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INTRODUCTION :................................................................................................................................................. 4
1 - FONDEMENTS, DOMAINES ET SPECIFICITE DE LAUDIT SOCIAL : .............................................. 5
1.1 OBJET ET FONDEMENT DE LAUDIT SOCIAL :..................................................................................................... 5
a- Evolution et objet de laudit : ...................................................................................................................... 5
b- Le contrle : fondement de laudit : ............................................................................................................ 6
1.2 EVOLUTION ET CARACTERISTIQUES DE LAUDIT SOCIAL :............................................................................... 7
a- Evolution des dfinitions de laudit social :................................................................................................. 7
b- Spcificit de laudit social : ....................................................................................................................... 8
1.3 DOMAINES ET NIVEAUX DE LAUDIT SOCIAL :.................................................................................................. 9
1.4 TECHNIQUES, OUTILS ET AUDIT SOCIAL : ....................................................................................................... 10
2- METHODOLOGIE DE LAUDIT SOCIAL :................................................................................................ 11
2.1 LE PROCESSUS DE LAUDIT SOCIAL : .............................................................................................................. 11
2.2 LES BASES DE LA MESURE :............................................................................................................................ 11
a- Les vnements ou rsultats finaux : ......................................................................................................... 12
b- Les indicateurs : ........................................................................................................................................ 14
c- Cots et risques : ............................................................................................................................. .......... 16
3. OUTILS ET TECHNIQUES DE LAUDIT SOCIAL : ................................................................................. 17
3.1 OUTILS ET TECHNIQUES POUR LE RECUEIL DINFORMATIONS : ...................................................................... 17
a- Le recueil dinformation :.......................................................................................................................... 17
b- Le recueil dopinions :............................................................................................................................. .. 18
3.2 OUTILS ET TECHNIQUES DANALYSE :............................................................................................................ 18
a- Lorganigramme :...................................................................................................................................... 18
b- La pyramide des ges : ............................................................................................................................. . 18
c- Le diagnostic des responsabilits : ............................................................................................................ 18
d- Le Flow-chart : ............................................................................................................................. ............. 19
e- Le diagramme de Pareto et larbre de causes : ......................................................................................... 19
f- Lanalyse de faisabilit : ............................................................................................................................ 19
3.3 TECHNIQUES DE PRESENTATION DES RESULTATS : ........................................................................................ 19
a- Prsentation des rsultats intermdiaires : ............................................................................................... 19
b- Prsentation du rapport final : .................................................................................................................. 19
4. LE PRE-DIAGNOSTIC SOCIAL : ................................................................................................................. 20
4.1 OBJECTIFS ET DEMARCHE GENERALE : .......................................................................................................... 20
A- Les objectifs du pr-diagnostic :................................................................................................................ 20
b- La dmarche : ............................................................................................................................................ 20
4.2 ANALYSE ET INTERPRETATION DES INFORMATIONS :.................................................................................... 22
a- La dtermination des forces et problmes internes : ................................................................................. 22
b- Lanalyse de lenvironnement : ................................................................................................................. 23
4.3 DIAGNOSTIC DES CAUSES ET DES RECOMMANDATIONS :................................................................................ 24
5 LES TYPES DAUDIT : .................................................................................................................................... 25
5.1 AUDIT DE LABSENTEISME :........................................................................................................................... 25
a- Notion et mesures de labsentisme :......................................................................................................... 25
1er.La Notion de labsentisme :............................................................................................................................. .... 25 2
me
. Les mesures de labsentisme :........................................................................................................................... 25
3me.Les cots de labsentisme : ................................................................................................................................ 27
4me. La vrification de la fiabilit :............................................................................................................................ 28
CONCLUSION :.................................................................................................................................................... 71
BIBLIOGRAPHIE : .............................................................................................................................................. 72
WEBOGRAPHIE .................................................................................................................................................. 72
Tout comme les audits appliqus dautres fonctions de lentreprise, laudit social ne se
limite pas la seule authentification des chiffres et la vrification de la conformit des
pratiques avec la loi, mais vise valuer lefficacit de lensemble ou dune partie de la
fonction personnel, en examinant ladquation des contrles adopts qui peuvent entraner des
problmes et des risques, quil sagira didentifier et dvaluer.
exprime laction de voir si ce qui devait tre fait la bien t et si les objectifs assigns ont t
atteints.
La notion de contrle a dailleurs volu. Les reprsentants de lcole classique du
management concevaient le contrle comme essentiellement curatif et contraignant : pour
FAYOL par exemple, le contrle consistait vrifier si toutes les activits taient conduites
selon le programme adopt, les ordres donns et les principes accepts.
Cependant, le contrle est maintenant beaucoup plus considr comme une aide,
permettant dintgrer les objectifs individuels et ceux de lentreprise, et de les atteindre : le
contrle apparat dabord comme un autocontrle, donnant la possibilit chacun de mesurer
les rsultats de son action.
Mais, les contrles ne seront adquats et efficaces que sils ont t tablis pour atteindre
un objectif. Il faut donc connatre ce dernier avant de pouvoir valuer vritablement lefficacit
des moyens de contrle.
Diffrents types de contrles peuvent tre distingus selon leur priode dapplication,
leur origine ou leur objet.
Les premiers sont les plus conomiques, qui sont les contrles prventifs car, en
prvenant les erreurs, ils vitent le cot de leurs corrections. Les contrles de dtection, plus
coteux sont cependant essentiels : ils mesurent lefficacit des premiers.
Une deuxime catgorie est reprsente par linformation dispense dans lentreprise,
qui peut concerner aussi bien la production, la qualit, les informations sur des recherches
menes dans le domaine du personne, que les perceptions des membres du personnel de
lentreprise.
Un troisime type de contrle provient de la supervision par la hirarchie, qui sassurera
que les activits prvues ont t menes.
6
Le cycle du contrle :
Le contrle est un processus (ou un cycle devant tre vu comme un moyen et non
comme une fin), qui comprend une srie dtapes : la dfinition des objectifs, les critres
dvaluation, les normes, la dtermination des canaux par lesquels linformation arrive, la
dsignation des responsables de lvaluation, et enfin, la comparaison des rsultats ou objectifs
et les actions correctives qui en dcoulent.
Le cycle et la notion de contrle (au sens dopration de management) vont fonder la
mthode sur laquelle repose laudit social. Celui-ci prsente cependant des caractres
spcifiques qui se sont progressivement dgags.
Laudit social peut sappliquer aussi bien la fonction personnel dans son ensemble
qu des sous-fonctions (recrutement, salaire, formation, etc.), des programmes particuliers
(absentisme, turn-over, etc.).
Laudit peut tre men trois niveaux : administration, gestion et stratgie. Il convient
toutefois de remarquer quun audit men un seul de ces niveaux suppose que celui-ci soit
dj identifi comme porteur de risques. Il sagit en effet de dterminer les sources de
problmes et de risques encourus raison de dysfonctionnements apparaissant diffrents
niveaux : administration du personnel, gestion, politiques.
Au premier niveau : laudit portera sur la fiabilit et la validit des informations et sur
la conformit lgale des rsultats obtenus.
Lauthentification des chiffres est lopration se rapprochant le plus de la vrification
externe au sens comptable : lauditeur des chiffres est lopration se rapprochant le plus
de la vrification externe au sens comptable : lauditeur vrifie si les informations
fournies sont valides.
