quelle que soit la dure. Le taux daffectation est dtermin de faon uniforme en fonction de la dure, selon les options, et la dure
est dtermine en fonction du taux :
Taux daffectation =
ou
Dure =
Charge totale fixe

Dure
Charge totale fixe
Taux daffectation
Dans cette seconde perspective, la dure peut tre allonge ou rduite et le taux
daffectation rvalu en consquence.
3.2.4 Estimation des dlais dans les projets informatiques

Plusieurs modes destimation des efforts et des dlais de dveloppement existent.
La mthode par expertise

Elle ne prsente pas de difficult. Il est recommand de faire faire une valuation
par plusieurs experts qui ne se connaissent pas. Si les rsultats ne sont pas
concordants, il est ncessaire dexaminer avec chaque expert les causes de divergences et ventuellement de rectifier lvaluation en fonction de ces causes.
Les mthodes par fonction

Il existe plusieurs mthodes par fonction.
Une mthode possible est :
1. Estimer le nombre de fonctions par types.
2. Estimer le nombre de lignes de code pour chaque fonction.
4. Appliquer la table de productivit (toutes les lignes de code nont pas la
mme valeur selon le type de fonction dvelopper et valider).
5. Sommer les temps.
Groupe Eyrolles
Les mthodes algorithmiques 1

La mthode algorithmique la plus utilise est la mthode COCOMO (composite
cost model) de Boehm Barry ; elle date de 1981.
1.
Voir plus bas Les mthodes destimation des charges .
127
128
Dans cette mthode, lunit de mesure est le KDSI (kilo of delivery source instructions), cest--dire des instructions finies et incorpores au projet final.
La dmarche est la suivante :
1. valuer le KDSI.
2. Dterminer le type dorganisation du projet.
3. Corriger le KDSI en fonction du type de langage de dveloppement utilis et
de sa complexit.
4. Appliquer les formules de calcul.
3.2.5 Les mthodes probabilistes

Le calcul des temps
Il faut connatre la dure dexcution de chaque tche (alas opratoires inclus).
Les sources dinformations peuvent tre diverses :
bureaux dtudes et des mthodes ;
bases de connaissances ;
dossiers techniques
La technique la plus logique consiste demander la personne connaissant le
mieux le systme destimer :
A : le temps optimiste, cest--dire le temps minimal possible dans lequel
lopration peut tre accomplie.
M : le temps le plus probable, cest--dire le temps le plus vraisemblable.
B : le temps pessimiste, cest--dire le temps maximal dans lequel lopration
peut tre accomplie.
T : le temps moyen ou encore temps espr, cest--dire le temps que prendrait lopration si elle tait rpte un grand nombre de fois.
Dun point de vue mathmatique, deux quations permettent destimer les
temps :
La moyenne :
(A + 4M + B)
6
La variance :
S=
(B 6 A(
Groupe Eyrolles
T =
La variance est la mesure de lincertitude relative du temps dexcution dune

opration. Une variance importante indique une grande incertitude. Une
variance faible indique une estimation assez prcise du moment o lopration
sera termine, car les temps optimistes et pessimistes sont rapprochs.
Si la variance nest pas comprhensible, il faut calculer lcart type qui est la
racine de la variance. On peut alors calculer partir du PERT :
Te (earliest time) : reprsente le temps le plus proche auquel une tape peut
tre atteinte. On calcule Te en additionnant tous les T des oprations
conduisant cette tape.
Tl (latest time) : reprsente le temps le plus loign auquel une tche doit tre
accomplie. Cest le temps le plus loign auquel une tape doit tre atteinte
pour que le dlai soit tenu.
Ts (scheduled time) : reprsente la date arrte pour la fin du travail, ou
contractuellement convenue.
Le calcul de Tl, qui est linverse de Te, seffectue partir de Ts :
1. Partant de la dernire tape, on remonte tout le rseau PERT jusqu la premire tape.
2. Pour obtenir le Tl dune tape, on soustrait la valeur du T de la valeur
du Tl de ltape subsquente.
3. Si on obtient plusieurs valeurs de Tl, on choisit obligatoirement la plus faible.
Le temps total dexcution figure sur la dernire tape.
4. En fait, le calcul du Tl permet dobtenir un battement, une marge de temps.
Le battement dune tape est une mesure de temps en excs ou dfaut dont
on dispose pour latteindre.
Le battement (Tl Te) peut tre positif, nul ou ngatif :
positif indique une avance sur le programme ;
Groupe Eyrolles
nul indique quon est juste dans les dlais ;

ngatif indique un retard sur le programme.
Il est vident que les secteurs dangereux doivent faire lobjet dune surveillance
spciale ou dune nouvelle tude.
129
E SSEN TI EL
Il faut se souvenir que cest la valeur du battement, concernant une
tape, qui mesure quel point celle-ci est critique ou peut le devenir. Plus le battement est faible (et plus encore sil est ngatif), plus
ltape devient critique.
Le matre duvre dun projet vrifiera par le calcul des probabilits les certitudes de respecter les dates intermdiaires des tapes
stratgiques (chemins critiques et autres tches trs importantes)
ainsi que la date finale contractuelle daccomplissement et/ou de
livraison du projet.
Le calcul de la probabilit de russite dun projet

Lensemble dun projet tend suivre une loi normale (courbe en cloche ou
courbe de Gauss). Cette tendance est dautant plus vraie que le projet est important.
On peut alors aisment lire sur une table de la loi normale la probabilit de russite du projet.
N (0,1) signifie loi normale dun chantillon de moyenne 0 et dcart type 1.
Cependant :
la moyenne dun projet nest pas de 0, mais Ts, son temps contractuel ;
lcart type dun projet nest pas 1, mais une espce de moyenne des carts
types des oprations.
Pour parvenir lire une probabilit sur N (0,1), on devra donc raliser un centrage et une rduction et calculer Z une variable centre rduite :
Z=
(Ts Te)
(S2)
Le numrateur est la soustraction du temps convenu moins le temps prvu pour

atteindre une tape. Il sagit dun battement.
Le dnominateur se calcule en additionnant le carr de toutes les variances des
oprations qui ont servi trouver le Te de ltape et en prenant la racine carre
de cette somme.
Lorsquon raisonne sur la globalit du projet, on sait que Te est obtenu par le
chemin critique, on peut donc aussi considrer que la probabilit de russite du
Groupe Eyrolles
130
131
projet nintresse que les variances des oprations du chemin critique et en tenir
compte dans les calculs.
Avec Z on lit la probabilit PR sur une table de valeur des fonctions normales
de distribution , cest--dire la courbe de Gauss.
Z<0
Z=0
Z>0
Schma 2.35 : Courbe en cloche dite de Gauss

La surface sous la courbe reprsente 100 %.
La courbe tant symtrique, la surface sous la courbe jusqu Z = 0 reprsente
50 %.
Si Z est ngatif, cela signifie que la probabilit de russite du projet est infrieure
50 %, ce qui est logique car Te > Ts.
Conclusion
Groupe Eyrolles
En gnral, avec une probabilit de :

9,5 % : il y aura trs peu de chances de respecter la date convenue sauf prolongation accorde ou commencement des travaux plus tt que prvu.
25 % : le matre duvre court un grand risque sil se refuse modifier son
plan.
50 % : tout a bien t prvu et le dlai sera respect.
60 % : lon a mobilis trop de ressources.
3.2.6 Reprsentations graphiques

Nous devons Putman la courbe en S. Elle mesure les drives en termes de cots
et dlais lors de lavancement dun projet.
132
Cot
CP = EAC
E Cot prvisionnel
BD = BAC
Budget date
cart final prvisionnel

Dpenses effectivement
engages la date J
CRTE(ACWP)
Cot encouru
CBTP(BCWS)
Budget encouru
CBTE(BCWP)
Valeur
budgtaire
du ralis
Jo
Dpenses prvues
la date J
Retard final
cart prvisionnel
de cot
Retard exprim en cot
R r J
Jc
Jp
Temps
r = retard
Schma 2.36 : Courbe en S de Putman

Les indicateurs davancement sont :
avancement dlai = dlai coul/dlai prvu ;
avancement charge = charge consomme/charge prvue ;
avancement travail = travail effectu/travail prvu.
Les courbes en S de suivi de lavancement

CBTP, cot budgt du travail prvu (prvisionnel), ou BCWS (budgeted cost
of work scheduled) : correspond mon budget prvisionnel tel que je lai calcul, en estimant la ralisation effective des tches, sans retard. Sil est suprieur au CBTE, cest quil y a un retard sur le projet.
CRTE, cot rel du travail effectu (ce qua rellement cot le travail effectu), ou ACWP (actual cost of work performed) : quivaut ce que jai rellement dpens pour le travail ralis. Sil est suprieur au CBTE, cela
implique que jai une drive en cot.
Groupe Eyrolles
CBTE, cot budgt du travail effectu, ou BCWP (budgeted cost of work

performed) : correspond ce quaurait d coter le travail effectu si je le
valorisais au taux prvu.
Si lon a CBTP > CBTE, cest quil y a un cart prvu/ralis sur lavancement
des travaux. Cette situation implique une dviance dlai (CBTP CBTE).
Si je veux calculer lindice dlai, cest--dire le taux davancement la date de la
mesure, je dois effectuer le ratio dviance dlai/CBTP.
Mathmatiquement, cette dviance dlai induit une drive cot qui se calcule
par la diffrence entre le CRTE et le CBTE. Dans ce cas, CRTE > CBTE, il y a
un cart rel/budget sur le cot des travaux ou cart cot (CRTE CBTE).
Lindice de cot affrent se calcule par le ratio cart cot/CBTE.
EXEM PLE
Michel est prvu pour travailler 8 heures par jour pendant 10 jours
100 /h ; quel est le budget prvisionnel pour la ressource
Michel ?
CBTP Michel = 8 x 100 = 800 /j x 10 = 8 000
Au cours de lavance des travaux, on constate les drives
suivantes :
CBTE = 2 000 . Que signifie ce chiffre ?
En faisant CBTE CBTP, lon obtient 6 000 = Drive dlai /
8 000 = 75 %.
En ralit, cela signifie que Michel a travaill 2 h/j au lieu des 8 h/j
initialement prvues ; la productivit nest donc pas bonne.
On constate ensuite que le CRTE = 4 000 .
Do une drive (cart) cots de CRTE CBTE = 2 000 .
Lindice de cot est donc de 2 000 / 2 000 = 1, soit 100 %.
Groupe Eyrolles
Explication : le projet est en retard de 75 % et a cot le double de

ce quil aurait d !
Plusieurs mthodes permettent dextrapoler sur la fin prvisionnelle dun projet ;
ainsi, celle du reste faire et lextrapolation du cot par rapport au travail effectu, selon la DoD. Il est toutefois conseill davancer dau moins 20 % par rapport la dure estime du projet, sinon cela reviendrait rvaluer le budget
initial du projet.
133
134
Mthode de la DoD
CPI ou indice de rendement = CBTE/CRTE
Cot final prvu = Budget total/CPI
Mthode de lavancement physique

Lavancement physique est le rapport entre le travail effectivement ralis une
date donne et le travail total effectuer pour arriver lachvement (vrai entre
10 % et 90 % de la tche car linaire). La quantit de travail est mesure par
rapport aux paramtres physiques de la tche (par exemple, le mtre carr, le
nombre de procdures, les tonnes de tuyaux).
EXEM PLE
Je dois bcher un jardin de 100 m 2 et je prvois de bcher 2,5 m 2
lheure.
Dure prvisionnelle = 100 / 2,5 = 40 h. Au bout du deuxime jour
(base 8 h/j), jai bch 30 m 2.
Avancement dlai : 16 / 40 = 40 %
Avancement physique : 30 / 100 = 30 %
Prvisions de fin : Heures passes/Avancement physique = 16 / 0,3
= 53,33 h
La mthode dite du RAF consiste rvaluer le cot final prvisionnel en

tenant compte de lavancement physique et du cot rel des tches effectues.
Aprs la valorisation des travaux, lon rajoute les provisions pour risques restantes et lon compare avec le budget date, ce qui nous permet de mesurer les
carts par rapport au prvisionnel. Les diffrentes tapes peuvent se dcomposer
comme suit :
1. Analyse du projet et enregistrement des travaux raliss (avancement physique et cot rel).
2. Ventilation sur le CBS.
3. Estimation du travail restant faire en fonction de lavancement physique.
4. Valorisation des travaux.
5. Ajout chaque ligne budgtaire pour obtenir le cot prvisionnel.
Groupe Eyrolles
Mthode du reste faire (RAF)
135
6. Ajout des provisions pour risques restants.

7. Comparaison avec le budget date.
120
60
96
80
40
340
180
25
990
390
130
646
160
100
Externe
rgie
150
Externe
forfait
60
cart
50
10
15
Interne
80
Externe
rgie
550
Externe
forfait
Externe
rgie
45
Interne
Externe
forfait
90
Interne
Externe
rgie
Reste faire (RAF)
500
Interne
Tches
Extrapolation
Tches Tches
globale du projet faire en cours acheves
Ralis
Externe
forfait
Prvu
85
60
30
31
20
10
340
200
25
-20
425
260
55
81
30
25
Tableau 2.5 : Exemple de suivi des cots avec la mthode du RAF
3.2.7 Optimisation du dlai

Plusieurs remarques
Groupe Eyrolles
Le dlai calcul est souvent plus long que celui impos par la direction ou le
client.
Il faut retoucher le planning jusqu ce que le chemin critique ait une marge
totale nulle ou positive.
Il faut parfois aller jusqu la sous-traitance ou la suppression dactivits non
indispensables.
136
Les dates
La date au plus tt est celle avant laquelle lactivit ne peut commencer, compte
tenu des contraintes amont dans le temps.
La date au plus tard est celle aprs laquelle lactivit ne peut commencer sans
modifier la dure totale du projet, compte tenu des travaux raliser aprs cette
activit.
Les marges
Une marge est un flottement, une certaine libert de dplacer la tche dans un
intervalle donn. En planification lon calcule la marge libre entre deux tches
et la marge totale dune activit, cest--dire la libert dont on dispose sans
empiter sur la fin prvue du projet.
La marge libre (ML) exprime le retard que peut prendre la fin dune activit sans
aucun impact sur la tche immdiatement suivante, cest--dire sans retarder
aucune autre tche. La formule de calcul est la suivante :
Marge libre de n = Date de dbut au plus tt de n + 1
(le plus prcoce sil y a plusieurs successeurs) Date de fin au plus tt de n
La marge totale (MT) est le retard possible de lactivit sans pnaliser la dure
totale du projet :
Marge totale de n = Date de fin au plus tard de n
Date de fin au plus tt de n
Ou Date de dbut au plus tard de n Date de dbut au plus tt de n
Retenez que vous ne pouvez avoir de marge libre sur une activit si vous navez
pas de marge totale !
Les activits et chemins critiques
Le chemin critique est la branche du rseau qui ne passe que par des activits
critiques (activits les plus longues). Toutes les marges totales sur le chemin critique seront gales zro, ou avec la plus faible valeur chiffre. Un ou plusieurs
chemins critiques sont possibles pour un projet et un retard sur un chemin critique entrane naturellement lallongement de la dure totale du projet
Groupe Eyrolles
Une activit critique est une tche sur laquelle lon ne dispose daucune marge,
cest--dire dont la marge totale est gale zro.
137
Les liaisons
Les liaisons sont les transitions entre les diffrentes activits du rseau. Elles
reprsentent de fait des contraintes de logique que lon simpose pour respecter
un ordonnancement temporel des tches, soit cause des contraintes techniques de ralisation, soit cause des insuffisances de ressources. Dans tous les cas,
elles induisent des liens dantcdence et de succession entre tches qui garantissent la meilleure logique denchanement et la cohrence du projet. On
dnombre trois liaisons principales :
FD = B ne peut commencer que quand A est termine.
DD = B ne peut commencer que quand A est commence.
FF = B ne peut terminer que quand A est termine.
chaque type de lien, on peut affecter un dlai (positif ou ngatif), par exemple
FD = 4, FF = +3.
3.2.8 Illustrations
A
FD = B ne peut commencer que quand A

est termine
DD = B ne peut commencer que quand A

est commence
FF = B ne peut terminer que quand A

est termine
Groupe Eyrolles
Schma 2.37 : Les liaisons

Code ou intitul
Dure
Date de dbut au plus tt
Date de fin au plus tt
Date de dbut au plus tard
Date de fin au plus tard
Marge totale
Marge libre
Tableau 2.6 : Reprsentation dune tche en potentiel-tches ou PERT
138
3
3
12
13 16
16 20
16 20
16
16
Schma 2.38 : Exemple de rseau PERT

En gris, le chemin critique, soit B, C, E, F.
Diminution du dlai dachvement

Partant du principe maintes fois observ que le dlai calcul est souvent plus
long que celui impos, une diminution du dlai dachvement peut se faire :
par ngociation des activits critiques. Sil est possible de les scinder en tronons, lon peut ainsi rpartir la charge par lissage. Il est possible de redfinir
les priorits en commenant par la restimation de la charge et de la dure de
ces activits critiques, ce qui peut conduire la rduction de leur dure ;
par la mise en parallle dactivits successives. Cette technique a pour origine
la rvaluation de la nature desdites activits qui de critiques deviennent normales. Il sensuit un ou plusieurs autres chemins critiques qui fournissent peuttre plus de souplesse, notamment en termes de rpartition des ressources ;
par la diminution de la dure des activits critiques en commenant par celles
dont la dure est la plus longue. Cette technique est lie la premire et part
du principe que les activits critiques tant rduites en dure sortent du chemin critique et font gagner de la marge quant au dlai dachvement impos.
Une diminution de dure peut tre issue :

dune nouvelle analyse des conditions de ralisation de lactivit. Elle implique une modification du planning initial en fonction des ressources ou dune
rvaluation de la logique du planning, ou encore une modification des profils affects aux tches ;
Groupe Eyrolles
Diminution de la dure
de laccroissement des ressources mises la disposition dune activit selon

lquation Dure = Charge / Ressources ;
dune restimation de la charge de travail associe lactivit avec affectation de moyens plus performants.
3.2.9 Exemple de diagramme de GANTT sur MS PROJECT

Voir un exemple de diagramme de Gantt sous MS Project, page 141.
3.2.10 Rcapitulatif pour la construction dun planning

Aprs avoir structur le projet sur le plan technique, ce qui quivaut le dcomposer techniquement et dresser la liste des contributeurs au projet, chaque gros
module technique a un responsable identifi.
Aprs concertation du chef de projet avec lesdits intervenants, la planification
va consister :
1. Lister toutes les tches.
2. Identifier les liens entre les tches et btir la table dantcdences.
3. Tracer le rseau (avec les responsables techniques, car laspect visuel du
rseau et la rflexion commune permettent didentifier de nouvelles contraintes qui, sinon, seraient omises).
4. Estimer les dures des tches, renseigner le rseau avec ces dures. Les tapes
suivantes sont essentiellement du traitement dinformation, et ne ncessitent
pas du travail de groupe.
5. Obtenir la date de dbut du projet, et sa date de fin (ce sont souvent, en
dehors du cahier des charges, les seuls lments dont on dispose lorsque lon
sattache planifier un nouveau projet).
6. Calculer les dates au plus tt et les dates au plus tard.
7. Calculer les marges totales et libres.
8. Mettre en vidence le ou les chemins critiques.
9. Porter les tches sur un diagramme de Gantt.
Groupe Eyrolles
3.3 Exercice de planification 1

Pour le rseau suivant, dterminer pour chaque activit :
les dates au plus tt et au plus tard (dbut et fin) ;
1.
Correction en annexe 5.
139
140
la marge totale et la marge libre ;

le chemin critique.
On considre que lactivit A commence le jour 1 au matin :
3j
D
2j
4j
G
5j
F
1j
3j
3j
Schma 2.39 : Le chemin critique

Dates au + tt
Activit Dure Antcdents
Dates au + tard
Marges
Suivants
Dbut
Fin
Dbut
Fin
Totale Libre
A
B
C
D
E
Tableau 2.7 : Planning
Groupe Eyrolles
Nom de la tche
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
31 03 06 09 12 15 18 21 24 27 30 02 05 08 11 14 17 20 23 26 01 04 07 10 13 16 19 22 25 28 31 03 06 09 12 15 18 21 24 27 30
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
Conception
Dtermination des 5 meilleurs architextes possibles
Entretiens avec les architectes
Architecte 1
Architecte 2
Architecte 3
Architecte 4
Architecte 5
Slection de larchitecte
Prparation 1er plan de lavant-projet
tude de lavant-projet
Rvision de lavant-projet
Rception du plan final
Conception du plan tlcommunications
Obtention du permis de construire
Avant-rnovation
Appel entreprise de dmnagement pour devis
Recruter les dmnageurs
Emballer les pices
Enlever les cartons pour entrept
Rnovation
Construction
Mise nu des murs
Suppression des murs existants
Montage des nouveaux murs
Inspection des travaux
Mise en place mur sec
Pltre
Lissage
Peinture (1re couche)
Peinture (2me couche)
Pose des plinthes et dcoupe
Installation bnisterie
Peinture bnisterie
Pose nouveau parquet
Richard
Architecte
Architecte
Architecte
Architecte
Architecte
Richard
Architecte
Richard (12 %)
Architecte
24/02
Ingnieur tlcom (25 %) ; Richard (10 %)
Architecte (5 %)
Secrtaire de Richard
10/03
Dmnageur (300 %)
Dmnageur (200 %)
Ouvrier construction (300 %)

Inspecteur ; Richard
Ouvrier construction
Exemple de diagramme de Gantt sous MS Project
Groupe Eyrolles
141
142
3.3.1 tudes de cas : construction dun rseau logique

Pour des raisons videntes, nous navons port sur les tches que leurs codes,
non les libells complets. Dans la plupart des logiciels de gestion de projet, il est
possible de choisir le niveau de dtail que lon souhaite dans la reprsentation :
vue rduite (ou zoom arrire) comme ci-dessous, ou vue dtaille (ou zoom
avant) sur lequel on peut faire apparatre beaucoup dlments.
Notre rseau tant simple, nous pouvons adopter un zoom intermdiaire et
conserver assez de dtails tout en ayant le rseau complet sur une largeur de page.
Projet Dessert
Une socit de production de produits laitiers (fromages, fromages blancs,
yaourts) a dvelopp un nouveau dessert et dcide de le lancer sur le march.
La liste des tches effectuer jusquau lancement et leurs relations dordre sont
mentionnes dans le tableau 2.8.
1. Dessinez le rseau sous forme PERT ou antcdents, votre choix.
2. Calculez ce rseau (les dures sont exprimes en semaines) et tracez le chemin critique.
3. Le lancement de ce produit devant tre effectu au bout de 20 semaines,
essayez dimaginer une solution qui convienne.
4. Dessinez le rseau propre votre solution et commentez les modifications de
logique que vous avez effectues (les dures des tches ne doivent en aucun
cas tre modifies).
Codes Dure
Tches prcdentes
Assemble dcision de lancement
Rien
Ouverture comptabilit analytique (*)
Assemble dcision Lt
Bon tirer dcor emballages
Assemble dcision Lt
Assemble dcision Lt
Livraison emballages
Cration publicitaire
Information quipes vente
Impression affiches
Excution films publicitaires
Excution films publicitaires
Impression des affiches
Rpartition des affiches
Information quipes de vente
Groupe Eyrolles
Tches
Rservation presse crite (**)
Prparation documents presse crite
Rservation presse crite
Accord maquettes publicit lieu de

vente (PLV)
Fabrication maquettes PLV
Accord maquettes PLV
Mise en route industrielle

Fabrication maquettes PLV
Prparation doc. presse crite
Rpartition affiches
Ouverture compte analytique
Bon tirer dcors emballages
Livraison matriel de fabrication
12
Assemble dcision lancement
Livraison matriel fabrication
Lancement sur le march
Mise en route industrielle
* Le compte de comptabilit analytique doit tre ouvert au moins 4 semaines avant le lancement sur le
march.
** La rservation presse crite doit tre faite au moins 16 semaines avant le lancement sur le march.
Tableau 2.8 : La liste des tches effectuer jusquau lancement

et leurs relations dordre
Sur le rseau des questions 1 et 2 :
le libell des tches doit tre exprim en clair ou par des abrviations comprhensibles ;
les tches doivent tre galement codifies pour permettre la saisie informatique.
Groupe Eyrolles
Sur le rseau de la question 3 :

Vous pouvez, si vous manquez de temps, ne pas inscrire le libell des tches.
Auquel cas identifiez vos tches par les mmes codes que ceux du rseau prcdent.
143
144
Planification de chargement dun avion commercial

Code
tche
Tche effectuer
Dure
en min
Antriorits et/ou
commentaires
Enregistrement passagers et bagages
90
Chargement bagages sur chariots
25
Transfert chariots vers avion
20
B, J
Chargement bagages dans soute
20
Formalits douane + police + sant
Attente salle de dpart
30
Embarquement passagers
20
F, K, L, M, P
Installation passagers bord
20
G, L
Contrle conformit embarquement

lissue de cette tche lavion est
prt au dpart
D, H, Q
I
J
Mise en place avion/aire de station
20
Mise en place passerelle ou escalier
10
Embarquement quipe cabine
10
Embarquement repas
15
Plein de carburant
15
Prparation du plan de vol
30
Embarquement pilote et mcanicien
10
J, K, O
Contrle technique avant dpart
15
P, N
Il faut prvoir 30 min entre le dernier passager enregistr et la fin des formalits
Tableau 2.9 : Antcdences

1. En fonction des informations ci-aprs, ralisez le rseau logique standard et le
PERT du chargement dun avion commercial.
2. Calculez les calendriers au plus tt et au plus tard des diffrentes tches. Ces
dates doivent apparatre de manire claire sur le graphe. Quelles sont les tches
qui ont une marge libre strictement positive ?
Groupe Eyrolles
Votre planning doit comporter les libells (ventuellement abrgs) des tches
afin de bien identifier le contenu des enchanements.
3. La compagnie arienne souhaite raccourcir le dlai compris entre lenregistrement du dernier passager et la situation Prt au dpart . Pour ce faire, elle
envisage de mettre en uvre lune ou plusieurs des possibilits suivantes :
1. Rduire de moiti lattente en salle de dpart moyennant la mise en place
dun systme dannonce et de rappel des passagers. Cot : 3 000 F/vol.
2. Gagner 15 minutes sur le temps de chargement des bagages dans la soute par
lutilisation de containers standards dans lesquels les bagages sont prrangs.
Cot : 2 500 F/vol.
3. Rduire de moiti la dure de lembarquement des passagers, moyennant la
mise en place dune passerelle supplmentaire. Cot : 2 500 F/vol.
4. Rduire de moiti le temps des formalits douanires pour les personnes arrivant dans le dernier quart dheure denregistrement. La solution consiste
faire accompagner les passagers par du personnel de la compagnie permettant
un accs prioritaire aux postes de douanes. Cot : 3 300 F/vol.
5. Rduire de 5 minutes le temps ncessaire pour faire le plein de carburant, en
utilisant de nouvelles citernes dbit accru. Cot : 1 500 F/vol.
Questions :
Quelle rduction maximale du dlai global de chargement la compagnie
peut-elle esprer ?
Quel en sera le cot?
Classez les divers moyens proposs suivant un critre conomique que vous
dfinirez clairement.
Lors des oprations de chargement du vol Paris-Douala du 24 mai 2001, le responsable descale de la Cameroon Airlines fait le point sur la situation :
1. Lenregistrement des passagers et des bagages a dmarr conformment au
plan, il y a deux heures.
2. Lenregistrement, ainsi que les formalits de douane, sont termins.
Groupe Eyrolles
3. Lavion est sur son aire de stationnement

4. La prparation du vol est commence, et aprs coup de tlphone, il apprend
que le plan de vol sera termin dans 10 minutes.
Que pensez-vous de la situation logistique de la prparation de ce vol ?
145
12
12 16
26
26 30
14
14 14
13 15
15 18
25 27
27 30
12
12 12
13 21
30 30
14 14
22 30
30 30
13
13 21
21 22
22 26
26 30
13
13 21
21 22
22 26
26 30
FD = 4
26 26
26 26
Schma 2.40 : Corrig questions 1 et 2
Groupe Eyrolles
13 13
FD = 16
8
146
3.3.2 Corrigs
12
Projet Dessert
Rduction
20 semaines
(sans modifier
les rgles
de gestion)
12
12
12 16
16
16 20
17 20
15 17
17 20
12
20 20
12 20
20 20
8
FD = 16
16
12
12 13
12
11 19
19 20
12 16
16 20
15 17
FD = 4
16 16
16 16
Schma 2.41 : Corrig question 3
Groupe Eyrolles
147
20 35
40 55
160 175
175 190
140 5
10
30
30 40
110 140
140 150
K
10
110 0
20 30
30 40
130 140
J
20
20
20 35
110 130
135 150
Dbut
110 0
110 0
30
M 15
115 115
90 120
FF = 30
140 150
G 20
H 20
110 110
150 170
170 170
190 195
150 170
170 170
190 195
30
120 150
90
90
90
D 20
20
135 155
90 115
115 135
170 190
125 150
150 170
35 35
35
35
25
Schma 2.42 : Corrig questions 1 et 2
Groupe Eyrolles
120 150
90 120
10
110 0
135 135
148
Q 15
Planification de chargement dun avion commercial
O 30
N 15
90
25
90
90 115
115 135
135 140
90
100 125
125 145
10
10
20
20
20
15
15
G 10
H 20
90 105
105 120
120 130
130 150
145 150
90 105
105 120
120 130
130 150
10 10
I
M 15
N 15
10
Q 15
150 155
20 30
30 40
20 35
20 35
30 40
40 55
150 155
80 100
100 110
110 120
105 120
120 135
110 120
135 150
80
80
80 80
85 85
100 5
80
95 95
20
10
10
O 30
0
30
80 110
80
Schma 2.43 : Corrig question 3
Groupe Eyrolles
149
150
3.4 Estimer, mesurer, suivre les ressources

La gestion des ressources est la partie la plus difficile et la plus contraignante de
la planification, et pour cause ! Les projets sans contraintes de ressources sont
rares, do la ncessit de trouver la structure la plus adquate la spcificit du
projet et la meilleure utilisation des ressources mises disposition.
3.4.1 Affectation des ressources

Pour chaque activit, il est obligatoire daffecter des ressources. Lorsque laffectation est termine, le plan de charges prvisionnel des ressources permet de
visualiser les surcharges. En basculant en mode graphe des ressources, lon repre
immdiatement les surcharges.
3.4.2 Reprer et corriger les surcharges

Deux questions se posent :
Que faire si, pour certaines ressources, la demande instantane sur certaines
priodes est suprieure la capacit ?
Comment faire pour que lutilisation des ressources soit la plus rgulire
possible ?
Deux solutions :
le nivellement,
le lissage.
En cas dchec de ces deux solutions, la dernire alternative reste bien entendu
lexternalisation ou la sous-traitance.
Le nivellement et le lissage sont des mthodes sappuyant sur les mmes techniques (dplacement des activits, modification de la dure, modification de la
quantit de ressources affectes), mais en tenant compte dune contrainte non
ngligeable :
soit le dlai global du projet ;
soit le nombre de ressources de mme nature (interchangeables) disponibles.
Groupe Eyrolles
3.4.3 Mthodes de gestion des ressources
Toutefois, avant dengager une dmarche de gestion des ressources par nivellement ou lissage, il faut dabord tenter de rengocier les dures des activits consommatrices de ressources :
dplacer les activits vers des zones o la charge de travail est plus faible, sans
remettre en cause la logique dexcution du planning ;
ngocier la disponibilit des ressources ou affecter une autre ressource disponible en rduisant la dure de lactivit ;
modifier les activits ;
modifier les liens entre les activits ;
scinder si possible les activits en tronons placs des priodes de souscharge.
Le nivellement
Le nivellement simpose quand les ressources sont limites et les dlais ngociables.
En pratique, on utilise peu souvent le nivellement automatique car il peut savrer brutal. Le nivellement manuel est donc prconis si lon constate des surcharges de certaines ressources.
Le nivellement consiste :
allonger la dure des tches consommatrices de ressources, de manire
diminuer le nombre de ressources requises sur une priode donne ;
revoir les taux daffectation ou les charges des ressources existantes et contrler quils sont ralistes ;
changer les affectations des ressources aux activits.
Tous les outils de gestion de projet ont une fonctionnalit de nivellement des
charges.
Le lissage
Le lissage simpose quand le dlai est limit.
Groupe Eyrolles
Il consiste rpartir dans le temps lutilisation des ressources, de manire

rduire les variations erratiques de niveau de charges.
Le lissage correspond :
une recherche dengagements puis de dsengagements des ressources qui
soient progressifs ;
une pleine utilisation des moyens engags.
151
152
3.5 Techniques destimation des charges

3.5.1 Le mythe du mois-homme
Il implique quhommes et mois soient interchangeables :
10 hommes / mois = 10 mois / homme
Cette galit nest vraie qu deux conditions :
que la tche soit subdivisible en autant de sous-tches quil y a de personnes
pour laccomplir ;
que les sous-tches ne ncessitent aucune communication ou relation entre
les personnes qui en ont la charge.
Mois
SUBDIVISIBILIT
PAS DINTERRELATION
LE MYTHE
Hommes
Schma 2.44 : Le mythe du mois-homme

Mois
Mois
Hommes
Hommes
SUBDIVISIBILIT
MULTIPLES INTERRELATIONS
LA RALIT
Schma 2.45 : La ralit du mois-homme
Groupe Eyrolles
SUBDIVISIBILIT
FAIBLES INTERRELATIONS
153
Temps de
ralisation
Tr
Temps
de production
Tp
Tr
minimum
Temps
de communication
Tc
N
Optimum
Hommes
Schma 2.46 : Synthse

Tr = Tp + Tc
Tp : le temps de production varie dans le mme sens que 1/N.
Tc : le temps de communication varie dans le mme sens que N2.
En effet, le nombre de voies de communication bidirectionnelle entre N personnes est gal :
N (N 1)
2
Ce temps de communication supplmentaire finit par annihiler le temps conomis par subdivisibilit.
Groupe Eyrolles
Trois personnes en relation exigent trois fois plus dintercommunications que deux.
Cinq personnes en relation exigent dix fois plus dintercommunications que
deux.
lexprience, le nombre optimum de personnes coordonner par un mme
responsable pour raliser un travail dfini par un objectif atteindre se situe
dans une plage de 5, 6 ou 7 personnes.
3.5.2 Les mthodes destimation des charges

Soulignons tout dabord que ce sont des mthodes, cest--dire des techniques
bases sur des expriences de projets. Elles doivent tre prises comme telles,
savoir des indications facilitant lestimation dordres de grandeur et non appliquer aveuglment, quel que soit le projet. Elles requerront toujours une adquation au type de projet et aux problmatiques techniques, contextuelles et
humaines de ce dernier.
Mthode de rpartition proportionnelle

Elle est fonde sur lhypothse que les phases qui permettent de dcouper temporellement un projet sont lies par une relation de proportionnalit. Des ratios
standards ont t tablis partir de lexprience empirique des projets de dveloppement de logiciels. Ces ratios constituent la fois des rgles et des recommandations.
Le tableau 2.10 indique les ratios retenus pour chacune des tapes dun projet de
dveloppement de logiciel.
Lunit de base, partir de laquelle on dduit les charges de chaque phase, concerne le nombre dacteurs diffrents de lentreprise quil faut interroger pour
obtenir une bonne vision du domaine et dterminer les fonctionnalits du futur
systme. Cette mthode sapplique donc plus particulirement au dveloppement de logiciels de gestion.
1. On identifie les services concerns.
2. On tablit le plan dentretiens conduire.
3. On affecte de 0,5 jour 3 jours par entretien, en fonction du rle de lacteur
dans le processus, de la quantit dinformations collecter, de la complexit
anticipe de la modlisation raliser.
4. On obtient alors la charge pour la phase dobservation qui est un sous-ensemble de ltude pralable (cf. tableau 2.11).
5. On applique les proportions pour en dduire la charge de dveloppement.
6. On estime les charges complmentaires (cf. tableau 2.12).
Taille moyenne de lquipe =
Charge
Dlai
Les ratios ne doivent pas tre appliqus de faon aveugle, il faut plutt les prendre comme base de rflexion pour estimer la charge dun projet spcifique.
Groupe Eyrolles
154
Phase
155
Ratio
tude pralable
10 % du total du projet
tude dtaille
20 % 30 % du total du projet
tude technique
5 % 15 % de la charge de ralisation
Ralisation
2 fois la charge de ltude dtaille
Mise en uvre
30 % 40 % de la charge de ralisation
Tableau 2.10 : Rpartition de la charge selon les phases

Activit
% de la charge de ltude pralable
Observation
30 % 40 %
Conception
50 % 60 %
Diagnostic
10 %
Tableau 2.11 : Rpartition de la charge de ltude pralable

Activit
Ratio
Encadrement ralisation
20 % de la charge de ralisation
Encadrement autres phases
10 % de la charge de la phase
Recette
Documentation utilisateur
Tableau 2.12 : Proportionnalit des charges complmentaires

Les mthodes algorithmiques
Groupe Eyrolles
La mthode algorithmique la plus utilise est la mthode COCOMO (composite

cost model ou modle de construction des cots) de Boehm Barry, qui date de 1981.
Dans cette mthode, lunit de mesure est le KDSI (kilo of delivery source instructions), cest--dire des instructions finies et incorpores au projet final ou KISL
(kilo instructions sources livrables).
Cette mthode part de deux hypothses de base :
156
un informaticien expriment sait plus facilement donner la taille du logiciel

dvelopper que faire une estimation du travail ncessaire ;
lon a toujours besoin de faire le mme effort pour crire un nombre de lignes
de programme donn, quel que soit le langage de troisime gnration utilis.
1. valuer le KDSI.
2. Dterminer le type dorganisation du projet.
3. Corriger le KDSI en fonction du type de langage de dveloppement utilis et
de sa complexit.
4. Appliquer les formules de calcul.
Voici les formules de calcul COCOMO :
Charge en mois-homme = a (KISL)b
Dlai en mois = c (charge en mois-homme)d
Les paramtres a, b, c et d prennent des valeurs diffrentes selon le niveau de
complexit des projets. Trois niveaux sont distingus :
Le niveau 1 est un projet simple : moins de 50 KISL, soit moins de 50 000 instructions, si les spcifications sont stables et sil est dvelopp par une petite quipe.
Le niveau 2 est un projet moyen : entre 50 et 300 KISL.
Le niveau 3 est un projet complexe : plus de 300 KISL, quipe importante. Il
sagit ici bien souvent de produits nouveaux.
Type de projet
Projet Simple
Charge en mois/homme
1,05
3,2 (KISL)
Dlai en mois
Dlai en mois = 2,5 (charge)0,38
Projet Moyen
3 (KISL)1,12
Dlai en mois = 2,5 (charge) 0,35
Projet Complexe
2,8 (KISL)1,2
Dlai en mois = 2,5 (charge) 0,32
Tableau 2.13 : Valeurs des paramtres selon les catgories de projet

Voici un exemple. Prenons le cas dun projet de dveloppement de logiciel
denviron 30 000 instructions sources.
Charge = 3,2 (30)1,05 = 114 mois/homme (arrondi)
Dlai = 2,5 (114)0,38 = 15 mois
Taille moyenne de lquipe = 114 / 15 = 8 personnes
Groupe Eyrolles
Si nous devions estimer la charge, elle quivaudrait :
157
La mthode par expertise

Elle ne prsente pas de difficult. Il est recommand de faire faire une valuation
par plusieurs experts qui ne se connaissent pas.
Si les rsultats ne sont pas concordants, il est ncessaire dexaminer avec chaque
expert les causes de divergences et ventuellement de rectifier en fonction de
ces causes.
Les mthodes par fonction

Il existe plusieurs mthodes par fonction. Une mthode possible est :
1. Estimer le nombre de fonctions par types.
2. Estimer le nombre de lignes de code pour chaque fonction.
3. Appliquer la table de productivit (toutes les lignes de code nont pas la
mme valeur selon le type de fonction dvelopper et valider).
4. Sommer les temps.
Voici un exemple dapplication.
Type de fonction
Mois-homme/1 000 lignes de code (LOC)
Mathmatique
6 mois-homme
dition
8 mois-homme
Logique
12 mois-homme
Traitement de signaux/Contrle de process
20 mois-homme
Contrle temps rel
40 mois-homme
Estimation
Nombre
Groupe Eyrolles
Fonctions
Valeur en ligne de
code
Mathmatique
2 000 LOC
15
Edition
8 000 LOC
25
Logique
5 000 LOC
Traitement de signaux/Contrle de process
1 200 LOC
Contrle temps rel
0 LOC
Tableau 2.14 : Exemple de mthode par fonction

Application de la formule :
(6 x 2) + (8 x 8) + (12 x 5) + (20 x 1,2) + (40 x 0) = 160 mois-homme
Chapitre 4
Techniques destimation
financire
Les techniques destimation financire ont pour objectif dapporter la connaissance des dcideurs une information pralable sur le niveau dinvestissement
ncessaire la prise de dcision. Elles partent du principe que la connaissance
du budget initial dun projet slabore par approches successives depuis linitialisation du projet jusqu son lancement. Elles permettent daffiner le degr de
prcision du cot dun investissement par une meilleure connaissance des techniques, des ressources, et par la dcomposition des tches et des cots ncessaires sa ralisation. Ces mthodes destimation partent donc dune approche
comparative pour se prciser au fur et mesure de la connaissance des spcificits du projet, comme en tmoigne le schma 2.47.
4.1 Granularit des mthodes destimation

ESTIMATION GLOBALE
Niveau systme
ESTIMATION SEMI-DTAILLE
ESTIMATION ANALYTIQUE
Sous-systme 1
quipement 1
Composant 1
Sous-systme 2
quipement 2
Composant 2
Schma 2.47 : Granularit des mthodes destimation
Groupe Eyrolles
ESTIMATION MODULAIRE
TECHNIQUES DESTIMATION FINANCIRE
4.2 Estimation globale/mthode analogique