Stratgie
Niveau daudit
Authentification des chiffres
Conformit lgale
Application des procdures existantes
Conformit
Cohrence
Cohrence
Existence dobjectifs
Efficacit
Cohrence interne des objectifs
Organisation de la fonction personnel
Inclusion dobjectifs de personnel dans la stratgie
Adaptation lenvironnement
RESULTATS
Cots
Risques
EFFICACITE
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Laudit ne saurait enfin tre confondu avec certains outils ou techniques quil
utilise, et quil contribue dailleurs amliorer.
Ainsi, le bilan social peut tre utilis par lauditeur comme premire base
dinformations, ncessaire mais non suffisante, pour identifier les carts ; il peut faire lobjet
dun audit qui value la fiabilit des donnes et la conformit lgale.
De mme, lapprciation des performances individuelles est un des lments que
prendra en compte lauditeur pour dceler certains problmes, pour vrifier si les procdures
sont respectes, et pour examiner si elles atteignent lobjectif vis.
Le tableau de bord (quand il existe) reprsente galement un lment dinformation
pour juger de la capacit de contrle et de prvision dans la fonction personnel, mais aussi un
des aboutissements de laudit social qui contribuera lamlioration de sa prsentation et de
son contenu, en y incluant des indicateurs significatifs des problmes diagnostiqus, et des
risques les plus graves pour lentreprise.
Laudit social diffre donc de certains domaines, activits, approches et outils, la fois
par les objectifs viss, par la mthodologie utilise et par le domaine retenu.
#
Bien que chaque audit social soit diffrent dune entreprise lautre, du fait des
spcificits rencontres, la mthode gnrale suivie par lauditeur reste la mme.
"
Selon une dfinition classique, la mesure est lassignation de nombres des objets ou
vnements, (entendus ici au sens de consquences ou de rsultats), selon certaines rgles.
Cela implique lutilisation dindicateurs pour mesurer des rsultats.
La dmarche inductive suivie par lauditeur implique que les phnomnes soient
dabord observs sous forme de rsultats (figure ci-dessous). Les comportements ne peuvent
tre apprhends que sous cette forme. Ainsi, linsatisfaction est dabord cerne par ses
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Manifestations tangibles
Certains cas, conflits, etc.). Ce nest que lorsquil faut remonter aux causes que
dautres indicateurs devront tre retenus, qui doivent reposer sur des concepts et des
thories. En ce sens, la notion de mesure a pu tre dfinie de faon plus large comme un
processus liant des concepts abstraits des indicateurs empiriques, impliquant un plan pour
classer et quantifier les indications recueillies en fonction des concepts sur lesquels lhypothse
est fonde.
La mesure est ainsi fondamentalement lie lutilisation dindicateurs. Mais un
indicateur ne signifie rien en lui-mme. Sa valeur doit tre compare une norme ou standard,
afin de constater des carts, den valuer le caractre significatif, pour en tirer des conclusions
sur lexistence dun problme.
La gravit de ce problme sera apprhende sous forme de cots, et de risques dfinis
comme les consquences dvnements estims en termes de cots probabiliss.
Les divers lments de la mesure : vnements ou rsultats ou critres, indicateurs,
normes, rfrentiels, carts, cot et risques doivent tre bien diffrencis pour constituer des
bases logiques et sres de laudit. Ainsi, un vnement, comme le turn-over, peut tre dcel
par divers indicateurs tels que :
(Nombre dentres + nombre de sortie / 2) / Effectif moyen
Ou
Nombre de dparts / Effectif moyen
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Matriels
Types dvnements
Accidents
Blessures
Dcs
Maladies professionnelles
Vols
Gaspillages
Sabotages
Freinages
Diminutions de la qualit
Individuels
Retards
Freinages
Absentisme compressible
Relation avec la clientle
Turn-over
Collectifs
Freinages
Sabotages
Grves spcifiques lentreprise
Structure
Perte de crdibilit
Perte de contrle
Conflits intergroupes
Conflits individuels
Incidents
Retards
Non-conformit la loi (PV et
Erreurs
amendes)
Informations biaise
Exemple dindicateurs
Nombre (et volution)
Taux de frquence
Taux de gravit
Nombre et importance (et
volution)
Dmarque inconnue
Accroissement des rebuts
accidents matriels
Nombre de panne : nombre de
rclamations /retours
Frquences (et volution)
Diminution des cadences
Dure et frquence
Rclamation, plaintes
Nombre de dparts en % de la
Catgorie de personnel
Dappartenance (et volution)
Nombre de dparts de
nouveaux embauchs et
volutions
Voir plus haut
Voir plus haut
Propension la grve :
- Nombre de jours
perdus/ nombre de jours
travaills
-
Nombre darrt de
travail
Taux de participation
- circuitage
Dure moyenne
Court
de
lencadrement
Nombre et volution
Nombre et volution
Ecarts
Sur dpenses (reversement au
Frquence
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Formation, salaires,
Etc.)
b- Les indicateurs :
De multiples indicateurs sont la disposition de lauditeur social. Toutefois, il est
ncessaire den comprendre la nature, et les conditions dutilisations pour en donner une
interprtation correcte.
phnomne qui nest jamais directement apprhend, mais seulement cern dans ses
manifestations : un indicateur sapplique des rsultats valus en termes de quantits, de
cots, de comportements, dattitudes, ou dopinions.
Il adopte la forme soit de donnes brutes en quantits ou en dirhams, soit plus
gnralement de ratios.
Ces indicateurs visent mettre en vidence les caractristiques des conditions sociales
prvalant dans un pays un moment donn : ainsi sont retenus lesprance de vie, lincapacit
temporaire ou permanente, la scolarit, le taux de chmage, le travail temps partiel
involontaire, la dure moyenne de travail, le temps de trajet, les accidents mortels, les
nuisances sur le lieu de travail, la rpartition des revenus, des patrimoines, les conditions de
logement etc. , au total 33 indicateurs ont t retenus. Ces indicateurs sont de types objectifs
(par exemple possibilit de logement), et qualitatif comme les satisfactions et attentes des
individus, par rapport au logement.
La fiabilit :
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Celle-ci est dfinie comme la capacit dun indicateur mesurer, avec une
Relative absences derreurs, le phnomne tudi, cest--dire dobtenir le mme rsultat si cet
indicateur est appliqu dans les mmes conditions. Il convient de remarquer quune mesure
contient toujours une part alatoire et que de ce fait, la non fiabilit un certain degr est
toujours prsent.
La fiabilit concerne donc la probabilit dobtenir le mme rsultat avec le mme
instrument lors dusages rpts, soit par diffrentes personnes, soit des moments diffrents
par le mme individu.
Sous le terme de fiabilit se retrouvent les notions de stabilits, prcisions ou
sensibilit, consistance, objectivit, fidlit. La stabilit est le degr selon lequel le phnomne
observ ne varie pas si les observations sont faites des moments diffrents ; la prcision ou
sensibilit est le degr dexactitude avec lequel lindividu arrive mesurer les variations du
phnomne tudi ; lobjectivit recouvre lobtention du mme rsultat suite lutilisation du
mme indicateur par deux observateurs diffrents ; la consistance est le degr selon lequel des
indicateurs diffrents mesurent la mme chose ; enfin , la fidlit concerne la capacit de
lindicateur restituer le mieux possible le phnomne tudi.
La validit :
La validit recouvre la capacit de lindicateur mesurer ce quil est cens mesurer. La
fiabilit est la condition ncessaire de la validit.
On distingue trois types diffrents de validit : prdictive, interne, externe.
La validit prdictive, appel aussi validit lie au critre, concerne la correspondance
entre lindicateur et le critre utilis. La validit prdictive est donc gnralement estime par
la force du lien de corrlation entre les deux.
La validit interne concerne ladquation dun indicateur au domaine tudi. Cela
implique que lutilisateur de lindicateur ait une bonne connaissance de la littrature et des
hypothses qui ont t formules : or il a t not que trs peu dindicateurs sociaux ont fait
lobjet dune validation srieuse.
La validit externe concerne le degr selon lequel un indicateur particulier est li
dautres, dans le but de mesurer le domaine concern. Cela impliqu aussi de connatre la
thorie et les hypothses qui en dcoulent.
Outre les conditions de fiabilit et de validit, les indicateurs doivent prsenter un
certain nombre de caractristiques comme celles dtre conomiques, pratiques et accepts.
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c- Cots et risques :
La dtermination des carts permet lauditeur social de dfinir les problmes
apparents : il convient maintenant den valuer les consquences en termes de cots,
montaires et non montaires, passs et futurs.
Il est ncessaire dvaluer la gravit des consquences des problmes, cest--dire leur
impact sur le fonctionnement et la rentabilit de lentreprise, puis dapprcier leur probabilit
doccurrence, sous forme de risques.
Les cots :
Lvaluation de la gravit des consquences dun problme peut tre effectue en
termes montaires et non montaires, en prenant en considration les pertes encourues directes
et indirectes.
Tous les cots encourus ne sont cependant pas susceptibles dune valuation montaire
immdiate. Linsatisfaction du personnel en est un exemple. Cependant, ces cots non
montaires pourront se traduire trs rapidement, par des vnements dont les consquences
pourraient values selon que lon envisage le pass ou le futur : on parlera de cots ou de
risques.
Risques :
Diverses classifications ont t proposes pour hirarchiser les risques.
La premire est fonde sur limportance des pertes ventuelles, soit en valeur absolue,
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Ne peut raisonner que sur une srie limite dvnements ou sur un seul dentre eux.
Le risque recouvre alors lincertitude doccurrence dun vnement peru par un individu.
Pour formuler des conclusions objectives, lauditeur social doit adopter une
mthodologie rigoureuse qui implique lutilisation doutils et de techniques pour recueillir
linformation sans biais, lanalyser en minimisant le risque derreurs et la prsenter de faon
efficace. Les techniques et outils exposs dans cette partie sont loin dtre exhaustifs ou
complets, ils ne sont prsent que brivement, il est recommand de se reporter des ouvrages
spcialiss ou de recourir laide des experts si lon veut approfondir ces diffrentes questions.
Trois catgories des techniques et outils prsenter : le recueil de linformation, lanalyse des
informations, la prsentation des rsultats.
a- Le recueil dinformation :
Il peut tre effectu laide soit de mthodes statistiques portant sur des indicateurs
quantitatifs, soit de mthodes psychosociologiques qui concernent les entretiens, questionnaires
et enqutes dopinion.
Lchantillonnage permet de connatre la totalit des caractristiques dune population
en nen considrant quune partie. Plusieurs difficults peuvent se prsenter : absence de liste
exhaustive du personnel, un turn-over important ou des conditions changeant rapidement. Dans
ces cas il est prfrable de procder un recensement cest--dire un examen intgral de toute
la population.
Pour procder un chantillonnage deux phases simposent : la slection de
lchantillon et la dtermination de sa taille.
Slection de lchantillon :
Pour ce faire il est ncessaire de connatre exactement la population, ceci dans le but de
donner chaque lment de la population une chance gale dtre prsent dans
lchantillon.
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Le premier est la confiance que lon est en droit davoir dans lexactitude de la reprsentation
de la population. Sil est de 5%, il y a 95% de chances que les rsultats tirs de lchantillon ne
diffrent pas des caractristiques de la population.
Le degr de prcision reprsente les limites lintrieur desquelles les estimations des
caractristiques de la population doivent figurer.
b- Le recueil dopinions :
Il sera effectu laide dinterviews et de questionnaires. Afin de ne pas omettre des
points importants, lauditeur se rfre des questionnaires prtablis qui pourront tre
complts selon la situation. Lauditeur peut utiliser galement des enqutes dattitudes ou
dopinions. Les enqutes dopinions donnent une valuation systmatique des perceptions du
personnel concernant ltat de lorganisation. Le but tant dobtenir une meilleure
comprhension des ractions des employs et de leurs prfrences. Les attitudes qui font lobjet
denqute recouvrent en fait 3 lments diffrents : cognitif, affectif et comportemental.
F
Pour analyser les informations recueillies, plusieurs techniques se prsentent dont :
a- Lorganigramme :
Cest un document partir duquel une analyse des taux dencadrement ou de
ladquation du flux de travail au dcoupage par service peut tre entreprise. La comparaison
de plusieurs organigrammes successifs donne un aperu des amliorations faite au niveau de la
philosophie du management.
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d- Le Flow-chart :
Cest une reprsentation graphique dun systme complexe laide de symboles : cest
autant un moyen de communication dun outil danalyse.
f- Lanalyse de faisabilit :
Cest une comparaison entre le cot de lapplication des recommandations et le gain
escompt.
Tout comme le recueil de linformation et son analyse ; la prsentation des rsultats est
rgie par un certain nombre de rgles dont lobservation permettra datteindre lobjectif de
laudit.
Toute mission donne lieu la rdaction dun rapport de synthse qui est
remis la direction ou au demandeur de laudit.
Du fait des objectifs assigns tel rapport (communiquer un constat, attirer lattention
de la direction sur certains points, proposer des recommandations ralistes et objectives) ;
Celui-ci doit respecter les rgles lmentaires de communication en utilisant un langage
accessible aux lecteurs concerns ce qui implique que lauditeur comprenne ce quils
peroivent, attendent et ont besoin de savoir.
b- La dmarche :
Le pr-diagnostic en matire sociale correspond lenqute prliminaire qui est ralise
normalement dans tout audit gnral, cest dire portant sur lensemble des fonctions.
Labsence de pr-diagnostic, ou encore le temps trop bref qui y est consacr, peut
entraner lauditeur, ou le directeur du personnel qui dcide de mener lui mme un tel examen,
dans de fausses directions, et rendre finalement inutiles tous les efforts entrepris, en aboutissant
des conclusions des conclusions errones, qui seront finalement beaucoup plus
dommageables quutiles par les recommandations quelles peuvent entraner.
Le pr-diagnostic comporte une srie dtapes qui correspondent respectivement la
dfinition de la mission, au recueil dinformations, lanalyse de ces dernires aboutissant un
diagnostic hirarchis des problmes et des risques, et, dans une autre tape, celui des causes.
La formulation de recommandations est la phase finale du processus de pr-diagnostic, qui
peut tre le point de dpart daudits plus centrs sur des fonctions ou des points particuliers.
20
dune lettre de mission signe par la direction prcisant les modalits de la mission et les
possibilits daccs linformation. Cette lettre est envoye suffisamment de temps lavance
au directeur du personnel ou au directeur de ltablissement pour quils fassent part de leurs
objections.
par dautres documents comme les procs-verbaux des runions, les organigrammes, les
accords dentreprise et les conventions collectives
La visite dtablissement permet lauditeur lobservation physique des lieux de travail
mais aussi des diffrents locaux de lentreprise. Durant la visite, lauditeur pourra galement
poser un certain nombre de questions concernant les procdures de contrle, les problmes de
scurit, labsentisme et pourra galement effectu un examen des fichiers et des dossiers en
se basant sur des mthodes dchantillonnage pour vrifier la confidentialit des informations.