La mthode de Chilton sert de base aux futures estimations. Cette mthode
empirique, encore appele rapport de capacits , se formalise par lquation
suivante :
I1
I2
C1
(C (
O
I1 = Cot de linvestissement recherch
I2 = Cot de linvestissement connu
C1 = Capacit de linvestissement tudi
C2 = Capacit de linvestissement connu
K = facteur dextrapolation, gnralement compris entre >0,5et 0,8<
Cette mthode consiste rechercher un projet ralis et connu, ou un de ses
postes de prix en particulier, semblable celui que lon dsire estimer. Comme il
nexistera jamais deux projets totalement identiques, on cherchera des ralisations qui se ressemblent le plus possible.
Connaissant le cot et la capacit de linvestissement de rfrence, lon en
dduit le cot estimatif de linvestissement tudi.
Lestimation globale se fait en dbut de projet, au moment o nat le projet, sans
tudes complmentaires, do la faiblesse de la prcision. ce stade, le degr de
prcision est de 40 % 50 %.
Cette loi est tire de statistiques et ne repose sur aucune dmonstration thorique. Elle reflte simplement le fait que le prix dune installation dpend principalement de sa capacit.
La mthode analogique permet de :
construire la structure hirarchise des fonctions (CdCF) ;
Groupe Eyrolles
dfinir le niveau danalyse ;

construire une grille de comparaison ;
dfinir les projets anciens utilisables comme rfrences ;
quantifier lanalogie.
159
160
EXEM PLE
Soit alimenter le moteur en essence.
Stocker reprsente 80 % par rapport une fonction identique
dans des projets anciens et a un impact moyen sur le cot, environ 3 sur une chelle de 0 5
Canaliser : 90 % / 2
Aspirer lessence et injecter : 80 % / 4
Filtrer et rguler : 90 % / 3
Coefficient danalogie = 0,8 x 3 + 0,9 x 2 + 0,8 x 4 + 0,9 x 3 = 0,85
Sur le projet prcdent, si la fonction cotait 9 000, elle cotera sur
le nouveau projet 9 000 x 0,85 = 7650.
4.3 Estimation paramtrique ou modulaire

En phase de faisabilit, lon affine la prcision en dcomposant le projet en gros
ensembles encore appels modules. Do un degr de prcision de 25 %
30 %.
Cette mthode stipule que les caractristiques dun complexe industriel ne sont
fonction que des caractristiques de ses quipements principaux. En dautres termes, tous les postes de la fiche de prix, quil sagisse du matriel secondaire, des
tudes, de la construction ou des marchs, peuvent tre dduits du poste du
matriel principal.
La mthode modulaire ncessite :
un dcoupage du projet (OT) ;
une dcomposition en quipements principaux ou fonctions/modules raliser.
une utilisation de la base de donnes propre laffaire ;
toutes les informations concernant les procds de ralisation ;
le cot des modules plus le cot des autres postes (matriels secondaires,
transport, charges indirectes).
Groupe Eyrolles
Elle sappuie sur :
EXEM PLE
Soit raliser et installer une pompe.
Le cot du transport reprsente 7,5 % du prix de la pompe.
Le matriel secondaire reprsente :
Tuyauterie : 31 %
lectricit : 24,8 %
Instrumentation : 16,5 %
Total = 72,3%
La construction reprsente 145 %.
Lingnierie reprsente 83 %.
Au total :
Pompe : 100 %
Transport : 7,5 %
Matriel secondaire : 72,3 %
Construction : 145 %
Ingnierie : 83 %
= 407,8 % du cot de la pompe
4.4 Estimation semi-dtaille

En phase de montage du projet, les cots sont plus fins, notamment grce au
WBS ; ce qui ramne la prcision 15 % 20 %. Mais, la fin de cette phase,
le degr de prcision se doit dtre le plus proche possible de notre budget initial,
cest ce qui engage la MOE.
Groupe Eyrolles
Lestimation semi-dtaille sert dfinir un budget dobjectif (qui a pour but de

permettre linvestisseur dlaborer un plan de financement). Ce budget servira
de base au contrle des cots. Elle se fait la fin de la phase de conception.
Dans cette estimation il y a utilisation des modles paramtriques :
le cot est fonction de plusieurs paramtres (taille, complexit, environnement, exprience) ;
utilisation des statistiques sur les projets anciens ;
161
162
si on a p paramtres, il faut p + 2 projets au moins ;

utilisation de logiciels fonctionnant en systmes experts.
On peut avancer quune estimation semi-dtaille seffectue lorsque lon commence connatre les quantits et les cots des postes gnriques que lon avait
jusque-l estims, et, par consquent, que lon est descendu plus exhaustivement
dans les cots du projet.
4.5 Estimation dtaille ou analytique

Lestimation analytique part de lanalyse de tous les postes ou lots de travaux
ncessaires la ralisation du projet. Il sagit, grce au WBS, de matriser
lensemble des tches du projet et, le cas chant, lensemble des lots de tches
sous-traites, cest--dire relevant de fiches de lots. Le degr de prcision est de
2 % 5 %. De cette estimation dcoule le budget initial du projet.
Il sagit de descendre au niveau du composant et didentifier le travail ce
niveau grce aux lments suivants :
consultation de ceux qui ralisent, pour avoir une estimation fine des surfaces
lmentaires, tches lmentaires et prix unitaires des pices ;
ralisation dun planning dtaill ;
identification prcise des ressources et des taux horaires ;
conception dtaille des quipements ;
spcifications fonctionnelles et techniques prcises.
ce niveau on a dj une ide prcise du produit raliser, on est trs proche
du devis.
GLOBALE
Degr de prcision : 40 % 50 %
MODULAIRE
SEMI-DTAILLE
ANALYTIQUE
Schma 2.48 : Mthodes destimation des cots
Groupe Eyrolles
4.6 Rcapitulatif
163
4.7 Autres reprsentations des mthodes

destimation
Classe
destimation
Ordre de
grandeur
Moment de
lestimation
Initial
Dtaille
Niveau
Cot
de
de
prcision lestimation
Mthode
destimation
utilise
Dfinitions
techniques
minimales
40 %
50 %
Plusieurs k Analogique
ou globale
Paramtrique
Dfinition du
matriel
principal
25 %
30 %
Plusieurs
dizaines de
k
Modulaire
Dbut du
projet
Support
technique
important et
consultations
15 %
20 %
Plusieurs
centaines
de k
Consultations
Dbut de
ralisation
Prcision
extrme
intgrant
des rsultats
dtudes et
des ralisations
2 %
5%
Des
Analytique
millions d Consultations
Aprs lavantPrliminaire projet
Semidtaille
Support
utilis pour
raliser
lestimation
Tableau 2.15 : Les classes destimation et leurs caractristiques
Groupe Eyrolles
En rsum nous pouvons classer les diffrentes techniques destimation en fonction de leurs objectifs et de lutilisation qui peut en tre faite, selon la grille de
lecture du schma 2.49.
164
Technique
utilise
Objectifs
Utilisation
Prtudes
Estimation
globale
(extrapolation)
Budget
ordre de
grandeur
Orientation
stratgique
Faisabilit
Estimation
modulaire
Budget
prliminaire
Prouver
la
rentabilit
Dbut
de la
conception
Estimation
semi-dtaille
Budget
dobjectif
tablir la rfrence
dun contrat
en rgie
Fin
de la
conception
Estimation
dtaille
Budget
contractuel
tablir la rfrence
dun contrat
au forfait
Tendance
cots et reste
engager
Respect
des
objectifs
Tableau de bord
du cot final
prvu
Estimation
Cotenance
Ralisation
Livraison de louvrage
Groupe Eyrolles
Schma 2.49 : Ladquation entre estimation et cotenance
Chapitre 5
Effet de la localisation
Un projet qui se droule en France nest pas soumis aux mmes contraintes gographiques (sol, conditions climatiques), environnementales, conomiques
(inflation, poids de la fiscalit), politiques (risques pays), sociaux (rglementations nationales), ni aux mmes facteurs de production (main-duvre, techniques), quun projet similaire qui se droulerait ltranger.
Le facteur de localisation trouve sa place en estimation globale davant-projet et
se combine parfaitement avec la mthode analogique, qui permet de prendre en
compte des facteurs intrinsques au projet (capacit, technique) et des lments
extrinsques qui peuvent influer sur lui (linflation, par exemple).
Le facteur de localisation global dun projet napporte que peu de prcision et est
en pratique peu utilis. En revanche, on peut dfinir, pour chaque type de cot,
des coefficients de localisation partiels.
Il sagit damener le chef de projet se poser les deux questions suivantes :
Comment comparer les cots de ralisation dun mme projet ralis dans
des pays diffrents ?
Comment transposer le cot connu dune ralisation dun pays un autre
dont les conditions conomiques diffrent sensiblement ?
Dans le premier cas, il sagira de donner une orientation gographique au projet, cest--dire de trouver linvestissement le plus fiable pour un projet donn en
fonction du pays de ralisation.
Groupe Eyrolles
Le choix final se fera en tenant compte dautres paramtres comme le prix du

terrain, lloignement entre le centre de production et le march fournir, la fiscalit, les risques politiques, etc.
Dans le second cas, on recherche le cot dun projet pour lequel on possde une
rfrence trs proche, mais dont la ralisation sest faite dans un autre pays. Ce
sera le cas pour des entreprises qui ont dj construit des usines de production
dun bien donn et qui, pour obtenir de nouvelles parts de march, simplantent
dans un nouveau pays.
166
Lestimateur peut alors se limiter modifier tous les cots connus, pour tenir
compte simplement des nouvelles conditions conomiques du pays de ralisation.
5.1 Localisation et environnement projet

Il est clair que les diffrences entre pays, et mme entre rgions dun pays, sont
nombreuses et ont une influence directe sur tous les lments dun prix un instant donn. Ces diffrences impliquent que chaque pays ou rgion a, un
moment prcis, une certaine capacit fournir des biens ou des services. Cette
capacit se mesure par des facteurs de production.
On dfinit alors le facteur de localisation qui reprsente lagrgation de lensemble de ces facteurs de production et se dfinit mathmatiquement comme le rapport direct entre le prix du projet dans un pays et le prix de ce mme projet dans
un autre pays servant de rfrence.
Lquation est la suivante :
Prix du projet dans le pays A =
Ka/ref Prix du projet dans le pays de rfrence
O Ka/ref est dit facteur de localisation pour le pays A par rapport au pays de rfrence.
La dfinition dun tel facteur peut paratre la fois abstraite et idaliste, et donc
non applicable en pratique. En effet, il nexiste pas une liste exhaustive de paramtres qui permettraient de calculer par quation un tel facteur. Sa dtermination pratique est donc empirique, cest--dire base sur lexprience.
On pourra trouver dans la littrature spcialise les valeurs de ces facteurs par
domaines de comptences pour un grand nombre de pays.
Diffrentes grilles par mtiers existent, tels les facteurs de localisation de Norman Boyd, permettant de comparer le coefficient A/ref entre de nombreux pays.
Le cot C1 connu du projet dans le pays A peut se dcomposer en :

P1 % pour le matriel principal ;
P2 % pour le transport ;
a.
Source : Le management de projet, d. Weka, Paris, 1999.
Groupe Eyrolles
EXEM PLE a
EFFET DE LA LOCALISATION
P3 % pour le matriel banalis ;

P4 % pour le march de gnie civil ;
P5 % pour le montage de charpente.
Une tude a montr que les coefficients de localisation dans le pays
B par rapport au pays A taient respectivement K1 pour le matriel
principal, K2 pour le transport, K3 pour le matriel banalis, K4 pour
les marchs de gnie civil et K5 pour le montage de charpente.
Le prix de linvestissement dans le pays B est alors :
C2 = C1 x P1 x K1 + C1 x P2 x K2 + C1 x P3 x K3 + C1 x P 4 x K4
+ C1 x P5 x K5
o
C1 x P 1 = cot du poste Matriel principal dans le pays A
et donc C1 x P1 x K1 = cot du poste Matriel principal dans le
pays B.
De lexpression prcdente on peut calculer le rapport C2 sur C1
qui est, par dfinition, le facteur de localisation global K, soit :
K = P1 x K1 + P2 x K2 + P3 x K3 + P 4 x K4 + P5 x K5
Formule qui est la traduction mathmatique de ce que lon a prcdemment nonc.
Ensuite, on fait lestimation globale avec la mthode Chilton (rapport de capacits) comme lillustre lexemple suivant.
EXEM PLE
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Exposa
Lun des grands mondiaux de la chimie a prsent une socit
dingnierie franaise un projet dinvestissement dune usine dherbicide en France. Il souhaitait connatre lestimation prliminaire de
son projet, afin dtudier les premires valuations financires par
rapport dautres projets.
a.
Ibid.
167
168
Les lments prsents par cette socit taient les suivants :

le cot des units de fabrication de technologie identique, ralises aux USA, tait de 12 M US$ base 1984 ;
la nouvelle unit franaise aurait une capacit gale 1,5 fois
celle de lunit amricaine.
Rsolution
Dans les conditions franaises de mi-1991, lestimateur a, dans un
premier temps, calcul linvestissement en limite des units de fabrication pour la capacit requise laide de la formule de Chilton en
prenant un facteur dextrapolation vers les valeurs suprieures de 0,8.
Les mises jour ont pu se faire laide de valeurs (inflation pays,
parits techniques des socits chimiques en 1991) issues des
tableaux mtiers. La parit technique est dfinie comme le taux de
change fictif qui permet de traduire directement un investissement
dun pays lautre dans les monnaies locales : il sagit du produit
du taux de change par le facteur de localisation.
Calcul du cot des units de fabrication en base France de 1991 :
Prix FF = Prix US$ (1984) x (rapport des capacits) 0,8 x inflation
USA 91 / 84 x moyenne des parits techniques France/USA en
1991 publies par les socits chimiques.
Selon les tableaux mtiers, ces parits taient les suivantes : 5,91
(ICI), 6,44 (Amoco), 6,23 (Fluor Daniel), 6,81 (BP), soit en
moyenne : 6,3475.
Prix FF : 12 M US$ x (1,5) 0,8 x 165 / 126 x 6,3475 = 138 M FF
Groupe Eyrolles
Il restera ensuite apporter cette estimation analogique un plus grand degr de

prcision par des techniques alliant la fois connaissance des cots des matriels
principaux et secondaires et une meilleure base technique destimation. Do la
ncessit dune dcomposition modulaire et dune estimation semi-dtaille.
Chapitre 6
Rentabilit financire
dun investissement
tudes de faisabilit
Les tudes de faisabilit servent darbitrage la fois technique et financier. Les
dcisions de ralisation tiennent compte de ces deux paramtres principaux afin
de confronter le souhaitable au ralisable. La faisabilit est donc la fois technique et financire. Toutefois, laspect financier dun projet tant une proccupation focale des dirigeants dentreprises, une part non ngligeable du projet porte
sur la rentabilit dun investissement. La connaissance des techniques de calcul
dun retour sur investissement fait lobjet de la prsente partie.
6.1 Lactualisation
Lactualisation consiste donner tous les euros courants pris des dates diffrentes une valeur actuelle. Pour ce faire, on utilise un ou des indices dactualisation pour tous les lments de cot.
Groupe Eyrolles
EXEM PLE
La valeur actuelle nette dun projet est de 100 k, dcomposable en
50 k payer tout de suite et 50 k lanne suivante. Lindice
daffermissement des cots du projet est de 10 %. On dpensera
donc pour le projet la somme de 105 k soit :
50 k + 50 k (1 + 0,1) = 105 k
170
Car V1 = V0 (1 + %) => Vn = Vn 1 (1 + %)
= V0 (1 + %)n (dans n annes)
o V0 est la valeur de linvestissement lanne 0 et V 1 la valeur de
linvestissement lanne suivante.
Exemple : au taux r de 0,08 (8 %), la valeur actuelle de 1 000 disponible dans 5 ans est V0 = 1 000 1,08 5 = 680,3 .
6.1.1 Choix du taux dactualisation

Composantes du taux dactualisation :
taux de base (ou cot de largent) ;
inflation ;
risque attach la recette future.
Choix du taux de base :
Taux de rendement des obligations (marchs public et priv)
= 8,97 % (valeur arbitraire).
Taux de base dflat= (TRO Inflation) 1 / (1 + inflation)
= (0,0897 0,03) 1 / (1 + 0,03) = 5,796 %
Taux de risque
Risque faible 1 = 30 %
Taux dactualisation = 0,05796 1,30 = 7,54 %
6.2 Dlai de rcupration du capital investi (DRI)

(pay-back period, retour sur investissement) et
dlai de rcupration du capital actualis (DRA)
Le dlai de rcupration du capital investi (DRI) est le temps ncessaire pour
que les recettes nettes dexploitation gnres par linvestissement permettent
de rcuprer le montant investi.
1.
Habituellement, un risque faible volue entre 20 % et 50 %.
Groupe Eyrolles
6.2.1 Dfinition
171
RENTABILIT FINANCIRE DUN INVESTISSEMENT
Si le cot est actualis, on parle de dlai de rcupration du capital actualis

(DRA).
Avantages
Inconvnients
Mthode simple, prfre des PME

Rapidit de calcul
On ignore les recettes dexploitation au-del du

dlai de rcupration
Le seuil dacceptation est fix de manire alatoire
6.2.2 Application
Soit deux projets dont la rentabilit est valuer :
Priodes
Projet A
10
13
Projet B
15
16
Recettes du projet A au cours des priodes 1 5
Si le montant de linvestissement est de 30 k, le DRI du projet A est de 4 ans et

le DRI du projet B est de 2 ans.
6.3 Le taux de rentabilit comptable (TRC)

6.3.1 Dfinition
Cest le rapport entre le bnfice moyen annuel (BMA) et linvestissement
immobilis.
Groupe Eyrolles
6.3.2 Application
Si un projet cote 200 k en investissement et procure des bnfices sur les cinq
annes venir de 25 k, 50 k, 55 k, 40 k et 40 k :
BMA = (25 + 50 + 55 + 40 + 40) / 5 = 42 k
TRC = (42 / 200) x 100 = 21 %
172
6.4 Valeur actuelle nette (VAN)

6.4.1 Dfinition
Le calcul de rentabilit dun investissement montre que la valeur actuelle des
recettes dexploitation prvues peut tre suprieure au montant de linvestissement pour une priode et un taux donns.
Si on considre un investissement de projet (I) sur une priode de (n) annes,
avec un taux dactualisation (i), la valeur de la VAN est :
VAN = I + R1/ (1 + i)1 + R2 / (1 + i)2 + Rn / (1 + i)n + Vn / (1 + i)n
Avec :
Rl, R2, , Rn : bnfice dexploitation
Vn : valeur rsiduelle en fin dexploitation (cette valeur devra tre corrige des
incidences fiscales : plus-values, TVA).
6.4.2 Application
Pour un investissement de 70 k, un flux de trsorerie de 30 k par an et une
valeur rsiduelle de 20 k, quelle est la valeur de la VAN avec un taux de 7 % ?
Anne
Investissement
70
Flux de trsorerie
30
30
30
20
1 / (1 + i)n
0,93
0,87
0,82
0,76
Flux actualis
70
27,9
26,1
24,6
15,2
La valeur actuelle nette est de :
Avantages
Mise jour des recettes et des dpenses
Le taux dactualisation est dtermin
rationnellement
Inconvnients
Les conclusions sont tributaires de la taille
de linvestissement.
Groupe Eyrolles
(70 + 27,9 + 26,1 + 24,6 + 15,2) = 23,8 k
173
Exemple 1 : Valeur actuelle nette (VAN)

Jai 3 projets A, B et C (le choix de la priode est arbitraire) ; la VAN reprsente
le profit en valeur actuelle quon fera la fin des quatre annes (ici je choisis un
taux dactualisation de 10 %).
Anne
Taux
dactualisation
Investissement
Recette
Projet A
Projet B
Projet C
Nominal
Actualis
Nominal
Actualis
Nominal
Actualis
200
200
200
200
2 00
200
0,91
+ 100
+ 91
+ 65
+ 59
+ 20
+ 18
Recette
0,83
+ 100
+ 83
+ 65
+ 54
+ 20
+ 17
Recette
0,75
+ 20
+ 15
+ 65
+ 49
+ 100
+ 75
Recette
0,68
+ 20
+ 14
+ 65
+ 44
+ 140
+ 96
Total valeur
actuelle nette
+3
+6
+6
Tableau 2.16 : VAN
6.5 Taux interne de rentabilit (TIR)

6.5.1 Dfinition
Le taux interne de rentabilit (TIR) est la valeur du taux dactualisation qui
annule la VAN (valeur actuelle nette).
Avantages
Inconvnients
Mthode indpendante de la dimension

du projet raliser
Par approches successives, il sagit de

rechercher le taux interne de rentabilit
qui annule la VAN
Groupe Eyrolles
I+
O t = taux de rentabilit interne
Ri Di
=0
n
I=1
(1 + t)
174
Taux interne de rentabilit
Projet A
Projet B
Projet C
10,7 %
11,3 %
11 %
Tableau 2.17 : TIR

Exemple 2 : Retour moyen sur linvestissement (ROI)
Projet A
Projet B
Projet C
240 / 4 = 60
260 / 4 = 65
280 / 4 = 70
Amortissement annuel
200 / 4 = 50
200 / 4 = 50
200 / 4 = 50
Bnfice annuel moyen
10
15
20
200 / 2 = 100
200 / 2 = 100
200 / 2 = 100
10 / 100 = 10 %
15 / 100 = 15 %
20 / 100 = 20 %
Excdent annuel moyen
Actif net moyen *

Rendement moyen
* Si lon suppose lamortissement linaire, on prend comme immo moyenne la moiti de

linvestissement.
Tableau 2.18 : Rendement moyen
Projet A
Projet B
Projet C
Bnfice annuel moyen
10
15
20
Rmunration de lactif
net moyen
100 x 8 % * = 8
100 x 8 % = 8
100 x 8 % = 8
12
Bnfice rsiduel
* 8 % = valeur arbitraire
Groupe Eyrolles
Tableau 2.19 : Revenu net moyen
6.6 Indice de profitabilit (IP)

6.6.1 Dfinition
Cest le rapport entre le montant des recettes nettes dexploitation actualises et
le montant de linvestissement. Do :
Rn
R2
Vn
+
+
+
2
n
(1 + i) (1 + i)
(1 + i) (1 + i)n
R1
IP =
6.6.2 Application
Si linvestissement est de 70 k, la valeur actuelle nette est de 23,8 k.
Groupe Eyrolles
La valeur de lindice de profitabilit IP est :

(23,8 + 70) / 70 = 1,34
Avantages
Inconvnients
Ne tient pas compte de la dimension de

linvestissement (contrairement la VAN)
Ne tient pas compte de la dure du retour

dinvestissement
175
Chapitre 7
Les techniques de contrle

des cots : la cotenance
7.1 Dfinition
La cotenance est la technique qui permet de suivre lavancement dun projet
mthodiquement, de faon en minimiser le cot et en accrotre la rentabilit. Plus connue sous le terme de cost control, elle sappuie sur des procdures de
contrle dont les items essentiels sont :
ltablissement de la rfrence optimale ;
la mesure des dviations par rapport cette rfrence (carts constats) ;
lanalyse des tendances (carts prvus) ;
la mise en place dactions correctives pour minimiser ces carts.
7.2 Principes fondamentaux
Le ministre de la Dfense des tats-Unis (DoD) a dit trente-cinq critres de gestion complts dinstructions appropries, quil impose ses fournisseurs et sous-traitants et que la rglementation amricaine a largement contribu gnraliser.
Sinspirant de ces principes du DoD et selon une analyse attentive des phases successives du processus de rgulation de la matrise des cots dcrit prcdemment, lAFITEP a distingu les douze principes fondamentaux de la cotenance numrs ci-
Groupe Eyrolles
Ce sont les faits gnrateurs de cots et non les cots eux-mmes que le coteneur sefforce de matriser. Matriser les cots, cest avant tout matriser tous les
facteurs qui sont lorigine des drives de cot tout au long du droulement dun
projet : diffrences de conception, dorganisation, dinterprtation des contrats,
de conjoncture conomique. Matriser les cots, cest donc possder une relle
comptence dans le mtier de coteneur (objectifs, technique, outils) et une
bonne culture de base des autres disciplines de la gestion de projet (direction de
projet, estimation et planification).
LES TECHNIQUES DE CONTRLE DES COTS : LA COTENANCE
aprs et dont lexpos a pour objet de fournir un aide-mmoire afin daider le jugement et de faciliter le travail de cotenance sur les projets.
Les douze principes de la cotenance

1. Subdiviser le cot total en fractions techniquement objectives et compltes
des dates cls, et coder chaque subdivision.
2. Fixer les bases ou budgets de chaque subdivision pour la dfinition, les quantits, les cots et la date conomique (estimations).
3. Mesurer prcocement les paramtres de la dfinition rsultant de la ralisation.
4. Prvoir sans dlai leur volution et calculer leur valeur finale probable.
5. Comparer immdiatement le cot final prvu au budget de base, calculer et
expliquer lcart.
6. Rapporter rgulirement les mesures, les prvisions et les carts, leur synthse et leur volution.
7. Juger limportance des carts, la ncessit et la possibilit de les rduire ou de
les utiliser dans le cadre du contrat et du dlai restant.
8. Prsenter sans dlai et ngocier avec attention les corrections possibles de la
recette (montant, dates).
9. Ordonner au plus tt les corrections possibles et ncessaires de la dpense (cot).
10.Vrifier sans retard lapplication des directives et arbitrer suivant les difficults apparues.
11.Enregistrer et rapporter les nouvelles prvisions de recettes, de dpenses et
dcarts pour chaque subdivision et pour leur ensemble.
12.Annuler ou dnoncer le contrat si la certitude est acquise dun dpassement
inacceptable.
7.3 Relation entre estimation, cotenance et

comptabilit
Groupe Eyrolles
Lestimation et la cotenance dun projet concourent au mme objectif quest

loptimisation des cots, que ce soit pour le matre douvrage ou pour le matre
duvre. Ces deux techniques sont en effet complmentaires.
Lestimation joue pleinement son rle dans la phase amont du processus de ralisation dun projet, cest--dire de lide la faisabilit et au montage, car elle
permet la MOA de prparer le budget utile jusqu sa dcision finale de passer
un contrat avec le MOE. Le dernier budget ainsi ralis par lestimation devient
le budget de rfrence contractuel ou budget initial.
177
178
La cotenance prend ensuite le relais avec pour finalit de faire respecter les
objectifs budgtaires, en optimisant les cots.
De mme, il existe des diffrences entre la comptabilit et la cotenance :
ce qui est engag est dduit du budget (chef de projet) ;
ce qui est dpens est du ressort de la comptabilit ;
la trsorerie relve de la finance (contrle de gestion).
Projet
Comptabilit
Contrle de gestion
Engag : 1 500
Dpenses : 1 500
Sortie de trsorerie : 1 500
Engagement
Facturation et expdition
Paiement/sortie de trsorerie
7.4 Terminologie de la cotenance

Avant daborder ltude des diffrentes parties constituant la matrise des cots,
il est important de passer en revue la terminologie employe et ses quivalences
en anglais.
Le budget tabli en dbut de projet partir dune dfinition dtaille du projet,
dune limite de fourniture prcise et dun dlai de ralisation sera le budget :
de base (original budget) ;
initial (initial budget) ;
contractuel (contractual budget).
Suite des modifications apportes au projet, des ordres de modification seront
valus pour tenir compte des changements. Ce sont les ordres de modification
approuvs (approved change orders).
Le budget ainsi obtenu sera le nouveau budget contractuel appel :
budget rvis (revised budget) ;
budget date (current budget).
cots engags (committed costs) ;

engagements (commitments) ;
dpenses (expended costs) ;
cots encourus ou rels (actual costs).
Groupe Eyrolles
Les engagements, ou cots encourus (ou dpenses) faits tout au long du droulement du projet, sont les :
179
Le cot final du projet est appel :

cot prvisionnel (current costforecast) ;
total prvu (totalforecast).
La diffrence positive ou ngative entre le budget rvis (ou initial) et le cot
prvisionnel est appele dviation (overrun deviation) / cart (underrun deviation).
7.5 Enregistrement du ralis et calcul du cot actuel

Le ralis une date donne est la somme des cots correspondant au travail
effectu cette date. Il est constitu en pratique par :
les engagements faisant suite la passation de commandes vers des tiers
cette date ;
les cots encourus pour les travaux excuts cette date ;
les dpenses internes arrtes cette date.
7.5.1 Engagements
Les engagements sont les montants que lon sest oblig payer ses fournisseurs. Par extension, ils incluent les cots internes imputs au projet. Les engagements sont saisis par commande, ventils par ligne budgtaire ou revalids
priodiquement.
Groupe Eyrolles
En matire de cost control, il existe plusieurs catgories dengagements selon quil

sagit de lingnierie ou du matriel.
En ingnierie interne, les engagements correspondent aux imputations affrentes aux consommations dheures la date donne.
En cas de commandes prix forfaitaire (matriel, ingnierie externe, etc.),
les engagements correspondent au montant de la commande et des frais
accessoires invitables (exemple : transport facturer en sus).
Pour les commandes bordereau de prix, les engagements sont lquivalent
des quantitatifs estims prix bordereau.
Pour les commandes ouvertes, les engagements sont les montants utiliss date.
7.5.2 Cots encourus ou raliss

Les cots encourus ou raliss sont la valorisation du cot des prestations rellement
effectues la date donne et imputables au projet. La courbe du CRTE (cot rel
180
du travail effectu) reflte les sorties de trsorerie effectivement ralises, pour rgler
des prestations ou des factures par exemple. La tentation est grande de confondre les
cots raliss avec les cots budgts. Mais les encourus sont des dpenses effectives
alors que les cots budgts mesurent lavancement physique.
Ne pas confondre les encourus avec la valorisation prix budget du travail
effectu (ou valorisation de lavancement physique) quest le CBTE (cot budgt du travail effectu) ! La diffrence entre le CRTE et le CBTE nous donne la
drive en cot.
Les cots encourus peuvent tre mesurs de plusieurs faons, selon la catgorie
dengagement :
Ingnierie interne : cots encourus = engagements = imputations = cots
raliss.
Commande prix forfaitaire : cots encourus = avancement physique %
montant rel de la commande.
Commande bordereaux de prix : cots encourus = quantits mises en
uvre taux contractuel.
Commande ouverte : cots encourus = engagements = cots raliss.
7.5.3 Dpenses
Lenregistrement des dpenses par commande est le seul moyen de fiabiliser le montant des engagements. la clture de chaque commande, engagements = dpenses.
Les principales causes de divergences entre engagements et dpenses sont :
une mauvaise estimation des quantitatifs ;
des variations du taux de change ;
des erreurs dimputation ;
loubli de frais accessoires ;
le glissement des plannings (augmentation de la rvision de prix).
7.6 volution des facteurs conomiques au cours

dun projet
Au cours du droulement dun projet, des facteurs extrinsques et intrinsques
peuvent avoir une incidence sur la matrise des cots.
Groupe Eyrolles
Pour raliser cette mission, le coteneur dispose des moyens suivants : les
mthodes et les procdures, linformation et les outils de cotenance.
Au niveau du projet lui-mme, des erreurs destimation peuvent se rvler prjudiciables une gestion efficace des cots. Ces facteurs ont trait aux dpenses
dingnierie, aux cots de montage et matriels et refltent lincidence temporelle des facteurs conomiques qui servent de rfrence. Les modifications
apportent aussi un degr dincertitude sur le budget final du projet.
Quant aux facteurs extrinsques, ils sont lis lvolution de la conjoncture conomique et concernent la fois les dpenses propres au projet, lachat des matriels aux fournisseurs et les facteurs de risques lis au contexte du pays dans
lequel se droule le projet.
7.6.1 Facteurs conomiques influenant la matrise

des cots
Les facteurs conomiques ne sont pas matrisables par les quipes de projet. On
ne peut que limiter limpact de ces facteurs conomiques sur lconomie gnrale dun projet.
Impact de linflation sur les prix

Linflation est bien entendu un cart provoqu par des causes indpendantes de
lactivit propre du management de projet, mais elle doit tre apprcie par la
cotenance.
Groupe Eyrolles
Estimations de base
volution au cours du temps
Cots dingnierie :
Heures x taux horaires + autres frais
volution des salaires, charges, frais gnraux
Cots de matriel :
offres fournisseurs
abaques, courbes
Rsultats de la ngociation + clauses de

rvision de prix
Cots de montage :
Heures x taux horaires + autres frais
volution des taux horaires
Autres cots
Impact des volutions prcdentes ou

clauses de rvision de prix
Marges
vnements conomiques
Total : prix de vente
Rvision de prix (ou rvision Coface)
Tableau 2.20 : Limpact de linflation
181
182
Lestimation de base (recettes et dpenses) peut tre calcule selon deux bases
conomiques :
en prix ferme avec une provision pour linflation : calcul dun affermissement jusquau centre de gravit, ou barycentre , de chaque type de
dpense ; cest le cas des projets de dure limite et dans un contexte dinflation faible ;
en prix rvisable avec des formules de rvision de prix associes 1 ou en prenant une assurance risque conomique Coface ; cest le cas des projets long
terme.
Ainsi, pour les projets de trs longue dure (plusieurs annes), les rvisions de
prix constates peuvent tre suprieures aux rvisions prvues dans lestimation
de base. En cotenance, ce problme doit donc tre trait spcifiquement sous
langle de la trsorerie et de la gestion du projet par lutilisation de la base conomique approprie pour les comparaisons de cot.
Risque dcart de change

Le risque dcart de change est constant ds lors que la ou les monnaies de facturation, cest--dire le paiement par un client, sont diffrentes de la monnaie de
compte, celle du prix de vente et du prix de revient, en gnral calcules en
euros.
Le budget initial du projet doit tre calcul sur la base de ce scnario de monnaie et des parits fixes des monnaies rsultant des couvertures de change prises.
Toute volution au cours du projet sera traite en cart de change.
1.
Voir plus bas dans ce chapitre Les formules .
Groupe Eyrolles
Il faut donc apprcier ds le dbut dun projet les diffrents besoins en monnaies
de paiement des futurs engagements par rapport la monnaie des recettes : cela
peut se faire en concertation avec le chef de projet et les diffrents responsables
avec qui le coteneur doit tablir un scnario probable par monnaie des dpenses
et recettes. Ce scnario met en vidence les besoins de monnaies non disponibles
quil faudra donc acheter sur le march, pour lesquels il convient de se prmunir
contre tout cart ngatif d lvolution des taux de change dans lavenir, notamment grce aux provisions pour dprciation ou affermissement de la monnaie. Il
est tout aussi possible de sassurer contre ce risque en prenant une couverture de
change terme qui permet de fixer le taux de parit entre leuro et la monnaie
concerne. Dans le cas dune transaction importante et long terme, cette couverture de change terme peut tre obtenue auprs de la Coface.
183
Cot
Possibilit davoir
une influence
sur les cots
Cot des
modifications
Temps
Prtude
Faisabilit
Dfinition Conception Ralisation

dtaille
Schma 2.50 : Limpact du cot des modifications
7.7 Les trois phases du processus de cotenance 1
Groupe Eyrolles
7.7.1 Cration du budget initial

Aprs la signature du contrat, le projet dmarre. Les responsables de la proposition transmettent au chef de projet et au coteneur dsigns pour le suivi du
projet les documents suivants :
la fiche de prix contrat ;
la proposition technique mise jour, compte tenu des modifications apportes lors du droulement des ngociations ;
le cot technique prvisionnel tel quvalu par les services destimation,
dcoup par natures de dpenses et par codes engineering , y compris les
provisions techniques et laffermissement des prix ou la formule de rvision
de prix ;
lanalyse des risques gnraux et pnalits ayant conduit la constitution de
la provision gnrale de projet correspondante ;
les prvisions de trsorerie du projet par monnaies ;
une note prcisant les hypothses technico-conomiques qui ont servi de
base ltude de loffre technique et du prix de vente.
1.
Voir schma rcapitulatif 2.51.
Ensuite, le chef de projet et le coteneur font une analyse des documents ci-dessus. Les postes qui nont pu tre suffisamment approfondis lors de la proposition
sont alors tudis de faon plus approfondie, en liaison avec les services techniques et financiers intresss. Cette analyse permet de dterminer les postes qui
ncessiteront, dans le futur, une attention particulire dun point de vue technique, cots et dlais.
Le chef de projet et le coteneur peuvent proposer des variantes concernant :
la dcoupe budgtaire du projet ;
les choix techniques en gnral ;
lorganisation des tudes (schma de sous-traitance, utilisation de CAO 3D
ou autres moyens) ;
la politique dapprovisionnement approprie (nombre de commandes, choix
de fournisseurs) ;
lorganisation du chantier (la nature des marchs, en particulier le type de
contrat).
Ces variantes sont soumises lapprobation de la direction. Les choix gnraux
tant ainsi orients, ils sont traduits dans le plan de management partir duquel
le budget initial est cr et distribu aux principaux responsables.
Processus dlaboration simplifi du budget initial

1. Dfinition des grandes masses budgtaires (tudes, matriels, travaux, etc.) et
identification des sous-ensembles appropris la gestion de projet. Des transferts de cots peuvent tre oprs par rapport aux cots indiqus dans la fiche
de prix, selon les variantes proposes.
2. Dcoupage en lignes budgtaires : chaque ligne est qualifie par la/ou les
quantits et/ou lments qualificatifs significatifs ayant servi son
tablissement :
spcification des quipements et/ou caractristiques principales ;
quantit de travail mettre en uvre (heures, poids, volume) ;
matriaux de construction, spcifications gnrales et particulires.
Cette qualification technique du budget initial est trs importante, car elle permet de dtecter toute dviation et deffectuer une restimation permanente de
chaque ligne budgtaire.
1. valuation de la provision technique approprie par sous-ensembles et ventilation par zones de responsabilit.
2. Reprise des montants de marge brute (provision gnrale, frais gnraux et
marge nette) tels quindiqus dans la fiche de prix, sauf accord formel de la
direction.
Groupe Eyrolles
184
Responsabilits budgtaires du chef de projet

Le chef de projet dispose de tous les constituants du budget technique initial
pour grer son projet. Il alloue les diffrents budgets techniques aux responsables
et gre les provisions techniques sans en rfrer quiconque. Le montant de la
provision gnrale de projet est galement gr par le chef de projet par le
moyen de lanalyse des risques, mais toute utilisation de cette provision pour risque doit tre soumise au pralable lautorisation de la direction.
La marge nette espre, objectif fix par la direction lors de la signature du contrat, est maintenant lobjectif assign au chef de projet. Les frais gnraux
devront tre couverts selon la fiche de prix et conformment aux normes budgtaires fixes par le contrle de gestion central. Par ailleurs, le chef de projet est
responsable de la trsorerie conomique (recette-dpense) de son projet. Cest
dans ce cadre que le coteneur devra lassister pour optimiser les cots.
7.7.2 volution du budget initial vers le budget date

Notez que le budget initial ne peut faire lobjet de rvisions que suite des modifications approuves par le chef de projet ou suite des redistributions entre
lignes budgtaires la demande du chef de projet. Les modifications peuvent
avoir plusieurs origines.
Ncessit de lvaluation des cots

Ds quun projet industriel nat, il est confront une ralit conomique
incontournable : il est indissociable de son prix et du march, cest--dire du
contexte et du moment o seffectuera la transaction.
Groupe Eyrolles
titre dexemple, une usine na pas le mme cot en Europe, au Moyen-Orient

ou en Afrique. De plus, cette usine, qui permet de raliser un certain chiffre
daffaires et cote un certain prix dacquisition, aura galement un cot de possession complet (TCO ou total cost of owneship) qui intgrera ceux de son exploitation et de sa maintenance selon le choix des procds et technologies mis en
uvre.
Ainsi, pour un projet donn sur un march donn, il apparat indispensable de
savoir faire lvaluation de ses cots et de ses recettes, depuis son ide initiale
jusqu sa mise en service et son usage pour lexploitant.
Lobjectif fix est surtout de prciser le rle, la place de lestimation et celle de la
cotenance en tant que techniques essentielles dvaluation et de matrise des
cots tout au long des tapes de dveloppement dun projet.
185
Le budget initial constitue la pierre angulaire du processus de cotenance. Cest

ce budget qui est mis la disposition du chef de projet et quil devra suivre avec
le coteneur durant tout le droulement du projet. Un schma de gestion des
modifications est aussi labor afin de dterminer les responsabilits en cas de
dpassements de budget.
En cas de modifications linitiative du chef de projet, un ordre de modification
est envoy aux quipes de ralisation pour quelles les effectuent. Une modification ne prend effet que si elle est approuve et valide par le chef de projet ; on
parle alors dordre de modification approuv (OMA) ou approved change order
(ACO). Cette disposition concerne les modifications mineures, car, dans le cas
de modifications majeures, savoir des drogations importantes par rapport la
rfrence contractuelle, cest la MOA qui doit dcider dapprouver ou non la
modification.
Ds ce moment, le budget initial est dit rvis ou date et un nouveau
cycle se met en place en tenant compte des avancements rels et des encourus.
Des points rguliers sont effectus afin de comparer lavancement au prvisionnel, cest--dire les encourus par rapport lavancement physique du projet, afin
didentifier les drives et leurs causes.
La rvaluation du reste faire donne lieu des tendances et des directives sont
prises pour viter des carts importants du budget date par rapport au cot prvisionnel du projet.
Les deux schmas 2.51 et 2.52 illustrent les trois phases du processus de cotenance et son cycle global.
Cependant, on ne peut traiter des questions de cot sans aborder au pralable
quelques notions trs succinctes de comptabilit gnrale et analytique : tel est
le but de la section suivante.
Groupe Eyrolles
186
187
Budget initial
1re phase
Ordre de
modification
Budget rvis
Systme
dinformation
Engag
Encouru
Dpens
Avancements
2e phase
Cot actuel
Tendances
Analyse des
performances
Directives
Reste
raliser
Ralis
Cot final prvu
3e phase
Groupe Eyrolles
Analyse
des dviations
Schma 2.51 : Les trois phases du processus de cotenance
188
Rfrentiel
actualis
Objectif
Dcision
chef de projet
Comparaison Comparaison Comparaison
Mesure
des dviations
(carts constats)
O en
est-on ?
O
va-t-on ?
Que faire ?
Le ralis
cots/temps/
rendements
Prvision du reste
faire selon tendance
(carts prvus)
Actions
correctives
Que va-t-il
arriver ?
Dcision
chef de projet
tat final
prvisionnel
Schma 2.52 : Le cycle de la cotenance
7.7.3 Comptabilit gnrale et comptabilit analytique