Enfin, le succs de la mission daudit dpend de la capacit dcoute et de laptitude de
communiquer de lauditeur. La qualit des relations entre lauditeur et linterview est la
condition dobtention dinformations pertinentes et aussi la garantie de la mise en uvre
efficace et rapide des recommandations proposes. Pour ce faire, un certain nombre de
conditions doivent tre remplies au premier rang desquelles figure la clarification des objectifs
de laudit et de la mthodologie qui sera utilise dans le pr-diagnostic. Dans certains cas il est
recommand denvoyer aux futurs audits des informations sur le processus, la mthodologie
et les objectifs de laudit et ventuellement un questionnaire qui permettra laudit de
prparer lentretien quil aura avec lauditeur.
21
&
Dvnements stant produits dans chacun des principaux domaines de la fonction personnel.
En mme temps seront relevs les incidents et les anomalies, soit constats lors des visites, soit
apports au cours des entretiens, dans ce dernier cas il faut prouver ces opinions par des faits.
Ceci constitue une premire srie de clignotants, qui sont autant dindicateurs de problmes
pouvant avoir des consquences ngatives pour le bon fonctionnement de lentreprise.
La mise en vidence des problmes implique den dresser une liste avec pour chacun
dentre eux les valeurs des indicateurs qui permettent den prciser lexistence. Lauditeur doit
ensuite essayer de dterminer les consquences de chacun dentre eux.
Cependant, les problmes identifis dans la fonction personnel peuvent tre amplifis
par ceux lis lenvironnement interne, cest dire les caractristiques de lentreprise
concerne et par les menaces dceles dans les diffrents environnements externes auxquels
lentreprise devra sadapter.
22
b- Lanalyse de lenvironnement :
Lenvironnement externe :
Lanalyse de lenvironnement externe ne peut tre conduite dune manire globale, il
Lenvironnement interne :
Les diverses caractristiques de lentreprise constituent dj des rponses aux pressions
de lenvironnement ; mais elles comportent galement en elles mme des sources de risques
sociaux. Nous nenvisageons ici que celles des caractristiques qui semblent avoir une
influence directe sur la fonction personnel ; les caractristiques conomiques, la taille de
lentreprise, la technologie et la structure.
Les caractristiques conomiques ; rentabilit-type et ge des produits- pouvoir sur les
fournisseurs, possibilit de recourir la sous-traitance ; ont pu tre associs des risques
comme les conflits et linsatisfaction du personnel suite une rduction de lactivit par
exemple.
La taille de lentreprise, value par le nombre de personnel employ, mais aussi celle
de ltablissement, voire des services qui le composent, est un facteur souvent li
linsatisfaction et aux conflits. On notera que les conflits clatent le plus souvent dans les
grandes structures, et que le taux de participation aux grves diminue avec la taille.
23
%
Le diagnostic des domaines dorigine des problmes est tablit en se rapportant aux
faits, et aux opinions recueillis lors des entretiens mens avec les principaux responsables.
Les recommandations dcoulent logiquement des causes diagnostiques toutefois
certaines recommandations peuvent tre appliques immdiatement, dautres conduiront des
enqutes complmentaires, ou des audits plus pousss dans les domaines qui semblent les
plus porteurs de risques sociaux pour lentreprise.
Parmi les recommandations immdiates figurent celles ayant trait au non conformit
lgale, par contre dautres recommandations peuvent porter sur la mise en place de nouvelles
procdures plus adquates.
Enfin, dautres recommandations auront trait des enqutes complmentaires, comme,
par exemple, labsentisme ou des audits de fonction ; recrutement, formation, les salaires.
Ainsi se vrifie lopinion selon laquelle tout bon pr-diagnostic se termine le plus
souvent par des questions.
24
#"
$
'
&
25
Nombre dabsences
Cet indicateur a une valeur de clignotant, mais doit tre utilis avec prudence, car il ne
permet pas dobserver la rpartition des absents.
Un autre indicateur, la frquence moyenne, peut tre calcul en divisant le nombre
dabsences par leffectif moyen annuel :
Nombre dabsences
les heures
Les salaires et charges sociales rellement supports par lentreprise quand elle
rmunre les absents en totalit ou en partie ;
Les frais engags pour pallier labsentisme sous forme dheures supplmentaires,
Dembauche de travailleurs intrimaires ou de sous-traitance ;
27
Les cots directs non proportionnels concernent les cots dorganisation cest
dire le temps pass par lencadrement pour rsoudre le problme pos par
labsentisme, le temps pass pour trouver un remplaant et le mettre au courant, ainsi
que les cots de gestion incluant la tenue de dossier et les oprations administratives.
Taux de labsentisme
Le taux de labsentisme est calcul ici en rapportant le nombre dheures dabsentisme
au nombre dheures thoriquement travailles, lui-mme obtenu en multipliant leffectif inscrit
par le nombre de journes ou dheures ouvres du mois ou de lanne.
Les rsultats de divers audits sociaux ont montr que 1% dabsentisme quivalait,
selon les entreprises, un pourcentage de la masse salariale compris entre 0,3 et 0,6%.
me
. La vrification de la fiabilit :
28
29
30
c- Les recommandations :
La prsentation des recommandations sera prcde dune analyse de faisabilit,
particulirement importante quand on touchera des cause mettant en jeux les relations entre la
matrise et son personnel.
31
Il ne faut pas oublier non plus linfluence du syndicat, qui, dans certains cas,
peuvent adopter une attitude priori ngative vis--vis de ce quil considre comme une
atteinte au droit la maladie .
Les recommandations peuvent porter sur lamlioration du systme dinformation et
sur ladoption de mesures coercitives et incitatives. Les mesures incitatives de lutte contre
labsentisme comprennent entre autres diffrents techniques, tel que lamnagement des
horaires, lamlioration des conditions de travail, linstauration de primes, de plans dpargne
cong, la prise en compte de labsentisme pour le non promotion ou le refus daugmentation
individuel mais galement des mesures tendant amliorer les relations entre les salaris et
leurs suprieurs hirarchiques.
Ces recommandations doivent faire lobjet dtude approfondie et dune concertation
avec le responsable du personnel et la hirarchie. Il sagit la limite dune phase de mise en
uvre dans laquelle lauditeur na pas intervenir dans de nombreux cas.
Laudit de labsentisme conduit souvent lauditeur et les responsables de personnels
aborder des problmes lis la satisfaction et la motivation du personnel : cela ncessite
quelquefois des audits portant sur une sous-fonction de personnel, ou un point particulier dans
lune dentre elles, reprsentant une des causes possibles des disfonctionnements tudis.
'
&
Laudit de lemploi repose sur une analyse des tendances de lemploi dans lentreprise
et des risques en dcoulant. Il utilise des indicateurs qui peuvent servir un pr diagnostic mais
va plus loin. Il se fonde dabord sur une analyse de lemploi pour valuer les risques.
Une gestion inapproprie de lemploi se traduit en termes de cots et de risques par des
sur-effectifs, des sous-effectifs (dficit par rapport aux besoins dans certaines catgories
professionnelles ou qualifications), des sur-qualifications par rapport aux travaux exigs, des
sous-qualifications, des taux de turnover levs, une absence de mobilit, etc. qui ont une
incidence sur la comptitivit de lentreprise. Tous ces risques peuvent tre dcels laide
dindicateurs, dont la valeur sera apprcie lors dun constat portant sur la situation de
lemploi, envisage en termes quantitatifs et qualitatifs. En mme temps, pourront tre
dgages les forces qui constitueront autant dopportunits pour le maintien et le
dveloppement de lentreprise dans le futur.
32
a- Lanalyse de lemploi :
La premire phase de lanalyse de lemploi concerne ltude quantitative des effectifs,
envisags et dans leur totalit, et par sous-ensembles dfinis selon un certain nombre de critres
(ge, sexe, anciennet, type de contrat, localisation, catgorie professionnelle, qualification,
etc.). Tous ces critres pourront tre croiss de faon obtenir une image plus prcise de ltat
instantan et de lvolution des effectifs. Cette analyse de lemploi est complte par une tude
portant sur les comptences, les motivations et les potentiels des individus composant le
personnel.
Pour mener bien de telles analyses, lauditeur doit recueillir un ensemble
dinformations, dont il apprciera en premier lieu la fiabilit et la conformit lgale. Ce nest
quune fois ces points tablis, quun constat pourra tre dress de la situation de lemploi dans
lentreprise ou ltablissement audit.
Lauditeur consultera les registres du personnel, les dclarations obligatoires, les divers
tats deffectifs, lannexe du bilan, les budgets deffectifs, les organigrammes, les politiques et
procdures en matire demploi, les plans de production, les fiches de pointage, et tous les
documents pertinents qui manent de services diffrents : comptabilit, informatique, contrle
de gestion, planification, dpartement du personnel.
Une fois la fiabilit et la conformit lgale des informations tablies, il est possible de
procder une analyse de lemploi, en termes quantitatifs et qualitatifs, en prenant en
considration la fois le pass et le futur. Il convient, toutefois, de clarifier en premier lieu la
notion deffectif qui servira tablir les indicateurs pertinents pour cette analyse.
33
Leffectif permanent, dans le bilan social inclut les salaris temps pleins,
titulaires dun contrat de travail dure indtermine inscrits leffectif pendant toute lanne
considre. En sont donc exclus les titulaires de contrats dure dtermine, ainsi que les
salaris temps partiel. Il conviendrait donc de r inclure ces derniers au prorata des heures
effectues par rapport aux horaires normaux, pour avoir une ide exacte des effectifs
permanents rels.
Leffectif fiscal comprend toutes les personnes qui ont figur leffectif, quelque titre
que ce soit, et qui, de ce fait, ont peru une rmunration : cependant, sont exclus de cette
notion tous les salaris qui, titulaires dun contrat de travail, nont pas, du fait par exemple de
suspensions, reu un salaire durant lexercice.
Leffectif pay correspond au nombre de personnes dont la rmunration est totalement
ou partiellement maintenue (congs pays, absences maladie inclus).
Leffectif prsent, contrairement ce que cet adjectif laisserait supposer, comprend
leffectif au travail, mais galement celui qui est occup dans des activits non habituelles de
courte dure (visites mdicales, infirmerie, dlgation) ou pouvant staler sur une plus longue
priode (formation).
Analyse globale :
Lanalyse globale des effectifs, envisags dans leur totalit ou par catgorie, peut tre
35
Nombre de dparts
Effectif moyen
36
Durant une priode donne. Le nombre de dparts inclut aussi bien les
dparts en retraite que les licenciements, les mutations ou les dparts de saisonniers et les fins
de contrats dure dtermine.
Il convient alors de prciser le phnomne par des ratios plus prcis mesurant par
exemple limportance des dparts volontaires durant une priode donne.
T.V.O. :
Nombre de dmissions
Effectif moyen
T.S. :
Nombre dembauches
Ou par un indicateur complmentaire (turnover des nouveaux embauchs)
TONE =
Nombre dembauches.
Le turnover peut tre reprsent sous forme dune courbe de survie, o figure en
ordonne le pourcentage de personnel restant par rapport au nombre dembauches, et en
abscisse le nombre de mois de prsence.
Analyse des mouvements internes :
Les mouvements internes comprennent aussi bien la mobilit horizontale (transferts)
que verticale (promotions) : ils peuvent tre apprcis par une srie dindicateurs mesurant les
mouvements, soit pour lensemble du personnel, soit pour une catgorie particulire, soit pour
un service.
Diagnostic gnral :
Pour le raliser, un certain nombre dindicateurs seront retenus pour cerner des rsultats
(sur ou sous-effectifs par exemple). Les objectifs formaliss seront compars aux rsultats et
feront, dans le cas o ils nont pas t atteints, lobjet dune analyse de cohrence avec ceux
fixs pour dautres sous-fonction de personnel et avec ceux, gnraux, de lentreprise.
personnes dsires, ayant une qualification et comptence dtermines pour occuper un poste et
dont les spcifications doivent tre prcises un moment donn. Il sagit donc de dterminer
la quantit, qualit, localisation, et temps. La dfinition des besoins de personnel correspond
celle de la demande de lentreprise.
humaines dautre part, peuvent provenir, entre autres choses, dune perception des responsables
hirarchiques sur les rles estims secondaires du processus de planification et les mthodes
utilises pour communiquer et contrler des informations concernant les besoins et ressources
en main-duvre. En mme temps, une absence de dfinition crite et claire des responsabilits
dans le processus de planification peut encourager les responsables
39
prvisionnelle du personnel par une analyse des placements, cest--dire des promotions et des
transferts, qui peut tre envisage sur plusieurs plans : collectifs et individuels. Nous ne
retiendrons ici, conformment la dfinition que nous avons retenue pour la gestion
prvisionnelle du personnel, que les aspects collectifs. Ainsi, devra-t-on caractriser les
diffrentes stratgies en matire de promotion : Janciennet, au mrite, selon lge, le
diplme ou le passage travers une filire.
c- Audit du recrutement :
Le recrutement est, en fait, la dernire opration par ordre chronologique : ce nest
quaprs avoir puis divers moyens tels que la promotion interne, les reclassements, les
transferts, que les entreprises recourent au march externe de lemploi pour combler leurs
besoins. Les besoins futurs en personnel dpendent directement des objectifs gnraux de
lentreprise, des programmes de production et dun inventaire des ressources humaines, les
objectifs en matire de gestion prvisionnelle du personnel devraient donc reflter la
philosophie gnrale du management faute de quoi les oprations de recrutement risquent
dtre inefficaces.
Pour procder un audit du recrutement, il est ncessaire de rassembler des
informations ayant trait aux objectifs, politiques, programmes, et procdures de slection, de
recrutement, daccueil, et de dpart ; de recueillir les donnes concernant les divers cots de
recrutement, notamment partir de celles transmises par le contrle de gestion ; dexaminer les
fichiers de personnel et les dossiers individuels ; de considrer les apprciations portant sur les
40
en
matire
de
qualification,
spcialits,
rmunration,
place
dans
lorganigramme.
La deuxime tape vise la recherche de candidature, soit sur le march interne de
lemploi, soit sur les marchs externes.
La troisime tape concerne la slection, qui comprend les diverses oprations destines
liminer un certain nombre de candidatures.
Enfin, la dernire phase du processus du recrutement recouvre les diverses oprations
telles que la formalisation du lien juridique entre lemployeur et le nouvel embauch, par
lintermdiaire dun contrat de travail, laccueil et enfin ladaptation, qui sont destins autant
amliorer lintgration du nouvel embauch dans lentreprise qu acclrer sa productivit.