Les entreprises franaises sont soumises une rglementation, cest--dire un
rgime juridique qui codifie les pratiques en matire de droit priv. Ces rgles
juridiques ont impos un cadre comptable commun toutes les entreprises (le
PCG 1982) qui les oblige lenregistrement des flux ou changes entre leurs
activits et lextrieur. Lenregistrement de ces flux est assur par la comptabilit
gnrale grce des documents de synthse :
le bilan, qui donne la situation du patrimoine au travers des lments dactifs
et de passifs ;
Groupe Eyrolles
Comptabilit gnrale
le compte de rsultat, qui mesure la rentabilit globale de lentreprise aprs

prise en compte de lensemble de ses ressources et de ses charges ;
le tableau de financement.
La comptabilit gnrale utilise la partie double 1 et permet de comprendre
les notions de prix que le plan comptable met en vidence :
Le prix de vente reprsente pour un vendeur la quantit de monnaie qui,
dans son patrimoine, vient remplacer le produit vendu.
Le prix dachat constitue pour lacqureur la mme quantit de monnaie
(soumise la TVA) quil lui est ncessaire de dbourser pour acqurir ce produit.
Toutefois, la comptabilit gnrale ne permet quune affectation des dpenses
par nature et napporte aucune information sur les cots de revient par produit
et activit de lentreprise, do la ncessit dune comptabilit analytique et
dune gestion prvisionnelle.
Comptabilit analytique
La comptabilit analytique a pour but de dtailler les cots associs aux transactions dfinies dans la comptabilit gnrale. Ainsi, lanalyse financire permettra de dcomposer le compte de rsultat en soldes intermdiaires de gestion ou
SIG et la comptabilit analytique sattaquera la comprhension des cots affrents aux diffrents comptes dexploitation de lentreprise, dfinis par entits de
gestion.
Groupe Eyrolles
On saccorde aujourdhui dire quune comptabilit analytique moderne consiste en une dmultiplication du document de synthse de la comptabilit gnrale quest le compte de rsultat en autant de comptes dexploitation
lmentaires que lentreprise comprend dactivits et dunits de gestion distinctes pour expliquer les rsultats.
En ce sens, un projet constitue au sein de lentreprise lune des activits
contrler sparment des autres, avec la mise en place dun contrle des cots
spcifiques appel cotenance , vritable systme de prvision et danticipation des drives financires.
1.
Correspondance entre ressources et emplois ou dbit/crdit.
189
190
7.8 Dcoupage dun contrat dingnierie

7.8.1 Principes
Les principes suivants sont respecter.
Chaque ligne budgtaire doit tre gre par un responsable unique et ce dernier
doit disposer de lautorit ncessaire pour contrler les imputations de dpenses
sur la ligne budgtaire dont il est responsable.
La consolidation peut se faire selon plusieurs axes des budgets/imputations/cots
prvisionnels :
axe hirarchique (un service, par exemple) ;
type de dpense (tudes, matriels, frais) ;
finalit de la dpense.
Le contenu technique dun lot attribu doit tre dfini, formalis et budgt en
tant que tel.
Lvolution du contenu technique par des modifications au contrat ou par des
options techniques diffrentes de celles du budget de rfrence doit tre clairement identifie et son impact sur lensemble des cots bien mesur avant toute
dcision : cest le gage de la matrise des cots.
Par la suite, ce budget de rfrence volue en un budget rvis ou budget
date calcul aprs prise en compte de lvolution du projet accepte par le chef
de projet (et ventuellement par le client) une date donne. Ce budget date
sert de rfrence pour contrler les cots cette date.
7.8.2 lments constitutifs du budget de rfrence

Le budget est constitu de sous-ensembles homognes en cohrence avec le
WBS et selon des critres tels que :
les ncessits fiscales : comparaison recettes/dpenses ;
le besoin de gestion ;
Chaque sous-ensemble est lui-mme dcompos en :
lignes budgtaires (par responsable) ;
provisions techniques.
Groupe Eyrolles
les clauses contractuelles : forfait, rgie, remboursables
La somme des sous-ensembles correspond au cot technique du projet, qui, par

diffrence avec les recettes, fait apparatre la marge brute, elle-mme
constitue :
de la provision gnrale de projet concernant les principaux risques ;
des frais gnraux ou charges de structure ;
du profit du projet (voir schma 2.53 ci-aprs).
Au profit ainsi calcul peuvent tre ajouts/dduits les produits/frais lis la trsorerie conomique du projet pour constituer la marge nette.
7.8.3 Provisions techniques

Les provisions techniques sont destines couvrir les alas techniques ds :
aux facteurs dimprcision inhrents toute estimation de cots ralise
partir de spcifications techniques plus ou moins compltes ou prcises ;
aux rajustements ncessaires ou aux modifications qui interviennent en
cours dtude ou de ralisation et qui ne seront pas pays par le client ;
leffet des glissements de planning.
Les provisions techniques sont en principe incorpores dans les estimations
dorigine, mais doivent tre recalcules selon les sous-ensembles et lignes budgtaires concerns.
7.8.4 Provision gnrale de projet
Groupe Eyrolles
La provision gnrale est globalise en bas de page dune fiche de prix et correspond un pourcentage appliqu sur le prix de vente (de lordre de 4 % 5 %
selon les affaires). Cette provision est destine couvrir les consquences dvnements dfavorables et prsentant un caractre alatoire beaucoup plus marqu que les provisions techniques.
Les risques concerns sont souvent des vnements lis aux clauses
contractuelles :
performance de production et de qualit de produit ;
garantie mcanique ;
pnalits de retard sur dlai ;
ou des vnements dautre nature :
inflation ;
cart de change ;
191
192
dfaillance de sous-traitant ;
savoir-faire (know how), etc.
Le schma 2.53 reprend la dcoupe par postes dun contrat dingnierie traditionnelle.
Sous-ensembles
Lignes budgtaires
Provisions
1/ Ingnierie (tudes +
frais associs)
1 ligne par discipline et par type

de sous-traitance et de frais
Provision technique
globale ingnierie
2/ Matriel principal
(par type et code)
1 ligne par rquisition de matriel principal
Provision technique par

type de matriel rquisitionn
3/ Matriel secondaire
(par type et code)
1 ligne par rquisition de matriel secondaire

type de matriel
4/ Transport
1 ligne par march de transport
Provision technique
globale de transport
5/ Supervision et mise en
route + frais associs
1 ligne par discipline et par type

de sous-traitance et de frais
Provision technique
globale de supervision
et mise en route
6/ Travaux et montage
1 ligne par march de travaux et

de montage

march de travaux
7/ Frais divers administratifs
1 ligne par nature de frais administratifs
Provision globale des

frais divers
Total lignes 1 7
Cot technique
Provisions
Provision gnrale de projet

+ Frais gnraux dentreprise
+ Profit
Cot technique
du projet
Recettes
Marge brute
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Schma 2.53 : Le dcoupage des lignes budgtaires
7.9 Systme dinformation du cost control

Documents ncessaires au cost control sur les projets
Documents Documents Documents

Documents Documents Documents de
de base
techniques commerciaux de planning dimputation modifications
gnraux et
dachat
(avancements) analytique
internes/
spcifiques
et march
externes
au projet
FIC
Outils de
rfrence
de suivi
et de
contrle
tout au
long de
la vie du
projet.
Suivi des
Suivi des
cots rels.
quantits
relles et des Comparaison
spcifications. avec budget.
Comparaison Contrle
avec budget. des engaAnalyse des gements.
techniques Analyse
des carts
et des
de cot et
tendances.
des tendances.
Suivi des
temps rels.
Comparaison
avec budget.
Analyse des
carts de
rendement
et des
tendances.
Suivi des
taux rels,
des cots
rels, des
frais rels
et des U/O
relles.
Contrle
des
imputations.
Analyse des
carts de frais.
Constitution du cot final prvu.

Situation des engagements et
de la trsorerie.
Suivi des
modifications
vis--vis du
client et vis-vis des services internes.
Impact sur :
- Cot final
prvu
- Budget
interne &
recettes.
tablissement
du budget rvis
et des recettes.
laboration du rapport mensuel de synthse

et du rapport de contrle de synthse
Groupe Eyrolles
Schma 2.54 : Systme dinformation du cost control
7.10 Les formules de rvision des prix

Plusieurs bases conomiques sont utilises et ont chacune leurs spcificits pour
la gestion des affaires sur le plan comptable ou de la trsorerie, ou encore de la
cotenance.
193
7.10.1 Euros courants

Ce sont les euros quenregistre la comptabilit, au jour le jour :
pour le pass : les euros comptabiliss (recettes, dpenses) ;
pour le futur : les euros que lon sera amen recevoir, payer.
On mlange donc des euros ayant ventuellement des valeurs dachat diffrentes lorsquun projet dure plusieurs annes. Or, en priode de forte inflation, cette
valeur peut varier considrablement. Par exemple 1 kF permettait dacheter 4
heures dingnierie en 1981, 3 heures en 1983 et peine 2 heures en 1997. En
2007, il faut en moyenne 6 7kF, soit environ 1k pour acheter 1 journe
dingnierie. Cependant, les euros courants sont les seuls admis pour la prsentation des comptes au fisc, aux actionnaires et aux responsables financiers.
Cette prsentation des comptes ne satisfait pas la direction des projets, car,
parmi les carts constats, il ne sera pas possible de diffrencier ce qui est d
des causes conomiques de ce qui est purement la consquence de dviations
dordre technique, logistique ou organisationnel, voire dune erreur destimation.
7.10.2 Euros constants ou date (base contrat)

Afin de pallier les inconvnients dcrits ci-dessus et dliminer de la comparaison le facteur conomique, le coteneur tablira le bilan du projet par rfrence
une date dtermine : ce sont les euros constants ou date. Dans ce cas, toutes
les recettes/dpenses du budget, des engagements et du cot final prvu sont
ramenes des euros courants des euros date unique et significative.
Cette date sera naturellement choisie en fonction de lintrt des parties en tant
que date de rfrence pour le projet. Ce sera soit la date de lestimation, soit
cas le plus frquent la date de signature du contrat (on parle dans ce cas
deuros base contrat) ou la date de mise en service de linstallation. La base contrat est un point de repre historique qui facilite les discussions avec le client.
Sur le plan pratique, lorsque lon part de prix unitaires valables des dates diffrentes, le coteneur ramne chaque lment de prix la valeur quil a eue la
date choisie :
pour les heures, cest facile puisque lon connat les taux horaires aux diverses
dates ;
pour les autres lments de base, ils seront suivis par un indice spcifique, le
plus souvent connu comme pour les heures (exemple : matire premire) ;
pour les lments manufacturs, on utilise des formules de rvision de prix.
Groupe Eyrolles
194
Remarque : il ne faut pas confondre euros date et budget date , car il

ny a aucune comparaison possible entre ces deux notions.
7.10.3 Les formules

Quelques principes de base sur lutilisation des formules de rvision de prix doivent tre rappels.
S
Y
PSDA1
X
Pl = P 0 K 0 + K 1 1 + K 2
+ K3 1 + K4 1
S0
PSdA0
X0
Y0
o
Pl = nouveau prix la date voulue
P0 = prix la date de rfrence
K0 = partie fixe variable, selon le cas
K1 K4 = coefficients de pondration reprsentatifs de limportance en valeur
des divers constituants
S, PSdA, etc. = indices publis par INSEE, BOSP, etc., et avec dcalage
Partie fixe + Pondration des indices = 1
Il est ncessaire de bien dterminer :
les coefficients et indices choisis ;
les dates de lecture des indices utiliser : indice relatif la date, connu la
date, publi la date, la date moyenne ou moyenne des indices.
Autre reprsentation :
Groupe Eyrolles
P = P0 a + b
B
C
D
+c
+d
+
B0
C0
D0
o
P = prix rvis
P0 = prix initial la date dtablissement du prix
B0, C0, D0 = valeurs des indices les plus reprsentatifs des lments constitutifs
du prix la date dtablissement de P0
B, C, D = valeurs des mmes indices des dates ou pendant des priodes fixes
dans le contrat
a = partie fixe, partie du prix non soumise rvision (fixe au moins 15 %
compter du 01/01/1982)
b, c, d = la part des diffrents lments constitutifs du prix
195
196
a+b+c+d=1
La ngociation de la formule de rvision consistera donc :
choisir B, C, D partir du devis ;
fixer a, b, c, d partir du devis ;
dfinir la rgle de dtermination des valeurs de B, C, D.
Il existe deux possibilits :
choisir les dernires valeurs connues parues au Bulletin officiel des prix, n
mois avant la date contractuelle ouvrant droit paiement ;
faire la moyenne arithmtique des indices entre t1 et t2, temps pendant
lequel sest droule la prestation.
Important : les formules les plus courantes concernent les prestations de mainduvre directe.
Dans ce cas :
P = P0 0,15 + 0,75
MOE
D
+ 0,10
MOE0
D0
o
MOE = main-duvre
D = dpenses diverses
En incluant les prestations de la fabrication :
P = P0 0,15 + 0,45
MOE
D
M
+ 0,30
+ 0,10
MOE0
D0
M0
o M = matires
Remarque : les formules ne sont pas symtriques, il faut toujours les appliquer du
pass vers le futur.
Il sagit dun intermdiaire entre euros courants et euros date. Les euros historico-bloqus sont des euros courants pour le pass, plus des euros date du jour
pour le futur.
Au dbut du projet, les comptes sont effectus en euros date du contrat, et la
fin les euros historico-bloqus sont devenus des euros courants. Entre ces deux
dates, ils ont volu danne en anne, selon un rfrentiel glissant .
Groupe Eyrolles
7.10.4 Euros historico-bloqus
Le but tait de saffranchir de la contrainte prvision des taux de rvision dans

lavenir, mais cette mthode est maintenant pratiquement caduque pour des raisons de complexit.
7.10.5 Euros actualiss

La mthode couramment utilise par les conomistes consiste donner tous
les euros courants une valeur une date donne (la priodicit tant lanne) en
utilisant un taux ou indice dactualisation (i) unique pour tous les lments de
cots, soit donc :
1 (an 1) 1 (an 0)(1 + i)
Lindice dactualisation peut varier dune anne lautre, ce qui entrane des calculs complexes, ou il peut tre considr comme une moyenne constante, ce qui
donne pour les annes 0 et n :
1 (an n) 1 (an 0)(1 + i)n
Lutilisation des figures actualises est utile pour liminer leffet pervers des mauvaises formules de rvision de prix constat dans lutilisation des euros date.
Lactualisation reflte la situation conomique sur un plan national alors que la
rvision de prix est destine compenser la perte subie par linflation.
Conclusion : un cot na aucune signification sil nest pas qualifi par sa base et
sa date.
7.10.6 volution des facteurs conomiques au cours

dun projet
Plusieurs courbes portant sur lvolution dun projet
vidence :
peuvent tre mises en
la courbe de lvolution relative des dpenses ;

la courbe de lvolution des cots implicites lis aux engagements correspondant aux dcisions prises ;
Groupe Eyrolles
la courbe de la possibilit davoir une influence sur les cots ;

la courbe dvolution des cots des modifications.
1.
Voir la courbe dexprience ci-aprs
197
198
Ces courbes mettent en vidence plusieurs facteurs :

Ds la fin de la conception, phase initiale dun projet, 75 % environ du cot
complet dun projet est fig, alors que seulement 5 % des dpenses sont effectives.
La possibilit davoir une influence sur les cots dcrot rapidement ds la fin
des prtudes.
Plus le temps passe et plus les modifications ont un cot relatif important.
Ces remarques dmontrent la ncessit, ds la conception du projet, de ltablissement dune dfinition prcise de celui-ci, avec, en parallle, une estimation
fiable des cots.
7.11 La courbe dexprience

Cette courbe illustre lvolution des dpenses au cours dun projet, ainsi que
limpact des modifications sur le budget de rfrence, donc forcment lcart
entre le budget date et le cot prvisionnel.
Cots engendrs par les dcisions
Cots
90 %
Cot des
modifications
volution
des dpenses
conomies possibles
15 %
Temps
Production
Schma 2.55 : La courbe dexprience dun projet

On constate que les phases davant-projet et de conception sont les viviers
dconomies possibles dans le droulement dun projet. En dautres termes, les
phases amont du projet constituent les principales sources de gains, car, ce
Groupe Eyrolles
Conception
stade, le projet peut encore faire lobjet dune remise en cause ou dune redfinition des besoins. La phase de conception est celle dans laquelle lanalyse de la
valeur (et son corollaire, lanalyse fonctionnelle) trouve son application et
prouve sa pleine efficacit. Une fois la ralisation commence, toute modification a une forte propension provoquer une drive budgtaire. Une tude
mene par le cabinet Veridatas a montr que le cot de dtection dune anomalie croissait chaque phase du projet, pouvant gnrer une drive budgtaire de
lordre du double du budget date. Do la stratgie de la dmarche qualit qui
vise augmenter le cot des prventions afin de diminuer le cot des corrections
ou modifications.
7.12 Modalits de paiement

Les moyens de paiement se dclinent comme suit : le chque, le virement, le
billet ordre (BAO), la traite.
Les billets ordre et les traites sont des effets en portefeuille que lon peut
escompter avant leur date dchance.
7.12.1 Les chances de paiement

Comptant rception de facture.

x jours rception de facture.
x jours fin de mois rception de facture.
x jours le 10 du mois suivant.
x jours le 10 du mois suivant, comptes arrts le 25 du mois.
Exemple : paiement 60 jours de rception de facture le 10 du mois suivant,

comptes arrts le 25.
Cas le plus favorable
Groupe Eyrolles
R1
R2
R3
10
25
mois N
Y
mois N + 1 mois N + 2 mois N + 3

70
Dlai de paiement = 70 jours + Y
199
200
Cas le plus dfavorable
R2
25
mois N
R3
Mise en paiement
25
mois N + 1
10
mois N + 2
mois N + 3
100
Dlai de paiement = 100 jours + Y
o
R1 = date dexpdition de la facture
R2 = date de rception de la facture au courrier
R3 = date denregistrement au service comptable
Dlai moyen de paiement : 85 jours + Y, soit une centaine de jours avec des frais
financiers de :
100
= 3,3 % du chiffre daffaires
360
Groupe Eyrolles
0,12
Chapitre 8
La matrise des risques du projet

Tout projet et tout produit sont soumis des risques. Un risque est lventualit
de ralisation dun vnement futur incertain, dun terme indtermin, ou ne
dpendant pas exclusivement de la volont de lhomme, qui, sil se ralise effectivement, provoquera un dommage.
Le risque est prsent toutes les tapes dun projet, pouvant prendre des formes
diverses, avec des origines externes ou internes.
Devant ce constat, il est essentiel que le chef de projet ne se rfugie pas dans
lattentisme, mais, bien au contraire, qu chaque phase du projet il recense,
value et matrise les risques encourus.
8.1 Le risque
Le risque est un concept multidisciplinaire dfini de plusieurs faons dans la littrature et au sein de lentreprise. Toutefois, un consensus se dgage sur le fait
que le risque comporte deux notions fondamentales : lincertitude et la perte.
Groupe Eyrolles
La notion de risque compte trois dfinitions principales :

Le risque est une fonction, essentiellement le produit de la probabilit et de
lampleur dune perte.
Le risque est la valeur potentielle dune consquence ngative non dsire
dun vnement ou dune activit.
Le risque est la somme des pertes multiplie par leurs probabilits.
Exemples :
laugmentation des cots ;
la rduction des bnfices ;
laccroissement des dlais ;
la perte de qualit du logiciel ;
la rduction de la fonctionnalit ;
202
la perte dinformation ;
la dgradation du service client.
Le risque se rapporte lincertitude qui entoure des vnements et des rsultats
futurs. Il exprime la probabilit et lincidence dun vnement susceptible
dinfluencer latteinte dun objectif important.
8.1.1 Le facteur de risque

Un facteur de risque est un lment dclencheur dune perte, un vnement ou
une situation qui cause loccurrence dune perte. Le facteur de risque constitue
donc lorigine dun risque ou dun ensemble de risques.
Parmi les exemples classiques de facteurs de risque, on retrouve la complexit
dune application, la taille dun projet, le nombre dintervenants, la nouveaut
technique, linstabilit des besoins, le manque dexprience, labsence dassurance qualit, le manque de rigueur dans la dfinition des exigences, la dgradation du service client.
La plupart des mthodes de gestion des risques, et certaines organisations, tablissent des listes exhaustives de contrle des risques qui permettent didentifier
les facteurs de risque pouvant sappliquer un projet donn.
8.1.2 Lanalyse du risque

Lanalyse du risque est ltude systmatique des forces et des entits comportant
un potentiel dinfluence ngative sur latteinte des objectifs du projet. Ainsi,
lanalyse du risque cherche expliquer le phnomne du risque de faon
mieux en connatre les impacts et dfinir des solutions.
Une analyse comporte gnralement une mise en contexte, un nonc mettant
en relation le risque et les facteurs de risque, des caractristiques du risque
comme le niveau de contrle, les consquences indirectes, les individus ou les
groupes viss, etc.
La gestion des risques est un processus comprenant des tapes bien dfinies et
suivies, qui favorisent une meilleure prise de dcision tout en fournissant une
meilleure information sur les risques et leurs impacts. La gestion des risques concerne aussi bien lidentification dopportunits que lvitement de pertes.
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8.1.3 La gestion des risques
LA MATRISE DES RISQUES DU PROJET
8.2 Les risques peuvent se classer en trois

catgories
Le non-respect des spcifications techniques ou fonctionnelles (cest laffaire
des experts).
Le non-respect des dlais, qui sera abord avec les outils dordonnancement.
Le non-respect du cot du projet, qui est dans les mains du coteneur associ
au contrle de gestion.
Les outils de dtection et dvaluation sont multiples, les plus utiliss tant les
analyses des causes effets (type qualitatif) et les mthodes quantitatives dvaluation (distribution statistique ou approche simulatoire, mthode de Monte
Carlo). Dans tous les cas, seule une dtection prcoce des drives et des actions
de prvention permettra de corriger la trajectoire.
8.2.1 Risques identifiables

Au stade des tudes de faisabilit, toutes les dmarches dvaluation des risques
sont applicables. Le classement suivant propose la liste des principaux risques
envisageables dans cette phase du projet.
Organisation du projet

Mutation dun ou plusieurs membres, du chef de projet.

Rle mal dfini du chef de projet, du matre douvrage.
Manque de comptences des intervenants en management de projet.
Mauvaise coordination du projet.
Sous-valuation des besoins en ressources humaines.
Technique du projet
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Mauvaise valuation des difficults techniques (savoir-faire, dimensions,

fabrication, mise en uvre).
Dfinition incomplte du besoin.
Incompatibilit des diffrentes techniques intgrer.
Technologie innovante manquant de maturit.
March
Apprciation inadapte de la taille du march, du prix de vente, de la cible,
des besoins.
203
204
Mauvais ciblage du march.
Normes
Exigences environnementales, de scurit, dhygine ou nouvelle rglementation sous-estimes.
Financier
Frais financiers mal valus, propositions de la sous-traitance sous-values,
inflation, estimation errone du cot du projet, des garanties, des prts et des
taux de change.
Non-respect des dlais de rcupration de linvestissement et de la rentabilit.
Dlais
Non-respect du dlai dexcution des travaux par un ou plusieurs sous-traitants.
Dlai dapprovisionnement plus long que prvu.
Indisponibilit dun expert.
Manque de suivi de projet.
8.2.2 Processus de matrise des risques

La matrise des risques dun projet sappuie gnralement sur un processus continu et itratif. Herv Courtot 1 propose une dmarche en cinq tapes.
2
3
4
valuation et
Traitement
Suivi et
hirarchisation
des risques
contrle
des risques
(plan daction) des risques
5
Capitalisation et
documentation
des risques
Schma 2.56 : Processus de matrise des risques

1.
Herv Courtot, La gestion des risques dans les projets, Economica, 1998
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1
Identification
et analyse
des risques
1. Lidentification et lanalyse des risques consistent rpertorier et caractriser le plus exhaustivement possible tous les vnements gnrateurs de risques
pour le projet. Plusieurs techniques peuvent alors tre utilises, puis combines :
analyse de la documentation, interviews, runions de brainstorming, consultation de bases de donnes de risques rencontrs lors de projets antrieurs, checklists.
On caractrise les risques :
Origine : caractrisation dun risque en fonction de son origine.
Type : nature dun risque en fonction des consquences prvisibles (technique, conomique).
Dtectabilit : niveau de visibilit ou dvidence dun risque.
Classe : lien entre le risque et le niveau de responsabilit associ au domaine
dactivit en jeu.
Connaissance : connaissance que lon a de ce type de risque dans le contexte
du projet.
2. Lvaluation et la hirarchisation des risques consistent valuer, pour chacun des risques identifis, le niveau de criticit, puis les comparer et les hirarchiser afin de se focaliser sur les risques les plus prjudiciables.
On value les risques :
Probabilit de ralisation (P)
Gravit des consquences (G)
Frquent ou trs probable
I. Catastrophique
Peu frquent ou probable
II. Critique
Rare
III. Marginale
Improbable
IV. Ngligeable
Trs improbable
Tableau 2.21 : Lvaluation du risque
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Le tableau dvaluation du risque prend la forme dune matrice calcule ainsi :

PG=C
o
P = probabilit doccurrence du risque
G = gravit des consquences
C = Criticit
205
206
3. Le traitement des risques consiste dfinir et mettre en uvre, risque par

risque, un certain nombre dactions visant :
les viter compltement ;
rduire leur probabilit dapparition ou limiter la gravit de leurs consquences ;
trouver des solutions de contournement ;
les transfrer ou les partager.
On rduit le risque en mettant en place des solutions pour :
diminuer, voire supprimer sa probabilit doccurrence ;
attnuer ses ventuelles consquences ;
choisir un plan daction et lintgrer dans le management ;
constituer ou non une provision pour risques ;
sassurer ;
dvelopper ou mettre en place des solutions alternatives ;
partager les risques.
4. Le suivi et le contrle des risques consistent actualiser la liste des risques
encourus et ajuster les donnes caractristiques des risques dj connus. Il
sagira de rvaluer leur criticit, de contrler lapplication des actions de matrise, dapprcier lefficacit des actions engages et de surveiller le dclenchement des vnements redouts, ainsi que leurs consquences.
Cette dmarche permet tout instant danticiper les risques, de se prparer pour
diminuer leur impact et dappliquer le plus en amont possible les traitements
prventifs. La phase des tudes de faisabilit est la priode idale pour identifier,
hirarchiser les risques et organiser leur gestion. Cest aussi un lment essentiel
pour dcider de la poursuite du projet et du passage au dveloppement. En effet,
si, malgr les rsultats encourageants des prtudes, la prise de risques (qualitative ou quantitative) apparat comme trop leve au management, le projet
pourra sarrter l.
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5. La capitalisation et la documentation des risques consistent capitaliser le

savoir-faire et les expriences acquises et tablir un catalogue des risques associs au projet. Cela doit permettre denrichir la connaissance des risques potentiels et dommageables, daccrotre la ractivit chaque niveau dintervention,
de faciliter la prise de dcision et damliorer lefficacit des actions de matrise
dans les futurs projets.
207
8.2.3 Objectifs du suivi des risques

Rduire autant que possible les facteurs de risques.

En diminuer les effets ngatifs.
Constituer des provisions pour risques.
Faire prendre en compte au niveau adquat les risques rsiduels.
Quand
Le suivi des risques durant le projet est un processus continu qui implique une
valuation des risques avant toute dcision importante et qui suppose quon le
dcline tous les niveaux du projet (OT).
Quelques principes

Ne pas chercher lexhaustivit.

Ne pas chercher seul les risques sur le projet.
Proportionner les actions de rduction aux impacts du risque.
Faire en sorte que les acteurs impliqus aient un intrt la dmarche.
Identifier les obstacles la mise en place de cette dmarche.
quipe projet ou produit
Travail
en quipe
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Actions correctives
et suivi des risques
Fiches
de risque
Partenaires
Outil
mthodes
Comptes-rendus
de revues
Fiches de
dclaration
de risques
Identification et valuation
des risques
Actions correctives
et suivi des risques
Matrice de gestion
des risques
Tableau
des risques
Schma 2.57 : Le processus de matrise des risques
Chapitre 9
Le reporting
La matrise du projet repose certainement sur une bonne prparation des points
de vue structuration, organisation, et planification. Nanmoins, un projet
magnifiquement prpar et mal gr a encore de grandes chances de ne pas parvenir son terme de faon satisfaisante.
Il importe de piloter dynamiquement le projet tout au long de son droulement,
et non deffectuer un simple suivi. Le constat des alas, vnements, surprises et
dfaillances divers, est bien entendu ncessaire, mais loin dtre suffisant. Nous
allons voir dans les pages qui suivent des outils et des moyens dexploiter les
constats pour dcider des actions correctives.
9.1 Les runions davancement

Le dcideur ne peut prendre coup sr la bonne dcision que sil dispose de toutes les informations ncessaires. Le chef de projet a, comme tout dcideur, un
besoin crucial dinformation. Les runions davancement sont le moyen le plus
efficace de recueillir et de diffuser linformation tous les protagonistes.
Il importe toutefois de soigneusement prparer ces runions, et de mettre en
place ds le lancement du projet une structuration humaine et technique qui
favorise la remonte dinformations pertinentes. Cette formalisation organisationnelle nous fournira un rseau dinformation.
Un rseau dinformation doit permettre :
dalimenter les outils de contrle permettant de piloter le projet selon des

procdures de mise jour ;
de rendre visibles le plus tt possible les carts par rapport aux engagements
de cot, dlais et performances.
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daider le chef de projet coordonner les travaux des quipes dexcution

chez les contributeurs ;
LE REPORTING
209
9.2 Comment btir un tel rseau dinformation ?

Pour bien piloter, il faut pouvoir dcider au plus prs de lincident (retard,
dfaillance, chec, accident). Tout retard dans une dcision de correction
dincident ne fera quaggraver la drive du projet jusquau moment o les corrections ne seront plus possibles dans le dlai restant jusqu lchance. Cette dcision locale passe ncessairement par la dlgation de pouvoirs en cascade
jusquau niveau de responsabilit le plus bas.
Les responsables projet, tous niveaux, doivent disposer doutils cohrents entre
eux et manipulant des informations qui pourront sagrger. Luniformit dans les
logiciels de gestion de projet est quasiment incontournable, de mme que luniformit des types de matriels les supportant (encore que ce soit de moins en
moins vrai aujourdhui), les logiciels des grands diteurs existant en versions
compatibles sur plusieurs types de matriels et avec plusieurs plates-formes.
Ds que le projet est un peu important (disons, au-del de 300 tches), le chef
de projet doit conserver une vue de synthse. Grer le dtail nest plus possible,
il ne faut retenir des plannings que les informations lies lvolution des balises
essentielles, par le biais de tches hamacs 1 ; lon parlera en dautres termes
de lots de travaux.
Enfin, pour que les informations qui remontent par le biais dun tel rseau
dinformation soient exploitables, il faut veiller :
placer des points de contrle intermdiaires ;
identifier des indicateurs davancement pertinents (nombre de plans sortis,
masse produite, nombre de lignes crites, etc.) ;
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reprer les balises faisant lobjet de transferts de responsabilit qui sont frquemment lorigine de retards (dlai dacheminement de documents et
matriels, livraisons incompltes, frontires mal dfinies entre les responsabilits, etc.).
La mise en application de ces quelques conseils apporte la base ncessaire
lexploitation des outils de pilotage que nous allons dcrire au chapitre 13.
1.
Une tche hamac est une tche intermdiaire qui dpend de dates extrieures pour ses
dates de dbut et de fin et donc pour sa dure.
210
9.3 Pourquoi un tableau de bord du projet ?

9.3.1 Principes essentiels
Le tableau de bord a pour fonction de donner au chef de projet des indications sur la situation prsente du projet.
En aucun cas le tableau de bord ne peut prendre de dcision la place du
chef de projet.
Il ne sert rien davoir un tableau de bord sophistiqu si les informations
quil contient ne sont pas fiables.
La vritable difficult est dobtenir des informations de qualit, fiables et
transparentes de la part de (et pour) lensemble des acteurs du projet.
9.3.2 Objectifs
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Le tableau de bord a pour finalit de :

traduire les objectifs globaux de lentreprise et du projet ;
construire une trajectoire permettant de les atteindre ;
valuer ltat davancement (conformit avec la prvision) ;
valuer les risques et le reste faire ;
ragir rapidement.
Chapitre 10
Les contrats
Je ninsisterai pas dans cet ouvrage sur les spcificits des contrats et leurs diffrentes formalisations, encore moins sur les modalits de rdaction des contrats,
qui feraient lobjet dun ouvrage part entire. Jnumrerai cependant les diffrentes typologies de contrats en ingnierie ce jour.
10.1 Dfinition
Le contrat est un pont entre le client et le fournisseur, non un cran opaque. La
dmarche de conduite de projet tant une dmarche souple et flexible, le chef de
projet doit pouvoir intervenir sur son projet pour en modifier certains aspects.
Il est le seul pouvoir apprcier le projet dans sa globalit. ce titre, une relation contractuelle rigide risque dempcher ses actions correctives. Le contrat et
le quasi-contrat doivent respecter ce principe. Ils sont l pour concrtiser une
relation, un objectif, un rsultat, non pour les rigidifier.
Le contrat doit permettre :
la transmission des dcisions ;
la circulation de linformation ;
la correction des carts ;
le contrle ;
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le respect dobjectifs contradictoires.
10.2 Types de contrat

Traditionnellement, lon distingue trois formes particulires de contrats : les contrats en rgie, les contrats forfaitaires et les contrats en cost and fees (cot + honoraires).
10.2.1 Contrats forte implication du client

Travaux en dpenses contrles, encore appels contrats en rgie : dans ce
type de contrat, des ressources du prestataire sont dtaches chez le client qui
a un contrle sur leur activit relle et paie sur la base dune tarification journalire ou horaire (facture) convenue contractuellement. Le cot est souvent exprim en units duvre, soit lquivalent dun cot direct agrg de
coefficients de corrlation entre la complexit technique du projet et les
bnfices escompts par le prestataire.
Contrats en cots + honoraires (cost and fees) : ils correspondent une
relation contractuelle o le prestataire est rmunr pour le cot des services,
auquel sajoute une marge bnficiaire dfinie au contrat. En consquence,
dans un contrat cost and fees, le cot total du projet nest connu que lorsque
le contrat prend fin. Prenons un exemple : une socit A signe un contrat
avec une socit B. A paie B 70 pour chaque heure passe par les ingnieurs de B sur le projet. 30 % de cot supplmentaires seront ajouts pour
couvrir les cots des services de management, secrtariat Les dpenses supplmentaires engages par la socit B lui seront rembourses par A sur prsentation de justificatifs.
10.2.2 Contrats incitatifs

Ces diffrents contrats sont bass sur des formules dintressement :
par rapport un prix de revient ;
par rapport aux conomies effectues ;
primes de bon fonctionnement ;
intressement sur paramtres prdfinis (dlais, performances) ;
contrats en cots + honoraires incitatifs ;
contrat prix maximum garanti ;
contrat avec clauses bonus/malus.
10.2.3 Contrats forte implication du vendeur

Contrats prix forfaitaire : le prix est fix lavance par les deux parties. Ils
sont intressants sil y a peu dincertitudes sur les cots. Ce type de contrat
doit prendre en compte les risques de la MOE.
Contrats en rgie : ils se caractrisent par deux aspects essentiels :
le bnfice est fix lavance ;
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212
LES CONTRATS
le cocontractant prsente ses factures sur la base des heures et dbours justifis.
10.2.4 Contrats cl en main
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Ces contrats correspondent des ralisations dont la technologie et la matrise

sont du ressort de la matrise duvre. Ils sont rapprocher des contrats au forfait avec obligation de rsultat.
213
Chapitre 11
La gestion de la documentation
Dans un projet, la gestion de la documentation revt une dimension particulirement importante. En effet, la gestion de projet sest btie sur la capitalisation
des prcdentes expriences (checs et russites) et les objectifs sont a minima
de garder une cohrence dans le classement, la diffusion des informations, et
surtout de conserver une base de connaissances pour les projets futurs.
La gestion documentaire permet de :
donner temps au bon destinataire linformation exacte ;
procder une recherche aise de linformation existante ;
tablir et tenir jour le rpertoire des documents et connatre leur tat ;
informer rapidement le personnel nouvellement impliqu ;
faciliter lidentification, la distribution et le classement des documents.
La gestion de la documentation doit, en consquence, couvrir toutes les activits du projet et donner des rgles normalises pour ltablissement, la classification, lapprobation, lacceptation, la mise jour, larchivage et la diffusion des
documents.
11.1 Objectifs
11.2 Catgorie, classification

Ces deux acceptions refltent des rgles distinctes respecter dans un plan de
gestion documentaire. Ainsi :
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Les objectifs de la gestion documentaire consistent donner une cohrence

lensemble des documents du projet mis par tous les participants leur niveau
de responsabilit tout en gardant la mmoire du projet (activits et rsultats).
LA GESTION DE LA DOCUMENTATION
La catgorie dun document permet de distinguer sil est diffus pour approbation, acceptation, information ou consultation, et sil est configur ou non.
La classification des documents a pour objectifs de :
dfinir les diffrentes classes de sensibilit des documents selon leur
nature ;
indiquer les rgles gnrales relatives aux documents classifis.
11.3 Identification et rgles de prsentation

Lidentification des documents se fait partir des lments suivants :
lidentifiant du projet ;
le titre qui indique clairement lobjet du document et prcise le produit
concern ;
le type de document ;
le numro dordre qui identifie de manire unique le document ;
la liste de diffusion, qui correspond la liste des destinataires du document.
Les rgles de prsentation ont pour but de faciliter la comptabilit, la reproduction, la distribution, le classement, la modification et la consultation de tous les
documents, quelle que soit leur origine.
11.4 Les rgles formaliser

Une bonne gestion documentaire passe par llaboration de rgles ncessaires
lhomognisation des procdures de gestion documentaire et par une diffusion
synchrone des diffrents documents tous les protagonistes du projet.
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Il sagit des rgles de numrotation qui renvoient la codification contractuelle

retenue, des rgles dapprobation, dacceptation et dvolution qui font lobjet
dune procdure de gestion des modifications, et des rgles darchivage et de traduction qui impliquent lexistence de modalits de classement des documents et
des autorisations daccs formalises.
11.5 tat de la documentation

Un rpertoire sur ltat de la documentation mise est tenu par chaque partenaire. Ltat dun document prcise :
son existence ;
215
216
sa validit ;
sa diffusion ;
ses modifications.
Lhomognit de ltat des documents entre tous les partenaires du projet est
donc une exigence de pilotage en matire de gestion de projet.
11.6 Le plan de gestion documentaire

Le plan de gestion documentaire (PGD) dcrit les dispositions gnrales et spcifiques prises pour rpondre aux exigences de gestion de la documentation.
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Il prcise :
les sous-contractants auxquels il est demand un plan de gestion ;
les exigences contractuellement imposes ces sous-contractants ;
les moyens de contrle par le matre duvre ;
les procdures qui permettent de garantir que seuls les documents et les
modifications acceptes sont utiliss pour lexcution des travaux ;
les procdures internes de validation et dautorisation dapplication de la
documentation.
Chapitre 12
Le management de la qualit
La conduite de projet est une dmarche ayant pour finalit loptimisation des
cots, des dlais et de la qualit tout en minimisant les facteurs de risques affrents. En gnral, la qualit technique est un sujet sur lequel tant a t dit que
lon en a perdu la signification. Les dfinitions ci-dessous sont celles admises de
manire conventionnelle.
QU A LI T
Conformit aux exigences (selon la norme AFNOR X50-109), aptitude dun produit ou dun service satisfaire les besoins exprims
ou latents des utilisateurs.
Par cette dfinition, la qualit requise pour un objet manufactur nimplique pas
forcment lutilisation des matriaux les plus coteux, la technologie la plus
rcente ou une fabrication manuelle. Les seules caractristiques qui amliorent
la qualit sont celles qui rapprochent de la finalit choisie : en gnral, accrotre
la rentabilit.
ASS URA N CE Q U A LI T
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Mthode selon laquelle le travail sera contrl pour garantir la qualit requise.
La premire tape de lassurance qualit est de dfinir la qualit de conception
en termes de performance spcifique autant quen termes de critres de conception. En effet la tendance actuelle dans la dfinition de la qualit consiste la
considrer en termes de cots sur tout le cycle de vie.
CONT R LE Q U A LI T
Ensemble des actions qui garantissent une qualit acceptable.
Les activits de contrle qualit classiques comprennent inspection et essais de
pices manufactures ou dassemblage, vrification des soudures, certification et
revues de conception. Les revues de conception montrent quelles contribuent
de manire importante diminuer le nombre de modifications tardives et assurer une meilleure adquation la finalit exprime. Ces revues demandent une
organisation qualit formelle et une relle communication entre les acteurs.
12.1 Le management de la qualit dans les projets

La mise en place dun contrle qualit sur le projet implique des prcisions affrentes aux diffrentes activits ncessaires sur le rseau et le calendrier. Cet
aspect essentiel de la gestion de projet est souvent nglig en phase de planification, ce qui cause des problmes tels que des modifications tardives et des reprises de travaux. Les activits suivantes doivent figurer dans la planification :
les revues de conception ;
les revues par les organismes certificateurs ;
les visites aux sous-traitants et/ou la prsence durant leurs sances dpreuve ;
les audits externes.
La planification de ces activits nest cependant pas suffisante pour donner une
ide exhaustive de la qualit dun projet. Certaines oprations courtes peu onreuses et peu critiques peuvent tre, au-del de tout formalisme, vitales pour le
projet et navoir cependant que peu de rapport avec lobtention de la qualit
produit (dfinition du logotype, prsentation dun document, management de
lquipe, runion sous-traitant).
Force est de constater que la plupart des logiciels de gestion de projet ne possdent aucune fonctionnalit quant lanalyse, mme sommaire, de la qualit, ce
qui est en soi rvlateur dune culture projet nayant pas intgr tous les aspects
essentiels de la qualit dans un projet.
On peut considrer cet tat de fait comme normal si on considre la place du
qualiticien essentiellement au sein de lentreprise, et comme anormal si lon
considre la dimension qualit comme tant indispensable une efficacit optimale du projet.
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218
LE MANAGEMENT DE LA QUALIT
Toutefois, le chef de projet ne peut pas, de faon raliste, utiliser les mmes
outils que son responsable qualit pour apprcier le bon droulement de laxe
qualit du projet ; il a besoin dinformations synthtiques quil ne peut obtenir
quen utilisant la mthode dite des indicateurs qualit .
Il sagit de mettre en place une notation prvisionnelle par oprations ainsi
quune notation comparative relle par oprations (preuve de conformit). Ces
notations lui permettent dapprcier de faon claire lincidence possible dune
modification sur une opration.
Rappelons que le projet est pilot sur la base du triptyque qualit-cot-dlais et
quun des moyens classiques pour un chef de projet de rattraper un cart en
cots ou en dlais est dabandonner la qualit au profit dun de ces deux paramtres (rduction dun programme, abandon dune fonctionnalit, substitution
dune pice ou dun lment technique).
12.2 La place du responsable qualit au sein

de lquipe projet
Pour jouer pleinement son rle, le responsable qualit doit :
disposer dune source dinformation ;
pouvoir dclencher les actions utiles (expertises, audit) ;
pouvoir rendre compte sans subir le diktat du projet ;
pouvoir intervenir sur les anomalies dites critiques.
On constate que ces impratifs placent le responsable qualit un niveau qui
risque fort dempiter sur le domaine du chef de projet et cest ce quexprime sa
place ambivalente au sein de lquipe projet.
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La relation responsable qualit/chef de projet doit tre parfaitement organise

pour fonctionner de faon optimale. Lautonomie dcisionnelle du responsable
qualit concernera principalement les non-conformits.
Non-conformit = non-satisfaction aux exigences spcifies.
Dfaillance = non-satisfaction aux exigences de fonctionnement.
Incident = vnement perturbant le droulement normal dun processus,
mais non imputable lobjet de ce processus.
Elle sera aussi fonde sur le niveau de lindicateur qualit. Seules les oprations
dites critiques (faisant intervenir un aspect scurit trs important) peuvent
faire lobjet dune dcision autoritaire du responsable qualit, pouvant annuler
celle du chef de projet. Le responsable qualit possde cependant des moyens
219
220
daction autonomes et puissants : expertise = palliatif ; audit = correctif ; vrifications ; commission, runion, tableau de bord
12.3 Le manuel qualit 1

La notion et le contenu du manuel qualit ont volu au fur et mesure que les
principes de lassurance qualit taient interprts et expriments en pratique.
Il y a quelques annes, le manuel qualit contenait le savoir-faire formalis de
lentreprise : il se concentrait sur les aspects techniques et mthodologiques du
mtier. Certaines dispositions reprsentaient ltat de lart, dautres taient spcifiques lentreprise.
Pour la norme ISO 9004, lobjet essentiel dun manuel qualit est de dcrire de
faon adquate le systme de gestion de la qualit tout en servant de rfrence
permanente dans la mise en uvre et le maintien de ce systme .
Son objectif est double : dune part, informer le personnel sur lorganisation
densemble de lactivit et notamment sur le systme qualit de lentreprise ;
dautre part, rsumer pour les clients les mesures adoptes pour assurer la qualit.
Ce manuel doit tre considr comme un outil interne et externe de promotion
de la qualit de lentreprise.
Dans lingnierie informatique, on distingue deux volets complmentaires du
manuel qualit :
Le manuel qualit interne correspond la premire interprtation. Il comporte un volet technique (principes de mise en uvre des technologies) et
un volet mthodologique (par exemple, mthodes de conception, mthodes
dvaluation des charges, guide de conception dinterface hommemachine).
Le manuel qualit sert de base aux audits qualit, internes ou externes.