Audit de conformit :
Lauditeur sattachera vrifier si les procdures sont respectes, et si les pratiques sont
en conformit avec les obligations lgales. Il vrifiera si les autorisations budgtaires ont bien
t formalises, si la recherche de candidature a respect la lgislation, si les contrats de travail
41
42
A titre dexemple, les conclusions dun audit sur le recrutement ont t les suivantes :
'
&
la paie quil est donc ncessaire, avant dentamer un tel audit, de connatre.
43
a- Le processus de la paye :
La paye est une fonction extrmement complexe en raison de la diversit des lments
qui la composent (regroups en rubriques de paie) et de la multiplicit des oprations raliser
pour la mettre en France.
Cependant, les diverses oprations de la paye peuvent tre regroupes en trois grandes
catgories : ordonnancement, paiement, comptabilisation. Le schma suivant prsente les
principales tapes du processus de la paye :
ORDONNANCEMENT
Fixation des
bases de la
rmunration
Etat des
effectifs
Dure du
travail
Elments
complmentaires
Calculs et
dition des
documents
PAYEMENT
Salaires
Charges
COMPTABILISATION
Comptabilit
Paye
Dclarations
44
une srie doprations allant de la vrification de ladquation du salaire des embauchs celui
du poste quils occupent, la mise jour des fichiers des dossiers de personnel, en passant par
lexamen des applications des augmentations collectives et individuelles.
Le contrle de la fixation des bases de la rmunration implique la vrification de
lexistence de procdures de contrle, et celle de leur application.
45
leffectif, ou encore sont rellement prsentes. Cette opration passe par un contrle du
contenu des fichiers, concernant notamment les lments descriptifs de la situation personnelle
et professionnelle de chaque salari, afin de mettre en vidence des carts possibles.
Lauditeur procde ici toute une srie de comparaisons entre les effectifs pays et
prsents, les effectifs pays durant lanne N et durant lanne N-1, le nombre de bulletins de
paye et leffectif inscrit, etc.
Pour certaines catgories de personnel, comme le personnel pay temps partiel, les
intrimaires, les stagiaires ou les titulaires de contrats dure dtermine, il est souvent
procd un examen portant sur la totalit de la population de chaque catgorie, sur une dure
correspondant, en gnral, lexercice comptable ou lanne civile.
Toutes ces oprations peuvent conduire la dcouverte de personnel fantme ayant
quitt lentreprise et cependant toujours pay.
Pour dtecter les problmes ventuels, lauditeur, comme pour toutes les autres
oprations de la paye, dispose dun certain nombre dindicateurs, dont voici quelques exemples
:
Les fichiers non mis jour rgulirement pourrait causer des payements indus ;
46
tenant au poste ou la situation personnelle de lintress, les retenues diverses, (prts, saisies,
loyers, avances, acomptes, etc.).
Outre lexamen des procdures et de leur application, la vrification porte par exemple
sur les autorisations pralables, sur le montant des primes alloues, sur la rpartition de ces
primes par personne, sur la concordance des dductions pour le remboursement de prts avec
les montants prvus au contrat, sur le non dpassement du plafond autoris pour les avances,
sur les postes ou qualifications dont les titulaires font lobjet de retenues sur salaires.
daudits peuvent tre raliss : une vrification comptable des calculs et un audit informatique.
La vrification de la conformit des montants verser avec ceux correspondant aux
produits de base des divers lments de la rmunration, des effectifs et des temps de travail,
passe, dans certains cas, par la reprise des calculs : lauditeur compare les rsultats obtenus
avec ceux qui figurent dans les tapes prparatoires de la paie. Le contrle des calculs est
largement facilit lorsque des tats de paie dtaills sont dits, permettant ainsi de remonter
facilement dune paie individuelle lensemble du journal de paie. Certaines erreurs peuvent
dcouler du fait que les payes sont arrtes avant la fin du mois payer : les calculs sont
effectus alors entre le 20 et le 25 du mois, et certaines informations ne peuvent tre saisies
temps. Elles ncessitent soit un report sur le mois suivant, soit un traitement manuel, qui peut
47
entraner certaines discordances entre les totaux des journaux de paie et ceux obtenus
en faisant la somme de bulletins de paye, ou ceux des dclarations et des divers tats
statistiques.
Dans le cas le plus frquent o la paie est informatise, la vrification des calculs peut
aller jusqu lexamen de ladquation des rsultats du programme de paie au cahier des
charges et, ventuellement, sa mise en cause. Lauditeur apprcie par exemple le srieux du
sous-traitant ; il tudie le contrat de sous-traitance, examine la proprit et laccessibilit des
fichiers chez le sous-traitant ; et considre aussi les alternatives de traitement en cas darrt de
la production chez le sous-traitant. Cela lamne se poser des questions sur la confidentialit
des oprations et la rgularit du service qui recouvrent en partie le diagnostic des
responsabilits.
Dans le cas o la paye informatise est assure par un service interne, lauditeur
ralisera, dans certains cas, un contrle des programmeurs, afin dtre sr de la fiabilit et de la
confidentialit des oprations.
Toutes les oprations dordonnancement donnent lieu la publication dun certain
nombre de produits comme les journaux de paie, les bulletins de salaires, les dclarations, les
tats statistiques, etc. Aprs un contrle des rsultats daprs des journaux de paye, qui permet
de dtecter dventuelles erreurs, les divers produits sont imprims et vrifis puis envoys aux
destinataires, parmi lesquels la comptabilit qui procdera au paiement.
Lauditeur vrifiera que la liste des destinataires des tats est mise jour et que les
archives de salaires sont conserves en conformit avec les exigences lgales et dans des
conditions suffisantes de scurit.
Services HirarOprations
chie
- Embauches
- Dparts
- Promotions
- Classifications
- Description des
postes
- Dfinition de
49
Service
Personnel
Pointeaux
Comptabilit
Trsorerie
Informatique
Autres
procdures
- Fichiers de
personnel
- Dossiers
individuels
- Augmentations
collectives
- Augmentations
individuelles
- Primes
- Prsence :
Dcompte des
heures
- Absences
- Changement de
primes
- Boni
- Retenues de
loyer
- Retenues de
saisies
- Acomptes
- Prts
- Avances
- Soldes de
comptes
- Attestations de
salaires
- Virements
bancaires
- Cantine
- Indemnits
maladie
-
Versement
cotisations
Etablissement des
dclarations
Au cours de cette tape, peut tre galement ralise une tude sur les diffrentes
dlgations de pouvoir qui sont gnralement orales et traditionnelles. Il sagira de vrifier ici
qui a la signature bancaire, dans quel cas une double signature est ncessaire, quelle est la
forme et la date de la dlgation, qui a attribu cette dlgation, etc.
Lorsque des problmes apparaissent, une valuation de lefficacit du service paye peut
tre entreprise.
50
f- Synthse et recommandations :
Le diagnostic des problmes ventuellement rencontrs devrait saccompagner dune
apprciation des risques que lentreprise encourt de ce fait. Ainsi, les risques de fraudes ne sont
ni les plus importants ni les plus frquents par rapport ceux dus une gestion inefficace.
Dautres risques peuvent se manifester sous forme derreurs lies une absence de contrles
adquats, qui, leur tour, peuvent entraner des surcots, des sur ou sous effectifs dans le
service paye, etc. tous ces risques devraient tre valus et quantifis.
Laudit de la paye permet galement de juger de lefficacit du systme dinformation,
de la validation des bases de donnes utilises, de lexistence de lapplication et de
ladquation des systmes de contrle en vigueur.
Les recommandations dcouleront logiquement des constats raliss, en tenant compte
la fois des cots de mise en uvre, de la qualification des personnels en place et des risques
encourus. Il faut galement prendre en considration le rle de la fonction paye dans
lentreprise, et se demander si elle est conue comme un outil de gestion ou si elle est limite
la seule rmunration du personnel : dans le premier cas les documents servant llaboration
de la paye ne sont utiliss que pour celles-ci et la fonction paye nest alors pas intgre dans la
gestion de lentreprise, ce qui peut poser alors la question de lefficacit de la gestion de la
rmunration.
'
&
Un audit de la rmunration devrait logiquement dbuter par une analyse des objectifs
pour vrifier leur cohrence, et leur ralisation. Dans certains audits, cependant, une dmarche
inverse a t suivie : un constat des volutions des divers lments de la masse salariale a
dabord t ralis, suivi dune analyse des objectifs et des politiques de rmunration.
51
52
Attirer des individus en qualit et en nombre suffisant pour satisfaire aux objectifs de
ressources humaines ;
53
et de celui qui devrait ltre selon lui. Tout cela est mdiatis par la connaissance
quont les salaris de la structure salariale, de lvaluation de leur performance et de leur
comprhension des critres utiliss par lentreprise pour dterminer les salaires de base et les
augmentations de salaire.
Le caractre stimulant de la rmunration est expliqu selon la thorie de VROOM par
un ensemble de perceptions. Les premires portent sur la relation entre le degr deffort
dployer pour atteindre un certain rsultat, qui est fonction du degr destime de soi et de
lexprience passe face une situation de travail similaire. Les secondes ont trait aux liens
existant entre les diffrents niveaux de performances possibles et les avantages quils
procurent. Enfin, le salari accorde des valeurs diffrentes aux rsultats : ceux-ci sont estims
d autant plus importants quils satisfont plus de besoins. Cela dpend donc de la nature des
besoins et de leur degr de satisfaction par lavantage espr.
En consquence, plus le salari estime quil est capable de faire ce qui lui est demand,
plus il manifestera defforts (cest--dire plus sa motivation sera leve pour faire ce quon
attend de lui). Cela nimplique pas pour autant que ses efforts seront couronns de succs :
celui-ci dpend de ses aptitudes, et de la connaissance quil a de son rle et des moyens mis
sa disposition pour effectuer son travail.
Cette thorie montre que le salaire, ou tout lment de rcompense, a un effet motivant
sur le degr deffort, dans la mesure o il est reli la performance et o il est peru comme
important par le salari.
La comprhension des attentes des salaris ne suffit pas : lanalyse des politiques
salariales implique aussi celle des contraintes qui psent sur elles et du degr de libert dont
dispose lentreprise pour dterminer ses objectifs en matire salariale.
55
lentreprise et les recommandations ventuelles faites partir dune analyse des politiques
salariales
56
lvolution est soit dpendante dlments externes lentreprise (variation du montant des
charges, variation du nombre de jours travaills, augmentation du plafond de scurit sociale,
accroissement des cotisations pour accident du travail, variation des temps de travail), soit
fonction de dcisions propres lentreprise, (quoique certains lments soient souvent ngocis
avec les syndicats) comme les charges, les augmentations gnrales et individuelles, les heures
supplmentaires, la formation, la modification de lorganisation du travail, le recours
lintrim, labsentisme (d notamment aux maladies et aux absences diverses) ou les
accidents.
Techniques danalyse :
57
Pour calculer les incidences des diffrents facteurs sur lvolution de la masse
salariale, lauditeur dispose dun certain nombre doutils danalyse, utiliss par quelques
directions du personnel pour la prvision et le contrle, dont seuls ceux qui intressent les
augmentations gnrales, les variations deffectifs et les modifications de structure, seront
exposs ici.
Incidences des augmentations gnrales :
Par augmentations gnrales, on entend celles qui gnralement en pourcentage soit
modifient, de faon uniforme les salaires de la totalit du personnel, soit ne sappliquent qu
certaines catgories de salaris.
Les volutions de la masse salariale dues ce facteur peuvent tre analyses grce ce
que lon appelle leffet niveau et leffet masse.
Effet niveau :
Il consiste comparer le montant des salaires entre deux dates. Lincidence pour
lanne considre peut tre analyse en termes additifs ou multiplicatifs : le choix dpendra de
la politique adopte par lentreprise. Dans le premier cas, qui est gnralement celui des
entreprises publics statut ainsi que celui de la Fonction Publique, le taux sajoute aux
prcdentes augmentations accordes depuis le dbut de lexercice : on dit que le taux
prcdent est port au taux nouveau. Ainsi, un salaire de 100 au 1 er janvier, augment de 2,5%
au 1er fvrier devient 102,5. Si au 1 er octobre une nouvelle augmentation de 2,5 % a lieu, celleci sapplique comme la premire au niveau de salaire du 31 dcembre de lanne prcdente.
Le taux additif correspondant est de : 1,025 + 1,025 = 1,050 soit 5%.
Si le taux est multiplicatif, ce qui est le cas le plus courant dans les entreprises, la
hausse de 2,5 % au 1 octobre sera calcule sur la base du salaire de septembre soit 1,025 X
1,025 = 1,0506 soit 5,06%.
Effet masse :
Leffet sur la masse salariale dune augmentation est videmment diffrent selon que
celle-ci a lieu le 1er fvrier ou le 1 er octobre. En effet, une augmentation de 2,5% au 1 er fvrier
correspond une hausse de la masse salariale de :
2,5 X 11 / 12 == 2,29%, alors quune augmentation de 2.5% au 1 er octobre quivaut :
2.5 X 3/ 12 = 0,625%.
Leffet en masse, dune augmentation tient compte du nombre de mois exacts pendant
lesquels cette dcision aura effet.
58
59
60
salariales pour comparer les valeurs des points moyens. Ou mdians de postes clefs
aux taux du march. Les salaires les plus levs, notamment ceux de la direction, vont tre
beaucoup plus influencs par la culture de lentreprise, la capacit de payer de celle-ci, les taux
des marchs du travail,les autres lments de la rmunration, et, surtout, la performance qui
sera essentiellement dtermine par les rsultats obtenus sur le march du produit.
lvaluation des tches et de lquivalence des exigences pour chaque poste. Le nombre de
classes demploi est fonction du nombre demplois diffrents, de lcart entre le salaire
minimum et maximum dans lentreprise, des objectifs des politiques salariales et de
promotions, mais galement des perceptions des salaris concernant les diffrences entre
emplois.
61
'
"
Laudit de la formation peut tre conu comme le prolongement des conclusions dun
pr-diagnostic, ayant mis en vidence que ce domaine est la principale source des risques
constats. Laudit peut tre galement dclench la suite dune demande expresse de la
direction, qui vrifier lefficacit de la formation dispense dans lentreprise ; dans certains
cas cependant, la mission peut tre restreinte lexamen dun aspect particulier, comme
laudit des procdures, la vrification des comptes ou lvaluation dun programme.
Linconvnient de cette deuxime dmarche rside dans le fait que la direction, faute souvent
dun diagnostic suffisant, na pu percevoir que les problmes les plus apparents, et
dclenchera de ce fait une action pouvant laisser dans lombre les risques majeurs.
La dfinition de la mission sera donc une tape importante pour lauditeur, car elle
dterminera et sa longueur, et la mthodologie utilise.