1.
Source : Chantal Morley, Gestion dun projet systme dinformation, 2e d., Dunod, 2000.
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Le manuel assurance qualit correspond linterprtation dISO 9004 et

contient dune part la description de lorganisation de la qualit dans lentreprise (direction qualit, correspondant qualit), dautre part linterprtation que lentreprise a faite des diffrents points de la norme ISO 9001.
Certains points renvoient des points du manuel qualit interne.
12.4 Le plan assurance qualit (PAQ)

12.4.1 Dfinition du PAQ
Lassurance qualit cherche gnraliser le principe de la relation client-fournisseur. Cela signifie que chacun dans lentreprise (individu ou service) a toujours au moins un client et un fournisseur. Cette approche permet de clarifier et
damliorer les relations entre partenaires de travail.
La relation client-fournisseur peut tre reprsente par un schma simple : le
fournisseur est celui qui procure quelque chose dont a besoin le client. Derrire
cet aspect de troc se cache une relation souvent ambigu. La rgle du jeu consiste obtenir le plus possible de lautre. Mais cest aussi un change de bons
procds dans lequel le fournisseur conseille le client. Il garantit labsence de
vices cachs. Il doit fournir un produit ou un service qui rponde aux besoins
exprims, en sassurant que cette expression est conforme aux besoins rels du
client. Celui-ci sengage exprimer son attente de la manire la plus claire possible. Ils conviennent ensemble dune mesure pertinente du rsultat. Cette
volont dune relation de coopration se matrialise par un contrat.
Quand on est dans le cadre dun projet de dveloppement de systme dinformation, ce contrat est appel plan assurance qualit (PAQ). Cest un outil de clarification entre matre duvre et matre douvrage.
Examinons la relation entre le PAQ et le plan de dveloppement. Selon
lAFNOR 1, le plan de dveloppement est le document dcrivant, pour une
ralisation donne, la dcomposition en produits et en fournitures, les moyens
mettre en uvre, les tches ncessaires la ralisation et les dlais respecter .
Par extension, le concept de plan de dveloppement sapplique lensemble du
cycle de dveloppement. Il correspond deux ides :
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Dune part, les projets de dveloppement de systme dinformation se sont

rvls risqus. Les sources de risque peuvent tre la nature du projet luimme (criticit, taille, nouveaut, dure de vie) ou bien les acteurs du projet.
Dautre part, mme si lon se fonde sur un modle de dveloppement standard, chaque projet demande une spcialisation : dure de chaque tape,
champ couvert, rpartition en sous-projets Le plan de dveloppement offre
donc une premire visibilit sur la faon dont le matre duvre va mener
bien le projet.
1.
AFNOR norme Z67-130.
221
222
Cependant, dans un contexte dassurance qualit, llaboration dun plan de

dveloppement doit prendre en compte la qualit attendue du produit ; inversement, certaines dispositions portant sur les relations entre matre duvre et
matre douvrage peuvent influer sur la faon de mener le projet. Cest pourquoi
deux cas de figure sont possibles :
Soit on gre deux documents, le PAQ tant calqu sur les tapes du plan de
dveloppement. Cette situation rsulte du fait quil y a une dizaine dannes,
dune part la notion de modle de dveloppement tait peu rpandue, dautre
part les PAQ taient principalement exigs des fournisseurs qui devaient par
l dmontrer a priori la qualit de leurs prestations. Ces PAQ, souvent trs
volumineux, contenaient pour une large part des lments qui relvent
aujourdhui du manuel qualit interne. De ce fait, ils constituaient toujours
un document part.
Soit on labore un seul document qui comporte non seulement les tapes du
cycle de dveloppement envisag, mais galement les dispositions qualit
spcifiques au projet et chaque tape du projet.
12.4.2 Le contenu du PAQ

Le PAQ contient gnralement deux parties. On y trouve dune part la description suite aux ngociations entre matre duvre et matre douvrage de la
qualit attendue du futur systme dinformation, exprime par un ensemble de
facteurs hirarchiss assortis de critres et mtriques, dautre part le cycle de
dveloppement retenu avec, pour chaque tape :
les rsultats attendus ;
les conditions dacceptation de chaque rsultat ;
les modalits de contrle ;
la planification ;
lorganisation des quipes ;
les relations entre acteurs (rles, responsabilits, circulation dinformation et
de documents) ;
Le PAQ ne doit contenir que ce qui est propre au projet. Toute norme, procdure, mthode, etc. qui sapplique tous les projets relve du manuel qualit
interne ou du manuel assurance qualit. On peut en revanche faire rfrence
certains lments de ces manuels.
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les mthodes, normes et outils utiliss.
Le plan type dun PAQL (plan assurance qualit logiciel) propos par lAFCIQ
comprend les points suivants :
le but, le domaine dapplication et les responsabilits, en particulier les responsabilits lies aux aspects qualit ;
les documents de rfrence, en prcisant pour chacun la rfrence, la date et
lindice ;
la terminologie, cest--dire les termes spcifiques et les abrviations utiliss
dans le document ;
lorganisation de tous les acteurs du projet. Ce point du document doit tre
mis jour chaque modification ;
la dmarche de dveloppement. Si un plan de dveloppement a t rdig
sparment, il doit y tre fait rfrence.
Pour chaque phase, on spcifie :
les activits de production ;
les activits de vrification ;
les activits denvironnement ;
les documents et les produits ;
les conditions de passage la phase suivante ;
la documentation du projet comprenant la liste de tous les documents produits,
avec leur degr de confidentialit. On distingue documents de gestion de projet, documents de production et manuels dutilisation et dexploitation ;
la gestion de la configuration, en particulier conception, dveloppement et
test ;
la gestion des modifications. Elle est traite par une procdure qui doit distinguer anomalies et demandes dvolution. Les dcideurs doivent tre identifis ;
les mthodes, outils et rgles ;
le contrle des fournisseurs ;
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la reproduction, la protection et la livraison des principaux produits fournir.

Le suivi de lapplication du plan qualit fait parfois lobjet dun document
spar, sous le nom de plan de contrle. Ce document dcrit les contrles mis
en place pour vrifier que les dispositions prvues aux points prcdents sont
rellement mises en uvre et que les rsultats attendus sont effectivement obtenus. Il indique, pour chaque contrle, qui est charg de leffectuer, quelles
dates, quels sont les produits sur lesquels il porte et comment il seffectue.
223
Selon la norme ISO 9000-3 (point 5.5.2), le plan qualit doit comprendre la
description des points suivants ou leur rfrence dans dautres documents sils
ont t dcrits sparment :
la qualit attendue du produit, exprime laide de facteurs, critres et mtriques ;
les entres et sorties de chaque tape du cycle retenu ;
la nature des tests et des contrles de la production ;
le planning des activits de vrification, comprenant le calendrier et les ressources qui sont affectes ;
lidentification des responsables des diffrentes activits qualit, telles que la
matrise des modifications, la gestion des actions correctrices, etc.
De par son contenu, le PAQ est un document qui est une rfrence dynamique
durant le droulement du projet : il senrichit progressivement selon les phases
et peut tre modifi si les besoins du client voluent. Il constitue nanmoins un
cadre stable.
Le plan assurance qualit du projet prvoit diffrents types de contrles :
Linspection permet dapprcier la qualit dun document en fonction dun
rfrentiel. Le moyen utilis est la lecture du document par un individu,
interne ou extrieur lquipe projet. Ce contrle peut tre effectu par le
chef de projet, par un utilisateur privilgi ou par le responsable qualit du
projet. Il est parfois assur par un autre concepteur du projet, lobjectif tant
de favoriser un autocontrle ultrieur, par intriorisation des rgles et principes dharmonisation, de cohrence et de lisibilit.
La lecture croise met en jeu deux acteurs appartenant des projets diffrents, par exemple deux sous-projets du mme projet global. Elle favorise la
cohrence entre projets ou sous-projets.
La revue est une valuation collective dun document. Elle peut tre considre comme un moyen de conforter des pratiques organisationnelles souhaitables. Lorganisation, la conduite et le suivi dune revue sont soumis des
rgles gnrales de bon fonctionnement.
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224
Chapitre 13
Les outils
13.1 Typologie des produits
Loffre de logiciels de gestion de projet et de suivi daffaires est trs varie. Il est
possible de les segmenter en trois grandes familles de logiciels :
les outils de planification des tches (MSP, PSN) ;
les outils de pilotage de grands projets (PMW, OPX2, Artemis Views) ;
les outils de gestion daffaires (Cascade).
13.2 Critres de choix

Pour choisir un logiciel de gestion de projet adapt aux besoins de lentreprise,
lon peut sappuyer sur une grille multicritres tenant compte des points
suivants :
notorit, prennit du fournisseur (maintenance, hot-line) ;
gnralits techniques (plates-formes supportes) ;
ergonomie et documentation (langues, scurit) ;
taille des projets (nombre possible dactivits inventories au sein dun seul
projet) ;
projet ou multi-projets (souplesse, efficacit) ;
affectation et gestion des tches (performances, limites) ;
calendriers grs (3 8, 35 h, RTT) ;
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modes de calcul (dates imposes, calculs probabilistes) ;

ressources (types de ressources, profils daffectation) ;
avancement physique et suivi de projet (mode de calcul) ;
contrle des cots ;
rapports dimpression (rapports standards).
226
13.3 La gestion multi-projets

La gestion multi-projets est devenue le mode de fonctionnement de plusieurs
grandes socits industrielles qui dveloppent des projets en parallle et dentreprises moyennes disposant dun savoir-faire technologique. Elle requiert une
consolidation de sous-projets ou regroupement dactivits mtier, des liens de
dpendance entre les projets et linluctable partage des ressources.
13.3.1 Techniques
Il existe plusieurs techniques dans la gestion multi-projets, dont le facteur commun est le partage des ressources.
Projet matre/sous-projet
Cette technique lie une phase, une activit, une tche ou un jalon du projet
matre avec une tche ou un ensemble de tches dun autre projet. Dans ce
modle, il existe un projet fdrateur regroupant plusieurs projets annexes qui
requirent une consolidation ncessaire llaboration dune macroplanification donnant une vision densemble. Le fonctionnement de cette technique est
rapprocher de celui dun programme divis en plusieurs projets relis les uns
aux autres en dynamique.
Groupes de projets
Cette technique part du principe que des projets se droulant en parallle dans
une organisation matricielle ou commando ne sont pas forcment dpendants
les uns des autres ; ce qui est le cas des entreprises ayant plusieurs business units
ou des entreprises industrielles produisant en srie des quipements peu complexes. Dans une telle structure, consolidation et distribution peuvent savrer
ncessaires lorsquil y a partage de ressources.
Dans une structure fonctionnant en multi-projets, il y a lieu de sinterroger sur

les fonctionnalits de loutil de gestion en tenant compte des spcifications
suivantes :
Qui ? Existe-t-il une cellule transversale de coordination ou de consolidation
verticale au sein des projets ?
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13.3.2 Ncessit dune organisation adapte
LES OUTILS
Quoi ? Quelle fonctionnalit de loutil est utilise ? Est-il coupl un autre

outil ? Un dveloppement spcifique est-il ncessaire ? Cette question fait
rfrence aux autres logiciels du systme dinformation et la compatibilit
du logiciel avec son environnement dexploitation. Ainsi, dans des entreprises quipes de lERP SAP est-il courant deffectuer un interfaage de lERP
avec un progiciel ddi la gestion de projet tel OPX 2.3, afin doptimiser les
projets tout en partageant des informations communes travers une base de
donnes centralise.
Quel budget ? Centralis ou rparti ? En dautres termes, comment est organis loutil en matire de cost breakdown structure (CBS) ?
Comment ? Quelles procdures de communication automatises pour la
remonte dinformation ? Il est question dtats de reporting ; quelles fonctionnalits de loutil permettent deffectuer un reporting distance ? Est-il
possible de partager des tats via Internet ?
Quel primtre ? Autres acteurs impliqus (comptabilit, contrle de gestion, direction commerciale). Est-on dans une organisation matricielle ou
monoposte ? La plupart des grands logiciels (tel OPX 2.3) sont dvelopps
dans un mode projets/organisation qui implique la prise en compte dentreprises multi-sites fonctionnant en mode client/serveur. Cette dimension
transversale du projet suppose une rpartition nationale ou internationale
des sites et donc une taille consquente.
13.4 Les progiciels de gestion de projet

Les diffrences entre progiciels tiennent avant tout la prsence doutils mathmatiques puissants :
analyse statistique automatique ;
fidlit comptable ;
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possibilit de construire ses propres ditions.

Cependant, la diffrence essentielle rside dans la qualit des optimisations proposes (nivellement, lissage). Plus le projet est grand, moins une vrification
manuelle de loptimisation est possible. Il faut alors se fier au progiciel et, en cas
dalgorithme un peu moyen, faire attention aux consquences !
227
228
13.4.1 Les principaux progiciels de gestion de projet

du march
Une liste exhaustive des progiciels de gestion de projet peut tre obtenue sur les
bases de donnes du CXP www.cxp.fr. Le CXP ou Centre dexprimentation
des progiciels est spcialis dans ltude et lanalyse des diteurs de progiciels. Il
sagit de lune des filiales de Gigagroup, socit de conseil en technologies de
linformation et de la communication.
Quelques progiciels de gestion de projet sont rpertoris ci-dessous. Cette liste
nest bien sr pas exhaustive. Vous pouvez complter votre information sur le
site des diteurs.
Primavera Project Planner (P3)

www.primavera.com
Lun des outils les plus fiables et les plus complets pour ce qui est du traitement
des grands projets, Primavera Project Planner (P3) donne aujourdhui aux chefs
de projet et aux planificateurs la possibilit de valoriser davantage le contrle.
P3 est reconnu comme un outil de haut niveau en matire de planification et de
contrle des ressources. Il gre des projets multiples dans des environnements
diffrents. En effet, la gestion multi-projets et multi-utilisateurs y est parfaitement intgre, ce qui le place au premier rang des outils partageables .
P3 est aussi la base de planification et de consolidation du concept de gestion
des grands projets ( Concentric Project Management ). Il est alors entour des
autres progiciels de la gamme tels que :
Webster, pour la communication dinformations via intranet/Internet ;
SureTrak, pour la gestion au niveau chef de projet ou responsable de la branche ;
Expedition, pour la gestion des approbations.
Dans la version P3E/C, il sinterface avec Oracle ou SQL Anywhere.
OPX 2.3
OPX2 est un systme intgr complet de gestion de projet. Cest un outil puissant, idal pour les grands projets ; il est dvelopp sur la base dune matrice projets/organisation et intgre donc le fonctionnement en transversal des
organisations en mode projet. Les domaines couverts sont ceux de la gestion de
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www.planisware.com
LES OUTILS
projet (dans ses dimensions planning et cots), de la gestion des ressources et de

la gestion daffaires. Systme : Windows, UNIX et Linux.
SuperProject
diteur : Computer Associates (US).
Logiciel en anglais seulement.
SuperProject is ideal for all types of projects and is easy to get started with. Just as
important, SuperProject is easy to stay with because it has the power you wont
outgrow.
Systme : Windows.
SureTrak Project Manager de Primavera

www.primavera.com
SureTrak Project Manager donne facilement et rapidement des rsultats professionnels. Cest un outil qui sadresse aussi bien des personnes dbutant dans la
gestion de projet qu des personnes confirmes. Cest un produit qui se veut la
fois facile utiliser, puissant et bon march. Il simpose comme le meilleur rapport qualit/prix dans le domaine de logiciels de planification de petits ou
moyens projets.
SureTrak Project Manager utilise la mthode du chemin critique. Il est multiutilisateurs et multi-projets.
SureTrak Project Manager et votre systme e-mail permettent de communiquer
les informations du projet dautres personnes, quelles aient SureTrak ou non.
Grce ses rapports prdfinis et ses graphiques, il permet une analyse structure
des projets pour une meilleure matrise de ceux-ci.
Lassistant Web Publishing de Primavera cre une structure hirarchise de
pages HTML bases sur les projets et les rapports spcifis. Ces pages peuvent
tre publies sur le Web.
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Genius Enterprise Project

diteur : Genius Inside SA.
Systme de gestion de projet et de processus complet, puissant et facile utiliser,
destin aux grandes entreprises et aux PME. Une solution 100 % Web, base sur
Lotus Notes. Systme : Windows/Notes.
229
230
Monte Carlo for Primavera

www.primavera.com
Monte Carlo for Primavera est un outil du domaine de lanalyse des risques. Il
intervient dans la phase quantitative de cette analyse par lintroduction dinformations probabilistes dans un projet planifi avec Primavera Project Planner et
calcul avec des informations dterministes.
Le fond du problme est simple : sachant que chaque tche dun rseau a une
dure pessimiste, une dure optimiste et une dure probable, connaissant la distribution entre ces valeurs, quelle est la date de fin du projet ? Les mathmaticiens cherchent encore comment calculer cette valeur. Linformatique a choisi
de la calculer par des essais successifs.
Les dures de chaque tche sont donc tout dabord calcules de manire alatoire suivant les paramtres ci-dessus, et P3 calcule le rseau entier. Aprs un
nombre dessais variables (entre 500 et 2 000 en pratique), le systme donne
pour chaque tche du rseau la probabilit lie chaque date et donc en particulier la date de fin du projet !
Avec ces informations, il sera alors possible, en tudiant le chemin critique probabiliste via le pourcentage critique (qui peut trs bien tre diffrent du pourcentage dterministe), de ramener cette probabilit de fin dans des limites lies
aux objectifs fixs en utilisant les mesures qui simposent sur les tches en question et en suivant les rgles bien connues de lanalyse des risques (changement
de mthode, report du risque, couverture, moyens prventifs).
RA ou P3 SDK
www.primavera.com
RA est une interface qui permet un accs facile aux donnes et fonctions de Primavera Project Planner (P3).
On retrouve dans les langages VBA, VC++, SBL ou autres des applications
habituelles (Excel, Access), les objets organiss hirarchiquement avec les
mthodes pour les manipuler. Il devient alors facile de gnrer des courbes de
charges, de consolider des informations, de les envoyer dautres systmes ou de
les injecter dans un projet Primavera de manire transparente pour lutilisateur.
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Ainsi, RA tend les fonctions import et export de P3 grce laccessibilit

tous les projets P3, toutes les informations sur les activits, les ressources et les
cots partir dapplications externes.
LES OUTILS
Webster
www.primavera.com
Webster est un produit pour Primavera et SureTrak qui, au moyen dInternet ou
dun intranet, permet de passer en revue et de mettre jour les informations
davancement (comme le dbut ou la fin rels, le pourcentage davancement)
sur les activits contenues dans de multiples projets.
Ainsi, sans utiliser Primavera ou SureTrak, chaque participant un projet peut
voir et comprendre son rle dans lorganisation projet et renseigner les activits
le concernant.
Expedition
www.primavera.com
Expedition est un outil du contrle de projet. Il permet grce sa structure de
stocker toutes les informations qui circulent durant le droulement du projet.
Cest un outil qui, lorsquil est utilis dans toute sa puissance, vous garantit de
pouvoir rpondre toutes les questions concernant les dcisions qui ont conduit
le projet et les implications qui en ont rsult.
Avec Expedition, plus de papier perdu, de plan dont on ne connat pas le dernier indice, de facture dont on ne connat pas la date de rception ou le montant, plus de mail soi-disant envoy, de contrat dont on ne se souvient plus des
termes exacts ou dassurance dont on ne se rappelle plus la porte.
Expedition est conu pour les directeurs de projet, les matres duvre, les entreprises gnrales ou groupements, les matres douvrage. Cest loutil mmoire
centralisateur des flux dinformations.
Microsoft Project
www.microsoft.com
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Microsoft Project est un outil complet de gestion de projet. Il est dune approche
trs facile et permet de btir un planning trs rapidement. Cest un excellent
outil de mise au point du planning. Il permet en outre de faire des prsentations
graphiques personnalises avec les affichages PERT, Gantt et Calendrier et des
courbes et feuilles de charges.
Parmi les lments spcifiques de ce progiciel :
la facilit dutilisation ;
la cration de planning enveloppes suivant la structure arborescente ;
231
232
les possibilits de paramtrage des champs utilisateurs, des affichages, des botes de dialogue, des menus ainsi que le langage objet VBA ;
la possibilit de suivre le projet par avancement ou recalage ;
laffectation des ressources en association avec le fractionnement des tches
pour la cration dun plan de charges raliste ;
la possibilit de consolider plusieurs projets pour les interdpendances ou le
partage dun pool de ressources.
PSN8 de Le Bihan SA
www.lebihan.fr
PSN8 fait partie des progiciels largement rpandus en France. Trs tt, son diteur la dot dune interface graphique interactive qui la plac comme un lment pdagogique ; il a rvolutionn la gestion de projet en en simplifiant
lusage.
Il existe une interface Web pour la saisie des donnes ainsi quune liaison avec
SAP.
Open Plan de Welcom

www.welcomsoftware.fr
La version professionnelle combine les fonctionnalits puissantes de gestion de
projet avec une architecture ouverte ncessaire dans un environnement dentreprise. Ce progiciel est destin aux planificateurs professionnels. Il intgre des
fonctionnalits volues telles que la gestion multi-projets et multi-utilisateurs,
une gestion des ressources puissantes, le support des bases de donnes client/serveur.
Cobra de Welcom
www.welcomsoftware.fr
Cobra est un systme de matrise des cots conu pour grer et analyser les budgets, la valeur acquise, les cots rels et les estimations.
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Open Plan Bureau fonctionne avec la version professionnelle pour offrir diffrents niveaux de fonctionnalits sur un format de donnes identiques. Il ny a
aucun transfert de format de donnes entre les deux versions (Bureau et Professional) parce que leur architecture est exactement identique. Les utilisateurs
peuvent choisir de sauvegarder leurs donnes sous des formats diffrents comme
FoxPro, Microsoft Access, Sybase et SQL Server.
LES OUTILS
Cobra sintgre directement avec Open Plan Professional mais aussi avec
dautres outils de planning, offrant ainsi un tableau de bord sur le contrle des
cots et lanalyse des performances.
Business Engine de Microframe

www.microframe.com
Business Engine est un outil de consolidation de projet travers une base de
donnes qui centralise et distribue linformation (SQL, Oracle ou Sybase). La
planification de projet peut tre ralise sur dautres progiciels tels que MS Project, PSN ou PMW. Il permet galement linterfaage avec les ERP SAP, Baan
et Ross. Business Engine sarticule autour de quatre modules qui sont ProjectServer et TimeServer au niveau oprationnel et ResourceServer et Portfolio au
niveau consolidation.
Gantt Project
diteur : Alexandre Thomas et lquipe de Gantt Project.
Ce logiciel est n au cours dun projet informatique en matrise dinformatique
luniversit de Marne-la-Valle. Il permet de planifier des projets en ditant un
diagramme de Gantt. Il est dvelopp en Java et il est gratuit.
Systme : Windows, Mac, Linux.
Planview
diteur : Planview
Solution intgre 100 % Web de pilotage projet, ressources, de suivi budgtaire
et reporting via un portail collaboratif.
Systme : Windows.
Augeo 5
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diteur : Augeo Software.

Augeo 5 dispose dune gamme complte de fonctionnalits de gestion de projet
et de ressources et sintgre dans votre systme dinformation : ERP, logiciels de
finance et GRH.
Systme : Windows, Unix, Linux.
233
234
13.4.2 Mthodologie de choix du progiciel

1. Dfinition des besoins
Taille du projet : tches, ressources.
Secteur dactivit.
Type dditions dsires.
Optimisation ncessaire.
Intgration de temps probabilistes.
Fidlit comptable.
2. Consultation du CXP
Tri.
Slection primaire.
3. Mailing
Description sommaire des besoins.
Demande de progiciels de dmonstration et de documentation de base.
4. Test des versions
Lecture des documentations.
Tri secondaire.
5. Rdaction du cahier des charges
6. Prise de rendez-vous pour dmonstration sur site
7. Prise de rendez-vous pour dmonstration chez un ou des clients
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Raliser un planning est fastidieux, mais peu complexe. Cest pourquoi la qualit premire des progiciels rside dans leur facult apporter une aide oprationnelle au gestionnaire de projet pour rgler les dysfonctionnements.
Chapitre 14
La gestion de projets
informatiques
Les projets informatiques sont des projets particuliers qui requirent, outre des
aptitudes en conception pour le chef de projet, une adquation du modle de
dveloppement la problmatique et des mthodologies de pilotage affrentes
la taille du projet. Bien qutant particulirement impliqu dans ces projets, jai
dcid de ne pas les aborder spcifiquement dans le cadre de ce manuel.
La prsente partie faisant rfrence ces projets informatiques ne fera donc pas
lobjet dun dveloppement au sein de cet ouvrage. Elle ncessitera une analyse
dtaille au sein dautres revues. Toutefois, la dmarche de dveloppement
dapplications informatiques reflte bien souvent le dcoupage du schma 2.58.
Plan
d'organisation
MANAGEMENT GENERAL DU PROJET

Projet fonctionnel
et technique
Projet
dadaptation
tude
dopportunit
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Dcision
236
A
Cahier
des charges
Validation
Appel doffres
(facultatif)
Conception fonctionnelle/
tude technique
Adaptation
des structures
Dveloppement
Spcifications dtailles
Tests unitaires
Actions de
communication
Recette
fonctionnelle
OK
Formation
Prparation
de la recette
Prparation du site
exprimental
Prparation du
dploiement gnralis
Exprimentation
sur site pilote
Maintenance
volutive
Schma 2.58 : Dveloppement dune application informatique
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Dploiement
gnralis
Chapitre 15
Les certifications en gestion

de projet
Selon une tude de 01 Informatique datant de 2004, peu de chefs de projet sont
certifis en France !
Face aux enjeux en termes de comptitivit et dinnovation qui sont lapanage
des entreprises industrielles, devant lacclration des novations lies aux nouvelles technologies, face la vitesse de transformation des socits de la postmodernit et afin de rpondre avec clrit aux exigences de plus en plus fortes des
consommacteurs , la certification et la normalisation deviennent des facteurs
de reconnaissance dans un domaine sans cesse en amlioration. Le management
de projet participe de cette dynamique de consolidation des pratiques des fins
defficacit mthodologique.
Groupe Eyrolles
La certification consiste valider des connaissances dans plusieurs segments de

comptences de la gestion de projet tels que les connaissances fondamentales du
mtier, la planification, la cotenance, lestimation et plus gnralement le pilotage ou lassistance au pilotage de projets de petite ou de grande taille, voire de
programmes.
La normalisation quant elle se donne pour objectif dharmoniser les pratiques
dans un mtier de plus en plus structur, afin de fournir un rfrentiel de termes,
de techniques, de mthodes. Avec la norme NF ISO 10 006 relative la qualit
dans un projet, une nouvelle voie souvre aux managers de projet, dans loptique
dune rationalisation des processus qui concourront un meilleur pilotage des
projets. Dans la mme optique, la mise en place du modle CMMI (capability
maturity model integrated) par le SEI (Sofware Engineering Institute) pour la matrise des processus de dveloppements logiciels tend une standardisation des
meilleures pratiques en matire de gestion de projets informatiques.
Il existe de mme un site ddi la gestion de projet (www.gestiondeprojet.com)
qui vous en apprendra davantage sur les publications douvrages sur cette disci-
238
pline qui devient un levier incontournable de lefficacit managriale au sein du

monde industriel.
15.1 AFITEP/IPMA
LAFITEP est lassociation francophone dingnieurs et techniciens en management de projet, association dont le sige est Paris et qui harmonise un certain
nombre de pratiques lies au management de projet. Cette association anime
lactivit projet en France. Affilie lInternational Project Management Association (IPMA), elle diffuse un magazine, Cible, destin aux spcialistes de la
discipline et propose des certifications valides par lIPMA. LAFITEP est le
reprsentant franais de cet organisme international qui regroupe plusieurs
dizaines dassociations nationales toutes spcialises dans la certification en
management de projet. Les modalits de passation de la certification peuvent
tre consultes sur le site de lAFITEP (www.afitep.fr) ou sur celui de lIPMA
(www.ipma.ch).
15.2 PMI
Groupe Eyrolles
Le Project Management Institute (PMI) est un organisme de certification international comme lIPMA. ce titre, il dite un rfrentiel de meilleures pratiques lies au pilotage de projets et se dcline en plusieurs versions nationales qui
sont consultables via Internet. Ainsi, des versions nationales du PMI sont
consultables sur le Web, tels www.pmimontreal.org, www.pmi-fr.org
PARTIE 3
TUDE DE CAS
RCAPITULATIVE
1.1 Prsentation synthtique du projet Yabon
1.1.1 Objectif
Raliser lalimentation en eau potable et agricole dun quartier priurbain de la
cit de Yabon au Banania
1.1.2 Bnfices
Meilleure qualit dhygine
Augmenter lautonomie alimentaire des habitants
1.1.3 Contexte
Quartier priurbain : 100 150 familles pour 1 000 personnes
Zone adjacente de petites exploitations potagres communautaires
Chmage croissant
Dmographie croissante (+ 7 %)
Proximit des lections (2 ans) et ventualit de basculement politique
Attachement de la population la terre
Commanditaire du projet : la Ville
Diffrentes ethnies sur la zone, diffrentes religions
Zone proche du littoral, potentiel touristique
Artisanat de teinture
240
1.1.4 Ressources
Financement (subventions, bailleurs de fonds)
Information (carte, topo, pdo, go)
quipe de projet (comptences ? niveau dimplication des autres acteurs ?)
Appel des ressources externes (experts, entreprises)
Faire appel aux utilisateurs pour favoriser lappropriation (cration dun groupement dintrt conomique ou GIE)
Participation financire de la population
1.1.5 Stratgie
Initialisation
Demande, recherche de financement ........................................................ 3 mois
Montage du projet
Organisation, tudes, recherche technologique, diminution des cots..... 3 mois
Procdure dappel doffres

Dossier, consultation, analyse, choix ......................................................... 4 mois
Lancement
Chantiers Eau potable et Irrigation ............................................. 12 mois
Soit un dlai global autour de 2 ans
Consquences
Mthodologie rplicable
Crer une dynamique dactivit dans le quartier
Contexte
rglementaire
Sources
dinformation
Commanditaires
Financement
Alimentation eau Yabon-Banania

Contexte
technique
quipe projet
Entreprises
Utilisateurs
Schma 3.1 : Les domaines
Groupe Eyrolles
Contexte physique
241
Projet : Alimentation en
eau quartier YABON
Domaine : COMMANDITAIRES
Caractrisation
La Ville : les lus locaux
Prise de dcision par vote
15 personnes avec une majorit de coalition
Les lus ont une activit professionnelle, mais restent disponibles
lection dans 2 ans : ventualit de basculement de tendance
Localisation des lus dans la ville
Certains sont propritaires sur la zone cible
Bnfices potentiels
Sensibles largument lectoral
Cration demplois
Niveau de vie
Dveloppement de la ville
Exemples de critres pour

les acteurs :
Nombre ?
Disponibilit ?
Localisation ?
Intrt au projet ?
Rsistance au
changement ?
Comptences sur le
sujet ?

Ncessit dune
meilleure connaissance ?
Bnfices potentiels lis
au projet ?

Risques
Risques politiques (changement de stratgie politique, changement dquipe)
Retards
Modifications
Rejet du projet si ladhsion nest pas obtenue
Risque de rcupration politique du projet
Risque de retard lors des phases de prises de dcision
Opportunits
Dveloppement dimage de marque
Motivation autour du dveloppement de la
ville et de lemploi
ventuellement, implication sur le projet
Groupe Eyrolles

Importance des chances : les fixer et les respecter
Concertation entre tous les partis
Choix de rendre le projet apolitique
Mettre en vidence lintrt collectif
Traiter de manire quivalente tous les lus
viter les implications oprationnelles des lus dans le projet
Refuser toute tentative dappropriation par une tendance politique
Rechercher des partenariats avec des structures reconnues comme apolitiques
Rechercher le soutien de la population (enqute, rfrendum)
Anticiper les phases de prises de dcision : expliquer chacun AVANT de quoi il sagit
242
eau quartier YABON
Domaine : UTILISATEURS
Caractrisation

les acteurs :
valuation 1 500, en croissance (7 %/an)
Nombre ?
Disponibilit ?
Localisation ?
Intrt au projet ?
Rsistance au
changement ?
Comptences sur le
sujet ?

Ncessit dune
au projet ?
Les habitants du quartier
Existence dassociations
Faibles revenus
Population jeune
Rsistance potentielle la participation au financement
Habitudes rurales
Fort taux de chmage
Htrognit des religions et des ethnies
Forts demandeurs damlioration de leur cadre de vie
Forte demande dquipement
Potentiel dadhsion au projet lev
Fort taux dillettrisme
Taille importante des mnages
Demande de considration
Forte capacit dinitiative et de mobilisation
Influence forte des anciens et des chefs traditionnels
Importance des traditions
Dialectes locaux
Autres besoins en eau pour le marachage et les activits artisanales
Opportunits dinstallation de petites structures touristiques
Risques
Faibles revenus : rticence pour participation au
financement
Ethnies diffrentes :
Difficults de communication
Risques de conflits internes entre groupes
Sous-dimensionnement des installations dans le temps
Hostilit au changement par rapport au tourisme
Drive des objectifs (population -> activit et tourisme)
Tendance se comporter avec des pratiques existantes
Opportunits
Forte capacit dinitiative et de mobilisation
Augmentation du niveau de vie
Cration demplois dans une priode de
crise
Population structure (anciens, chefs traditionnels, associations)
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
Organisation
Implication oprationnelle de la population : formation, ralisation de travaux
Prvoir un comit de pilotage avec les structures existantes (rester neutres) et un comit de communication
Favoriser la communication avec la population : choix de 2 bureaux pour le pilotage du projet :
un bureau en ville (pilotage global, contact commanditaire, bailleurs)
un bureau dans le quartier (permanence/exposition/accueil, pilotage oprationnel, lieu de runion des comits)
Planification
Prvoir une phase dapprofondissement des connaissances sur la population (rpartition, ge,
revenu, identification des associations, structures dinfluence), de lensemble des besoins ( date
et volution), arbitrage effectuer
Prvoir un systme pour assurer la collecte du paiement de leau
Est-il ncessaire dalimenter la demande agricole en EP, envisager 2 rseaux ?
243
244
Domaine : CONTEXTE PHYSIQUE
Caractrisation
Nappe phratique
Climat tropical
Peu de pluies mais fortes et saisonnires
Zone de faible pente
Raccordement technique possible au rseau de Yabon
Configuration irrgulire de lhabitat
Voisinage dexploitations agricoles
Littoral proche
Voie primaire proche
Voisinage de points deau superficiels, mais pollus (sources actuelles)
Jardins potagers
eau quartier YABON
les acteurs :
Nombre ?
Disponibilit ?
Localisation ?
Intrt au projet ?
Rsistance au
changement ?
Comptences sur le sujet ?

Ncessit dune
au projet ?

Risques
Risques dinsuffisance des ressources
Insuffisance court terme de la capacit du rseau existant
Risque dinondation certaines poques
Interaction des pollutions superficielles avec la nappe phratique
Risque dintrusion saline
Risque sanitaire
Opportunits
Pluviomtrie abondante
Nappe phratique peu
profonde
Groupe Eyrolles
Ncessit dune analyse de faisabilit approfondie

tat des ressources (quantit, qualit, accessibilit)
Moyens ncessaires/budgets associs
Voir galement lavis de la population pour lemplacement des points deau
Bien identifier limpact des saisons sur lchancier
Mettre en place un comit (de contrle) sanitaire
245
Domaine : CONTEXTE TECHNIQUE
Caractrisation
eau quartier YABON
les acteurs :
Niveau de complexit moyen
Des technologies bien connues
volution lente des mthodes et des techniques
Globalement peu dincertitudes techniques
Existence de techniques traditionnelles performantes ici et l
Complexit de maintenance de certaines technologies
Nombre ?
Disponibilit ?
Localisation ?
Intrt au projet ?
Rsistance au
changement ?
Comptences sur le
sujet ?

Ncessit dune
au projet ?

Risques
Maintenance : risque de non-appropriation
par la population si les technologies sont
trop sophistiques
Opportunits
Expriences similaires dj ralises
Technique stable/simple ; garante de prennit
(pas de risque dobsolescence)
Possibilits de choisir entre diffrentes technologies
Groupe Eyrolles
Formation dquipes locales pour prparer la maintenance

Adapter le choix des technologies au savoir-faire des entreprises locales
Voir ce qui a pu se faire ailleurs dans ce domaine technique, avec des logiques de transfert de
savoir-faire aux utilisateurs
246
Domaine : CONTEXTE RGLEMENTAIRE
Caractrisation

les acteurs :
2 types de cadres rglementaires :

normes techniques
textes en vigueur sur place (lois et rglements)
Rpartition des pouvoirs entre la commune et ladministration centrale
Ltat est propritaire du sol
PRCISER
eau quartier YABON
Nombre ?
Disponibilit ?
Localisation ?
Intrt au projet ?
Rsistance au
changement ?
Comptences sur le
sujet ?

Ncessit dune
au projet ?

Risques
Conflit de comptence ville/service de
ltat
Opportunits
Ltat propritaire des sols (pas de problmes avec
des privs)
Groupe Eyrolles
Connatre le poids de ladministration centrale/poids de la commune

Prvoir une phase pour bien identifier toutes les contraintes rglementaires
247
Domaine : QUIPE PROJET
Caractrisation
eau quartier YABON
Exemples de critres
pour les acteurs :
Potentiellement 2 ou 3 personnes
Rles jouer
Assistance technique
Assistance formation
Animation
Conduite du projet
Partiellement autonome dans son fonctionnement et dans ses
choix
Rend compte au commanditaire et au bailleur
Paye sur le projet
Nombre ?
Disponibilit ?
Structures de
pouvoir ?
Localisation ?
Intrt au projet ?
Rsistance au
changement ?
Comptences sur le
sujet ?
Exprience du
pilotage ?

Ncessit dune
meilleure
connaissance ?
Bnfices potentiels
lis au projet ?

Risques
tre dbords => risque dindcision
=> dlais
Risque de conflit entre lquipe et le
quartier
Opportunits
Petite quipe dtache sur un projet
Structure souple et adaptable
Vision extrieure dun problme pouvant tre
polmique
Groupe Eyrolles
chancier rigoureux
Rpartition prcise du travail (organisation du W)
Implication de personnes du quartier dans le pilotage
248
eau quartier YABON
Domaine : SOURCES DINFORMATION

Caractrisation
Exemples de critres
pour les acteurs :
Sources
Nombre ?
Disponibilit ?
Localisation ?
Intrt au projet ?
Rsistance au
changement ?
Comptences sur le
sujet ?
Exprience du
pilotage ?

Ncessit dune
meilleure
connaissance ?
Bnfices potentiels
lis au projet ?
Culture traditionnelle locale

Documentation locale
Expriences similaires en PVD
Acteurs
Exprience quipe projet
Services techniques de la ville
Back-offices ventuels dexperts

Risques
Recopier un projet similaire mal adapt
Risques plus gnraux associs la recherche
dinfos :
rtention de linformation
inaccessibilit de certains services
manque dinformations sur certains domaines
ralentissement du projet
informations non adaptes au contexte spcifique
local
parpillement et perte de temps
Opportunits
Exprience
Sadapter au contexte local

Importance de la capitalisation
Structurer le traitement de linformation par lquipe projet
Recueil
Dpouillement
Analyse
Cration dune BDD structure si recherche de rplicabilit
Groupe Eyrolles
249
Domaine : FINANCEMENT
Caractrisation
eau quartier YABON
les acteurs :
Nombre ?
Disponibilit ?
Localisation ?
Intrt au projet ?
Rsistance au
changement ?
Comptences sur le
sujet ?

Ncessit dune
au projet ?

Risques
Risques de mauvaise valuation et avenants au contrat
Risque dparpillement et de perte de
temps dans la recherche de financeurs
Risque de non-bouclage du financement
(dlais, chec) :
par refus de collaboration entre organismes
par opposition avec le commanditaire
Ralentissement des dlais
Risques de dcalage culturel
Opportunits
Remboursement (ou caution) des prts par lessor
conomique (teinturerie, marachage, tourisme)
Stabilisation du projet par le poids du bailleur de
fonds
Obligation de rigueur, ncessit de structuration
Groupe Eyrolles

Bien identifier les bailleurs :
Stratgies spcifiques
Organigramme de dcision (recherche dappuis)
ventuellement table ronde de bailleurs de fonds
Adapter les dossiers aux interlocuteurs : trouver chaque fois le type de dossier qui gagne
Enqutes auprs des populations sur le mode de paiement et leurs possibilits de participation
Domaine : ENTREPRISES
Caractrisation
eau quartier YABON
les acteurs :
Nombre ?
Disponibilit ?
Localisation ?
Intrt au projet ?
Rsistance au
changement ?
Comptences sur le
sujet ?

Ncessit dune
au projet ?

Risques
Risques associs ltat de sant de la ou
des entreprises retenues :
Incapacit tenir les engagements (retards,
dlais, drapage des cots, problmes
techniques)
Faillite, dpt de bilan : prennit du
projet ?
Opportunits
Opportunits de confier au moins la maintenance
une entreprise locale (formation, cration demplois),
ce qui pourrait faciliter lacceptation par la population

Importance du processus de choix de la ou des entreprises :
Respect des tapes (prslection, slection) et implication du commanditaire
Clart du cahier des charges
Commission de dpouillement (entreprise et bureau dtudes)
Dfinition des critres de choix (comptence, fiabilit, impact sur lemploi social, capacit de
ralisation, exprience) et validation avec le commanditaire des critres prioritaires et des risques
associs chaque choix
Conserver un maximum de visibilit sur lavancement des travaux : planning de suivi, runion de
chantier, rceptions intermdiaires et comit de pilotage
Cration dun comit dexperts techniques
Groupe Eyrolles
250
251
Projet dalimentation en eau potable et agricole dun quartier priurbain

de la cit de Yabon au Banania
Le quartier :
( 5 ha : 300 x 150)
1 000 personnes
Artisanat
MER
20 ha
Marachage
Station de
pompage
YABON
Piste
Cultures commerciales
2 x 10 ha
BESOINS EN EAU
De leau potable
6 l/j/personne
soit
6 m3/j
leau de confort
80 l/j/personne
soit
80 m3/j
IRRIGATION DES CULTURES
CULTURES LGUMIRES VIVRIRES

(2 ares/personne, soit 20 hectares de cultures)
en saison sche (3 mois) : 100 l/j/are
donc 200 m3/j et un dbit de pointe de 15 m3/h
CULTURES LGUMIRES COMMERCIALES
2 extensions successives de 10 ha chacune
pour chacune : 100 m3/j, dbit de pointe de 7,5 m3/h
Groupe Eyrolles
INCENDIE
10 m3/h par borne et 1 borne tous les 100 m
VOIRIE
6 m3/j
INDUSTRIE TEINTURERIE
5 m3/j
croissance avec arrive de 3 concurrents soit un
besoin estim 25 m3/j
TOURISME
un HTEL de 20 chambres avec 30 personnes, soit

10 m3/h de pointe et 4,5 m3/j
252
1.2 Donnes techniques et financires

Cot en B = Banane et R = Rgime de banane, 1 R = 100 B
Rseau existant sur la ville voisine

Borne la plus proche 150 m pouvant dlivrer un dbit max de 80 m 3/j au prix
de 8 B/m3
Forage
Eau potable
Borne
fontaine
Rseau supplmentaire
Cot : 500 B/m
Dlais moyens : 1 m/j
Forage en terre
Kit photovoltaque
Cot : 1 500 B/m de profondeur

Dlai de ralisation : 1 jour/m de profondeur
Potentiel dun puits : 20 m3/j
apport hirarchique
Robinets
Chefs da Pompe
Rservoir
Dbit max : 75 l/min
Stratgie dfensiv Cot pompe et alimentation forage : 2 000 B

les ouvriers d
y;
y;y;
y;y;
y;y;
y;y;
y;y;
Consommation : 300 W pour remonter ce dbit de 20 m.

Stratgie d Alimentation lectrique : kit photovoltaque de 100 W
de r Prix par kit : 6 500 B
Pompe
Dlais dinstallation : 5 jours
Kit photovoltaque
Ouvrires de pro
Irrigation
Stratgies de sduct
umission envers les tec
Comportement de
enversRseau
les chefs
dirrigation
Rservoir de 750 l
Cot 15 R
Dlai dinstallation : 10 jours
Maintenance
Dure de vie du matriel : 15 ans
10 % du prix dinvestissement en maintenance annuelle
y;y;
y;
y;y;
Pompe
Distribution
Dbit : 25 l/min et cot = 1 R

Tuyau de rservoir fontaine : cot 100 B/m dlai : 2 m/j
Robinet
Dbit :10 l/min et cot 50 B
Tuyau de rservoir robinet : cot 40 B/m dlai : 5 m/j
Groupe Eyrolles
Borne fontaine
PARTIE 4
LA GESTION HUMAINE
DU PROJET
Chapitre 1
Lanalyse sociologique
des organisations
1.1 Concepts fondateurs
Max Weber fut le premier sintresser en Allemagne aux diffrents types
dautorit au sein des organisations formelles. Mais cette science nouvelle prendra de lampleur suite aux travaux de Robert K. Merton, Talcott Parsons, Alvin
Gouldner, Peter Blau, March et Simon, ds les annes 1940, avant de traverser
lAtlantique sous la houlette de Michel Crozier qui cre en 1960 le CSO (Centre de sociologie des organisations) en France.
Historique
Groupe Eyrolles
Au dbut des annes 20, Elton Mayo fait des tudes la Western Electric dans
la ville de Hawthorne : il montre les limites de lorganisation taylorienne en ce
quil existe une vie de groupe au sein des ateliers. Lindividu nexiste pas seul,
mais au sein dune pluralit dappartenances collectives internes lentreprise. Il
y a toute une organisation informelle qui ne concide pas vraiment avec lorganisation formelle de lentreprise.
Ensuite, Max Weber (1864-1920), auteur dconomie et socit, travers des
interrogations sur la bureaucratie donne le dpart dune pense sur les organisations. Son analyse tient aux diffrentes formes dautorit au sein dune
organisation :
lautorit caractre traditionnel ;
lautorit caractre rationnel-lgal (idal type wbrien) ;
lautorit caractre charismatique.
Robert K. Merton en 1940 est, avec Talcott Parsons, lun des chefs de file du structuro-fonctionnalisme. Il fait le constat suivant : plus les bureaucraties concrtes se
rapprochent de lidal type wbrien (rgles abstraites, hirarchie fonctionnelle,
impersonnalit de la relation dautorit), plus elles secrtent des dysfonctions, effet

inverse de celui recherch. Il fait donc apparatre la notion de dysfonction.
Philip Selznick en 1940 publie les rsultats des recherches quil a menes au
sein de la Tennessee Valley Authority, institution publique cre en 1933 dans
le cadre de la New Deal. Conclusions :
toute organisation cre des structures informelles ;
en son sein, ses buts sont modifis par des processus internes ;
ces modifications se font travers les structures informelles.
Alvin Gouldner, entre 1948 et 1950, se penche sur la rorganisation dun tablissement industriel de production de pltre. Il constate que la rorganisation
entrane un dclin des interactions informelles (personnalises) et engendre une
rupture dans les relations hirarchiques. Il en dduit que si les rglementations
ne sont pas acceptes, elles provoquent des dysfonctionnements ; elles sont
donc fonction des modalits qui prsident leur conception.
Peter Blau en 1948-1949 montre que ce modle informel de cooprations et de
consultations mutuelles remplit des fonctions sociales :
il transforme un ensemble dindividus atomiss ayant le mme suprieur hirarchique en un groupe uni par des liens dentraide ;
cette cohsion globale contribue lamlioration du travail ;
cette coopration renforce lintrt des agents pour le travail.
Les organisations bureaucratiques ne sont donc pas aussi rigides que le laissait
penser Merton, car les agents savent contourner les rglementations pour remplir les missions qui leur sont fixes.
Talcott Parsons pose les bases dune formulation thorique de la structure des organisations formelles et de leur place au sein de la structure sociale englobante. Pour
Parsons, les organisations sont des systmes ou, plus prcisment, des sous-systmes.
Elles ont donc les mmes proprits que les autres systmes sociaux. Parsons constitue les organisations formelles en objet dtude lgitime, par-del les dcoupages
qui tendaient les mettre demble dans lconomie, les organisations gouvernementales en science politique, les tablissements scolaires en questions ducatives.
Diffrentes fonctions donc :
fonction de reproduction des normes et valeurs (orientation fondamentale
de lorganisation) ;
fonction dadaptation (mobilisation de ressources) ;
fonction dexcution (ralisation de buts) ;
fonction dintgration (engagement, loyaut des membres).
Groupe Eyrolles
256
LANALYSE SOCIOLOGIQUE DES ORGANISATIONS
James March et Herbert Simon publient en 1958 Organizations. Pour eux, toute
thorie des organisations saccompagne invitablement dune philosophie de
ltre humain. March et Simon vont sappliquer dmontrer que pas plus au
sein des organisations que dans la vie conomique, les acteurs sociaux ne recherchent la solution optimale. Chacun sarrte, de faon consciente ou non, la
premire solution satisfaisante, do la notion de rationalit limite.
March et Simon ne considrent pas que les membres des organisations ont des
comportements irrationnels : ceux-ci sont tout fait senss.
La prise en compte de la logique individuelle au sein des organisations va alimenter la rflexion de lanalyse stratgique.
Pour Crozier et Friedberg, la stratgie est la saisie dopportunits par lacteur qui
va sen servir pour atteindre ses buts propres.
Le pouvoir se conoit comme une relation dsquilibre entre acteurs dont les
ressources conditionnent le positionnement. Il implique toutefois lchange et
la ngociation.
Le systme de Crozier est diffrent des approches fonctionnaliste et cyberntique, car il sagit dun systme daction concret, ne pas dissocier du cadre dans
lequel se droulent les jeux dacteurs rgis par des logiques personnelles. Crozier
et Friedberg le conoivent comme le rsultat de la stratgie (comportements et
jeux auxquels se livrent les acteurs).
Ils identifient quatre sources principales de pouvoir, bases respectivement sur :
la comptence ;
la matrise des relations avec lenvironnement ;
la matrise de linformation ;
lutilisation des normes et rglements.
Groupe Eyrolles
1.2 Michel Crozier et lanalyse stratgique

Dans la continuit des travaux sociologiques impulss outre-Atlantique par des
monuments de la sociologie amricaine tels Talcott Parsons, Gouldner, Robert
K. Merton, la suite du passage de la sociologie quantitative des annes 19201930 la sociologie qualitative, et la faveur des travaux de lcole du Peoples
Choice dElihu Katz et Lazarsfeld (qui crent le Two-step-floor-ofcommunication ), Michel Crozier cre en France le Centre de sociologie des
organisations (CSO) au dbut des annes 1960.
257
258
Michel Crozier effectue des enqutes empiriques ladministration des chques

postaux et au sein des ateliers de la Seita.
Le deuxime cadre danalyse de Michel Crozier savre prolifique en ce quil renseigne sur les diffrentes stratgies qui se mettent en place au sein des groupes
sociaux, plus particulirement dans un contexte professionnel. Il sagit de dterminer les stratgies des parties en place, le cadre ou systme dans lequel se
droulent leurs diffrentes stratgies : cest ce quil appelle un SAC ou systme
daction concret, rsultat des diffrentes stratgies dployes.
Comme base de son analyse, Michel Crozier va considrer trois catgories de
personnels ayant des rapports hirarchiques pour certains (les chefs datelier et
les ouvrires de production) et des rapports fonctionnels pour dautres (notamment les ouvriers dentretien avec les deux groupes prcdents).
Rapport hirarchique
Rapport fonctionnel
Chefs datelier
Stratgie dfensive envers
les ouvriers dentretien
Stratgie dvitement,
de rsignation
Ouvrires de production
Stratgies de sduction ou de
soumission envers les techniciens
Comportement de dfiance
envers les chefs datelier
Ouvriers dentretien
Stratgie offensive envers

les chefs datelier
Attitude paternaliste vis--vis
des ouvrires de production
Michel Crozier semploie montrer que les relations entre ces trois groupes professionnels sont des relations de pouvoir dont la manifestation la plus aigu est
produite par lvnement qui les met fonctionnellement en rapport, savoir les
pannes. Celles-ci constituent le seul vnement important qui ne peut tre
prvu lavance et pour lequel on nest pas compltement parvenu laborer
Groupe Eyrolles
Schma 3.3 : Les stratgies au sein dun SAC
des rgles impersonnelles impratives. Par ailleurs, de par la comptence technique quils dtiennent, les ouvriers dentretien sont les seuls, au sein de latelier,
pouvoir traiter cet vnement. Les ouvrires de production et les chefs datelier
sont donc dpendants de leur bon vouloir. De plus, les rgles existantes viennent encore renforcer cette dpendance dans la mesure o elles prvoient que si
la panne dure plus dun certain temps, les ouvrires seront affectes des tches
de manutention rtribues un salaire infrieur. Il en rsulte un climat dincertitude, dautant plus important que lon se situe dans un univers o tout est, par
ailleurs, prvu dans les moindres dtails. Les seuls susceptibles de tirer profit de
ces incertitudes sont les ouvriers dentretien qui disposent, ds lors, dune source
de pouvoir non ngligeable. En effet, les ouvrires de production, mais aussi les
chefs datelier, vont sefforcer dobtenir deux le meilleur traitement possible.
Les relations hirarchiques habituelles sen trouvent court-circuites. Une telle
situation engendre des frustrations et ceux qui les vivent sont conduits exercer
des pressions pour que soient instaures de nouvelles rgles impersonnelles aptes
mieux encadrer les sources dincertitude existantes, crant ainsi ce que Michel
Crozier appelle un cercle vicieux bureaucratique .
1.3 Le cercle vicieux bureaucratique
Groupe Eyrolles
Chez Michel Crozier, la notion de bureaucratie se confond avec celle de dysfonctionnement dans la mesure o les logiques des acteurs obissent des
enjeux personnels, affrents au systme daction concret quils co-construisent
par leurs interactions symboliques. Tenir compte de ces diffrentes logiques,
cest considrer que les acteurs sont dabord mus par des logiques individuelles et
des buts propres quils essaient datteindre en se saisissant des zones dincertitude
repres au sein du SAC et dont la stratgie traduira la pertinence. Cette notion
ne se comprendra donc quen rapport au contexte, face aux rgles dites impersonnelles impratives censes garantir le cadre lgal de leur coopration. Ainsi,
cest le sentiment davoir plus perdre qu gagner dans un changement, dans
une modification des structures existantes qui les poussera solliciter lapplication de nouvelles rgles consonantes avec leurs logiques individuelles.
La dmonstration peut tre rsume de la faon suivante :
Les cercles vicieux bureaucratiques se dveloppent dans des organisations
dont le fonctionnement est fond sur des rgles impersonnelles. Les rgles ne
parviennent jamais tout prvoir. De surcrot, leur nombre engendre des
contradictions. Il reste donc toujours des zones dincertitude.
Les membres de lorganisation cherchent contrler ces zones dincertitude
en vue daccrotre leur pouvoir au sein de lorganisation.
259
Lorsquils y parviennent stablissent de nouvelles relations qui engendrent

des frustrations chez les acteurs qui les subissent.
Ceux-ci sont alors conduits faire pression pour que soient dictes de nouvelles rgles impersonnelles capables dencadrer les sources dincertitude qui
ont t repres.
Les nouvelles rgles ainsi produites crent, dans leur confrontation avec les
rgles antrieures, de nouvelles sources dincertitude dont vont se saisir des
acteurs ou des groupes dacteurs au sein de lorganisation, etc.
Outre labondance des rgles impersonnelles et le dveloppement de relations
de pouvoir parallles sur lesquels nous avons insist, le cercle vicieux bureaucratique se nourrit galement de la centralisation de dcisions ainsi que de lisolement des diffrentes catgories hirarchiques En effet, pour quune rgle soit
vritablement impersonnelle, il faut que le niveau qui ldicte ne soit pas celui
qui la fait appliquer. La centralisation apparat donc comme une faon dliminer larbitraire avec, comme prix payer, une forte rigidit organisationnelle. Il
en rsulte un isolement des diffrentes catgories hirarchiques dans la mesure
o la centralisation des dcisions et les rgles impersonnelles qui laccompagnent limitent les relations et tendent supprimer tant larbitraire des suprieurs hirarchiques vis--vis de leurs subordonns que les possibilits de
pressions personnelles des subordonns lgard de leurs suprieurs.
Loriginalit de lapproche de Crozier rside moins dans lidentification et la
labellisation du cercle vicieux bureaucratique, prpares notamment par les travaux de Merton, Gouldner, Selznick et Blau, que dans le fait davoir braqu le
projecteur sur ces relations de pouvoir qui se nouent au sein des organisations.
En ce sens, Michel Crozier est novateur, car la prise en compte de ces relations
de pouvoir au sein des organisations, au-del des structures formelles, justifie
plus que de raison sa formule lapidaire : Linformation, cest le pouvoir. Ce
concept nest pas rductible aux rapports hirarchiques et rside dans la capacit
des acteurs, quelle que soit leur place dans lorganisation, reprer et se saisir
des sources dincertitude qui sy trouvent. Ce faisant, Michel Crozier rvle le
caractre actif des acteurs, sillon dj creus par March et Simon en 1958 et par
lcole du Peoples Choice, dsignant la dimension nouvelle de la sociologie
qualitative et nous intgrant de plein droit dans une rationalit axiologique,
centre sur les valeurs des acteurs, au contraire de la seule rationalit tlologique qui avait prim jusque-l.
Lanalyse stratgique sinitialise dune exprience empirique suivie de la thorisation dune conception conflictuelle des rapports sociaux au sein des organisations. Les individus qui composent un groupe social sont mus par des besoins
dont lintensit crot avec le manque, comme le stipulait Maslow avec sa dsor-
Groupe Eyrolles
260
mais fameuse pyramide. Cependant, au sein des organisations, ce sont autant de

logiques la fois individuelles et collectives qui cohabitent, sinfluencent, avec
pour finalit latteinte des objectifs particuliers des acteurs qui justifient leur
existence.
LActeur et le Systme constitue une premire formalisation thorique de lanalyse stratgique, cependant que Le Pouvoir et la Rgle (Friedberg, 1993) en prsente une actualisation plus rcente. Lambition de Crozier et Friedberg est de
dpasser lopposition rcurrente entre libert individuelle et dterminisme des
structures sociales. Dans cette perspective, ltude des organisations ne constitue
plus, proprement parler, une finalit en elle-mme. En tant que forme sociale
plus visible, plus structure et plus institue que dautres, lorganisation offre un
modle exprimental des difficults et des problmes de coopration que pose
toute action collective.
Lacteur actif, grande novation

En premier lieu, Crozier et Friedberg considrent que les acteurs sociaux disposent toujours dune marge de libert.
Groupe Eyrolles
En effet, quel que soit le groupe social, a fortiori lentreprise, les acteurs se refusent tre traits seulement comme des moyens qui permettent datteindre des
objectifs. Ils ont une vie parallle en dehors des circuits formels de communication imposs par les rglementations. Ainsi se dveloppe un rseau horizontal
dinterrelations qui constitue autant de ressources que lacteur va mobiliser afin
datteindre ses buts. Lanalyse stratgique va sinterroger sur les mcanismes
travers lesquels cette structuration opre. Il sagit de comprendre les moyens
travers lesquels les individus vont contourner les rgles labores afin dencadrer
leur coopration et driger leur propre stratgie. Cette prise en compte de la
marge de libert des acteurs entrane inluctablement la conscience de la relativit de cette marge de libert.
En ralit, qui dit marge de libert dit aussi quelle nest pas totale, et lacteur
aura tout intrt se saisir de ces rgularits perues comme autant de failles
dans le systme qui lui permettront de mettre en place sa stratgie. Mais que va
donc faire lacteur de cette marge de libert au sein de lorganisation ? Eh bien,
Crozier et Friedberg nous apprennent que lacteur va lutiliser pour accrotre son
pouvoir sur les autres. Il sagit donc bien dune source de pouvoir qui sera fonde
sur la matrise de linformation et des relations avec lenvironnement.
Lanalyse stratgique considre que ce qui motive les acteurs agir, cest dacqurir du pouvoir sur dautres acteurs. Le pouvoir apparat comme llment cl de
la dynamique de laction collective et, ce faisant, des organisations.
261
Enfin, la rationalit des acteurs est une rationalit limite, comme lavaient dj
dmontr March et Simon, car, sinon, elle supposerait que lindividu dispose de
toutes les comptences et de toutes les ressources pour choisir, en toute circonstance, la solution optimale, ce qui est loin dtre le cas. Bien souvent, nous nous
arrtons, consciemment ou non, la premire solution satisfaisante de notre
point de vue, ce qui dmontre lincapacit conceptuelle chez lindividu faire
des choix la rationalit indiscutable, incontestable.
1.4 Les concepts cls : stratgie, pouvoir, systme

Le premier concept cl est le concept de stratgie, qui a donn son nom au
cadre danalyse. Il sagit dune notion purement opratoire : elle permet de ne
pas dissocier les comportements ou les actions des acteurs du contexte organisationnel qui est un construit social dans lequel ils se droulent.
Lacteur agit sans avoir des objectifs clairs et des projets ncessairement cohrents, il nest pas pour autant irrationnel. Sa rationalit sexerce dans la saisie
dopportunits dfinies par un contexte donn et dans la prise en compte du
comportement des autres acteurs et du jeu qui stablit entre eux. La notion de
stratgie, associe celles de calcul et dintrt, ne dsigne pas ncessairement
un plan intentionnel articul sur des moyens ajusts sa ralisation mais des
rgularits repres par lobservateur et qui nont de sens que rapportes quelque chose comme une stratgie. Ainsi, lagressivit des ouvriers dentretien de la
Seita lgard des chefs datelier peut-elle sanalyser comme une stratgie visant
maintenir ceux-ci dans un tat dinfriorit et conserver leur propre
influence au sein de latelier ; de mme, la rsignation des chefs datelier peut
tre interprte comme une stratgie de dfense. Les stratgies en prsence ne se
comprennent donc que par rapport la structuration des relations de pouvoir.
Le deuxime concept est celui de pouvoir. On a vu prcdemment loriginalit
de la dfinition crozrienne. Il convient nanmoins, en raison de la place occupe par cette notion dans lanalyse stratgique, den prciser les proprits et les
principales sources. Le pouvoir nest donc pas un attribut mais bien une relation
dsquilibre impliquant cependant lchange et la ngociation. Par ailleurs,
cette relation a une finalit : lorsque deux acteurs sengagent dans une relation
de pouvoir, cest rarement dans le but de mesurer leurs forces respectives ; gnralement, la capacit daction de lun dpend du comportement de lautre. Ce
dernier contrle donc la possibilit qua le premier datteindre ses objectifs, et
plus son comportement sera imprvisible, plus son pouvoir sur son partenaire
sera grand. Bien entendu, les ensembles organiss tentent de rguler le droule-
Groupe Eyrolles
262
ment des relations de pouvoir et de contraindre la libert daction des acteurs

travers des organigrammes et des rglements.
Comme nous lavons vu au dbut de ce chapitre, Crozier et Friedberg identifient
quatre sources principales de pouvoir au sein des organisations, correspondant
des zones dincertitude permanentes, bases respectivement sur :
la comptence ou une spcialisation fonctionnelle difficilement remplaable
(cest le cas des ouvriers dentretien de la Seita) ;
la matrise des relations avec lenvironnement ;
la matrise de linformation et de la communication interne ;
lutilisation des rgles organisationnelles qui, travers les marchandages auxquels elles donnent lieu, constituent une source non ngligeable de pouvoir
dont jouent suprieurs hirarchiques et subordonns.
Lanalyse stratgique a galement recours au concept de systme qui implique
un cadre prcis dans lequel vont se drouler les diffrentes stratgies contingentes des acteurs afin de btir un jeu complexe de relations qui formeront un systme. Le systme daction concret de Crozier et Friedberg ne sera donc pas
assimilable aux approches systmiques du fonctionnalisme de Talcott Parsons,
o le systme remplit une fonction indispensable et est dot de mcanismes de
stabilisation et dquilibre des diffrentes fonctions en prsence ; dans cette
approche, qui dit systme dit interdpendance et interfonctionnalit. Crozier va
sattacher se dmarquer aussi des conceptions cyberntiques issues des travaux
de Wiener, dans lesquelles un systme dpend de flux dinformations et est dot
de mcanismes automatiques de rajustement stocks dans son dispositif de
rglage. Ces deux approches sont juges aussi abstraites lune que lautre.
Il lui fallait une formalisation des diffrents concepts en prsence, le systme
daction concret va svertuer simprgner dune approche pragmatique, sociologique au sens durkheimien, cest--dire scientifique, grce laquelle les acteurs
structureront leurs propres logiques de pouvoir.
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Les systmes daction concrets

Le systme daction concret cherche dsigner un phnomne concret vrifiable empiriquement. Il se construit dans les interactions sociales et sa rgulation nest pas naturelle. Les rgles dictes et la nature de ces rgles
impersonnelles impratives conditionnent et mme dterminent le systme
daction concret qui, de fait, est dynamique et sans cesse en situation de covariation dynamique par des systmes dchanges spculaires et des logiques dacteurs
engendres par leurs enjeux propres. Dans les organisations ayant peu de
263
conflits, les inconvnients prvisibles dissuadent les acteurs de sengager dans

des conflits o ils auraient plus perdre qu gagner. Cependant, cela ne supprime ni les antipathies, ni les ressentiments, ni les animosits qui existent dans
tous les collectifs humains. Par ailleurs, le jeu peut tre transform sous la pression des acteurs. Ds lors, lanalyse stratgique ne se limite pas lucider le seul
fonctionnement des organisations, son ambition est dclairer laction collective
au sens large.
Toutefois, la routinisation tant du vocabulaire proprement stratgique (stratgie, intrt, calcul) que des termes systmo-fonctionnalistes (systme, fonction,
rgulation), qui caractrise nombre danalyses sur les organisations, semble rencontrer aujourdhui des limites. Do des travaux complmentaires dont la
sociodynamique ou lapproche par les critres de motivation de Sylvie Roussillon de lEM Lyon, qui me semblent autant dapproches nouvelles sur la sociologie des organisations, permettant de comprendre les facteurs defficience de
lacteur au sein des organisations formelles en particulier, et dans la socit tout
entire en gnral. En ce sens, cest un apport non ngligeable et mme substantiel la comprhension de la dynamique des groupes sociaux, nous rapprochant
des travaux ethno-mthodologiques.
Cependant, lanalyse stratgique soppose une conception culturaliste de la culture en excluant du domaine de lanalyse des choix orients par la culture. Crozier et Friedberg dfendent en effet lide que la culture conditionne, mais ne
dtermine pas le comportement de lindividu au sein des organisations. Pour eux,
lassimilation de cadres de rfrence, de valeurs et dattitudes est un phnomne
culturel qui fonde lidentit de lindividu, mais ce trait culturel nest pas le dterminant essentiel des choix individuels au sein dune organisation. Cet unilatralisme des influences systmiques ne souffre-t-il pas justement dun dficit
dinteractivit dans lapprhension des mutations que peut gnrer la conscience
de lindividu au sein de lorganisation ? En dautres termes, si les stratgies
construisent le systme, ce dernier ne co-construit-il pas lindividu ? Nexerce-t-il
pas sur lui une violence symbolique telle quil soit amen modifier son rapport
aux autres et au systme ? A contrario, lindividu na-t-il pas grce ses logiques
individuelles une influence sur le systme daction concret ? Ne lui donne-t-il pas
son sens par lagrgation des diffrentes stratgies en place ?
Par ailleurs, les notions de systme, fonction ou encore rgulation ne conduisent-elles pas rendre plus cohrentes quelles ne le sont les multiples interactions des acteurs sociaux ?
Cette partie sociologique de louvrage, ouverte sur la prsentation des sociologues amricains (Parsons, March et Simon), a dmontr les particularits des
apports thoriques de lcole franaise de sociologie des organisations, anime,
Groupe Eyrolles
264
depuis les annes 1960, par Michel Crozier et Erhard Friedberg. Mais lanalyse
stratgique ne se rduit pas au squelette que je viens de prsenter.
Elle trouve son prolongement dans des travaux complmentaires tels les tudes
empiriques de Philippe Bernoux, ou dautres dmarches sinscrivant dans des
dimensions projet, linstar de la sociodynamique, et contribue par la prise en
compte des logiques individuelles une inversion du paradigme management.
Lefficacit managriale sen trouvera-t-elle renforce ou alors la logique capitalistique contribuera-t-elle lui porter grand prjudice, notamment cause de la
crise managriale qui ne manquera de sillustrer davantage ?
Groupe Eyrolles
1.5 Synthse des concepts cls

Acteur : Est acteur un individu ou un groupe qui, dans une organisation donne et face une situation dincertitude, a une position dfendre, un rle
jouer, et mobilise une nergie pour le faire. Un acteur peut tre individuel ou
collectif et sa pertinence ne dpend pas forcment du statut ou du rle formel
quil occupe au sein de lorganisation 1
Incertitude : Phnomne interne ou externe, non matris actuellement, et qui
perturbe plus ou moins profondment le terrain de jeu de lorganisation o
agissent les acteurs.
Enjeu : Il sagit du gain espr par lacteur et qui le poussera engager une quantit de ressources selon limportance relative de celui-ci pour lui. Les enjeux
sont plus ou moins clairs et conscients. Ils expliquent dans tous les cas les
comportements de lacteur.
Ressources : En gnral, tout acteur dispose de ressources au sein dune organisation. Elles peuvent tre de diverses formes : formation, comptence, exprience, ge, statut, anciennet, relations Ces ressources, selon les
contextes, peuvent constituer des avantages ou des inconvnients pour
lacteur.
Stratgie : Cest un ensemble de comportements adopts par lacteur face une
situation donne, selon les ressources et les enjeux valus. La stratgie est
une notion purement opratoire dans le sens o elle sexercera dans les rgularits perues par lacteur au sein du systme comme autant de failles dont il
se saisira pour atteindre ses objectifs propres. Elle permet de ne pas dissocier les comportements ou les actions des acteurs du contexte
organisationnel.
1.
Crozier M. et Friedberg E., LActeur et le Systme, Seuil, 1977.
265
266
Pouvoir : La notion de pouvoir chez Crozier nest pas un attribut, mais plutt
une relation dsquilibre ncessitant le dialogue et lchange. En ralit, le
pouvoir ne sacquerra dans un systme quen fonction des autres concepts,
savoir la stratgie et le systme daction concret.
Systme : Le systme est le rsultat des stratgies mises en place dans une organisation, au sein dun collectif, afin datteindre des buts plus ou moins prcis.
En fait, les comportements de lacteur ntant pas toujours rationnels, ils nen
sont pas pour autant irrationnels, mais souffrent dune rationalit limite. Il
sagit dun construit social auquel participent les acteurs en lui donnant sens
et existence, mais qui en retour conditionne leurs diffrentes stratgies.
1.6 La sociodynamique
Dveloppe en 1985 par Jean-Christian Fauvet dans son ouvrage La sociodynamique, un art de gouverner, cette discipline sinscrit dans une logique affiche de
se montrer encore plus concrte que lanalyse stratgique de Crozier. Il sagit ici
de bien dterminer dans un projet les attitudes antagonistes et les synergies, afin
de mettre en place des stratgies adaptes aux diffrents comportements.
Synergie
Prend
linitiative
Engag
Cooprant
Ne prend
pas
linitiative
Intress
Antagonisme
Cherche
gagner
Irrconciliant
Opposant
Rsistant
Conciliant
Se soumet
1
Minimaliste
Schma 3.4 : chelles de mesure des attitudes
Ainsi, les prconisations majeures seront de deux ordres :

stratgie des allis, qui consiste se focaliser sur les personnes a priori favorables au projet, en multipliant les campagnes destines les rallier davantage ;
Groupe Eyrolles
On retrouvera alors une cartographie des positions sociodynamiques.
267
thorie de la participation, afin de rallier les hsitants et les passifs. Celle-ci

est elle-mme issue des travaux de Freedman et Fraser de luniversit de
Standford, 1966.
Dchirs
Concertatifs
Engags
Hsitants
Irrductibles
Opposants
Passifs
Divergents
Schma 3.5 : Cartographie des positions sociodynamiques
Explications
Groupe Eyrolles
Dans tout projet, lon retrouvera quantit de comportements quillustrent les

positions sociodynamiques ci-dessus, soit tous, soit quelques-uns. Les attitudes
(postures mentales, illustrations de lautoreprsentation de lindividu) dont sont
issus les comportements (actes conscients) se manifesteront plus ou moins
ouvertement par des positions de synergie ou dantagonisme.
Les diffrentes attitudes des individus face un projet pourront revtir la forme
de lvitement, de la dngation, de la rvolte, de largumentation, du sabotage,
de linertie, de la dcompensation, de la rsignation ou de lattitude pragmatique, lucide et seront surtout catgorises dans les positions susmentionnes.
La difficult de comprendre, la rsistance, la dcompensation, la rsignation et
lintgration consistituent les cinq phases du processus dacceptation au changement, encore appel courbe de deuil .
268
Les engags
Dans cette catgorie seront reprsents tous ceux qui ont un intrt voir aboutir le projet pour des raisons intrinsques (travail, reconnaissance, appartenance) ou extrinsques (volont de voir aboutir une action collective). Ces
personnes mettront tout en uvre pour faire aboutir le projet ; cest la catgorie
des On commence quand ? .
Les concertatifs
A priori favorables au projet, ces personnes seront de plus force de proposition et
apporteront une contribution significative une meilleure intelligibilit des
problmatiques ventuelles et leur rsolution. Ils peuvent tre de bons conseillers.
Les passifs
Dans un projet, ce sont quelquefois les plus nombreux, soit par manque dintrt
manifeste face ce quils revendiquent comme des zones dignorance, soit parce
que leur sollicitation immdiate ne simpose pas pour plusieurs raisons : dabord
ils revendiquent leur mconnaissance des mcanismes de dcision, ensuite la
finalit du projet leur semble suffisamment quivoque pour quils vitent de sen
mler. Ils ont une attitude dvitement ou de dngation par dfaut. Ces personnes sollicitent une meilleure information sur les enjeux du projet et son impact
sur leurs enjeux individuels. Ils reprsentent un vivier potentiel non ngligeable
de futurs engags.
Les hsitants
Les divergents
Ils sopposent a priori parce que leur rle est de sopposer au projet, soit par idologie, soit par opportunisme. Ils ncessitent dtre identifis afin de disposer
darguments pour freiner la propagation de lattention et la distraction dont ils
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Ce sont les ni oui, ni non ; ces personnes pourraient basculer dans un sens
comme dans lautre, cest--dire quelles sont susceptibles de devenir actives en
faveur du projet comme elles pourraient trs fortement sy opposer en fonction
des arguments des parties impliques dans le projet. Ici, il est possible de les
impliquer en pratiquant la thorie de lengagement qui consiste donner un peu
pour obtenir beaucoup. Ils feront lobjet dune campagne de sduction particulire si on les identifie bien, cest--dire si lon dispose darguments pour les amener une conversion critique.
ne manqueront pas de faire preuve durant le projet. Ces personnes se focaliseront probablement sur quelques zones dombre pour tenter de dcrdibiliser les
acteurs du projet.
Les opposants
Opposants par idologie, ces personnes sopposent aussi (et surtout) au projet
par opportunisme et intrts personnels. Le projet peut leur fournir loccasion de
ritrer leurs convictions et dapparatre comme des dfenseurs dune cause, dun
territoire. Ici, les intrts personnels se mlent lidologique et ce serait pure
perte que dessayer de les contredire car, dogmatiques, ils seront face tout ce
qui pourrait contrevenir un ordre tabli quils entendent prserver.
Les irrductibles
Cette catgorie de personnes sopposent au projet pour des raisons exclusivement personnelles. Le projet constituant un changement, une rupture avec un
quotidien autrefois eux favorables, elles mettront toute leur nergie le faire
chouer. Ce serait pure perte que dapporter des arguments objectifs leurs opinions subjectives, voire dogmatiques.
Les dchirs
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Ces personnes sont en gnral partages entre des lments objectifs du projet,
en termes de bnfices collectifs, et leurs attitudes en qualit de reprsentants de
groupes ou de positions. En ralit, trs souvent, le projet gnre en eux une dissonance cognitive quils sefforcent de relativiser en ayant une position
mdiane. Ils sefforceront de mauvaise foi de justifier leurs positions idologiques, mais laisseront une part dincertitude quant leur rsolution contrer le
projet. Il sagit dun comportement intellectuellement malhonnte que lon
retrouve souvent en politique avec les groupes minoritaires (par exemple
lAssemble nationale) qui sopposent des propositions de loi de la majorit
laquelle ils appartiennent, mais qui ne vont pas jusqu voter contre ladite majorit.
269
Chapitre 2
Le management
dune quipe projet
Une quipe projet est dabord compose dindividualits aux perceptions diffrentes, aux positions sociales parfois contradictoires, de comptences parfois
complmentaires mais surtout diverses avec ce que cela induit dinterprtations,
dapproximations dans les schmas danalyse, de personnalits aux besoins diffrents qui les pousseront plus ou moins dpenser une quantit dnergie dans un
sens ou dans un autre pour satisfaire leurs besoins psychiques et physiologiques
fondamentaux.
Manager de faon optimale une quipe projet compose dautant dindividualits consiste prendre chez chacun deux la part qui est positive et bnfique au
projet : cest la synergie positive symbolise par lquation 1 + 1 > 2.
Les amener une collaboration synonyme de russite pour tous requiert un
ensemble doutils relevant des sciences sociales, tels que les techniques de management ou encore la matrise de lanalyse sociologique des organisations.
Cet ensemble de techniques que le bon manager se doit de connatre sont
autant de facteurs cls de succs dans un environnement technologique pluridisciplinaire o la complexit des techniques, la diversit des profils et linterpntration des mtiers constituent des facteurs dinnovation et de croissance des
entreprises.
Ainsi, un bon manager se doit de savoir :
communiquer avec son quipe ;
dterminer des objectifs pour son quipe et les faire partager ;
valuer les performances de ses collgues ;
animer des runions de travail ;
crer un bon climat pour lensemble du personnel ;
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animer des entretiens individualiss ;
LE MANAGEMENT DUNE QUIPE PROJET
tenir jour un tableau de bord des problmes dont lun des indicateurs serait
le climat social de son quipe ;
mobiliser son personnel grce la meilleure connaissance des besoins de chacun ;
grer ses priorits (gestion du temps) ;
transmettre des directives ;
tre assertif, et identifier les attitudes non assertives ;
argumenter ;
tre persuasif ;
grer les conflits ;
manager un changement, notamment par son aptitude savoir prendre en
compte limpact psychosocial dune rorganisation ;
adapter son style de management et sy tenir, en sachant que les modes de
management ont t dfinis par Hersey et Blanchard dans leur ouvrage
Management of Organizational Behaviour (1972), soit : directif, persuasif, participatif et dlgatif ;
tre en mesure de gnrer leffet Pygmalion par ses actions et son leadership.
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Mais un bon manager doit aussi savoir :

constituer lquipe en fonction des comptences de chacun ;
faire vivre le projet ;
mobiliser les hommes (pyramide de Maslow) ;
informer et communiquer (plan de communication) ;
conduire le changement ;
privilgier la communication orale ;
communiquer en runion ;
responsabiliser les acteurs, cest--dire les consulter, mais aussi garantir le
cadre lgal.
Durant le projet, le manager devra veiller viter la catgorisation qui consiste
enfermer lquipe projet dans ses proccupations exclusivement techniques. Le
projet sinsre dans un systme social ou plutt un microsystme, reprsentation
plus structure mais tout aussi complexe de la socit englobante. Mettre en
place une quipe projet ne signifie en rien distendre le lien avec le reste de
lentreprise. Bien au contraire, le projet ncessite promotion et vulgarisation,
par le biais du sentiment dadhsion du reste de lentreprise la russite qui de
fait devient collective. Do lintrt de la recatgorisation ou encore individua-
271
tion qui consistera crer des espaces de partage et dchange dexprience, en

un mot, de dcloisonnement entre lquipe et le reste de lentreprise.
Le bon manager pourra aussi sappuyer sur des mthodes de management du
type :
coaching des responsables de lquipe projet (le coaching consiste accompagner un responsable durant le droulement du projet en lamenant par des
techniques de questionnement trouver des solutions ses problmatiques.
Le coach ne prend pas de dcision la place du chef de projet ; il linterroge
selon un calendrier prcis : cest le principe de la maeutique socratique) ;
amnagement du temps de travail ;
mise au point et suivi dun tableau de bord ;
service de qualit au client (dmarche qualit) ;
matrise des techniques danimation et de conduite de runion (car un
manager, a prend la parole ou a laisse la place ; prendre la parole, cest
aussi asseoir une certaine autorit indispensable pour la rsolution des
conflits !) ;
gestion de son propre temps ;
dfinition du management.
Pour tre le plus efficace possible, il devra matriser loutil communication, cest-dire tre persuasif et argumenter.
Do la ncessit des trois rgles de la communication en situation de conflit :
tre pdagogue ;
respecter les rgles et valeurs ;
tre positif.
En priode de changement aussi, le bon manager devra mettre en place sur un
mode planifi et rationnel des techniques afin de susciter ladhsion des salaris
la dcision de changement par des mthodes participatives. Linversion du
paradigme management, savoir le passage de la logique de production la logique de la participation participe de cette synergie, de cette complmentarit.
2.1 Exemple de stratgie de conduite

du changement
Dfinition des objectifs de changement.
Dtection des hommes cls pour favoriser le changement.
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272
Identification des personnes concernes par le changement.