Lobjet de laudit complet de la formation est de dresser un constat, de dfinir les
problmes ventuels et les risques dans ce domaine, den diagnostiquer les causes, et de
formuler, au-vu de celles-ci, des recommandations daction.
a- Le processus de la formation :
1er . Dfinition de la formation :
La formation concerne toute activit qui essaye, dlibrment, damliorer ou de
complter les connaissances, aptitudes et attitudes dune personne dans son travail : elle se
diffrencie de lducation (ou premire formation) qui concerne surtout le dveloppement
personnel et lacquisition de connaissances et mthodologies de base.
La formation constitue une activit particulire en ce sens quelle concerne la fois le
salari et lentreprise : son valuation oblig tenir compte la fois des ractions des salaris
et des objectifs de lentreprise. Par ailleurs, les dpenses quelle entrane pour lentreprise,
ainsi que les diffrentes procdures suivre sont soumises des obligations qui limitent, en ce
domaine, la libert de lemployeur. Enfin, la formation est un cot, en termes defforts, pour
lindividu qui la suit.
62
Lvaluation de ces
rsultats se fera laide de critres defficience, soit conomiques (comparaison des cots
engags aux rsultats enregistrs), soit sociaux (accroissement de la satisfaction des salaris,
diminution du turn-over, etc.), soit techniques (accroissement de la qualit de la production,
etc.).
Une analyse plus fine est cependant ncessaire pour valuer les rsultats en tenant
compte des caractristiques du processus de formation.
Ce processus peut tre dcompos en une srie dtapes qui recouvrent :
- Recueil et dfinition des besoins ;
- Dfinition des objectifs ;
- Slection des personnes former ;
- Dfinition des programmes ;
- Choix des formateurs ;
- Activits de formation ;
- Evaluation des rsultas.
devraient tre dfinis les besoins. Ceux-ci peuvent tre recueillis par diverses procdures
crites (questionnaires, formulaires) et orales (entretiens auprs de la hirarchie et des
intresss). Le recueil des besoins devrait tre tabli en fonction des objectifs poursuivis au
niveau de chaque service, mais galement en tenant compte de lapprciation des
performances passes et des potentiels de chaque personne.
amliorer, ainsi que les critres permettant de juger de lefficacit des actions entreprises. Il
63
faut que les objectifs soient clairs, prcis, quantifis dans la mesure du possible, et
acceptables par la direction et les salaris concerns, tout en tant cohrent avec la stratgie
globale.
Les objectifs peuvent dcouler de situations comme le changement de structure, la
nouvelle organisation du travail, ladaptation de nouvelles technologies dues lachat dun
nouveau matriel.
localisation des stages et sur les mthodes pdagogiques qui doivent tre adaptes aux publics
viss.
pdagogique choisie, avec succs, et ayant lhabitude du type dauditoire auquel appartient les
personnes former.
Lactivit de formation :
Elle recouvre les diverses phases du cycle dapprentissage, en suivant des procdures
pdagogiques et en utilisant des matriaux, dans les locaux situs en dehors du lieu de travail,
pour une dure spcifie, et un cot gnralement dtermin davance.
Apprentissage
Changements de
performance
64
Le premier rsultat enregistr est constitu par les ractions des forms, durant et juste
aprs laction de formation, vis--vis du formateur, de la formation elle-mme, de la situation,
et des autres forms.
Lacquisition des connaissances, daptitudes ou dattitudes, est value au moyen de
tests passs avant et aprs laction de formation pour constater des carts et valuer les
rsultats immdiats de lapprentissage.
Lorsque la personne forme revient sur son lieu de travail, des changements de
comportement peuvent tre observs, notamment par la hirarchie. Lapprciation de ces
changements est gnralement faite de trois six mois, voire un an, aprs laction de
formation.
Le dernier rsultat possible de la formation est le changement de performances dans le
travail, qui peut tre apprci laide dindicateurs quantitatifs (accroissement de la
productivit, la diminution de labsentisme, etc.) et qualitatifs (amlioration des
communications, diminution des conflits, etc.).
Ces rsultats bruts peuvent dpendre de multiples facteurs : lauditeur en fera une
analyse pour valuer leur efficience et leur efficacit.
Types de cots
Source dinformation
- Locaux
Comptabilit
- Matriel (amortissement)
Comptabilit
- Etablissement de programmes
Cot
- Diffusion
Direction du personnel
Budget SF
Comptabilit
Production
Comptabilit
ventuel
par
heures
Direction du personnel
supplmentaires ; embauche
-Cots administratifs (tenue et traitement des
dossiers)
A partir des informations recueillies, un constat pourra tre tabli pour dterminer des
carts par rapport aux objectifs, aux procdures, et analyser lefficacit et lefficience des
actions de formation.
66
procdures suivies aux obligations lgales et conventionnelles. Pour ce faire, lauditeur aura
intrt se reporter aux principaux textes lgaux sur la formation.
Evaluation de lefficacit :
Pour analyser les rsultats en terme defficience et defficacit lauditeur dispose dun
67
68
Pratiques et procdures
D E
Lanalyse de cohrence interne permet de rpondre aux questions : le rsultat pouvaitil tre atteint par les procdures actuelles ? les objectifs atteints taient-ils rellement ceux
quil fallait viser, compte tenu des politiques et stratgies vises par lentreprise ?
69
2me . Recommandations :
La mise en vidence des diffrents problmes et des risques dans la formation, et de
leurs causes, permet daboutir la dernire tape de laudit, qui est celle des
recommandations de solutions.
Un arbre des causes pourra tre construit en partant des rsultats observs et en
remontant la chane des vnements.
Ainsi, la non-conformit lgale peut rsulter dune inobservation des procdures,
dune absence dinformation cohrente, dun dsintrt de la hirarchie et de la direction. De
mme, le manque de formation pour certaines catgories de personnel peut tre d soit une
volont dlibre, soit une absence de procdure de recueil des besoins. Les causes des
diffrents problmes pourront tre hirarchises en tenant compte de lavis des principaux
responsables, et dboucher sur une srie de recommandations de solutions.
Le choix des solutions sera fonction de leur cot de mise en uvre, de leur faisabilit,
et des objectifs viss par lentreprise.
Un calendrier de la mise en uvre doit tre tabli avec lindication des objectifs
atteindre, du nom du responsable de laction, et ventuellement du cot de cette mise en
uvre.
70
%
Si les ouvrages exclusivement consacrs ce sujet sont peu nombreux, en
revanche les offres de service abondent. Hay Management, IDRH, CSA,
Cofremca, Credoc, Esop, Cesem, Cerq et mme les instituts de sondage Ipsos ou
la Sofres proposent des audits du climat social. Certains de ces organismes
offrent daller audel du simple audit ponctuel en surveillant les tendances
dvolution des opinions partir dinterogations priodiques dun panel de
salaris.
Limportance de loffre tmoigne de limportance de la demande. Encore
convient-il dajouter un nombre important dentreprises qui ralisent
rgulirement des audits de climats social sous forme daudit interne.
Au Maroc, laudit social a vu le jour, il y a une dizaine dannes, mais ne
semble pas percer dans le secteur des ressources humaines encore considr
comme le parent pauvre au sein de lentreprise.
Larrive de lInstitut International dAudit Social (IAS) au Maroc en
1999 aidera lvidence ce concept se concrtiser davantage. Il reste
dvelopper la communication et la vulgarisation de ce mode dvaluation.
71
&'
Audit social
Srie : Que sais-je ?
Ressources humaines
Jean-Marie PERETTI
('
www.management.free.fr
72