Reprage a priori des points de blocage possibles.
Rvaluation des objectifs.
Dtermination des tapes du changement.
Dveloppement des comptences des hommes cls.
Communication, information et coute auprs des salaris.
Le bon manager devra disposer de miscellanes dindicateurs afin de traiter toute
crise avant quelle se transforme en conflit ouvert o les pertes seront plus lourdes que les gains. En effet, en situation de conflit, la dsorganisation rgne. De
plus, les stratgies individuelles, encore appeles centrifuges, le disputent aux
logiques collectives ou centriptes. Ainsi, si les premires lemportent, alors cest
toute la structure qui balaiera le noyau qui sauvegarde ldifice. Ce qui bouleverse dans un conflit, cest labsence de sens, ce sont les drapages ; ce qui dstabilise, cest la perte de repres. Des perspectives sont ainsi brises, des routines
casses, des blessures ouvertes.
Do les exigences suivantes :
dceler les indicateurs de situations conflictuelles ;
identifier le type de conflit et les stratgies des parties adverses ;
analyser les causes du conflit ;
instaurer un cadre ;
crer un groupe dappui ;
anticiper, traiter le conflit ;
assurer laprs-conflit.
Le manager dispose dun ensemble doutils quil devra utiliser en fonction de
ltat, du stade du conflit et des stratgies des parties en conflit :
la ngociation ;
la mdiation ;
la coopration ;
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lenqute dialectique (surtout dans le cadre des conflits intergroupes) ;

la confrontation ;
la contrainte ;
lutilisation de tiers ;
larbitrage.
273
2.2 Les trois primats

2.2.1 Le primat du chef de projet
Dans ce type de configuration, les membres de lquipe projet sont choisis par le
chef de projet en fonction de leurs comptences, mais aussi et surtout en fonction de leurs affinits. Dans bien des cas, le chef de projet privilgiera les personnes avec qui il partage des valeurs communes et des mthodes de travail
connexes.
2.2.2 Le primat de lentreprise

Dans ce genre de cas (plus frquent dans les entreprises), les membres, ou en
tout cas certains dentre eux, sont moins choisis pour leur adhsion au projet que
pour leur disponibilit, leur vacance au sein de lentreprise. Le risque est grand
de les voir freiner le projet pour des raisons cognitives, affectives, ou pour des
divergences stratgiques, surtout sil y a des antcdents avec le chef de projet
nomm par la hirarchie. Une lgitimation plus nette du chef de projet par la
hirarchie est ncessaire au respect du cadre lgal et des objectifs du manager. Le
chef dun tel projet doit disposer des outils de management adquats pour manager cette catgorie de personnel. On les appelle les dsigns volontaires .
2.2.3 Le primat de lindividu

La personne qui se propose pour une place au sein de lquipe projet apporte
souvent avec elle une dimension sociologique non ngligeable : la motivation.
Obissant une stratgie de carrire naturelle, elle insufflera le dynamisme et
lenthousiasme ncessaires la synergie de groupe, pour peu que sa stratgie
individuelle rencontre la stratgie collective, dans une acception tlologique
de la logique dentreprise. Il faut veiller toutefois ce que son enthousiasme
reste objectif et ne soit pas dcal par rapport aux rsultats rels, sous peine de
provoquer leffet inverse de celui recherch, savoir lautosatisfaction strile.
Groupe Eyrolles
274
275
Entreprise
Stratgie de carrire
Dsigns Volontaires
Co-optation
Autoajustement
Comptences
Individu
Volontariat
pro-actif
Affinits
Chef de projet
Groupe Eyrolles
Schma 3.6 : Les trois primats
ANNEXES
Annexe 1
Exemple de lettre de mission

dun chef de projet
Cher Monsieur X,
Vous tes nomm chef du projet YYYY .
Ce projet a pour origine
Son objet est
Ses enjeux pour la socit sont les suivants :

Ses objectifs peuvent tre ainsi rsums :

Que devra produire le projet ?
Le projet aura pour livrables :
Production de, au plus tard le ; caractristiques du livrable :
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Voici les principales contraintes respecter :

Les contraintes de dlais sont les suivantes : , dcomposs en x jalons qui
seront les suivants :
Jalon n 1, consistant ; ce jalon doit tre imprativement respect
pour les raisons suivantes :
Jalon n 2, consistant ; ce jalon doit tre idalement termin pour
le, avec une tolrance de x jours pour les raisons suivantes :

Les contraintes de qualit attaches au projet sont les suivantes :
ANNEXES
Lenveloppe budgtaire prvue est la suivante : , dcompose selon les chapitres suivants (HT ou TTC selon les pratiques et le statut de lorganisme) :
Cot du personnel interne : xxx , estim selon les valuations des cots
de journes du personnel interne donnes par le contrle de gestion (rfrences et date du document)
Prestations extrieures forfaitaires : xxx
Prestations extrieures en rgie : xxx
Autres cots de fonctionnement : xxx (prciser la nature de ces cots)
Quote-part des dpenses dinvestissements (au prorata du temps dutilisation des immobilisations, ou intgralement sil sagit dinvestissements
spcifiques)
Soit un budget total de : xxx
Vous avez toute latitude pour proposer des modifications dans la rpartition de
ces lignes, condition que le total reste en de du total indiqu.
Si, lors de la dfinition fine du projet, vous constatez que vous ne pouvez pas respecter tout ou partie de ces contraintes, ou que certains des objectifs ne peuvent
tre atteints, vous devrez men rfrer, afin que nous dcidions dun commun
accord des amendements apporter cette lettre de mission.
Lquipe travaillant sur le projet devra comprendre des experts dans les domaines suivants :

Vous avez toute libert de recrutement des membres de votre quipe. La prsence des personnes suivantes est vivement recommande :
, pour telle raison
, pour telle raison
Vous validerez auprs de moi la liste des responsables de tches. Vous pourrez
utiliser mon intermdiaire pour ngocier la disponibilit des membres de votre
quipe auprs de leurs responsables hirarchiques.
Nous avons bien not que vous ne pouvez pas vous engager sur les rsultats du
projet si les conditions suivantes ne sont pas runies :

Vous serez officiellement, pour lensemble de lentreprise, le chef du projet
XXXX . Vous avez mandat de matre duvre pour mener toutes les opra-
Groupe Eyrolles
280
EXEMPLE DE LETTRE DE MISSION DUN CHEF DE PROJET
tions utiles la bonne marche du projet, dans le cadre dfini par cette lettre de
mission.
Le projet sera dot/ne sera pas dot dun comit de pilotage, compos de :
, en qualit de
, en qualit de
, en qualit de
, en qualit de
Ce comit sera dcisionnaire/consultatif. Les dates et sujets des runions de ce
comit seront dcids en commun accord entre vous et moi. Jen assurerai la
prsidence ; vous y participerez pour rendre compte de ltat davancement du
projet, selon lordre du jour que nous fixerons.
Les dcisions dpendant directement de vous seront les suivantes :

Les types de dcisions pour lesquelles je vous demande de vous rfrer mon
avis sont les suivantes :

Les dcisions qui devront faire lobjet dun accord du comit de pilotage sont les
suivantes :

Vous voudrez bien malerter dans les circonstances suivantes :

Groupe Eyrolles

et chaque fois que vous aurez le sentiment que les dcisions dont vous avez la
responsabilit risquent de ne pas suffire pour matriser une situation que vous
aurez analyse.
281
ANNEXES
Vous voudrez bien me faire parvenir toutes les x semaines un tat du tableau de
bord que vous utilisez, et sur lequel nous nous mettrons daccord avant la runion de lancement du projet.
Vous avez la possibilit de minformer des dveloppements du projet et de recourir mon assistance toutes les fois que vous le jugerez utile pour sa bonne marche et pour mon information complte.
Je reprsenterai le projet auprs du comit de direction et auprs de toutes les
instances dcisionnelles de lentreprise si besoin est.
M. ZZZZZ
Membre du comit de direction
Groupe Eyrolles
282
Annexe 2
Comment rdiger
un plan de management
Il sagit de formaliser toutes les recommandations respecter selon une mthodologie prcise nonce au chapitre 2.
Le prsent document est un guide mthodologique, cest--dire un didacticiel
adapter au contexte du projet que lon est amen piloter, et non reproduire
tel quel. Il dit ce quil faut faire et non comment le faire .
Ainsi, les fiches de lots de travaux seront tablir dans une optique de dlgation, quand la complexit dun ensemble de tches requerra des comptences
particulires runies par ples, ou que des dcoupages mthodologiques, techniques ou fonctionnels permettront une dlgation de ce lot de tches
metteur : Nom de la socit (exemple : Socit SONCAS)
Rfrence du document : (suivant traabilit documentaire)
N de la dernire page : (permet de connatre la taille du document sans perdre
de pages)
Plan de management de : (nom du projet)

Document rdig par : (en principe lingnieur chef de projet)
Document vrifi par : ( remplir)
Document approuv par : ( remplir)
Groupe Eyrolles
Diffusion du document :
Direction technique ou industrielle

Charg daffaire
Chef de projet
Membres de lquipe projet
284
ANNEXES
volution du document
Cette page doit vous permettre :
didentifier toutes les versions de ce document ;
de savoir quelle est la dernire version utilisable ;
de connatre les pages modifies par rapport la version N 1 du document.
Numro version
Date
Rdig par
Approuv par
Pages modifies
1. Prsentation gnrale
But de ce guide mthodologique
Schmatiquement, il sagit de se demander :
Quel est le projet ?
Quel est le contexte ?
Quels sont les enjeux ? Les objectifs ?
Qui participera au projet ?
Comment jorganise les rles, les responsabilits et les circuits dinformation ?
Quelle est la priodicit des runions ?
Quelle est la dcomposition de mes diffrentes activits ?
Pour quel produit final ?
Quelles sont les diffrentes tapes identifies ?
Dans chaque paragraphe, je prcise le contenu que lon doit retrouver dans votre
plan de management.
Cest le cadre de rfrence qui vous permet de travailler. vitez de faire du
copier/coller et appropriez-vous la mthode ! Adaptez-la au contexte dans
lequel vous vous trouvez.
Groupe Eyrolles
Toujours dans le respect du triangle magique QCD (qualit, cots, dlais).
COMMENT RDIGER UN PLAN DE MANAGEMENT
Objectif du plan de management

Le plan de management est un document contractuel qui va servir de rfrence
tout au long du projet lensemble de lquipe projet.
Les acteurs doivent savoir ce qui a t prvu pour avoir un suivi efficace de la
ralisation et pouvoir ainsi satisfaire le client (interne ou externe) en termes de
dlais, cots et qualit.
Le plan de management doit faire rfrence :
au systme qualit de lentreprise ;
au cahier des charges du projet ;
la proposition technique et commerciale.
Diffusion du plan de management

Le plan de management est en principe diffusion interne lentreprise. Toutefois le client (dans le cadre dune dmarche qualit) peut exiger une copie de ce
document. De mme, il peut tre requis un PDM au prestataire, en conformit
avec la norme ISO 9004-1 relative au management de la qualit et aux lments
du systme qualit.
Le charg daffaire ou le chef de projet prendra alors toutes les dispositions
ncessaires.
Ce plan est en gnral diffus :
la direction technique ou industrielle ;
au charg daffaire ;
au chef de projet ;
aux membres de lquipe projet ;
Groupe Eyrolles
lassurance qualit.
volution du document
Le charg daffaire ou chef de projet doit dfinir le processus dvolution du plan
de management (cration, diffusion, traabilit) qui fera lobjet dun plan de
gestion documentaire.
285
286
ANNEXES
Documents de rfrence
On doit trouver ce niveau lensemble des documents qui vous ont servi formaliser votre plan de management. On trouvera entre autres :
le cahier des charges ;
les documents qualit ;
les procdures de gestion de la documentation ;
les procdures de gestion de projet ;
la proposition technique et commerciale ;
les spcifications techniques.
Glossaire
Afin davoir une vision commune de la gestion du projet, vous devez dfinir ce
niveau tous les termes que vous allez utiliser dans ce document. Vous devez par consquent viter que ce document ne soit comprhensible que par des spcialistes.
Abrviations
Vous devez dfinir ce niveau les abrviations que vous allez utiliser tout au
long de ce document, par exemple :
CDP : chef de projet.
MOE : matre duvre.
MOA : matre douvrage.
2. Description du projet
On doit retrouver ce niveau :

Lnonc du projet.
Le contexte du projet (analyse de lexistant, situation de dpart).
Les objectifs atteindre (souvent chiffrs, mesurables).
Groupe Eyrolles
Vous devez ce niveau rappeler les lments de la proposition technique et

commerciale ainsi que les informations ncessaires une bonne comprhension
du projet (si vous tes prestataire). Dans le cas dun projet en interne, le rappel
des objectifs du projet, des bnfices, du contexte, des ressources, de la stratgie,
des consquences sera ncessaire lharmonisation des procdures de travail.
287
Les enjeux lis au projet (quest-ce que le projet apportera en adquation

avec la stratgie de lentreprise ?), pas forcment chiffrs.
Les caractristiques matrielles et logicielles.
Les contraintes (techniques, financires, humaines, de dlais).
Les fournitures attendues (ou livrables).
Contenu du plan de management

Schmatiquement, le plan de management doit comprendre, en plus des lments susmentionns, les points suivants :
Organisation mise en place et hommes (rles et responsabilits, dpendance
hirarchique).
Procdures (circuits dinformation et de dcision).
Dcoupage du projet en sous-ensembles et interfaces entre ces lments
(WBS ou OT).
Outil de gestion utilis et responsabilits de fonctionnement.
Organigramme produit
Le PBS (product breakdown structure), encore appel product tree ou structure de
dcomposition du produit correspond au dcoupage structurel : ce sont les diffrents composants du produit final. Il peut reprsenter un document ou un produit physique. Ce sont les livrables du WBS. Dans lexemple ci-dessous, il sagit
dun produit physique, mais vous pouvez avoir le faire pour une organisation,
des procdures
Vlo
Jante
Cadre
Roue
Guidon
Rayon
Pneu
Moyeu
Essieu
Groupe Eyrolles
Dmarche de dveloppement
Vous devez prciser ce niveau la mthode de dveloppement que vous allez utiliser.
Soit vous utilisez une mthode interne exige par lentreprise et vous en rappelez les
grandes lignes, soit vous utilisez une mthode spcifique et vous devez alors prciser :
288
ANNEXES

Le cycle de vie du projet avec identification des phases.

Pour chaque phase, une description dtaille des activits.
Pour chaque phase, le dbut et la fin de la phase.
Les liens entre les phases.
La dmarche de dveloppement peut se reprsenter sous la forme dun logigramme explicatif.

Vous pouvez galement utiliser des outils systmiques comme lAMS (analyse
modulaire des systmes), de modlisation tels AMC Designor, Windesign,
Power Designer, Rational Rose pour montrer tous les aspects de votre projet
(vision globale).
Organigramme des tches

Cest le diagramme pivot de la construction de votre projet. On peut le combiner
avec le PBS (product breakdown structure), en dduire lOBS, le RBS, le CBS
Nom Projet
Nom tche 1
Nom ss-tche
Code
imputation 2.1
Nom ss-tche
Code
imputation 2.2.1
Nom tche 2
Nom ss-tche
Code
imputation 2.2
Nom ss-tche
Code
imputation 2.2.2
Nom tche 3
Nom ss-tche
Code
imputation 2.3
Nom ss-tche
Code
imputation 2.2.3
Nom ss-tche
Code
imputation 2.4
Nom ss-tche
Code
imputation 2.2.4
Lorganigramme des tches est un outil de construction de votre projet : il constitue la reprsentation graphique de lensemble des tches inventories ncessaires un pilotage efficace. Cest la structure de dcomposition du travail.
Sa dclinaison temporelle est le diagramme de Gantt ou, sous une autre forme,
le rseau PERT (program evaluation and review technique).
Groupe Eyrolles
Nom ss-tche
Nom ss-tche
Nom ss-tche
Code
Code
Code
imputation 2.2.2.1 imputation 2.2.2.2 imputation 2.2.2.3
289
Il sagit dans ce paragraphe de dcomposer le travail en sous-ensembles et de

raliser lorganigramme des tches ou WBS.
Cette dcomposition doit vous permettre davoir des tches plus prcises et
didentifier sans ambigut et sans oublis le travail faire.
Vous pouvez dcomposer le projet en vous appuyant sur le travail effectif faire
ou sur le produit raliser (systme, sous-systmes, quipements).
Le niveau de dcomposition est lapprciation du CDP en fonction du degr
de lisibilit quil souhaite obtenir.
Fiches de lots de travaux

Les fiches de lots doivent vous permettre de regrouper les diffrentes tches
mener. Elles sont indispensables en situation de lotissements techniques et
mthodologiques importants. LOBS (organization breakdown structure), qui correspond un lotissement des travaux par dlgation de responsabilits, est une
dclinaison fonctionnelle ncessitant des fiches de lots.
Voici un exemple de fiche de lots de travaux.
PROJET :
LOT N :
Responsable du lot :
Date de dbut :
Date de fin :
Description du lot :
Groupe Eyrolles
Activits principales : liste des tches
Input : lister toutes les entres ncessaires la ralisation du lot
Output : lister les matriels, les logiciels, les documents produits
Lister les tches exclues
Suivi du lot :
Code dimputation :
Budget allou :
Indicateur davancement :
Visa du responsable
290
ANNEXES
Intervenants sur le projet

Vous devez lister ce niveau tous les participants au projet :
Lquipe projet.
Les interlocuteurs clients internes ou externes.
Linterlocuteur qualit.
Les supports conseil.
Vous devez de mme prciser ce niveau les liens avec les achats/
approvisionnements :
Procdures dapprovisionnement de vos pices ou services ou sous-traitance.
Dfinition des spcifications dapprovisionnement.
Dfinition des cahiers des charges de sous-traitance.
Suivi des commandes.
Moyens
Vous devez lister les moyens matriels et logiciels que vous allez utiliser sur ce
projet.
De mme, vous listerez les moyens prvoir dont vous ne disposez pas au dmarrage du projet.
Responsabilits
Vous devez prciser ce niveau :
Qui est responsable de laction.
Qui ralise laction.
Qui participe laction.
Qui contrle laction.
Vous devez insrer ce niveau un planning prvisionnel incluant :

Les phases et les tches.
Les ressources humaines et matrielles.
Les jalons importants.
Les runions et revues.
Groupe Eyrolles
Planification prvisionnelle
Les livraisons.
Tout Gantt ou PERT nayant pas ces lments na aucune valeur. De mme un
planning avec des problmes de surutilisation de ressources na pas de valeur
non plus.
Utilisez donc un logiciel de gestion de projet (MS Project, PSN 7, OPX 2.3)
Exemple de reprsentation dune tche dans le Gantt

Le Gantt correspond un dcoupage temporel du projet ; il sagit de la reprsentation du projet dans une logique squentielle. Le Gantt ou le PERT se construisent en liant les tches entre elles suivant un ordonnancement li aux
contraintes de dlais.
Cest ici que lon rajoute la notion de temps, et non dans le WBS.
Dates de dbut et de fin
Liens avec autres tches

Intitul tche
No code WBS
Dure
Ressources + %
de disponibilit
Budget prvisionnel
Vous devez prciser ce niveau le budget global ainsi que le budget par lots.
Bien videmment, vous devez montrer le lien entre ces budgets et votre planification prvisionnelle afin de dmontrer que vous allez respecter ces budgets.
Les budgets peuvent sexprimer en euros si vous connaissez les taux horaires de
vos ressources. Si pour des raisons de confidentialit vous navez pas accs ces
taux, vous pouvez exprimer vos budgets en heures.
Groupe Eyrolles
Ces budgets tant identifis, vous raliserez la courbe en S de votre budget en

renseignant les champs CBTP, CBTE, CRTE et identifierez les risques quimplique lvolution de votre courbe.
Gestion des risques

Vous avez identifi des risques sur votre projet :
Risques sur les dlais.
291
292
ANNEXES
Risques sur les cots.

Risques techniques et technologiques.
Sur chacun des risques identifis, vous devez prciser :
La nature du risque.
Laction prventive ou solution de secours.
Le cot supplmentaire en termes de dlais ou de cot.
La gestion des risques doit prendre en compte :
La pondration en termes de probabilit et de gravit ainsi que la criticit
rsultante.
Le plan daction de rduction de ce risque.
Description du risque
Probabilit
P
Gravit
G
Criticit
C=PxG
Plan daction
Risque 1
Cartographie des risques :

Zones daction prioritaires du risk
management
Consquences
Fortes
Probable
Moyennes
Faibles
Possible
Peu leve
Probabilit de ralisation
Elle concerne toutes les rgles de numrotation des documents, leur catgorisation et leur classification afin de garder la mmoire du projet et de capitaliser
pour le futur.
Groupe Eyrolles
Gestion de la documentation
3. Le systme dinformation et de communication

Vous devez dfinir ce niveau le systme dinformation que vous allez mettre en
place sur votre projet.
Documents contractuels
Faire la liste des documents utiliss et fournir sur votre projet.
Indicateurs
Il sagit de dfinir des indicateurs concrets et pertinents qui auront pour rle de
vous aider piloter le projet, cest--dire de :
Fournir des indications sur ltat davancement du projet.
Permettre de se projeter dans lavenir pour dtecter une ventuelle drive du
projet.
Les critres contrler et les donnes recueillir concernent les cinq objectifs
dun projet : temps, cot, qualit, organisation, perspectives.
Informations utiles et documents de reporting

Listez toutes les informations que vous allez utiliser au cours de votre projet pour
mettre jour les indicateurs, ainsi que les documents que vous pouvez mettre en
place dans ce mme objectif.
Revues projet
Groupe Eyrolles
Listez toutes les revues que vous allez faire (avec les dates) :
Revues de dcision.
Revues de projet.
Revues de contrat.
Runions
Listez toutes les runions que vous allez faire pour raliser correctement votre
projet :
Runion de lancement.
293
294
ANNEXES
Runions davancement (dure et frquence).

Runions avec client.
Runions techniques.
Gestion des modifications
Groupe Eyrolles
Vous devez dfinir le processus de gestion des modifications du projet permettant

une traabilit du produit et de sa documentation :
Fiche de modification.
Validation des modifications.
Avenants budgtaires.
volution du produit et de sa documentation.
Annexe 3
Modles de revues et daudits

Selon la norme DOD-Std62167.
RBS : revue des besoins du systme
RSI : revue de spcification informatique
REC : revue dingnierie critique
ACF : audit de configuration fonctionnelle
RFQ : revue formelle de qualification
CIO : composants informatiques de lordinateur
RES : revue dtude du systme
REP : revue dtude prliminaire
RPE : revue de prparation des essais
ACP : audit de configuration physique
Groupe Eyrolles
ACIO : article de configuration informatique de lordinateur
Intgration
et tests
du systme
RFQ
ACF
ACP
Programmation
et
Intgration
tests et tests des
CIO Tests
des ACIO
Rfrentiel fonctionnel
Essais
et
valuation
Production
et
exploitation
Rfrentiel dexcution
Configuration
du dveloppement
Groupe Eyrolles
ACP
ANNEXES
Dveloppement des articles

de configuration logiciel
ACF
Rfrentiel
produit
296
Dveloppement des articles de configuration

Tests des articles
du matriel
de configuration
tude Fabrication
tudes dtaille
Analyse des prliminaires
besoins en matriel
REC
Analyse des
tude
REP
besoins RBS du RES
RSI
REP
du systme systme
Analyse des besoins
REC
informatiques tudes prliminaires
RPE
tude dtaille
297
UNE CORRECTION DU CAS YABON
Annexe 4
Une correction du cas Yabon

metteur : Yabongo S.A.
Rfrence du document : Plan de management
N de la dernire page : 42
Plan de management de Yabon

Document rdig par : le chef de projet
Document vrifi par : le chef de projet et ses collaborateurs (responsables technique et communication)
Document approuv par : le directeur des projets
Diffusion du document :
Chef de projet.
Responsable communication/membres de lquipe projet.
Numro
Version
Groupe Eyrolles
Date
Rdig par le
responsable de lunit
Approuv par le
chef de projet
Pages
modifies
09/05/2006
SOMMAIRE
1. Description du projet
Le projet est intitul Alimentation en eau potable et agricole dun quartier
priurbain de la cit de Yabon au Banania et sera dnomm dans le prsent
plan de management projet Yabon .
298
ANNEXES
Contexte du projet
Contexte politique
Projet stratgique pour les lus de la ville, il y a dune part une volont de dveloppement conomique de la ville et damlioration du niveau de vie des habitants, et dautre part une motivation de ces lus pour faire aboutir le projet
lapproche des chances lectorales.
Contexte conomique
Besoin croissant de la population en eau potable et en confort.
Ncessit de dveloppement de lexploitation agricole commerciale et des
petites exploitations vivrires de la population qui reste attache la terre.
Croissance des activits dans lindustrie de teinturerie.
Opportunit de dveloppement de lactivit touristique (zone proche du littoral).
Contexte socioculturel
Population bien structure vocation rurale, compose de diffrentes ethnies
et de diffrentes religions.
Fort taux de chmage et dillettrisme.
Population compose en majorit de jeunes, fort demandeurs de considration et damlioration de leur niveau de vie.
Habitants forte capacit de mobilisation, do un potentiel lev dadhsion au projet.
Objectifs du projet
Notre projet prtend rpondre aux besoins en consommation deau selon le

tableau ci-aprs (en considrant une population de 1 967 habitants). Nous
avons estim le nombre dhabitants aprs 10 ans en considrant un taux de
croissance de 7 %.
Groupe Eyrolles
Satisfaire les besoins de la population en eau potable et de confort.

Raliser et alimenter les rseaux permettant lirrigation des cultures lgumires vivrires et commerciales.
Satisfaire les besoins en eau de lindustrie de teinturerie.
Alimenter en eau les structures daccueil touristiques.
Alimenter les bornes dincendie et le rseau de nettoyage des voiries.
Besoin pour la population
169 m3/jour
Borne incendie
240 m3/jour par borne (1 borne tous les 100 m)
Voirie
6 m3/jour
Industrie
Industrie teinturerie
25 m3/jour
Tourisme
4,5 m3/jour
Irrigation des cultures
Cultures lgumires vivrires
200 m3/jour
Cultures lgumires commerciales
200 m3/jour
Enjeux lis au projet

Pour la Ville :
Amlioration du niveau de vie des habitants.
Cration demploi dans lagriculture, lindustrie de teinturerie et le tourisme.
Augmentation de lautonomie alimentaire de la population.
Dveloppement de limage de marque de la ville.
Cration de structures touristiques.
Cration dune dynamique conomique et financire dans la ville.
Acquisition de comptences techniques par la formation et la responsabilisation.
Pour la socit Yabongo S.A. :
Dveloppement de limage de marque de la socit et positionnement sur le
march.
Acquisition dexprience et valorisation dun savoir-faire pour les membres
du projet.
Groupe Eyrolles
Caractristiques matrielles du projet

Les lments matriels lis au projet sont les suivants :
Puits.
Pompes.
Rservoirs.
Rseau supplmentaire (tuyaux).
Rseau dirrigation.
299
300
ANNEXES
Tranches.
Bornes fontaines.
Robinets.
Rseau dirrigation
Rservoirs
Pompes
Puits
YABON
Tranches
Robinets
Bornes fontaines
Rseau supplmentaire
Contraintes techniques

Matrise de maintenance des rservoirs par manque de savoir-faire.

Difficult de ralisation des forages cause de la proximit de la mer.
Existence de points deau superficiels pollus.
Inondations (tat des sols).
Contraintes financires
Recherche de financement et bailleurs de fonds.
Participation financire de la population.
Manque de financement et non-bouclage du budget.
Contraintes humaines
Contraintes de dlais
Lenteur dans la prise de dcision de la Ville.
La non-adhsion de tous les lus et responsables de la ville au projet.
Groupe Eyrolles
Faibles revenus de la population.

Difficults de communication et dinformation.
Difficult de rassembler les diffrentes ethnies autour du projet, possibilit de
conflit.
Hostilit de la population aux changements ventuels.
EN
VIR
ONN
Habitants
Technologies
Teinturerie
APP
ES
Financement
CO
UIS
Lintgration systmique du projet Yabon
301
EMENT
em
ent
Bud s
get
TIO
LU
Agriculteurs
Pai
A
To ctiv
ur it
ism s
e
Htels
Exp
l
Dv oitatio
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Contextes
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La ville
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S
CE
U
NJE
Groupe Eyrolles
302
ANNEXES

Changement de la stratgie politique et modification du projet.

Implication oprationnelle des lus dans le projet.
Conflit entre les habitants et la non-adhsion populaire au projet.
Difficult de communication entre lquipe projet et la population.
Manque de qualification des entreprises.
Fournitures attendues du projet

Robinets.
Bornes fontaines.
Rservoirs.
Pompes.
Rseau dirrigation (tranches).
Rseau supplmentaire.
2. Dmarche de dveloppement du projet

Quatre phases principales ont t identifies et retenues pour le dveloppement
du projet YABON :
Premire phase : initialisation.
Deuxime phase : montage du projet.
Troisime phase : procdure dappel doffres.
Quatrime phase : travaux.
Rapport de faisabilit
Dossier dexcution
MONTAGE
Dcision de lancement
Marchs travaux
APPEL DOFFRES
Dcision dappel doffres
Dossier final
Travaux raliss
TRAVAUX
Offre de services PV de rception
Groupe Eyrolles
INITIALISATION
Initialisation
ce stade du projet nous considrons que lide de dpart est finalise, que les
objectifs du projet sont dfinis. Dans cette perspective, lquipe projet prend en
charge la recherche du financement, le montage financier et les actions de communication et dinformation.
Les activits et les tches ainsi dtermines sont dtailles comme suit :
Runions de ngociation avec les responsables de la ville pour le bouclage du
budget.
Recueil dinformation, enqute, sondage et documentation.
Recherche, tude et organisation du mode de participation de la population.
Contact, ngociation et runions avec les bailleurs de fonds.
Organisation des runions dinformation et des campagnes de promotion.
tude de faisabilit.
Cette phase sera valide par une dcision de lancement et les conclusions de
ltude de faisabilit.
Montage du projet
Cette phase constitue la phase dlaboration, elle commence aprs la dcision
de lancement du projet. Les activits retenues dans cette phase sont :
Recherche des solutions techniques (consultation des BET).
tudes gologiques et de sol (ralisation de sondages).
Consultation des experts, notamment en VRD.
tudes technico-conomiques.
Lancement des tudes.
Planification des tches.
Groupe Eyrolles
Dfinition du programme de travail et mobilisation des ressources.

Mise en place des outils de communication.
Cahier des charges.
Cette phase sera valide par lapprobation du dossier dexcution et le lancement de la procdure dappel doffres.
303
304
ANNEXES

Cette phase sera caractrise par les tches suivantes :
Prparation du dossier dappel doffres et publication de lappel doffres.
Consultation des entreprises et des intervenants dans les travaux.
tude, analyse des offres et choix de lentreprise.
Prparation du march travaux.
Cette phase sera valide par la signature du contrat travaux March et la
dlivrance de lordre de service.
Travaux
Cette phase comprendra les activits suivantes :
Lancement des chantiers.
Suivi et ordonnancement des travaux.
Pilotage et coordination des travaux.
Runions de chantier, et runion dinformation population/ville.
Action de communication et de formation de la population.
Organisation des actions de contrle et de rception des travaux.
la fin des travaux :
Vrifier latteinte des objectifs par rapport au CDC.
Analyse et archivage des documents.
Remise de la documentation technique.
Bilan de projet capitaliser lexprience.
Avenir de lquipe projet.
Des tudes antrieures ont contribu valuer la faisabilit de notre projet :

Projets Yabon Assistance et Solidarit Eau raliss dans la rgion.
Par ailleurs nous avons not la prsence dun rseau dalimentation en eau
potable existant dans le quartier voisin nomm Yabon. Ce rseau peut tre
raccord au nouveau quartier dhabitation sous certaines conditions.
Existence de techniques traditionnelles et performantes identifies sur place.
Groupe Eyrolles
tudes ou ralisations pralables
305
Dure 2 ans
PHASES
02/01/06
31/03/06
01/04/06
30/06/06
01/07/06
31/10/06
01/11/06
31/12/07
Initialisation
Montage du projet
Procdure
dappel doffres
Travaux
* Nous avons laiss 1 mois de marge pour combler un retard ventuel.
Cycle de vie du projet
Groupe Eyrolles
Intervenants sur le projet

Le chef de projet propose son quipe projet. Il value les facteurs de risques et les
gre tout moment :
Affecte les travaux raliser.
Suit lavancement des travaux.
Formalise les documents intermdiaires et finaux.
Arbitre les diffrends entre les acteurs de lquipe projet.
Suit les budgets et les dlais.
Fait remonter les dcisions de son ressort.
Rend compte de lavancement un lu local.
Est responsable des objectifs qualit, des dlais et des cots.
En rsum, le chef de projet :
Est responsable de lavancement du projet et de la prise de dcision.
306
ANNEXES
Comprend la rsolution de problme, les ajustements du projet, la rpartition

des ressources.
Examine en permanence lvolution du projet et les rsultats.
Examine la rentabilit du projet.
Met jour les plans du projet (gestion des risques, gestion des ressources).
Dfinit les objectifs et les priorits.
Chef de projet
Consultant qualit
quipe experts
Responsable
technique
Responsable
communication
Chefs de tribus
Ouvriers
du village
Assistant(e) issu(e)
du village
Association
du village
quipe projet :
1 responsable comit stratgique orientation et communication ;
1 responsable ralisation travaux.
Experts :
Comptences techniques.
Les experts interviennent la demande du CDP, donnent des avis techniques.

Un expert lest par son diplme ou son exprience professionnelle. Penser
vrifier les rfrences des experts.
Lquipe projet est place sous la responsabilit du chef de projet ; elle ralise les
travaux et rend compte au CDP ; elle doit produire et tre dbarrasse des soucis
logistiques.
Groupe Eyrolles
Faire appel au systme de coopration internationale ; groupe humanitaire et

ONG.
Les bnficiaires sont les personnes qui vont avoir faire vivre le projet en tant
quacteurs au quotidien, une fois le projet devenu oprationnel. Ils valident
lavancement des travaux, testent le rsultat du projet.
3. Proposition technique
Notre solution technique
Caractristique technique
Les puits seront fors une profondeur de 4 m pour atteindre la nappe phratique deau potable conformment aux rapports dtudes. Chaque puits aura une
capacit de 20 m3/jour. Pour extraire leau, une pompe sera installe au fond du
puits. Le dbit maximum de cette pompe est de 72 m3/jour. Daprs lnonc du
sujet, la pompe consomme 300 W pour remonter leau dune profondeur de
20 m. Par consquent, une pompe de 100 W suffira pour remonter leau dune
profondeur comprise entre 4 et 5 m. Nous avons donc dcid dquiper nos puits
de pompes de 100 W. Les pompes seront alimentes en courant lectrique par
des kits photovoltaques. Chaque kit dlivre une puissance de 100 W. La profondeur des puits tant de 4 m, un kit photovoltaque par pompe sera ncessaire.
Chaque puits destin lalimentation de la population sera reli un rservoir
dune capacit de 750 l. La dure de vie du matriel est de 15 ans. Un budget
annuel de 10 % du prix dinvestissement est prvoir pour la maintenance.
Une borne fontaine sera relie chaque rservoir. Les rservoirs sont placs
une hauteur de 2,50 m afin dalimenter les bornes fontaines. Le rservoir joue le
rle de tampon pour la pression de leau entre la pompe et la borne fontaine. La
population pourra se servir aux bornes fontaines qui leur seront rserves.
Dfinition kit A : Un kit A est la combinaison dun puits + une pompe de 100 W
+ 1 kit photovoltaque + 1 rservoir.
Dfinition kit B : Un kit B se compose dun puits + une pompe de 100 W + 1 kit
photovoltaque de 100 W.
Groupe Eyrolles
Pour laborer notre proposition nous avons distingu deux cas.
Besoins en eau pour lalimentation

Les besoins en eau pour la population, lindustrie, lhtel, les bornes incendie et
la voirie. En nous rfrant au tableau ci-dessous nous considrons comme base
de calcul une consommation de 205 m3/jour.
307
308
ANNEXES
Alimentation en eau de la population. Le besoin en eau de la population tant

de 169 m3/jour, notre solution technique prvoit dutiliser le rseau voisin
pour les besoins supplmentaires de la population.
Ce rseau a une capacit de 80 m3/jour. Notre proposition commerciale prvoit linstallation de la canalisation servant au raccord des
deux rseaux sur une distance de 375 m.
Nous rappelons que le prix de cette eau livre par le quartier voisin est
de 8 B/m3.
Pour complter les besoins en eau de la population, nous prvoyons
linstallation de 7 kits A. Lapport total en eau par le rseau voisin et
les nouveaux puits est estim 220 m3/jour.
Alimentation en eau de lindustrie et de lhtel. Le besoin en eau est estim 30
m3/jour. Lhtel et le secteur industriel brancheront le rseau de leur installation au rseau que nous allons installer.
Alimentation en eau des bornes incendie et de la voirie. Les besoins en eau sont
de (6 m3/jour + bornes incendie). De mme, les bornes incendie et la voirie
seront connectes au nouveau rseau.
Besoin en eau
169 m3/jour
Population
Industrie + htel
30 m3/jour
Borne incendie +
voirie
6 m3/jour + nombre
de bornes incendie
Solution technique
Apport
Connexion au rseau voisin + 7 kits A
220 m3/jour
Nombre de puits
Nombre de rservoirs
Nombre de pompes
Nombre de bornes fontaines
Nombre de kits photovoltaques
Nombre de bornes incendie
Besoins en eau pour lirrigation des cultures lgumires vivrires et

commerciales
Le besoin en eau pour lirrigation des cultures a t estim :
Groupe Eyrolles
Rappelons quun kit A est compos dun puits quip dune pompe + 1 kit photovoltaque + 1 rservoir.
200 m3/jour pour les cultures lgumires vivrires ;

200 m3/jour pour les cultures lgumires commerciales.
En rponse ce besoin nous proposons dinstaller 25 kits B.
Un kit B se compose dun puits + une pompe + un kit photovoltaque de 100 W.
Nombre de puits
25
Nombre de pompes
25
25
Les forages seront rpartis selon les indications portes sur la carte jointe en
annexe (dfinir une rfrence de document).
Les sites de forage ont t dtermins daprs les rapports dtudes des gologues
et en consultant la population qui a une bonne connaissance du terrain.
Descriptif temporel
Lors des lancements dappel doffres, nous avons privilgi un prestataire unique
possdant trois quipes comptentes dans les installations de canalisations et des
systmes forages/pompes/rservoirs. Ces quipes sont gnralement composes
de trois ou quatre hommes. Ces travaux seront sous la constante responsabilit
du responsable technique.
Les tches reprsentes sur le Gantt (pages 318-320) sont rsumes ainsi :
Les deux premires quipes dbutent par le raccord de la canalisation avec
la ville de Yabon. Cette canalisation fait 375 m de long et sera monte en
188 jours.
Groupe Eyrolles
La troisime quipe installe les quatre forages en ville avec leur pompe et leur
rservoir (76 jours). Puis elle commence effectuer le raccord de ces forages
avec la canalisation centrale (3 fois 75 m en 100 jours). Ayant une petite
avance sur les deux premires quipes, elle dmarre les forages du type B sur
les cultures marachres vers le 5 juillet 2007. Elle sera ensuite rejointe par
lune des deux autres quipes au 27 juillet pour terminer les installations de
forages et de pompes (82 jours).
Ds que les quatre kits A et certains kits B seront installs, une formation
sera dispense aux villageois sur la maintenance, la rparation et lentretien
du rseau et des systmes de pompage. Elle se terminera le 11 septembre 2007
et sera organise par le responsable technique.
309
310
ANNEXES
Une phase de test, toujours suivie par le responsable technique, permettra

de vrifier le fonctionnement des installations et de rgler les ventuels
problmes.
Durant toute la phase des travaux, des villageois slectionns effectueront les
travaux dirrigation et raliseront des canaux de dlestage (voir plan de la
ville). Ces canaux de dlestage viteront, dans une certaine mesure, les inondations causes par les pluies et par la monte du niveau de la mer.
Dans le mme temps, lquipe communication fournira au fur et mesure des
informations aux diffrents protagonistes quant lavancement des travaux.
Les installations seront officiellement livres le 31 dcembre 2007.
Proposition commerciale
Nous proposons nos services pour la construction du rseau dalimentation en
eau potable du quartier priurbain de la cit Yabon au Banania conformment
la description technique faite ci-dessus.
Notre proposition comprend lensemble des fournitures suivantes :
Nombre de puits
32
Nombre de pompes
32
32
Nombre de rservoirs
Nombre de bornes fontaines
Nombre de bornes incendie
Nos services comportent lensemble des tudes et plans ncessaires la ralisation du projet, ltablissement des dossiers ncessaires au droulement des chantiers, les essais et la mise en service du rseau. Dans cet objectif, nous nous
chargerons de former une partie de la population la maintenance des installations. Nos services ne comprennent pas lamnagement des abords des puits, la
ngociation des autorisations de forer auprs des propritaires des terrains.
Le montant forfaitaire global de notre offre est de 1 000 000 bananes (un million de bananes).
Groupe Eyrolles
La canalisation pour relier les deux rseaux
311
Le montant allou aux travaux est payable selon les modalits suivantes :
20 % la commande ;
30 % au dbut des travaux ;
30 % la livraison du projet ;
20 % la phase dessai.
Budget global
Nous avons un budget dun million de bananes (B).
Concernant ce projet, nous avons prvu une enveloppe denviron 800 000 B
pour le cot des quatre phases.
Une provision de risque denviron 50 000 B, soit le cot de 2 pompes environ.
Nous estimons pour nos salaires une somme de 150 000 B pour lensemble de
lquipe.
Autres charges
Cot (B)
Budget de lquipe
150 000
Provision pour risque
50 000
Sous-total 1
Phases
200 000
Cot (B)
Dpenses Initialisation
Dpenses Montage
Dpenses Appel doffres
Dpenses Travaux
81 740
81 740
34 030
602 490
3
3
4
14
Sous-total 2
800 000
24
Total (1 + 2)
1 000 000
Tableau de financement global
Groupe Eyrolles
Dure (mois)
312
ANNEXES
Fiches de lots des travaux

Projet : Yabon
Lot n 1 Montage financier
Responsable : chef de projet

Date de dbut : 02/01/2006
Socit Yabongo
Date de fin : 31/03/2006
Contacts, recherches et demandes de subventions, runions de ngociations avec les
bailleurs de fonds
Bouclage du budget avec la Ville, runions avec les lus, demandes de crdits de paiement
Enqute auprs de la population, sur sa participation financire
tude du mode de participation de la population
Input :
Runions, demandes et ngociations
Runions, demandes dallocations budgtaires
Sondages, tudes statistiques
Recherches, concertations
Output :
Dcision de subvention, promesse de financement
Autorisation de programme, dcision dattribution des crdits de paiement
Taux de la population favorable une participation financire
Dtermination du mode de paiement
Suivi du lot :
Code dimputation : A
Budget allou : 16 340 bananes
Indicateur davancement : diagramme de Gantt
Visa du responsable :
Projet : Yabon
Lot n 2 Communication-formation
Socit Yabongo
Responsable : responsable communication

Date de fin : 31/03/2006
Groupe Eyrolles
Affichage publicitaire et promotion du projet
Publication presse crite et runions mdias
Recherche et recueil de documentation
Dtermination des besoins en eau
Campagne de sensibilisation des utilisateurs
313
Input :
Choix et commande des affiches
Rservation presse crite, organisation confrences de presse
Recherche de documentation et reproduction (plans, cartes topographiques, documentation technique, projets similaires, rglements administratifs et techniques)
tudes quantitatives et estimatives des besoins
Organisation dmissions dinformation avec radios locales, spots publicitaires TV, organisation de journes dinformation sur les lieux publics
Output :
Rpartition affiches
Publication articles et interviews, tenue des confrences de presse
Runions, demandes dallocations de budget
Constitution de bases de donnes documentaires
Diffusion dmissions radio, de spots publicitaires, animation de journes dinformation
Suivi du lot :
Code dimputation : B
Projet : Yabon
Lot n 3 Gestion technique
Socit Yabongo
Responsable : Responsable technique

Date de fin : 29/06/2006
Demande de prestations de conseil
Ralisation de sondages des sols
Prlvements dchantillons de la nappe phratique
Lancement de ltude dtaille
Prparation du cahier des charges travaux
Convocations des entreprises, rceptions des propositions techniques et commerciales
tudes dtailles et analyse des offres techniques et commerciales
Ralisation des forages, installation des pompes, des rservoirs, des robinets, des bornes
fontaines, des tuyaux, ralisation du rseau supplmentaire, formation des habitants participant aux travaux
Groupe Eyrolles
Input :
Consultation dexperts
tudes gologiques et des sols
Contrle de la qualit de leau
laboration de dossiers dexcution des travaux
Output :
Puits, pompes, rservoirs, bornes fontaines, tuyaux, connexion rseau existant, matrise
des techniques et de la maintenance
314
ANNEXES
Suivi du lot :
Code dimputation : C
Organigramme produit PBS

Rseau deau
Raccord Yabon
Tuyaux
Eau dirrigation
Forages
Forages
Tuyaux
Tuyaux
Pompes
Pompes
Kits
photovoltaques
Kits
photovoltaques
Rservoirs
Canaux
dirrigation
et de dlestage
Bornes fontaines
Bornes incendie
Groupe Eyrolles
Eau potable
(htels et particuliers)
+ eau de confort
+ incendie
+ teintureries
315
Code
WBS
A
Date de
dbut
Date de fin
Cot
Montage financier
02/01/2006
03/04/2006
16 340
A1
Bouclage du budget/ville
03/04/2006
03/04/2006
340
A2
Organisation de participation
02/01/2006
31/03/2006
10 070
A 2.1
Enqute population
02/01/2006
31/12/2006
5 035
A 2.2
tude du mode de paiement
28/02/2006
28/02/2006
5 035
A3
Runions/BF
02/01/2006
31/03/2006
5 930
Communication et information
02/01/2006
31/12/2007
65 400
B1
Affichage, promotion
02/01/2006
31/12/2007
16 350
B2
Runions mdias
02/01/2006
31/12/2007
16 350
B3
Recueil dinformations
02/01/2006
31/03/2006
32 700
B 3.1
Recueil documentation
02/01/2006
31/03/2006
6 540
B 3.2
Dtermination des besoins
02/01/2006
31/03/2006
13 080
B 3.3
Campagne de sensibilisation
Groupe Eyrolles
Description des tches
Gestion technique
02/01/2006
31/12/2007
13 080
02/01/2006
31/12/2007
718 260
C1
tudes gologiques/sols
18/04/2006
28/06/2006
54 740
C 1.1
Contrle de leau
18/04/2006
28/06/2006
27 370
C 1.2
Ralisation sondages
18/04/2006
28/06/2006
27 370
C2
Consultation dexperts
30/06/2006
17/04/2006
27 000
C3
Solutions techniques
01/11/2006
28/06/2006
34 030 +
602 490
C 3.1
laboration dossier dexcution
01/11/2006
30/06/2006
5 000
C 3.2
Ralisation des travaux
23/07/2007
31/12/2007
602 490
C 3.2.1
Ralisation forages
01/11/2006
20/03/2007
162 000
C 3.2.2
Installation pompes et kits
09/12/2006
11/09/2007
229 500
C 3.2.3
Installation rservoirs
27/01/2007
04/05/2007
10 500
C 3.2.4
Installation robinets
05/05/2007
15/05/2007
3 150
C 3.2.5
Installation bornes fontaines
26/07/2007
30/07/2007
300
C 3.2.6
Installation tuyaux rservoirs/

robinets
05/05/2007
15/05/2007
840
C 3.2.7
Installation tuyaux rservoirs/

pompes
09/12/2006
11/09/2007
2 100
C 3.2.8
Raccord Yabon
01/11/2006
20/07/2007
187 500
C 3.2.9
Installation bornes incendie
23/07/2007
25/07/2007
600
C 3.2.10
Formation
01/11/2006
31/12/2007
6 000
C4
03/07/2006
24/10/2006
31 160
C5
Analyse et choix de lentreprise
25/10/2006
31/10/2006
5 870
YABON
Eau
1 000 000
Montage financier A
Communication Information B
16 340
65 400
340
Enqute
Population
A.2.1
5 035
Groupe Eyrolles
10 070
tude mode
de paiement
A.2.2
5 035
5 930
ANNEXES
Bouclage Organisation Runions/

Budget de participation Contacts
A.1
A.2
A.3
Affichage Runions
Recueil
Promotion Mdias Informations
B.1
B.2
B.3
16 350
16 350
32 700
Campagne Dtermination
Recueil
Sensibilisation des besoins Documentation
B 3.1
B 3.2
B.3.3
13 080
13 080
6 540
316
WBS/CBS Partie Communication et Gestion
WBS/CBS Partie technique

YABON
Eau
1 000 000
718 260
tudes go/sols
C.1
Consultations Experts
C.2
54 740
Contrle
Eau
C.1.1
27 370
27 000
Recherche
Sol/techniques C.3
Procdure
Appel doffres C.4
34 030 + 602 490
Ralisation
Sondages
C.1.2
Dossier
Excution
C.3.1
27 370
5 000
Analyse des choix

C.5
23 160
5 870
Travaux
C.3.2
602 490
Gestion Technique C
Ralisation
Installation Installation Installation Installation Installation Installation Ralisation Installation Action
Forages
Pompes et kits Rservoirs Robinets B.Fontaines Tuyaux R-R Tuyaux R-P Racc. Yabon B. Incendie Formation
C.3.2.1
C.3.2.2
C.3.2.3
C.3.2.4
C.3.2.5
C.3.2.6
C.3.2.7
C.3.2.8
C.3.2.9
C.3.2.10
162 000
229 500
10 500
3 150
300
840
2 100
187 500
600
6 000
Groupe Eyrolles
317
Tches
Dure
Date
dbut
Date fin
jan06
fv- mar- avr06

06
06
mai06
juil06
ao- sep06
06
oct06
nov- dc06
06
Dbut Phase initialisation
1j
2/01/06
2/01/06
Dtermination besoins
population
41j
2/01/06
27/02/06
Dtermination des personnes participant aux travaux

et recherches (villageois)
41j
2/01/06
27/02/06
Dtermination des besoins

du commanditaire
41j
2/01/06
27/02/06
Dmarche auprs des

financeurs
41j
2/01/06
27/02/06
Recueil et diffusion infos/

documents
41j
2/01/06
27/02/06
Jalon : Runion de premire

tude de faisabilit
1j
28/02/06
28/02/06
tude mode de paiement
1j
28/02/06
28/02/06
Dmarche auprs des

financeurs
23j
1/03/06
31/03/06
10
Recueil et diffusion infos/

documents
23j
1/03/06
31/03/06
11
Dtermination des personnes participant aux travaux

et recherches (villageois)
23j
1/03/06
31/03/06
12
Jalon : Bouclage du Budget/

GO/NOGO
1j
3/04/06
3/04/06
13
Consultation des experts

dans le domaine de l'eau
en Afrique
11j
3/04/06
17/04/06
14
tudes et mesures gotechniques, contrle de l'eau
52j
18/04/04
28/06/06
ANNEXES
Planning du projet Yabon

Groupe Eyrolles
jun06
318
ID
Tches
Dure
Date
dbut
Date fin
15
tudes technico-conomiques
64j
3/04/06
29/06/06
16
Jalon : Runion concernant

le lancement des appels
d'offres
1j
30/06/06
30/06/06
17
Appel d'offres Aspect

communication
82j
3/06/06
24/10/06
18
Appel d'offres Aspect

technique
82j
03/06/06
24/10/06
19
Choix des prestataires
5j
25/10/06
31/10/06
20
Jalon : Fin Montage de projet
1j
31/10/06
31/10/06
Tches
Dure
Date
dbut
Date fin
188 j
1/11/06
20/07/07
21
Raccord la ville Yabon

(2 quipes)
22
Jalon : Vrification des

travaux de raccord Yabon
mi-parcours
1j
12/03/07
12/03/07
23
Montage bornes incendie
3j
23/07/07
25/07/07
24
Montage bornes fontaines
3j
26/07/07
30/07/07
25
Jalon : Vrification de la fin

des travaux de raccord
Yabon
1j
31/07/07
31/07/07
26
Excution des 7 forages en

ville
28 j
1/11/06
8/12/06
27
Installation des 7 pompes

en ville
35 j
9/12/06
26/01/07
jan06
fv- mar- avr06

06
06
mai06
jun06
juil06
ao- sep06
06
oct06
nov- dc06
06
nov- dc- jan- fv- mar- avr- mai- juin- juil- ao- sep- oct- nov- dc06
06
07
07
07
07
07
07
07
07
07
07
07
07
ID
ID
Groupe Eyrolles
319
Tches
Dure
Date
dbut
Date fin
Jalon : Vrification des

installations forages et
pompes en ville
1j
26/01/07
26/01/07
29
Installation des 7 rservoirs
70 j
27/01/07
4/05/07
30
Raccord des 7 robinets
7j
5/05/07
15/05/07
31
Jalon : Vrification, fin des

travaux, installation robinets
et rservoirs en ville
1j
16/05/07
16/05/07
32
Excution des 25 forages en

cultures
100 j
1/11/06
20/03/07
33
Jalon : Vrification d'excution des forages en cultures
1j
21/03/07
21/03/07
34
Installation des 25 pompes

en cultures
125 j
21/03/07
11/09/07
35
Jalon : Vrification
fonctionnement systmes
d'irrigation
1j
12/09/07
12/09/07
36
Action de formation des

villageois
225 j
1/11/06
11/09/07
37
Phase de test des installations
80 j
12/09/07
31/12/07
38
Communication de suivi
des travaux
304 j
1/11/06
31/12/07
39
Construction des canaux

dirrigation et dlestage par
les villageois
304 j
1/11/06
31/12/07
Groupe Eyrolles
ANNEXES
28
nov- dc- jan- fv- mar- avr- mai- juin- juil- ao- sep- oct- nov- dc06
06
07
07
07
07
07
07
07
07
07
07
07
07
320
ID
321
4. Plan de communication et gestion documentaire

Plan de communication
Vis--vis de la population
Dans ce projet nous avons identifi une problmatique humaine importante : la
rsistance de la population au projet.
Cette rsistance peut avoir deux facteurs :
la difficult de rassembler les diffrentes ethnies autour du projet ;
lhostilit de la population aux changements entrans par le projet.
Un plan de communication contribuera la russite de notre projet. Il faudra
communiquer avec la population sur lintrt collectif du projet en abordant les
points suivants (en concertation avec le commanditaire) :
Amlioration des conditions de vie et de lautonomie alimentaire de la population.
Dveloppement de lactivit agricole, de la petite industrie et du tourisme.
Cration demplois.
Dveloppement de la ville.
Cration dun nouveau dynamisme dans la rgion.
Les moyens de communication :
La sensibilisation de la population sera faite par lintermdiaire de runions
dinformation organises partir de notre bureau prsent dans le quartier,
directement en contact avec la population.
Groupe Eyrolles
Il faudra aussi sappuyer sur les associations pour expliquer la population les
objectifs du projet.
Le responsable de communication se fera aider par une assistante choisie
parmi la population et matrisant les diffrents dialectes locaux. Elle assurera
la permanence du bureau dinformation, aura sa disposition une maquette
et des brochures du projet qui laideront rpondre aux questions de la population. Elle animera lexposition destine sensibiliser la population
limportance de lentretien du rseau et aux rgles dutilisation (eau potable
et eau dirrigation). La mise en place dun systme de communication et
dinformation sur lavancement des travaux permettra la population de
mieux vivre lattente (2 ans entre la phase de la conception et la mise en
uvre).
322
ANNEXES
Vis--vis de lindustrie, de lhtellerie et du commanditaire

Un autre plan de communication sera utilis pour communiquer et informer
avec les responsables de lindustrie et de lhtel. Il faudra les informer sur lavancement des travaux mais aussi transmettre des informations techniques pour
quils puissent dvelopper leur infrastructure en concordance avec nos travaux.
Une communication avec le commanditaire du projet sera galement assure
par le CDP. Des runions sur lavancement des travaux sont prvues et programmes ; elles donneront lieu des comptes rendus. Une lettre dinformation sur
lavancement des travaux leur sera adresse tous les mois.
Circuit dinformation
Lquipe communication soccupe du recueil, du dpouillement et de lanalyse de linformation. Elle est dirige par le responsable de communication.
Le responsable de communication reste en contact avec lquipe de ralisation pour sinformer rgulirement des avances et des problmes sur les
chantiers.
Le responsable de communication aura pour mission de veiller ce que chaque intervenant soit en possession de documents et informations qui lui sont
ncessaires.
Le chef de projet assure le lien avec le commanditaire.
Les fiches de reporting et les diffrentes runions feront le lien entre les travaux, le responsable communication et le CDP (voir ci-aprs fiches de reporting).
Le CDP et les diffrents responsables de services mettent des notes de service.
La procdure organisation des circuits dinformation dfinit :
La liste et le rle des acteurs impliqus dans le projet.
Les informations changer entre les acteurs.
La nature des supports dchange et le calendrier des changes.
Les dispositions du systme de gestion documentaire vont garantir que :

Tous les documents et les donnes sont disponibles l o on en a besoin.
Seules les versions rcentes et mises jour sont utilises.
Les informations confidentielles sont protges.
Groupe Eyrolles
Matrise des documents et des donnes
Comptences
Les comptences pour la rdaction, la vrification, lapprobation, la diffusion, la
mise jour et larchivage sont dfinies dans la procdure Qualit. PrQ matrise
documentaire .
Gestion des documents

Elle sapplique tous les documents et donnes dorigine interne ou externe,
susceptibles de conditionner le bon droulement du projet YABON savoir :
Manuel assurance qualit (MAQ).
Procdures qualit (PrQ).
Procdures oprationnelles (PrOp).
Notes de service (NS).
Formulaires (FO).
Fiches de reporting
Donnes dexcution (plan, note de calcul, PAQ, planning, mmoire technique).
Donnes extrieures, caractre technique ou rglementaire.
Donnes publicitaires (plaquettes, notes info).
tudes
Groupe Eyrolles

Connaissance de la population.
Connaissance des besoins.
Cahier des charges rdig par le chef du projet.
Documentation dexploitation du rseau.
Documentation de maintenance du rseau.
Documentation concernant la formation des exploitants et des rparateurs.
Documentation concernant la sous-traitance (critres de slection : comptence, fiabilit, capacit de ralisation, exprience, influence sur lemploi
local).
Liste des documents livrables

La commande du commanditaire.
La note de cadrage.
Le cahier des charges.
323
324
ANNEXES

Le plan de communication.
Le plan dtaill des phases du projet.
Le tableau danalyse des risques.
Le compte rendu de runions.
La revue de projet.
Le bilan final.
Identification des documents

Diffusion
Toute diffusion dun document doit tre enregistre auprs du responsable communication afin quil tienne jour la liste des documents applicables.
Mise jour
Toute mise jour donne lieu ldition dun nouveau document qui annule et
remplace lancien.
Archivage et enregistrements
Lenregistrement relatif au dossier travaux projet Yabon est archiv dans
un dossier conserv dans lagence ville. Il est sous la responsabilit du responsable travaux pendant la phase ralisation, puis sous celle du CDP Yabongo,
pendant 10 ans aprs la rception du rseau.
Lenregistrement relatif aux tudes de prix peut tre dtruit ds lors que
lentreprise na pas t retenue pour raliser les travaux.
Lenregistrement relatif la formation de lquipe de maintenance est
archiv dans le dossier travaux.
Codification des documents
Les documents devront comporter :

Lidentification du projet : titre qui indique clairement lobjet du document
et prcise la ralisation concerne. Le nom choisi est Yabon.
Le type de documentation (plan, notes de calcul) : numro dordre qui identifie de manire unique le document.
La liste de diffusion : liste des destinataires des documents.
Groupe Eyrolles
Des dispositions particulires existent pour identifier, enregistrer, diter, modifier, approuver, diffuser et archiver les documents.
325
Le nom et la signature du responsable de la rdaction du document et ceux

du responsable qui approuve le document.
La codification dfinie pour toute la socit Yabongo S.A. se dcompose de la
faon suivante :
Nom du
projet
Yabon
Numro
Type de document
Entit mettrice
Indice
La numrotation
se dcompose en
4 chiffres
Les 2 premiers
pour lanne
douverture du
document (ex. 05
pour 2005)
Les 2 suivants
sont un n chronologique
PrQ : procdure qualit

PrOp : Procdure Oprationnelle
FO : Formulaire
NS : Note de service
NdC : note de calcul
PAQ : Plan Assurance
Qualit
PPS : Plan particulier de
scurit et protection de
la sant
PLA : Planning
CR : Compte rendu
TrV : Travaux
ET : tudes
SQ : Service
Qualit
CDP : Chef de
Projet
RC : Responsable communication
Dfini par
un chiffre
Indice 0
la premire
mission
Responsabilits
R : rdige et met jour un document. V : vrifie la conformit du document la
politique et aux objectifs fixs. A : approuve le document pour application au
sein du groupe Yabongo ou dun chantier. DI : diffuse aux destinataires dsigns
et enregistre le document.
Chef
de projet
Responsable
travaux ou
tudes
Responsable
qualit
MAQ
Procdures qualit
Procdures oprationnelles
Formulaire
Groupe Eyrolles
Note de service
A-R
Document dexcution
Plan de management des

risques
Cahier des charges
R-A
Fiches de reporting
A-V
Responsable
communication
326
ANNEXES
Manuel qualit
Les documents relatifs la qualit sont regroups dans un classeur intitul
Manuel Qualit. Il se compose du PAQ, des procdures et notes de service, ainsi
que des formulaires vierges. Chaque destinataire est enregistr dans une liste
ddition gre par le responsable qualit.
Notes de service
Les notes de service peuvent tre mises par le chef de projet, le responsable travaux et le responsable communication. Le responsable qualit en reoit une
copie afin dactualiser le dossier Projet Yabon .
Donnes dexcutions
Les donnes dexcutions (plans, notes de calculs) sont approuves par le responsable des travaux, et regroupes dans un dossier unique intitul Projet
Yabon conserv en agence (ville).
Donnes extrieures
Les donnes caractre technique ou rglementaire sont regroupes dans des
endroits accessibles tout le personnel de Yabongo. La liste des documents disponibles est mise jour et rfrence par le responsable travaux, qui en assure au
besoin la diffusion.
5. Runions et indicateurs davancement

Runions davancement
Les runions davancement ont pour objectif de faire le point sur lavancement
des travaux sur les aspects techniques, la tenue des dlais
Le contrle permet de dtecter les drives, les points de blocage, la productivit,
lessoufflement des quipes.
Les fiches de reporting seront un outil efficace pour suivre lavancement des travaux. Ces fiches sont destines aux quipes de ralisation travaux et permettent
de fournir les informations sur ltat davancement des tches qui leur ont t
confies (conformment aux tches inscrites sur le planning). Ces fiches seront
Groupe Eyrolles
Le but de ces runions est de faire circuler tous les niveaux utiles linformation
relative la progression du projet et de prendre les dcisions appropries.
renseignes de manire hebdomadaire, cette responsabilit est attribue au responsable des travaux.
Ces informations sont destines au CDP permettant la mise jour du tableau de
bord, du budget et du planning. Aprs synthse de cette information technique,
elle sera transmise au commanditaire.
Frquence des runions

Dans notre plan de management nous prvoyons dorganiser :
Une runion la fin de chaque phase de notre projet (voir graphique de
phasage de notre projet).
Une runion la fin de chaque tche.
Une runion tous les mois pendant la phase ralisation des travaux.
Une runion la fin du projet.
Revue davancement
Cest un examen critique effectu par une quipe non implique directement
dans les activits faisant lobjet de la revue. Elle a pour but daider :
Statuer sur la validit des lments techniques par rapport aux prvisions et
exigences contractuelles.
Permettre dengager les actions correctives et/ou prventives en cas de drives ou dinsuffisances.
Matrialiser le passage ltape suivante du projet.
Dcider de franchir le jalon correspondant (dates dfinies ci-dessous).
Points abords lors des runions

Le planning prvisionnel de la priode examine.
Le planning ralis.
Les livrables venir.
Groupe Eyrolles
Les livrables raliss.

Les cots prvus.
Les cots raliss (dpenses engages sur la priode examine).
Les problmes rencontrs.
Les solutions proposes.
327
328
ANNEXES
Jalons
Dfinition : repre prdtermin destin autoriser le dbut dune phase.
Les jalons donnent lieu une revue au cours de laquelle est compar ce qui a
t ralis avec ce qui tait attendu.
En dbut de phase cette revue permet dvaluer si les conditions sont runies
pour lancer la phase.
N de
jalon
Date du jalon de correspondance
02/01/06 Dbut de la phase dinitialisation
28/02/2006 Runion de premire tude de faisabilit
03/04/06 Bouclage budget GO-NO GO

Dbut de la phase montage du projet
30/06/06 Dbut de la phase appel doffres, runion concernant le lancement

des appels doffres
31/10/06 Fin de la phase montage du projet
12/03/2007 Vrification des travaux de raccord Yabon (mi-parcours)
31/07/2007 Vrification de la fin des travaux raccord Yabon
26/01/2007 Vrification installation forages et pompes en ville
16/05/2007 Vrification fin des travaux robinets et rservoirs
10
21/03/2007 Vrification dexcution des 25 forages en culture
11
12/09/2007 Vrification fonctionnement systme dirrigation
Les principales revues pratiquer au cours du droulement du projet se dcomposent ainsi :

Les revues associes aux jalons.
Indicateurs
Indicateur sur le pourcentage davancement du projet
On valuera ltat davancement du livrable par rapport au planning prvisionnel.
Groupe Eyrolles
Autres revues de projet convenues contractuellement (comme la revue de

qualification).
329
Indicateur A = tat davancement, 3 valeurs possibles :

1 : en avance sur le planning prvu.
2 : conforme au planning prvu.
3 : en retard sur le planning prvu.
Illustration graphique
La courbe en S est un outil de suivi de projet. Lide est de reprsenter graphiquement ltat davancement du projet.
On trace cette courbe en phase davant-projet. On obtient alors une courbe prvisionnelle davancement du projet laquelle on peut se rfrer au fur et
mesure de lavancement du projet pour identifier les retards pris et donc matriser les ventuelles drives. Plus la deuxime courbe qui reprsente lavancement
rel du projet se trouve dcale vers la droite, plus le projet a pris du retard.
volution du projet (en %)

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
2
3
4
1
Prvisionnel
Ralis
10
11
12
13
Temps
Groupe Eyrolles
Note : On parle de courbe en forme de S car, de manire gnrale, le projet suit cette forme
de S avec un dmarrage progressif, suivi d'une acclration, puis enfin d'un ralentissement
lorsque le projet touche son terme
Indicateur dpenses (suivi des cots)

On peut galement introduire sur le mme graphique la notion de suivi des
dpenses. La courbe en S permet alors de suivre les cots dun projet chaque
tape et de contrler les ventuelles drives un instant t.
330
ANNEXES
On utilise la mthode de la courbe en S de Putman, en plaant en axe des

ordonnes les cots. On suit trois courbes :
CBTP : le cot budgt du travail prvu.
CBTE : le cot budgt du travail effectu.
CRTE : le cot rel du travail effectu.
En cas dcart entre les prvisions et les ralisations, cest au CDP de recadrer le
projet. Si lcart dpasse son niveau dautonomie, il informera le commanditaire
pour action corrective.
Indicateur sur le livrable

On souhaite valuer la difficult de ralisation du livrable. Par exemple cet indicateur nous renseignera sur les dpenses supplmentaires aux ressources prvues
pour la ralisation du livrable.
Indicateur B = indicateur sur le livrable, 3 valeurs slectionnes :
1 : pas de difficult particulire pour llaboration.
2 : quelques difficults par rapport ce qui tait prvu.
3 : de grandes difficults pour raliser le livrable.
6. Gestion des risques

Identification des risques
Risques sur les dlais
Conflictuel entre lquipe projet et la population du quartier.
Appropriation du projet par les lus.
Changement de lorientation du projet.
Erreurs dans lexcution.
Manque de financement, non-paiement des crances.
Risques sur les cots

Manque de financement, non-paiement des crances.
Groupe Eyrolles
Facteurs humains influant sur le rendement de lquipe projet, motivation

dfaillante, absence prolonge, dpart dun collaborateur.
Risques techniques et technologiques

rosion des sols (glissements de terrain, boulements engendrant des dommages sur les canalisations).
Inondation des puits suite aux pluies.
Dysfonctionnement des robinets d la non-utilisation de ceux-ci en saison
humide.
Corrosion, dpt de rouille sur la canalisation.
Inadaptation des habitants aux technologies dutilisation.
Risques sur la rglementation

Conflit entre habitants, suite lappartenance des terrains.
Pollution deau dans la canalisation, suite la stagnation deau.
Gaspillage deau.
Cartographie des risques

Pour classer les risques (en fonction de leur priorit de traitement) on croise
avec le tableau ci-dessous le facteur gravit avec la probabilit doccurrence.
Indices
(G) Gravit
1 = Faible risque
2 = Moyen risque
3 = Grave risque
4 = Trs grave risque
(P) Probabilit
1 = Faible
2 = Moyenne
3 = leve
4 = Trs leve
Lgende :
Groupe Eyrolles
Priorit 1 =
Priorit 2 =
Priorit 3 =
Ce tableau nous permet danalyser tous les lments gnrateurs de risques,

regroups sous forme de priorit, afin de raliser une prvention en commenant
traiter le groupe le plus prioritaire jusquau moins prioritaire.
331
332
ANNEXES
Nature des risques

Probabilit
Gravit
Priorit
Plan daction
1. rosion des sols par

glissement ou boulement des terrains
Plantation darbres et de
vgtaux afin de maintenir
la terre
2. Inondations des
puits, suite aux pluies
Concevoir des canalisations dvacuation deau
3. Pollution deau dans

la canalisation, par stagnation en priode de
pluies
4. Dysfonctionnement
des robinets, suite la
non-utilisation durant la
priode pluviale
Former une quipe de

maintenance (lubrification et nettoyage des robinets)
5. Conflit entre lquipe

projet et la population
6. Conflit dans la population suite lappropriation des puits

7. Gaspillage deau par
la population
8. Appropriation du
projet par les lus
9. Facteurs humains
influant sur le rendement de lquipe projet
10. Manque de financements, non-paiement

de crances
Prvoir des vannes de

dlestage et de sret
(bornes incendie)
Informer et expliquer
tous les habitants les bienfaits dun tel projet, en
mettant en place une
assistante interlocutrice
connaissant les diffrentes ethnies du village
Prvoir un statut public

sur ces puits qui doivent
tre grs par la commune
Formation des personnes

et adaptation du matriel.
Responsabiliser une personne pour chaque borne
Traiter les lus locaux sur

un mme pied dgalit
Mobiliser le personnel,
crer un effet Pygmalion
par un sentiment fort
dappartenance, runions
dites de crise, bien dfinir
rles et responsabilits
Rengocier avec les

commanditaires
/
Groupe Eyrolles
Description
333
Description
11. Corrosion, dpt de
rouille sur les canalisations suite aux intempries en provenance de
la mer, vents, pluies
12. Inadaptation des
habitants aux nouvelles technologies dutilisation
13. Changement dans

lorganisation du projet
Groupe Eyrolles
14. Erreurs dans lexcution du projet
Probabilit
Gravit
Priorit
Plan daction
Revtir la canalisation
dune substance anticorrosive ou mettre une
canalisation plastique
Former et informer la
population locale,
dployer un plan de communication cibl sur la
population, les industries
et les lus locaux
Bien dfinir les objectifs

du projet avec les lus
locaux
Utiliser les techniques de

pilotage afin de supprimer, modifier ou dplacer
certaines tches
Annexe 5
Correction exercice
de planification
Dates
au + tt
Dbut
Fin
1m
2s
Suivants
Dates
au + tard
Marges
Dbut
Fin
Totale
Libre
B, C, E
1m
2s
2j
3j
3m
5s
5m
7s
5j
3m
7s
3m
7s
4j
B, C
8m
11 s
8m
11 s
3j
3m
5s
6m
8s
3j
6m
8s
9m
11 s
1j
D, F
12 m
12 s
12 m
12 s
Groupe Eyrolles
Activit
AntDure
cdents
Annexe 6
Les outils de recueil des donnes

Outils de la premire gnration
1. Le brainstorming
Dfinition
Le brainstorming est une mthode de production dides. Bas sur la crativit,
il permet un groupe de travail de produire un maximum dides en un temps
volontairement rduit.
Lutilisation de cette technique implique le respect dun petit nombre de rgles
fondamentales :
un temps limit (jamais plus de deux heures) ;
une formulation de chacun sans censure, mais brve, concrte et prcise ;
le respect des ides des autres, et leur exploitation par lesprit descalier ;
une absence de critique (critique des autres ides et autocritique).
Le groupe doit tre suffisamment riche pour nourrir le dbat, mais suffisamment
restreint pour conserver une dynamique (autour de 5-7 personnes en gnral).
Comment lutiliser
Groupe Eyrolles
La prsentation du thme
Le thme doit tre unique et clairement identifi. Il est formul de faon concise
et sans ambigut. Lanimateur doit vrifier que son nonc est bien clair pour
tous les membres du groupe. Le thme est inscrit sur un tableau qui servira pendant toute la dure du brainstorming.
ANNEXES
La production initiale (15 20 minutes)

Cest une phase totalement libre, lanimateur nintervenant que pour dynamiser
le dbat :
temps limit (15 20 minutes) ;
le plus dides possible.
La fonction de lanimateur consiste :
noter les ides le plus vite possible pour ne pas ralentir le rythme, en veillant
ne pas en dformer le sens. Ces ides sont repres par une numrotation ;
relancer la dynamique du groupe pour maintenir un rythme soutenu favorable la crativit (rappel du thme, proposition dides).
Lapprofondissement (30 45 minutes)

La phase de production initiale est souvent appele purge . Elle constitue en
fait un pralable la rflexion crative en permettant aux membres du groupe de
se librer de leurs premires ides fixes, et de devenir ainsi plus disponibles.
Ltape dapprofondissement consiste stimuler limagination par une remise en
question profonde des reprsentations conventionnelles et habituelles des participants.
Quelques exemples de relances possibles :
Jeu phontique : relancer le groupe sur un petit nombre dides choisies par
lanimateur, sur un principe dassociation phontique sur chacune de ces
ides.
Dcorticage : partir du choix de quelques ides, relancer le groupe en utilisant le QQOQCP.
Croisement : rapprocher deux ides au hasard, et relancer sur un principe
dassociation en utilisant le QQOQCP.
Jeu dombres chinoises : Et si ctait un arbre
Lexploitation (environ 1 heure)

Elle permet de se recentrer davantage sur lobjectif initial :
Reformuler ou prciser les ides qui restent floues.
liminer les ides hors sujet :
avec laccord du groupe.
aprs avoir suffisamment vrifi quelles nont effectivement aucun lien
avec le sujet.
Groupe Eyrolles
336
337
LES OUTILS DE RECUEIL DES DONNES
Regrouper les ides identiques aprs avoir vrifi quelles ont effectivement
le mme sens.
Creuser certaines ides (ides farfelues ou apparemment hors sujet).
Reclasser les ides en fonction de lobjectif du brainstorming laide de
loutil le plus appropri :
vote pondr ou matrice de compatibilit sil sagit de trouver une solution,
diagramme cause-effet, sil sagit de dterminer les causes du problme.

2. Le diagramme cause-effet ou dIshikawa

Dfinition
Le diagramme cause-effet est un outil qui permet de classer par grandes catgories les causes dun effet prcis et didentifier les liens qui peuvent exister entre
elles.
Groupe Eyrolles
Il peut tre utilis lors dun travail individuel, mais le diagramme cause-effet est
surtout un outil intressant lors de la phase de travail de groupe car il remplit
plusieurs fonctions.
Identification
des mcanismes
cause-effet
Enrichissement
des ides
Classification
Organisation des ides
Comment lutiliser
En gnral, on lutilise aprs une sance de brainstorming qui a fait merger une
grande quantit dides.
338
ANNEXES
Dfinir les familles/catgories de causes avec le groupe

Avec les cinq M :
Main-duvre : tout ce qui est li une action humaine.
Mthode : procdures, modes opratoires, rglement, processus
Matriel : machines, vhicules, appareils
Milieu : environnement, climat
Matires : matires premires, produits, informations
Il est important de dfinir des familles qui collent au plus prs aux problmes
tudis. Par exemple, les cinq M sont bien adapts lanalyse dun processus
agricole, mme sil serait intressant dindividualiser une catgorie
rglementation compte tenu de son impact dans ce domaine.
Construire le diagramme
La construction doit se faire avec le groupe qui identifie pour chacune des causes
sa famille de classement. En cas de dsaccord sur cette famille, le groupe devra
reformuler la cause, de faon pouvoir en affiner le sens et la classer ventuellement dans une ou plusieurs autres familles avec une formulation diffrente.
Tracer la flche principale horizontale.
Inscrire droite la caractristique du problme ou effet.
EFFET
Tracer les flches inclines, une par famille de causes.
Main-duvre
Milieu
Matire
EFFET
Mthode
Inscrire les causes par famille.

Contrler si toutes les causes sont bien inscrites.
Mettre en vidence, pour chaque famille, le lien entre les causes (mcanisme
cause-effet) symbolis sur le diagramme par des arborescences.
Groupe Eyrolles
Matriel
339
Main-duvre
Milieu
Matire
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause
EFFET
Cause
Cause
Cause
Matriel
Cause
Cause
Cause
Cause
Mthode
Exploiter le diagramme
Il sagit maintenant didentifier la ou les causes principales :
Elles sont videntes pour le groupe : il sagit alors de les valider par chiffrage,
mesures, sondages
Elles ne sont pas videntes : il sagit alors den vrifier plusieurs et didentifier
leurs impacts respectifs par rapport au problme.
3. LE QQOQCP (quoi, qui, o, quand, comment,

pourquoi)
Dfinition
Le QQOQCP est un outil qui permet de cerner le plus compltement possible
une situation (problme, vnement, cause) par le biais dune logique de
questionnement.
Comment lutiliser
Groupe Eyrolles
1. Formuler la situation dcrire.

2. Dcrire la situation avec les six questions du QQOQCP.
Quoi (la nature de la situation) : de quoi sagit-il ?
Qui (ses acteurs) : qui est concern et qui intervient ?
O (son positionnement dans lespace) : o se droule-t-elle ?
ANNEXES
Quand (son positionnement dans le temps) : quand se droule-t-elle ?

Comment (son droulement) : comment se manifeste la situation ?
Pourquoi (ses objectifs et ses enjeux) : pourquoi ?
Selon les domaines dutilisation de cet outil, les questions pourront varier. Par
exemple, pour lanalyse dun processus dune procdure, la question
comment ? correspondra la description du mode opratoire ; alors que,
pour une dmarche de rsolution de problme, elle pourra davantage correspondre tablir comment on en est arriv ce problme.
3. Chiffrer les lments de la situation

La question combien ? est ajoute en transversal de chacune des six questions.
Le chiffrage est un lment essentiel dans toute dmarche danalyse. Il est
important de ne pas se satisfaire dadverbes de type peu , beaucoup ,
souvent , bientt , rarement , rapidement , encore qualifis pjorativement de quantificateurs universels Il est toujours plus performant de remplacer un mot par un chiffre, mme si on ne doit se contenter que dordres de
grandeur ou de fourchettes.
4. Identifier pour chacune des six questions

Les informations indiscutables : les faits.
Les informations quil sera indispensable de vrifier : les hypothses et les
opinions.
Les informations manquantes : les questions qui restent sans rponse.
Les acteurs auprs desquels il faudra aller les chercher.
Voici un exemple de grille de questionnement sur le mode QQOQCP.
Groupe Eyrolles
340
Type de
questions
QUOI
Formulation de questions
De quoi sagit-il ?
Quest-ce que cela veut dire ?
Quelle situation ?
Quels faits ? et de quelle nature ?
Quel contexte ?
Quelles oprations ? etc.
QUI
Qui est concern ?

Qui intervient ?
Qui fait faire ?
Qui est demandeur ?
Quel est le public ?
Qui est responsable ?
Qui peut stre dj occup du problme ? etc.
O cela se produit-il ? sest-il dj produit ?

O se pose le problme ?
O sera mise en place la solution ?
O aller chercher linformation ?
O donner linformation ?
O faire des essais ? etc.
Groupe Eyrolles
quel moment effectue-t-on cette opration ?

Quand cela sest-il produit ?
Depuis quand cela se produit-il ?
Jusqu quand cela peut-il se produire ?
QUAND quelles occasions ?
Quand, depuis quand se pose-t-on le problme ?
Pour quand faut-il avoir rsolu le problme ?
Quand chercher linformation ?
Quand fournir linformation ? etc.
COMMENT
Comment se droule cette opration ?

Comment cela sest-il produit ?
Comment faire pour :
- Chercher linformation ?
- Donner linformation ?
- Mettre en place la solution ?
- Prsenter la solution ?
- Traiter le problme ?
- Mesurer les rsultats ? etc.
Comment en est-on arriv ce problme ?
Comment se dcompose le processus de fabrication, de contrle ? etc.
POURQUOI
quoi sert cette opration ?

Quels sont les enjeux de la situation ?
Pourquoi choisir cette solution ? Pourquoi la refuser ?
Pourquoi est-il ncessaire de rsoudre le problme ?
Pourquoi na-t-il pas t rsolu jusquici ? etc.
Auprs de qui
aller chercher,
Combien ?
vrifier
linformation ?
341
342
ANNEXES
4. La loi de Pareto
Dfinition
La loi de Pareto est une technique qui permet de :
visualiser limportance relative des diffrentes parties dun ensemble ;
identifier les parties provoquant lessentiel dun effet.
Comment lutiliser
1. Disposer dune analyse chiffre des diffrentes parties de lensemble tudi
Il faut sassurer de la pertinence et de la fiabilit des donnes recueillies, ce qui
appelle trois questions :
Que faut-il chiffrer ?
Combien de mesures faut-il effectuer ?
Comment chiffrer (qui fait les mesures, quels sont les instruments) ?
2. Reporter cette analyse dans un tableau double entre de quatre

colonnes
Col. 1 : les catgories de lensemble analys (types de dfauts, causes, etc.)
qui sont toujours classes par ordre dcroissant en fonction de leur valeur.
Col. 2 : la valeur de chaque catgorie (frquence, cot, volume).
Col. 3 : le pourcentage relatif de chacune de ces valeurs.
Col. 4 : le pourcentage cumul des valeurs.
Exemple :
Valeur
475
47,5 %
47,5 %
370
37,0 %
84,5 %
92
9,2 %
93,7 %
33
3,3 %
97 %
16
1,6 %
98,6 %
11
1,1 %
99,7 %
0,3 %
100,0 %
1 000
100,0 %
100,0 %
Total
Cumul %
Groupe Eyrolles
Catgorie
343
On constate que A et B couvrent prs de 85 % des cas.

Ce type danalyse permet de recentrer les actions sur les points essentiels (ex :
20 % des produits achets reprsentent 80 % des achats, on cherchera en priorit optimiser les achats sur ces produits).
La loi de Pareto est plus souvent connue sous le nom de loi des 80/20 .
5. La matrice de compatibilit
Dfinition
La matrice de compatibilit est un tableau qui permet de comparer plusieurs lments entre eux partir de critres, caractristiques en vue de les slectionner.
Comment lutiliser
1. Faire la liste des lments comparer et celle des critres, caractristiques
2. Construire la matrice
La matrice est un tableau double entre :
En lignes : lments comparer.
En colonnes : critres/caractristiques de comparaison.
3. Remplir la matrice
Mettre chaque croisement lments-critres :
Sil y a compatibilit : +
Groupe Eyrolles
Sil y a doute : ?
Sil y a incompatibilit :
Ces symboles sont prsents ici titre dexemple, on peut en utiliser dautres
(chiffres, lettres, mots) selon la culture du groupe. Il est important de choisir
une symbolisation claire pour lensemble des membres du groupe.
344
ANNEXES
Critres/caractristiques
Elments
Cot
Efficacit technique
Dlai de ralisation
Solution 1
Solution 2
Solution 3
Etc.
Etc.
4. Exploiter la matrice
Dtecter les lments qui rpondent le plus souvent positivement.
Afin daffiner lanalyse, on pourra aussi hirarchiser les critres/caractristiques en
les pondrant (ex : composante dlai prpondrante sur une composante cot).
6. Le vote pondr
Dfinition
Le vote pondr est une mthode qui permet un groupe de progresser vers un
consensus par la pondration des lments sur lesquels doit porter la dcision.
Comment lutiliser
1. Afficher lensemble des lments sur lesquels doit soprer le
choix et les numroter
Chaque acteur attribue, par crit, un nombre de points aux cinq lments quil
considre comme les meilleurs (de 5 points pour celui quil retient comme le
meilleur 1 point pour le cinquime dans son ordre de prfrence).
3. Recenser toutes les pondrations individuelles dans un tableau

prpar cet effet
Groupe Eyrolles
2. Demander chacun des membres du groupe de dterminer ses

choix
345
4. Exploiter les rsultats obtenus

Nom des
participants
Liste des lments retenus

N 10
N 3
N 20
N 16
N 4
N 35
JM
Total points
19
13
12
13
12
Nb apparitions
4
3
N 40
Etc.
1
2
5
1
5
Il est important de prendre en compte le total des points obtenus par chaque
lment et de lassocier au nombre de fois o il a t choisi : cela vous permettra
daffiner le choix collectif.
5. Procder un nouveau vote pondr dans le cas o
Groupe Eyrolles
Plusieurs lments auraient obtenu le mme score.

Les scores obtenus seraient trop faibles ( cause dune diversit trop grande
des lments retenus qui traduirait une divergence dopinions).
Annexe 7
Exemple de plan directeur

de projet (PDP) TI1
Le prsent modle sappuie sur lIEEE2 Std 1057-1998 et lIEEE Standard for
Software Project Management Plans (norme de lIEEE concernant les plans de gestion des projets logiciels).3
Le texte qui figure dans chaque section est destin au rdacteur du plan de projet
et doit tre supprim avant lachvement du plan.
Le modle sadresse aux gestionnaires de projet et ceux qui prparent et mettent jour les plans et veillent leur respect.
Adaptation du modle du plan de projet

On peut ajouter des lments au modle soit en les incorporant, soit laide de
renvois dautres documents.
Les organisations peuvent laborer des plans gnraux permettant aux projets de
rutiliser les sections communes lorganisation (organigrammes, rles, responsabilits, procdures de soutien) et une infrastructure permettant aux projets de
se concentrer sur les lments qui leur sont propres (calendrier, budget, etc.).
Rfrences
1. Technologies de linformation. Les projets TI sont les projets systmes dinformation et les
nouvelles technologies affrentes.
2. Institute of electrical and electronical engineers.
3. Watts S. Humphrey, Managing the Software Process, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts,
1989.
Groupe Eyrolles
PPTO-PS-001 : Processus de gestion de projet.

PPTO-PS-001 : Processus de planification de projet.
PPTO-PS-003 : Processus de suivi et de surveillance des projets.
347
EXEMPLE DE PLAN DIRECTEUR DE PROJET (PDP) TI
Modle du plan de projet

<NOM DE LORGANISATION RESPONSABLE>
<TITRE DU PROJET>
Numro de rvision du document :
Date de publication :
Gestionnaire du projet :
Signatures dapprobation
Approuv par : Chef de projet
Approuv par : Chef de projet de TI
Prpar par :
Gestionnaire de projet Prpar par :
Examin par :
Gestionnaire de lassurance de la qualit
Chef de projet de TI
Suivi de modification des documents

La prsente section permet de suivre llaboration et la diffusion des rvisions du
mandat du projet jusqu leur approbation. Le mandat ne change pas pendant
tout le cycle de vie du projet. Il est tabli au commencement du projet (immdiatement aprs lautorisation de sa mise en uvre, et au tout dbut de sa planification). Le mandat du projet sert de rfrence constante aux intervenants. Le
tableau ci-dessous permet dindiquer le numro de rvision (conformment aux
grandes lignes de votre plan de documentation), la date de mise jour ou de
publication, le nom de lauteur des modifications et une brve description du
contexte ou de la nature des modifications apportes dans la rvision.
Groupe Eyrolles
Numro
de rvision
Date de
publication
Auteur(s)
Brve description
des modifications
Sommaire
1. Aperu du projet
La prsente section du plan de gestion du projet de TI contient un aperu du
but, de la porte et des objectifs du projet vis par le plan ainsi que des hypoth-
348
ANNEXES
ses et des contraintes du projet, la liste des biens livrables, un sommaire du

calendrier et du budget et le plan de mise en uvre du plan de gestion du projet
de TI.
But, porte et objectifs

Dfinir le but et la porte du projet.
Dcrire les considrations relatives la porte ou aux objectifs carter du
projet ou des biens livrables.
Assurer que lnonc de la porte du projet est conforme aux noncs analogues de lanalyse de rentabilit, du mandat du projet et des documents pertinents concernant les systmes ou les activits.
Cerner et dcrire les besoins des activits ou du systme auxquels doit rpondre le projet.
Prsenter un rsum concis :
des objectifs du projet,
des biens livrables ncessaires pour rpondre aux objectifs du projet,
des mthodes permettant datteindre les objectifs du projet.
Dcrire le rapport existant entre le projet et dautres projets.
Dcrire, sil y a lieu, la faon dont le projet sintgrera dautres projets ou
des processus de travail en cours.
Offrir un renvoi lnonc officiel des exigences du projet (comme lanalyse
de rentabilit ou le mandat du projet).
Hypothses, contraintes et risques

Dcrire les hypothses sur lesquelles repose le projet.
le calendrier,
le budget,
les ressources,
la qualit,
les logiciels rutiliser,
les logiciels actuels introduire,
la technologie utiliser,
les interfaces externes.
Groupe Eyrolles
Dcrire les contraintes et les risques du projet :
Biens livrables du projet

Cerner et numrer les aspects ci-dessous ncessaires afin de respecter le
mandat du projet ou le contrat :
les biens livrables du projet (noncs dans le plan actuel ou mentionns
dans un document externe),
les dates de livraison,
le lieu de livraison,
les quantits exiges.
Prciser le mode de livraison.
Indiquer les exigences demballage ou de manutention respecter.
Calendrier et budget sommaires

Prsenter un sommaire du calendrier et du budget du projet de TI.
Limiter les dtails une numration des principales activits du projet et
des processus de soutien ncessaires (sen tenir, par exemple, aux lments
principaux de la structure de rpartition du travail).
volution du plan
Dterminer la conformit du plan aux normes.
La structure du plan du projet est conforme aux recommandations de lIEEE Std
1058-1998.
Indiquer la faon de raliser les mises jour prvues ou non du plan.
Indiquer le mode de diffusion des mises jour du plan.
Indiquer la faon dont la version initiale du plan sera vise par la gestion des
configurations.
Indiquer la faon de suivre les modifications du plan aprs sa publication.
Groupe Eyrolles
Rfrences
Donner la liste complte des documents et autres sources dinformation mentionns dans le plan.
Indiquer le titre, le numro de rapport, la date et lauteur de tous les documents cits et les noms des organisations qui les ont publis.
349
350
ANNEXES
Indiquer les autres sources dinformation cites (les fichiers lectroniques, par
exemple) au moyen didentificateurs uniques (chemin daccs/nom, date,
nombre de versions).
Indiquer et justifier les carts des normes ou des politiques mentionnes.
Dfinitions et acronymes
Indiquer les documents ou les annexes o sont dfinis les termes et les acronymes permettant de bien comprendre le plan, ou les rfrences.
2. Organisation du projet
Interfaces externes
Dcrire les frontires organisationnelles existant entre le projet et les entits
externes.
Indiquer, sil y a lieu, le nom :
de lorganisme parrain,
du client,
des sous-traitants,
des organisations qui ont un rapport avec le projet.
Utiliser des organigrammes ou des diagrammes pour illustrer les interfaces

externes du projet.
Structure interne
Dcrire la structure interne de lorganisation responsable du projet.
Dcrire les rapports existant entre le projet et les organisations responsables

des processus de soutien (gestion des configurations, assurance de la qualit,
vrification, validation).
Utiliser des organigrammes ou des diagrammes pour illustrer les pouvoirs, les
responsabilits et les voies de communications hirarchiques du projet.
Groupe Eyrolles
Dcrire les rapports existant entre les units de lquipe de dveloppement de

la TI.
Rles et responsabilits
Dterminer et indiquer la nature des activits et des processus de soutien
importants.
Indiquer les units organisationnelles responsables de ces processus et activits.
Utiliser, au besoin, un tableau illustrant, dune part, les activits et le processus de soutien et, dautre part, les units organisationnelles, afin dillustrer les
rles et les responsabilits.
3. Plans du processus de gestion

La prsente section du plan de gestion du projet de TI indique les processus de
gestion du projet et dfinit les plans de dmarrage, de gestion des risques, des
activits, de suivi et de clture du projet.
3.1 Plan de dmarrage

Prvisions
Indiquer le cot approximatif, le calendrier du projet et les ressources ncessaires sa ralisation, ainsi que le degr de confiance de chaque prvision.
Indiquer les mthodes, les instruments et les techniques servant dterminer
le cot, le calendrier du projet et les ressources ncessaires sa ralisation.
Indiquer les sources des donnes des prvisions et le mode dvaluation (analogie, rgle empirique, comptabilisation des caractristiques, modle de
cots, base de donnes chronologiques, etc.).
Indiquer les mthodes, les instruments et les techniques utiliser pour rvaluer le cot et le calendrier du projet et les ressources ncessaires sa ralisation.
Indiquer le calendrier de rvaluation, lequel doit tre rgulier, priodique ou
fonction des vnements (selon les grandes tapes du projet, par exemple).
Groupe Eyrolles
Dotation
Indiquer le nombre demploys ncessaire et les renseignements suivants :
le nombre demploys selon le niveau de comptence,
le nombre demploys et les comptences selon chacune des phases du projet,
la dure du besoin en personnel.
351
352
ANNEXES
Indiquer la provenance du personnel (mutation interne, embauche, soustraitance, etc.).

Utiliser, au besoin, des graphiques de Gantt, des histogrammes de ressources,
et des tableaux pour illustrer le plan de dotation selon le degr de comptence, les phases du projet, les diffrents niveaux de comptence et les phases
du projet.
Acquisition des ressources

Indiquer le plan dacquisition des ressources et des biens ncessaires, outre le
personnel, la ralisation du projet.
Dcrire le processus dacquisition des ressources.
Indiquer lattribution des responsabilits concernant tous les aspects de
lacquisition des ressources.
Indiquer les plans dacquisition dquipements, de matriels informatiques,
de logiciels, de services contractuels, de formation et de transport, dinstallations et de services administratifs ainsi que de nettoyage et dentretien.
Indiquer, dans le calendrier, le moment des diverses acquisitions.
Indiquer les contraintes inhrentes lacquisition des ressources ncessaires.
Ajouter, sil y a lieu, des lments la prsente sous-section afin de tenir
compte des plans dacquisition dautres types de ressources.
Formation du personnel du projet

Indiquer la formation permettant dassurer les comptences ncessaires la
bonne marche du projet de TI.
Prciser les informations suivantes :
les types de formation offrir,
le nombre demploys former,
la mthode de formation (cours magistraux, consultations, tutorat, formation assiste par ordinateur, etc.).
Indiquer la formation ncessaire lacquisition des comptences techniques,
de gestion et de soutien.
Groupe Eyrolles
les critres dentre et de sortie relatifs la formation,
3.2 Plan de travail

Structure de rpartition du travail
Dfinir une structure de rpartition du travail afin dindiquer les diverses
activits du projet de TI et dillustrer les rapports existant entre celles-ci.
Dcomposer les activits jusquau niveau permettant dexposer les facteurs de
risque du projet et dvaluer avec prcision les ressources ncessaires et la
dure de chaque activit.
Indiquer les facteurs suivants par rapport chaque activit :
les ressources ncessaires,
la dure approximative,
les produits ou biens livrables,
les critres dacceptation des produits,
les activits prcdentes et suivantes.
Le degr de dcomposition interne de la structure de rpartition du travail peut
varier selon la nature des exigences, la connaissance du travail, le niveau de
technologie pertinent, etc.
Rpartition des tches

Indiquer, en fonction du calendrier, les rapports existant entre les activits
du projet, de manire illustrer les contraintes chronologiques et les possibilits des autres activits en cours.
Indiquer le cheminement critique du calendrier.
Indiquer les contraintes du calendrier de certaines activits, lies des facteurs externes.
Indiquer les tapes respecter afin dvaluer la porte, la qualit des produits
et lavancement du projet.
Parmi les techniques servant illustrer les rapports selon le calendrier, il y a les
graphiques des tapes critiques, les listes dactivits, les graphiques de Gantt, les
rseaux dactivits, les rseaux de chemins critiques et les graphiques PERT.
Groupe Eyrolles
Affectation des ressources

numrer en dtail les ressources attribues chaque activit importante de
la structure de rpartition du travail du projet.
Indiquer le nombre demploys et les comptences ncessaires chaque activit.
Indiquer, sil y a lieu, lattribution des ressources :
353
354
ANNEXES
en personnel (selon le niveau de comptence),

informatiques,
logicielles,
en installations dessai et de simulation,
de soutien administratif.
Utiliser une catgorie pour chaque type de ressource ncessaire chaque

activit.
Affectation budgtaire
numrer en dtail les ressources ncessaires chacune des activits importantes de la structure de rpartition du travail.
Indiquer le cot approximatif du personnel ncessaire la ralisation des
activits et, sil y a lieu, le cot :
des dplacements,
des runions,
des ressources informatiques,
des instruments logiciels,
des installations dessai et de simulation,
du soutien administratif.
Utiliser une catgorie pour chaque type de ressource ncessaire chaque

activit.
3.3 Plan de suivi du projet

Gestion des exigences
Indiquer le processus servant valuer, signaler et suivre les changements
dexigences du projet.
Indiquer, dans les processus de gestion des configurations, les procdures de

suivi des changements de mme que la cration et lutilisation dun mcanisme de suivi des changements.
Indiquer, dans les processus de gestion des exigences, le travail de filiation, de
prototypage et de modlisation ainsi que lanalyse et lexamen des consquences.
Groupe Eyrolles
Indiquer les processus respecter pour valuer lincidence des changements

dexigences sur la nature et la qualit des produits, le calendrier, le budget, les
ressources et les facteurs de risque du projet.
Surveillance du calendrier
Indiquer les activits de surveillance du calendrier en mentionnant les processus suivre pour :
valuer lavancement du travail chacune des grandes et des petites tapes
du projet,
comparer les progrs rels et les progrs prvus,
adopter des correctifs lorsque les progrs rels ne correspondent pas aux
progrs prvus.
Indiquer les mthodes et les instruments qui serviront valuer et suivre les
progrs en fonction du calendrier.
Indiquer les critres objectifs qui serviront valuer lampleur et la qualit du
travail ralis et, partant, son avancement chacune des tapes.
Gestion budgtaire
Indiquer les activits de contrle budgtaire en dterminant les processus
utiliser pour :
valuer le cot des travaux raliss,
comparer le cot rel et le cot prvu et budgt,
adopter des correctifs lorsque le cot rel diffre du cot prvu.
Indiquer le moment o le rapport des cots sera termin conformment au
calendrier du projet.
Indiquer les mthodes et les instruments qui serviront suivre les cots du
projet.
Indiquer les tapes importantes et les indicateurs objectifs qui serviront
valuer lampleur et la qualit du travail ralis chacune des tapes.
Indiquer le recours un mcanisme comme le suivi de la valeur comptabilise pour prsenter le plan budgtaire et le calendrier, lavancement des travaux et le cot des travaux raliss.
Contrle de la qualit
Groupe Eyrolles
Indiquer les processus utiliser pour valuer et contrler la qualit du travail

et des produits.
Indiquer le recours des processus de contrle de la qualit comme lassurance de conformit aux processus de travail, la vrification et la validation,
les examens conjoints, les vrifications de compte et lvaluation des processus.
355
356
ANNEXES
Rapports
Indiquer les mcanismes de rapports ainsi que les modes de prsentation des
rapports et de diffusion de linformation utiliser pour informer les membres
du projet (ou les entits de lextrieur) des exigences, du calendrier, du budget, de la qualit recherche et des donnes souhaitables ou exiges.
Indiquer les mthodes, les instruments et les techniques de communication.
Indiquer la frquence et les dtails des communications relatives la gestion
du projet et dvaluation des donnes, conformes la porte, la criticit,
aux risques et la visibilit du projet.
Donnes du projet
Indiquer les mthodes, les instruments et les techniques utiliser pour collecter et stocker les donnes du projet.
Indiquer :
la dtermination des donnes collecter,
la frquence des collectes de donnes,
les processus de validation, danalyse et de rapport des donnes.
Indiquer le plan de gestion des risques permettant de cerner et danalyser les

facteurs de risque du projet et de dterminer leur priorit.
Indiquer les plans permettant dvaluer les facteurs de risque initiaux et de
dterminer, dvaluer et de limiter les facteurs de risque au cours du projet.
Dcrire :
les procdures de planification durgence,
les procdures de suivi des facteurs de risque,
les procdures dvaluation des changements de niveau des facteurs de risque et permettant den tenir compte,
les activits de gestion des risques,
les procdures et les calendriers de gestion des risques,
la documentation et les exigences de rapport relatives aux risques,
les organisations et les employs chargs de la gestion de certains risques,
les procdures suivre pour informer les clients, les membres du projet et
les sous-traitants des risques ainsi que de la nature des risques.
Dterminer et dcrire lincidence, sil y a lieu, des facteurs de risque suivants :
les risques pour le rapport client-projet,
les risques technologiques,
Groupe Eyrolles
3.4 Plan de gestion des risques
les risques lis la taille et la complexit du produit,

les risques pour les environnements cibls ou de conception,
les risques pour lembauche du personnel, les niveaux de comptence et la
conservation du personnel,
les risques pour le calendrier et le budget,
les risques pour lacceptation des rsultats par les clients.
3.5 Plan de clture du projet

Dterminer les plans de clture ordonne du projet de TI.
Indiquer :
un plan de raffectation du personnel,
un processus darchivage des documents du projet,
un processus denregistrement des donnes du projet dans la base de donnes de projet,
un processus de compte rendu aux membres aprs la clture du projet,
un plan de prparation du rapport final faisant tat des enseignements du
projet et comportant une analyse des objectifs atteints.
4. Plans du processus technique
Groupe Eyrolles
Modle du processus
Dfinir les rapports existant entre les principales activits du projet et les
processus de soutien.
Dcrire la circulation de linformation et des produits entre les activits et les
fonctions.
Indiquer le moment o les produits doivent tre crs.
Dterminer les examens effectuer.
Indiquer les principales tapes respecter.
Dfinir les rfrentiels ncessaires.
Dterminer les biens livrables du projet.
Indiquer les autorisations obtenir au cours du projet.
Indiquer, dans le modle du processus, les activits de mise en uvre et
dachvement du projet.
Utiliser des notes graphiques et textuelles pour dcrire le modle du processus du projet.
357
358
ANNEXES
Indiquer les adaptations du modle du processus standard de votre organisation un projet.
Mthodes, instruments et techniques

Indiquer les mthodes de dveloppement, les langages de programmation et
autres notations ainsi que les processus, les instruments et les techniques
utiliser pour dterminer, concevoir, raliser, essayer, intgrer, documenter,
livrer, modifier et grer les biens livrables et non livrables du projet.
Indiquer les normes techniques, les politiques et les procdures rgissant la
ralisation ou la modification des produits.
Infrastructure
Indiquer le plan ncessaire ltablissement et au maintien de lenvironnement
de dveloppement (matriel informatique, systme dexploitation, rseau et
logiciels) ainsi que les politiques, les procdures, les normes et les installations
ncessaires la ralisation du projet de TI. Parmi ces ressources, il y a les postes
de travail, les rseaux locaux, les instruments logiciels danalyse, de mise en
uvre des nouveaux systmes, dessai et de gestion du projet, le mobilier, les
bureaux et les services de scurit physique, de gestion du personnel ainsi que de
nettoyage et dentretien.
Acceptation des rsultats

Indiquer le plan visant assurer lacceptation des biens livrables du projet de
TI par les clients.
Indiquer un document officiel tmoignant de ladoption des critres dacceptation, sign par lorganisation responsable de la TI et les clients.
Indiquer les processus techniques, les mthodes ou les instruments (dessai,
de dmonstration, danalyse et dinspection, par exemple) ncessaires
lacceptation des biens livrables.
Groupe Eyrolles
Indiquer les critres objectifs dacceptabilit des biens livrables.
5. Plans du processus de soutien

Gestion des configurations
Indiquer le plan de gestion des configurations du projet de TI ou sy rfrer, en
donnant linformation ci-dessous.
Indiquer les mthodes qui serviront :
dterminer les configurations,

grer les configurations,
rendre compte de ltat davancement,
valuer le projet,
grer les rsultats.
Indiquer les processus de gestion des configurations, notamment en ce qui

concerne :
les rfrentiels initiaux des produits du projet,

lenregistrement et lanalyse des demandes de changements,
les procdures du bureau de suivi des changements,
le suivi des changements en cours,
les procdures suivre pour informer les intresss lorsquon adopte ou
modifie des rfrentiels.
Dterminer les instruments automatiss du processus de gestion des configurations.
Vrification et validation
Indiquer le plan de vrification et de validation du projet de TI ou sy rfrer, en
donnant linformation ci-dessous.
Indiquer la porte, les instruments, les techniques et les responsabilits de
vrification et de validation.
Indiquer les rapports organisationnels et le degr dindpendance des activits de dveloppement et des activits de vrification et de validation.
Groupe Eyrolles
Indiquer les techniques de vrification utiliser aux fins, par exemple, de

prototypage, de simulation et de modlisation.
Indiquer les techniques de validation utiliser (essais, dmonstrations, analyses et inspections).
Indiquer les instruments automatiss utiliser aux fins de vrification et de
validation.
359
360
ANNEXES
Documentation
Indiquer les plans de production des documents livrables et non livrables du
projet.
Indiquer les organisations devant donner de linformation de mme que produire et examiner la documentation du projet.
Indiquer linformation ou les lments ci-dessous :
la liste des documents prparer,
le modle ou la norme de suivi des documents,
le nom de celui qui prparera les documents,
le nom de celui qui examinera les documents,
les dates de remise des copies rviser,
les dates de remise des versions de rfrence initiales,
la liste de diffusion des copies rviser, des versions de rfrence et des
quantits requises.
Assurance de la qualit
Indiquer le plan dassurance de la qualit du projet de TI qui contient linformation ci-dessous ou sy rfrer.
Indiquer les plans permettant dassurer que le projet de TI remplit ses engagements quant aux processus et au produit de TI conformment aux spcifications, au plan de gestion du projet de TI ainsi quaux plans, aux normes,
aux procdures et aux lignes directrices rgissant le processus ou le produit.
Indiquer, sil y a lieu, les procdures dassurance de la qualit respecter, par
exemple en matire danalyse, dinspection, dexamen, de vrification et
dvaluation.
Indiquer le rapport existant entre les processus dassurance de la qualit, de
vrification et de validation, dexamen, de vrification de compte, de gestion
des configurations, dingnierie des systmes et dvaluation.
Indiquer le calendrier, les ressources, les processus et les procdures utiliser

aux fins dexamen et de vrification.
Indiquer les plans des examens conjoints des clients et des membres du projet, des examens de surveillance de la gestion, des examens des promoteurs
par les pairs, des vrifications dassurance de la qualit ainsi que des examens
et des vrifications raliss par les clients.
Groupe Eyrolles
Examens et vrifications
numrer les organismes externes qui autorisent ou rgissent les biens livrables du projet.
Indiquer les ressources, les mthodes, les instruments, les techniques et les
procdures utiliser aux fins de rapport, danalyse, dtablissement des priorits et de traitement des rapports de problmes de TI du projet.
Indiquer les rles de conception, de gestion des configurations, de suivi des
changements ainsi que de vrification et de validation inhrents la rsolution des problmes.
Assurer un suivi distinct des activits de rapport, danalyse et de rsolution
des problmes permettant de suivre les modifications et les amliorations.
Gestion des sous-traitants

Indiquer les plans de slection et de gestion des sous-traitants susceptibles de
participer au projet de TI ou sy rfrer.
Indiquer les critres de slection des sous-traitants.
Produire un plan de gestion pour chaque sous-traitant, en se servant dune
adaptation du plan du projet, et prvoir tous les lments ncessaires la
bonne excution des contrats de sous-traitance en ce qui concerne :
la gestion des exigences,
le suivi des progrs techniques,
le calendrier et la gestion budgtaire,
les critres dacceptation des produits et les procdures de gestion des risques,
les autres aspects assurant la bonne excution du contrat de sous-traitance,
un renvoi au contrat de sous-traitance officiel et aux personnes-ressources
du sous-traitant ou de lentrepreneur principal.
Groupe Eyrolles
Amlioration des processus

Indiquer les plans dvaluation priodique du projet, de dtermination des
amliorations et de mise en uvre des plans damlioration.
Veiller ce que le plan damlioration des processus soit troitement li au
plan de rsolution des problmes.
Prvoir, dans le plan damlioration, un processus permettant de dterminer
les processus quon peut amliorer sans interrompre gravement le projet en
cours ainsi que les processus les plus susceptibles damliorations dans le
cadre dinitiatives de lorganisation.
361
362
ANNEXES
6. Autres plans
Groupe Eyrolles
Indiquer les autres plans ncessaires au respect des exigences et les modalits
contractuelles concernant les produits, notamment :
les plans permettant dassurer le respect des exigences de scurit, de sret
et de confidentialit,
les installations spciales et les spcifications concernant lquipement,
les plans dinstallation des produits,
les plans de formation des utilisateurs,
les plans dintgration,
les plans de conversion des donnes,
les plans de changement de systme,
les plans de maintenance des produits,
les plans de soutien des produits.
Annexe 8
Niveau 3
Responsables par domaine
Groupe Eyrolles
Niveau 2
Direction de projet
Niveau 1
Direction gnrale
Systme pyramidal de tableaux

de bord de projet
Etc.
Etc.
TBS Projet C
Etc.
RMA Projet C
TBS Projet B
RCS Projet C
RMA Projet B
RCS Projet B
TBS Projet A
RMA Projet A
RCS Projet A
Direction gnrale
Direction ralisation
Direction gnrale
Tableau de bord
mensuel de synthse
du projet (TBS)
Rapport mensuel
davancement
du projet (RMA)
Rapport semestriel
de contrle de
synthse (RCS)
Etc.
Etc.
Divers
lect.
Travaux
Appro.
tudes
Situations budgtaires
par domaine
Tuyau
Civil
Process
tats davancement
par spcialit
Bibliographie
AFITEP, Le management de projet, Afnor gestion, 1997
AFITEP, Annales de la certification en gestion de projet, 1994
BELLUT S., Estimer le cot dun projet, Afnor, 2001
BENNATAN E.-M., Management des projets informatiques, Afnor, 2e d., 1995
BERNOUX P., La sociologie des organisations, 5e d., Seuil, 1985
BRARD R. et PASTOR P., Gestion des conflits, Liaisons, 2000
COURTOT H., La gestion des risques dans les projets, Economica, 1998
DESTORS M. et LE BISSONNAIS J., Mettre en uvre la qualit du management de
projet, NF ISO 10 006, Afnor, 1999
GIARD V., Gestion de projets, Economica, 1991
HAMON M., Comment russir des projets de changement, Nathan, 1994
DHERBEMONT O. et CSAR B., La stratgie du projet latral, Dunod, 2e d., 1998
LAFAYE C., Sociologie des organisations, Nathan Universit, 2002
LE BISSONNAIS J., JOLY M. et MULLER J-L-G, Grez un projet gagnant, Afnor,
2000
MORLEY C., Gestion dun projet systme dinformation, Dunod, 2e d., 2000
SCHTZ A., Le chercheur et le quotidien. Phnomnologie des sciences sociales, Paris,

Mridiens Klincksieck, 1987
WEBER M., conomie et socit, Agora, 2000
WEBER M., Gestion de projet, Weka, 1999
Groupe Eyrolles
PICQ T., Manager une quipe projet, Dunod, 1999
Glossaire
ABS (assembly breakdown structure) : Structure arborescente de tous les lments du produit final, reflet dans un premier temps de la nomenclature de
conception du produit, puis de linstallation relle du produit final. On parle
davantage aujourdhui de PBS (product breakdown structure).
ABS (account breakdown structure) : Plan de comptes du projet.
CBS (cost breakdown structure) : Dcomposition structure des cots dun projet.
CdC (cahier des charges) : Document dfinissant le rsultat attendu par le promoteur du projet.
Chef de projet (project leader) : Personne charge du pilotage dun projet.
Conformit (conformance) : Correspondance entre un livrable et sa dfinition.
CWBS (contract work breakdown structure) : Liste structure contractuelle des
diffrents lments de travail dun projet.
Diagramme de Gantt (Gantt chart) : Reprsentation dun planning sous la forme
de barres cales sur une chelle de temps.
Gestion de projet (time and cost management) : Ensemble de moyens (mthodes,
techniques, outils et procdures) qui permettent de localiser le point davancement dun projet, cest--dire de dterminer ce qui a t fait et ce qui reste
faire dans le projet. La gestion de projet est classiquement spare en
planification et suivi de projet.
Groupe Eyrolles
Jalon (milestone) : Point remarquable dans le droulement dun projet, dont le

passage est mesurable. Un jalon est dfini par un produit, dans un tat mesurable dfini (un livrable), une certaine date.
Matre duvre (project owner) : Celui qui prend lengagement de bon achvement du projet (en termes de dlai, de budget et de conformit du livrable).
De ce fait, il rend les arbitrages multiprojets (priorit et allocation des ressources).
Matre douvrage (sponsor) : Celui qui achte le livrable du projet, la solution

une problmatique utilisateur ou march. Le matre douvrage est soit unique, soit multiple selon les projets.
Matrice WBS (WBS matrix) : Reprsentation en tableau des correspondances
entre lments de produit dun part, et activits types dautre part.
OBS (organization breakdown structure) : Identification des rles et des missions
des diffrentes entits dorganisation (dpartements, services, partenaires,
etc.) dun projet.
PBS (product breakdown structure) ou product free : Dcomposition structure des
catgories dlments de produit (une catgorie dlments de produit est un
ensemble dlments de produit identiques quant leurs caractristiques et
leur processus de dveloppement et/ou dapprovisionnement).
RBS (resource breakdown structure) : Dcomposition structure des ressources.
Ressources (resource) : Reprsentation dun moyen humain ou matriel
ncessaire au bon droulement dune activit.
WBS (work breakdown structure) : Dcomposition structure des travaux dun
projet.
Groupe Eyrolles
366
Remerciements
Cet ouvrage naurait pu voir le jour sans laide de personnes qui, par leur disponibilit et leur sollicitude, mont apport les appuis logistiques ncessaires sa
matrialisation. Jai une pense particulire pour lensemble du personnel administratif de lcole dingnieurs du Centre dtudes suprieures industrielles
(CESI), et plus particulirement les ingnieurs de formation avec qui je collabore depuis plusieurs annes pour transmettre le savoir-faire aux spcialistes des
mondes industriel et informatique dont nous assurons la formation.
Je tiens tout particulirement remercier Diouf, Caroline Martin de lEPF, monsieur Pierre Arondel de CSC, messieurs Max Sanier et Khdir de lInstitut dtudes politiques de Lyon, Rgis Chrtien, David Failly, Jol Striff, Louis
Rakotoarisoa, Michel Esnault, Laurence Hanotel, Valrie Lepert, Julia Dusoulier, Aurlie Dumarch de lcole dingnieurs du CESI ainsi que lensemble de
mes lves (devenus depuis ingnieurs et cadres pour la plupart), sans oublier
Hanta Legrand, Thierry Landrieux et Ferdinand Luzitu qui auront pris une part
active la reprographie de mes manuscrits.
Groupe Eyrolles
Mes remerciements rencontrent tout autant mon diteur Guillaume de Lacoste,

dont la pertinence de lesprit critique double dune volont de prcision
extrme mauront permis dapporter les retouches finales ncessaires la comprhension de louvrage.
Pour raliser une uvre littraire, acadmique ou artistique, lauteur a besoin
dun environnement psychosocial propice la crativit et la concentration :
ma compagne Batrice Ngo Nsegbe aura contribu de manire dcisive ma
srnit durant la rdaction de cet ouvrage. Je lui sais gr davoir su se montrer
conciliante avec mes impratifs intellectuels.
368
Jai aussi ce jour une pense particulire pour mes frres et surs, Corneille,
Yves, Benjamin, Sophie, Patricia, ainsi que pour ma mre Ngo Bagui Marie
Madeleine dont le soutien sans failles ma toujours accompagn dans la conception de mes uvres tant artistiques que littraires. tous ceux qui me soutiennent depuis des annes, je tiens ritrer que mon dsir prgnant de
conjugaison avec la postrit rencontre les aspirations fortes que je porte pour
un monde meilleur inventer, concevoir.
Merci tous,
Sincrement,
HENRI GEORGES MINYEM
Groupe Eyrolles
www.georgesminyem.com
170 x 240 23,5 mm
Lingnierie daffaires conduit la mise en uvre dun projet. Au-del des techniques
commerciales, cest le management de projet qui compte pour assurer le succs de laffaire
une fois ngocie.
Ce livre fait le pont entre les deux aspects dun mme processus, qui va de la vente la
ralisation dun projet pour un client. Plus encore, il prend en compte le facteur humain
comme levier indispensable la russite du projet.
Lingnierie daffaires y trouve un cadre conceptuel et des outils pratiques que les ingnieurs
pourront sapproprier pour le pilotage efcace dune affaire.
Quant au management de projet, laccent est mis sur une mthode originale et simple
qui, tape par tape, structure et simplie la dmarche projet, les diffrentes techniques
nancires et de planication.
La dimension humaine du projet y trouve aussi une place prpondrante grce aux
techniques sociologiques et de gestion managriale avances.
-:HSMCLC=ZX]UWV:
Henri Georges Minyem est chercheur

en sciences sociales lEHESS et
enseigne le management de projet
au CESI et au CNAM. Il est consultant
certi Atep/IPMA.
Code diteur : G53802

ISBN : 978-2-212-53802-1
barbary-courte.com | Photo : DR
Le livre comprend de nombreux cas et exemples rels.
DE LiNGNIERIE DAFFAIRES
AU Management DE PROJET
Henri Georges
5 le lien organique entre la vente dun projet (ingnierie

daffaires) et sa gestion
5 la mthodologie et les outils du pilotage de projet
5 les aspects organisationnels et humains qui y sont lis
Minyem
Ce manuel explicite :
Henri Georges Minyem
DE LiNGNIERIE
DAFFAIRES AU
Management
DE PROJET
Rfrences
53802_minyem_235.indd 1
15/03/07 11:45:00

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170 x 240 23,5 mm

Henri Georges Minyem est chercheur

Code diteur : G53802

Le livre comprend de nombreux cas et exemples rels.

5 le lien organique entre la vente dun projet (ingnierie

Henri Georges Minyem

00 pages de titre.fm Page II Jeudi, 15. mars 2007 9:58 09

Chez le mme diteur

00 pages de titre.fm Page III Jeudi, 15. mars 2007 9:58 09

HENRI GEORGES MINYEM

00 pages de titre.fm Page IV Jeudi, 15. mars 2007 9:58 09

Groupe Eyrolles, 2007

00 pages de titre.fm Page V Jeudi, 15. mars 2007 9:58 09

Lhomme nat, grandit et meurt,

Pour ceux daprs, et longtemps aprs que nous aurons disparu,

00 pages de titre.fm Page VI Jeudi, 15. mars 2007 9:58 09

MinyemTDM.fm Page VII Jeudi, 15. mars 2007 10:00 10

Table des matires

MinyemTDM.fm Page VIII Jeudi, 15. mars 2007 10:00 10

DE LINGNIERIE DAFFAIRES AU MANAGEMENT DE PROJET

2.3 Les autres responsabilits de lIAF .........................................

MinyemTDM.fm Page IX Jeudi, 15. mars 2007 10:00 10

TABLE DES MATIRES

MinyemTDM.fm Page X Jeudi, 15. mars 2007 10:00 10

DE LINGNIERIE DAFFAIRES AU MANAGEMENT DE PROJET

10.6 chaque constatation dcart en cours dexcution :

MinyemTDM.fm Page XI Jeudi, 15. mars 2007 10:00 10

TABLE DES MATIRES

MinyemTDM.fm Page XII Jeudi, 15. mars 2007 10:00 10

DE LINGNIERIE DAFFAIRES AU MANAGEMENT DE PROJET

3.4 Estimer, mesurer, suivre les ressources ...................................

MinyemTDM.fm Page XIII Jeudi, 15. mars 2007 10:00 10

TABLE DES MATIRES

6.6 Indice de profitabilit (IP)..................................................... 175

MinyemTDM.fm Page XIV Jeudi, 15. mars 2007 10:00 10

DE LINGNIERIE DAFFAIRES AU MANAGEMENT DE PROJET

MinyemTDM.fm Page XV Jeudi, 15. mars 2007 10:00 10

TABLE DES MATIRES

12.2 La place du responsable qualit au sein de lquipe projet ....

TUDE DE CAS RCAPITULATIVE

MinyemTDM.fm Page XVI Jeudi, 15. mars 2007 10:00 10

DE LINGNIERIE DAFFAIRES AU MANAGEMENT DE PROJET

LA GESTION HUMAINE DU PROJET

01 livre Minyem.fm Page 1 Jeudi, 15. mars 2007 10:01 10

Mais alors, comment passe-t-on de lingnierie daffaires au management de

01 livre Minyem.fm Page 2 Jeudi, 15. mars 2007 10:01 10

DE LINGNIERIE DAFFAIRES AU MANAGEMENT DE PROJET

davant-projet, afin daider le commanditaire mieux structurer son ide initiale.

01 livre Minyem.fm Page 3 Jeudi, 15. mars 2007 10:01 10

Des pyramides aux satellites

01 livre Minyem.fm Page 4 Jeudi, 15. mars 2007 10:01 10

DE LINGNIERIE DAFFAIRES AU MANAGEMENT DE PROJET

01 livre Minyem.fm Page 5 Jeudi, 15. mars 2007 10:01 10

quantit importante de matriaux composites, mmoire de forme, des fibres de

01 livre Minyem.fm Page 6 Jeudi, 15. mars 2007 10:01 10

DE LINGNIERIE DAFFAIRES AU MANAGEMENT DE PROJET

01 livre Minyem.fm Page 7 Jeudi, 15. mars 2007 10:01 10

01 livre Minyem.fm Page 8 Jeudi, 15. mars 2007 10:01 10

01 livre Minyem.fm Page 9 Jeudi, 15. mars 2007 10:01 10

Qui est qui ? Qui fait quoi ?

1.2 Lingnierie daffaires

1.3 Lingnieur daffaires ou IAF

01 livre Minyem.fm Page 10 Jeudi, 15. mars 2007 10:01 10